Вихідні дані збірника:

До питання про класифікацію проектів в проектному управлінні

Коньшунова Анна Юріївна

канд. екон. наук, начальник відділу маркетингу Омського філії ВАТ «Ростелеком», РФ, м Омськ

ON THE QUESTION OF PROJECTS 'CLAASIFICATION IN PROJECT MANAGEMENT

Anna Konshunova

candidate of economic sciences, Head of Marketing Department in Omsk Branch of OJSC Rostelecom, Russia Omsk

АНОТАЦІЯ

Управління проектами в нашій країні протягом останніх років широко застосовується в різних сферах діяльності і галузях економіки Застосування класифікації проектів як основи структурного бачення дозволяє оптимізувати методи і засоби управління конкретними проектами і підвищити ефективність їх реалізації.

ABSTRACT

Project management is widely used in our country during the last years in different spheres of business and sectors of economy. Using projects 'classification as the basis of structural vision will allow the optimization of methods and means of certain projects' management and will increase their performance efficiency.

Ключові слова: управління проектами; проекти; види проектів.

Keywords: Project management; projects; types of projects.

Управління проектами в нашій країні отримує все більш широке поширення. Проекти, з якими організаціям доводиться стикатися в реальному житті, надзвичайно різноманітні. Вони можуть відрізнятися за сферою докладання, складом предметної області, масштабам, тривалості, ступеня складності, впливу результатів і т. П. Для вибору того чи іншого підходу до управління конкретним проектом попередньо необхідно розібратися з особливостями саме даного виду проекту.

Класифікація проектів - важлива складова процесу управління проектами в компаніях, де присутня портфель проектів. Вона дозволяє стандартизувати термінологію, спростити взаєморозуміння між усіма учасниками. У різних джерелах зустрічаються різні підходи до такого роду класифікації.

По ряду класифікаційних підстав у більшості дослідників відсутні розбіжності. Це стосується виділення видів проектів за такими критеріями:

1. за масштабом  (Розміром проекту): малі, середні, мегапроекти.

Під «масштабом проекту» розуміють, як правило, обсяги фінансування проекту, розміри проекту, кількість учасників і ступінь впливу на навколишній світ. Поділ проектів на проекти з великими, середніми, малими витратами може бути окремо здійснено тільки за критерієм обсягу необхідних фінансових ресурсів.

Оцінка масштабів проекту є багато в чому суб'єктивної процедурою, що відбиває погляд учасників на проект. Цей погляд багато в чому визначається і ступенем участі конкретної особи, і престижністю проекту, і ресурсним потенціалом його учасників. Вибір критеріїв масштабу проекту також визначається конкретною ситуацією. Так в залежності від галузі, масштабів діяльності компанії-виконавця і країни, в якій реалізується проект, рівні фінансування для проектів одного і того ж типу будуть істотно відрізнятися.

2. По термінах реалізації  (Тривалості проекту, тривалості періоду здійснення проекту): короткострокові, середньострокові, довгострокові. Дослідники розходяться при цьому в кількісній оцінці термінів віднесення проектів до даних виділеним типам. Так короткострокові проекти обмежують або 1 роком, або 3 роками, а довгострокові відповідно перевищують 3 роки, або 5 років.

3. за складністю(за ступенем складності): прості, складні, дуже складні.

Складні проекти мають на увазі наявність технічних, організаційних або ресурсних завдань, вирішення яких передбачає нетривіальні підходи та підвищені витрати на їх рішення. На практиці зустрічаються варіанти складних проектів з переважним впливом будь-якого з перерахованих видів складності, наприклад використання нетрадиційних технологій будівництва, значне число учасників проекту, складні схеми фінансування та ін. - все це суть прояву складності проектів. Непрямим ознакою складності проекту може також бути питома вага витрат на його передінвестиційну опрацювання. Складний, з точки зору його учасника, проект визначає більш пильну увагу до попередніми дослідженнями прийнятності участі в ньому і, як наслідок, великі витрати.

4. По класу / типу (За складом і структурі проекту і його предметної області; сфокусованість на одному або декількох результатах; за вимогами до обмеженості ресурсів сукупності проектів): монопроект, мультипроекта. Багато в чому віднесення проекту до класу монопроекти залежить від точки зору. Наприклад, будівництво багатоквартирного будинку підрядником може розглядатися як монопроект, але в інвестуванні такого роду проекту буває задіяна значна кількість приватних інвесторів, і для них цей проект буде представлятися мультипроекта.

5. По виду проекту  (За характером предметної області проекту): інвестиційний, інноваційний, науково-дослідний, навчально-освітній, змішаний / комбінований.

Цікавим видається підхід В.М. Фунтова, при якому з точки зору природи проекту вони поділяються на інвестиційні (які передбачають використання внутрішніх або зовнішніх по відношенню до компанії інвестицій і передбачають їх обов'язковий спланований і своєчасне повернення і збільшення) і не інвестиційні (які передбачають використання внутрішніх або зовнішніх витрат і не припускають їх безпосереднього повернення ). А поділ проектів на навчально-освітні, проекти досліджень і стратегічного розвитку, інноваційні та комбіновані здійснюється автором по іншому класифікаційному основи.

6. За типом проекту  (За основними сферами діяльності, в яких здійснюється проект, по функціональної спрямованості): технічний, організаційний, економічний, соціальний, змішаний. В даному випадку мається на увазі домінуюча складова проекту, так як будь-який проект має і технічну, і організаційну, і економічну, і соціальну складові.

Неоднозначним є питання про включення до цього переліку маркетингових проектів. Більшість дослідників не виділяє їх в даній класифікації, деякі (наприклад) виділяють. Треті включають маркетингові проекти в розділення по іншому класифікаційному основи.

Необхідно відзначити позицію Г. Дітхелма, при якій проекти в цілому поділяються на технічні проекти і нетехнічні. При цьому технічні проекти (будівельні, космічні, що стосуються досліджень і розробок) часто мають детерміновану природу, орієнтовані на закони природничих наук. Нетехнічні проекти (реорганізаційні, маркетингові, інші ділові проекти) мають менший ступінь ризику, невдача проявляється переважно у формі фінансових збитків.

7. За географічною ознакою (Характеру проекту; рівню учасників): міжнародні, вітчизняні (національний). Далі вітчизняні проекти ще більш деталізуються.

Узагальнені результати аналізу вищевказаних класифікацій наведено в таблиці 1.

Таблиця 1.

види проектів

класифікаційні ознаки	типи проектів
за масштабом	малий; середній; (Великий) *; Мегапроект (Дуже великий / Великий)	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13
По термінах реалізації	короткостроковий; середньостроковий; Мегапроект (Довгостроковий)	1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11
за складністю	простий; Складний (Організаційно складний, Технічно складний, Ресурсно складний, Комплексно складний); Дуже складний	1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13
По класу / типу	монопроект; мультипроекта; (Мегапроект)	2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13
По виду проекту	інвестиційний; інноваційний; Науково-дослідний; Навчально-освітній; Змішаний / комбінований
За типом / функціональної спрямованості	Технічний / (науково-технічний); організаційний; економічний; (Маркетинговий); (Юридичний); (Екологічний); соціальний; змішаний	2, 3, 4, 5, 7, 11, 13
За географічною ознакою	Міжнародний; Вітчизняний / національний (регіональний, міський, міжгалузевий, галузевий, корпоративний, відомчий, проект одного підприємства)

* Типи проектів, зазначених в дужках, виділяють не всі дослідники

Ми не зупиняємося на детальному описі даних проектів, так як досить повно вони висвітлені в вищевказаних джерелах. Цікавим видається розгляд класифікацій проектів, які зустрічаються у невеликого числа дослідників, але можуть бути корисні в практичній діяльності організацій.

За вимогами до якості і способам його забезпечення  : Бездефектний, модульний, стандартний. В бездефектних проектах в якості домінуючого фактора виступає підвищену якість, вартість їх досить висока; прикладом може бути проект будівництва атомної електростанції. модульні проекти   використовуються, як правило, для промислових об'єктів, що споруджуються в важкодоступних, віддалених районах з нерозвиненою виробничою і соціальною інфраструктурою. Великі будівельно-технологічні блоки майбутніх об'єктів виготовляються не на місці експлуатації, а доставляються до нього готовими.

За ступенем популярності проблеми  : Традиційні і нетрадиційні. Умовне поняття « традиційні проекти »Має на увазі деяку повторюваність, хоча кожен такого роду проект певною мірою унікальний, його основні характеристики збігаються. При здійсненні традиційних проектів є можливість спиратися на вже відому технологію та планування результатів. Наприклад, будівельна компанія щоразу створює нові об'єкти, однак самі процеси передінвестиційних досліджень, розробки проектної документації, будівництва та здачі об'єкта в експлуатацію не є для учасників проекту чимось незвіданим. нетрадиційні проекти , Як правило, є для учасників проекту принципово новим явищем, що передбачає максимальну ступінь невизначеності. Нетрадиційні проекти з'являються як відповідь на несподівані ситуації і вимагають негайного і радикального реагування. До нетрадиційних проектам також відносять надзвичайно великі проекти в момент їх першого випробування (наприклад, створення атомної бомби, космічні проекти). У разі успіху такі проекти в подальшому стають традиційними.

Існують альтернативні варіанти поділу проектів за ступенем новизни, новаторства / рутинності. Один з них передбачає наступні види проектів в залежності від ступеня новизни (невизначеності) цілейпроекту і процесу їх досягнення: проекти, нові по відношенню до бізнесу компанії або виконавцю; проекти, родинні бізнесу компанії або виконавцю; повторювані проекти; типові проекти.

За належністю до підприємства  : Зовнішні, внутрішні. при реалізації внутрішніх проектів   замовники та виконавці належать до однієї і тієї ж організації. Внутрішніми можуть бути проекти по поліпшенню якості, розробці продукту, зміни організаційної структури та т. П. До зовнішнім відносяться проекти, в яких виконавець або замовник не є співробітниками даної організації. Зовнішні проекти можуть виконуватися на підставі офіційного договору, або з неформального угоди.

За рівнем організації  (Всередині компанії): локальні, корпоративні. локальні   проекти реалізуються на рівні структурного підрозділу, філії; корпоративні - на рівні компанії в цілому.

За ступенем залежності проектів  : Незалежні, залежні. для незалежні х проектів відсутні будь-які технологічні обмеження на послідовність їх виконання і моменти початку, крім ресурсних обмежень. для залежних   проектів заданий мережевий графік, що відображає допустиму послідовність реалізації проектів.

За способами і джерелами фінансування : Внутрішні джерела; додаткові кошти власників бізнесу; кредити (позики); держбюджетне фінансування; змішані джерела фінансування.

завідношенню до стратегії  компанії можливі два варіанти класифікації. Відповідно до першого з них проекти діляться на проекти, включені в стратегічний план, що доповнюють стратегію, що не укладаються в стратегію. Така класифікація можлива, якщо у компанії є місія і бачення бізнесу, які задокументовані і структуровані в стратегії підприємства на конкретний термін. Інший варіант класифікації, пов'язаної зі стратегій, включає підрозділ на стратегічні, оперативні і допоміжні проекти.

За характером цільової завдання проекту  : Антикризовий; маркетинговий; освітній; реформування / реструктуризація; інноваційний; надзвичайний.

За головну причину виникнення проекту  : Можливості, що відкрилися; надзвичайна ситуація; необхідність структурно-функціональних перетворень.

За мети проекту  : Приріст обсягу продажу товарів (послуг); збільшення частки компанії на ринку; розширення (оновлення, скорочення) асортименту товарів (послуг); підвищення якості товарів (послуг) компанії; зниження витрат обігу товарів (витрат на послуги) компанії; вирішення суспільно-значущих проблем (політичних, соціальних, благодійних, екологічних та ін.).

За місцем у структурі бізнес-процесів компанії  : Проекти розвитку бізнесу; забезпечують проекти; контрактні (виробничі) проекти.

Чотири основні категорії проектів  : Проекти в області інженерно-будівельних, будівельних / нафтохімічних, видобувних і кар'єрних робіт; промислові проекти для розробки нової продукції або для виробництва частин обладнання; управлінські проекти; науково-дослідні проекти.

З точки зору специфіки предметних областей: термінальні проекти (що мають кінцеву мету і чітко обмежений життєвий цикл); що розвиваються проекти (що не мають на момент ініціації кінцевих цілей); відкриті проекти (відсутність чітко заданих і незмінних цілей, життєвий цикл не обмежений); мультипроекти.

Деякі з розглянутих вище класифікацій носять дискусійний характер. Так, на наш погляд, спірним є виділення проектів за програмними цілями виникнення, т. К. Дана підстава вже міститься в класифікації по функціональних областях. Підстави «за характером цільової завдання проекту» і «по головну причину виникнення проекту» можуть бути об'єднані в силу їх значного смислового подібності. Чотири основні категорії проектів, які виділяються Д. Локком, не охоплюють весь коло можливих проектів.

Таким чином, ми розглянули варіанти класифікаційних підстав і видів проектів в проектному управлінні - як найбільш поширені, так і рідко зустрічаються. Кожна з класифікацій має свої переваги і обмеження в застосуванні. Організація може використовувати власний набір принципів класифікації проектів. Комплексна класифікація, що враховує одночасно кілька критеріїв, дозволить систематизувати портфель проектів компанії, запропонувати принципи відбору проектів, допомогти учасникам легше зрозуміти специфіку проектів, в яких вони працюють.

Список літератури:

1.Абдікеев Н.М. Інформаційний менеджмент. Підручник. Видавництво: Инфра-М. 2010, - 400 с.

2.Бурков В.Н., Новіков Д.А. Як управляти проектами: Науково-практичне видання. М .: Сінтег-ГЕО, 1997. - 188 с.

3.Володін В.В. "Управління проектами". / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. М., 2003. - 181 с.

4.Воропаев В.І. Управління проектами в Росії. М .: «Аланс», 1995. - 225 с.

5.Гейзлер П.С. Управління проектами: Учеб. посібник / П.С. Гейзлер, О.В. Зав'ялова. Мн .: БГЕУ, 2005. - 255 с.

6.Дітхелм Г. Управління проектами. В 2. Т. 1: пров. з нім. СПб: Видавничий дім «Бізнес-преса», 2004. - 400 с.

7.Куправа Т.А. Управління проектами. Вступний курс: Учеб. посібник. М .: Вид-во РУДН, 2008. - 121 с.

8.Локк Д. Основи Управління проектами / Пер. з англ. М .: «HIPPO», 2004. - 253 с.

9.Управленіе проектами: навчальний посібник для студентів, які навчаються за спеціальністю «Менеджмент організації» / І.І. Мазур [и др.]; під общ.ред. І.І. Мазура та В.Д. Шапіро 5-е изд., Перераб. М .: Видавництво «Омега-Л», 2009. - 960 с .: іл., Табл. - (Сучасне бізнес-освіта) /

10.Матвеев А.А., Новіков Д.А., Цвєтков А.В. Моделі і методи управління портфелями проектів. М .: ПМСОФТ, 2005. - 206 с.

11.Полковніков А.В. Управління проектами / Полковников А.В., Дубовик М.Ф. М .: Ексмо, 2011. - 528 с. - (Повний курс МВА),

12.Товб А.С., Ціпес Г.Л. Управління проектами: стандарти, методи, досвід. М .: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2003. - 240 с .: іл.

13.Фунтов В.Н. Основи управління проектами в компанії. 2-е изд., Доп. СПб .: Пітер, 2008. - 336 с: ил. - (Серія «Навчальний посібник»).

14.Управленіе проектами. Основи проектного управління: підручник / колектив авторів; під ред. проф. М.Л. Разу. 3-е изд., Перераб. і доп. М .: КНОРУС, 2011. - 768 с.

| Проект і основні етапи його розробки

урок 59
Проект і основні етапи його розробки

Вивчивши цю тему, ви дізнаєтеся:

Що таке проект;
- які типи проектів існують;
- основні етапи розробки проекту і їх призначення;
- що таке структурна декомпозиція
- і як вона використовується при роботі над проектом.

Що таке проект?

Використання слова «проект» поряд з такими словами і словосполученнями, як «алгоритм», «система», «інформаційні технології» та т. П., Стало прикметою сучасного життя. Це слово постійно звучить по радіо і в телевізійному ефірі, не сходить зі сторінок газет і журналів.

Наприклад, ви могли чути слово «проект» в такому контексті:

♦ проект будівництва швидкісної магістралі Москва - Санкт-Петербург;
♦ проект соціальної підтримки малозабезпечених громадян;
♦ президентський проект реорганізації вертикалі влади;
♦ телевізійний проект ( «Останній герой», «Народний артист»);
♦ проект бюджету.

З перерахованих прикладів можна зробити висновок, що існують різні типи проектів. Визначення типу залежить від підстави, за яким здійснюється класифікація проектів. Такою підставою може бути сфера діяльності людей, тривалість проекту, складність, масштаб (значимість і кількість зайнятих трудових ресурсів) і т. Д.

За сферою діяльності проекти поділяються на організаційні, технічні, соціальні, економічні та т. П. (Рис. 6.1). Найчастіше проект являє собою змішаний тип. Наприклад, проект будівництва магістралі є не тільки технічним, але і економічним, так як вирішує проблеми економічного розвитку цілих регіонів. Телевізійний проект може бути соціальним за змістом і одночасно економічним, так як вирішує економічні завдання каналу.

Мал. 6.1. Типи проектів за сферами діяльності

За тривалістю періоду реалізації проекти можуть бути короткостроковими - до одного року, середньостроковими - від одного року до двох років, і довгостроковими - понад два роки (рис. 6.2). Наприклад, міжнародний проект дослідження Марса - довгостроковий, він триватиме десятиліття, а проект «Фабрика зірок» короткостроковий, так як розрахований всього на три місяці.

Мал. 6.2. Типи проектів за тривалістю

За складністю і масштабом розрізняють прості, середні і складні проекти (рис. 6.3). Наприклад, складність і масштаб навчально-освітнього проекту, який розробляється школярами, навіть міжнародний, подібний проекту «Європа в школі», непорівнянний з масштабом міжнародного проекту дослідження Марса.

Мал. 6.3. Типи проектів за складністю і масштабом

Що ж означає слово «проект»?

У найзагальнішому сенсі проект - це якась нова ідея, яка в результаті певної діяльності втілюється в життя у вигляді реального продукту (об'єкта), матеріального або інтелектуального. Як продукт можуть виступати різного роду послуги, наприклад послуги з оформлення та дизайну приміщень, інформаційно-аналітичні послуги, освітні послуги. Для того щоб з'явився який-небудь продукт, необхідно виконати певні дії, а також забезпечити весь процес його створення необхідними ресурсами: грошовими, матеріальними, трудовими.

Важливо відзначити, що для успішного виконання проекту необхідна чітка мета.

Проект - це цілеспрямоване, обмежений за часом і ресурсам захід, орієнтований на створення унікального продукту або послуги.

Системний підхід до проектної діяльності дозволяє:

♦ ставити цілі і забезпечувати їх виконання;
♦ приймати правильні рішення для ефективного управління будь-яким процесом;
♦ правильно організовувати діяльність;
♦ прогнозувати результати роботи.

Основні етапи розробки проекту

задум проекту

Першим етапом на шляху створення нового продукту завжди є зародження і осмислення деякої ідеї. Від того, наскільки ретельно продумана ідея проекту, буде залежати успіх її втілення в життя. Задум проекту може виникнути як у однієї людини, так і у групи людей, діяльність яких протікає в певному соціальному середовищі. Проект, як і його ідея, теж виникає і існує у відповідному середовищі, в певному оточенні.

При розробці проекту треба враховувати особливості конкретного соціального середовища: політику, економіку, закони, екологію та інші фактори, що на нього вплив.

Тому, приймаючи рішення про початок проекту, необхідно зрозуміти, чи можлива реалізація задуму в даній конкретній середовищі. Якщо відповідь на це питання буде позитивним, то можна приступати до розробки проекту. На цьому шляху існує два важливих етапи:

♦ планування діяльності;
♦ контроль і аналіз результатів.

планування

Будь-яку роботу, якою б складною вона не здавалася, можна завершити успішно і в термін, якщо попередньо розробити план її виконання. Це твердження справедливо і для проекту, який є сукупністю робіт різної складності. На цьому етапі потрібно добре продумати, які роботи будуть виконуватися і які для цього необхідно ресурси: трудові, фінансові, матеріальні.

При плануванні діяльності по проекту необхідно продумати його структуру: з яких елементів він складається і як вони пов'язані між собою.

Структура проекту - це сукупність складових його інформаційних об'єктів, пов'язаних між собою певними відносинами.

Таким чином, структура є не що інше, як інформаційна модель, так як вона відображає спеціально відібрану і сгруппированную інформацію. Відбір та подання інформації здійснюється відповідно до поставленої мети. Розглядаючи проект з різних точок зору, можна отримати різні інформаційні моделі (структури).

Розглянемо деякі цілі, які повинні відображати відповідні структури.

1. В результаті виконання проекту повинна бути досягнута його головна мета - створення нового продукту, наприклад нової моделі комп'ютера. Для того щоб ця мета втілилася в життя, треба розуміти, які проміжні цілі повинні бути досягнуті. Відповідна структура проекту повинна відображати всі виявлені проміжні цілі, їх відносини один з одним і з головною метою. Значить, метою створення такої інформаційної моделі є відображення структури цілей проекту.

2. В результаті виконання проекту повинен бути створений продукт (матеріальний, інформаційний, інтелектуальний) або послуга, наприклад нова модель комп'ютера, нова технологія, відремонтована школа і т. Д. Для того щоб правильно організувати діяльність людей, що беруть участь в проекті, треба розуміти, з яких частин (об'єктів) складається цей продукт. З цієї точки зору структура проекту повинна відображати інформацію про складові елементи цього продукту, з тим ступенем деталізації, яка потрібна для успішного завершення проекту. Наприклад, треба добре уявляти, з яких блоків складається комп'ютер, що входить до складу нової технології, що підлягає ремонту в школі і т. Д. Отже, метою побудови такої інформаційної моделі є відображення структури продукту.

Важливо відзначити, що структури проекту - це різні інформаційні моделі проекту. Структур може бути безліч, і залежить це від того, які точки зору на проект (мета) ви хочете цими структурами відобразити.

Для більш наочного уявлення структури проекту в багатьох випадках використовують графічне зображення. Більшість структур можуть бути представлені у вигляді ієрархічної схеми, або дерева (рис. 6.4).

Ступінь деталізації структури залежить від заданої точності опрацювання проекту.

Створення ієрархічних структур проекту проводиться зверху вниз. Спочатку визначається головний об'єкт тієї чи іншої структури, а потім починається процес виявлення складових його об'єктів. Такий спосіб розбиття головного об'єкта на складові називають структурної декомпозицією (від заперечення de і лат. Copposition - складання). Так надходять при розробці більшості структур проекту: для виявлення проміжних цілей і складу продукту, визначення вмісту робіт проекту, організації контролю за виконанням проекту.

Мал. 6.4. Загальний вигляд ієрархічної структури

Кінцевою метою розробки інформаційних моделей у вигляді структур є прагнення отримати відповіді на питання, необхідні для успішної реалізації проекту:

♦ Навіщо? - визначається мета проекту;
♦ Що? - визначається об'єкт, продукт або послуга, створювані в проекті;
♦ Хто? - визначаються учасники проекту і ступінь їх відповідальності;
♦ Яким чином і коли? - визначається склад і тривалість робіт за проектом;
♦ Як проконтролювати? - визначаються способи оцінки ступеня виконання робіт.

Слід розуміти, що створення структур проекту - ітераційний процес (від лат. Iteratio - повторення). Спочатку розробляються наближені структури. Потім у міру уточнення цілей і завдань проекту ці структури поступово коригуються. Навіть якщо рішення про початок виконання проекту вже прийнято, допустима поточна коригування будь-якої структури в залежності від ситуації, що склалася. Таким чином, структурні схеми можуть багаторазово змінюватися і вдосконалюватися по ходу виконання проекту.

Контроль і аналіз

Основною метою етапу контролю і аналізу діяльності за проектом є забезпечення виконання плану.

Контроль виконання проекту полягає в тому, що на виділених етапах визначаються результати, які потім порівнюються з планом. Якщо в результаті порівняння виявлено розбіжності, то намічаються заходи щодо їх ліквідації. Такими заходами може бути запропоновано, наприклад, залучення додаткових ресурсів або зміна термінів закінчення деяких робіт.

Контроль проекту повинен проводитися періодично. Важливо вчасно прийняти рішення про усунення виниклих розбіжностей між фактичними і плановими показниками. Крім того, при періодичному контролі можна більш точно прогнозувати реальні терміни виконання проекту.

Результати проведеного контролю та аналізу повинні бути доведені до відома осіб, відповідальних за проект.

Контрольні питання і завдання

завдання

1. Наведіть кілька словосполучень із сучасного життя, що містять слово «проект».

2. Наведіть приклади проектів наступних типів: технічного, соціального, екологічного, освітнього, економічного.

3. Наведіть приклади простих і складних проектів.

4. Наведіть приклади короткострокових і довгострокових проектів.

5. Наведіть приклади різних задумів, які могли б втілитися в проект.

Контрольні питання

1. Що таке проект?

2. Що є головним у будь-якому проекті?

3. Які підстави для класифікації проектів вам відомі?

4. Які типи проектів ви знаєте?

5. До якого типу можна віднести проект перетворення Санкт-Петербурга в туристичний центр Північно-Заходу?

6. До якого типу (по сфері діяльності людини) можна віднести проект будівництва моста через річку, що зв'язує два райони?

7. До якого типу можна віднести проект підвищення життєвого рівня росіян?

8. До якого типу можна віднести проект вивчення екологічного стану малих річок вашого регіону?

9. Назвіть основні етапи розробки проекту.

10. У чому сенс етапу планування проекту?

11. Що таке структура проекту і для чого вона використовується?

12. Що означає слово «декомпозиція»?

13. Чому кожна структура проекту є його інформаційною моделлю?

14. У чому суть етапу контролю і аналізу?

Проекти можна класифікувати по домінуючою діяльності, за предметно-змістовної області, за характером координації, за кількістю учасників, за тривалістю виконання, по об'єкту проектування.

За домінуючою діяльності

під дослідницьким проектоммається на увазі діяльність учнів, спрямована на рішення творчої, дослідницької проблеми (завдання) з заздалегідь невідомим рішенням і передбачає наявність основних етапів, характерних для наукового дослідження.

Інформаційні проектиспрямовані на збір інформації про якийсь - то об'єкт або явище, можуть виступати модулем дослідних проектів.

Прикладний (практико-орієнтований) проектвідрізняє чітко позначений із самого початку результат діяльності його учасників. Причому результат обов'язково орієнтований на соціальні інтереси самих учнів.

творчіпроекти,як правило, не мають детально відпрацьованої структури, вона тільки намічається і далі розвивається, підкоряючись прийнятій логіці і інтересам учасників проекту. У кращому випадку можна домовитися про бажані, плановані результати (спільної газеті, творі, відеофільмі, спортивній грі, експедиції, ін.).

Учасники рольових, ігрових, пригодницьких проектівприймають на себе певні ролі, обумовлені характером і змістом проекту. Це можуть бути літературні персонажі або вигадані герої; імітуються соціальні або ділові відносини, ускладнюються гіпотетичними ігровими ситуаціями. Результати цих проектів намічаються на початку їх виконання, але остаточно вимальовуються лише в самому кінці.

За предметно-змістовної області

Монопредметний проект- проект в рамках одного навчального предмета (навчальної дисципліни), цілком укладається в класно-урочну систему.

міжпредметний проект- проект, який передбачає використання знань з двох і більше предметів, частіше використовується в якості доповнення до урочної діяльності.

надпредметних проект- внепредметний проект, виконується на стиках областей знань, виходить за рамки шкільних предметів, використовується в якості доповнення до навчальної діяльності, носить характер дослідження.

За характером координації

Проект з відкритою, Явною координацією - координатор проекту контролює роботу учасників, відкрито виконуючи свої функції.

Проект з прихованоюкоординацією - координатор не може виявити себе в діяльності груп учасників, коли практичне завдання вирішується мережевими колективами учнів, які працюють незалежно від фактора розташування або фактора часу.

За кількістю учасників

Особистісні (індивідуальні)- один учасник

парні- два учасники

Групові (колективні)- більш ніж двох учасників

За тривалістю виконання

Короткострокові- до тижня

середньої тривалості- від тижня до місяця

довгострокові- від одного до декількох місяців

По об'єкту проектування

морфологічні- проектування речей

соціальні- проектування організацій, норм, складних соціально-морфологічних об'єктів

екзистенційні- проектування особистісного розвитку людського «Я» в процесі побудови своєї долі

Виключне різноманіття економічних явищ визначає множинність типів і видів проектів.

Класифікація проектів, Тобто їх поділ на групи, може бути здійснена за різними критеріями: за рівнем, за масштабами змін, за широтою охоплення, за вимогами до якості і способам його забезпечення, за сукупністю проектів, за рівнем учасників, за характером цільової завдання, по об'єкту інвестиційної діяльності, по головну причину виникнення проекту та ін. Але в першу чергу конкретний проект відрізняється від будь-якого іншого своєю сутністю, змістом, смислом тих дій, процесів, робіт, які планується здійснити, а також, природно, конкретики й обставин виконання зовнішніх по відношенню до системи, що реалізує проект, умов і внутрішньосистемних чинників.

Для розробки обґрунтованої і повноцінної класифікації проектів необхідно використовувати досить повний склад ознак, що охоплює всі суттєві параметри, що характеризують з різних сторін будь-який можливий проект. У той же час не слід створювати надлишковий перелік цих ознак, так як це знижує розрізнення властивостей і ідентифікацію типу проекту для подальшого управління ним.

В якості ключових критеріїв класифікації проектів, що виділяються економістами і менеджерами, Розглянемо наступні:

Масштаб проекту;

Термін його реалізації і обсяг необхідних інвестицій;

Галузева приналежність проекту;

Складність проекту в певних аспектах;

Ступінь новизни (або повторності) проекту;

Значимість проекту для організації-виконавця та організації - споживача його результатів;

Особливості умов реалізації процесів, що становлять зміст проекту;

Обмеження по ресурсах і термінів;

Вимоги до якості робіт і результатів;

Ступінь охоплення етапів інноваційного процесу та ін.

За масштабом проектувиділяються, як правило, малі, середні та великі проекти. Особливо великі проекти позначають як мега-проекти.

малі проекти, Крім відносно невеликих обсягів робіт у фізичному і вартісному вимірі, характеризуються порівняльної простотою технологічних процесів і невеликою номенклатурою необхідних ресурсів, що не виключає в окремих випадках використання спеціальних матеріалів і технічних засобів високу вартість. Порядок кількісних параметрів малих проектів, за різними даними, представляється капіталовкладеннями в 10-15 млн дол. І трудовими затратами до 50 тис. Чол / ч1. З одного боку, малі проекти можуть виконуватися з деякими спрощеннями процедур розробки і виконання, формування проектної команди. З іншого - вони вимагають особливої \u200b\u200bретельності розрахунків термінів робіт і необхідних ресурсів, а також дотримання намічених графіків виконання технологічних процесів, бо будь-які відхилення можуть істотно вплинути на хід проекту, його вартість і терміни завершення. Малі проекти, як правило, виконуються під керівництвом одного керівника, який координує всі процеси проекту: технологічні, що забезпечують, коректувальні тощо Команда проекту (виробничо-управлінський колектив) повинна відрізнятися гнучкістю (взаємозамінністю), чітким знанням і вмінням виконання різних завдань, навичками не тільки технологічного плану, а й організаційного, включаючи процедури здачі замовнику результатів проекту.

Середні проективідрізняються від малих як за величиною обсягів робіт і витрат всіх видів ресурсів, так і за складністю окремих елементів (процесів) проекту і масштабам капітальних вкладень. За деякими даними, середні проекти можна характеризувати обсягами капітальних вкладень в кілька сотень мільйонів доларів і термінами реалізації від 2 до 5 років.

великі проектиперевищують за своїми параметрами середні в кілька разів. Ефективна реалізація великого проекту вимагає використання сучасних інструментів управління, таких як метод поетапної розробки і реалізації проекту ( Stage Gate Process), Координації дій проектної команди, ретельного підходу до структуризації проекту, моніторингу його реалізації. Проектна команда великого проекту може бути дуже великий за чисельністю. Так, проектна команда, відповідальна за будівництво однієї установки на нафтопереробному заводі (бюджет проекту близько 200 млн дол.), Може, з досвіду великих компаній, складатися з 20-30 чол., А цілого заводу - більше ніж з 100-150 чол. , не рахуючи підрядників.

мегапроектиявляють собою цільові програми, що містять безліч взаємопов'язаних проектів, об'єднаних спільною метою, виділеними ресурсами і відпущеними на їх виконання часом. Такі програми можуть бути міжнародними, національними, регіональними, міжгалузевими, галузевими та змішаними. Вони формуються, підтримуються і координуються на верхніх рівнях управління - державному, регіональному, муніципальному - і відрізняються вкрай високою вартістю (мільярди доларів), трудомісткістю (близько 20 млн чол / год) і тривалими термінами реалізації (5 років і більше).

Залежно від терміну реалізації проекту та обсягу необхідних інвестиційтрадиційно виділяють: короткострокові, середньострокові і довгострокові проекти.

Короткострокові проекти мають тривалість до 1 року, тривалість середньо- і довгострокових проектів визначається галузевими особливостями, але традиційно середньостроковий проект може тривати від одного до трьох років, а довгостроковий - понад три роки.

За ознакою галузевої належностіперелік можливих проектів повторює список галузей і підгалузей економіки і соціальної сфери (промисловість, будівництво, транспорт, охорону здоров'я, туризм і т.д.); немає такої галузі або сфери, де не виникала б потреба в змінах, розвитку, зростанні, тобто у виконанні певних проектів.

за складністюможуть бути виділені наступні види проектів: прості, організаційно, технічно складні, ресурсно складні і складні в комплексі.

складні проектимають на увазі наявність технічних, організаційних або ресурсних завдань, вирішення яких передбачає нетрадиційні підходи і підвищені витрати на їх рішення. Ці завдання припускають знаходження, вироблення оригінальних підходів для вирішення, що вимагає підвищених витрат матеріальних, людських, фінансових і часових ресурсів, а також, можливо, варіантного проектування тих чи інших елементів проекту.

На практиці зустрічаються варіанти складних проектів з переважним впливом будь-якого з перерахованих видів складності - використання нетрадиційних технологій будівництва, значне число учасників проекту, складні схеми фінансування і ін. Складні проекти також припускають в процесі підготовки їх виконання здійснення декомпозиції, поділу на більш прості частини , елементи, які представляють собою підпроекти складного проекту, піддаються щодо автономному виконання.

ступінь новизнияк ознака проекту визначається наявністю або відсутністю аналогів в частині істоти, змісту проекту і його елементів, умов і обставин виконання, використаних прийомів і методів організації.

За цим критерієм можна виділити абсолютно нові, унікальні проекти: перші польоти в космос, експедиції до Північного і Південного полюсів Землі і ін. унікальні проективідрізняються, перш за все, високим ступенем ризику і масштабними витратами ресурсів.

До новим проектамвідносяться і повторні по суті, змісту, але виконуються в значно інших, ніж здійснені раніше, умовах (природно-кліматичних, соціально-економічних, транспортних, демографічних). Так, будівництво будь-якого підприємства в середніх широтах європейської частини Росії важко порівнювати з аналогічним проектом на півночі Якутії або в Центральній Африці, і справа не тільки в природному середовищі, а й у відстанях, у відсутності шляхів сполучення, інфраструктури і т.п.

В інших випадках виконавці проектів мають справу, як правило, з повторними проектами, Щодо апробованими в технічному і організаційному сенсі.

За ступенем значущості результатів проекту для виконавця і споживачавиділяють проекти вирішальні, істотно значимі, середньо значимі і незначно значущі. Ступінь значущості проекту як класифікаційний ознака має двоякий сенс - чисто кількісний, можна сказати, показники потужності, масштабний і якісний, порівняльний, параметричний. Природно, ця ознака абсолютний. Іншими словами, проекту з незначними для зацікавлених організацій та осіб результатами бути не повинно. Але ступінь значущості різних проектів, їх результатів для різних учасників і контрагентів неоднозначна і неоднакова. Поза контекстом, що визначає конкретний проект, важко дати вичерпну характеристику параметра значущості. Можливий підхід виглядає так.

Найвища значимість має місце, якщо результати проекту визначають можливості подальшого існування системи виконавця проекту і системи споживача, користувача. Ранг значущості проекту може бути позначений як вирішальний.

Якщо виконання проекту ґрунтовно покращує кількісні та якісні параметри об'єкта-користувача, то має місце ранг істотно значимого проекту.

Коли проект тягне за собою певний, але не вирішальний зростання, поліпшення характеристик споживача результатів, слід давати оцінку середньої значущості проекту.

При відсутності практичного впливу проекту на систему, але з урахуванням факту виконання проекту напрошується критерій незначною значущості.

Залежно від особливостей умов реалізації процесів, передбачених проектомвиділяють наступні проекти:

Адекватні основними параметрами умов зовнішнього середовища;

Вимагають спеціальних заходів з урахуванням факторів середовища;

Нездійсненні в наявних умовах і (або) потребують зміни цих умов.

Класифікація проектів в залежності від обмеження за ресурсами та строками для тих чи інших робіт проектувстановлюються стосовно ряду факторів різної природи:

Кліматичні умови (впливають, наприклад, на завезення матеріальних ресурсів в райони російського Крайньої Півночі і Далекого Сходу, на можливість виконання багатьох технологічних і транспортних процесів, на наявність людських ресурсів і т.д.);

Забезпечення сталого функціонування всіх обслуговуючих підсистем проекту по суті, за часом, за рівнем якості;

Створення, підтримка на потрібному рівні і резервування ресурсного комплексу проекту.

Залежно від вимог до якості робіт і результатів проектіввиділяють бездефектні проекти, проекти з підвищеним якістю і стандартні проекти.

бездефектні проектиорієнтовані на верхні встановлені межі вимог якості.

Проекти підвищеної якостіздійснюються з пред'явленням і дотриманням наднормативних характеристик вимог до якості робіт.

стандартні проективиконуються па основі дотримання всіх нормативних положень (загальних, галузевих, природоохоронних і т.п.).

Крім зазначених типів, в науковій літературі виділяють також клас інноваційних проектів. При цьому, оскільки абсолютна більшість інвестиційних проектів містять в тій чи іншій мірі інноваційну складову, поділ проектів на інвестиційні та інноваційні є досить умовним. Проекти, які забезпечують розробку нових виробів або технологій і передбачають вкладення в нематеріальні активи, в більшій мірі претендують на класифікацію їх як інноваційних. Проте, не дивлячись на труднощі віднесення проектів до того чи іншого виду, збільшення в них частки робіт, спрямованих на створення інновацій, змінює характеристики проектів.

Так, інноваційний проект відрізняється від інвестиційного наступним:

Більш високим ступенем невизначеності (технічної, комерційної) параметрів проекту (термінів досягнення намічених цілей, майбутніх витрат, майбутніх доходів), яка зменшує вірогідність попередньої фінансово-економічної оцінки і передбачає використання на практиці додаткових процедур оцінки і відбору проектів;

Залученням в реалізацію проектів унікальних ресурсів (фахівців високої кваліфікації, осіб творчої праці, матеріалів, приладів і т.д.);

Високою ймовірністю отримання в рамках проекту несподіваних, але представляють самостійну комерційну цінність проміжних або кінцевих результатів, що висуває додаткові вимоги до гнучкості управління інноваційним процесом, до здатності швидкого входження в нові сфери бізнесу, галузі, технології, товарні ринки і т.д.

Проекти за ступенем охоплення етапів інноваційного процесуможуть бути класифіковані на повні інноваційні проекти, що включають НДДКР, освоєння нововведення і його комерціалізацію; і неповні інноваційні проекти, що включають тільки окремі етапи інноваційного процесу.

Детальна класифікація проектів дозволяє економістам і менеджерам досить чітко ранжувати перспективні і реалізовані проекти, і як наслідок, ставити здійсненні мети, ставити реальні терміни досягнення цілей і залучати оптимально необхідні ресурси для їх успішної реалізації.

Бізнес-план інвестиційного проекту.

Бізнес-план інвестиційного проекту. Його цілі і завдання. Основні розділи та їх склад. Назвіть основні розділи бізнес-плану і охарактеризуйте кожну з них.

Цілі бізнес плану

Бізнес-план служить трьом основним цілям:

• Він дає інвестору відповідь на питання, чи варто вкладати кошти в даний інвестиційний проект.
• Служить джерелом інформації для осіб безпосередньо реалізують проект.
• Банк при ухваленні рішення про видачу кредиту отримує вичерпну інформацію про існуючий бізнесі позичальника і його розвитку після отримання кредиту.

Завдання бізнес плану

Бізнес-план допомагає підприємцю вирішити наступні основні завдання:

• Визначити конкретні напрямки діяльності фірми.
• Цільові ринки і місце фірми на цих ринках.
• Сформулювати довгострокові і короткострокові цілі фірми, стратегію і тактику їх досягнення.
• Визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії.
• Вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, які будуть запропоновані фірмою споживачам.
• Оцінити виробничі і торгові витрати по їх створенню і реалізації.
• Виявити відповідність наявних кадрів фірми, умов мотивації їх праці вимогам, що пред'являються для досягнення поставлених цілей.
• Визначити склад маркетингових заходів фірми з вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту та ін.
• Оцінити фінансове становище фірми і відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення поставлених цілей.
• Передбачити труднощі, «підводні камені», які можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Структура бізнес плану

Загальна структура бізнес-плану, у відповідності зі стандартами UNIDO, повинна дотримуватися наступних параметрів:

1. резюме
2. Ідея (сутність) пропонованого проекту

• Загальні вихідні дані та умови.
• Опис зразка нового товару.
• Оцінка досвіду підприємницької діяльності.

Оцінка ринку збуту

• Опис споживачів нового товару.
• Оцінка конкурентів.
• Оцінка власних сильних і слабких сторін щодо конкурентів.

план маркетингу

• Цілі маркетингу.
• Стратегія маркетингу.
• Фінансове забезпечення плану маркетингу.

план виробництва

• Виробник нового товару.
• Наявність і необхідні потужності виробництва.
• Матеріальні фактори виробництва.
• Опис виробничого процесу.

організаційний план

• Організаційно-правова форма власності фірми.
• Організаційна структура фірми.
• Розподіл обов'язків.
• Відомості про партнерах.
• Опис зовнішнього середовища бізнесу.
• Трудові ресурси фірми.
• Відомості про членів керівного складу.

Фінансовий план.

• План доходів і витрат.
• План грошових надходжень і виплат.
• Зведений баланс активів і пасивів фірми.
• Графік досягнення беззбитковості.
• Стратегія фінансування (джерела надходження коштів і їх використання).
• Оцінка ризику та страхування.

приложени

Життєвий цикл проекту

ВСТУП

Проект - це засіб стратегічного розвитку. Мета - опис того, що компанія хоче досягти. Стратегія - констатація того, яким чином будуть досягатися поставлені цілі. Проекти перетворять стратегії в дії, а цілі в реальність.

Кожен проект, незалежно від його складності та обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить у своєму розвитку певні стану: від стану, коли проекту ще немає, до стану, коли проекту вже немає.

Але що вважати початком проекту? Іноді - це момент народження ідеї, особливо для наукових проектів, коли пошук ідеї - скрупульозний і довгий період, а іноді - початок вкладення грошових коштів в його виконання. Як правило, в інвестиційному проектуванні початком проекту прийнято вважати момент, з якого починають витрачатися кошти.

Кінцем проекту, може бути: завершення робіт над його реалізацією (введення в дію), переклад персоналу, що виконував проект, на іншу роботу, досягнення проектом заданих результатів, припинення фінансування проекту, початок робіт по внесенню в проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом ( модернізація), висновок об'єктів проекту з експлуатації (ліквідація).
  Зазвичай факт початку робіт над проектом, і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.

Підбір персоналу по роботі з проектом - головна ланка в підготовці. Оточення, в якому виконуються проекти і управління проектами, ширше, ніж оточення, що безпосередньо торкається сам проект. Команда управління проектом повинна враховувати цю ширшу середу і вибирати такі фази життєвого циклу, процеси, інструменти і методи, які найбільш вдало підходять для проекту.

1. Життєвий цикл І ФАЗИ ПРОЕКТУ

Проект (від лат. Projectus) - задум, ідея, образ, втілені в форму опису, обгрунтування, розрахунків, креслень, які розкривають суть задуму і можливість його практичної реалізації.

Проект має низку властивих йому характеристик, визначивши які, можна точно сказати, чи стосується аналізований вид діяльності до проектів:

1. Тимчасовість - будь-який проект має чіткі часові рамки (це не відноситься до його результатами); в разі, якщо таких рамок немає, діяльність називається операцією і може тривати як завгодно довго.

2. Унікальні продукти, послуги, результати - проект повинен породжувати унікальні результати, досягнення, продукти; в іншому випадку таке підприємство стає серійним виробництвом.

3. Послідовна розробка - будь-який проект розвивається в часі, проходячи через певні раніше етапи або кроки, але при цьому складання специфікацій проекту строго обмежується змістом, встановленим на етапі початку.

Незважаючи на те, що кінцевий результат виконання проекту повинен бути унікальний, він має ряд спільних з процесним виробництвом характеристик:

· Виконується людьми;

· Обмежений доступністю ресурсів;

· Планується, виконується і управляється.

Кожен проект розвивається в певному середовищі. Причому незалежно від того, який предметної області він належить, це середовище безпосередньо впливає на проект. Всі дії ділять на кілька категорій:

· Соціально-культурне оточення (звичаї і звичаї місцевості, етичні міркування проектної діяльності і т. Д.);

· Міжнародно-політичне оточення (політична ситуація на території, економічний вплив, ресурсомісткість місцевості і т. Д.);

· Навколишнє середовище (екологічні параметри, наявність природних ресурсів і т. Д.).

Оточення проекту може змінюватися в ході його виконання, змінюючи свій вплив на нього. Такі зміни бувають як позитивними, так і негативними. Управлінням змінами займається відповідний розділ дисципліни управління проектами.

Життєвий цикл проекту є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт за проектом і прийняття відповідних рішень. Загальноприйнятого підходу до визначення життєвого циклу проекту, його фаз, стадій і етапів не існує і, ймовірно, не може існувати. Життєвий цикл проекту - повна сукупність ступенів розвитку проекту від моменту виникнення ідеї до її повного завершення. Так як всі ці характеристики залежать від специфіки конкретного проекту, умов його реалізації та досвіду учасників. Проте, логіка і зміст процесів розвитку проектів мають багато спільного і найбільш повно і ясно представлені в схемі життєвого циклу проекту американського Інституту управління проектами (PMI) (рис. 1).

Мал. 1 Схема життєвого циклу проекту

Існують різні варіанти (приклади) виділення фаз життєвого циклу проекту.

Перший варіант заснований на використанні методики Світового Банку та включає виконання наступних шести послідовних етапів:

1. Визначення: формування цілей економічного розвитку і визначення завдань проекту. На цьому етапі виробляються ідеї проекту, здійснюється його попереднє опрацювання, аналіз здійсненності, а також розглядаються альтернативні проекти. Після закінчення робіт по етапу майбутній кредитор і позичальник складають спільний звіт (резюме).

2. Підготовка: вивчення технічних, економічних, інституційних, фінансових аспектів проекту з точки зору його здійсненності. На цій стадії роботу веде або позичальник, або спеціалізоване агентство.

3. Експертиза: детальне вивчення всіх аспектів проекту. Роботи по етапу проводяться або спеціалізованим агентством, або спільно кредитором і позичальником. При цьому аналізуються всі вигоди і витрати, пов'язані з проектом, тобто технічний план і ступінь його завершеності, вплив на природне і соціальне середовище, комерційні (ринкові) перспективи, економічний аспект наслідків проекту для держави, фінансові обставини проекту і т. Д.

4. Переговори: проведення ділових зустрічей кредитора з позичальником, твердження кредиту, підписання документів, видача кредиту під проект.

5. Реалізація: планування проектної діяльності, її проведення, нагляд за ходом і управління проектом.

Завершальна оцінка. Проводиться через деякий час після закінчення проекту і служить цілям ретроспективного аналізу.

Другий варіант виділення етапів життєвого циклу інвестиційного проекту умовно можна представити таким чином:

1. Задум;

2. Аналіз проблеми (цілі, вимоги, завдання);

3. Розробка концепції (аналіз здійсненності, альтернативні концепції);

4. Детальне опрацювання (специфікація, креслення, детальні плани);

5. Виконання проекту (робоча документація, випробування, приймання);

6. Використання (впровадження, технічне обслуговування, експлуатація);

7. Ліквідація (демонтаж, утилізація, продаж, завдання на розвиток).

У третьому варіанті життєвий цикл проекту поділяється на більші стадії (фази):

· Передінвестиційну;

· Інвестиційну;

· Експлуатаційну;

· Ліквідаційну.

Типовий життєвий цикл проекту, складається з чотирьох фаз:

1. Початкова фаза (концепція).

2. Фаза розробки.

3. Фаза реалізації.

4. Фаза завершення.

Початкова фаза присвячена розробці концепції проекту і включає в себе:

1. Збір вихідних даних та аналіз існуючого стану (попереднє обстеження).

2. Виявлення потреби в змінах (в проекті).

3. Визначення проекту:

a) цілі, завдання, результати;

b) основні вимоги, обмежувальні умови, критерії;

c) рівень ризику;

d) оточення проекту, потенційні учасники;

e) необхідний час, ресурси, засоби і ін.

4. Визначення та порівняльна оцінка альтернатив.

5. Подання пропозицій, їх апробація і експертиза.

6. Затвердження концепції і отримання схвалення для наступної фази.

Фаза розробки. Розробляються основні компоненти проекту і здійснюється підготовка до його реалізації. Основні роботи цієї фази:

1. Призначення керівника проекту і формування команди проекту, в першу чергу ключових членів команди.

2. Встановлення ділових контактів і вивчення цілей, мотивації і вимог замовника і власника проекту, інших ключових учасників.

3. Розвиток концепції та розробка основне змісту проекту:

a) кінцевий результат (и) і продукт (и),

b) стандарти якості,

c) структура проекту,

d) основні роботи,

e) необхідні ресурси.

4. Структурний планування, в т. Ч .:

a) декомпозиція проекту, в т. ч. WBS,

b) календарні плани і укрупнені графіки робіт і забезпечення,

c) кошторис і бюджет проекту,

d) потреба в ресурсах,

e) процедури УП і техніка контролю,

f) визначення та розподіл ризиків.

5. Організація і проведення торгів, укладання субконтрактов з основними виконавцями.

6. Організація виконання базових проектних і дослідно-конструкторських робіт за проектом.

7. Подання проектної розробки.

8. Отримання схвалення на продовження робіт за проектом.

На фазі реалізації виконуються основні роботи, необхідні для досягнення проекту. Дана фаза включає в себе:

1. Організація і проведення торгів, укладання контрактів.

2. Повний введення в дію розробленої системи УП.

3. Організація виконання робіт.

4. Введення в дію засобів і способів комунікації і зв'язку учасників проекту.

5. Введення в дію системи стимулювання (учасників) проекту.

6. Детальне проектування і технічні специфікації.

7. Оперативне планування робіт.

8. Встановлення системи інформаційного контролю за ходом робіт.

9. Організація і управління матеріально-технічним забезпеченням робіт, в т. Ч. Запасами, покупками, поставками.

10. Виконання робіт, передбачених проектом (в т. Ч. Виробництво будівельно-монтажних і пуско-налагоджувальних робіт).

11. Керівництво, координація робіт, узгодження темпів, моніторинг прогресу. прогноз стану, оперативний контроль і регулювання основних показників проекту:

a) хід робіт, їх темпи,

b) якість робіт і проекту,

c) тривалість і терміни,

d) вартість та інші показники.

12. Рішення виникаючих проблем і завдань.

Завершальна фаза або закінчення проект - досягаються кінцеві цілі проекту, підводяться підсумки, вирішуються конфлікти і проводиться закриття проекту. Основні роботи цієї фази:

1. Планування процесу завершення.

2. Експлуатаційні випробування кінцевого продукту (ів) проекту.

3. Підготовка кадрів для експлуатації створюваного об'єкта.

4. Підготовка документації, здача об'єкта замовнику і введення в експлуатацію.

5. Оцінка результатів проекту та підведення підсумків.

6. Підготовка підсумкових документів.

7. Закриття робіт і проекту.

8. Дозвіл конфліктних ситуацій.

9. Реалізація решти ресурсів.

10. Накопичення фактичних і досвідчених даних для подальших проектів.

11. Розформування команди проекту.

Роботи останніх трьох фаз проекту можуть виконуватися як послідовно, так і паралельно.

Дуже важливо уявляти, як життєвий цикл проекту співвідноситься з життєвим циклом підприємства та життєвим циклом продукту, на зміну якого він спрямований. Порівняти згадані життєві цикли можна за допомогою малюнка 2.

Мал. 2 Типовий життєвий цикл проекту в контексті життєвого циклу організації і життєвого циклу продукту / обладнання (PMI, США)

Виконання проекту становить проектну діяльність, яка включає:

1. проведення управлінських заходів (проектне управління). Досягається на основі використання, в тому числі, принципів і методів управління проектом, що є частиною системи менеджменту підприємства, універсальної для вирішення різних виробничих завдань;

2. рішення спеціалізованої задачі:

· Розробка продукції для замовника. Продуктами проекту можуть бути:

a) результати маркетингових досліджень (маркетинг),

b) проектно-конструкторська документація. Комплект такої документації називається проектом. Він призначений для створення розробленого пристрою, його експлуатації, ремонту та ліквідації, а також для перевірки або відтворення проміжних і кінцевих рішень, на основі яких він був розроблений. (Звернемо увагу на те, що значення слова «проект» в управлінській та науково-технічної діяльності відрізняються),

c) технологічна документація (управління виробництвом),

d) програмне забезпечення (управління проектами),

· Рішення внутрішніх виробничих завдань:

a) підвищення якості продукції (управління якістю),

b) підвищення ефективності організації праці (управління персоналом),

c) оптимізація фінансових потоків (фінансовий менеджмент),

Проекти можуть бути об'єднані в програму проектів для досягнення єдиного результату, або в портфель проектів для більш ефективного управління. Портфель проектів може складатися з програм.

2. РОЗВИТОК КОМАНДИ ПРОЕКТУ. МОТИВАЦІЯ УЧАСНИКІВ ТА РОЗПОДІЛ РОЛЕЙ У КОМАНДІ

Як відомо, помилки при відборі нових працівників можуть призводити до значних втрат, високої плинності кадрів, поганому морально-психологічного клімату в підрозділах компанії, низькою трудовий і виконавчої дисципліни і т.п. Щоб уникнути цих негативних наслідків, необхідно мати уявлення про те, що таке проект взагалі, що є конкретний проект, над яким ви працюєте, знати ефективні способи планування потреби в персоналі та підбору відповідних під висунуті вимоги співробітників.

Під великим проектом буде розумітися такий проект, для виконання якого потрібні об'єднані, цілеспрямовані зусилля досить великого колективу людей, тобто мова йде про розробку додатків масштабу підприємства. Очевидно, що в цьому випадку питання організації роботи над проектом управління, як проектом в цілому, так і його окремими частинами стає основним для успішного завершення роботи.

Команда - це не просто група людей. Це група, що діє спільно з метою досягнення результатів, до яких прагне кожна людина з групи. Потенціал команди набагато вище потенціалу групових або індивідуальних зусиль. Завдяки цьому потенціалу самий пересічний проект, що знаходиться на межі краху, може дати блискучі результати.

Робота в команді дозволяє використовувати зусилля, навички, здібності і творчі можливості всіх, хто бере участь в проекті. Команда дає можливість працювати спільно, діючи при цьому гнучко і ефективно. Саме тому для досягнення успіху при реалізації проекту слід розібратися, як підібрати хорошу команду і як правильно керувати нею.

У команді проекту виділяються 6 рольових функцій:

· Управління продуктом;

· Управління програмою;

· Розробка;

· Тестування;

· Навчання користувачів;

· Логістика.

Для кожної ролі чітко визначені завдання, обов'язки та необхідні професійні навички.

управління продуктом це, як правило, бізнес-аналітики або представники замовника. У всякому разі, це повинні бути люди, добре знайомі з бізнес-процесами в організації-замовника, тому що їх основне завдання - визначити місце розроблюваного програмного забезпечення в бізнес-процесах організації, цілі і завдання проекту, пріоритети впровадження, сформулювати вимоги і очікування користувачів. Керівник цієї групи Менеджер продуктузабезпечує взаємодію з керівництвом замовника, несе відповідальність за те, що цілі і завдання проекту, а також вимоги та очікування користувачів однозначно розуміються усіма ролями і що функціональні специфікації проекту відповідають вимогам користувачів і пріоритетам бізнесу. Щоб впоратися зі своєю роллю ця людина повинна бути знайомий з сучасними інформаційними технологіями, добре орієнтуватися в бізнесі і мати хороші організаторські здібності.

управління програмоюце постановники завдання. Їх основна мета розробити функціональні специфікації проекту. Керівник цієї групи Менеджер програмиє одночасно керівником проекту, оскільки це ключова організаційна і координуюча роль. Він виконує загальне планування проекту та координує дії всіх ролей в ході виконання проекту. Він відповідає за зміст функціональних специфікацій та відстежує їх зміни протягом всього періоду роботи над проектом. Він несе відповідальність за виконання проекту в заплановані терміни, стежить за застосуванням рекомендацій MSF і стандартів. Очевидно, що основне, що потрібно від цієї людини - це організаторські здібності, глибоке знання методології виконання проектів.

розробникице програмісти, які створюють необхідні програмні модулі. Керівник групи Менеджер розробки керує процесами створення архітектури проекту, детального проектування і створенням програмних модулів. Оскільки створення додатків в архітектурі клієнт-сервер вимагає знань у багатьох областях: мови програмування, мережі, комунікації, управління базами даних, це повинна бути група висококваліфікованих фахівців з кожної з описаних областей.

Група тестування повинна забезпечити незалежну перевірку проекту на відповідність функціональним специфікаціям. Менеджер з тестування розробляє стратегію і план тестування і забезпечує виконання всіх необхідних тестів. Від менеджера з тестування потрібне знання технологій і засобів тестування програмних продуктів, методики створення тестових прикладів. Як правило, це професійні програмісти. Члени групи, які виконують безпосередню прогонку тестів і реєструють результати, можуть не мати професійних знань в області створення програмного забезпечення. Від них вимагається чіткість і акуратність в реєстрації проблем.

Група навчання  забезпечує підготовку всієї необхідної документації як в паперовому, так і в електронному вигляді, тобто створює систему підказок, інструкції користувачів. Вони також забезпечують навчання фахівців технічних служб замовника, які, в свою чергу, навчають кінцевих користувачів. Для успішного виконання своїх обов'язків члени цієї групи повинні вміти працювати з інструментальними засобами створення друкованої та онлайнової інформації, розуміти вимоги користувача і бізнесу, володіти педогогіческого здібностями.

логістикиготують та підтримують необхідне середовище для розробки і тестування продукту, що розробляється, а також забезпечують плавну передачу продукції, що випускається системи службам технічної підтримки замовника. Щоб успішно впоратися зі своїми обов'язками, вони повинні добре знати інфраструктуру організації замовника, мати хороші комунікаційні здібності.

Для ефективної роботи команди потрібне дотримання наступних умов:

· Ясне і чітке розуміння кожним членом команди своєї ролі, що дозволяє кожному виконувати свої завдання, не перетинаючись з роботою інших;

· Специфікація проекту і графік робіт узгоджені з усіма членами команди;

· Члени команди добре взаємодіють один з одним і відчувають взаємну повагу до професійних якостей один одного;

· Всі члени команди мають чітке уявлення про модель процесу, яка буде використовуватися в ході виконання проекту;

· Кожен член команди повинен грунтовно знати всі аспекти плану проекту.

Очевидно, що кількість людей в команді визначається обсягом робіт, передбачених проектом. Лідери (менеджери) груп складають команду управління проектом. Лідери груп - це керівники, координатори зусиль всіх членів групи, члени групи - безпосередні виконавці, які мають можливість концентруватися на конкретній роботі.

Планування діяльності команди проекту має починатися ще до надходження інвестицій.

Після визначення структури команди і обрання менеджера проекту його завданням є ретельне планування роботи всіх функціональних підрозділів команди для ефективного використання та розподілу ресурсів, виділених на проект.

Перший крок у плануванні команди - визначення необхідного кількісного та якісного складу команди і персоналу проекту. Подальший процес планування вимагає активної участі всіх членів команди.

Одним з принципів командної роботи виступає розподіл обов'язків і відповідальності за досягнення поставлених цілей, а не жорстке закріплення виконуваних функцій.

Для ефективної організації роботи команди необхідні:

1. чіткий розподіл ролей і обов'язків;

2. усвідомлення всіма членами команди цілей і поточних завдань проекту;

3. облік і особистісних, і професійних якостей фахівців при об'єднанні їх в команду;

4. увагу менеджерів і до досягнення цілей проекту, і до встановлення дружньої робочої атмосфери.

Також менеджеру не варто забувати і про те, що всі люди в проектній команді різні. Деякі вже мали досвід подібної роботи, а хтось, можливо, займається проектною діяльністю вперше. І, швидше за все, багато хто не були знайомі один з одним до того, як потрапили в одну команду. Для ефективної організації роботи команди над проектом менеджер повинен заздалегідь подбати про таку просту на перший погляд речі, як інструкція, так як однієї тільки мережевий діаграми при роботі над проектом може виявитися недостатньо.

Якщо вам потрібно надати вашій команді більше допомоги, ніж ви припускали, то написання інструкцій до того ж заощадить вам час і зусилля.

Місія інструкції - надати працівникам більше деталей, ніж вони можуть почерпнути з мережевої діаграми.

Інструкції повинні бути якомога простішими і короткими. Не варто намагатися укласти всі ідеї в один пункт. По можливості слід писати інструкції для кожного окремого етапу або виду робіт, щоб не наступала плутанина.

Для деяких проектів інструкції вам можуть зовсім не знадобитися, або їх має бути мінімальна кількість. Але для інших проектів може виявитися необхідним складання інструкції для кожного члена команди по кожній дії. Приймати рішення про написання інструкцій потрібно, виходячи зі складу набраної вами команди, компетенції кожного її члена і числа фаз проекту, які повинні бути виконані одночасно.

Контроль за виконанням поставлених цілей і координація діяльності окремих функціональних підрозділів - найважливіша функція менеджера проекту.

Вся документація, яку ви підготуєте, допоможе вам стежити за здійсненням вашого проекту і вписуватися в графік; розподілити сфери відповідальності і наділити співробітників обов'язками; донести до членів команди ваше бачення проекту; пояснити їм, чого ви від них очікуєте, коли проект має бути завершений і як його виконувати.

Мотивування команди проекту є суттєвою частиною обов'язків, покладених на керівника проекту. Не маючи мотивованої команди, можна з високою ймовірністю провалити проект. Керівник проекту, який організовує роботу команди таким чином, що її учасники отримують задоволення від того, що вони роблять, приходять на роботу вчасно, невимушено і ненапружено спілкуються один з одним і мають позитивний загальний настрій, має набагато більше шансів довести проект до завершення, дотримавшись бюджет і термін і задовольнивши замовника.

Якщо ж під керівництвом керівника проекту знаходиться невмотивована команда, учасники якої не мають позитивного настрою, працюють «як-небудь» або без інтересу до виконуваної роботи проекту, то є дуже високий шанс того, що проект буде завершений з результатами, далекими від ожідаемих.Поддержаніе мотивації команди протягом усього проекту є ключовим елементом задоволення замовника та виконання проекту в термін і в рамках бюджету.

Проект - це не тільки зміст, праця, годинник, вартість і дохід. Проект - це ще й люди, в ньому працюють. Команда проекту, яка працює натхненно й умотивовано, може являти собою величезної важливості фактор успіху проекту.

Ми всі чули абревіатуру «TEAM», яку можна розшифрувати як «Together Everyone Achieves More», тобто «Разом кожен досягає більшого». Будь-який керівник проекту знає, яка могутня істина прихована в цьому твердженні, і немає нічого дивного в тому, що він хоче бути впевненим, що він мотивує свою команду так, щоб вона працювала як ціле, як єдина натхненна на спільну справу команда, а не як група розрізнених індивідуумів.

Візьмемо, наприклад, баскетбольну команду. Ця команда складається з певної кількості окремих гравців, але тренер знає, що для того, щоб команда могла досягати успіху і перемагати, він повинен мотивувати команду так, щоб кожен, хто входить в неї гравець грав в унісон з іншими гравцями - і щоб всі вони разом грали як команда. Але ця баскетбольна команда - нехай навіть кожен її гравець окремо прекрасно знає і вміє грати в цю гру - не доб'ється успіху і не зможе перемогти без керівництва свого тренера. Тренер повинен мотивувати гравців. Мотивація команди за допомогою хороших комунікацій, натхнення, заохочення, винагород і премій допоможе зібрати групу окремих гравців-баскетболістів в одну чудову команду - команду, здатну перемагати!

Кінцевий результат для тренера баскетбольної команди - це перемога в грі. Щоб домогтися перемоги в грі, потрібна мотивована команда. Та ж сама ідея правильна і для керівника проекту. Кінцевий результат для нього - це успішний проект - проект, який виконується в рамках бюджету, в термін і - найголовніше - забезпечує задоволення замовника! Щоб досягти цієї мети, потрібна мотивована проектна команда. Керівник проекту повинен мотивувати свою групу висококваліфікованих індивідуумів і згуртувати її в висококваліфіковану команду. Це може бути досягнуто за допомогою хороших комунікацій, натхнення, заохочення, винагород і премій. Результатом стане єдина чудова команда - команда, здатна перемагати!

Хто повинен бути в числі мотивованих?  Мотивувати слід всіх і кожного учасника проектної команди. Хто повинен здійснювати мотивацію? Керівник проекту несе відповідальність за мотивацію проектної команди. Однак, співробітники та колеги також цілком можуть здійснювати взаємну мотивацію.

Що таке мотивація?Мотивація - це процес натхнення і підштовхування іншої людини до того, щоб він виконував свою роботу, отримував задоволення від того, що він робить, і прагнув виконувати свою роботу якнайкраще.

Коли повинна здійснюватися мотивація?  Мотивація може мати місце на всіх стадіях проекту. Мотивацію проектної команди можна здійснювати на початку проекту, протягом проекту та після закриття проекту. Де повинна здійснюватися мотивація?  Мотивацію можна здійснювати на нарадах команди або на індивідуальній основі - в залежності від обставин і на розсуд керівника проекту.

Чому мотивація важлива?  Мотивація проектної команди є надзвичайно важливою частиною проекту. Кінцевими цілями проекту є дотримання термінів, бюджету коштів і задоволення замовника. Керівник проекту знає, що для досягнення цих цілей він повинен мотивувати проектну команду таким чином, щоб вони відчували натхнення і прагнення працювати якнайкраще. Якщо цього вдається домогтися, то можна вважати, що керівник проекту знаходиться на вірному шляху до успіху проекту.

Як мотивувати команду проекту? Тепер, після того як ми поговорили про п'ять основних питаннях мотивації - «хто», «що», «коли», «де» і «чому» - ми переходимо до питання «як» - як мотивувати команду? Успіх проекту може відчутно залежати від мотивації команди проекту і загального «бойового духу» команди. Необхідно, щоб учасники команди були залучені в усі фази проекту, а не в якусь одну сферу діяльності. Якщо керівник проекту цікавиться думками, ідеями, пропозиціями учасників команди, це здатне мотивувати людей на творчу діяльність і ініціативу і, крім того, може допомогти у виробленні і прийнятті рішень.

Щоб сформувати успішну команду, лідер проекту повинен вміти фокусуватися на окремих елементах проекту для того, щоб мати можливість вибирати людей, найбільш придатних для даного проекту. Проектна команда може складатися з декількох чоловік, включаючи, наприклад, інженерів, адміністраторів, фахівців з управління вартістю і контролю проекту. Керівник проекту повинен розуміти, що якщо він не буде керувати командою ефективно, проект може зіткнутися з перевитратою коштів і зривом графіка. І - що набагато гірше - під загрозою опиняється задоволення замовника.

Отже, проект ідентифікований, і склад проектної команди визначений. Що далі? Далі керівник проекту повинен зрозуміти, що виділені ресурси - це не просто безликі статистичні одиниці живої сили, які виконують відведені ролі і обов'язки, але люди, які мають різні особистісні риси, цінності, етику і культуру. Тепер керівник проекту стає більше, ніж просто лідером і менеджером проекту. Він стає наставником, мотиватором, тренером і «фасилитатором», що забезпечує згуртовану роботу команди заради досягнення кінцевої мети - успіху проекту.

Керівник проекту тепер повинен мотивувати свою команду. Існує безліч проблем, з якими може зіткнутися керівнику проекту в ході роботи з проектною командою. Як приклад можна привести багатонаціональну команду територіально розподіленого проекту. По суті справи це означає, що команда може бути набрана з усього світу, тобто керівнику проекту доведеться працювати з представниками різних культур, що говорять на різних мовах і які проживають в різних часових поясах, йому потрібно буде проводити віддалені наради по телефону і інтернет-конференції. Ще приклади: велика кількість контрагентів, що беруть участь в проекті, нові співробітники, жорсткі терміни, обмежений фінансовий бюджет, різні норми вартості ресурсів, здатності ресурсів і їх доступність, робоча етика, особистісні характеристики і т.д.

Керівник проекту повинен породжувати натхнення у учасників проектної команди. Для цього він повинен змусити кожного учасника команди повірити, що його цінність висока, надати йому можливості рости і розвиватися, легко і ненапружено взаємодіяти з ним і дозволити йому в повній мірі брати участь в справах проекту. Все це може радикально підняти загальне моральне стан команди. Це дасть учасникам команди той стимул і то натхнення, які необхідні для формування здорової робочої етики та вироблення прихильності справі проекту.

Якщо менеджер або лідер проекту використовує ці методи для того, щоб надихати, заохочувати і мотивувати всіх і кожного учасника команди, він має дуже хороші шанси виконати проект в рамках бюджету, в термін і домогтися задоволення замовника. У точності так само, як тренер баскетбольної команди досягає своєї мети - перемоги в грі - завдяки мотивованій команді, так і менеджер або лідер проекту досягає своєї мети - успішного виконання проекту - завдяки мотивованій команді.

Було визначено, що розуміння, комунікація, фасілітаторская діяльність, натхнення, визнання заслуг і винагороду дуже важливі для формування успішної команди і виконання успішного проекту. Для кожного окремо взятого учасника проектної команди мотивація може творити чудеса на персональному рівні. Вона також може творити чудеса на професійному рівні. Ця мотивація допомагає кожному учаснику проектної команди персонально і допомагає всій команді як цілого. Керівник проекту взяв окремих незалежних учасників команди і сплавив їх в єдину команду - команду, здатну перемагати! Кінцевий результат - задоволений замовник і успішний проект.

Існує кілька підходів до мотивації персоналу, кожен з яких має право на життя:

1. Співробітник отримує все матеріальну винагороду в своєму функціональному підрозділі. Плюс - в прозорості такої схеми, мінус - у відсутності мотивації людини на результати роботи в проекті. Можливий варіант, при якому функціональний керівник самостійно приймає рішення про преміювання співробітників. Це може мати стимулюючий ефект, однак висока ймовірність суб'єктивного підходу до оцінки працівників.

2. Під час роботи в проекті співробітник отримує все винагороду з бюджету проекту. Ця схема придатна для тих учасників, які повністю звільняються від виконання своїх повсякденних обов'язків на час роботи в проекті.

3. Співробітник продовжує отримувати постійну частину винагороди (оклад) в своєму «рідному» підрозділі, а бонуси йому нараховуються з бюджету проекту, для якого він виконує роботи.

Треба сказати, що поки в Росії найбільш поширена перша схема оплати в силу звички і простоти її реалізації.

Окремо варто поговорити про мотивації менеджера проекту.

Важливо, щоб його дохід безпосередньо залежав від результатів проекту. Для цього з ним укладають контракт, в якому обумовлюються умови оплати. Деякий мінімум йому виплачується у вигляді окладу, частина - по завершенні певних етапів проекту, а основна частина - бонус, премія - за підсумками проекту. Розмір бонусу безпосередньо залежить від досягнутих результатів, дотримання термінів і бюджету. Можуть враховуватися також і інші критерії, які треба обумовити «на березі» і зафіксувати в контракті.

ВИСНОВОК

Унікальність кожного проекту породжує складності при його плануванні, оскільки часто важко припустити, як в дійсності будуть досягатися результати. Тому результатом проектної діяльності є не тільки продукт або послуга, а й витягнуті уроки, тобто досвід, який використовується в подальшому при плануванні і виконанні наступних проектів.

Проекти застосовуються на будь-яких рівнях організації, в них можуть бути залучені як кілька людей, так і кілька тисяч. Проекти можуть бути різної тривалості: деякі тривають менше ста годин, інші - понад мільйон. Проект може залучати один відділ організації, а може і виходити за її межі, як у випадках спільних підприємств і партнерства.

Проекти можуть здійснюватися в будь-якій області діяльності. Так, проектами можуть бути і проектування транспортного засобу, і розробка інформаційної системи, і проведення передвиборної кампанії, і споруда будівлі, і підготовка номера журналу.

Виділення процесів життєвого циклу проекту і їх чітке визначення виконується з метою підвищення якості результату проекту, поліпшення взаємодії, спілкування і поліпшення розуміння всебічних аспектів співробітниками, що працюють над проектом, підтримки вдосконалення процесів, підтримки управління процесами, забезпечення автоматизації процесів і т.п ..

За результатами безлічі опитувань менеджерів проектів в Росії і за кордоном, до 80% успіху при реалізації проектів обумовлені злагодженою роботою проектної команди, яка, в свою чергу, забезпечується вірним розподілом ролей серед учасників. Багато менеджерів проектів зосереджуються на «технічних» ролях, таких як проектувальники баз даних, фахівці з мереж, експерти по призначеному для користувача інтерфейсу і т.д. Всі вони важливі, але потрібно подумати і про ролі «психологічного» плану, які можуть грати один або більше учасників команди. У даній статті розглядаються деякі найбільш відомі підходи в цій області.

На укрупненому рівні ролі, виконувані учасниками проектної команди, можна поділити на 3 групи:

· Ролі, орієнтовані на виконання завдань команди;

· Ролі, орієнтовані на створення / підтримка роботи команди;

· Індивідуальні ролі (нефункціональні).

Для того щоб команда працювала ефективно, однаково важливі ролі першої і другої груп. Недостатньо орієнтуватися тільки на виконання завдань проекту, необхідно, щоб учасники команди і на підтримку команди як такої. Ролі третьої групи є деструктивними з точки зору командної взаємодії. Для визначення ролей можна використовувати матрицю визначення ролей, яку заповнюють, наприклад, в ході наради або періодично в міру просування проекту.

Діяльність менеджера проекту спрямована на вилучення максимальної вигоди з діяльності своїх співробітників. При цьому слід уникати будь-якого тиску, щоб сильні сторони учасників команди могли бути розкриті в максимальному ступені і не перетворилися в слабкості команди, а також розвивати командний дух і навички ефективних комунікацій, мотивуючи їх діяльність.

Схожа інформація.

У теорії і практиці навчального проектування виділяють різноманітні типи (види) проектів (рис. 1).

1. В залежності від кількості що беруть участь студентів вони можуть бути індивідуальними, парними, груповими:

індивідуальний проект    ефективний з точки зору організації самостійної пошукової діяльності студента, врахування його особистих інтересів, надання можливості реалізувати свій творчий потенціал, потреба в досягненні успіху і самоствердження;

парні та групові проекти    володіють не меншими розвиваючими можливостями, дозволяють враховувати індивідуальні особливості учнів при розподілі їх обов'язків, а також навчають студентів вмінню поєднувати свої зусилля в процесі спільного вирішення складних творчих завдань.

2. За характером пошукової діяльності і переважаючих методів виділяють дослідні, творчі та інформаційні проекти:

дослідні проекти    за своїм характером нагадують наукове дослідження, підкоряються його логіці і включають в себе: визначення актуальності і ступеня розробленості проблеми, об'єкта і предмета, мети дослідження, гіпотези, завдання, методології та методики вивчення проблеми; збір та аналіз інформації, проведення експерименту, розробку практичних рекомендацій і т.д. Проекти даного виду найчастіше розробляються в рамках курсового та дипломного проектування;

творчі проекти спрямовані на розробку нових оригінальних ідей, продуктів спільної діяльності, що подаються в творчій формі (творчий звіт, виставка, проект дизайну виробничих приміщень, відеофільм, друкована продукція - книга, альманах, журнал в комп'ютерній верстці, комп'ютерна програма і т.д.). Основними методами роботи стають «мозковий штурм», «синектика», метод творчої групи (лабораторії, конструкторського бюро, майстерні, редакції і т.д.);

інформаційні проекти спрямовані на збір необхідної для навчального процесу або інших замовників інформації. Розробка проекту пов'язана з пошуком і знаходженням інформації в різних джерелах: монографіях, журнальних статтях, газетних публікаціях, електронних базах даних, за допомогою соціологічних опитувань. Результатом проекту стає відібрана, проаналізована, узагальнена, систематизована і представлена \u200b\u200bв певній формі інформація - буклет, колаж, публікація, сторінка в Інтернеті і т.д.

3. В залежності від сфери застосування розроблюваного проекту можна виділити проекти виробничі (технічні)   і соціальні .   При цьому вони можуть бути виробничими і соціальними одночасно, якщо вирішується проблема, що має значення для вдосконалення соціальних аспектів виробництва (проблеми спілкування, управління, поліпшення побутових умов і т.д.).

4. Відповідно до характеру розроблюваної проблеми розмежовуються теоретичніі практикоорієнтовний  проекти. Так, студенти на основі вивчених в курсі історії педагогіки підходів до виховання розробляють в творчих групах свої власні концепції виховання. Інший, практичний, характер носить розробка проекту, спрямованого на вирішення певної практичної проблеми на замовлення коледжу, конкретного викладача (методичний проект). Дані види можуть успішно поєднуватися в одному проекті. Наприклад, теоретичний проект, виконаний на заняттях з дисципліни «Менеджмент» та спрямований на дослідження і аналіз організаційної культури підприємства, одночасно супроводжується підготовкою відеофільму «Спеціалізація магазину і організаційна культура торгового підприємства», який використовується в якості навчального матеріалу по декількох дисциплінах.

5. В залежності від навчальних дисциплін, в рамках яких розробляється проект, можна виділити:

монопредметние проекти, Здійснювані в рамках однієї навчальної дисципліни;

міжпредметні проекти, Реалізовані також в процесі вивчення певного курсу, але на основі активного використання матеріалів інших;

надпредметні проекти, Не тільки не пов'язані з конкретною дисципліною, а й, як правило, реалізуються поза рамками конкретної навчальної дисципліни.

Міжпредметні і надпредметні проекти забезпечують активну продуктивну діяльність студентів на основі систематизації, інтегрування і комплексного використання в процесі підготовки фахівця знань і умінь, придбаних при вивченні різних дисциплін. Саме такий характер мають носити атестаційні дипломні проекти.

За тривалістю, термінів виконання проекти можуть бути:

короткострокові, Що розробляються на кількох заняттях або в процесі самостійної роботи студентів між ними;

середньострокові   - розробляються від тижня до місяця;

довгострокові- розробляються від одного до декількох місяців.

При вивченні конкретної дисципліни використовуються, в основному, короткострокові проекти, до довгострокових можна віднести курсове і дипломне проектування.

Найчастіше навчальні проекти студентів мають комплексний характер, поєднуючи в собі кілька видів. Поєднання дослідницьких і практікооріентованих проектів, індивідуальних і групових форм організації роботи над ними дає можливість не тільки освоїти дослідницькі вміння і навички, а й опанувати системними способами вирішення виробничих проблем на основі кооперації своїх індивідуальних проектів. ( див. Додаток 1)