Za sustavno osiguranje i poboljšanje kvalitete nije dovoljno samo kontrolirati gotov proizvod. Na kvalitetu gotovih proizvoda ili pruženih usluga utječu karakteristike svih faza proizvodnog ciklusa, od nabave sirovina do kontrole i pakiranja gotovih proizvoda. Ako se sve faze odvijaju ispravno, rezultat će zadovoljiti utvrđene zahtjeve. Ali ako kvalitetu razumijemo kao sposobnost proizvoda (usluge) da zadovolji potrebe, onda ne bismo trebali izgubiti iz vida aspekte kao što su: dizajn i razvoj, odabir i obuka osoblja, analiza mišljenja potrošača, pravodobno dobivanje potrebnih dozvola i potvrde itd.

S tim u vezi nastao je koncept upravljanja kvalitetom koji u jedinstveni sustav povezuje sve vrste aktivnosti koje su potrebne kako bi se osiguralo da potrošač bude maksimalno zadovoljan primljenom robom i uslugama, te da to zadovoljstvo raste i jamči jačanje konkurentske pozicije organizacije. .

Sustav upravljanja kvalitetom (QMS)- skup međusobno povezanih ili međusobno povezanih struktura, resursa, dokumentacije i procesa koji osiguravaju uvjete za razvoj politika, ciljeva i postizanje tih ciljeva za upravljanje i upravljanje poduzećem u odnosu na kvalitetu.

Prema suvremenim pogledima, sustav upravljanja kvalitetom podrazumijeva postojanje niza elemenata koji omogućuju provedbu upravljanja kvalitetom u potpunosti. Ovi elementi uključuju:

• · politika kvalitete
• · sustav planiranja kvalitete (postavljanje ciljeva kvalitete, identificiranje potrebnih resursa, itd.)
• · procesni model organizacije (opis procesa, blok dijagram, procedure, upute itd.)
• · sustav kontrole kvalitete (ulazni resursi, poluproizvodi, proizvodi, procesi itd.)
• · sustav praćenja zadovoljstva korisnika
• · sustav internih provjera kvalitete
• · sustav vanjskih provjera kvalitete (posebno u slučaju certificiranja)
• · sustav upravljanja informacijama o kvaliteti procesa i proizvoda (zapisi o kvaliteti)
• · sustav analize kvalitete upravljanja
• · sustav stalnog poboljšanja kvalitete
• o upravljanje nesukladnostima
• o korektivne radnje
• o preventivne radnje
• Sustav upravljanja vanjskim dobavljačima

Metodologija sustava upravljanja kvalitetom temelji se na načelima sistemskog i procesnog pristupa.

Sustavno načelo je da svaki objekt u procesu njegovog istraživanja treba promatrati kao veliki i složeni sustav te, ujedno, kao element općenitijeg sustava.

Prema procesni pristup Da bi uspješno funkcionirala, organizacija mora definirati i upravljati brojnim međusobno povezanim aktivnostima. Aktivnost koja koristi resurse i kojom se upravlja za pretvaranje inputa u izlaze može se smatrati procesom. Često izlaz jednog procesa izravno tvori ulaz sljedećeg. Norma GOST R ISO 9001-2008. Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi

Slika 1. Model sustava upravljanja kvalitetom temeljen na procesnom pristupu

Dakle, procesi koji se odvijaju unutar životnog ciklusa proizvoda određuju konstrukciju organizacijske strukture poduzeća. Dokumentira se izvođenje svih procesa za sve elemente organizacijske strukture. Istovremeno, učinkovitost sustava kvalitete na svakoj razini potvrđuju relevantni podaci o kvaliteti. U skladu s tim, suvremeni sustav upravljanja kvalitetom objedinjuje organizacijsku strukturu, dokumentacijsku strukturu i informacijsku strukturu te procese koji utječu na kvalitetu. Očito je da za učinkovito funkcioniranje te strukture moraju biti međusobno povezane i u potpunosti pokrivati ​​organizaciju i sve procese.

Najučinkovitiji pri izradi QMS-a su zahtjevi postavljeni u međunarodnim normama serije ISO 9000.

Treba napomenuti da se učinkovit QMS može stvoriti bez fokusiranja na standarde serije ISO 9000, međutim, kako bi se certificirao ovaj sustav, odnosno dobio dokument koji pokazuje da su procesi koji se provode u organizaciji učinkoviti i usmjereni na stalno poboljšanje. kvalitete proizvoda (usluga) sustav mora biti u skladu sa zahtjevima norme ISO 9001. Stoga ćemo proces izrade QMS-a razmotriti sa stajališta zahtjeva norme ISO 9001.

Za izgradnju sustava upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9001 u poduzeću je potrebno izraditi: Elementi QMS-a :

• · dokument u kojem je potrebno formulirati ciljeve i zadatke QMS-a, kao i načela za njihovo postizanje („Politika kvalitete“);
• · sustav međusobno povezanih i komplementarnih procesa u skladu s “Politikom kvalitete”;
• · regulatorni dokumenti koji opisuju i reguliraju poslovne procese unutar QMS-a;
• · učinkovit mehanizam za provedbu zahtjeva reguliranih regulatornim okvirom;
• · obučeno osoblje organizacije.

Pri oblikovanju svih ovih elemenata moraju se voditi računa o osnovnim principima upravljanja kvalitetom.

sastavni je dio cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem, koji treba osigurati stabilnost kvalitete proizvoda ili usluga i povećati zadovoljstvo kupaca. Metodološki, QMS je sustav poslovnih procesa izgrađen na temelju modela upravljanja procesima s ciljem upravljanja kvalitetom proizvoda ili usluge organizacije.

Ostavite zahtjev za besplatno savjetovanje

Što je kvaliteta? Suvremeni stručnjaci za menadžment pojam kvalitete razmatraju u četiri aspekta, koji odražavaju evoluciju definicije pojma kvalitete s razvojem ne samo proizvodnih tehnologija, već i znanosti o upravljanju.
Prije pola stoljeća civilizirani svijet smatrao je da je proizvod visoke kvalitete ako zadovoljava standarde. S vremenom je postalo jasno da to nije dovoljno. Zatim su u definiciju kvalitete dodali da proizvod mora odgovarati potrošnji, tj. Ako proizvod zadovoljava standarde, ali nije potreban potrošaču, onda nije visoke kvalitete. Onda su 80-ih došli do zaključka da se proizvod ne može nazvati kvalitetnim ako se ne može koristiti. Kvaliteta mora odgovarati aplikaciji. I konačno, ovih dana proizvod se naziva kvalitetom, ako uz sve navedeno zadovoljava očekivane potrebe potrošača. Robe i usluge proizvode tvrtke kako bi zadovoljile potrebe potrošača. Te potrebe i očekivanja od strane proizvođača moraju biti formulirana u jasno definiranim zahtjevima – specifikacijama. Tehnički podaci– sastavni dio tehničke specifikacije. Dakle, ako sustav upravljanja poduzećem nije otklonjen u skladu s QMS standardi, onda tehnički uvjeti često ne mogu osigurati kvalitetu u modernom smislu.

Što QMS daje potrošaču? Prije svega, povjerenje da je proizvođač usmjeren na stalno poboljšanje kvalitete i ispunjavanje svojih potreba i očekivanja. Službena potvrda da je poduzeće stvarno implementiralo Sustav upravljanja kvalitetom i zadovoljava međunarodne standarde certifikat sustava upravljanja izdano od strane neovisnog certifikacijskog tijela.

Što će implementacija sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću dati?
• resursi tvrtke koncentrirani su na zadovoljenje potreba i očekivanja potrošača;
• dolazi do optimizacije u sustavu upravljanja;
• Dobivanjem certifikata prema standardu ISO 9001 poduzeće ima veću šansu postati preferirani dobavljač za velike međunarodne tvrtke;
• pravilnom implementacijom QMS-a povećava se konkurentnost na tržištu.

Savezna državna obrazovna ustanova

Visoko stručno obrazovanje

„Moskovsko državno sveučilište za poljoprivrednu tehniku

Ih. V.P. Gorjačkina"

Tečajni rad

SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

u disciplini "Menadžment"

Završeno

student grupe 11E/11:

Getman A.V.

Nadglednik

Zaloznaya Yu.V.

UVOD

Sustav upravljanja kvalitetom je sustav stvoren u poduzeću za stalno oblikovanje politika i ciljeva u području kvalitete, kao i za postizanje tih ciljeva radi stalnog poboljšanja kvalitete proizvoda ili pruženih usluga. Dakle, prije svega, sustav upravljanja kvalitetom je sustav.

Sustav upravljanja kvalitetom osmišljen je kako bi osigurao kvalitetu proizvoda ili usluga tvrtke i "prilagodio" tu kvalitetu očekivanjima potrošača (kupaca). Pritom, njegova glavna zadaća nije kontrolirati svaku jedinicu proizvodnje, već osigurati da nema grešaka u radu koje bi mogle dovesti do nedostataka (loše kvalitete proizvoda ili usluga).

Razlog braka uvijek su krivi postupci. A kako bismo ih izbjegli, potrebno je formalizirati (opisati) ispravne radnje za stvaranje kvalitetnih proizvoda ili usluga, razviti upute za izvođenje ispravnih radnji i kontrolirati te radnje.

Sustav upravljanja kvalitetom kao sustav čine sljedeći elementi: organizacija, procesi, dokumenti, resursi.

Prema ISO-u, organizacija je skupina ljudi i objekata s raspodjelom odgovornosti, ovlasti i odnosa. Drugim riječima, organizacija se shvaća kao skup elemenata organizacijske strukture koji se odnose na kvalitetu, pravila njihove interakcije, kao i osoblja odgovornog za kvalitetu.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata aktivnosti koji transformiraju "inpute" u "outpute". U ovom slučaju, "ulazi" procesa obično su "izlazi" drugih procesa. Procesi u organizaciji obično se planiraju i provode kako bi dodali vrijednost (od ulaza do izlaza).

Koncept postupka važan je u sustavu upravljanja kvalitetom. Procedura je ustaljeni način provođenja aktivnosti ili procesa. Dakle, postupak se može nazvati procesom (ili skupom procesa); s druge strane, to je dokument koji formalizira ispravan način provedbe procesa.

Dokument - informacija (značajan podatak) postavljena na odgovarajući medij. Glavni QMS dokumenti navedeni su u okviru. Ostali organizacijski i administrativni dokumenti poduzeća moraju biti povezani s dokumentima sustava kvalitete, na primjer, "Pravilnik o odjelima" i "Upute za rad".

TEORIJSKI DIO

. SUSTAV UPRAVLJANJA KVALITETOM

1.1 Kvaliteta

Koncept potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) pomaže u rješavanju problema povezanih s povećanjem učinkovitosti upravljanja proizvodnjom, interesom zaposlenika i povećanjem proizvodnje gotovih kvalitetnih proizvoda. Glavna bit TQM-a je da je ključni pojam u poslovanju kvaliteta rada usmjerena na najpotpunije zadovoljenje potreba kupaca. I tom se kvalitetom mora upravljati. Naravno, iza jednostavne biti leži mukotrpan rad kako na stvaranju sustava sposobnog učinkovitog upravljanja kvalitetom, tako i na stvaranju uvjeta u kojima će kvaliteta biti stavljena na čelo proizvodnog procesa.

Suvremeni koncept upravljanja kvalitetom vuče svoje korijene iz rada Waltera Shewharta, koji je uveo koncept ciklusa kontinuirane tehnološke promjene temeljen na statističkoj kontroli kvalitete. Bio je to poznati PDCA (Planiraj - Uradi - Provjerite - Djeluj) ciklus, poznat i kao Shehartov ciklus. Prvi put je korišten u Bell Laboratories (SAD) 30-ih godina.

Suština ovog ciklusa svodi se na sljedeće odredbe:

Ako se otkriju pogreške u izvođenju operacija, analizirajte ih i pronađite rješenje problema.

Implementirajte razvijena poboljšanja za rješavanje problema u malom području rada. To će smanjiti moguće poremećaje u normalnim aktivnostima u fazi rješavanja problema.

Provjerite jesu li promjene testa postigle željeni rezultat. Promjene se moraju kontinuirano pratiti kako bi se osiguralo da je kvaliteta izlaza poznata u svakom trenutku i da se mogu identificirati novi problemi.

Ukoliko se postigne željeni rezultat u ispravljanju grešaka na radilištu, promjene provoditi u velikim razmjerima, uključujući i druge osobe (druge službe, dobavljače, klijente) čija će suradnja biti potrebna pri provedbi promjena. Takve bi promjene trebale biti rutina tijekom cijelog životnog vijeka organizacije.

Nagli razvoj teorije upravljanja kvalitetom dogodio se u kasnim 40-im i 50-im godinama prošlog stoljeća. U to je vrijeme Armand V. Feigenbaum predstavio koncept potpune kontrole kvalitete, koji se sastoji od faza razvoja kvalitete, podrške kvaliteti i poboljšanja kvalitete, kao i koncept troška kvalitete. V.E. Deming (W. Edwards Deming) proširio je opseg Shehartova ciklusa i statističke metodologije upravljanja proizvodnjom na sferu prodaje i usluga. U to je vrijeme formulirao poznatih “Četrnaest načela” upravljanja kvalitetom. Ta su načela sadržavala sljedeće odredbe:

1. Stalno poboljšavajte svoje proizvode ili usluge.

2. Usvojite novu filozofiju: odbijte nisku kvalitetu u svemu.

Odustanite od kontrole mase.

Izbjegavajte partnerstva koja se temelje isključivo na cijeni proizvoda: uspostavite dugoročna partnerstva; smanjiti broj dobavljača.

Kontinuirano poboljšavati sustav proizvodnje i usluga.

Instalirajte suvremenu obuku u cijeloj tvrtki.

Uvesti suvremene metode upravljanja: funkcije upravljanja trebaju se prebaciti s praćenja kvantitativnih pokazatelja na kvalitativne.

Uklonite strah: Potaknite zaposlenike da progovore.

Uklonite prepreke između poslovnih jedinica.

10. Odustati od slogana, transparenata i uputa za radnike.

11. Izbjegavajte kvantitativne ocjene rada.

Održavajte osjećaj profesionalnog ponosa kod zaposlenika.

U poduzeću uvesti sustav obrazovanja i samousavršavanja zaposlenika.

Prihvatite svaki posao koji pomaže u donošenju promjena.

Počevši od 1950., Deming je počeo provoditi svoja načela u japanskim poduzećima. Vjeruje se da su upravo Demingove aktivnosti uvelike pridonijele nastanku jeftine i kvalitetne japanske robe. Godine 1951. u Japanu je ustanovljena Demingova nagrada. Ostali najpoznatiji događaji u području upravljanja kvalitetom bili su sljedeći. Joseph M. Juran objavio je 1951. knjigu "Priručnik za upravljanje kvalitetom". Juran je razvio ideju trilogije kvalitete: planiranje kvalitete, poboljšanje kvalitete i upravljanje kvalitetom. Ova tri aspekta strateškog planiranja kvalitete u organizaciji su sljedeća:

Kvalitetno planiranje:

Identificirajte svoje klijente;

Odredite potrebe svojih kupaca;

Prevedite njihove potrebe na svoj jezik;

Razvijte proizvod koji zadovoljava potrebe vaših kupaca;

Optimizirajte značajke proizvoda kako biste zadovoljili svoje potrebe i potrebe kupaca.

Poboljšanje kvalitete:

Razviti proces koji može proizvesti proizvod;

Optimizirajte ovaj proces.

Kontrola kvalitete:

Provjerite može li proces s postojećim radnim zahtjevima proizvesti proizvod;

Pošaljite proces na izvršenje.

1.1.1 Pojam kvalitete

Kvaliteta je vrlo složena i kontradiktorna kategorija. Prožima sve aspekte ljudskog života i najvažniji je poticaj za djelovanje svakog čovjeka i društva u cjelini.

U uvjetima razvijenih konkurentskih odnosa, kvalitetom roba najčešće se smatra stupanj njihove usklađenosti sa specifičnim zahtjevima određenih potrošača. Istodobno, u mnogim domaćim industrijskim poduzećima iu trgovini, do danas, kvaliteta proizvoda se doživljava kao stupanj u kojem su bez nedostataka, budući da se radi o nedostacima, kvarovima i drugim nesukladnostima proizvoda s zahtjevi regulatornih dokumenata koje kontroliraju odjeli tehničke kontrole u industriji i službe kontrole kvalitete u trgovini. To je zbog mnogih razloga, a prije svega zbog činjenice da se dugo vremena u regulatornim dokumentima kvaliteta proizvoda tumačila kao njegova usklađenost sa zahtjevima regulatornih dokumenata; u industriji se zbog nedostatka konkurencije nije obraćala dužna pažnja na potrošačka svojstva robe i uvođenje novih proizvoda u proizvodnju; Mnogi proizvođači poduzeća još uvijek nisu shvatili da je ekonomska stabilnost poduzeća u konačnici određena kvalitetom i konkurentnošću proizvoda koje proizvode.

Za provedbu praktičnog rada na osiguranju kvalitete, svi subjekti povezani s tim moraju koristiti jedinstvenu standardiziranu terminologiju. Kod normiranja pojmova utvrđuju se i klasificiraju temeljni pojmovi te daje njihovo jednoznačno tumačenje. Time se osigurava međusobno razumijevanje svih koji su profesionalno uključeni u rješavanje problema kvalitete.

Trenutno su sve ekonomski razvijene zemlje usvojile jedinstvenu terminologiju sadržanu u međunarodnoj normi ISO 8402.

Prva verzija ISO 8402 usvojena je 1986., godinu dana prije uvođenja serije standarda ISO 9000.

Godine 1994. objavljena je nova verzija standarda ISO 8402 na tri službena jezika - engleskom, francuskom i ruskom. U ažuriranom standardu broj pojmova je gotovo utrostručen, a pojašnjene su definicije prethodno sadržanih pojmova.

Koncept kvalitete u ISO 8402: 1994 definiran je na sljedeći način: "Kvaliteta je skup karakteristika objekta koji se odnosi na njegovu sposobnost da zadovolji utvrđene i očekivane potrebe." U verziji MS ISO 8402: 1994 u definiciju pojma “kvaliteta” uvodi se pojam “karakteristika” koja uključuje i pojam “svojstva”.

U Bjelorusiji i nekim drugim zemljama ZND-a, zajedno s ISO 8402, nastavlja se primjenjivati ​​GOST 15467-79 "Upravljanje kvalitetom proizvoda". Osnovni koncepti. Pojmovi i definicije". U GOST 15467-79 kvaliteta je definirana samo u odnosu na koncept "proizvoda": "Kvaliteta proizvoda je skup svojstava proizvoda koji određuju njegovu prikladnost za zadovoljenje određenih potreba u skladu s njegovom namjenom." Proizvodi ovdje označavaju “materijalni rezultat rada koji ima korisna svojstva i namijenjen je za korištenje od strane potrošača”.

Analiza pojmova sadržanih u obje norme pokazuje da imaju značajne razlike kako u metodološkim pristupima rješavanju problema kvalitete tako iu tumačenju osnovnih pojmova.

Općenito je da je kakvoća proizvoda određena stupnjem u kojem ukupnost njegovih svojstava odgovara potrebama.

Kontrola kvalitete robe u Republici Bjelorusiji provodi se na nekoliko razina upravljanja: na razini poduzeća, industrije i države.

Organizacija razvoja i provedbe mjera usmjerenih na poboljšanje potrošačkih svojstava proizvoda na razini poduzeća provodi se integriranim sustavom upravljanja kvalitetom proizvoda (KS UKP). Ova služba obično djeluje pod izravnim nadzorom glavnog inženjera. U svom sastavu ima odjel za integrirano upravljanje kvalitetom proizvoda, čija je zadaća metodološko vođenje svih razina proizvodnje i upravljanja u pogledu mjera usmjerenih na poboljšanje i održavanje potrošačkih svojstava proizvoda.

Služba za upravljanje kvalitetom proizvoda odgovorna je za osiguranje kvalitete u fazama dizajna i proizvodnje. Ova služba održava bliske kontakte s potrošačima proizvoda. Ne samo da prikuplja reklamacije i odgovara na njih, već i proučava stanje proizvoda tijekom njegove uporabe. Održava kontakt sa radionicama za jamstveni popravak proizvoda, s timovima koji instaliraju proizvedene proizvode kod potrošača. Zajedno s dizajnerima i tehnolozima, služba za upravljanje kvalitetom proizvoda razvija i provodi mjere usmjerene na uklanjanje uzroka koji uzrokuju odstupanja od utvrđenih zahtjeva za potrošačka svojstva proizvoda. Prilikom razvoja novih tipova proizvoda namijenjenih masovnoj ili serijskoj proizvodnji, služba za kvalitetu ispituje napredak proizvodnje prototipova, te razvija mjere za osiguranje potpune usklađenosti s parametrima kvalitete u uvjetima masovne proizvodnje.

Sustav tijela upravljanja kvalitetom proizvoda uključuje: odjele tehničke kontrole (QC) i njihove voditelje u radionicama; radnici koji imaju pravo na samokontrolu; predstavnici kupca, ako je to predviđeno ugovorima o opskrbi.

Organizacijska struktura sustava kvalitete uspostavljena je unutar organizacijske strukture upravljanja poduzećem kao cjeline i predstavlja raspodjelu prava, odgovornosti i funkcija općeg upravljanja kvalitetom, osiguranja kvalitete, upravljanja kvalitetom i poboljšanja kvalitete proizvoda. U poduzeću kontrolne poslove provode različite službe, radionice i odjeli. Sveukupno upravljanje kvalitetom trebaju provoditi direktor poduzeća i viši menadžment.

Gornji dio piramide zauzima priručnik (handbook) kvalitete za cijelu tvrtku, koji sadrži oblikovanu smjernicu politike kvalitete tvrtke, ciljeve kvalitete i odobrenu organizacijsku strukturu proizvodnje. Središnji dio piramide sastoji se od općih metodoloških dokumenata, aktivnosti i redoslijeda operacija za osiguranje kvalitete. Dno piramide je skup radnih uputa za izvođače. Svi ovi dokumenti pokrivaju sljedeća područja djelovanja: organizacijski rad; oblikovati; dokumentacija; logistika; proizvodnja (proizvodnja); ispitivanje i prihvaćanje proizvoda; korektivne mjere za odstupanja; nadzor; skladištenje, transport.

.1.2 Glavne karakteristike kvalitete

Politika kvalitete - glavne smjernice i ciljevi organizacije u području kvalitete, službeno formulirani od strane najvišeg rukovodstva.

Politika kvalitete je element opće politike i odobrava je više rukovodstvo.

Upravljanje potpunom kvalitetom (upravljanje kvalitetom) - oni aspekti cjelokupne funkcije upravljanja koji definiraju politike kvalitete, ciljeve i odgovornosti, te ih provode putem sredstava kao što su planiranje kvalitete, upravljanje kvalitetom, osiguranje kvalitete i poboljšanje kvalitete, unutar sustava kvalitete.

Odgovornosti za cjelokupno upravljanje kvalitetom leže na svim razinama menadžmenta, ali njima mora upravljati viši menadžment. Svi članovi organizacije uključeni su u cjelokupno upravljanje kvalitetom.

U ukupnom upravljanju kvalitetom naglasak je na ekonomskim aspektima.

Planiranje kvalitete je aktivnost kojom se postavljaju ciljevi i zahtjevi za kvalitetom i primjenom elemenata sustava kvalitete. Planiranje kvalitete obuhvaća:

Planiranje kvalitete proizvoda; identifikaciju, klasifikaciju i vrednovanje karakteristika kvalitete, kao i utvrđivanje ciljeva, zahtjeva kvalitete i kazni;

Planiranje upravljačkih i funkcionalnih aktivnosti: priprema primjene sustava kvalitete, uključujući organizaciju i izradu kalendarskog rasporeda; izrada programa kvalitete i izrada odredbi za poboljšanje kvalitete.

Upravljanje kvalitetom - metode i aktivnosti operativne prirode koje se koriste za ispunjavanje zahtjeva kvalitete.
Bilješka:

Upravljanje kvalitetom uključuje metode i aktivnosti operativne prirode usmjerene kako na upravljanje procesom tako i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajuće izvedbe u svim fazama petlje kvalitete kako bi se postigla ekonomska učinkovitost.

Osiguranje kvalitete - sve planirane i sustavno provedene aktivnosti unutar sustava kvalitete, kao i potvrđene (ako su potrebne), potrebne za stvaranje dovoljnog povjerenja da će objekt zadovoljiti zahtjeve kvalitete.

Postoje i vanjski i unutarnji ciljevi osiguranja kvalitete: Unutarnje osiguranje kvalitete: Unutar organizacije, osiguranje kvalitete stvara povjerenje uprave: Vanjsko osiguranje kvalitete: U ugovornim ili drugim situacijama osiguranja kvalitete, stvara povjerenje kod korisnika ili drugih.

Neke aktivnosti upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete su međusobno povezane.

Ako zahtjevi kvalitete ne odražavaju u potpunosti potrebe korisnika, osiguranje kvalitete možda neće pružiti dovoljno jamstvo.

Sustav kvalitete je skup organizacijske strukture, metoda, procesa i resursa potrebnih za provedbu cjelokupnog upravljanja kvalitetom.

Opseg sustava kvalitete mora biti u skladu s ciljevima kvalitete.

Sustav kvalitete organizacije namijenjen je, prije svega, zadovoljavanju internih potreba menadžmenta organizacije. Širi je od zahtjeva konkretnog potrošača, koji ocjenjuje samo onaj dio sustava kvalitete koji se odnosi na te zahtjeve.

Zbog ugovornih zahtjeva ili obveznih propisa o ocjeni kvalitete, mogu se zahtijevati dokazivi dokazi o primjeni određenih elemenata sustava kvalitete.

Total Quality Management je pristup upravljanju organizacijom usmjerenom na kvalitetu, koji se temelji na sudjelovanju svih njezinih članova i usmjeren je na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljstvo korisnika i dobrobit za članove organizacije i društvo.

Svi članovi podrazumijevaju osoblje u svim odjelima i na svim razinama organizacijske strukture.

Snažno i ustrajno vodstvo višeg menadžmenta, obrazovanje i obuka svih članova organizacije ključni su za uspješnu implementaciju ovog pristupa.

U ukupnom upravljanju kvalitetom, koncept kvalitete je relevantan za postizanje svih ciljeva upravljanja.

"Koristi za društvo" podrazumijevaju ispunjenje zahtjeva upravljanja kvalitetom (TQM) ili njegovih komponenti koje se ponekad nazivaju "potpuna kvaliteta", CWQC (company wide company scale). (potpuna kontrola kvalitete) itd.

Poboljšanje kvalitete je aktivnost koja se poduzima u cijeloj organizaciji kako bi se poboljšala učinkovitost i djelotvornost aktivnosti i procesa u korist i organizacije i njenih kupaca.

Priručnik kvalitete je dokument koji utvrđuje politiku kvalitete i opisuje sustav kvalitete organizacije.

Priručnik kvalitete može pokrivati ​​sve aktivnosti organizacije ili samo dio njih. Naslov i opseg određenog priručnika odražavaju njegov opseg primjene.

Priručnik o kvaliteti obično sadrži ili se barem odnosi na:

Politika kvalitete;

Odgovornosti, ovlasti i odnosi osoblja koje upravlja, obavlja, pregledava ili pregledava rad koji utječe na kvalitetu;

Metode i upute sustava kvalitete;

Propisi za reviziju i prilagodbu priručnika.

Priručnik o kvaliteti može varirati u duljini i formatu kako bi odgovarao potrebama organizacije. Može se sastojati od nekoliko dokumenata. I ovisno o namjeni priručnika, ponekad se naziva "priručnik za osiguranje kvalitete" ili "priručnik za upravljanje kvalitetom".

Program kvalitete je dokument kojim se uređuju određene mjere kvalitete, resursi i redoslijed aktivnosti vezanih uz određeni proizvod, projekt ili ugovor.

Ovisno o svrsi programa, ponekad se naziva "program osiguranja kvalitete" ili "program upravljanja kvalitetom".

Specifikacije - dokument koji utvrđuje zahtjeve.

Za označavanje vrste tehničkih specifikacija treba koristiti kvalifikator, kao što su specifikacije proizvoda, specifikacije ispitivanja.

Protokol je dokument koji daje objektivne dokaze o obavljenom poslu ili postignutim rezultatima.

Izvješće o kvaliteti daje objektivne dokaze u kojoj su mjeri ispunjeni zahtjevi kvalitete (primjerice, izvješće o kvaliteti proizvoda) ili dokaze o učinkovitosti pojedinog elementa sustava kvalitete (primjerice, izvješće o sustavu kvalitete).

Ciljevi protokola kvalitete su, između ostalog, potvrda, sljedivost, preventivne i korektivne radnje.

Protokol može biti u pisanom obliku ili u obliku informacija pohranjenih u memorijskoj jedinici računala.

1.2 Povijest i razvoj sustava upravljanja kvalitetom

Znanost zna da je upravljanje postojalo u starom Sumeru prije pet tisuća godina. Međutim, menadžment u antičko doba bio je vrlo različit od modernog menadžmenta. Na primjer, bilo je manje srednjih menadžera, a skupina čak i viših menadžera s pravom odlučivanja bila je mala. Vrlo često je vodstvo vršila jedna osoba.

U povijesti postoje i primjeri organizacija s formaliziranim strukturama kojima se upravljalo na isti način kao što se upravlja u naše vrijeme. Primjer bi bila Rimokatolička crkva, gdje postoji struktura koju su uspostavili utemeljitelji kršćanstva.

Ali sve do 20.st. nitko nije razmišljao o sustavnom upravljanju organizacijama. To se shvaćanje njeguje dugo, počevši od sredine 19. stoljeća. i sve do 20-ih godina XX. stoljeća.

Polazištem razvoja modernog menadžmenta smatra se 1866. godina. Ove godine, poslovni čovjek G. Town govorio je na sastanku Američkog društva inženjera strojarstva s izvješćem “Inženjer kao ekonomist”. U ovom se izvješću prvi put govori o potrebi menadžmenta kao stručne specijalizacije i znanstvene discipline. Izvještaj je ostavio veliki dojam na inženjera strojarstva F.W., koji mu je prisustvovao. Taylora i bio je poticaj za njegovo stvaranje teorije znanstvenog menadžmenta.

Prije Taylora koncept menadžmenta bio je vrlo općenit. Prvi ga je definirao kao “racionalnu organizaciju općenito” ili “organizaciju proizvodnje” u odnosu na industrijsko poduzeće. Teorija je nastala u uvjetima monopolističkog kapitalizma. Rast obujma i koncentracije proizvodnje zahtijevao je standardizaciju i unificiranje cjelokupnog proizvodnog procesa. Daljnji rast učinkovitosti proizvodnje postao je nezamisliv bez sveobuhvatne racionalizacije ekonomije, vremena i resursa.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, nadopunjujući jedni druge, stvorili su teoriju znanstvenog menadžmenta. Njegovi osnivači su do stvaranja teorije došli temeljem svojih praktičnih aktivnosti, radeći kao inženjeri i administratori u industrijskim poduzećima. Empirijski ispitani principi doveli su do stvaranja teorije.

F. Taylor svoju je pozornost usmjerio na upravljanje trgovinom. G. Emerson i G. Ford - kroz cijeli proizvodni proces A. Fayol je bio uključen u organizaciju menadžerskog rada na najvišim razinama.

Škola ljudskih odnosa stavlja ljudski faktor u prvi plan svog učenja. Osnivači ove škole bili su Mary Parker Follett i Elton Mayo. Definiciju upravljanja kao osiguravanja da se posao obavlja uz pomoć drugih ljudi prvi je dao M. Follett.

Predstavnik škole ljudskih odnosa, D. McGregor, iznio je dva pristupa organiziranju upravljanja: prvi se temelji na uporabi prisile i poticaja („mrkva i batina”), drugi je na stvaranju uvjeta za stimuliranje zaposlenika. inicijativa, domišljatost i samostalnost u postizanju ciljeva organizacije.

Pedesetih godina našeg stoljeća počele su se aktivno razvijati znanosti poput psihologije i sociologije. Istodobno su poboljšane i metode za proučavanje ljudskog ponašanja u produkcijskom timu. Ova su istraživanja u SAD-u proveli istaknuti istraživači kao što su Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Predmet ovih i drugih istraživanja bili su različiti aspekti socijalne interakcije, motivacija za rad, priroda moći i ovlasti, organizacijska struktura, linije komunikacije u organizacijama, vodstvo, promjene u sadržaju rada i kvaliteta radnog života.

Ako je škola ljudskih odnosa pažnju usmjeravala uglavnom na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, onda je novi pristup nastojao u većoj mjeri pomoći zaposleniku u realizaciji vlastitih sposobnosti. Metode proučavanja radnika temeljile su se na primjeni bihevioralne znanosti na izgradnju i upravljanje organizacijama. Glavni cilj škole bihevioralnih znanosti bio je povećati učinkovitost poduzeća (organizacije) povećanjem učinkovitosti ljudskog faktora (ljudskih resursa).

Za razliku od zapadnih, povijest ruskog menadžmenta mjeri se godinama.

Menadžment kao sustav upravljanja kod nas se počeo razvijati dolaskom na vlast N.S. Hruščov. S. Hruščov je pokušao promijeniti organizaciju gospodarstva i upravljanje njime uz pomoć gospodarskih vijeća. Njegova je politika bila usmjerena na poljuljanje krute upravljačke vertikale, monopola centra: tome su se suprotstavljali mnogi gospodarski subjekti koji su imali mogućnost relativno samostalno donositi neke odluke. Također je važno da je za vrijeme N.S. Hruščov je dobio formalno priznanje načela ekonomskog interesa radnika, koje je zamijenilo staljinističko načelo “golog entuzijazma”.

Sovjetski ekonomski sustav 1960-ih. se uspješno razvijao, a stalne tehnološke transformacije zahtijevale su potragu za novim, fleksibilnijim metodama upravljanja.

Međutim, do kraja 1960-ih. Došlo je do zastoja u ekonomskim inovacijama: reforma je posrnula, naišla na otpor sustava i nije dobila političku podršku. Praksa donošenja upravljačkih odluka u razdoblju 1960-80-ih godina. djelovao u okviru logike monopoliziranog “birokratskog tržišta”.

Tijekom 60-70-ih. stanje u teoriji menadžmenta i organizacije, kao iu nizu srodnih disciplina, može se okarakterizirati na sljedeći način: kratki uspon sredinom 60-ih godina, kada su se pokušali kombinirati elementi zapadnog menadžmenta i sovjetske menadžerske tradicije, zamijenjen je ranih 70-ih do razdoblja stagnacije, kada su se nastavila objavljivati ​​kritička djela posvećena zapadnim teorijama upravljanja, ali nedovršenost Kosiginovih reformi nije dopuštala uvođenje modernih metoda upravljanja u praksu. Obrazovanje za menadžment izašlo je iz stanja potpune stagnacije, a počelo je kretanje prema njegovom ekstenzivnom širenju kroz mrežu IPK i partijskih škola, u isto vrijeme jake tehnokratske tradicije nisu dopuštale da se profesija menadžera ozakoni kao samostalna specijalnost. na sveučilištima.

Novi uzlet u razvoju upravljanja dogodio se tijekom ere perestrojke i kasnijih reformi. Polazištem u povijesti menadžmenta u modernoj Rusiji smatra se stvaranje udruge menadžera u kolovozu 1990. godine, što je označilo početak stvaranja teorije ruskog menadžmenta. Tijekom pet godina postojanja menadžmenta u našoj zemlji stvarana su Sveučilišta i druge obrazovne ustanove s ciljem razvijanja programa osposobljavanja kadrova za rad u nemonopolskom gospodarstvu i slobodnom poduzetništvu.

1.3 Bit sustava upravljanja kvalitetom

Pravila ISO-a zahtijevaju da se njegovi standardi povremeno preispituju.

Revizija serije ISO 9000 provedena 2000. godine najpotpunija je revizija normi od prvog izdanja 1987. godine. Glavne promjene uključuju sljedeće: smanjenje broja normi na tri (9000, 9001 i 9004); fokus na zadovoljstvo korisnika, a ne na potrebe; stalno poboljšanje; logičnija struktura dokumenta; procesni pristup upravljanju kvalitetom u organizaciji koji se temelji na osam načela.

Novi standardi usmjereni su na bolje ispunjavanje očekivanja potrošača i poboljšanje njihove dobrobiti, na stjecanje dodatne dobiti od strane proizvođača kvalitetne robe i usluga, kao i na stjecanje najveće koristi za sve dionike (dobavljače, radnike i zaposlenike organizacija, dioničari, investitori) i društvo u cjelini. Ovi se ciljevi postižu procesnim pristupom upravljanju kvalitetom proizvoda ili usluga koji se temelji na primjeni sljedećih osam načela.

Načelo 1. Orijentacija organizacije prema potrošaču, t.j. da zadovolji svoje potrebe i interese.

Organizacija ovisi o svojim potrošačima: kupcima, kupcima, klijentima. Mora zadovoljiti ne samo sadašnje, već i buduće potrebe potrošača, odnosno ispuniti ne samo njihove zahtjeve, već težiti premašiti njihova očekivanja u pogledu kvalitete proizvoda. Osim toga, novi standardi usmjereni su na zadovoljstvo ne samo krajnjeg potrošača, već svih zainteresiranih strana (primjerice: radnika, dioničara) i društva u cjelini.

2. princip: vodstvo vodstvo.

Menadžeri određuju i uspostavljaju politiku, strategiju, ciljeve i taktike, pravce razvoja, kao i društvenu mikroklimu u organizaciji. Moraju stvoriti timsko okruženje u kojem su svi zaposlenici uključeni u postizanje onoga što vođa namjerava.

Ideološka predanost i praktična uključenost višeg menadžmenta organizacije u postizanje navedenih ciljeva kroz potpuno upravljanje kvalitetom ključ je uspjeha i prosperiteta organizacije.

Uključivanje osoblja u opće poslove organizacije omogućuje potpunije korištenje sposobnosti, inteligencije i iskustva zaposlenika kako bi se postigla maksimalna korist za organizaciju i korist za potrošače.

Načelo 4. Procesni pristup.

Potreban rezultat postiže se brže i učinkovitije ako se kvalitetom proizvoda upravlja kroz upravljanje procesom proizvodnje tih proizvoda (ili pružanja usluga). Kao rezultat ovog procesa upravljanja kvalitetom proizvoda ili usluga, dolazi do prijelaza s upravljanja rezultatima procesa (proizvoda ili usluga) na upravljanje stvarnim procesima proizvodnje proizvoda ili usluga.

Procesni pristup upravljanju kvalitetom omogućuje vam da brzo utječete na kvalitetu rezultata aktivnosti, kao rezultat, prvo, ubrzava se postizanje potrebne kvalitete objekta upravljanja, i, drugo, učinkovitost upravljačkih odluka u vezi s stalno poboljšanje kvalitete proizvoda i/ili usluga raste.

Koncept nove verzije standarda serije ISO 9000:2000 za upravljanje kvalitetom temelji se na potrebi razmatranja svih poslovnih procesa sa stajališta načina povećanja (dodavanja) njihove vrijednosti tijekom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluge.

Načelo 5. Sustavni pristup upravljanju kvalitetom.

Svaki proces sastoji se od pojedinačnih elemenata, dijelova, operacija i dinamički je sustav interakcije različitih čimbenika, pojava i podprocesa. Posljedično, rezultat složenog procesa ovisi o mnogim privatnim procesima. Stoga se upravljanje kvalitetom pokazuje najučinkovitijim ako se provodi kao sustavno upravljanje procesom postizanja tražene kvalitete.

Načelo 6: Kontinuirano poboljšanje.

Kontinuirano poboljšanje kvalitete usmjereno je na pravodobno zadovoljenje potreba, očekivanja i interesa ljudi. To osigurava marginu konkurentnosti i povećanje uporabne vrijednosti robe koju proizvodi organizacija, što ima povoljan učinak na ekonomsku situaciju i proizvodne organizacije i potrošača.

Načelo 7. Donošenje upravljačkih odluka na temelju činjenica.

Odluke o korektivnim mjerama kvalitete donose se na temelju podataka dobivenih mjerenjem značajki procesa i svojstava proizvedenog proizvoda ili usluge, te uzimajući u obzir podatke marketinških i drugih istraživanja.

Načelo 8. Uzajamno korisni odnosi s dobavljačima.

Pošteni i obostrano korisni odnosi između organizacije i njezinih dobavljača stvaraju uvjete za stvaranje dodatne vrijednosti proizvedenih proizvoda, tj. doprinose poboljšanju njegove kvalitete.

Smatra se da se u organizaciji u kojoj je implementirano svih osam navedenih načela upravljanja kvalitetom stvara optimalan sustav upravljanja koji dovodi do povećanja rezultata organizacije kao cjeline u odnosu na rezultate nastojanja da se poboljšaju aktivnosti u pojedinačna područja.

Serija međunarodnih standarda 9000, verzija 2000, odražava i specificira osam općih načela za upravljanje kvalitetom proizvoda i usluga. Nove verzije norme ISO 9000:2000 usmjerene su na uklanjanje prepreka u trgovini, povećanje profitabilnosti proizvođača kvalitetne robe i poboljšanje dobrobiti potrošača.

učinkovitost sustava kvaliteta

1.4 Osnovna načela i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom

Serija međunarodnih standarda ISO 9000 sažima najbolju svjetsku praksu u području upravljanja kvalitetom. Norme sadrže zahtjeve za sustav upravljanja proizvodnjom dizajniran da osigura predvidljivu i stabilnu razinu kvalitete proizvoda.

U današnjim tržišnim uvjetima implementacija sustava upravljanja kvalitetom u skladu s međunarodnim normama serije certifikata ISO 9000 jedan je od načina privlačenja potrošača i snažan dokaz održivosti i konkurentnosti tvrtke.

Implementacija sustava upravljanja (ISO 9000) u organizacijama je:

Određivanje stvarnih ciljeva poduzeća i organizacija;

Jasna raspodjela odgovornosti među svim zaposlenicima poduzeća za provedbu postavljenih ciljeva i ciljeva;

Uklanjanje duplih procesa u proizvodnji;

Brz odgovor na promjenjive zahtjeve potrošača;

Poboljšanje korporativne kulture poduzeća;

Očuvanje i unapređenje akumuliranog znanja i svih informacija važnih za organizaciju (tehnologija, zahtjevi za kvalitetom rada);

Osiguravanje uspješne certifikacije za usklađenost sa zahtjevima međunarodnih normi u certifikacijskom tijelu, uključujući ISO 9000;

Jačanje imidža organizacije.

1.5 Demingov ciklus

Demingov ciklus daje nam smjernice na putu poboljšanja. Također je poznat kao "Shewhartov ciklus", "PDCA ciklus" ili "PDSA ciklus". Deming to naziva "Shewhartov ciklus" jer se čini da njegova ideja potječe iz Shewhartove knjige iz 1939. Japanci to obično nazivaju "Demingovim ciklusom" i tako ćemo ga mi ovdje nazvati.

Što se tiče mnemotehnike, PDCA (Plan-Do-Check-Act) je češća verzija, iako Deming preferira PDSA (Plan-Do-Study-Act). Shewhartova knjiga počinje identificiranjem tri faze u upravljanju kvalitetom:

1. Razvoj specifikacija (tehničke specifikacije, tehnički uvjeti, tolerancije) onoga što se zahtijeva.

2. Proizvodnja proizvoda koji zadovoljavaju specifikacije.

Inspekcija (monitoring) proizvedenih proizvoda radi ocjene njihove sukladnosti sa Specifikacijama.

Shewhart naglašava koliko je upravo ovaj slijed faza neophodan za korištenje u ovom stvarnom svijetu, gdje su svi procesi podložni varijacijama, za razliku od drugog svijeta koji vjeruje u preciznost znanosti. U tom drugom svijetu, koji nažalost neki ljudi miješaju sa stvarnim, tri spomenuta koraka mogla bi biti neovisna jedan o drugome. Kako kaže Shewhart: “Netko bi mogao definirati što želi, netko drugi bi mogao uzeti tu specifikaciju kao vodič i napraviti tu stvar, a inspektor kvalitete bi mogao pregledati proizvod i utvrditi zadovoljava li specifikaciju. Divno jednostavna slika!”

Slika 1. Staro (proces upravljanja kvalitetom kao linija)

Slika 2. Novo (proces upravljanja kvalitetom u obliku kruga)

Shewhart je transformirao liniju na Sl. 1 u krug, što je poistovjetio s “dinamičnim procesom stjecanja znanja”. Nakon prvog kruga može se mnogo naučiti iz rezultata Kontrole kako bi se poboljšale Specifikacije onoga što je stvarno potrebno. U skladu s tim prilagođava se proizvodni proces i prati nova proizvodnja. Ovo pojašnjava sva poboljšanja koja su još potrebna i ciklus se nastavlja.

Slika 3. Proces poboljšanja temeljen na dokazima (profesor George Box)

„Demingov ciklus“ predstavljen je na način da shvatimo da se slijed koraka može ponoviti, naravno u boljem obliku, koristeći znanje stečeno u prethodnoj fazi. Prema profesoru Georgeu Boxu, proces znanstveno utemeljenih poboljšanja (inovacija), koji je prikazan na Sl. 3 usko je povezan sa Shewhartovim ciklusom i ovom verzijom Demingovog ciklusa.

Deming trenutno preferira korištenje pojednostavljenog prikaza ciklusa, koji je prikazan na slici 4. Ovo je crtež koji je nacrtao tijekom seminara. Kao što je za njega tipično, daje joj opsežan opis u samo nekoliko riječi. Dvije točke koje vrijedi posebno spomenuti su:

Slika 4. Shewhartov ciklus

1. Deming preporučuje da se "Korak 2" (obično nazvan "Učini", iako nije na ovoj slici) provede u maloj mjeri - dovoljno velikoj da se dobiju korisne informacije, ali ne više nego što je potrebno u slučaju da stvari ne funkcioniraju dobro će proći;

2. "Korak 4" ("Djela") može biti praćen još jednim povratnim putovanjem, korištenjem stečenog znanja ili zbog namjerno promijenjenih zahtjeva, kako bi se naučilo još više, ili, alternativno, ovo može biti posljednji korak odluke - prihvatiti ili odbiti Plan.

Karakteristična značajka Demingova rada, s kojom smo se već upoznali, jest njegova sposobnost koncentriranja pažnje na ideju koja je, očito, sasvim u skladu sa zdravim razumom, a koju u stvarnom životu još uvijek nismo skloni slijediti. Tko može poreći da Demingov ciklus u potpuno logičnom obliku sažima metodu za uvođenje promjena i poboljšanja gotovo svake vrste? Ali koristimo li ga kada započnemo novu aktivnost? Jesmo li ga koristili u prošlosti kada smo prvi put bili upoznati s novim predmetima koji su sada postali dio našeg načina života, rada ili igre? Mislim da ne. Koliko toga što radite danas ste radili na isti način (koji ste naučili prije mnogo godina), bez ikakvih razmišljanja o mogućim poboljšanjima.

Slika 5. Demingov ciklus. (prijedlog Iana Grahama)

Mislim da smo odgajani s "radi" mentalitetom. Rad je “produktivan”, dok su planiranje, provjera, učenje “neproduktivni”. Kad nešto „radimo“, osjećamo se kao da se nekamo krećemo, dok kad planiramo, razmišljamo, raspravljamo, proučavamo, osjećamo se kao da još nismo ni počeli. Tu dolazi do izražaja snažan utjecaj našeg društva orijentiranog na rezultate - svatko može lako predložiti neke mjere za ocjenu učinjenog, ali nije tako lako to učiniti u odnosu na ono što je planirano.

Naše društvo orijentirano na rezultate također stavlja ogroman pritisak na nas da uvijek budemo u pravu u vezi svega - ili, što se čini još važnijim, da se činimo da smo u pravu cijelo vrijeme. Koliko često čujemo političara da prizna ili se pokaje (vidite, čak i ove riječi djeluju pogrdno) da je pogriješio? Ipak, čini se prilično nevjerojatnim kada se dvije ili više političkih stranaka, često suprotnih uvjerenja, pokažu uvijek u pravu. A ako političar doista prizna da je pogriješio, cijeli se tisak obruši na njega kao metaforičku hrpu kamenja. Političare, čak i one koje ne vole, sigurno poštuju zbog njihove predanosti načelima, čak i od strane ljudi koji misle da su u krivu.

Štoviše, budući da smo navikli na način života koji je u skladu s drugom slikom Iana Grahama, "vatrogastvo" je vrlo cijenjeno zanimanje. I zapravo, to je zanimanje u kojem su mnogi ljudi napravili karijeru. Zaboravljamo da bi bilo puno bolje da požara jednostavno nema.

Ideja cikličkog puta poboljšanja pojavljuje se u različitim oblicima u Demingovom radu. Najočitija ilustracija je dijagram "Proizvodnja promatrana kao sustav" o kojem smo raspravljali u prethodnom poglavlju. Sve vrste povratnih informacija u potpunosti su namijenjene za provjeru, učenje, radnju i planiranje za daljnja poboljšanja.

Slika 6. Put proizvodnje

Četiri koraka u ovom ciklusu su:

1. Razvijte proizvod.

2. Napravite ga, testirajte na proizvodnoj liniji iu laboratorijima.

Stavite ga na tržište.

Testirajte ga na djelu, saznajte što potrošač ili korisnik misli o njemu i zašto ga "ne-potrošači" nisu pronašli.

I naravno, "Korak 4" vodi do novog "Koraka 1": redizajnirajte proizvod i ciklus počinje iznova.

Još jedan primjer ovog "kružnog razmišljanja" pojavljuje se kada Deming raspravlja o svojoj izjavi: "Iskustvo ničemu ne uči osim ako nije naučeno teorijom." “Iskustvo uči (omogućuje planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo za modificiranje i razumijevanje teorije.”

Usredotočenost na planiranje nedvojbeno je značajka koja razlikuje japansku praksu od naše. Na stranici 85 svoje knjige, Bill Scherkenbach citira iz izdanja Automotive Industries iz siječnja 1985.:

“Na tipičan japanski način, NUMMI-jeva tvornica u Fremontu počela je izuzetno sporo. U prvih nekoliko tjedana cijela je linija radila samo sat ili dva dnevno. To se nastavilo većim dijelom sljedećih 6 do 10 mjeseci prije nego što je postignuta planirana razina proizvodnje, dok se cijelo vrijeme nastavljala intenzivna obuka.”

A zatim komentira: "Mnogi ljudi u menadžmentu rekli bi da je ovo primjer lošeg poslovnog upravljanja, da bi nakon što instaliraju svu ovu opremu trebali početi dobivati ​​povrat svoje investicije."

Sada je uspjeh tvornice u Fremontu, u najmanju ruku, dobro utemeljen.

Prije nekog vremena razgovarao sam s jednim od Nissanovih prodavača automobila o japanskom pristupu poslovanju, i dok smo išli, Demingov ciklus se pojavio u našem razgovoru. Na kraju razgovora, trgovac je rekao da mu je naš razgovor razjasnio neka pitanja koja su ga godinama mučila. Prethodno je bio prodavač automobila za British Leyland. U to je vrijeme tvrtka Nissan iznenada počela otkupljivati ​​sve rabljene male automobile do kojih je došla, uključujući i pokvarene, i slati ih u Japan. Prema riječima ovog trgovca, broj automobila u pitanju nije se mjerio u desecima, već u tisućama. Nikad nije mogao shvatiti zašto je sve to učinjeno. Pitao sam ga što misli o Nissanu Micro, koji se pojavio otprilike 4 godine nakon što su svi ti stari automobili isporučeni u Japan. Znao je da je Micra jedan od vodećih automobila u svojoj klasi. Sada je znao i zašto je to tako. Detaljna analiza svih ovih isporučenih pošiljki bila je dio procesa planiranja.

1.6 Temeljni standardi sustava upravljanja kvalitetom

Primjenu međunarodne norme organizacija može koristiti za dokazivanje svoje sposobnosti da ispuni zahtjeve kupaca za proizvodom ili uslugom i za procjenu te sposobnosti od strane internih ili eksternih strana.

Naglašava se da su zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom sadržani u ovoj međunarodnoj normi dodatak tehničkim zahtjevima utvrđenim za proizvode ili usluge.

Razvoj i implementacija sustava upravljanja kvalitetom u pojedinoj organizaciji ovisi o vlastitim potrebama, specifičnim ciljevima, proizvedenim proizvodima i/ili pruženim uslugama, procesima i ustaljenoj praksi rada. Svrha ove međunarodne norme nije implementacija jedinstvenih sustava upravljanja kvalitetom.

Također treba napomenuti da se od organizacije ne zahtijeva da mijenja strukturu svog sustava upravljanja kvalitetom i/ili svoju dokumentaciju kako bi je uskladila sa strukturom ove međunarodne norme. Dokumentaciju o sustavu upravljanja kvalitetom organizacije treba definirati na način koji odgovara njezinim vlastitim aktivnostima.

Svaka aktivnost ili operacija koja nešto uzima kao ulaz i pretvara u nešto kao izlaz može se smatrati procesom.

Gotovo sve aktivnosti i transakcije povezane s proizvodima i/ili uslugama su procesi.

Da bi funkcionirale, organizacije zahtijevaju definiranje niza međusobno povezanih procesa i upravljanje njima. Često će "izlaz" jednog procesa biti neposredni "ulaz" za sljedeći proces. Sustavno prepoznavanje i upravljanje različitim procesima koji se provode unutar organizacije, a posebno odnosima između takvih procesa, može se u menadžmentu nazvati pristupom temeljenim na procesu ili "procesnim pristupom".

Ova međunarodna norma potiče korištenje procesnog pristupa upravljanju organizacijom i njezinim procesima i gleda na nju kao na način za brzo prepoznavanje i implementaciju prilika za poboljšanje.

Glavni zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom utvrđeni ovom međunarodnom normom konceptualno su prikazani na slici. 1 u obliku “modela procesa”. Model grafički prikazuje integraciju sadržaja četiriju glavnih klauzula ove međunarodne norme - 5, 6, 7 i 8.

Procesni model nema za cilj detaljno odražavanje procesa. U isto vrijeme, svi zahtjevi za sustav upravljanja kvalitetom za postizanje sukladnosti proizvoda ili usluga mogu se postaviti unutar ovog modela, dakle, on je model cjelokupnog skupa procesa sustava upravljanja kvalitetom, također je sposoban pokazujući odnos između procesa.

Kao primjer procesa stvaranja proizvoda ili pružanja usluga, model naglašava činjenicu da kupci i drugi dionici igraju značajnu ulogu u procesu uspostavljanja ulaznih zahtjeva. Svi procesi potrebni za stvaranje potrebnog proizvoda i/ili pružanje tražene usluge potom su predmet kontrole procesa i provjere izlaza.

Mjerenje zadovoljstva korisnika i drugih zainteresiranih strana koristi se kao povratna informacija za procjenu i prepoznavanje ispunjenja zahtjeva korisnika.

Riža. 7. Model procesa upravljanja kvalitetom

Ova međunarodna norma razvijena je kako bi bila usporediva s drugim međunarodno priznatim standardima sustava upravljanja. Pridržava se općih načela sustava upravljanja sa standardima kao što je ISO 14001 Sustavi upravljanja okolišem - Zahtjevi i smjernice za upotrebu. Predlaže se da se zajedničke odredbe ove dvije serije standarda (u cijelosti ili djelomično) mogu implementirati u organizaciji na zajednički način bez nepotrebnog udvostručavanja ili stvaranja situacije u kojoj bi navedeni zahtjevi bili u sukobu jedni s drugima.

Ova međunarodna norma ne upućuje niti uključuje zahtjeve koji se odnose na aspekte drugih sustava upravljanja, kao što je upravljanje okolišem, upravljanje zdravljem i sigurnošću ili financijsko upravljanje. Međutim, različiti sustavi upravljanja mogu imati zajedničke zahtjeve, a ova međunarodna norma ne sprječava organizaciju da u budućnosti kombinira slične dijelove sustava upravljanja.

Zahtjevi sustava upravljanja kvalitetom navedeni u ovoj međunarodnoj normi nisu razvijeni neovisno o postojećim zahtjevima sustava upravljanja. U nekim slučajevima može biti moguće ispuniti ove zahtjeve prilagodbom dokumentacije postojećeg sustava upravljanja. Međutim, primjena različitih ciljeva u sustavu upravljanja može se razlikovati ovisno o specifičnim ciljevima i različitim dionicima.

Organizacija mora uspostaviti i upravljati procesima potrebnima za pružanje povjerenja da proizvod i/ili usluga zadovoljava zahtjeve kupaca. Kao sredstvo za provedbu i demonstraciju uspostavljenih procesa, organizacija mora uspostaviti sustav upravljanja kvalitetom koji se temelji na zahtjevima ove međunarodne norme. Sustav upravljanja kvalitetom organizacija mora implementirati, održavati i podlijegati poboljšanju.

Organizacija mora pripremiti postupke sustava upravljanja kvalitetom koji opisuju procese potrebne za implementaciju sustava upravljanja kvalitetom. Opseg i dubinu postupaka treba odrediti čimbenicima kao što su veličina i vrsta organizacije, složenost i međusobna povezanost procesa, korištene metode te kvalifikacije i obuka osoblja uključenog u obavljanje posla. To bi trebalo uključivati:

Postupci na razini cijelog sustava koji opisuju aktivnosti potrebne za implementaciju sustava upravljanja kvalitetom;

Postupci koji opisuju slijed i unutarnji sadržaj procesa potrebnih za osiguranje sukladnosti proizvoda i/ili usluga s utvrđenim zahtjevima;

Upute koje opisuju operativne aktivnosti i upravljanje procesima.

1.7 Uloga sustava upravljanja kvalitetom u djelovanju suvremenih poduzeća

Ruske tvrtke, bez obzira na njihovu veličinu i područje djelovanja, stalno se suočavaju s potrebom rješavanja poslovnih problema vezanih uz profitabilnost, kvalitetu upravljanja, proizvoda i usluga, unapređenje tehnologija i postizanje održivog razvoja.

Broj ruskih poduzeća koja su implementirala sustave upravljanja ubrzano raste svake godine.

Štoviše, ako su se prije nekoliko godina certifikati o usklađenosti s međunarodnim standardima serije ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS mogli naći isključivo među gigantskim poduzećima, sada certificiranje sve više pogađa male i srednje tvrtke.

Razvoj i implementacija Sustava upravljanja proces je koji zahtijeva angažman vodećih stručnjaka tvrtke. Ovisno o broju zaposlenih i složenosti procesa u organizaciji, rad može trajati od 6 mjeseci do 1 godine (ili više).

2. PROCESNI PRISTUP

2.1 Pojam i bit procesa

Procesi su sastavni dio našeg života: sudski proces, kontinuirani proces lijevanja čelika, proces prirodne selekcije, metabolički proces, obrazovni proces, proces prodaje, proces difuzije itd. Gornji popis sadrži procese koji se odnose na potpuno različite sfere života i spoznaje. Ovdje postoje biološki, društveni, kemijski, fizikalni, prirodni (prirodni) procesi, kao i oni umjetni koje je stvorio čovjek.

U ovom radu zanimat će nas procesi koji se odvijaju u organizacijama, točnije, u sustavima upravljanja kvalitetom organizacija.

ISO 9000:2000 daje sljedeću definiciju procesa: proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze:

Ulazi u proces obično su izlazi drugih procesa;

Procesi u organizaciji obično se planiraju i provode u kontroliranim uvjetima kako bi se dodala vrijednost;

Proces u kojem je teško ili ekonomski nepraktično potvrditi sukladnost konačnog proizvoda često se naziva "poseban proces".

Gornja prilično opća definicija očito ne odgovara onima koji su uključeni u stvaranje, održavanje i poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom koji se temelje na procesnom pristupu.

Još u staroj verziji norme ISO 9000-1:1994 dano je prilično jasno tumačenje suštine upravljanja kvalitetom procesa. Upravljanje kvalitetom postiže se planiranjem, osiguranjem, kontrolom i poboljšanjem svakog procesa u mreži procesa organizacije. Formalno, proces se može kontrolirati u dva smjera:

Kroz strukturu samog procesa (konfiguracija procesa);

Kroz kvalitetu proizvoda i (ili) protok informacija unutar strukture procesa (kvaliteta transformacije ili mehanizmi dodavanja vrijednosti).

U svrhu učinkovitog upravljanja kvalitetom, procesi se ne mogu prikazati kao jednostavna interakcija aktivnosti. Takav pojednostavljeni prikaz procesa kao paralelno-sekvencijalnih radnji (tzv. dvodimenzionalni ili ravni prikaz procesa) ne dopušta adekvatnu izgradnju odnosa između procesa i njihovih ulaza i izlaza, ispravnu procjenu učinkovitosti i učinkovitosti kvalitete sustav upravljanja, kvalitativno analizirati gubitke kvalitete, stvoriti mehanizme za učinkovite korektivne i preventivne radnje, usmjeravajući sustav na kontinuirano poboljšanje.

Važna značajka procesa je da je usmjeren na određenog potrošača.

Procesi svake organizacije u svojoj biti mogu biti tri vrste:

Pojedinac, tj. procesi koje izvode pojedini radnici;

Funkcionalni ili vertikalni, odražavajući aktivnosti strukture odjela organizacije;

Nefunkcionalni ili horizontalni procesi (poslovni procesi) koji horizontalno križaju aktivnosti organizacije i predstavljaju skup međusobno povezanih procesa koji osiguravaju postizanje željenog rezultata u skladu s interesima organizacije.

2.2 Registri i mape procesa

Kao identifikatori karakteristika procesa koriste se ciljana transformacija tijekom njegove implementacije ulaza u izlaz, kao i “prostorna” hijerarhijska struktura njegovog prikaza.

Najčešći input-to-output transformacijski model u znanstvenom istraživanju je funkcija. Klasični formalizirani prikaz funkcije (eksplicitno) u matematici

gdje su argumenti funkcije ili ulazi u transformaciju; - stvarna funkcija transformacije ili pravila transformacije u;

Rezultat funkcije, ili rezultat transformacije, ili izlaz.

Ako koncept funkcije u matematici prenesemo na proces i povežemo ga s definicijom procesa prema ISO 9000:2000, tada se ovaj izraz može tumačiti na sljedeći način: imajući ulaze procesa "", pretvoriti ih u izlaz "" u skladu s pravilom transformacije "".

Riža. 8. Opća struktura procesa

Kao što slijedi iz Sl. 8, opća struktura procesa može se formalno prikazati s dvije komponente:

Objekti - ulazi (), izlazi (), koji odgovaraju na pitanje "što?"

Funkcija - pravila transformacije (x1), koja odgovaraju na pitanje "kako?".

Funkcija je specifičan model (reprezentacija) procesa koji opisuje pravila za pretvaranje ulaza u izlaze procesa. Drugim riječima, funkcija opisuje što i kako treba učiniti unutar procesa kako bi izlaz (proizvod) zadovoljio jasno postavljene zahtjeve.

Za razliku od matematičke funkcije, funkcija povezana s procesom mora definirati sljedeće:

Koje kategorije objekata treba unijeti u proces i bez kojih kategorija i (ili) specifičnih objekata je funkciju nemoguće implementirati?;

Po kojim pravilima i kojim vrstama interakcija različite kategorije objekata stupaju tijekom provedbe procesa?

Očito je da je od identificiranih dviju komponenti funkcija najcjelovitiji prikaz procesa, posredno uključujući i objekte. Dakle, proces (aktivnost, rad, operacija, radnja itd.) u svrhu procjene, analize i poboljšanja može se prikazati u obliku njegovog modela - funkcije. Funkcija djeluje kao objedinjeni građevni blok od kojeg se izgrađuju proces i njegove komponente.

Radi ujednačenosti percepcije složenog procesa i olakšavanja njegove analize, "funkcije" na svim razinama hijerarhije moraju pripadati istoj klasi, tj. imaju isti skup svojstava.

PRAKTIČNI DIO

. PRIMJENA SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM NA PRIMJERU DORGMASH LLP

3.1 Opis tvrtke

Dormash LLP organiziran je 24. srpnja 1998. na temelju bivše proizvodne udruge Remdortekhnika, koja se specijalizirala za remont teške cestovne opreme i proizvodnju kućica za kočije.

Trenutno tvrtka zapošljava 170 visokokvalificiranih stručnjaka s radnim iskustvom do 30 godina.

Dormash LLP je laureat međunarodne nagrade Badge of Honor “Leaders of National Economies” među zemljama ZND-a, a 2008. godine dobio je certifikat o usklađenosti sa sustavom upravljanja kvalitetom ISO 9001. Dormash sudjeluje na međunarodnim i republičkim izložbama kako bi zaključio ugovori o partnerstvu sa stranim i kazahstanskim tvrtkama, poljoprivrednim proizvođačima, poduzećima cestovne i željezničke industrije.

3.2 Misija tvrtke

1. Javnost - doprinos organizacije javnim poslovima, kao i rješavanju određenih javnih pitanja i problema.

2. Potrošač - zadovoljava specifične potrebe svojih kupaca. Uzimajući u obzir zahtjeve dobavljača i partnera.

Organizacijski ili administrativno-teritorijalni - zadovoljavanje potreba određenog organizacijskog sustava, čiji je sastavni dio ovo poduzeće.

Komercijalno - usklađenost s uvjetima za stabilan razvoj tvrtke, uključujući ispunjavanje specifičnih zahtjeva sudionika i suvlasnika tvrtke.

Povećanje lojalnosti zaposlenika tvrtke kroz različite motivacijske alate.

3.3 Glavne djelatnosti

Glavni proizvodi tvornice i dalje su pokretni objekti (kolure) za građenje, stambene i poslovne namjene te lovačke kuće. Grijanje, rasvjeta, vodoopskrba, kupaonice, kao i namještaj u pokretnim objektima kompletirani su u skladu sa željama kupca.

Dormash LLP proizvodi jarbolne dizalice, miješalice za beton (100 litara, 250 litara), uređaje za dizanje (krajnje priveznice, priveznice s petljama), nestandardnu ​​opremu za dizala, strojeve za čišćenje žitarica, kao i rezervne dijelove i motore za poljoprivredne strojeve, instalira i podešava opreme za vaganje, gradi benzinske postaje ne samo za vlastite potrebe, već i za treće strane.

Dormash LLP vrši velike popravke hidrauličkog prijenosa UGP-230 (za dizel lokomotive TGK-2 i Drezin DGKU); Kontrolna točka K-700, "Yenisei"; hidraulički pojačivači K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KamAZ; pumpe za doziranje; zupčaste hidrauličke pumpe; aksijalne klipne hidrauličke pumpe; hidraulički ventili; aksijalni klipni hidraulički motori; pokretanje motora; zračni kompresori za automobilsku opremu; asinkroni elektromotori; transformatori za zavarivanje; generatori za zavarivanje (dioda).

Postoje licence za sve vrste roba i usluga koje proizvodi Dormash LLP.

3.4 Karakteristike odjela za upravljanje kvalitetom

Sustav upravljanja kvalitetom Dormash LLP razvijen je i implementiran u skladu sa zahtjevima STRK ISO 9001-2001. QMS je usmjeren na postizanje ciljeva definiranih politikom kvalitete poduzeća. QMS je organiziran na način da u svim fazama životnog ciklusa i fazama proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga:

Spriječiti (spriječiti) mogućnost nedosljednosti u proizvodnji proizvoda;

Osigurati identifikaciju svih nedosljednosti u procesima i samom QMS-u;

Osigurati brzu identifikaciju uzroka nesukladnosti;

Osigurati kontinuirano poboljšanje kvalitete obavljenog rada, poboljšanje QMS-a i njegovih procesa.

QMS Dormash LLP uspostavlja redoslijed i interakciju procesa upravljanja, osiguravanja resursa, procesa životnog ciklusa za proizvodnju proizvoda ili pružanja usluga i procesa mjerenja.

U 3.-4. kvartalu 2009. godine finalizirani su i revidirani dokumenti QMS-a. Aktivnosti osoblja LLP-a, koje utječu na pokazatelje kvalitete proizvoda ili usluga, provode se na temelju dokumentiranih QMS procedura (QM, dokumentirane procedure, opis poslova i poslova, pravilnik o odjelima).

Ciljevi kvalitete utvrđeni su za LLP i detaljno razrađeni po odjelima. Oni su mjerljivi i kompatibilni s politikom kvalitete LLP-a. Upravljanje dokumentacijom provodi se kako bi se odjelima LLP-a na vrijeme osigurala potrebna, ažurirana dokumentacija i informacije.

Kako bi se potvrdila usklađenost QMS-a s utvrđenim zahtjevima i učinkovitost QMS-a, LLP je uspostavio proceduru za upravljanje zapisima. Provođenje kadrovske politike usmjereno je na stalno poboljšanje osposobljenosti zaposlenika i njihove zainteresiranosti za rezultate rada. Strateški ciljevi LLP-a u području kvalitete igraju značajnu ulogu u dugoročnim razvojnim planovima.

Godišnji planovi učinka uključuju stalne ciljeve kvalitete. Godišnji plan korištenja resursa priprema se uzimajući u obzir utvrđene ciljeve kvalitete. Analiziraju se podaci o kvaliteti. Kako bi privukli potrošače, LLP radi na proučavanju njihovih potreba i očekivanja.

Konstantno se radi na proučavanju tržišta proizvodnje proizvoda i kvalitete usluga, analizi trendova u njegovom razvoju kako bi se predvidjele potrebe potrošača.

LLP također identificira interne dobavljače i potrošače, među kojima su odnosi izgrađeni na istim načelima kao i s vanjskim potrošačima.

Politika i ciljevi LLP-a razvijeni su uzimajući u obzir rezultate ovog rada. Na temelju politike kvalitete svaka divizija postavlja određene ciljeve za kvalitetu proizvoda koje proizvodi ili usluga koje pruža ova divizija. Postizanje ovih ciljeva dovodi do provedbe politike kvalitete LLP-a. Planiranje QMS-a sastavni je dio cjelokupnog planiranja aktivnosti LLP-a.

Za održavanje QMS-a u ispravnom stanju i osiguranje razine kvalitete proizvodnje ili pružanja usluga, postavljeni su zahtjevi za ljudske resurse, infrastrukturu i proizvodni sektor. Osoblje LLP-a utvrđuje se ovisno o opsegu obavljenog posla, vodeći računa o osiguravanju potrebne kvalitete proizvodnje ili pružanja usluga. Za svaki odjel utvrđuju se standardi korištenja potrošnog materijala (ovisno o vrsti i obujmu obavljenog posla). Svaki odjel poduzeća vodi evidenciju o primljenim resursima, njihovom stanju i korištenju.

Kako bi se osigurala potrebna kvaliteta proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga, radi se na osposobljavanju kvalificiranih i kompetentnih stručnjaka.

Potreba LLP-a za stručnjacima određene kvalifikacije, potreba za osobljem koje će proći određenu vrstu obuke utvrđuje se godišnje prilikom izrade odgovarajućih planova.

Kako bi se povećala učinkovitost osoblja, uprava LLP-a razvila je mehanizam motivacije. Motivacija se temelji na načelu pružanja mogućnosti zaposlenicima LLP-a za postizanje osobnih ciljeva kroz savjestan odnos prema poslu.

Stvoreni su uvjeti za normalan rad osoblja, koji se stalno održavaju i unapređuju - sanitarni i higijenski uvjeti, sigurnosni zahtjevi, zaštita na radu i dr.

Zaposlenici LLP-a imaju na raspolaganju dokumentacijski fond koji je opskrbljen potrebnim standardima i drugom regulatornom i metodološkom dokumentacijom.

Učinkovitost osoblja osiguravaju proizvodni radni uvjeti koji zadovoljavaju zahtjeve sustava standarda zaštite na radu i sanitarnih normi i pravila.

3.5 Politika kvalitete Dorgmash LLP

Sustav kvalitete Dormash LLP-a temelji se na dugoročnoj strategiji stalnog poboljšanja kvalitete proizvoda i usluga i usmjeren je na strogu usklađenost sa zahtjevima kupaca za proizvode tvrtke. Ova je politika usvojena kako bi se izgradilo povjerenje potrošača u proizvode LLP-a i osjećaj zadovoljstva njihovim korištenjem.

Ključ uspješne provedbe politike Dormash LLP u području kvalitete je jasna jasnoća i koordinacija djelovanja svih službi odjela i zaposlenika, njihova usmjerenost na najpotpuniju i učinkovitiju provedbu zadataka koji su im dodijeljeni u interesu poduzeća, razumijevanje svakog zaposlenika da je uspješan rad temelj njihove dobrobiti.

Učinkovito funkcioniranje i razvoj sustava upravljanja kvalitetom (QMS) Dormash LLP-a osigurava se njegovom interakcijom sa svim vrstama aktivnosti poduzeća i temelji se na sljedećim temeljnim odredbama:

Provođenje kadrovske politike usmjerene na stalno poboljšanje osposobljenosti zaposlenika i njihove zainteresiranosti za rezultate rada;

Unapređenje upravljanja primjenom suvremenih metoda i informacijskih tehnologija;

Racionalno korištenje svih resursa poduzeća.

.6 Procjena učinkovitosti primjene sustava upravljanja kvalitetom u aktivnostima Dorgmash LLP

Proučivši relativno veliku količinu materijala o ovoj temi, možemo izvući neke zaključke, naime, da je, prema mišljenju mnogih ekonomista, menadžera i drugih ljudi koji su izravno uključeni u poslovne procese, danas u teškim uvjetima konkurencije, uvođenje kvalitete sustav upravljanja temeljen na ISO 9000 nužan je element.

Moje mišljenje se razlikuje između činjenice da je to stvarna potreba za svaku organizaciju, činjenice da je za ruska poduzeća ovo samo posveta modi, koja, kao što svi znaju, dolazi, odlazi i ponovno se vraća nakon određenog vremena, i činjenica da se radi o tržišnim uvjetima gospodarstva, kada svaki gospodarstvenik, menadžer, stručnjak traži slobodnu nišu koju može popuniti svojim znanjem u struci, au ovom slučaju to uključuje i „menadžment kvalitete“.

Dopustite mi da malo objasnim gornju izjavu, uspoređujući je s predmetom proučavanja ovog kolegija - s Dorgmash LLP

Stvarna potreba za radom na kolegiju ima sljedeće značenje: u strateškom planiranju svake organizacije treba težiti dvama glavnim ciljevima, a to su stabilizacija i stalni razvoj, ovdje je prikladno podsjetiti na proučavanu teoriju o vrhu i mrtvoj piramidi, pridržavajući ga se možete postići uspjeh u poslovanju, stvarajući konkurentsku prednost i biti u mogućnosti to postići zadržati i ostvariti stabilnu dobit od toga i stalno ponavljati ovaj ciklus, nikada ne zaustavljajući se na tome.

Prije nekoliko godina implementirani sustav upravljanja kvalitetom bio je, po mom mišljenju, konkurentska prednost, jer nije bilo puno sličnih tvrtki, a unatoč velikim razlikama u kvaliteti, ISO certificirani proizvodi bili su konkurentniji, a time i skuplji. Da bismo to potvrdili, možemo analizirati aktivnosti poduzeća Dorgmash LLP, nakon uvođenja sustava upravljanja kvalitetom temeljenog na ISO 9000, dobit organizacije se povećala zbog istiskivanja već nekonkurentnih konkurenata s osvojenog tržišta. Danas ISO certifikat, koji je prošao put od dvadeset i kusur godina, više nije inovacija, ali ipak smatram da je njegova prisutnost nužna uz takve dokumente kao što su, na primjer, statut/memorandum o osnivanju, godišnji izvješće o dobiti i gubitku i drugo.

Konačnu misao da se radi samo o profitu, transferu novca iz jedne ruke u drugu, može potvrditi i sljedeće: u Rusiji je doslovno u kratkom vremenu formirano više od 1000 konzultantskih organizacija za certificiranje poduzeća.

Otvoren je nevjerojatan broj novih radnih mjesta, što je nedvojbeno plus za razvoj gospodarstva zemlje u cjelini, ali nije riječ o jednostavnoj, relativno jeftinoj radnoj snazi, već o visokokvalificiranom kadru koji za svoj rad zahtijeva primjerenu naknadu.

A to plaćanje dolazi iz financijskih izvora proizvodnih poduzeća, koja te troškove prenose na trošak proizvoda/usluga, a kao rezultat, u konačnici, potrošač plaća sve nastale troškove. To stvara odnos koji nama kupcima nije baš ugodan.

Općenito, sumirajući planiranje sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP-u, možemo reći da je poduzeće, po mom mišljenju, "vrh" jer je uvelo sustav upravljanja kvalitetom temeljen na ISO 9000 i zauzelo veliku nišu u ponudi Ova vrsta proizvoda nije stala u razvoju, vrti se i dalje, pogon za daljnji iskorak je uvođenje i razvoj integriranog sustava upravljanja kvalitetom. Kompetentno rukovodstvo poduzeća shvaća da je popularnost ovog certifikata već na putu, jer su ekologija i sigurnost sastavni atributi kvalitetnih proizvoda, čime se povećava imidž i ugled organizacije.

3.7 Preporuke za daljnju primjenu sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmash LLP

Na temelju proučenog materijala mogu se dati sljedeće preporuke:

Tablica 1. Ciljevi kvalitete i načini za njihovo postizanje

Politika		Načini postizanja cilja
Implementacija i održavanje sustava kvalitete u poduzeću koji je u skladu s međunarodnim standardom serije ISO 9001.	Održavanje usklađenosti s QMS-om LLP-a. Priprema za ispitivanje QMS-a na usklađenost sa ST RK ISO 9001-2001.	Finalizacija i revizija dokumenata QMS-a Provođenje interne revizije u LLP-u
Provođenje kadrovske politike usmjerene na stalno poboljšanje osposobljenosti zaposlenika i njihove zainteresiranosti za rezultate rada.	1. Povećano zadovoljstvo zaposlenika; 2. Osiguravanje potrebne osposobljenosti osoblja.	1. Zadržavanje fonda plaća na razini iz 2009. godine; 2. Provođenje obuke osoblja.
Usklađenost sa zahtjevima kupaca za LLP proizvode.	1. Istraživanje tržišta; 2. Identificiranje zahtjeva potrošača.	1. Sklapanje dugoročnih potrošačkih ugovora 2. Izvješće o analizi tržišta 3. Provođenje ankete potrošača o zadovoljstvu kvalitetom proizvoda.
Razmotrite kvalitetu proizvoda.	Pojačati kontrolu nad proizvodima tijekom njihove proizvodnje.	Razviti rasporede za sveobuhvatnu kontrolu kvalitete proizvedenih proizvoda.
Održavati povoljnu moralnu i psihološku klimu u LLP-u.	Razvoj socijalne politike poduzeća.	Povećana pozornost prema osoblju.
Osigurati odjelima resurse i uvjete za rad.	1. Poboljšanje infrastrukture; 2. Povećanje obujma proizvodnje; 3. Uvođenje novih tehnologija.	1. Povećati obujam proizvodnje i usluga za 10% do 2012. godine; 2. Ažuriranje računalnog parka za 20%.

ZAKLJUČAK

Suvremeno poslovanje djeluje u vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. Stalno se pojavljuju novi zahtjevi za upravljanje poslovanjem, u ovom radu ispitani su koncepti kao što je sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću, dublje su proučavane teorijske osnove o ovoj temi, aktivnosti vezane uz implementaciju sustava upravljanja kvalitetom u Dorgmashu Analizirano je LLP poduzeće, njegovi strateški i taktički planovi. Iznijeli su svoja osobna mišljenja, prijedloge i preporuke iz kreativnog i kritičkog kuta.

Na temelju riječi poznate izreke: “Kvantiteta se pretvara u kvalitetu”, implementacija sustava upravljanja kvalitetom temeljenog na ISO 9000 nužan je zadatak svakog poduzeća. Ljudi su se, unatoč relativno nedavnoj fazi vezanoj uz komandno-administrativnu ekonomiju, a s njom i svim omraženim kuponima, nažalost, već uspjeli zasititi asortimana i količine. Danas svaka osoba koja poštuje sebe cijeni kvalitetu proizvoda i čak je spremna preplatiti za to.

U zaključku ovog rada treba napomenuti da će se Rusija u bliskoj budućnosti pridružiti WTO-u, a jedan od glavnih kriterija za sudjelovanje u međunarodnoj trgovini bit će prisutnost certifikata ISO 9000 za sva poduzeća koja žele i žele Da bi njihovi proizvodi bili traženi, trebali bi razmišljati o tome ne samo na ruskom tržištu roba i usluga, već i probiti se na svjetsko tržište. Također, to bi trebala biti prerogativ same države;

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Borovkov P. Ideologija procesnog pristupa i tehnika za opisivanje poslovnih procesa // Economist’s Handbook. - 2007. - Broj 9 (51). - str. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sustavi upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 2. - Str. 4-7.

Volčkov S.A., Balakhonova I.V. Kontinuirano poboljšavanje poslovnih procesa temeljenih na standardima ERP i ISO serije 9000 // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001. - br. 2. - str. 17-22.

Gladkov V. Upravljanje kvalitetom: procesni pristup // Problemi teorije i prakse upravljanja. - 2008. - br. 10. - Str. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesno orijentirano upravljanje // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2003. - br.1. - Str. 3-18.

Eršov. A.K. Kontrola kvalitete. - M.: Logos, 2008. - 288 str.

Kuznjecov A.P. Metodologija interne revizije sustava upravljanja kvalitetom // Upravljanje poduzećem. - 2007. - br. 12. - str. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvalitete. - M.: Prospekt, 2006.-206 str.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvalitete. - M.: Dashkov and Co., 2009.

Lifits I.M. Osnove normizacije, mjeriteljstva i upravljanja kvalitetom robe. - M.: Ekonomija, 2003.

Serenkov P.S. Metode upravljanja kvalitetom. Metodologija za opisivanje mreže procesa, BNTU 2006.

Evans. D. Upravljanje kvalitetom. - M.: Jedinstvo-Dana, 2007.-703 str.

Federalna agencija za obrazovanje

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Tolyatti State University of Service

Odjel: "Menadžment"

Tečajni rad

"Sustavi kvalitete u poduzeću"

Student: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Učiteljica: Markova Olga Vladimirovna

Toljati 2009

Uvod

Poglavlje 1. Teorijske i metodološke osnove upravljanja kvalitetom

Uloga sustava upravljanja kvalitetom u povećanju konkurentnosti poduzeća ili poslovanja

Faze razvoja sustava kvalitete

Problemi razvoja sustava kvalitete u Rusiji

Poglavlje 2. Analiza sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću SOK-TRANS LTD doo.

2.1 Opće karakteristike poduzeća

2.2 Analiza učinkovitosti sustava kvalitete

Poglavlje 3 Projekt poboljšanja sustava upravljanja kvalitetom SOK-TRANS LTD doo

3.1 Primjena procesnog pristupa sustava kvalitete

3.2 Upravljanje resursima

3.3 Planiranje životnog ciklusa pruženih usluga

3.4 Implementacija sustava praćenja i upravljanja prometom, procjena ekonomske učinkovitosti projektnih rješenja

Zaključak

Bibliografija

Uvod

U suvremenim uvjetima tržišnog gospodarstva u Rusiji velika se pažnja posvećuje problemima kvalitete. Ozbiljna konkurencija dovela je do razvoja programa poboljšanja kvalitete. U znanstvenim istraživanjima i praksi pojavila se potreba za razvojem objektivnih pokazatelja za procjenu sposobnosti poduzeća da proizvode proizvode s potrebnim karakteristikama kvalitete. Ove karakteristike su potvrđene certifikatom o sukladnosti za proizvod. Mnoge proizvodne tvrtke imaju sustave kvalitete koji zadovoljavaju međunarodne standarde. Uspješna prodaja kvalitetnog proizvoda potrošaču glavni je izvor egzistencije svakog poduzeća.

Kvaliteta je na prvom mjestu u tržišnoj ekonomiji, gdje su se dogodile prave revolucije na ovom polju. Upravo su uz pomoć suvremenih metoda upravljanja kvalitetom vodeće strane tvrtke zauzele vodeće pozicije na različitim tržištima.

Ruska poduzeća još uvijek zaostaju u primjeni suvremenih metoda upravljanja kvalitetom. U međuvremenu, poboljšanje kvalitete donosi uistinu goleme mogućnosti. Međutim, poboljšanje kvalitete nemoguće je bez promjene odnosa prema kvaliteti na svim razinama. Pozivi na poboljšanje kvalitete ne mogu se ostvariti ako menadžeri na različitim razinama ne prihvate kvalitetu kao način života.

Postoji izravna veza između kvalitete i učinkovitosti proizvodnje. Poboljšanje kvalitete pomaže u poboljšanju učinkovitosti proizvodnje, što dovodi do nižih troškova i povećanja tržišnog udjela.

Mnoge studije znanstvenika iz različitih zemalja posvećene su pitanjima upravljanja kvalitetom, au području upravljanja kvalitetom prikupljeno je značajno iskustvo. Znanstveni interes za problem kvalitete tjera nas da se okrenemo analizi akumuliranog teorijskog materijala.

Koncept kvalitete proizvoda sa stajališta njegove usklađenosti sa zahtjevima potrošača razvio se upravo u tržišnom gospodarstvu. Ideja ovog pristupa određivanju kvalitete proizvoda pripada nizozemskom znanstveniku J. Van Ettingeru. Razvio je posebno znanstveno područje: kvalimetriju - znanost o metodama mjerenja i kvantificiranja pokazatelja kvalitete.

Svrha ovog rada je pronaći načine znanstveno utemeljenih oblika i metoda upravljanja kvalitetom u praksi ruskih poduzeća i razviti praktične preporuke za njihovu upotrebu u poduzeću SOK-TRANS LTD LLC.

Realizacija ovog cilja odredila je potrebu rješavanja sljedećih zadataka:

razmotriti teorijske i metodološke temelje upravljanja kvalitetom u SOK-TRANS LTD doo;

analizirati sustav upravljanja kvalitetom u poduzeću;

razviti mjere za poboljšanje sustava upravljanja kvalitetom SOK-TRANS LTD LLC.

Predmet istraživanja je društvo s ograničenom odgovornošću SOK-TRANS LTD doo u interakciji s drugim poslovnim subjektima.

Predmet istraživanja u ovom radu je sustav upravljanja kvalitetom i proces upravljanja kvalitetom poduzeća, usmjeren na povećanje konkurentnosti poduzeća.

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bila su kretanja, koncepti i hipoteze potkrijepljeni i prikazani u suvremenoj ekonomskoj literaturi.

Praktična osnova za istraživanje su analitički podaci objavljeni u znanstvenoj literaturi i periodici, stručni razvoji i ocjene ruskih i stranih ekonomista, kao i podaci iz određenog poduzeća.

1. Teorijske i metodološke osnove upravljanja kvalitetom

1.1 Uloga sustava upravljanja kvalitetom u povećanju konkurentnosti poduzeća ili poslovanja

Riječ “kvaliteta” naširoko se koristi u svakodnevnom životu, poslovnoj komunikaciji te u primijenjenim i teorijskim znanstvenim radovima. Intuitivno, značenje korištenja ove riječi jasno je svakoj pismenoj osobi. No, unatoč tome, korištenje pojma "kvaliteta" u upravljanju poduzećem zahtijeva raspravu.

U općenitom obliku, istraživači identificiraju sljedeće metodološke pristupe razumijevanju kvalitete, koji se koriste u različitim razdobljima znanstvenog znanja:

supstrat, karakterističan za drevne kulture, sveden na karakteristike glavnih kozmičkih elemenata - “elemenata bića” (vatra, voda, zemlja, zrak itd.);

sadržajno, zbog utjecaja proizvodnih djelatnosti, formiranje znanstvenih i tehničkih disciplina, svedeno na razmatranje stvari i njihovih svojstava;

sustavnost, koja postaje značajna zbog činjenice da su objekti znanstvenog istraživanja i praktične djelatnosti obrazovni sustavi;

funkcionalni, koji izražava težnju da se kvantitativnim pokazateljima odredi kvaliteta;

integral, koji se fokusira na sintetičko, holističko pokrivanje svih strana i čimbenika.

Suvremena istraživanja u različitim područjima znanstvenih spoznaja (ekonomija, menadžment, psihologija i dr.) karakteriziraju cjelovito shvaćanje kvalitete.

Integralno shvaćanje kvalitete nastalo je u dubinama ekonomske znanosti, čemu je uvelike pridonio razvoj tržišnih odnosa. Kratak opis glavnih pristupa predstavnika različitih znanosti tumačenju kvalitete imat će određeno značenje za temu istraživanja.

Stoga mnogi ekonomisti shvaćaju kvalitetu kao ispunjavanje ili nadmašivanje zahtjeva potrošača po cijeni koju si mogu priuštiti i kada trebaju proizvod ili uslugu. Bitni kriteriji kvalitete su: usklađenost sa standardom, usklađenost s tehničkim pokazateljima najboljih analognih proizvoda, stupanj točnosti usklađenosti sa svim procesima proizvodnje, usklađenost kvalitete sa zahtjevima kupaca, usklađenost kvalitete s efektivnom potražnjom. Štoviše, svi ovi kriteriji su ekvivalentni.

Niz istraživača (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) kvalitetu promatra u tri važna aspekta: kvalitetu usklađenosti s tehničkim specifikacijama, kvalitetu dizajna i funkcionalnu kvalitetu. U ovom slučaju kvaliteta se formira određenim slijedom, a svi ovi aspekti kvalitete su jednako važni.

Napredak ekonomske znanosti u istraživanju kvalitete pridonio je formalizaciji definicije kvalitete u ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju) standardima. Dakle, sukladno dokumentu ISO 8402, kvaliteta se razumijeva kao skup karakteristika objekta koji se odnosi na njegovu sposobnost da zadovolji utvrđene i očekivane potrebe.

Norme serije ISO 9000 uspostavile su jedinstven, međunarodno priznat pristup ugovornim uvjetima za ocjenu sustava kvalitete te ujedno regulirale odnos između proizvođača i potrošača proizvoda. Kvaliteta se može prikazati kao piramida (Prilog 1).

Kao što pokazuju S. D. Ilyenkova i drugi, na vrhu piramide je TQM - sveobuhvatno, potpuno upravljanje kvalitetom, koje pretpostavlja visoku kvalitetu svih radova za postizanje potrebne kvalitete proizvoda. Prije svega, to je posao koji se odnosi na osiguranje

visoka organizacijska i tehnička razina proizvodnje, odgovarajući uvjeti rada. Kvaliteta rada uključuje valjanost upravljačkih odluka i sustav planiranja. Od posebne je važnosti kvaliteta rada izravno vezana uz puštanje proizvoda u promet (kontrola kvalitete tehnoloških procesa, pravovremeno otkrivanje nedostataka). Kvaliteta proizvoda sastavnica je i posljedica kvalitete rada. Ovdje se izravno procjenjuje kvaliteta odgovarajućih proizvoda, mišljenje potrošača i analiziraju pritužbe.

Važnost kvalitete proizvoda leži u činjenici da samo kvalitetni proizvodi otvaraju izvozni put na solventna tržišta. Očekuje se da će posebni natječaji imati veliku ulogu u osiguravanju kvalitete proizvoda ruskih proizvođača i njihovoj uspješnoj konkurenciji na svjetskim tržištima.

Ako ne posvetite ozbiljnu pozornost kvaliteti, bit će potrebna značajna sredstva za ispravljanje nedostataka. Mnogo veći učinak može se postići razvijanjem dugoročnih programa prevencije kvarova.

Donedavno se smatralo da se kvalitetom trebaju baviti posebne jedinice. Prijelaz na tržišno gospodarstvo nameće potrebu proučavanja iskustava vodećih svjetskih tvrtki u postizanju visoke kvalitete, koje smatraju da napori svih odjela trebaju biti usmjereni na postizanje kvalitete.

Studije provedene u nizu zemalja pokazale su da se u tvrtkama koje malo pažnje posvećuju kvaliteti, do 60% vremena može potrošiti na otklanjanje nedostataka.

Na suvremenom svjetskom tržištu, gdje je ponuda veća od potražnje, dominira kupac koji daje prednost onim proizvodima koji najbolje ispunjavaju njegova očekivanja i imaju cijenu koju je kupac spreman platiti za zadovoljenje svojih potreba. Dakle, da bi proizvodi bili traženi na tržištu, odnosno bili konkurentni, njihova kvaliteta mora biti usmjerena na potrošača, zadovoljiti njegove potrebe, zahtjeve i očekivanja.

Kvaliteta proizvoda i njegova konkurentnost su, naravno, povezani, ali ipak bitno različiti pojmovi. Kvaliteta proizvoda glavni je čimbenik osiguravanja njegove konkurentnosti na tržištu.

Konkurentnost je karakteristika proizvoda koja odražava stupanj u kojem je određena potreba zadovoljena u usporedbi s najboljim sličnim proizvodima dostupnim na tržištu. Konkurentnost bilo kojeg proizvoda može se utvrditi samo kao rezultat njegove usporedbe s proizvodima konkurencije, kako u pogledu stupnja usklađenosti s određenom potrebom, tako i u pogledu troškova njezinog zadovoljenja. Treba imati na umu da je posljednjih godina kvaliteta proizvoda postala najvažniji čimbenik pri odabiru proizvoda, te je potrošač počeo davati prednost proizvodima najviše kvalitete, odbijajući one jeftinije, ali lošije kvalitete.

U konačnici, o razini konkurentnosti proizvoda može se suditi samo prema reakciji tržišta, izraženoj u količini prodaje proizvoda. Ocjene konkurentnosti daju samo očekivanu, a ne stvarnu konkurentnost proizvoda. Za uspješnu prodaju proizvoda potrebno je da zadovoljava potrebe potrošača na određenom tržištu, da se na tržištu pojavi u pravoj količini iu pravo vrijeme te da je potrošač spreman za pojavu tog proizvoda na tržištu. . Faktor vremena je jako bitan, jer ono što potrošaču treba danas može se sutra pokazati nepotrebnim zbog promjene ukusa potrošača, mode ili pojave novog tehničkog rješenja. Stoga tržišna sudbina proizvoda uvelike ovisi o učinkovitosti marketinške službe proizvođača proizvoda.

Potreba za integriranim pristupom kvaliteti u poduzeću, izrada dugoročnih programa i sudjelovanje svih odjela u aktivnostima poboljšanja kvalitete ukazuje da treba upravljati kvalitetom i proizvoda i rada.

Suvremeno upravljanje kvalitetom pretpostavlja da aktivnosti upravljanja kvalitetom ne mogu biti učinkovite nakon što je proizvod proizveden; ova se aktivnost mora provoditi tijekom proizvodnje proizvoda. Važne su i aktivnosti osiguranja kvalitete koje prethode procesu proizvodnje.

1.2 Faze razvoja sustava kvalitete

Koncept "upravljanja kvalitetom" pokriva one aspekte cjelokupne funkcije upravljanja koji određuju politiku kvalitete, ciljeve i odgovornosti, planiranje, osiguranje kvalitete i poboljšanje. Najučinkovitiji način implementacije funkcija upravljanja kvalitetom je implementacija sustava kvalitete koji prožima sva područja poduzeća. Sustav kvalitete, dakle, igra posebnu ulogu; dosad nije bilo moguće osmisliti alat koji bi bio tako jednostavan i učinkovit u nastojanju da se postigne glavni cilj - smanjenje troškova proizvedenih proizvoda ili usluga uz bezuvjetno zadovoljenje svih hirovima potrošača.

Konkurentska borba poduzeća danas se sve više pretvara u rivalstvo između njihovih sustava kvalitete. Često se prednost daje dobavljaču koji ima certificiran sustav kvalitete, a za uspješno djelovanje na inozemnom tržištu postojanje takvog certifikata neizostavan je uvjet.

Praktični značaj proučavanja problematike sustavnog upravljanja kvalitetom je u tome što su implementacija i certifikacija sustava kvalitete, kao skupa organizacijske strukture, postupaka, procesa i resursa potrebnih za provedbu općeg upravljanja kvalitetom, alati za samoodržanje svakog poduzeća u nestabilnom vanjskom okruženju jamstvo konkurentnosti, kako na inozemnom tako i na domaćem tržištu, au rad u sustavu kvalitete treba biti uključeno svo osoblje od top menadžmenta do običnih zaposlenika.

Problem kvalitete je najvažniji čimbenik poboljšanja životnog standarda, ekonomske, socijalne i ekološke sigurnosti. Kvaliteta je jedna od najsloženijih i najvišestrukih kategorija s kojima se čovjek mora suočiti u životu. Prožima sve sfere materijalne proizvodnje i društvenih odnosa.

Iskustvo zemalja s tržišnim gospodarstvima koja se uspješno razvijaju pokazuje da je kvaliteta glavni alat koji omogućuje:

optimalno korištenje svih vrsta resursa;

smanjiti troškove proizvodnje i povećati produktivnost rada, pridonoseći time uspješnom poslovanju organizacije;

u skladu sa svim zahtjevima proizvoda;

utjeloviti očekivanja potrošača u proizvodima;

osigurati međusobno razumijevanje i interakciju duž cijelog lanca od proizvođača do potrošača proizvoda;

kontinuirano poboljšavati procese proizvodnje, usluga i upravljanja;

osigurati zadovoljstvo i proizvođača i potrošača proizvoda.

Sukladno postojećoj filozofiji poduzetničkog djelovanja, punu odgovornost za kvalitetu proizvedenih proizvoda i usluga snosi poduzetnik. Razvojem proizvodnje mijenjali su se oblici i metode organiziranja kvalitetnog rada.

U povijesti razvoja dokumentiranih sustava kvalitete, motivacije, obuke i partnerstva može se izdvojiti pet faza i prikazati u obliku pet zvjezdica kvalitete (Prilog 2).

Prva zvijezda odgovara početnim fazama sistemskog pristupa, kada se pojavio prvi sustav - Taylorov sustav (1905.). Uspostavio je zahtjeve za kvalitetu proizvoda (dijelova) u obliku tolerancijskih polja ili određenih predložaka konfiguriranih za gornje i donje granice tolerancija - prolazna i neuspješna mjerila.

Kako bi se osiguralo uspješno funkcioniranje sustava Taylor, uvedeni su prvi stručnjaci za kvalitetu - inspektori (u Rusiji - tehnički kontrolori).

Sustav motivacije uključivao je novčane kazne za nedostatke i nedostatke, kao i otkaz.

Sustav osposobljavanja sveo se na stručno osposobljavanje i osposobljavanje za rad s mjerno-kontrolnom opremom.

Odnosi s dobavljačima i potrošačima izgrađeni su na temelju zahtjeva utvrđenih tehničkim specifikacijama (TS), čija je provedba provjerena tijekom prijemne kontrole (ulazne i izlazne).

Sve navedene značajke Taylor sustava čine ga sustavom upravljanja kvalitetom za svaki pojedini proizvod.

Druga zvijezda. Taylorov sustav pružio je odličan mehanizam za upravljanje kvalitetom svakog konkretnog proizvoda (dijela, montažne jedinice), ali proizvodnja je proces. I ubrzo je postalo jasno da procesima treba upravljati.

Sustavi kvalitete postali su složeniji i uključuju usluge koje koriste statističke metode. Problemi kvalitete koje su rješavali projektanti, tehnolozi i radnici postajali su sve složeniji, jer su morali razumjeti što su varijacije i varijabilnosti, te znati koje metode se mogu koristiti za njihovo smanjenje. Pojavila se specijalnost – inženjer kvalitete koji mora analizirati kvalitetu i nedostatke proizvoda, izraditi kontrolne karte i sl. Općenito, naglasak s pregleda i utvrđivanja nedostataka prebačen je na njihovu prevenciju utvrđivanjem uzroka nedostataka i njihovim otklanjanjem. na temelju proučavanja procesa i upravljanja njima .

Motivacija za rad postala je složenija, jer se sada vodilo računa o tome koliko je precizno postavljen proces, kako su analizirane pojedine kontrolne kartice, regulacija i kontrolne kartice.

Odnos dobavljač-potrošač također je postao složeniji. U njima su veliku ulogu počele igrati standardne tablice za statističku kontrolu prihvatljivosti.

Treća zvijezda. 50-ih godina prošlog stoljeća iznijet je koncept totalnog (totalnog) upravljanja kvalitetom - TQC. Njegov autor bio je američki znanstvenik A. Feigenbaum. TQC sustavi razvijeni u Japanu s većim naglaskom na korištenje statističkih metoda i uključivanje osoblja u krugove kvalitete.

U ovoj fazi, označenoj trećom zvjezdicom, pojavili su se dokumentirani sustavi kvalitete koji uspostavljaju odgovornost i ovlasti, kao i interakciju na području kvalitete cjelokupnog menadžmenta poduzeća, a ne samo stručnjaka za kvalitetnu uslugu.

Sustavi motivacije počeli su se pomicati prema ljudskom faktoru. Materijalni poticaji su se smanjili, moralni poticaji porasli.

Glavni motivi za kvalitetan rad bili su timski rad, prepoznavanje postignuća od strane kolega i menadžmenta, briga tvrtke za budućnost zaposlenika, njegovo osiguranje i podrška obitelji.

Sustavi odnosa između dobavljača i potrošača također počinju uključivati ​​certifikaciju proizvoda treće strane. Istodobno su zahtjevi kvalitete u ugovorima postali ozbiljniji, a jamstva njihove provedbe odgovornija.

Četvrta zvijezda. U 70-im i 80-im godinama počinje prijelaz s cjelovitog upravljanja kvalitetom na cjelovito upravljanje kvalitetom (TQM). U to vrijeme pojavljuje se niz novih međunarodnih normi za sustave kvalitete: norme ISO 9000 (1987.), koje su imale vrlo značajan utjecaj na upravljanje i osiguranje kvalitete.

Sustav TQM je sveobuhvatan sustav usmjeren na stalno poboljšanje kvalitete, minimiziranje troškova proizvodnje i isporuku točno na vrijeme. Osnovna filozofija TQM-a temelji se na načelu da poboljšanju nema granica. U odnosu na kvalitetu, cilj je težiti 0 nedostacima, troškovima - 0 neproduktivnih troškova, isporukama - točno na vrijeme. Pritom se shvaća da je te granice nemoguće postići, ali tome treba stalno težiti i ne stati na postignutim rezultatima. Ova filozofija ima poseban izraz - “kontinuirano poboljšanje kvalitete”.

Jedna od ključnih značajki sustava je korištenje kolektivnih oblika i metoda traženja, analiziranja i rješavanja problema, stalno sudjelovanje u poboljšanju kvalitete cijelog tima.

U TQM-u se značajno povećava uloga obuke ljudi i osoblja.

Motivacija doseže stanje kada su ljudi toliko strastveni u poslu da se odriču dijela godišnjeg odmora, ostaju do kasno na poslu i nastavljaju raditi kod kuće.

Obuka postaje potpuna i kontinuirana, prateći radnike tijekom cijele njihove karijere. Oblici učenja se značajno mijenjaju, postaju sve aktivniji. Tako se koriste poslovne igre, posebni testovi, računalne metode itd.

Učenje također postaje dio motivacije. Zato što se dobro obučena osoba osjeća sigurnije u timu, sposobna je biti vođa i ima prednosti u karijeri. Razvijaju se i koriste posebne tehnike za razvoj kreativnih sposobnosti zaposlenika.

Certificiranje sustava kvalitete za usklađenost s normom ISO 9000 temeljito je integrirano u odnos dobavljača i potrošača.

Peta zvijezda. U 90-ima se povećao utjecaj društva na poduzeća, a poduzeća su počela sve više voditi računa o interesima društva. To je dovelo do pojave standarda ISO 14000, koji postavlja zahtjeve za sustave upravljanja u smislu zaštite okoliša i sigurnosti proizvoda.

Certifikacija sustava kvalitete za usklađenost s normom ISO 14000 postaje ništa manje popularna nego za usklađenost s normom ISO 9000. Značajno je porastao utjecaj humanističke komponente kvalitete. Pozornost menadžera poduzeća prema zadovoljavanju potreba njihovog osoblja je sve veća.

Implementacija standarda ISO 14000 i ISO 9000, kao i metode samoprocjene temeljene na modelima Europske nagrade za kvalitetu, glavno je postignuće etape pete zvjezdice.

1.3. Problemi razvoja sustava kvalitete u Rusiji

Iskustvo implementacije TQM-a u rusko poslovanje ukazuje na mnoge probleme i pogreške koje danas ometaju adekvatnu percepciju nove poslovne filozofije.

1. Evolucijski jaz od 50 godina. Na Zapadu je filozofija kvalitete sukcesivno prošla kroz faze odbijanja, kontrole kvalitete, osiguranja kvalitete i poprimila je oblik potpunog upravljanja kvalitetom. Štoviše, glavni pokretač ovog razvoja bio je i ostao potrošač. Upravo je borba za potrošača natjerala menadžere da traže nove pristupe u poslovanju kako bi što kvalitetnije maksimalno zadovoljili potrebe svojih klijenata. U administrativno-komandnom sustavu Sovjetskog Saveza ponuda i potražnja bile su predmet državnog planiranja, a konkurencije među proizvođačima nije bilo. Potrošač nije mogao "glasati rubljima" za ovog ili onog proizvođača, jer zapravo nije imao izbora, i morao je kupiti ono što se prodavalo. Umjetno modeliranje tržišta ne samo da nije pridonijelo, nego je, naprotiv, proturječilo filozofiji kvalitete. Nasljeđe sovjetskog sustava također se može prevladati samo evolucijom. Prednost trenutne situacije u kojoj se nalazi Rusija je u tome što taj put može biti puno kraći, jer svjetsko akumulirano znanje, iskustvo, kao i greške i propusti su već poznati. Osim toga, Rusija ima opsežnu teorijsku i metodološku bazu u području kvalitete iz sovjetskog razdoblja.

2. Postavljanje naglaska u razumijevanju kvalitete. Treba napomenuti da se sustavni rad na poboljšanju kvalitete proizvoda provodi u SSSR-u od sredine 50-ih godina. Razvoj sustava kvalitete u Sovjetskom Savezu bio je regionalne prirode, pa su predloženi pristupi bili povezani s mjestom njihova razvoja: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT i KSUKP - Lavov, NORM - Jaroslavlj, KSUKP i EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. U tom je razdoblju domaća kvalitetna škola i dalje išla u korak s vremenom. Međutim, navedeni sustavi stvoreni su i korišteni prvenstveno u poduzećima vojno-industrijskog kompleksa. U proizvodnji robe široke potrošnje u sustavu planirane distribucije kvaliteta je značila usklađenost sa standardom. Ovo shvaćanje čvrsto se ustalilo i još uvijek prevladava u glavama ruskih menadžera i navodi ih da misle da parametre kvalitete postavljaju ili regulatorna tijela ili proizvođač. Ovo je danas ozbiljna greška. Njegovanje kulture kvalitete koja se temelji samo na standardima, posebice u političko-ekonomskim sustavima, nosi sa sobom određene rizike. Takva psihologija u tržišnom sustavu može dovesti do toga da tvrtka proizvodi proizvode koji su s njezinog gledišta visoke kvalitete, ali koji neće naići na potražnju.

3. Stručnjaci za kvalitetu. Tijekom sovjetskog razdoblja obučena je cijela vojska kvalitetnih stručnjaka. Mnogi od njih danas sudjeluju u stvaranju nove filozofije kvalitete za Rusiju. Ovi stručnjaci imaju tehničko iskustvo, a to je problem - problem koji nije posve očit. Pristup kvaliteti kao usklađenosti s utvrđenim standardom iscrpio je sebe, suvremeno upravljanje kvalitetom odavno je izašlo iz okvira matematike i statistike, a uvjeti za specijaliste u području kvalitete su poznavanje ekonomije i menadžmenta. Međutim, do danas je opseg interesa i kompetencija ruskih stručnjaka za kvalitetu često ograničen na smanjenje broja nedostataka, povećanje pouzdanosti proizvoda, odnosno tehničke komponente proizvodnje. Takva izravna i neizravna veza između upravljanja kvalitetom i standardizacije određuje prilično široku popularnost standarda ISO 9000 u Rusiji. Međutim, ovdje nije sve glatko iz istog razloga, jer standardizaciju sustava upravljanja u poduzeću njegovi kreatori ne doživljavaju kao pristup poboljšanju, već kao usklađenost s formalnim zahtjevima.

4. Korištenje suvremenih metoda poboljšanja. Kao što je već spomenuto, mnogi pristupi poboljšanju sustava upravljanja organizacijom i povećanju njezine konkurentnosti temelje se na načelima TQM-a. Neki moderni pristupi već se koriste u ruskom poslovanju. Ovo je ISO 9000, nagrade za kvalitetu, samoprocjena. Koliko su te metode i alati učinkoviti na ruskom tlu? Odgovor ne može biti jednoznačan. Pristupi poboljšanju nastaju evolucijski i imaju metodološku i praktičnu osnovu. Menadžeri zapadnih kompanija kao sastavne principe poslovanja percipiraju usmjerenost na kupca, stalno usavršavanje, procesni pristup, uključenost i zainteresiranost zaposlenika, društvenu odgovornost poslovanja. U ruskom poslovanju ti se principi uvode umjetno, pa problem prilagodbe zapadnih pristupa dolazi do izražaja. Menadžeri, s jedne strane, shvaćaju da je potrebno promijeniti filozofiju, s druge strane postoji puno prepreka: nepoznavanje kako i što promijeniti, otpor zaposlenika, nerazumijevanje kolega i poslovnih partnera.

Organizacijska samoprocjena je učinkovit alat koji čvrsto zauzima svoje mjesto među suvremenim pristupima upravljanju. Međutim, u Rusiji samopoštovanje nije ostvarilo niti mali dio svog potencijala. Osim financijskih pokazatelja, ruski menadžeri malo toga ocjenjuju u organizaciji. Nekoliko je razloga za to. Prvo, nepostojanje kriterija za ocjenjivanje ili nepoznavanje metoda samoprocjene. Drugo, ozbiljno iskrivljavanje podataka događa se kada su srednji menadžeri i zaposlenici uključeni u proces samoprocjene. - Želja da se uljepša postojeće stanje stvari kako bi se zadovoljio menadžer, strah od ukazivanja na pogreške i pogrešne procjene, kao i ruska narodna mudrost "inicijativa je kažnjiva" - sve to ometa objektivnu procjenu organizacije. Treće, menadžeri velikih poduzeća sve aktivnosti procjene kvalitete prebacuju na relevantne odjele poduzeća, dok u malim poduzećima menadžeri znaju koja su područja prioritetna poboljšanja i ne vide smisao u „onome što smatraju beskorisnim gubitkom vremena i napor."

Tijekom proteklih desetak godina benchmarking ili referentna usporedba postala je jedan od učinkovitih i priznatih alata za unaprjeđenje organizacija u modernom poslovanju te je posljednjih godina jedan od tri najpopularnija upravljačka alata među top menadžerima velikih kompanija (prema BAIN-u & Co). U Rusiji se pojavljuju tvrtke koje koriste benchmarking, ali za sada postoji samo nekoliko takvih tvrtki, a to su uglavnom predstavnici velikih poduzeća s poslovnim kontaktima sa stranim partnerima. Za većinu menadžera malih i srednjih poduzeća u Rusiji "benchmarking" je nepoznata riječ, a usporedba benchmarka ne doživljava se kao metoda upravljanja, već kao redovita analiza konkurenata ili marketinško istraživanje. Osim toga, razvoj benchmarkinga u Rusiji otežan je "kompleksom tajnosti" domaćeg poslovanja.

Analizirajući bilo koji od alata za poboljšanje, dolazimo do jednog zaključka: nedostatak osnovne TQM kulture sprječava učinkovitu implementaciju i korištenje ovih alata u ruskom poslovanju. Ne možete unaprijediti nešto što još ne postoji. Najprije formiranje kulture kvalitete – a tek onda njezino unapređenje.

5. Zadovoljstvo kupaca. Mišljenje potrošača postalo je važno za ruske tvrtke kada su se morale boriti za njega. Ruske tvrtke već su prilično dobro ovladale vještinama istraživanja tržišta i privlačenja novih kupaca. Međutim, zadovoljstvo kupca ne znači samo sposobnost nametanja svog proizvoda; zadovoljstvo kupca je umijeće dati potrošaču ono što očekuje, pa čak i više. Za ruske menadžere važno je osjetiti logičan lanac sa stajališta potrošača: kupnja - zadovoljstvo - ponovna kupnja. Za strane tvrtke zadatak nije toliko pronaći nove klijente, koliko zadržati postojeće, tj. povećanje udjela stalnih kupaca.

2. Analiza sustava upravljanja kvalitetom u poduzeću

2.1. Opće karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću "SOK-TRANS LTD" osnovano je 22. listopada 2002. u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije 1, Saveznim zakonom "O društvima s ograničenom odgovornošću" 2.

Društvo ima Statut odobren Odlukom osnivača broj 1 od 28. listopada 2004. godine.

Osnivač Društva je fizička osoba. Kako bi se osigurale aktivnosti Društva, stvoren je temeljni kapital od 10.000 rubalja na račun doprinosa osnivača u gotovini.

Društvo nema podružnice i predstavništva. Nema podružnica niti ovisnih društava.

Oblik vlasništva: privatno.

Puni naziv Društva: Društvo s ograničenom odgovornošću "SOK-TRANS LTD".

Lokacija tvrtke: 445043, regija Samara, Tolyatti, ulica Severnaya, D 29.

Svrha poslovanja Društva je stjecanje dobiti.

Društvo obavlja sve vrste djelatnosti koje nisu zakonom zabranjene, a predmet djelatnosti društva su:

prijevoz robe cestom i željeznicom;

prijevoz putnika, prtljage, teretne prtljage i prijevoz tereta;

usluge strojeva za cestogradnju, auto servisi;

špedicija, utovar i istovar, opremanje, skladišni poslovi i usluge;

djelatnosti održavanja i popravka motornih vozila koje se obavljaju na komercijalnoj osnovi, uključujući: usluge održavanja i popravka osobnih i teretnih vozila, autobusa, karoserija, radnih dijelova, opreme i pribora za specijalna i specijalizirana vozila;

Tvrtka posjeduje niz licenci Dodatak 3

Glavni kriterij za razvoj SOK-TRANS LTD LLC je:

poboljšanje kvalitete usluga kupcima za tvrtku;

povećanje flote vlastitog voznog parka i brzine isporuke;

smanjenje troškova usluga.

Nema zajedničkih aktivnosti.

Glavna tržišta:

Toljati

Krilati plod;

regija Samara;

Uljanovska regija;

regija Saratov;

Orenburška regija.

Glavni konkurenti tvrtke:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, doo

SPECIJALIZIRANI CESTOVNI PRIJEVOZ, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

GRAĐEVINSKO I KOMERCIJALNO PODUZEĆE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, dd

SYZRAN CARGO PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, doo

TRGOVAČKO INDUSTRIJSKO PODUZEĆE TITAN-SERVIS DOO

Prosječan broj zaposlenih je 34 osobe.

Osnivač (sudionik) Društva je fizički državljanin Ruske Federacije.

Najviše tijelo upravljanja društvom je skupština sudionika društva.

2.2. Analiza učinkovitosti sustava kvalitete

Proizvodni proces u SOK-TRANS LTD LLC je sljedeći.

Dispečer pregledava i prihvaća prijave klijenata te priprema nacrt ugovora. Klijenti potpisuju ugovor s generalnim direktorom.

Zatim dispečer prenosi zahtjeve vozačima koji izravno organiziraju prijevoz. Osim toga, vozači prate stanje vozila i zajedno s mehaničarima provode pravovremeno održavanje.

Mehaničari osiguravaju da su vozila u dobrom stanju, provode rutinsko održavanje koje je odobrio mehaničar i provode neplanirane popravke. Sav potreban materijal i rezervne dijelove nabavljamo iz skladišta preko skladištara.

Operativno upravljanje proizvodnim procesom, koje je povjereno mehaničaru i dispečeru, uključuje funkcije rasporeda i otpreme proizvodnje, dodjele radova i praćenja vremena njihova završetka. Operativno upravljanje proizvodnjom uključuje određivanje obima transporta po danu, izdavanje radnih naloga, narudžbe materijala, praćenje rokova i izvršenje usluga.

U procesu provođenja dijagnostičke revizije sveobuhvatno se analizira učinkovitost proizvodnih aktivnosti poduzeća, utvrđuju se slabosti, obujam i razlozi pružanja usluga s nedosljednostima, troškovi preventivnih mjera i kontrole u proizvodnom procesu.

Tipična raspodjela troškova koja se može pojaviti prilikom provođenja takve analize je sljedeća (Dodatak 4).

Kao što slijedi iz gornjeg dijagrama, troškovi usluga s nedosljednostima (unutarnjim i vanjskim) mogu doseći 80%. Štoviše, ovaj skup troškova ne uključuje samo troškove samih nesukladnih usluga, već i prekomjerno vrijeme proizvodnje, preraspodjelu posla, naknadu štete za pritužbe, razmatranje pritužbi itd. Međutim, uprava poduzeća, unatoč velike količine pruženih usluga, nije odgovarajuće kvalitete istaknuti navedene dodatne troškove i ne uzeti ih u obzir, otpisujući ih na razne rashodne stavke, što rezultira nerazumnim povećanjem troškova procesa, što ispada. kontrole i postaje radna norma.

Kao opći trend, otkriveno je da poduzeće ne provodi sustavan rad na poboljšanju i stabilizaciji kvalitete pruženih usluga; poduzete preventivne mjere, uključujući osiguranje stabilnosti tehnoloških pokazatelja, prilično su epizodne i relativne prirode. Podaci o pruženim uslugama neodgovarajuće kvalitete u većini slučajeva nisu pravilno uzeti u obzir i analizirani, što je dovelo do iskrivljenja prirode i raspodjele troškova za osiguranje kvalitete. U nekim slučajevima takve usluge identificirane prije završetka procesa nisu zabilježene ni u jednom izvješću.

Utvrđeni su i obrasci raspodjele troškova usluga s nedosljednostima prema razlozima nastanka (Prilog 5).

U većini slučajeva (do 38%) postoji slaba razina planiranja rute, izvršavanje zahtjeva, nedostatak svijesti o lokaciji i stanju vozila i tereta.

Drugi najvažniji razlog za nesukladnosti (do 22%) leži u nedostatku znanja osoblja. Radnici često ne poznaju namjenu i tehnološka svojstva sirovina, materijala, ne mogu “vidjeti” preduvjete za nastanak nedosljednosti, rade “slijepo” po uputama mehaničara, sagledavajući mjere potrebne za sigurnost i kvalitetu usluge. kao hir vlasti ili kao neopravdano teški uvjeti rada (prije svega rada vozača na međugradskim linijama). Nezadovoljstvo radnog osoblja, njihova niska kvalificiranost i nezainteresiranost za poslove koji se izvode neminovno dovodi do nemara u obavljanju njihovih dužnosti.

Dakle, u uvjetima kada je udio troškova preventivnih radnji u poduzeću izuzetno mali i općenito se relativno malo pažnje posvećuje sustavu mjera usmjerenih na sprječavanje nastanka nedosljednosti, pojavljuju se i rastu troškovi za usluge neodgovarajuće kvalitete. .

Poglavlje 3. Projekt poboljšanja sustava upravljanja kvalitetom SOK-TRANS LTD doo.

3.1. Primjena procesnog pristupa sustava kvalitete

Osnova uspjeha poduzeća u tržišnom gospodarstvu je visoka razina organizacije proizvodnje, čiju je srž jasna svijest i spoznaja svakog zaposlenika o njegovoj odgovornosti i njegovoj ulozi u postizanju kvalitetnih konačnih rezultata poduzeća. . Stoga se predlaže uvođenje i certificiranje sustava kvalitete u SOK-TRANS LTD doo prema standardima serije ISO 9000.

Kao pozitivnu točku treba istaknuti da sama prisutnost međunarodnog certifikata sustava upravljanja kvalitetom može biti od presudnog značaja za privlačenje ulaganja, jer povećava razinu pouzdanosti i povjerenja u poduzeće od potencijalnih investitora, značajno smanjuje rizike kada pruža investicijsku potporu poduzeću i svojevrsni je jamac za investicijska društva.

3.2. Upravljanje resursima

Za osiguranje i održavanje sustava upravljanja kvalitetom i provedbu politike kvalitete, poduzeće mora izdvojiti potrebne resurse: ljudske; infrastruktura; radno okruženje; financijski.

Utvrđivanje potreba za resursima mora se utvrditi početkom godine u organizacijsko-tehničkim aktivnostima i dodatno na temelju rezultata korektivnih, preventivnih radnji i analiza sustava upravljanja kvalitetom.

Upravljanje resursima treba provoditi menadžment poduzeća kako bi se maksimalno zadovoljili zahtjevi potrošača kroz implementaciju, rad sustava upravljanja kvalitetom, stalno poboljšanje učinkovitosti i učinkovitosti.

Ljudski resursi. Za obavljanje zadataka i funkcija dodijeljenih strukturnim odjelima poduzeća odabiru se zaposlenici s odgovarajućim obrazovanjem, kvalifikacijama, osobnim kvalitetama, sposobnim iz zdravstvenih razloga, koji koriste svoje znanje i sposobnosti za postizanje ciljeva.

Zahtjevi za osposobljenost i svijest osoblja definirani su u opisu poslova i moraju biti potvrđeni rezultatima certifikacije.

Osposobljavanje kadrova ima za cilj podučavanje svih kategorija radnika tehnikama i metodama potrebnim za kvalitetan rad na konkretnom radnom mjestu.

Osposobljavanje i usavršavanje osoblja, uključujući i novozaposlene, doprinosi razumijevanju Politike kvalitete, kao i razvoju metoda i sredstava za osiguranje punog sudjelovanja osoblja u funkcioniranju sustava upravljanja kvalitetom.

Infrastruktura. Kako bi se postigla usklađenost s utvrđenim zahtjevima usluge, poduzeće ima i održava infrastrukturu koja je opremljena potrebnim resursima. Infrastruktura uključuje:

zgrade (gradilište za popravak i izgradnju);

procesna oprema;

informacijski resursi.

Radno okruženje. Kako bi se osigurali proizvodni uvjeti, poduzeće prati stanje proizvodnog okoliša u skladu sa zahtjevima sanitarnih pravila i propisa.

Odgovornost za upravljanje resursima leži na voditeljima odjela pod vodstvom generalnog direktora za:

financijska potpora – šef računovodstva;

infrastruktura, proizvodno okruženje i njihova podrška - mehaničar, inženjer sigurnosti;

informacijska podrška – šef računovodstva;

osiguranje ljudskih resursa – generalni direktor.

3.3. Planiranje životnog ciklusa pruženih usluga

Upravljanje procesima uključuje njihovo planiranje, stvaranje uvjeta za kvalitetno izvođenje tehničkih procesa, kontrolu, analizu i prilagodbu procesa na temelju rezultata kontrole.

Utvrđena odstupanja od normativa obavještavaju se svim zainteresiranim službama i otklanjaju se ili ispravljaju.

Identifikacija i sljedivost tijekom pružanja usluge nužni su kako bi se utvrdilo gdje i kada se nesukladnost dogodi, ako je potrebno, te kako bi se odredile odgovarajuće korektivne i preventivne radnje.

Status kontrole i testiranja omogućuje vam razlikovanje provjerene usluge od neprovjerene, utvrđivanje činjenice prihvaćanja i određivanje odgovorne osobe u ovoj fazi.

U procesu proizvodnje provode se radovi na održavanju opreme u radnom stanju i održavanju tehnološke discipline.

3.4. Implementacija sustava za nadzor i upravljanje prometom i procjena ekonomske učinkovitosti projektiranih rješenja

Na temelju analize otkriveno je da pružene usluge nisu udovoljavale utvrđenim zahtjevima zbog slabe razine planiranja ruta, izvršenja zahtjeva, lošeg poznavanja lokacije i stanja vozila i tereta.

Kako bi se eliminirali ovi negativni čimbenici, predlaže se uvođenje sustava za nadzor i upravljanje prometom AutoTracker, koji bi radio putem interneta, koristeći resurse GSM mobilne mreže i satelitski navigacijski sustav GPS. Sustav rješava pitanja odvajanja prava pristupa i informacijske sigurnosti na suvremenoj razini, koristi najnovija dostignuća u području komunikacija i implementira napredne pristupe u području upravljanja prometom.

S tehničke strane, AutoTracker je poseban uređaj ugrađen u vozilo, koji primajući podatke s GPS satelita utvrđuje lokaciju i brzinu vozila, očitava očitanja dodatnih senzora i te podatke pohranjuje s vremenskom referencom. U određenim intervalima paket akumuliranih podataka u šifriranom obliku prenosi se GSM mobilnom mrežom u dispečerski centar, gdje se ti podaci pohranjuju na server i koriste za generiranje izvješća za klijenta.

Izvještavanje podataka superponiranih na elektroničkoj karti područja (grad, regija, država, kontinent) omogućuje vam praćenje rute vozila, mjesto i trajanje zaustavljanja te status dodatnih senzora. Dodatni senzori mogu se ugraditi na sve komponente i sklopove automobila, od senzora za otvaranje unutarnjih vrata, prtljažnika ili prtljažnika (u slučaju kamiona) do video nadzora unutrašnjosti.

U isto vrijeme, dispečer SOK-TRANS LTD LLC, u hitnim slučajevima, može poslati naredbe za uključivanje alarma, zatvaranje vrata, blokiranje motora ili zaustavljanje dovoda goriva.

Sveobuhvatna procjena ekonomskog učinka upravljanja kvalitetom u poduzeću omogućuje vam odabir aktivnosti koje će dati maksimalni učinak u stvarnim uvjetima razvoja poduzeća.

Procjena mogućih rizika. Potencijalne rizike SOK-TRANS LTD doo predstavljaju proizvodni, komercijalni, financijski rizici i rizici povezani s višom silom.

Rizici proizvodnje povezani su s različitim prekršajima u procesu proizvodnje ili u procesu nabave sirovina. Mjere za smanjenje proizvodnih rizika uključuju učinkovitu kontrolu nad odvijanjem proizvodnog procesa i pojačan utjecaj na dobavljače njihovim dupliciranjem.

Komercijalni rizici povezani su s prodajom proizvoda na robnom tržištu (smanjenje veličine i kapaciteta tržišta, smanjenje efektivne potražnje, pojava novih konkurenata i dr.).

Mjere za smanjenje komercijalnih rizika su:

sustavno proučavanje tržišnih uvjeta;

Financijski rizici uzrokovani su inflacijskim procesima, sveobuhvatnim neplaćanjima, fluktuacijama tečaja rublje itd. Oni se mogu smanjiti stvaranjem sustava financijskog upravljanja u poduzeću, radom s dobavljačima na predisporuci i s kupcima na plaćanju unaprijed.

Rizici povezani s višom silom su rizici uzrokovani nepredviđenim okolnostima (elementarne nepogode, promjene političkog kursa zemlje, štrajkovi i sl.). Mjera njihova smanjenja je poslovanje poduzeća s dovoljnom marginom financijske snage.

Opći plan rizika projekta.

Vrsta rizika	Težina rizika	Prosječna vjerojatnost pojave rizika %	Negativan utjecaj na očekivanu dobit od projekta (vrijednost vjerojatnosti)
Nepredviđeni troškovi, uključujući i zbog inflacije
Kasno ispunjenje narudžbi
Nepoštenost dobavljača
Nestalnost potražnje
Pojava alternativnog proizvoda
Smanjenje cijena od strane konkurenata
Povećana proizvodnja od konkurenata
Povećanje poreza
Nesolventnost kupca
Rastuće cijene sirovina, materijala, prijevoza
Ovisnost o dobavljačima, nedostatak alternativa
Nedostatak obrtnog kapitala
Poteškoće u zapošljavanju kvalificirane radne snage
Prijetnja štrajkom
Odnos lokalnih vlasti
Nedovoljne plaće
Istrošenost opreme
Nestabilnost kvalitete sirovine

Vjerojatnost neuspjeha projekta je 16,5%.

Glavne karakteristike projekta

Početni podaci za određivanje isplativosti projekta, tisuća rubalja.

Indikatori
1. Troškovi nabave opreme i njezine isporuke
2. Troškovi obuke osoblja
3. Vijek trajanja opreme nakon puštanja u rad, godina
4. Zajamčeni obujam prodaje usluga
5. Operativni troškovi
6. Uvjetno fiksni troškovi
stjecanje dugotrajne imovine
7. Razina rizika projekta, %

Određivanje jednokratnih troškova, tisuća rubalja.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Određivanje prihoda projekta na kraju godine, tisuća rubalja.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Riža. Dijagram financijskih tokova inovativnog projekta

Osnovna formula za izračun diskontnog faktora (d):

gdje je a prihvaćena cijena kapitala, b je razina rizika ovog projekta, c je razina rizika rada na deviznom tržištu.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Neto diskontni prihod projekta (NPV) određuje se formulom:

gdje je D i prihod i-tog razdoblja, k i troškovi i-tog razdoblja.

Izračun neto sadašnje vrijednosti projekta, tisuća rubalja.

Indeks profitabilnosti (PI) je omjer ukupnog diskontiranog prihoda i ukupnih diskontiranih troškova:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Prosječna godišnja profitabilnost projekta P = ID / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Razdoblje povrata projekta T ok = 177,4 / 362 = 0,49 godina.

Zaključak

Trenutno je situacija s kvalitetom u svim sferama ruskog gospodarstva izuzetno teška; jaz u kvaliteti proizvoda iz Rusije i vodećih industrijaliziranih zemalja katastrofalno raste. Ne želimo li se naći na rubu puta kojim sve civilizirane zemlje idu prema napretku i prosperitetu, moramo tražiti načine da premostimo jaz u kvaliteti i da se kroz sljedećih deset godina što više približimo na razinu kvalitete proizvoda zemalja s visoko razvijenim gospodarstvima.

To će Rusiji omogućiti ulazak na svjetsko tržište s tehnički složenim proizvodima koji zahtijevaju veliko znanje, a ne s naftom, plinom, drvom, drugim sirovinama i proizvodima njihove primarne prerade, te ulazak u Europsku uniju i Svjetsku trgovinsku organizaciju.

Diljem svijeta kvaliteta proizvoda postala je glavna poluga gospodarskog razvoja pojedinih organizacija i država u cjelini. U mnogim je zemljama postizanje visokokvalitetnih proizvoda koji zadovoljavaju zahtjeve potrošača postalo temeljni element ekonomske strategije i važan čimbenik tržišnog i financijskog uspjeha.

Sustav kvalitete važan je u pregovorima s inozemnim kupcima, kojima je preduvjet da proizvođač ima sustav kvalitete i certifikat za taj sustav izdan od strane mjerodavnog certifikacijskog tijela. Sustav kvalitete mora uzeti u obzir karakteristike poduzeća, osigurati smanjenje troškova za razvoj proizvoda i njegovu implementaciju. Potrošač želi imati povjerenje da će kvaliteta isporučenih proizvoda biti stabilna i održiva.

Suvremeno upravljanje kvalitetom prepoznaje da aktivnosti upravljanja kvalitetom ne mogu biti učinkovite nakon što je proizvod proizveden, već se moraju provoditi tijekom proizvodnje proizvoda. Važne su i aktivnosti osiguranja kvalitete koje prethode procesu proizvodnje.

Kvaliteta je određena djelovanjem mnogih slučajnih, lokalnih i subjektivnih čimbenika. Kako bi se spriječio utjecaj ovih čimbenika na razinu kvalitete, nužan je sustav upravljanja kvalitetom. U ovom slučaju nisu potrebni izolirani izolirani i epizodni napori, već skup mjera kojima se konstantno utječe na proces stvaranja proizvoda kako bi se održala odgovarajuća razina kvalitete.

Problem osiguranja konstantno visoke kvalitete proizvedenih proizvoda je složen. Ne može se riješiti održavanjem zasebnih ili čak velikih, ali disparatnih događaja. Samo sustavnim i sveobuhvatnim, međusobno povezanim i istodobnim provođenjem tehničkih, organizacijskih, ekonomskih, pravnih i društvenih mjera na znanstvenim osnovama može se brzo i održivo poboljšati kvaliteta proizvoda.

Da bi se premostio jaz u području kvalitete, u nadolazećim godinama bit će potrebno ne samo dovesti tehničku opremljenost domaćih organizacija, tehnologiju i proizvodnu kulturu na razinu vodećih industrijaliziranih zemalja, već i riješiti probleme osposobljavanja stručnjaka. kvalitetnih radnika (specijalista za kvalitetu, voditelja sustava kvalitete, auditora kvalitete) i masovnog osposobljavanja radnika na svim razinama - radnika, specijalista i organizacijskih menadžera - metodama suvremenog upravljanja kvalitetom.

Bibliografija

Građanski zakonik Ruske Federacije: prvi, drugi i treći dio: s izmjenama i dopunama. i dodatni od 15. rujna 2003. - M.: Codex, 2003.

Savezni zakon od 8. veljače 1998. N 14-FZ “O društvima s ograničenom odgovornošću” // Ruske novine. 1998. 17. veljače.

Državna norma Ruske Federacije GOST R ISO 9001-2001 "Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi": odobreno. Rezolucija Državnog standarda Ruske Federacije od 15. kolovoza 2001. N 333-st). – M.: Izdavačka kuća za standarde, 2001.

Državna norma Ruske Federacije GOST R ISO 9004-2001 "Sustavi upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje aktivnosti": usvojena Rezolucijom Državne norme Ruske Federacije od 15. kolovoza 2001. N 334-st. – M.: Izdavačka kuća za standarde, 2002.

Državna norma Ruske Federacije GOST R ISO 9000-2001 "Sustavi upravljanja kvalitetom. Osnovne odredbe i rječnik": usvojena i stavljena na snagu Uredbom Državne norme Ruske Federacije od 15. kolovoza 2001. N 332-st. – M.: Izdavačka kuća za standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Malo poduzeće: putevi razvoja. – Arkhangelsk: M"art, 2003.

Uvod u filozofiju / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva i drugi - M.: Politizdat, 1990.

Totalno upravljanje kvalitetom (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Lab. temeljna znanja i dr. 2001.

Hegel G.V.F. Znanost o logici: 1. dio. Objektivna logika. – Sankt Peterburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciklopedija filozofskih znanosti. – M., 1974.

Promocija kvalitetaSažetak >> Ekonomska teorija

Formalizirane političke aktivnosti poduzeća u području kvaliteta primarna je tijekom stvaranja sustava kvaliteta na poduzeće(Slika 1.4). Glavni...

1. Kontrolirati kvaliteta na poduzeća prehrana

   Sažetak >> Država i pravo

   Je li prisutnost važećeg i ovjerenog sustava kvaliteta na poduzeće sektor usluga. Inozemstvo... utjecaji sustava upravljanje kvaliteta na konkurentnost poduzeća prehrana. U modernom sustava upravljanje poduzeća restoran...