Strategií se rozumí plán nebo metoda jakékoli činnosti, které jsou obecně prezentovány po dlouhou dobu.

Strategie je vyvíjena jakýmkoli směrem, aby se maximalizovalo využití dostupných zdrojů k dosažení hlavního cíle.

Marketingová strategie je součástí celkové firemní strategie společnosti a má za cíl popsat, jak by společnost měla využívat omezené zdroje, aby mohla dlouhodobě růst. Je to prvek marketingového plánu společnosti a je popisnější a naznačuje nejen konkrétní akce, ale pouze jejich směr.

Koncepce, cíle a aplikace marketingových strategií

Marketingová strategie by měla být chápána jako proces plánování a následné implementace různých aktivit v oblasti marketingu organizace, které jsou zaměřeny na dosažení cílů stanovených pro společnost.

Vzhledem k tomu, že marketingová strategie je integrální součástí celkové strategie společnosti, jsou nastíněny hlavní směry činnosti organizace v tržním prostoru ve vztahu ke spotřebitelům a konkurentům.

Vývoj marketingové strategie bude ovlivněn hlavními cíli činnosti společnosti, její současnou pozicí na trhu, potenciálem organizace, posouzením jejích tržních vyhlídek a možnými činy konkurentů.

Hlavními cíli marketingové strategie jsou obvykle obhajovány:

• zvýšení prodeje, ke kterému může dojít dvěma způsoby: zvýšením toku zákazníků nebo počtu objednávek;
• rozšíření společnosti;
• zajištění atraktivity produktů pro konkrétní cílové publikum;
• dobytí většího podílu na trhu;
• dosažení vedoucí pozice ve svém tržním segmentu.

Cíle marketingové strategie by neměly být v rozporu s hlavním posláním společnosti a strategickými cíli podnikání jako celku. Veškeré marketingové aktivity firmy (reklama, public relations, prodejní organizace atd.) Podléhají marketingovým strategiím.

Jedná se o postupnou implementaci vzájemně propojeného souboru strategií na provozní úrovni, které zahrnují prodej, reklamu, tvorbu cen atd. V moderním světě společnosti často nejen neudržují ani nezvyšují svůj stávající podíl na trhu, ale hledají nové trhy.

Protože tržní situace je vždy dynamická, je marketingová strategie charakterizována flexibilitou, mobilitou a schopností neustále se přizpůsobovat. Neexistuje jediná marketingová strategie, která by fungovala pro všechny typy společností a produktů. Pro zvýšení prodeje konkrétní společnosti nebo propagaci určitého typu výrobku je nutný samostatný rozvoj činností.

Druhy

Klasifikace marketingových strategií může být založena na různých charakteristikách.

Nejběžnější je rozdělení známých marketingových strategií pro následující skupiny strategií:

1. Koncentrovaný růst. Má změnit prodejní trh zboží nebo jej zlepšit (modernizovat). Nejčastěji jsou takové strategie zaměřeny na boj proti konkurentům o získání většího podílu na trhu („horizontální rozvoj“), hledání trhů pro stávající produkty a zlepšení samotných produktů.
2. Integrovaný růst. Sledování cíle rozšiřování struktury podniku prostřednictvím „vertikálního rozvoje“ - zahájení výroby nového zboží nebo služeb. V rámci implementace tohoto typu strategie je plánováno řízení poboček, dodavatelů a prodejců společnosti a ovlivňování konečných kupujících produktů.
3. Diverzifikovaný růst. Používají se, pokud společnost nemá možnost vyvíjet se za současných tržních podmínek s určitým typem produktu. Společnost se může zaměřit na výrobu nového produktu, ale na úkor starých, již dostupných zdrojů, zatímco produkt se může mírně lišit od těch, které již byly vyrobeny, nebo může být zásadně nový.
4. Zkratky. Zaměřeno na zlepšení efektivity podniku po dlouhém období jeho rozvoje. V tomto případě lze provést jak reorganizaci společnosti (například redukci jednotlivých divizí), tak její likvidaci (například postupné snižování aktivit na nulu se současným přijetím maximálního možného příjmu).

Také marketingová strategie podniku může být zaměřena jak na celý trh, tak na jeho jednotlivé cílové segmenty. V tomto případě, tři hlavní strategické směry:

Kromě toho je možné rozlišovat marketingové strategie prostřednictvím marketinguna které je podnik více zaměřen:

• Zboží;
• Ceny;
• Značkové;
• Reklamní.

Pokud jste dosud nezaregistrovali organizaci, pak nejjednodušší To lze provést pomocí online služeb, které vám pomohou bezplatně vygenerovat všechny potřebné dokumenty: Pokud již máte organizaci a přemýšlíte o tom, jak usnadnit a automatizovat účetnictví a vykazování, přicházejí k záchraně následující online služby, které zcela nahradí účetního ve vaší společnosti a ušetří vám spoustu peněz a času. Všechny zprávy jsou generovány automaticky, podepsány elektronickým podpisem a odeslány automaticky online. Je ideální pro jednotlivé podnikatele nebo LLC na USN, UTII, PSN, TS, OSNO.
Všechno se děje několika kliknutími, bez front a stresu. Zkuste to a budete překvapenijak snadné to bylo!

Fáze formování a vývoje

Formace marketingová strategie probíhá ve 4 fázích:

• Fáze analýzy marketingových schopností organizace. Jedná se o posouzení silných a slabých stránek fungování podniku, jeho výhod na konkrétním trhu a možných rizik;
• Fáze výběru trhů pro fungování. Zahrnuje analýzu nabídky a poptávky, zvážení určitého typu trhu, jeho výhod a nevýhod, složení spotřebitele, jakož i potřebu produktů, které společnost vyrábí;
• Vývojová fáze marketingového programu. Spočívá v určování charakteristik cenové politiky, metodách uvádění konkrétního produktu na trh, provádění reklamní kampaně a kontrole prodeje produktů;
• Fáze schvalování a provádění marketingových programů. Předpokládá jejich přiměřenou analýzu v kontextu ustanovení obecné strategie organizace a protikrizového řízení.

Jsou schopni vytvořit marketingovou strategii ovlivňují následující akce:

• podrobná analýza stavu trhu, zdůraznění jeho klíčových segmentů;
• posouzení současné finanční situace společnosti;
• analýza činností společnosti v konkurenčním prostředí, jakož i jednání konkurentů;
• analýza strategických alternativ a výběr marketingové strategie;
• hrubé ekonomické posouzení zvolené strategie;
• stanovení metod kontroly provádění marketingové strategie.

Struktura a obsah

Lze rozlišit následující strukturu marketingové strategie:

Definice různé marketingové strategie:

Funkce marketingových strategií různými směry

Marketingové strategie výměna implikuje nepřetržitou systematickou analýzu potřeb trhu, která přispěje k vývoji produktů, které jsou potřebné pro konkrétní cílové skupiny. Tyto výrobky mají zvláštní vlastnosti, které je odlišují od konkurenčních produktů a poskytují jim nepopiratelnou konkurenční výhodu.

Marketingové strategie ve výstavbě Předpokládat zajištění racionální organizace výroby, snižování, efektivního využívání zdrojů, zvyšování, schopnosti přizpůsobit se trhu v podmínkách zvýšené konkurence. Tyto strategie určují směr činnosti organizace na trhu, přispívají ke koordinaci marketingových složek každé divize stavební organizace a umožňují efektivní využití dostupných zdrojů.

Marketingové strategie ve financování poskytují nejen hledání účinných směrů a metod pro implementaci finančních produktů, ale také definování způsobů diverzifikace služeb společnosti, jakož i vytváření protikrizové politiky organizace.

Vyhodnocení a analýza účinnosti

Značka účinnosti marketingová strategie podniku vám umožní pochopit, zda byla jeho koncepce správně zvolena, a také kontrolovat plnění cílů.

To vyžaduje provést podrobnou analýzu několik složek marketingové strategie:

Marketingový audit dá příležitost vidět míru odchylky výsledků strategického marketingu od plánovaného. Pokud se výrazně liší, má smysl tuto strategii revidovat nebo ji úplně opustit a zvolit jinou. Pokud bude návrh úspěšně proveden, umožní to společnosti dosáhnout dlouhodobě vysokých výsledků a zaujmout vedoucí postavení na trhu.

Marketingové strategie v krizovém řízení

Marketingová strategie se vyvíjí mimo jiné pro chování organizace na trhu vzhledem k tvrdé opozici vůči negativním environmentálním faktorům. Provádí se v rámci protikrizového řízení, kdy společnost dostává orientaci na dosažení nejlepší pozice v moderních tržních podmínkách.

Realizace celé řady opatření, které tvoří marketingovou strategii, pomůže organizaci dostat se z krize s nejnižšími administrativními a finančními náklady. Strategie v oblasti marketingu jako důležitá součást celkové strategie protikrizového rozvoje podniku zaujímá přední místo při určování různých metod k překonání krize. Za tímto účelem jsou vyvíjeny marketingové strategie pro krizové, krizové a pokrizové řízení.

Pravidla rozvoje marketingové strategie najdete v následujícím videu.
Část 1:

Případ marketingové strategie

V tabulce jsou uvedeny různé možnosti stavu poptávky po zboží (službách) a náhodně umístěné možnosti marketingové strategie, které neodpovídají konkrétnímu stavu poptávky:

1. Porovnejte (propojte se šipkami) scénáře poptávky a marketingovou strategii.

2. Vysvětlete vlastnosti příslušné marketingové strategie.

Demarketing - marketing uplatňovaný v podmínkách nadměrné poptávky. Úkolem demarketingu je najít způsoby, jak dočasně nebo trvale snížit poptávku, aby se eliminovalo množství negativních tržních jevů. Hlavním cílem je snížit nadměrnou poptávku. Program je realizován prostřednictvím zvyšování cen, snižováním nebo zastavováním reklamy, prodejem licencí na právo vyrábět zboží. Vzhledem k tomu, že marketingové aktivity jsou relevantní nejen pro firmy, které vyrábějí nebo prodávají zboží, ale také pro humanitární instituce nebo neziskové organizace, uvedeme příklad demarketingu z oblasti činnosti státních institucí.
Použití: má smysl používat demarketing ve vojenském průmyslu. Například v domácí ekonomice je zvýšená militarizace, což v každém případě vyvolává zvýšenou poptávku po výstavbě speciálních zařízení. Důvodem tohoto jevu nemusí být často budování vojenského potenciálu země, ale spíše zachování stávajícího.

Synchromarketing - marketing používaný v podmínkách nepravidelné poptávky při prodeji sezónního zboží nebo podléhající jiným cyklickým nebo nepředvídatelným poklesům. Cílem synchromarketingu je najít způsoby, jak zmírnit výkyvy poptávky pomocí flexibilních cen, propagačních technik a dalších marketingových nástrojů. Účinným prostředkem synchromarketingu je alternativní přechod na různé geografické a jiné tržní segmenty.

Aplikace: synchromarketing lze využít pro investice v zemědělství, kde jsou sezónní výkyvy zpravidla poměrně silné.

Counter-marketing - marketing uplatňovaný v podmínkách iracionální poptávky po výrobcích:

Zdraví škodlivé;

Iracionální ze sociálního hlediska.

Hlavním cílem je anulovat poptávku, která je v rozporu se zájmy společnosti. Podniky přestávají vyrábět takové zboží, kontrolní orgány je stahují z obchodu a bojují proti spotřebě zboží prostřednictvím médií. Mezi těmito výrobky je na prvním místě alkoholické nápoje, tabákové výrobky atd. Nástroje vyrovnávacího marketingu jsou: zvýšení cen, omezení dostupnosti škodlivých produktů a pomlouvačné informace.

Aplikace: counter-marketing obvykle nedává smysl v investiční výstavbě. Ačkoli to mnozí hypoteticky připouštějí, od doby, kdy jsou prováděny a rozvíjeny iracionální projekty, je lepší zcela eliminovat obecnou poptávku po nich.

Konverzní marketing - Marketing, který se používá v podmínkách záporné poptávky, pokud značná část trhu produkt neakceptuje a může dokonce zaplatit určitou cenu, aby jej odmítla použít. Cílem konverzního marketingu je změnit negativní postoj spotřebitelů k produktu. Nástroje marketingu konverze jsou: redesign produktu, snížení ceny a efektivnější propagace. Pokud je základem negativní poptávky výhoda, kterou spotřebitelé poskytují dováženému zboží nebo zboží konkurence, bylo by v reklamě vhodné odkazovat na prestižní zákazníky, kteří používají produkty společnosti, nebo porovnat jejich zboží s konkurenčními (domácími nebo dováženými).

Aplikace: Konverzní marketing je použitelný na moderním stavebním trhu, protože jeho celková poptávka je kvůli negativní aktivitě hlavních výrobních investic spíše negativní.

Remarketing - marketing používaný v souvislosti s klesající poptávkou. Cílem remarketingu je obnovit poptávku přehodnocení dříve používaného marketingového přístupu. Remarketing je o hledání nových příležitostí k oživení poptávky. Hlavním cílem je obnovit poptávku, která se snížila. Metody: Poskytování produktu s novinkou na trhu. Přesměrování podniku na nové trhy.

Aplikace: remarketing lze úspěšně aplikovat na speciální předměty společenského a kulturního života. Aby se zvýšila poptávka po jejich výstavbě, kvůli výraznější investiční politice země a specifické sociální orientaci.

Podpůrný marketing - marketing aplikovaný v podmínkách plné poptávky, pokud je organizace spokojena s objemem prodeje. Úkolem podpůrného marketingu je udržovat stávající úroveň poptávky s přihlédnutím ke změnám v systému spotřebitelských preferencí a zvýšené konkurenci. Marketingové nástroje současně: provádění promyšlené cenové politiky, reklama a kontrola marketingových nákladů.

Aplikace: na trh s bydlením lze aplikovat podpůrný marketing. Upřímně řečeno, v současné době jsou možnosti rozsáhlého růstu téměř vyčerpány. V poslední době však existuje zajímavý trend přesunu zaměření na dražší bydlení.

Vývojový marketing - marketing uplatňovaný v podmínkách latentní poptávky, když mnoho spotřebitelů není spokojeno s existujícími výrobky. Úkolem vývojového marketingu je posoudit velikost potenciálního trhu a vyvinout účinné produkty, které mohou proměnit poptávku ve skutečné. Mluvíme o vytvoření nového zboží na nové úrovni kvality a zboží v nových oblastech spotřeby.

Nástroje marketingového rozvoje jsou:

- vývoj produktů, které splňují nové potřeby;

- přechod na novou kvalitativní úroveň uspokojování potřeb;

- použití reklamy,

- vytvoření image produktu zaměřeného na konkrétní skupiny spotřebitelů.

Motivační marketing - marketing používaný bez poptávky. Výzvou pro incentivní marketing je najít způsoby, jak sladit podstatné výhody produktu s potřebami a zájmy potenciálních spotřebitelů, aby se změnila jejich lhostejnost k produktu. Hlavními nástroji motivačního marketingu jsou: prudké snížení cen, zvýšená reklama a další metody propagace produktů.

Aplikace: motivační marketing je použitelný pro průmyslovou výstavbu, kvůli téměř úplnému nedostatku poptávky v důsledku neúčinné vládní politiky.

3. Uveďte příklady různých možností marketingových strategií.

Příklad demarketingu.
Hongkongské vládní služby říkají, že město 6 milionů se změní na jednu obří dopravní tepnu a parkoviště, pokud bude přijata nabídka prodejců automobilů a řidičských svazů na vybudování více nadjezdů, tunelů a vícepodlažních garáží. Místo toho se navrhuje stanovit roční kvótu pro počet automobilů, které si místní obyvatelé mohou koupit. Celkem se plánuje přidělit až 24 tisíc povolení k nákupu automobilů. Je pravda, že existují reálné pochybnosti o proveditelnosti tohoto projektu.
A z dlouhodobého hlediska bylo navrženo zavedení systému ERP - elektronické řízení motoristů. Podle tohoto systému bude k čelnímu sklu připojena „schránka“, do které budou zapsány informace o platbě zálohy za vstup do oblastí, kde je největší dopravní zácpa. Elektronické zařízení nainstalované na kontrolním stanovišti odečte určitou částku z vkladu pokaždé, když vůz překročí hranici. Překročení výše vkladu bude mít za následek pokutu pro majitele.

(Výroba cukrářských výrobků v Rusku (vysoká poptávka, nízká kultura služeb)

Příklad synchromarketingu.

Pokles prodeje turistických poukázek v zimě vede cestovní kanceláře k zavedení politiky zvýhodněných cen. Právě v této době přicházejí návrhy na rychlou a snadnou studii angličtiny v Londýně a Cambridge ke změně pozvánek na dovolenou na pobřeží Jaderského moře, zvláštní pozornost je věnována cestování během studentských prázdnin a podobně.

(Nakupování před svátkem, raná zelenina atd.)

Příklad kontra-marketingu.

Transformace rýže na monokulturu na jihu Krasnodarského území nebo používání tabákových výrobků a alkoholických nápojů.

Příklad konverzního marketingu.

Vliv národních tradic na spotřebu daného produktu atd. Úkolem marketingového řízení je vypracovat plán, který podporuje vznik poptávky po příslušném zboží a v budoucnu jeho vývoj na úroveň přiměřené nabídky zboží.

(Neochota nakupovat brambory z Běloruska, i když v jihovýchodní a arktické oblasti Ruska je nedostatek, nakupovat technologicky neomezené sobí kůže s nedostatkem ovčí kůže).

Příklad remarketingu.

Není žádným tajemstvím, že případy teroristických útoků proti turistům v Turecku se z tohoto místa neustálého odpočinku německých turistů do značné míry odvrátily. Reklamní kampaň prováděná státními orgány cestovního ruchu, podporovaná atraktivními nabídkami tureckých soukromých společností, poskytla příležitost k úspěšnému zaplnění volných míst našimi krajany.
Světový trh zná mnoho příkladů vytváření produktů pro trh s novinkami jako konkrétní provedení remarketingu.
Jako ozvěna „války proti klesajícím tržbám“ se na americkém trhu začátkem 90. let objevily „brokové džíny“ Jensen-Smithe. Tento nález zakořenil a doplnil již nasycený trh s džíny: „Levis“, jehož střih se od roku 1843 nezměnil, Mustang - styl cigaretových kovbojů Marlboro, společnost s vysokou společností - oblíbené džíny i prodejců džíny, džíny pro stylové mladé lidi Giorgio Armani.

Moderní ekonomika se vyznačuje zvýšeným rizikem a nejistotou v podmínkách rozhodování. V tomto stavu není zvýšení zisku a podílu na trhu možné pouze optimalizací distribuce a úsporou výrobních zdrojů. Jak poznamenává I. Ansoff, k provozním (přidělování zdrojů) a problémům s řízením (organizace získávání a distribuce zdrojů) byla přidána strategická (výběr zboží a trhů a rozdělování zdrojů nad nimi).

V současné době se pojem „strategie“ používá v různých oblastech, včetně hospodářské, marketingové, finanční, inovace atd.

F. Kotler definuje marketingová strategie jako „racionální, logická struktura, řízená organizační jednotkou, která očekává, že vyřeší své marketingové problémy. Zahrnuje specifické strategie pro cílové trhy, marketingový mix a úroveň marketingových nákladů.“

Globální směry marketingové strategie jsou:

• o internacionalizační strategie - rozvoj nových zahraničních trhů, včetně rozšíření nejen exportu zboží, ale také exportu kapitálu, když jsou podniky, továrny a továrny vytvářeny v zahraničí, vyrábějí lokálně v bývalých dovážejících zemích, překonávají omezující obchodní překážky a využívají levné pracovní síla a bohatství místních surovin;
• o strategie diverzifikace - zvládnutí výroby nového zboží, komoditních trhů a komoditních služeb, včetně nejen diferenciace komoditních skupin, ale také rozšíření podnikatelské činnosti na zcela novou a nesouvisející s hlavními činnostmi podniku v regionu;
• o segmentační strategie - prohloubení míry nasycení nabízeným zbožím a službami všech skupin spotřebitelů, výběr maximální hloubky tržní poptávky, včetně nejmenších odstínů.

Pokud zkombinujeme hlavní směry marketingových strategií navržených obchodníkem F. Kotlerem a ekonomem M. Porterem, kteří sestavují svůj model na základě dvou konceptů plánování marketingových aktivit - výběru cílového trhu (v rámci odvětví nebo jednotlivých segmentů) a strategické výhody (jedinečnost produktu nebo jeho cena) ), - lze rozlišit následující hlavní strategie podniku.

Nediferencovaná (hromadná nebo standardizovaná) marketingová strategie spojené s výhodami výrobních nákladů. V tomto případě prodávající firma zanedbává rozdíly v segmentech a oslovuje celý trh najednou se stejným produktem, tj. se zabývá hromadnou výrobou a prodejem stejného produktu všem kupujícím najednou.

Významnou výhodou této strategie je nízká úroveň nákladů v důsledku hromadné výroby (minimální jednotkové náklady a nízké ceny) a jednotný marketingový koncept. Společnost se snaží vytvořit produkt určený pro největší segmenty trhu.

Diferencovaná marketingová strategie - společnost vyrábí různé typy jednoho produktu, lišící se spotřebitelskými vlastnostmi, kvalitou, designem, balením atd. a určené pro různé skupiny spotřebitelů na trhu, tj. pro mnoho segmentů. Společnost se rozhodne pracovat na mnoha segmentech a pro každou z nich vyvíjí samostatnou nabídku.

Tato strategie je nákladná a zacílená na velký trh tím, že nabízí celou řadu individualizovaných, odlišných produktových řad určených pro různé segmenty trhu.

Koncentrovaná (cílená) marketingová strategie - prodejní firma soustřeďuje své úsilí na jeden nebo několik málo tržních segmentů, rozvíjí marketingové přístupy a vyrábí zboží za účelem uspokojení potřeb těchto konkrétních skupin kupujících.

Podle této strategie musí produkt co nejvíce vyhovovat potřebám příslušné skupiny kupujících. Společnost vyvíjí samostatný marketingový program pro každý segment trhu, i když je to spojeno s vytvářením dlouhodobých strategických cílů a zvýšenými náklady.

Koncentrovaná marketingová strategie je docela atraktivní pro podniky s omezenými zdroji, pro malé podniky, když se místo soustředění úsilí na malý podíl na velkém trhu upřednostňuje věnovat pozornost velkému podílu jednoho nebo více segmentů trhu.

Taková strategie je však zranitelná a riskantní, protože je zaměřena na malý počet segmentů nebo jeden segment, který nemusí splňovat očekávání a očekávání podniku nebo podléhat podobným politikám konkurenta.

Zvláštní místo ve strategickém rozvoji podniku hraje implementace růstové strategie navržené F. Kotlerem. Může být vyvinut na základě tříúrovňové analýzy.

Na první úroveň identifikovat příležitosti, které může podnik využít ve stávajícím rozsahu činností - příležitosti pro intenzivní růst. Intenzivní růst je oprávněný, pokud podnik nevyužil plně příležitosti, které jsou jeho stávajícím produktům a trhům. Pro jejich identifikaci I. Ansoff navrhl použít „síť pro vývoj produktů a trhu“, přičemž uvedl tři hlavní typy příležitostí pro intenzivní růst:

• o hluboký průnik na trh - zvýšení prodeje jejich stávajících produktů na stávajících trzích prostřednictvím agresivnějšího marketingu;
• o rozšíření trhových hranic - zvýšení prodeje zavedením stávajících produktů na nové trhy (regionální, národní nebo mezinárodní) nebo nové segmenty;
• o zlepšení produktů - zvýšení prodeje vytvořením nových nebo vylepšených produktů pro stávající trhy.

Na druhý stupeň identifikuje příležitosti pro integraci s dalšími prvky marketingového systému v odvětví - příležitosti pro integrační růst. Růst integrace je oprávněný, když podnik může získat další výhody díky pohybu v rámci odvětví. Existují tři typy integračního růstu:

• o regresivní integrace znamená schopnost převzít vlastnictví nebo přísnější kontrolu nad svými dodavateli;
• o progresivní integrace znamená schopnost podniku převzít distribuční soustavu nebo ji zpřísnit;
• o horizontální integrace je schopnost podniku získat vlastnictví nebo podrobit přísnější kontrolu řadě konkurenčních podniků.

Pa třetí úroveň identifikuje příležitosti pro podnikání mimo průmysl, příležitosti pro diverzifikovaný růst. Růst diverzifikace je odůvodněný, pokud odvětví neposkytuje podniku příležitosti pro další růst, nebo pokud jsou příležitosti růstu mimo tento průmysl výrazně atraktivnější.

Soustředná diverzifikační strategie - probíhá vyhledávání nových produktů, které by z technologického a tržního hlediska byly „v souladu“ s výrobky, které již podnik vyrábí, a přilákaly by nové kupce.

Horizontální diverzifikační strategie - nový produkt je „pokračováním“ již vyrobeného, \u200b\u200burčeného pro formovaný okruh kupujících, jeho výroba se provádí bez větších změn v technologii přijaté v podniku.

Strategie diverzifikace konglomerátu - probíhá uvedení nového produktu, který nesouvisí s dosud vyráběnými podniky, a proto je nutný vývoj nových technologií a rozvoj nových trhů. Toto je časově nejnáročnější strategie, která vyžaduje značné zdroje.

Na komoditních trzích existuje mnoho klasifikací konkurenčních strategií. Takzvané klasické klasifikace, založené na přístupu vyvinutém M. Porterem, rozlišují pět hlavních typů konkurenčních strategií:

• o strategie vedení nákladů;
• o široká diferenciační strategie;
• o strategie optimálních nákladů;
• o cílená strategie založená na nízkých nákladech (tržní specializovaná strategie);
• o cílená strategie založená na diferenciaci produktů.

Strategie vedení nákladů je založeno na snížení celkových nákladů na výrobu zboží nebo služby a na tomto základě - za použití nízkých cen.

Široká strategie diferenciace si klade za cíl poskytnout produktům specifické rysy, které je odlišují od konkurenčních produktů, což pomáhá přilákat velké množství kupujících.

Optimální nákladová strategie umožňuje kupujícím získat větší hodnotu za své peníze kombinací nízkých nákladů a široké diferenciace produktů. Úkolem je zajistit optimální (nejnižší) náklady a ceny ve srovnání s výrobci výrobků s podobnými vlastnostmi a kvalitou.

Zaměřená strategie, nebo tržní specializovaná strategie, na základě nízkých nákladů se zaměřuje na úzký segment kupujících, kde je společnost díky svým výrobním nákladům před konkurencí.

Zaměřená strategie, na základě diferenciace produktů má za cíl poskytnout spotřebitelům vybraného segmentu zboží nebo služby, které nejlépe vyhovují jejich potřebám.

Ekonomická literatura také rozlišuje útočné a defenzivní konkurenční strategie. V tomto případě je vytvoření konkurenčních výhod dosaženo prostřednictvím úspěšných útočných strategických akcí. Když útočná strategie čas na vytvoření konkurenční výhody závisí na povaze konkurence v tomto odvětví.

V ekonomické literatuře existuje šest hlavních typů útočné strategie:

• o akce společnosti jsou zaměřeny na odpor proti silným stránkám konkurenta;
• o akce zaměřené na využívání slabých stránek konkurentů;
• o simultánní útok několika směry;
• o zachycení neobsazených tržních segmentů;
• o partyzánská válka;
• o systém preventivních stávek.

První typ strategie zahrnuje následující akce. Podíl na trhu je zachycen slabšími oponenty a je vyloučena konkurenční výhoda silného protivníka. Úspěch akce se měří podle toho, jak blízko je mezera přínosů. Aby byl podnik úspěšný, potřebuje dostatečné zdroje, aby od konkurentů odebral alespoň část trhu. Útok na silné stránky konkurenta může být proveden jakýmkoli směrem: snížení ceny; provádění podobné reklamní kampaně; dávat produktu nové vlastnosti, které mohou přilákat zákazníky konkurence atd. Klasickým případem je útok konkurentů ze strany podniku nabízejícího podobný produkt za nižší cenu. To může zajistit, že se získá tržní podíl, má-li cílový protivník dobré důvody, proč nesnižovat ceny, a pokud vyzývatel může přesvědčit spotřebitele, že jeho produkt je stejný jako konkurenční produkt.

Dalším způsobem, jak zvýšit cenovou výzvu, je získat nákladovou výhodu a poté využít nízké ceny. Nižší náklady založené na nízkých nákladech jsou nejpevnějším základem řetězové ofenzívy.

Druhý typ útočná strategie se provádí v několika verzích:

• o se zaměřením na zeměpisné oblasti, kde konkurent ovládá malý podíl na trhu a nevyvíjí značné úsilí o konkurenci;
• o zaměření na segmenty zákazníků, které konkurent zanedbává nebo je neschopný obsluhovat;
• o spolupracovat se spotřebiteli konkurentů, jejichž výrobky jsou nízké kvality;
• o zachycení segmentů konkurentů, kteří propagují své výrobky málo a nemají známé ochranné známky;
• o zvládnutí nových modelů nebo modifikací produktů, čímž se zachytí mezery v parametrické řadě produktů hlavních konkurentů.

Současnou ofenzívou v několika směrech je snížení cen, zvýšení reklamy, uvedení nových produktů na trh, uplatnění slev atd. Útok ve velkém měřítku má šanci na úspěch, když útočník nabízí atraktivní produkt nebo službu, má dostatečné finanční zdroje, aby předjel konkurenty při dobytí trhu.

Zachycení neobsazených tržních segmentů se provádí s cílem zabránit otevřené konkurenci, tj. agresivní snížení cen, zvýšená reklama nebo nákladné pokusy překonat konkurenta v oblasti diferenciace. Místo toho se navrhuje manévrovat kolem konkurentů a pracovat v neobsazené tržní mezeře.

Strategie zahrnuje následující akce: přesun na geografická území, kde nejbližší konkurenti nepracují; pokouší se vytvořit nové segmenty nabídkou produktů s výkonovými charakteristikami, které lépe vyhovují potřebám skupin spotřebitelů; přesměrování na technologii nové generace.

Partyzánská válka užitečné pro malé podniky, které nemají prostředky k zahájení rozsáhlého útoku na vedoucí představitele odvětví.

Existují následující metody partyzánské války:

• o zaměstnání segmentu kupujících, kteří nemají zvláštní význam pro hlavní konkurenty;
• o přilákání kupujících se slabým dodržováním konkurenčních produktů;
• o rozvoj tržních segmentů, které jsou pro konkurenta příliš široké, a proto mají nejnižší koncentraci svých zdrojů;
• o provádění malých, samostatných, dočasných útoků na pozice konkurentů pomocí taktiky jednorázového snížení ceny (vyhrát velkou objednávku nebo přilákat perspektivu);
• o pokus o přemožení hlavních konkurentů jediným, ale intenzivním nárůstem aktivity, ale propagací produktů na trh s cílem přilákat kupující, kteří by se jinak mohli stát zákazníky konkurentů.

Preventivní stávková strategie je opatření k udržení příznivého konkurenčního postavení na trhu, které odrazuje konkurenty od kopírování strategie společnosti. Jsou známy následující metody této strategie:

• o navázání komunikace s nejlepšími dodavateli surovin, uzavírání dlouhodobých smluv s nimi, provádění vertikální integrace;
• o udržování nejlepší geografické polohy;
• o poskytnout si prestižní a stálou klientelu;
• o vytvoření silného psychologického obrazu podniku pro spotřebitele, který je obtížné kopírovat, který má silný emoční dopad;
• o zachování výhradního nebo preventivního práva na práci s nejlepšími distributory v regionu.

Použitím obranné strategie v zájmu ochrany konkurenční výhody v tržním hospodářství mohou být všechny podniky napadeny konkurenty, a to jak nově příchozími, kteří chtějí vstoupit na trh, tak již fungujícími podniky, které se snaží posílit své postavení na trhu. Cílem obranné strategie je snížit riziko útoku konkurentů. Na druhé straně musí podniky vyvíjet neustálý tlak na náročné konkurenty, aby je přeorientovaly na konkurenci proti jiným konkurentům. Obranná strategie nezvyšuje konkurenční výhodu, ale umožňuje vám udržet vaše stávající konkurenční postavení.

Existuje několik způsobů, jak chránit své konkurenční postavení. S pomocí některých z nich se můžete pokusit zabránit konkurentům v zahájení útočných akcí a podniknout následující akce:

• o rozšířit sortiment vyráběného zboží, den tak, aby vyplňoval dopisy volného trhu od potenciálních konkurentů;
• o vyvíjet modely a třídy produktů s charakteristikami, které konkurenti již mají nebo mohou mít;
• o nabízejí modely, které jsou svými vlastnostmi nejblíže konkurenčním produktům, ale za nižší ceny;
• o záruky prodejcům a distributorům hmatatelné slevy;
• o nabízejí bezplatné školení uživatelů;
• o zvýšit objem prodeje zboží na úvěr pro obchodníky nebo kupující;
• o patentované alternativní technologie;
• o chránit své vlastní know-how při vývoji zboží, technologií atd .;
• o nákup surovin ve větším množství, než je nezbytné, aby konkurenti nemohli nakupovat;
• o odhlásit se od dodavatelů spolupracujících s konkurencí;
• o udržovat stálou kontrolu nad zbožím a jednání konkurentů.

Obranná strategie znamená schopnost rychle se přizpůsobit měnící se situaci v odvětví a pokud možno proaktivně blokovat nebo zabránit útočné činnosti konkurentů.

Prvním přístupem k obranné strategii je informovat konkurenty o tom, že jejich jednání nezůstane nezodpovězeno a že podnik je připraven na útok založený na veřejných prohlášeních vedení o povinnosti udržovat stávající tržní podíl; předem šířit informace o nových produktech, technologických průlomech, plánovaném vývoji nových modelů a odrůd výrobků; vytvoření rezervy hotovosti a vysoce likvidních aktiv pro provádění „vojenských“ operací, jakož i provádění ostrých protiútoků proti nepříliš silným konkurentům za účelem vytvoření image dobře chráněného podniku.

Dalším přístupem je čelit útočné činnosti konkurentů za účelem snížení jejich zisků. V tomto případě mohou být strategické přístupy podniku následující:

• o neustálý vývoj, obnova produktu;
• o organizační struktura marketingové služby;
• o vypracování rozpočtu a marketingového plánu obecně;
• o marketingová kontrola.

Marketing není stejný jako řízení prodeje. Jeho podstata spočívá v tom, že je implementována především jako tržně orientovaný management a má systémové a integrační vlastnosti. Pomocí marketingu lze snížit entropii směny a prostřednictvím marketingových vlivů ovlivnit trh a spotřebitele. To vám umožní navázat zpětnou vazbu s trhem a dát předmětu managementu signál o stavu spojivky, výsledcích činností podniku a konkurentů. S pomocí regulátorů přijímá řídící aparát efektivní marketingová rozhodnutí a společnost zvyšuje rychlost adaptace na změny vnějšího prostředí a urychluje kapitálový obrat.

V závislosti na konkrétních podmínkách fungování společnosti nabízejí obchodníci různé směry strategií pro podnikání, výrobu a prodej a vědecké a technické činnosti. Pojďme se soustředit na hlavní.

Strategie pro rozšíření tržních aktivit firem zahrnují čtvrtou dimenzi tržních akcí - rytmus (ty, rychlost) těchto procesů. Čím rychleji, všechny ostatní věci jsou si rovny, přirozeně dává větší výsledky a přináší významný úspěch.

Tzv. Vektory expanze obchodní činnosti podniku se liší (obr. 4.2).

Obr. 4.2.

Použitím hluboké strategie pronikání na trh ("starý tržní produkt"), předpokládá se relativní minimum rozšíření podnikatelské činnosti, pokud je známý, zvládnutý produkt nadále prodáván v rámci nezměněného stávajícího trhu. V tomto případě se plánuje zvýšení podílu na trhu snížením výrobních a distribučních nákladů, aktivací reklamních kampaní, změnou cenových politik atd., Jakož i rozšířením oblastí použití vyrobeného zboží: zvýšení frekvence a objemu jeho spotřeby, identifikace nových způsobů použití, rozšíření komplexu souvisejících produktů prodej zboží a služeb.

Nová strategie vývoje produktu („starý trh - nový produkt“) předpokládá rozšíření podnikatelské činnosti zejména kvůli komoditní politice v rámci bývalého známého prodejního trhu, tj. zlepšováním, modernizací vyráběného výrobku, zlepšováním jeho spotřebitelských vlastností, rozšiřováním sortimentu vyráběných výrobků, vytvářením nových modelů a typů výrobků, vývojem, ovládáním a uvolňováním kvalitativně nových produktů pro tento trh.

Strategie rozšíření trhu ("nový produkt - starý produkt") umožňuje zintenzivnění podnikatelské činnosti zejména prostřednictvím rozvoje nových prodejních trhů, začlenění nových trhů do sféry práce společnosti jak ve vlastní zemi, tak v zahraničí, i když prodané zboží zůstává stejné. Neustále se hledají nejen nové trhy v geografickém smyslu, ale také nové segmenty trhu, tj. provádí se prohlubování skupin spotřebitelů tohoto produktu, což také umožňuje výrazně zajistit růst tržeb společnosti.

Aktivní expanzní strategie nebo diverzifikační strategie („nový trh - nový produkt“) - nejdynamičtější a nejsložitější, protože vyžaduje značné úsilí ze strany vedení a zaměstnanců společnosti, jakož i značné množství finančních zdrojů na implementaci.

To vám umožní hledat trhy v nových regionech, které mají poptávku po nových produktech, jejich typech a modelech, nové řadě produktů, hledat nové segmenty na starých trzích, které také mají poptávku po nových produktech, modelech, nové řadě produktů. Tato strategie je do velké míry spojena s inovativními skupinami spotřebitelů, složitými a riskantními inovacemi.

Podle modelu M. Portera je vztah mezi tržním podílem a ziskovostí „ve tvaru U“ (obr. 4.3).

Firma s malým podílem na trhu může uspět s jasně zaměřenou strategií a zaměřením svého úsilí na jednu konkrétní „mezeru“, i když je její celkový podíl na trhu zanedbatelný (to odlišuje model M. Portera od závěrů matice Boston Advisory Group (BCG)).

Společnost s velkým podílem na trhu může být úspěšná v důsledku celkové nákladové výhody nebo diferencované strategie.

Na základě podílu na trhu jsou známy tři typy marketingové strategie:

1) útočí, kreativní strategie, nebo útočná strategie, zaujímá aktivní a agresivní postavení firmy na trhu a sleduje cíl získání a rozšíření podílu na trhu. Má se za to, že existuje tzv

Obr. 4.3.

optimální podíl na trhu, zajištění míry a objemu zisku nezbytného pro efektivní fungování a existenci společnosti. Za optimální segment se považuje například ten, kde je přítomno 20% kupujících na daném trhu, kteří nakupují přibližně 80% zboží nabízeného touto společností.

Pokud však podíl klesne pod optimální úroveň, podnik čelí dilematu: buď přijme opatření k jeho rozšíření, nebo opustí trh.

Firma si může zvolit útočnou strategii v několika případech: pokud je podíl na trhu pod požadovaným minimem nebo se v důsledku jednání konkurentů výrazně snížil a neposkytuje dostatečnou úroveň zisku; pokud uvádí na trh nový produkt; pokud rozšiřuje výrobu, která se vyplatí pouze při výrazném zvýšení prodeje; pokud konkurenční firmy ztratí své pozice a vytvoří se skutečná příležitost k rozšíření podílu na trhu za relativně nízké náklady.

Praxe ukazuje, že rozšiřování podílu na trhu a provádění agresivní marketingové strategie na trzích s vysokým stupněm monopolizace a na trzích, jejichž produkty se obtížně odlišují, jsou velmi obtížné;

2) obranná nebo omezující strategie předpokládá, že si společnost zachová svůj stávající podíl na trhu a udržuje si svoji pozici na trhu. Taková strategie je zvolena, je-li tržní postavení firmy uspokojivé, nebo pokud nemá dostatek finančních prostředků na provádění aktivní agresivní politiky, nebo pokud se firma bojí jej provádět z důvodu nechtěných odvetných opatření ze strany silných konkurentů nebo represivních opatření ze strany státu. Tuto politiku často provádějí velké firmy na trzích, které jsou jim známy.

Tento typ strategie je docela nebezpečný a vyžaduje, aby společnost, která ji provádí, věnovala co největší pozornost rozvoji vědeckého a technologického pokroku a působení konkurenčních firem atd. Firma může být na pokraji kolapsu a bude nucena opustit trh, protože vědecký a technický vynález konkurentů bez povšimnutí včas povede ke snížení jejich výrobních nákladů a oslabí postavení bránící společnosti;

• 3) strategie ústupu, zpravidla nucené, nevybrané. V některých případech, například u určitého zboží, například technologicky a strukturálně zastaralé, se společnost záměrně snaží snížit svůj podíl na trhu. Tato strategie zahrnuje:
  • o postupné zkrácení operací. V tomto případě je důležité nenarušovat komunikaci a obchodní kontakty v podniku, nezasahovat do bývalých partnerů, aby se zajistilo zaměstnávání zaměstnanců společnosti;
  • o obchodní likvidace. V takové situaci se musíte pokusit zabránit úniku informací o blížícím se ukončení podnikání.

Strategie ústupu zpravidla předpokládá snížení podílu na trhu v nejkratším možném čase, aby se výrazně zvýšily zisky (jejich sazby a váha). Firma se může ocitnout v situaci, kdy naléhavě potřebuje značné prostředky (na krytí dluhů, výplatu dividend) a prodává část svého tržního podílu konkurentům. Podle francouzských obchodníků na Bordeaux Business School zahrnují útočné a defenzivní strategie devět typů strategických možností v případě koncentrovaného a rozptýleného vstupu na trh (tabulka 4.1).

Při vstupu na trh firmy dávají přednost přechodu od jednoduchých ke složitým praktikujícím metodám pronikání a implementace na dostupnějším nebo rozvinutějším trhu,

Tabulka 4.1.

a pak jděte na obtížný a obtížný přístup. Zejména se doporučuje nejprve pracovat na domácím trhu, poté proniknout na zahraniční trhy neutrální povahy, kde není vysoká konkurence mezi místními výrobci tohoto produktu, a teprve poté vstoupit na trhy s vysokou mírou konkurence národních firem. Toto pravidlo je dodržováno pro koncentrovaný i rozptýlený vstup na trh.

Tato strategická linie obchodní expanze mezi obchodníky se nazývá "strategie laserového paprsku".

Při hledání optimálního segmentu trhu nebo místa na trhu se doporučuje použít dvě metody: koncentrovanou nebo metodu „mravenců“ (obr. 4.4), pokud obchodníci postupují z jednoho segmentu do druhého.

Tato metoda není tak rychlá, ale nevyžaduje významnou investici prostředků. Jeden segment trhu je zvládnut, potom další atd. rozptýlené, neboli „metoda vážky (obr. 4.5)“, metoda házení šípů, což je metoda pokusu a omylu.

Obr. 4.4. Koncentrovaná metoda nalezení optimálního trhu („mravenčí metoda“)

Obr. 4.5. Rozptýlená metoda hledání optimálního trhu („vážková metoda“)

Rozptýlená metoda hledání optimálního trhu předpokládá, že podnik okamžitě dosáhne maximálního možného počtu tržních segmentů, aby následně postupně vybral nejziskovější „plodné“ tržní segmenty.

Při provádění koncentrovaných útočných strategií mohou firmy použít tři typy strategií v následujícím pořadí:

• Ó "akumulace bojového vybavení" - příprava útoku na zahraniční trhy, vyčkávací přístup a rozvoj „obchodní technologie“ na zvládnutém domácím trhu a soustředění veškerého jejich podnikatelského úsilí na něj;
• Ó „dobytí opory“ pro následné tržní akce - společnost postupně ovládá zahraniční neutrální trh zemí, kde neexistuje konkurence místních, národních firem (například při proniknutí na západoevropský trh s automobily je vhodnější zahájit obchodní útok na neutrálních trzích severní Evropy, kde neexistuje aktivní národní výroba automobilů);
• Ó „útok“, „útok“ - porušení hranic těžko dostupných trhů aktivní konkurencí národních firem, používání tvrdých metod boje na trhu; investování velkých částek peněz za předpokladu, že penetrační trh nedodržuje rigidní defenzivní strategii (příklady takové strategie jsou obchodní válka mezi americkou firmou „Vest“ a francouzskou firmou „Big“ nebo akce japonských výrobců automobilů na americkém trhu).

V případě koncentrované obranné strategie v tržních činnostech podniků jsou možné dva strategické směry:

• Ó "obrana pevnosti", předpokládá malou úroveň internacionalizace domácí produkce a aktivního využívání protekcionistických opatření jako ochrany místního trhu před pronikáním zahraničních firem zboží i kapitálu, což je obvykle typické pro rozvojové země;
• Ó "drží obranný obvod" - určitá úroveň mezinárodních ekonomických vztahů firmy s jinými zeměmi a expanze obranných akcí mimo trh vlastní země na hranice tzv. neutrálních trhů s hlavními konkurenty, kde tato firma již upevnila své postavení a aktivně pracuje, tzn. neutrální trh se stává jakýmsi kordonovým sanitaire (například pro Francii jsou to trhy afrických zemí, její bývalé kolonie, kde je pro francouzské firmy obtížné proniknout).

S rozptýleným typem pronikání na trh stanoví ofenzivní strategie následující typy:

• Ó "vice" - podnik podniká útočné akce současně na velkém počtu trhů na cestě na trhy svých hlavních konkurentů (ale bez vstupu na ně). Tato strategie předpokládá relativně vysokou úroveň internacionalizace jejích činností;
• Ó "hrábě" - aktivní útočné a agresivní akce podniku na trzích jeho hlavních konkurentů. Tuto strategii lze také nazvat strategií globálního vedení - nejběžnější mezi většinou podniků.

S rozptýleným typem tržních akcí defenzivní strategie lze rozlišit následující poddruhy:

• Ó "bojovat na zadním stráži" ty. nejbližší zadní část, když obchodní obranná válka vstoupí do nejbližšího, neutrálního typu;
• Ó "Partyzánská válka" zahrnující provádění obchodních „nájezdů“ a plánovaného „narušení“ konkurentů na jejich vlastních trzích, tj. v jejich zadní části, což z nich dělá jakési varování o jejich hospodářské síle, aby konkurenti neměli touhu zaútočit na neutrální a domácí trhy, což je přimělo k dohodám (kompromisy, koordinace obchodních akcí, rozdělení prodejních trhů).

Volba strategie závisí také na stavu tržní poptávky.

Konverzní marketingová strategie poskytována v případě negativní, negativní poptávky po produktu na trhu. Obchodníci musí přeměnit negativní poptávku na pozitivní vývojem a prováděním opatření zaměřených na změnu negativního přístupu spotřebitele k danému produktu.

Kreativní (vývojová) marketingová strategie a motivační marketingová strategie se používají, když je tržní poptávka nízká a je třeba ji oživit.

Remarketingová strategie používá se, když poptávka klesá a je třeba podniknout kroky k oživení a zotavení.

Synchromarketingová strategie, nebo stabilizace marketingu je vhodná, pokud poptávka na trhu podléhá prudkým výkyvům a je nutné přijmout opatření zaměřená na stabilizaci.

Podpůrná marketingová strategie zahrnuje udržení optimální úrovně poptávky po podniku na trhu.

Demarketingová strategie používá se, když je poptávka na trhu nadměrná a do značné míry se překrývá s nabídkou. Úkolem obchodníka je dosáhnout jeho snížení, k čemuž zejména využívají politiku zvyšování řetězce, snižování úrovně služeb atd.

Counter-marketingová strategie zahrnuje odstranění iracionální poptávky z veřejného, \u200b\u200bzdravotního, právního nebo jiného hlediska.

Marketingová strategie je tedy kombinací činností vytvářejících poptávku s aktivitami potlačujícími konkurenční firmy.

Poté, co si společnost sama stanovila prioritní cíle činnosti na určité období, formuluje strategii v závislosti na postavení produktu na trhu, úrovni marketingových nákladů, včetně jejich distribuce na cílové trhy, jakož i na sadě marketingových opatření k realizaci strategie.

Podnik změní svou strategii, pokud:

• o již několik let neposkytuje uspokojivé ukazatele tržeb a zisků;
• o konkurenční firmy dramaticky změnily svou strategii;
• o změnil další vnější faktory pro činnost podniku;
• o otevřely se vyhlídky na přijetí opatření, která mohou výrazně zvýšit zisky;
• o změna nebo nové preference kupujících se změnily nebo existují tendence k možným změnám v této oblasti;
• o úkoly stanovené ve strategii již byly vyřešeny a dokončeny.

Strategie se může změnit v důsledku přesměrování trhu, vytváření nových produktů, aplikace nových metod hospodářské soutěže atd. Podnik může současně dodržovat různé typy marketingových strategií v závislosti na typech produktů, situaci na trhu, chování konkurentů nebo typech trhů a jejich segmentech.

Marketing jako koncept tržní orientace managementu je způsoben potřebou rychlé reakce podniku na měnící se situaci. Současně, jak poznamenal starověký řecký filozof Epictetus, „měli bychom si vždy pamatovat, že nemůžeme ovládat události, ale musíme se jim přizpůsobit.“ Tento přístup musí být použit při vývoji marketingových strategií a plánů, které jsou jednou z hlavních fází marketingových aktivit společnosti.

Marketingové strategie– způsoby jednání k dosažení marketingových cílů.

Sled vývoje marketingových strategií je znázorněn na Obr. 7.1.

Obr. 7.1. Soudržnost ve vývoji marketingových strategií

Provede se situační analýza, aby se vyjasnila pozice podniku v daném okamžiku a určila se možnost dosažení stanovených cílů s přihlédnutím k vztahu s faktory prostředí.

Tabulka 7.1

Analýza silných a slabých stránek podniku

Vnější situační analýza– posuzování informací o stavu ekonomiky jako celku a o hospodářské situaci podniku.Zahrnuje studium faktorů, jako je ekonomika a politika země, technologie, legislativa, konkurenti, distribuční kanály, kupující, věda, kultura, dodavatelé, infrastruktura.

Interní situační analýza– hodnocení podnikových zdrojů ve vztahu k vnějšímu prostředí a zdrojům hlavních konkurentů.Zahrnuje studium faktorů, jako je zboží a služby, místo podniku na trhu, personál, cenová politika, způsoby propagace na trhu.

SWOT analýzaje krátký dokument, ve kterém:

v odráží silné a slabé stránky podniku, které charakterizují jeho vnitřní prostředí. Příklad možné formy pro analýzu silných a slabých stránek podniku je uveden v tabulce. 7.1;

Jsou analyzovány skutečné příležitosti;

Odhaluje důvody pro efektivitu (ztrátu) práce;

Analyzuje se poměr výhod a nevýhod podniku a konkurentů;

Stanoví se stupeň citlivosti na faktory prostředí.

Na základě dat analýzy SWOT se sestaví matice SWOT (tabulka 7.2). Vlevo jsou dvě sekce - silné a slabé stránky, identifikované výsledky kompilační tabulky. 7.1. V horní části matice jsou dvě sekce - příležitosti a hrozby.

Tabulka 7.2

SWOT Matrix

Na průsečíku sekcí se vytvoří čtyři pole, pro která by se měly zvážit všechny možné spárované kombinace a ty, které by se měly brát v úvahu při vývoji podnikové strategie:

-\u003e "SIV" - síla a možnosti. U těchto párů by měla být vyvinuta strategie, která by využila silné stránky podniku, aby mohly využívat příležitostí identifikovaných ve vnějším prostředí;

-\u003e „SIU“ - síla a hrozby. Strategie by měla zahrnovat využití silných stránek podniku k eliminaci hrozeb;

-\u003e „SLV“ - slabost a příležitosti. Strategie by měla být strukturována tak, aby společnost mohla využít vznikajících příležitostí k překonání stávajících slabin;

-\u003e „SLU“ - slabost a hrozby. Strategie by měla být postavena tak, aby se společnost zbavila slabin a překonala existující hrozbu.

K posouzení příležitostí se používá metoda umisťování každé konkrétní příležitosti do matice příležitostí (tabulka 7.3). Doporučení pro data této matice:

Tabulka 7.3

Matice příležitostí

-\u003e příležitosti, které spadají do polí „BC“, „VU“, „CC“, jsou pro podnik velmi důležité a musí být využity;

-\u003e možnosti, které spadají na pole „CM“, „OU“, „NM“ si prakticky nezaslouží pozornost;

-\u003e u zbývajících příležitostí by vedení mělo učinit kladné rozhodnutí o jejich využití, s ohledem na dostatečné zdroje.

Pro vyhodnocení hrozeb je sestavena podobná matice (tabulka 7.4). Podle této matice lze doporučit následující:

- „Hrozby, které spadají do polí„ VR “,„ VK “,„ SR “, představují pro podnik vážné nebezpečí a vyžadují povinné odstranění;

-\u003e hrozby, které zasáhly pole „VT“, „SK“, „HP“, musí být v zorném poli řízení podniku a musí být přednostně eliminovány;

-\u003e hrozby, které zasáhly pole „NK“, „ST“, „VL“, vyžadují opatrný a odpovědný přístup k jejich eliminaci.

Tabulka 7.4

Matice hrozeb

Marketingové strategievám umožní určit hlavní směry marketingu a konkrétních marketingových programů.

Marketingové strategie jsou vytvářeny na základě kombinací činností prováděných v rámci marketingového komplexu: produkt, místo prodeje, cena, distribuce, personál. Příklady formovaných marketingových strategií jsou uvedeny v tabulce. 7.5.

Tabulka 7.5

Strategie podnikového marketingu

Existují určité požadavky na marketingové strategie. Měly by být:

Jasně formulované, specifické, konzistentní;

Navrženo pro splnění požadavků trhu;

Dělené na dlouhodobé a krátkodobé;

Navrženo s ohledem na omezené zdroje.

7.2. Obecná charakteristika marketingových strategií

V tabulce jsou uvedeny různé úrovně řízení podniku. 7.6.

Tabulka 7.6

Úrovně podnikového řízení

V tabulce je uveden systém marketingových strategií pro různé úrovně řízení. 7.7.

Tabulka 7.7

Systém podnikové marketingové strategie

7.3. Portfoliové strategie

Portfolio- skupina nezávislých obchodních jednotek, strategických jednotek jedné společnosti.

Portfoliové strategie- způsoby rozdělování omezených zdrojů mezi obchodními jednotkami podniku pomocí kritérií pro přitažlivost tržních segmentů a potenciálních schopností každé obchodní jednotky.

Řízení podnikových zdrojů na základě ekonomických směrů tržní činnosti se provádí pomocí matic Boston Consulting Group (BCG) a G.I. Mackenzie.

1. Matice Boston Advisory Group (BCG)vyvinula se na konci 60. let.

Na obr. 7.2 indikátory jsou uvedeny:

– přitažlivost trhu- používá se ukazatel změny poptávky po produktech společnosti. Míra růstu se počítá na základě prodeje produktů v tržním segmentu (může to být vážený průměr);

– konkurenceschopnost a ziskovost- používá se ukazatel relativního podílu společnosti na trhu. Podíl na trhu (Dpr) se určuje ve vztahu k nejnebezpečnějším konkurentům nebo lídrům na trhu (Dkonk).

Obr. 7.2. Dvourozměrná matice růstu / sdílení

Matice popisuje situaci, která vyžaduje samostatný přístup z hlediska investiční a marketingové strategie.

Možné strategie:

-\u003e „hvězdy“ - udržování vůdcovství;

-\u003e „cash cows“ - získání maximálního zisku;

-\u003e „obtížné děti“ - investice, selektivní vývoj;

-\u003e „psi“ - opouští trh.

Úkolem vedení společnosti je zajistit strategickou rovnováhu portfolia rozvíjením ekonomických zón, které mohou poskytovat zdarma hotovost, a zón, které zajišťují dlouhodobé strategické zájmy podniku.

Výhody matice BCG:

Matice umožňuje určit pozici podniku v jednom portfoliu a vyzdvihnout nejslibnější rozvojové strategie (rychle rostoucí oblasti vyžadují kapitálové investice, pomalu rostoucí oblasti mají nadbytek prostředků)

Používají se kvantitativní ukazatele;

Informace jsou vizuální a expresivní.

Nevýhody matice BCG:

Nelze vzít v úvahu měnící se situaci, změny v marketingových nákladech, kvalitu produktu;

Závěry jsou objektivní pouze ve vztahu ke stabilním tržním podmínkám.

2. G-E-Mackenzie Matrix(Market Attractiveness / Strategic Location) je vylepšená matice BCG zadaná společností McKinsey od společnosti General Electric. Matice umožňuje činit diferencovanější strategická marketingová rozhodnutí pro efektivní využití potenciálu podniku, v závislosti na úrovni přitažlivosti trhu (obr. 7.3.).

Obr. 7.3. Dvourozměrná matice G-E-Mackenzie

Tabulka 7.8

Prvky matice Mac-E-MacKenzie

Maticové prvky jsou uvedeny v tabulce. 7.8.

Hodnota přitažlivosti trhu (PRP) lze vypočítat pomocí vzorce:

PRR \u003d PR x Pr x PS,

kde PR je perspektiva růstu. Odhaduje se pomocí prognózy ekonomických, sociálních, technických a politických tržních podmínek. Používají se různé předpovědní metody. Předpovídaným objektem je poptávka; Pr - perspektiva růstu ziskovosti. Je hodnocen odborně (jsou analyzovány změny v poptávce, agresivita konkurentů atd.); PS - perspektiva stability podniku.

Kvantitativně lze hodnotu strategické pozice (SPP) stanovit vzorcem:

SPP \u003d IP x RP x SP,

kde IP je investiční pozice podniku. Je definována jako poměr skutečné a optimální výše investice k zajištění růstu podniku (investice do výroby, výzkumu a vývoje, prodeje); RP - pozice na trhu. Je definována jako poměr skutečně fungující tržní strategie k optimální strategii; SP je stav potenciálu podniku. Je definována jako poměr reálného stavu podniku k optimálnímu z hlediska efektivního řízení financí, marketingu, personálu a výroby.

Pokud se kterýkoli ze tří prvků (IP, RP, JV) rovná 1, má společnost na trhu vysokou strategickou pozici.

Pokud je i jeden prvek 0, má firma malou šanci na úspěch.

Při použití matice G-E-Mackenzie je třeba vzít v úvahu její nevýhody:

Mnoho informací;

Různé přístupy k hodnocení.

Je možné určit průměrnou úroveň atraktivity trhu a strategické postavení podniku a v tomto případě využít vícerozměrnou matici G-E-Mackenzie (obr. 7.4).

Obr. 7.4. Vícerozměrná matice G-E-Mackenzie

Pomocí matice znázorněné na Obr. 7.4 lze identifikovat tři strategické směry (tabulka 7.9).

Portfoliový přístup k rozvoji strategických marketingových rozhodnutí je tedy založen na:

Jasné strukturování činností podle trhů, zboží, divizí;

Vývoj specifických ukazatelů pro srovnání strategické hodnoty směrů;

Maticová prezentace výsledků strategického plánování.

Tabulka 7.9

Hlavní strategické směry rozvoje podniku, identifikované na základě matice G-I-Mackenzie

7.4. Růstové strategie

Růst podniku- projevy typu podnikatelské činnosti podniku, která je založena na následujících příležitostech:

Omezený růst - intenzivní rozvoj na úkor vlastních zdrojů;

Akvizice jiných podniků nebo integrovaný rozvoj, který zahrnuje vertikální a horizontální integraci;

Diverzifikace - organizace dalších oblastí činnosti.

Růstové strategie- model řízení podniku výběrem typů jeho obchodní činnosti s přihlédnutím k interním a externím schopnostem.

Růstové strategie jsou definovány maticí Ansoff, maticí externích akvizic a novou maticí BCG.

1. Ansoffova maticeumožňuje klasifikovat produkty a trhy v závislosti na stupni nejistoty ohledně vyhlídek na prodej produktů nebo na možnostech proniknutí těchto produktů na konkrétní trh (obrázek 7.5)

Obrázek 7.5. Ansoffova matice

Pravděpodobnost úspěchu strategie „penetrace“ - každý druhý pokus může být úspěšný.

Pravděpodobnost úspěchu strategie „Diverzifikace“ - každý dvacátý pokus může být úspěšný

Marketingová přitažlivost růstové strategie je hodnocena:

Odbyt ( PROTIpotp). Vypočítá se jako kapacita daného segmentu trhu;

Rozsah pravděpodobného rizika (R).Stanoveno odborně a měřeno v procentech.

Předpovídaná hodnota objemu prodeje (Pprogn) může být určena vzorcem:

Získané hodnoty indikátorů jsou ve vzájemném vztahu s hodnotou očekávaných nákladů na implementaci strategie.

Tabulka 7.10

Směry marketingových aktivit podniku pomocí Ansoffovy matice

2. Matice externích akvizic(oblast činnosti / typ strategie) umožňuje:

Výběr integrovaného nebo diverzifikovaného způsobu růstu podniku;

Posouzení místa podniku ve výrobním řetězci v závislosti na tom, jak různé oblasti trhu odpovídají jeho potenciálním schopnostem (obrázek 7.6).

Obr. 7.6. Matice externích akvizic

Diverzifikaceodůvodněné, pokud má podnik malé výrobní příležitosti pro růst. To vám umožní vyřešit problémy uvedené na Obr. 7.7.

Obr. 7.7. Úkoly, které je třeba vyřešit strategií „diverzifikace“

Obrázek 7.8. Typy akvizic pro diverzifikaci

Integraceje odůvodněno, pokud má podnik v úmyslu zvýšit zisky zvýšením kontroly nad strategicky důležitými prvky ve výrobě, což umožní vyřešit problémy uvedené na Obr. 7.9.

Obr. 7.9. Úkoly řešené strategií „Integrace“

V případě růstu integrace se zvažují dvě možné varianty (obrázek 7.10).

Obr. 7.10. Typy integrovaného růstu podniku

3. Nová matice BCG(Obrázek 7.11) vám umožňuje zvážit možnosti růstu podniku na základě přijatých strategických rozhodnutí s přihlédnutím ke dvěma ukazatelům:

Obr. 7.11. Nová matice BCG

Efekt cena / objem - na základě „křivky zkušeností“ (zdvojnásobení rychlosti výroby snižuje náklady o 20%);

Účinek diferenciace produktu je založen na zohlednění „životního cyklu výrobku“, kdy musí produkt podléhat neustálým změnám a zlepšením.

Specializovaná strategieje založena na silném projevu dvou účinků. Je možné dosáhnout zisku zvýšením produkce standardizovaných produktů a současně rozlišením designu a designu. Tato strategie je typická pro automobilový průmysl, který se vyznačuje maximální standardizací hlavních mechanismů a diferenciací vnějšího designu.

Koncentrovaná strategiebere v úvahu efekt vysoké ceny / objemu s nízkým účinkem diferenciace produktu. V tomto případě jsou možná dvě strategická rozhodnutí:

Zvýšení výrobních kapacit a převzetí konkurentů;

Přechod na specializaci za účelem dosažení stabilní diferenciace.

Fragmentovaná strategiebere v úvahu možnost výrazného diferenciačního účinku. Používá se ve dvou případech:

Na začátku výroby potenciálně perspektivních produktů založených například na biotechnologiích, supravodivosti atd.;

Při plnění zakázek se zaměřoval na vývoj vysoce diferencovaných produktů.

Tato strategie je typická při provádění individuálních konzultací, inženýrství, softwaru a organizování moderních forem obchodu.

Nekompromisní strategieje založen na slabém projevu dvou účinků. Zlepšení situace je možné se změnou povahy podniku, vývojem nových směrů jeho práce.

7.5. Konkurenční strategie

Úkolem konkurenčních strategií je stanovit konkurenční výhodu podniku nebo jeho produktů a určit způsoby, jak udržet nadřazenost.

Konkurenční výhoda- ty charakteristiky tržní činnosti podniku, které vytvářejí určitou nadřazenost před konkurencí, čehož je dosaženo pomocí konkurenčních strategií, které podniku pomáhají udržet si určitý podíl na trhu.

K plnění tohoto úkolu se používají níže uvedené strategie.

1. Podle obecná konkurenční matice M. Portera,konkurenční výhodu podniku na trhu lze poskytnout třemi způsoby (obr. 7.12).

Obr. 7.12. Obecná konkurenční matice

Vedení produktuna základě diferenciace produktu. Zvláštní pozornost je věnována prodeji značkových výrobků, designu, servisu a záručnímu servisu. Současně by zvýšení ceny mělo být pro kupujícího přijatelné a mělo by převyšovat zvýšení nákladů. Takto se vytváří „tržní síla“ produktu. Marketing hraje v této strategii hlavní roli.

Vedení cenyposkytována v případě skutečné možnosti podniku snížit výrobní náklady. Zvláštní pozornost je věnována stabilitě investic, standardizaci, přísnému řízení nákladů. Snížení nákladů je založeno na použití „křivky zkušeností“ (náklady na jednotku produkce klesnou o 20%, kdykoli se rychlost výroby zdvojnásobí). S touto strategií hraje výroba hlavní roli.

Vedení Nichespojené se zaměřením produktu nebo cenové výhody na úzký segment trhu. Tento segment by neměl přitahovat velkou pozornost silnějších konkurentů, toto vedení nejčastěji používají malé podniky.

2. Konkurenční výhodu lze dosáhnout na základě analýzy použití konkurenčních sil model konkurenčních sil,navrhl M. Porter (obr. 7.13).

Obr. 7.13. Model konkurenčních sil

Konkurence mezi provozujícími společnostmije zaměřen na dosažení výhodnější pozice na trhu s přihlédnutím k sortimentu, balení, ceně, reklamě atd.

Strategická opatření k předcházení hrozby nových konkurentůpředpokládejme, že pro ně vzniknou různé překážky: snižování nákladů s rostoucím objemem výroby, diferenciace produktů, pobídky pro zprostředkovatele, používání patentů.

Hrozba výskytu konkurenčních produktůmůže být v kontrastu s neustálým hledáním a zaváděním nápadů pro zboží „novinka na trhu“, používání nových technologií, rozšiřování výzkumu a vývoje, služby atd.

Ohrožení spotřebiteleprojevuje se ve své schopnosti ovlivnit úroveň hospodářské soutěže změnou požadavků na výrobky, ceny, obchodní služby.

Možnosti dodavateleovlivňují úroveň konkurence vyjádřenou zvyšováním cen nebo snižováním kvality dodávaných materiálů.

3. Možné strategie pro dosažení a udržení konkurenční výhody podniku na trhu jsou uvedeny v matice konkurenční výhody(Tabulka 7.11).

Tabulka 7.11

Matice konkurenční výhody

Typ zvolené strategie závisí na postavení podniku na trhu a na povaze jeho jednání.

Vedoucí obchoduzaujímá dominantní postavení s významnými strategickými schopnostmi.

Pronásledovatelé na trhuv současné době nezastávají dominantní postavení, ale chtějí zaujmout místo v blízkosti vůdce a pokud možno ho předběhnout, protože shromažďují konkurenční výhody.

Vyhýbání se přímé konkurencipodniky souhlasí se svou pozicí na trhu a žijí pokojně s lídrem.

Podniky, které zaujímají určitou pozici na trhu, si mohou zvolit proaktivní nebo pasivní strategii, aby zajistily své konkurenční výhody (tabulka 7.12).

Tabulka 7.12

Charakteristika proaktivních a pasivních strategií

4. Reakce konkurentů na jednání podniku lze posoudit pomocí model reakce konkurenta,navržený M. Porterem a s přihlédnutím k prvkům uvedeným na Obr. 7.14.

Obr. 7.14. Model reakce konkurenta

7.6. Strategie segmentace trhu

Ve funkční strategii segmentace trhu existují tři směry:

Strategická segmentace;

Segmentace produktů;

Konkurenční segmentace.

Základ strategická segmentaceje alokace strategických ekonomických zón (SZZ) na podnikové úrovni, v jejímž důsledku jsou stanoveny základní trhy, na kterých má společnost v úmyslu pracovat.

Strategická segmentace umožňuje ekonomický, technologický a strategický růst podniku.

Hospodářský růst zemědělské rostliny je určen:

- atraktivita zemědělské rostliny (možnost zvýšení prodeje a zvýšení zisku);

- vstupní a výstupní parametry marketingového systému (náklady, stabilita podniku na trhu).

Technologický růst je spojen s používáním moderních technologií k uspokojení potřeb zemědělské rostliny. Současně se rozlišují tři typy technologií:

-\u003e stabilní - vyrábějí se produkty stejného typu, které po dlouhou dobu uspokojují potřeby trhu (například výroba těstovin na základě „mačkání“);

-\u003e plodné - po dlouhou dobu se nové generace produktů neustále vzájemně nahrazují (například výroba moderní výpočetní techniky);

-\u003e měnitelné - některé technologické procesy jsou nahrazovány jinými, což vede ke vzniku zásadně nových produktů (například k vytváření biotechnologií, laserových technologií, e-mailů atd.).

Strategický růst je určen úrovní využití potenciálních schopností podniku a závisí na:

Investice do zemědělského závodu;

Konkurenční strategie SHZ;

Mobilizační schopnosti podniku.

Základ segmentace produktůje přidělování tržních segmentů na základě spotřebitelských, produktových a konkurenčních charakteristik, zdůrazněné v bodě 3.4.

Základ konkurenční segmentacehledá mezeru na trhu, která není obsazena konkurenty, aby získala výhody při využívání inovací.

Charakteristiky zbývajících funkčních a instrumentálních strategií jsou uvedeny v odpovídajících kapitolách manuálu.

Analýza situace

1. Zjistěte, na čem je obchodní činnost podniku založena v následujících situacích:

- Komus se zaměřuje na rozvoj, aniž by přitahoval externí věřitele;

- továrna Novaya Zarya organizovala akvizici dealerských sítí;

- Lukoil uspořádal další aktivity.

2. Určete, jaké typy integrace se odehrávají v následujících příkladech:

- Ruští výrobci piva zvažují možnost vytvoření vertikálních aliancí s výrobci lahví a štítků v reakci na daňové zatížení;

- Ruští výrobci piva zvažují možnost vytvoření horizontálních aliancí s „podivnými“ výrobci: majitelé barů a restaurací, výrobci slaných občerstvení atd.

3. Výrobní sdružení Bytkhim, které vyrábí barvy, se najednou soustředilo pouze na profesionální trh a prodávalo barvy v 5litrových nádobách. Později bylo přijato strategické rozhodnutí vyrábět výrobky pro spotřebitelský trh, prodávat barvy v litrových nádobách a pod jinou značkou, aby byl zajištěn další růst podniku.

Určete pomocí Ansoffovy matice předchozí a nové podnikové strategie. Rozvíjet strategická rozhodnutí funkční a instrumentální povahy týkající se nového směřování podniku.

4. Analýza konkurenční hrozby zjistila potenciální hrozbu, kterou by nová firma mohla vstoupit na produktový trh. Jaké jsou motivy vstupu na trh?

5. Vypracovat strategický marketingový plán pro určitý podnik pomocí maticového přístupu k definování strategie.

John Jantsch, tvůrce Applied Marketing, v posledním vydání svého nejprodávanějšího marketingu bez diplomu vám ukáže, jak vyvinout a implementovat marketingový plán, který přinese nové zákazníky a zvýší spodní hranici vaší společnosti. Zde jsou tři pravidla pro vývoj marketingové strategie.

Marketingová strategie je jasným vysvětlením toho, jak se dostanete z bodu A do bodu B, nikoli přesně tam, kde se snažíte získat, nebo kde se nachází bod B. Podstatou efektivní marketingové strategie je stručné vysvětlení schváleného akčního plánu k dosažení cílů.

Cíle, cíle a poslání jsou skvělé. Ale záleží na tom, jak přesně je plánujete implementovat. To je strategie. V kombinaci s logickou sadou taktik vám poskytne cestu k úspěchu.

Snad nejlepším způsobem, jak se stát lídrem na trhu, je vybrat si velmi úzký výklenek a ovládnout jej. Nejlepší strategií je začít s náborem, abychom zákazníkům sloužili čestně a důstojně. Pro zdvojnásobení počtu nových klientů je efektivnější vytvořit formální síť strategických doporučení partnerů.

Každá z těchto strategií má svůj vlastní seznam taktických kroků. Ale pro všechny plány a kampaně se vaše schválená strategie stane filtrem pro rozhodování a plánování.

Na základě svých zkušeností s prací s tisíci majitelů malých podniků jsem vyvinul tříkrokový proces pro vytvoření marketingové strategie. Musím vás však varovat, že tržní podmínky, konkurenční prostředí a nové příležitosti se mohou v tomto procesu ukázat jako „žolík“. Společnost sledující svoji marketingovou strategii na vyspělém trhu se zkušenými hráči je ve velmi odlišné pozici než společnost, která se snaží zavést na trh nové technologie s dosud nedokončenými pravidly.

Při přípravě propagační strategie je třeba vzít v úvahu následující faktory:

1. Určete, kdo je pro vás důležitý.

Aby strategie a odpovídající soubor taktických akcí fungovaly, musí být adresovány zejména někomu. Nejprve je třeba určit adresáta (někdy je to hlavní věc). Vaše marketingová strategie by se měla zaměřit především na úzkou cílovou skupinu ideálních zákazníků (více v následujících kapitolách). I tento krok může být vaší strategií stát se nejlepším v určitém tržním prostředí.

Použití ideálního zákaznického portrétu jako základu vaší propagační strategie vám také umožní zaměřit se na otázku, jak budete sloužit lidem a jakou taktiku použijete k jejich přilákání. Jinak nebude vaše marketingová strategie rozostřená.

2. Buďte odlišní od ostatních.

Jakmile určíte svého ideálního klienta, je čas najít způsob, jak ho přilákat. Podle mých zkušeností je jediným stoprocentním způsobem nalezení nebo vytvoření přístupu nebo produktu, který vás jasně odlišuje od zbytku trhu. Spotřebitelé potřebují kritéria pro srovnání a kontrast, a pokud je neposkytnete, lidé si vyberou na základě ceny.

Musíte si prostudovat situaci zevnitř a najít způsob, jak udělat vše tak, aby to zákazníci ocenili. Co ve vaší profesní oblasti obtěžuje a nelíbí lidem? Jak můžete proměnit známého v příležitost pro inovace? Někdy uděláte něco opravdu jedinečného, \u200b\u200bale nemůžete efektivně proměnit své marketingové sdělení.

Pokud tento krok neberete vážně, všichni ostatní budou mnohem méně efektivní. Být odlišný od ostatních je opravdu důležité.

3. Spojte to všechno dohromady.

Posledním krokem je spojit to, co jste dosud udělali, a proměnit je ve schválenou strategii. Když jsem vyvíjel koncept aplikovaného marketingu, moje strategie spočívala v vytvoření rozpoznatelné marketingové značky pro malé podniky tím, že se z malého podnikání promění marketingový systém a produkt. Ideální klient a specifické vlastnosti byly jasně definovány.

Snažil jsem se zásadně změnit způsob, jakým majitelé malých podniků myslí na marketing, a můj marketing jako systémová strategie byla odpovědí na to, jak to udělat. Stejně jako ve většině případů se mezery ve větách a pozicích staly zřejmou příležitostí. Vaše strategie by měla mimo jiné zahrnovat důkladnou studii konkurenčního prostředí - ve vaší profesní oblasti a v jiných mimo ni. Musíte splnit existující potřebu s inovativním nápadem nebo výraznou funkcí.

Znovu cituji pojednání Sun Tzu „Umění války“: „Všichni válečníci znají formu [sil], díky níž dosáhneme vítězství, ale nikdo nezná formu [síly], se kterou vítězství ovládáme.“

Předtím, než se rozhodnete, která je pro vaše podnikání nejlepší - Facebook nebo LinkedIn (nebo možná je snadnější používat direct mail), začněte tím nejdůležitějším - strategií!