Банки недооцінюють важливість рівня сервісу корпоративних клієнтів. Які тепер будуть основні джерела доходів у IB

Керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін розповів "Деньгам" про те, як тепер вести боротьбу за клієнтів та навіщо диджиталізація у корпоративному бізнесі.

— Розкажіть про пріоритети на 2018 рік. Чи вплинула на стратегію CIB нова хвиля санкцій?

— Зараз у нас два основні фокуси. По-перше, ми націлені на зростання портфеля в усіх напрямках, причому істотно швидше за ринок. У 2017 році нам уже вдалося показати вражаючі результати. Загальний портфель виріс на 10%, і ми випередили сектор вдвічі. Це багато в чому забезпечило приріст у сегменті середнього бізнесу на 54%. Зупинятися ми не збираємося: у 2018 році ми маємо ще більш амбітні цілі.

По-друге, ми плануємо кардинально змінити підхід до розвитку наших продуктів та в найближчі один-два роки суттєво підвищити рівень диджиталізації всіх продуктів для корпоративних клієнтів.

Санкції з боку США не вплинуть на бізнес і плани зростання Райффайзенбанку в Росії. На компанії, включені в новий список санкцій, припадає всього лише близько 0,1% загального обсягу активів RBI. При цьому у нас надійна та стабільна бізнес-модель, адаптована до будь-яких зовнішніх шоків.

- Давайте по порядку. Кредитування не зростає, на ринку зберігається дефіцит якісних позичальників. Як рости?

- Ви маєте рацію. Однак досить велика частина економіки почувається добре і розвивається темпами вищими за середнє. Насамперед це компанії-експортери, а також підприємства, орієнтовані на внутрішнє споживання. Серед останніх, до речі, є велика частка дочірніх іноземних компаній, які, безумовно, є нашими цільовими клієнтами.

Крім того, ми бачимо велику кількість середніх компаній (з виручкою до 5 млрд руб. на рік) зі стабільно зростаючим бізнесом. Ми націлені на прискорене зростання цього сегменту за рахунок активного залучення нових клієнтів. Задля цього ми посилили команди в регіонах, щоб бути ближчими до клієнтів і рости разом з ними, щоб бути "домашнім" банком для середнього бізнесу, який закриває всі потреби кожної конкретної компанії.

Дуже важливо, що ми не ставимо собі за мету зайняти якусь частку на ринку. Для корпоративного бізнесу, як і бізнесу всього банку загалом, основною метою є дохідність наших операцій. У поточних умовах ми бачимо собі можливості зростати далі за збереження стабільно високого рівня рентабельності.

— Тобто, ви розраховуєте, що зможете вирости без зниження відсоткових ставок за кредитами?

— Говорячи про зростання, я маю на увазі не лише розмір кредитного портфеля. У нас майже 60% клієнтів зовсім не користуються кредитними продуктами, ще 10% користуються лише короткостроковими овердрафтами чи казначейськими кредитами.

Для того, щоб зростати в кількості некредитних клієнтів, розмір процентної ставки є неважливим. Таким клієнтам насамперед важливий рівень сервісу, швидкість та зручність наших процедур та процесів. Тому ми активно займаємося технологічним розвитком наших продуктів.

Звичайно, я не можу сказати, що відсоткові ставки за кредитами зовсім не важливі. Безперечно, важливі. Кредит залишається основним або першорядним банківським продуктом для багатьох клієнтів, тому ми маємо конкурувати за вартістю кредиту. Ми дуже добре підготовлені до такої конкуренції.

Наша унікальна перевага – структура пасивної бази. У Райффайзенбанку найвища серед російських банків частка поточних рахунків і роздрібному, і корпоративному бізнесі. Це забезпечує нам низьку вартість фондування та можливість конкурувати за ставками рублевих кредитів навіть із державними банками.

Саме тому так важливо мати фокус не тільки на розмір кредитного портфеля, а й на залучення клієнтів, що не кредитуються, і ми активно працюємо над розвитком некредитних продуктів.

— Як і за рахунок чого можна боротися за цих клієнтів?

— Клієнтам важливі зручність та швидкість. Клієнт повинен відчувати, що банк доступний та працює саме для нього. Ситуація, коли клієнт відчуває, що він один із багатьох, і повинен чекати, коли до нього дійдуть руки, є абсолютно неприйнятною.

Мені здається, що багато банків недооцінюють важливість рівня сервісу в корпоративному сегменті, помилково вважаючи, що кредитом можна прив'язати компанію до банку і вона терпітиме незручні банківські процедури та процеси. Такий підхід працює дедалі рідше. Ми давно стали фокусуватися саме на якості та швидкості нашого сервісу, розуміючи, що ніколи не конкуруватимемо за розміром кредитів. І це ще одна наша перевага.

Ми активно користуємося методиками вимірювання NPS у корпоративних продуктах. Це допомагає нам визначати питання, вирішення яких для наших клієнтів є найактуальнішим. Адже і ринок, і пріоритети наших клієнтів змінюються. Відповідно, ми маємо змінюватися разом із ними.

Ми постійно покращуємо продуктову лінійку, плануємо значно оптимізувати кредитний процес та удосконалювати наші системи управління взаємодією з клієнтами (CRM), щоб клієнтам було з нами зручно.

— За рахунок яких продуктів CIB ви бачите потенціал зростання?

— Нині ми бачимо, що активізується ринок синдикованого кредитування. Райффайзенбанк входить до топ-5 організаторів синдикованих кредитів за кількістю угод, і це є і буде одним із основних джерел наших доходів. Ми структуруємо угоди "під ключ" - від консультації до видачі кредиту, виступаючи і як платіжний агент, і як агент із забезпечення, і як агент з документації.

У нас дуже сильна продуктова лінійка в торговому фінансуванні як для великого, так і для середнього бізнесу, і ці продукти мають попит у все більшої кількості компаній. Ми пропонуємо не лише класичні продукти торговельного фінансування, а й складні та нестандартні рішення з індивідуальним підходом до вимог конкретного клієнта. Як частина міжнародної групи RBI, Райффайзенбанк має найширше на ринку географічне покриття для угод торговельного фінансування і має компетенції, які не завжди мають локальні банки.

Ми активно та з випередженням конкурентів перекладаємо документарний бізнес на digital. Торік Райффайзенбанк один із перших на російському ринку почав випускати електронні гарантії на користь державних органів. Нові технології суттєво економлять час клієнтів та значно спрощують їм документообіг та процедури.

Те саме справедливо і для інших продуктів, де ми традиційно активні і де очевидна потреба у впровадженні нових технологій та спрощенні дистанційного спілкування з клієнтом: в інструментах управління ліквідністю, платежах, валютному контролі тощо. Оновлення системи "банк-клієнт" клієнтського інтерфейсу та функціоналу систем є одним із головних наших пріоритетів на найближчі роки.

— Чи ще перспективні сегменти, де банк може розвернутися з новими продуктами?

— Ми нещодавно запустили факторинговий бізнес, який торік зробив величезний ривок. Має величезний потенціал. У перший же рік роботи напряму факторингу Райффайзенбанк увійшов до найбільших учасників ринку за розміром портфеля.

Ми абсолютно точно орієнтовані на подальше зростання цього напряму як за рахунок запуску нових видів факторингу, так і за рахунок впровадження нових технологій. Вже зараз нашим клієнтам доступні не тільки класичні факторингові продукти з регресом і без регресу, а й реверсивний факторинг та міжфакторний факторинг через міжнародну мережу FCI.

Безперечно ми бачимо хороші перспективи на ринку лізингу: ці послуги поки що мають дуже низький рівень проникнення в Росії в порівнянні з іншими країнами Східної Європи, і нам точно є куди рости.

Загалом для продуктів, які не входять до стандартної лінійки — кредитів, депозитів, валютного контролю — ми бачимо простір для зростання в сегменті середнього бізнесу, особливо в регіонах. Регіони, як і раніше, сильно недоохоплені з погляду таких послуг, і сюди варто інвестувати.

— Чому ви бачите необхідність інвестувати в диджиталізацію корпоративних продуктів, які традиційно були консервативнішими за роздріб?

— Загалом клієнти оцінюють наші послуги як дуже якісні. Проте треба визнати, що це досягається за рахунок індивідуального підходу продуктових фахівців і клієнтських менеджерів. Безперечно, це дуже цінно. Але клієнти нас цінуватимуть ще більше, якщо взаємодія з нами стане більш зручною і максимально простою.

Ми впевнені, що корпоративний бізнес неминуче прийде до того ж рівня диджиталізації, що роздрібний. Але діджиталізація — це не обов'язково екосистеми, API та багато інших модних зараз слів.

У нашому розумінні цей процес має дві сторони. Перша — те, що бачить клієнт: може всі необхідні операції здійснювати віддалено, без необхідності приїжджати у банк. Дуже часто банки називають диджиталізацією реалізацію саме цієї однієї частини.

Але є й друга, невід'ємна і навіть важливіша частина — те, як банк та його операції змінюються всередині, як трансформується підхід до розвитку продуктів. Воно стає дуже швидким та безперервним. Ми хочемо, щоб клієнти бачили, що ми дійсно постійно покращуємо наші сервіси.

Фокус на клієнта

Новий міжнародний клієнт

Райффайзенбанк виступає новим фінансовим партнером оператора зв'язку Virgin Connect, який входить до міжнародного конгломерату компаній Virgin Group.

Банк надав Virgin Connect кредит на 800 млн. руб. для її інвестиційних проектів та рефінансування кредитного портфеля.

"Для нас дуже цінно, що банк-партнер зацікавлений у сприянні реалізації нашої стратегії розвитку та націлений на постійне розширення співробітництва", - сказав Андраш Ковач, фінансовий директор Virgin Connect.

Розвиток середнього бізнесу

У рамках стратегії розвитку середнього бізнесу Райффайзенбанк розпочав співпрацю з групою компаній Blesk InCare — провідним оператором у сфері послуг з обробки та оренди текстильних виробів.

Між Райффайзенбанком та Blesk InCare було підписано кілька кредитних угод на загальну суму 800 млн руб.

"Оскільки ми є бізнесом, що швидко зростає, для нас найбільш цінними є мінімальні терміни проходження кредитного процесу — від початкового обігу до отримання грошей, широкий спектр пропонованих банківських продуктів і вміння банку ефективно вирішувати нестандартні ситуації, що виникають. Всім цим потребам нашого бізнесу повною мірою відповідає Райффайзенбанк" , - сказав фінансовий директор групи Руслан Фельзінг.

Послуги з індивідуальним підходом

Райффайзенбанк розширив можливості продукту еквайринг за рахунок прийому платежів за банківськими картками у вендингових апаратах Cafe+co — міжнародної компанії, що спеціалізується на продажу та встановленні кавових автоматів.

Банк бачить розширення спектру послуг у відповідь потреби компанії стратегічно правильним для продовження взаємовигідного співробітництва з цінним клієнтом.

"Ми підтримуємо довгострокові партнерські відносини з Райффайзенбанком і завжди задоволені результатами спільної роботи, якістю сервісу та гнучкістю банку", - сказала Тетяна Бугаєва, фінансовий директор Cafe+Co Rus.

Найбільша в галузі угода

Raiffeisen Bank International AG та АТ "Райффайзенбанк" виступили організаторами та координаторами синдикованого кредиту для АТ "Група "Ілім"", лідера на ринку целюлозно-паперової промисловості (ЦБП).

Угода на суму $500 млн структурована у вигляді чотирирічного кредиту, підписана в англійському праві та синдикована серед міжнародних інвесторів.

Угода стала найбільшою на корпоративному борговому ринку в галузі ЦБП у Східній Європі, Росії та країнах СНД за версією Dealogic.

Довгострокове партнерство

Райффайзенбанк виступив організатором та агентом синдикованого кредиту для ПАТ ЧТПЗ, провідного виробника трубної продукції.

Угода строком на чотири роки підписана в російському праві на суму до €150 млн. Умовами угоди, структурованої у вигляді бівалютної кредитної лінії, передбачено опцію збільшення.

"Райффайзенбанк - один із найкращих фінансових партнерів Групи ЧТПЗ. Угода на комфортних умовах дозволила нам оптимізувати витрати на обслуговування боргу і посилила наші позиції на міжнародному ринку капіталу", - прокоментував директор з фінансів та економіки ПАТ ЧТПЗ Валерій Борисов.

Найкращі проекти

Райффайзенбанк надав фінансування для національного лідера фармацевтичної галузі - ТОВ "Герофарм" на суму €11 млн.

Лізингову угоду терміном до 2021 року було укладено на постачання обладнання для оснащення заводу компанії у місті Пушкіні.

Введення нового виробництва дозволить повністю забезпечити потребу жителів Росії в інсуліні.

Микита Патрахін розповів про нові сервіси та про те, як банк розвиватиме кредитування

Москва. 7 серпня. сайт - На початку року Райффайзенбанк об'єднав корпоративний та інвестиційно-банківський бізнес. У роботі об'єднаної дирекції планується застосовувати досвід існування у високо конкурентному середовищі інвестбанківського бізнесу та нові технології – big data, щоб у перспективі 3-5 років, коли відсоткові ставки в РФ знизяться, кредитна організація мала конкурентні переваги. Про те, як банк розвиватиме кредитування, а також про нові сервіси в інтерв'ю агентству "Інтерфакс", розповів глава дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін.

У березні Райффайзенбанк об'єднав дирекцію обслуговування корпоративних клієнтів та дирекцію інвестиційно-банківських операцій, ви очолили новий департамент. Розкажіть, будь ласка, про цілі об'єднання бізнесів та перші результати, чи бачите ви синергетичний ефект?

Про синергетичний ефект говорити поки що рано - пройшло занадто мало часу, щоб він виражався в грошах. На ринку вважається, що банки об'єднують корпоративний та інвестбанківські блоки, щоб продавати більше інвестбанківських продуктів, які споживають менше капіталу та приносять більше комісійних, тому більш привабливі. Але насправді це працює тільки на розвинених ринках, де обсяг інвестиційно-банківських послуг обчислюється багатьма мільярдами доларів і порівняємо, а то й перевершує, доходи банків від надання звичайних банківських послуг - кредитування, розрахунково-касове обслуговування та інше. У Росії ситуація зовсім інша. Ринок IB продуктів не дотягує до 10% від доходів банків від обслуговування корпоративних клієнтів. Тож у нас об'єднання відбулося з іншої причини.

Традиційно корпоративний бізнес банків змінювався досить повільно, незважаючи на високу конкуренцію. Вся конкуренція була зосереджена довкола вартості кредиту. Наразі зміни прискорюються, бо технологічний розвиток доходить і до корпоративних банкірів. Дедалі більше банків поступово починають розуміти, що кредитування - це, звичайно, хороший продукт, але все ж таки він перестає бути основним.

У Росії, на відміну від більшості країн, високі відсоткові ставки, тому наші банки поки що можуть добре заробляти на кредитному портфелі. Але якщо дивитися в майбутнє, то на горизонті 3-5 років очевидно, що відсоткові ставки знижуватимуться. Відповідно, у банків будуть падати відсоткові доходи, а внаслідок конкуренції знижуватиметься маржа. Банки, які не зможуть на цей момент побудувати транзакційну модель бізнесу, просто будуть змушені піти з ринку.

В інвестблоці ми навчилися конкурувати без кредитної підтримки та хочемо поширити це на весь бізнес із корпоративними клієнтами. У цьому є основна причина, чому ми об'єднали інвестиційний та корпоративний бізнеси. Ми збираємося переглянути наші внутрішні процеси, і, звичайно ж, повинні змінити підхід до технологічного розвитку наших продуктів. Будемо займатися аналізом даних. У корпоративному сегменті даних не менше, ніж у роздрібному. Правильна робота з даними може дати банку колосальні результати.

Ми, звісно, ​​не перестанемо кредитувати. Сподіваюся навіть, що цього року збільшимо наш кредитний портфель, хоча його зростання буде невеликим – близько 5%. Але хочемо змінити його структуру, і, наприклад, знизити частку комерційної нерухомості. Клієнтам у цій сфері, як правило, потрібен лише один банківський продукт – кредит – і нам це не цікаво.

А ось зростання портфеля в цікавих для нас сегментах - FMCG (Товари широкого споживання - ІФ), телекомах, сільському господарстві та компаній-експортерів складе 10-15%.

- Як застосовуватимуться технології в корпоративному бізнесі?

Ми будемо займатися розвитком наших систем, через які корпоративні клієнти взаємодіють із банком, та технологіями, пов'язаними з аналізом великих даних – big data. Існують дві основні цілі, для чого їх застосовувати - аналіз продуктів, які потрібні клієнту, і ціноутворення цих продуктів. Ми вже почали це робити, і сподіваюся, цього року побачимо позитивні результати як додаткові доходи. Як приклад, аналізуючи поведінку наших клієнтів, ми вирішуємо, яку ціну встановити клієнту за платежами, щоб він здійснював їх із нами, а чи не з якимось іншим банком.

Проблема більшості банків у тому, що багато хто вважає ціну єдиним чинником конкуренції. Але насправді ціна - це лише один із факторів, на основі яких клієнт приймає рішення, і дуже часто не вирішальний. Життя влаштоване так, що ви, як споживач, далеко не завжди вибираєте, наприклад, каву за критерієм ціни, а швидше за все ніколи так не вибираєте. Рідкісна людина, замовляючи каву в ресторані, дивиться на його ціну в меню. Те саме може бути і з багатьма банківськими продуктами. Є безліч причин, чому клієнт вибирає конкретний банк.

Зверніть увагу: коли ви збираєтеся у відпустку, щороку ціни на готель, навіть на той самий, зростають. Можливо, не набагато, але ростуть – ніколи не знижуються. Готель може зробити знижку, але від вищої ціни. У результаті людина платить дедалі більше.

Мобільні оператори теж перестали конкурувати один з одним тільки за рахунок вартості хвилини розмови. Те саме станеться і з банками. Звичайно, оскільки у нас є гравець, який контролює більше 50% ринку за багатьма продуктами, це може зайняти більше часу. З іншого боку Ощадбанк є ціновим лідером і може сам прискорити цей процес. Але навіть без його участі є велике поле для роботи із цінами.

Найголовніше, що сенс не в тому, щоб просто взяти і збільшити комісію за той чи інший сервіс або зробити його непомітним. Зовсім немає. Ідея в тому, щоб знаходити те, що дійсно потрібно клієнту, і в чому він бачить реальну цінність тієї чи іншої послуги. Клієнту має бути зрозумілим, за що він платить.

Ми повинні уникнути моделі, в якій кредит є основним продуктом, що залучає компанію на обслуговування в банк. Кредит має стати продуктом номер 5-6 у списку продуктів, які ми пропонуємо. Якщо ми навчимося робити це на повну силу, нас не лякатиме зниження відсоткових ставок у Росії, навіть до 0.

– Які продукти будуть на перших місцях?

Залежить від клієнта – все, що йому потрібно. Комусь потрібен валютний контроль, комусь – рублеві платежі, комусь – гарантії, а комусь потрібні облігації.

У кризу важливим джерелом доходів IB бізнесу Райффайзенбанку була реструктуризація боргів. Як зараз справа з цим напрямом, вона скоротилася?

Так, на жаль, криза минула (сміється - прим. ІФ). Доходи від реструктуризації були значною частиною доходів інвестбанківського підрозділу. Наразі ситуація в економіці помітно покращилася, і відповідно компанії, які зіткнулися з труднощами у 2014-2015 роках, вже пережили їх та розділилися на дві частини – тих, хто вирішив свої проблеми, і тих, кому вже ніяка реструктуризація не допоможе. А ось компаній, які посередині та яким потрібна реструктуризація, ми не бачимо.

- Які тепер будуть основні джерела доходів IB?

Наразі помітно активізувався ринок синдикованих кредитів. Цього року, напевно, це буде основним джерелом прибутків нарівні з прибутками від DCM.

- На яку суму ви плануєте організувати цьогорічне синдиковане кредитування?

Наш прогноз щодо обсягу російського ринку синдикованого кредитування в 2017 році - близько $10-11 млрд. З початку року ми взяли участь в організації кредитів для "Вимпелкому", "РусАла", "Металоінвесту" та "СУЕКу". Нині у роботі є ще кілька великих проектів.

Який обсяг доходів закладено у бізнес-плані вашого департаменту цього року, і яка частка очікується від різних бізнесових сегментів?

Абсолютні цифри ми не розкриваємо. Якщо порівнювати рік до року, то зараз із прибутку результати дирекції значно кращі, ніж у 2016 році. Багато в чому це більш низьким рівнем резервів проти минулим. Близько 20% доходів забезпечать власні операції на ринку капіталу та близько 5% – доходи від обслуговування фінансових інститутів. Інші 75% - це дохід, пов'язаний з обслуговуванням корпоративних клієнтів, з яких приблизно 30% припадає на комісійний дохід, а відсоткові доходи за активами та пасивами становлять 40% та 30% відповідно.

Розкажіть, будь ласка, про ваш новий проект прямого доступу на ринок (DMA). Його пропонують багато російських брокерів, чим відрізнятиметься ваш? Чи надаватиметься прямий доступ на біржу, без участі банку?

Ми пропонуємо класичний DMA (Direct Market Access) та SMA (Sponsored Market Access), тобто можливість торгувати на біржі через нас, професійного учасника. При класичному DMA неможливо підключити клієнта на біржу в обхід банку і зробити так, щоб він не ніс ризик банку.

Безумовно, можна відкрити клієнту окремий рахунок на біржі, і він безпосередньо переказуватиме і забиратиме з нього гроші. Однак у нього все одно виникнуть юридичні відносини з нами, і він нестиме операційний і кредитний ризик банку.

Ми ведемо переговори з клієнтами, яким цікавий російський ринок, але які через недостатньо високу кредитну якість існуючих брокерів не заходять на нього. Ми сподіваємося, що через Райффайзен зайдуть, і окрім того, що наші брокерські послуги будуть цікавими і локальним гравцям - керуючим компаніям, фондам та іншим.

- Хіба відкриття окремого рахунку передбачає взяття ризику брокера?

Звичайно. Коли російські брокери продають послугу DMA, вони кажуть, що ризиків немає або незначні. Але при цьому, якщо ви говоритимете з великими іноземними банками, то дізнаєтеся, що у них процедура комплаєнсу по комусь із російських брокерів займе роки два. Цю процедуру ніхто навіть не розпочинатиме, бо вона екстремально довга.

Є клієнти, які взагалі не розглядають варіанта підписувати договір у російській юрисдикції. Райффайзенбанк - це російська донька великої європейської групи, і іноземні клієнти на свій вибір підписуватимуть договір з нашим головним офісом або з нами, а весь сервіс, у тому числі, підключення на біржу, робитимемо ми.

- Є ВТБ та Ощадбанк, у них, напевно, є така послуга...

Є, але ВТБ і Ощадбанк, на мою думку, зараз активно не пропонують DMA, особливо іноземним інвесторам.

Ви ставитиме ваші сервери на біржу, щоб прискорити передачу сигналу? Які інвестиції в ІТ потрібні для цього проекту?

Наш сервер завжди стояв у дата-центрі "Московської біржі", як і в Лондоні. Це потрібно насамперед для наших власних операцій. Підключення DMA-клієнтів відбувається через ці сервери. Ми маємо всю інфраструктуру, ми в неї багато інвестували, коли вибудовували нашу власну систему з електронної торгівлі на ринку Forex. Ми весь час стежимо за тим, хто може зробити найбільш швидке інтернет-підключення між Москвою та Лондоном, тому що рахунок йде на частки секунди.

Великі інвестори, які працюють на різних світових майданчиках, часто користуються різними технологічними рішеннями та системами для торгівлі. В основному це Bloomberg, Reuters, FIDESSA. Ми можемо підключити клієнта через будь-яку із систем досить швидко, не поступаючись за швидкістю нікому з великих російських брокерів.

- Які інвестори хочуть отримати прямий доступ до торгів на російській біржі та чому саме зараз?

Це – міжнародні банки, інвесткомпанії, фонди. Процес підключення не швидкий – для великого клієнта він може тривати 6-9 місяців. Договір підписати дуже просто, а потім потрібно підключити всі дроти, їх сервери до наших серверів, потім обов'язково потрібно зробити IT-доробки щодо інтеграції систем, потім все це потрібно протестувати. Тестування завжди показує якісь проблеми, які потребують доопрацювань, потім нове тестування. Тільки після цього розпочинається реальна робота.

З локальними клієнтами процес йде набагато швидше: вони мають більш-менш стандартизовані вимоги до брокера. Це дозволяє завершити з'єднання протягом 1-1,5 місяців.

Чому цього продукту ми не мали раніше? По-перше, не так багато іноземних банків, які пропонують DMA на російський ринок. Вони, на мою думку, не дуже в цьому зацікавлені. Як ми знаємо, багато іноземних банків навіть скорочували бізнес у Росії або взагалі його закривали після 2014 року. Три-чотири російські брокери активно розвивають цей напрямок, але є ринок, не охоплений ними. До того ж, великі іноземні інвестори були не готові виходити на російський ринок після 2014 року. За нашими спостереженнями, лише минулого року вони почали про це замислюватись.

- Доступ на які ринки найцікавіше інвесторам і чому?

На валютний та ринок цінних паперів (акцій та ОФЗ). Наш ринок привабливий обсягом та волатильністю. Обсяги на валютному ринку в нас великі, при тому, що рубль - вільно плаваюча валюта, волатильність по ньому поки що досить висока. Це дозволяє застосовувати безліч алгоритмів та торгових стратегій.

Це саме стосується й ринку акцій. Інституційних інвесторів загалом залучає російський ринок, він досить великий. Якщо вони хочуть інвестувати в акції, вони можуть теоретично купити на позабіржовому ринку будь-яку позицію. Але real money інвестори теж стають все більш технологічними, шукають більш технологічні та дешеві способи формування свого портфеля, висувають більш високі вимоги до рівня прозорості операцій. Тому їм добре підходить доступ до DMA на публічний ринок.

А для інвесторів-спекулянтів привабливий, звичайно, невеликий набір акцій – "блакитних фішок" – Ощадбанку, "Газпрому" та інших. За ними величезний денний обсяг та відносно вузькі спреди, що дозволяє оперативно відкривати та закривати відносно великі позиції, "ловити" невеликі короткострокові цінові коливання.

Облігації теж цікаві іноземним інвесторам, але насамперед їх приваблює ринок ОФЗ. І як не дивно, ми навіть нещодавно виявили, що іноземні банки продають структурні ноти на ОФЗ своїм фізичним особам-клієнтам, причому у великих обсягах.

- Наш терміновий ринок цікавий для ваших клієнтів?

Деяким клієнтам – так. Якщо говорити про HFT та алгоритмічні трейдери – їм цікаво, стратегічним інвесторам – менш цікаво.

- Який обсяг інвестицій, на вашу думку, ви можете залучити до російського ринку через DMA?

За нашими оцінками, оборот клієнтів, залучених банком на DMA, на горизонті 2-3 років може становити $200-230 млрд. на рік.

В інтерв'ю виданню «Відомості» розповідає член правління, керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку Микита Патрахін.

«Корпоративний бізнес недоінвестовано з погляду технологій»

– У вас у кабінеті багато всього із написом agile. Чи давно ви зацікавилися цим підходом?

– Приблизно тоді, коли й усі інші, – на фінансовому ринку теж є мода. Активно застосовувати agile ми почали два роки тому. Ми почали з того, що почали проводити тренінги, навчати людей, заохочувати появу agile- та scrum-команд. Нам важливо, щоб співробітники самі перейнялися та прийняли agile як ефективний спосіб роботи, щоб зміни відбувалися за їхньою власною ініціативою. Незабаром у нас у банку з'явилося безліч таких команд.

Микита Патрахін

член правління, керівник дирекції обслуговування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських операцій Райффайзенбанку

Закінчив Новосибірський державний університет за спеціальністю «математичні методи та дослідження операцій в економіці», а згодом отримав ступінь магістра у Вищій школі економіки (НДУ ВШЕ).
Розпочав кар'єру в Райффайзенбанку у 2001 р. У травні 2006 р. обіймав посаду начальника управління корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, а з липня 2010 р. очолював однойменне управління дирекції казначейства. У лютому 2012 р. увійшов до складу правління Райффайзенбанку, у вересні був призначений керівником дирекції корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій. З лютого 2017 р. очолює об'єднану дирекцію обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів та інвестиційно-банківських послуг.

- І який ефект?

– Десь позитивні результати були помітні відразу, а в якихось продуктах було незрозуміло, чи є покращення і якщо так, то коли воно стане помітним чи вимірним. Приблизно через півроку ми вирішили детально вивчити кожну команду, зробити діагностику: як вона функціонує, наскільки добре і правильно люди використовують принципи agile/scrum і т.д. "винний" agile. Можливо, головне наше відкриття полягало в тому, що люди, користуючись тими самими термінами, розуміли їх по-різному. У сусідніх підрозділах співробітники по-різному розуміли, скажімо, що таке product owner. Це неправильно, а великої організації може бути дуже шкідливо. Тоді ми вирішили упорядкувати впровадження agile та почати з того, щоб домовитися про терміни. Але це виявилося непросто. Пам'ятаю, на правлінні за три чи чотири години ми змогли обговорити лише одне запитання. Зрозуміли, що завдання набагато складніше, але це того варте. Тепер ми набагато краще розуміємо, що робити, та ефективніше впроваджуємо зміни.

– Будь-яка зміна у структурі управління великих компаній – це завжди великі ризики. Чи є сенс поширювати підходи agile на всю організацію?

– Нема ідеї поширити agile на всю організацію. В цьому немає необхідності. Це в першу чергу потрібно для розробки продуктів з великою часткою IT-складової, і впроваджувати його логічно саме в тих продуктах та сегментах, які є найбільш IT-залежними, де справді має сенс збирати крос-функціональні команди. При цьому є багато внутрішніх систем, яким такий підхід може бути навіть шкідливим.

Agile – це релігія. Є чотири дуже прості і зрозумілі принципи, які описують весь підхід. Основна суть яких у тому, що здоровий глузд важливіший за бездумне дотримання процедур і правил. На жаль, сьогодні, коли кажуть: «Ми працюємо по agile», насамперед мають на увазі інше: дошка з наклеєними різнокольоровими стікерами, всі ходять у джинсах і толстовках. (Сміється.)

– Ще одна модна тема – блокчейн. У вересні ваш банк вперше на російському ринку випустив електронну заставну з використанням національної платформи "Майстерчейн". Чи розширюватимете ви роботу з блокчейн-технологіями?

– На даний момент галузь швидше експериментує з тим, де можна застосувати блокчейн. Як, наприклад, із цією заставною. Минулого року ми з компанією « Мегафон»зробили для них розміщення облігацій на блокчейні. Можна випускати гарантії та акредитиви.

Але загального розуміння, як отримати вимірну користь від цієї технології, поки що немає. Можливо, коли її почнуть використовувати в промислових масштабах і це надаватиме великий вплив на бізнес, все зміниться, але поки не ясно, коли це може статися.

Справа не в тому, що є якісь проблеми із самою технологією. Повинні змінитись і стати готовими до блокчейну і банки, і їхні клієнти. Зокрема, до тієї ж заставної: клієнт має погодитися, що його заставна існує на блокчейн-платформі, а не на папірці, який він може зберігати вдома.

– Є думка, що проблема блокчейну у сегменті корпоративних фінансів полягає у неготовності 99% російських компаній до прозорості, наприклад, у звітності – значна частина економіки працює у сірій зоні. Ви бачите цей бар'єр?

– Не всі процеси потрібно перекладати на блокчейн. Наприклад, документарний бізнес може існувати на ньому. У цьому є логіка. Можливо, кредитування та випуск цінних паперів. Але коли це станеться, не відомо. Це може статися через кілька років, а може й через п'ять не відбутися.

При цьому є думка, що зберігання інформації та виконання угод у такий спосіб ефективніше та безпечніше. Але поки що не очевидно, що перехід на блокчейн раптом різко скоротить витрати банків та клієнтів. Швидше, навпаки, використання вимагатиме від усіх додаткових інвестицій.

Крім того, необхідно сильно змінювати регулювання та законодавство. Тому я думаю, що головна роль у цьому процесі у Центрального банку та швидкість переходу на блокчейн визначатиметься ним.

– Ще одна модна фішка на ринку, про яку всі говорять – big data. Наскільки активно Райффайзенбанк працює із великими даними?

– Ми давно оцінили переваги big data у роздрібному бізнесі та у сегменті Capital Markets. Але у корпоративному бізнесі ми майже не використовували її донедавна.

– Чому?

– Мені здається, завдання, які можна вирішувати у корпоративному бізнесі за допомогою big data, набагато менш очевидні. Тому і впровадження відбувається не насамперед. Зараз, спираючись на наш досвід у інших сегментах, ми вважаємо, що потенціал для big data є і в корпоративному бізнесі. Починаємо активно цим займатися.

«Є можливість рости абсолютно в будь-якому сегменті»

– Як ви оцінюєте результати корпоративного блоку Райффайзенбанку цього року?

- З погляду фінансових результатів цей рік дуже гарний!

Можливо, це звучить дивно, тому що економіка країни зростає дуже повільно, практично не з'являється нових бізнесів. Але частка Райффайзенбанку невелика, і ми маємо можливість зростати абсолютно в будь-якому сегменті. У країні є дуже хороші компанії, які потребують банківського обслуговування.

АТ "Райффайзенбанк"

Комерційний банк

Акціонери (дані банку на 3 жовтня 2018 р.): Raiffeisen Bank International AG (99,97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0,03%).
Фінансові показники (МСФЗ, перше півріччя 2018 р.):
активи - 934,7 млрд руб.,
капітал - 129,2 млрд руб.,
чистий прибуток - 17,4 млрд руб.
Займає 10-те місце за активами в ренкінгу російських банків, що складається «Інтерфакс-ЦЕА» (за даними на 1 жовтня 2018 р.).

У 1862 р. Фрідріх Вільгельм Райффайзен, мер кількох сіл Вестервальдського району Німеччини, створив перший банківський кооператив, який став прообразом банків Raiffeisen. У 1886 р. перший Raiffeisen Bank відкрився Австрії. У 80-ті роки. XX ст. група Raiffeisen почала відкривати дочірні банки у країнах Центральної та Східної Європи. З 1996 р. банк Raiffeisen працює у Росії.

- Якийсь час тому локомотивом всього корпоративного сегменту було кредитування. На які напрями ви робите зараз?

– Кредитування існуватиме завжди. Взагалі, мені здається говорити, що всі банки стануть екосистемами, не можна і неправильно. Ключова компетенція банку – оцінка ризиків. Насамперед – кредитних ризиків. Досі це було базовим чинником, що визначає успішність та ефективність банків. Банки, які вміють оцінювати ризики, почуваються чудово і показують відмінні фінансові результати, ті, які не вміють – стабільно показують погані результати. Це базова річ, і, гадаю, ще багато років кредитні організації від цього нікуди не втечуть. Навіть той факт, що розмір кредитного портфеля є визначальним показником бізнесу банку, говорить про те, що кредит як продукт є актуальним. Водночас я згоден, що банки мають ставати технологічними компаніями – у тому сенсі, що обслуговування має ставати більш технологічним та зручним для клієнтів.

Кредитний прибуток у нас становить близько 35% від загального доходу корпоративного бізнесу. 65%, що залишилися, - це некредитний дохід, який приблизно порівну ділиться на два блоки: комісійний і доходи від пасивів. Але, до речі, не всі продукти дають нам дохід.

- Що ви маєте на увазі?

– Найскладніший продукт для нас – еквайринг. Ощадбанк, Маючи найбільшу базу клієнтів-фізособ, може пропонувати найнижчі ціни – такі, які для інших банків будуть на межі рентабельності або збиткові. Тому на еквайринг нам можна дивитися тільки як на додатковий сервіс до інших наших продуктів – того ж cash-management або інших рішень, якими користуються наші клієнти. Якщо завдяки еквайрингу клієнт скористається й іншими продуктами і загалом для нас це вигідно, ми готові прийняти збитки по еквайрингу.

«Не всім компаніям цікаві держбанки»

– У яких сегментах банк зростає найшвидше?

– Найшвидше цього року ми ростемо у середньому бізнесі та у бізнесі фінансових інститутів. Наступного року, впевнений, це продовжиться. У бізнесі з великими компаніями ми теж ростемо, але дещо повільніше, бо бізнес у нас там значно більший.

– Чому зростає сегмент середнього бізнесу?

– 3–5 років тому частка цього бізнесу у нашому портфелі була дуже низькою – приблизно 5% від усього корпоративного бізнесу. Наш середній бізнес зростав на 15-20% на рік, але це зовсім не відповідало потенціалу цього сегмента в Росії.

Цього року ми змогли подвоїти цей бізнес, що в термінах кредитного портфеля означає, що він перевищує 55 млрд руб. У цьому загальний кредитний портфель Райффайзенбанку – близько 430 млрд крб. З погляду кредитування середній бізнес маржинальніший, ніж великий.

– У вас є цільові показники середнього бізнесу? Припустимо, на п'ятирічну перспективу.

– Я не говорив би про п'ятирічну перспективу. Надто далекий термін. Наша стратегія полягає в тому, що ми, будучи універсальним банком, хочемо бути присутніми у всіх клієнтських сегментах. У нас є стратегія та чітке розуміння, як ми хочемо розвивати кожен із наших продуктів на найближчі 2–3 роки, але яку частку ми займатимемо в тому чи іншому клієнтському сегменті, ми не знаємо. Такого цільового показника ми не маємо. Ми завжди дивимося, де варто докласти зусиль, щоб збільшити прибуток.

Наші акціонери оцінюють нас фактично за двома показниками: Cost/Income Ratio та прибутковість на капітал.

Тож ми підходимо до оцінки наших бізнесів в окремих сегментах. На найближчу перспективу ми бачимо, що зростання в середньому бізнесі більш прибуткове, ніж у великому, і у нас там більше можливостей, конкуренція нижча. Тому ми туди йдемо і там ростемо набагато швидше.

– Чому конкуренція низька? Держбанкам нецікавий цей сегмент?

– Цікавий. Але не всім компаніям цікаві держбанки. А альтернатив на ринку лишилося дуже мало.

– Наскільки сьогодні середній бізнес зацікавлений у інвестиціях, додатковому фінансуванні?

– Економіка майже не зростає, та інвестиційна активність компаній – як середніх, так і великих – дуже низька. Я не бачу поки що потенціалу до її збільшення.

Основна потреба компаній – нарощування оборотного капіталу та інвестиції, пов'язані з оновленням основних фондів. Усі ці потреби банківський ринок може легко закрити.

- Чи є у ваших клієнтів у середньому бізнесі регіональна специфіка?

- Кредитний портфель московських клієнтів складає близько 30% загального портфеля в сегменті. Наприклад, у великому бізнесі частка московського портфеля становить близько 65%. Думаю, що це добре відображає загалом розподіл бізнесу по нашій країні. Єдина особливість, яку можна відзначити - компанії середнього бізнесу в Москві менш закредитовані, ніж аналогічні компанії в регіонах. Багатьом московським клієнтам не потрібні кредити.

– Як вони платять за кредитами?

– Наша статистика щодо резервів у середньому бізнесі значно краща, ніж у великому. Це суперечить економічній теорії. (Сміється.) Але секрет простий: у нас жорсткі вимоги до компаній-позичальників. З одного боку, ми хочемо бути демократичним банком у тому сенсі, що ми готові працювати з компаніями будь-якого розміру. Але ми дуже дбаємо про кредитні ризики. Такий підхід, на мою думку, часто допомагає і нашим клієнтам по-іншому поглянути на свій бізнес. Вони починають розуміти, що важливо для банків, що ми вважаємо ризикованим, а що ні. Це допомагає їм у прийнятті своїх бізнес-рішень і, можливо, у більш правильній оцінці своїх бізнес-ризиків.

Є такий факт, що з розумним клієнтом важче торгуватись. Плюс у нього зазвичай вищі вимоги до банку. Але тут ми можемо себе проявити, оскільки у плані розвитку сервісів і технологій ми з багатьох позицій просунутіші, ніж інші банки. І добре, коли клієнт може це оцінити та співпрацює з нами не тому, що ми йому дали кредит, а через те, що бачить додаткову цінність у роботі з нами.

– Скільки у середньому продуктів припадає на одного вашого клієнта?

– У нас лише кілька клієнтів у великому бізнесі, які користуються лише одним продуктом. Таких клієнтів ми називаємо портфельними. У середньому у нас близько шести продуктів на кожного активного клієнта.

– Торік Райффайзенбанк вступив до Асоціації факторингових компаній. Чим вам цікавий цей бізнес?

– Це якраз продукт, у якому ми хочемо дуже вирости. Він дозволяє нам прийняти кредитний ризик на компанії, які, в принципі, не беруть кредити. Це дуже якісні позичальники, часто міжнародні.

Факторинг дозволяє нам профінансувати клієнтів, яким ми не були б готові дати кредит безпосередньо. І всі задоволені! А ми заробляємо гроші із низькими ризиками.

– Як ви розвиваєте цей бізнес?

– Це відносно новий для нас продукт. Ми активно пропонуємо його клієнтам лише близько року. Ми спочатку почали будувати факторинг як технологічний продукт із максимальним рівнем автоматизації та діджиталізації. Сподіваюся, що в кінці цього початку наступного року клієнти почнуть користуватися його оновленою версією, і розраховую на вау-ефект.

Це дійсно зручний і гарний продукт з великою діджитал-складовою – мінімум взаємодії з банком, з людьми, з папірцями. Ми першими на ринку пропонуватимемо клієнтам новий рівень швидкості та зручності при дистанційному фінансуванні постачання.

– А лізинг? У вас нещодавно була цікава угода щодо лізингу нерухомості.

- Да була. Ми купили у лізинг будинок для Німецької торгової палати. Це унікальна угода – лізинг нерухомості потребує глибокої експертизи та індивідуального підходу до опрацювання пропозиції. Угода дуже хороша, хоч і скромна за масштабом. Хотілося б таких більше.

Я не думаю, що зараз лізинг будівель активно розвиватиметься. Швидше за все будуть якісь поодинокі угоди. Ми знаходимо такі фішки на ринку, де все вже, начебто, зрозуміло, і можемо їх реалізувати. Загалом портфель з лізингу у нас поки що дуже невеликий - близько 11 млрд руб. Але ми повинні мати цей товар, оскільки є клієнти, яким це необхідно і цікаво. Ми розраховуємо на зростання лізингу в найближчі 2–3 роки, але чи порівнятиме він зі зростанням у середньому бізнесі, поки не знаю. Одне можна сказати точно: цей сегмент бізнесу зростатиме швидше, ніж у середньому корпоративний портфель ринку.

– Мені здається, якихось особливих бар'єрів немає, і це стосується не лише середнього бізнесу. Звичайно, є спільні проблеми у російській економіці, про які можна довго говорити, але з ними можна працювати. Більшість бар'єрів у будь-якого бізнесу пов'язані виключно з їхніми власними обмеженнями. З обмеженням часу у власників, яке вони готові чи, навпаки, змушені витрачати на бізнес, з обмеженим баченням майбутнього та перспектив свого бізнесу, з кваліфікацією менеджерів.

Є підприємці, які починають займатися бізнесом у якомусь сегменті. І здається – ринок зайнятий і нічого нового, за ідеєю вони туди принести не можуть. І раптом їхня компанія стає успішною! Дуже часто це пов'язано не з тим, що вони вигадали якийсь суперпродукт. Вони просто почали правильно вести свій бізнес. Вони не зупинилися на тих обмеженнях, які стримують своїх конкурентів.

Подивіться на міжнародні компанії, які мають бізнес у Росії. Якщо поговорити з CEO/CFO цих компаній, дуже рідко можна почути невдоволення їх російським бізнесом. Навпаки, кажуть, їм подобається тут працювати, що бізнес тут дуже успішний.

Тобто загалом у нашій країні можливостей багато – особливо для середніх компаній. Звичайно, можна говорити про складнощі. Але вони так чи інакше є скрізь. А обмеження – насамперед лише особисті. Що називається, у головах.

– Центробанк у вересні вперше за чотири роки підвищив ключову ставку. Чи змінилися через це фінансові умови для ваших клієнтів?

– Мені здається, для клієнтів це пройшло непомітно. Безумовно, ставки за кредитами зросли - але в межах 0,5 п. п. І оскільки попередні пару років всі жили в умовах ставок, що постійно знижуються, то нічого страшного через зростання на 0,5% не сталося. Я поки що не бачу відчутного впливу цієї події ні на середній бізнес, ні на великий.

Але якщо говорити про ситуацію у ширшому значенні, то, безумовно, наслідки є. Наприклад, ми бачимо менше випусків облігацій, тому що компаніям набагато вигідніше взяти кредит, ніж випускати облігації. Але це тимчасове явище.

- Але ж ринок чекає посилення санкцій?

– Думаю, що зараз нові санкції вже закладено у ціну. Чи можуть санкції бути жорсткішими, ніж очікується? Можуть. Чи це буде катастрофою? Думаю що ні. Важливо, що ніхто не чекає, що раптом санкції зникнуть, всі розуміють, що вони надовго. Природно, що час від часу, коли політики підвищуватимуть рівень дискусії щодо нових санкцій, ми бачитимемо вищу волатильність на ринку. Але це будуть тимчасові явища. Ринок дуже швидко адаптується.

Навіть у разі найсильніших санкцій, які можна лише уявити, російський ринок, як досить великий, зможе функціонувати ізольовано. Так, це буде новий рівень ставок, курсу рубля, але ринок розвиватиметься, а з ним і банківська система. &

Текст: Тетяна Терновська, Анфіса Вороніна

Світлана Сагайдак залишила посаду голови ради директорів Ощадбанк Казахстан

З 21 лютого 2017 року достроково припинено повноваження голови ради директорів Ощадбанку Казахстан Світлани Сагайдак.

Наглядова рада Ощадбанку прийняла рішення про звільнення Світлани Сагайдак з посад у групі Ощадбанк через її особисту ініціативу та закінчення контракту з міжнародною групою Ощадбанк з 1 березня 2017 року.

Світлана Сагайдак пропрацювала у структурі Ощадбанку дев'ять років. Заступник голови правління Ощадбанку, керівник блоку Sberbank International Світлана Сагайдак очолювала раду директорів Ощадбанку Казахстан з 28 грудня 2016 року по 21 лютого 2017 року. Відповідно до рішення ради директорів Ощадбанку Казахстан, головою ради директорів обрано Наталію Лазарєву.

Ростислав Яникін очолив картковий бізнес «Російського стандарту»

Про те, що картковий бізнес "Російського стандарту" очолить колишній керівник карткового бізнесу Ощадбанку Ростислав Янікін, повідомила газета "Ведомости" 26 лютого з посиланням на одного з роздрібних банкірів. Це підтвердив представник банку. Янікін уточнив, що працює в «Російському стандарті» з 1 лютого на посаді виконавчого директора кредитно-карткового бізнесу: «До кола моїх завдань входить розробка нової стратегії карткового бізнесу банку».

«Окрім цього, в зону відповідальності Ростислава входить побудова довгострокових взаємин з ключовими партнерами та платіжними системами, - передав через прес-службу голови правління банку Ілля Зібарєв. зростання». Враховуючи зміни в динаміці банківського бізнесу, оновлення та розвиток кредитно-карткового спрямування особливо актуальне, йдеться у його відповіді.

Співрозмовник «Відомостей» зазначив, що згодом Яникін може увійти до правління, оскільки картковий бізнес – один із ключових для банку. У прес-службі це не коментують.

У Бінбанку переобрано раду директорів, головою став Михайло Гуцерієв

На позачергових загальних зборах акціонерів Бінбанку, що відбулися 28 лютого 2017 року, було обрано новий склад ради директорів банку. До нього увійшли Михайло Гуцерієв, Анжеліка Аншакова, Георгій Аракелян, Саїт-Салам Гуцерієв, Саїд Гуцерієв, Олександр Лукін, Кирило Любенцов, Сергій Мар'їн, Авет Міракян, Петро Морсін, Сергій Попов, Олександр Філатов та Микола Шишханов.

Також 28 лютого відбулося засідання ради директорів, на якому Михайла Гуцерієва було обрано головою ради директорів Бінбанку, а Сергія Мар'їна - заступником голови.

«Це природний процес у розвитку Бінбанку. Михайло Гуцерієв є засновником та головним акціонером Бінбанку, і це та людина, яка надає та надаватиме банку основну підтримку. Також до ради директорів Бінбанку увійшли Саїт-Салам Гуцерієв та Саїд Гуцерієв, це абсолютно логічно в рамках структури сімейного бізнесу. В оперативному управлінні Бінбанку нічого не зміниться - я продовжу керувати банком як президент і голова правління», - прокоментував співвласник Бінбанку Микола Шишханов. Новими членами ради директорів також стали Георгій Аракелян, Олександр Лукін, Авет Міракян, Петро Морсін та Сергій Попов (фінансовий директор ТОВ «Славкалій»).

Микита Патрахін очолить дирекцію обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів Райффайзенбанку, Оксана Панченко залишила групу «Райффайзен»

Микита Патрахін, член правління Райффайзенбанку, вступає на посаду керівника дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів кредитної організації. Як повідомила прес-служба банку, призначення набуде чинності після схвалення його кандидатури Банком Росії.

Дирекція обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів поєднується з дирекцією інвестиційно-банківських послуг у єдину структуру.

Микита Патрахін працює у банку з 2001 року, з 2012 року обіймає посаду члена правління, керівника дирекції операцій на ринках капіталу та інвестиційно-банківських послуг. Очоливши дирекцію обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, він залишиться головою інвестиційно-банківського бізнесу Райффайзенбанку.

Оксана Панченко, член правління Райффайзенбанку, керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, повідомила правління та наглядову раду Райффайзенбанку про своє рішення розвивати подальшу кар'єру поза групою «Райффайзен».

Оксана Панченко розпочала свою кар'єру в Райффайзенбанку у 1997 році на посаді менеджера по роботі з корпоративними клієнтами. У 2008 році увійшла до складу правління та очолила дирекцію обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів.

Іван Глазачов очолив «Яндекс.Гроші»

З 1 березня генеральним директором «Яндекс.Денег» став Іван Глазачов, у минулому член правління та виконавчий директор банку «Російський стандарт». Цьогорічний генеральний директор Марія Грачова продовжить роботу в компанії на посаді директора з розвитку. Вона зосередиться на нових фінтехпроектах та дослідженні нових ринків.

Крім того, змінився склад ради директорів "Яндекс.Грошей". Тепер з боку Ощадбанку до нього входять Лев Хасіс, Олена Батурова, Владислав Крейнін, Ірина Швакман, а з боку "Яндекса" - Олександр Шульгін, Євгенія Завалішина та Михайло Парахін.

Іван Глазачов понад 13 років працює у сфері торговельного еквайрингу та платіжних сервісів. Останні десять років працював у банку "Російський стандарт", з 2012 року був членом правління. На посади виконавчого директора курирував блок еквайрингу та транзакційного бізнесу. Команда банку під керівництвом Івана створила третю за величиною в Росії еквайрингову мережу, розробила та впровадила найбільшу білу лінію-платформу грошових переказів з карти на карту, якою користується безліч комерційних організацій Росії. Крім того, були успішно перезапущені мобільний та інтернет-банкінги. Іван має ступінь MBA Школи бізнесу імені Шуліха Йоркського університету в Торонто за спеціальністю «інвестиції та корпоративні фінанси», а також ступінь бакалавра Московського державного університету комерції за спеціальністю «світова економіка».

Ольга Махова стала членом правління іпотечного банку «Дельтакредит»

Ольгу Махову, керівник служби управління ризиками, призначено членом правління іпотечного банку «Дельтакредит». Відповідне рішення ради директорів ухвалено після погодження Банком Росії. Про це 7 березня повідомила прес-служба кредитної організації.

Ольга Махова має 14-річний досвід у сфері роздрібного бізнесу та управління ризиками. Свою кар'єру в Societe Generale Group розпочала у 2005 році у банку BSGV. У липні 2016 року, будучи керівником департаменту роздрібних кредитних ризиків у Росбанку, приєдналася до команди «Дельтакредиту» та очолила службу управління ризиками. З кінця лютого 2017-го призначена членом правління.

Ольга – випускник Нижегородського державного університету за спеціальністю «математика, кібернетика та економіка».

Освіта

Першу вищу освіту здобув у Новосибірському державному університеті, який закінчив 1998-го за спеціальністю «математичні методи та дослідження операцій в економіці». Здобув кваліфікацію економіста-математика.

2000-го завершив навчання у Вищій школі економіки (НДУ ВШЕ) у Москві з присвоєнням ступеня магістра економіки.

Трудова діяльність

Розпочав кар'єру в Райффайзенбанку у 2001 році. З травня 2006-го обіймав посаду начальника управління корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, а з липня 2010-го очолював однойменне управління дирекції казначейства.

01.02.2012 р. увійшов до складу правління кредитної організації, а вже у вересні був призначений керівником дирекції корпоративного фінансування та інвестиційно-банківських операцій.

04.09.2013 р. очолив дирекцію операцій на ринках капіталу та інвестиційно-банківських послуг.

22 лютого 2017 року на сайті Райффайзенбанку з'явилася інформація про те, що дві дирекції 1) обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів та 2) інвестиційно-банківських послуг об'єднуються в єдину структуру, на посаду голови якої запропоновано кандидатуру Микити Патрахіна. При цьому він залишається головою інвестиційно-банківського бізнесу Райффайзенбанку.