Ժամանակակից ձեռնարկություններում ղեկավարները մեծ նշանակություն են տալիս անձնակազմի նյութական և ոչ նյութական խթաններին: Հիմնվելով սեփական կառավարման պրակտիկայի կամ այլ ընկերությունների հաջող փորձի վրա՝ նրանք ներդնում են խրախուսման նոր ձևեր կամ հարմարեցնում գործող մոտիվացիոն ծրագրերը: Մոտիվացիոն ծրագրերը հասկացվում են որպես միջոցառումների մի շարք, որոնք ուղղված են աշխատանքի գործընթացի և արդյունքների նկատմամբ աշխատողների հետաքրքրության աստիճանի պահպանմանը և (կամ) բարձրացմանը: Այս առումով հիմնավորված է մոտիվացիոն ծրագրերի արդյունավետությունը գնահատելու փոփոխություններ նախաձեռնող առաջնորդների անհրաժեշտությունը:

Կադրերի կառավարման տեսության և պրակտիկայում մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու ստանդարտ մեթոդաբանություն չկա: Ընկերություններում գնահատման ընթացակարգը հաճախ ընդհանրապես չի իրականացվում։ Սա կառավարման տարածված սխալներից է։ Կառավարման մեջ կա կանոն՝ չես կարող կառավարել այն, ինչը չի չափվում։ Մոտիվացիոն ծրագրերի արդյունավետության գնահատումը թույլ է տալիս ժամանակին իրականացնել և ճշգրտել խրախուսման մեթոդները, ինչպես նաև մարդկային ռեսուրսների կառավարման համար ընկերության բյուջեի ողջամիտ պլանավորումը:

Դիտարկենք այս խնդրի լուծման մեթոդաբանությունը՝ հիմնված տարբեր բիզնես ոլորտների ձեռնարկությունների անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի փուլային զարգացման և ներդրման նախագծերի իրականացման պրակտիկայի վրա:

1. Մոտիվացիոն համակարգի նպատակների և խնդիրների սահմանում

Մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը գնահատելու ցուցիչների և մեթոդների ընտրությունը, որպես կանոն, որոշվում է այն նպատակներով, որոնց համար այս համակարգը ներդրվում է ընկերությունում: Անձնակազմի կառավարման ոլորտի մասնագետները առանձնացնում են անձնակազմի մոտիվացիայի նպատակների երեք հիմնական խումբ.

1) աշխատողների ներգրավումը և պահպանումը.

2) աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումը.

3) կատարողականի կարգապահության բարձրացում.

Նպատակներին հասնելու համար կարող են սահմանվել կոնկրետ խնդիրներ, ինչպիսիք են անձնակազմի հավատարմության բարձրացումը, հաճախորդների սպասարկման որակի բարելավումը, ուշացումների քանակի կրճատումը և այլն: Կախված նպատակներից և խնդիրներից, ինչպես նաև դրանց առաջնահերթությունից՝ ընտրվում են կատարողականի գնահատման ցուցանիշները:

Արդյունավետության ցուցանիշը կառավարման օբյեկտի (աշխատող, կառուցվածքային ստորաբաժանում, ձեռնարկություն) աշխատանքի քանակական կամ որակական բնութագիր է, որը որոշում է կառավարման ազդեցության արդյունավետության աստիճանը: Ցուցանիշը պետք է լինի.

• վավեր, այսինքն՝ համահունչ մոտիվացիոն համակարգի սահմանված նպատակներին և խնդիրներին.
• տեղեկատվական, այսինքն՝ որոշակի հավանականությամբ գնահատել վերահսկման համակարգի փաստացի վիճակը և կանխատեսել ապագայում սպասվող արդյունքը.
• մատչելի նախնական տվյալների հավաքագրման և հետագա վերլուծության համար.
• վերահսկվում է ժամանակի ընթացքում: Այս կամ այն ​​ցուցանիշի արժեքը ժամանակի որոշակի կետում ինքնին քիչ նշանակություն ունի: Կառավարման տեղեկացված որոշումներ կայացնելու համար կարևոր է վերլուծել ցուցանիշները դինամիկայի մեջ, հետևաբար դրանց ստացման մեթոդը պետք է լինի գործնականում անփոփոխ (կամ աննշան փոփոխություններով), իսկ տեղեկատվության հավաքման, կուտակման և վերլուծության ձևը պետք է հարմար լինի օգտագործման համար:

Այսպիսով, ի լրումն ուսումնասիրության նպատակների, ցուցանիշների ընտրությունը և դրանց թիվը կախված է տեղեկատվության առկայության աստիճանից, ժամանակից. ս x դրա հավաքագրման և մշակման ծախսերը, ինչպես նաև օգտագործվող արդյունավետության տեսակների դասակարգումը: Բարդության սկզբունքի կիրառման հիման վրա արժե առանձնացնել մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետության երեք տեսակ՝ տնտեսական, սոցիալական և թիրախային։ Դիտարկենք այս տեսակներից յուրաքանչյուրը:

2. Մոտիվացիոն համակարգերի կատարողականի ցուցանիշների ընտրություն

Տնտեսական արդյունավետության ուղղակի ցուցանիշներ

Ըստ ISO 9000:2000-ի՝ արդյունավետությունը ձեռք բերված արդյունքների և օգտագործվող ռեսուրսների (ծախսերի) հարաբերակցությունն է՝ կապված դրանց ձեռքբերման հետ: Ըստ այդմ, արդյունավետության ընդհանուր բանաձևը կարող է լինել հետևյալը.

Արդյունավետություն = Արդյունք / Արժեքը:

Որպես կանոն, արդյունավետությունը արտահայտվում է կոտորակներով կամ տոկոսներով:

Ձեռնարկության մակարդակով արդյունքը գնահատելու համար դուք կարող եք օգտագործել շահույթի և եկամտի ցուցիչ որոշակի ժամանակահատվածի համար: Արդյունքը կարող է փոխկապակցվել այս կամ այն ​​տեսակի ծախսերի հետ: Մասնավորապես, ձեռնարկության համար կարևոր են աշխատուժի, արտադրական տարածքի, շրջանառու միջոցների և այլնի ծախսերը: Առանձնահատուկ կատարողականի ցուցանիշները կախված են դիտարկվող ծախսերի տեսակից՝ շահութաբերություն, կապիտալի արտադրողականություն, աշխատանքի արտադրողականություն, նյութական ինտենսիվություն, շրջանառու կապիտալի շրջանառություն, եկամտաբերություն: ներդրումների վրա և այլն։ Վերոնշյալ բոլոր ցուցանիշները վերաբերում են տնտեսական արդյունավետության ցուցանիշներին .

Տնտեսական արդյունավետության անուղղակի ցուցանիշներ

Տնտեսական արդյունավետությունը, որպես կանոն, առաջնային հետաքրքրություն է ներկայացնում ընկերության ղեկավարության համար, քանի որ կառավարման որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է հասկանալ, թե արդյոք որոշակի կադրային փոփոխությունը տնտեսապես իրագործելի է: Դժբախտաբար, մոտիվացիոն ծրագրերի տնտեսական արդյունավետությունը դժվար է հաշվարկել իրենց մաքուր տեսքով՝ որոշակի մոտիվացիոն ծրագրի իրականացման արդյունքում ստացված արդյունքը դրամական առումով գնահատելու դժվարության պատճառով: Հասկանալի է, որ նման արդյունքը կարող է լինել հաշվետու ժամանակաշրջանի համար ընկերության եկամտի կամ շահույթի ավելացում, սակայն այդ ցուցանիշների վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ, որոնցից միայն մեկն է մոտիվացիայի համակարգը: Այս առումով աղյուսակում տրված մոտիվացիոն ծրագրերի տնտեսական արդյունավետության ցուցանիշները: 1 սովորաբար անուղղակի բնույթ ունեն:

Մոտիվացիոն համակարգի ներդրման ծախսերը ավելի հեշտ է հաշվարկել, քանի որ դրանք անընդհատ գրանցվում են: Դրանք կարելի է բաժանել հետևյալ տեսակների.

• մոտիվացիոն համակարգի ներդրման մեջ ներգրավված աշխատողների վարձատրության ծախսերը.
• մոտիվացիոն համակարգի նյութական և ոչ նյութական գործոնների ապահովման ծախսերը.
• մոտիվացիոն համակարգի ենթակառուցվածքի զարգացման և ստեղծման ծախսերը.

Աղյուսակ 1 – Տնտեսական արդյունավետության հիմնական ցուցանիշները և դրանց հաշվարկման բանաձևերը

Ցուցանիշ	Հաշվարկի բանաձև
Աշխատանքի արտադրողականություն (LP)	PT = Q / H s.sp. , որտեղ Q-ն աշխատանքի ծավալն է. Ch s.sp. - անձնակազմի միջին թիվը
Կանխավճարի գործակից (K op.)	To op. = Տ պ.տ. / Աշխատավարձ , որտեղ T p.t. - աշխատանքի արտադրողականության աճի տեմպերը. Աշխատավարձ - աշխատավարձի աճի տեմպ
Աշխատավարձի մասնաբաժինը արտադրության արժեքում / ընդհանուր ծախսերում (աշխատավարձի տոկոս)	% աշխատավարձ = F z.p. / ՀԵՏ % աշխատավարձ = F z.p. / Զ, C – արտադրության արժեքը, ռուբ. Z - ընդհանուր ծախսերը, ռուբ.
Աշխատավարձի ինտենսիվություն (ZE)	ZE = F z.p. / IN, որտեղ F z.p. - աշխատավարձի ֆոնդ, ռուբ.; B – ապրանքների վաճառքից եկամուտ, ռուբ.

Մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության հիմնական ցուցանիշը աշխատանքի արտադրողականությունն է։ Դրա աճը ծառայում է որպես կիրառական մոտիվացիոն ծրագրերի արդյունավետության անուղղակի հաստատում։ Աշխատանքի ծավալը կարելի է գնահատել ինչպես ֆիզիկական (հատերով, տոննաներով, կիլոմետրերով, քառակուսի մետրերով, լիտրերով և այլն), այնպես էլ դրամական արտահայտությամբ (ռուբլով):

Առաջատար ցուցանիշը արտացոլում է աշխատանքի արտադրողականության աճի տեմպի և աշխատավարձի աճի տեմպի հարաբերակցությունը: Սովորաբար այն պետք է լինի մեկից մեծ: Այս դեպքում կարելի է ենթադրել, որ ընկերությունում նյութական խթանները հաջողությամբ լուծում են անձնակազմի տնտեսական և արտադրական եկամուտների ավելացման խնդիրը:

Եթե ​​առաջատար ցուցանիշը ճշգրտվում է, հայտարարի մեջ նշելով անձնակազմի ծախսերի աճի տեմպը որպես ամբողջություն, ապա նմանատիպ հաշվարկով հնարավոր կլինի եզրակացություն անել կադրային քաղաքականության արդյունավետության մասին, որպես ամբողջություն, քանի որ այդ ծախսերը կներառեն բոլորը. անձնակազմի ծախսերի տեսակները (հավաքագրում, վերապատրաստում, ոչ նյութական խթաններ, գնահատում և կադրերի ռեզերվով աշխատանք և այլն):

Եթե ​​հաշվետու ժամանակաշրջանում անձնակազմի ծախսերի աճի տեմպերը գերազանցում են աշխատանքի արտադրողականության աճի տեմպը, ղեկավարությունը պետք է հարց տա.

Կառավարման իրավիճակներ, որոնց դեպքում առաջատարի գործակիցը կարող է մեկից պակաս լինել, տեղի են ունենում, օրինակ, երբ անցյալ ժամանակաշրջանում կադրային անբավարար քաղաքականության պատճառով ղեկավարությունը որոշում է ներդրումներ կատարել անձնակազմում: Այս դեպքում կարող է պահանջվել երկու-երեք տարի, մինչև առաջատար գործակիցը մոտենա ստանդարտ արժեքներին:

Մոտիվացիոն ծրագրերի տնտեսական արդյունավետության մեկ այլ կարևոր անուղղակի ցուցիչ կարող է լինել աշխատավարձի մասնաբաժինը արտադրության ծախսերում/ անձնակազմի ընդհանուր ծախսերում: Տնտեսական և վիճակագրական վերլուծություններ կատարելիս աշխատուժի տնտեսագետները նախապես որոշում են այս ցուցանիշի ստանդարտ արժեքները: Ցանկալի կլիներ ունենալ նման վիճակագրություն ոլորտի ձեռնարկությունների վերաբերյալ, սակայն, ցավոք, նման տեղեկատվությունը միշտ չէ, որ հասանելի է վերլուծության համար։ Այս ցուցանիշը թույլ է տալիս հաշվի առնել և պլանավորել աշխատավարձի ծախսերը և վերահսկել, որ աշխատավարձի ֆոնդը չի գերազանցում սահմանված չափանիշները: Բիզնեսի տարբեր ոլորտներում աշխատավարձի ծախսերը տատանվում են ընդհանուր ծախսերի 20-60%-ի սահմաններում: Դրանք մնում են ամենանշանակալին իրական տնտեսության մեջ ներգրավված ցանկացած ձեռնարկության բյուջեում։

Կառավարման զարգացումով սկսեց ինտենսիվ զարգանալ սոցիալական արդյունավետության գնահատման մոտեցումը, որն արտահայտում է կառավարման գործունեության սոցիալական արդյունքը։ Ճիշտ է, այստեղ դեռևս չի նկատվում միասնություն, քանի որ գնահատման մեթոդը որոշվում է նրանով, թե կոնկրետ կոնկրետ դեպքում ինչն է ընդունվելու որպես սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշ։

Ընդհանուր սահմանմամբ, կառավարման սոցիալական արդյունավետությունը բնութագրում է աշխատանքային կոլեկտիվի և յուրաքանչյուր աշխատակցի պոտենցիալ հնարավորությունների օգտագործման աստիճանը, նրանց ստեղծագործական ունակությունները, թիմի զարգացման սոցիալական խնդիրների լուծման հաջողությունը և անձնակազմի բավարարվածության աստիճանը: աշխատանքի ասպեկտները.

Աղյուսակում 2-ը ցույց է տալիս սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշների ընդլայնված դասակարգումը: Կոնկրետ ձեռնարկության համար կարելի է ընտրել առավել նշանակալից ցուցանիշները, որոնք տվյալ պահին տեղին են:

Աղյուսակ 2 – Սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշների դասակարգում

Սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշների խումբ	Սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշներ
Աշխատակիցների գոհունակությունը աշխատանքի տարբեր ասպեկտներից	Գոհունակություն աշխատավարձի մակարդակից. Գոհունակություն սոցիալական ապահովության համակարգից. Սանիտարահիգիենիկ աշխատանքային պայմաններից բավարարվածություն: Գոհունակություն կազմակերպչական և աշխատանքային պայմաններից. Գոհունակություն թիմում հարաբերություններից: Աշխատանքի բովանդակությունից և նշանակությունից գոհունակություն. Պարգևատրման և ճանաչման համակարգից բավարարվածություն: Գոհունակություն կարիերայի զարգացման համակարգից. Գոհունակություն մասնագիտական ​​զարգացման համակարգից. Բավարարվածություն կադրերի հատուկ գործունեությունից և այլն:
Անձնակազմի շրջանառություն	Ամբողջ ձեռնարկությունում անձնակազմի շրջանառությունը: Կադրերի շրջանառությունը կառուցվածքային ստորաբաժանումներում.
Աշխատանքային սանիտարահիգիենիկ պայմաններ	Ջերմաստիճանի ռեժիմ. Աշխատատեղերի լուսավորություն. Աղմուկի մակարդակը. Փոշին տարածքներում. Աշխատողներին սանիտարահիգիենիկ միջոցներով ապահովելը և այլն:
Կազմակերպչական և աշխատանքային պայմաններ	Աշխատանքային կարգապահության մակարդակը. Կատարման կարգապահության մակարդակ: Աշխատողի վնասվածքի մակարդակը. Աշխատակիցների հիվանդացության մակարդակը. Ստանդարտացված գործառնությունների մասնաբաժինը: Աշխատատեղերի սարքավորումների մակարդակը. Աշխատանքի մեքենայացման և ավտոմատացման մակարդակ. Վարչական և կառավարչական աշխատանքի համակարգչայինացման մակարդակը. Աշխատանքի լարվածությունը և ինտենսիվությունը. աշխատանքի և հանգստի ռեժիմների ռացիոնալությունը. Ստեղծագործական գործողությունների բաժինը. Չհմուտ աշխատուժի մասնաբաժինը. Աշխատակիցներին կարգավորող փաստաթղթերի տրամադրում. Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կառավարման կառույցների հարաբերությունները և այլն:
Սոցիալական և հոգեբանական աշխատանքային պայմանները	Բարոյահոգեբանական մթնոլորտ թիմում. Հակամարտության մակարդակը առանձին գերատեսչություններում և ձեռնարկությունում որպես ամբողջություն: Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը (կառավարման որոշումների մշակում և ընդունում): Աշխատողների աշխատանքային և սոցիալական գործունեությունը. Անձնակազմի ներգրավվածության և հավատարմության մակարդակը և այլն:
Աշխատողների սոցիալական պաշտպանություն	Աշխատողների և նրանց ընտանիքների անդամների բնակարանային պայմանները. Նախադպրոցական հաստատությունների առկայությունը. Բժշկական օգնության առկայություն. Առողջարաններին կտրոնների տրամադրում. Լրացուցիչ կենսաթոշակային երաշխիքների տրամադրում և այլն։
Անձնակազմի մասնագիտական ​​և որակավորման կառուցվածքը	Աշխատողների ընդհանուր կրթական մակարդակը. Աշխատակիցների մասնագիտական ​​մակարդակ. Աշխատողների որակավորման մակարդակը. Աշխատակիցների ընդհանուր մշակույթի մակարդակը. Աշխատակիցների համամասնությունը, ովքեր անցել են խորացված վերապատրաստում. Հավաստագրման բավարար արդյունքներով աշխատողների մասնաբաժինը և այլն:

Կառավարման սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշները որոշվում են տնտեսական և վիճակագրական հաշվետվությունների վերլուծության, աշխատակիցների հարցաթերթիկների և հարցազրույցների, փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդի, դիտարկման մեթոդի և այլ մեթոդների միջոցով: Միևնույն ժամանակ, որոշ ցուցանիշներ որոշվում են որոշակի պայմանականությամբ, իսկ մյուսները ընդհանրապես չեն կարող քանակապես արտահայտվել։

Սոցիալական կառավարման արդյունավետության ընդհանրացնող (ինտեգրալ) ցուցիչ կարելի է ստանալ՝ որոշակի ցուցանիշների գնահատումների արտադրյալը համապատասխան կշռման գործակիցներով գումարելով:

Կատարողական կամ նպատակային կատարողականի ցուցանիշներ

Արդյունավետության հայեցակարգի հետ մեկտեղ կիրառվում է արդյունավետություն հասկացությունը։ Համաձայն ISO 9000:2000 ստանդարտների շարքի, կատարողականը սահմանվում է որպես պլանավորված գործողությունների իրականացման և պլանավորված արդյունքների հասնելու չափ: Որքան ճշգրիտ է նպատակին հասնել, այնքան բարձր է արդյունավետությունը: Այս առումով արդյունավետությունը այլ կերպ կարելի է անվանել թիրախային արդյունավետություն: Ըստ այդմ, կատարման ընդհանուր բանաձևը կարող է նման լինել.

Կատարում = Արդյունք / Նպատակ:

Երբ նպատակը հասնի, արդյունավետությունը կկազմի 100%: Այսպիսով, եթե ընկերության ղեկավարությունը պլանավորել է տարեկան 10 միլիոն ռուբլի շահույթի մակարդակ, իսկ փաստացի շահույթը ստացել է 11 միլիոն ռուբլու չափով, ապա այս չափանիշի համաձայն կատարողականը կլինի 110%:

Այս մեթոդը լավ է օգտագործել այն ընկերություններում, որոնք օգտագործում են KPI համակարգեր, և հատկապես այն դիրքերը գնահատելիս, որտեղ տեսանելի է հստակ կապ խթանի և արձագանքի միջև: Թիրախային արդյունավետությունը գնահատելիս անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել այլ գործոնների ազդեցությունը, ուստի խորհուրդ է տրվում անցկացնել փորձագիտական ​​հարցումներ:

Այսպիսով, տնտեսական արդյունավետության և նպատակային արդյունավետության միջև հիմնարար տարբերությունները հետևյալն են.

• տնտեսական արդյունավետությունը պահանջում է ոչ այնքան նպատակի հասնել, որքան արդյունքում նվազագույն ծախսերի հաշվին.
• Արդյունավետության չափումը պահանջում է հստակ սահմանված նպատակներ և պլաններ:

Կատարման գնահատման կարգը

Դիտարկենք արդյունավետության գնահատման մեթոդաբանությունը՝ օգտագործելով նախագծի օրինակը՝ բաժնի աշխատակիցների համար մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելու համար: Փոփոխության նախաձեռնողը վաճառքի բաժնի ղեկավարն է, ով ղեկավարում է աշխատանքային խումբ, որը ներառում է նաև HR մենեջեր, ֆինանսական մենեջեր և արտաքին խորհրդատու: Բոլոր երեք խմբերի նպատակներին հասնելու համար բարելավվում է մոտիվացիայի համակարգը, ինչի համար աշխատանքային խմբի փորձագետները նշանակել են դրանց կարևորությունը բնութագրող կշիռ.

• աշխատողների ներգրավում և պահպանում – 10%;
• աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում – 80%;
• կատարողականի կարգապահության բարձրացում – 10%:

Որպես ընտրված կատարողականի ցուցանիշներ, որոնք տրված են աղյուսակում: 3, ընդգծված.

P 1 – կապարի գործակիցը (համեմատվում են ընթացիկ և նախորդ տարիները);

P 2 – անձնակազմի շրջանառություն (վաճառքի մենեջերների շրջանում), %;

P 3 – վաճառքի պլանի կատարում, %;

P 4 – նոր հաճախորդների մասնաբաժինը, %;

P 5 – փոխակերպման տոկոսադրույք, %

P 6 - ուշացումների քանակը, ժամերը:

Աղյուսակ 3 – Վաճառքի մենեջերների մոտիվացիոն ծրագրերի կատարողականի ցուցանիշների ընտրություն

Ցուցանիշ	Կատարողականի ցուցանիշների խումբ	Քաշը, %	Ցուցանիշի արժեքը նախորդ ժամանակաշրջանի համար	Ստանդարտ (պլանավորված) արժեք
P 1 – կանխավճարի գործակից	Տնտեսական արդյունավետություն
P 2 – անձնակազմի շրջանառություն, %	Սոցիալական արդյունավետություն
P 3 – վաճառքի պլանի կատարում, %	Արդյունավետություն
P 4 – նոր հաճախորդների մասնաբաժինը, %	Արդյունավետություն
P 5 – փոխակերպման տոկոսադրույք, %	Արդյունավետություն
P 6 - ուշացումների քանակը, ժամերը	Արդյունավետություն

Մոտիվացիոն ծրագրերը ներառում են հետևյալ գործողությունները.

M 1 - բոնուսային համակարգի ճշգրտում;

M 2 – վաճառքի մենեջերների միջև մասնագիտական ​​մրցակցության ներդրում.

Մ 3 – հաշվետու ժամանակաշրջանի արդյունքների հիման վրա արժեքավոր նվերներով պարգևատրում.

M 4 – ամսական կատարողականի գնահատման և հետադարձ կապի համակարգի ներդրում:

Այսպիսով, մոտիվացիոն ծրագրերի իրականացման արդյունքում ակնկալվում է մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետության բարձրացում, որը կհաստատի հետևյալ հարաբերությունները.

Արդյունք = զ(մոտիվացիա),

որտեղ Արդյունք = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Մոտիվացիա = (M 1, M 2, M 3, M 4):

Կախվածության առկայությունը կարող է որոշվել, եթե փորձագետները նախկինում սահմանել են ստանդարտ (պլանավորված) արժեքներ, որոնց հասնելու աստիճանի հիման վրա գնահատվում է մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետությունը:

Հարաբերությունների քանակական գնահատումը հնարավոր է երկու քանակական ցուցանիշների վերաբերյալ վիճակագրություն կուտակելով (օրինակ՝ վարձատրության չափի և վաճառքի պլանի կատարման, կամ վարձատրության չափի և ուշացումների քանակի վերաբերյալ) և հարաբերակցության գործակիցները որոշելով: Այնտեղ, որտեղ կարևորվում են որակական ցուցանիշները, հարաբերությունների առկայությունը կամ բացակայությունը կարող է գնահատվել փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդի միջոցով:

Հատկանշական է այն փաստը, որ բոլոր ցուցանիշների համար խրախուսանքի և գործունեության արդյունքի միջև կապը այս կամ այն ​​չափով միշտ անուղղակի է, քանի որ աշխատանքի արդյունքը բազմագործոն բարդ ձևավորում է, որի վրա ազդում է ոչ միայն մոտիվացիոն համակարգը:

3. Մոտիվացիոն ծրագրերի ցածր արդյունավետության պատճառների բացահայտում

Եթե ​​մոնիտորինգի արդյունքում ակնհայտ է դառնում, որ մոտիվացիոն ծրագրերի օգտագործումը արդյունավետ չէ, ապա կարևոր է բացահայտել գործունեության գործոնների և արդյունքի պատճառահետևանքային կապը: Հիմնվելով մի շարք ընկերությունների կառավարման պրակտիկայի վերլուծության վրա՝ մոտիվացիոն համակարգի ցածր արդյունավետության հետևյալ հնարավոր պատճառները.

1) մոտիվացիոն համակարգի թույլ կապը ձեռնարկության ռազմավարական նպատակին հասնելու հետ.Ձեռնարկության նպատակների տարրալուծումը արդյունավետ մոտիվացիայի նախապայման է: Ըստ Norton-ի և Kaplan-ի (BSC հայեցակարգի մշակողները), «երբ աշխատողը հասկանում է, որ իր վարձատրությունը կախված է ռազմավարական նպատակներին հասնելուց, ռազմավարությունը իսկապես կդառնա յուրաքանչյուրի ամենօրյա աշխատանքը»:

2) անձնակազմի բիզնեսի գնահատման (արդյունքների և իրավասությունների) համակարգի բացակայությունը.Արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգը ենթադրում է ընկերությունում մեկի առկայությունը, քանի որ աշխատողների պարգևատրումը կամ պատիժը կապված է աշխատանքի արտադրողականության ստացված մակարդակի հետ (նորմա, նորմայից ցածր, նորմայից բարձր);

3) մոտիվացիոն համակարգի պարամետրերը չեն համապատասխանում անձնակազմի գերակշռող մոտիվացիոն պրոֆիլին:Գոյություն ունեն մոտիվացիոն պրոֆիլների գնահատման մի շարք մեթոդներ (կարող եք հիմք ընդունել Վ. Գերչիկովի մեթոդը): Խմբի մոտիվացիոն պրոֆիլի իմացությունը թույլ է տալիս մշակել նպատակային մոտիվացիոն ծրագրեր: Այսպիսով, եթե գերակշռում են գործիքային տիպի աշխատողները, ապա շեշտը դրվելու է արդյունքների հիման վրա բոնուսների ներդրման վրա, իսկ եթե գերակշռում են պրոֆեսիոնալ տիպի աշխատողները, խորհուրդ է տրվում մոտիվացիոն համակարգում ներառել այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են աշխատելը. կադրերի ռեզերվով, մենթորական համակարգով, մասնագիտական ​​ուսուցման համակարգով, մասնագիտական ​​մրցույթների (մրցույթների) անցկացում և այլն.

4) անձնակազմի ներգրավվածության բացակայությունը մոտիվացիոն համակարգը կարգավորելու նախագծի մշակման և իրականացման գործում. Աշխատակիցների մասնակցությունը նման նախագծերին թույլ է տալիս հաշվի առնել ընթացիկ կարիքներն ու դրդապատճառները, նրանց կարծիքը նախատեսված գործունեության վերաբերյալ.

5) ձեռնարկության ցածր մրցունակությունը աշխատաշուկայում տարբեր պատճառներով(ընկերության կողմից իրականացվող քաղաքականության, ֆինանսական վիճակի, աշխատաշուկայի իրավիճակի վատ տեղեկացվածության և այլնի պատճառով): Աշխատաշուկայում ձեռնարկության մրցունակությունը մոտիվացիոն համակարգի արդյունավետության անփոխարինելի պայման է.

6) մոտիվացիայի համակարգի մոնիտորինգի բացակայություն, ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև խոչընդոտների բացահայտում:Սա դժվարացնում է համակարգի պարամետրերի արագ ճշգրտումը շրջակա միջավայրի գործոններին, սուբյեկտի և խթանման օբյեկտի կարիքներին համապատասխան.

7) արդյունավետության գործոնները հաշվի առնելու ինտեգրված մոտեցման բացակայությունը. Արդյունավետության վրա ազդում են մի շարք պայմաններ և պատճառներ (արդյունավետության գործոններ): Անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի վրա ազդում է ոչ միայն մոտիվացիոն համակարգը: Աշխատանքի ցածր արտադրողականությունը կարող է կապված լինել մասնագիտական ​​իրավասության բացակայության հետ: Այս դեպքում նպատակահարմար է, օրինակ, ունենալ կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստման համակարգ։ Մեծ դեր է տրվում նաև աշխատանքային գործընթացի կազմակերպվածության մակարդակին՝ ռեսուրսների ապահովում, արտադրության և կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաների առկայություն, բիզնես գործընթացների սահուն ընթացք և այլն։

Մոտիվացիոն ծրագրեր մշակելիս և իրականացնելիս հնարավոր չէ ստեղծել մոտիվացիայի իդեալական համակարգ։ Այնուամենայնիվ, ընկերության ղեկավարությունն ունակ է մշակել և կիրառել անձնակազմի խթանման արդյունավետ մեթոդներ։ Դրա համար անհրաժեշտ է հստակ սահմանել մոտիվացիոն համակարգի ներդրման նպատակներն ու խնդիրները, դրանց համապատասխան ընտրել կատարողականի ցուցանիշները և մշակել համակարգի նախնական (կանխատեսման), ընթացիկ և վերջնական գնահատման մեթոդաբանություն:

Այս թեստային հարցաշարը բացահայտում է խրախուսման առկա՝ և՛ ամենաարդյունավետ, և՛ ամենաքիչ ցանկալի մեթոդները, յուրաքանչյուր աշխատակցի համար անհատապես: Այն նաև բացահայտում է հենց աշխատակիցների համար ինքնամոտիվացիայի ուղիները:

Հարցաթերթիկի թեստը պարզաբանում է, թե կոնկրետ ինչն է գրավում այս աշխատանքը, ինչ առավելություններ է տալիս այն աշխատողին այժմ և ինչ կարող է նա ստանալ ապագայում, որպեսզի գոհունակություն ստանա աշխատանքից և ավելի լավ ինքնիրականացվի:

Այս հարցաշարի միջոցով թեստավորումը նույնպես օգտակար կլինի հենց ղեկավարի համար (միջին ղեկավարություն և գործառնական):

Աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակը որոշելու համար հարցաթերթիկ. (Թեստեր ղեկավարների համար. Կադրերի մոտիվացիա և խթանում).

Հրահանգներ.

Ուշադիր կարդացեք հարցը և դրա համար նախատեսված բոլոր պատասխանների տարբերակները: Յուրաքանչյուր հարց ունի նշում, որը ցույց է տալիս, թե քանի հնարավոր պատասխան կարող եք տալ: Հարցերի մեծ մասը պահանջում է պատասխանի միայն մեկ կամ երկու տարբերակ:

Եթե ​​նման հարցում ընտրում եք տրված տարբերակներից մեկը, ապա շրջեք այն թիվը, որը համարակալում է այս պատասխանը։ Եթե ​​տարբերակներից ոչ մեկը ձեզ չի համապատասխանում, ապա ինքներդ գրեք ձեր պատասխանը «այլ» դաշտում:

Փորձարկման նյութ.

1. Ձեր պաշտոնը կազմակերպությունում՝ 1) ղեկավար 2) աշխատակից 3) աշխատող

2. Ձեր սեռը՝ 1) արական 2) իգական

3. Ձեր տարիքը՝ ____ տարեկան

4. Որքա՞ն ժամանակ է, ինչ աշխատում եք այս կազմակերպությունում: ____ տարի / ____ ամիս

5. Ի՞նչն եք ամենաշատը գնահատում ձեր աշխատանքում: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Որ ես հիմնականում ինքս եմ որոշում, թե ինչ և ինչպես եմ անում։

2. Որ դա ինձ հնարավորություն է տալիս ցույց տալ այն, ինչ գիտեմ և կարող եմ անել։

3. Որ ես ինձ օգտակար և անհրաժեշտ եմ զգում:

4. Որ ինձ համեմատաբար լավ են վճարում դրա համար։

5. Ես առանձնապես ոչինչ չեմ գնահատում, բայց այս աշխատանքն ինձ ծանոթ է և ծանոթ:

6. Հետևյալ արտահայտություններից ո՞րն է քեզ ավելի սազում:

Տվեք միայն մեկ պատասխան

1. Ես կարող եմ իմ աշխատանքով ապահովել ինձ և իմ ընտանիքին արժանապատիվ եկամուտ:

2. Իմ աշխատանքում ես լիարժեք վարպետ եմ։

3. Ունեմ բավարար գիտելիքներ և փորձ, որպեսզի կարողանամ հաղթահարել իմ աշխատանքի ցանկացած դժվարություն:

4. Ես կազմակերպության համար արժեքավոր և անփոխարինելի աշխատակից եմ։

5. Ես միշտ անում եմ այն, ինչ ինձանից խնդրում են»:

6. Այլ՝ ________________________________

7. Ինչպե՞ս եք նախընտրում աշխատել:

Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Ես նախընտրում եմ անել այն, ինչ ծանոթ է ու ծանոթ:

2. Անհրաժեշտ է, որ աշխատանքում անընդհատ ինչ-որ նոր բան հայտնվի, որպեսզի տեղում չմնա։

3. Որպեսզի ես հստակ իմանամ, թե ինչ է պետք անել և ինչ եմ ստանալու դրա համար։

4. Ես նախընտրում եմ աշխատել լրիվ անձնական պատասխանատվությամբ:

5. Պատրաստ է անել այն, ինչ անհրաժեշտ է կազմակերպության համար:

6. Այլ՝ ________________________________

8. Ասենք, որ ձեզ այլ աշխատանք են առաջարկում ձեր կազմակերպությունում։ Ի՞նչ պայմաններով կհամաձայնեիք սրան։

Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Եթե ձեզ շատ ավելի բարձր աշխատավարձ են առաջարկում։

2. Եթե մեկ այլ աշխատանք կլինի ավելի ստեղծագործական ու հետաքրքիր, քան ներկայիսը:

3. Եթե նոր աշխատանքն ինձ ավելի շատ անկախություն կտա:

4. Եթե դա շատ անհրաժեշտ է կազմակերպությանը.

5. Այլ՝ _____________________

6. Բոլոր դեպքերում ես կնախընտրեի (գերադասել) մնալ այն աշխատանքում, որին ես սովոր եմ (ընտել եմ):

9. Փորձեք որոշել, թե ինչ են նշանակում ձեր վաստակը ձեզ համար:

Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Աշխատանքի կատարման վրա ծախսված ժամանակի և ջանքերի վճարում:

2. Սա առաջին հերթին իմ գիտելիքների և որակավորումների համար վճար է։

3. Կազմակերպության ընդհանուր արդյունքներում իմ աշխատանքային ներդրման համար վճարում.

4. Ինձ երաշխավորված եկամուտ է պետք՝ թեկուզ փոքր, բայց այն ունենալու համար։

5. Ինչ էլ որ լինի, ես ինքս եմ վաստակել։

6. Այլ՝ ________________________________

10. Ինչպե՞ս եք վերաբերվում ստորև թվարկված եկամտի աղբյուրներին:

Պատասխանեք յուրաքանչյուր տողի համար. նշեք ձեր կարծիքին լավագույնս համապատասխանող սյունակում

	Շատ կարեւոր	Ոչ շատ կարևոր	Ընդհանրապես նշանակություն չունի
1. Աշխատավարձեր և հավելավճարներ, թոշակներ, կրթաթոշակներ
2. Լրացուցիչ վճարումներ որակավորումների համար
3. Լրացուցիչ վճարումներ ծանր և վնասակար պայմանների համար
4. Սոցիալական վճարներ և նպաստներ, նպաստներ
5. Եկամուտ կապիտալից, բաժնետոմսերից
6. Ցանկացած լրացուցիչ ներխուժում
7. Ներխուժում, բայց ոչ ցանկացած, այլ միայն ձեր մասնագիտությամբ
8. Եկամուտ անձնական հողագործությունից, դաչա ֆերմերությունից
9. Շահում վիճակախաղում, կազինոյում և այլն։

11. Ի՞նչ սկզբունքներով, ըստ Ձեզ, պետք է կառուցվեն աշխատողի և կազմակերպության հարաբերությունները: Տվեք միայն մեկ պատասխան

1. Աշխատակիցը պետք է կազմակերպությանը վերաբերվի որպես իր տան, ամեն ինչ տա նրան և միասին ապրի դժվարություններ ու վերելքներ։ Կազմակերպությունը պետք է գնահատի աշխատողի նվիրվածությունը և համապատասխանաբար աշխատի:

2. Աշխատողն իր աշխատուժը վաճառում է կազմակերպությանը, իսկ եթե նրան լավ գին չեն տալիս, նա իրավունք ունի այլ գնորդ գտնել։

3. Աշխատակիցը գալիս է կազմակերպություն ինքնաիրացման համար և նրան վերաբերվում է որպես իր կարողությունների իրացման վայրի։ Կազմակերպությունը պետք է աշխատակցին տա սրանից օգուտ քաղելու և այս հիմքի վրա զարգանալու նման հնարավորություն։

4. Աշխատակիցն իր էներգիան ծախսում է կազմակերպության վրա, և կազմակերպությունը դրա դիմաց պետք է երաշխավորի նրան աշխատավարձ և սոցիալական նպաստ։

5. Այլ՝ _________________________________

12. Ինչո՞ւ եք կարծում, աշխատանքի ընթացքում մարդիկ նախաձեռնություն են ցուցաբերում և տարբեր առաջարկություններ անում։ Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Նրանք հատուկ պատասխանատվություն են զգում իրենց աշխատանքի համար։

2. Սեփական գիտելիքներն ու փորձը իրացնելու, աշխատանքով սահմանված սահմաններից դուրս գալու ցանկության պատճառով։

3. Առավել հաճախ իրենց կազմակերպության կատարողականը բարելավելու ցանկության պատճառով:

4. Նրանք պարզապես ցանկանում են «առանձնանալ» կամ շահել վերադասի բարեհաճությունը։

5. Նրանք ցանկանում են գումար վաստակել, քանի որ յուրաքանչյուր օգտակար նախաձեռնություն պետք է պարգևատրվի։

13. Թիմային աշխատանքի վերաբերյալ ո՞ր դատողությունն է ձեզ ավելի մոտ: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Ինձ համար թիմը շատ կարևոր է, միայնակ լավ արդյունքների չի կարելի հասնել:

2. Ես նախընտրում եմ ինքնուրույն աշխատել, բայց նաեւ ինձ լավ եմ զգում, երբ աշխատում եմ հետաքրքիր մարդկանց հետ։

3. Ինձ գործողությունների ազատություն է պետք, բայց թիմն ամենից հաճախ սահմանափակում է այդ ազատությունը:

4. Դուք կարող եք աշխատել թիմում, բայց պետք է վճարեք անձնական արդյունքների հիման վրա։

5. Ես սիրում եմ աշխատել թիմում, քանի որ այնտեղ ես յուրայիններիս մեջ եմ։

6. Այլ՝ ________________________

14. Պատկերացրեք, որ դուք հնարավորություն ունեք դառնալու ձեր կազմակերպության սեփականատերը: Կօգտվե՞ք այս հնարավորությունից։ Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Այո, քանի որ ես կկարողանամ մասնակցել կազմակերպության կառավարմանը։

2. Այո, քանի որ դա կարող է ավելացնել իմ եկամուտը:

3. Այո, քանի որ փաստացի աշխատողը պետք է լինի համասեփականատեր։

4. Քիչ հավանական է՝ սա չի ազդի իմ վաստակի վրա, կառավարման մեջ մասնակցելն ինձ չի հետաքրքրում, բայց դա կխանգարի իմ աշխատանքին։

5. Ոչ, ես լրացուցիչ անհանգստությունների կարիք չունեմ:

6. Այլ՝ ________________________

15. Պատկերացրեք, որ այժմ աշխատանք եք փնտրում։ Ձեզ մի քանի աշխատանք են առաջարկում։ Ո՞ր մեկը կընտրեք: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Ամենահետաքրքիրը, ստեղծագործականը.

2. Ամենաանկախ, անկախ:

3. Որի համար ավելի շատ են վճարում։

4. Որպեսզի ստիպված չլինեք շատ աշխատել ոչ շատ փողի համար

5. Չեմ կարող պատկերացնել հեռանալ մեր կազմակերպությունից: .

6. Այլ՝ ________________________

16. Ի՞նչն եք հիմնականում հաշվի առնում ձեր կազմակերպությունում մեկ այլ աշխատակցի հաջողությունը գնահատելիս: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Նրա աշխատավարձը, եկամուտը, ֆինանսական վիճակը։

2. Նրա պրոֆեսիոնալիզմի և որակավորումների մակարդակը.

3. Որքան լավ է նա «տեղավորվել»:

4. Որքանով է նա հարգված կազմակերպությունում:

5. Որքանո՞վ է նա անկախ:

6. Այլ՝ ________________________

17. Եթե ձեր կազմակերպությունում իրավիճակը վատթարանա, ի՞նչ փոփոխությունների կհամաձայնեք ձեր աշխատանքում և պաշտոնում, որպեսզի մնաք աշխատավայրում: Դուք կարող եք տալ ցանկացած թվով պատասխաններ

1. Սովորեք նոր մասնագիտություն.

2. Աշխատեք կես դրույքով կամ տեղափոխվեք ավելի քիչ հմուտ աշխատանքի և ավելի քիչ վաստակեք:

3. Անցեք ավելի քիչ հարմար աշխատանքային ռեժիմի:

4. Ավելի ինտենսիվ աշխատեք։

5. Ես համաձայն եմ պարզապես դիմանալ դրան, քանի որ գնալու տեղ չկա:

6. Այլ՝ ________________________

7. Ամենայն հավանականությամբ, ես պարզապես կլքեմ կազմակերպությունը։

Եթե ​​դուք ՄԵՆԵՋԵՐ եք, ի՞նչն է ձեզ ամենաշատը գրավում այս պաշտոնում: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Անկախ, պատասխանատու որոշումներ կայացնելու ունակություն:

2. Կազմակերպությանը մեծագույն օգուտ բերելու ունակություն:

3. Վճարման բարձր մակարդակ։

4. Այլ մարդկանց աշխատանքը կազմակերպելու կարողություն.

5. Ձեր գիտելիքներն ու հմտությունները լավագույնս կիրառելու հնարավորություն։

6. Այլ՝ ________________________

7. Ինձ առանձնապես ոչինչ չի գրավում, ես առաջնորդի պաշտոնը չեմ պահում:

Եթե ​​դուք ՄԵՆԵՋ ՉԵՔ, կցանկանայի՞ք դառնալ: Մեկ կամ երկու պատասխան տվեք

1. Այո, քանի որ դա հնարավորություն կտա ինքնուրույն, պատասխանատու որոշումներ կայացնել։

2. Ես դեմ չեմ, եթե դա անհրաժեշտ է բիզնեսի բարօրության համար:

3. Այո, քանի որ այս դեպքում ես կկարողանամ ավելի լավ կիրառել իմ գիտելիքներն ու հմտությունները։

4. Այո, եթե այն պատշաճ կերպով վճարված է:

5. Ոչ, պրոֆեսիոնալը կարող է պատասխանատվություն կրել միայն իր համար։

6. Ոչ, կառավարումն ինձ չի գրավում, բայց ես կարող եմ լավ գումար վաստակել իմ փոխարեն:

7. Այո, ինչու եմ ես ավելի վատ, քան մյուսները:

9. Այլ՝ _________________________________

Հարցման արդյունքների մշակում

Թեստային հարցաշարը բաղկացած է 18 հարցից և պարունակում է հետևյալ բլոկները.

«Պասպորտիչկա» (հարցեր 1-4).

Աշխատողի վերաբերմունքը իր աշխատանքին, աշխատանքին որպես գործունեության նկատմամբ (հարցեր 5-8)

Աշխատողի վերաբերմունքը աշխատավարձի նկատմամբ (հարցեր 9-10).

Աշխատակից և կազմակերպություն, թիմ (հարցեր 11, 13):

Կազմակերպության աշխատակից և համասեփականատիրություն (հարց 14);

Աշխատակիցը և նրա պաշտոնը (հարցեր 12, 15-18).

Թեստի տվյալների ձեռքով մշակումն իրականացվում է հատուկ աղյուսակի միջոցով՝ պատասխանողների պատասխանների հիման վրա աշխատանքի մոտիվացիայի տեսակները որոշելու համար (Աղյուսակ 1):

Արդյունքները մշակվում են երկու փուլով. Առաջին փուլում մշակվում է յուրաքանչյուր լրացված հարցաթերթ և հաշվարկվում է պատասխանողի անհատական ​​մոտիվացիոն բնութագիրը:

Հաշվի առնելով յուրաքանչյուր հարցի պատասխանը մեկ առ մեկ՝ որոշեք մոտիվացիայի տեսակը՝ օգտագործելով հիմնական աղյուսակը: Միգուցե այն միակն է այս տարբերակի համար, բայց կան պատասխանների տարբերակներ, որոնք համապատասխանում են մի քանի տեսակի մոտիվացիայի։

Կան նաև տարբերակներ, որոնք չեն համապատասխանում որևէ տեսակի մոտիվացիայի, օրինակ 10.1-րդ հարցը չունի համապատասխան տեսակի մոտիվացիա որևէ պատասխանի տարբերակի համար։

Պատասխանի տարբերակի կողքին տեղադրեք համապատասխան տեսակի կամ մոտիվացիայի տեսակների կոդը՝ օգտագործելով հետևյալ օրինակները.

Պատասխանների տրված տարբերակները.

2 – օգտագործելով աղյուսակը, մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և մուտքագրում այն ​​– PR;

3 – օգտագործելով աղյուսակը, մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և նշում այն ​​– PA:

Կա միայն մեկ պատասխան.

2 – օգտագործելով աղյուսակը՝ մենք որոշում ենք մոտիվացիայի տեսակը և մուտքագրում այն՝ PR:

Հարց 10.5

Տրված պատասխանն է.

3 – օգտագործելով աղյուսակը, մենք որոշում ենք, որ այս տարբերակը համապատասխանում է 4 տեսակի մոտիվացիայի, և դրանք դնում ենք որպես IN, PR, PA, ST:

Ոչ մի տարբերակ ընտրված չէ: Մենք ոչինչ չենք դնում:

Ընտրված տարբերակներ.

1 – համապատասխանում է երեք տեսակի մոտիվացիայի՝ PR, PA, XO;

2 – նաև մոտիվացիայի երեք տեսակ՝ PA, HO, ST;

5 – համապատասխանում է երկու տեսակի՝ PA, ST.

Թեստի բանալին.

Աղյուսակ 1. Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակների բացահայտում

ST - ոչ հավակնոտ տեսակ, «թափառող»; IN - գործիքային տեսակ, «գործիքային»; PR - պրոֆեսիոնալ տեսակ, «պրոֆեսիոնալ»; PA - հայրենասիրական տեսակ, «հայրենասեր»; ՀՕ - վարպետ տեսակ, «վարպետ»:

	Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակները, նույնականացրել է համապատասխանը պատասխանների տարբերակները (թվերը):

Մուտքագրելով բոլոր հարցերի և պատասխանների տարբերակների մոտիվացիոն կոդերը, հաշվեք, թե քանի անգամ է յուրաքանչյուր տեսակի ծածկագիրը հայտնվում մուտքագրված ծածկագրերում և լրացրեք նշանը անմիջապես ձևի վրա, օրինակ՝ ST - 7 անգամ; IN – 4 անգամ; PR - 2 անգամ; PA - 8 անգամ; XO - 1 անգամ:

Այնուհետև հաշվեք տրված պատասխանների քանակը։ Հիշեցնենք, որ շատ հարցերի համար պատասխանողը կարող է տալ ոչ թե մեկ, այլ երկու պատասխան (իսկ 17-րդ հարցին՝ նույնիսկ ավելին), ինչպես նաև, որ որոշ հարցերի դեպքում կարող է ընտրել «մյուս» տարբերակը կամ ընդհանրապես հրաժարվել պատասխանել։

Խնդրում ենք նշել հարցաթերթիկի պատասխանների քանակը: Այնուհետև աշխատանքային մոտիվացիայի 5 տեսակներից յուրաքանչյուրի համար հարցվողի հավաքած միավորները բաժանեք տրված պատասխանների ընդհանուր թվի վրա:

Արդյունքը այս թեստի համար հարցված աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի կառուցվածքն է՝ արտահայտված մեկից պակաս գործակիցներով (մոտիվացիայի ինդեքսներով):

Կիրառական խնդիրների համար կարող է օգտակար լինել այդ գործակիցները վերածել աստիճանների (1-ից 5), որոնք ցույց են տալիս, թե մոտիվացիայի որ տեսակներն են գերակշռում տվյալ աշխատողի մոտ և որոնք վատ են ներկայացված նրա մոտիվացիոն կառուցվածքում:

1-ին աստիճանը նշանակում է, որ մոտիվացիայի այս տեսակը գերակշռում է (առաջին տեղում), 5-րդ տեղը նշանակում է, որ մոտիվացիայի այս տեսակը վերջին տեղում է։ Եթե ​​մոտիվացիայի երկու տեսակների ցուցանիշները հավասար են, ապա այդ տեսակները ստանում են նույն աստիճանը։

Արդյունքում հարցաշարի աղյուսակը կհամալրվի ինդեքսներով և դասակարգումներով և կունենա, օրինակ, հետևյալ ձևը. Պատասխաններ – 31

Երկրորդ փուլում իրականացվում է պատասխանների վիճակագրական մշակում։

Այն կարող է իրականացվել յուրաքանչյուր խմբի համար յուրաքանչյուր դասակարգման չափանիշի համար առանձին և ամբողջ թիմի համար:

Քայլ 1. Ընտրեք հարցաթերթիկներ, որոնք համապատասխանում են ձեզ հետաքրքրող խմբին: Ամփոփեք յուրաքանչյուր տեսակի մոտիվացիայի ինդեքսները բոլոր հարցաթերթիկների համար և արդյունքը բաժանեք խմբի հարցաթերթիկների քանակի վրա: Դուք կստանաք այս տեսակի մոտիվացիայի խմբային միջին ցուցանիշը:

Դա անելով յուրաքանչյուր տեսակի մոտիվացիայի համար, դուք կստանաք միջին ցուցանիշների աղյուսակ: Օրինակ՝ «կանայք» խումբ՝ IN – 0,1632, PR – 0,3294, PA – 0,2172, HO – 0,0636, ST – 0,1937:

Քայլ 2. Հաշվե՛ք, թե քանի հարցաթերթիկ ունի մոտիվացիայի յուրաքանչյուր տեսակ 1 աստիճան: Ստացված թվերը բաժանե՛ք հարցաթերթիկների քանակի վրա:

Քայլ 3. Հաշվե՛ք, թե քանի հարցաթերթիկ ունի մոտիվացիայի յուրաքանչյուր տեսակ 1 կամ 2 աստիճան: Ստացված թվերը նաև բաժանե՛ք հարցաթերթիկների քանակի վրա:

Երկրորդ և երրորդ քայլերի արդյունքում դուք կստանաք մոտիվացիայի գերակշռող տեսակների կառուցվածք։ Օրինակ:

Խմբի միջին խրախուսման ինդեքսները կամ մոտիվացիոն տեսակների միջին շարքերը ցույց են տալիս, թե խրախուսման ձևերի որ տեսակներն են կիրառելի, չեզոք կամ արգելված տվյալ խմբի համար:

Վերջին հաշվարկի արդյունքը ցույց է տալիս, թե որ խթանման մեթոդները գերիշխող չեն (դրանք երկրորդ տեղում են, բայց տարածված են) և կարող են առաջանալ ոչ ադեկվատ խթանման դեպքում։

Արդյունքներին համապատասխան խթանման ձևերի որոշումը կատարվում է աղյուսակի հիման վրա: 2.

Մեկնաբանություն.

Աղյուսակ 2. Մոտիվացիոն տեսակների և խթանման ձևերի համապատասխանությունը

Խթանման ձևերը	Մոտիվացիոն տեսակ
	Գործիքային	Պրոֆեսիոնալ			Թափառող
Բացասական	Չեզոք	Արգելված է	Կիրառելի	Արգելված է
Կանխիկ		Կիրառելի	Չեզոք	Կիրառելի	Չեզոք
Բնական	Կիրառելի	Չեզոք	Կիրառելի	Չեզոք
Բարոյական	Արգելված է	Կիրառելի		Չեզոք	Չեզոք
Հայրենասիրություն	Արգելված է	Արգելված է	Կիրառելի	Արգելված է
Կազմակերպչական	Չեզոք		Չեզոք	Կիրառելի	Արգելված է
Մասնակցություն կառավարմանը	Չեզոք	Կիրառելի	Կիրառելի		Արգելված է

Խթանման մեթոդներ, մոտիվացիայի ձևեր

Բացասական - դժգոհություն, պատիժ, աշխատանք կորցնելու սպառնալիք:

Կանխիկ - աշխատավարձ, ներառյալ բոլոր տեսակի բոնուսները և նպաստները:

Բնական - բնակարան գնելը կամ վարձակալելը, ավտոմեքենայի տրամադրումը և այլն:

Բարոյական - վկայականներ, մրցանակներ, պատվավոր տախտակներ և այլն:

Հայրականություն (աշխատողի նկատմամբ հոգատարություն)՝ լրացուցիչ սոցիալական և բժշկական ապահովագրություն, հանգստի համար պայմանների ստեղծում և այլն։

Կազմակերպչական - աշխատանքային պայմանները, դրա բովանդակությունը և կազմակերպումը: Ներգրավվածություն համասեփականատիրության մեջ և մասնակցություն կառավարմանը:

Նշում:

«Հիմնական»-ը խթանման ամենաարդյունավետ ձևն է:

«Կիրառելի» – կարող է օգտագործվել:

«Չեզոք» – ոչ մի ազդեցություն չի ունենա:

«Արգելված» - օգտագործման համար ընդունելի չէ:

Օրինակ, տվյալ տվյալների համար պարզ է, որ մոտիվացիայի գերակշռող տեսակներն են «մասնագիտական» (առաջին տեղում) և «հայրենասիրական» (երկրորդ տեղում):

Վարկանիշ 4.80 (5 Ձայն)

Կադրերի մոտիվացիան աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման մեթոդների արդյունավետ համակարգ է:

Տերմինի հայեցակարգը և էությունը

Անձնակազմի մոտիվացիան ներառում է մի շարք խթաններ, որոնք որոշում են որոշակի անհատի վարքագիծը: Հետևաբար, սա մենեջերի կողմից գործողությունների որոշակի շարք է, որն ուղղված է աշխատողների աշխատունակության բարձրացմանը, ինչպես նաև որակյալ և տաղանդավոր մասնագետների ներգրավման և նրանց պահպանման ուղիներին:

Յուրաքանչյուր գործատու ինքնուրույն որոշում է այն մեթոդները, որոնք խրախուսում են ամբողջ թիմին ակտիվ լինել՝ սեփական կարիքները բավարարելու և ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Մոտիվացված աշխատողը հաճույք է ստանում աշխատանքից, որին կապված է հոգով և մարմնով, և ուրախություն է ապրում: Սրան ուժով չի կարելի հասնել։ Ձեռքբերումների ճանաչումը և աշխատակիցների խրախուսումը բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է հաշվի առնել աշխատանքի քանակն ու որակը, ինչպես նաև վարքի դրդապատճառների առաջացման և զարգացման բոլոր հանգամանքները: Ուստի ղեկավարի համար չափազանց կարևոր է ստորադասների համար ճիշտ մոտիվացիոն համակարգ ընտրելը, և յուրաքանչյուրը պահանջում է հատուկ մոտեցում:

Կադրերի մոտիվացիայի համակարգ՝ հայեցակարգ, զարգացում

Սա գործունեության մի շարք է, որն ուղղված է ենթակաների ներքին արժեքներին և կարիքներին, խթանելով ոչ միայն աշխատանքը ընդհանուր առմամբ, այլև, առաջին հերթին, աշխատասիրությունը, նախաձեռնությունը և աշխատելու ցանկությունը: Եվ նաև հասնել իրենց գործունեության մեջ դրված նպատակներին, բարելավել իրենց մասնագիտական ​​մակարդակը և բարձրացնել ձեռնարկության ընդհանուր արդյունավետությունը:

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը բաղկացած է երկու բաղադրիչից.

Փոխհատուցման համակարգ

Այն ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

1. Վարձատրություն.
2. Հաշմանդամության վճարումներ.
3. Աշխատակիցների ապահովագրություն.
4. Արտաժամյա վարձատրություն.
5. Տեղի կորստի փոխհատուցում.
6. Ստացված եկամտին համարժեք վճար.

Դիտարկենք մեկ այլ բաղադրիչ.

Ոչ փոխհատուցման համակարգ

Այն ներառում է հետևյալ մեթոդները.

1. Հոգեկան վիճակի և տրամադրության բարելավում, առաջադեմ ուսուցման, ինտելեկտի, էրուդիցիայի և ինքնակատարելագործման ծրագրերի տարբեր հավաքածուներ:
2. Գործունեություն, որն ուղղված է ինքնագնահատականի և ինքնագնահատականի բարձրացմանը և աշխատանքից բավարարվածությանը:
3. Համախմբում և խրախուսում թիմը կոոպերատիվների միջոցով:
4. Նպատակներ և խնդիրներ սահմանելը:
5. Վերահսկողություն դրանց իրականացման վրա:
6. Առաջարկեք ղեկավար պաշտոն ստանձնել:

Այս մեթոդները չեն ներառում որևէ վճարում:

Ընկերությունում մոտիվացիոն համակարգի ներդրման քայլեր

1. Նպատակների և խնդիրների սահմանում, ձեռնարկության հստակ առաքելության սահմանում:
2. Աշխատանքային խմբի կազմակերպում.
3. Աշխատում է անձնակազմի խրախուսման համակարգի ներդրման պլանի վրա:
4. Նրա հայտարարությունը.
5. Սահմանված նպատակներին հասնելու համար պարգևատրման ծրագրերի մշակում.
6. Վերոնշյալ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի ստեղծում:
7. Փաստաթղթերի պատրաստում:
8. Մոտիվացիոն միջոցառումների և անհրաժեշտ ճշգրտումների ներդրում:
9. Ձեռնարկության ենթակաների աշխատանքի վերլուծություն:

Այս համակարգը պետք է աստիճանաբար ներդրվի, որպեսզի աշխատակիցները չվախենան գալիք փոփոխություններից, այլ կարողանան ընտելանալ դրանց, գտնել դրական կողմեր ​​և բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը։

Անձնակազմի մոտիվացիայի տեսակները

Նյութ. Տրամադրում է վարձատրություն դրամական արտահայտությամբ՝ ծառայությունների և նյութական օբյեկտների տեսքով. Այն կիրառելի է մեկ աշխատակցի կամ խմբի համար, բայց ամբողջ կազմակերպության համար չափազանց հազվադեպ է, քանի որ այն համարվում է անարդյունավետ մեթոդ:

Ոչ նյութական. Աշխատակիցը ստանում է զգացմունքային օգուտներ, ինչպիսիք են բարդույթների վերացումը, մտքի խաղաղությունը, սեփական արժանիքների ճանաչումը և այլն: Այն կիրառելի է մեկ աշխատակցի և ամբողջ թիմի համար, քանի որ այն օգնում է ձևավորել յուրաքանչյուր անհատի վերաբերմունքը կազմակերպության նկատմամբ:

Դրական մոտիվացիան բնութագրվում է դրական խթանների կիրառմամբ:

Բացասական մոտիվացիան հիմնված է բացասական դրդապատճառների վրա:

Արտաքին. Բարենպաստ կամ անբարենպաստ ազդեցություն անձնակազմի վրա, որը հանգեցնում է ցանկալի արդյունքի. Ենթադրվում է, որ պարգևը բարի կամ պատիժ է.

Ներքին. Այն ենթադրում է աշխատողների մոտիվացիայի անկախ զարգացում: Որոշակի առաջադրանքների կատարումը նրանց բարոյական բավարարվածություն է բերում: Բայց միևնույն ժամանակ անձնակազմը կարող է մնալ օգուտներ փնտրելու մեջ: Ներքին դրդապատճառներով արտաքին մոտիվացիոն լծակները բավարար չեն ցանկալի օգուտ ստանալու համար։

Անձնակազմի արտաքին մոտիվացիան նախատեսված է ներքին մոտիվացիան զարգացնելու և ակտիվացնելու համար: Դրան կարելի է հասնել կիրառվող մեթոդների մշտական ​​գնահատման, ինչպես նաև հատուկ մեթոդների կիրառման միջոցով:

Անձնակազմի մոտիվացիա և խթանում. ո՞րն է նրանց տարբերությունը

Աշխատանքային մոտիվացիան աշխատողի մոտիվացիան է արդյունավետ աշխատելու համար: Իսկ խթանումը արտաքին ազդեցություն է մասնագետի վրա՝ նպատակ ունենալով ստիպել նրան ավելի լավ աշխատել, բարձրացնել արտադրողականությունը։

Անձնակազմի մոտիվացիայի օրինակներ

Կառավարման գործողությունների օրինակները ներառում են.

1. Եռամսյակի ամփոփված արդյունքների հիման վրա կատարած աշխատանքի համար լավագույն արդյունք գրանցած վեց աշխատակիցներին կշնորհվի հավելավճար՝ կրկնակի աշխատավարձի չափով։
2. Լավագույն աշխատակցի լուսանկարը կտեղադրվի ընկերության պատվավոր տախտակին.
3. Անձնական վաճառքի դեպքում տրվում է աշխատավարձի հավելավճար 2%-ի չափով։

Հիմա անցնենք մեկ այլ եզրույթի։

Խթանման օրինակներ

Այստեղ արդեն բոլորովին այլ մոտեցում է նշվում։ Օրինակ:

1. Ով այս ամիս չի կատարի իրագործման պլանը, կզրկվի բոնուսից։
2. Դուք չեք լքի ձեր աշխատավայրը, քանի դեռ չեք ավարտել ձեր տարեկան հաշվետվությունը:
3. Եթե ​​ձեզ դուր չեն գալիս աշխատանքային պայմանները, կարող եք ձեր հրաժարականի դիմումը դնել սեղանին, անփոխարինելի մարդիկ չկան։

Օրինակները ցույց են տալիս, որ անձնակազմին մոտիվացնելն ու խթանելը նման է հանրաճանաչ «գազարով և փայտով» մեթոդին: Սա նշանակում է, որ մոտիվացիան աշխատողի մոտ արթնացնում է աշխատելու ներքին ցանկությունը, իսկ խթանումը ստիպում է նրան աշխատել, եթե այդպիսի ցանկություն չկա:

Բայց դեռ չարժե կենտրոնանալ խթանման վրա, քանի որ մարդկանց մեծ մասն ատում է իր աշխատանքը հենց այս պատճառով և ստիպված է մնալ, քանի որ ելք չկա: Որոշ դեպքերում այն ​​կարող է օգտագործվել, եթե ենթական շատ վատ է հաղթահարում իր անմիջական պարտականությունները:

Հաճախ գործատուները դիմում են խթանման, քանի որ դա ծախսեր չի պահանջում և ավելի պարզ է: Բայց այս մեթոդը աշխատողներին թողնում է սթրեսային վիճակում: Սրա հետևանքն է աշխատանքի վատ կատարումը և հաճախակի կրճատումները, ինչը հանգեցնում է անձնակազմի շրջանառության, իսկ սա ձեռնարկության համար մեծ թերություն է։

Ուստի անհրաժեշտ է համատեղել այս մեթոդները, բայց կենտրոնանալ մոտիվացիայի վրա։ Այդ ժամանակ մենեջերը կկարողանա ստեղծել արդյունավետ աշխատող, լավ համակարգված թիմ, որի աշխատակիցները կպայքարեն առողջ մրցակցության պայմաններում։

Մոտիվացիայի մեթոդների հիմնական խմբերը

Կադրերի մոտիվացիայի մեթոդները բաժանվում են երկու խմբի. Սա.

1. Նյութական մոտիվացիա (դրամական պարգև):
2. Անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիա.

Որակյալ կադրերի հեռացման խնդրից խուսափելու համար անձնակազմի մոտիվացիան պետք է ներառի տարբեր մեթոդներ, այդ թվում՝ ոչ նյութական։

Յուրաքանչյուր խմբում կարող եք դիտարկել անձնակազմին մոտիվացնելու հիմնականում կարևոր մեթոդներ.

Ոչ նյութական մոտիվացիա

Այն ներառում է մեթոդների ավելի լայն շրջանակ.

1. Կարիերայի աճ. Աշխատակիցը փորձում է ավելի լավ աշխատել, քան մյուսները, որպեսզի ստանա իր պաշտոնում ցանկալի առաջխաղացումը, ինչը նշանակում է վարձատրության բարձրացում և այլ կարգավիճակ:
2. Լավ մթնոլորտ թիմում. Ընկերական, համախմբված թիմը լրացուցիչ դրդապատճառ է հանդիսանում աշխատանքի արդյունավետ արտադրողականության համար:
3. Զբաղվածությունը և լիարժեք սոցիալական փաթեթը, գործող օրենսդրության համաձայն, կարևոր կողմ են աշխատանք գտնելու հարցում, իսկ ստանալիս՝ լավ մոտիվացիա։
4. Մշակութային և մարզական միջոցառումների կազմակերպում. Որպես կանոն, ամբողջ թիմի հետ միասին ժամանակ անցկացնելը նպաստում է համախմբվածության և աշխատանքային լավ միկրոկլիմայի, ինչպես նաև հիանալի հնարավորություն է տալիս որակյալ հանգստի և հանգստի համար:
5. Ձեռնարկության հեղինակություն. Աշխատելն ընկերությունում, որի անունը բոլորի շուրթերին է, նաև կծառայի որպես արդյունավետ համագործակցության խթան.
6. Ընկերության հաշվին վերապատրաստման հնարավորություն։ Այս հիանալի հնարավորությունը թույլ է տալիս բարելավել ձեր որակավորումը։
7. Հավանության խոսք մենեջերի կողմից. Կառավարչի գովասանքը թանկ արժե: Ընկերությունները դեռևս օգտագործում են փաստացի և վիրտուալ պատվավոր տախտակներ այդ նպատակների համար ձեռնարկության պաշտոնական կայքերում:

Անձնակազմի մոտիվացիայի ձևերը

Դրանք ներառում են.

1. Աշխատավարձ.
2. Ձեռնարկության ներսում արտոնությունների համակարգը՝ բոնուսներ, լրացուցիչ վճարումներ աշխատանքային ստաժի համար, աշխատանքի մեկնելու և վերադառնալու համար վճարում, առողջության ապահովագրություն և այլն:
3. ենթակաների բարոյական խրախուսումը.
4. Աշխատողների որակավորման մակարդակի բարձրացում և կարիերայի առաջխաղացում.
5. Գործընկերների միջև վստահության հարաբերությունների զարգացում, հոգեբանական և վարչական խոչընդոտների վերացում.

Աշխատակազմի գործունեության մոտիվացումը շատ կարևոր ասպեկտ է ցանկացած մենեջերի համար, եթե նա շահագրգռված է ապահովելու, որ աշխատակիցները աշխատեն առավելագույն արդյունավետությամբ: Իսկ նրանք իրենց հերթին ընկերությունում աշխատելու տարբեր նպատակներ ու տեսլականներ ունեն՝ մեկին հետաքրքրում է միայն փողը, մյուսին հետաքրքրում է կարիերան, երրորդին՝ մեկ այլ ասպեկտով: Իսկ մենեջերն իր ուղեղն է հավաքում, թե ինչպես հետաքրքրություն առաջացնել աշխատակիցների շրջանում:

Սակայն, որպես կանոն, ոչ բոլոր ձեռնարկատերերն ու ղեկավարներն ունեն վերը նկարագրված համակարգի ներդրման փորձ: Հետևաբար, արդյունավետ մոտիվացիայի համապատասխան ուղիներ գտնելը շատ ժամանակ է պահանջում և տեղի է ունենում փորձի և սխալի միջոցով:

Իսկ գրագետ և բարձր որակավորում ունեցող կադրերը ցանկացած կազմակերպության հաջողության կեսն են: Հաճախ է պատահում, որ նոր մասնագետն առաջին երկու ամիսներին մեծ ջանքեր է գործադրում ու աշխատելու մեծ ցանկություն ունի, թեև քիչ փորձ ու գիտելիքներ ունի։ Եվ ունենալով դրանք ու անցնելով փորձաշրջանը, նա դառնում է ծույլ ու պակաս ակտիվ։

Սա ենթադրում է, որ ցանկացած անձնակազմին բնորոշ է մեկ օրինաչափություն՝ մոտիվացիայի պարբերական անկում և, հետևաբար, աշխատողների արդյունավետության նվազում: Այն մենեջերները, ովքեր տիրապետում են այնպիսի զենքերին, ինչպիսիք են անձնակազմի մոտիվացիան ղեկավարելը, կարող են ոչ միայն անմիջապես նկատել ստորադասների հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ, այլև կայծակնային արագությամբ արձագանքել և համապատասխան միջոցներ ձեռնարկել:

Յուրաքանչյուր մարդու անհատական ​​մոտեցում է պետք, դուք պետք է իմանաք, թե նա որ հոգետիպին է պատկանում։ Եվ սոցիոնիկան կօգնի ձեզ հասկանալ սա՝ անհատականության տեսակների հայեցակարգը և նրանց միջև փոխհարաբերությունները:

Այս գիտությունը թույլ է տալիս պարզել, թե ինչպես է մարդը մտածում, ինչպես է ընկալում տեղեկատվությունը և ինչ է անելու տվյալ իրավիճակում։ Այն օգնում է որոշել թիմում մարդկանց համատեղելիությունը: Եվ միևնույն ժամանակ ավելի գրագետ ուսումնասիրեք այնպիսի հարցը, ինչպիսին է անձնակազմի մոտիվացիան։

Սոցիոլոգիա

Սոցիոլոգիան ունի բոլոր տեսակի հետախուզության հստակ նկարագրություն, ինչպես նաև նկարագրում է այս տեսակների վարքագծի հնարավոր մոդելները բիզնես միջավայրում և դրանք բաժանում է չորս խմբի (հիմնական խթաններ).

1. Պրեստիժ (իշխանություն, կարգավիճակ): Այս խմբի մարդիկ ձգտում են կարիերայի աճի և ուրիշների կողմից ճանաչման: Սա է նրանց հիմնական նպատակը։ Եթե ​​ղեկավարը չի նախատեսում աշխատակիցների ուղղահայաց առաջխաղացում, նա կարող է տեղափոխվել հարակից, ավելի հետաքրքիր պաշտոնի, այդպիսով անձը բարոյական բավարարվածություն կստանա ընկերությունում իր կարևորության գնահատումից:
2. Յուրահատուկություն (արժանիքների ճանաչում, հուզիչ գործունեություն): Այս խրախուսական խմբի մարդիկ տանել չեն կարողանում միապաղաղ աշխատանքին, նրանք ունակ են ավելիին։ Նոր տեխնոլոգիաները և անվճար գրաֆիկը նրանց համար լավագույն շարժառիթն են թարմ գաղափարների և նախագծերի, հայտնագործությունների կամ գյուտերի համար: Նրանք պատրաստակամորեն բարձրացնում են իրենց որակավորման մակարդակը և դառնում անփոխարինելի մասնագետներ։
3. Բարեկեցություն. Այս տեսակի մարդիկ ձգտում են բավարարել սեփական ցանկությունները։ Նրանց համար անձնակազմի կառավարման օպտիմալ մեթոդը կլինի համոզել, որ ընկերության հետ իրենց շահերը հարյուր տոկոսով համընկնում են։ Դա կհաստատվի, օրինակ, բոլոր տեսակի արտոնյալ վարկերի տրամադրմամբ։ Նրանք սիրում են նոր գիտելիքներ ձեռք բերել և պատրաստակամորեն կիսվել այն ուրիշների հետ: Այս մասնագետները հրաշալի խորհրդատուներ են անում։
4. Ինքնաբավություն (անվտանգություն). Այս խմբի մարդկանց համար հարմարավետությունն ու բարեկեցությունը կարևոր են: Աշխատավայրի բարենպաստ մթնոլորտը և հարմարավետությունը, գումարած լավ աշխատավարձը և նրանց համար արտոնությունների ամբողջական փաթեթի ապահովումը անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման լավագույն մեթոդն է:

Եթե ​​TIM-ը («տեղեկատվական նյութափոխանակության տեսակը», սոցիոտիպը) ճիշտ և ճշգրիտ որոշված ​​է, կասկած չկա, թե որ խմբին է պատկանում աշխատողը, հնարավոր է ընտրել անհրաժեշտ խթանները, որոնք արդյունավետ կաշխատեն երկար ժամանակ:

Իհարկե, սոցիոնիկայի պրիզմայով կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար ընդհանուր խրախուսման համակարգը թվում է անարդյունավետ: Չորսը խրախուսման մեթոդների նվազագույն քանակն է, խոշոր ընկերության համար պետք է լինի տասնվեց (ըստ TIM-ների քանակի): Եվ այս ամենի հետ մեկտեղ փողն ամենահամընդհանուր խթանն է։

Այսօր աշխատաշուկան որակյալ մասնագետների պակաս ունի։ Իսկ ընկերության հաջող զարգացման համար անհրաժեշտ է կայուն, արդյունավետ թիմ։ Աշխատակազմի մոտիվացիայի վերը նշված բոլոր գործիքները կօգնեն ղեկավարին պարզել յուրաքանչյուր աշխատակցի նպատակները և լուծել անձնակազմի շրջանառության խնդիրը: Սա նաև կխնայի արժեքավոր ժամանակ և գումար նոր մասնագետներ գտնելու և հարմարեցնելու համար, ինչպես նաև կօգնի ձևավորել մասնագետների և համախոհների ուժեղ, վստահելի թիմ:

Անձնակազմի մոտիվացիան արդյունավետ կառավարելու համար այն պետք է ուսումնասիրվի և գնահատվի: Միևնույն ժամանակ մոտիվացիայի չափումը բարդ մեթոդաբանական խնդիր է: Հոդվածում քննարկվում են դրա հետազոտության մեթոդները, ինչպես նաև առաջարկվում է մոտիվացիայի ուսումնասիրման հեղինակի մոդելը, որը բացահայտում է դրա դրսևորման երեք մակարդակ: Պարամետրերը և՛ աշխատողների գնահատականներն են, և՛ հատուկ չափելի արդյունքներ՝ կապված աշխատանքային վարքի և աշխատանքի արդյունավետության հետ:

Աշխատանքի ընթացքում մարդկանց ձեռք բերած արդյունքները կախված են ոչ միայն այդ մարդկանց գիտելիքներից, հմտություններից և կարողություններից, արդյունավետ գործունեությունը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե աշխատողները ունենան համապատասխան մոտիվացիա, այսինքն՝ աշխատելու ցանկություն:

Աշխատակցին աշխատանքի մղելու կազմակերպված և վերահսկվող գործընթացը որոշում է նրա աշխատանքային վարքը, իսկ մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը մեծապես որոշում է ընկերության մրցակցային առավելությունները:

Աշխատանքի մոտիվացիայի ձևավորման հարցերով զբաղվում են տնտեսագիտության, սոցիոլոգիայի, հոգեբանության և այլն ոլորտների մասնագետները, ինչի վկայությունն առաջին հերթին բազմաթիվ տեսությունների ի հայտ գալն է։ Սակայն հետազոտողների համատեղ ջանքերը հիշողության մեջ են բերում երեք կույրերի առակը, ովքեր չեն կարողացել ընդհանուր կարծիքի գալ, թե ինչպիսի կենդանի է իրենց առջևում։ Միաժամանակ նրանք լիովին ճիշտ են նկարագրել փղին՝ զգալով նրա տարբեր մասերը։

Միևնույն ժամանակ, մոտեցումներից յուրաքանչյուրը ենթադրում է, որ մոտիվացիան կառավարելու համար այն պետք է ուսումնասիրվի և գնահատվի։ Չնայած տեսական հետազոտություններին, մոտիվացիայի չափումը բարդ մեթոդաբանական խնդիր է: Պրակտիկանտները ստիպված են խոստովանել, որ չափում են «անչափելին»։ . Անհատականության կառուցվածքում տեսաբանները հայտնաբերել են կայուն «ընդհանրացված շարժառիթներ», հենց այս փոփոխականներն են, որոնք, որպես միտումներ, ախտորոշվում և հաշվի են առնվում մոտիվացիոն միջոցներ մշակելիս: Իրականում դրդապատճառներ չկան։ «Նախ՝ շարժառիթներն ուղղակիորեն դիտարկելի չեն, և այս առումով դրանք չեն կարող ներկայացվել որպես իրականության փաստեր։ Երկրորդ, դրանք փաստեր չեն մեր անմիջական դիտարկմանը հասանելի իրական օբյեկտների իմաստով։ Դրանք պայմանական, ըմբռնումը հեշտացնող, մեր մտածողության օժանդակ կառուցումներ են, կամ էմպիրիզմի լեզվով ասած՝ հիպոթետիկ կոնստրուկտներ»։

Մոտիվացիան անհատի մոտիվացիոն ոլորտի հիմնական օղակն է։ Մոտիվացիայի բոլոր սահմանումները կարելի է վերագրել երկու ուղղությունների. Առաջինը մոտիվացիան դիտարկում է կառուցվածքային տեսանկյունից՝ որպես գործոնների կամ դրդապատճառների մի շարք: Օրինակ, Վ.Դ. Շադրիկովի (1982) սխեմայի համաձայն, մոտիվացիան որոշվում է անհատի կարիքներով և նպատակներով, ձգտումների և իդեալների մակարդակով, գործունեության պայմաններով (ինչպես օբյեկտիվ, այնպես էլ արտաքին և սուբյեկտիվ, ներքին - գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ, բնավորություն) և աշխարհայացք, անհատի համոզմունքներ և կողմնորոշում և այլն։ Այս գործոնները հաշվի առնելով՝ որոշում է կայացվում և ձևավորվում մտադրություն։ Երկրորդ ուղղությունը մոտիվացիան դիտարկում է ոչ թե որպես ստատիկ, այլ որպես դինամիկ ձևավորում, որպես գործընթաց, մեխանիզմ։ Վ.Ա.Իվաննիկովը կարծում է, որ մոտիվացիայի գործընթացը սկսվում է դրդապատճառի ակտուալացումից: Մոտիվացիայի այս մեկնաբանությունը պայմանավորված է նրանով, որ շարժառիթը ընկալվում է որպես կարիքի բավարարման առարկա, այսինքն՝ դրդապատճառը տրվում է մարդուն որպես պատրաստ: Այն ոչ թե ձևավորվելու, այլ պարզապես թարմացնելու կարիք ունի (մարդու մտքում դրա կերպարն առաջացնելու համար):

Մոտիվացիոն գործընթացը սկսվում է ֆիզիոլոգիական կամ հոգեբանական կարիքից, որն ակտիվացնում է վարքագիծը կամ ստեղծում է իմպուլս (մոտիվ), որն ուղղված է որոշակի նպատակին կամ պարգևատրմանը (չբավարարված կարիք): Այս ամենը հանգում է ավելի հակիրճ սահմանմանը. կարիքը գործունեության ներքին խթանիչ է:

Մոտիվները իրականում ձևավորվում են կարիքների հիման վրա: Քանի որ կարիքներն ունեն բարդ կառուցվածք, բազմազան են և տարբեր են արտահայտման աստիճանով, դրանց հիման վրա ձևավորվող շարժառիթները նույնպես բարդ կառուցվածք ունեն: Ցանկացած գործողություն հիմնված է ոչ թե մեկ, այլ մի քանի շարժառիթների վրա։ Հետեւաբար, վարքագիծը ինքնին երբեմն կոչվում է բազմամոտիվացված:

Կարիքները առաջացնում են ցանկություններ, ձգտումներ, հույզեր, զգացմունքներ և սուբյեկտին խրախուսում են գործունեության: Տարբեր պատճառներով կարիքների մի քանի դասակարգում կա: Առաջարկվում էր կարիքները բաժանել նյութականի (սննդի, հագուստի, ծննդաբերության և այլն) և հոգևոր (երաժշտության, ընկերության, աշխատանքի, գրքեր կարդալու և այլն): Մոտիվացիոն մեխանիզմի կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Ա. Մասլոուն մշակել է մոտիվների հիերարխիայի հայեցակարգը, որում բոլոր կարիքները բաժանված են 5 դասերի (5 հիերարխիկ մակարդակ): Վ. Մաքդուգալն առաջարկեց կարիքների շարքը հասցնել 18-ի, իսկ լեհ հոգեբան Կ. Օբուխովսկին մինչև 120: Որոշ հոգեբաններ բոլոր կարիքները կրճատում են մինչև 7 հիմնական տիպ. 1) ֆիզիոլոգիական (սնուցում, քուն, շնչառություն և այլն), 2) սերունդ: (ծնունդ, դաստիարակություն, պաշտպանություն), 3) ապրուստի միջոցների ձեռքբերում (բնակարան, սնունդ, հագուստ), 4) հոգևոր կարիքներ (խնդրանքներ), 5) հաղորդակցություն (պարտականություններ, իրավունքներ, համակրանքներ և այլն), 6) ինքնադրսևորում. կրոն, սպորտ, արվեստ, գիտություն և այլն), 7) ինքնահաստատում (հարգանք, կոչում, իշխանություն և այլն):

Տրամադրվածություն համարվող շարժառիթները կարելի է բաժանել տեսակների, որոնց անվանումները նման են կարիքների անվանումներին՝ օրգանական, նյութական, սոցիալական և հոգևոր (Նկար 2):

Իրավիճակային տրամադրվածության դեպքում խթանները գործում են որպես արտաքին դրդապատճառներ: Կառավարման գործունեության մեջ սա մոտիվացիայի և խթանման ոլորտն է: Մոտիվացիայի գործընթացում կատարողների մոտ ձևավորվում են աշխատանքի ներքին, հոգեբանական մոտիվացիաներ՝ հետաքրքրություն աշխատանքի նկատմամբ, բավարարվածություն դրանով: Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը ձեռք է բերվում մի շարք վարչական միջոցներով (դրամական փոխհատուցում, նպաստների տարբեր համակարգեր, բոնուսներ):

Աշխատանքից գոհունակություն կարելի է ապահովել միայն ձեռք բերված աշխատանքային արդյունքների հիման վրա: Սա նշանակում է, որ մենեջերի ջանքերը՝ աշխատողների շրջանում աշխատանքային գոհունակություն ստեղծելու համար, պետք է ուղղված լինեն ոչ թե նրանց մեջ անհատականության այս հատկանիշը սերմանելուն, այլ աշխատողների համար արդյունավետության և բարձր կատարողական արդյունքների հասնելու պայմաններ ստեղծելուն:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգ կառուցելիս ձեռնարկությունը բացահայտում է մոտիվացիոն գործոնները, որոնք կարող են ինքնուրույն ձևավորվել (ներքին) և ստեղծվել ղեկավարության կողմից (արտաքին): Ռազմավարական մակարդակում, հաշվի առնելով այս գործոնները, հնարավոր է առանձնացնել անձնակազմի կառավարման երեք տեսակի մոտիվացիոն քաղաքականություն.

1) անձնակազմի վրա արտաքին (խթանիչ) ազդեցությունների գերակշռում. Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարությունը կենտրոնանում է տարբեր խթանների (նյութական և բարոյական խրախուսման) օգտագործման վրա՝ բարձրացնելու կազմակերպության աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց աշխատանքի վերջնական արդյունքների նկատմամբ (աշխատանքի արդյունքների միջև կապ հաստատել աշխատավարձի, բոնուսների բարձրացման հետ, բոնուսներ, առաջխաղացումներ, գովասանք (աշխատողների սոցիալական հոգեբանական խրախուսում);

2) անձնակազմի վրա ներքին (մոտիվացիոն) ազդեցությունների գերակշռում. Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարությունը կենտրոնանում է կառավարման տարբեր դրդապատճառների օգտագործման վրա (պատասխանատվություն, գործողությունների ազատություն, անհրաժեշտ հմտություններ և կարողություններ օգտագործելու և զարգացնելու հնարավորություն, անձնական զարգացում, հետաքրքիր աշխատանք): Գործնականում այս մոտեցումը հաճախ գերակայում է ձևավորվող (ձևավորվող) կազմակերպություններում՝ նրանց նյութական բազայի բացակայության պատճառով՝ որպես խթանների հիմք.

3) խթանիչ ազդեցությունների և անձնակազմի մոտիվացիոն կառավարման համալիրի ներդաշնակ համադրություն (հիմնական ներքին (մոտիվացիոն) հետ): Այս մոտեցումը կարելի է համարել ամենաօպտիմալը՝ վերացնելով առաջին երկու մոտեցումների ծայրահեղությունները։ Որպես կանոն, նման մոտիվացիոն քաղաքականությունն իրականացվում է բոլոր առումներով մշակված կազմակերպությունների կողմից, որոնցում արդեն ձևավորվել է արժեքի վրա հիմնված կորպորատիվ մշակույթ, և այդ մշակույթը աջակցվում է կազմակերպության աշխատակիցներին նյութական խթաններ բաշխելու արդյունավետ մեխանիզմով.

Կազմակերպության համար հավասարակշռված մոտիվացիոն ծրագիր մշակելիս և կառուցելիս չափազանց կարևոր է հաշվի առնել կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլը (ձևավորում, գործունեություն, զարգացում) և աշխատողների մոտիվացիոն կողմնորոշման տիպաբանությունը (կարիքներ, շարժառիթներ, ակնկալիքների համակարգեր, արժեքային համակարգեր, արտաքին պայմաններ և խթաններ և այլն):

Մոտիվացիայի հիմնական կենտրոնները.

– աշխատողների անհատական-սուբյեկտիվ կողմնորոշմամբ՝ նյութական խթանների կայունություն. աշխատավարձի և սոցիալական կարգավիճակի բարձրացման հեռանկարներ.

– աշխատողների սուբյեկտիվ կողմնորոշմամբ՝ երաշխավորված կայունություն. կազմակերպչական աջակցություն; կոնկրետ առաջադրանքների սահմանում; թիմի ներկայությամբ դրական արդյունքների հաստատում. հաղորդակցության բացություն և վստահություն;

– աշխատողների անձնական կողմնորոշմամբ՝ ստեղծագործական գործունեության խթանում. խնդիրների լուծման ժամանակ պատասխանատվության հանձնում; աջակցություն նախաձեռնություններին; աշխատանքի նոր անհայտ ճակատի նշանակում; վստահություն ցուցաբերելով պրոֆեսիոնալիզմի նկատմամբ; կոլեգիալ որոշումների կայացում; աջակցություն թիմին արդյունավետ գաղափարների և դրանց իրականացման ուղիների փոխանցման գործում:

Կազմակերպության գոյության տարբեր փուլերում մենք կարող ենք բացահայտել ընդհանուր ռազմավարական ուղեցույցներ մոտիվացիոն ծրագիր կառուցելիս.

1) կազմակերպության ձևավորման փուլում բնորոշ են հետևյալ ռազմավարական մոտիվացիոն ուղեցույցները.

– առաջնորդի որակներ, անձնական օրինակ և աշխատակիցներին լավատեսությամբ և թիմային ոգով «վարակելը».

- ղեկավարի գործունեությունը թիմում հակամարտությունների և հակասությունների լուծման գործում.

- կազմակերպության աշխատակիցների ակտիվ անձնական դիրքորոշման խրախուսում.

- կազմակերպության «Զարգացման հեռանկարներ» նկարի կառուցումը և հեռարձակումը ղեկավարի կողմից.

- արդյունավետության բարոյական (եթե հնարավոր է, նյութական) խթաններ և այլն.

- առաջադրանքների և գործառույթների բաշխում՝ հաշվի առնելով մարդկանց նախատրամադրվածությունը (աշխատողներին տալ նրանց համար հետաքրքիր աշխատանք):

2) շահագործման փուլում կարելի է առանձնացնել հետևյալ մոտիվացիոն ուղեցույցները.

- խթանել հստակ համապատասխանությունը իր ֆունկցիոնալ խնդիրներին և դիրքային փոխազդեցության նորմերին (սուբյեկտիվ կողմնորոշման համար).

– կայուն նյութական խրախուսումներ և աշխատավարձի բարձրացում՝ աշխատանքի արդյունքներին և հմտությունների մակարդակին համապատասխան (բոլոր աշխատողների համար, հատկապես անհատական ​​ուղղվածության առարկայի համար).

- աշխատակիցների հմտությունների բարելավման խրախուսում (անհատական ​​ուշադրության համար խթան է հանդիսանում աշխատավարձի բարձրացումը, անհատի համար՝ պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացումը, անձնական ուշադրության համար՝ ինքնազարգացման հնարավորությունը և կազմակերպության գործունեության մեջ ավելի մեծ ներդրումը).

– նախաձեռնություն տրամադրել բարդ խնդիրների (առարկայի համար) և խնդիրների (անձնական կողմնորոշման համար) լուծման ուղիների բարելավման գործում.

- խրախուսման համակարգի ներդրում, որը թույլ է տալիս աշխատակիցներին «կառավարել» իրենց աշխատավարձը` միաժամանակ ավելացնելով իրենց աշխատանքի ծավալն ու որակը և ստանալ ավելին (անհատական ​​ուշադրության համար):

3) կազմակերպության զարգացման փուլում էական մոտիվացիոն ուղեցույց է.

– բարոյական և նյութական խթաններ աշխատակիցների համար՝ փնտրելու նոր, խոստումնալից, օրիգինալ գաղափարներ՝ բարելավելու իրենց գործունեությունը և ամբողջ կազմակերպությունը (հիմնականում անձնական նպատակներով).

- ոչ ֆորմալ առաջնորդների համար պարգևատրման համակարգի ստեղծում, ովքեր գիտակցել են կազմակերպչական փոփոխությունների անհրաժեշտությունը և բացատրել այդ կարիքը ուրիշներին (հիմնականում անձնական կողմնորոշման համար).

- անձնակազմի միջև բացատրական աշխատանք, որն ուղղված է կազմակերպության գործունեության կայունության հաստատմանը (սուբյեկտիվ ուշադրության համար):

Կազմակերպություններում աշխատողների բավարարվածության և նպատակների շուրջ համաձայնության հասնելու համակարգի միջև պետք է ուղղակի կապ լինի: Որքան ավելի հետևողական է այս հարաբերությունը, այնքան ավելի դրական է աշխատողների բավարարվածության դինամիկան: Անհատական ​​արդյունքների ճանաչումն արտացոլվում է աշխատողի վարձատրության մեջ՝ կախված նրա պատասխանատվության մակարդակից՝ նպատակներին հասնելու մակարդակով:

Մոտիվացիոն համակարգի կատարելագործումը կադրերի աշխատանքի կարևոր ուղղություններից է։ Եթե ​​հաշվի առնենք ծախսերի և ստացված արդյունքների հարաբերակցությունը, ապա մոտիվացիան բարելավելու ծրագրերում ներդրումների վերադարձը ամենաբարձրերից մեկն է:

Մոտիվացիայի ուսումնասիրությունը օգնում է ձեզ զգալի գումար խնայել: Այսպիսով, երիտասարդ և հավակնոտ մասնագետները հաճախ պատրաստ են աշխատել փոքր աշխատավարձով միայն անհրաժեշտ փորձ ձեռք բերելու համար, իսկ վաճառքի բաժնի աշխատակիցների նյութական խրախուսման համակարգի փոփոխությունը թույլ է տալիս նկատելի շահույթ ստանալ:

Չնայած անձնակազմի մոտիվացիան ուսումնասիրելու բոլոր առավելություններին, Ռուսաստանում դա կանոնավոր կերպով անում են միայն արտասահմանյան ընկերությունները: Ճիշտ է, վերջին շրջանում նրանց են միացել ռուսական խոշոր կազմակերպությունները՝ որդեգրելով արեւմտյան գործելաոճ։

Կառավարիչը, ում համար կարիերայի աճը և աշխատավարձը կարևոր են, սովորաբար վստահ է, որ այս գործոնները նույնպես խթան են հանդիսանում իր ենթակաների համար: Բացի այդ, հաճախ աշխատողն ինքը չի կարող ճշգրիտ պատասխանել այն հարցին, թե կոնկրետ ինչն է նրան դրդում: Ուստի ղեկավարության համար ավելի լավ է վստահել ոչ թե սեփական ինտուիցիային, այլ պրակտիկայում մշակված և փորձարկված մեթոդներին: Նրանք թույլ են տալիս հասկանալ, թե իրականում ինչ են ակնկալում աշխատակիցները կազմակերպությունից:

Արևմուտքում տասնամյակներ շարունակ կիրառվում են մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեթոդները: Մասնագետների կարծիքով՝ համակարգչի և ինտերնետի հայտնվելով դրանց մշակման արժեքը նվազել է, և այն դարձել է հեշտ ու արագ։ Սակայն սկզբունքորեն նոր տեխնոլոգիաները վաղուց չեն հայտնվել։

Դիտարկենք մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեթոդները, որոնք առաջարկվում են ղեկավարներին՝ վերլուծելու անհատականության այս կայուն հատկանիշները, «ընդհանրացված մոտիվները».

Հարցումներ— օգտագործվում է անձնակազմի բավարարվածության աստիճանը գնահատելու համար: Հարցման ձևերը կարող են տարբեր լինել՝ հարցազրույցներ, հարցաթերթիկներ: Որպես կանոն, սուբյեկտին առաջարկվում է ընտրել (և գնահատել) դրդապատճառների, հետաքրքրությունների, կարիքների առաջարկվող ցանկից, որոնք առավել ճշգրիտ են բնութագրում նրան, համեմատաբար ուղղակի հարցեր են տրվում այն ​​մասին, թե որքանով է աշխատողին դուր գալիս աշխատանքը, դրա պայմանները, հարաբերությունները: թիմում, առաջնորդության ոճ և այլն: Պ.

Ախտորոշիչ հարցազրույցը պահանջում է ժամանակի և ջանքերի զգալի ներդրում, հետևաբար այն օգտագործվում է ղեկավարների մոտիվացիայի մակարդակը գնահատելու համար: Բացի այդ, ստորաբաժանումների ղեկավարների կարծիքի հիման վրա հնարավոր է ստեղծել իրավիճակի ընդհանրացված նկարագրություն՝ ըստ ստորաբաժանումների՝ գնահատելով աշխատակիցների մոտիվացիայի ընդհանուր մակարդակը:

Չնայած այս մեթոդի ակնհայտ մատչելիությանը, այն ունի թերություններ. ոչ բոլոր դրդապատճառներն են գիտակցված, քանի որ բարդ խորը մոտիվացիոն կազմավորումները հասկանալը պահանջում է զարգացած արտացոլում. պատասխանները հաճախ անկեղծ չեն՝ պայմանավորված «սոցիալական ցանկալիության» գործոնով (լավագույն տեսք ունենալու, որոշակի սոցիալական «նորմերին» և «չափանիշներին» համապատասխանելու ցանկություն): Այնուամենայնիվ, հարցումները թույլ են տալիս արագ հավաքել զանգվածային նյութեր, պարզել, թե ինչպես է մարդը ընկալում իր գործողություններն ու գործողությունները, ինչ է նա հայտարարում «աշխարհին»:

Հոգեբանական թեստեր. Թեստային հարցաշարը պարունակում է մի շարք հարցեր, որոնց պատասխաններն օգտագործվում են առարկայի հոգեբանական որակների մասին դատելու համար: Թեստային առաջադրանքը թեստի հատուկ տեսակ է, որի արդյունքների հիման վրա որոշվում են բնավորության գծերի (անձնական հատկությունների) առկայությունը կամ բացակայությունը և զարգացման աստիճանը, օրինակ՝ դեպի հաջողության հասնելու կողմնորոշումը:

Ստանդարտացված թեստերի օգնությամբ ստացվում են քանակական գնահատականներ, որոնց միջոցով կարելի է համեմատել անհատի հոգեբանական հատկությունների ծանրությունը հանրահռչակման մեջ դրանց արտահայտման հետ:

Ստանդարտացված թեստերի թերությունն այն է, որ փորձարկվողի որոշակի հնարավորությունն է ազդելու թեստի արդյունքների վրա՝ համաձայն հաստատված բնավորության անհատականության գծերի: Այս հնարավորությունները մեծանում են, եթե թեստ հանձնողները գիտեն թեստի բովանդակությունը կամ ուսումնասիրվող վարքի և անհատականության գծերը գնահատելու չափանիշները:

Պրոյեկտիվ տեխնիկա.Հիմնական շեշտը դրված է աշխատողի թաքնված մոտիվացիայի ախտորոշման վրա, որը թաքնված է, ներառյալ հենց աշխատողի համար: Հաճախ պրոյեկտիվ մեթոդները ներառում են բոլոր տեսակի մեթոդների համակցություններ՝ դեպքեր (իրավիճակներ), կոնկրետ առաջադրանքներ, հարցազրույցներ, այդ թվում՝ հարցեր, որոնք առաջին հայացքից կապ չունեն պատասխանողի հետ (օրինակ՝ «Ինչու՞, ըստ քեզ, մարդիկ լավ են աշխատում։ մի ընկերությունում, բայց ոչ այնքան մեկ այլ ընկերությունում, նրանք փորձում են»: Ենթադրվում է, որ սուբյեկտը իր համար բացահայտում է հիմնական ցուցանիշները:

Նման մեթոդներով ձեռք բերված տեղեկատվությունը պակաս կառուցվածքային և ստանդարտացված է և ավելի դժվար է մշակել: Այս մեթոդները պահանջում են հավաքագրված տվյալների հմուտ մեկնաբանություն:

Մոտիվացիոն բաղադրիչների իմացությունը մենեջերին թույլ է տալիս աշխատողի համար կազմել «մոտիվացիոն քարտեզ»: Աշխատողի հայտնաբերված շարժիչ դրդապատճառների և կարիքների մասին տեղեկատվությունը օգտագործվում է աշխատողներին մոտիվացնելու միջոցառումների մի շարք մշակելիս:

Այնուամենայնիվ, հաճախ կազմակերպություններում մոտիվացիոն ծրագրերը հանգեցնում են միայն կարճաժամկետ փոփոխությունների և գրեթե չեն ազդում արտադրության և ֆինանսական արդյունքների վրա: Պատճառն այն է, որ «ընդհանրացված շարժառիթները» ենթակա են ախտորոշման՝ դինամիկ ձևավորումներ, որոնք ակտուալացվում են իրավիճակային որոշիչ գործոնների ազդեցության տակ, իսկ «իրավիճակային որոշիչները» իրական իրավիճակում կարող են լինել մեծ թվով փոփոխականներ, ուստի անհնար է հաշվի առնել: հաշվի առեք և չափեք դրանք բոլորին»։

Ղեկավարները, կենտրոնանալով աշխատակիցների կողմից իրենց դրդապատճառների և «ընդհանրացված դրդապատճառների» սուբյեկտիվ գնահատման վրա (առանց «իրավիճակային որոշիչները» հաշվի առնելու), օգտագործում են մի շարք խթաններ, որոնք, չնայած իրենց գրավչությանը, գործնականում չեն ազդում բիզնեսի հաջողության վրա:

Քննարկվող գործողությունները հաճախ իրականացվում են որպես վարձատրության համակարգի մշակման մաս կամ բացահայտված մոտիվացիոն գործոնները բավարարելու համար: Այս ծրագրերից մի քանիսը կենտրոնացած են ձեռք բերվածի վերլուծության վրա՝ համեմատելով աշխատակիցների գոհունակությունը մոտիվացիոն նախագծի իրականացումից առաջ և հետո:

Կառավարիչները ողջունում են նման նախաձեռնություններն իրենց ընկերություններում՝ հավատալով, որ դրանց «ճիշտ» իրականացումը, անշուշտ, թույլ կտա արդյունավետության հասնել: Այս բոլոր ծրագրերը հիմնված են սկզբունքորեն սխալ տրամաբանության վրա, որը հիմնված է ղեկավարների համոզմունքի վրա, որ եթե համեմատեք աշխատակիցների սուբյեկտիվ գնահատականը մոտիվացիոն ծրագրի ներդրումից առաջ և հետո, ապա դրական փոփոխությունների դեպքում կարող եք վստահ լինել, որ վաճառքը կավելանա և արտադրանքի որակը կբարելավվի.

Խորհրդատուները և HR մասնագետները ակտիվորեն աջակցում են այն առասպելին, որ այս դեպքում կարիք չկա անհանգստանալու ցուցանիշների աճի մասին, քանի որ արդյունքները «ինքնուրույն» են օպտիմալացվում։ Արդյունքում թոփ-մենեջերները վստահ են, որ որոշ ժամանակ անց այդ ծրագրերը իրենց արդյունքը կտան, և որ իրենք ճիշտ ընտրություն են կատարել:

Այնուամենայնիվ, քանի որ միջև հստակ կապ չկա սուբյեկտիվ գնահատականներաշխատակիցներ և աշխատանքի արդյունավետություն – բարելավումներ հազվադեպ են լինում:

Բացի այդ, հիմնավորված չեն միայն աշխատողների ինքնագնահատման վրա հիմնված մոտիվացիայի մակարդակի փոփոխության մասին հայտարարությունները։ Համարժեք պատկեր ստանալու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել աշխատանքային վարքագիծը, որում այն ​​արտացոլվում է։ Նկատի ունեցեք, որ հայրենական և արտասահմանյան գրականության մեջ կան բազմաթիվ գիտական ​​տվյալներ, որոնք նշում են մոտիվացիայի նշանակալի ազդեցության փաստը կոնկրետ գործունեության իրականացման հաջողության և արդյունավետության վրա, հետևաբար, կարևոր է հաշվի առնել ընկերության արդյունքները, որոնց համար. , ըստ էության, նախաձեռնվել են խրախուսման միջոցառումներ։

Տասնյակ հազարավոր աշխատակիցներ ունեցող խոշոր ընկերություններում հարցումներից բացի անցկացվում են մի շարք ֆոկուս խմբեր: Դրա համար խմբեր են ձևավորվում մի քանի մարդկանցից, որոնք ներկայացնում են կազմակերպության կառավարման տարբեր մակարդակներ (բարձրագույն ղեկավարություն, ղեկավարություն, սովորական աշխատակիցներ և այլն) և տարբեր մասնագիտական ​​հետաքրքրություններ: Նրանց առաջարկվում են քննարկման նույն թեմաները, ինչ հարցաթերթերում: Հմտորեն օգտագործելու դեպքում այս մեթոդը թույլ է տալիս պարզաբանել անձնակազմի մոտիվացիայի բոլոր նրբությունները:

Մեկ այլ մեթոդ՝ ախտորոշիչ հարցազրույցը, պահանջում է ժամանակի և ջանքերի զգալի ներդրում, և, հետևաբար, օգտագործվում է ղեկավարների մոտիվացիայի մակարդակը գնահատելու համար: Նաև այս դեպքում օգտագործվում են գնահատման կենտրոններ։

Աշխատակիցների մոտիվացիայի ընդհանուր մակարդակը գնահատելու համար հարկավոր չէ խոսել նրանցից յուրաքանչյուրի հետ: Դուք կարող եք ընտրել փորձագետներ, օրինակ՝ ստորաբաժանումների ղեկավարներ, ովքեր ի վիճակի են կազմել իրավիճակի ընդհանրացված նկարագրություն իրենց գերատեսչությունների համար: Նաև մոտիվացիան ուսումնասիրելու համար կարող եք դիմել կազմակերպչական ախտորոշման, երբ անձնակազմի հետաքրքրության աստիճանի մասին եզրակացություններ են արվում՝ հիմնվելով այնպիսի ցուցանիշների վրա, ինչպիսիք են անձնակազմի շրջանառությունը, ընկերությունում ծառայության միջին տևողությունը, կորպորատիվ միջոցառումներին հաճախելը, ուշացումը և այլն:

Կան հոգեբանական թեստեր, որոնք թույլ են տալիս ուսումնասիրել մարդու հիմնական կարիքները։ – Բոլոր աշխատողներին կարելի է բաժանել «պրոֆեսիոնալների», «չեզոքների» և «կազմակերպիչների»: Յուրաքանչյուր խումբ պահանջում է հատուկ մոտեցում: Այսպիսով, լիազորությունների պատվիրակումը կարևոր է «պրոֆեսիոնալների» համար։ «Կազմակերպիչներին» պետք է հնարավորություն տրվի պահպանել ընկերության ավանդույթները, զգալ հին ժամանակների և դաստիարակների, ակտիվորեն մասնակցել հանրային միջոցառումներին։ «Չեզոքները» հատկապես կարևորում են աշխատանքի հարմարավետությունը։ Նրանց համար մոտիվացնող գործոն կարող է լինել, օրինակ, հանգստյան օրվա հնարավորությունը կամ աշխատանքային հերթափոխի ժամանակին ավարտը:

Ներկայումս շատ փորձագետներ նախընտրում են նորարարական պրոյեկտիվ մեթոդներ, որոնք իրականացվում են բոլոր մակարդակների աշխատակիցների հետ հարցազրույցների միջոցով:

Պրոյեկտիվ տեխնիկան ապացուցել է, որ իրենք ամենաարդյունավետ գործիքն են հուսալի արդյունքների, իրավասու համակարգման և ընկերությունում փոփոխությունների հարմարեցման համար: Բարձր հուսալիությունը ձեռք է բերվում հարցազրույցի տարբեր մեթոդների համակցությամբ՝ դեպքի իրավիճակներ, կոնկրետ առաջադրանքներ և հարցեր, որոնք առաջին հայացքից կապված չեն պատասխանողի հետ (օրինակ՝ «Ինչու, ձեր կարծիքով, մարդիկ լավ են աշխատում մեկ ընկերությունում, բայց ոչ. մեկ ուրիշի մեջ, չափից շատ եք փորձում»): Մարդն ակամա տալիս է իր համար հիմնական ցուցանիշներով պատասխաններ, ուստի «կեղծը» գործնականում բացառվում է։ Բացի այդ, նման տեխնիկան պարզ է մշակման և կիրառման տեսանկյունից, նույնիսկ բաժնի ղեկավարը կարող է օգտագործել դրանք:

Մեթոդների կիրառումը հաճախ կախված է ղեկավարության կողմից սահմանված նպատակներից և գործնականում մեծապես որոշվում է գն-որակ հարաբերակցությամբ:

Եթե ​​մենք ցանկանում ենք մոտիվացիա զարգացնել թոփ մենեջերների համար, ապա ավելի լավ է չհիմնվել միայն հարցաշարի կամ հարցման վրա, այլ անցկացնել ախտորոշիչ հարցազրույց կամ անհատական ​​գնահատում, որը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչն է դրդում այդ մարդկանց: Եթե ​​մենք խոսում ենք աշխատողների ավելի լայն շերտերի մասին, ապա ավելի արդյունավետ կլինեն հարցումները կամ ֆոկուս խմբերը, որոնք ավելի քիչ ճշգրիտ տեղեկատվություն են տալիս, բայց ավելի կարճ ժամանակահատվածում։

Հարցում կատարելուց և անձնակազմի բավարարվածության վերաբերյալ քիչ թե շատ վստահելի պատկեր ստանալուց հետո անհրաժեշտ է ճիշտ վերլուծել ստացված տվյալները։ Սա պահանջում է այլ ընկերությունների հետազոտության արդյունքների իմացություն:

Մարդուն միշտ բնորոշ է որոշակի դժգոհություն, և դա դրսևորվում է հարցման արդյունքներում, ուստի պետք է հաշվի առնել որոշ ընդհանուր ունիվերսալ հոգեբանական բնութագրեր։ Օրինակ, վարձատրության մակարդակից գոհունակության վերաբերյալ հարցերը միշտ ավելի ցածր վարկանիշ ունեն, քան մյուս կետերը: Գոյություն ունի վիճակագրություն, ըստ որի, նույնիսկ արևմտյան հայտնի ընկերություններում աշխատողների գրեթե կեսը բավարար չափով գոհ չէ այս ցուցանիշից, թեև նրանց վարձատրության համակարգը լավ հավասարակշռված է։ Եթե ​​դուք չգիտեք այս վիճակագրությունը, ապա, հիմնվելով հարցման արդյունքների վրա, կարող եք սկսել ինչ-որ բան փոխել վճարային համակարգում, մինչդեռ սա պարզապես ընդհանուր միտումի արտացոլումն է: Բայց եթե այս ցուցանիշի տարբերությունը այլ ընկերությունների համեմատ զգալի է, ապա արժե մտածել դրա մասին:

Միեւնույն ժամանակ, ստացված տվյալները չեն կարող բառացի մեկնաբանվել: Հարցումները ավելի օգտակար են աշխատակիցների գոհունակությունը գնահատելու համար, և հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ չկա հստակ գծային հարաբերություններ աշխատողների բավարարվածության և արտադրողականության միջև: Այսինքն՝ հարցաքննությունը հնարավորություն է տալիս լուծել աշխատողին պահելու, բայց ոչ աշխատունակությունը բարձրացնելու խնդիրը։ Փորձագետները գիտակցում են, որ վերապատրաստման ծրագրերը, որոնք տեղեկատվություն են պարունակում անձնակազմի գնահատման և մոտիվացիայի մեթոդների մասին, այսօր ամենամեծ պահանջարկն ունեն: Սա հուշում է, որ HR մենեջերները ցանկանում են ավելի կոմպետենտ լինել այս հարցերում և ինքնուրույն օգտագործել գոյություն ունեցող տեխնիկան: Հիմնական բանն այն է, որ այս մեթոդների կիրառումը գրագետ և ժամանակին լինի:

2 Գործնական մաս

Մշակել ծրագիր և գործիքներ, կատարել հետազոտություն և պաշտոնականացնել բացահայտումները այս թեմայի վերաբերյալ:

Փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդ

Սոցիալական արտադրության զարգացման ընթացքում մեծանում է ոչ միայն կառավարման բարդությունը, այլև ընդունված որոշումների որակի և արդյունավետության պահանջները։ Որոշումների վավերականությունը բարձրացնելու և բազմաթիվ գործոններ հաշվի առնելու համար անհրաժեշտ է համապարփակ վերլուծություն՝ հիմնված ինչպես հաշվարկների, այնպես էլ գործնական գործունեության տարբեր ոլորտներում գործերի վիճակին և զարգացման հեռանկարներին ծանոթ մասնագետների հիմնավորված դատողությունների վրա:

Կառավարման արդյունավետության մակարդակի զգալի աճը որոշումներ պատրաստելիս մաթեմատիկական մեթոդների և մոդելների օգտագործումն է: Այնուամենայնիվ, տեխնիկական, տնտեսական և սոցիալական խնդիրների ամբողջական մաթեմատիկական ձևակերպումը հաճախ անիրագործելի է դրանց որակական նորության և բարդության պատճառով: Այս առումով ավելի ու ավելի են կիրառվում փորձագիտական ​​մեթոդները։

Մաթեմատիկական ծրագրավորման և համակարգչային տեխնոլոգիաների օգտագործումը թույլ է տալիս որոշումներ կայացնել ավելի ամբողջական և հուսալի տեղեկատվության հիման վրա: Այնուամենայնիվ, ռացիոնալ (օպտիմալ) լուծում ընտրելը պահանջում է ավելին, քան լավ մաթեմատիկական մոդել:

Ժամանակակից տնտեսական հնարավորությունները զարգանում են արագ տեմպերով։ Նման օբյեկտների պլանավորումն ու կառավարումը միշտ իրականացվում է ապագայի մասին անբավարար տեղեկատվության պայմաններում։ Բացի պլանով նախատեսված ազդեցություններից, տնտեսական օբյեկտների վրա ազդում են տարբեր պատահական գործոններ: Արդյունքում, նման օբյեկտների զարգացման տնտեսական օրինաչափությունները հիմնականում պատահական, պատահական բնույթ են կրում։

Որոշումներ կայացնելիս մենք սովորաբար ենթադրում ենք, որ դրանք աջակցելու համար օգտագործվող տեղեկատվությունը ճշգրիտ է և հուսալի: Այնուամենայնիվ, շատ տնտեսական, գիտական ​​և տեխնիկական խնդիրների համար, որոնք որակապես նոր են և իրենց բնույթով չկրկնվող, դա հեռու է իրականությունից:

Հիմնական «տեղեկատվական» դժվարությունները.

Նախ, նախնական վիճակագրական տեղեկատվությունը հաճախ բավականաչափ վստահելի չէ: Այնուամենայնիվ, եթե նույնիսկ առկա են անցյալի մասին հավաստի տվյալներ, դրանք միշտ չեն կարող հուսալի հիմք ծառայել ապագային ուղղված որոշումներ կայացնելու համար, քանի որ առկա պայմաններն ու հանգամանքները կարող են հետագայում փոխվել:

Երկրորդ, տեղեկատվության մի մասը որակական բնույթ ունի և հնարավոր չէ քանակականացնել: Այսպիսով, անհնար է ճշգրիտ հաշվարկել սոցիալական և քաղաքական գործոնների ազդեցության աստիճանը պլանների իրականացման վրա կամ մշակել արտադրական թիմերում մարդկանց վարքագծի գնահատման բանաձևեր: Բայց քանի որ այս բոլոր գործոններն ու երեւույթները էական ազդեցություն ունեն որոշումների արդյունքների վրա, դրանք չեն կարող անտեսվել։

Երրորդ, որոշումներ պատրաստելու պրակտիկայում հաճախ առաջանում են իրավիճակներ, երբ, սկզբունքորեն, հնարավոր է ձեռք բերել անհրաժեշտ տեղեկատվություն, բայց որոշում կայացնելու պահին այն հասանելի չէ, քանի որ դա կապված է ժամանակի կամ մեծ ներդրման հետ: փող.

Չորրորդ, կա գործոնների մեծ խումբ, որոնք կարող են ազդել ապագայում որոշման իրականացման վրա. բայց դրանք հնարավոր չէ ճշգրիտ կանխատեսել:

Հինգերորդ, լուծումների ընտրության ամենակարևոր դժվարություններից մեկն այն է, որ ցանկացած գիտական ​​կամ տեխնիկական գաղափար պարունակում է դրա իրականացման տարբեր սխեմաների ներուժ, և ցանկացած տնտեսական գործողություն կարող է հանգեցնել բազմաթիվ արդյունքների: Լավագույն լուծում ընտրելու խնդիր կարող է առաջանալ նաև այն պատճառով, որ սովորաբար կան ռեսուրսների սահմանափակումներ, և, հետևաբար, մի տարբերակի ընդունումը միշտ կապված է այլ (հաճախ բավականին արդյունավետ) լուծումների մերժման հետ:

Եվ վերջապես, լավագույն լուծումն ընտրելիս հաճախ բախվում ենք ընդհանրացված չափանիշի երկիմաստության հետ, որի հիման վրա կարելի է համեմատել հնարավոր արդյունքները։ Ցուցանիշների բազմիմաստությունը, բազմաչափությունը և որակական տարբերությունները լուրջ խոչընդոտ են հնարավոր լուծումներից յուրաքանչյուրի հարաբերական արդյունավետության, կարևորության, արժեքի կամ օգտակարության ընդհանրացված գնահատական ​​ստանալու համար:

Այս առումով գիտական, տեխնիկական և տնտեսա-սոցիալական բարդ խնդիրների լուծման հիմնական առանձնահատկություններից մեկն այն է, որ այստեղ հաշվարկների կիրառումը միշտ միահյուսված է ղեկավարների, գիտնականների և մասնագետների դատողությունների կիրառմամբ: Այս դատողությունները թույլ են տալիս գոնե մասամբ փոխհատուցել տեղեկատվության պակասը, ավելի լիարժեք օգտագործել անհատական ​​և կոլեկտիվ փորձը և հաշվի առնել մասնագետների ենթադրությունները օբյեկտների ապագա վիճակի վերաբերյալ:

Գիտության և տեխնիկայի զարգացման օրինաչափությունն այն է, որ նոր գիտելիքները և գիտատեխնիկական տեղեկատվությունը կուտակվում են երկար ժամանակ: Հաճախ թաքնված ձևով, «թաքնված» գիտնականների և մշակողների մտքերում: Նրանք, ինչպես ոչ ոք, ի վիճակի են գնահատել այն ոլորտի հեռանկարները, որտեղ աշխատում են և կանխատեսել այն համակարգերի բնութագրերը, որոնց ստեղծման գործում իրենք անմիջականորեն ներգրավված են:

Հասկանալի է, որ որքան պարզ և ֆորմալացված է փորձագիտական ​​դատողությունների կիրառման ընթացակարգը, այնքան ավելի հավաստի է ստացված տեղեկատվությունը:

Այսպիսով, որոշումներ կայացնելու մոտեցումը կախված է ինչպես առկա տեղեկատվության քանակից, այնպես էլ նրանից, թե որքանով է պաշտոնականացված ողջ հասանելի տեղեկատվությունը:

Ամբողջական ֆորմալացման անհնարինությունը չի բացառում, սակայն, մաթեմատիկական և վիճակագրական ապարատի և ռացիոնալ որոշումների կայացման գործընթացների տրամաբանական վերլուծության հնարավորությունն ու անհրաժեշտությունը։

Կառավարման բազմաթիվ խնդիրներ լուծելիս մաթեմատիկական ապարատի պարզությունը հաճախ ավելի կարևոր է, քան արդյունքների ակնկալվող ճշգրտությունը: Քանի որ նման խնդիրների լուծման կառուցվածքը և գործընթացը շատ դեպքերում չեն կարող արժանահավատորեն որոշվել, լուծման արդյունքների ճշգրտությունը չի կարող ավելի մեծ լինել, քան բուն խնդրի մեջ պարունակվողը, և, հետևաբար, ավելի բարդ մաթեմատիկական ապարատի օգտագործումը չի երաշխավորում ավելին. ճշգրիտ արդյունք.

Փորձագետներից ստացված տեղեկատվության ռացիոնալ օգտագործումը հնարավոր է պայմանով, որ այն վերածվի հետագա վերլուծության համար հարմար ձևի՝ ուղղված որոշումներ պատրաստելու և կայացնելուն:

Տեղեկատվության պաշտոնականացման հնարավորությունները կախված են ուսումնասիրվող օբյեկտի առանձնահատկություններից, առկա տվյալների հավաստիությունից և ամբողջականությունից և որոշումների կայացման մակարդակից:

Երբ ուսումնասիրվող առարկաները համեմատության արդյունքում կարող են դասավորվել որոշակի հաջորդականությամբ՝ հաշվի առնելով որևէ նշանակալի գործոն (գործոն), օգտագործվում են հերթական սանդղակները՝ օբյեկտների համարժեքությունը կամ գերակայությունը հաստատելու համար:

Հերթական մասշտաբների օգտագործումը թույլ է տալիս տարբերել առարկաները այն դեպքերում, երբ գործոնը (չափանիշը) հստակորեն չի տրվում, այսինքն, երբ մենք չգիտենք համեմատության նշանը, բայց կարող ենք մասամբ կամ ամբողջությամբ պատվիրել առարկաները: փորձագետ(ների) կողմից տիրապետվող նախապատվությունների համակարգի հիման վրա:

Բազմաթիվ գործնական խնդիրներ լուծելիս հաճախ պարզվում է, որ վերջնական արդյունքները որոշող գործոնները ուղղակիորեն հնարավոր չէ չափել։ Այս գործոնների դասավորությունը ցանկացած բնածին հատկության աճման (կամ նվազման) կարգով կոչվում է դասակարգում: Վարկանիշը թույլ է տալիս ուսումնասիրված գործոնների շարքից ընտրել դրանցից ամենակարևորը:

Պատահում է, որ երեւույթներն ունեն այլ բնույթ եւ արդյունքում՝ անհամեմատելի, այսինքն՝ չունեն համեմատության ընդհանուր չափանիշ։ Եվ այս դեպքերում մասնագետների օգնությամբ հարաբերական նշանակություն հաստատելը հեշտացնում է առավել նախընտրելի լուծումը։

Վարկանիշային ընթացակարգի ճշգրտությունն ու հուսալիությունը մեծապես կախված է օբյեկտների քանակից: Սկզբունքորեն, որքան քիչ նման օբյեկտներ, այնքան բարձր է դրանց «նշանավորությունը» փորձագետի տեսանկյունից, և, հետևաբար, ավելի հուսալիորեն կարող է սահմանվել օբյեկտի վարկանիշը: Ամեն դեպքում, դասակարգված օբյեկտների քանակը Պչպետք է լինի 20-ից ավելի, և այս ընթացակարգը առավել հուսալի է, երբ Պ< 10.

Հետազոտական ​​ծրագիր և նկարագրություն

Խնդրահարույց տարածքների քանակը (yi) – 6;

Փորձագետների թիվը (k) – 19:

Խնդրի տարածքի վրա ազդող գործոնների թիվը (n) – 6.

Հիմնական խնդիրը. Վերլուծել (տրված) խնդրի վիճակը ձեռնարկությունում, արդյունաբերությունում և այլն:

Ախտորոշման ոլորտ - ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիայի առանձնահատկությունները

Խնդրի ախտորոշումը բաղկացած է համակարգի իրական վիճակի վերագրումից, որը նկարագրված է բնորոշ փոփոխականների արժեքների վեկտորով Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) S m վիճակների հայտնի դասերից մեկին: օգտագործելով որոշակի կանոն Ռ.

1. Ներկայացվում է խնդրի պետական ​​տարածքը, որում կիրականացվի ախտորոշումը.

S+-ը զարգացող համակարգ է, որն ընդլայնում է իր գործունեության ոլորտը.

S 0 - կայուն վիճակ;

S- մի վիճակ է, որում համակարգը գտնվում է քայքայման փուլում:

Մեր առաջադրանքի համար, m = 6-ով, «Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի առանձնահատկությունները» խնդրի ախտորոշիչ ոլորտները կարող են նման լինել.

Աղյուսակ 1ա Ախտորոշիչ ոլորտներ «Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի առանձնահատկությունները»

	Մարզեր	Նշանակում
	Աշխատանքի արտադրողականություն	1-ին
	Հոգեբանական հարմարավետություն	ժամը 2-ին
	Նյութական բավարարվածություն	3-ին
	Աշխատանքային պայմանները	4-ին
	Հեղուկություն	ժամը 5-ին
	Ստեղծագործական մակարդակ	6-ին

Այսպիսով, ներմուծված վիճակների միջոցով կարելի է որոշել համակարգի իրական վիճակը։

2. Համակարգի վիճակը գնահատվում է փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդով: Փորձագետների թիվը (կ) 19 է: Որպես փորձագետ կարող են հանդես գալ ձեռնարկության բարձր որակավորում ունեցող աշխատողները, որոնք ունեն առնվազն 5 տարվա աշխատանքային փորձ: Կրթական նպատակներով, խնդիրը հասկացող ուսանողները կարող են ներգրավվել որպես փորձագետներ:

Փորձագիտական ​​եզրակացությունը (համակարգի վիճակի գնահատումը) իրականացվում է տարրերի դասակարգման միջոցով m-բալային սանդղակով: Արդյունքները մուտքագրված են Աղյուսակ 2-ում:

Աղյուսակ 2ա - Դասակարգման մատրիցա

Փորձագետներ	1-ին	ժամը 2-ին	3-ին	4-ին	ժամը 5-ին	6-ին		Ռ
∑ Ռի
Շարքեր

3. Ռանկային մատրիցայի համար փորձագիտական ​​համաձայնության գործակիցը կհաշվարկվի.

,

Որտեղ: Դեպի- փորձագետների թիվը;

մ- տարրերի քանակը.

,

Որտեղ: տ- նույն կոչումը ստացած շրջանների թիվը.

Ռ- նման դեպքերի թիվը.

Տ– հաշվարկվում է այն դեպքերի համար, երբ կան մի քանի տարրեր, որոնք ստացել են նույն աստիճանը:

.

Փորձագիտական ​​համաձայնության դրույքաչափը պետք է գերազանցի 0,7-ը: Այս դեպքում փորձագիտական ​​եզրակացությունը համարվում է համահունչ, և հետազոտության տվյալներին կարելի է վստահել: Ուսումնական նպատակներով, երբ g > 0,7, անհրաժեշտ է եզրակացություն անել և հետագա հաշվարկը շարունակել։

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Փորձագիտական ​​համաձայնության դրույքաչափն է

g = 12*5981.75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0.961։

Այս դեպքում փորձագիտական ​​եզրակացությունը համարվում է համաձայնեցված, արդյունքում ստացված համաձայնության գործակիցը (g = 0,961), քանի որ այն գերազանցում է պահանջվող նվազագույնը (g = 0,7):

4. Վերլուծելով համակարգի հիմնական ասպեկտների վիճակի փորձագիտական ​​գնահատականների տվյալները՝ կառուցվում է նրա ախտորոշիչ պրոֆիլը (հստակության համար): S0 վիճակը (զրոյական առանցք) որոշվում է արտահայտությամբ.

S 0 = ∑∑Ri / մ.

Մեր օրինակի համար S 0-ի հաշվարկը ներկայացված է ստորև, ինչպես 1-ին տրված ախտորոշիչ պրոֆիլը:

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399 / 6 = 66,5

Կառուցված ախտորոշիչ պրոֆիլի հիման վրա եզրակացություն է արվում համակարգի բարենպաստ տարածքների և խնդրահարույց տարածքների առկայության մասին:

5. Իրականացվում է խնդրահարույց ոլորտներում առկա թերությունների ընդլայնված նկարագրությունը, այսինքն. բացահայտված են գործոններ, որոնց փոփոխությունները կնվազեցնեն խնդիրը (Աղյուսակ 3): Գործոնների թիվը (n=6):

Մեր օրինակում, ինչպես հաստատվել է վերը նշված վերլուծության արդյունքում, «Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիայի առանձնահատկությունների» ամենախնդրահարույց ոլորտը «Հոգեբանական հարմարավետությունն» է։ Դիտարկենք անձնակազմի հոգեբանական հարմարավետության ապահովման վրա ազդող գործոնները՝ նրանց աշխատանքի դրդելու համար (Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3 - խնդրահարույց տարածքի վրա ազդող գործոններ

Խնդրահարույց տարածք	Գործոններ
Հոգեբանական հարմարավետություն	1. Աշխատավարձի բարձրացում 2. Վերջնական արդյունքի նկատմամբ հետաքրքրության ավելացում 3. Գոհունակություն կազմակերպությունում կիրառվող խթաններից 4. Աշխատողների գիտակցության մակարդակը 5. Աշխատակիցների գոհունակությունը աշխատանքից 6. Կազմակերպությունում աշխատողների փոխգործակցությունը

6. Կատարվում է ուսումնասիրություն խնդրի տարածքի վրա բացահայտված գործոնների ազդեցության վերաբերյալ «Հիմնական խնդիրները կառանձնացնենք զուգակցված համեմատությունների մեթոդով» հարաբերական կարևորության սանդղակի միջոցով: Գործոնների ազդեցությունը գնահատելու համար ներկայացվում է հարաբերական կարևորության սանդղակ.

Աղյուսակ 4 Հարաբերական կարևորության սանդղակ

Հարաբերական նշանակություն	Սահմանում
	Փոքր նշանակություն
	Չափավոր գերազանցություն
	Զգալի գերազանցություն
	Զգալի գերազանցություն
	Շատ ուժեղ գերազանցություն
2, 4, 6, 8	Միջանկյալ

Խնդրահարույց տարածքի վրա գործոնների ազդեցության համեմատությունն իրականացվում է զուգակցված համեմատությունների մատրիցով (Աղյուսակ 5):

Աղյուսակ.5 Զույգ համեմատական ​​մատրիցա

					5		∑ Նի
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Խնդիրների հարաբերական նշանակությունը որոշելու համար մենք հաշվարկելու ենք կշռման գործակիցները

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

որտեղ ∑Ni աղյուսակ 5-ի տողերի գումարն է:

n- համեմատվող գործոնների քանակը.

Քաշի գործակիցների հաշվարկների արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11:

Մնացած արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 6.

7. Եզրակացություններ. Այսպիսով, որպես փորձագետ ընտրվել են Կրասնոդարի ձեռնարկություններից մեկի ավելի քան 5 տարվա փորձ ունեցող աշխատակիցները։ Այս ձեռնարկությունում անընդմեջ աշխատանքային ստաժը կազմել է 7 տարի 6 ամիս։ Ախտորոշման ընթացքում ուսումնասիրվել են ժամանակակից պայմաններում աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի առանձնահատկությունները աշխատանքի արտադրողականության, հոգեբանական հարմարավետության, նյութական բավարարվածության և աշխատանքային պայմանների ոլորտներում: Փորձագետների կարծիքների գնահատման ընթացքում պարզվել է, որ համաձայնության գործակիցը 0,7-ից մեծ է, հետևաբար փորձագետների կարծիքներն առանձնապես չեն տարբերվում։ Ամենախնդրահարույց ոլորտները հոգեբանական հարմարավետության ապահովման խնդիրներն են և աշխատակիցների նյութական բավարարվածության խնդիրը։ Առավելապես խնդրահարույց համակարգը հոգեբանական հարմարավետության ապահովումն է, ղեկավարությունը պետք է ապահովի բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ, ազդի աշխատողների գիտակցության աճի վրա, բարձրացնի նրանց հոգեբանական բավարարվածությունը աշխատանքից, ներդնի կազմակերպությունում աշխատողների միջև փոխգործակցության մեխանիզմ, ներդնի: ձեռնարկության գործունեությանը աշխատողների «մասնակցության սկզբունքը» և ավելի լայնորեն կիրառել միջոցներ ոչ միայն նյութական խրախուսման, այլև աշխատողների հոգեբանական խթանման ուղիների մասին:

Մատենագիտություն

Դյունդար Մ. Մարդու մոտիվացիան ուսումնասիրելու հոգեախտորոշիչ տեխնիկա // Անձնակազմի մենեջեր. 2008. Թիվ 6,7.


Klochkov A.K. KPI և անձնակազմի մոտիվացիան. Գործնական գործիքների ամբողջական հավաքածու: - Eksmo, 2010. - 160 p.


Մոտիվացիա և վարձատրություն. – 2007. – No 4. – Էջ. 276-286 Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի ախտորոշման մեթոդիկա Օզերնիկովա Տ.Գ. Տնտեսագիտության դոկտոր: գիտություններ


Heckhausen H. Մոտիվացիա և ակտիվություն. հատոր 1. Մ., Մանկավարժություն, 1986։


1. Մոտիվացիայի աղբյուրների գույքագրում. Նոր սանդղակների մշակում և վավերացում մոտիվացիայի ինտեգրատիվ տաքսոնոմիայի չափման համար / Ջոն Է. Բարբուտո, Ռիչարդ Վ. Շոլլ // Հոգեբանական հաշվետվություններ:
   Անձնակազմի վերահսկումը որպես կազմակերպության կառավարման ֆունկցիոնալ տարր Ի՞նչ է անձնակազմի հարմարվողականությունը: Կադրերի ընտրության համար հարցազրույցների կազմակերպում

   2014-02-06

Ինչո՞ւ է խոստումնալից թեկնածուն հեռանում ընկերությունից՝ չավարտելով փորձաշրջանը: Ի՞նչ գործոններ են դրդում նրան դա անել։ HR մենեջերներից շատերը բախվում են նմանատիպ խնդիրների...

Մինչ փորձաշրջանի ավարտը նոր աշխատողի հեռանալու ամենատարածված պատճառներից մեկը աշխատանքի ընդունվելիս կոնկրետ անձի «մոտիվատորների» ոչ ճշգրիտ կամ սխալ ախտորոշումն է: Մինչդեռ յուրաքանչյուր կադրային մարդ հասկանում է՝ լավ թեկնածուն մոտիվացված թեկնածուն է, և որքան բարձր է նորեկի մոտիվացիայի մակարդակը, այնքան շուտ նա ձեռք է բերում աշխատավայրում անհրաժեշտ հմտություններ։

Նոր աշխատակցի «գոյատևման մակարդակը» կանխատեսելու համար HR մենեջերը պետք է հաշվի առնի դրդապատճառների ամբողջ շրջանակը՝ կանգ չառնելով միայն նյութական խթանների վրա: Բացի այդ, պետք է հիշել, որ նույն գործոնը (փող կամ ինտերնետ հասանելիություն) բավարարում է տարբեր մարդկանց տարբեր կարիքները: Հետևաբար, կարևոր է կարողանալ ճիշտ բացահայտել (և օգտագործել) ապագա աշխատողի մոտիվացիայի առանձնահատկությունները: Բացի այդ, դրդապատճառների ճշգրիտ գնահատումը հիմք է հանդիսանում անձի զարգացման և կարիերայի առաջխաղացման պլանավորման համար:

Որոշակի պաշտոնի համար դիմողի գերիշխող դրդապատճառների բացահայտումը թույլ կտա HR-ին խնայել ջանք ու ժամանակ շատ թեկնածուների հետ շփվելիս, և արդյունքում՝ վարձել ակտիվ մարդու, որը կենտրոնացած է ընկերության նպատակներին չհակասող նպատակներին հասնելու վրա:

Աշխատանքի համար դիմելիս HR-ի աշխատանքի վերջնական արդյունքը պետք է լինի հետևյալ հարցերի հստակ պատասխանները.

1. Որո՞նք են այս անձի գերիշխող դրդապատճառները (և, համապատասխանաբար, դրդապատճառները):

2. Նա ունի՞ զարգացման մոտիվացիա։

3. Ի՞նչ շարժառիթներ կարող են օգտագործվել թեկնածուի հետագա զարգացման համար:

Մոտիվացիայի գնահատման մեթոդներ

Մարդը առաջնորդվում է իր կարիքներով և դրդապատճառներով, դրանք որոշում են վարքագիծը և հիմք են հանդիսանում անձնակազմի հետ աշխատելիս կառավարման որոշումներ կայացնելու համար: Սակայն նրանց ազդեցությունը դրսևորվում է «ոչ գծային»: Շատ գիտնականներ ուսումնասիրել են մոտիվացիայի գործընթացը (մասնավորապես՝ Ա. Մասլոուն, Ֆ. Հերցբերգը, Դ. Մակգրեգորը, Կ. Ալդերֆերը, Դ. Մաքքլելանդը և այլն), սակայն տեսություններից և ոչ մեկը սպառիչ պատասխան չի տվել հարցին. «Ինչպե՞ս վերահսկել մարդկային շարժառիթները»:

Կադրերի կառավարման շրջանակներում մոտիվացիայի գնահատման և կառավարման համակարգը հասկանալու համար անհրաժեշտ է տարբերակել հետևյալ հասկացությունները.

• կարիք;
• շարժառիթ;
• մոտիվատոր;
• ներքին մոտիվացիա;
• անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ.

Կարիքը մարդու ապրած կարիքն է այն բանի համար, ինչն անհրաժեշտ է նրա գոյության և զարգացման համար:

Մոտիվը կարիքի սուբյեկտիվ արտացոլումն է, որը դրդում է մարդուն գործել:

Ներքին մոտիվացիան շարժառիթների անհատական ​​շարք է, որը դրդում է մարդուն գործունեության:

Մոտիվատորը աշխատանքից բավարարվածության գործոն է, որն ազդում է դրա արդյունավետության վրա: Մոտիվատորի փոփոխությունը մեծացնում է (կամ նվազեցնում) մարդու աշխատանքի բավարարվածությունը:

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը աշխատողների մոտիվների վրա կառավարչական ազդեցության համակարգ է, որն ուղղված է որոշակի կազմակերպության առավելագույն արդյունավետության հասնելուն:

Թեկնածուի մոտիվացիան ախտորոշելիս HR մենեջերի հիմնական խնդիրներից մեկը նրա կյանքի այս ժամանակահատվածում գերիշխող դրդապատճառները (և, համապատասխանաբար, դրդապատճառները) բացահայտելն է: Ստացված տեղեկատվությունը թույլ է տալիս որոշում կայացնել մարդուն աշխատանքի հրավիրելու մասին։ Ապագայում այն ​​կարող եք օգտագործել ապագա աշխատակցի համար զարգացման պլան մշակելու համար:

Կադրերի համար կարևոր է բիզնեսի զարգացման ռազմավարության հստակ պատկերացում ունենալը: Այնուհետև նա կկարողանա.

Ճիշտ կառուցեք «ընկերության մոտիվատորի պրոֆիլը»՝ տարբերակելով օգտագործված մոտիվացիոն գործոնները.

Համեմատեք «կազմակերպության դրդապատճառների իդեալական բնութագիրը» դրդապատճառների պրոֆիլի հետ, որոնք կարևոր են իրական թեկնածուի համար:

Պետք է հիշել՝ ժամանակի ընթացքում փոխվում են մարդու կարիքներն ու շարժառիթները, ինչը նշանակում է, որ փոխվում է նաև դրդապատճառների սուբյեկտիվ նշանակությունը։ Ուստի անհրաժեշտ է պարբերաբար վերագնահատել դրդապատճառները։ Մասնավորապես, նման աուդիտ կարող է իրականացվել փորձաշրջանի ավարտին, երբ թեկնածուն հատկապես զգայուն է տարբեր կորպորատիվ գործոնների ազդեցության նկատմամբ։ Դիմումատուի գնահատման արդյունքը մոտիվատորների քարտեզն է, որով կարող եք վերլուծել տվյալ անձի համապատասխանությունը պաշտոնի պահանջներին և ընկերության կորպորատիվ մշակույթին:

Բրինձ. Թեկնածուի մոտիվացիոն պրոֆիլի սխեման

Որպես ստանդարտ (համեմատական ​​վերլուծության համար) նպատակահարմար է օգտագործել հատուկ մշակված կորպորատիվ շարժառիթների քարտեզ: Այն ձևավորվում է առանցքային աշխատողների ախտորոշման արդյունքների հիման վրա (որոնց վրա ընկերությունը «հանգչում է»): Այն կառուցելիս հաշվի է առնվում ոչ միայն մեկ դրդապատճառային գործոն, այլ դրանց ամբողջ հավաքածուն՝ համապատասխան դասակարգված: Օրինակ, ես թեկնածուներին գնահատում եմ հետևյալ գործոնների հիման վրա.

• պատկանելություն;
• ուժ;
• հաջողության հասնել;
• անվտանգություն;
• զարգացում;
• ձախողումներից խուսափելը.

Մոտիվատորների նման քարտեզը կօգնի HR-ին ապագայում կադրեր հավաքագրելիս:

Շատ կարևոր է նաև, որ HR մենեջերը պարբերաբար շփվի ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ։ Նրանցից շատերը հակված են իրենց սեփական մոտիվացիան վերագրել աշխատակիցներին, ինչը հանգեցնում է ղեկավարության սխալների: HR-ը պետք է համոզի գծային մենեջերներին մեծ գործնական օգուտների մասին, որոնք բերում է մոտիվացիայի կանխատեսող գնահատումը, սովորեցնի նրանց բացահայտել թեկնածուի առաջատար դրդապատճառները ընտրական հարցազրույցի ժամանակ և ակտիվորեն օգտագործել այդ գիտելիքները հետագա աշխատանքում:

Թեկնածուի դրդապատճառները բացահայտելու ամենատարածված մեթոդները ներառում են հարցազրույցներ, թեստավորում և հարցաթերթիկներ:

Հարցազրույց

Մեր ընկերությունում թեկնածուների հետ հարցազրույցներն անցկացվում են S.T.A.R. մեթոդով: (Իրավիճակ. Առաջադրանք. Գործողություն. Արդյունք): Այս մոտեցման համաձայն՝ թեկնածուին տրվում են բաց հարցեր, որոնց պատասխաններն օգնում են որոշել.

• Ինչպե՞ս է մարդը հասկանում իրավիճակը:
• Ի՞նչ խնդիրների է նա կանգնած:
• ինչ գործողություններ է նա անում
• ինչ արդյունքներ է նա ստացել

Հարցազրույցի ժամանակ կարող եք օգտագործել նաև գործի հարցեր՝ թեկնածուն պետք է ասի, թե ինչպես իրեն կպահի առաջարկված իրավիճակում և առաջարկի խնդրի լուծման ուղիները։ Գործեր կառուցելիս հիմնական շեշտը դրվում է այն դրդապատճառների պարզաբանման վրա, որոնք դրդում են մարդուն գործել որոշակի ձևով: Օրինակ:

«Աշխատաշուկայում հետաքրքիր առաջարկ գտաք, հարցազրույց անցաք և որոշեցիք աշխատել այս ընկերությունում։ Նույն օրը դուք ավելի գրավիչ պայմաններով առաջարկ եք ստանում մեկ այլ գործատուից։ Որո՞նք են ձեր գործողությունները:

«Դուք մի քանի առաջարկ եք ստացել տարբեր ընկերություններից։ Ի՞նչ չափանիշներով կկատարեք ձեր վերջնական ընտրությունը»։

Հաճախ հավաքագրողները օգտագործում են պրոյեկտիվ հարցեր, որոնք թույլ են տալիս հասկանալ, թե թեկնածուն ինչպես է բացատրում այլ մարդկանց գործողությունները (ելնելով իր կյանքի փորձից): Այս հարցերի պատասխանները օգնում են դիմորդի ակնկալիքները կապել ընկերության իրական իրավիճակի հետ և վերլուծել ապագա աշխատակցի մոտիվատորների քարտեզը:

Պրոյեկտիվ հարցերը պետք է լինեն բաց (մանրամասն պատասխան պահանջող): Նրանց պետք է հարցնել արագ տեմպերով, խմբավորվել թեմատիկ բլոկների մեջ: Հարցերի ճիշտ ձևակերպումը կօգնի ձեզ խուսափել սոցիալապես ցանկալի պատասխաններից: Օրինակ:

• «Ի՞նչ եք կարծում, ի՞նչն է դրդում մարդկանց ավելի արդյունավետ աշխատելու»:
• «Ի՞նչ եք կարծում, ինչո՞ւ են մարդիկ ընտրում այս կամ այն ​​մասնագիտությունը»:
• «Ի՞նչն է դրդում մարդկանց փոխել կարիերան»:

Ապագա աշխատողի դրդապատճառների քարտեզը կազմելիս հարմար է օգտագործել աղյուսակ, որում յուրաքանչյուր մոտիվացիոն գործոն կապված է համապատասխան բառերի հետ, որոնք թեկնածուն կարող է օգտագործել (օրինակ, Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Համապատասխանեցրեք հիմնաբառերը և հիմնական դրդապատճառները

Մոտիվատորներ	Հիմնաբառեր
Պատկանելություն	Մարդիկ, վստահություն, հավասար հարաբերություններ, փոխազդեցություն, շփում, շփում, լավ թիմ, լավ առաջնորդ
Ուժ	Փառք, պատիվ, հարգանքի կարիք, ճանաչում, կարիերա, կարգավիճակ, հեղինակություն, ազդելու ցանկություն, նյութական գործոն, մրցակցություն
Անվտանգություն	Կարգ, ժամանակին, կայունություն, հարմարավետություն, հանգստություն, օրինաչափություն, որոշակիություն
Զարգացում	Ինքնիրականացում, վարպետություն, զարգացում, մասնագիտական ​​աճ, նոր բաների ցանկություն, ստեղծագործականություն, ազատություն, ստեղծագործականություն, ակտիվություն, կիրք, մրցունակություն

Հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել անհատականության ավելի ընդհանուր հատկանիշների բացահայտմանը, ինչպիսիք են կողմնորոշումը, օրինակ՝ հաջողության հասնելու կամ ձախողումից խուսափելու ցանկությունը: Այս դեպքում անհրաժեշտ է բացահայտել և գնահատել այդ դրդապատճառների դրսևորման ինտենսիվությունը։ Հոգեբաններ T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, ովքեր ուսումնասիրել են ձեռքբերումների/խուսափման դրդապատճառները, եկել են այն եզրակացության, որ մարդիկ ունեն երկու շարժառիթներ (բայց, որպես կանոն, դրանցից մեկն ավելի արտահայտված է): Աշխատանքը փոխելու իրական պատճառները հասկանալու համար թեկնածուին պետք է ուղղեք հետևյալ հարցերը.

• «Ինչո՞ւ թողեցիք ձեր նախորդ աշխատանքը»:
• «Ինչու՞ ընտրեցիք մեր ընկերությունը»:
• «Ի՞նչն է ձեզ համար ամենակարևորը ձեր աշխատանքում»:

Թեկնածուի համար ամենակարևոր դրդապատճառները բացահայտելու համար հարցազրույցի ժամանակ կարող են օգտագործվել հարցերի հետևյալ բլոկները (Աղյուսակ 2):

Աղյուսակ 2. Հարցազրույցի հարցեր

Մոտիվատորներ	Հիմնաբառեր
Ուժ	Ինչու՞ եք կարծում, որ մարդիկ կարիերա են անում: . Պատմեք մեզ ձեր կարիերայի մասին: . Կարիերայի ուղղահայաց աճի ի՞նչ հնարավորություններ ունեիք ձեր նախորդ աշխատատեղերում: . Ձեր կարծիքով ո՞ր դիմորդներն են ավելի պատրաստ աշխատանքի ընդունել արժանի պաշտոնների համար:
Զարգացում	Ի՞նչ է նշանակում կարիերայի զարգացումը ձեզ համար: (Կարևոր է նշել, թե թեկնածուն խոսում է ուղղահայաց, թե հորիզոնական աճի մասին): . Ո՞րն է ձեր «իդեալական աշխատանքը»: . Ի՞նչն է ձեզ ամենաշատը դուր եկել/չհավանել ձեր նախորդ աշխատանքում: . Ի՞նչն է ձեզ էներգիա տալիս աշխատանքում: . Ինչպե՞ս կորոշեք, թե ինչպիսին պետք է լինի ձեր պրոֆիլում հաջողակ մասնագետը: . Մոտ ապագայում ի՞նչ մասնագիտական/կարիերայի նպատակներ եք դնում ձեզ համար: . Ի՞նչ եք կարծում, ի՞նչն է դրդում մարդկանց ավելի արդյունավետ լինել: . Ի՞նչ եք կարծում, մարդիկ իրենց աշխատանքից ամենաշատը հաճույք են պատճառում: . Ինչո՞ւ է մարդ ընտրում այս կամ այն ​​մասնագիտությունը։ . Ի՞նչ է անհրաժեշտ փորձաշրջանը հաջողությամբ ավարտելու համար:
Փոխազդեցություն	Գո՞հ էիք նախկին աշխատավայրում թիմային հարաբերություններից։ . Ինչպիսի՞ թիմում կցանկանայիք աշխատել: . Ի՞նչն է ձեզ բավարարել/դժգոհացրել ձեր նախկին աշխատավայրում ձեր անմիջական ղեկավարի հետ հարաբերություններում: . Ի՞նչ հատկանիշներ պետք է ունենա լավ ղեկավարը: . Ո՞ր ծառայությունների/ստորաբաժանումների հետ եք առավել սերտ համագործակցել: Ի՞նչ հարցերի շուրջ։
Նյութական գործոն	Ինչպե՞ս է փոխվել ձեր աշխատավարձը նախորդ աշխատանքում: . Ի՞նչ եք կարծում, նրա աճը համապատասխանե՞լ է իր մեծացած պարտականություններին: Եթե ​​ոչ, ապա որքան մեծ է եղել բացը: . Ինչպիսի՞ փոխհատուցման փաթեթ եք տրամադրել ձեր նախորդ աշխատանքում: . Ինչպե՞ս եք որոշում նվազագույն և առավելագույն աշխատավարձի շեմերը:
Հաջողության հասնել/ ձախողումից խուսափելը	Որքանո՞վ է ձեզ համար կարևոր մասնագիտական ​​ոլորտում հաջողությունների հասնելը: . Պատրա՞ստ եք քրտնաջան և համառորեն աշխատել ձեր նպատակին հասնելու համար: Ինչպե՞ս է այն ցուցադրվում: . Ի՞նչ հաջողությունների եք հասել ձեր նախորդ աշխատանքում: . Ի՞նչ կարողություններ են ձեզ համար կարևոր հաջողության հասնելու համար: . Ի՞նչն օգնեց ձեզ արդյունավետ լուծել մասնագիտական ​​խնդիրները: . Ի՞նչ դժվարությունների եք հանդիպել մասնագիտական ​​առաջադրանքներ կատարելիս։ Ձեզ հաջողվե՞լ է հաղթահարել դրանք։ Եթե ​​այո, ապա ինչպե՞ս:

Թեստավորում և հարցաթերթիկներ

Անձնակազմի կառավարման մասնագետների շրջանում շարունակվում են թեստերի կիրառման նպատակահարմարության շուրջ քննարկումները։ Կասկածից վեր է, որ թեստավորումը պետք է իրականացնի պրոֆեսիոնալ հոգեբան, այս ոլորտի մասնագետ։ Եթե ​​ընկերությունն աշխատակազմում չունի նման մասնագետ, ապա ավելի լավ է դիմել հավաստագրված կազմակերպությունների օգնությանը:

Ընդհանրապես, փորձառու HR մենեջերը պետք է ունենա յուրաքանչյուր թափուր պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրության չափանիշների համակարգ, և արդյոք դրա մեջ կներառվի այս կամ այն ​​թեստը, կախված է նրա պրոֆեսիոնալիզմից։ Իհարկե, թեստավորումը չպետք է չափազանցված լինի: Պահեստի մենեջերի կամ ծրագրավորողի պաշտոնի համար մարդկանց ընտրելիս դժվար թե արժե խորանալ նրանց անձնական որակները, ինչպիսիք են բաց լինելը կամ կարեկցանքը: Ավելի լավ է ստուգել նրանց մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները։

Թեստավորումը կարող է օգնել HR-ին, երբ անհրաժեշտ է ընտրել մոտավորապես նույն ունակություններով մի քանի թեկնածուներից մեկին: Ներքին պրակտիկայում, թափուր աշխատատեղերի թեկնածուներ ընտրելիս, առավել հաճախ օգտագործվում են հետևյալ թեստերը.

• Սմեյքլե-Կուչերայի մասնագիտական ​​կողմնորոշումը գնահատելու մեթոդ;
• Է. Շեյնի «Կարիերայի խարիսխ» մեթոդը;
• Վ.Ի.Գերչիկովի աշխատանքային դրդապատճառների ախտորոշման մեթոդաբանություն.
• Ս. Ռիչիի և Պ. Մարտինի մոտիվացիոն անհատականության պրոֆիլի ախտորոշման մեթոդ;
• Ա.Գ.Շմելևի և Վ.Ս.Բոլդիրևայի հումորային արտահայտությունների թեստ.
• Թեստ «Անավարտ նախադասություններ» Ջ. Մ. Սաքսի և Ս. Լևիի կողմից (փոփոխված՝ Ա.
• Ա.Ա.Մեհրաբյանի կողմից նվաճումների մոտիվացիայի չափման մեթոդաբանություն;
• T. Ehlers մեթոդը գնահատելու մոտիվացիան հասնելու հաջողության/խուսափելու ձախողում;
• Վ.Կ. Գերբաչևսկու պահանջների մակարդակի գնահատման մեթոդաբանություն.
• Դ.Բարբուտոյի և Ռ.Սքոլլի մոտիվացիայի աղբյուրների ախտորոշման մեթոդաբանությունը:

Հարցաքննությունը ներառում է ավելի մեղմ, «ոչ բժշկական» գործիքներ՝ թեկնածուի մոտիվացիոն ոլորտը գնահատելու համար: Օրինակ, դիմորդին առաջարկեք մոտիվացնող գործոնների ցանկ և խնդրեք նրանց դասակարգել (կամ գնահատել դրանք 10 բալանոց սանդղակով): Այսպիսով, հնարավոր է ձեռք բերել մարդու մոտիվացիոն առաջնահերթությունների տեսողական «պատկերազարդում» տվյալ պահին:

Դուք կարող եք որոշել, թե թեկնածուն որքանով է հետաքրքրված աշխատանքով, հարցնելով, թե ինչ գիտի ձեր կազմակերպության մասին: Եթե ​​մարդ իսկապես ցանկանում է այստեղ աշխատել, կարող էր նախապես հարցումներ անել ընկերության մասին, ուստի նման հարցը նրան անհարմար դրության մեջ չի դնի։

Հետադարձ կապ

Հարցազրույցի արդյունքների հիման վրա թեկնածուին պետք է տրվի հետադարձ կապ: Օգտակար է պատրաստել «Հետադարձ կապի ձև», որտեղ կադրային անձը կարող է մուտքագրել դիմողի հարցերը: Հարցերը դասակարգվում են ըստ մոտիվացնող քարտեզի: Լրացված ձևի օրինակը ներկայացված է Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3. Հետադարձ կապի ձև

Մոտիվատորներ	Հարցեր
Զարգացում	Հետաքրքիր է, արդյոք ձեր ընկերությունն ունի մասնագիտական ​​զարգացման ծրագիր: . Ունե՞ք վերապատրաստման ծրագրեր: . Պատասխանատվության ի՞նչ մակարդակ է պահանջում այս պաշտոնը:
Ուժ	Ինչպե՞ս կկոչվի իմ պաշտոնը: . Ունե՞ք սոցիալական փաթեթի աստիճանավորում՝ կախված պաշտոնից։ . Որո՞նք են իմ կարիերայի հեռանկարները: . Կարո՞ղ եմ տեսնել իմ ֆունկցիոնալ պարտականությունների ամբողջական ցանկը: Արդյո՞ք սա նկարագրված է աշխատանքի նկարագրության մեջ: . Կա՞ն աշխատանքի գնահատման ընդունված չափանիշներ:
Նյութական գործոն	Որքա՞ն հաճախ են վերանայվում աշխատավարձերը: . Ինչպե՞ս կարող եմ ավելի շատ վաստակել: . Ի՞նչ է ներառված փոխհատուցման փաթեթում:
Փոխազդեցություն	Պատմեք մեզ ձեր ընկերության կորպորատիվ մշակույթի մասին: . Ի՞նչ կորպորատիվ տոներ եք նշում: . Կպատմե՞ք ձեր անմիջական ղեկավարի մասին: . Ի՞նչ ավանդույթներ կան ձեր թիմում:
Անվտանգություն	Արդյո՞ք աշխատանքային ժամերը սահմանված են ընկերության կողմից: . Ինչպիսի՞ աշխատանքային գրաֆիկ է ընդունված ձեր ընկերությունում: . Արդյո՞ք իմ ապագա աշխատավայրը լավ սարքավորված է: . Ո՞րն է արձակուրդ ստանալու կարգը: Ինչն է որոշում դրա տևողությունը:

Հարցազրույցը հնարավորինս տեղեկատվական կլինի, եթե ՄՌ-ը նախապես պատրաստի հարցաթերթիկների ձևերը, որոնցում թեկնածուի հետ շփվելու ընթացքում նա կգրանցի առաջադրված հարցերին անձի արձագանքի պատասխաններն ու բնութագրերը:

Եզրակացություն

Թեկնածուի պատասխանները վերլուծելուց հետո HR-ը կարող է բացահայտել անձի մոտիվացիոն առաջնահերթությունները և դրանք դասակարգելուց հետո ստեղծել «մոտիվացիոն պրոֆիլ»:

Թեկնածուի «մոտիվացիոն պրոֆիլ» կառուցելիս հատկապես կարևոր է պարզել.

• Ինչո՞ւ է թեկնածուն ցանկանում աշխատել ձեր ընկերությունում:
• Ի՞նչն է նրան դրդում կատարել ավելի լավ կամ վատ աշխատանք:
• Ի՞նչ հանգամանքներում նա կարող է հրաժարական տալ.

Այս տվյալները հետագայում օգտագործվում են աշխատողի կարիերայի զարգացումը պլանավորելիս:

Հարցազրույցի ընթացքում դուք պետք է պարզեք և՛ անձի դրդապատճառները, և՛ գործատուին նրա հավատարմության/անհավատարմության մակարդակի վրա ազդող գործոնները: Կարևոր է հասկանալ, որ միայն ընտրության ինտեգրված մոտեցումը տալիս է հուսալի արդյունքներ և բարձրացնում է անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը որպես ամբողջություն:

__________________

1 Ռյուտարյու Հաշիմոտոն եղել է Ճապոնիայի վարչապետը 1996-1998 թվականներին։ Նա նաև զբաղեցրել է առողջապահության և սոցիալական ապահովության, տրանսպորտի և ֆինանսների նախարարի պաշտոնները։ Նա կոշտ քաղաքական գործչի համբավ է ձեռք բերել, մասնավորապես ԱՄՆ-ի հետ Օկինավայում ռազմական ներկայության հարցի շուրջ բանակցություններում։

2 Ռայներ Նիերմայերը ժամանակակից գերմանացի հոգեբան է, հեղինակ է բազմաթիվ բիզնես հրապարակումների, այդ թվում՝ «Մոտիվացիա» գրքի, որը թարգմանվել է ռուսերեն: