Ish samaradorligini oshirish uchun echimlar. Korxonada mehnat unumdorligi: o'lchash, tahlil qilish va takomillashtirish. Nazariya va amaliyot

Har qanday biznesning asosiy maqsadi pul topishdir. Zamonaviy bozorda qolish uchun siz raqobat bilan kurashishingiz va iloji boricha samarali bo'lishingiz kerak. Bunga qanday erishish mumkin? Eng tasdiqlangan va samarali usullardan biri korxonada mehnat unumdorligini oshirish. Ushbu ko'rsatkich nisbiy hisoblanadi, ammo uni aniq raqamlar bilan hisoblash va tavsiflash mumkin.

Mehnat unumdorligi nima

Mehnat unumdorligini (PT) qanday qilib to'g'ri oshirishni tushunish uchun siz umuman nima ekanligini tushunishingiz kerak. PT - ma'lum vaqt oralig'ida mehnat xarajatlarining samaradorligi.

Mehnat unumdorligini oshirish xarajatlarni kamaytirish va xarajatlarni kamaytirish imkonini beradi

Eng oddiy misol, dastgohdagi ishchi bir soat ichida 3 ta detal ishlab chiqaradi. Va agar ishchi uchun unumdorlikni bo'laklarga bo'lib hisoblash mumkin bo'lsa, u holda korxona uchun PT ikkita ko'rsatkich bo'yicha hisoblanadi:

Mehnat intensivligi.
Mashq qilish.

PT nisbati qanchalik yuqori bo'lsa, bir xil ish haqi uchun ishlab chiqarish va samaradorlik shunchalik yuqori bo'ladi.

Qanday hisoblash kerak

Hosildorlikni hisoblashning eng oddiy usuli ishlab chiqarilgan mahsulot hajmining jarayonga jalb qilingan xodimlarning umumiy soniga nisbatini topishdir. Ishlash darajasini oshirish uchun birinchi ko'rsatkichni oshirish kerak, ikkinchisini esa pasaytirish kerak.

Ishlash samaradorligiga ta'sir qiluvchi omillar

Mehnat unumdorligi quyidagilarga bog'liq:

Xodimlarning malakasi. Ko'pincha ikkita yangi boshlanuvchini olib, ularni kerakli darajaga ko'tarishdan ko'ra yuqori maosh uchun tajribali mutaxassisni yollash ancha foydalidir. Bundan tashqari, etarli malakaga ega bo'lgach, ular yangi ishga o'tishlari mumkin.
Vaqt boshqarish. Ochig'ini aytganda, vaqtni boshqarish har qanday kompaniya xodimi uchun oddiy chilangardan tortib top-menejergacha bo'lgan muhim mahoratdir. Ish vaqtingizni rejalashtirish SSSRdan kelgan barcha muhojirlarda etishmaydigan mahoratdir.
Motivatsiya tizimlari. Bu erda hamma narsa oddiy - ma'lum ishlab chiqarish standartlari mavjud bo'lib, unga erishgandan so'ng xodim o'z maoshini oladi. Agar rejalar oshib ketgan bo'lsa, bonus beriladi. Ushbu tizim mukammal ishlaydi, asosiysi normalarning chegara ramkalarini to'g'ri hisoblashdir.

Ko'rib turganingizdek, mehnat unumdorligining o'sish omillari juda oddiy, ammo MDHdagi aksariyat korxonalar ularni sinchkovlik bilan e'tiborga olmaydilar.

To'g'ri motivatsiya hosildorlikni oshiradi va ajoyib natijalarga erishadi.

PTni qanday tahlil qilish kerak?

Ishlab chiqarishdagi PT darajasini tushunish uchun uni qandaydir tarzda tahlil qilish kerak. Odatda quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshiriladi:

Umumlashtirish. Bu erda hamma narsa oddiy: har bir ishchining ishlashiga qarab soatlik, kunlik, oylik va yillik ishlab chiqarish mavjud.
Shaxsiy. Bu ko'rsatkich bir birlik mahsulot ishlab chiqarish uchun qancha vaqt kerakligini ko'rsatadi.
Yordamchi. Bu ma'lum bir ishni ishlab chiqarishga sarflangan vaqt miqdori. Taxminan aytganda, vaqt birligi uchun qancha ish qilish mumkin.

Ushbu tahlil asosida ikkita omilni ajratish mumkin:

ekstensiv (ish yoki ishlab chiqarish vaqtiga bog'liq);
intensiv (modernizatsiya va optimallashtirish orqali mehnat zichligini kamaytirish bilan bog'liq).

Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, har qanday korxonada mehnat unumdorligi oshishini batafsil tahlil qilish mumkin. Joriy AT indeksini aniqlash va ular qanchalik samarali bo'lganligini tushunish uchun amalga oshirilgan aralashuvlardan keyingi indeks bilan solishtirish kerak. Endi ko'rib chiqaylik korxonada unumdorlikni qanday oshirish mumkin.

Korxonada PTni qanday oshirish kerak

Korxona ishini samaraliroq qilish uchun mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun mehnat sarfini kamaytirish kerak. Bunga turli maqsadlar bilan erishish mumkin, lekin asosiy narsa mehnat xarajatlarini minimallashtirishdir. Korxonaning ishini to'g'ridan-to'g'ri yo'lga qo'yishga harakat qilish kerak, shunda unda to'siqlar bo'lmaydi, buning natijasida ishlamay qoladi. Pirovardida, bularning barchasi hosildorlikning oshishiga olib keladi.

Ikkinchi yo'l - aylanish vaqtini qisqartirish. Buni qilish oson emas, lekin mumkin. Tovar aylanmasining qisqarishi nafaqat ishlab chiqarishni avtomatlashtiradigan va tezlashtiradigan yangi mashinalar yoki liniyalarni joriy etishni, balki tovarlarni tezroq sotishni, shuningdek, debitorlik qarzlarini kamaytirishni ham nazarda tutadi.

Ishlashni yaxshilash shu tarzda amalga oshirilishi mumkin

Quyidagi usullar ham keng tarqalgan:

Mehnatni avtomatlashtirish. Bu umumiy hosildorlikning oshishiga va xarajatlarning kamayishiga olib keladi. Ammo chiziq bo'sh turmasligi uchun jarayonni to'g'ri tashkil qilishingiz kerak.
Bilimlarni boshqarish va to'plash mexanizmlaridan foydalaning. Bu magistrlar, menejerlar, muhandislarning PTni oshiradi.
Turli ishlab chiqarishdan tashqari xarajatlarni kamaytirish. Buning uchun mavjud xarajatlarni tekshirish va tark etilishi mumkin bo'lgan xarajatlarni olib tashlash kerak.
Jamoaning o'z vazifalari va ish mas'uliyatini to'g'ri tushunishi, shuningdek ularni optimallashtirish istagi. Taxminan aytadigan bo'lsak, agar ishchi dastgohda soatiga 3 qism ishlab chiqarsa va qolgan hamma narsa unga bog'liq bo'lsa, u soatiga 20 daqiqa vaqt sarflab, omborga bormasligi va ehtiyot qismlarni olmasligi kerak.
Mehnat sharoitlarini yaxshilash, ishchilar uchun qulay sharoitlar yaratish va barqarorlik. Mutaxassislar siz uchun raqobatchilardan kam maoshga ham ishlaydi, agar jamoada do'stona muhit bo'lsa, doimiy shoshqaloq ishlar bo'lmasa, yuzlab ahmoqona yig'ilishlar va yig'ilishlar bo'lmasa va ishchilar ertangi kunga ishonch bilan qarashadi. Dam olish maskanlari, sport zallari, oshxonalar, tibbiy yordamning mavjudligi kompaniyaning obro'sini sezilarli darajada oshiradi va PTni yaxshilaydi.
Motivatsiya. Hosildorlikni oshirishning barcha usullari zamonaviy dunyoda xodimlarni rag'batlantirishni ta'minlaydi. Siz yaxshiroq ishlaysiz, ko'proq olasiz. Ishdan keyin qolib, dam olish kunlari tashqariga chiqsangiz, maoshingiz ikki baravar ko'payadi.
Xodimlarning sodiqligini oshirish. Menejerlar jamoa bilan muloqot qilishlari, uning muammolarini hal qilishlari, rivojlanish masalalarini muhokama qilishga odamlarni jalb qilishlari kerak. Albatta, buni kuch bilan qilmaslik kerak. Ko'pincha ishchilar va menejerlar o'z do'konlarida / bo'limlarida samaradorlikni oshirish bo'yicha yaxshi tavsiyalar berishadi, chunki ular menejmentdan farqli o'laroq, ular haqida hamma narsani bilishadi.
Boshqaruv. Yakuniy natijani monitoring qilish tizimini ishlab chiqish va PTni baholashda unga asoslanish kerak.

Ushbu maslahatlardan foydalanib, siz sezilarli yutuqlarga erishishingiz va samaradorlikni optimal darajaga ko'tarishingiz mumkin.

Qo'l ostidagilaringizni yaxshiroq ishlashi uchun hali ham qamchi ishlatyapsizmi? Shu bilan birga, Ilon Mask o'z xodimlariga filmlarga 35% chegirma beradi, Google esa juma kunlari pivo va vino bilan bepul ovqat beradi. Biz xodimlaringizning samaradorligini qanday oshirish bo'yicha 10 ta layf-xak to'plamini tuzdik - qolipni buzishga tayyor bo'ling.

Rag'batlantiruvchi bonuslar

Xodimlar samaradorligini oshirish umidida ish haqini oshirishga shoshilmang. Glassdoor resursi tomonidan 2015-yilda o‘tkazilgan tadqiqot shuni ko‘rsatadiki, odamlar ish haqini oshirishdan ko‘ra bonuslar ko‘proq motivatsiyalanadi.

Ijtimoiy tarmoqlar - bu kutilmagan ittifoqchi

Xodimlar chalg'imaslik uchun ijtimoiy tarmoqlarda o'tirishlariga yo'l qo'ymaysizmi? Lekin behuda. Leyk Forestdagi (AQSh) Oliy menejment maktabi ma'lumotlariga ko'ra, doimiy ravishda ijtimoiy tarmoqlardan foydalanadigan menejerlar o'rtacha 1,6% ko'proq bitimlar tuzadilar. Raqam oz, lekin ish vaqtida ijtimoiy tarmoqlardan faol foydalanish nafaqat unumdorlikni pasaytirmaydi, balki uni biroz oshirib yuborishini isbotlaydi.

Anjelo Kiniki, Arizona shtat universitetining menejment professori:
- Facebookda o'tkazgan vaqt befoyda ko'rinadi, uni taqiqlash avvaliga mantiqiy tuyuladi. Lekin odamlar ishga ketsa, 8 soat to‘xtovsiz o‘tirib mehnat qiladimi? Yo'q, bizning ongimiz bu darajadagi konsentratsiyaga bardosh bera olmaydi. Va Facebook, shaxsiy yozishmalar va qiziqarli suhbatlar fikringizni tozalashning ajoyib usuli.

Ular nima qilishni hal qilsin

Xodimlarni nazorat qilish kerak, ammo oqilona chegaralar ichida. Accelawork bosh direktori Robbi Slaughter ko'proq erkinlik berishni tavsiya qiladi: xodimlarga o'z ish vaqtini qanday taqsimlash kerakligini hal qilsin. Shunda ular imkon qadar samarali ishlashi mumkin. Xo'sh, agar ular o'zlarini nazorat qila olmasalar, sizga bunday ishchilar kerakmi?

Sizning vazifangiz muvaffaqiyatning aniq ko'rsatkichlarini belgilashdir. Buni qanday qilib to‘g‘ri yo‘lga qo‘yish bo‘yicha Jim Mattersning maslahati.

Ha, siz ofis uchun pul to'laysiz, qimmatbaho jihozlar uchun pul to'laysiz, lekin bu odamlarni doimo u erda o'tirishga majbur qilish uchun sabab emas. Agar biror kishi kasal bo'lib qolsa, u masofadan ishlasin: u ishni bajaradi va u odamlarga yuqmaydi - xodimlarning ish samaradorligi oshadi! Va agar xodim sog'lom bo'lsa ham, lekin faqat uydan ishlashni xohlasa ham, unga buni taqiqlash kerak emas. Stenford universitetida o'tkazilgan tajribaga ko'ra, Masofaviy ishchilar 9,5% ko'proq vazifalarni bajaradilar.

Ha, va zamonaviy CRM-tizimlari xodimlarga masofadan turib ishlash imkonini beradi, chunki ma'lumotlar "bulutda" saqlanadi. Bundan tashqari, ushbu xizmatlarning ba'zilari, masalan ish vaqtining hisobini yuritadi va har bir xodimning vazifalarini nazorat qiladi. Shunday qilib, sizda hech qanday muammo bo'lmaydi.

Manba: invisiblebread.com

Pastki gapiradi - yuqori eshitadi

Kompaniya rahbariyat va unga bo'ysunuvchilar o'rtasida aloqa to'siqlari bo'lmasligi kerak - aks holda, rahbariyat bilan maslahatlashishni talab qiladigan har qanday favqulodda vaziyat ishni sekinlashtiradi. YP Devid Krantzning marketing bo'limi boshlig'i qo'l ostidagilarning xatlariga 24 soat ichida javob berishni maslahat beradi. Shuningdek, siz jamoa bilan muloqot qilish uchun muntazam ravishda vaqt ajratishingiz kerak. Ma'lumotlarga ko'ra xodimlarni motivatsiya qilish uchun dasturiy ta'minot ishlab chiqaruvchi kompaniya Officevibe 10 nafar xodimdan 4 nafari fikr bildirmasa, faolligi pasayadi.

Stress yo'q

Hazil va stereotiplardan farqli o'laroq, stress yanada samaraliroq bo'lishga yordam bermaydi va xodimlarning samaradorligini oshirmaydi. Amerika Stress Institutiga ko'ra, 65% odamlar ishdagi stress tufayli muammolarga duch kelishgan va 12% hatto shu sababli kasal bo'lishgan.. Ofisda ishlash yoqimli va xotirjam bo'ladigan muhit yarating: hatto noqulay dasturiy ta'minot yoki sekin kompyuterlar kabi arzimas narsalar ham xodimni muvozanatdan chiqarishi mumkin.

Manba: invisiblebread.com

Maqtov aytishdan qo'rqmang

Xodimlar va xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash uchun ularni og'zaki rag'batlantirish muhim ahamiyatga ega. Yuqorida aytib o'tilgan Officevibe so'rovi ma'lumotlari shuni ko'rsatadiki, xodimlarning 83 foizi yaxshi ish va xizmatni e'tirof etish uchun mukofotlar mukofot yoki mukofotlardan qimmatroq deb hisoblashadi.

Maqtov nafaqat rahbariyat, balki hamkasblar tomonidan ham muhimdir: So‘rovda qatnashganlarning 76 foizi hamkasbidan iltifot olganida o‘zlarini yanada rag‘batlantirishini aytdi.. Shunday qilib, xodimlarning mehnat samaradorligini oshirish jamoaviy masaladir.

Xodim qancha ko'p ishlasa, shuncha yaxshi deb o'ylash xato. Toronto universiteti tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, siz o'zingizga dam olishga va tanaffus qilishga imkon bersangiz, tushlik tanaffusida ham ishlaydigan hamkasbingizdan ko'ra samaraliroq bo'lasiz.

Har qanday tashkilot ertami-kechmi ishlab chiqarish samaradorligini oshirish muammosiga duch keladi. Va bu har doim ham iqtisodiy komponent haqida emas.

Bunday ishlarni tashkil qilishda qanday usullarni afzal ko'rishni korxona rahbariyati hal qiladi. Ichki va tashqi muhit, ishlab chiqarish jarayonlarining xususiyatlarini bilish asosida ko'zlangan maqsadga erishishga olib keladigan rejani ishlab chiqish mumkin.

Ishlash samaradorligi deganda nima tushuniladi?

Korxona samaradorligi iqtisodiy kategoriyadir. Ushbu kontseptsiya kompaniyaning ish faoliyatini anglatadi, uni quyidagicha ifodalash mumkin:

ishlab chiqarish sur'atlarining o'sishi;
xarajatlarni, soliq yukini kamaytirish;
atrof-muhitga emissiya miqdorini kamaytirish;
mehnat unumdorligini oshirish va boshqalar.

Tashkilotning samaradorligini operatsiya yoki loyihaning samaradorligi sifatida belgilaydigan ilmiy ishlar ham mavjud bo'lib, natijada olingan mahsulot yoki yangi harakat sarflanganidan ko'ra ko'proq pul keltiradi. Yoki bu manipulyatsiyalar ma'lum miqdordagi resurslarni tejaydi, bu ham ularni amalga oshirish bilan bog'liq ishlarning xarajatlaridan oshadi.

Samaradorlik shartlari

Ko'pgina hollarda, tashkilot samaradorligini oshirishga intilib, rahbariyat ma'lum bir moliyaviy natija olishni kutadi. Lekin bu har doim ham ishlab chiqarishning strategik kelajagini aks ettiravermaydi. Shuning uchun o'sish sur'atlariga erishish to'g'riroq, deb ishoniladi. Aytishimiz mumkinki, ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligiga erishish mumkin edi, agar:

olingan moliyaviy natija raqobatchilarnikidan yuqori;
tashkilot ishlab chiqarish yoki boshqaruvni o'zgartirish uchun etarli resurslarni ajratadi;
moliyaviy ko'rsatkichlarning o'sish sur'atlari qisqa muddatda raqobatchilarnikidan yuqori bo'ladi.

Bunday yondashuv doimiy ravishda ishlab chiqarishning raqobatbardoshligini oshiradigan yechimlarni izlashga undaydi. Bu strategik rivojlanishga qaratilgan ishlarni amalga oshirish uchun muhim ahamiyatga ega.

Tashkilotning har bir tarkibiy bo'linmasi uning iqtisodiy samaradorligini oshirish yo'llarini izlash haqida qayg'urishi ham muhimdir. Axir, agar ulardan biri yaxshi ishlamasa, tashkilot umuman o'z faoliyatini yaxshilay olmaydi.

Samaradorlikni oshirish uchun vositalar

Korxona samaradorligini oshirish yo'llari juda xilma-xildir. Tashkilotning daromadini oshirishning asosiy usullari quyidagilardan iborat:

xaridlar uchun narx sharoitlarini pasaytirish, ishlab chiqarishni optimallashtirish, xodimlarni yoki ish haqi darajasini qisqartirish orqali erishish mumkin bo'lgan xarajatlarni kamaytirish;
jarayonlarni yoki butun ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish, bu mehnat unumdorligini oshirishga, qayta ishlangan xom ashyo, chiqindilar hajmini kamaytirishga, aksariyat operatsiyalarni avtomatlashtirishga imkon beradi;
boshqaruv tuzilmasi, mijozlarga xizmat ko'rsatish tamoyillari, aloqa va boshqalarga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan tashkiliy tizimdagi o'zgarishlar;
marketing kommunikatsiyalarini kuchaytirish, tovarlarni sotish hajmini maksimal darajada oshirish, tashkilotga bo'lgan munosabatni o'zgartirish, ishlab chiqarish uchun yangi imkoniyatlarni topish.

Ushbu sohalarning har biri batafsil bo'lishi mumkin va o'z ish usullariga ega. Kompaniyadagi butun boshqaruv tizimi shunday tashkil etilishi kerakki, har qanday darajadagi xodimlar tashabbuskor bo'lib, iqtisodiy samaradorlikni oshirishga olib keladi.

Ko'pincha, ish samaradorligini oshirishi kerak bo'lgan chora-tadbirlar majmuasi bir vaqtning o'zida barcha faoliyat bloklariga ta'sir qiladi. Bunday tizimli yondashuv sinergik effektdan foydalanishga imkon beradi.

Samaradorlikka ta'sir etuvchi omillar

Agar korxona rahbariyati yaxshilangan natijalarga erishishdan manfaatdor bo'lsa, u tashqi va ichki muhit holati to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilishi kerak. Shunda mavjud omillarning qaysi biri kelajakdagi strategik rivojlanish manfaati uchun ishlatilishi aniq bo‘ladi. Bularga quyidagilar kiradi:

Minimal resurslardan foydalanish. Ishlab chiqarish hajmini saqlab turganda texnologiya, asbob-uskunalar, xodimlar qanchalik kam ishlatilsa, tashkilot shunchalik samarali bo'ladi.
Tuzilmani optimallashtirish, malaka va tayyorgarlikni oshirish, ko'proq malakali kadrlarni izlash, motivatsiya tizimini o'zgartirish orqali xodimlarning samaradorligini oshirish.
Xodimlarning sog'lig'ini yaxshilash va mehnat sharoitlarini yaxshilash orqali ularning samaradorligini oshirish. Ushbu muammolarni hal qilishga qaratilgan chora-tadbirlar kasallik kunlarining qisqarishiga (ish beruvchining mablag'larini tejash), mehnat unumdorligi va xodimlarning sadoqati oshishiga olib keladi.
Ijtimoiy-psixologik omillarni kuchaytirish. Boshqaruvda markazsizlashtirish vositalaridan foydalanish rivojlanish uchun yaxshi turtki bo'lishi mumkin.
Ilmiy-texnika taraqqiyoti natijalarini qo'llash. Zamonaviy texnologiyalarga e'tibor bermaslik yoki investitsiya zarurati tufayli ularni amalga oshirishdan uzrli sabablar raqobatbardoshlikning pasayishiga va keyinchalik tugatilishi mumkinligiga olib keladi. Hozirgi davrdagi noqulay iqtisodiy vaziyatdan qo'rqib, kompaniyalar ko'pincha kelajakda rivojlanish yo'lini to'sib qo'yadilar.
Turli loyihalarda mavjud resurslardan foydalanishga imkon beruvchi diversifikatsiya, hamkorlik va boshqa strategiyalardan foydalanish.
Investitsion kapitalni jalb qilish va uchinchi tomon moliyalashtirishning boshqa mexanizmlari. Hatto xususiylashtirish ham korxona samaradorligini oshirish yo‘llarini ochishi mumkin.

Bu omillarning barchasi nafaqat iqtisodiy, balki boshqaruv samaradorligining o'sishiga ham olib keladi. Amalga oshirilayotgan ishlarning samaradorligini kuzatish uchun nazorat vaqtini va tekshiriladigan ko'rsatkichlarni belgilash kerak.

Biz xodimlarning sog'lig'ini yaxshilash omiliga alohida to'xtalib o'tamiz - chunki hozirgacha bir nechta ish beruvchilar bunga e'tibor qaratgan. Shu bilan birga, jamoaga g'amxo'rlik qilish kompaniyaning daromadiga bevosita ta'sir qiladi. Masalan, HR laboratoriyasining bir qismi sifatida o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra. – Laboratory of HR Innovations”, chekuvchi xodim yiliga 330 ish (!) soatni tutun tanaffuslariga sarflaydi. Agar uning maoshi oyiga 50 000 rubl bo'lsa, unda ma'lum bo'lishicha, bir yil ichida kompaniya 100 000 rublgacha ish haqini, shuningdek, soliqlar va ijtimoiy to'lovlarga taxminan 40 000 rublni yo'qotadi; Bundan tashqari, statistik ma'lumotlarga ko'ra, chekuvchilar tez-tez oladigan kasallik ta'tilining narxi. Va agar xodimning maoshi yuqori bo'lsa, unda xarajatlar yanada yuqori bo'ladi. Va agar kompaniyada o'nlab, yuzlab shunday xodimlar bo'lsa?

Ushbu qo'shimcha xarajatlarni bartaraf etish va chekish ishchilarining samaradorligini oshirish uchun kompaniyalarga maslahat berish mumkin. (Ulanishda siz kalkulyatorni topasiz, uning yordamida siz xodimlar chekishni to'xtatgan taqdirda kompaniyangiz qancha tejashini hisoblashingiz mumkin.)

Qayerdan boshlash kerak?

Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun qanday ishlarni bajarish kerakligini tushunish uchun to'liq tahlil qilish kerak. Kompaniya rahbari kelajakdagi boshqaruv qarorlari uchun mantiqiy asosga ega bo'lishi kerak, shuning uchun quyidagilar talab qilinadi:

mahsulot ishlab chiqarish, uning realizatsiyasi, shtatdagi xodimlar soni, ish haqi fondi, rentabellik va boshqalar bo‘yicha o‘tgan yillar statistikasini to‘plash;
sanoatning o'rtacha ko'rsatkichlarini yoki raqobatchilarning ish faoliyatini aniqlash;
korxona va bozorning boshqa ishtirokchilarining iqtisodiy ko'rsatkichlarini solishtirish;
qaysi ko'rsatkich ko'proq orqada qolganiga qarab, bunday natijaga olib kelgan omillarni tahlil qiling;
vaziyatni o'zgartirishi kerak bo'lgan tadbirlarni ishlab chiqish uchun mas'ul shaxslarni va yangi ko'rsatkichlarga erishish muddatlarini aniqlash.

Ehtimol, menejment o'zi haqida ko'p qarorlar qabul qilishi kerak. Masalan, boshqaruv funktsiyalari va uslubini, mas'uliyatni taqsimlashni, berilgan vakolatlar hajmini, xodimlar bilan ishlash usullarini va kompaniya ichidagi ma'lumotlarni uzatishni o'zgartirish.

Samaradorlikni oshirishga nima to'sqinlik qilishi mumkin?

Rahbariyat kompaniya samaradorligini oshirishga olib kelishi kerak bo'lgan o'zgarishlardagi nuqtani ko'rsa ham, natijalar bo'lmasligi mumkin. Ajablanarlisi shundaki, muammolar boshqaruvdagi o'zgarishlarni psixologik idrok etishda, shuningdek ularni huquqiy qo'llab-quvvatlashda yotadi.

Misol uchun, yangi texnologiyalarni joriy etish va jihozlarni o'rnatish deyarli har doim xodimlarning qisqarishiga olib keladi. Tabiiyki, korxona xodimlari ishsiz qolishni istamaydi. Ularning vazifasi bunday o'zgarishlarni iloji boricha kechiktirishdir. Ular, shuningdek, iqtisodiy dalillarga murojaat qilishlari mumkin, ular ma'lum vaqtga uskunalarni qayta o'rnatish ishni to'xtatishni talab qiladi.

Qonunchilik nuqtai nazaridan, xodimlarni ishdan bo'shatish jarayoni qat'iy tartibga solinadi. Agar tartib-qoidalar buzilgan bo'lsa, korxona qo'shimcha xarajatlarga duchor bo'ladi, bu esa iqtisodiy ko'rsatkichlarni pasaytiradi.

Ushbu qarshiliklarning barchasini engish uchun xodimlarni o'zgarishlar to'g'risida xabardor qilish, o'zgarishlarni amalga oshirishning ijobiy tomonlarini ko'rsatish tizimini o'ylab ko'rish kerak.

Qo'shimcha qiyinchiliklar quyidagilar bilan bog'liq bo'lishi mumkin:

mablag 'etishmasligi yoki investitsiya manbalariga kirish imkoni yo'qligi bilan;
korxona xodimlari o'rtasida rejalarni amalga oshirishga imkon bermaydigan vakolatlarning etishmasligi bilan;
tashkilotda strategik rejalashtirish tizimining yo'qligi va oldingi ish yillari uchun tahlillar.

Iqtisodiy samaradorlikka erishish uchun tizimli va keng ko‘lamli ishlarni amalga oshirish talab etiladi. Biz o'zgarishlarni amalga oshirish uchun vaqtni tejashga qodir bo'lgan uchinchi tomon mutaxassislarini jalb qilish zarurligini istisno qila olmaymiz.

Umuman olganda, malakali yondashuv va oqilona choralarni qo'llash bilan, vaziyatdan va rivojlanishning qaysi bosqichida bo'lishidan qat'i nazar, har bir korxonaning samaradorligini oshirish mumkin.

Korxonaning muvaffaqiyatli ishlashi va moliyaviy farovonligi ko'pincha uning xodimlarining ishiga bog'liqligini hamma biladi. Ertami-kechmi, har bir rahbar uni ko'tarish haqida o'ylaydi va buning uchun siz o'zingiz uchun eng qulayini tanlaganingizdan so'ng, har qanday samarali usullardan foydalanishingiz mumkin.

Samaradorlikni oshirishning asosiy usullaridan foydalanishdan oldin siz bir nechta savollarga javob berishingiz kerak:

Xuddi shu xodimlar bilan mehnat unumdorligini oshirish mumkinmi, ya'ni. kengaytmasizmi?
Agar xodimlar soni ko'paytirilsa, kompaniya zarar ko'radimi?
Xodimlar to'liq quvvat bilan ishlayaptimi yoki yarim quvvatda ishlayaptimi?
Xodimlar orasida yuqori samaradorlik uchun motivatsiya bormi?

Ko'pgina savollarga javob ha bo'lsa ham, har doim faqat oldinga siljish kerak: aylanmani oshirish, naqd pul xarajatlarini kamaytirish, mijozlar bazasini kengaytirish, investorlarni jalb qilish va hk. Bularning barchasi faqat xodimlarning o'z ishiga maksimal ta'siri bilan mumkin va agar u mavjud bo'lmasa, maqsadlarga erishishning eng mos usullariga e'tibor qaratish lozim.

Mehnat samaradorligini oshirish: asosiy usullar

Har qanday usullarni qo'llashdan oldin, muammoning ko'lamini aniqlash kerak: bitta xodim hamma narsani bermayaptimi yoki butun xodimlarmi? Agar bitta xodimga ma'lum vazifalar yuklangan bo'lsa va u ularni yuqori professional tarzda ta'sirchan natijalar bilan bajarsa, lekin ayni paytda eng yaxshi natijalarga erishish uchun uning vazifalarini kengaytirish talab qilinsa, boshqa xodimlarni jalb qilish kerak bo'ladi.

Vazifalarni taqsimlash, shuningdek, resurslarni hisoblash (kengaytirish) menejerlar tomonidan amalga oshiriladi. Agar samaradorlikni oshirish uchun bo'ysunuvchilar o'rtasida mas'uliyatni taqsimlash zarur bo'lgan vaziyat yuzaga kelsa, quyidagi qoidalarga amal qilish kerak:

Har bir xodim uchun malakali va adekvat talablar. Agar u ilgari haddan tashqari yuklangan bo'lsa, yangi mas'uliyatni qo'shib bo'lmaydi: bu uning samaradorligini pasayishiga va faoliyati natijalarining yomonlashishiga olib keladi. To'liq fidoyilik bilan ishlashlari uchun hamma narsani bir nechta ishchilar o'rtasida to'g'ri taqsimlash yaxshidir;
Mas'uliyat. Har bir xodim o'z mas'uliyat sohasini bilishi kerak: bu uning ishdagi xatolarini kamaytiradi;
Ish vaqtini to'g'ri taqsimlashga o'rgatish. Xodimga topshiriq berishdan oldin menejer uni bajarish uchun qancha vaqt ketishini aniqlashi kerak. Agar bo'ysunuvchi e'tiroz bildirsa va u o'z vaqtida kelmasligini aytsa, u o'z jadvalini qanday rejalashtirishni bilmasligini ta'kidlash kerak;
Xodimga qarshi barcha da'volarni asoslash. Agar menejer hech qanday dalil keltirmasdan xodimga oddiygina tanbeh bersa, bu xuddi nit-terimga o'xshaydi. Har doim sabablar keltirish va bo'ysunuvchidan qanday harakatlar kutilayotganini va u nimada noto'g'ri ekanligini tushuntirish kerak;
Xodimlarning malakasini aniqlash. Xodimlar o'rtasida nafaqat yukni to'g'ri taqsimlash, balki qaysi xodim muayyan vazifani eng yaxshi bajarishi mumkinligini aniqlash ham muhimdir. Agar bo'ysunuvchi yuklangan bo'lsa va aniq topshiriqni o'z vaqtida bajarishga ulgurmasa, uni boshqa shaxsga berish yaxshidir;
rag'batlantirish. Bunday chora psixologik xususiyatga ega, chunki agar rahbar nafaqat jazolasa, balki rag'batlantirsa, xodim uchun uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash osonroq bo'ladi. Minnatdorchilik paytida xodimning shaxsiy fazilatlariga e'tibor qaratish lozim, buning natijasida u o'ziga yuklangan vazifani malakali bajara oldi.

Bir kishi uchun emas, balki butun jamoa uchun mehnat samaradorligi past bo'lsa, vaziyat ancha murakkablashadi. Bu erda muammo motivatsiyaning etarli emasligi yoki ishga qabul qilishda xodimlarni noto'g'ri tanlashda bo'lishi mumkin. Bunday holda, bir nechta omillarni batafsil o'rganish kerak:

Jamoaning soni va tarkibi;
Xodimlar va menejer o'rtasidagi mehnat munosabatlari;
Korporativ qoidalarga rioya qilish.

Nazariy jihatdan, korporativ standartlar har bir kompaniyada mavjud, ammo ba'zilari ularni yozma ravishda tasdiqlashni afzal ko'radi. Ularda kichik mutaxassislardan tortib korxonaning barcha xodimlari o‘rtasidagi ijtimoiy munosabatlar batafsil bayon etilgan.

Ko'pchilik xodimlar sonini ko'paytirish orqali mehnat unumdorligini oshirish mumkin deb o'ylaydi, ammo bu umuman emas. Xodimlarning optimal soni 7 dan 11 kishigacha, ular turli yoshdagi va psixotiplarda bo'lishi maqsadga muvofiqdir. Bunday holda, bo'limdagi turli nuqtai nazarlar tufayli ko'pincha nizolar va hatto jiddiy nizolar paydo bo'lishi mumkin, ammo aynan shunday vaziyatlar tufayli muammoli masalaga to'g'ri echim topish mumkin bo'ladi.

Butun jamoaning samaradorligini oshirishning eng yaxshi usuli - bu uning ichida qulay munosabatlarni yaratish, shuningdek, malakali motivatsiya. Ikkinchi holda, ish beruvchilar o'zlarining bonus tizimlarini ishlab chiqishlari mumkin, buning natijasida har bir xodim o'z mehnat vazifalarini yaxshiroq bajarishga undaydi, bu esa pirovardida barcha xodimlarning ish faoliyatini yaxshilashga olib keladi.

Mehnat sharoitlari ham katta ahamiyatga ega: xodimlarning mehnat vazifalarini yaxshiroq bajarish uchun barcha jihozlar, shuningdek, qulay ish joylari bo'lishi muhimdir. Agar xodim noqulaylik yoki resurslar etishmasligini his qilsa, siz undan yuqori ish faoliyatini kutmasligingiz kerak.

Rahbar duch kelishi mumkin bo'lgan asosiy muammolar

Korxonaning samaradorligi va rentabelligini oshirish uchun ba'zi ish beruvchilar o'zlarining katta o'rinbosarlarini yaratishni afzal ko'rishadi. Oxir oqibat, bu oddiy xodimga 2-3 ta boshliq to'g'ri kelishiga olib keladi va bu faqat qulay mehnat faoliyatiga xalaqit beradi, chunki ular ko'p vaqtlarini faqat o'z harakatlarini muhokama qilishga sarflashadi.

Ko'pincha menejerlarning katta tarkibi butun jamoaning samaradorligini pasayishiga olib keladi, chunki ko'pincha ish yukining pastligi tufayli ish ko'rinishini yaratish uchun deputatlar keraksiz yig'ilishlarni chaqirishlari va doimiy ravishda keraksiz hisobotlarni talab qilishlari kerak. va bo'ysunuvchilardan boshqa hujjatlar. Ularni tuzishda oddiy ishchilar korxona uchun boshqa, muhimroq vazifalarni hal qilish uchun foydalanishlari mumkin bo'lgan vaqtni sarflashadi.

Aksariyat korxonalarga xos bo'lgan yana bir muammo - bu oddiy xodimlarning ko'pligi: haydovchilar, kotiblar va boshqalar. Ba'zan har bir rahbar uchun bitta kotib bo'ladi, bu, albatta, uning ishini engillashtiradi va ba'zan uni mehnat vazifalaridan deyarli butunlay ozod qiladi (nazariy). Barcha xodimlarga ish haqi to'lanishi kerak va ularning har biri tashkilot uchun foydali emas, shuning uchun xodimlarni qisqartirish kompaniyaning moliyaviy farovonligini oshirishi mumkin.

Rahbarlarning uchinchi va eng keng tarqalgan xatosi - bu ish jarayonini noto'g'ri tashkil etishdir. Agar xodimlar tez-tez kofe ichsalar, chekish tanaffuslariga borsalar yoki doimiy ravishda gaplashsalar, bu butun jamoaning mehnat vazifalarini samarali bajarishiga xalaqit beradi. Bunday muammoga yo'l qo'ymaslik uchun xodimlarga aniq muddatlar va rag'batlantirish turini (bonus, dam olish vaqti va h.k.) ko'rsatadigan topshiriqlar berish kifoya, shundan so'ng ular chalg'itish uchun na xohish va na vaqtga ega bo'ladilar, chunki ular yaxshi motivatsiyaga ega bo'ling.

Do'kon xodimlarining samaradorligini oshirish: namunaviy dastur

Chakana savdo do'konlarida xodimlarning ish natijalari foydaga bevosita ta'sir qiladi, shuning uchun samaradorlikni oshirish uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin:

Barcha xodimlar uchun ish tavsiflarini tayyorlash;
Mehnat qoidalarini buzganlik uchun mukofotlar va mukofotlardan mahrum qilish;
Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish;
Eng faol va eng yaxshilarini aniqlash maqsadida xodimlarning ishini tahlil qilish;
Bonus tizimini ishlab chiqish;
Eng muvaffaqiyatli xodimlarni moddiy rag'batlantirish tizimlarini yaratish, bunda ularning ish haqi, ish haqiga qo'shimcha ravishda, savdo soni va umuman aylanmasiga bog'liq bo'ladi;
Uzrli sabablarsiz ishga kelmaganlik uchun maoshdan adolatli ushlab qolish.

Qaysidir ma'noda suiiste'mol qilish xodimlarni o'z xohishlariga ko'ra keng miqyosda ishdan bo'shatishga olib kelishi mumkin, shuning uchun nafaqat jazolash, balki har bir narsada o'lchovga rioya qilgan holda xodimlarni rag'batlantirish juda muhimdir.

IT-mutaxassislari orasida “mehnatkorlar” ulushi nihoyatda yuqori: ular muammoning yechimini soatlab muhokama qilishi, kunlab kompyuterda o‘tirishi, loyihadan loyihaga o‘tib, yillar davomida ta’tilga chiqishi mumkin. Biroq, bu asketizm negadir IT bo'limi jamoasining samaradorligiga hech qanday ta'sir ko'rsatmasligi mumkin.

Xodimlar ishining samaradorligini oshirish- IT xizmatining deyarli har bir rahbarini tashvishga soladigan masala - kichik kompaniyadan tortib sanoat gigantigacha. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi ko'pincha sinov va xatolik yo'li bilan qurilgan va xatolar soni juda ko'p. Motivatsion modellarni qanday optimallashtirish mumkin? Qanday qilib odamlarni ushbu aniq tashkilotda ishlashga, biznes natijasiga erishish uchun ishlashga undash kerak?

IT xizmatlarida odamlar loyiha ustida ishlashga, ishning maqsad va vazifalarini tushunishga, ufqlarni aniq ko'rishga, mas'uliyat sohalarini tushunishga va to'liq fidoyilik bilan ishlashga yaxshi rag'batlantirilganda vaziyat yuzaga keladi. Kundalik ishda rasm ko'pincha sezilarli darajada farq qiladi: odamlar o'z ishlarining yakuniy maqsadlari haqida o'ylamaydilar, buni imkon qadar yaxshi bajarish uchun rag'bat sezmaydilar. Ma'lum bo'lishicha, jamoa sprint masofalarini tez va muammosiz bosib o'tadi, ammo stayler masofalaridagi yutuqlar ancha kamtarroq ko'rinadi. Menejerlar ko'pincha vaziyatni o'zgartirishga qodir emasligi sababli, ta'sirning tashqi omillarini qidirish boshlanadi. Har qanday tushuntirishlar qo'llaniladi - Rossiya iqtisodiyotining umumiy holati, xuddi tomchidagi okean kabi, alohida kompaniyalarning tashkiliy xususiyatlarida, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarigacha, bu, albatta, ba'zan sizga imkon beradi. "tez yuring", lekin bundan oldin uzoq vaqt va sekin "jabduqlangan"ligi sababli. Biroq, tushuntirish qanchalik ishonchli va ishonchli ko'rinmasin, bu muammoni hal qilmaydi.

Ushbu hodisaning sababini tushunish uchun kompaniyaning va xususan, IT bo'limining e'lon qilingan emas, balki haqiqiy tashkiliy tamoyillarini ko'rib chiqish kerak.

Muvaffaqiyat uchun formula

Xodimlarning samaradorligini oshirish, mehnat resurslaridan oqilona foydalanish zarurati tug'ilganda, ular motivatsiya tizimini yaratish yoki takomillashtirish haqida o'ylashadi. Ko'pincha menejerlar muammoni quyidagicha ta'riflaydilar: "Odamlar ajoyib ishlaydilar, o'z kasblarini yaxshi ko'radilar - ular kompaniyaga va shaxsiy vaqtlarini berishga, o'z tashabbusi bilan ortiqcha ish qilishga tayyor. Ular yaxshi mutaxassislar. Ammo, umuman olganda, IT-xizmati imkon qadar samarali ishlamayapti, vaqt va mehnat resurslaridan noratsional foydalanilmoqda”. Ko'pincha mehnat resurslaridan samarasiz foydalanish hissi intuitiv darajada paydo bo'ladi va hech qanday ko'rsatkichlar bilan qo'llab-quvvatlanmaydi. Menejerlar ko'pincha bu vaziyatdan chiqish yo'lini xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'zgartirish orqali ko'rishadi, bu, qoida tariqasida, ish haqini oshirishni anglatadi.

“Kompaniya yoki uning bo‘linmasi faoliyatini yaxshilash faqat motivatsion sxemalarni yaratish bilan cheklanmaydi. Odamlar mehnatining samaradorligi nafaqat motivatsiyaga bog'liq, shuning uchun uni boshqa muhim ta'sir omillari bilan birgalikda ko'rib chiqish kerak. Biz amalda qo'llayotgan kadrlar bilan ishlashning samarali tizimini yaratish yondashuvi G'arbda tez-tez qo'llaniladi, ammo Rossiyada hali keng tarqalmagan, - deydi Dmitriy Voloshchuk, Ecopsy Consulting kompaniyasining "Xodimlar faoliyatini boshqarish" yo'nalishi bo'yicha maslahatchi.

Ushbu yondashuv doirasida samaradorlik uchta elementning hosilasi sifatida qaraladi:

Samaradorlik = kompetentsiya / tashkiliy to'siqlar x motivatsiya, bunda kompetentsiya - bu professional bilim va ko'nikmalar (va rahbarlik lavozimidagi xodim uchun ham boshqaruv qobiliyatlari). Etakchilik fazilatlari IT-xizmati xodimlarining vakolatlarining muhim tarkibiy qismidir, chunki katta qismi loyiha printsipiga muvofiq tashkil etilgan biznes muhitida ko'pchilik mutaxassislar vaqti-vaqti bilan boshqaruv lavozimini egallaydilar - loyiha menejeri, bo'lim boshlig'i. loyiha ofisi va boshqalar;
motivatsiya - odamlarning qadriyatlari va yo'nalishlariga asoslangan moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi;
tashkiliy to'siqlar - bu odamlarning kompaniya farovonligi uchun to'liq fidoyilik bilan ishlashiga to'sqinlik qiladigan tashkiliy tuzilmaning munosabatlari va xususiyatlari. Bu noorganik mehnat qoidalari, xodimlarning ishlashini qiyinlashtiradigan standartlar, tashkiliy tuzilmadagi bo'shliqlar, qoidalar va tartiblarning yo'qligi - masalan, muammoli vaziyatlarga javob berish tartiblari va boshqalar bo'lishi mumkin.

Formulaga asoslanib, xodimlarning faoliyatini uch o'lchovda ko'rib chiqish mumkin - professionallik, motivatsiya va korporativ muhit. "Birlik samaradorligi darajasini tushunish uchun siz ushbu uch o'lchovli koordinatalar tizimining qaysi nuqtasida joylashganligini ko'rib chiqishingiz kerak: vakolat va motivatsiya qanchalik katta va tashkiliy to'siqlar nimada. Shundan keyingina samaradorlikni oshirish uchun qanday choralar ko'rish kerakligi haqida xulosa chiqarish mumkin”, - deydi Dmitriy Voloshchuk.

IT-mutaxassislarining professionallik darajasi professional testlar yordamida yoki liniya menejerining baholashi asosida o'lchanishi mumkin. Vaziyat ularning boshqaruv qobiliyatlari va malakalari bilan murakkabroq - ko'pincha IT-mutaxassislari boshqaruv ko'nikmalari bo'yicha hech qanday treningdan o'tmaydi va ular haqidagi o'z g'oyalari asosida o'zlarining boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradilar. Qolaversa, eng yaxshi IT-mutaxassis IT-xizmat rahbari bo'lib qolsa, u rahbarning qobiliyatlari va ko'nikmalariga egami yoki yo'qligidan qat'i nazar, vaziyat keng tarqalgan.

Turli kompaniyalardagi tashkiliy to'siqlar juda individualdir. Har qanday sababga ko'ra yozilishi kerak bo'lgan cheksiz majburiy eslatmalar, harakatlarni muvofiqlashtirishning murakkab protseduralari, eskirgan korporativ standartlar va boshqa ko'p narsalar tashkilotning rivojlanishiga to'sqinlik qilishi mumkin. “Odamlar uchun o'z faoliyatiga tashqaridan qarash va ularni optimallashtirish choralarini ko'rish qiyin - joriy operatsion ustuvorliklar juda ko'p va tanqidiy ko'rib chiqish uchun mutlaqo vaqt yo'q. Natijada, tashkiliy to'siqlarning ahamiyati ko'pincha etarli darajada baholanmaydi. Ayni paytda, tajriba shuni ko'rsatadiki, biznes jarayonlarini yaxshilash bo'yicha oddiy qadamlar xodimlarning foydali vaqtining 20-30 foizini bo'shatish imkonini beradi, deydi Dmitriy Voloshchuk. "Bundan tashqari, agar odam "maymun mehnati" bilan shug'ullansa, bu uning ishtiyoqini yo'qotadi."

Nazariya va amaliyot

Roman Juravlev: "Kompaniyalarda IT xizmatlarini boshqarish amaliyoti hech qanday tizimni shakllantirmaydi." AT boshqaruv tizimidagi boshqa har qanday jarayon singari, xodimlarni boshqarish IT bo'limining maqsadlari bilan aniq bog'liq bo'lgan aniq belgilangan maqsadlarga ega bo'lishi kerak. o'z navbatida kompaniya maqsadlari va ustuvorliklari bilan kelishilgan. Ushbu maqsadlarga erishish uchun vazifalar, asosiy tadbirlar, tartiblar belgilanishi kerak. Ham individual protseduralarni, ham butun jarayonni amalga oshirish uchun javobgarlik taqsimlanishi kerak. Kerakli resurslar ajratilishi, zarur vakolatlarning mavjudligi ta'minlanishi kerak. Xodimlarni boshqarish jarayoni samaradorligining o'lchanadigan ko'rsatkichlarini aniqlash va baholashni o'rganish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni boshqarish faoliyati rejalashtirish, bajarish, baholash va takomillashtirish bosqichlarini o'z ichiga olishi muhimdir.

“Kompaniyalarda IT xizmatlarini boshqarish amaliyoti, qoida tariqasida, hech qanday tizimni tashkil etmaydi,” deydi IT Expert IT-ta’lim departamenti direktori Roman Juravlev. - jarayonlar, agar aniqlansa, samarasiz o'zaro ta'sir qiladi. IT xizmatining maqsadlari aniqlanmagan yoki kompaniya maqsadlari bilan bog'liq emas. Xodimlarni boshqarish sohasidagi asosiy faoliyat, uning so'zlariga ko'ra, quyidagilar amalga oshiriladi:

rejalashtirish: miqdoriy - xodimlarni kengaytirish kvotasi doirasida, qoida tariqasida, har yili. Kvotani hisoblash hech narsaga asoslanmagan. Ta'lim sohasida - byudjetlar doirasida - bir tomondan, infratuzilmani rivojlantirish istiqbollari haqidagi noaniq fikrlar - boshqa tomondan.
ishga qabul qilish: manbalar tizimlashtirilmagan. Tegishli bo'limning kompaniya darajasidagi faoliyati IT xodimlariga kelganda o'z samarasini bermaydi. Professional yo'naltirilgan tanlov tasodifiy o'tkaziladi. AT bo'limlari rahbarlarining ekspert baholashi asosida tanlab olingan xodimlar ro'yxatga olish va rasmiy tekshirish uchun "xodimlarga" yuboriladi.
ta'lim: rejalashtirishga to'liq mos ravishda, ya'ni tasodifiy. (Batafsil taqvim rejasi nafaqat tuziladi, balki kuzatilishi ham mumkin. Ammo “Bu odamlar va bu dasturlar nima uchun unda?” degan savol ritorik savollar toifasiga kiradi).
motivatsiya: loyihalarda ishtirok etgan xodimlar loyihani o'z vaqtida bajarish uchun moliyaviy jihatdan rag'batlantiriladi. Operatsion faoliyat bilan shug'ullanadigan xodimlar korporativ rag'batlantirish dasturining bir qismi sifatida (ish haqi, bonuslar, "ijtimoiy paket") saqlab qolish uchun rag'batlantiriladi. CIO bu bilan alohida holatlarda, masalan, asosiy xodimning kompaniyani tark etishga urinishida ishtirok etadi.

Ta'riflangan amaliyotlar COBIT, MOF kabi zamonaviy AT boshqaruv modellarida belgilangan tavsiyalarga umuman o'xshamaydi, ular xodimlarni samarali boshqarish, jumladan rejalashtirish, tanlash, o'qitish, rivojlantirish, rag'batlantirish, rotatsiya va ishdan bo'shatish zarurligini belgilaydi. Roman Juravlevning so'zlariga ko'ra, bu nomuvofiqlikning sabablari:

ko'pgina rus kompaniyalarida boshqaruv jarayonlarining past darajasi;
kompaniyadagi IT xizmatining holati va maqsadlarining noaniqligi;
menejment sohasida AT xizmatlari rahbarlarining yetarli darajada tayyorlanmaganligi;
AT xizmatlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda xodimlarni boshqarishning moslashtirilgan usullarining yo'qligi.

“Bunday sharoitlarda ko‘p hollarda “motivatsion modellarni optimallashtirish”ning amaliy ehtiyoji yo‘q. Ular model bo'lib qoladilar”, - deydi Roman Juravlev.

"Eng muhimi, kompaniyaning (yoki bo'linmaning, agar IT xizmati haqida gapiradigan bo'lsak) maqsadlarni belgilashning umumiy tizimiga ma'lum bir shaxs uchun motivatsiya tizimini yaratishdir", - deydi Elena Sharova, departament direktori o'rinbosari. IBS da korporativ boshqaruv tizimlari. - Har bir alohida xodim o'zining umumiy "ish mexanizmi"dagi rolini tushunishi va umumiy muvaffaqiyatga o'z hissasini ko'rishi kerak. Va motivatsiya sxemasi bo'linma va umuman kompaniyaning biznes maqsadlariga erishish bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.

Kompaniyaning umumiy strategik maqsadlarini belgilash jarayonida ular individual ijrochilar darajasiga bo'linadi. Har bir xodim, bir tomondan, aniq maqsadlar ro'yxati va ularga erishish uchun ob'ektiv mezonlarga ega bo'lishi kerak, ikkinchi tomondan, uning ishi umumiy muvaffaqiyatga qanday hissa qo'shishini ko'rishi kerak. Bularning barchasi eng muhim psixologik ta'sirni - buyuk ishga daxldorlik hissini yaratadi. Busiz, xodimni qiziqtirish deyarli mumkin emas.

O'yin qoidalari dastlab nafaqat motivatsiya, balki umuman ishni tashkil etish nuqtai nazaridan ham o'rnatilishi juda muhimdir. Xodimlarning javobgarlik sohalari qanday, biz qanday ishlaymiz, qanday muloqot qilamiz, ishni qanday va kim nazorat qiladi, qanday jazolashimizni aniq belgilash kerak. Ish qoidalari (va ayniqsa motivatsiya qoidalari) "qora quti" bo'lmasligi kerak - ular shaffof va tushunarli bo'lishi kerak. Subyektivlik qanchalik kam bo‘lsa, shuncha yaxshi”.

ilhom manbalari

Elena Sharova: "Har bir alohida xodim umumiy "ish mexanizmi" dagi o'z rolini tushunishi kerak. IT xizmati uchun samarali boshqaruv va motivatsiya tizimini yaratish uchun, Roman Juravlev ta'kidlaydi:

faoliyat maqsadlarini aniq shakllantirish - umuman AT xizmati, uning alohida bo'linmalari, individual ijrochilar. Kompaniya rahbariyati bilan yuqori darajadagi maqsadlarni muvofiqlashtirish, ularni xodimlar e'tiboriga etkazish;
kuchaytirishni faqat IT faoliyatining aniq natijalariga bog'liq qilib qo'ying. Boshqa odamlarning muvaffaqiyati uchun mukofot sizni yaxshiroq ishlashga undamaydi. Kompaniyaning ish natijalariga asoslangan bonuslar va boshqa rag'batlantirishlar IT xodimlarining sodiqligiga hissa qo'shishi mumkin, lekin ish sifatini yaxshilash uchun emas;
faoliyatni baholash uchun oraliq nuqtalarni aniqlang - semantik yoki vaqtinchalik. Yil oxiridagi bonus dekabr oyida yaxshiroq ishlashga undaydi. Oraliq baholash natijalari tez va ko'rinadigan bo'lishi kerak. Sentyabr oyida to'langan birinchi chorakning yaxshi ishlashi uchun bonus kechiktirilgan to'lov sifatida ko'riladi;
baholashning soddaligi, adolatliligi va to'g'riligini ta'minlab, boshqaruv va motivatsiya tizimini tashkilotning murakkabligiga adekvat qilish. Faoliyatni boshqarishning turli usullarining xususiyatlarini hisobga oling. AT boshqaruvi faoliyati uchun avtomatlashtirish tizimlaridan ma'lumotlardan foydalanish (bajarilgan ishlarning yozuvlari, hisobotlar, protokollar va boshqalar);
IT xodimlari har xil ekanligini unutmang. Foydalanuvchilarni qo'llab-quvvatlash operatori, dasturchi va tarmoq muhandisi turli xil shaxsiy xususiyatlarga ega, faoliyatning turli ob'ektlarini afzal ko'radi, o'z ishini turli yo'llar bilan tashkil qiladi ... Va samarali boshqaruv va motivatsiya tizimi bu farqlarni hisobga olishi kerak;
kasbiy o'sish uchun imkoniyatlar yaratadi. IT mutaxassislari uchun bu odatda martaba uchun ustuvor hisoblanadi. O'qitish imkoniyati kasbiy darajaning dolzarbligini, malakani saqlash va oshirishni ta'minlaydi;
kadrlar bo'limi bilan samarali aloqa o'rnatishga harakat qiling. Ko'pincha u CIOga yordam bermaydi, chunki hech bir tomon umumiy muammolar nima ekanligini tushunmaydi, chunki bu muammolarning echimi yo'q.

Non, bilim, ruhiy muhit!

"Agar biz butun motivatsiya tizimini aysberg bilan solishtiradigan bo'lsak, unda ish haqi, bonuslar va boshqa moddiy manfaatlar yuzaki, ko'rinadigan va solishtirish nisbatan oson bo'ladi", deydi Nadejda Shalashilina, Lanit kompaniyalar guruhining kadrlar bo'yicha direktori. "Ammo nomoddiy motivatsiya aysbergning suv ostidagi qismi bo'lib, u ancha kattaroq va chuqurroqdir va siz uni darhol ko'ra olmaysiz, garchi u blokning katta qismini tashkil etsa ham."

Biroq, hozirgacha ko'pchilik uchun asosiy rag'batlantiruvchi omil moddiy motivatsiyadir. Ammo bu omil, Elena Sharovaning so'zlariga ko'ra, nozik va malakali ishlashni talab qiladi: "Moliyaviy kompensatsiya - bu shunchaki insonning malakasini sotib olish emas, balki uni aniq maqsadlarga erishishga undashi va uni o'sishini rag'batlantirishi kerak. Ko'pincha sodir bo'ladigan "marosim" maoshining har yili ma'lum foizga oshishi muvaffaqiyatga erishish uchun hech qanday turtki bo'lmaydi. Xodimlar buni haqiqat sifatida qabul qiladilar va ish haqining oshishi va ularning malakasining o'sishi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rmaydilar. Va ko'proq qobiliyatli xodimlar tez kasbiy o'sishga undamaydilar, chunki ular daromadlari ish sifatiga qanday bog'liqligini ko'rmaydilar. Shunday qilib, xodimning qobiliyatlarini ob'ektiv baholash (pul ko'rinishida) xodimning loyiha maqsadlariga erishishdagi hissasi (agar biz loyihani boshqarish haqida gapiradigan bo'lsak) va uning kasbiy o'sishi imkoniyatlarini hisobga olgan holda shakllanishi kerak.

Moddiy rag'batlantirishning samarali mexanizmlaridan biri bu xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishdir. Sertifikatlash jarayonida xodim kasbiy va martaba o'sishi bilan bog'liq yil uchun maqsadlarni kelishib oladi. Sertifikatlash shaklida nafaqat uning vazifalari, balki rivojlanish rejasi ham qayd etilgan - qaysi yangi rolda o'zingizni sinab ko'rishingiz kerak, yangi bosqichga o'tish uchun qanday ko'nikma va malakalarni rivojlantirishingiz kerak. Yil uchun ish maqsadlari muayyan ko'nikmalarni rivojlantirish uchun asos yaratadi. Malakalarning o'sishi, ko'nikma va malakalarning rivojlanishi tovon pulining o'zgarishi bilan birga keladi.

Motivatsion sxemalarni yaratishning ikkinchi vositasi - bu maqsadlar bo'yicha motivatsiya. "Maqsadlar aniq bo'lishi kerak va ularga erishishning aniq ko'rsatkichlari hech qanday nomuvofiqlik bo'lmasligi uchun belgilanishi kerak", deb ta'kidlaydi Elena Sharova. - Prinsip shundaki, yaxshiroq natija ko'proq mukofotni kafolatlaydi. Har doim bonus fondi mavjud. Turli kompaniyalarda an'anaviy ravishda har chorakda yoki oyda beriladigan bonuslarga ma'no berish kerak, ularni aniq maqsadlarga erishish uchun bog'lashingiz kerak. Ushbu mexanizm "qora quti" bo'lmasligi kerak, lekin aniq va ob'ektiv bo'lishi kerak.

"Pul omilining shubhasiz ahamiyatini hisobga olgan holda, mening fikrimcha, nomoddiy rag'batlantirish yuqori malakali mutaxassislarni saqlab qolishning eng ishonchli usulidir, ayniqsa kadrlar etishmasligi va ish haqining tez o'sishi sharoitida", - deydi Nadejda Shalashilina. "Va hamma narsa, chunki bu odamlarga umumiy qadriyatlar va maqsadlarni, o'z ishiga ishtiyoqni, rivojlanish va o'zini o'zi anglash imkoniyatlarini, tan olish va ishdan haqiqiy zavq bag'ishlaydigan nomoddiy motivatsiyadir."

IT sohasida, barcha hisob-kitoblarga ko'ra, nomoddiy motivatsiyaning asosiy omili professional va martaba o'sishidir. Shu sababli, xodimning ikki yoki uch yilga kasbiy va mansab jihatdan qanday o'sishini rejalashtirish kerak, deydi Elena Sharova. "Bu erda ishlashni baholash vositasi yana ishga tushadi", deb davom etadi u. Baholash jarayonida (agar bu kompaniyada rasmiy tartib emas, balki operatsion bo'lsa) xodimning shaxsiy o'sishi maqsadlari ishlab chiqiladi va ular kompaniyaning umumiy maqsadlari bilan muvofiqlashtiriladi.

Kompaniyaning strategik maqsadlari va alohida xodimlarning maqsadlari o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlash uchun IBS "yuqoridan pastga" baholash usulini qo'lladi - avval rahbariyat, keyin esa ish zinapoyasi. Buning yordamida yuqori darajadagi umumiy maqsadlar har bir xodimning o'ziga xos maqsadlariga bo'linadi. Mehnat maqsadlariga muvofiq, xodimga rivojlanish maqsadlari qo'yiladi - nimani o'rganish kerak, nimani o'zlashtirish kerak. Bundan tashqari, xodimlarning rivojlanish imkoniyatlarini ko'rsatish uchun biz sertifikatlashda malaka talabidan ko'ra har doim birmuncha kattaroq maqsadlarni qo'yamiz. Bu uning rivojlanishiga turtki beradi va rag'batlantiradi, uning istiqbollari ko'p ekanligiga va doimiy ravishda yangi narsalarni o'rganish imkoniyatiga ega ekanligiga ishonch hosil qiladi.

Nomoddiy rag'batlantirishning boshqa muhim omillari qatorida etakchi shaxsining ahamiyatini ta'kidlash mumkin. “Shubhasiz, lider va u jamoada yaratgan muhit ko'p narsani anglatadi - kompaniyaning missiyasi rahbar orqali uzatiladi, u yuraklarni loviya qilishi kerak. Ammo shunga qaramay, tashkiliy tuzilma, ayniqsa sanoat miqyosi haqida gapiradigan bo'lsak, rahbarning shaxsiyatiga emas, balki, birinchi navbatda, ma'lum bir madaniyat, qoidalar, o'zaro munosabatlar qoidalari va rivojlanish rejalariga asoslanishi kerak ", - Elena Sharova. ishonadi.

Ecopsy Consulting tomonidan "Kompaniyada iqtidorli xodimlarni birinchi navbatda nima ushlab turadi?" mavzusida o'tkazilgan so'rovga ko'ra, 91% bevosita rahbarning shaxsiyati bo'lib chiqdi. Daromadning yuqori darajasi uchinchi pog'onadan yuqoriga ko'tarilmadi (16,42%). "Odamlar odamlar bo'lib qoladilar. Moddiy komponent muhim, ammo shartlar muhimroq - professional va shaxsiy. Hech kim o'zlari uchun yoqimsiz bo'lgan va bo'shdan bo'shgacha suv quyadigan odamlar bilan ishlashga tayyor emas, - deya xulosa qiladi Dmitriy Voloshchuk. - Rossiya kompaniyalari tomonidan nomoddiy rag'batlantirish mavzusi hali ham yomon o'zlashtirilmoqda, bu asosan moddiy rag'batlantirish imkoniyatlaridan foydalanilmaganligi bilan bog'liq. Mutaxassislar uchun raqobat asosan ushbu manbaga bog'liq. Ammo biz allaqachon nomzodlar bozorni shakllantiradigan va ularga bo'lgan talab taklifdan ancha yuqori bo'lgan vaziyatda bo'lganimiz sababli, kelgusi yillarda nomoddiy motivatsiya masalasi keskin bo'ladi. Ish haqi maksimal darajaga yetganda, boshqa manbalar qidiriladi. Va bu erda Rossiya bozori G'arb yo'lidan boradi: katta ehtimol bilan bu kompaniya uchun qimmatga tushadigan motivatsiya bo'ladi, lekin xodimlarga nomoddiy imtiyozlar shaklida beriladi: ijtimoiy paket, bepul ta'lim va dam olish imkoniyatlari, to'lov. bir qator oilaviy ehtiyojlar uchun - hayotni sug'urtalash, bolalar ta'limi uchun to'lov va hokazo. Bu amaliyotlar G'arbda yaxshi rivojlangan va tez orada Rossiya kompaniyalarida faol ravishda joriy etiladi.

Qanday qilib sirni oshkor qilish kerak

Har bir kompaniya uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish individualdir, bu ko'plab ichki va tashqi omillarga bog'liq. "Motivatsiya tizimini yaratishda, birinchi navbatda, odamlarning ichki munosabatlarini va ularning maqsadlari kompaniya maqsadlari bilan qanday bog'liqligini aniqlash kerak", deb ta'kidlaydi Ecopsy Consulting maslahatchisi Dmitriy Voloshchuk. - Operatsion faoliyatni rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilayotgan bir paytda, bir tomondan, kompaniya xodimlardan nimani kutayotganini va ularni nima uchun rag'batlantirishga tayyorligini tushunish juda muhim, ikkinchi tomondan. odamlar kompaniyadan nimani kutishadi.

Agar tizim bir narsa uchun motivatsiya qilsa va odamlar kompaniyadan boshqasini kutishsa, unda motivatsiya tizimi ishlamaydi, chunki u bu aniq odamlarga mos kelmaydi. Va aksincha - motivatsion sxemalar kompaniyaning xodimlardan kutishlariga mos kelishi kerak. Agar kompaniya bo'linmadan jamoaviy ish kutsa, lekin motivatsiya tizimi individual fazilatlarning namoyon bo'lishini rag'batlantirishga qaratilgan bo'lsa, insonning jamoaviy ishda qanday ishtirok etishi va umumiy natija uchun ishlashi hisobga olinmasa, yaxlit jamoa ishlamaydi.

Odamlarning ichki munosabatlarini aniqlash qiyin sohadir. Ular ijtimoiy, guruh va individual imtiyozlar, maqsadlar va an'analardan iborat. Ammo, ichki motivlarning xilma-xilligiga qaramay, IT mutaxassislariga xos bo'lgan ba'zi xarakterli xususiyatlarni aniqlash mumkin.

Loyihadan loyihaga hayot

Nadejda Shalashilina: "Nomoddiy motivatsiya aysbergning suv osti qismidir." Xodimlarni tanlashda menejerlar hamfikrlarga hamdardlik bildiradilar. Natijada, vaqt o'tishi bilan jamoa bir xil fikrlash tarziga ega odamlardan iborat. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, bu yondashuv ba'zi kamchiliklarga ega.

Bugungi kunda kompaniyalar va ularning bo'linmalari rahbarlari ko'p hollarda doimiy kasbiy va martaba o'sishiga qaratilgan odamlardir va IT sohasi, yuqorida aytib o'tilganidek, professional o'sish ustuvorligi bilan ajralib turadi. Kasbiy o'sishning har bir keyingi bosqichi, qoida tariqasida, har qanday loyihada ishtirok etish bilan bog'liq. Shunga ko'ra, ko'plab IT mutaxassislari dizayn fikrlashni rivojlantirdilar. Rahbar bo'lish, ular o'xshash ishbilarmonlik fazilatlariga ega xodimlarni tanlaydilar. Agar bunday vaziyatda IT bo'limining ishi loyiha printsipi bo'yicha tashkil etilsa, bu juda samarali bo'ladi, ayniqsa dinamik rivojlanayotgan kompaniyada. Ammo agar xodimlarning joriy operatsion faoliyati aniq vaqt oralig'i va aniq tasvirlangan maqsadlar bilan belgilanmagan bo'lsa, bu "tekislik" dagi odamlar tezda hayotga bo'lgan ishtiyoqini yo'qota boshlaydilar va tez orada yangi Everestlarni qidirishga kirishadilar. "Bunday xodimlarning kundalik faoliyati mini-loyihalar shaklida, aniq maqsadlar va natijalarni baholashning aniq tizimi bilan tashkil etilishi mumkin", deydi Dmitriy Voloshchuk. "Motivatsiya shunday yaratilishi kerakki, odamlar aniq ko'rsatmalarni ko'radilar va ular o'z maqsadlariga erishish yoki erishmaslik nimani anglatishini tushunadilar."

Dizayn fikrlash boshqa xavf bilan to'la. Loyihaviy ishlarga odatlangan odamlar, ularni yakunlashning real imkoniyatlaridan qat'i nazar, iloji boricha ko'proq loyihalarni amalga oshirishda ishtirok etishni zarur deb bilishadi. Professional muvaffaqiyatsizlikning asosiy ko'rsatkichi ular loyihani rad etishni ko'rib chiqadilar. Shu sababli, IT bo'limi turli biznes jarayonlarini avtomatlashtirish yoki yaratilgan tizimlarni takomillashtirishga qaratilgan bir vaqtning o'zida amalga oshirilgan ko'plab ichki loyihalarda ishtirok etishi mumkin. Shu bilan birga, ishlarning umumiy hajmi mavjud resurslarning imkoniyatlaridan sezilarli darajada oshadi. Shunga ko'ra, o'nlab loyihalar yillar davomida tugallanmagan holatda bo'lishi mumkin. "Ichki IT bo'limi va bozorda loyihalarni amalga oshiruvchi mustaqil kompaniya o'rtasidagi muhim farq shundaki, ichki bo'lim o'z rentabelligini baholamaydi", deb ta'kidlaydi Dmitriy Voloshchuk. - Yirik kompaniyalarning aksariyat IT bo'limlarida shunday holat. Albatta, menejer o'z ixtiyoridagi resurslardan kelib chiqib, ichki mijozlarning takliflarini filtrlashi kerak edi. Ammo, qoida tariqasida, uning o'zi loyiha fikrlashi bilan ajralib turadi va u hamfikrlar jamoasini tuzdi. Doira yopiladi.

Bunday vaziyatda biz qiymat yo'nalishini o'zgartirishni taklif qilamiz - asosiysi amalga oshirilganlar soni emas, balki muvaffaqiyatli amalga oshirilgan loyihalar soni. Bu avtomatik ravishda mijozlar takliflari filtrini yaratishni talab qiladi - faqat funktsional bo'linmalar haqiqatan ham ishlashga qiziqqan loyihalar qabul qilina boshlaydi. Shu bilan birga, resurslar isrof qilinmasligi uchun umidsiz loyihalar to'xtatilishi kerak."

Futbolchi murabbiyi sindromi

"O'yinchi murabbiy" muammosi IT bo'limlari uchun juda xosdir. IT xodimlari yuqori darajadagi bilim va boy tajribaga ega ajoyib mutaxassislardir. Ular boshlang'ich dasturchilar va tizim ma'murlaridan yuqori darajadagi mutaxassislarga o'tishdi, ular mavzu sohasini puxta bilishadi va barcha darajadagi o'z qo'l ostidagilari nima qilayotganini yaxshi tushunadilar. Biroq, ularning hozirgi faoliyati ma'lum bir fan sohasiga qaraganda ko'proq menejment sohasida yotadi. Ushbu mutaxassislarning asosiy vazifasi vazifalarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishdir. Ammo ushbu sohani bilish va boshqaruv qobiliyatlarining etishmasligi xodimlarning har bir muammosini juda chuqur tahlil qilishga yoki kamchiliklarni o'zlari tuzatishga majbur bo'lishiga olib keladi. Har qanday yordam so'roviga yoki buyurtmalarning bajarilishini nazorat qilish jarayonida ular menejer sifatida emas, balki muhandis sifatida javob berishadi. "Bu IT sohasida juda keng tarqalgan muammo", deb ta'kidlaydi Dmitriy Voloshchuk. – Bo‘linma samarasiz ishlaydi, chunki yuqori mansabdor va malakali xodimlar o‘z qo‘l ostidagilarning muammolarini hal qilishga o‘z vaqtlari va kuchlarini sarflaydilar. Ular o'z ishlarini juda yaxshi ko'radilar va mavzu bo'yicha qiziqarli topshiriqlardan bosh tortishga qodir emaslar, chunki boshqaruv vazifalari ularni unchalik qiziqtirmaydi. Bunday vaziyatda motivatsion sxemada ustuvorliklar tizimini yaratish juda muhimdir. Agar xodimlar biznes natijasiga rag‘batlansa, ular mayda-chuyda tafsilotlarga berilmasdan, muammoni yaxlit hal qiladilar”.

Ommaviy ustidan xususiy

Dmitriy Voloshchuk: "Motivatsiyani odamlar aniq ko'rsatmalarni ko'radigan tarzda qurish kerak." Motivatsiya tizimini yaratishda yana bir keng tarqalgan xato tizim odamlarni faqat individual ish uchun rag'batlantiradi va barcha ko'rsatkichlar har bir xodimning shaxsiy samaradorligini aks ettiradi. Bunday vaziyatda xodimlarga jamoa hissi, jamoaviy o'zaro yordam va qulay ish uchun yordam etishmaydi. Qolaversa, hamma o'zini "yulduz"dek his qiladigan jamoada jamoaviy effekt bo'lmaydi. Buzg'unchilikka uchragan odamlar ongsiz ravishda o'z saytlarining ustuvor yo'nalishlari uchun lobbi qilishga moyil bo'lib, bu umumiy sababni sekinlashtiradi. Jamoa ishidan yetarlicha sinergiya ta'siri yo'q.

"Bo'linmaning jamoaviy ishining ko'rsatkichlarini yaratish kerak, - deb maslahat beradi Dmitriy Voloshchuk, - bu ko'rsatkichlarga erishishni bonus tizimi bilan qo'llab-quvvatlash kerak. Bu holda mukofotlar bo'linadi: bir qismi umumiy ko'rsatkichlar asosida, bir qismi esa alohida ko'rsatkichlar asosida chiqariladi. Ushbu motivatsiya usulida inqilobiy narsa yo'q - masalan, Sovet davrida sanoat korxonalarida bonus tizimi shunday tashkil etilgan. Ammo bu tajribani o'z bo'ysunuvchi bo'limi ishida qo'llash CIO'larning xayoliga deyarli kelmaydi. Ehtimol, bir qarashda, moddiy qadriyatlarni yaratuvchi insonning mehnatini intellektual qadriyatlarni yaratuvchi shaxsning mehnati bilan taqqoslash g'oyasi bema'ni ko'rinadi. Ammo diqqat bilan qarasangiz, ularning ishini va maqsadlarini tashkil etish jarayonida ko'p umumiylik bor. Faqat xodimlarning umidlariga qat'iy muvofiq ravishda motivatsiya tizimini yaratish kerak."

CIO eslatmasi

Har qanday faoliyat sohasi singari, axborot texnologiyalari sohasi ham hayot aylanishining turli bosqichlarini bosib o'tadi. Birinchidan, ijodkorlar yangi hududga kelishadi, lekin vaqt o'tishi bilan texnologiyalar ishlab chiqiladi va hunarmandlarning keng qatlami paydo bo'ladi. Aniq protsedura paydo bo'ladi, muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan algoritmlar va shablonlar to'plami. Bu zarur va muqarrar. IT sohasi ancha yosh bo'lganligi sababli, undagi ijodkorlik nisbatan yaqinda hunarmandchilikka aylandi. Shu sababli, bugungi kunda eng yuqori professional darajaga etgan IT mutaxassisi mavzu sohasiga qiziqishni yo'qotadigan holat odatiy holdir, bu endi unga yanada murakkabroq muammolarni hal qilish imkoniyatini bermaydi. Muqaddas savol tug'iladi: nima qilish kerak? "Ikkita yo'l bor: yoki professional ustuvorliklarni orqaga suring va hayotdan zavqlaning yoki professional faoliyatda yangi ilovalarni qidiring", deydi Dmitriy Voloshchuk. - Agar birinchi variant nomaqbul bo'lsa, u holda CIO uchun muammoni hal qilish rolni o'zgartirish, boshqaruv faoliyatiga kirishda bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, IT muhiti shunday tashkil etilganki, odam mutaxassis bo'lib qolgan holda juda yuqori martaba darajasiga erisha oladi.

Bugungi kunda kompaniyalar IT xizmatlari samaradorligini oshirish, ularni boshqarish imkoniyatini oshirishga jiddiy ehtiyoj sezmoqda. IT xizmatlari katta byudjetlarga, katta istiqbollarga, savodsiz boshqaruv bilan katta xavflarga ega. Vaziyat AT xizmatlarini boshqarishning sifat jihatidan yangi darajasiga ko'tarilish zarurati tug'ilganda keskin nuqtaga keldi. Kompaniyalar allaqachon IT menejerlariga biznesni boshqarishda, strategik rejalashtirishda ishtirok etishlariga ruxsat berishni boshladilar. Shunga ko'ra, nafaqat mutaxassislar, balki menejerning bilimi va bilimiga ega bo'lgan mutaxassislar talab qilinadi. Bu ikkala rolni - mutaxassis va menejerni birlashtira oladiganlar allaqachon raqobatbardosh va bozor uchun qiziqarli bo'lib bormoqda."

Elena Nekrasova

Har qanday biznes uchun buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish

Ulashish