Рекомендована тривалість робочих нарад має перевищувати. Ділова нарада - етапи підготовки та проведення. Наради: призначення та ступінь ефективності
1. Насамперед треба подумати у тому, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретне нараду. Мета наради - це опис необхідного результату, необхідного типу рішення, бажаного результату роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій до ухвалення рішення, ухвалення рішення у питанні тощо.). Тема наради – це предмет обговорення. Чим точніше й у потрібному напрямі сформульовано предмет обговорення, тим більше шансів отримати потрібний результат. Тема має бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожен повинен знати, що він робить свій внесок у вирішення спільного завдання. Теми стають цікавими, що вони сформульовані конкретно.
2. Виносити на обговорення потрібно лише ті питання, які не вдається вирішити у робочому порядку. порядок денний наради - це письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і включає наступну інформацію:
Тема наради;
Ціль наради;
Перелік питань, що обговорюються;
Час початку та закінчення наради;
Місце, де воно проходитиме;
Прізвища доповідачів, співдоповідачів, які відповідають за підготовку питань;
Час, відведений на кожне запитання;
Місця та час, де можна ознайомитись з матеріалом з кожного питання.
Заздалегідь розісланий (у крайньому випадку - оголошений), добре продуманий порядок денний наради дає можливість учасникам краще підготуватися і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).
3. Краще, якщо час нарад визначено розпорядком, встановленим у створенні (відділі). Позапланові наради вибивають із ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий час та розпоряджатися ним, зриваючи заплановані зустрічі та справи.
Щоб не збивати співробітників з робочого ритму, доцільно влаштовувати наради наприкінці робочого дня або у другій половині.
Тривалість наради не повинна перевищувати півтори - дві години (більше двох годин безперервної роботи більшості учасників з чисто фізіологічних причин стає байдуже, як вирішиться питання).
4. Оптимальна кількість учасників спільних обговорень – 5-7 осіб. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (або віддачі) присутніх, одночасно подовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.
Найкраще, коли при різнорідному порядку порядку склад його учасників є змінним: особам, чиї питання обговорені, дозволяється залишати нараду, інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на відповідний час.
Деяких співробітників можна замість запрошення про всяк випадок попросити перебувати на своєму робочому місці невідлучно у вказаний інтервал часу, щоб за необхідності викликати або отримати довідку по телефону.
Бажано, щоб до учасників наради входили люди, здатні під час колективної розумової діяльності виконати роль " експерта " , " генератора ідей " , " критика " .
5. Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного – важливий елемент підготовки наради. Як додаток до порядку денного можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до початку наради особам, які готують питання, передбачливо передаються зауваження від учасників наради щодо проектів рішень, тез виступів.
6. Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) щодо правил поведінки на нараді.
Коротко їх можна звести до таких положень.
Уявляйте себе у своїх висловлюваннях. Говоріть "я" замість "ми" чи безособової форми. Оборот мови з використанням займенника "ми" - майже завжди гра в хованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.
Якщо ви ставите питання, скажіть, навіщо його ставите, що воно означає для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тому, чому вони ставляться. Питання-пастки отруюють обстановку.
У висловлюваннях будьте самим собою, не грайте роль, обрану самостійно чи очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що треба помовчати – помовчіть.
Утримуйтесь, наскільки це можливо, від інтерпретації чужих думок. Висловлюйте свою позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.
Говоріть не про вчинки та думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків та думок, тобто формулюйте судження мовою "Я - повідомлень", а не "Ви - тверджень". Замість "Ви тут помилилися" краще сказати "Мені здалося, тут вкралася помилка ...".
7. Встановлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять один проти одного, і рідше – ті, що сидять поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не привертаючи до цього уваги посадити учасників так, щоб не опинилися один проти одного ті, хто може зірватися і перешкодити розгляду питання.
8. Цілі та функції керівника (головуючого). Головна мета керівника на нараді – знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинен забезпечити від кожного учасника та надати конструктивного характеру обговоренню в цілому.
Керівник повинен регулювати спрямованість, діяльність виступів. Для цього слід не допускати відхилень убік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу та реальних речень. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, необхідно рішуче знімати його з обговорення і висловити зауваження готував питання.
Виступи деяких учасників можуть відрізнятися зайвою категоричністю, безапеляційністю від інших. Такий тон може завдати серйозної шкоди дискусії, перевести їх у боротьбу честолюбств. Тому керівник повинен стежити, щоб виступи були коректними; із цією метою можна регулювати їхню черговість. Керівник уважно стежить за перебігом наради, контролює зміст виступів, робить необхідні записи, короткими репліками акцентує увагу присутніх на найцінніших пропозиціях.
9. Якщо мета наради полягає в обміні інформацією та постановці чергових завдань під час поточної роботи, то у нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такому засіданні слід коротко розповісти про стан справ, оскільки не виключено, що деякі з присутніх можуть не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, ухвалених на попередній нараді. Якщо щось зупинилося, не варто шукати винних: буде втрачено час на запеклі суперечки, а головне – взаємні звинувачення можуть розколоти команду. Проте слід чітко сформулювати завдання на майбутнє.
10. Якщо мета наради - вирішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушить з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант вирішення цієї проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко та однозначно сформулювати завдання. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте подумки розподілити ролі між учасниками: перший вноситиме пропозиції, другий зможе оцінити їх з одного погляду, третій - з іншого, четвертий остаточно сформулює рішення... У тому порядку, який вам здається найбільш вірним, і слід надавати слово учасникам обговорення.
11. Порядок виступів має бути таким, за якого їхня черговість буде зворотною авторитету та становищу виступаючого: тоді над учасниками з нижчим статусом не буде задовольняти вже висловлене судження авторитетніших колег.
Кожен учасник має бути поставлений перед необхідністю висловитись. Зрозуміло, що цього можна досягти при порівняно невеликій кількості тих, хто радиться. Але якщо присутній жодного разу не висловився, чи він потрібен на нараді?
12. Дотримання процедури нормалізує перебіг наради. Починатися і закінчуватися воно має в строго призначений час, щоб не підривати довіри до керівника і тих, хто його готував.
Одне із завдань керівника – попередньо узгодити, а потім не дозволяти порушувати регламент виступів.
13. Нарада, як правило, починається з вступного слова керівника, в якому він формулює цілі та завдання майбутньої роботи. Порядок роботи може бути різним. Якщо на обговорення виносяться заздалегідь підготовлені пропозиції, вони доводяться до присутніх, після чого обговорюються. Якщо це не зроблено, то пропонується вносити пропозиції, а потім їх обговорювати.
Можна заздалегідь повністю підготувати текст виступу, можна обмежитись тезами. При необхідності доцільно використовувати відео- та аудіозасоби. Дуже добре під час обговорення найважливіших тем заздалегідь підготувати текст та роздати його учасникам засідання.
Не варто у виступі охоплювати велике коло питань. Достатньо зупинитися на кардинальній основі ідеї, але її потрібно викласти переконливо, доказово, дохідливо. У ході виступу необхідно контролювати себе та аудиторію. За перших ознак ослаблення уваги з боку присутніх доцільно використовувати відомі прийоми для його мобілізації.
14. Навіть при найретельнішій підготовці наради ви не досягнете успіху, якщо не контролюватимете дискусію. Для цього можливе застосування наступних прийомів:
а) для збереження єдності учасників наради:
Розрядити обстановку у конфліктній ситуації;
Не приймати чийсь бік до остаточного підбиття підсумків;
Захищати того, хто має менше досвіду, працює нещодавно;
б) для мобілізації учасників наради:
Не розслаблятися самому та не давати вимикатися з роботи іншим;
Уникати повторів;
Не залишати поза увагою навіть найменшу пропозицію, якщо вона хоч якось допоможе справі;
в) для фокусування уваги на обговорюваному завданні:
Ґрунтуватися на фактах;
Записувати пропозиції, що вносяться;
Вибудовувати їх так, щоб у очах присутніх складалася цілісна картина;
г) для активації учасників наради:
З метою посилення доказовості тих чи інших положень порушувати додаткові питання;
Висловити схвальне зауваження на адресу учасника, який вніс конструктивну пропозицію.
15. Довгі та туманні виступи можна переривати. Зрозуміло, робити це слід тактовно, не даючи роздратуванню, не зачіпаючи самолюбства підлеглого, не сковуючи його ініціативу.
Повторювати такий прийом не варто. Вперше слід набратися терпіння і вислухати, що говоритиме цей співробітник, а на майбутнє (при підготовці чергової наради) спробувати провести індивідуальну попередню розмову. Можна використовувати докладне протоколювання, стенографування або запис на магнітну стрічку, а потім у зручній, необразливій формі запропонувати цьому підлеглому прочитати чи прослухати свій виступ.
16. Наприкінці наради слід коротко підбити його підсумки, подякувати учасникам за висловлені конструктивні пропозиції, поставити завдання щодо реалізації прийнятих рішень.
Починати нараду слід точно у призначений час, незалежно від того, скільки людей ще не підійшло.
Активність учасників наради залежить від керівника, провідного нараду, і забезпечується оптимальною підготовкою наради, створенням у ньому обстановки діяльності.
Оптимальна тривалість оперативної наради становить 20-30 хв, проблемної наради з насиченим порядком денним - до 1,5-2 год. Час розгляду досить складного питання - близько 40-45 хв.
Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності значної частини людей становить трохи більше 40-45 хв. У більшості людей фізіологічна межа втоми при спільній роботі дорівнює одній годині. Таким чином, через 40-70 хв в учасників наради настає втома і, як наслідок цього, послаблюється увага: у залі виникають галас, рух, розмови. Це природна захист організму від навантаження (рис. 19).
Під час наради обов'язково треба робити перерви. Вони корисні, оскільки є відпочинком. Крім того, під час перерви так чи інакше триває обговорення питань зборів. Якщо без перерви і далі продовжувати нараду, то біль-
Стан учасників наради
15 30 45 60 75 90 105 120 135 Тривалість
наради, хв
V
шйнства учасників настає втома. Стан вимикання уваги триває приблизно 30-40 хв, після чого у присутніх покращується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан і дебати спалахують з новою силою. Але так як у більшості учасників останні півгодини до цього увага була виключена, виступаючі часто починають повторювати попередніх ораторів. Цей етап фахівці називають "періодом негативної активності". У цей період підвищується нервозність, а рішення, що приймаються, можуть відрізнятися непродуманістю, екстремізмом.
Якщо нарада триває без перерви 2 год, то понад 90% учасників настільки втомлюються, що згодні будь-яке рішення, аби швидше закінчити засідання.
Отже, оптимальна тривалість наради без перерви - трохи більше 1 год. Якщо обставини справи потребують тривалішої роботи, слід обов'язково передбачити перерви. Тривалість перерв має становити: після 50 хв роботи – 10 хв; після 1,5 год роботи – 15 хв. Відмова від перерв як призводить до підвищеної стомлюваності, а й дає, сутнісно, економії часу.
Заслуговує на увагу японська кільцева система прийняття рішень - кінгесе. Полягає вона наступного. Якщо керівнику потрібно пробудити з фахівцями будь-яке питання, наприклад новий порядок ведення справи, він не повинен поспішати скликати нараду. Спочатку готується проект нововведення, який по черзі передається фахівцям за списком, який складається керівником. При цьому кожен повинен, наприклад, в одноденний термін розглянути пропоновану новацію і дати свої зауваження письмово. Таким чином, якщо у списку шестеро людей, то проект рішення із зауваженнями повернеться до керівника через шість днів. Після цього приймається рішення про необхідність наради та склад її учасників. Як правило, запрошуються лише ті, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Така нарада проходить швидко та ефективно, оскільки в ній беруть участь мало людей, всі вони заздалегідь знають, про що йтиметься, бо ознайомились із проектом рішення. З цієї причини зазначений список складається за принципом зростання рівня компетентності фахівців у питанні. Такий метод дозволяє скоротити кількість планових нарад на 20-30%.
Психологічна атмосфера Нарада має відбуватися в атмосфері щирості та відвертості, взаємної поваги, принциповості та діяльності: головне його завдання – шукати та
знаходити позитивні рішення. З метою систематичного розвитку дискусії в потрібному напрямку необхідно, щоб виступаючі залишалися в рамках проблеми, що обговорюється. Але діяти при цьому потрібно дипломатично. Для того, щоб нарада була ефективною, слід ознайомитися з усіма точками зору на проблеми, що обговорюються.
Для створення нормальної психологічної атмосфери на нараді (зборі) неприпустимі недоброзичливий тон, особливо з боку керівника, гострі репліки типу «Це неправильно!». або «Ви докорінно помиляєтеся», тобто. все те, що може зачіпати почуття власної гідності промовця або викликати небажання говорити істину, вступати у відкриту дискусію.
При необхідності полемізувати промовцю треба дотримуватися наступних правил: Намагатися говорити повільно і тихо. Звертатися не безпосередньо до свого опонента, а до всієї аудиторії, завдяки чому автоматично виникає ділова та спокійна атмосфера. На самому початку промови підкреслити збіг своїх поглядів з думкою опонента (з деяких питань), наводячи переконливі аргументи на користь цих поглядів, і лише після цього можна перейти до контраргументів, формулюючи їх у вигляді конкретних питань. Слід вміло ставити питання, завдяки чому можна переключити увагу присутніх із однієї теми на іншу, націлювати його на ті аспекти проблеми, які ще залишаються у тіні.
Виконання цих умов дає можливість керувати дискусією, з'ясовувати нові важливі дані, змусити учасників наради зайняти більш чітку позицію щодо того чи іншого питання.
Відкрита та плідна дискусія можлива лише в атмосфері невимушеності. Розрядити атмосферу, що розжарилася, найкраще жартом, корисно весь час зберігати спокійний і доброзичливий тон.
Одна з найважливіших вимог до керівника наради - не нав'язувати від початку свою позицію іншим учасникам (додаток 10). Потрібно пам'ятати, що посада надає словам керівника особливої ваги, і ті з присутніх, хто дотримується протилежних поглядів на проблему, можуть не наважитися їх висловити.
Корисне коротке резюмування виступів, але не лише після обговорення питання і наприкінці наради, а й у ході само-
\
го обговорення. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що йдеться на нараді, і вони мають переконання, що в ході дискусії буде досягнуто певного прогресу.
Регламенти виступів. Слід домагатися, щоб дотримання регламенту роботи стало обов'язковим законом наради.
Якщо на засіданні чи нараді не визначено регламенту доповідача та виступів у дебатах, то створюються передумови для неділової обстановки його проведення.
Порушення регламенту, як і запізнення на нараду, викликають його затримку, є значно серйознішими службовими провинами, ніж запізнення працювати. Якщо той, хто спізнився на роботу, вкоротив лише свій робочий день, то тут він відібрав робочий час у всіх присутніх і завдав великої шкоди виробництву.
Підбиття підсумків. У заключній частині наради керівник повинен чітко сформулювати прийняті під час колективного обговорення рішення, назвати відповідальних виконавців та встановити терміни виконання, щоб упевнитися у досягненні всіма учасниками загальної домовленості.
Підписавши до виконання рішення, ухвалене на нараді (див. форму протоколу наради), керівник зобов'язаний проконтролювати його виконання. По можливості, слід визначити порядок денний та строки наступної ділової наради.
Якщо дотримуватись цих вимог, то нарада пройде на належному рівні і буде досягнуто бажаного результату. Але для того, щоб звільнити більше корисного робочого часу для проведення нарад, необхідно використовувати різні допоміжні засоби.
- Селянникова Катерина Василівна, бакалавр, студент
- Башкирський державний аграрний університет
- КОМУНІКАТИВНА КОМПЕТЕНТНІСТЬ
- УЧАСНИКИ НАРАДИ
- НАРАДА
- КЕРІВНИК
- ДІЛОВЕ СПІЛКУВАННЯ
- ОБГОВОРЕННЯ
Стаття присвячена одній із форм ділової комунікації – підготовці та проведенню ділової наради. Розглядаються порядок проведення наради, моделі учасників наради, роль головуючого.
- До питання про виховну роль сім'ї у соціалізації особистості
- Молодіжне безробіття: сучасні тренди та наслідки
Ділова практика XXI століття є новий етап у розвитку ділових відносин, коли першорядне значення набуває професійна підготовка майбутніх фахівців у будь-якій сфері суспільного життя. Разом з тим, сьогоднішній час, що швидко змінюється, з новим чином думок і дій, пред'являє попит на активних, підприємливих, компетентних ділових людей. А це, своєю чергою, потребує розвитку комунікативних можливостей сучасного фахівця.
Кожен, хто прагне досягти успіхів у житті, успішно просуватися кар'єрними сходами, ефективно та грамотно спілкуватися з людьми повинен оволодіти певними знаннями та навичками в галузі міжособистісного та ділового спілкування.
У діловому спілкуванні важливу роль відіграють наради. Від їхнього успішного проведення залежить не лише престиж людей та фірм, але також і сама можливість продовження ділової діяльності.
Ділова нарада – форма спільного обговорення питань з метою інформування та прийняття рішень щодо них.
Для досягнення успіху в галузі ділових нарад необхідно мати уявлення про їх види та всілякі правила їх проведення. Існує ряд нескладних правил.
Точне визначення його теми та мети
Тема наради- Це предмет обговорення. Чим точніше його сформульовано, тим більше шансів отримати потрібний результат. Краще позначити теми безпосередньо і в активному ключі. Наприклад, замість формулювання «Зростання витрат у минулому році» доцільно записати: «Що зробити, щоб знизити наші витрати?»
Мета наради- Це опис необхідного результату, необхідного типу рішення, бажаного результату роботи.
Всім учасникам наради заздалегідь розсилається порядок денний наради, що включає тему і мету наради; перелік питань, що обговорюються; час початку та закінчення наради; місце, де воно проходитиме; прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне запитання.
Коло учасників наради не повинно бути більшим, оптимальний варіант – 5-7 осіб. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (або віддачі) присутніх, одночасно подовжуючи нараду. Тому доцільно мінімізувати кількість людей на нараді.
Час та тривалістьнаради мають бути добре продумані. Позапланові наради вибивають із робочого ритму, заважають співробітникам розподіляти свій час і розпоряджатися ним, зривають керівнику заплановані зустрічі та справи. Найдоцільніше влаштовувати наради в кінці робочого дня або в другій його половині.
Загальна тривалість наради має перевищувати двох годин. Однак якщо прагнення закінчити нараду вчасно стане самоціллю, це може призвести до того, що заради економії кількох хвилин доведеться пожертвувати важливою дискусією та цінними ідеями. Звичайно, що в цьому випадку розумніше допустити виняток.
Організація просторового середовища
Рекомендується під час наради розсаджувати учасників так, щоб люди бачили один одного. Це сприяє найкращому сприйняттю інформації. Слід подбати про сумісність персоналу. За рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять один проти одного, і рідше ті, хто сидить поруч. Організатор наради, знаючи характери та інші психологічні особливості запрошених, може, не привертаючи уваги до цього, посадити учасників так, щоб не виявились візаві ті, хто може емоційно зірватися та перешкодити розгляду питань.
Розміщення учасників наради
№ 1. Місце, де сидить людина, яка веде засідання або головує на нараді.
№2. Сприятлива позиція. Вона розташована під кутом 90 ° до начальницької і тому сприятлива для того, хто на ній знаходиться.
№3. Незалежна позиція. Людина, яка сидить на цьому місці, користується на нараді певною незалежністю, що й демонструє зайнята ним позиція. Досить велика відстань до № 1 припускає, що такій людині немає потреби підсідати ближче до начальства.
№ 4. Конкурентна чи оборонна позиція. Для людини, що сидить на цьому місці, стіл грає роль бар'єра, що відокремлює його від решти. № 4 може бути як позицією суперництва (я не хочу бути поряд з вами), так і оборонною (я потребую захисту за допомогою бар'єру).
№5. Незалежна позиція. Аналогічна позиція №3.
№6. Сприятлива позиція. Аналогічна позиції №2. Мабуть, найкраща.
№7. Позиція співробітництва.
Людина, яка розташувалася у позиції № 7, перебуває у прямому і переносному значенні з тієї ж бік столу, як і людина, що займає позицію № 1. Ця позиція є ідеальною у тому випадку, коли людина позиції № 1 не відчуває незручностей від вашої близькості.
Якщо людині в позиції № 1 не подобається той, хто розташувався в позиції № 7, її невдоволення завжди впадає у вічі оточуючим. Начальник у позиції № 1 починає відкидатися назад, як би намагаючись збільшити відстань, або сильно нахиляється вперед, ніби намагаючись зіштовхнути того, хто сидить з позиції № 7.
Якщо вам з'явилася раптом можливість зайняти позицію № 7, позицію співробітництва, ми рекомендуємо вам зробити це. Однак заздалегідь переконайтеся, що ви не вторгаєтеся на територію людини, яка займає позицію № 1 .
Типова модель учасників наради
У ході наради керівник неминуче зіткнеться з типовою моделлю учасників обговорення. Відповідно до типової реалізації поведінки учасників виробляється стратегія їх нейтралізації. В обговоренні можуть зустрітися такі типові прояви.
- «Агресор» – критикує всіх поспіль, принижує статус інших, не погоджується з тим, що пропонується. Доцільно ставити перед ним питання "А ви що пропонуєте?" і нагадувати, що зайва критика гасить конструктивні ідеї.
- «Блокувальник». Уперто ні з ким не погоджується, наводить приклади з особистого досвіду, повертається до питань, які вже вирішено. Треба тактовно нагадувати йому, що він йде вбік, нагадувати про мету та предмет обговорення, ставити запитання на кшталт: «Те, що ви кажете, відноситься до цього обговорення?»
- «Вийшов». Не хоче брати участь у обговоренні, розсіяний, розмовляє особисті теми. Слід запропонувати йому висловитись і внести свої пропозиції: «Які пропозиції є у вас?» або "А ви що думаєте з приводу ...?".
- «Той, хто шукає визнання». Хвалиться, багато каже, затверджує свій статус. Має сенс ставити його на місце запитаннями: «Те, що ви нам повідомили, чи можна використовувати для вирішення цього питання?».
- «Той, що стрибає з теми на тему». Постійно змінює тему розмови. Треба зупиняти його питаннями на кшталт: «Ми хіба закінчили розгляд проблеми?»
- «Домінуючий». Намагається захопити владу та маніпулювати присутніми. Треба спокійно і впевнено зупиняти його висловлювання зустрічними: «Ваша пропозиція - лише одна з можливих альтернатив. Послухаймо й інші пропозиції».
- "Пелюса". Витрачає час присутніх, пускаючи пилюку в очі, розповідає смішні історії, безтурботний, цинічний. Потрібно запитувати: чи відповідають його висловлювання темі наради.
- "Адвокат диявола". Для них усе суперечливе. Добре те, що, звинувачуючи, часто докопуються до істини. Погано те, що вони забирають занадто багато часу і завдають чимало ран. На нараду слід запрошувати не більше одного з них.
- "Державні мужі". Ці просувають себе або змушують рухатися вперед нараду за рахунок вмілого поводження з людьми. Таким державним чоловіком має бути керівник наради.
Порядок виступів має бути таким, щоб черговість була зворотною авторитету та положенню промовця. Тоді над учасниками з низьким статусом не заважатиме вже висловлена думка більш авторитетних колег.
Роль головуючого
Головна мета голови на нараді – знайти з усіх питань порядку денного оптимальні рішення за мінімальний час. Для цього йому потрібно забезпечити віддачу кожного учасника та надати конструктивного характеру обговорюваного в цілому.
Головуючий повинен регулювати спрямованість, діяльність виступів. Для цього не слід допускати відхилень убік, затягування виступів, стимулюючи конкретність, змістовний аналіз та реальні пропозиції. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, необхідно рішуче знімати його з обговорення із записом у протоколі зауваження що готував питання .
Одне із завдань головуючого – попередньо узгодити, а потім вимагати дотримання регламенту. Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна застосовувалися спеціальні прийоми. Наприклад, у деяких племенах виступаючий мав стояти на одній нозі і тому намагався говорити коротше. У данському парламенті влаштовано спеціальний пристрій, що піднімає трибуну після закінчення відведеного доповідачеві часу все вище і вище. Сміх та репліки присутніх є настільки неприємним акомпанементом, що мало знайдеться охочих випробувати цю процедуру на собі. На допомогу доповідачеві можна ставити пісочний або шаховий годинник.
Протоколювання та інші особливості
Під час наради необхідно вести протокол. Якщо немає спеціального секретаря чи диктофона, це можуть робити по черзі самі учасники.
Рішення з кожного питання необхідно доводити до узгодженого письмового формулювання, що включає власне зміст рішення, відповідального за його реалізацію та строки виконання.
Через кожні 40-45 хвилин роботи потрібно робити перерви. Вони корисні у двох відносинах. По-перше, це фізіологічно необхідний відпочинок. По-друге, під час перерв в іншій, невимушеній обстановці, у приватних «кулуарних» бесідах, так чи інакше, продовжується робота над темою наради та легше досягаються домовленості.
Прийняття рішень та завершення ділової наради
Ефективно проведена нарада повинна мати конкретні наслідки у вигляді підбиття підсумків. Зазвичай цей підсумковий висновок намагаються опустити – всі втомилися та поспішають піти. Але саме на цьому кінцевому етапі можуть загубитися добрі ідеї та дії.
Дуже важливо зафіксувати, хто і що виконуватиме. Крім того, слід простежити, щоб усі присутні отримали протокол результатів наради. З цього офіційного документа керівник вправі вимагати від працівників виконання прийнятих рішень.
Протокол, в якому правильно зафіксовано основний зміст виступів та формулювання прийнятих рішень, може виявитися неоціненним помічником у службових конфліктах, що виникають на ґрунті ненавмисного чи навмисного спотворення чиєїсь думки, забудькуватості чи нерозуміння суті справи.
Нарада завершується точно у призначений час. Таким чином, керівник забезпечить собі репутацію вмілого організатора та досвідченого ведучого.
Завершуючи нараду, необхідно подякувати учасникам за участь у роботі, співпраці у спільному вирішенні проблеми та висловити в позитивному сенсі кілька підсумкових фраз. При необхідності треба уточнити неясності, що виникли, і відповісти на всі питання.
Дотримання зазначених правил дозволить значно підвищити ефективність нарад.
Насамкінець зазначимо, що сьогодні нові економічні та соціальні умови висунули на перший план необхідність підвищення комунікативної компетентності. Тому оволодіння мистецтвом ділового спілкування необхідне кожної людини незалежно від цього, яким видом діяльності він займається чи займатиметься .
Список літератури
- Ігебаєва Ф.А. Про професійну підготовку студентів аграрного університету за новими освітніми програмами.// Соціально-політичні науки. Міжнародний міжвузівський науковий журнал, що рецензується. Москва, Видавничий дім "Юр-ВАК", 2014 № 3 - С.53 - 55.
- Ігебаєва Ф.А. Комунікативна компетентність як найважливіша професійна якість сучасного фахівця// Сучасна держава: проблеми соціально-економічного розвитку. Зб. статей ІІ Міжнародної науково-практичної конференції. - Саратов. Вид-во ЦПМ «Академія бізнесу», 2013. - С.122 - 124.
- Ігебаєва Ф.А. Ділові комунікації: практикум. - Уфа: "Башкирський ДАУ", 2013. - 176 с.
- Зайверт Л. Ваш час – у Ваших руках: поради керівникам, як ефективно використати робочий час: Пер. з ним. - М.: Економіка. - 199с.
- Кейт. – «Проведення зборів та нарад». 2006р. - 54с.
- Чернишова Л.І. Ділове спілкування [Електронний ресурс]: навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. - ЮНІТІ-ДАНА, 2012 - 415с.
- Ігебаєва Ф.А. Стиль управління – головна характеристика ефективності діяльності менеджера // Наука сьогодні: теоретичні аспекти та практика застосування: зб. наук. з матеріалів Міжнародної науково-практичної конференції в 9 частинах. Частина 8. - Тамбов: Вид-во ТРОВ «Бізнес-Наука-Суспільство», 2011. С.60 - 61.
- Ігебаєва Ф.А. Сучасний керівник АПК: яким він має бути (з прикладу Республіки Башкортостан) // Аграрний вісник Уралу. Всеросійський науковий аграрний журнал, 2014 № 6 (124), С.105 - 108.
- Ігебаєва Ф.А. Роль комунікацій у системі управління. У збірнику: соціальні технології в менеджменті людських ресурсів: російський та зарубіжний досвід. Збірник матеріалів І Міжнародної науково-практичної конференції. 2004. С.116 - 119.
- Ігебаєва Ф.А., Шакіров І.Р. Мова як засіб формування професійно-орієнтованої комунікації. Соціально-економічні аспекти розвитку сучасної держави. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції. 2014. С. 96 - 98
- Ігебаєва Ф.А. Опанування мовної культурою – запорука успіху ділової людини. // У збірнику: Психологія та педагогіка сучасної освіти в Росії. ІІ Міжнародна науково-практична конференція. Збірник статей. 2007. - С.194 -196.
- Ігебаєва Ф.А. До питання підвищення ефективності управлінської діяльності на підприємствах АПК // Соціально-політичні науки. Міжнародний міжвузівський науковий журнал, що рецензується. Москва, Видавничий дім "Юр-ВАК", 2013 № 3 - С.13 - 15.
- Ділові статті http://www.delo-press.ru
З мудрості випливають три особливості: виносити прекрасні рішення, безпомилково говорити і робити те, що слід.
Демокріт
Якщо не висловлені протилежні думки, то нема з чого вибирати найкраще.
Геродот
Наради: призначення та ступінь ефективності
Поширеність такої форми пошуку рішень, як нарада, пояснюється тим, що переважна кількість плідних ідей – результат обміну думками, колективного обговорення того чи іншого питання.
Види нарад залежно від питань, що розглядаються на них: проблемні; інструктивні; оперативні. Наради - одне із найбільш дорогих видів управлінської діяльності. Це зумовлено такими причинами: зазвичай радяться керівники, тобто найбільш високооплачувані працівники; при цьому мають місце втрати часу, пов'язані з необхідністю збору учасників, що розбивається робочий день; у багатьох випадках надзвичайні події на виробництві трапляються під час відсутності керівника на своєму робочому місці; деяких людей наради «розхолоджують», що вибиває з робочого ритму.
Друга проблема полягає в тому, що здебільшого наради виявляються неефективними. Наприклад, у США, за оцінками фахівців, 90% нарад не досягають мети. Мабуть, і в інших країнах справа не краща. Є й проблема відповідальності за прийняті рішення: деякі керівники розглядають наради як спосіб уникнення персональної відповідальності, що завдає чималої шкоди справі.
Найважливіша проблема - скорочення витрат робочого дня для проведення нараду.
У США, наприклад, застосовується такий спосіб: у кімнаті нарад встановлюють електронне табло, що показує поточну тривалість засідання та вартість його з наростаючим підсумком (покази змінюються щохвилини). Таке нагадування добре діє на ділових людей, які вміють рахувати час та гроші.
Інший шлях оптимального використання робочого дня - скорочення кількості нарад. У Японії, наприклад, використовується прийом, званий «кінгсе». Збирають письмові відгуки про проект рішення. Це дозволяє керівництву вирішити питання без проведення наради чи влаштувати зустріч із дуже вузьким колом осіб.
Такий прийом з'явився у нас у перші роки радянської влади – це називалося «пустити навкруги». Так що кінгсе – не оригінальний винахід, а корисне запозичення з нашої вітчизняної практики.
Підіб'ємо підсумок вищесказаному: для скорочення тривалості та підвищення ефективності нарад необхідна їх відповідна підготовка.
Підготовка наради
Ціль наради. Вона є «початком всіх начал»: що конкретніше сформульовані мети наради, то вірогідніший продуктивний результат. Розпливчасте формулювання-«обговорити стан питання» - ні на що певне не націлює. На багатьох нарадах учасники ніяк не можуть ні про що домовитись, оскільки говорять фактично про різні речі.
Чи завжди потрібні доповіді. Доповідь з питання, що обговорюється, потрібна далеко не завжди. У багатьох випадках достатньо розмножити та заздалегідь роздати учасникам інформаційну довідку, що містить необхідний фактичний матеріал та проект рішення. До того ж іноді доповідь подібна до доброго снодійного.
Якщо все ж таки доповідь необхідна, при її підготовці варто скористатися рекомендаціями, викладеними в параграфі
7.2.
Порядок денний. Чим ретельніше вона опрацьована, тим менша тривалість наради, оскільки його учасники можуть краще підготуватися та вносити конкретні пропозиції.
Доцільно попередньо розсилати порядок денний майбутньої наради. Ознака поганого тону - запрошення учасників на нараду (найчастіше по телефону), коли запрошуючий (секретар чи інший працівник) до ладу не знає ні про мету, ні про порядок денний наради.
Іноді можна і не проводити наради - достатньо розмножити і розіслати заінтересованим особам письмову інформацію про щось, яка значно ефективніша за усну.
Не слід на нарадах розглядати питання, які вирішуються в робочому порядку. Нарада - це робота колективного розуму, який не варто відволікати на дрібниці.
Коло учасників. Оптимальна кількість учасників спільного обговорення – 5-7 осіб. При більшій кількості запрошених різко знижується ступінь їхньої участі (або віддачі) в обговоренні питання, збільшується тривалість наради.
Один із законів Паркінсона говорить: «Чим більше людей, тим довше дебати». Однак нерідкі випадки, коли в гонитві за хибно зрозумілою престижністю збирають більше людей. Деякими головуючими сприймається чи не як образа, коли запрошений керівник надсилає замість себе свого
заступника або фахівця з питання, що обговорюється. Для користі справи керівник сам вирішує, хто піде на нараду, що дозволяє йому ефективніше розпоряджатися своїм робочим часом, хоча відсутність на нараді не звільняє його від виконання прийнятих рішень.
Найкраще при різнорідному порядку денному наради змінювати склад його учасників: особи, чиї питання розглянуті, можуть йти з наради, інші учасники запрошуються на відповідний час у порядку розгляду питань. Вартість наради. Обчислюється вона в такий спосіб. Визначається кількість учасників наради, її тривалість та годинна ставка кожного учасника. Знайдена величина найімовірніше багатьох неприємно здивує. Розрахунок провадиться за формулою:
де З - вартість наради, руб.; N – число учасників; Т-тривалість наради, год; 5СР - середньомісячна зарплата учасників; ТЛСР - середня кількість робочих годин на місяць.
Час проведення. Доброю традицією стало призначення часу нарад з урахуванням графіків роботи підрозділів. Позапланові наради вибивають із ритму, не сприяють культурі ділового спілкування, позбавляють їх учасників можливості здійснити заплановане ними раніше.
Розподіл нарад по днях тижня залежить від їхнього виду: проблемні найкраще проводити в середині тижня, коли має місце найбільша продуктивність праці, інструктивні та оперативні – наприкінці тижня або у понеділок (дуже короткі).
Наради, як правило, краще скликати в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що людина має два піку підвищеної працездатності: перший - приблизно з 9 до 12-13 годин, другий - між 16 і 18 годинами. Наради краще приурочувати до другого піку. Це стане додатковим фактором, що спонукає учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна.
Тривалість наради. Її треба планувати заздалегідь і потім сповіщати учасників про час його початку та закінчення. У нас, на жаль, це мало поширене, хоча такий ефективний засіб задати необхідний темп нараді дозволяє скоротити його тривалість.
Щоб якомога найточніше оцінити тривалість наради з вирішенням всіх намічених питань (а закінчувати наради треба в зазначений час!), доцільно розподілити час між питаннями відповідно до порядку денного, призначити відповідальних за їх підготовку. Завдання відповідальних - укластися з вирішенням питань у відведений час. Для них можна запровадити навіть матеріальні стимули: преміювати у тих випадках, коли питання вирішено за менший час, і навпаки, депремувати за перевищення відпущеного часу.
Досвід показує, що 30-40 хвилин цілком достатньо для вирішення нараді навіть важливого питання.
При розробці порядку денного наради необхідно виходити з наступних рекомендацій: тривалість проблемної наради не повинна перевищувати півтори-дві години (після двох годин безперервної роботи більшість учасників втрачають інтерес до вирішення проблеми), інструктивних та оперативних нарад - 20-30 хвилин. Зазначимо, що оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить 40-45 хвилин. Тому в системі освіти встановлено тривалість академічної години в 45 хвилин з обов'язковою наступною перервою. У більшості людей фізіологічна межа втоми при спільній роботі складає одну годину.
Під час роботи без перерв більшість учасників відчувають стомлення. Так триває приблизно 30-40 хвилин, потім у присутніх покращується самопочуття, і дебати спалахують із новою силою. Але оскільки у більшості останні півгодини увага була відключена, виступаючі часто починають повторювати попередніх ораторів. Цю фазу наради фахівці називають «періодом негативної активності». Вона характерна тим, що людина стає некерованою, до всього ставиться недовірливо. Рішення, які у цей час, зазвичай відрізняються екстремізмом.
Якщо нарада триває без перерв дві години, більше 90% учасників погодяться з будь-яким рішенням, аби швидше піти.
Отже, оптимальна тривалість наради - трохи більше години. Якщо ж обставини справи потребують тривалішої роботи, слід обов'язково влаштовувати 5-10-хвилинні перерви.
Приміщення. Найкращим місцем для проведення наради є спеціально обладнане приміщення: з круглим столом, настінним годинником, без телефону та селектора (телефон та селектор бажано мати в сусідньому приміщенні, щоб можна було, не відволікаючи інших, виходити та отримувати довідки або запрошувати потрібних фахівців).
Кругла форма столу сприяє більшій демократичності обговорення – вона нівелює службові статуси. (За витягнутим прямокутним столом ближче до головуючого сідають, як правило, учасники з вищим посадовим або особистісним статусом, а становище провідного нарада підкреслюється його чільним місцем за столом.) Непогані можливості в цьому плані дає трапецієподібний стіл.
Якщо нарада проходить у кабінеті керівника (як це найчастіше буває), необхідно відключити телефон і селектор (або хоча б зменшити гучність зумера, що викликає), щоб вони не відволікали, а тим більше не дратували учасників наради.
Приміщення, де відбувається нарада, повинно мати хорошу вентиляцію. За відсутності належної вентиляції знижується продуктивність розумової праці (щонайменше ніж 10 %), але це впливає як у тривалість наради, і на якість прийнятих у ньому рішень. Має значення і температура в приміщенні: прохолодне повітря сприяє скороченню тривалості наради і, навпаки, температура вище за звичайну кімнатну веде до
її збільшення.
Оповіщення учасників. Про порядок денний наради найкраще інформувати всіх запрошених письмово (про це ми вже говорили вище): менше спотворень, непорозуміння, більша обов'язковість. На порядку денному слід зазначати час початку та закінчення наради; місце проведення; чітке формулювання обговорюваних питань; прізвища доповідачів, співдоповідачів та відповідальних за розгляд питань; час, що відводиться на кожне питання; де можна ознайомитись із попередньою інформацією.
Найефективніше обговорення йде, коли пропонується готовий проект рішення (один чи кілька альтернативних варіантів). Особа, яка готує певне питання, зацікавлена в тому, щоб завчасно мати зауваження щодо проекту рішення, і процес прийняття рішення прискорюється.
Проведення наради
Завдання головуючого. Головне завдання головуючого на нараді – прийти з усіх питань порядку денного до оптимальних рішень за мінімальний час. Для цього він повинен забезпечити максимальну віддачу від кожного учасника та надати конструктивного характеру обговоренню в цілому.
Головуючий має великі можливості для управління ходом вироблення рішення, але вони не завжди використовуються в повному обсязі. Дотримання процедурних моментів упорядковує перебіг наради. Починатися і закінчуватися воно має суворо у призначений час.
Керівництво ходом засідання. Як правило, нарада починається головуючим традиційно: «Хто хоче виступити з першого питання?». Зазвичай першими беруть слово люди авторитетніші, впевнені у собі, які займають вищу службове становище і старші віком, які задають тон і спрямованість обговоренню. Проте запропоновані ними рішення часто традиційні. Несподівані, нестандартні пропозиції частіше походять від молодших їхніх колег. Але після виступів «метрів», особливо витриманих у безапеляційному тоні, у молодих зникає бажання висловлювати свою точку зору, яка не збігається з проголошеною. Таким чином, нарада позбавляється свіжих ідей і водночас набуває пасивних спостерігачів, які безцільно витрачають дорогоцінний час (кажуть, що саме на погано організованих нарадах та засіданнях виникли такі ігри, як «морський бій», «хрестики-нуліки», «літературна балда») та ін.).
Як головуючому уникнути цього? Йому треба організувати такий порядок виступів, при якому їхня черговість буде зворотною авторитету та становищу виступаючих, тоді ні на кого не буде тяжіти вже висловлене судження авторитетніших осіб.
Інший спосіб підвищити активність учасників наради – дати кожному висловитися. Зрозуміло, що це можливо при відносно невеликій кількості тих, хто радиться. Учасник жодного разу не висловився - чи варто його взагалі запрошувати? Потрібно знати, хто може внести корисну пропозицію. Скоротиться кількість засідаючих, а це вже само по собі непогано!
У розпорядженні головуючого є ще один засіб - регулювати спрямованість, діяльність виступів. Не слід допускати відхилень від суті справи, затягування промов, стимулюючи конкретність, змістовний аналіз питання та реальні пропозиції. Якщо початок обговорення виявило явну непідготовленість питання до обговорення, необхідно відразу зняти його з порядку денного, а в протоколі записати зауваження, що готував питання за виявлену ним недбалість.
На жаль, лише мало хто вміє стисло і ясно викладати свої думки. Для цього необхідна ретельна підготовка до виступу: на основі систематизації та аналізу матеріалу відокремити головне від другорядного, знайти взаємозв'язки
і, як наслідок, запропонувати аргументоване рішення.
Нерідко промови виступаючих без підготовки не несуть жодної нової інформації, а коли ті доходять до головного, інтерес слухачів уже зникає. Тому завдання головуючого - не лише дотримуватись тимчасового регламенту, а й стежити за ефективним використанням часу кожним виступаючим, не дозволяти порушувати встановлений регламент.
Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна використовувалися спеціальні прийоми. Наприклад, у деяких племенах виступаючий мав стояти на одній нозі, тому він і намагався говорити коротше. У данському парламенті є спеціальне пристосування, яке піднімає трибуну дедалі вище, тоді як оратор продовжує промову після закінчення відведеного йому часу. Сміх та поради присутніх є настільки неприємним акомпанементом, що мало хто забажає випробувати цю процедуру на собі.
Деякі фахівці вважають, що головуючий необхідний помічник, який би стежив за дотриманням регламенту. Наприклад, він робить знак виступаючому і головуючому - «час минув».
На допомогу доповідачеві можна ставити пісочні відповідно до прийнятого регламенту виступів.
Багато в процесі колективного пошуку оптимального рішення залежить і від тональності, в якій йдеться обговорення. Деякі люди відрізняються зайвою категоричністю, безапеляційністю у своїх судженнях, у тому числі щодо пропозицій, що виходять від інших. Дискусія стає боротьбою честолюбства, здатної «поховати» новий, неординарний підхід до вирішення питання. Тому завдання головуючого – стежити за коректністю виступів.
Ще більша небезпека виходить із різких, нетактовних висловлювань одних учасників з приводу інших. Головуючий повинен рішуче припиняти прояви зайвої емоційності присутніх. Зацікавлений в активній участі «постраждалого» у подальшому обговоренні, він може підняти його статус, підкреслено поважним зверненням до нього.
Небажані випади можуть спровокувати невдале розміщення учасників наради. за інших рівних
умовах частіше починають конфліктувати люди, що сидять навпроти один одного, і рідше - сидять поруч. Головуючий, знаючи характери запрошених на нараду та їхні взаємини, що склалися (точніше - не склалися), може тактовно впливати на розміщення присутніх, розсаджуючи їх так, щоб вони не могли раптом «зчепитися» і перешкодити конструктивній роботі.
Про перерви. Як зазначалося, при нараді тривалістю понад дві години необхідні перерви, влаштовувати їх слід виходячи з того, що оптимальний час безперервної спільної розумової діяльності людей становить не більше 40-45 хвилин. Якщо кількість учасників невелика, доцільні короткі перерви через кожну годину роботи, а якщо запрошених багато – подовжені перерви через кожні півтори-дві години (за цей час усі охочі можуть вийти, а потім увійти та знову зайняти свої місця).
Однак перерви на нарадах влаштовують не завжди: чи то організатори не сприймають їхню потребу всерйоз, чи хочуть скористатися втомою слухачів, згодних з будь-яким вирішенням питання.
Про куріння під час нарад. Коли, наприклад, у Польщі запровадили заборону куріння під час нарад, їхня тривалість скоротилася на 40 %. Варто задуматися, чи не так?
ЕФЕКТИВНА НАРАДА
Наради як вид управлінської діяльності.
Чому потрібні наради?
Відомо, що 90% плідних ідей виникає при контакті. Очевидно, цим пояснюється поширеність такої колективної форми пошуку рішень, як нарада.
Які види нарад? Наради поділяються на:
Проблемні;
Інструктивні;
Оперативні.
У що обходяться наради?
Наради - один із найдорожчих видів управлінської діяльності. Це зумовлено такими причинами:
· Радяться зазвичай керівники, т. е. найоплачуваніші працівники;
· З'являються приховані втрати, пов'язані з часом на збір учасників, «розбитістю» робочого дня;
· Більшість надзвичайних подій відбувається під час відсутності керівника на своєму робочому місці;
· Деяких працівників наради розхолоджують.
Яка ефективність нарад?
Проблема полягає в тому, що здебільшого наради є неефективними. Наприклад, у США, за оцінками фахівців, 90% нараді не досягають мети. Мабуть, і в інших країнах справа не краща. Сюди примикає проблема відповідальності за прийняті рішення. Деякі керівники розглядають наради як колективний спосіб уникнення персональної відповідальності, що завдає чималої шкоди справі.
Як заощаджувати час на проведенні нарад?
1. Організатори виробництва та управління у різних країнах стурбовані зазначеними проблемами. У США, наприклад, щоб скоротити тривалість нарад, застосовується такий спосіб: встановлюють у кімнаті нарад електронне табло. Воно показує поточну тривалість засідання та вартість його з наростаючим підсумком (покази змінюються щохвилини). Таке нагадування добре діє на ділових людей, які вміють рахувати час і гроші, і в результаті темп нарад зростає.
2. Не слід на нарадах розглядати питання, які вирішуються в робочому порядку. Нарада - це робота колективного розуму і тому не варто відволікати його на дрібниці. Ефективніше розіслати співробітникам письмову інформацію і не збирати їх. Це заощаджує час.
3. Скорочення кількості нарад. У Японії, наприклад, використовується прийом, званий «кінгсе»: збираються письмові відгуки про проект рішення. Це дозволяє керівництву вирішити питання без проведення наради або провести зустріч із дуже вузьким колом осіб, що потребує менших витрат часу. Такий спосіб узгодження питання було запроваджено нашій країні у роки радянської влади. Це називалося «пустити кругову». Так що кінгсе – не оригінальний винахід, а корисне запозичення із вітчизняної практики.
4. Ретельна підготовка наради. Непідготовлені наради - неефективні наради, тому, щоб скоротити їх тривалість та підняти ефективність, не слід шкодувати часу на підготовку.
Як здійснювати підготовку нарад?
Визначити мету наради. Вона є «початком всіх начал», оскільки що конкретніше сформульовані мети наради, то більше вписувалося надії на продуктивний результат. І навпаки, розпливчасте формулювання «обговорити стан питання» ні на що не націлює. На багатьох нарадах учасники ніяк не можуть домовитись, оскільки говорять фактично про різні речі.
Розробити порядок денний наради. Детальний порядок денний наради скорочує його тривалість, оскільки дозволяє учасникам краще підготуватися і більш конкретно виступити.
Доцільне попереднє розсилання порядку денного наради. Ознакою поганого тону є запрошення учасників на нараду по телефону, коли запрошуючий (секретар чи інший працівник) до ладу не знає про цілі та порядок денний наради, що, на жаль, не така вже й рідкість.
3. Визначення кола учасників. Оптимальна кількість учасників спільних обговорень – 5-7 осіб. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (або віддачі) присутніх, одночасно подовжуючи нараду. Тому доцільно мінімізувати кількість запрошених осіб. Один із принципів Паркінсона: «Чим більше людей, тим довше дебати».
Непоодинокі випадки, коли в погоні за хибно зрозумілою престижністю збирають якомога більше людей. Більше того, деякі головуючі сприймають як образу, коли запрошений керівник надсилає замість себе свого заступника або фахівця з питання, що обговорюється. При цьому відомо, що для користі справи доцільно дозволити керівнику самому вирішувати, хто піде на нараду, дозволяючи цим ефективніше розпоряджатися своїм часом. Тим більше що відсутність на нараді не звільняє від виконання прийнятих на ній рішень.
Найкраще, коли при різнорідному порядку денному наради склад його учасників є змінним. Особам, чиї питання розглянуті, дозволяється залишати нараду, інші учасники, чиї питання не перші, запрошуються на відповідний час.
Вартість нарадиобчислюється в такий спосіб. Визначається кількість учасників наради, її тривалість та годинна тарифна ставка кожного учасника. Нескладний розрахунок дозволяє отримати потрібну величину, яка своїм чималим значенням зазвичай неприємно дивує керівника.
Розрахунок провадиться за формулою:
З = N(Т+1)З
С – вартість наради в рублях;
N – число учасників;
Т - тривалість наради у годинах;
З – середньомісячна зарплата учасників;
Ч – середня кількість робочих годин на місяць;
1 – коефіцієнт прихованих втрат, пов'язаних з участю у нараді.
4. Визначити час проведення наради.Добрею традицією стало визначення часу нарад планами підрозділів. Позапланові наради вибивають із ритму, знижують культуру ділового спілкування, позбавляють їх учасників можливості планувати свій час та розпоряджатися ним, зривають заплановані зустрічі та справи.
Щоб не порушувати робочого ритму співробітників, доцільно не влаштовувати наради у першій половині робочого дня. Проведення нарад по днях тижня залежить від їхнього виду:
· Проблемні - в середині тижня, коли спостерігається найвища продуктивність праці;
· Інструктивні та оперативні – наприкінці тижня або в понеділок (дуже короткі).
Наради, як правило, краще скликати у другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини існує два піки підвищеної працездатності:
· Перший - приблизно з 9 до 12-13 годин і
· Другий - між 16 і 18 годинами.
Наради краще приурочувати до другого піку. Це стане додатковим фактором, що спонукає учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна.
5. Тривалість нарадикраще планувати заздалегідь і потім сповіщати учасників про час його початку та закінчення. У нас, на жаль, це мало поширене, проте є ефективним засобом задати гарний темп нараді, що дозволяє скоротити час на його проведення.
Щоб, наскільки можна, точніше оцінити тривалість наради та вирішити всі намічені питання порядку денного, доцільно розподілити час між питаннями.
На порядку денному необхідно проставляти час, що відводиться на висвітлення та обговорення питань та відповідальних за їх підготовку. Завдання відповідальних осіб - так підготуватися, щоб укластися з вирішенням питань у відведений час.
Досвід показує, що 30-40 хвилин - цілком достатній час для вирішення на нараді серйозного питання.
При складанні порядку денного наради, визначенні кількості питань необхідно виходити з наступних рекомендацій. Д літельність нарад, по можливості, не повинна перевищувати:
· Проблемних нарад - півтори - двох годин (після двох годин безперервної роботи більшості учасників стає байдуже, як вирішиться питання);
· Інструктивних та оперативних нарад – 20-30 хвилин.
Тривалість, час проведення та частота засідань багато в чому визначають їхню ефективність.
Відмітимо, що оптимальна тривалість спільної розумової діяльностівелику кількість людей становить 40-45 хвилин. Тому в системі освіти тривалість академічної години прийнята 45 хвилин з обов'язковою наступною перервою. У більшості людей фізіологічна межа втоми при спільній роботі дорівнює одній годині. Тому через 40-70 хвилин в учасників наради послаблюється увага.
Якщо без перерви і далі продовжувати нараду, то більшість учасників настає втома. Такий стан триває приблизно 30-40 хвилин, після чого у присутніх покращується самопочуття, відновлюється нормальний стан і дебати спалахують з новою силою.
Але оскільки у більшості учасників останні півгодини увага була виключена, виступаючі часто починають повторювати попередніх ораторів. Цей етап наради фахівці називають «періодом негативної активності». Він характерний тим, що людина стає некерованою, до всього ставиться знервовано і недовірливо. Рішення, які у цей час, зазвичай відрізняються екстремізмом.
Якщо ж нарада триває без перерви дві години, то більше 90% учасників згодні на будь-яке рішення, аби швидше закінчити засідання.
Таким чином, оптимальна тривалість наради – не більше однієї години. Якщо ж обставини справи потребують тривалішої роботи, слід обов'язково влаштовувати 5-10-хвилинні перерви.
6. Вимоги до приміщення.
1. Найкращим місцем для проведення наради є спеціально обладнане приміщення: з круглим столом, настінним годинником, без телефону та селектора (телефон і селектор бажано мати в сусідньому приміщенні, щоб можна було, не відволікаючи інших, вийти і отримати довідку або запросити фахівця, що знадобився) .
2. Кругла форма столу сприяє більшій демократичності обговорення. Вона нівелює різницю у службовому статусі, тоді як за витягнутим прямокутним столом ближче до головуючого сідають, як правило, учасники з вищим посадовим чи особистісним статусом, а становище ведучого підкреслюється знаходженням його на чолі столу. Непогані можливості у цьому плані створює трапецієподібний стіл.
3. Якщо нарада проходить у кабінеті керівника (як це найчастіше буває), необхідно відключити телефон і селектор (або хоча б зменшити гучність зумера, що викликає), щоб вони не відволікали, а тим більше не дратували учасників наради.
4. Приміщення, де відбувається нарада, повинно мати хорошу вентиляцію. Встановлено, що відсутність належної вентиляції зменшує продуктивність розумової праці щонайменше 10 %. Це впливає як на тривалість наради, так і на якість прийнятих на ній рішень.
5. Має значення і температура в приміщенні: прохолодне повітря сприяє скороченню тривалості наради і, навпаки, температура вище за звичайну кімнатну сприяє її збільшенню.
6. Учасники наради повинні сидіти над кріслах. Стільці мають бути жорсткі.
7. Оповіщення учасників.Про порядок денний наради краще інформувати всіх запрошених письмово, оскільки письмова інформація набагато ефективніша за усну: менше спотворень, більше обов'язковості.
На порядку денному слід наводити:
· Час початку та закінчення наради;
· місце, де воно проходитиме;
· Чітке формулювання всіх вирішуваних питань;
· прізвища доповідачів, співдоповідачів та відповідальних за питання;
· Час, відведений на кожне питання;
· місце, де можна ознайомитися з інформацією з кожного питання.
Найефективніше обговорення відбуваються, коли заздалегідь пропонується готовий проект рішення (один чи кілька альтернативних варіантів). Особа, яка готує певне питання, має заздалегідь зібрати зауваження щодо проекту. Це значно прискорює вирішення питання на нараді.
Проведення наради.
Цілі головуючого. Головна мета головуючого на нараді – знайти з усіх питань порядку денного оптимальні рішення за мінімальний час. Для її досягнення він повинен забезпечити віддачу від кожного учасника та надати конструктивного характеру обговоренню в цілому.
Уголовуючого є великі змогу управління ходом вироблення рішення, але де вони завжди використовуються повному обсязі.
Як правило, нарада починається головуючим традиційно: «Хто хоче виступити з першого питання?».
Зазвичай раніше за інших беруть слово люди більш авторитетні, впевнені в собі, вищого службового становища та старшого віку, які задають тон та спрямованість обговоренню.
Проте запропоновані ними рішення часто традиційні. Рішучі, несподівані, нестандартні пропозиції частіше походять від молодших їхніх колег. Але після виступу «метрів», особливо витриманих у безапеляційному тоні, у молодих зникає бажання висловити свою точку зору, яка не збігається з уже проголошеною. Таким чином, нарада позбавляється свіжих ідей і водночас набуває пасивних спостерігачів, які безцільно витрачають дорогоцінний час.
Як головуючому уникнути такого становища?
Йому слід організувати порядок виступів, у якому їх черговість буде зворотної авторитету і становищу виступаючого. Тоді над учасниками з нижчим статусом не тяжітиме вже висловлена думка більш авторитетних товаришів.
2. Інший спосіб викликати активність учасників наради – це вимога виступу кожного з них. Зрозуміло, що цього можна досягти при порівняно невеликій кількості осіб, які беруть участь у нараді. Якщо учасник жодного разу не висловився, чи він потрібен на нараді? Тому запрошувати слід лише тих, хто може висловити корисну думку.
3. У розпорядженні головуючого є ще один засіб - регулювати спрямованість, діяльність виступів. Для цього не слід допускати відхилень від суті питання, затягування виступів, стимулюючи конкретність, змістовний аналіз та реальні пропозиції. Якщо початок обговорення виявило явну непідготовленість питання, необхідно рішуче знімати його з обговорення із записом у протоколі зауваження фахівця, який готував питання за виявлену недбалість.
4. Багато що у процесі колективного пошуку рішення залежить від тональності, у якій відбувається обговорення. Виступи деяких учасників можуть відрізнятися зайвою категоричністю, безапеляційністю щодо своїх пропозицій, так і пропозицій, що виходять від інших. Такий тон може завдати серйозної шкоди дискусії, перевести її у боротьбу честолюбства. Самі собою безапеляційність, категоричність можуть, з одного боку, налаштувати проти промовця, а з іншого - «поховати» новий, неординарний підхід до вирішення питання. Тому головуючий повинен стежити за коректністю промовців, з цією ж метою можна регулювати і черговість виступів.
5. Головуючий повинен рішуче припиняти різкі, безтактні висловлювання одних учасників з приводу інших. Якщо ж виступаючому все ж таки вдалося боляче зачепити опонента, то головуючому, зацікавленому в активній участі «постраждалого» у подальшому обговоренні, доцільно підняти його статус на нараді поважним зверненням до нього.
6. Встановлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати люди, що сидять навпроти один одного, і рідше – сидять поруч. Головуючий, знаючи характери запрошених на нараду та їх взаємини, може, не привертаючи до цього уваги, вплинути на розсадження учасників так, щоб не опинилися навпроти один одного ті, хто може зчепитися і перешкодити конструктивній роботі.
7. Регламент наради. Дотримання процедурних моментів упорядковує перебіг наради. Починатися і закінчуватися воно має заздалегідь призначений час, щоб не підривати довіри до керівника та осіб, які готували нараду.
8. Перерви. Якщо кількість учасників невелика, то доцільні короткі перерви через кожну годину роботи. Якщо запрошених багато, то через кожні півтори-дві години роботи (це визначається необхідністю більшого часу на те, щоб усі охочі могли вийти, а потім встигнути увійти та зайняти свої місця).
Незважаючи на це, перерви на нарадах часто не дотримуються внаслідок того, що:
Організатори не сприймають їхню потребу всерйоз,
Хочуть скористатися втомою слухачів, коли вони згодні на будь-яке рішення, аби швидше закінчити.
9. Діловитість виступів. Слід стисло і ясно викладати свої думки, а для цього – ретельно готуватись до виступу. Проаналізувати матеріал, відокремити головне від другорядного, визначити причини, вивести слідство. І як результат – запропонувати конкретні заходи, аргументовані рішення.
Деякі доповідачі, виступаючи без підготовки, витрачають перші хвилини на проголошення слів, які не несуть жодної інформації, а коли доходять до головного, то інтерес слухачів уже зникає. Тому головуючий повинен стежити за тим, щоб промовець ефективно використав наданий йому час.
10. Регламент виступів. Одне із завдань головуючого – не дозволяти порушувати регламент виступів. Щоб не зловживати увагою слухачів, здавна застосовувалися спеціальні прийоми. Наприклад, у деяких племенах виступаючий мав стояти на одній нозі і тому намагався говорити коротко. У данському парламенті влаштовано спеціальне пристосування, що піднімає трибуну дедалі вище в міру того, як оратор продовжує промову після відведеного йому часу.
Деякі фахівці вважають, що у зв'язку з великим навантаженням головуючого йому потрібен помічник, який би стежив за дотриманням регламенту. Наприклад, коли залишилося 3 або 1 хвилина і «час сплив», він робить знак виступаючому і головуючого (помічником зазвичай призначається хтось із учасників, менш завантажений на нараді).
На допомогу доповідачеві можна ставити пісочний годинник на 3, 5 або 10 хвилин - залежно від прийнятого регламенту виступів.
Куріння під час нарадподовжує їх. Коли, наприклад, у Польщі запровадили заборону куріння під час нарад, їх тривалість скоротилася на 40 %. Варто задуматися, чи не так?
Чи потрібні доповіді? Доповідь з питання, що обговорюється, потрібна далеко не завжди. У багатьох випадках достатньо розмножити та заздалегідь роздати учасникам інформаційну довідку, що містить необхідний фактичний матеріал та проекти рішень. Такий порядок вигідно відрізняється від доповідей, багато з яких подібні до доброго снодійного.