Ko'rib chiqish "Siz yoki siz. Bo'ysunuvchilarning professional ekspluatatsiyasi", Aleksandr Fridman. Siz yoki siz: bo'ysunuvchilarning professional ekspluatatsiyasi. Ratsional rahbar uchun muntazam boshqaruv

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu kitobning elektron versiyasining biron bir qismi mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz shaxsiy yoki ommaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas.

Ikkinchi nashrga so'zboshi
Odamlar va homunculilar haqida

Ushbu kitobning birinchi nashrida yuzaga kelgan kamchiliklar va noaniqliklar haqida menga vaqt ajratgan barcha o'quvchilarga chuqur minnatdorchiligimni bildiraman. Sizning e'tiboringiz va hatto sinchkovligingiz tufayli men bir qator bo'lim va bo'limlarni yakunlash va yaxshilashga muvaffaq bo'ldim.

Bundan tashqari, men o'zimning seminarlarim talabalariga va men rahbarlik qilgan va doimiy boshqaruvni amalga oshirish bo'yicha konsalting loyihalarini amalga oshirayotgan kompaniyalar xodimlariga minnatdorchilik bildirmoqchiman. Sizning qo'llab-quvvatlashingiz va ko'pincha tanqidiy ruhingiz tufayli men korporativ boshqaruv tizimining samaradorligini oshirish uchun qo'llanilishi kerak bo'lgan tamoyillarni aniqlab, sinab ko'rish va takomillashtirishga muvaffaq bo'ldim.

Iqtisodiyotdagi inqirozdan oldingi mo'l-ko'llik va undan keyingi "vaqtinchalik qiyinchiliklar" shu paytgacha chuqur yashiringan muammoni ochib berdi: kompaniyalarning past samaradorligi. Menejerlar hali biznes ko'rsatkichlarini umuman hisobga olmaydilar yoki faqat moliyaviy natijalarni kuzatadilar, korporativ boshqaruv tizimining holatiga e'tibor bermaydilar. Menimcha, xarajatlarning maqsadga muvofiqligiga tabiiy muvofiqligidan tashqari, biznesning haqiqiy samaradorligini belgilaydigan ikkita asosiy parametrga e'tibor qaratish o'rinlidir: mehnat unumdorligi va xodimlarning ish mazmuni.

Mehnat unumdorligi xodimning vaqt birligi uchun qancha an'anaviy ish ishlab chiqarishini aniqlaydi. Albatta, menejerning ishi tokarning ishidan ko'ra "raqamlashtirish" qiyinroq, ammo bu, siz tushunganingizdek, uni osonlashtirmaydi. Mehnat unumdorligi bo'yicha Rossiya mahsuloti biz ichki va tashqi bozorlarda u yoki bu tarzda duch keladigan mamlakatlardan sezilarli darajada orqada qolmoqda. Shubhasiz, bu holat yuqori xarajatlarga va shunga mos ravishda haqiqiy raqobat imkoniyatlarining etishmasligiga olib keladi.

Xodimning qancha ishlashidan tashqari, uning aniq nima qilishi va qachon qilishi ham muhimdir. Buni men "ish mazmuni" deb atayman. Ma'lumki, agar xodim, hatto yuqori mahsuldorlikka ega bo'lsa ham, umuman qilish kerak bo'lmagan yoki zarur bo'lgan ishni hozir emas, balki bajarsa, bu yakuniy samaradorlikka ijobiy ta'sirdan ko'ra ko'proq salbiy ta'sir qiladi.

Ammo, afsuski, menejerlarga bo'lgan talabning ortishi men "homunculi" deb ataydiganlarning paydo bo'lishiga olib keldi. Ularning o'ziga xos xususiyatlari - avangard ko'rinish, ta'sirchan o'ziga ishonch, boshqaruv terminologiyasida ravonlik, har qanday muammoni hal qilishga tayyorlik va o'z rejalarini amalda qo'llashga to'liq qodir emaslik.

Shunday qilib, qulay iqtisodiy tendentsiyalar ko'rinishidagi "adolatli shamol" ning yo'qligi yomon tashkil etilgan kompaniyalarning yaxshi yashashiga imkon bermaydi va boshlangan bozorlarning bosqichma-bosqich tiklanishi menejerlardan haqiqiy boshqaruv professionalligini talab qiladi, aks holda hamma narsa raqobatchilarga o'tadi. Hamma narsani hukumatga, qo'l ostidagi xodimlarga va yomon ob-havoga ayblash yaxshi emas. Menejer - bu o'z "yurisdiktsiyasida" sodir bo'ladigan hamma narsa uchun javobgar shaxs. Va menejment sohasida yetarlicha professionallikdan boshqa hech narsa bizga bozorimizda haqiqatan ham raqobatlashishga imkon beradigan samaradorlikka erishishimizga to'sqinlik qilmaydi. Uzrlarni kuchsizlarga qoldiraylik. Kuchli hukmronlik qilishi kerak, tanlov ma'lum: siz yoki siz. Va omad va muvaffaqiyat imkoniyat izlayotganlar tomonida bo'lsin.

Muqaddima
Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z

Zerikarli, chunki mamlakat iqtisodiy beqarorlik davriga qadam qo‘ygani jamoatchilik e’tirof etilganidan so‘ng, tom ma’noda hamma boshqaruv samaradorligi haqida gapira boshladi: avvaliga yuqori mansabdor shaxslar, keyin esa faqat dangasalar buni sezmay qolishdi.

Ilgari, bu mavzu sog'lom turmush tarzi bilan bir xil sabablarga ko'ra bizning sharafimizga unchalik muhim emas edi: uning foydaliligini hech kim inkor etmaydi, lekin unga amal qilishga shoshilmaydi.

Xodimlarni kim, qachon va nima uchun "nomoddiy aktivlar" deb ataganini ham bilmayman. Agar siz barcha turdagi xodimlarning xarajatlari kompaniyaga qanchalik qimmatga tushishini hisoblasangiz, miqdorlar juda ta'sirli bo'ladi. Mehnat unumdorligiga kelsak, jahon reytingida biz biroz fikrlaydigan jingoist ham faxrlanmasligi kerak bo'lgan joydamiz.

G'oyalar, rejalar va rejalarni real natijalarga aylantirishning narxi ham, imkoniyatlari ham bo'ysunuvchilarni tezkor boshqarishning ravshanligiga, shuning uchun menejerning boshqaruv malakasiga bog'liq.

Farovonlik davrida, tabiiyki, hech kim boshqaruv samaradorligi haqida tashvishlanishni xohlamaydi. Har bir inson, qoida tariqasida, keng ko'lamli rivojlanish bilan band va yangi farovonlik mevalaridan to'liq bahramand bo'ladi. Ma’rifatparvar insonlarga munosib ekan, biz, albatta, o‘zimizning beparvoligimiz uchun ozgina aybdorlik hissini his qilamiz va o‘zimizga va’da beramizki, bir kun kelib, foydali, ammo “mazasiz” samaradorlik masalasi bilan albatta shug‘ullanamiz. Ammo, afsuski, biz odatda konfor zonamizda juda uzoq vaqt qolamiz.

Iqtisodiy beqarorlik davrida menejment samaradorligining ahamiyati - samaradorlik bilan adashtirmaslik kerak - bir necha baravar ortadi!

Aksariyat rahbarlarimizning ushbu muammoni hal qilishga bo'lgan yondashuvlari mashhur ertakdagi maymunning fikrlarini eslatadi, u o'zi uchun uy qurishga erisha olmadi: yozda u allaqachon issiq edi, qishda esa. shamol va yomg'ir juda xalaqit berdi.

Odatda sezilmaydigan inqiroz paytida, optimal manevr erkinligi vaqti o'tkazib yuborilganligi ma'lum bo'ldi va endi barcha resurslar aynan o'sha surunkali samarasizlikning oqibatlariga qarshi kurashishga sarflanadi.

Ommaviy donolik shuni o'rgatadiki, bunday xatti-harakatlar modeli hatto maymunni ham olijanob qilmaydi. Xo'sh, ehtimol o'zini Homo sapiens vakili kabi tutishni boshlash vaqti keldi? Hali boshqa yo'l yo'q va avval "bo'sh vaqtimiz yo'q" bo'lganiga bizdan boshqa hech kim aybdor emas. Biroq, o'z qo'llarimiz bilan yaratilgan qiyinchiliklarni engishga ko'nikishimiz kerakmi? Nazarimda, bu faoliyat o‘zining ommaviyligi va an’anasi bilan milliy sport turi sifatida qonuniylashtirilishiga arziydi.

Va yana bir kam bo'lmagan "zerikarli" mavzu. Inqiroz davrida odamlar doimo qo'shimcha moliyaviy resurslarni topish haqida qayg'uradilar. Savol: Benzinni sizib chiqayotgan, ya'ni samarasiz tizimga quyishdan ko'p foyda bormi? Albatta, qo'shimcha mablag'lar kerak bo'lishi mumkin, ammo ular, shu bilan birga, kimdir nihoyat boshqaruv samaradorligiga jiddiy kirishsa, foydali bo'ladi. Aks holda, zamonaviy zamonda qimmat bo'lgan ushbu jalb qilingan resurs ko'p ishlatmasdan iste'mol qilinadi.

Agar siz to‘kin-sochin davrda ham asosiy qonun-qoidalarni unutmagan o‘sha oqilona ozchilikka mansub bo‘lsangiz, hozir, og‘ir damlarda bu ulug‘vor va har qanday taqlidga loyiq yo‘lni alohida g‘ayrat bilan davom ettirishingiz kerak bo‘ladi.

Sizga, men bo'rttirib gapirayotgandek tuyulishi mumkin. Kuchli tavsiya: atrofingizdagi voqealarni ehtiyotkorlik bilan baholang. Boshingizni qumga yashirish, tanangizning boshqa qismini tashqarida qoldirish rahbarga noloyiqdir. Sizning vaqtingiz keldi va ko'p narsa sizning o'yiningizni qanday o'ynashingizga bog'liq.

Bu kitob nima haqida?

Ushbu foydali jarayonni ta'minlash vositasi sifatida xodimlarni professional ekspluatatsiya qilish va muntazam boshqaruv haqida.

Yo'q, bu xato emas. Sarlavhada aslida "ekspluatatsiya" so'zi yozilgan. Albatta, insonparvarlashtirish, liberallashtirish, avtoritarizmdan voz kechish, jamoalarning ajralmas birligi, ijodiy salohiyatni yuzaga chiqarish, haqiqiy iste’dodlarni jalb etish va qarorlar qabul qilish jarayoniga qo‘l ostidagilarni keng miqyosda jalb etishga qaratilgan umumiy chaqiriqlar fonida bu shakkoklikdek tuyulishi mumkin.

Biznes - bu bir tomonlama yo'l. Bu yo'lni bosib o'tgan har bir kishi tushunishi kerak: bu oson bo'lmaydi. Har kuni menejer ko'proq va murakkab muammolarni hal qilishi kerak. Aytishlaricha, biz uchun eng qimmat narsa bu xayolparast haqiqatlarga e'tibor bermaslikdir. Shunday qilib, ular haqida.

Kim nima deyishidan qat'i nazar, bizning hovlimizda kapitalizmning barcha xarakterli xususiyatlari bor. Ammo bu tizim tenglikni anglatmaydi.

Biznes foydali bo'lishi kerak. Biz unutilmas Karl Marksning "Kapital" dan eslaganimizdek, foydani faqat ortiqcha qiymatdan olish mumkin. Bir qismini keyinchalik uni ishlab chiqarganga qaytarish bilan o'zlashtirib olish ekspluatatsiya deb ataladi. To'g'rimi? Unda keling, belkurakni belkurak deb ataylik va sharmandalikdan ko'zimizni pastga tushirmaymiz va uyatdan qizarib ketamiz.

Zamonaviy jamiyatdagi hayot ortiqcha qadriyatlarning cheksiz almashinuvidan iborat. Siz hech kimni ekspluatatsiya qilishni xohlamaysiz va siz ekspluatatsiya qilishni xohlamaysizmi? Shunda sizning yagona tanlovingiz jamiyatdan tashqarida yashashdir.

Shuning uchun ham bo'ysunuvchilarni professional ekspluatatsiya qilishni tashkil etish menejerning asosiy vazifasidir. Albatta, men Sovet Ittifoqi davrida biz g'azablangan bu ekspluatatsiya haqida gapirmayapman. Men zamonaviy menejerni "bilishi va qila olishi" kerak bo'lgan operatsion muhandis bilan solishtirish tarafdoriman. Faqat bu holatda u ushbu vaziyatda hayotiy ahamiyatga ega bo'lgan uskunaning ishlash rejimini ta'minlay oladi. Men sizning e'tirozingizni oldindan ko'raman: odamlar mashina emas, ularda xarakter, istaklar, iroda erkinligi bor ...

Shuning uchun men aytaman: biling va qila ol. Siz aqliy sanab o'tgan hamma narsani va yana ko'p narsalarni bilib oling. Va foydalana olish ...

Ayting-chi, menejer ma'lum bir vaqt ichida ma'lum bir natijaga erishish vazifasiga duch keladimi va bu shunchalik muhimki, masalan, xodimlarning qulayligi masalalari fonga o'tadimi? Nima uchun muhim emas, ko'p sabablar bo'lishi mumkin. Lekin bu sodir bo'ladimi? Va hamma narsa bunday vaziyatlarning oldini olish qobiliyatiga bog'liq emas; unga bog'liq bo'lmagan holatlar mavjud. Va bu inqiroz paytida doimo sodir bo'ladi, shunday emasmi? Agar siz o'z xodimlaringizni qanday qilib to'g'ri safarbar qilishni bilmasangiz, unda siz faqat "jamoa ongiga" tayanishingiz mumkinmi?

Haqiqatan ham professional Hech kim ayniqsa ekspluatatsiyadan aziyat chekmaydi, lekin odamlar shunchaki mas'uliyat va intizom ko'rsatishga majbur bo'ladilar, siz ularga boshqa tanlov qoldirmaysiz. Va bu erda samaradorlik albatta keladi.

To'g'ri quvvatlangan, ilhomlantirilgan, uyg'un va g'ayratli ishchi kuchi to'g'ri miqdorda qo'shimcha qiymat ishlab chiqaradi va uni menejer bilan baham ko'radi degan g'oya, ehtimol menejmentning eng xavfli xatosidir. Motivatsiya, albatta, kerak, lekin uni qandaydir majburlashsiz amalga oshirish mumkin emas. Rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlar har doim shu qadar aniq bo'lishi kerakki, hech kim haqiqatda kim javobgar ekanligiga shubha qilmasligi kerak.

Va endi - muntazam boshqaruv haqida. Bu yana nima? Menejment bo'yicha minglab kitoblar mavjud. Va bu mavzuni hech bo'lmaganda bir marta o'rgangan har qanday rahbar o'zini o'zini ko'r donishmand kabi his qilgan bo'lishi mumkin, u o'zini his qilib, fil nima ekanligini aniqlashga harakat qilgan.

Bundan tashqari, turli manbalarga murojaat qilganimizdan so'ng, bu osonlashmadi, aksincha, rasm tobora noaniq bo'lib tuyuldi, shunday emasmi? Balki shuning uchun, shu jumladan amaliyotchi menejerlar orasida menejment nazariyasiga shubha bilan qarash yaxshi shakl deb hisoblanadimi?

Muntazam boshqaruv qo'l ostidagilarning ishini rasmiylashtirishni va boshqaruvning kerakli miqdordagi qadamlarini ongli ravishda amalga oshirish uchun sharoit yaratishni o'z ichiga oladi.

Fakt: Ko'pgina menejerlar uchun boshqaruv tizimi o'ziga xos "qora quti" dir. Uning ishlash haqiqati aniq, lekin ishlash tamoyillari, afsuski, unchalik aniq emas.

Natija: Ko'pincha menejer o'z ishi bilan shug'ullanadi va qo'l ostidagilarni boshqarish jarayoniga juda kam e'tibor beriladi. Bo'ysunuvchilarni boshqarish jarayoni o'z his-tuyg'ulariga ko'ra rahbarning kundalik jasoratiga aylanadi. Ko'pincha o'z ishi bilan band bo'ladi, lekin bo'ysunuvchilarni boshqarishga juda kam e'tibor beriladi.

Muammo: Bozor bosimi ortib bormoqda, ish kunini ko'paytiradigan joy yo'q va o'z resurslarimiz chegarada. Xodimlarning unumdorligi birinchi navbatda sizning boshqaruvingiz sifatiga bog'liq bo'lishi kerak, lekin umuman xodimlarning kompaniyaga foyda keltirish istagiga emas.

Xulosa: kompaniyaning raqobatbardoshligi uning darajasi bilan tobora ko'proq aniqlanadi boshqaruvchi barcha menejerlarning malakasi va kamroq darajada ularning tajribasi va ishtiyoqi. Albatta, bu fazilatlarga ega bo'lish juda foydali, ammo etarli emas, chunki u professionallik darajasining etishmasligini muntazam ravishda qoplay olmaydi.

Qarorlar boshqaruv orqali aniq amalga oshiriladi. Muntazam boshqaruv nafaqat shaxsiy qaramlik darajasini pasaytirish, balki biznesning to'g'ri samaradorligini ta'minlash imkonini beradi.

Aynan boshqaruv malakasi Rahbar umuman faoliyat natijalarini va harakat darajasini, xususan, xodimlarning 80 foizini belgilaydigan asosiy omil hisoblanadi. Taxminan 10% har doim yomon ishlaydi va 10% boshqaruv sifatidan qat'iy nazar har doim yaxshi ishlaydi.

Kitob ustida ishlayotganda, men o'ylagan oxirgi narsa - bu ma'lum tushunchalarning mashhurligi va (yoki) modasi edi. Men faqat 15 yildan ortiq konsalting kompaniyalari va menejerlarni o'qitishning amaliy samaradorligiga ishonch hosil qilgan tamoyillar, yondashuvlar va texnologiyalarni aytib berdim.

1-bobda “Hukmronlik qilish yoki itoat qilish: oddiy tanlovga murakkab yo‘l” nega "ekspluatatsiya" atamasi rahbar faoliyatining eng aniq tavsifi ekanligi ma'lum bo'ldi; texnologik asbob-uskunalarning ishlashi va odamlarning ishlashi o'rtasida farq bor yoki yo'qligini ko'ramiz. Bundan tashqari, nega menejerlarning mutlaq ko‘pchiligi menejment nima ekanligini bilmasligi, nega biz boshqaruvchi malakaga ahamiyat bermay, sohamizni rivojlantirishga ustuvor ahamiyat berishimiz sabablari tahlil qilingan. Ushbu bobdan o'quvchi o'zining "rahbar yo'li"ni qanchalik ongli ravishda tanlaganligini tushunadi va birinchi texnologiyani o'zlashtiradi: qanday qilib to'g'ri tanlash kerak.

2-bobda, "Umr davomidagi xatolar: Rivojlanayotgan rahbarlarning qo'pol boshlanishi". menejerning karerasining boshlanishi sodir bo'ladigan turli stsenariylar, boshqaruvning odatiy xatolari va uning keyingi barcha faoliyati uchun eng mumkin bo'lgan oqibatlar o'rganiladi. Bu erda intiluvchan liderlar ularning "boshlanishi" vaqtida to'g'ri harakatlar metodologiyasini o'zlashtiradi. Agar biz rahbarning eng muhim vazifalaridan birini e'tiborsiz qoldirmoqchi bo'lmasak va sodiq mutaxassislarni etishtirishni rejalashtirmoqchi bo'lsak, bu albatta foydali bo'ladi.

3-bobda "Yetakchi va boshqaruv nazariyasi: echkiga akkordeon kerakmi?" menejerlarning boshqaruv nazariyasiga munosabatining tipik variantlari tahlil qilingan. Agar muammoning manbalarini tuzib, lokalizatsiya qila olmasak, ular bilan kurashish mumkinmi? Yo'q. Biz oqibatlarga qarshi kurashishga mahkummiz. В этой главе исследуются причины недоверия к теории управления, описываются ресурсы, которыми большинство руководителей заменяют отсутствие системных управленческих знаний, выясняется, почему «теории у нас не работают», анализируются последствия пренебрежения теорией управления, определяется, что может дать теория управления и чего она дать bo'lishi mumkin emas. Oxir-oqibat, boshqaruv nazariyasini boshqa manbalar: tajriba, sezgi va sog'lom fikr bilan qanday qilib to'g'ri birlashtirish haqida xulosa chiqariladi. Bularning barchasi menejerga ruhiy qarama-qarshiliklarni bartaraf etish va boshqaruv nazariyasiga xos bo'lgan bo'ysunuvchilarni boshqarish samaradorligini oshirish uchun ushbu kuchli manbadan to'g'ri foydalanish imkonini beradi.

4-bobda "Muvaffaqiyatli rahbarning xarakteri haqida: "ideal rahbarlar" bormi" amaliyotchi menejerlarni sezilarli darajada chalkashtirib yuboradigan "haqiqiy lider" ning ideal xarakter xususiyatlari tahlil qilinadi. U xarakterlarni tiplashtirishning turli yondashuvlarini ko'rib chiqadi, innovator va ma'mur o'rtasida tanlov qilish bo'yicha tavsiyalar beradi va samarali rahbar uchun qaysi xarakter xususiyatlari asosiy ekanligini aniqlaydi. Ushbu xulosalar bir qator illyuziyalardan xalos bo'lishga yordam beradi va menejerga nafaqat o'zining boshqaruv salohiyatini, balki hamkasblari va qo'l ostidagilarning salohiyatini ham to'g'ri baholashga imkon beradi. Ammo eng muhimi, ushbu bob menejerga o'z xarakterining ayrim xususiyatlarini rivojlantirish va yo'q qilish uchun haqiqiy va mavjud texnologiyani o'zlashtirishga yordam beradi. Albatta, agar u ideal ekani aniqlanmasa.

5-bobda "Rahbar va "jangchi yo'li": boshqaruv ko'nikmalarimizni rivojlantirishga nima to'sqinlik qiladi" menejerning boshqaruv malakasini rivojlantirishga dastlab to'sqinlik qiladigan sabablar, shuningdek, tajribali menejerning rivojlanishiga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan to'siqlar va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlari tahlil qilinadi. Rahbar to'siqlarni engib o'tishni, o'rganish bosqichlarini aniqlashni va ularning har birida to'g'ri harakat qilishni o'rganadi. Siz, bir tomondan, haqiqiy samaradorlikni ta'minlaydigan, ikkinchi tomondan, hayotni to'liq jasoratga aylantirmasdan, zavq bilan bajarishga imkon beradigan o'z-o'zini rivojlantirish texnologiyasini o'zlashtirasiz.

6-bobda "Monomaxning shlyapasining og'irligi qancha: kuch samarali boshqaruvning asosi sifatida, u qaerdan keladi va undan qanday foydalanish kerak" Nega menejerlar, qoida tariqasida, hokimiyat nima ekanligini, undan qanday foydalanish haqida juda kam tasavvurga ega bo'lishlarini va hatto o'z pozitsiyalari bilan birga uni qo'lga kiritishlariga noto'g'ri ishonishlarini tahlil qiladi. Ushbu bobda rahbar hokimiyatning asosiy maqsadini, unga bo'ysunuvchilarni boshqarishda hokimiyatdan foydalanish qoidalarini, uning tabiatini, funktsiyalarini, kuchli va zaif kuch belgilarini, hokimiyatni o'z-o'zini egallash muammosini va hokimiyatning manbalarini o'rganishi kerak. rahbarning kuchli va qonuniy kuchini shakllantirish. Natijada, u joriy boshqaruv vazifalariga muvofiq quvvatning "maydonini" sozlash va sozlash texnologiyasini o'zlashtiradi.

7-bobda "Doimiy boshqaruv va boshqa operatsion tizimlar: eng yaxshisini qanday tanlash mumkin" muntazam boshqaruvning asosiy tamoyillari, uning rivojlanish tarixi, shuningdek, korporativ boshqaruv tizimi asoslanishi mumkin bo‘lgan asosiy “operatsion tizimlar”ni shakllantirishning asosiy elementlari o‘rganiladi. U ushbu tizimlarning afzalliklari, kamchiliklari va cheklovlari, bo'ysunuvchilarning ustun turlari, tizimlarning turli xil bozor sharoitlarida qo'llanilishi, iqtisodiy inqiroz davrida ushbu tizimlardan foydalanish istiqbollari va bir kompaniya ichida turli xil tizimlarni birlashtirish imkoniyatlarini tahlil qiladi. Menejer iqtisodiy inqiroz sharoitida yoki boshqa tashqi omillarga muvofiq muntazam boshqaruvni to'g'ri "sozlash" tamoyillari va texnologiyalarini o'zlashtiradi.

8-bobda "Zamonaviy menejmentning afsonalari va riflari: Agar siz zamonaviy boshqaruv uslublarining "eng zamonaviy" arsenalini sotib olishga qaror qilsangiz". Biz boshqaruvning asosiy usullari o‘rniga nima tez-tez sotib olinadigan va sotiladigan narsalarni batafsil ko‘rib chiqamiz va nega menejerlar “sehrli tayoqchalar”ni sotib olishga intilishlarini bilib olamiz. Ushbu bobda amaliyotchi menejerlar uchun turli xil boshqaruv afsonalarining asosiy jozibadorligi sabablari va eng zamonaviy boshqaruv "uskunalari" orqali korporativ boshqaruv tizimining evolyutsion rivojlanishining to'g'ri ketma-ketligini buzishga o'z vaqtida bo'lmagan urinishlar oqibatlari tahlil qilinadi. Bundan tashqari, postsovet hududida muntazam boshqaruvning mashhur emasligining asosiy sabablari aniqlangan. Natijada, menejer unga bo'ysunuvchilarni boshqarishning eng samarali metodologiyasini amalga oshirishga nima xalaqit berishi mumkinligini, shuningdek, korporativ boshqaruv tizimini rivojlantirishning to'g'ri ketma-ketligini aniq tushunadi.

9-bobda, "Nega tepadagilar qila olmaydi: rahbarlarga bo'ysunuvchilarni boshqarishga nima xalaqit beradi" boshqaruv samaradorligi pastligining asosiy sabablaridan biri tahlil qilinib, nima uchun menejerlar o'zlari ish bilan to'lib-toshgan va qo'l ostidagilarning ish yuki yetarli bo'lmaganiga qaramay, qo'l ostidagilarni boshqarishga talab qilinganidan ancha kam kuch va vaqt sarflashlari aniqlandi. Bo'lim menejerlarni boshqarishga to'sqinlik qiladigan odatiy asosiy to'siqlarni aniqlaydi va tavsiflaydi. Ushbu "aralashuvlar" ga e'tibor bermaslik va shunga mos ravishda o'z-o'zini diagnostika qilishning iloji yo'qligi barcha menejerlarning o'z qo'l ostidagi xodimlarining ishidan u yoki bu tarzda norozi bo'lishiga olib keladi, ular boshqaruv xatolari uchun javobgarlikni o'z zimmalariga yuklashga harakat qilishadi. . Natijada, menejer o'zining individual to'siqlarini aniqlash va vaziyatni to'g'irlash va bo'ysunuvchilarni boshqarish samaradorligini oshirish uchun harakat mexanizmini ishlab chiqish imkoniyatiga ega bo'ladi.

10-bobda "Ytakchining mas'uliyati: hamma narsa hamma uchun tushunarli, lekin hech kim hech narsani bilmaydi" bir qarashda g'alati bo'lgan naqsh o'rganilmoqda: agar tajribali menejerdan bo'ysunuvchilarni boshqarish sohasidagi vazifalarini sanab o'tishni so'rashsa, u katta ehtimol bilan ularni nomlay olmaydi yoki hech qanday mantiqiy tuzilmasiz beradi. Ushbu bobda boshqaruv mas'uliyatini tushunib bo'lmaydigan holatlarda samarali boshqaruvga to'sqinlik qiladigan muammolar tahlil qilinadi. Menejer o'zining boshqaruv vazifalarini tuzishda bir nechta yondashuvlarni o'zlashtirish, shuningdek, ularni bajarishda ularning mazmuni va tipik xatolarini tizimlashtirish imkoniyatiga ega.

11-bobda "Rahbarning vakolatlari: mutaxassis nima qila olishi kerak" Professional rahbarning uchta "asbob qutisi" ning mazmuni ko'rib chiqiladi. Bu erda biz har bir kompetensiyaning umumiy maqsadini va ularning har birini qo'l ostidagilarni boshqarish amaliyotida qo'llash doirasini tahlil qilamiz. Buning yordamida menejer o'z vazifalarini eng yaxshi bajarish uchun boshqaruv vakolatlarini optimal kombinatsiyalashning asosiy tamoyillarini o'zlashtiradi.

12-bobda "Nega quyi sinflar buni xohlamaydilar: bo'ysunuvchilarning ishlashga munosabatiga nima ta'sir qiladi" boshqaruv samaradorligi pastligining ikkinchi asosiy sababi tahlil qilinadi. Bu erda biz bo'ysunuvchilarning ishga etarlicha mas'uliyatsiz munosabatiga ta'sir qiluvchi asosiy omillarni, shuningdek, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi natijalarni kutish va mehnatga hissa qo'shishni baholashda nomuvofiqlikni tashkil etuvchi shartlarni ko'rib chiqamiz. Odamlarni ko'pincha yaxshi mukofot olish uchun yaxshiroq ishlash g'oyasiga jalb qilmaslikning sabablari, erishilgan natijadan qoniqish hissi qanday paydo bo'lishi va nima uchun menejerlarning qo'shimcha harakatlar qilishga chaqiruvlari bo'ysunuvchilarning harakatlarida to'g'ri aks etmaydi. tadqiq qilingan. Asosiysi, rahbar endi ko'plab illyuziyalardan xalos bo'lishi va vaziyatga ta'sir qilishning mumkin bo'lgan usullari haqidagi fikrlarini o'zgartirishi mumkin.

13-bobda "Bo'ysunuvchilarning mehnatsevarligiga qanday ta'sir qilish mumkin: muntazam boshqaruvning vektor diagrammasi" boshqaruv tizimiga bo'ysunuvchi xodimlarning mumkin bo'lgan pozitsiyalari tahlili o'tkaziladi va tanlangan lavozimlarning har birida namoyon bo'ladigan asosiy xatti-harakatlar xususiyatlari aniqlanadi. Ushbu bobda menejerga bo'ysunuvchilarning pozitsiyalaridagi o'zgarishlarga ta'sir qilish uchun boshqaruv vakolatlaridan foydalanish uchun asosiy tamoyillar shakllantiriladi, to'g'ri vektor diagrammasini shakllantirish tamoyillarini buzish oqibatlari misollari o'rganiladi va uchta "vektor" ning to'g'ri kombinatsiyasi bo'yicha tavsiyalar o'zlashtiriladi. ta'sir qilish: maksimal ish samaradorligini ta'minlash uchun qiziqish, majburlash va qo'llab-quvvatlash.

14-bobda "Farishta va iblis o'rtasida: bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni qanday o'rnatish kerak" savolga javob beriladi: nega ko'pchilik menejerlar bo'ysunuvchilar bilan to'g'ri munosabatlarni shakllantirish muammosi bilan "jiddiy" tashvishlanadilar? Samarali boshqaruv uchun yaxshi jamoaviy munosabatlar qanchalik foydali? Agar menejer va unga bo'ysunuvchi do'st bo'lsa-chi? Ishdan tashqari do'stlikni saqlab qolish mumkinmi va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni qanday oldini olish mumkin? Bobda bo'ysunuvchilar orasida axborot beruvchilar bo'lishi mumkinmi va zarurmi, shuningdek, qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilar bilan qanday qilib to'g'ri maslahatlashish kerakligi ko'rib chiqiladi. Menejerga nihoyat qanday qilish bo'yicha tavsiyalar beriladi ko'p uzoq davom etgan muammolardan xalos bo'ling va bo'ysunuvchilar bilan to'g'ri munosabatlar tizimini shakllantirishning ishonchli usuliga ega bo'ling.

15-bobda "Yangi hayotni qaerdan boshlash kerak: sehrli paradigmalarning afzalliklari" individual harakatlarni boshqarishga e'tibor qaratishdan oldin bo'ysunuvchilarning fikrlash paradigmalarini tuzatish va shakllantirishning afzalliklari tahlil qilinadi. Bu erda biz paradigmalarning maqbul to'plamini ko'rib chiqamiz, ularga bo'ysunuvchilar tomonidan rioya qilish ularning xatti-harakatlarining yuqori prognozliligini ta'minlaydi va menejerga boshqaruv yukini sezilarli darajada kamaytiradi. Nazoratchi ushbu paradigmalarning batafsil tavsifini, to'g'ri - paradigmalarga ko'ra - bo'ysunuvchilarning turli vaziyatlardagi harakatlarining misollarini va boshqaruv amaliyotida paradigmalarni amalga oshirish bo'yicha tavsiyalarni oladi.

Avvaliga u meni juda qiziqtirdi. U men uchun juda muhim bo'lgan savollarga javob berishga va'da berdi. 50 sahifadan so‘ng kitobda bu savollarga to‘liq javob berilmagani yoki to‘liq yoritilmaganligi meni xafa qildi. Shuning uchun men uni o'qishni tavsiya etmayman.

Lekin u haqiqatan ham meni o'zimcha o'ylashga majbur qildi, turli qarashlarni solishtirdi va menga ko'p g'oyalarni berdi. Ko'pincha siz kitob o'qiysiz va birdan siz 2 yil oldin o'qigan boshqa kitobda nima yozilganini tushunasiz.

Bu Aleksandr Fridmanning mashg'ulotlari uchun katta reklama. Menejment nazariyasining afzalliklari, doimiy ravishda o'rganish zarurati va yangi narsalarga ehtiyotkorlik va ochiqlik bilan menejmentning mahorati hamma uchun mavjud ekanligi haqida juda chiroyli va aqlli muhokamalar ko'p. Ammo nazariyaning o'zi oshkor etilmagan! Bu qanchalik yaxshi ekanligi va o'zini hurmat qiladigan har bir rahbar o'rganishga majbur ekanligi haqida yozilgan. O'quvchining doimiy "e'tirozlari bilan ishlash" mavjud. Menejment nazariyasini to'g'ri o'rganmaslikning qayg'uli va alamli suratlari doimiy ravishda chiziladi. Odatdagi rahbarning barcha og'riqli nuqtalari va chaqiriqlarida bosim mavjud. Va sahifa bo'ylab, xuddi o'tayotgandek, lekin havas qiladigan qat'iyat bilan muallif treninglar o'tkazayotgani ta'kidlanadi.

To'g'ri, uning mashg'ulotlari juda zo'r deyishadi.

Bu ta'mirlash yoki qurilish ishlarini olib borayotgan kompaniya uchun reklama YouTube kanaliga o'xshaydi. Go'yoki foydali ma'lumotlarni aytib e'tiborni jalb qilish uchun shunday qilish kerak, lekin shu bilan birga raqobatchilarga hech narsa bermaslik uchun o'sha narsalarni aytib berish kerak, uchinchidan, tomosha qilgandan keyin ishonch hosil qilish kerak. barcha videolar, mijoz hali ham sizsiz bu ishni qila olmaydi!

Bunday kanaldan kamida 100 ta videoni ko'rganingizdan so'ng, siz buni tushunasiz:
"Men kottej qurishning juda ko'p qiziqarli kichik fokuslarini o'rgandim. Lekin men uni o'zim qurishni hali ham bilmayman!!! Bundan tashqari, mening noaniqligim yanada ortdi: endi men qancha turli xil mayda narsalar yasashingiz mumkinligini ko'rib turibman. xato! "Hali qanchasini bilmayman!!! Bu bolalar (kanal mualliflari) kottej qurishni bilishadi shekilli, chunki ular bu haqda juda ko'p gapiradilar! Yana qanchasi jim turishadi. !!! Men ularga buyurtma beraman!"

Muvaffaqiyatga erishilganiga qarab, bir xil ko'rinishlarni turlicha baholash mumkinligi haqidagi ta'rif menga yoqdi:

Tarixda shaxsning o'rni haqida ko'p aytilgan. Ammo menimcha, aynan shu odamning ma'lum fazilatlarini baholash tomoshabinlarning hozirgi paytdagi kayfiyatiga yoki aniq natijalarga bog'liq. Shunday qilib, boshida, bo'lajak nomzodni attestatsiyadan o'tkazishda, hamma umid bilan to'lganida yoki yangi tayinlangan bosh direktor kompaniyani tez muvaffaqiyatga yetaklaganida, uning qattiqqo'llik, qat'iyatlilik va tavakkal qilishga tayyorlik kabi fazilatlari ijobiy va munosib sifatida namoyon bo'ladi. hammasi taqlid.

Kichik kamchiliklar, agar jim bo'lmasa, o'sish uchun zaxira sifatida yoki yangi rahbarning foydali ta'siri bilan hali qoplanmagan holatlar sifatida taqdim etiladi. Agar kompaniya radikal muvaffaqiyatga erishmagan bo'lsa, demak, xuddi shu xarakterli xususiyatlar qulashning aniq sabablari sifatida taqdim etilgan: ular aytishlaricha, qarorlar juda xavfli bo'lgan va eski jamoa a'zolarining iste'fosi behuda bo'lgan. , va yangi kelgan rahbar o'zining qattiqqo'lligi bilan odamlarni begonalashtirdi.

Va agar o'yinchini maydonda almashtirish to'g'risida qaror qabul qilinsa, ko'pincha ilgari ijobiy deb qayd etilgan barcha natijalarga umuman sharmandali rahbarning faoliyati tufayli emas, balki, aksincha, erishilganligi ma'lum bo'ladi. butunlay boshqa odamlar tomonidan.

Menga boshqaruv tizimlarining tipifikatsiyasi yoqdi:

Operatsion tizim 1. “Direktiv boshqaruv”

Ta'rif: "Men xo'jayinman, sen ahmoqsan!"
Qo'l ostidagilar nima va rahbar belgilaganini qilishlari kerak. Natijalarning yo'qligi uchun ayb, agar u olingan buyruqdan bir zarracha chetga chiqmasa, bo'ysunuvchiga tushmaydi.

Muvaffaqiyatning asosi: rahbarning buyruqlarini so'zsiz bajarish, bo'ysunuvchilardan qarshilikning barcha turlarini istisno qilish, ish topshiriqlarining biron bir parametrini bajarmaslik uchun old shartlar va imkoniyatlarning yo'qligi.

Afzalliklari: markazlashtirish, yuqori nazorat qilish, yaxshi intizom, boshqaruvchi vakolatlarining daxlsizligi tufayli qaror qabul qilish tezligi.

Kamchiliklari: tuzilmaning o'sishi bilan qaror qabul qilish tezligining pasayishi, boshqaruvdagi halokatli xatolarning yuqori ehtimoli, inson salohiyatidan past darajada foydalanish, qulay tashqi sharoitlarga ehtiyoj.

Cheklovlar: rahbarning tug'ma diktatorlik iste'dodiga to'liq bog'liqlik, diktatordan "masofa kvadrati" ga muvofiq nazorat qilish qobiliyatining pasayishi va biznes ko'lamining oshishi va shu bilan bog'liq ravishda tuzilmani rivojlantirish uchun cheklangan imkoniyatlar.

Bo'ysunuvchilarning asosiy turlari: psixologik jihatdan qaram, mehnat bozorida raqobatbardosh bo'lmagan, professional bo'lmagan. Agar diktator Buyuk Ustoz bo'lsa, unda bu ro'yxatga undan o'rganishga tayyor bo'lgan pragmatistlar ham qo'shiladi, ular hatto xo'rlash bahosiga ham buni qiyinchilik va keyingi martaba o'sishi yoki o'z bizneslarini tashkil qilish uchun foydali tajriba deb bilishadi.

Operatsion tizim 2. “Manipulatsiyani boshqarish” (NIPOM OAJda - bu)

Ta'rif: "Nima qilyapsan, azizim?!" Qo'l ostidagilar har doim nimadir uchun aybdor. Agar buyruqsiz qila boshlagan bo'lsalar, ruxsatsiz qilyaptilar. Tashabbus yo'qligi sababli boshlamadik. Biz natijaga erishdik - nega u juda kichik? Ular buni olishmadi - nega barcha resurslar ularga taqdim etilganda? Ko'rsatmalar ataylab noaniq. Bitta ish turli ijrochilarga ularning o'zaro vakolatlarini ko'rsatmasdan va parallel ishlash fakti haqida umuman xabar bermasdan ishonib topshirilishi mumkin. To'g'ridan-to'g'ri savolga ular javob berishlari mumkin: "O'zingiz o'ylab ko'ring, sizga nima uchun to'lanadi?"

Muvaffaqiyatning asosi: qonunlar va qoidalardagi "teshiklar" dan foydalanish, ichki va tashqi majburiyatlarning barcha turlarini buzish, xodimlarni qo'pol/aldamchi ekspluatatsiya qilish usullari orqali ortiqcha foyda.

Afzalliklari: yuqori, qisqa muddatli bo'lsa ham, inson potentsialining rentabelligi, barcha turdagi hokimiyatlarning markazlashtirilganligi tufayli yuqori barqarorlik, beqarorlik davrida yuqori o'sish sur'ati, "pastkiani qayta ishlash" yoki "o'yin stolini o'zgartirish" qobiliyati ” o'z vaqtida, tavakkal qilishga tayyorlik, yuqori (majburiyatlarni e'tiborsiz qoldirish istagi tufayli) korporativ o'zgarishlar tezligi.

Kamchiliklari: yomon obro', xodimlarning katta qismining tez-tez o'zgarishi, qattiq va tizimli raqobatga zaif qarshilik, qulay tashqi sharoitlarga yuqori bog'liqlik, tuzilmaning o'zini aldashga intilayotgan, o'z manfaatlarini qo'lga kiritishga intilayotgan qo'l ostidagilar bilan doimiy kurashish zarurati. o'ziga xos baxt.

Cheklovlar: menejerning tug'ma qo'g'irchoqbozlik iste'dodi darajasiga to'liq bog'liqlik, qo'g'irchoqbozdan "masofa kvadrati" ga muvofiq boshqaruvning pasayishi va biznes ko'lamining o'sishi, tuzilmani rivojlantirish uchun cheklangan imkoniyatlar bilan bog'liq.

Bo'ysunuvchilarning asosiy turlari: psixologik jihatdan qaram, mehnat bozorida raqobatbardosh bo'lmagan, professional bo'lmagan. Professional, ammo ayni paytda ishonchli, sodda va xushmuomala, va'dalarga ishonadigan va to'liq umidsizlik va yakuniy tushunchaga qadar tuzilmani yaxshi ko'tarishga muvaffaq bo'lgan. Kiniklarga har kuni hayotdagi o'z pozitsiyalarining to'g'riligini aniq ko'rish imkoniyati beriladi.

Operatsion tizim 3. "Improvizatsiya boshqaruvi" (Sports Attraksionlari MChJda - bu)

Ta'rif: "Ko'proq ol, ko'proq tashla!" Bo'ysunuvchilardan tezkor, tashabbuskor, tashabbuskor, tezkor va yetakchi bilan fikrlashda to'liq mos kelishi kutiladi. Nima, qachon va qanday qilishni taxmin qilish kerak, chunki vazifalarni belgilashning tizimli usuli yo'q. Noto'g'ri, ammo tezkor harakatlar kamdan-kam hollarda jazolanadi, hamma narsa vaziyatga bog'liq. Natijalar saxovatli tarzda mukofotlanadi. Odamlar ish topshirig'ining parametrlarini aniqlashtirishga bo'lgan doimiy urinishlari uchun ishdan bo'shatiladi, bu ko'pincha ahmoqlik bilan xato qilinadi.

Muvaffaqiyatning asosi: bozor ehtiyojlarini oldindan bilish, band bo'lmagan va potentsial jozibador biznes segmentlarini aniqlash, javob berishda moslashuvchanlik.

Afzalliklari: qaror qabul qilishning yuqori tezligi, tavakkal qilishga tayyorlik, xodimlarning ishtiroki va hamjihatligi, inson salohiyatidan unumli foydalanish, faoliyat turlarini o'zgartirishga tayyorlik, ish texnologiyalarini tez o'zgartirish, ijodiy muhit.

Kamchiliklari: nazoratning pastligi, ishning tartibsiz bajarilishi, tizimli jarayonlarning yo'qligi, strategiyaning taktikadan ustunligi va eskilarini optimallashtirishdan ko'ra yangi g'oyalarni yaratish, dastlabki tahlillarga zarar etkazadigan harakatlar bilan g'oyalarni sinab ko'rish tendentsiyasi, yuqori narx. biznes jarayonlari, ularning oldini olish uchun yuzaga kelgan muammolarni bartaraf etish tendentsiyasi.

Cheklovlar: past barqarorlik, chunki biznes ko'lami o'sib boradi va/yoki raqobat kuchayadi/tizimlashtiriladi, shuningdek, talab kamayadi. Ichki jarayonlarning yuqori xarajatlarini qoplash uchun keng ko'lamli o'sish imkoniyatlariga ehtiyoj.

Bo'ysunuvchilarning ustun turlari: ixlosmandlar, har qanday kasb egalari, xarizmatiklar, xameleyonlar / yolg'onchilar.

Ta'rif: "Hamma qilingan narsa yoziladi, yozilgan hamma narsa bajariladi." Vazifalarni belgilash, yakuniy va oraliq natijalar, ishning mazmuni va ularni bajarish usullari, nazorat / muvofiqlashtirish nuqtalari va shakllari, mukofotlash / jazolash turlari va sabablari rasmiylashtiriladi, amalga oshiriladi va bo'ysunuvchilarga sotiladi.

Muvaffaqiyatning asosi: kutilgan natijalar va ularga erishish usullarini bir xil tushunish, optimal nazorat qilish va amalga oshirish jarayonini o'z vaqtida tuzatish bilan zarur harakatlarni erta va aniq tashkil etish.

Afzalliklari: inson potentsialidan yuqori rentabellik, qisqa va uzoq muddatda barqarorlik, qulay tashqi sharoitlarga past bog'liqlik, barcha turdagi resurslarni uzoq muddatli rejalashtirish imkoniyati, ish texnologiyasiga emas, balki ish texnologiyasiga tayanganligi sababli xodimlarga kam bog'liqlik. xodimlarning qobiliyatlari.

Kamchiliklari: tuzilmaning yuqori narxi, kamroq (boshqa tizimlarga nisbatan) moslashuvchanligi va javob tezligi, korporativ boshqaruv tizimining murakkabligi, korporativ o'zgarishlarni amalga oshirishning past tezligi, yuqori noaniqlik sharoitida tavakkal qilishni va harakat qilishni istamaslik.

Cheklovlar: ierarxiyadan qat'i nazar, bir xil paradigmalarga universal rioya qilish zarurati. Bu xususiyat o'z mavqeini erishilgan muvaffaqiyat uchun munosib mukofot sifatida qabul qiladigan va endi dam olishlari mumkinligiga ishonadigan menejerlarni ko'proq bezovta qiladi.

Bo'ysunuvchilarning ustun turlari: mehnat bozorida raqobatbardosh bo'lgan, o'z karerasini va/yoki o'zini rivojlantirishni davom ettirishdan manfaatdor bo'lgan mutaxassislar.

Misollar:

Tasavvur qiling-a, siz eng zamonaviy aks sado qurilmasini sotib oldingiz va uni tantanali ravishda eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshkak eshtirdingiz. Siz bir qator sof texnologik muammolarga duch kelishingizni osongina taxmin qilishingiz mumkin. Bir tomondan, bu qurilmaning asosiy foydaliligini inkor etmaydi, boshqa tomondan, bu bizga real ravishda bashorat qilinadigan kelajakda undan biron bir foyda olishga imkon bermaydi. Katta ehtimol bilan siz ushbu qurilmani tantanali ravishda sharafli joyga o'rnatasiz, qo'l ostidagilaringizni changni tozalashga majbur qilasiz va mehmonlaringizga g'urur bilan ko'rsatasiz.

Ya'ni, barchasi quyidagilarga bog'liq: Avval standartlashtiring, keyin optimallashtiring!

Xulosa:

Men nihoyat hayotimdagi eng yaxshi kitobni topdim deb o'yladim, lekin yo'q. Kitob qiziqarli, ammo to'liq tasvirni bermaydi. Shunday ekan, men qadimgi xitoy faylasufi Lao Tszining maslahatiga amal qilishimga to‘g‘ri keladi: “Agar siz o‘qishni hohlagan kitobingizni topmagan bo‘lsangiz, uni o‘zingiz yozing”.

Baholar:

Umumiy ufqlarni yaxshilash: 4/5

Amaliy foydalanish: 2/5

O'qish paytida haydash: 3/5

Assalomu alaykum, bizning blogimizning aziz mehmonlari. Biz intervyularimiz seriyasini davom ettirmoqdamiz va bugungi mehmonimiz doimiy boshqaruv sohasidagi mutaxassis, maslahatchi va biznes-murabbiy - Aleksandr Fridman.

Yaxshi rahbar bo'lish uchun inson qanday uchta xususiyatga ega bo'lishi kerak?

Xodimlarni o'qitish uchun kim to'lashi kerak? Nima uchun biznesni to'liq avtomatlashtirish har doim ham yaxshi emas va siz to'g'ri joyda ekanligingizni qanday tushunasiz?

Biz bu va yana ko'p narsalar haqida gaplashamiz va, albatta, bugungi kunda kichik biznes misollarini ishlatamiz. Maqolani batafsil o'qing yoki videoni tomosha qiling - tanlov sizniki 😉

Nikita Jestkov: Sizningcha, menejment marketing bilan solishtirganda kichik biznes uchun qanday o'rin egallashi kerak?

Aleksandr Fridman: Mening fikrimcha, menejment hali ham barcha jarayonlarning boshida turibdi, chunki u marketingni boshqaradi.

Marketing o'z-o'zidan ishlamaydi. Siz ajoyib supermarket mutaxassisini yollashingiz mumkin, lekin u ham boshqarilishi kerak va marketing kompaniyaning sotish, logistika va ishlab chiqarishga mos keladigan boshqaruv tizimiga kiritilishi kerak.

Bularning barchasini kim qiladi? O'z-o'zidan sodir bo'lgan hamma narsa yomon amalga oshiriladi. Demak, boshqaruv yuqoridan keladi va nazorat qiladi.

Va shu ma'noda marketing logistikadan, boshqa narsadan tubdan farq qilmaydi - bu muvaffaqiyatning tarkibiy qismlari.

Rostini aytaylik, nima yaxshi - yaxshi ixtiro qilish va yomon ishlab chiqarish yoki yaxshi ishlab chiqarish va yomon sotishmi? Ma'nosiz.

Agar biz hamma narsani to'g'ri bog'lasak, natija bo'ladi. Kichik biznes bularning barchasini yodda tutishi kerak. Chunki u qaysi oyog'ida oqsoqlana boshlasa ham yomon bo'ladi.

Men uchun kichik biznesning belgisi - bu egasi o'z qo'l ostidagilarni shaxsan boshqarishi va buning uchun, qoida tariqasida, aql etarli. Boshida.

Ammo biznes o'sib ulg'aygan sari, biznesni orbitaga chiqarish mumkin bo'lsa, professional ko'nikmalarga ega bo'lish vaqti keldi. Kechqurun tezroq.

Veb-saytingizda siz tez-tez quyidagi iborani yozasiz: sehrli tabletkalar yo'q, tizim mavjud.

Ya'ni, har qanday odamdan yaxshi rahbar bo'lishi mumkinligiga ishonchingiz komilmi? Yoki hali ham bunga moyil bo'lmagan odamlar bormi?

Menejer ham xuddi shunday kasb. Va har qanday kasb uchun qobiliyat va kontrendikatsiyalar bo'lishi mumkin. Shunday odamlar borki, ularning tabiatiga ko'ra, buni qiyinroq deb bilishadi.

Odamlar uchun qaysi xarakter xususiyatlari qiyinroq bo'ladi?

Rahbar uchun muhim bo'lgan uchta xususiyatni ayta olaman:

Fikrlashning ochiqligi. Ochiq fikrlash deganda men o'rganish va qayta o'rganish qobiliyatini nazarda tutyapman.
Qat'iyat. Bu to'siqlarni engib o'tish qobiliyatini, o'zini kechirish qobiliyatini, qiyinchiliklar bilan ishlash qobiliyatini nazarda tutadi.
Va agar rahbarning qat'iyatliligi bo'lsa-yu, lekin ochiq fikrga ega bo'lmasa, qat'iyat o'jarlik va qat'iylikka aylanadi.
Agar odam ochiq fikrga ega bo'lsa, lekin qat'iyatli bo'lmasa, u "so'zlovchi" ga aylanadi. U hamma narsani tushunadi, lekin hech narsa qila olmaydi.
Talabkorlik. Rahbar odamlardan so‘rashga qodir bo‘lishi kerak. Agar menejer buni qanday qilishni bilmasa, u faqat o'ta hurmatli odamlar bilan ishlashi mumkin, ulardan hech narsa talab qilishning hojati yo'q, ular hamma narsani o'zlari qiladilar.

Va bu uch fazilatsiz rahbarga qiyin bo'ladi. Qolganlari tabiiy ravishda kutib olinadi. Lekin bu uch fazilat menga asosiydek tuyuladi.

Bu uchta xususiyat rus odamiga xosmi? Biz ko'pincha o'zimizni amerikaliklar bilan taqqoslaymiz. Shunga qaramay, bu bizning mentalitetimizmi yoki amerikaliklar orasida ham shundaymi?

Bilasizmi, antropologiya yoki sotsiologiya, madaniyatshunoslik haqida - men mutaxassis emasman, lekin ruxsat bersangiz, men buni biroz boshqacha tarzda aylantiraman.

Birinchidan, menimcha, Rossiya uchun nemis boshqaruv modeli afzalroq, chunki biz ular bilan aqliy jihatdan kamroq qarama-qarshimiz.

Mantiqan biz amerikaliklarga qaraganda ularga yaqinroqmiz. Bu mening nuqtai nazarim. Ammo yana, Rossiya ham ulkan, mintaqalar bir-biridan farq qiladi, shuning uchun bu juda shartli suhbat.

Aleksandr Fridman Rossiyadagi boshqaruv modeli haqida

Amerika menejmentning asosidir; u o'sha erda ixtiro qilingan. Etakchi menejment maktablari u erda, oz sonli Britaniya, Frantsiyada, lekin asosiylari o'sha erda.

Lekin ba'zida odamlar so'rashadi, G'arb boshqaruvi biz uchun ishlaydimi? G'arbiy - bu nima? Kaliningradning g'arbiy qismi nima?

Men o'zim uchun bu tushuntirishni topdim - menejment tamoyillari o'zgarishsiz. Matematika tamoyillari yoki materiallarning mustahkamligi kabi.

Ammo printsiplarni qo'llash mentalitetni e'tiborsiz qoldirolmaydi. Va shuning uchun hamma narsa qanday ishlashini tushunmasdan usullarni to'g'ridan-to'g'ri uzatish mumkin emas.

Paradoksning klassik hikoyasi. Yaponiya 60-yillarda Amerikaga radio uskunalari va avtomobillar bozorini ko'rsatganida.

Amerika Yaponiya tajribasidan nusxa ko'chirishni boshladi. Lekin eng qizig'i menejmentni Yaponiyaga Edvards Deming olib kelgan, ya'ni uni amerikalik olib kelgan. Va ular yana teskari tarjima qilishni boshladilar va bu yomon chiqdi.

Bu barcha darsliklarning klassikasi - Amerika va Yaponiya boshqaruvi o'rtasidagi ziddiyat. Bu erda Rossiya umuman tashqarida emas.

Kechirasiz, bular nojoiz menejerlarning uzrlari bo'lib, ular natijalar bo'lmaganda mening suhbatlarimga doim bir xil javob beradilar.

Va ular shunday ko'rinadi: "Yaxshi, biz Rossiyadamiz." VA? - Xo'sh, bizda qanday odamlar borligini bilasiz. Biz va siz qanday odamlarmiz? - Xo'sh, siz bizning urf-odatlarimizni tushunasiz. Men har doim ularga eng sevimli iborani aytaman:

“Yigitlar, agar siz qanday boshqarishni bilmasangiz, odatlarni bahona qilishning hojati yo'q. Rossiya siz uchun javobgar bo'lmasligi kerak. Agar buni o'zingiz qila olmasangiz, bu Rossiyaning aybi."
Aleksandr Fridman

Hamma mamlakatlarda mentalitet har xil, lekin boshqaruv tamoyillari bir xil. Hech kimga taqlid qilishning hojati yo'q, o'rganish kerak.

Ammo muvaffaqiyat tarixini o'rganar ekanmiz, biz o'zimizga yoqqan narsalarni shunchaki nusxa ko'chira olmaymiz.

Telefonni ko‘chirib olib, uni qora marmardan yasagan Xottabych chol haqidagi eski hikoyani eslatib o‘tamiz. Hammasi yaxshi, lekin negadir telefon ishlamadi.

Butun mexanizmni, shu jumladan mentalitetni tushunmasdan "nusxa ko'chirish-joylashtirish"ga urinish befoyda. Men odatda nusxa ko'chirish - yo'q, o'rganish va tushunish - ha deyman.

Oxirgi kitobingizning qanchasi Amerika texnologiyasiga asoslangan?

Mening "Qanday bo'ysunuvchilarni jazolash kerak" kitobim Amerika texnologiyalariga asoslanmagan. U menejment, psixologiya va biroz pedagogikaning kesishishiga asoslanadi.

Endi men sizga kulgili bir narsa aytib beraman. Mening kitobim, agar nashriyotning izlanishlariga ishonsangiz, jazosi jihatidan dunyoda yagona.

Ingliz va rus tilida so'zlashuvchi joylarda qidiruv o'tkazildi. Menejment sohasida maxsus jazo haqida kitoblar yo'q. Va bu, menimcha, tushunarli ikki tomonlama standartlar siyosatini aniq aks ettiradi.

O'z kitobim haqida

Ko'pgina shtatlarda xodim bir vaqtning o'zida ishdan bo'shatishi mumkin bo'lgan qonun bor, lekin ish beruvchi uni bir vaqtning o'zida ishdan bo'shatishi mumkin.

Ya'ni, ular teng huquqlarga ega. G'arb boshqaruvining demokratiyasi juda bo'rttirilgan; biz uni muloyimlikni o'z ichiga olgan kitoblardan baholaymiz, ammo u erda haqiqat ancha qattiqroq.

Keyin jarimalar haqida. Rossiyada ular taqiqlangan. Rasmiy tarzda. Ammo baribir ular hamma narsani qilishadi. Shuning uchun, iltimos, ayting-chi, jarimalar motivatsiyami, rag'batlantirishmi yoki demotivatsiyami?

Gap shundaki, mening "Qanday qilib qo'l ostidagilarni jazolash kerak" kitobim faqat axloqiy jazolarga tegishli.

Bundan tashqari, men o'ta zararli deb hisoblaydigan odamlar uchun moddiy jazoni o'ylayman.

Ammo quyi boshqaruv darajasi hali ham shunchalik yomonki, u sotuvchilar yoki farroshlarni jarimaga tortmasdan ishlamaydi.

Menimcha, moliyaviy jazo yaxshi vosita emas. Birinchidan, jarima chorasizlik belgisidir, chunki boshqaruvchiga jarima kerak emas, unga natija kerak.

Bundan tashqari, men jarimani korporativ ichki korruptsiyaning bir turi deb bilaman. Oddiy misol: kechikganim uchun meni jarimaga tortasiz.

Men narxini bilaman. Ya'ni, men sizga bu miqdorni to'lashim va kechikishim mumkin. Xo'sh? Yo'q, bu bema'nilik.

Yuqorida aytganimdek, birinchisi, boshqaruvning nochorligi, ikkinchisi, xodimdan pul olib, rahbar haqiqatda korruptsion fitnaga kirishadi.

Va yana bir sabab, uchinchisi - xodimdan pul olib, menejer o'zining nochorligini tan oladi.

U natija bera olmaydigan narsa uchun haq olishga majbur. Bu men uchun mafkuraviy va texnik jihatdan mutlaqo noto'g'ri ko'rinadi.

Va men ishonamanki, menejer boshqaruv vakolatlari yordamida natijalarni ta'minlashi va xodimning huquqbuzarlikka yo'l qo'ymasligi kerak.

Sizda kompaniyada inson omili bo'lishi kerak degan yondashuv yo'q. Yoki hammasi tizimmi?

Biz inson omilini e'tiborsiz qoldira olmaymiz. Rahbarning asosiy vazifasi hamfikrlar jamoasini yig'ish va natijani ta'minlashdir.

Men menejer ishining jihatlaridan biri aktivlarning professional ishlashini ta'minlash deb hisoblayman.

Aktiv - bu bo'ysunuvchilar. Professional faoliyatda inson omilini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi.

Biz individual yondashuvni ta'minlashimiz kerak, odamlarga o'zlari yoqtirgan ishni berishga harakat qilishimiz kerak va ular buni ajoyib tarzda bajaradilar. Ammo kichik kompaniyalarda ham har doim ham hammaga yoqadigan ishni topa olmaysiz.

Va kunning shu vaqtida va yilning shu vaqtida ham. Xodim ertalab yomon kayfiyatda bo'lsa-chi. Bu inson omili bo'lib chiqadi.

Lekin nega endi unga ish bermaysiz? Misol uchun: agar Masha nokni yaxshi ko'rsa va Dasha olmani yaxshi ko'rsa va menda nok ham, olma ham bo'lsa, unda u yaxshi ko'rgan narsani boqish yaxshidir.

Ammo buni har doim ham qilish mumkin emas, chunki shaxsiy qaramlik paydo bo'ladi. Masha olma yemaydi, Dasha esa nok yemaydi. Har qanday individuallashtirishning chegaralari bor, undan tashqarida u foydasiz bo'ladi.

"Biz individual yondashuvni ta'minlashimiz kerak, odamlarga yoqadigan ishni berishga harakat qilishimiz kerak va ular buni ajoyib tarzda bajaradilar. Ammo kichik kompaniyalarda ham har doim ham hammaga yoqadigan ish topa olmaysiz."
Aleksandr Fridman

Menga sizning "professional ekspluatatsiya" iborangiz yoqdi. Ma'lum bo'lishicha, bu barcha xodimlarning xatolari menejerning asosiy xatosiga to'g'ri kelishiga olib keladi.

Ya'ni, aniq aytishimiz mumkinki, kompaniyada sodir bo'ladigan hamma narsa menejerning harakatlaridir?

Mutlaqo. Noto'g'ri asalarilar noto'g'ri asal ishlab chiqaradilar. Odamlar qanday boshqariladigan bo'lsa, shunday ishlaydi.

Va har bir rahbar o'z xodimlariga loyiqdir. Professional rahbarning yomon bo'ysunuvchilari bo'lmaydi.

Raqobat o'sishni boshlagandan so'ng, bozor qisqara boshlaydi va inqiroz boshlanadi, egasi vintlarni mahkamlash kerakligini tushunadi.

Va u uzoqqa cho'zila boshlaydi va xodimlar parchalana boshlaydi yoki norozilik bildiradi.

Bunday holda, allaqachon mavjud bo'lgan buyruqni tuzatish mumkinmi yoki siz hali ham eski otni endi jabduq qilib bo'lmasligini tushunishingiz kerakmi?

Darhaqiqat, tashkiliy rivojlanish bosqichlari kabi narsa mavjud.

Agar odamni itarib yuborish kerak bo'lmasa, u allaqachon bizniki. Kuchlar hushyor turgan qurollar kabi parchalanadi. Men qo'l uzatdim, oldim, qildim, yaxshi. Lekin barn texnologiyasidan foydalangan holda besh qavatli uy qura olmaymiz.

Hamfikrlar haqida

Boshqaruv tamoyillarini o'zgartirish zarurati kabi narsa bor. Rivojlanishni boshqarishning asosiy jihatlaridan biri bu strategik menejment nima qiladi.

U nimani boshlamasligingizdan qat'iy nazar, vaziyatni o'zgartiradigan qarshilikchilar bo'lishini tushunishi kerak. Bu birinchi. Ikkinchidan, qarshilikchilar ko'pincha eng yaxshilar qatoriga kiradi.

Chunki inson avvalgi bosqichda qanchalik yaxshi bo'lsa, u o'zgarishlarga shunchalik qiziqmaydi. Albatta, kompaniya genofondni saqlab qolish uchun hamma narsani qilishi kerak. Ammo kompaniya qisqartirishga tayyor bo'lishi kerak.

Barcha menejerlarning eng dolzarb muammolaridan biri xodimlarning doimiy ravishda menejerni turtki berishidir.

Har bir masala uchun, har bir kichik narsa uchun. Menga bugungi kunda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan eng oddiy vositalarni bering.

Yaxshi. Men sizga beraman. Ammo, shu bilan birga, bron qilish mumkin. Men asosiy sir orqali kasb o'rganish g'oyasiga juda salbiy munosabatdaman.

Asosiy sir - men buni bilaman va qila olaman. Har qanday kasbda asosiy sir yo'q. Siz yechimni emas, balki yechim tamoyilini bilishingiz kerak.

Shunday qilib, maslahat: birinchi narsa, odamlarga kafolatlangan kun va vaqtni berishdir. Miqdori va chastotasi faoliyat turiga bog'liq. Masalan, har bir top-menejerga haftada bir marta ikki soat kafolat beriladi.

“Odamlar qanday boshqarilsa, shunday ishlaydi. Va har bir rahbar o'z xodimlariga loyiqdir. Professional rahbarning yomon qo‘l ostidagilari bo‘lmaydi”.
Aleksandr Fridman

Ammo bu rejalashtirilgan uchrashuvdan tashqari, menda boshqa kirish nuqtalari bo'lishi kerak. Men odatda buni tavsiya qilaman: bo'ysunuvchi men bilan, aytaylik, payshanba kuni rejalashtirilganidek soat 15:00 dan 16:00 gacha uchrashishi mumkin.

Dushanba, seshanba, chorshanba kun oxirida men har doim joyida bo'laman va "kapitan ko'prigi" ni ta'kidlayman. Bo'ysunuvchi menga qo'ng'iroq qilishini biladi, telefonim ishlaydi va men bilan bog'lanadi.

Uchinchi imkoniyat, menda jadvalda "tartibsizlik oynalari" deb ataladigan narsa bor. Aytaylik, men 09:00 dan 11:00 gacha ishlayman, 11:00 dan 12:00 gacha menda "tartibsizlik oynasi" bor.

Va "kapitan ko'prigi" ni kuta olmaydigan bo'ysunuvchi, ya'ni savol shoshilinch, keyin u mening kalendarimni ochib: "Iskandarning keyingi tartibsizlik oynasi qachon?"

Va nihoyat, favqulodda vaziyat kanali. "Qo'riqchi" qichqirig'i bilan u istalgan soniyada ichimga kirib, istalgan joydan olib ketishi mumkin.

Lekin tushunamizki, “qorovul” deb baqirib nimadir qilsa, tanaffus kutsa... tarbiyaviy jarayon bo‘ladi.

Tanaffusda biror narsa bilan aralashib, kechgacha kutsa, tarbiyaviy jarayon bo‘ladi. Kechqurun ikkinchi marta rejalashtirilgan uchrashuvni kutaman, desa, o'quv jarayoni bo'ladi.

Shuning uchun, qoidalarni yaratish etarli emas, ularni qo'llab-quvvatlash kerak. Odatda, hamma narsa ikki hafta ichida saflanadi.

Ammo yana nuanslar bor: haftada bir marta kimdir bilan, kuniga bir marta kimdir bilan uchrashishingiz kerak va oyda bir marta kimdir bilan uchrashish kifoya. Bu menga noma'lum.

Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, bu menejerni doimiy "qisqalanish" dan xalos qilishning nisbatan oddiy usuli.

Bu bir qator rejalashtirilgan uchrashuvlar - bitta va favqulodda kirish imkoniyati - ikkita. Va nihoyat, favqulodda vaziyat - uchta.

BIZ 29 000 dan ortiq odammiz.
YOQISH; ISHGA TUSHIRISH

Hozirgi vaqtda darhol "tayyor" xodimni topish mumkinmi?

Mehnat bozori, barcha shaharlarda, jumladan, eng yirik shaharlarda kadrlar etishmasligi. Shaharda 300 ming odam bor, ularni topa olmaysan deyishadi, Moskvada topa olmaysan deyishadi, mening ona yurtim Latviyada, ikki yuz millionga yaqin aholi istiqomat qiladi, ularni topa olmaysiz.

Yomon mehnat bozori degan narsa yo'q, mehnat resurslari uchun kuchli raqobat mavjud. Shuning uchun siz raqobatbardosh bo'lishingiz kerak.

Kuzatish. Lavozimga qo'yiladigan talablar funksionallik bilan bog'liq bo'lishi kerak. Ko'pincha ular Batmanni, ya'ni yuqori ishtiyoqli, professional, aqldan ozgan axloqiy va hokazolarni qidirishga harakat qilishadi.

Ya'ni, hamma ideal odamlarni qidiradi. Lekin ular yo'q. Ular hali ham u erda bo'lganlarni olib ketishadi. Lekin ular bilan go'yo idealdek ishlaydilar. Yomon bo'lib chiqadi. “Sehrgar qidirsang, hikoyachi topiladi” degan naql bor.

Ideal xodimlar haqida

Shuning uchun, siz uni topishingiz mumkin, lekin birinchi navbatda ichki raqobat bo'lishi kerak, birinchi navbatda o'zingizni rivojlantirishingiz kerak va shundan keyingina uni qidiring.

Ammo yana, agar bu ularning xususiyatlariga zid bo'lmasa. Itingizni daraxtlarga ko'tarilishni o'rgatishning hojati yo'q.

Odam o'g'irlik qilmasligini qanday tekshirish mumkin? Muayyan texnika bormi?

Texnika juda standart. Birinchidan, odamlarni baholash haqida gapirganda, biz amerikalik Jorj Pattonning bu iflos dunyoda hech qanday kafolat yo'q, imkoniyat bor degan iqtibosini esga olishimiz kerak. Professionallar ehtimollik bilan ishlaydi.

Agar biror narsani to'g'ri qilsangiz, ehtimollik yuqori bo'ladi. Agar siz buni noto'g'ri qilsangiz, ehtimollik pastroq va sezilarli darajada eksponent bo'ladi.

Ammo aniqlik - hech qachon. Insonning nafaqat o'g'irlik, balki kelishuvlarni buzish va o'zi uchun o'ynashga bo'lgan aniq tendentsiyalarini aniqlashi mumkin bo'lgan juda professional testlar mavjud.

Men boshqa oddiy usullarni bilmayman. Men oddiy usullar yordamida murakkab masalalarni hal qilishga tayyor emasman.

Sinov usullari mavjud, ular orasida poligrafiya ham mavjud. Lekin u ham 100% aniqlikni kafolatlamaydi.

Haqiqiy hayotga qaytaylik. Shunday xayolparast fikrlar bor - odamlar o'zgaradi yoki aksincha, odamlar o'zgarmaydi.

Ikkinchi variant ko'proq mashhur. Xodimlar doirasida: ular o'zgaradimi yoki endi hech qanday ma'no yo'qmi? Agar u muvaffaqiyatga erishmayotganini ko'rsak.

Har bir insonda har qanday tizim kabi qandaydir elastiklik, chidamlilik mavjud. U ba'zi narsalarni o'zgartirishi mumkin, lekin boshqalarni o'zgartira olmaydi.

Va shuning uchun, agar biror narsa yana ishlamasa, har doim savol tug'iladi: "Buning sababi nima?" Bilim yetishmaydi, tajriba yo‘q, malaka yetishmaydi?!

Chunki shunday bo'ladiki, odamda texnologiya yo'q va kompaniyada qayta aloqa tizimi yo'q.

Keling, tadbirkorlarni ikki turga ajratamiz. Xodimlarni o'qitish mumkin va kerak, deb hisoblaydigan tadbirkorlar bor.

Hozir unga pul tikaman, ketib o‘z biznesini ochadi, deganlar ham bor. Shunga qaramay, mashq qilish kerakmi yoki yo'qmi va asosiy savol - kim to'lashi kerak?

Birinchidan, siz mashq qilishingiz kerakmi? Keling, muammoni muhandislik bilan hal qilaylik. Menga xodim ma'lum narsalarni qila olishi kerak.

Agar u qanday qilishni bilsa, ehtimol uni o'qitish kerak emas. Boshqa tomondan, agar u qanday qilishni bilmasa, men uni ishdan bo'shatishim va qila oladigan odamni izlashim kerak degan fikr bor.

Lekin men darhol aytamanki, jamoani shakllantirish nuqtai nazaridan qaraganda, nimanidir tushunadigan odamni tayyorlash foydaliroq.

Agar u ketib, o'z biznesini ochsa-chi? Ularni o'rgatmasangiz, qoladi deb o'ylaganmidingiz?!

Men bu erda hech qanday dilemma ko'rmayapman, chunki menejer ko'pincha muammosiz yechim izlaydi. Va men shuni aytaman: boshqaruvda muammosiz qarorlar yo'q.

Muammo turlaridan birini tanlaysiz. Rivojlanish muammolari va entropik muammolar mavjud.

Va biz ular orasidan tanlaymiz. Ammo biz hech qachon muammolarning yo'qligi va muammolarning mavjudligi o'rtasida tanlov qilmaymiz.

Trening haqida

Kim to'laydi? Men kompaniya o'z xodimlariga sarmoya kiritishi kerak deb hisoblayman. Yana bir savol shundaki, u ularni nima qiziqtirayotganini emas, balki kompaniyaga nima kerakligini o'rgatishi kerak.

Kerakli emas, balki qiziqarli narsalarni o'rgatish faqat qo'shimcha motivatsiya sifatida amalga oshirilishi mumkin. Siz meni boshqarasiz, men uchun motivatsiya yaratasiz.

Misol uchun, Aleksandr Fridman ajoyib natijalarga erishdi va kompaniya unga Atakama cho'lida kaktuslarni etishtirish kursini o'tashi uchun pul to'ladi, chunki Aleksandrning sevimli mashg'uloti kaktuslarni etishtirishdir.

Bu uning xoch tikish mahoratiga hech qanday ta'sir qilmaydi. Ammo bu juda rag'batlantiradi, chunki uning o'zi bu kurs uchun pul to'lamaydi.

Va kompaniya uning va uning oilasining Atakamadagi SPA-kurortida o'qishi va turar joyi uchun to'lagan. Aleksandr Fridman faxrlanadi. Bu istisno holat.

Boshqa hollarda, kompaniya meni kasbim bo'yicha rivojlantiradi va aytadi: "Aleksandr, siz rivojlanishni rad etishga haqingiz yo'q".

Demokratik McKinsey kompaniyasi bunga yaxshi javob berdi - rivojlan yoki erkin bo'l.

Siz rad qila olmaysiz, men sizdan o'qishni xohlaysizmi, deb so'ramayman. Ishlamoqchi bo'lsangiz o'qiysiz.

Agar siz ishlashni xohlamasangiz, siz bo'shsiz. Siz bizdan o'rganasiz va biz sizga texnikani beramiz.

Mashg'ulotlarim uchun pul to'laganingizda, menga bosim o'tkazishga haqqingiz bor. Ya'ni, siz men o'qishni xohlaysizmi, deb so'ramaysiz.

Yo'q, albatta, siz uni sotasiz, nima uchun ekanligini ayting, lekin birdan men hali ham buni xohlamadim. "Yo'q, bu meni qiziqtirmaydi."

Va siz menga aytasiz: "Aleksandr, siz tushunmaysiz. Bu sizning o'sishingiz va kompaniyadagi faoliyatingiz bilan bog'liq. Sizning hozirgi imkoniyatlaringizda bizga kerak emas. Lekin biz sizni yo'qotmoqchi emasmiz.

Shuning uchun, agar siz qolishni istasangiz, u erda yo'l o'zaro tikish orqali. Chunki kompaniya strategik va…” bilan yuzma-yuz turibdi, keyin motivatsiya keladi. Va men nimani va nimani tanlayotganimni juda yaxshi tushunishim kerak.

Ammo vaziyat o'zgaradi: "Aleksandr, hozir siz mashg'ulotingizning bir qismini to'laysiz, qolgan qismini esa biz to'laymiz".

Birinchidan, bu tovlamachilik sifatida qabul qilinadi. Nima uchun siz rahbar sifatida mening rivojlanishimni xohlaysiz, lekin men to'lashim kerak? Mening treningim orqali siz o'zingizga sarmoya kiritasiz.

Bundan tashqari, bunday kontseptsiya ham mavjud: men to'ladim va endi uni qo'llash yoki qilmaslikni hal qilish huquqiga egaman. Men to'ladim, bu meniki, to'g'rimi?

Men xohlayman - qilaman, xohlayman - yo'q. Sizga nima qiziq? Men buning uchun pul to'ladim. Men kurtka sotib oldim, uni kiymayman. Va u shunday ishlaydi.

“Men kompaniya o'z xodimlariga sarmoya kiritishi kerak deb hisoblayman. Yana bir savol shundaki, u ularni nima qiziqtirayotganini emas, balki kompaniyaga nima kerakligini o'rgatishi kerak. Kerakli emas, balki qiziqarli narsalarni o'rgatish faqat qo'shimcha motivatsiya sifatida amalga oshirilishi mumkin.
Aleksandr Fridman

Shuning uchun odamlar o'z pullarini topish uchun uni amalga oshirishga undashlari mutlaqo yolg'on xabardir.

Yana bir savol shundaki, siz kamchilikni amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'lishingiz kerak. Bu ham instrumental narsalarni talab qiladi. Ya'ni, men mashg'ulotni tugatdim, keyin menejer men bilan uchrashdi va dedi: "Aleksandr, siz delegatsiya bo'yicha seminarda bo'lganmisiz?

Ha. - Ayting-chi, sizni nima ko'proq qiziqtirdi? - Oh, men u erda juda ko'p yangi narsalarni o'rgandim. - Aleksandr, bilishimcha, murabbiy uy vazifasini beradi. Siz ularni yakunladingiz, to'g'rimi?

Men ularni qilmoqchi edim, lekin hali qilmadim. - Ayting-chi, iltimos (qalam olib), buni qachon qilishni rejalashtiryapsiz? -...

Oh, siz hozir muddat bera olmaysiz. Iltimos, menga elektron pochta orqali yozing, men sizning rivojlanishingizdan xabardor bo'lishni xohlayman.

Tasavvur qilaylik, 5-kuni menejer men bilan gaplashdi va dedi: “Aleksandr, siz haqiqatan ham uy vazifangizni bajardingiz va bu yaxshi.

Endi ayting-chi, nimadan boshlaysiz? Tushundingizmi?! Siz meni boshqarasiz, men uchun motivatsiya yaratasiz.

Shuning uchun men faqat kompaniya to'lashi kerak deb hisoblayman. Qolganlarning hammasi tovlamachilik.

Ko‘pchilikning iltimosiga ko‘ra savol beraman. Mening kompaniyamda 20 kishi bor. Tasavvur qilaylik, men o'z biznesimni avtomatlashtirmoqchiman va nihoyat, oddiy tadbirkor kabi, undan chiqib ketaman.

Shunday qilib, biznes men uchun ishlaydi, men buning uchun emas. 80-90% biznesdan chiqish uchun qancha vaqt ketadi?

Men bir oz masofadan boshlayman. Bu aynan bizning mentalitetimiz. Biz rahbarlik qilishni xohlamaymiz. Biz buni o'ylab ko'rmoqdamiz: siz allaqachon asabingizni qanchalik silkita olasiz ...

Aytgancha, bu Kaliningrad g'arbidagi o'rtoqlardan - hech bo'lmaganda qadimgi Evropa va Amerikadan tubdan farq qiladi. Ular umr bo'yi u erda ishlaydi.

Turli mamlakatlarda har xil. Chunki inson uning o'zini anglash joyidir. Uning nafaqaga chiqish niyati yo‘q.

Va agar u ketsa, u bosh direktorni yollashi mumkin, ammo baribir kompaniya hayotida ishtirok etadi.

Rol va tuzilma o'zgaradi, lekin odam biznesni tark etmaydi. Ikkinchi. Kamroq ishtirok etish uchun - bu "men biznes uchun emas, men uchun biznes" iborasi - haqiqatan ham korporativ boshqaruv tizimini yo'lga qo'yish kerak (hozir javobga kulasiz). Hammasi.

Qancha vaqt? Plyus yoki minus kilometrmi?

Men javob bermayman. Chunki bu sizning biznesingizga bog'liq, bu uning hozirgi holatiga bog'liq, bu sizning biznesingizda professional menejer uchun pul bor-yo'qligiga bog'liq.

Menejer professional emasligi uchun qiynalmoqda. Bizda kompaniyani ishonib topshirish mumkin bo'lgan professional menejerlar uchun bozor deyarli nolga teng va bu odamlar bir joyga biriktirilgan.

Va nisbatan kichik biznesda ishlash uchun ularning soni etarli bo'lmaguncha, men sizga bu voqeani butunlay unutishingizni maslahat beraman.

Va men javob ham so'ramaydigan savol berardim: nega biznesni shunchalik tark etishni xohlaysiz? Bu savolga o'zingiz javob bering.

Bu rahbarning har kuni jasorat ko'rsatishi bilan bog'liq bo'lishi mumkinmi? Har kuni u zavq keltiradigan ishga emas, urushga boradi.

Agar siz professional bo'lmasangiz, bu sizga qiyin. Professionallar kamdan-kam hollarda ishda azoblanadi. Nega ular ishga xotirjam kelishadi? Ularga hamma narsa aniq. Bu asosiy farq.

Suhbat o'rtasida

Ammo yana, aksincha, agar inson chin yurakdan ishlasa, unga ham qiyin bo'ladi, lekin u ishdan ketganida, u ishda charchoqni boshdan kechiradi.

Albatta, u charchagan, lekin nima qilganini tushunadi, nima uchun ekanligini tushunadi, ertaga nima bo'lishini tushunadi.

Ammo u kun bo'yi mo''jizalar yaratganida, tushunarsiz sakrashlarda, haqiqat bilan kurashganda, u charchagan holda sudralib chiqadi.

Chunki u ertaga yana fanga noma’lum yo‘l bilan natija olishi kerakligini tushunadi. Shuning uchun rahbarlar yugurishyapti.

Ular dangasa bo'lgani uchun emas. Ular azob-uqubatlardan charchashadi. Nega ular azob chekmoqda? Chunki ular professional emas.

Shuning uchun, hamkasblar, professional bo'ling, keyin bir ko'z tashlang. Sizda javob bo'ladi - "Men biznesdan qancha vaqt ketishim mumkin?" Yoki siz uni tark etishni xohlamaysiz. O'zimizga shunday sigir kerak.

“Lider har doim kerakli joyda bo'ladi. Bu liderning san'ati - hozir qayerda bo'lishingiz kerakligini va hozir sizning namunangiz qanday, odamlarni qanday rag'batlantirishingizni tushunish.
Aleksandr Fridman

Oxirgi savol. Keling, ikkita tarixiy rahbarni olaylik - Spartak va Napoleon. Ular kontseptual jihatdan har xil boshqaruv strategiyalariga ega.

"Spartak" har doim jamoaning boshida, oldinda va birinchi bo'lib jangga kirishadi. Napoleon, tabiiyki, eng yuqori nuqtada turadi va barmog'ini qaerga yugurish kerakligini ko'rsatadi.

Aytgancha, ikkalasi ham yomon yakunlangan. Jvanetskiydan iqtibos bilan aytmoqchiman: "Odamga nima qilsangiz ham, it qabristonga sudraladi". U aytganidek: "O'ta ovqatlanish semirishga olib keladi va kam ovqatlanish anoreksiyaga olib keladi".

Mening savolim shunday: old yoki orqada yoki markazda, himoya bilan o'ralgan, rahbar turishi kerak. 21-asr sharoitida nima yaxshiroq?

Birinchidan, men kinoya yoki polemikadan tashqarida emasman, men bu iboralarga juda xotirjamman - "21-asr boshqaruvi", "XX asr boshqaruvi".

Etakchilik - bu vositalar to'plami. Rahbar esa ko‘p yuzli bo‘lishi kerak. U qachon hujumga boshchilik qilish, qachon markazda turish, qachon turish va buyruq berish kerakligini tushunishi kerak.

Chunki shunday vaziyatlar bo'ladiki, siz etakchilik qilishingiz, motivatsiya qilishingiz va birinchi bo'lib belkurak olishingiz kerak.

Rahbar - bu qanday tashkil qilishni va ilhomlantirishni biladigan odam. Javob yo'q - markazda, orqada yoki oldida.

Rahbar har doim kerakli joyda bo'ladi. Bu liderning san'ati - hozir qayerda bo'lishingiz kerakligini va hozir sizning modelingiz qanday ekanligini, odamlarni qanday rag'batlantirishingizni tushunish.

asosiy narsa haqida qisqacha

Oxirigacha o'qiganlar juda yaxshi. Ishonchimiz komilki, endi siz ko'pchilik tadbirkorlardan bir oz ko'proq narsani bilasiz.

Va siz o'zingizning kasbiy faoliyatingizda Aleksandrning maslahatidan foydalanasiz.

P.S. Intervyu yaratishda yordam bergani uchun Baykal o'quv markaziga rahmat. Sizsiz biz hech qayerda emasmiz.

Ikkinchi nashrga so'zboshi
Odamlar va homunculilar haqida

Muqaddima
Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z

Ilgari, bu mavzu sog'lom turmush tarzi bilan bir xil sabablarga ko'ra bizning sharafimizga unchalik muhim emas edi: uning foydaliligini hech kim inkor etmaydi, lekin unga amal qilishga shoshilmaydi.

Iqtisodiy beqarorlik davrida menejment samaradorligining ahamiyati - samaradorlik bilan adashtirmaslik kerak - bir necha baravar ortadi!

Ko'rib chiqish "Siz yoki siz. Bo'ysunuvchilarning professional ekspluatatsiyasi", Aleksandr Fridman. Siz yoki siz: bo'ysunuvchilarning professional ekspluatatsiyasi. Ratsional rahbar uchun muntazam boshqaruv

Ikkinchi nashrga so'zboshi Odamlar va homunculilar haqida

Muqaddima Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z

Bu kitob nima haqida?

asosiy narsa haqida qisqacha

Ikkinchi nashrga so'zboshi Odamlar va homunculilar haqida

Muqaddima Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z

Ikkinchi nashrga so'zboshi
Odamlar va homunculilar haqida

Muqaddima
Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z

Ikkinchi nashrga so'zboshi
Odamlar va homunculilar haqida

Muqaddima
Boshqaruv samaradorligi haqida bir necha zerikarli so'z