Մանրածախ վաճառքի գործողությունների կառավարում (գործառնական ստանդարտներ և գործառնական հսկողություն): Մարքեթինգի մանրածախ վաճառքի բաժնի հանրագիտարան


Դինամիկ զարգացող շուկաներում բարձր մրցակցային միջավայրում ընկերությունը պետք է սահմանի հստակ նպատակներ և որոշի դրանց հասնելու ուղիները: Վաճառքի բաժնի առաջադրանքների հիմքում ընկած է հաճախորդների գոհունակությունը և շուկայում հաջող մրցակցությունը: Առևտրի բաժնի գործունեության պլանավորումը պահանջում է հաշվի առնել բազմաթիվ գործոններ, առաջին հերթին, վաճառքի շուկայի բնութագրերը, պոտենցիալ սպառողների քանակն ու աշխարհագրական դիրքը, մրցակիցների շուկայաբաժինը, արտադրանքի խթանման մարկետինգային ռազմավարությունը և շատ ուրիշներ:

Առևտրի բաժնի կազմակերպումը ամբողջ կազմակերպության գործունեության պլանավորման կարևոր բաղադրիչն է: Չնայած այն բանին, որ խոշոր ընկերություններում երբեմն դա այնքան էլ շատ չէ վաճառքի բաժնի ստեղծման մասին, որքան այն վերակազմավորելու մասին, այնուամենայնիվ, առաջին և երկրորդ դեպքերում ընկերության ղեկավարությունը պետք է անի հետևյալը.

  • ձևակերպել վաճառքների բաժնի նպատակները.
  • զարգացնել օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը.
  • որոշում հաճախորդների հետ աշխատելու առանձնահատկությունները.
  • վաճառքի բաժնի գործունեության գնահատման չափանիշներ սահմանել:

Այս գլուխը նվիրված է ընկերությունում վաճառքի կազմակերպմանը, չնայած մենք կանդրադառնանք նաև աութսորսինգի հարցերին, այսինքն. արտաքին կապալառուների ներգրավում:

Վաճառքի բաժնի նպատակներն ու խնդիրները

Companyանկացած ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը ընդհանուր նպատակով միավորված մի խումբ մարդկանց գործունեության կառավարման միջոց է, որն ուղղված է վերջնական արդյունքի հասնելուն: Կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման նպատակը պարտականությունների բաշխումն է և խմբի անդամների գործունեությունը համակարգելը, որպեսզի նրանք որպես թիմ հանդես գան հանձնարարական առաջադրանքների կատարման մեջ: Վաճառքի կառուցվածքի ստեղծման ժամանակ համապատասխան գերատեսչության առաջադրանքները ձևակերպվում են ՝ հիմնվելով ընկերության մարկետինգային նպատակների վրա:

Վաճառքի կազմակերպչական կառույց ստեղծելիս հաշվի առեք հետևյալը.

  • Աշխատանքի բաժանումը և աշխատողների մասնագիտացումը պետք է ձեռնտու լինեն ընկերության համար.
  • վաճառքի կազմակերպությունը պետք է ապահովի ընկերության վաճառքի կայունությունն ու շարունակականությունը.
  • վաճառքի կազմակերպությունը պետք է ապահովի անհատական \u200b\u200bաշխատողների կամ ձեռնարկության բաժինների կողմից իրականացվող վաճառքի գործունեության տարբեր տեսակների համակարգումը:

Երկու դար առաջ Ադամ Սմիթը շեշտեց, որ աշխատողների մասնագիտացումը ուղղակիորեն կապված է աշխատանքի արտադրողականության հետ: Պարտականությունների առանձնացումը և մասնագիտացումը հանգեցնում են արտադրողականության բարձրացման, քանի որ յուրաքանչյուր աշխատող կենտրոնանում է իրենց աշխատանքային պարտականությունների հստակ շրջանակի կատարման վրա: Այնուամենայնիվ, այս հայտարարությունը միշտ չէ, որ ճշմարիտ է անձնական վաճառքի համար, երբ վաճառքի ներկայացուցիչը ունի գործառույթների շատ լայն շրջանակ ՝ սա կարող է կապված լինել ընկերության կողմից արտադրված ապրանքների վաճառքի առանձնահատկությունների հետ կամ որոշակի տարածաշրջանում ապրանքների ամբողջ տեսականի վաճառելու անհրաժեշտության կամ ընկերության բոլոր հաճախորդներին սպասարկելու անհրաժեշտության հետ: Իշտ է, որոշ ընկերություններում վաճառքը բավականին բարդ է, և աշխատանքի մասնագիտացումը կարող է հանգեցնել միավորի արդյունավետության զգալի աճի: Այս պայմաններում կառավարման համար մարտահրավեր է վաճառքային գործունեության օպտիմալ բաշխմամբ կազմակերպչական կառույց ստեղծելը, որը առավելագույն օգուտներ կբերի ընկերությանը:

Սովորական է առանձնացնել վաճառքի կազմակերպման երկու հիմնական սխեմաները, որոնք մանրամասն կքննարկվեն ստորև:

Հորիզոնական կառուցվածքը արտացոլում է ընկերության նպատակային գործողությունների բաժանումը առանձին առաջադրանքների և գործառույթների և դրանց ինտեգրումը առանձին բաժինների: Ինչպես ցույց կտանք ստորև, այս կառույցը հիմնված է չորս հիմնական սկզբունքների վրա, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր արժանիքներն ու ցնցումները:

Ուղղահայաց կառուցվածքը արտացոլում է կազմակերպության հիերարխիան: Որքան կառավարման մակարդակը բարձրագույն կառավարման և առաջնագծի աշխատակիցների միջև, այնքան ավելի բարդ է կազմակերպության կառուցվածքը: Ընկերությունը մեծանալուն պես մեծանում է դրանում հիերարխիկ մակարդակների քանակը, և, համապատասխանաբար, ավելի շատ ջանք է պահանջվում նրանց գործունեության համակարգման համար:

Չնայած այն հանգամանքին, որ շատ ընկերություններ իրենց վաճառքի կազմակերպությունը հիմնում են աշխատանքի բաժնի և վաճառքի մասնագետների մասնագիտացման սկզբունքների վրա, նրանք հաճախ անտեսում են այն փաստը, որ դա ոչ թե մարդիկ են, ովքեր պետք է կազմակերպվեն, այլ գործողությունները: Այլ կերպ ասած, գործունեության տեսակները կամ վաճառքի ուժի ֆունկցիոնալ պարտականությունները պետք է համապատասխանեն որոշակի դիրքերին, և ոչ թե որոշակի աշխատողների անձնական որակներին: Տվյալ ձեռնարկության համար օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքի մշակումից հետո գործնականում դրա իրականացումը հետևում է, այսինքն. անձնակազմի հավաքագրում մեր վերապատրաստված աշխատակիցների շարքում կամ դրսից մասնագետների հրավեր: Ժամանակի ընթացքում ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցները, ձեռք բերելով փորձ և որակավորում, կկարողանան բարձրանալ կարիերայի սանդուղք ՝ ապահովելով կառուցվածքի գործառույթի կայունությունն ու շարունակականությունը:

Աշխատակիցների աշխատանքի բաժանումը և մասնագիտացումը պահանջում են կազմակերպության նպատակներին հասնելու ուղղությամբ նրանց ջանքերի համադրումը և ինտեգրումը: Որքան ավելի շատ կազմակերպական խնդիրներ են լուծում տարբեր մասնագետներ, այնքան ավելի դժվար է համակարգել իրենց աշխատանքը: Եթե \u200b\u200bվաճառքը իրականացվում է արտաքին գործակալների կամ միջնորդների կողմից, դժվարությունները մեծանում են, քանի որ մենեջերը չի կարող ուղղակիորեն ուղղորդել իրենց աշխատանքը և միշտ չէ, որ կարող է վերահսկել իրենց գործողությունները:

Կազմակերպության սեփական վաճառքի բաժնի աշխատակիցների գործունեության համակարգումը և ինտեգրումը պետք է հիմնված լինի հետևյալ սկզբունքների վրա.

  • կենտրոնանալ ընկերության հաճախորդների կարիքների և հետաքրքրությունների վրա.
  • ընկերության այլ բաժինների հետ փոխգործակցություն (արտադրություն, դիզայնի բյուրո, լոգիստիկա, ֆինանսական վարչություն և այլն);
  • Միևնույն վաճառքի բաժնում տարբեր գործառույթներ իրականացնող մասնագիտացված թիմերի միջև առաջադրանքների հետևողականությունը:

Վաճառքի կազմակերպության հորիզոնական կառուցվածքը

Վաճառքի կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է լինի ճկուն գործիք ընկերության նպատակներին հասնելու համար: Բայց կառուցվածքը կարող է փոփոխվել, երբ ընթացիկ առաջադրանքները, ռազմավարությունները կամ արտաքին գործոնները փոխվում են, ուստի անհնար է իդեալական տարբերակ առաջարկել վաճառքի բաժնում յուրաքանչյուր աշխատողի կամ աշխատողների խմբի գործառույթների բաշխման համար: Այնուամենայնիվ, առաջին հարցին, որին պետք է պատասխանի, ձևակերպվում է հետևյալ կերպ. Արդյո՞ք ընկերությունը պետք է ստեղծի իր վաճառքի համակարգը, կամ իմաստ ունի դիմել երրորդ կողմի վաճառքի կառույցների ծառայություններից:

Աութսորսինգ

Միշտ չէ, որ ընկերությունը ձեռնտու է ստեղծել իր վաճառքի կառուցվածքը, երբեմն ցանկալի է դիմել համապատասխան ֆիրմաների մասնագիտացված մասնագետներին, որոնք մասնագիտանում են համապատասխան ապրանքների վաճառքում: Իր բիզնեսի գործընթացների կամ գործառույթների մի մասի կազմակերպության կողմից համապատասխան ոլորտի մասնագիտացված որևէ այլ ընկերության փոխանցումը կոչվում է աութսորսինգ: Աութսորսինգը ընկերությանը թույլ է տալիս նվազեցնել իր գործունեության ծախսերն ու աշխատուժը և կենտրոնանալ իր հիմնական գործունեության վրա ՝ առանց շեղվելու երկրորդականներից: Սա հատկապես վերաբերում է այն ընկերություններին, որոնք գործում են համեմատաբար փոքր հաճախորդների կամ վաճառքի ցածր ներուժ ունեցող մարզերում, այսինքն. որտեղ ձեր սեփական վաճառքի բաժնի պահպանումը ֆինանսական շահութաբեր չէ: Հաճախ ընկերությունները օգտագործում են համակցված մեթոդ. Նրանք ստեղծում են իրենց փոքր վաճառքի բաժինը և վարձում են անկախ գործակալներ:

Ձեր սեփական վաճառքի բաժնի ստեղծման կամ արտաքին ռեսուրսների վաճառքի մասին որոշումը կայացվում է ՝ հաշվի առնելով բազմաթիվ գործոններ, բայց հետևյալ չորսն առավել կարևորներից են.

  • տնտեսական նպատակահարմարություն.
  • վերահսկման և համակարգման անհրաժեշտություն;
  • գործարքի ծախսերը.
  • ռազմավարական ճկունություն:

Տնտեսական նպատակահարմարություն

Ընտրելով ձեր բաշխիչ համակարգը կառուցելու կամ այս գործառույթն ապահովելու միջև, օգտակար է վերլուծել և համեմատել երկու տարբերակների հետ կապված ծախսերը: Համեմատության արդյունքները ցույց են տրված Նկ. 1.

Նկար: 1. Ձեր սեփական բաժնի պահպանման և աութսորսինգի պահպանման ծախսերը

Գրաֆիկը ցույց է տալիս, որ մինչև որոշակի պահի վաճառքի լիարժեք աշխատակազմի պահպանումն ավելի թանկ է, քան կապալառուներ վարձելը: Դա պայմանավորված է երրորդ կողմի գործակալների ցածր գներով, աշխատավարձի բարձրացման անհրաժեշտությամբ և այլ ծախսերով: Բայց արտաքին վաճառքի ծախսերը աճում են վաճառքի հետ, քանի որ գործակալները սովորաբար մեծ հանձնաժողովներ են ստանում գործարքից: Հետևաբար, կա մի կետ (նկարում V b), որի հասնելուց հետո ընկերության համար ավելի ձեռնտու է ձևավորել իր սեփական վաճառքի կառուցվածքը: Սա բացատրում է, թե ինչու աութսորսինգը օգտագործվում է, որպես կանոն, կա՛մ փոքր տարածքների խոշոր ընկերությունների, կա՛մ այն \u200b\u200bփոքր ձեռնարկությունների կողմից, որոնք ունեն այդքան քիչ վաճառք, որ տնտեսապես անխոհեմ է սեփական վաճառքի բաժնի ստեղծումը: Անկախ վաճառքի գործակալների համեմատաբար ցածր ծախսերը մեծացնում են աութսորսինգի գրավչությունը, երբ ընկերությունը ընդլայնվում է նոր շրջաններ կամ նոր ապրանքատեսակ մուտքագրվելիս շուկա: Միևնույն ժամանակ, ընկերության ձախողման դեպքում ընկերության ծախսերը նվազագույն են, քանի որ արտասահմանյան ընկերությունը (կապալառուն) վարձատրություն չի ստանալու, քանի դեռ նա չի վաճառում ապրանքը:

Մյուս կողմից, պետք է հաշվի առնել, թե որքա՞ն վաճառք կարող է ապահովել ընկերության սեփական վաճառքի բաժինը և որքանով է արտասահմանյան ընկերությունը: Կառավարումը հաճախ կարծում է, որ լիաժամկետ վաճառքի ուժ ստեղծելը ավելի արդյունավետ է, քանի որ.

  • վաճառքի անձնակազմը զբաղվում է միայն ընկերության արտադրանքի վաճառքով.
  • աշխատողները կարող են ստանալ հատուկ դասընթացներ `հաճախորդների որոշակի խմբերի կամ ապրանքների կատեգորիաների հետ աշխատելու համար.
  • ավելի հեշտ է խթանել սեփական աշխատակիցներին.
  • հաճախորդները նախընտրում են գործ ունենալ արտադրանքի արտադրողի հետ, ոչ թե միջնորդի հետ

Այնուամենայնիվ, հարկ է հիշել, որ բարձր մակարդակի փորձառու և բարձր որակավորում ունեցող արտաքին վաճառողները, ովքեր մասնագիտանում են որոշակի ոլորտում, կարող են ավելի ձեռնտու լինել, քան իրենց բաշխման համակարգը - մանավանդ, երբ ընկերությունը զարգացնում է նոր աշխարհագրական շրջան, շուկայում գործարկում է նոր արտադրանք, կամ ստարտափ ընկերություն է: գոյություն չունի վաճառքի սեփական կառուցվածքը:

Վերահսկում և համակարգում

Ընկերության ընթացիկ նպատակներին և խնդիրներին համապատասխան վաճառքը վերահսկելու և համակարգելու ունակությունը ևս մեկ փաստարկ է ՝ ձեր սեփական վաճառքի բաժնի ստեղծման օգտին: Փաստն այն է, որ արտաքին գործակալները, հետապնդելով իրենց սեփական կարճաժամկետ նպատակները, կարող են հրաժարվել հաճախորդական ընկերության ռազմավարական գործունեությանը մասնակցելուց, որի վերադարձը հնարավոր է միայն երկարաժամկետ հեռանկարում, օրինակ ՝ նոր հաճախորդներ գտնելու և ներգրավելու, նշանակալի փոքր հաճախորդների հետ աշխատելու մեջ: աճի պոտենցիալը, հետագա վաճառքի ծառայությունում, նոր ապրանքների շուկա խթանման գործում: Բացի այդ, արտաքին ռեսուրսավարները կարող են դիմակայել պայմանագրային ընկերության խիստ վերահսկողությանը, որը ընկերության սեփական վաճառքի ուժի աշխատակիցները իրենց թույլ չեն տա:

Հաճախորդ ընկերությունը կարող է ցանկացած պահի հրաժարվել արտաքին ռեսուրսներից, բայց միշտ չէ, որ հաջողվում է օբյեկտիվորեն վերլուծել և ձևակերպել կապալառուի հետ փոխհարաբերություններից դժգոհության պատճառները: Այս պատճառները կարող են լինել ինչպես օբյեկտիվ (օրինակ ՝ իրենց պարտականությունների գծով արտասահմանյան կողմից անտեսում), այնպես էլ սուբյեկտիվ (շուկայում անբարենպաստ պայմաններ): Հիշեք, որ եթե հաճախորդները սովոր են արտաքին գործակալին, մատակարար-հաճախորդ փոխհարաբերությունները կարող են տուժել, եթե դրանք փոխարինվեն իրենց վաճառքի սեփական անձով: Ավելի հեշտ է վերահսկել և համակարգել ձեր սեփական վաճառքի անձնակազմի գործողությունները, դրա համար մենեջերների զինանոցում կան տարբեր եղանակներ `նոր աշխատողների ընտրություն և ուսուցում, ներքին բիզնեսի կանոնակարգերի և քաղաքականության հաստատում, գնահատման և վարձատրության տեխնիկայի կիրառում և այլն: մինչև որոշակի ժամանակահատվածի անբավարար արդյունքներ ցույց տված աշխատակիցների աշխատանքից ազատելը:

Գործարքի ծախսեր

Գործարքի ծախսերի տեսության համաձայն, արտաքին ռեսուրսների հետ աշխատելու ծախսերը գերազանցում են ձեր սեփական վաճառքի բաժնի պահպանման ծախսերը, երբ վաճառքը պահանջում է զգալի ներդրումներ: Պատճառն աննշան է. Հաճախ գործակալները իրենց շահերը հետապնդում են արտադրողի շահերին վնաս հասցնելու համար, օրինակ, նրանք ֆորմալ կերպով մոտենում են գնորդների հետվճարային ծառայության խնդիրներին և անտեսում են փոքր հաճախորդների կարիքները, քանի որ նման գործարքները շոշափելի շահույթ չեն բերում: Հաճախորդ ընկերությունը չի կարող վերահսկել այդպիսի գործակալներին և ազդել դրանց գործողությունների վրա, մանավանդ որ շուկայում նման ծառայությունների ընտրությունը սահմանափակ է: Նման պայմաններում գործարքի արժեքը բարձր է: Այնուամենայնիվ, եթե ինչպես արտադրողը, այնպես էլ արտասահմանյան ընկերությունը պարտավորվում են երկարաժամկետ և փոխշահավետ համագործակցությանը, նրանց միջև հաստատվում է ամուր գործարար հարաբերություն:

Ռազմավարական ճկունություն

Ռազմավարական ճկունությունը կարևոր չափանիշ է, որը պետք է հաշվի առնել ձեր սեփական վաճառքի համակարգը կառուցելու կամ արտաքին ռեսուրսների ստեղծման միջև: Անկայուն, արագ փոփոխվող շուկայի կամ մրցակցային միջավայրը, նոր տեխնոլոգիաների պարբերաբար ներդրումը և երկարատև արտադրանքի կյանքի ցիկլերը թելադրում են այն պայմանները, որոնց դեպքում ընկերությունների համար ավելի ձեռնտու է աշխատել արտաքին գործակալների հետ աշխատելը: Սա նրանց հնարավորություն է տալիս պահպանել իրենց բաշխման ուղիների ճկունությունը և հաջող մրցակցել շուկայում: Հիմնական պատճառն այն է, որ ձեր սեփական ուղղահայաց ինտեգրված բաշխման համակարգի արագ վերակազմավորումը ավելի դժվար է, քան որակյալ բաշխիչ գործակալ գտնելը, մանավանդ, եթե ապրանքի վաճառքը չի պահանջում լրացուցիչ ներդրումներ կամ երկարաժամկետ պայմանագրեր: Այլ կերպ ասած, օտարերկրացիների հետ աշխատելն իմաստ ունի, երբ ձեր սեփական վաճառքի ուժը գործարկելն ավելի դժվար է, քան ոչ շատ վերահսկվող անկախ գործակալների հետ գործ ունենալը:

Միջնորդների դասակարգման և ընտրության չափանիշներ

Եթե \u200b\u200bընկերությունը որոշում կայացնի վաճառել արտաքին ռեսուրսներ, ապա այն ստիպված կլինի դիմել միջնորդներին, որոնք կարելի է բաժանել չորս ընդհանուր կատեգորիաների.

  • արտադրական ընկերության վաճառքի ներկայացուցիչներ.
  • վաճառքի գործակալներ;
  • դիստրիբյուտորներ;
  • դիլերները

Վաճառքի ներկայացուցիչները երկարաժամկետ պայմանագրի հիման վրա զբաղվում են արտադրողի արտադրանքի շուկայավարմամբ: Նրանք ոչ վաճառված ապրանքների օրինական, ոչ ֆիզիկական տեր չեն, նրանց խնդիրն է բացառապես ապրանքները շուկայացնելը: Ներկայացուցիչները իրավունք չունեն փոխել արտադրական ընկերության վաճառքի քաղաքականությունը, որի հիման վրա ձևավորվում է գնագոյացման ռազմավարությունը, վաճառքի պայմանները և այլն: Որպես կանոն, ներկայացուցիչները գործում են խիստ սահմանափակ տարածքում և մասնագիտանում են տարբեր արտադրողների մի քանի փոխկապակցված, բայց ոչ մրցակցային արտադրանքի գծերի: Այս մոտեցումը ներկայացուցիչներին տալիս է մի շարք առավելություններ:

  • Դուք կարող եք երկարաժամկետ հարաբերություններ հաստատել ձեր տարածքում մի քանի հավանական հաճախորդների հետ:
  • Դուք կարող եք ուսումնասիրել վաճառված ապրանքների ամբողջ տեսականին:
  • Հնարավոր է էապես կրճատել ծախսերը `բաժանելով վաճառքի հետ կապված ծախսերը բազմաթիվ արտադրողների միջև:
  • Կարող եք սահմանել վարձատրության ճկուն սխեմա, քանի որ միջնորդավճարի չափը ուղղակիորեն կախված է վաճառված ապրանքների ծավալից:

Դիստրիբյուտորները նույնպես մասնակցում են ապրանքների վաճառքին և հատուցվում են հանձնաժողովների տեսքով ՝ առանց լինելով վաճառված ապրանքների օրինական կամ ֆիզիկական տերը: Նրանք տարբերվում են ներկայացուցիչներից, քանի որ նրանք սովորաբար զբաղվում են հաճախորդի ապրանքների ամբողջ տեսականիով: Հետևաբար, գործակալը ոչ միայն ներկայացնում է ընկերության ապրանքները որոշակի տարածքում, այլև կատարում է իր բոլոր վաճառական անձնակազմի գործառույթները: Սովորաբար վաճառքի գործակալին տրվում է որոշակի լիազորություն և կարող է ճշգրտել գները և վաճառքի պայմանները: Բացի այդ, նա հնարավորություն ունի ազդել «իր» հաճախորդի վաճառքի և խթանման ծրագրերի վրա:

Դիստրիբյուտորը սովորաբար իրավաբանական անձ է կամ ֆիզիկական անձ, որը գնում է ապրանքների մեծաքանակ բեռներ և դրանք վաճառում տարածաշրջանային շուկաներում: Ի տարբերություն ներկայացուցչի և գործակալի, դիստրիբյուտորը ապրանքներ է գնում իրենց հաշվին և դրանք վերավաճառում այլ հաճախորդների: Բայց դիստրիբյուտորը միայն մեծածախ վաճառողը չէ, որը պարտավորություն չունի պարտավորություն ձեռք բերել արտադրական ընկերության նկատմամբ: Դիստրիբյուտորը պայմանագիր է կնքում հաճախորդների ընկերության հետ, որի ընթացքում հաճախորդը սահմանում է վաճառքի նվազագույն ծավալը որոշակի ժամանակահատվածի համար. եթե իրական վաճառքը ավելի ցածր է, ընկերությունը կարող է դադարեցնել դիստրիբյուտորի պայմանագիրը: Երբեմն հաճախորդը իր դիստրիբյուտորին տալիս է վաճառելու բացառիկ իրավունք ՝ ինքնակամ թողնելով շուկան և պարտավորվում է ոչ միայն իր հետ մրցակցություն չմտնել, այլև խթանելուն և գովազդի հարցում ցուցաբերել բոլոր հնարավոր օժանդակությունները. դրամաշնորհներ է տալիս իր ապրանքային նշանն օգտագործելու իրավունք, աջակցում է անձնակազմի դասընթացների և հետ վաճառքի ծառայության կազմակերպմանը: Դիստրիբյուտորի պարտականությունները կարող են ներառել նաև տեղեկատվություն հավաքելը և շուկայի վերլուծությունը, գովազդը, դիլերների որոնումը և նրանց հետ աշխատելը, վաճառքի ալիքների կազմակերպումը և խթանումը, նյութատեխնիկական ապահովումը, ապրանքների հաճախորդի պահանջներին հարմարեցումը, տեխնիկական և երաշխիքային ծառայությունների մատուցումը:

Դիլերը առավել հաճախ փոքր ընկերություն է կամ ձեռնարկատեր, որը ապրանքներ է գնում մեծածախ գնով արտադրողների կամ դիստրիբյուտորների կողմից և դրանք վաճառում է վերջնական սպառողներին: Նրանք գործում են արտադրական ընկերությունների հետ պայմանավորվածությունների հիման վրա և, որպես կանոն, մասնակցում են իրենց գովազդային արշավներին:

Դիստրիբյուտորներն ու դիլերները ներգրավված են ապրանքների վերավաճառքի հարցում, ընդ որում `դիլերները վերջնական սպառողին ավելի մոտ են և դիստրիբյուտորներին ավելի մոտ են արտադրողին: Դիլերները և դիստրիբյուտորները պարգևատրվում են գնման գնի և վաճառքի գնի տարբերության միջև: Այստեղ հաճախորդի և արտասահմանցի հետաքրքրությունը փոխադարձ է: Արտադրող ընկերություններն ընդլայնում են իրենց վաճառքի ցանցը և մտնում նոր շուկաներ, իսկ միջնորդները ՝ ապրանքներ գնելով շուկայականից ցածր գներով, իրենց վաճառքի վրա ստանում են ամուր շահույթ:

Ընկերության կողմից վաճառքի կազմակերպում

Եթե \u200b\u200bընկերությունը կարծում է, որ վաճառքի կադրերի պահպանման ծախսերը մարելու են, ապա դա ստեղծում է իր վաճառքի բաժինը: Ավելին, դրա կազմակերպչական կառուցվածքը հիմնված է մեկ կամ մի քանի հիմնական սկզբունքների վրա.

  • աշխարհագրական;
  • ըստ արտադրանքի կատեգորիայի;
  • ըստ հաճախորդների տեսակների.
  • վաճառքի գործառույթով:

Վաճառքի կազմակերպում ըստ աշխարհագրության

Սա ընկերության վաճառքի անձնակազմի աշխատանքի կազմակերպման ամենապարզ և ամենատարածված մեթոդն է: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ դրա համար
վաճառքի յուրաքանչյուր ներկայացուցիչ նշանակվում է առանձին տարածաշրջան կամ տարածք: Վաճառքի ներկայացուցչի պարտականությունները ներառում են ընկերության կողմից արտադրված արտադրանքի ողջ տեսականի վաճառքը տվյալ տարածքում գտնվող հավանական բոլոր հաճախորդների բոլոր կատեգորիաներին:

Այս մոտեցման առավելությունները.

  • ծախսերի նվազեցում;
  • որոշումների կայացման հիերարխիայում մակարդակների իջեցում.
  • հաճախորդների հետ անմիջական փոխազդեցություն:

Հսկայական տարածքը բաժանված է շրջանների, և յուրաքանչյուր տարածաշրջանի վաճառքի ներկայացուցիչ է նշանակվում: Սա խնայում է ժամանակը և ճանապարհորդության ծախսերը: Բացի այդ, կրճատվում է տարբեր մակարդակների կառավարիչների թիվը, որոնք համակարգում են վաճառքի կադրերի աշխատանքը, ինչը ապահովում է գլխավոր ծախսերի նվազում և պարզեցված կառավարում: Այս մոտեցման մեկ այլ առավելություն վերաբերում է ընկերության հարաբերություններին հաճախորդների հետ. Քանի որ յուրաքանչյուր հաճախորդ շփվում է վաճառքի միայն մեկ ներկայացուցչի հետ, բոլոր կազմակերպչական և այլ հարցեր ուղղվում են նրան:

Շուկայավարման կազմակերպման աշխարհագրական սկզբունքի հիմնական թերությունն այն է, որ աշխատանքի բաժանման և մասնագիտացման առանձնահատկությունները շարունակում են օգտագործվել: Այսպիսով, վաճառքի ներկայացուցիչը պետք է իր ընկերության ամբողջ ապրանքային գիծը վաճառի պոտենցիալ հաճախորդների բոլոր կատեգորիաներին, այսինքն. լինել բոլոր արհեստների բաճկոն: Աշխատակիցներն ավելի շատ գործողության ազատություն են ստանում իրենց պարտականությունների կատարման ժամանակ, բայց երբեմն նրանք վերցնում են նվազագույն դիմադրության ուղին և կենտրոնանում են առավել պարզ կամ եկամտաբեր ոլորտների վրա - օրինակ, նրանք աշխատում են միայն որոշակի խմբի ապրանքների կամ միայն մեծ հաճախորդների հետ, ինչը սովորաբար հակասում է ընկերության և դրա ռազմավարական նպատակներին: հաճախորդների քաղաքականությունը: Նման իրավիճակներից խուսափելու համար ընկերության ղեկավարությունը ձգտում է խստորեն վերահսկել վաճառքի տարածաշրջանային բաժինների գործունեությունը կամ կիրառել խնամքով մտածված մոտիվացիայի սխեմաներ:

Չնայած այս մեթոդի բնածին թերություններին, իր պարզության և տնտեսության շնորհիվ, այն լայնորեն օգտագործվում է փոքր ընկերություններում, որոնք արտադրում են սահմանափակ տեսականի կամ հասարակ ապրանքներ: Ավելի մեծ ընկերությունները հակված են օգտագործել այս մոտեցումը մյուսների հետ համատեղ: Օրինակ ՝ վաճառքի բաժինը ունի երկու վաճառքի բաժին ՝ բազմաթիվ ապրանքային գծերի համար, որոնցից յուրաքանչյուրը կազմակերպված է աշխարհագրականորեն:

Վաճառքի կազմակերպում ըստ ապրանքատեսակների

Ընկերությունների լայն տեսականի արտադրող ընկերություններն իրենց բաշխման համակարգը կառուցում են ապրանքների խմբերի դասակարգման վրա: Այս մոտեցման առանձնահատկություններն են.

  • վաճառքի բաժնի մասնագիտացում;
  • վաճառքի և արտադրության սերտ փոխազդեցություն;
  • վաճառքի արդյունավետ կառավարում:

Այս մոտեցման հիմնական առավելություններից մեկն այն է, որ յուրաքանչյուր վաճառող դառնում է ընկերության արտադրանքի մասնագետ, լավ պատկերացում ունենալով որոշակի խմբի ապրանքների տեխնիկական բնութագրերի, թե ինչպես են դրանք օգտագործվում և վաճառքի ամենաարդյունավետ մեթոդները: Արտադրանքի կատեգորիայի արտադրության կազմակերպումը (երբ յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանք արտադրվում է առանձին ձեռնարկության կողմից) նպաստում է արտադրության և վաճառքի բաժինների միջև սերտ համագործակցությանը: Այս փոխազդեցությունը հատկապես ձեռնտու է անհատականացման կամ այն \u200b\u200bհաճախորդներին ներգրավելու և պահելու համար, որոնք խիստ հետևում են արտադրության և առաքման ժամանակացույցերին: Ի վերջո, այս մոտեցումը թույլ է տալիս ժամանակին արձագանքել ռազմավարության փոփոխություններին և պարզեցնել վաճառքների բաժնի համակարգումը: Եթե \u200b\u200bՁեզ անհրաժեշտ է ավելացնել ապրանքների որոշակի խմբի վաճառքը, ղեկավարությունը կարող է կենտրոնացնել վաճառքի անձնակազմի մեծ մասը այս ոլորտում:

Կազմակերպման այս սկզբունքի հիմնական թերությունը կրկնօրինակման ռիսկն է. Տարբեր ապրանքների կատեգորիաների վաճառքի ներկայացուցիչներ աշխատում են նույն տարածքում և կապվում նույն հաճախորդների հետ, ինչը վերջիններիս դժգոհությունն է առաջացնում: Բացի այդ, այս մոտեցումը ավելի թանկ է, քան աշխարհագրական բաշխումը: Քանի որ անհրաժեշտ է հստակ համակարգել տարբեր գերատեսչությունների գործունեությունը, անհրաժեշտ է ավելացնել կառավարման ապարատի քանակը, և, համապատասխանաբար, աճում են նաև դրա պահպանման ծախսերը:

Վաճառքի կազմակերպում ըստ հաճախորդների տեսակների

Հաճախորդների տեսակների միջոցով վաճառքի կազմակերպումը տարածված է, երբ ընկերությունը ստեղծում է մի քանի վաճառքի միավորներ `գնորդների տարբեր խմբերի սպասարկելու համար` մեծ և փոքր, կորպորատիվ և անհատ հաճախորդներ և այլն: Այս մեթոդի առավելությունները ներառում են.

  • հաճախորդների հետ սերտ փոխհարաբերություններ;
  • խթանման ոչ ստանդարտ մեթոդներ.
  • վաճառքի անձնակազմի նկատմամբ ճկուն քաղաքականություն:

«Իր» հաճախորդների խմբի կարիքները բավարարելու համար վաճառքի անձնակազմի կողմնորոշումը թույլ է տալիս ավելի լավ հասկանալ իրենց գործունեության առանձնահատկությունները և գնահատել ակնկալիքները: Վաճառքի կազմակերպման այս եղանակը ժամանակակից շուկայավարման և շուկայի սեգմենտացիայի բնական երկարացում է: Իրացնելով վաճառքի ուժը վաճառքի տարբեր եղանակներով ՝ ընկերությունը կարող է ավելի հաջողությամբ իրականացնել իր մարկետինգի և խթանման ծրագրերը: Բացի այդ, իրենց հաճախորդների կարիքների մասին իմացությունը կարող է վաճառողներին հուշել հետաքրքիր և անսպասելի գաղափարների հիման վրա ՝ հիմնովին նոր ապրանքներ կամ ծառայություններ ստեղծելու, մարքեթինգային մոտեցումներ, որոնք թույլ կտան ընկերությանը տարբերվել մրցակիցներից և շուկայում ապահովել անկասկած առավելություն: Բացի այդ, հաճախորդների խմբերի կողմից վաճառքների կազմակերպումը թույլ է տալիս ճիշտ սահմանել նպատակները տարբեր շուկաներում վաճառքի ոլորտում և համապատասխանաբար փոխել ընկերության մասնագիտացված վաճառքի կադրերի քանակը:

Նման վաճառքի կազմակերպության անբարենպաստությունները նույնն են, ինչ արտադրանքի կատեգորիաների կառուցվածքով: Ընկերության վաճառողները աշխատում են նույն տարածքում տարբեր հաճախորդների հետ, ինչը հանգեցնում է վաճառքի և վարչական ծախսերի ավելացման: Ավելին, տարբեր շուկաներում գործող խոշոր ընկերությունները հաճախ դժգոհ են, երբ տարբեր հարցերով ստիպված են լինում կապվել նույն ընկերության տարբեր ներկայացուցիչների հետ:

Ընդհանուր առմամբ, հաճախորդների վրա հիմնված վաճառքի կազմակերպությունը համարվում է առավելություններ, քան թերությունները, ուստի այն տարածված է: Այն հատկապես կարևոր է երկու տեսակի կազմակերպությունների համար `արտադրելով տարբեր տեսակի ապրանքատեսակներ, թիրախավորել տարբեր շուկաներ և տարբեր տեսակի հաճախորդներին վաճառելու տարբեր մեթոդներ օգտագործել (օրինակ ՝ պետական \u200b\u200bև մասնավոր հատվածներում): Բացի այդ, հաճախորդի տեսակից մասնագիտանալը արդյունավետ է, երբ ընկերությունը մուտք է գործում նոր շուկա:

Վաճառքի գործառույթների համաձայն վաճառքի կազմակերպում

Եթե \u200b\u200bվաճառողը ստիպված է կատարել տարբեր առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են հատուկ փորձ, գիտելիքներ և որակավորում, խորհուրդ է տրվում վաճառքի կառուցվածք կառուցել `հիմնվելով աշխատողների գործառնական պարտականությունների վրա, այսինքն. վաճառքի անձնակազմի մասնագիտացման վերաբերյալ: Օրինակ. Վաճառքի ներկայացուցիչների մեկ խումբը մասնագիտանում է նոր հաճախորդներ գտնելու և զարգացնելու գործում, իսկ մեկ այլ խումբ մասնագիտանում է նրանց հետագա գործունեության մեջ:

Այս սխեմայի թերությունն այն է, որ այն հաճախ առաջացնում է հաճախորդների դժգոհություն: Սովորաբար ընկերությունները հավաքագրում են առավել գրագետ, փորձառու և եռանդուն աշխատողներին `գնորդներ գտնելու և զարգացնելու համար, որից հետո նոր հաճախորդները փոխանցվում են այլ աշխատողներին, որոնց վերաբերմունքն ու ծառայության մակարդակը գուցե չեն հավանում հաճախորդների կողմից: Պատահում է, որ մրցակցություն է սկսվում երկու ֆունկցիոնալ խմբերի միջև, ինչը դժվարացնում է միավորի աշխատանքը որպես ամբողջություն վերահսկելը և համակարգումը:

Արդյունաբերական ապրանքների շուկայում շատ ընկերություններ հաջողությամբ հետապնդում են ֆունկցիոնալ մասնագիտացման մեկ այլ ձև: Մենք խոսում ենք, այսպես կոչված, «զարգացման վաճառողների» մասին, ովքեր ներգրավված են նոր ապրանքների մշակման և շուկայավարման սկզբնական փուլերի վրա: Զարգացման վաճառողները իրականացնում են մարքեթինգային հետազոտություններ, աջակցում են իրենց ընկերության հետազոտության և զարգացման և դիզայնի բաժիններին և վաճառում են նորարարական ապրանքներ: Այս մասնագետները ընկերության հետազոտության կամ դիզայնի բաժնի աշխատակիցներն են, այլ ոչ թե վաճառքի բաժինը: Նրանց ներգրավված է բարձր պոտենցիալ պահանջարկ ունեցող նոր ապրանքների զարգացումը, քանի որ նրանք ոչ միայն ծանոթ են իրենց հաճախորդների գործառնություններին և կարիքներին, այլև կազմակերպության տեխնիկական և արտադրական հնարավորություններին:

Հեռուստարկայնացում

Վերջերս լայն տարածում է գտել վաճառքի գործառույթներում մասնագիտացման ձևերից մեկը, ինչը նախատեսում է վաճառքի անձնակազմի երկու խմբերի զուգահեռ գործողություններ: Առաջին խումբն աշխատում է առկա հաղորդակցական ալիքների հետ `հեռախոս, ինտերնետ, բջջային կապ, էլեկտրոնային փոստ (պարզ ասած,« նստել հեռախոսների վրա »): Նրանց գործունեությունը կոչվում է telemarketing: Աշխատակիցների երկրորդ խումբը ոլորտում արտաքին վաճառքի ներկայացուցիչներն են: Երկու խմբերն ունեն տարբեր առաջադրանքներ: Թեև պարզ է, որ կապի մի շարք ալիքներ չեն կարող փոխարինել իրական վաճառքը, հեռահաղորդակցումը կարևոր դեր է խաղում հետևյալ գործողություններում:

  • Հնարավոր հաճախորդների որոնում և դասակարգում; Այնուհետև դրանք փոխանցվում են դաշտի վաճառքի աշխատակիցներին ՝ հետագա աշխատանքի համար: Ընկերության բոլոր գովազդային նյութերում, իր արտադրանքի և փաթեթավորման վրա նոր հնարավոր հաճախորդների որոնումը պարզեցնելու համար նշվում է զանգերի կենտրոնի անվճար հեռախոսահամարը: Զանգահարելով այնտեղ ՝ հաճախորդը կարող է մանրամասն տեղեկություններ ստանալ ընկերության առաջարկած ապրանքների կամ ծառայությունների մասին:
  • Հաճախորդների խնդիրներին արագ արձագանքելը (ծառայության ձևերից մեկը «թեժ գիծ» է, որտեղ հաճախորդները կարող են զանգահարել դժվարությունների դեպքում):
  • Ընկերության հաճախորդների կողմից կրկնակի գնումների կազմակերպում, երբ վաճառքի ներկայացուցչի անձնական այցը տնտեսապես մատչելի չէ, օրինակ `փոքր, շատ փոքր շահույթ և (կամ) հեռավոր ընկերություններ:
  • Արագ և անհապաղ տեղեկացնել հաճախորդներին վաճառքի ծրագրի կարևոր նորությունների և փոփոխությունների մասին (օրինակ ՝ նոր կամ երկար սպասված ապրանքներ), վաճառքի խթանման հատուկ ծրագրերի կամ աշխատանքային պայմանների փոփոխությունների վերաբերյալ:

Հեռուստարկայնացումը տարածված է, քանի որ, առաջին հերթին, այն հարմար է երկու կողմերի համար, և երկրորդ ՝ այն մեծացնում է վաճառողների արդյունավետությունը: Հաճախորդների տեսակետից, կենտրոնացված գնումների գործունեության և ապրանքների և հավանական մատակարարների գերբեռնվածության պատճառով, գնումների գործակալների ժամանակի արժեքը մեծանում է: Հետևաբար, փող խնայելու համար նախընտրելի է հեռախոսազանգը, մանավանդ, երբ խոսքը գնում է սովորական խնդիրների լուծման մասին, օրինակ, կրկնակի պատվերներ տեղադրելու, հատուկ վաճառքի ծրագրերի մասին տեղեկացնելու, զեղչեր տրամադրելու մասին և այլն: Հեռախոսազանգը շատ ավելի քիչ ժամանակ է պահանջում, քան անձնական այցը:

Վաճառողի տեսանկյունից տնային և արտաքին վաճառողների հետ համատեղելը `մտածված այլ զանգվածների հետ` ներառյալ նպատակային գովազդը, փոստային ցուցակների ցուցակը, սպառողների թեժ գիծը և աշխույժ կայքը բարելավում է վաճառքի ուժի ընդհանուր կատարումը: Հեռուստատեսային շուկայի զուգակցումը այլ խթանման միջոցների հետ կարող է էապես իջեցնել առօրյա վաճառքի գործողությունների ինքնարժեքը և կենտրոնացնել ավելի թանկ աութսորսված վաճառողների ջանքերը երկարաժամկետ հեռանկարում առավելագույն եկամտաբերություն ապահովող գործունեության վրա (օրինակ ՝ գտնել նոր և սպասարկող գոյություն ունեցող մեծ հաճախորդներին):

Իր արդյունավետության շնորհիվ հեռահաղորդակցումը հատկապես օգտակար է այն դեպքում, երբ հաճախորդների հետ փոխգործակցության կորպորատիվ քաղաքականությունը նախատեսում է վաճառքի անձնակազմի բաշխումը հաճախորդների տարբեր կատեգորիաների ՝ կախված վերջինիս չափից և գնման հնարավորությունից: Օրինակ, ավելի վաղ, որոշ ընկերություններ չէին հավանություն տալիս իրենց հաճախորդների փոքր վաճառքով իրենց վաճառողների աշխատանքին, քանի որ վերջինիս գնման ներուժը ոչ միայն չի բերել էական շահույթ, այլև չի ծածկել նույնիսկ առևտրային այցի ծախսերը: Կապի կապուղիների այսօրվա զարգացումը հնարավորություն է տալիս վաճառքի անձնակազմին աշխատել նման հաճախորդների հետ ուղղակիորեն գրասենյակից շատ ավելի ցածր գնով, ինչը թույլ է տալիս ընկերությանը ծածկել փոքր գնորդների հատվածը:

Միևնույն ժամանակ, պետք է հաշվի առնել, որ վաճառքի կառուցվածքում երկու կամ ավելի մասնագիտացված խմբերի ստեղծումը (օրինակ ՝ մեր սեփական անձնակազմի և երրորդ կողմի գործակալների օգտագործման դեպքում) կառավարման համար առաջացնում է լրացուցիչ առաջադրանքներ: Տարբեր գործառույթները պահանջում են տարբեր քաղաքականություններ և տարբեր գործողությունների ծրագրեր յուրաքանչյուր խմբի համար: Հեռուստատեսային կայքերից առավելագույնս օգտվելու համար հարկավոր է մշակել ընդհանուր սցենարներ այն աշխատակիցների համար, ովքեր հեռախոսով և առցանց են շփվում հաճախորդների հետ: Տեղական վաճառքի ներկայացուցիչները կարող են ավելի շատ օգտվել տիրույթից և հարմարեցնել իրենց ներկայացումները հաճախորդների հատուկ կարիքների համար: Այլ կերպ ասած, համակցված մոտեցումը պահանջում է աշխատողների տարբեր խմբերի համար նախապատրաստել համապատասխան վերապատրաստման և վարձատրության ծրագրերի:

Հիմնական հաճախորդներին վաճառքի կազմակերպում

Անկախ վաճառքի ուժի ընդհանուր կառուցվածքից, շատ ընկերություններ մշակում են իրենց կազմակերպական մոտեցումները հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար: Դա արվում է այն ծառայության մակարդակի հասնելու համար, որը կներգրավի և կպահպանի ամենամեծ և կարևորագույն հաճախորդներին, այսինքն `առանցքային հաճախորդներ: Վաճառքի ներկայացուցիչը, որը պատասխանատու է հիմնական հաճախորդներին սպասարկելու համար, չպետք է լինի ոչ միայն վաճառող, այլ կառավարիչ: Սա նշանակում է, որ նա պետք է կարողանա գտնել ապրանքներ հատուկ հաճախորդների կարիքներին հարմարեցնելու եղանակներ, լավ պատկերացում կազմել ընկերության հիմնական հաճախորդների հետ կապված ռազմավարությունների և նպատակների մասին, կազմել և իրականացնել բիզնես պլաններ հիմնական հաճախորդների հետ աշխատելու համար: Ժամանակակից ապրանքների տեխնիկական բարդությունը, արդյունաբերության համակենտրոնացումը և գնումների կենտրոնացմանը ուղղված միտումները հանգեցնում են նրան, որ առևտրային հաջողությունները ինչպես արդյունաբերական, այնպես էլ սպառողական շուկաներում ապահովված են հիմնական հաճախորդների համեմատաբար փոքր թվով: Ավելին, անընդհատ զարգացող համաշխարհային շուկայում հիմնական հաճախորդները հաճախ դառնում են գլոբալ և պահանջում են ավելի շատ համակարգվածություն իրենց մատակարարներից: Նման միջավայրում ընկերությունները ձգտում են ամուր կապեր հաստատել և պահպանել միայն մի քանի մատակարարների հետ:

Երբ ընկերությունը մշակում է հիմնական հաճախորդներին ներգրավելու և պահպանելու ծրագիր, հարցը շատ կարևոր է: Ընկերությունների մեծամասնությունը չունի հատուկ կանոնակարգեր, և նույն վաճառողները աշխատում են խոշոր հաճախորդների հետ, որոնք սպասարկում են այլ հաճախորդների. այլ վարչական կամ վաճառքի ծախսեր չեն նախատեսվում: Սա ամենաարդյունավետ մոտեցումը չէ, քանի որ առանցքային հաճախորդների սպասարկումը պահանջում է փորձառու և բարձրակարգ մասնագետներ, քանի որ այդպիսի հաճախորդները հաճախ պահանջում են հատուկ ուշադրություն և զարգացող խնդիրների արագ լուծում:

Այս առումով հաշվի առնելով, շատ ընկերություններ մշակում են հիմնական մարկետինգային քաղաքականություն հիմնական հաճախորդների համար: Վաճառքի ուժն ունի երկու հիմնական խնդիր ՝ վաճառքի ապահովում և այդպիսի հաճախորդների հետ ամուր և կայուն հարաբերությունների հաստատում: Առանցքային հաճախորդների հավատարմությունը վաճառողին տրամադրում է պատվերների զգալի բաժին, մեծացնում եկամտաբերությունը և նվազեցնում աշխատուժը: Առևտրի բաժնի մակարդակում, հիմնական հաճախորդների նկատմամբ հատուկ քաղաքականություն է այն, որ նրանց սպասարկող աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը պետք է առավելագույն ուշադրություն դարձնի դրանց վրա: Հաճախ այս մոտեցումը ներառում է.

  • հիմնական հաճախորդներին վերապահելով ընկերության վաճառքի ղեկավարներին.
  • վաճառքի բաժնում հատուկ ստորաբաժանման ստեղծում.
  • վաճառքի անձնակազմի հատուկ խմբի ձևավորում, որոնք զբաղվում են միայն ամենակարևոր հաճախորդներին սպասարկմամբ:

Հիմնական հաճախորդներին սպասարկելով վաճառքների ղեկավարների կողմից

Սովորական պրակտիկա է հիմնական հաճախորդներին վաճառքի կամ շուկայավարման ղեկավարներին ծառայելու համար պատասխանատվություն վերագրելը: Այն հատկապես հաճախ օգտագործվում է փոքր ընկերություններում, որոնք չունեն ռեսուրսներ ՝ առանձին բաժին կամ վաճառքի անձնակազմի հատուկ խումբ ստեղծելու համար: Այս մոտեցումը օգտագործվում է նաև այն դեպքերում, երբ ընկերությունը քիչ մեծ գնորդներ ունի: Այս մոտեցման առավելությունը, ի հավելումն ցածր ծախսերի, այն է, որ առանցքային հաճախորդներին սպասարկում են այն մարդիկ, ովքեր կազմակերպչական հիերարխիայում բավականաչափ բարձր դիրք են զբաղեցնում, որպեսզի նրանց թույլ տան որոշում կայացնել (կամ գոնե ազդել դրանց ընդունման վրա) արտադրական կարողությունների և գույքագրումների բաշխման վերաբերյալ: և նաև գնագոյացման քաղաքականության վերաբերյալ: Այս ամենը մեզ թույլ է տալիս ճկուն լինել հիմնական հաճախորդների նկատմամբ մեր մոտեցումներում և մատուցել ծառայությունների բարձր մակարդակ:

Այս մոտեցման թերություններից մեկն այն է, որ հիմնական հաճախորդներին սպասարկող կառավարիչները կարող են սխալ ընկալել ընկերության շուկայավարման նպատակները: Դա դրսևորվում է, օրինակ, այն փաստով, որ նրանք ընկերության ընդհանուր ֆոնդից «իրենց» հաճախորդներին լրացուցիչ ռեսուրսներ են հատկացնում ավելի փոքր, բայց, այնուամենայնիվ, բավականին եկամտաբեր գնորդների հաշվին: Այլ կերպ ասած, որոշ մենեջեր ձգտում է առավելագույնը խստացնել իրենց մեծ հաճախորդներից ՝ առանց հոգալով ընկերության ընդհանուր վաճառքի, գործառնությունների և շահույթի ազդեցության մասին: Մեկ այլ խնդիր էլ ծագում է այն փաստից, որ վաճառքի ղեկավարների կողմից հաճախորդների սպասարկումը վերջինից խլում է կառավարչական գործառույթներն իրականացնելու համար անհրաժեշտ ժամանակը: Սա կարող է բացասաբար անդրադառնալ ընկերության ընդհանուր առմամբ վաճառքի և շուկայավարման գործունեության հսկողության և համակարգման վրա:

Առանձնացված բաժանմունք հիմնական հաճախորդների հետ աշխատանքի համար

Եթե \u200b\u200bընկերությունը ընդհանուր բաժնետոմսերի վաճառքում ունի այդպիսի մասնաբաժին ունեցող մեկ կամ ավելի հաճախորդներ, որոնք իրենց գնումների տատանումները կարող են լրջորեն ազդել ընկերության արտադրության պլանի, գույքագրման և ռեսուրսների բաշխման վրա, ապա խորհուրդ է տրվում ձևավորել առանձին վաճառքի միավոր, որը կաշխատի միայն այդպիսի հաճախորդներին: հաճախորդներ: Օրինակ, կոշիկի որոշ արտադրողներ ստեղծում են առանձին բաժիններ `մեծածախ կամ մանրածախ ապրանքանիշի տակ վաճառվող մոդելների արտադրության համար: Այս կառուցվածքը թույլ է տալիս սերտ փոխգործակցություն արտադրության, լոգիստիկայի, շուկայավարման և վաճառքի միջև:

Հիմնական անբարենպաստությունը, ինչպես և վաճառքի կազմակերպումը ըստ ապրանքային կատեգորիայի և հաճախորդի տեսակի, վաճառքի կրկնօրինակումն է և մեկ այլ կամ ավելի մեծ գնորդների արտադրության գործընթացի և շուկայավարման քաղաքականության կողմնորոշմամբ պայմանավորված արտադրության լրացուցիչ ծախսերը: Բացի այդ, նման կազմակերպությունը կապված է որոշակի ռիսկի հետ, քանի որ այս կառույցի հաջողությունը կամ ձախողումը մեծապես կախված է հաճախորդների քաղաքականությունից և գործունեությունից:

Հիմնական հաշիվների խումբ

Խոշոր հաճախորդներին սպասարկելու համար անհրաժեշտ չէ ստեղծել մի ամբողջ բաժին, այն կարող եք ավելի հեշտությամբ կատարել ՝ ստեղծելով վաճառքի նվիրված թիմ, որը կաշխատի միայն առանցքային հաճախորդների հետ: Այս մոտեցումը մի քանի առավելություն ունի: Նախ `այս խմբում կներառվեն առավել փորձառու և հմուտ աշխատողներ, ինչը երաշխավորում է ընկերության համար կարևոր նշանակություն ունեցող հաճախորդներին մատուցվող ծառայությունների բարձր մակարդակ: Երկրորդ ՝ կենտրոնանալով փոքր թվով հաճախորդների հետ աշխատելու վրա, աշխատողները կկարողանան մանրակրկիտ ուսումնասիրել իրենց կարիքները և հնարավորինս բավարարել դրանք, ինչը, ի վերջո, կհանգեցնի նրանց հավատարմության բարձրացմանը: Բացի այդ, վաճառքի այդպիսի կազմակերպությունը ստեղծում է լրացուցիչ խթաններ ընկերության անձնակազմի համար. Քանի որ առավել իրավասու և փորձառու աշխատակիցներն ընտրվում են հիմնական հաճախորդների հետ աշխատելու համար, այդպիսի խմբին տեղափոխումը հավասար է առաջխաղացման և կարող է օգտագործվել լավագույն աշխատողներին մոտիվացնելու և պարգևատրելու համար:

Անբարենպաստությունները ներառում են նաև նույն վաճառքի բաժնում գործողությունների կրկնօրինակումը, ինչը հանգեցնում է գերակատարման և վարչական ծախսերի ավելացման:

Թիմի վաճառք

Ժամանակակից պայմաններում աճում են պահանջները վաճառքի անձնակազմի նկատմամբ: Ակնկալվում է, որ նրանք ոչ միայն խորը գիտելիք ունեն հաճախորդների գործունեության և կարիքների առանձնահատկությունների մասին, այլև կկարողանան ապահովել ընկերության հետ նրանց հետ կայուն և շահավետ փոխազդեցություն, այսինքն. սպասարկման բարձր մակարդակ: Թիմային աշխատանքը ընկերությանը տալիս է մի շարք առավելություններ, մասնավորապես, այն թույլ է տալիս ձեզ սպասարկել հաճախորդներին առանց հապաղելու և ապահովում է գործընթացի շարունակականությունը. Օրինակ, եթե թիմից որևէ մեկը տեղում չէ, նա կարող է հեշտությամբ փոխարինվել ցանկացած այլ աշխատողի կողմից:

Այնուամենայնիվ, թիմային վաճառք կազմակերպելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել հաճախորդների կարիքները, այնպես որ թիմը առաջատար է
ընկերության գործառնական բաժինների ղեկավարը և աշխատողները (հետազոտություն, զարգացում, արտադրություն և ֆինանսներ) - հաճախ ընդլայնվում է հաճախորդ հաճախորդ ընկերության մեկ կամ մի քանի ներկայացուցիչների մեջ ընդգրկելու մեջ: Այսօր շատ կազմակերպություններ ստեղծում են վաճառքի կենտրոններ, որոնք ներառում են ֆունկցիոնալ բաժանմունքների (մարկետինգ, սպասարկում, վաճառք, ձևավորում և այլն) ներկայացուցիչներ: Վաճառքի կենտրոնի խնդիրն է `սերտ համագործակցել վաճառքի անձնակազմի հետ` արդյունավետությունը բարելավելու համար: Վաճառքի կենտրոնները միավորում են բազմամասնագիտական \u200b\u200bմասնագետներ `հաճախորդների սպասարկման բարելավման համար:

Թիմային վաճառքը հարմար է մեծ հաճախորդների հետ աշխատելու համար, որոնք բարձր եկամուտ են բերում ընկերությանը: Ամենից հաճախ մասնագետների թիմերը օգտագործվում են նոր հաճախորդներ ներգրավելու համար, բայց երբեմն նրանք ներգրավվում են գործող հաճախորդների հետ աշխատելու մեջ (չնայած դա ներառում է ավելի ցածր մակարդակի աշխատողներ): Հաճախորդների կարիքները հնարավորինս բավարարելու համար թիմում ընդգրկված են նաև արտադրության և բեռնափոխադրողների ներկայացուցիչներ:

Բազմաստիճան վաճառք

Բազմաստիճան վաճառքը մի տեսակ հրաման է: Այն ներառում է կառավարման տարբեր մակարդակների ներկայացուցիչների մի խումբ, որոնք կարող են հավասար պայմաններով շփվել գնող ընկերությունում նույն աստիճանի ղեկավարների հետ: Հաճախորդի հետ գործողությունները ավելի լավ համակարգելու համար նման խումբը կարող է գործել շարունակական հիմունքներով, բայց ավելի հաճախ այն ստեղծվում է ժամանակավորապես և օգտագործվում է կոնկրետ իրավիճակում լավագույն լուծումը գտնելու համար. միևնույն ժամանակ, աշխատակիցները պատասխանատու են առանցքային հաճախորդի հետ իրենց գործառնական մակարդակում փոխհարաբերությունների համար, բայց առանձին մասնագիտացված թիմի մաս չեն կազմում և գործում են ինքնուրույն:

Այս մոտեցումը բավարարում է կազմակերպչական վարքագծի պահանջներին, քանի որ վաճառքի թիմի յուրաքանչյուր անդամ շփվում է գնող ընկերության աշխատողի հետ, որը հավասար է կարգավիճակի և հեղինակության մեջ: Շատ կարևոր է, որ ավագ մենեջերները ներգրավված են ապագա հաճախորդների հետ հարաբերությունների հաստատման մեջ, քանի որ բանակցային գործընթացում զիջումներ թույլ տալու համար անհրաժեշտ չեն հատուկ թույլտվություն և կարգավորել այլ պայմաններ, որոնք կարող են համոզել հավանական գնորդին դառնալ կանոնավոր հաճախորդ:

Շուկայավարման դաշինքներ

Որոշ արդյունաբերություններում, ներառյալ բարձր տեխնոլոգիական արդյունաբերություններ, ինչպիսիք են հաշվողական և հեռահաղորդակցումը, հաճախորդները հաճախ գնում են մի ապրանք, որը բաղկացած է մի քանի բաղադրիչներից, որոնք նույնպես մատակարարվում են տարբեր արտադրողների կողմից: Այնուամենայնիվ, արտադրողները նաև ապավինում են անկախ վերավաճառողներին ՝ իրենց արտադրանքը մյուս մատակարարների հետ համատեղելու համար, որպեսզի ստեղծեն այնպիսի ապրանքներ, որոնք բավարարում են վերջնական օգտագործողի պահանջները: Այս տեսակի գործունեությունը գործնականում կիրառվում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների արդյունաբերության մեջ, երբ ծրագրակազմն ավելացվում է պատրաստի ապարատին: Մատակարարների համար հազվադեպ չէ ձևավորել մարքեթինգային դաշինքներ ծրագրերի հետ համատեղ ծրագրեր շուկայահանելու և բարդ համակարգեր կամ նորարարական ապրանքներ ուղղակիորեն վաճառելու վերջնական սպառողին:

Անգամ մրցակիցները ստեղծում են շուկայավարման դաշինքներ ՝ բացակա ռեսուրսները ներգրավելու համար: Օրինակ, եթե ընկերությունը շուկա է բերում բոլորովին նոր ապրանք ՝ առանց այն շուկա ունենալու ենթակառուցվածք ունենալու, այն կարող է համագործակցել այնպիսի ձեռնարկության հետ, որը դա անում է: Այս դաշինքը կղեկավարի երկու ընկերությունների մի խումբ ներկայացուցիչներ: Երբեմն նման համագործակցությունը հանգեցնում է ընկերությունների `դաշինքի անդամների հետագա միավորմանը:

Դաշինքը երկու կողմերին թույլ է տալիս լրացուցիչ օգուտներ բերել գործընկերոջ ռեսուրսներին և հնարավորություններին, օրինակ, վաճառքի շուկաներին, ավելի լավ տեխնոլոգիաներին, ֆինանսական կամ մարդկային ռեսուրսներին: Ստեղծվող նորաստեղծ ընկերությունները պատրաստվում են դաշինքներ ստեղծել ավելի մեծ, ավելի կայացած ձեռնարկությունների հետ `իրենց շուկայավարման և բաշխման ուղիների և հեղինակության աջակցման համար: Ավանդական արդյունաբերություններում դաշինքներ են ձևավորվում ՝ վաճառքի տարածքը ընդլայնելու, ծախսերը կրճատելու, արտադրության ծախսերը նվազեցնելու համար և այլն: Այնուամենայնիվ, դաշինք ստեղծելու որոշումը պետք է ուշադիր քաշվի և հաշվարկվի:

Լոգիստիկական դաշինքներ

Վերջին տարիների մեկ այլ հետաքրքիր նորամուծություն, որը նկատվում է տարբեր արդյունաբերություններում, լոգիստիկայի ոլորտում դաշինքների ձևավորումն է, որի արդյունքում ձևավորվում են պատվերների էլեկտրոնային համակարգեր: Նման համակարգը թույլ է տալիս մեծ, կանոնավոր հաճախորդներին տեղադրել և պատվերներ տեղադրել ուղղակիորեն մատակարարի համակարգչային համակարգում:

Գրապահոցների ավտոմատ համալրման համար լոգիստիկ դաշինքները ձևավորվում են հայտնի մատակարարող ընկերությունների և մեծ սուպերմարկետների ցանցերի կողմից, որոնք վաճառում են սպառողական ապրանքների հսկայական շարք: ՀԴՄ-ի սկաներից ստացված տեղեկատվությունը ուղղակիորեն անցնում է մատակարարի տեղեկատվական համակարգին և մշակվում է հատուկ համակարգչային ծրագրի միջոցով, որն այնուհետև ինքնաբերաբար առաջացնում է պատվերներ և առաքումներ է իրականացնում ուղղակիորեն մանրածախ խանութներին: Այս մոտեցումը գործնականում վերացնում է պատվերի ընթացքում սխալները, պարզեցնում է փաստաթղթերի հոսքը կազմակերպությունների միջև, օպտիմիզացնում է գնորդի և վաճառողի պահեստներում ապրանքների պաշարները, նվազեցնում պահպանման ծախսերը և, ի վերջո, մեծացնում շահույթը:

Նման համակարգերը արտադրողների կողմից օգտագործում են ոչ միայն բնորոշ սպառողական ապրանքներ, այլև արդյունաբերական շուկայի համար նախատեսված ապրանքներ: Լոգիստիկ դաշինքների ստեղծումը հատկապես կարևոր է այն ընկերությունների համար, որոնք զբաղվում են անհատականացմամբ և հարմարեցմամբ: Պատվերների ուղղակիորեն մատակարարի էլեկտրոնային համակարգ մուտքագրումը թույլ է տալիս նրան ժամանակին կազմել և փոխել արտադրության ժամանակացույցը, արագացնել արտադրության գործընթացը և նվազագույնի հասցնել պահեստներում պատրաստի արտադրանքի պաշարները:

Գնորդի համար պատվիրման էլեկտրոնային համակարգը մի շարք առավելություններ ունի `հարմարավետություն, ճկունություն և պատվիրման ժամանակ խնայողություն: Վաճառողի համար հիմնական հաճախորդների հետ աշխատելիս էլեկտրոնային համակարգերի օգտագործումը օգնում է դրանք «կապել» տվյալ մատակարարին և մեծացնել գնումների համամասնությունը:

Նման համակարգերի լայնորեն ընդունումը հարց է առաջացնում հաճախորդների սպասարկման ոլորտում վաճառքի ապագա դերի վերաբերյալ: Էլեկտրոնային պատվերի համակարգեր օգտագործող ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ վաճառողներից ազատվելը պատվերի ստացման, տեղադրման և հետևելու սովորական գործողություններ կատարելուց թույլ է տալիս նրանց կենտրոնանալ վաճառքի, գտնելու և նոր հնարավոր հաճախորդների հետ հարաբերությունների հաստատման վրա:

Ուղղահայաց վաճառքի կազմակերպության կառուցվածքը

Ինչպես նշված է այս գլխի սկզբում, ցանկացած վաճառող ուժ պետք է ունենա հստակ կազմակերպություն ՝ ինչպես հորիզոնական, այնպես էլ ուղղահայաց: Ուղղահայաց կառուցվածքը սահմանում է կառավարման մակարդակի աշխատակիցների իրավասությունն ու պարտականությունները, ինչը հնարավորություն է տալիս վաճառքի արդյունավետ ինտեգրում և համակարգում: Ամենատարածվածը ուղղահայաց կառուցվածքի երկու տեսակ է:

  • Գծային կազմակերպումը նշանակում է, որ պատվերները առաջնորդվում են առաջնորդից դեպի ենթակաները շղթայի երկայնքով: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր աշխատակից զեկուցում է միայն մեկ մենեջերի, որը գտնվում է հաջորդ մակարդակի վրա `հիերարխիկ սանդուղք, և կատարում է միայն այն գործառույթները, որոնք նախատեսված են այս մակարդակի համար:
  • Գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպումը ավելի տարածված է միջին և խոշոր կազմակերպություններում: Այն տարբերվում է նրանով, որ վաճառքի կառավարման որոշակի գործողություններ, ինչպիսիք են հավաքագրման և վերապատրաստման անձնակազմը կամ դիստրիբյուտորների հետ հարաբերությունները, հատուկ վաճառողներին նշանակվում են ընկերության գլխավոր գրասենյակից:

Ուղղահայաց վաճառքի կազմակերպության կառուցվածքը մշակելիս պետք է հաշվի առնել երկու կարևոր կետ.

  • կառավարման մակարդակի քանակը.
  • յուրաքանչյուր կառավարչի ենթակա աշխատողների թիվը, այսինքն. հսկողության մակարդակը:

Այս գործոնների փոխկապակցվածությունն ակնհայտ է: Որքան բարձր է վերահսկելիության նորմը վաճառքի հայտնի քանակով, այնքան ավելի քիչ կառավարման (և, համապատասխանաբար, ղեկավարների) մակարդակի, անհրաժեշտ է կազմակերպության: Համարվում է, որ որքան քիչ են մակարդակները ավագ կառավարման և շարքային աշխատողների միջև, այնքան ավելի սերտ է նրանց փոխգործակցությունը և ավելի հեշտ է վերահսկել ենթակաների աշխատանքը: Բացի այդ, «հարթ» կառուցվածքն ունի ավելի ցածր վարչական ծախսեր, քանի որ կան ավելի քիչ կառավարիչներ: Այնուամենայնիվ, կա ևս մեկ կարծիք. «Հարթ» կառավարման սխեմաները լրացուցիչ բեռ են ստեղծում բարձր կառավարման համար, իսկ խնայողությունները պարզապես պատրանք են, քանի որ ղեկավարների աշխատանքի փոքր քանակը և ցածր որակը նվազեցնում են կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն:

Հաշվի առնելով վերը նշվածը, դժվար է առաջարկել բոլոր ընկերությունների համար յուրովի օպտիմալ կառավարման կառուցվածքի և հսկողության մակարդակ, բայց որոշ առաջարկություններ կարող են արվել:

  • Հետևյալ պայմաններում հնարավոր է բարձրացնել կառավարման մակարդակի քանակը ՝ վերահսկելիության մակարդակի նվազումով:
    • վաճառքի բաժինը իսկապես բարդ առաջադրանքներ ունի.
    • կապ կա ընկերության ստացված շահույթի և վաճառքի յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային արտադրողականության միջև.
    • վաճառքի անձնակազմն ունի բարձր որակավորում և վարձատրության մակարդակ:
  • Այսինքն, որքան ավելի բարդ են վաճառքի բաժնի գործառույթները, այնքան մեծ է կազմակերպության ղեկավարության կողմից վաճառքի ուժի ուշադրության կարիքը:
  • Կառավարելիության նորմերի իջեցումը պետք է լինի վաճառքի կառավարման ավելի բարձր մակարդակներում, քանի որ բարձրագույն ղեկավարները պետք է կատարեն կառավարման գործառույթներ, վերլուծեն գործողությունները և որոշումներ կայացնեն: Բացի այդ, բարձրագույն ղեկավարները սովորաբար ուղղակիորեն զեկուցում են որակավորված և փորձառու մասնագետների հետ, որոնք ինքնուրույն կարող են հաղթահարել բավականին բարդ առաջադրանքներ:

Մեկ այլ ընդհանուր կանոն, որը վերաբերում է վաճառքի կառավարման բոլոր կազմակերպչական կառույցներին. Որքան կարևոր է որոշում կայացնել, այնքան բարձր է կառավարման մակարդակը, որի վրա այն պետք է կայացվի:

Բացի վաճառքի մենեջերին ենթակա աշխատողների թվաքանակի հարցից, անհրաժեշտ է սահմանել յուրաքանչյուր մենեջերի տեղեկացման պայմանները ենթակաների հետ կապված և նշանակել աշխատող (ներ) ին, որը պատասխանատու է զբաղվածության, աշխատանքից ազատման և սովորական վաճառքի աշխատողների կատարողականի գնահատման համար: Որոշ ընկերություններում ցածր մակարդակի ղեկավարներին իրավասու է վարձել (իրենց ենթակայության տակ) նոր աշխատողներ: Որպես կանոն, դա արվում է այն ընկերությունների կողմից, որոնք ունեն շատ ցածր վարձատրվող սովորական աշխատողներ, որոնք իրենց աշխատակազմի վրա կատարում են պարզ վաճառքի առաջադրանքներ: Այն կազմակերպություններում, որտեղ վաճառքի ուժը արհեստավարժ և հմուտ վաճառողներ են, որոնք կատարում են բարդ առաջադրանքներ և էական ազդեցություն են ունենում ընկերության գործունեության վրա, վարձույթն ու աշխատանքից ազատելը սովորաբար բարձրաստիճան ղեկավարների պարտականությունն է: Սա հատկապես ճիշտ է այն կազմակերպությունների համար, որոնցում սովորական վաճառքի ներկայացուցչի պաշտոնը դիտվում է որպես խոչընդոտ քար կարիերայի աճի և վաճառքի կամ շուկայավարման ղեկավարի պաշտոնը ստանալու համար:

Վաճառքի մենեջերի աշխատանքային պարտականությունները

Ի լրումն իրենց անմիջական պարտականությունների կատարմանը `կապված ենթակաների գործունեության համակարգման և իրականացման հետ
ընկերության քաղաքականությունը, վաճառքների շատ ղեկավարներ, հատկապես դաշտային կամ տարածաշրջանային մակարդակով, շարունակում են ակտիվորեն ներգրավվել վաճառքի անցկացման գործում: Եթե \u200b\u200bկառավարչին խթանում են սովորական վաճառողի կոչման մեջ իր արժանիքները ճանաչելուց հետո, ընկերության համար ձեռնտու չէ կորցնել նման աշխատողի բարձր որակավորումը և փորձը: Հետևաբար, լավ վաճառողներին, վաճառքի մենեջերին առաջարկելուց հետո, հաճախ թույլատրվում է և նույնիսկ խրախուսվում է սպասարկել ամենամեծ և նշանակալից հաճախորդներին:

Այս պրակտիկան ձեռնտու է մենեջերների համար, քանի որ նրանք ստանում են հանձնաժողովներ վաճառքից և ուղիղ կապ են պահպանում շուկայի հետ ՝ ակտիվորեն մասնակցելով իրական վաճառքին: Այս մոտեցման անբարենպաստությունն այն է, որ ղեկավարները երբեմն չափազանց շատ ժամանակ են ծախսում վաճառքի վրա `ի վնաս իրենց ուղղակի պարտականությունների կատարմանը` ենթակաների կառավարմանը: Խոշոր ընկերություններում, որտեղ վաճառքի բազմաթիվ անձնակազմի գործունեության վերահսկումը և համակարգումը պահանջում են ղեկավարության մեծ ուշադրություն, մենեջերների մասնակցությունը վաճառքին սահմանափակ է:

Վաճառքի գործառույթներ

Շատ ընկերություններ գործում են շուկաներում, որտեղ մրցունակությունն ուղղակիորեն կախված է հաճախորդների սպասարկման մակարդակից: Օրինակ ՝ այն ընկերությունները, որոնք վաճառում են էլեկտրոնային բաղադրիչները, մրցունակությունը բարձրացնելու համար, իրենց հաճախորդներին պետք է մատուցեն ծառայություններ ՝ կապված հարակից արտադրանքի մշակման և ձևավորման համար, հագուստի և կոշիկի արտադրողները պետք է ապահովեն պատվերների արագ կատարումը և առաքումը, արդյունաբերական սարքավորումների վաճառքը պետք է ուղեկցվի ծառայություններ դրա տեղադրման, տեղադրման և պահպանման համար: ... Բայց այդ ծառայությունները պետք է ինտեգրվեն ընկերության շուկայավարմանը և վաճառքին: Բավարար հաճախորդների հավատարմությունը ընկերություններին շուկայում տալիս է ուժեղ դիրք, ինչը սովորաբար իր ռազմավարական նպատակներից է:

Բայց այստեղ հարց է ծագում ՝ ո՞ր գերատեսչության ղեկավարը պետք է վերահսկի գործառույթները, որոնք ուղղակիորեն կապված են վաճառքի հետ: Պատասխանը կախված է կոնկրետ առանձնահատկություններից, արտադրանքի բնութագրերից և հաճախորդի հայցերից: Պատվերի ժամանակին մշակումը և առաքումը նուրբ, բայց շատ կարևոր վաճառքի գործառույթներ են: Որոշ ընկերություններում պատվերի վերամշակում դիտվում է որպես վաճառքի գործընթացի մի մաս և, համապատասխանաբար, վերահսկվում է վաճառքի կառավարման կողմից, իսկ մյուսներում ՝ այն գույքագրման կառավարման կամ տվյալների մշակման գործառույթ է և գտնվում է արտադրության ղեկավարների պատասխանատվության ներքո:

Գործնականում, եթե պատվերի արագ վերամշակումն ու առաքումը շատ կարևոր են ընկերության համար, ավելի լավ է դրանք վստահել վաճառքի ղեկավարներին: Որոշ ընկերություններում վերանորոգման և սպասարկման ծառայություններ ենթակա են վաճառքի բաժնի պատասխանատվության, իսկ մյուսներում դրանք ենթակա են արտադրության բաժնի: Առաջին տարբերակը ավելի հարմար է, երբ ապրանքը վաճառելիս առաջարկվում է բարելավել կամ փոփոխել այն ՝ հաճախորդի կարիքները ավելի լավ բավարարելու համար: Վաճառքի բաժինները դա անում են, եթե իրենց խնդիրն է ներգրավվել և պահպանել հնարավոր հաճախորդներին:

Երբ այս լրացուցիչ գործառույթները վաճառքի բաժնի անմիջական պարտականությունների մաս չեն կազմում, թիմի վաճառքը թույլ է տալիս արդյունավետ համակարգել: Սա հատկապես վերաբերում է մեծ հաճախորդներին սպասարկելու համար, քանի որ այս դեպքում այդ մոտեցումը օգտագործելու հետ կապված ծախսերը լիովին արդարացված են: Հետևաբար, չնայած որ որոշակի հաճախորդների հետ աշխատելու համար պատասխանատու մենեջերը պաշտոնապես իրավունք չունի վերահսկել թիմի կազմող ընկերության այլ գերատեսչությունների ներկայացուցիչներին, նա պետք է կազմակերպի աշխատանքը այնպես, որ վաճառքի թիմի բոլոր անդամները աշխատեն առավելագույն արդյունավետությամբ:

Նոր տեխնոլոգիաները և դրանց ազդեցությունը վաճառքի բաժնի գործունեության վրա

Organizationalանկացած կազմակերպչական կառույց, ներառյալ ուղղահայացը, ժամանակի ընթացքում ենթարկվում է փոփոխությունների ՝ առաջացնելով նոր հաղորդակցական տեխնոլոգիաներ և տեղեկատվության մշակման մեթոդներ: Նոր տեխնոլոգիաները հնարավորություն են տալիս բարձրացնել աշխատողների արտադրողականությունը շատ գերատեսչություններում ՝ չբացառելով վաճառքը: CRM- ն տարածված է `հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման համակարգեր, որոնք կառավարում են հաճախորդին ներգրավելու և պահելու ամբողջ գործընթացը, բարելավում են բիզնես գործընթացները և վերլուծում են կատարողականը: CRM- ն ընկերություններին թույլ է տալիս պահպանել ամուր դիրքը բարձր մրցակցային շուկայում, պահպանել մշտական \u200b\u200bկապ իրենց հաճախորդների հետ և ստեղծել հաճախորդների հատուկ մշակույթ:

Գլխամասային գրասենյակի մասնագետների և արտաքին ռեսուրսների դերը

Շատ խոշոր ընկերություններում վաճառքի անձնակազմի մի մասը կատարում է այնպիսի գործառույթներ, որոնք ուղղակիորեն կապված չեն վաճառքի հետ: Օրինակ ՝ գլխամասային գրասենյակի ղեկավարը կատարում է վարչական առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են մասնագիտացված գիտելիքներ, որ միջին վաճառքի անձը պարզապես ժամանակ չունի ձեռք բերելու: Նա պատասխանատու է մի քանի հատուկ առաջադրանքների համար, կարող է օժանդակել գծի ղեկավարների համար որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրմանը և վերլուծությանը, բայց իրեն վերապահված չէ գծային վաճառքի ղեկավարների իրավասությանը: Գլխամասային գրասենյակի մասնագետների կողմից վաճառքի բաժնում իրականացված ստանդարտ գործառույթներն են հավաքագրման, անձնակազմի վերապատրաստման և վաճառքների վերլուծություն:

Աշխատանքի մասնագիտացման և բաժանման առավելությունները հնարավորություն են տալիս ավելի լավ օգտվել գլխամասային գրասենյակի ղեկավարների որակավորումներից, գիտելիքներից և փորձից, նվազեցնել ընկերության վաճառքի ուժի քանակը և բարելավել վաճառքի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը ՝ միաժամանակ նվազեցնելով ծախսերը: Ավելին, գլխամասային գրասենյակի տաղանդավոր լողավազան կարող է օգտագործվել որպես վաճառքի բարձր մակարդակի ղեկավարների պատրաստման հիմք:

Միևնույն ժամանակ, հարկ է նշել, որ գլխամասային գրասենյակի մասնագետների առկայությունը վաճառքի կառուցվածքում արդարացված է միայն այն դեպքում, եթե ընկերության գործունեությունը ներառում է դրանց արդյունավետ օգտագործումը: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ ամենամեծ ընկերությունները գնալով կասկածի տակ են դնում այդպիսի կադրային քաղաքականության նպատակահարմարությունը: Ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ դիմում են աութսորսինգին: Գործողությունները, որոնք չեն մտնում կազմակերպության հիմնական իրավասությունների մեջ (այսինքն ՝ գործառնություններ կատարելու համար հատուկ ակտիվներ չեն պահանջում) կարող են արդյունավետ իրականացնել արտաքին (երրորդ կողմի) մասնագետների կողմից ՝ պայմանագրային հիմունքներով:

Բանկում մանրածախ բիզնեսի զարգացումը, որպես կանոն, հանգեցնում է գերատեսչությունների աշխատողների թվի աճին, ինչը իր մասնաբաժնի խնդիրների է բերում ՝ ի դեմս աշխատաշուկայում մասնագիտական \u200b\u200bկադրերի պակասի: Չնայած 2008 թվականի ճգնաժամը իր ճշգրտումները կատարեց շուկայում կադրային իրավիճակի նկատմամբ, այն դեռևս չի կարողացել էապես բարձրացնել մասնագետների քանակը: Այսպիսով, չնայած ամեն ինչին, իսկապես պրոֆեսիոնալ անձնակազմը, նույնիսկ նման իրավիճակում, մնում է անբավարար քանակի մեջ, և դա նրանց ստիպում է ընդունել մանրածախ բաժիններում փոքր բանկային փորձ ունեցող աշխատակիցներին ընդունելու և տեղում իրականացնել իրենց ուսուցումը: Իր հերթին, հասկանալի է ցանկացած գործատուի ցանկությունը `յուրաքանչյուր աշխատողից առավելագույնս օգտվել աշխատանքի առաջին իսկ օրերից, ինչը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե կան հստակ սահմանված աշխատանքային պարտականություններ և գործառնական ժամանակացույց, ինչպես նաև ենթակա է մանրածախ բիզնեսի կառուցվածքային միավորի: Այստեղ կտրամադրվեն գործնական լավագույն փորձեր ՝ մանրածախ բիզնեսի վարչություն ստեղծելու, ինչպես նաև յուրաքանչյուր աշխատողի կարճ աշխատանքային պարտականությունների և պարամետրերի մի շարք սահմանելու վերաբերյալ, որոնց հիման վրա հնարավոր է հավաքել անբավարար մասնագիտական \u200b\u200bանձնակազմ: Բացի այդ, տրված է վճարային քարտերի, ստուգումների և փոխանցումների սպասարկման բաժնի համար նախատեսված աշխատանքային գրաֆիկի օրինակ, որը թույլ է տալիս կարգավորել յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության ժամերը:

Մանրածախ բիզնեսի կառավարման կառուցվածքը

Սկզբից եկեք բերենք մի մանրածախ բիզնեսի վարչության կառուցվածքի մի օրինակ, որի հիմնական գործունեությունը լրացուցիչ հանձնաժողովների արտադրանքի մշակումն է լրացուցիչ գրասենյակների ցանցում և բանկում քարտերի բիզնեսն ամբողջությամբ: Բնականաբար, եթե բանկի ռազմավարությունն ուղղված է այլ առաջադրանքների, ապա այդ կառուցվածքը փոխվում է ՝ կախված լուծված առաջադրանքներից:

Պաշտոնյաների և գերատեսչությունների հիմնական գործառույթները, առաջադրանքներն ու պարտականությունները, ենթակայության կառուցվածքը.

1. URB- ի ղեկավար

  • Բիզնեսի կառավարում;
  • Աշխատակազմի ընտրություն և կառավարում;
  • Մասնակցություն մանրածախ բիզնեսի զարգացման ռազմավարության մշակմանը.
  • Մանրածախ ապրանքների / ծառայությունների մշակում և խթանում.
  • Փոխգործակցություն հովանավոր բանկերի, վճարային համակարգերի, կենտրոնական բանկի հետ.
  • Ամենակարևոր նախագծերի կառավարում;
  • Կորպորատիվ հաճախորդների հետ ամենակարևոր նախագծերի համակարգումը.
  • Մանրածախ բիզնեսի տնտեսական գործունեության պլանավորում:

2. BDS ղեկավարի տեղակալի `ռիսկերի կառավարիչ:

  • Գործառնական գործընթացների վերահսկման համակարգի կազմակերպում (պլաստիկ և անհատականացված քարտերի տեղաշարժ, ծախսերի սահմանների փոփոխություն, փոխառություն)
  • Անձնակազմի ապօրինի գործողությունների կանխարգելում.
  • Ռիսկ - քարտային գործարքների մոնիտորինգ;
  • Վարկառուների հետ աշխատելով ինքնակամ գերավճարների մարման և ժամկետանց պարտքի մարման վրա.
  • Մանրածախ ապրանքների հետ կեղծ գործողությունների մոնիտորինգ, կանխարգելում և պայքար
  • Հաճախորդների հայտերի ստուգում (քարտեր և ֆիզիկական անձանց վարկեր):

3. Ընթացիկ գործողությունների վարչություն (բաժնի պետ)

  • Վարչության գործունեության վարում;
  • Վարչության անձնակազմի վերապատրաստում և կառավարում;
  • Մասնակցություն մանրածախ նոր ապրանքների մշակմանը.
  • Հաղորդակցման հովանավոր բանկերի, վճարային համակարգերի, կենտրոնական բանկի հետ փոխգործակցություն հաշվետվությունների հարցերով.
  • Բաժնի գործունեության մեթոդաբանություն

Գործող խումբ

  • Պլաստիկ քարտերի հետ բոլոր գործարքների հաշվառում (ներառյալ գործարքները վարկային քարտերով), չեկերի և դրամական պատվերների միջոցով.
  • Քարտերի թողարկում, վարկի սահմանափակումների սահմանում և թողարկում.
  • Թղթակցային հաշիվների վարում.
  • Քարտերի վրա ծախսերի սահմանների ավելացում և նվազում.
  • Աշխատակիցներին վերապատրաստել պլաստիկ քարտերի, չեկերի և դրամական պատվերների հետ աշխատելու համար.
  • Բանկոմատների, էլեկտրոնային տերմինալների տեղադրման, առևտրի և սպասարկման ձեռնարկությունների հետ պայմանագրերի կնքման կազմակերպում;
  • Բանկոմատների մոնիտորինգ, կանխիկ միջոցների հավաքում,
  • Հայցադիմումներն աշխատում են հաճախորդների պահանջների վրա.
  • Հաշվետվություն Ռուսաստանի Դաշնության Կենտրոնական բանկին:

Հեռախոսակապի կենտրոն

  • Արգելափակում / ապաշրջափակման քարտեր;
  • Հաճախորդների աջակցություն բանկային քարտերի սեփականատերերին:
  • Խորհրդատվություն գործող հաճախորդներին մանրածախ գործառնությունների ամբողջ սպեկտրի վերաբերյալ.
  • Խորհրդատվություն հնարավոր մասնավոր հաճախորդների հետ.
  • Մանրածախ ապրանքների վաճառք;

4. Բիզնեսի զարգացման դեպարտամենտ (URB- ի ղեկավարի տեղակալ):

  • DRM- ի ղեկավարի փոխարինում `գերատեսչության գործունեության բոլոր հարցերում
  • BDS բաժինների կառավարում բիզնեսի զարգացման հարցերում

  • Մանրածախ ապրանքների ուղղակի վաճառքը մասնավոր և կորպորատիվ հաճախորդներին.
  • Հաստատությունների ցանցի մշակում;
  • Նոր մանրածախ ապրանքների և ծառայությունների մշակում, իրականացում և խթանում.
  • Մանրածախ բանկային ապրանքների շուկայի մոնիտորինգ;
  • Գործող և հավանական հաճախորդների կարիքների վերլուծություն;
  • Գոյություն ունեցող հաճախորդների բազայի վերլուծություն, դրանց կարիքների և նախասիրությունների նույնականացում;
  • Բանկի կայքում մանրածախ ապրանքների և ծառայությունների վերաբերյալ տեղեկատվության թարմացումը.
  • Գովազդային և շուկայավարման միջոցառումների կազմակերպում:

Հաճախորդների սպասարկման խումբ (գլխամասային գրասենյակ)

  • Օպերացիոն սենյակ
    • Llանապարհորդի և հավաքագրման համար ճանապարհորդի և առևտրային չեկերի վճարում / ընդունում.

5. Մանրածախ ենթակառուցվածքների վարչություն (Վարչության պետ)

  • Գրասենյակների գործունեության ընթացիկ կառավարում;
    • Վարչական վերահսկողություն հաստատությունների և ոլորտի ղեկավարների աշխատանքի նկատմամբ.
    • Փոխգործակցություն գլխավոր գրասենյակի բաժինների հետ.
    • Փոխգործակցություն երրորդ կողմի կազմակերպությունների հետ Բանկի գրասենյակների գործունեության վերաբերյալ.
    • Բոլոր գրասենյակների գործունեության ապահովում.
    • Անձնակազմի ընտրություն և ռոտացիա:
  • Վաճառքի գործընթացի կազմակերպում;
  • Բաժնի գործունեության մեթոդաբանություն;
  • Նոր գրասենյակների բացման շարունակական աջակցություն
    • Իրավաբանական աջակցություն վերնագրի պայմանագրերի կնքմանը.
    • Գրասենյակների կահույք, գրենական պիտույքներ, գովազդային ապրանքներ տրամադրելը.
    • Համակարգչային, դրամարկղային և հատուկ սարքավորումների տրամադրման վերահսկողություն.
    • Գրասենյակի բացման հետ կապված ներքին փաստաթղթերի կատարման նախապատրաստում և վերահսկողություն.
    • Անվտանգության, մաքրման և այլնի կազմակերպում;
    • Աշխատակազմի գրասենյակային աշխատանքների պատրաստման վերահսկողություն:

Ոլորտի պետ, մանրածախ ենթակառուցվածքների վարչության պետ

  • Ամենօրյա վարչական վերահսկողություն ոլորտի աշխատողների աշխատանքի նկատմամբ.
  • Օրվա փաստաթղթերի հետագա վերահսկում.
  • Գրասենյակի գործունեության ընթացիկ խնդիրների լուծում;
  • Ոլորտի գրասենյակների մատակարարումների, գովազդի և այլ նյութերի բավարարության վերահսկողություն.
  • Հրապարակի փոխազդեցություն շտաբի, վարձակալական ընկերությունների և հաճախորդների հետ `առաջացող խնդիրները լուծելու համար.
  • Աշխատակիցների պրակտիկա և վերապատրաստում;

Տելլեր

  • Խորհրդատվություն հնարավոր մասնավոր հաճախորդների (ավանդների, քարտերի, փոխանցումների, վճարումների, չեկերի) վերաբերյալ;
  • Փոխանցումներ ստանալու և թողարկելու և անհատների կողմից վճարումներ ստանալու մասին.
  • Ավանդներ և հաշիվներից մասնակի դուրսբերում / բացում, փակում / համալրում / քարտերի կանխիկացում
  • Նոր քարտերի համար դիմումների ընդունում, հաճախորդների համար քարտերի թողարկում.
  • Կորած / գողացված և հաշմանդամ քարտերի վերաթողարկում;
  • Խորհրդատվություն և լիազորված օվերդրաֆտով վարկային քարտեր և քարտեր տրամադրելու համար անհրաժեշտ բոլոր փաստաթղթերի կատարումը.

URB- ի անձնակազմի սեղան:

Դիրք Հաստատված
համարները
Բաժնի պետ 1
Տեղակալ Վարչության պետ - Ռիսկերի կառավարիչ 1
Ընթացիկ գործողությունների վարչություն
Բաժնի պետ 1
Տեղակալ Բաժնի պետ 1
Գործող խումբ
Առաջատար տնտեսագետ 1
Տնտեսագետ 3
Հեռախոսակապի կենտրոն
Տնտեսագետ 2
Բիզնեսի զարգացման վարչություն
Տեղակալ URB- ի ղեկավար 1
Հաճախորդների սպասարկման խումբ
Տնտեսագետ 1
Տնտեսագետ 1
Մշակման և ուղղակի վաճառքի խումբ
Տնտեսագետ 1
Մանրածախ ենթակառուցվածքների վարչություն
Բաժնի պետ 1
Ոլորտի ղեկավար Ըստ ոլորտների քանակի: Ոլորտը բաղկացած է 8-10 հաստատությունից (կարող է տարբեր լինել)
Տելլեր Կախված բանկային գրասենյակների քանակից և յուրաքանչյուր գրասենյակի աշխատակազմից

Սովորական աշխատողների ընտրությունը, ովքեր բանկում չունեն կամ ունեն նվազագույն փորձ, անհնար է ՝ հենվելով նրանց արհեստավարժության վրա, քանի որ այս պրոֆեսիոնալիզմը պարզապես դեռ չկա: Հետևաբար, որոշակի թեկնածուի ընտրության միակ գործոնները հաճախ կատարվում են այնպիսի «անորոշ» չափանիշների համաձայն, ինչպիսիք են «առողջությունը» և բանկում կարիերա կառուցելու ցանկությունը: Միևնույն ժամանակ, այս, այսպես կոչված, անձնական հատկությունները կարևոր են նաև մասնագիտական \u200b\u200bփորձ ունեցող աշխատողների ընտրության կամ նշանակման հարցում `աշխատողի ուժեղ կողմերն օգտագործելու և դրանց առավել արդյունավետ օգտագործման համար: Բայց սրանք միակ կատեգորիաները չեն, ստորև ներկայացված են կառուցվածքային պարամետրեր ՝ մանրածախ բիզնեսի վարչության որոշ գործունեության համար, որոնց մոտավոր կառուցվածքը վերը նշված է:

Անձնական որակներ.

Մանրածախ բիզնեսի կառավարումը բարդ կառույց է: Հատկությունը կայանում է նրանում, որ բաժանման համար անհրաժեշտ է համատեղել ընթացիկ գործառնական գործողությունները և զարգացման գործառույթները: Սա նշանակում է, որ վարչությունը պետք է ունենա բոլոր երեք տեսակի ֆունկցիոնալություն.

  • Կատարում;
  • Համակարգում;
  • Կառավարում:

Ներկայիս պահի մարտահրավերը պահանջում է, որ այս գործառույթների հետ կապված `ձեռնարկվի հաջորդ քայլը` դրանք բաժանելու և տարածելու աճող անձնակազմի միջև: Այսինքն, գործառույթները տեղայնացված են երեք աշխատողների մեջ.

  • Կատարող (մասնագետ, տնտեսագետ, օպերատոր);
  • Համակարգող (ծրագրի ղեկավար `որպես մասնագետ, ղեկավար, պետ և այլն)
  • Ադմինիստրատոր (ղեկավար, խմբի ղեկավարի տեղակալի, բաժանմունքի, բաժնի):

Այս առումով անհրաժեշտ է անհատական \u200b\u200bորակների ավելի պարզ, ձևական սահմանում, որոնք վերաբերում են կամ որոշում են աշխատողի (թեկնածուի) որոշակի գործառույթներ կատարելու ունակությունը: Մենք հաշվի ենք առնում նաև հետևյալ հանգամանքները.

  1. Միգուցե ներկայիս գործունեությունը կպահանջի մեկ աշխատողի կողմից գործառույթների մշտական \u200b\u200bկամ ժամանակավոր համադրություն:
  2. Այն անձինք, ովքեր ունակ են համակարգողի և, մասնավորապես, ադմինիստրատորի գործառույթները կատարել, ավելի բարձր մակարդակի են անհատական \u200b\u200bինքնակազմակերպում `կատարողների համեմատ: Դա, մասնավորապես, նշանակում է, որ համակարգողի աշխատողը ունակ է կատարել կատարողի գործառույթը: Կառավարիչը, որոշակի պայմաններում, կարող է լինել ինչպես համակարգող, այնպես էլ կատարող:
  3. Կա մի շարք պահանջներ, որոնք պարտադիր են ցանկացած աշխատողի համար ՝ անկախ գործառնական տեսակից, գործունեության առարկայից և զբաղեցրած պաշտոնից:

Այսպիսով, աշխատողների տեսակների 3 մակարդակի հիերարխիան հայտնվում է անհրաժեշտ և բավարար որակների մի շարք `աշխատողին համապատասխան համարելու համար զբաղեցրած պաշտոնի համար: Այսինքն ՝ ձևականացվում է համապատասխանության և ընտրության չափանիշը:

Ստորև թվարկված որակը պարտադիր է կառավարման բոլոր աշխատակիցների համար և որոշում է թիմում աշխատելու համար համապատասխանությունը ՝ անկախ դիրքից:

Հիմնական պահանջները

Հատուկ ոչ պրոֆեսիոնալ պահանջներ `աշխատողների որոշակի տեսակների համար:

1) կապալառու (մասնագետ, տնտեսագետ, օպերատոր, առաջատար մասնագետ).

2) համակարգողը (ծրագրի ղեկավարը `որպես մասնագետ, ղեկավար, պետ և այլն)

3) կառավարիչ (ղեկավար, խմբի ղեկավարի տեղակալի, բաժնի):

Ինչպես արդեն նշվեց բաժնի սկզբում, անձնակազմի օգտագործումը, որոնք չունեն մասնագիտական \u200b\u200bմեծ փորձ, հնարավոր է միայն իրենց գործունեության հստակ կարգավորմամբ: Այսպիսով, պահանջվում է աշխատանքային օրվա ընթացքում ստեղծել իրենց գործողությունների հստակ աշխատանքային ժամանակացույց: Բայց միևնույն ժամանակ, գերատեսչության գործունեությունն ավելի պարզ է դառնում յուրաքանչյուր աշխատողի գործունեության համար հստակ ժամանակային ալգորիթմի առկայության դեպքում: Որպես օրինակ ՝ տրված է վճարային քարտերի սպասարկման, ինչպես նաև դրամական պատվերների, ճանապարհորդների և առևտրային ստուգումների բաժնի գործառնական ժամանակացույցը (վերը նշված կառույցի շրջանակներում, այս գերատեսչությունը կոչվում է «ընթացիկ գործողությունների վարչություն»):

Ընթացիկ գործողությունների բաժնի գործառնական ժամանակացույց:

Ամենօրյա գործողություններ Պարբերական գործողություններ Ժամանակը

Վաճառքի կառավարումը բարդ, բազմակողմանի հայեցակարգ է, որի նկատմամբ, այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ ընդունված մոտեցում չկա: Որոշ փորձագետներ դա տեսնում են որպես կառավարման խնդիր և հիմնականում այն \u200b\u200bմարդկանց համար, ովքեր զբաղվում են վաճառքով (ներառյալ աշխատակազմի հավաքագրումը, մոտիվացիան, վերապատրաստումը և այլն): Մյուսները կարծում են, որ վաճառքի կառավարումը հիմնականում վերաբերում է ալիքների կառավարմանը: Բավականին մեծ ուշադրություն է դարձվում հաճախորդների հետ փոխգործակցության գործընթացը ավտոմատացնելու անհրաժեշտությանը, ինչը նաև կոչվում է վաճառքի կառավարում:

Վաճառքի կառավարման ժամանակակից մոտեցումը սպասարկման ծառայությունների կառուցումն է և վաճառքի խթանման համար ֆինանսական գործիքների օգտագործումը:

Վաճառքի կառավարման էությունը դրսևորվում է վաճառքի եկամտաբերության բարձրացման, ինչպես նաև ապրանքի և ընկերության նկատմամբ հաճախորդների հավատարմության բարձրացման մեջ:

Վաճառքի կառավարման գործընթացը բաժանված է փուլերի.

1. Պլանավորման տեսականին և վաճառքի ծավալը

2. Առևտրային կառույցների միջև փոխգործակցության կազմակերպում

3. Խթանող անձնակազմին վաճառքի արդյունքի համար

4. Վաճառքի արդյունավետության վերահսկում և վերլուծություն:

Աղյուսակ 1.1.1-ը ներկայացնում է վաճառքի կառավարման գործընթացի հնարավոր լրացուցիչ բնութագրերը:

Վաճառքի կառավարումը ներառում է.

1. Գործառնական վաճառքների կառավարում: Առաջին հերթին մենք նկատի ունենք ղեկավարների առօրյա գործունեության կառավարում. Նոր դեպքերի նշանակում, դրանց կատարման մոնիտորինգ, հաճախորդների սպասարկման գործընթացի ստանդարտացում և այդ ստանդարտներին համապատասխանության մոնիտորինգ:

2. Վաճառքի պլանավորում: Ընկերությունների վաճառքի պլանավորումը հնարավոր է միայն մանրամասն վերլուծությունների օգնությամբ:

3. Մարկետինգի կառավարում: Ավելի ճիշտ, դրա այն մասը, որն անմիջականորեն կապված է վաճառքի բաժնի գործունեության հետ: Վերլուծաբանը տեղեկատվություն է հավաքում պոտենցիալ հաճախորդների մասին և դրանք մուտքագրում տվյալների բազա: Կառավարիչ - զանգահարում է հաճախորդներին, հետագա բանակցություններ է վարում նրանց հետ, ովքեր հետաքրքրված են ընկերության ծառայություններով: Կառավարիչ - վերահսկում է գործընթացը և, հիմնվելով զեկույցների վրա, եզրակացություններ է տալիս յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի որակի վերաբերյալ:

Աղյուսակ 1.1.1. Վաճառքի գործընթացի լրացուցիչ բնութագրերը

Տեխնիկական

Նրանց նպատակը

Այս գործընթացի կուրատոր

Ո՞ր աշխատակիցն է պատասխանատու այս գործընթացի արդյունքի համար

Գործընթացի բացման ամսաթիվը: Պլանավորված ավարտի ամսաթիվը: Փաստացի ավարտման ամսաթիվը

Մենեջերների և հաճախորդների տարբեր խմբերի կողմից վաճառքի տևողության վերլուծություն

Ավարտված գործընթացների և դրանց արդյունքների վերլուծություն `բացման պատճառների համատեքստում

Հաճախորդի մերժման պատճառը, երբ գործընթացը դադարեցվեց մերժմամբ

Վերլուծություն այն պատճառների վերաբերյալ, թե ինչու հաճախորդները հրաժարվում են գնել ձեր արտադրանքը

Ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք հաճախորդը նախատեսում է գնել

Առկա արտադրանքի վաճառքի ծավալների կանխատեսում ՝ բաց գործընթացների քանակի հիման վրա: «Վաճառք» այս ապրանքի համար

4. Ռիսկերի կառավարում: Ի՞նչ է պատահում, եթե ընկերության բարձրագույն ղեկավարը հեռանա: Արդյո՞ք մենք ունենք բավարար տեղեկություններ ՝ նրա ցավոք շարունակելու համար նրա նախագծերը: Այս և տասնյակ նմանատիպ հարցեր պետք է ունենա ցանկացած առևտրային տնօրեն:

Հաշվի առնելով վաճառքի կառավարման հայեցակարգը ՝ մենք ելնելու ենք նրանից, որ այն իր մեջ ներառում է և՛ մարդկանց կառավարում, և՛ գործընթացների կառավարում ՝ վաճառքի ոլորտում: Վաճառքի կառավարումը պրակտիկայի ոլորտ է, որն ի հայտ է գալիս կառավարման, շուկայավարման և ինքնին վաճառքի արվեստի խաչմերուկում:

Հետևաբար, հետևյալ տարրերը ներառված են վաճառքի կառավարման համակարգում:

1. Թիրախային հաճախորդների որոշումը, որոնց նկատմամբ ուղղված է վաճառքի համակարգը.

Թիրախային հատվածներ (դրանց կարիքները, պահանջները, ալիքները (որտեղ նրանք գնում են), գների կարգը);

Ռազմավարական և օժանդակ նիշեր;

Ռազմավարություն և նոր նիշեր մտնելու մարտավարություն;

Օգտագործված բաշխման ալիքներ;

Բաշխիչ ալիքների օգտագործված տեսակներ;

Տեղեկատվության հավաքագրում հնարավոր ալիքի մասնակիցների (դիստրիբյուտորների, դիլերների և այլնի) վերաբերյալ;

Անհրաժեշտություններ, պահանջներ, ալիքներ (որտեղ նրանք գնում են), գների կատեգորիա, պայմաններ, որոնց վրա կցանկանային աշխատել:

2. Ալիքի կառավարում.

Պլանավորելը վաճառքը ալիքներով և նույն ալիքի անդամների միջև.

Յուրաքանչյուր ալիքի պայմանների փաթեթ;

Դիստրիբյուտորի խթանման կառավարում. Բոնուսներ, խթանումներ, ուսուցում, վաճառք;

Հաղորդակցման կառավարում. Կապի մշտական \u200b\u200bհավաքում և տեղեկատվության փոխանակում ալիքի անդամների հետ.

Վերահսկիչ դիստրիբյուտորների նկատմամբ. Վճարում; գների և սպասարկման որակի վերահսկողություն.

Ալիքի անդամների / ճշգրտումների գնահատում (պայմաններ, հաճախորդների բազան):

Վաճառքի բաժնի կազմակերպում և ռազմավարություն;

Վաճառքի բաժնի առաջադրանքներն ու գործառույթները.

Կառուցվածքը, վաճառքի բաժնի աշխատակիցները.

Բաժնում գործառույթների բաշխման սկզբունքը (ըստ տարածքների, հաճախորդների խմբերի, ըստ ապրանքային գծերի և այլն);

Վաճառքի բաժնի տեխնիկական աջակցություն:

3. Վաճառքի բաժնի կառավարում.

Բաժնի և աշխատողների աշխատանքի կանոնավոր պլանավորում և վերահսկում;

Աշխատակիցների հավաքագրում, ընտրություն և հարմարեցում;

Աշխատակիցների մոտիվացիան;

Վերապատրաստում, փորձի փոխանակում, ընդհանուր ամփոփում;

Բաժնի գործունեության գնահատում, վաճառքի արժեքի հաշվարկ, վաճառքի ծախսերի կանոնակարգում;

Աշխատակիցների անձնական արդյունավետության գնահատում:

4. Անհատական \u200b\u200bվաճառքի հմտություններ և փոխհարաբերությունների կառավարում.

Հնարավոր հաճախորդների որոնման համակարգ;

Վաճառքի արդյունավետ հմտություններ (հաճախորդի տեսակը, նրա կարիքները որոշելը և նրա համար հարմարեցումը; ներկայացման հմտությունները, հաճախորդների հետ բանակցելու հմտությունները, հակափաստարկ և գործարքի փակումը);

Ծառայության մակարդակը, հետ վաճառքի ծառայությունը.

Անձնական վաճառքի տվյալների հաշվառում և վերլուծություն:

5. Վաճառքի համակարգի ճշգրտում.

Վաճառքի ողջ համակարգի գնահատումը և ճշգրտումը (առնվազն տարին մեկ անգամ):

Չնայած վաճառքի կառավարման նկատմամբ աճող ուշադրությանն ու հետաքրքրությանը ՝ շատ քչերն են կարողանում այսօր ծածկել վերը նշված համակարգի բոլոր տարրերը և դրանք կառուցել բարձր մակարդակի վրա: Հետևաբար, ռուսաստանյան ֆիրմաներում լավ զարգացած են միայն համակարգի անհատական \u200b\u200bտարրերը: Քիչ թե շատ մինչ այժմ լավ զարգացած են «վաճառքի կազմակերպման աշխատանքների», «վաճառքի բաժնի կառավարման» և «անձնական վաճառքի հմտությունների» տարրերը: Ավելի շատ հայեցակարգային ոլորտներ, ինչպիսիք են «նպատակային հաճախորդի նույնականացումը», «բաշխիչ ուղիները և դրանց կառավարումը» դեռ թույլ են:

Ընկերությունները ավելի շատ փորձեր են անում վերակազմավորելու իրենց վաճառքի կառավարման համակարգերը: Շատերը սկսում են փորձել հասկանալ ստեղծված իրավիճակը և հասկանալ, թե ինչն է լավ և ինչը շտապ անհրաժեշտ է փոխել: Բավականին հաճախ, այդպիսի աշխատանքներն իրականացվում են որպես ընկերության ընդհանուր վերակազմավորման բաղկացուցիչ մաս, հատկապես, երբ կառավարման թիմում տեղի է ունենում սեփականության կամ կարդինալ փոփոխություններ: Ինչպես ասում են, նման վերափոխումների համար պահանջվում են նոր աշխատողներ, ովքեր կարող են գնահատել սահմանված պրակտիկան առանց կողմնակալության և չեն հավատարիմ մնալ հնացած, բայց ծանոթ և փորձված սխեմաներին:

Ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ սկսում են օգտագործել կառավարման այնպիսի գործիք, ինչպիսին է վաճառքի պլանավորումը: Ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ կառավարման պրակտիկայում են ներմուծում վաճառքի վերաբերյալ կանոնավոր պլանների և հաշվետվությունների կազմումը, սկսում են պարզ գրառումներ պահել և փորձել դինամիկայում վերլուծել շրջանառության ցուցանիշները: Այս ամենը գործունեությունը դարձնում է իմաստալից, կանոնավոր և կանխատեսելի:

Վաճառքի մենեջերների համար շարունակական վերապատրաստման անհրաժեշտությունը այսօր ճանաչվում է ղեկավարների մեծամասնության կողմից: Բացի այդ, վաճառողների պահանջարկը ներկայումս գերազանցում է առաջարկը: Հետևաբար, այսօր հաճախ ավելի հեշտ և ձեռնտու է մասնագետին ինքնուրույն մարզել, քան թանկ և փորձառու մասնագետ փնտրել և հրավիրել:

Վաճառքի մենեջերների համար կարող եք օգտագործել հետևյալ կատարողականի ցուցանիշները (դրանք ընկերության նպատակներն են).

Վաճառքի ծավալը:

Նոր հաճախորդների ներգրավում:

Գործող հաճախորդներից պատվերների ընդլայնում:

Դեբիտորական պարտքերի ժամկետը և քանակը:

Բացի այդ, բավականին հաճախ վաճառողների վճարումը ունի վերին սանդղակ, սա միշտ է, որ դեմոտիվացնող է, և նրանք կվաճառեն այնպես, ինչպես պահանջվում է առավելագույն վճարը ստանալու համար և ոչ ավելին:

Մինչ այժմ, չնայած այն բանին, որ վաճառքի դասընթացները դարձել են ավանդական, միայն մի քանի վաճառողներ կարողանում են ճիշտ պատմել արտադրանքի մասին, պատասխանել հարցերին, լինել ակտիվ, բայց ոչ ինտրուզիա:

Վաճառողի անձնական արդյունավետության վրա ազդում է հաճախորդի և որպես այդպիսին վաճառքի մասնագիտության նկատմամբ նրա վերաբերմունքը: Վաճառքի լավագույն մենեջերը ակտիվ, վստահ, կրքոտ անձնավորություն է:

Companyանկացած ընկերության համար կան կառավարման մի շարք որոշումներ, որոնք կարող են կազմակերպությունում վաճառքի կառավարման ընդհանուր տեսլական տալ.

Ընկերությունում կազմակերպեք վաճառքի համակարգի օպտիմիզացման նախագիծ:

Սահմանեք հստակ նպատակներ, որոնք գործում են ընկերության նպատակների ուղղությամբ:

Ուսումնասիրեք և օպտիմիզացրեք վաճառքի գործընթացը: Այսինքն ՝ նախ հասկանալ, թե ինչպես է իրականում տեղի ունենում վաճառքը և դա գրավոր ամրագրել: Եվ հետո գտեք տողեր:

Որոշեք, թե ով է պատասխանատու վաճառքի որոշակի փուլի համար: Հստակ նկարագրեք գործընթացում յուրաքանչյուր մասնակցի նպատակները, նպատակները, պարտականությունները: Կարելի է օպտիմալացնել վաճառքի և հարակից գերատեսչությունների կազմակերպչական կառուցվածքը:

Գրանցման մեջ գրանցեք աշխատանքի կարգը:

Վաճառքի բաժնում օպտիմալացրեք մոտիվացիայի համակարգը: Մոտիվացիոն համակարգը պետք է լինի. Աշխատի գերատեսչության և ընկերության նպատակներին հասնելու համար, լինի թափանցիկ; արդար լինել; վարձատրության չափը պետք է հստակ կապված լինի աշխատանքի արդյունքների հետ և այլն: ...

Բաշխիչ ալիքին արդյունավետ մասնակցելու համար մանրածախ վաճառողները պետք է առաջարկեն մի շարք ապրանքատեսակներ, որոնք բավարարում են խանութ մուտք գործող գնորդների կարիքները: Մանրածախ վաճառողները լավագույնս գիտեն, թե ինչ են ուզում գնորդները: Անկախ այն բանից, թե ստացված գնորդների մասին տեղեկատվությունը պատահական է, կամ հավաքագրվում են բարձր տեխնոլոգիական, բարդ մեթոդներով, մանրածախ առևտրով զբաղվողները պետք է անընդհատ փոխեն իրենց տեսականին `ըստ հաճախորդի կարիքների փոփոխվող գծի: Հետևաբար մանրածախ առևտրի կազմակերպիչները պետք է լավ իմանան իրենց հաճախորդներին, ինչ ապրանքներն են նախընտրում և ինչպես են ժամանակի ընթացքում փոխվում դրանց պահանջները: Ուսումնասիրության ժամկետը կարող է լինել մեկ օր, շաբաթ կամ սեզոն: Մանրածախ առևտրով զբաղվողները նաև պետք է երկարաժամկետ կտրվածքով հարմարվեն հաճախորդների կարիքների և սովորությունների փոփոխությանը:

Մանրածախ վաճառքը և դրա ներդրումը շուկայավարման կառավարման գործընթացում հանդիսանում են շոշափելի ապրանքների վաճառքի ավելացման հսկայական հնարավորություն: Մարկետինգային կազմակերպությունները ոչ միայն պետք է հաճախորդներին տրամադրեն իրենց ուզածը, այլև պետք է նույնականացնեն և կանխատեսեն հաճախորդների պահանջները: Ապրանքների տեսականին և դրանց ներկայացման ձևը առանձնահատուկ դեր են խաղում, քանի որ դա կարող է հսկայական հնարավորություններ բացել մանրածախ վաճառողի համար: Որոշ վաճառողներ վաղուց համարում էին, որ դրանք հանդիսանում են տեսականու վերլուծաբաններ: Առավել հաջողակ մանրածախ վաճառողները ավելի սերտ համագործակցում են արտադրողների և մատակարարների հետ `միանալով ուժերին` լավագույնս ճանաչելու, կանխատեսելու և արձագանքելու սպառողի կարիքներին և ցանկություններին:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, խանութների դարակներում ճիշտ դասավորված ապրանքները կարող են բարձրացնել շահույթը միջինը 473% -ով: Ահա մանրածախ վաճառքի կառավարման վեց հնարքներ, որոնք կարող են եկամուտները հասցնել 8% -ից մինչև 808%: Մանրամասները ՝ մեր հոդվածում:

Այս հոդվածում կկարդաք.

    Ինչպե՞ս ապահովել մանրածախ վաճառքի արդյունավետ կառավարում

    Ինչպե՞ս մեծացնել վաճառքը խելացի մանրածախ կառավարման միջոցով

Մանրածախ վաճառքի կառավարումուղղակիորեն ազդում է եկամտի չափի վրա, այնպես որ դրա նկատմամբ մոտեցումը պետք է լինի մանրակրկիտ: Այսպիսով, օրինակ, մանրածախ վաճառքի բաժինը պարտավոր է պարտադիր ներառել արտադրանքի ցուցադրման, դրա դիզայնի և այլ հնարքների վերահսկողություն, ինչը մենք այժմ մանրամասն կքննարկենք:

1. Օգտագործեք հատուկ գովազդ ՝ 800% վաճառքով ավելացնելու համար

Ապրանքի հատուկ ցուցադրումը դարակաշարերի ծայրին կամ զամբյուղի միջնամասում միջանցքում մեծացնում է դրա պահանջարկը: Եվ եթե դուք զեղչ եք տալիս այս ապրանքի վրա, նույնիսկ փոքր, ապա էֆեկտը դառնում է շոշափելի: Մանրածախ առևտրում պատվերների կառավարման այս եղանակը լավագույնս օգտագործվում է բարձր մարժայի իրերի կամ բաժնետոմսերի վաճառքը քշելու համար, որոնք պետք է վաճառվեն:

1. Բացատրություն... Հաճախորդները հաճախ չեն տեսնում ապրանքը, չնայած նրանք նայում են դրան: Փաստն այն է, որ դասավորության ընկալումը տեղի է ունենում այն \u200b\u200bսխեմաների համաձայն, որոնք խանութի այցելուները հիշում են նախորդ այցերից: Այս սխեմաները ակտիվանում են հենց սպառողը մտնելու առևտրի հարկ: Արդյունքում, նա տեսնում է միայն այն ապրանքները, որոնցում իրեն հետաքրքրում են `ապրանքներ, որոնք նա այժմ պետք է գնի, կամ ծանոթ ապրանքանիշեր: Մասնագետները կոտրում են այս օրինաչափությունը և ուշադրություն հրավիրում ամբողջ արտադրանքի գծի վրա, ուստի վաճառքն աճում է:

2. Փորձ. ԱՄՆ մանրածախ առևտրի կետերի կառավարման ոլորտում Դիլոնի դեպարտամենտի խանութների կողմից անցկացվող ուսումնասիրության ընթացքում Specialty Display- ը վաճառքների աճը բարձրացրել է միջինը 473% -ով: Երբ հատուկ ցուցադրման դեպքում արտադրանքի վրա զեղչ է արվել, վաճառքի միջին աճն արդեն կազմել է 808%: Հինգ խանութներում վերլուծվել են 734 հատուկ ցուցադրություններ ՝ 360 տարբեր արտադրանք օգտագործելով: Հետագա ուսումնասիրությունները ցույց են տվել մոտավորապես նույն տվյալները. «Հատուկ առաջարկ + զեղչի» համադրությունը մեծապես մեծացնում է պահանջարկը:

Հատկանշական է, որ հատուկ ցուցադրմամբ ոչ մի արդյունք չի կարող ունենալ, որ զեղչված արտադրանքը գնորդների ուշադրությունը հրավիրում է նմանատիպ ապրանքների այլ արտադրողի կամ այլ գնային հատվածի կողմից: Ընդհակառակը, հատուկ տեղադրումը խթանում է պահանջարկը ամբողջ արտադրանքի կատեգորիայի համար: Կատեգորիայի բոլոր այլ ապրանքների վաճառքի աճը կազմել է միջինը 5%, բացառությամբ հատուկ ցուցադրման ապրանքների:

2. Կառավարեք ձեր գունային սխեման `130-ից 450% վաճառքի աճով

Սա մանրածախ վաճառքի արդյունավետ կառավարման ամենակարևոր տեխնիկայից է: Օգտագործեք վառ, կանոնավոր գունային սխեմաներ `ծայրամասային տեսողության միջոցով ուշադրություն գրավելու վերջնական գլխարկներին: Այնուամենայնիվ, երբ կա ավանդական կոնտակտ (գնորդը կանգ է առնում դարակների դիմաց և ընտրում է) կամ հարկադրված (վաճառողը վաճառքի տարածքը տեղափոխելիս սայթաքում է էկրանին), և փաթեթավորման համար վեց գունավոր լուծումներ չկան, ապա արժե խառնել տարբեր գույների փաթեթներ: Այնուհետև սպառողը կունենա մեծ ընտրության զգացողություն: Եթե \u200b\u200bվեցից ավելի գույն կա, օգտագործեք պատվիրված դասավորությունը:

1. Բացատրություն: Նման գույնի մի քանի փաթեթներ միմյանց կողքին դնելը օգնում է գրավել այցելուի ուշադրությունը, ով ակտիվորեն փնտրում է ցանկալի արտադրանքը: Երբ նա դանդաղ զննում է դարակաշարերը, գույնի միատեսակ կտորները փոքր տեսականիի տպավորություն են թողնում: Այնուամենայնիվ, դա ծագում է այն պայմանով, որ գնորդը տեսնում է հինգ կամ վեց գույներից պակաս: Հետևաբար, գունավոր պատվերով ցուցադրումը դրական ազդեցություն է ունենում, երբ մարդիկ այն տեսնում են ծայրամասային տեսլականով, և բացասական, երբ այն ուղղակիորեն գտնվում է իրենց աչքերի առջև:

2. Փորձ... Խանութը ապրանքը դնում էր վերջի դարակներում ՝ տարբեր գույների փաթեթներից կազմելով լայն ուղղահայաց շերտեր («ջրվեժ») և համեմատեց այս դասավորությունը սովորական մեկ գունավորի հետ: Ավանդական դասավորությունը նկատել են այցելուների 28% -ը, իսկ կանոնավորը ՝ 41%: Այսպիսով, 46% -ից ավելին մարդիկ ուշադրություն են դարձնում պատշաճ ցուցադրմամբ պատրաստված արտադրանքին, իսկ վաճառքն աճել է 132% -ով:

Այնուհետև նույն դասավորությունն արվեց զամբյուղի միջնամասում զամբյուղի մեջ: Այս դեպքում էֆեկտն հակառակն էր. Ավելի քիչ մարդիկ կանգ էին առնում դրա կողքին, իսկ վաճառքը նվազում էր: Բայց երբ զամբյուղի գույները խառնվեցին, վաճառքը բարձրացավ 450% -ով:

3. emptyուցադրման մեջ թողեք դատարկ տարածքներ. Սա կդարձնի ապրանքը երկու անգամ ավելի հանրաճանաչ

Հաճախ առևտրականները ստիպված են դարակաշարերը լցնել արտահոսքով (այսպես կոչված ՝ առջևի մասով) արտադրանքով: Հակառակը արեք վաճառքը խթանելու համար. Դարակից հանեք մեկ կամ մի քանի փաթեթ:

1. Բացատրություն... Այս էֆեկտը պայմանավորված է նրանով, որ սպառողների համար հոգեբանորեն ավելի հեշտ է որոշում կայացնել ձեռք բերել այն ապրանքը, որը նախկինում ձեռք են բերվել այլ անձանց կողմից. Եթե ապրանքը դարակների վրա չէ, ապա ինչ-որ մեկը արդեն վերցրել է այն:

2. Փորձ. Խանութում օգտագործվում էին փորձարկված հոդվածների կրկնակի դասավորություններ, և միակ տարբերությունն առջևում էր. Մեկ դարակին բաց էին թողնում երեք տուփ, իսկ մյուսը ՝ լի: Առջևի և ոչ առջևի դարակաշարերը շրջվել են փորձի ամբողջ ընթացքում `տարածական տեղաբաշխման ազդեցությունը վերացնելու համար:

  • Վաճառքի մենեջեր. Առաջադրանքներ, պարտականություններ և գործառույթներ

Փորձի երկու շաբաթվա ընթացքում երկու դարակաշարերից վաճառվել է 645 միավոր, որոնց վաճառքի 76% -ը բաժին է ընկնում անհիմն: Ուցադրությունը տեղադրված էր երեք տարբեր վայրերում, և արդյունքները նույնն էին, այսինքն ՝ էֆեկտը կախված չէր խանութում առկա գտնվելու վայրից:

4. Նվազեցրեք էժան ապրանքները նույնիսկ ավելի ցածր գնով ապրանքների հետ, և վաճառքները կաճեն 14% -ով:

Եթե \u200b\u200bձեր թիրախային արտադրանքը պահանջարկ չունի, քանի որ գնորդները այն գտնում են չափազանց էժան կամ ցածր որակի, նոր ապրանքատեսակ մտցրեք տեսականի ՝ նույնիսկ ավելի ցածր գներով: Այս դեպքում սպառողը կփոխի իր կարծիքը, իսկ ցանկալի արտադրանքը կլինի ավելի մեծ պահանջարկ:

1. Բացատրություն: Ասիմետրիկ գերիշխանության ազդեցության պատճառով գնորդը ուշադրություն է դարձնում մրցակցային բնութագրին (գին, որակ և այլն) և փոխում է իր կարծիքը ապրանքի վերաբերյալ, որը նա նախկինում անտեսում էր: Հետևաբար, էժան արտադրանքը սկսում է ընկալվել որպես ավելի արժեքավոր և ավելի բարձր որակի, չնայած դրա արժեքը մնացել է նույնը: Բայց այս էֆեկտը չի գործում «հակառակ ուղղությամբ». Դուք չեք կարող ստիպել գնել ավելի թանկ ապրանք ՝ տեսականին բարձր գներով տեսականին ներմուծելով `կսկսվի մարդակերացումը:

2. Փորձ... Ամերիկացի հետազոտողները K. Puteau- ն և J. Huber- ը անցկացրել են փորձ: Հնարավոր սպառողներին առաջարկվել է ընտրել գարեջրի երկու ապրանքանիշներից մեկը ՝ կախված որակից և գինից: «Ա» ապրանքատեսակն արժեցել է 1,80 դոլար ՝ 50 միավոր որակով (100 բալանոց սանդղակով), «Բ» ապրանքատեսակը ՝ 2.60 դոլար ՝ 70 միավոր որակով: Արդյունքում, սպառողների 67% -ը նախընտրեց ավելի թանկ և ավելի որակյալ ըմպելիք «Բ»: Այնուհետև նրանց առաջարկվել է գարեջրի «Բ» երրորդ տարբերակ ՝ ավելի ցածր որակով (40 միավոր) և ավելի ցածր գներով (1,60 դոլար): Արդյունքում, 1,80 դոլարով գարեջուրն ընտրվում էր ավելի հաճախ 14% -ով, և ոչ ոք նոր ապրանք չի գնել:

  • Փորձեք առցանց ծրագիրը մանրածախ վաճառքի կառավարման և գանձապահի աշխատատեղի «Retail365» ավտոմատացման համար: Կարող եք ներբեռնել

Երբ այս նոր արտադրանքը փոխարինվեց ավելի բարձրորակ արտադրանքով յուրաքանչյուրը $ 3-ով, մարդիկ սկսեցին ուշադրություն դարձնել գարեջրի նոր տիպին, մինչդեռ B արտադրանքի տեսակարար կշիռը մնաց նույն մակարդակում, մինչդեռ թիրախային արտադրանքի մասնաբաժինը զգալիորեն նվազեց: Այս կանոնը տարածվում է նաև ապրանքների այլ կատեգորիաների, ինչպիսիք են ավտոմեքենաները:

5. Գնորդին իրավունք տվեք համեմատելու, իսկ թանկ ապրանքատեսակի վաճառքը կավելանա 11% -ով:

Որոշակի ապրանքանիշի պրեմիում ապրանքի վաճառքը քշելու համար սպառողի ուշադրությունը սևեռեք բարձր որակի վրա: Միեւնույն ժամանակ, մոտակայքում գտնվող դարակին պետք է լինի այլընտրանք `մեկ այլ ապրանքանիշի ավելի էժան արտադրանք: Սա է մանրածախ վաճառքի կառավարման այս տեխնիկայի էությունը:

1. Բացատրություն... Եթե \u200b\u200bորոշում կայացվի ծանր իրավիճակում (տարբեր ապրանքանիշեր, տարբեր որակի մակարդակներ, տարբեր գներ), կարող է օգտագործվել կորուստների վախի հոգեբանական երևույթ, ինչը խթանում է գնորդին ընտրելու լավագույն լավագույն բնութագրերը ունեցող արտադրանքը, որպեսզի ոչինչ չթողնի - և լավագույն բնութագրերը կապված են բարձր գնի հետ:

2. Փորձ... Դիտարկման ընթացքում I. Simonson- ը, S. Knowlis- ը և K. Lemon- ը համեմատել են երկու ապրանքանիշերի DVD- նվագարկիչների (Samsung և Hitachi) ժողովրդականությունը տարբեր որակի մակարդակների հետ. Ձեռնարկվել են հիմնական էժան և բացառիկ թանկ մոդելները: Մարդիկ խնդրեցին ընտրել պտտահողերից մեկը երեք իրավիճակներում. Երբ ներկայացվում են նույն ապրանքանիշի ապրանքատեսակները, նույն գներով տարբեր ապրանքանիշերի ապրանքներ և խառնուրդային համակցություններ (մեկ ապրանքանիշի բացառիկ մոդել + մյուսի բազային մոդելը): Վաճառքների նկատելի աճ է նկատվել, երբ դրա կողքին տեղադրվել են թանկարժեք Hitachi մոդելը և էժան Samsung- ը ՝ 40% -ը գերադասել է թանկարժեք քամուց:

6. Նվազեցնել տեսականին `8-ից 11% -ով ավելացնելու համար

Եթե, ստանձնելով օպտիմալացնել մանրածախ վաճառքի կառավարումը, դուք կրճատում եք տեսականին, ապա գնորդների մեծ մասը դա չի նկատի, և վաճառքը, որքան էլ տարօրինակ է, կավելանա: Բայց հարկավոր է հետևել մի շարք կանոնների. Դուք չեք կարող ամբողջությամբ հեռացնել մեկ ապրանքանիշի կամ մեկ կատեգորիայի արտադրանքները արտադրանքի մատրիցից: Օրինակ, եթե դուք ունեք երեք չափի հացահատիկ, թողեք ամենատարածվածը:

  • Առևտրի բաժնի կառուցում. Կառավարչի հրահանգներ

Նույնն է ապրանքանիշների հետ. Եթե տասը տեսակի հացահատիկային ապրանքներ վաճառվում են մեկ ապրանքանիշի ներքո, դրանց մի մասը թողեք գրքերի վրա: Դրանով իսկ անհրաժեշտ է պահպանել պահեստային տարածքի չափը ապրանքի կատեգորիայի տակ: Ի վերջո, տեսականու մեջ անպայման պետք է ներառվեն այն ապրանքանիշերը, որոնք առավել տարածված են հաճախորդների մոտ:

1. Բացատրություն... Տեսականիի կրճատումը, նույնիսկ նշանակալի է, սպառողների կողմից չի նկատվում ընկալման հոգեբանական հատկությունների պատճառով: Գնորդի ուշադրությունը կենտրոնացած է այն ապրանքանիշերի վրա, որոնք նա սովորաբար գնում է: Միևնույն ժամանակ, իջեցված տեսականու ունեցող խանութներում հաճախորդների համար ավելի հեշտ է ընտրություն կատարել:

2. Փորձ.Մեկ խանութը հրաժարվեց այն իրերի 50% -ից, որոնք կազմում էին պահանջարկի 80% -ը: Սա գործնականում չի ազդել տեսականի տեսականիի վրա. Այցելուների միայն 25% -ը նկատել է, որ այն փոխվել է, նրանց 60% -ը պնդում է, որ այն նվազել է, իսկ 40% -ը `ավելացել է: Փորձից առաջ խանութում եղել է 4181 SKU, 1852 թվականից հետո: Արդյունքում վաճառքի ծավալն աճել է 11% -ով:

  • Ինչպե՞ս գտնել ընկերության անվանումը ՝ քայլ առ քայլ ալգորիթմ

Մեկ այլ փորձի դեպքում, ներկառուցված ադիբուդի պաշարները կրճատվել են 25%, 50% և 75% -ով: Առևտրի հարկ այցելուների հարցումների արդյունքների համաձայն, երբ ապրանքի տեսակների կեսը հանվել են դարակաշարերից, գնորդները որևէ փոփոխություն չեն նկատել: Այն դեպքում, երբ տեսականին նվազել է մեկ քառորդով, սպառողների մեծամասնությունը կարծում է, որ այն փոքր-ինչ աճել է: Եվ 75 տոկոս անկմամբ, ընկալվող տեսականու բազմազանությունը ընկավ 5 տոկոսով; վաճառքի աճը կազմել է 8%:

«Նորդֆալտ Յենս» գրքի հիման վրա խմբագրության կողմից պատրաստված մանրածախ վաճառքի կառավարման մասին հոդված: Մանրածախ վաճառք. Պրակտիկա և հետազոտություն / [Համ. անգլերենից] - Մ .: Alpina Publisher, 2015. - 490 էջ.

1. ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ԴՐՈՒՅԹՆԵՐ

1.1. Մանրածախ վաճառքի բաժնի պետը պատկանում է գծի կառավարիչների կատեգորիայի, վարձվում և ազատվում է ձեռնարկության տնօրենի հրամանով ՝ համաձայնությամբ ձեռնարկության վաճառքի և առևտրի գծով տնօրենի տեղակալի հետ:

1.2. Մանրածախ վաճառքների վարչության պետի պաշտոնն այն անձն է, որն ունի ավելի բարձր մասնագիտական \u200b\u200b(տնտեսական) կրթություն և առնվազն երկու տարվա աշխատանքային փորձ վաճառքի ոլորտում:

1.3. Մանրածախ վաճառքի վարչության պետը զեկուցում է վաճառքի և առևտրի փոխտնօրենին

1.4. Իր գործունեության ընթացքում Վարչության պետը ղեկավարվում է.

Կատարված աշխատանքների վերաբերյալ կարգավորող փաստաթղթեր.

Ընկերության կանոնադրությունը;

Ներքին աշխատանքային կանոնակարգեր;

Ընկերության ղեկավարության կարգադրությունները և կարգադրությունները.

Բոնուսային կանոնակարգեր;

Այս աշխատանքի նկարագրությունը:

1.5. Վարչության պետը պետք է իմանա.

Մարկետինգի, կառավարման և առևտրի հիմունքներ;

Օրենսդրական և նորմատիվ իրավական ակտեր, մեթոդական նյութեր

առևտրային ձեռնարկության, խանութի ստեղծման և խթանման վերաբերյալ.

Ընկերության ապրանքների տեսականին, նրա հիմնական բնութագրերը, գնագոյացման կարգը.

Ձեռնարկությունների կառուցվածքը;

Ապրանքների արտադրության և իրացման երկարաժամկետ և տարեկան պլանների մշակման կարգը.

Վաճառքի շուկաների զարգացման հեռանկարներ;

Պատրաստի արտադրանքի պաշարների ստանդարտների հաշվարկման մեթոդներ.

Մատակարարումների ընդհանուր ծավալի, տրանսպորտային և բեռնման սարքավորումների անհրաժեշտության որոշման կարգը.

Պահեստային օբյեկտների կազմակերպում և արտադրանքի վաճառք

Հաշվապահական հաշվառման մեթոդները և իրականացման ծրագրի իրականացման մասին հաշվետվության կարգը.

Բիզնեսի հաղորդակցության կանոններ.

Հաճախորդների հետ աշխատելու կանոններ և մոտեցումներ;

Համակարգչային օբյեկտներ, կապեր և կապեր;

Աշխատանքի պաշտպանության, հրդեհային անվտանգության, անվտանգության միջոցառումների կանոններ և կանոնակարգեր.

Աշխատանքային իրավունքի հիմունքները;

«Սպառողների իրավունքների պաշտպանության մասին» ՌԴ օրենք:

1.6 Վարչության պետի բացակայության ընթացքում նրա պարտականությունները կատարում են սահմանված կարգով նշանակված մասնագետի կողմից, որը ամբողջ պատասխանատվությունը կրում է ստանձնած պարտականությունների պատշաճ կատարման համար:

1.7 Վարչության պետը կատարում է ընկերության կառավարման միանգամյա հանձնարարություններ `ըստ գերատեսչության պրոֆիլի:

1.8 Վարչության պետը անընդհատ բարելավում է իր մասնագիտական \u200b\u200bմակարդակը:

1.9 Վարչության պետը պետք է ունենա կոկիկ տեսք, պետք է լինի եռանդուն և դրական մտածող, տիրապետի բարեկամությանը, նպաստի աշխատավայրում բարենպաստ բիզնեսի և բարոյական կլիմայի ստեղծմանը:

  1. ՀԻՄՆԱԿԱՆ առաջադրանքներ և գործառույթներ

Վարչության պետին վերապահվում են հետևյալ գործառույթները.

2.1. Կառավարեք ընկերության մանրածախ ցանցը:

2.2 Մշակել բաժնի վաճառքի պլան մեկ ամիս և մեկ տարի.

2.3 Աշխատել մատակարարների հետ.

2.4. Մասնակցել ընկերության մարկետինգային ռազմավարության մշակմանը;

2.5. Ձեռնարկության առևտրային գործունեությունը կազմակերպել առևտրի ոլորտի պահանջներին համապատասխան, մշակել և իրականացնել միջոցառումներ առևտրի ծառայությունների որակի բարելավման ուղղությամբ, ձեռնարկել բոլոր միջոցները վաճառքի ավելացման ուղղությամբ:

2.6 Ապահովել գերատեսչության ղեկավարների մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մակարդակի շարունակական բարելավում `ձեռնարկության նպատակներին և ռազմավարությանը, տեխնոլոգիական զարգացման ուղղություններին և մակարդակին համապատասխան:

2.7 Վերահսկիչ փաստաթղթի հոսքը ձեռնարկության խանութներում:

3. ՊԱՇՏՈՆԱԿԱՆ ՊԱՏԱՍԽԱՆԱՏՎՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Իր համար իրեն վերապահված գործառույթները կատարելու համար Վարչության պետը պարտավոր է.

3.1... Կառավարեք ընկերության մանրածախ ցանցը:

3.1.1. Օրվա կտրվածքով պլանավորել, կազմակերպել և վերահսկել մանրածախ վաճառքի աշխատակիցների աշխատանքը: 8.10-ին անցկացրեք պլանային հանդիպում բաժնի աշխատակիցների համար `ղեկավարների աշխատանքը պլանավորելու և վերջին օրվա արդյունքների ամփոփման համար: Խրախուսել աշխատակիցներին պլանը կատարել, վերահսկել դրա իրականացումը.

3.1.2 Ներգրավել արտադրության դեպարտամենտի, մանրածախ վաճառքի բաժնի և ընկերության այլ մասնագետների մասնագետներին `մանրածախ վաճառքի պլանավորման կազմակերպչական հարցերը լուծելու համար.

3.1.3. Մեծացնել մանրածախ ցանցի վարչության աշխատակիցների մոտիվացիան ՝ ուղղված վաճառքի մշտական \u200b\u200bաճին.

3.1.4 թիմում պահպանել բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ;

3.1.5. Կազմակերպության բաժնի ընթացիկ աշխատանքները կազմակերպել ընկերության այլ գերատեսչությունների հետ.

3.1.6 Ապահովել ձեռնարկությունում հրահանգների, կարգադրությունների, հրահանգների վարչության բոլոր աշխատողների կողմից ժամանակին կատարումը.

3.1.7. Ամեն տարի մշակում է առաջարկներ `ուղղված վարչության կազմակերպչական և կադրային կառուցվածքի բարելավմանը.

3.1.8 Ներգրավել ձեռնարկության մանրածախ ցանցի անձնակազմի ընտրությանը.

3.1.9 Ապահովել գերատեսչության աշխատակիցների կողմից առևտրային գաղտնիքների պահպանման եղանակը:

3.1.10 Պահպանել ժամանակի հաշվետվություն բաժնի մասնագետների համար:

3.2. Բաժնի համար պատրաստեք վաճառքի պլան `ամսվա և տարվա համար

3.2.1. Նոր ամսվա սկզբից 3 աշխատանքային օրվա ընթացքում նա պետք է պատրաստի ամսվա վաճառքի պլանը, այն համակարգում է վաճառքի և առևտրի գծով փոխտնօրենի հետ և վաճառքի ամսական պլանը բերում գերատեսչության յուրաքանչյուր աշխատողի:

3.2.2 Մինչև ընթացիկ տարվա դեկտեմբերի 10-ը նախապատրաստեք մանրածախ վաճառքի պլանը հաջորդ տարվա համար `նշելով

Ամսվա վաճառքի ծավալները.

Վաճառքի ծավալները յուրաքանչյուր խանութում

Ընկերության խանութներում այլ մատակարարներից ապրանքների վաճառքի ծավալները

համաձայնեցնել պլանը վաճառքի և առևտրի փոխտնօրենի հետ:

3.3 Մատակարարների հետ գործարք

3.3.1. Եռամսյակը կատարում է մատակարարների հետ աշխատանքի եկամտաբերության հաշվարկը: Ընտրեք առավել շահավետ մատակարարները:

3.3.2 Ամսական տեղեկատվություն տրամադրել մատակարարներին ընկերության պարտքերի մասին:

3.3.3. Ստեղծեք ամուր գործարար հարաբերություններ մատակարարների հետ, որոնք բարձրացնում են ձեր ընկերության կերպարը և հեղինակությունը:

3.4 Մասնակցեք ընկերության մարկետինգային ռազմավարության մշակմանը

3.4.1. Տեղեկատվություն ընկերության առաջարկների և ընկերության շուկայի միտումների վերաբերյալ.

3.4.2. Մասնակցել ձեռնարկությունում շուկայավարման քաղաքականության մշակմանը `հիմնվելով վաճառված ապրանքների սպառողական հատկությունների վերլուծության վրա, կանխատեսելով սպառողի պահանջարկը և շուկայի պայմանները.

3.4.3. Մարկետինգային եռամսյակային հետազոտություն պատվիրել ձեռնարկության և մրցակցող ընկերությունների ապրանքների պահանջարկը.

3.4.4. Եռամսյակային վերլուծեք մրցակիցների խանութներն ու մանրածախ տարածքը, տեղեկացրեք համապատասխան ծառայությունների և ընկերության ղեկավարությանը մրցակիցների տնտեսական և ֆունկցիոնալ առանձնահատկությունների, առավելությունների և թերությունների մասին:

3.4. Ձեռք բերեք ձեռնարկության առևտրային գործունեությունը առևտրի ոլորտի պահանջներին համապատասխան, մշակել և իրականացնել միջոցառումներ առևտրի ծառայությունների որակի բարելավման ուղղությամբ, ձեռնարկել բոլոր միջոցները վաճառքի ավելացման համար:

3.4.1. Ձեր ընկերության շահերը ներկայացնել հաճախորդների և մատակարարների հետ, իրականացնել առևտրային բանակցություններ:

3.4.2. Կառուցեք ամուր գործարար կապեր հաճախորդների հետ, որոնք բարձրացնում են ձեր ընկերության կերպարը և հեղինակությունը:

3.4.3. Ստուգեք բացման և առկա մանրածախ տարածքի գործունեությունը, ձեռնարկության կրպակների գտնվելու վայրը, անհրաժեշտության դեպքում, փոփոխություններ կատարեք դրանց գործունեության մեջ ՝ ձեռնարկության ղեկավարության հետ համաձայնեցնելուց հետո:

3.4.4 Ապահովել հաճախորդների սպասարկման բարձր մակարդակ ձեռնարկության խանութներում:

3.4.5 Վերլուծել հաճախորդների և վաճառքի վերաբերյալ գործառնական բոլոր տեղեկությունները և զեկուցել ընկերության համապատասխան ծառայություններին.

Հաճախորդի ձեռնարկության աշխատանքի կամ կառավարման մեջ փոփոխություններ.

Հաճախորդի դժգոհությունը սպասարկման, գների կամ արտադրանքի որակից;

Տեղեկատվություն մրցակիցների աշխատանքի մասին:

3.4.6. Իրականացրեք աշխատանք արտադրանքի խթանման վերաբերյալ.

Վերահսկել հաճախորդների տեղեկացվածությունը ձեռնարկության նոր ապրանքների և տեխնոլոգիական վարչության առաջարկած ապրանքների մասին.

Կազմակերպել խանութների գովազդային փաստաթղթերով մատակարարման գործընթացը.

3.4.7. Ընկերության խանութներում ցանկալի արտադրանքի բացակայության դեպքում ձեռնարկեք բոլոր հնարավոր միջոցները `առավելագույնի հասցնելու հաճախորդի կարիքների անհապաղ բավարարվածությունը և այնպես, որ հաճախորդը հիմք չունի շփվելու ընկերության մրցակիցների հետ:

3.4.8. Մասնակցել ձեռնարկության կողմից ստացված հաճախորդների հայցերի քննարկմանը և հայցադիմումներին ներկայացվող պահանջների վերաբերյալ պատասխանների նախապատրաստմանը, ինչպես նաև սպառողների կողմից պահանջների ներկայացմանը և պայմանագրերի պայմանների խախտման դրանց: Իր իրավասության սահմաններում խնդիրները լուծելու համար ներգրավեք փաստաբան, արտադրական բաժին, շուկայավարման բաժին, հաշվապահություն և պահեստ:

3.4.9. Վերահսկել պատվերների և պայմանագրերի կատարման, առաքման, փաստաթղթերի ժամանակին կատարման, պահանջվող հաշվետվությունների պատրաստման հաշվառումը:

3.4.10. Մշակել և իրականացնել միջոցառումներ մանրածախ ցանցի բարելավման, սպառողներին ապրանքների առաքման ձևերի և տրանսպորտային ծախսերի իջեցման ուղղությամբ:

3.4.11. Ձեռնարկել միջոցներ `վաճառվող ապրանքների համար միջոցների ժամանակին ստացումն ապահովելու համար, միջոցներ` ժամանակին դեբիտորական պարտքերը մարելու համար:

3.5 Ապահովել գերատեսչության ղեկավարների մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մակարդակի մշտական \u200b\u200bբարձրացում `ձեռնարկության նպատակներին և ռազմավարությանը, տեխնոլոգիական զարգացման ուղղություններին և մակարդակին համապատասխան:

3.5.1 Ապահովել կառավարիչների և վաճառող-խորհրդատուների մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մակարդակի մշտական \u200b\u200bաճ `ձեռնարկության նպատակներին և ռազմավարությանը, տեխնոլոգիական զարգացման ուղղություններին և մակարդակին համապատասխան: Համաձայնեցեք կադրերի պատրաստման դասընթացի մասին, կադրերի կառավարչի հետ:

3.6. Խանութներում վերահսկվող փաստաթղթի հոսքը:

3.6.1 Ներկայացրեք ամսական հաշվետվություն առաքման վճարների վերաբերյալ.

3.6.2. Վերահսկել վաճառված ապրանքների համար բոլոր փաստաթղթերի ժամանակին պատրաստումը.

3.6.3. Փաստաթղթեր տրամադրելիս պարզաբանեք դիմումի բոլոր մանրամասները, անհրաժեշտության դեպքում կապ հաստատեք ձեռնարկության մասնագետի հետ, որը լիազորված է որոշումներ կայացնել մատակարարումների վերաբերյալ.

3.6.4. Պատրաստել մանրածախ ցանցի դեպարտամենտի գործունեության վերաբերյալ հաշվետվություններ սահմանված ժամկետում (ամսական յուրաքանչյուր ամսվա 3-ը), այն ներկայացնել ընկերության ղեկավարությանը:

4. IGHԻՇՏ

Մանրածախ ցանցի վարչության պետն իրավունք ունի.

4.1. Պաշտոնական պարտականությունների կատարման պայմանների վերաբերյալ `գործող օրենսդրության համաձայն:

4.2. Հայցել տեղեկատվություն համապատասխան ընկերության ծառայություններից, որոնք անհրաժեշտ են պաշտոնական պարտականությունների կատարման համար:

4.3. Կատարել առաջարկներ `սույն հրահանգով նախատեսված պարտականությունների հետ կապված աշխատանքները կատարելագործելու համար:

4.4. Ծանոթացեք ընկերության ղեկավարության որոշումների նախագծերին `կապված դրա գործունեության հետ:

4,5. Տեղեկացրեք ընկերության ղեկավարությանը գործունեության ընթացքում հայտնաբերված բոլոր թերությունների մասին և առաջարկներ ներկայացնել դրանց վերացման վերաբերյալ:

4.6. Պատրաստել առաջարկներ ՝ բոնուսների չափը նվազեցնելու կամ աշխատողներին բոնուսներից զրկելու համար ՝ վաճառքի պլաններ չկատարելու համար:

4.7. Մանրածախ ցանցի զարգացման վարչության պետի պահանջները, որոնք կապված են մանրածախ ցանցի զարգացման կազմակերպման գործունեության հետ, պարտադիր են կազմակերպության բոլոր գերատեսչությունների և ծառայությունների համար:

5. Հուսալիություն

Մանրածախ մենեջերի պատասխանատուն է.

5.1. Սույն աշխատանքի նկարագրով նախատեսված իրենց պարտականությունների ոչ պատշաճ կատարումը, Ռուսաստանի Դաշնության գործող աշխատանքային օրենսդրությամբ սահմանված սահմաններում:

5.2. Իրենց գործունեության ընթացքում կատարված հանցագործությունները գտնվում են Ռուսաստանի Դաշնության ներկայիս վարչական, քրեական և քաղաքացիական օրենսդրությամբ սահմանված սահմաններում:

5.3. Էական վնաս հասցնելը - Ռուսաստանի Դաշնության ներկայիս աշխատանքային, քրեական և քաղաքացիական օրենսդրությամբ սահմանված սահմաններում:

5.4. Ընկերությունում աշխատանքային ներքին կանոնակարգերի խախտման համար կարգապահական գործողություններ ներկայիս աշխատանքային օրենսդրության նորմերին համապատասխան (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 192, 193-րդ հոդվածներ):

5.5: Նրան վստահված գույքի անվտանգության համար նյութ, գործող աշխատանքային օրենսդրության նորմերին համապատասխան (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 238, 242-244 հոդվածներ):

5.6. Առևտրային գաղտնիքների բացահայտում:

5.7. Ընկերության գործունեության վերաբերյալ հարցազրույցների, հանդիպումների, բանակցությունների ղեկավարության թույլտվության վարում:

5.8. Մանրածախ վաճառքի վարչության պետի գործունեության գնահատման չափանիշներն են.

Ընկերության մանրածախ ցանցի կողմից վաճառքի պլանի կատարումը.

Առևտրաշրջանառության աճ

Ապրանքի ժամանակին կարգը արտադրության և մատակարարների համար

Մանրածախ վաճառքի ռազմավարության մշակում

Գնորդներից վավեր պահանջների բացակայություն վաճառողների կողմից ծառայությունների մատուցման վերաբերյալ