Razmotrimo bit i sadržaj projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima tvrtke u inovacijskoj sferi, kao i varijantu modela implementacije i razvoja projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima tvrtke.

Za dugoročno održivi razvoj ruskog gospodarstva i njegov prijelaz s izvozno-sirovinskog na inovativni model potrebno je riješiti niz problema vezanih uz formiranje povoljne i konkurentne investicijske klime, stimulirajući inovativne djelatnost poduzeća, te razvoj infrastrukture za financiranje inovativnih projekata.

Inovativni model razvoja ruskog gospodarstva karakterizira i konkurencija i suradnja, konkurentska suradnja, uključujući sa stranim tvrtkama, istraživačkim i obrazovnim centrima, kao i mrežna struktura (organizacijske strukture državnih tijela i lokalne samouprave u tom području). modernizacije, tehnološkog razvoja, obrazovanja, znanosti i inovacija; poduzeća; razvojne institucije; organizacije Ruske akademije znanosti; istraživački centri; nacionalna istraživačka sveučilišta i druge vodeće obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja).

Promjena vanjskog okruženja tvrtke (neizvjesnost, turbulencija) dovodi do promjene upravljanja korporativnim inovacijama usmjerenih na stvaranje vrijednosti za kupca, povećanje nematerijalne imovine, kao i komercijalizaciju inovacija, optimizaciju poslovnih modela, poslovnih procesa i organizacijske strukture. Inovacijska ekonomija usmjerava tvrtke da budu orijentirane na kupca, da kombiniraju inovativne proizvode i usluge temeljene na novim znanjima, vještinama i sposobnostima (kompetencijama) koje konkurenti teško oponašaju (zaštita patenata, robne marke, robne marke, know-how) .

Suvremeni nepovoljni vanjski uvjeti povezani s nestabilnošću globalnog gospodarstva, mogućim razvojem globalne financijske krize, diktiraju potrebu za poduzećima da aktivno implementiraju i unapređuju obećavajuće i provjerene pristupe upravljanja kako bi uspješno implementirali svoje razvojne strategije. Jedan od tih pristupa je projektni pristup upravljanju u složenom odnosu s procesnim, sustavnim, programsko-ciljnim, situacijskim, adaptivnim, scenarijskim i drugim pristupima.

Sljedeće činjenice o stvaranju:

• u rujnu 2010. Inovacijskog centra Skolkovo (Savezni zakon Ruske Federacije od 28. rujna 2010. br. 244-FZ „O inovacijskom centru Skolkovo”) u cilju razvoja istraživanja, razvoja i komercijalizacije njihovih rezultata u sljedećim područjima: energetska učinkovitost i ušteda energije, uključujući razvoj inovativnih energetskih tehnologija; nuklearne tehnologije; svemirske tehnologije, prvenstveno u području telekomunikacija i navigacijskih sustava (uključujući stvaranje odgovarajuće zemaljske infrastrukture); medicinske tehnologije u području razvoja opreme, lijekova; strateške računalne tehnologije i softver;
• u kolovozu 2011. od strane Vlade Ruske Federacije autonomne neprofitne organizacije "Agencija za strateške inicijative za promicanje novih projekata" u cilju podrške jedinstvenim društveno značajnim projektima i inicijativama srednjih poduzeća;
• u lipnju 2011. od strane Vlade Ruske Federacije Ruskog fonda za izravna ulaganja (RDIF) za ulaganja u vodeća poduzeća u najbrže rastućim sektorima gospodarstva;
• u listopadu 2011. JSC Ruska agencija za osiguranje izvoznih kredita i ulaganja (JSC EXIAR) za osiguranje poduzetničkih (komercijalnih) i političkih rizika ruskih izvoznika i investitora (100% podružnica Vnesheconombank) itd.

Relevantnost uvođenja i razvoja projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima poduzeća u inovacijskoj sferi potkrijepljena je nizom čimbenika:

• negativan utjecaj na investicijsku aktivnost poduzeća financijske i gospodarske krize 2008.-2009. i njegov mogući drugi val;
• usmjeravanje investicijskih aktivnosti tvrtki na provedbu inovativnih projekata u Ruskoj Federaciji, uključujući sudjelovanje stranih zajmova usmjerenih na razvoj inovacija, izvoz visokotehnološke ruske robe, radova i usluga;
• povećanje obujma i složenosti zadataka upravljanja investicijskim i inovativnim aktivnostima poduzeća za provedbu njihovih inovativnih razvojnih programa za razdoblje 2011.-2020.;
• pogoršanje tržišnog natjecanja, uključujući nelojalnu konkurenciju, kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu za proizvode i usluge visoke tehnologije;
• uvođenje ruskih nacionalnih standarda za upravljanje projektima, programima i portfeljem od 1. rujna 2012.;
• razvoj međunarodnih i stranih nacionalnih standarda u području upravljanja projektima (ISO 21500 Priručnik za upravljanje projektima; Ažurirana verzija britanskog nacionalnog standarda BS 7000-1:2008 «Sustavi upravljanja dizajnom - 1. dio: Vodič za upravljanje inovacijama»(“Sustavi upravljanja dizajnom. Dio 1: Vodič za upravljanje inovacijama”));
• implementacija od strane tvrtki najboljih praksi u formiranju i upravljanju projektima.

Razvoj projektnog pristupa menadžmentu u stranim tvrtkama i korporacijama temelji se na uvođenju međunarodnog (ISO 10006 “Sustavi upravljanja kvalitetom. Smjernice za upravljanje kvalitetom projekta”; itd.) i nacionalni (Vodič za PMBOK. Vodič kroz znanje o upravljanju projektima. Institut za upravljanje projektima PMI(SAD); itd.)“ standarde u području upravljanja projektima.

U ruskim tvrtkama implementacija i razvoj projektnog pristupa upravljanju temelji se na korištenju međunarodnih, stranih i ruskih (GOST R ISO 10006-2005 "Sustavi upravljanja kvalitetom za dizajn"; GOST R 52806-2007 "Upravljanje projektnim rizikom. Opće odredbe") nacionalni standardi u područjima upravljanja projektima.

Postoje mnoge definicije projektnog pristupa menadžmentu, čija je bit upravo to projektni pristup upravljanju shvaća se kao upravljanje temeljeno na korištenju znanja, vještina, metoda, sredstava (alata) i tehnologija u provedbi projekta kako bi se zadovoljile potrebe i očekivanja njegovih sudionika uz minimiziranje rizika, njihovo osiguranje i odstupanja. Projektni pristup karakterizira određeno ograničenje, koje opisuje ravnotežu između opsega projekta, njegove cijene, vremena provedbe i kvalitete.

Najvažnija poveznica između eksternih i internih projekata i programa, između strateške i operativne razine upravljanja projektima, programa i projektnog portfelja je metodologija balansiranih rezultata (BSC) i procesni model za opisivanje aktivnosti upravljanja projektima, koji je temelj brojnih standarda upravljanja projektima i programima ( PMBOK, ISO 10006, PRINC "iy.

Predstavimo koncept projektnog pristupa upravljanju investicijskom aktivnošću poduzeća u inovacijskoj sferi.

Projektni pristup upravljanju investicijskim aktivnostima tvrtke u inovacijskoj sferi- skup temeljnih načela, metoda i alata (alata) za upravljanje investicijskim i inovacijskim projektima, programima i portfeljem projekata poduzeća koji osiguravaju učinkovito upravljanje i kontinuiranu interakciju različitih vrsta investicijskih i inovacijskih aktivnosti kao jedinstvenog sustava kako bi se implementirati strategiju razvoja tvrtke, osigurati konkurentnost i investicijsku atraktivnost na temelju optimizacije poslovnih procesa projekata, programa i projektnog portfelja tvrtke, organizacijske strukture upravljanja projektima, razvoja ljudskog kapitala, sustava motivacije osoblja, korporativne kulture i etike.

Glavne komponente projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima poduzeća u inovacijskoj sferi (u daljnjem tekstu investicijske aktivnosti) temelje se i određuju sljedećim znanstveno-metodološkim aparatom.

Znanstveno-metodološki aparat (NMA) projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima poduzeća- međusobno povezani skup koncepata, obrazaca, principa, modela, oblika, metoda, tehnika i alata (alata) prihvaćenih za široku upotrebu i provjerenih u praksi, što dovodi do znanstvenih i praktičnih rezultata koji imaju visok stupanj pouzdanosti i usmjereni su na sustavni razvoj poduzeća za investicijsku djelatnost u sektoru inovacija.

Nematerijalna imovina projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima društva uključuje sljedeće elemente.

• 1. Koncepti: projektni pristup upravljanju; znanstveno-metodološki aparat; investicijske i inovacijske aktivnosti; inovacija; Poslovni procesi; uravnotežena tablica rezultata itd.
• 2. Uzorci.
• formiranje sustava upravljanja ulaganjima tvrtke provodi se na temelju najbolje svjetske prakse, uzimajući u obzir osobitosti njezinih aktivnosti, razvojne prioritete, pripadnost industriji;
• optimizacija poslovnih procesa investicijske djelatnosti i pripadajuće organizacijske strukture poduzeća provodi se na dugoročnoj, kontinuiranoj, sustavnoj i prilagodljivoj osnovi, kao i na primarnosti poslovnih procesa i sekundarnosti organizacijske strukture;
• kopiranje organizacijske strukture dovodi u pravilu do negativnih rezultata itd.
• 3. Principi Ključne riječi: zakonitost, ekonomska učinkovitost, komercijalizacija inovacija, društvena orijentacija, ekološka odgovornost, publicitet, odgovornost itd.
• 4. modeli, strateška karta; putne karte; Poslovni procesi; javno-privatno partnerstvo u provedbi investicijskih projekata za modernizaciju proizvodnje i uvođenje inovacija; odabir, ispitivanje, strukturiranje i provedba inovativnih projekata; i tako dalje.
• 5. obrasci, strategije (koncepti, politike) investicijske aktivnosti u inovacijskoj sferi i programi za njihovu provedbu; projekt, program i projektni portfelj; odredbe, upute, propisi; i tako dalje.
• 6. metode, projektni i procesni pristupi upravljanju i organizaciji investicijskih aktivnosti; razvoj uravnotežene tablice rezultata, planova puta; i tako dalje.
• 7. Metode: uvođenje projektnog pristupa korporativnom upravljanju investicijskim aktivnostima; obrazloženje organizacijske strukture investicijskog bloka društva; i tako dalje.
• 8. Alati (znači): instrumenti za financiranje investicijskih projekata; analiza; planiranje; organizacija, koordinacija, interakcija, osiguranje, računovodstvo, izvješćivanje, praćenje, kontrola i revizija.

Na primjer, glavni instrumenti projektnog financiranja obično uključuju:

• davanje kredita, zajmova, leasing poslova i financiranja na povratnoj osnovi u drugim oblicima;
• izdavanje jamstava i jamstava;
• sudjelovanje u temeljnom kapitalu gospodarskih društava;
• stjecanje udjela u rizičnim fondovima;
• osiguranje izvoznih kredita i ulaganja od poduzetničkih (komercijalnih) i političkih rizika (JSC EXIAR);
• jamčiti podršku izvozu, uključujući proizvode visoke tehnologije.

Razmotrimo metodologiju za uvođenje projektnog pristupa u upravljanje investicijskim aktivnostima poduzeća na temelju najboljih praksi formiranja i upravljanja projektima. Najvažniji koraci u ovoj tehnici su:

1) razvoj strategije upravljanja investicijama i inovativne strategije poduzeća.

Na primjer, u strategiji upravljanja investicijama tvrtke formuliraju:

• strateški cilj i ciljevi u ovom području djelovanja, glavni oblici sudjelovanja tvrtke u financiranju investicijskih projekata, ciljni pokazatelji za rast investicijskog portfelja, rast udjela inovativnih projekata u strukturi ulaganja portfelj, prioritetni investicijski projekti, glavni izvori financiranja investicijskih aktivnosti, obujam i uvjeti za sudjelovanje inicijatora ili operatera privatnog kapitalnog projekta;
• prioritetna područja: izgradnja učinkovitog sustava za formiranje investicijskih projekata, njihov odabir, ispitivanje, financiranje i praćenje provedbe; razvoj i provedba učinkovitih mehanizama financiranja projekata na načelima javno-privatnog partnerstva (JPP); i tako dalje.

Proces formiranja inovativne strategije poduzeća u pravilu uključuje:

• analiza inovativne situacije koja se razvila u poduzeću (glavni ciljevi i zadaci u ovom području djelatnosti; analiza i procjena tržišne pozicije poduzeća; opis inovativnog potencijala svakog proizvedenog proizvoda (usluge) ili grupe roba (usluga) opis inovativne strategije i taktike korištene u sadašnjoj fazi, procjena specifičnih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja, analiza i evaluacija pozicija i djelovanja konkurenata);
• identificiranje inovativnih prilika i nedostataka u inovativnom razvoju (predviđanje promjena ekonomske i financijske situacije u poduzeću u procesu provedbe inovativnog planiranja; korištenje specifičnih, inovativnih prednosti informacijskih tehnologija);
• formuliranje glavnih problema i zadataka inovativnog razvoja za planiranu budućnost;
• 2) obrazloženje i odobravanje pokazatelja i kriterija za ocjenu učinkovitosti i učinkovitosti upravljanja investicijama i inovacijama.

Učinkovitost i učinkovitost upravljanja investicijama i inovacijama (IIA) tvrtke ocjenjuje se pomoću uravnotežene bodovne kartice, koja uključuje sljedeće blokove: (1) izglede za doprinos tvrtke održivim inovacijama i društveno-ekonomskom razvoju Rusije Federacija; (2) financijska perspektiva; (3) perspektiva klijenta i partnera; (4) perspektiva poslovnog procesa i tehnologije; (5) perspektiva osposobljavanja i razvoja ljudskog kapitala, organizacijski razvoj;

• 3) razvoj modela poslovnog procesa za sustav upravljanja MVP-om tvrtke;
• 4) razvoj modela poslovnih procesa investicijske djelatnosti: odabir, stručnost, strukturiranje i provedba programa investicijskih projekata i portfelja projekata;
• 5) razvoj procesnih modela upravljanja projektima, program i portfelj projekata;
• 6) definiranje uloga službenika u organizaciji upravljanja:
  • projekt (kupac projekta; voditelj projekta; kustos projekta; projektni tim),
  • program (sponzor projekta; voditelj programa; kustos programa; voditelj projekta programa),
  • portfelj projekta (odbor za upravljanje portfeljem projekata; portfelj menadžer; ured za upravljanje portfeljem projekta);
• 7) obrazloženje modela organizacijske strukture sustava upravljanja ulaganjima poduzeća;
• 8) razvoj metoda, propisa, propisa za praćenje i ocjenu učinkovitosti i učinkovitosti upravljanja projektima, programima i portfeljem projekata",
• 9) provedba mjera za razvoj sustava kontinuiranih poboljšanja u području projektnog pristupa upravljanju. Ključne mjere su povećanje razine zrelosti upravljanja projektima. Zrelost upravljanja projektima odnosi se na sposobnost tvrtke da odabere i upravlja projektima na način koji najučinkovitije podupire postizanje strateških ciljeva.

Implementacija projektnog pristupa upravljanju investicijskim aktivnostima poduzeća u inovacijskoj sferi omogućuje nam postizanje sljedećih rezultata:

• 1) stvaranje sustava ciljeva, zadataka, funkcija, poslovnih procesa, pokazatelja i kriterija za ocjenu učinkovitosti i učinkovitosti investicijskih aktivnosti poduzeća u inovacijskoj sferi;
• 2) povećanje upravljivosti i transparentnosti investicijskih aktivnosti;
• 3) povećanje produktivnosti rada zaposlenika odjela investicijskih i inovacijskih blokova poduzeća;
• 4) racionalna raspodjela ovlasti, odgovornosti i funkcija između odjela i službenika investicijskih i inovacijskih blokova društva;
• 5) optimizacija poslovnih procesa upravljanja, razvoja, glavnih i pratećih investicijskih i inovacijskih aktivnosti;
• 6) povećanje produktivnosti zaposlenika investicijsko-inovacijskih blokova poduzeća.

Ruske tvrtke stekle su veliko praktično iskustvo u investicijskim aktivnostima u sektoru inovacija. Na primjer, državna korporacija "Banka za razvoj i vanjske ekonomske poslove (Vnesheconombank)" provodi investicijske aktivnosti kako bi povećala konkurentnost ruskog gospodarstva, diverzificirala ga i potaknula investicijske aktivnosti. Pri donošenju odluka o davanju kredita, zajmova, jamstava i jamstava, kao i o povratnom financiranju, Vnesheconombank organizira i provodi stručnu ocjenu investicijskih projekata, uključujući stručnu ocjenu inženjerskih i tehničkih rješenja.

Visoka profesionalnost i jedinstveno iskustvo zaposlenika Vnesheconombank omogućuju korištenje učinkovitih i sofisticiranih mehanizama za organizaciju financiranja investicijskih projekata. Nakon rezultata 2010., dva projekta u kojima je Vnesheconombank sudjelovala - modernizacija Rafinerije nafte u Khabarovsku i izgradnja kompleksa za proizvodnju polipropilena u Tobolsku - dobili su nagradu za posao godine od časopisa trgovinsko financiranje, koja je dio izdavačke grupe Euromoney slika. Ovi projekti su provedeni na principima izvozno-uvoznog i projektnog financiranja uz privlačenje dugoročnog (do 10, odnosno 13 godina) financiranja od strane sindikata stranih banaka koje pokrivaju inozemne agencije za osiguranje izvoza.

Danas Vnesheconombank sudjeluje u provedbi 66 projekata usmjerenih na razvoj inovacija. Od rujna 2015. kolegijalna tijela Vnesheconombank odlučila su financirati 47 inovativnih projekata vrijednih oko 1,3 bilijuna RUB, a VEB-ovo sudjelovanje bilo je više od 605,2 milijarde RUB.

Tako je uvođenjem i razvojem projektnog pristupa upravljanju moguće povećati učinkovitost i učinkovitost upravljanja investicijskim aktivnostima poduzeća u inovacijskoj sferi optimizacijom poslovnih procesa i organizacijske strukture upravljanja projektima, programima i portfeljem. projekata, poboljšanje interakcije i razvoj ljudskog kapitala.

• Abramov V. S., Artyakov V. V., Abramov S. V. Projektni pristup upravljanju investicijskim aktivnostima u inovacijskoj sferi // Bilten Akademije vojnih znanosti. 2014.№4.

Bilo bi značajno pojednostavljenje problema objasniti ekonomske poteškoće poduzeća i organizacija isključivo nedostatkom inovativnosti u njihovim aktivnostima. Praksa nam omogućuje da identificiramo značajan broj primjera kada organizacije, čak i kada su provodile inovativne aktivnosti, nisu uspjele osigurati profitabilnost poslovanja na temelju rezultata znanstveno-tehnološkog razvoja. Dakle, nije problem u prisutnosti inovacija, već u učinkovitom, profitno orijentiranom upravljanju njima.

Visoki inovativni potencijal, povećanje inovativne aktivnosti postaje važan čimbenik konkurentnosti, a ova nam okolnost omogućuje da sve promjene smatramo projektom čija je provedba povezana s vremenom i novcem. A proces tih promjena prema unaprijed osmišljenim pravilima unutar proračuna i vremenskih ograničenja naziva se upravljanje projektima.

Metoda izrade posebnog projekta koristi se u pravilu ako su planirane promjene nepraktične ili nemoguće provesti u tijeku uobičajenih proizvodnih ili poslovnih aktivnosti.

Trenutno se u Rusiji sve više stvaraju uvjeti za široku upotrebu ove metode. To uključuje:

likvidaciju plansko-distribucijskog sustava i priznavanje raznih oblika vlasništva

formiranje tržišta za investicijske projekte, nekretnine, vrijednosne papire, ugovorne poslove

stvaranje investicijskih, inženjerskih i konzultantskih organizacija usmjerenih na pružanje usluga u području ekonomske, menadžerske, informacijske podrške za provedbu projekata

promjene u psihologiji menadžera

razvoj računalnih programa, mreža i e-pošte

stvaranje novih tržišnih struktura koje rade na projektima (razne financijske institucije)

privlačenje stranih izvođača i investitora u provedbu investicijskih projekata, koji već danas naširoko koriste metode upravljanja projektima.

Projekti se shvaćaju kao proces svrhovitog mijenjanja tehničkog ili društveno-ekonomskog sustava, koji se provodi u određenom vremenskom okviru i s određenim proračunom.

Projekti su podijeljeni na:

megaprojekti - ciljani programi koji uključuju provedbu međusobno povezanih projekata ujedinjenih jednim ciljem, resursima i rokovima (obično se izvode na najvišim razinama upravljanja)

multiprojekti - specifični programi vezani uz prelazak organizacija na tržišne mehanizme funkcioniranja i razvoj koncepta za daljnji razvoj

monoprojekti – projekti koji se odlikuju postavljanjem određenog cilja i njegovim postizanjem u strogom vremenskom i financijskom okviru.

Upravljanje projektom je umjetnost upravljanja i koordinacije ljudskih i materijalnih resursa tijekom cijelog životnog ciklusa projekta, primjenom sustava suvremenih metoda i tehnika upravljanja, radi postizanja rezultata definiranih u projektu u smislu opsega i opsega posla, troškova, vremena , kvalitetu i zadovoljstvo sudionika projekta.

Postoje određene razlike između upravljanja proizvodnjom i upravljanja projektima:

Upravljanje projektima je stvaranje nečeg novog ili poboljšanje nečega što već postoji. Orijentirana je na inovacije ili promjene i jednokratna je aktivnost. Nakon što je istraživanje obavljeno, novi proizvod se razvija, novi proces se savladava, rad se rijetko ponavlja. Zauzvrat, upravljanje proizvodnjom bavi se predvidljivijim, dobro definiranim zadacima. Naglasak je na obrascima koji se ponavljaju, pouzdanim planovima i postupcima, a nepredvidivo ponašanje strojeva i ljudi apsolutno je neprihvatljivo. S druge strane, upravljanje projektima uključuje stvaranje okruženja pogodnog za kreativne promjene i provedbu. Za razliku od projektnog menadžmenta koji traži promjenu, operativni menadžment traži istovjetnost, ponovljivost.

Cijenu ili trošak jednokratne aktivnosti teško je odrediti, dok se cijene za ponovljene aktivnosti mogu predvidjeti iz prethodnih podataka. Pristup određivanju resursa potrebnih za provedbu aktivnosti je različit. U proizvodnji se rast proizvodnje može osigurati proporcionalnom promjenom resursa. Prilikom provedbe projekta nedostatak ljudi može biti učinkovitiji od njihovog viška.

Metodologija upravljanja projektom je usmjeriti prava i odgovornost za postizanje ciljeva projekta na jednu osobu ili malu grupu.

Ove funkcije obavlja voditelj projekta, uglavnom koncentrirajući svoje napore na sljedeće funkcije:

izrada i kontrola troškovnika

priprema i kontrola rasporeda rada

alokacija resursa

kontrola kvalitete

Upravljanje rizicima

odnose i veze s vanjskim svijetom.

Trenutno postoje dvije suprotne točke gledišta o kvalitetama koje voditelj projekta treba imati.

Prema prvom stajalištu, profesionalne kvalifikacije i tehničko znanje iz određenog područja smatraju se odlučujućim za menadžera. Prema drugom, glavni čimbenik je kombinacija vodstva i posebnih vještina u upravljanju privremenim kreativnim timovima.

Pobornici drugog stajališta polaze od činjenice da je nedostatak organizacijskih i menadžerskih vještina najčešći uzrok neuspjeha projekta.

Kako bi osigurali učinkovito upravljanje projektom, američki istraživači identificiraju niz važnih elemenata koji se moraju implementirati još tijekom pripreme projekta: prvo, razumijevanje na svim razinama organizacijske strukture suštine upravljanja projektom, drugo, interes i podrška projekt od strane najvišeg menadžmenta organizacije, kao treće, sposobnost odjela i službi organizacije da se prilagode radu u okruženju upravljanja projektima, četvrto, usklađenost voditelja projekta s kriterijima odabira (jasan fokus na postizanje konkretnih rezultata do određenog datuma, potpuno razumijevanje organizacijskih ciljeva, želja za osobnim doprinosom njihovom postizanju, vještine rada s ljudima), i peto, prisutnost kvaliteta pravog vođe (autoritet, odgovornost, sposobnost uspostavljanje i održavanje poslovnih kontakata).

Rad na projektu sastoji se od tri faze:

pripremna faza uključuje definiranje ciljeva projekta i formiranje njegove strukture

organizacijska faza uključuje izvođenje poslova, koordinaciju radnji i izvođača

završna faza ima za cilj osigurati da rezultati odgovaraju postavljenim ciljevima.

Upravljanje projektom podrazumijeva obveznu detaljnu analizu unutarnjih i vanjskih uvjeta za njegovu provedbu, analizu rizika i razvoj projektnog razmišljanja u timu koji provodi projekt, planiranje projektnog rada koje provode voditelj projekta i osobe odgovorne za provedbu projekta. pojedine faze.

Za koordinaciju aktivnosti i kontrolu provedbe projekta potrebna je određena struktura koja uključuje upravljačku skupinu, projektne i radne skupine.

Zadaci upravljačke grupe su sljedeći:

definiranje strateških ciljeva

razvoj principa upravljanja

odobrenje voditelja projekta

rješavanje pitanja unutarnje i vanjske politike organizacije

podrška i pomoć voditeljima projekta tijekom provedbe projekta.

Zadaci projektnih timova:

provedbu odobrenih planova rada na projektu

evaluacija postignutih rezultata tijekom projekta

procjena troškova i ušteda

sprječavanje sukoba i proturječnosti u timu

odgovor na poteškoće koje se pojavljuju.

Funkcije radne skupine su ispunjavanje zadataka i ciljeva koje su postavile projektne i upravljačke skupine.

Ovisno o ciljevima, ciljevima, opsegu i drugim parametrima projekta, mogu se koristiti dvije glavne vrste strukture projektnog tima.

Matrična struktura tima se u pravilu koristi za male i srednje projekte s trajanjem životnog ciklusa do dvije godine.

Struktura projektnog tima je kvalitativna nova shema interakcije između odjela i izvršitelja projekta i koristi se za upravljanje velikim projektima kroz dugo razdoblje (više od dvije godine).

Izgradnja projektnog tima obično prolazi kroz pet faza:

formiranje - glavne poteškoće u ovoj fazi nastaju zbog osobnih osjećaja, odnosa u timu, određivanja mjesta projektnog tima u organizaciji

Razdoblje vremena odgovora članova tima karakteriziraju problemi kao što su poteškoća u radu tima (na primjer, promjena ovlasti), manifestacija karaktera (na primjer, prisutnost neformalnog vođe), rasprava o problemima (sporovi u svakoj prilici), pogreške vodstva (slaba kontrola, nagle promjene raspoloženja, pogreške u planiranju i raspodjeli resursa), odnosi (konflikti, nedostatak međusobne podrške i povjerenja)

razdoblje normalnog funkcioniranja je najduže i najproduktivnije za projekt, budući da je svaki član osjetio svoju ulogu i svoje mjesto u timu s kojim će morati raditi kroz cijeli životni ciklus projekta

reorganizacija se sastoji u kvantitativnoj i kvalitativnoj promjeni obujma i vrsta posla, privlačenju novih stručnjaka, preraspodjeli radnih odgovornosti zbog unutarnjeg i vanjskog okruženja projekta

glavna zadaća razdoblja raspuštanja tima je osigurati da članovi tima budu zadovoljni svojim radom i spremni su za zajednički rad u budućnosti (u pravilu, kad menadžer započne novi projekt, poziva one ljude s kojima je uspješno implementirao prethodni projekt timu).

Motivi investicijske aktivnosti su potrebe razvoja i sanacije poslovanja. Međutim, ulaganja nisu prirodan, samoorganizirajući oblik djelatnosti poduzeća. Ova okolnost uzrokuje potrebu za radnjama koje se nazivaju upravljanje ulaganjima. Jedan od najvažnijih objekata upravljanja su investicijski projekti, koji zauzvrat zauzimaju lavovski dio svih projektnih aktivnosti organizacije. Procesi upravljanja investicijama i projektima, integrirani u cjelokupni sustav upravljanja, počinju zauzimati dominantnu poziciju u modernom poslovanju.

Bit upravljanja investicijama u poduzeću

Za razliku od investicijskih projekata (IP), poslovna ulaganja se percipiraju kao novac i druga imovina uložena u poslovne objekte radi ostvarivanja prihoda, dobiti i drugih korisnih učinaka. Ovo je širok koncept koji uključuje takav alat kao što je IP kao dio njegove implementacije. Investicijska djelatnost poduzeća bitan je dio njegove gospodarske djelatnosti, koja zajedno s operativnim ciklusom rješava probleme provedbe strategije. Upravljanje investicijama jedna je od komponenti poslovnog upravljanja, usko povezana s podsustavima strateškog, financijskog i inovacijskog upravljanja.

Upravljanje investicijama treba shvatiti kao aktivnosti koje uključuju procese odabira smjerova i objekata ulaganja, upravljanje intelektualnom svojinom, analizu i regulaciju IP-a. Ove upravljačke akcije također uključuju procese metodološkog, regulatornog poboljšanja, automatizacije i upravljačkog računovodstva. Ciljevi upravljanja investicijama su maksimiziranje vrijednosti poslovanja kao kapitala i postizanje strateških ciljeva u zadanom vremenskom okviru.

Hijerarhija upravljanja investicijama u poduzeću

Upravljanje investicijskim projektom je aktivnost koja uključuje planiranje, organiziranje, motiviranje, kontrolu i reguliranje tijeka IP-a, s ciljem dobivanja rezultata investicijskog zadatka pod vremenskim, proračunskim, rizikom i ograničenjima kvalitete. Provedba procesa upravljanja ulaganjima ima cikličku prirodu, provodi se redovito i u fazama. Glavne faze upravljanja ulaganjima na korporativnoj razini prikazane su u donjem dijagramu.

Dijagram slijeda upravljanja ulaganjima

Iz prikazane sheme vidimo da je naglasak u upravljanju investicijama u većoj mjeri izražen na financijskoj komponenti izbora, evaluacije, kontrole i analize IP. Opći menadžerski naglasak usmjeren je na faze IP i upravljanja rizikom. Upravljanje investicijama kao fenomen sa stajališta njegovih zadataka i funkcija detaljnije je opisan u članku posvećenom. Ovaj dio završava sažetkom osnovnih principa koji se koriste za podešavanje upravljačkih uvjeta kako bi se povećala njihova učinkovitost.

1. Načelo usklađenosti sa strateškim razvojnim ciljevima.
2. Princip integracije s cjelokupnim sustavom upravljanja tvrtkom.
3. Načelo selektivnosti u izboru opcija za donošenje menadžerskih odluka.
4. Načelo fleksibilnosti u donošenju korektivnih odluka, uzimajući u obzir promjenjive vanjske i unutarnje uvjete.
5. Načelo univerzalnosti korištenih investicijskih i analitičkih alata.
6. Načelo standardizacije dizajna.
7. Načelo personalizacije odgovornosti za svaku odluku o ulaganju i njeno izvršenje.

Osnovni koncepti upravljanja investicijskim projektima

Menadžersko stajalište o investicijskom projektu uključuje njegovo razmatranje ne samo kao objekt reguliranog utjecaja. Projekt, kao skup mjera i radova koji se izvode uz ograničenja, ima i investicijsku komponentu. Prije svega, IP se uzima pod upravljanje kao investicijski događaj, u koji se ulaže skup financijskih, materijalnih, intelektualnih i radnih resursa. Ovi resursi se planiraju i njima upravlja u trenutku njihove transformacije u novi materijalni ili nematerijalni oblik, kao i u trenutku prestanka IP-a njegovim izvršenjem.

Planiranje projekta osigurava određeni financijski rezultat i postizanje ciljeva, uključujući i opipljive rezultate. Ako je projekt značajan, planiranje se temelji na konceptima kao što su misija, strategija i ishod IP-a. Misija projekta izražava njegov opći cilj, temeljni uzrok njegove provedbe, temelji se na formulaciji glavne zadaće IP-a iz perspektive njegovih budućih proizvoda (usluge, proizvodi, sredstva proizvodnje, tržišta i tehnologije). Strategija IP je glavni kontekst za tijek djelovanja koji određuje uspjeh projekta u skladu s njegovom misijom. Kao i svaka strategija upravljanja, ona se sastoji od:

• strateška analiza;
• razvoj strategije;
• njegovu provedbu.

Rezultat projekta je njegov proizvod i sekundarni korisni učinci. Sustavni skup upravljačkih aktivnosti podrazumijeva interakciju niza elemenata, koji se također trebaju odrediti za njihovu daljnju primjenu.

1. Strukturiranje projekta.
2. Funkcije upravljanja IP-om.
3. IP upravljački podsustavi.
4. IP životni ciklus.
5. Metode upravljanja IP-om.

IP upravljačka shema kroz projekciju konstrukcijskog modela

Upravljanje investicijskim projektima temelji se na prihvaćenoj organizacijskoj strukturi sa pozicije provedbe doktrine upravljanja projektima. Istodobno, organizacijski kontekst samo je dio skupa mjera za strukturiranje IP-a. Pod tim podrazumijevamo dekompoziciju modela projekta na strukturne podsustave koji omogućuju učinkovitije upravljanje projektom u cjelini. Strukturirani model se, takoreći, prenosi s razine dizajna na razinu implementacije (vidi gornji dijagram). Postupak strukturiranja spada u odjeljke funkcije planiranja. Među njegovim rezultatima vodeća mjesta zauzimaju matrica odgovornosti i hijerarhijska struktura rada. Funkcije upravljanja IP-om uključuju radnje za:

• analiza;
• planiranje i izrada proračuna projekta;
• organizacija izvršenja i odlučivanja;
• kontrola i praćenje;
• evaluacija i izvješćivanje;
• ispitivanje, verifikacija i prihvaćanje;
• računovodstvo i administracija.

Mogućnosti upravljanja i životni ciklus IP-a

Investicijski projekt ima značajan broj pokazatelja koji su podložni planiranju, kontroli i regulaciji u procesu upravljanja. Razmotrite popis parametara koje nadzire upravljački sustav.

1. Vrste i obim planiranog rada.
2. Intenzitet rada i trajanje faza IP (uvjeti i trajanje faza, faza i operacija, vremenske rezerve, razina povezanosti radova).
3. IP proračun (odljevi, priljevi novca, povezani troškovi).
4. Sredstva potrebna za provedbu IP-a (radna, financijska, materijalna, proizvodna i kapacitetna, itd.).
5. Kvaliteta rješenja, inženjering i tehnologija, međuproizvodi i proizvodi.

Životni ciklus IP-a prema metodologiji Svjetske banke

Razdoblje od nastanka ideje do procijenjenog postizanja planiranih rezultata naziva se životni ciklus projekta (PLC). Metodologija Svjetske banke nudi najdetaljniji slijed LCP-a korak po korak. Njen dijagram je prikazan gore. Svaka faza ima ne samo specifičnosti događaja, već i menadžerske specifičnosti, pa se upravljanje investicijskim projektima gradi uzimajući u obzir osobitosti ciklusa.

Za svakog od sudionika IP-a, početak i kraj projekta javljaju se u različitim vremenskim trenucima. U trenutku pokretanja investitor možda još nije svjestan mogućnosti koje se otvaraju, a voditelj projekta kao početak IP uzima ili početni razgovor s kustosom ili trenutak potpisivanja povelje projekta. Tijekom provedbe glavnih faza ZPP-a javljaju se određeni problemi koji su često tipične prirode. Sastav tipičnih problema po fazama nudi se vašoj pozornosti dalje u vizualnom obliku.

Tipični problemi upravljanja IP-om po fazama životnog ciklusa

Među tipičnim problemima nisu naznačene poteškoće rješavanja vezane uz završetak projekta izvođenjem i problemi prijevremenog raskida IP. Najnoviji datum završetka može se odabrati u trenutku kada su dovršene proizvodne aktivnosti povezane s završenom investicijom. Analizirani su svi rezultati dobiveni od IP-a, rađeno je na bugovima, prihvaćeno je izvješće o projektu, a predmeti su prebačeni u arhivu. Proizvodnja je završena, oprema je demontirana i stavljena iz pogona.

Postoje slučajevi kada se projekt prizna kao dovršen nakon početka operativne faze i izdavanja naloga za zatvaranje. I, nažalost, postoje situacije u kojima je projekt prisiljen prekinuti, iako IP rezultat nije postignut u cijelosti ili djelomično. Primjeri takvih prekida su:

• uvođenje radikalnih promjena na projektu koje nisu bile predviđene u izvornoj verziji plana, u kojima je lakše otvoriti novi i zatvoriti stari;
• slobodna razgradnja investicijskog objekta;
• zaustaviti financiranje projekta iz raznih razloga;
• premještaj projektnog tima, pomoćnog osoblja uključenog u projekt u drugi objekt ili posao.

Implementacija glavnih faza IP u građevinarstvu po fazama njegovog životnog ciklusa

Procesi upravljanja provedbom investicijskih projekata

Osim sastava alata uključenih u sustav upravljanja IP-om, pristupi procesima upravljanja zgradom bitni su za potrebe povećanja njegove učinkovitosti. Postoje tri pristupa: predmetni, dinamički i funkcionalni. Možete izravno upravljati objektom ulaganja i kapacitetima koje oni generiraju. Ovaj pristup se naziva predmetom, pruža fokus na uspjeh IP-a, lokaliziran na jedan objekt.

Uzmimo, na primjer, metaluršku proizvodnju valjanja. Tehničko preuređenje i rekonstrukcija valjaonice je prilično složen investicijski projekt zatvorenog tipa. Cijela složenost IP-a leži u činjenici da postoji strogo vremensko ograničenje za fazu implementacije - tehnološki ciklus cijelog poduzeća ne dopušta dugotrajno zaustavljanje proizvodnje. Radna infrastruktura, materijali, komponente, oprema za zamjenu moraju biti pripremljeni unaprijed. Sustav upravljanja za određeni projekt izgrađuje se uzimajući u obzir trajanje, organizacijsku, tehničku i tehnološku složenost posla. Uključeni su mnogi podsustavi upravljanja: financijski, logistika, marketing itd.

Dinamički pristup uzima u obzir faktor vremena u osmišljavanju procesa i rada za provedbu plana ulaganja. Projektni događaji su poredani u logički određenom odnosu s rasporedom rada u smislu početka, završetka i trajanja. Ovaj pristup zahtijeva posebnu pozornost na korištenje takvih alata za upravljanje kao što su:

• strukturiranje organizacije i postupaka IP;
• sustav za rad s informacijama o prolasku faza projekta (njegovo prikupljanje, obrada i pohrana);
• metode upravljanja za IP odluke, operacije i događaje.

Na funkcionalni pristup upravljanje investicijama temelji se na rutinskim funkcijama upravljanja koje se dosljedno obavljaju u procesu provedbe projekta. Tradicionalna metodologija Demingovog ciklusa modificirana je u neznatno izmijenjen skup funkcija navedenih u drugom odjeljku ovog članka. Usredotočit ćemo se samo na funkciju planiranja, kao najsloženiju i najopsežniju u upravljanju projektima.

Značajka funkcije planiranja je da se provodi ciklički i da je prisutna u glavnim fazama životnog ciklusa IP-a. Tehnologije planiranja razlikuju se ovisno o vrsti projekta i fazi njegove provedbe. U prvom slučaju razlike su objekti planiranja, au drugom njihova dubina. S tim u vezi, postoje konceptualni, strateški i detaljni operativni planovi za provedbu IP. Alati za planiranje uključuju:

• raspored rada ili IP kalendarski plan;
• mrežna struktura rasporeda rada;
• linearni rasporedi izvedbe rada (Ganttov grafikon).

Podsustavi upravljanja investicijskim projektima

Upravljanje investicijskim projektima, kao što smo već vidjeli, složen je sustav dosljedno primijenjenih sredstava upravljačkog utjecaja i regulacije, specifičan skup upravljačkih funkcija. Ovaj sustav ima još jednu dekompoziciju na upravljačke podsustave. Lokalno razrađuju procedure za pojedine upravljačke zadatke, zbrajajući rezultate kojih se dobiva jedan povoljan rezultat. Lokalizacijom se postiže viša menadžerska kvaliteta. Ovaj pristup našao je široku primjenu u međunarodnim standardima za upravljanje projektima (PMI Institute). Sastav zadataka i primijenjeni metodološki modeli koji odgovaraju svakom od podsustava prikazani su u nastavku u tabličnom obliku. Njihov popis sastoji se od kontrolnih jedinica:

• sadržaj i djelokrug rada;
• trajanje rada;
• trošak;
• kvaliteta;
• resursi;
• ljudskim resursima;
• promjene;
• rizici;
• informacije i komunikacije;
• koordinacijski (integracijski) menadžment.

Skup zadataka i modela podsustava za upravljanje IP-om

Kod upravljanja IP-om razlikuju se četiri osnovna elementa koji su glavni objekti upravljanja.

1. Djela.
2. Resursi.
3. Rezultati.
4. Rizici.

Svaki od ovih podsustava u određenoj mjeri djeluje s tim objektima, ulažući svoj udio u ukupnom rezultatu. Djelovanje podsustava povezano je s stvaranjem i korištenjem određenih modela upravljanja, koji su njihova implementacija i sredstva kontrole. I menadžment tvrtke i voditelj projekta aktivno koriste ove alate za donošenje odluka, izravno postavljanje operativnih zadataka, za praćenje i kontrolu napretka implementacije IP-a.

U ovom članku iznijeli smo glavne metodološke okvire sustava upravljanja ulaganjima i investicijskim projektima. Sustav upravljanja ulaganjima kao element uključuje upravljanje IP. Zauzvrat, dječji sustav se dekomponira na područja objektivnosti, dinamike, funkcionalnosti, lokalizacije sustava, koristeći metodički i praktično dokazane modele upravljanja. Ovaj materijal pruža pregled i omogućit će nam da dodatno proširimo svaku njegovu točku u zasebne članke, prevodeći opće razumijevanje u predmetno primijenjene metode praktične vrijednosti.

INOVATIVNO UPRAVLJANJE PROJEKTOM (IP)

Teorijski razvoj inovativnog projekta, njegova opravdanost, izrada tehničke, financijske i druge dokumentacije, neposredna izrada projekta i njegova provedba zahtijevaju adekvatno upravljanje procesima njegove provedbe.

Ciljevi i zadaci upravljanja inovacijskim projektima shematski su prikazani na sl. 2.1. Među onima koji su navedeni na sl. 2.1 od šest upravljačkih jedinica, teško je dati prednost bilo kojoj od njih. Svi su oni neraskidivo povezani i međusobno djeluju. Istovremeno, svaki blok odražava specifična područja provedbe projekta, uključujući ciljeve i zadatke upravljanja projektom.

Važno mjesto među upravljačkim jedinicama zauzima kontrola. Kao konačna karika u upravljanju inovativnim projektom, omogućuje praćenje i najmanjih odstupanja stvarnih rezultata provedbe projekta od tehničkih, financijskih i drugih planiranih pokazatelja.

Ulogu kontrolnog alata mogu obavljati različite vrste proračuna:

• proračun proizvodnje;
• prodajni proračun;
• proračun prihoda i rashoda;
• proračun troškova poslovanja;
• upravljački proračun itd.

Riža.

Posljednjih godina koncept “financijskog praćenja” (iz engleskog, praćenje- sustav kontrole, praćenja, praćenja) kada se razmatra takva funkcija upravljanja kao što je kontrola. Praćenje se ponekad tumači kao proces kojim ulagači prate učinak uprave u ispunjavanju ciljeva otkupa, kao što su servisiranje duga i dospijeća.

Praćenje se može primijeniti u svim fazama provedbe inovativnog projekta. To se odnosi na sve aspekte upravljanja projektima.

Pokazatelji praćenja su od posebne važnosti. Oni bi trebali biti lako procjenjivi i služiti kao smjernice menadžerima tvrtki u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Sami menadžeri od planiranih kvantitativnih pokazatelja moraju birati samo one koji su stvarno prioritetni.

Izbor specifičnih pokazatelja za financijsko, tehničko, tehnološko, organizacijsko i društveno praćenje ovisi o opsegu proizvodnje, posebnosti projekta, unutarnjem i vanjskom okruženju, strukturi i intelektualnom potencijalu tima tvrtke. Svaka vrsta praćenja treba imati svoje specifične pokazatelje koji se mogu kvantificirati.

Upravljanje inovacijskim projektima je višestruki proces koji ima nekoliko važnih aspekata:

• ekonomski;
• financijski;
• tehnički;
• tehnološki;
• organizacijski (uključujući koordinaciju);
• Marketing;
• društveni (sa stajališta dinamike broja radnih mjesta, zaposlenosti, rasta primanja zaposlenika, kadrovske strukture, razine upravljanja, intelektualnog potencijala poduzeća itd.);
• ekološki (moguće promjene stanja okoliša od uvođenja inovativne ideje i razvoja projekta) itd.

Svi navedeni aspekti upravljanja inovativnim aktivnostima poduzeća odražavaju potrebu da se ti aspekti uzmu u obzir pri izradi preporuka za povećanje učinkovitosti projekata koji se provode.

Učinkovitost financijskog upravljanja bilo kojeg poduzeća podrazumijeva uzimanje u obzir osnovnih koncepata financijskog upravljanja i izražava se u omjeru rezultata financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća i ukupnih troškova. Drugim riječima, razlika između zbroja dolaznih novčanih tokova i nastalih troškova (izlaznih novčanih tokova).

Sukladno tome, postaje sasvim logično razmotriti pitanje učinkovitosti odluka koje se donose u vezi s određivanjem ciljeva upravljanja inovacijama, novčanim i financijskim odnosima.

primarni cilj upravljanje poduzećem je maksimiziranje svog udjela i, sukladno tome, rast bogatstva (bogatstvo) vlasnici poduzeća.

sekundarna svrha upravljanje je maksimizacija profita) ili kapitalne dobiti. Ovo postavljanje cilja u praksi se ne poklapa uvijek s primarnim ciljem.

Ako je maksimizacija bogatstva (maksimizacija dioničarstva) dugoročni cilj poduzeća, a dioničare u postizanju tog cilja zanima ne samo današnja, već i buduća dobit, onda je maksimizacija dobiti jednokratna ili kratkoročni zadatak.

Na primjer, veliki troškovi inovacija ( COF) U početku vam neće dopustiti da od njih dobijete očekivani povrat, ali dugoročno mogu doprinijeti rastu vrijednosti tvrtke i poboljšati kvalitetu života investitora. U ime izvlačenja kratkoročne dobiti, poduzeće može odgoditi dodatno privlačenje investicija ili izvođenje, primjerice, popravaka, čak iu slučajevima kada su oni nužni za rješavanje dugoročnih financijskih problema.

Maksimiziranje blagostanja je poželjno jer uzima u obzir:

• 1) rast blagostanja dioničara u budućnosti;
• 2) raspodjelu u vremenu primitka dobiti, priliv novčanih tokova;
• 3) rizici i neizvjesnost;
• 4) prihod dioničara.

Identificirani strateški ciljevi poduzeća mogu se nadopuniti drugim, manjim ciljevima: osiguranje jasne organizacije rada i proizvodnje; širenje tržišta prodaje proizvoda; informacijska podrška proizvodnji itd.

Općenito je prihvaćeno da povećanje udjela i, sukladno tome, prihoda dioničara odražava, u pravilu, financijsku stabilnost poduzeća, njegovu visoku solventnost i likvidnost. Te je pokazatelje relativno lako matematički obraditi. Oni će biti detaljno opisani u pogl. 4 ovog vodiča.

Treba kritički pristupiti publikacijama o problemima upravljanja inovacijskim projektima. Jasno je da pokazatelji kao što su "zdrav tim", "ozbiljna inovativnost", "inovacijski nivo", znanstveno-tehnička rezerva, "organizacijska kultura" i drugi slični "pokazatelji" ne mogu poslužiti kao osnova zbog svoje subjektivnosti i težine evaluacija.bilo kakvo praćenje. Ujedno, odabrani pokazatelji mogu poslužiti kao pokazatelji razvoja radnog kolektiva.

Dakle, nakon što smo razmotrili vrste inovativnih projekata, faze njihove provedbe i procese upravljanja, možemo prijeći na razmatranje inovativnih strategija koje nam omogućuju da u praksi provedemo specifične načine upravljanja tim projektima.

ZAKLJUČCI

• 1. Inovativni projekt je dokument koji odražava proizvodne, razvojne, financijske, komercijalne, istraživačke aktivnosti koje je razvila tvrtka s ciljem uvođenja određenih inovativnih ideja.
• 2. Klasifikacija inovativnih projekata u osnovi se podudara s klasifikacijom investicijskih projekata. Glavna razlika je u stupnju novosti projekta.
• 3. Životni ciklus projekta uključuje tri faze: predinvesticijsku (ovo uključuje, između ostalog, razvoj inovativne ideje), ulaganje i proizvodnju.
• 4. U odjeljku "Financijski plan" inovativnog poslovnog plana poduzeća mogu se prikazati inovativni rizici i načini njihovog minimiziranja.
• 5. Upravljanje inovativnim projektom uključuje njegovu analizu, razvoj planiranih inovativnih aktivnosti, organizaciju, kontrolu, evaluaciju.

TEST PITANJA

• 1. Navedite kriterije i vrste inovativnih projekata, navedite njihovu klasifikaciju.
• 2. Opišite glavne faze životnog ciklusa projekta.
• 3. Navedite opću strukturu poslovnog plana tvrtke koja razvija inovativni projekt.
• 4. Koji su pododjeljci uključeni u financijski plan poslovnog plana?
• 5. Navedite glavne dijelove studije izvodljivosti za inovativni projekt.
• 6. Od kojih se elemenata sastoji proces upravljanja inovacijskim projektom?

• To se detaljno razmatra pri proučavanju discipline "financijski menadžment". Opseg našeg studijskog vodiča, njegovi ciljevi ne podrazumijevaju detaljno razmatranje pokazatelja praćenja. Štoviše, svi su oni često diskutabilni.

Na temelju proučavanja procesa upravljanja inovativnim razvojem industrije, provedene u 1. poglavlju, analize pristupa i koncepata, može se zaključiti da je inovativni put razvoja industrije određen stabilnom etapacijom faza. inovativnosti, dosljednosti u ciljevima i resursima u uskoj vezi s projektnim pristupom.

Funkcioniranjem sustava upravljanja inovacijama u industriji stvara se potrebno okruženje za pokretanje i provedbu inovativnih projekata koji omogućuju rješavanje ne svih, ali najvažnijih i prioritetnih zadataka inovativnog razvoja i povećavaju njegovu konkurentnost. U tom smislu inovativne projekte treba povezati s mehanizmom povećanja konkurentnosti industrije.

Dakle, sam mehanizam upravljanja inovacijskom djelatnošću je proces svrhovitog mijenjanja ili stvaranja novog svojstva industrije, temeljna karika u kojem je "inovacijski projekt" kao oblik organizacije i upravljanja inovacijama.

Projektni pristup u upravljanju doživio je značajan razvoj posljednjih desetljeća. Njegove se prednosti očituju u onim slučajevima kada je potrebno brzo rješenje nestandardne situacije, neki glavni zadatak, kada postoji određena nestabilnost vanjskog okruženja. Projektni pristup omogućuje veću koncentraciju resursa u prioritetnim područjima, te smanjuje administrativne i birokratske prepreke u donošenju odluka. Projektni pristup nadopunjuje tradicionalni sustav upravljanja, ali ga ne zamjenjuje. S tim u vezi, važno je u procesu upravljanja odrediti one zadatke koji se učinkovitije rješavaju na temelju projektnog pristupa, a ne širiti ga na ona područja industrije u kojima se u normalnim uvjetima može postići uspjeh.

U području inovativnog razvoja od posebnog je značaja projektni pristup s obzirom na samu prirodu inovativnih procesa, značajke životnog ciklusa inovacija. Projektni pristup omogućuje vam točnije određivanje specifičnih potreba industrije za inovacijama, ubrzava proces stvaranja i implementacije inovacije i, konačno, cilja inovaciju na rješavanje glavnog zadatka - povećanje konkurentnosti industrije. Istodobno, treba ga smatrati sastavnim dijelom cjelokupnog sustava upravljanja inovativnim razvojem industrije. Ovaj sustav uključuje područja kao što su predviđanje i planiranje znanstvenog i tehnološkog razvoja na temelju odabrane strategije industrije, stvaranje potrebnih uvjeta u industriji za inovativni razvoj.

Inovativni projekt kao koncept većina istraživača tumači s različitim interpretacijama, ali u suštini istim. Može se definirati kao sustav organizacijskih, financijskih, istraživačkih, proizvodnih, tehničkih i marketinških aktivnosti usmjerenih na stvaranje i implementaciju na tržište novih proizvoda, radova, usluga, tehnologija koji nemaju analoga u proizvodnoj praksi i daju značajno povećanje. u učinkovitosti i kvaliteti poslovanja poduzeća.

P.N. Zavlin je inovativni projekt definirao kao sustav međusobno povezanih ciljeva i zadataka za njihovo postizanje, koji je kompleks istraživačkih, proizvodnih, organizacijskih, financijskih, komercijalnih i drugih aktivnosti, primjereno povezanih resursima, rokovima i izvođačima, formaliziranih u skup. projektne dokumentacije i pružanje učinkovitog rješenja specifičnog znanstveno-tehničkog problema 1 .

Prema Fedorkovu E.D. projektni menadžment je grana teorije upravljanja društveno-ekonomskim sustavima koja proučava metode, oblike, sredstva najučinkovitijeg i najracionalnijeg upravljanja promjenama 2 .

Učinkovito upravljanje inovativnim projektima zahtijeva uzimanje u obzir njihovih industrijskih i funkcionalnih značajki, uvjeta za pokretanje i provedbu 3,4. Imajući to na umu, mogu se razmotriti različite vrste inovativnih projekata za potrebe upravljanja. Tipologiju je svrsishodno provesti prema nekoliko kriterija.

"Osnove upravljanja inovacijama: teorija i praksa: udžbenik, priručnik / priredio P.N. Zavlin. - M .: OAO NPO Economics, 2000. - 475 str.

• 2 Fedorkov, E.D. Proučavanje procesa vođenja inovativnih projekata u obrazovanju. Monografija [Tekst] / E. D. Fedorkov, A. V. Mochalov. - Irkutsk: Izdavačka kuća InvestRegion, 2007
• 3 Elin I.A. Pokretanje projekta implementacije metodologije "lean production" / I.A. Elin, V.A. Vasiljev, S.V. Aleksandrova //Znanstveni i praktični časopis “Kvaliteta. Inovacija. Obrazovanje". M.: Izdavačka kuća "Europski centar za kvalitetu", 2015. 72 str. str. 15-19.
• 4 Vodič kroz Zbor znanja o upravljanju projektima (PMBOK Vodič) - četvrto izdanje. -2008. PP. 23-27,44-46.

Prvo, to je institucionalni kriterij koji karakterizira predmet inovativnog dizajna. Ovdje možemo izdvojiti inovativne projekte koje provode državne agencije, velike korporacije, mala inovativna poduzeća, inovativne tvrtke u znanstvenim organizacijama i sveučilištima, projekte koji se provode na načelima javno-privatnog partnerstva i međunarodne inicijative 1,2.

Ovisno o opsegu implementacije, moguće je ponuditi industrijsku tipologiju inovativnih projekata. Konačno, ovisno o funkcionalnoj orijentaciji inovativnih projekata, mogu se podijeliti na projekte usmjerene na takve vrste inovacija kao što su procesne, tehnološke, proizvodne, marketinške, organizacijske, ekološke, obrazovne i kadrovske.

Pod projektom se, prema nizu autora, podrazumijeva „sustav ciljeva formuliranih u njegovom okviru, stvorenih ili moderniziranih za njihovu realizaciju fizičkih objekata, tehničkih procesa, tehničke i organizacijske dokumentacije za njih, materijalne, financijske, radne i dr. sredstva, kao i upravljačke odluke i mjere za njihovu provedbu” 3 .

Treba napomenuti da se u ovaj pojam često ulažu dva različita značenja, a shvaća se ili kao dokumentacija ili kao aktivnost. No, po našem mišljenju, najispravnije je shvaćanje projekta kao kombinacije ova dva značenja.

Postoje tri različita pristupa u pogledu biti inovativnih projekata 4 . Mogu se smatrati:

• kao oblik upravljanja inovacijama;
• kao proces inovacije;
• kao skup dokumenata.

Prema prvom gledištu, inovativni projekt je složen sustav različitih aktivnosti koje su ovisne i povezane s resursima, izvođačima, rokovima, a također imaju fokus na postizanje

postizanje konkretnih ciljeva (zadataka) u prioritetnim područjima razvoja znanosti i tehnologije.

U drugom slučaju, inovativni projekt je skup različitih aktivnosti čija provedba dovodi do inovacije. Treba napomenuti da te aktivnosti mogu biti znanstvene, industrijske, tehnološke, organizacijske, komercijalne, financijske prirode, a često se provode u određenom slijedu.

Treća opcija podrazumijeva da je inovativni projekt skup sve tehničke, organizacijske i planske, te obračunske i financijske dokumentacije, koja je sastavni dio projekta.

Ako spojimo sva navedena gledišta, dobit ćemo definiciju inovativnog projekta u širem smislu, a upravo je ta definicija, po našem mišljenju, najtočnija i najpotpunija.

Inovativni projekt je sustav međusobno povezanih ciljeva i programa za njihovo postizanje, a to je kompleks istraživačkih, razvojnih, proizvodnih, organizacijskih, financijskih, komercijalnih i drugih aktivnosti, prikladno organiziranih (povezanih resursima, rokovima i izvođačima), formaliziranih skup projektne dokumentacije i pružanje učinkovitog rješenja specifičnog znanstveno-tehničkog zadatka (problema), izraženog kvantitativno i koji vodi do inovacije. Treba napomenuti da je svaki inovativni projekt investicijski, jer zahtijeva financijska ulaganja.

Specifične karakteristike svojstvene inovativnim projektima su:

• Provedba inovativnih projekata u pravilu zahtijeva povećan iznos početnih ulaganja.
• Inovativne projekte karakterizira dulje razdoblje povrata.
• Inovativni projekt može u velikoj mjeri maksimizirati novčane tokove, bilo na temelju mogućnosti prodaje proizvoda po višim cijenama (u slučaju radikalnih inovacija) ili na temelju minimizacije troškova (temeljeno na uvođenju procesnih inovacija). Na mnogo načina, upravo taj aspekt određuje doprinos inovativnog projekta vrijednosti tvrtke.
• Inovativne projekte karakterizira viša razina rizika, što dovodi do potrebe korištenja veće diskontne stope u izračunima ulaganja. To izaziva određeni oprez poduzeća pri pokretanju i provedbi inovativnih projekata.

Raznolikost ciljeva i zadataka inovativnog razvoja određuje mnoge varijante inovativnih projekata. Dakle, Polyakov N.A. identificira sljedeće klasifikacijske značajke inovativnih projekata 1:

• predmetno-sadržajna struktura i priroda inovativne djelatnosti;
• razina odlučivanja o projektu;
• priroda ciljeva projekta;
• razdoblje provedbe projekta;
• vrsta inovacija stvorenih tijekom provedbe projekta;
• opseg i značaj projekta.

Valdaytsev S.V. klasificira projekt u smislu njegovog utjecaja na maksimiziranje vrijednosti tvrtke i ističe sljedeće:

• projekt za razvoj i implementaciju inkrementalnih inovacija;
• projekt za razvoj i implementaciju radikalnih inovacija. Očito je da je prilikom analize inovativnog projekta potrebno koristiti nekoliko klasifikacijskih značajki odjednom.

Prilikom primjene investicijskih odluka potrebno je analizirati ne samo inovativni projekt, već ga i usporediti s alternativnim projektima. U ovoj perspektivi analize postoji sljedeća klasifikacija projekata:

• Samostalan (donošenje odluka o ulaganju u jedan od kojih ne utječe na usvajanje drugih projekata);
• Ovisni (prihvaćanje jednog od njih dovodi do obveznog prihvaćanja s njim povezanog projekta);
• Međusobno isključivi (neka su vrsta ovisni, prihvaćanje jednog projekta dovodi do odbijanja drugog).

Upravo pri odabiru jednog od međusobno isključivih postaje aktualno pitanje analize učinkovitosti svakog od razmatranih projekata, budući da usporedba pokazatelja uspješnosti investitoru omogućuje donošenje informirane odluke o ulaganju.

Očito je da je u svrhu učinkovitog upravljanja inovativnim projektima potrebno izdvojiti dovoljno velik broj njihovih vrsta, uzimajući u obzir razmjer nacionalnog gospodarstva zemlje, strukturu gospodarskog upravljanja, koja je složena i funkcionalno razgranana. i po razinama, kao i veliki broj samih objekata inovacijske sfere.

Inovativne projekte karakteriziraju sljedeće značajke:

• dinamički promjenjivi zahtjevi za konačni proizvod;
• projekt uključuje korištenje novih tehnologija i novih metoda;
• kratki rokovi za provedbu projekta;
• očekivanja u vezi s ishodom projekta mogu se promijeniti tijekom trajanja projekta;
• Projektno okruženje može se opisati kao promjenjivo i nepredvidivo.

Tradicionalni pristupi usmjereni su na upravljanje poznatim, dok se inovativni projekti fokusiraju na nepoznato. Klasični projekti razvijaju se ravnomjerno i stabilno, njihovo se planiranje odvija metodički u skladu s unaprijed određenim algoritmom. Inovacijski projekti su nepredvidivi, a brzina inovacije je kritična.

Inovativni projekti zahtijevaju sposobnost upravljanja nepoznatim (tržišne, ekonomske, političke, društvene promjene). Glavna razlika između tradicionalnih i inovativnih projekata, u smislu upravljanja, je stupanj njihove predvidljivosti. Budući da inovacijski projekti postoje u dinamičnom okruženju koje karakteriziraju brze promjene i visok stupanj neizvjesnosti, projektni zahtjevi se stalno mijenjaju kao odgovor na promjene unutarnjih i vanjskih čimbenika kao što su konkurentske akcije, nove tehnologije, promjenjive potrebe kupaca, promjene u zakonodavstvu. i opća ekonomija - politička situacija.

Inovativni projekti zahtijevaju visoku reakciju. Inovativni projekti zahtijevaju visoku reakciju zbog stalno promjenjivih zahtjeva, sve brže razvijajućih tehnologija i stalno promjenjivog konkurentskog okruženja.

Profesionalni voditelji takvih projekata shvaćaju da će, ako odvoje vrijeme za pažljivo planiranje svakog koraka, projekt vjerojatno izgubiti svoju važnost prema završetku. Tijekom tog vremena predmet razvoja i očekivanja od njega mogu se promijeniti do neprepoznatljivosti.

Inovativni projekti se stalno preusmjeravaju i planiraju. Proces razvoja inovativnog proizvoda uključuje puno testiranja, od kojih većina dovodi do nezadovoljavajućih rezultata u kratkom roku, dok pomaže u pronalaženju pravog rješenja u dugom roku. Ovaj proces je samoispravljajuća pojava i voditelj projekta nema uvijek vremena da svaku odluku odobri s menadžmentom, pa moraju donositi hitne odluke pod naletom zahtjeva i okolnosti koje se brzo mijenjaju 1,2.

Stoga se upravljanje inovativnim razvojem industrije mora promatrati kroz prizmu upravljanja projektima koji su u tijeku. Učinkovitost inovativnog razvoja u ovom slučaju može se predstaviti na dva načina: 1) u korištenju potrošačkih svojstava inovativnog projekta/a, koja se očituje u konačnim ekonomskim rezultatima, koji se mogu odrediti kvantitativnim pokazateljima (prirast vrijednosti, povrat ulaganja). itd.), i 2) u promjeni kvalitativnih aspekata proizvodnje i društvenog života, koji se ne mogu izravno kvantitativno mjeriti. Štoviše, još je lakše odrediti kvantitativni izračun učinka, a kroz njega i ekonomsku učinkovitost inovacijske aktivnosti u pojedinim fazama izvođenja, nego učinkovitost inovacijske aktivnosti u cjelini. Stoga bi se mjerenje ekonomske učinkovitosti pojedinog inovativnog projekta (proizvoda) i inovativnog razvoja cijele industrije u cjelini trebalo provoditi u jedinstvu njihove raznolikosti i međuovisnosti.

Očito je da se različiti inovativni projekti moraju ocjenjivati ​​kako uzimajući u obzir specifičnosti samog projekta, tako i uzimajući u obzir specifičnosti inovacija koje se provode. Za daljnje proučavanje inovativnih projekata razmotrite pitanje njihove klasifikacije.

Domaći autori P.N.Zavlin i A.K.Kazantsev dijele inovativne projekte prema karakteristikama kao što su priroda ciljeva projekta, razdoblje provedbe projekta, vrsta inovacije, vrsta zadovoljene potrebe i razina donesenih odluka 3 . Općenito, danas se u ekonomskoj literaturi pitanju klasifikacije inovativnih projekata posvećuje nedovoljno pažnje, što potvrđuje nekoliko publikacija.

Treba napomenuti da je gore predložena podjela inovacijskih projekata prema vrsti inovacije jedna od glavnih klasifikacijskih značajki, ali postoji mnogo različitih pristupa klasifikaciji samih inovacija. Pitanje diferencijacije inovacija već je razmatrano u radu disertacije, a, kao što je gore navedeno, glavni nedostaci postojećih klasifikacija inovacija uključuju nedostatak jasnih granica između vrsta inovacija koje razlikuju autori klasifikacija i relativna beznačajnost pojedinih klasifikacijskih obilježja. Gradacija inovativnih projekata po prirodi ciljeva na konačne i međurezultate također je daleko od nedvojbene, budući da je inovativni projekt usmjeren na konačni rezultat - inovaciju, a projekti usmjereni na međurezultate nisu inovativni projekti.

Za praktičnu primjenu klasifikacije inovativnih projekata potrebno ju je, prema našem mišljenju, temeljiti na sljedećim klasifikacijskim obilježjima: izvor financiranja projekta, trošak projekta, razina rizika projekta, karakteristike predložene inovacije, razdoblje provedbe projekta, učinkovitost projekta i obuhvat faza inovacijskog procesa.

Na temelju izvora financiranja preporučljivo je inovativne projekte podijeliti na one financirane iz: sponzorskih i sredstava državnog proračuna, sredstava na povratnoj osnovi i vlastitih sredstava. Također je moguće dodijeliti kombinirano financiranje inovativnih projekata, kada postoji više različitih izvora financiranja. Ova metoda diferencijacije inovativnih projekata omogućuje uzimanje u obzir određenih financijskih obveza tijekom procjene izvedivosti.

Također se predlaže razvrstavanje inovativnih projekata prema obujmu ulaganja i razini rizika, a preporuča se podijeliti u tri skupine - visoke (velike), srednje i niske.

Ovisno o stupnju novosti predložene inovacije, preporučljivo ju je podijeliti na projekte usmjerene na implementaciju apsolutnih, unapređujućih i elementarnih inovacija. Potreba za takvom klasifikacijom proizlazi iz činjenice da će, ovisno o stupnju novosti (odnosno i radikalnosti) predložene inovacije, inovativne projekte karakterizirati različite razine troškova, stupnjevi neizvjesnosti i rizika, trajanje i razina dobiti. U pravilu, što je implementirana inovacija radikalnija, to su ti pokazatelji veći.

Sukladno tome, potrebno je razvrstati po vremenu provedbe projekta i učinkovitosti projekta, koje se preporučuje ograničiti na tri grupe (klase) u svakoj.

Budući da inovacijski projekt ne može uključivati ​​istraživanje i razvoj (R&D), na primjer, uvođenje već razvijenih inovacija, čiji je rezultat inovacija, inovacijske projekte treba podijeliti tako da obuhvate faze inovacijskog procesa. Ta je potreba posljedica različitih razina neizvjesnosti projekta i različitih metoda za procjenu izvedivosti inovativnih projekata, ovisno o obuhvatu faza inovacijskog procesa.

Dakle, predložena verzija klasifikacije inovativnih projekata omogućuje uzimanje u obzir njihovih značajki tijekom procjene izvedivosti ovih projekata, kao i poboljšanje sustava upravljanja inovacijama u cjelini. Ova verzija klasifikacije ima ne samo teorijsku novost, već i praktičnu orijentaciju.

Međutim, da bi se odredio slijed rada i izgradio sustav rješavanja pojedinačnih zadataka za postizanje ciljeva, klasifikacija inovativnih projekata nije dovoljna. Potrebno je razmotriti pitanje podjele kompleksa radova na provedbi inovativnog projekta u zasebne faze.

Ovaj se problem u domaćoj literaturi počeo doticati relativno nedavno, pa zbog nedovoljne proučenosti problematike ne postoji tradicionalno stajalište.

Dakle, P.N. Zavlin i A.K. Kazantsev razlikuju sljedeće glavne faze provedbe inovativnog projekta: koncept (formiranje inovativne ideje), razvoj projekta, provedba projekta, završetak projekta.

Međutim, ovaj pristup podjele inovativnih projekata u faze ima niz značajnih nedostataka i propusta:

• 1. Pitanje procjene izvedivosti inovativnih projekata se ne razmatra. Ova faza je sastavni dio inovativnog projekta, budući da je potonji povezan s velikom nesigurnošću u provedbi konačnih rezultata;
• 2. Inovativni projekt može, ali i ne mora uključivati ​​istraživanje i razvoj (R&D), na primjer, uvođenje već razvijenih inovacija, čiji je rezultat inovacija. Dakle, kompleks djela po svojoj prirodi i sadržaju će se u različitim slučajevima jako razlikovati;
• 3. U slučaju predviđanja nezadovoljavajuće komercijalne učinkovitosti projekta ili otkrivanja tehničke neizvedivosti projekta, nije predviđena mogućnost njegovog prekida. Čak je i B. Twiss u svoje vrijeme napomenuo da bi "ocjenjivanje projekta trebalo postati kontinuirani proces, koji predviđa obustavu rada u bilo kojem trenutku u svjetlu dodatnih informacija" 1 .

Drugu mogućnost podjele inovativnog projekta u faze predložili su stručnjaci Organizacije Ujedinjenih naroda za industrijski razvoj (UNIDO). U skladu s klasifikacijom koju su predložili, razlikuju se tri faze: predinvesticijska, investicijska i operativna, koje su podijeljene u podetape koje uključuju određeni popis radova. Međutim, ni ova podjela nije bez niza nedostataka.

Donošenje odluka u projektnim aktivnostima povezano je s visokom razinom rizika, pa stoga analiza uzroka i čimbenika koji određuju njihovu pojavu u projektno orijentiranom upravljanju zahtijeva dubinsko istraživanje, budući da je upravo nedovoljno temeljita analiza rizika ono što dovodi do nesklad između predviđanja i stvarnih rezultata, što često dovodi do neuspjeha projekta.

Prilikom analize sustava upravljanja rizicima preporučljivo je koristiti sustavni pristup kao glavni metodološki alat, a to je sveobuhvatan pristup koji se fokusira ne samo na organizaciju, već i na njezino okruženje.

Na temelju toga proizlazi da je sustav upravljanja rizicima skup međusobno povezanih i međusobno ovisnih elemenata, čiji je krajnji cilj minimiziranje rizika. Može se okarakterizirati kao skup metoda, tehnika i mjera koje omogućuju, u određenoj mjeri, predviđanje nastanka rizičnih događaja i poduzimanje mjera za otklanjanje ili smanjenje negativnih posljedica nastanka takvih događaja. U sustavu upravljanja rizicima inovativnih projekata mogu se pronaći sljedeće vrste.

1. Specifični rizici

U srži inovacije je sposobnost prilagođavanja promjenama, drugim riječima, vidjeti promjenu kao priliku, a ne prijetnju 1,2. Međutim, važno je ne riskirati, već učinkovito upravljati rizicima od samog početka projekta 3 . Neke studije pokazuju da je između 40% i 90% neuspjeha projekta posljedica odbijanja novog proizvoda od strane kupaca 4 .

Istraživači u području upravljanja projektima dali su veliki doprinos razvoju novih parametara pomoću kojih se rizici mogu identificirati i upravljati. Konkretno, Sergey Florzel i Mihai Ibanescu predložili su koncept dinamičkog rizika kao determinante portfelja inovativnih procesa upravljanja, tvrdeći da različite vrste okruženja i njegova dinamika utječu na konkurentske prednosti poduzeća i njihovu sposobnost predviđanja na različite načine, čime poticanje ovih poduzeća na implementaciju različitih sustava upravljanja procesima za rješavanje problema koji nastaju pod utjecajem okoline 5 .

S. Sitkin je predložio drugu razinu kontrole parametara 6. Ovaj parametar odražava sposobnost inovacijskog projektnog tima da utječe na tijek projekta kako bi se rješenje koje zadovoljava zahtjeve projekta moglo implementirati unutar planiranih resursa. Također je predloženo da se uzme u obzir "brzina napada" - parametar koji odražava vrijeme tijekom kojeg će određeni rizik početi utjecati na poslovanje.

Upravljanje rizikom u inovativnim projektima izravno je u korelaciji sa sposobnošću projektnog tima da postigne svoje ciljeve. Takvi se ciljevi obično smatraju kriterijima za uspjeh projekta.

Stoga možemo izdvojiti glavne odredbe koje svjedoče o uspješnosti inovacijskog projekta 1:

Inovativni projekt mora se realizirati u planiranom roku.

Učinkovitost

Rezultati inovacijskog projekta trebaju zadovoljiti potrebe i zahtjeve organizacije i drugih zainteresiranih strana.

Cijena

Projekt se mora realizirati u okviru planiranog proračuna.

Kao rezultat toga, svaki kriterij uspjeha projekta povezan je s određenim rizicima: širenje opsega projekta, nesklad sa zahtjevima potrošača, prekoračenje planiranog proračuna.

Na temelju gore opisanih makro rizika inovativnih projekata mogu se razlikovati 2 odvojena klastera rizika: vanjski i unutarnji rizici. Vanjski rizici kombiniraju rizike koje ne može u potpunosti kontrolirati jedna tvrtka. Interni rizici su rizici koji nastaju u svezi s inovativnim aktivnostima unutar projekta ili tvrtke, stoga je u nastavku ovog rada glavni fokus na internim rizicima.

2. Interni rizici

Rizici inovativnih projekata zahtijevaju posebnu studiju, budući da su u većini slučajeva ti rizici nepoznati ili ih je teško identificirati u trenutku početka projekta. A. Kadareya je provela studiju u kojoj su ispitane tvrtke morale istaknuti glavne rizike uspješnih i neuspješnih projekata.

3. Vanjski rizici

Unatoč važnosti unutarnjih rizika inovativnih projekata, ne treba podcjenjivati ​​vanjske rizike, kao što su: financijski i ekonomski rizici, rizici niske potražnje, rizici visoke konkurencije, rizici povezani s državnom regulacijom itd. U nastavku se nalazi popis potencijalnih izvora vanjskih rizika koji negativno utječu na rezultate inovativnih projekata:

Ekonomski rizici - nastanak gubitaka kao rezultat kapitalnih ulaganja;

• - Mala potražnja - neizvjesna potražnja za inovativnim dobrima ili uslugama;
• - Tržišni rizici - dominacija postojećih poduzeća;
• - Troškovi inovacije - rizik nastanka visokih izravnih troškova za inovativni razvoj;
• - Informacijski rizici - rizik nedostatka informacija;
• - Financijski rizici - rizik promjene financijskih troškova tijekom inovacijskog projekta;
• - Brand - rizik od utjecaja na ishod inovativnog projekta zbog loše ili nebitne reputacije marke;
• - Hitni slučajevi - rizik od izvanrednih situacija;
• - Pritisak konkurencije - rizik visoke konkurencije;
• - Zaštitni znak/intelektualno vlasništvo - rizik povezan s problemima žiga ili autorskih prava;
• - Državna regulativa - potreba poštivanja državnih standarda.
• 4. Rizici inovativnih projekata različitih razina znanstvenog i tehničkog značaja

U stvarnosti, gore navedeni rizici mogu imati različit stupanj utjecaja na projekt, ovisno o razini njihovog znanstvenog i tehničkog značaja:

Modernizacija