Pagkontrol

Pagkontrol ay isang komprehensibong sistema ng pamamahala ng organisasyon na naglalayong i-coordinate ang pakikipag-ugnayan ng mga sistema ng pamamahala at subaybayan ang kanilang pagiging epektibo. Ang pagkontrol ay maaaring magbigay ng impormasyon at analytical na suporta para sa mga proseso ng paggawa ng desisyon kapag pinamamahalaan ang isang organisasyon (enterprise, korporasyon, katawan ng gobyerno) at maaaring maging bahagi ng pagrereseta sa pag-aampon ng ilang mga desisyon sa loob ng balangkas ng ilang mga sistema ng pamamahala.

Kasama sa modernong pagkontrol ang pamamahala sa peligro (mga aktibidad sa seguro ng mga negosyo), isang malawak na sistema ng pagbibigay ng impormasyon para sa negosyo, isang sistema ng babala sa pamamagitan ng pamamahala ng isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ("pinansyal"), pamamahala ng sistema para sa pagpapatupad ng estratehiko, taktikal at pagpaplano ng pagpapatakbo at isang sistema ng pamamahala ng kalidad.

Panimula sa Pagkontrol

Ang pagkontrol ay isang pinagsama-samang sistema ng impormasyon na nakatuon sa layunin, analytical at metodolohikal na suporta para sa mga tagapamahala sa proseso ng pagpaplano, kontrol, pagsusuri at paggawa ng desisyon sa pamamahala sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo.

Ang pagkontrol ay isang teknolohiya para sa pamamahala ng iba't ibang bahagi ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya, kabilang ang:

• pagpapasiya ng mga layunin ng aktibidad;
• pagmuni-muni ng mga layuning ito sa isang sistema ng epektibo at balanseng mga tagapagpahiwatig (KPI);
• regular na pagsubaybay (pagsukat) ng aktwal na mga halaga ng tagapagpahiwatig;
• pagsusuri at pagkilala ng mga dahilan para sa mga paglihis ng mga aktwal na halaga ng mga tagapagpahiwatig mula sa mga nakaplano;
• paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa batayan na ito upang mabawasan ang mga paglihis.

Ang layunin ng pagkontrol ay bumuo ng isang epektibong sistema para sa paggawa, pagpapatupad, pagsubaybay at pagsusuri ng mga desisyon sa pamamahala sa negosyo.

Mga pangunahing gawain na dapat lutasin:

• Pag-optimize ng pamamahala ng istraktura ng organisasyon ng kumpanya.
• Organisasyon ng isang epektibong sistema para sa pagtatala ng mga operasyon at resulta.
• Pagpapatupad ng mga sistema para sa pagpaplano, kontrol at pagsusuri ng mga aktibidad.
• Tinitiyak ang pagganyak ng mga tauhan upang mapabuti ang pagganap ng kumpanya.
• Automation ng accounting at mga sistema ng pamamahala ng kumpanya.

Panimulang halimbawa

Isaalang-alang natin ang halimbawa ng isang napakaliit na organisasyon kung saan ang tagapamahala (manager), na kasabay ang may-ari o ganap na responsable sa buong kapaligiran ng organisasyon, ay nagtatrabaho sa parehong oras at sa parehong lugar kasama ang kanyang mga manggagawa. Siya mismo ay maaaring matukoy ang kalidad ng mga produkto o serbisyo sa hinaharap. Siya mismo ang tumutukoy sa magkakaugnay na bilis ng trabaho na may kalidad. Tinutukoy ang patas na suweldo para sa mga manggagawa. Siya ang nagpapasya kung ano ang gagawin sa basura sa produksyon. Siya mismo ang bumibili ng mga kasangkapan at materyales (sa kahulugan). Siya mismo ang nagkalkula ng balanse sa pananalapi (kita at gastos). Siya mismo ang nagpaplano ng pag-unlad sa hinaharap at nagtatrabaho sa pagpapatupad, atbp., atbp.

Kadalasan, upang madagdagan ang kita (ang kinakailangang dami ng trabaho, kakayahang kumita, katatagan, atbp.), pinalawak ng tagapamahala (manager) ang bilang ng mga empleyado sa 3 o 7 (ang bilang depende sa larangan ng aktibidad). Ang dami ng kanyang discretionary na trabaho ay tumataas, na nauugnay sa lumalaking dami ng object-oriented na trabaho ng kanyang mga empleyado. Ang resulta ng naturang desisyon ay ang imposibilidad na makasama ang iyong mga manggagawa sa parehong oras at sa parehong lugar at pagsubaybay sa produktibidad ng paggawa, kalidad ng trabaho ng mga manggagawa, paghawak ng mga kasangkapan, "basura", atbp., atbp. Ang mga kahihinatnan na nagmumula dito, sa pagkakaroon ng panghihimasok sa proseso ng trabaho (at ang buhay ay madalas na binubuo ng panghihimasok - systemic at random), ay maaaring ang mga sumusunod: mababang kalidad na mga produkto o serbisyo na may posibleng pagkawala ng isang customer, hindi kumikitang produksyon na may kasunod na bangkarota, hindi patas na mga bonus para sa mga manggagawa na may kasunod na demotivation, atbp. at iba pa.

Ang susunod na yugto ng paglaki sa bilang ng mga empleyado ng organisasyon ay nagsasangkot ng paglipat ng maraming discretionary function mula sa manager (manager) hanggang sa gitnang antas ng pamamahala, dahil hindi na magagawa ng manager ang volume na ito ng discretionary functions. Ang aming manager ay sadyang hindi makakabili ng mga tool at materyales, pamahalaan ang produksyon, protektahan ang ari-arian, panatilihin ang mga rekord ng pananalapi, atbp., atbp. Ngunit ang paglipat ng mga pagpapasya na pag-andar ay humahantong sa isang mas malaking bilang at mas malaking antas ng mga panganib at, nang naaayon, pagtaas ng mga kahihinatnan para sa ang buong responsable. Mga halimbawa: pangmatagalang pagpaplano ng mga aktibidad, pagbabadyet, pagsasagawa ng mamahaling pananaliksik, isang legal na kontrobersyal na kampanya sa advertising, atbp. Pagkatapos ng lahat, ang responsibilidad ay nananatili sa aming tagapamahala.

Sinusubukang sagutin ang tanong kung paano gagawing posible para sa isang organisasyon na gumana nang may mas kaunting mga panganib at mas mahusay na pagganap, ang buong sistema ng pamamahala ay binuo, na kadalasang pinagsama sa ilalim ng konsepto ng pagkontrol. Ang kakanyahan ng mga sistemang ito ay maaaring madalas na inilarawan bilang isang hanay ng mga intelligent (systematized) na mekanismo para sa kinokontrol na direksyon ng mga aksyon ng empleyado sa kawalan ng isang responsableng tagapamahala, na humahantong sa isang epektibo, ninanais na resulta para sa organisasyon.

Ang kamalayan ng tagapamahala sa imposibilidad ng pagkontrol sa kanyang mga nasasakupan sa kanyang kawalan, lalo na sa malalaking negosyo, ay humantong sa ideya ng kontrol sa pamamagitan ng impormasyon tungkol sa mga aksyon at katotohanan kung saan nakikipag-ugnay ang nasasakupan, madalas na nakolekta sa tulong ng nasasakupan kanyang sarili. Ito ay isang paglipat upang kontrolin ang paggamit ng mga numero at katotohanan, na mas epektibo kaysa sa isang malaking bilang ng mga intermediate na tagapamahala. Ang pinakauna at pinakalumang sistema ng kontrol sa pananalapi (numerical) ay accounting. Sa kasamaang palad, hindi nito ganap na natutupad ang karamihan sa mga nakalistang pangangailangan sa itaas ng mga tagapamahala, kahit na patungkol sa pangunahing impormasyon, kaya naman binuo at ipinatupad ang management accounting. Ang management accounting, kasama ang mga espesyal na pagpapatupad nito tulad ng production accounting, warehouse accounting, QMS accounting, marketing accounting, atbp., kasama ang accounting, ay bumubuo sa controlling information base.

Klasikong istraktura at mga diskarte sa pagkontrol

Ang klasikong istruktura ng pagkontrol na nilikha sa anumang organisasyon ay batay sa simple ngunit napakapangunahing katotohanan.

Mga kinakailangan sa impormasyon

Napag-alaman na ang impormasyon ay may ilang mga katangian. Ang pagpapabaya sa kanila ay maaaring sirain kahit ang pinakamatalinong sistema. Ang anumang sistema ng pagkontrol ay naglalaman ng mga sumusunod na ipinag-uutos na salik na nauugnay sa impormasyon at daloy ng impormasyon:

1. Suporta sa Impormasyon

1. • kawastuhan sa katunayan (kung ano ang iniulat ay tumutugma sa kung ano ang hinihiling)
   • kawastuhan sa anyo (ang mensahe ay tumutugma sa paunang natukoy na anyo ng mensahe)
   • pagiging maaasahan (ang iniulat ay tumutugma sa katotohanan)
   • katumpakan (alam ang error sa mensahe)
   • pagiging maagap (sa oras)
2. Paglipat at/o pagbabago ng impormasyon
   • pagiging tunay ng katotohanan (ang katotohanan ay hindi nabago)
   • pagiging tunay ng pinagmulan (ang pinagmulan ay hindi nabago)
   • kawastuhan ng mga pagbabagong-anyo ng impormasyon (tama ang ulat sa hierarchical transmission)
   • pagpapanatili ng archival ng mga orihinal (pagsusuri ng operasyon at mga pagkabigo)
   • pamamahala ng mga karapatan sa pag-access (nilalaman ng dokumento)
   • pagpaparehistro ng mga pagbabago (manipulasyon)

Sa yugtong ito, ang mga espesyal na binuo na kumplikadong mga pakete ng software ay maaaring hindi pa ganap na makayanan, at ang mga tagapamahala ay napipilitang magpasok ng mga karagdagang hindi direktang mekanismo. Kadalasan, ang isang mahinang na-configure na programa sa produksyon ay nagdudulot ng hindi gustong pagbaluktot ng impormasyon.

Istruktura

Ngayon, ang pagkontrol sa mga negosyo ay nangangahulugang isang tiyak na pangunahing hanay ng mga pinagsama-samang sistema at mekanismo para sa isang partikular na negosyo o organisasyon na nakakatugon sa mga paunang natukoy na mga kinakailangan sa pamamahala. Ngunit lahat sila ay pinagsama ng sumusunod na "vertical" na istraktura:

• gawaing nakatuon sa bagay<=>daloy ng impormasyon (tingnan sa itaas)<=>dispositibong gawain

"Pahalang" maaari naming ilarawan ang anumang gawaing pagkontrol bilang bahagi ng isang discretionary na gawain na may sumusunod na istraktura:

1. Pagpaplano
2. Pagpapatupad at kontrol
3. Pagsusuri at pagproseso
4. Pagpapabuti sa sarili

Kasabay nito, mayroong pag-unawa sa mga organisasyong nag-aaral sa sarili, kung saan ang mga punto sa itaas ay nasa pare-parehong ikot. Ang mga pangalan ng mga yugto ay naiiba sa bawat may-akda, lalo na III. at IV. kung saan nag-iiba ang nilalaman depende sa system na nasa ilalim ng kontrol.

Mga lugar ng aplikasyon

Depende sa saklaw ng impluwensya ng sistema ng pagkontrol, ang mga tiyak na mekanismo ay nilikha. Ang pagkontrol sa R&D ay naiiba sa pagkontrol sa logistik at produksyon. Ang pagkontrol sa pananalapi ng isang buong organisasyon ay naiiba sa pagkontrol sa marketing, isang sistema ng pamamahala ng kalidad o isang sistema ng pamamahala sa peligro, atbp. Maaaring ilista ang ilang karaniwang bahagi ng aktibidad ng controller:

• Pagbabadyet
• Pagpaplano ng pagpapatakbo
• Maparaang pagpaplano
• Accounting ng pamamahala at pagsusuri sa gastos
• Pagpaplano ng buwis
• Pagpaplano ng pamumuhunan at financing
• Mga aktibidad sa seguro
• Suporta sa Impormasyon
• Mga aktibidad sa koordinasyon
• Kontrol ng unit
• Kontrol ng programa ng produkto
• Pakikipag-ugnayan sa mga awtoridad sa buwis

Dito maaari lamang nating idagdag na ang konsepto ng isang cybernetic na modelo ng isang organisasyon bilang ang pagsasama ng mga aksyon ng empleyado at ang pagpapalitan at pagproseso ng impormasyon sa pamamagitan ng mga computer at kaukulang mga network ay nagiging lalong mahalaga, na nagdaragdag ng produktibidad ng organisasyon, na may tamang pag-install ng system (ERP, SCM, CRM, 6sigma, atbp.). Samakatuwid, ang paglipat ng mga mekanismo ng pagkontrol sa batayan na ito ay kabilang sa una. Maraming mga mekanismo ng pagkontrol ang sumusubok na umasa sa arkitektura ng accounting o isama ito sa kanilang mga sarili. Dahil ang balanse sa pananalapi ay nananatiling susi para sa lahat ng mga organisasyon sa isang kapitalistang lipunan, karamihan sa mga pamamaraan sa huli ay bumababa sa isang bahagi ng pananalapi.

Ang mga medyo bagong diskarte sa pagkontrol ay kinabibilangan ng mga pamamaraan ng business intelligence, na maaaring gumana sa husay na impormasyon na nakolekta na sa mga database sa kahulugan (tingnan ang 1. - 2.), upang matukoy ang ilang o hindi alam na mga istruktura sa data, o mabilis na "i-scan" dumadaloy ang impormasyon upang matukoy ang mga hindi kanais-nais na uso ayon sa isang paunang natukoy na istraktura.

Kritikal na Pagsusuri

Tinatawag ng mga kritiko ang mga aksyon ng mga controllers na kadalasang masyadong "gawa ng tao." Samakatuwid, ang isang mas malalim na pagsasaalang-alang ng kaalaman mula sa larangan ng pamamahala ng tauhan, lalo na ang pagpapatakbo at pangmatagalang pagpaplano, ay nagiging mahalagang bahagi ng pagbuo ng mga sistema ng pagkontrol.

Ang pagiging kumplikado ng mga sistema ng pagkontrol sa kalidad ay kadalasang isang hadlang sa matagumpay na pagpapatupad ng mga pamamaraang ito. Sa post-Soviet Russia, ang mga problema sa pagpapatupad ay mas kumplikado ng kalidad ng edukasyon ng mga may-katuturang espesyalista, na natural sa mga transisyonal na yugto ng ekonomiya.

Mga pamamaraan ng pagkontrol

• Pagsusuri ng aktibidad sa proseso

Panitikan

• Horvath P. Pagkontrol, Vahlen. Munich, 2006.
• Pagkontrol: aklat-aralin / A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova; inedit ni A.M. Karminsky, S.G. Falco. M.: Pananalapi at Istatistika, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Wikimedia Foundation. 2010.

Tingnan kung ano ang "Pagkontrol" sa ibang mga diksyunaryo:

pagkontrol- 1. Accounting at kontrol sa enterprise at kontrol sa enterprise. 2. Ang pangalan ng dibisyon ng kumpanya, na pinagtibay sa mga pang-industriya na negosyo sa Germany at USA. pagkontrol In-house system ng integrated... ... Gabay ng Teknikal na Tagasalin

Ingles pagkontrol sa A. Departamento, dibisyon ng isang kumpanya, kumpanya na nakikibahagi sa kontrol at accounting sa ilang mga bansa. B. Isang paraan, isang paraan ng pagpaplano at pagtatala ng estado ng mga gawain ng isang kumpanya o kompanya gamit ang isang computer information processing system. Negosyo sa diksyunaryo... ... Diksyunaryo ng mga termino ng negosyo

- (Pagkontrol sa Ingles) sistematikong kontrol, pagsubaybay sa pag-unlad ng mga nakatalagang gawain na may sabay-sabay na pagwawasto ng trabaho. Isinasagawa batay sa pagsunod sa mga itinatag na pamantayan at regulasyon, patuloy na regulasyon at pagsubaybay... ... Malaking Encyclopedic Dictionary

- (Pagkontrol sa Ingles) 1) isang tool sa pagpaplano at accounting para sa pagsusuri ng estado ng mga gawain para sa paggawa ng desisyon batay sa isang computerized system para sa pagkolekta at pagproseso ng impormasyon sa isang enterprise o firm; 2) ang pangalan ng dibisyon ng kumpanya, na tinanggap sa pang-industriya... ... Diksyonaryo ng ekonomiya

Isang hanay ng mga pamamaraan ng estratehiko at pagpapatakbo ng pamamahala, accounting, pagpaplano, pagsusuri at kontrol sa isang qualitatively bagong yugto ng pag-unlad ng merkado; isang sistema... Glossary ng mga tuntunin sa pamamahala ng krisis

- (Pagkontrol sa Ingles), sistematikong kontrol, pagsubaybay sa pag-unlad ng mga nakatalagang gawain na may sabay-sabay na pagwawasto ng trabaho. Isinasagawa batay sa pagsunod sa mga itinatag na pamantayan at regulasyon, patuloy na regulasyon at pagsubaybay... ... encyclopedic Dictionary

- [Ingles] pagkontrol ng pamamahala, pagkontrol] econ. isa sa pinakamahalagang tungkulin ng pamamahala (MANAGEMENT), na binubuo sa sistematikong pagsuri sa katuparan ng mga nakatalagang gawain at paggawa ng mga hakbang upang maiwasan ang mga paglihis mula sa... ... Diksyunaryo ng mga banyagang salita ng wikang Ruso

Pagkontrol- - intra-company system ng pinagsama-samang suporta sa impormasyon para sa pagpaplano at kontrol Ang konseptong ito ay medyo bago, samakatuwid ito ay naiiba ang interpretasyon sa iba't ibang bansa. Sa Great Britain, ang K. ay nauunawaan bilang ang proseso... ... Diksyunaryo ng ekonomiko-matematika

Pagkontrol- Ang proseso ng pagsasama-sama ng mga pamamaraan ng accounting, pagsusuri, regulasyon, pagpaplano at kontrol sa isang pinag-isang sistema para sa pagkuha, pagproseso at pagbubuod ng impormasyon at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala batay dito. Isang sistema na namamahala sa ekonomiya ng isang negosyo... Ang terminolohikal na diksyunaryo ng Librarian sa mga paksang sosyo-ekonomiko

Isang sistema ng patuloy na pagtatasa ng lahat ng aspeto ng aktibidad ng negosyo, mga dibisyon nito, mga tagapamahala, mga empleyado mula sa punto ng pananaw ng napapanahon at mataas na kalidad na pagpapatupad ng mga gawain ng estratehikong plano, pagkilala sa mga paglihis at pagkuha ng kagyat na... Encyclopedic Dictionary of Economics and Law

Mga libro

• Pagkontrol, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, ika-3 edisyon, binago. ISBN:978-5-8199-0529-6… Serye: Mas Mataas na Edukasyon Publisher:

Ang termino mismo ay nagmula sa America, lumipat sa Kanlurang Europa noong dekada 70, at pagkatapos ay sa CIS noong unang bahagi ng dekada 90; ang mga kahulugan ng pagkontrol ay ipinakita sa ilang mga gawa. Pinagsasama ng kahulugan ang dalawang bahagi: ang pagkontrol bilang isang pilosopiya at pagkontrol bilang isang kasangkapan:

1. Ang pagkontrol ay ang pilosopiya at paraan ng pag-iisip ng mga tagapamahala na nakatuon sa mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan at pag-unlad ng negosyo (organisasyon) sa mahabang panahon.
2. Ang pagkontrol ay isang pinagsama-samang sistema ng impormasyon na nakatuon sa layunin, analytical at metodolohikal na suporta para sa mga tagapamahala sa proseso ng pagpaplano, kontrol, pagsusuri at paggawa ng desisyon sa pamamahala sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo.

Ang mga pangunahing postulate ng modernong pagkontrol ng pilosopiya ay maaaring mabalangkas tulad ng sumusunod:

1. Ang primacy ng kakayahang kumita (dami ng output, bilang ng mga sangay at kliyente, hanay ng produkto, balanse sheet, atbp. ay pangalawa kung ihahambing sa kahusayan ng negosyo sa kabuuan at mga dibisyon nito);
2. Ang paglago sa mga volume ng negosyo ng isang enterprise (organisasyon) ay nabibigyang katwiran lamang kung ang nakaraang antas ay pinananatili o ang kahusayan ay tumaas;
3. Ang mga hakbang upang matiyak ang paglago ng kakayahang kumita ay hindi dapat tumaas ang mga antas ng panganib na katanggap-tanggap para sa mga partikular na kondisyon ng pagpapatakbo ng negosyo.

Ang layunin ng pagkontrol ay bumuo ng isang epektibong sistema para sa paggawa, pagpapatupad, pagsubaybay at pagsusuri ng mga desisyon sa pamamahala sa negosyo.

Para saan?

Ang pagkontrol, bilang isang sistema, ay nagpapahintulot sa iyo na i-optimize ang solusyon sa problema: Limitadong mapagkukunan - Walang limitasyong mga pangangailangan.

Sa madaling salita, ito ay isang sistema ng pagkakabit ng mga impluwensya sa pamamahala, sa pamamagitan ng iba't ibang mga tool, sa mga bagay sa pamamahala upang makamit ang pinakamataas na kahusayan.

Para kanino?

Una sa lahat, ang mga may-ari ng kapital ay interesado sa sistemang ito, dahil ito ay kahusayan na tutukoy sa antas ng mga gastos ng alternatibong pamumuhunan sa kapital.

Paano?

Mga pangunahing gawain na dapat lutasin:

• Pag-optimize ng pamamahala ng istraktura ng organisasyon ng kumpanya.
• Organisasyon ng isang epektibong sistema para sa pagtatala ng mga operasyon at resulta.
• Pagpapatupad ng mga sistema para sa pagpaplano, kontrol at pagsusuri ng mga aktibidad.
• Tinitiyak ang pagganyak ng mga tauhan upang mapabuti ang pagganap ng kumpanya.
• Automation ng accounting at mga sistema ng pamamahala ng kumpanya.

Paglutas ng mga nakatalagang gawain

1. Pagpaplano ng aktibidad.

a. Pag-unlad ng isang sistema ng pagpaplano.
b. Pagpaplano ng kita.
c. Pagpaplano ng gastos.
i. Pagsusuri ng istraktura ng gastos at ang kanilang pag-uuri.
ii. Paglikha ng mga sentro ng gastos batay sa mga dibisyon ng negosyo.
iii. Pagguhit ng mga plano sa gastos ayon sa lugar, ayon sa departamento.
iv. Pagbuo ng isang kalendaryo ng pagbabayad.

d. Pagpaplano ng mga resulta sa pananalapi.
i. Pagpapasiya ng nakaplanong kita sa pamamagitan ng mga lugar ng aktibidad.
ii. Pagkalkula ng inaasahang halaga ng mga pagbabayad sa badyet.
iii. Pagbuo ng isang pamamaraan sa pagpaplano ng buwis para sa isang negosyo.
iv. Pagbuo ng isang pinagsama-samang plano para sa kita at mga gastos.
v. Pagbuo ng isang pinagsama-samang plano sa pananalapi.

2. Pamamahala ng accounting.

a. Pagdadala sa mga patakaran sa accounting ng enterprise sa pagsunod sa mga kinakailangan sa pamamahala ng accounting.
b. Pagbuo ng isang pamamaraan para sa accounting ng gastos sa pagpapatakbo.
c. Pagbuo at pagpapatupad ng isang management accounting system para sa mga produkto, negosyo, at mga lugar ng aktibidad.

3. Organisasyon ng gawain ng mga kagawaran.

a. Ang pagdadala ng istraktura ng organisasyon sa linya sa mga layunin, layunin at pag-andar ng negosyo.
b. Pagbuo ng mga regulasyon sa istruktura ng organisasyon at mga dibisyon ng istruktura.
c. Pag-unlad ng mga paglalarawan ng trabaho.
d. Pag-unlad ng isang sistema ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap para sa kumpanya - dibisyon - empleyado.
e. Pagpapatupad ng isang sistema para sa pagsubaybay at pagganyak ng mga tauhan.
i. Panloob na daloy ng dokumento at sistema ng pag-uulat.
ii. Mga Regulasyon sa Insentibo.

4. Pagbuo ng isang sistema para sa pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ayon sa departamento at lugar.

a. Pinansyal (kahusayan sa ekonomiya, katatagan ng pananalapi, solvency, antas ng break-even, atbp.)
b. Makipagtulungan sa mga kliyente (kalidad ng produkto at kasiyahan ng customer, bahagi ng merkado, dynamics ng mga volume ng benta, presyo, turnover ng client base, atbp.).
c. Antas ng teknolohiya at pagmuni-muni ng proseso ng produksyon.
d. Estado ng panlabas na kapaligiran ng negosyo.
e. Mga katangian ng tauhan.
f. Dynamics at trend ng mga pagbabago sa mga indicator.
g. Mga paglihis mula sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig at pagsusuri ng mga sanhi ng mga paglihis.

5. Organisasyon ng gawain ng mga serbisyong pinansyal, pang-ekonomiya at kontrol at analytical.

Paglikha ng isang kontrol at analytical na yunit upang magbigay ng mga solusyon sa mga isyu sa pag-unlad, patuloy na kontrol at magbigay ng pamamahala ng pinakalayunin na impormasyon.

6. Automation ng mga proseso ng pamamahala.

a. Pagpaplano ng kita at gastos, daloy ng salapi.
b. Pagpaplano ng paparating na pagbabayad ng buwis.
c. Maagap na pagbuo ng mga ulat sa kasalukuyang estado ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo.
d. Pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi para sa panahon at plano/aktwal na mga paglihis.
e. Ang daloy ng panloob na dokumento at pag-uulat.
f. Kumplikado at modular automated enterprise management system, na binuo sa 1C:Enterprise 7.7 platform at ganap na isinama sa accounting system.

Upang malutas ang mga problema, iba't ibang mga pamamaraan ang ginagamit, ang mga pangunahing pamamaraan ay ibinigay sa Appendix Blg. _____

Ang resulta ng pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol

Ang resulta ay isang sistema na tumutulong na mapabuti ang kahusayan ng negosyo at nagbibigay-daan sa:

• Asahan ang mga resulta ng mga aktibidad.
• Magplano ng mga aktibidad upang mapataas ang kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng enterprise.
• Napapanahong makatanggap ng tumpak na impormasyong kinakailangan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.
• Epektibong gumamit ng mga plano sa pagpaplano ng buwis at pag-optimize ng buwis (pagbabawas).

Appendix Blg. 1

• JOCAS (job order cost accounting system) - order-by-order na paraan ng pamamahagi ng gastos
• PCAS (process cost accounting system) - paraan ng proseso ng pamamahagi ng gastos
• CVP (Cost Value Profit) - mga gastos, kita, kita - pagsusuri
• VC (variable costing) - paraan ng accounting para sa variable cost
• AC (absorption costing) - paraan ng full cost accounting
• IRP-system
• EAD (Expense-Activity Dependence) - matrix
• PCD (Product-Capital Dependence) - matrix
• ABC (Activity Based Costing) - functional cost analysis, paraan ng pagtukoy sa gastos
• ABM (Activity Based Management) - paraan ng functional cost management
• ABB (Activity Based Budgeting) - functional-cost budgeting (process-oriented budgeting)
• Ang CK (cost-killing) ay isang paraan ng pamamahala sa gastos na may layuning mabawasan.
• BSC (Balanced Scorecard) - isang sistema ng balanseng mga marka.
• VBM (Value-Based Management) - pamamahala na naglalayong lumikha ng halaga
• Ang MVA (Market Value Added) ay isang pamantayan sa paglikha ng halaga na isinasaalang-alang ang market capitalization at market value ng mga utang ng kumpanya bilang huli.
• EVA (Economic Value Added) - idinagdag na pang-ekonomiyang halaga, isang tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng proseso ng paglikha ng halaga ng kumpanya
• Ang SVA (Shareholder Value Added) ay ang pagtaas sa pagitan ng dalawang indicator - ang halaga ng shareholder pagkatapos ng ilang operasyon at ang halaga ng parehong kapital bago ang operasyong ito.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - inayos ang mga cash inflow (cash in) sa kasalukuyang presyo / adjusted cash outflow (cash out) sa kasalukuyang presyo.
• Ang CVA (Cash Value Added) ay madalas ding tinatawag na Residual Cash Flow (RCF) - isang criterion para sa paglikha ng halaga.
• Pagsusuri ng OLAP
• Betta-testing - beta testing
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). graphic na wika, pagbuo ng mga graphic na modelo ng mga proseso ng negosyo.
• eEPC - graphical na pagmomodelo
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - ang konsepto ng paglahok ng empleyado sa patuloy na pagpapabuti
• BPM (Business Process Management) - pamamahala ng proseso ng negosyo
• MAPA (Method for Analyzing Processes) - paraan ng pagsusuri sa proseso
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - pagtatasa ng aktibidad sa loob ng kumpanya
• PPA (Process Perception Analysis) - pagsusuri ng proseso ng persepsyon
• PQM (Process Quality Management) - pamamahala ng kalidad ng proseso
• NPV (Net Present Value) - net present value
• "Standard-costing" - standard - costing
• "Direct -costing" - direktang - costing
• "Target -costing" - target - costing
• RBP (Reengineering Business Process) - reengineering ng proseso ng negosyo
• MRP (Material Requirements Planning) - awtomatikong pagpaplano ng pangangailangan para sa mga hilaw na materyales at materyales para sa produksyon (pagbabawas ng mga gastos na nauugnay sa mga stock ng bodega); ginamit upang ilarawan ang bahagi ng produksyon.
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - awtomatikong pagpaplano ng lahat ng mga mapagkukunan ng produksyon ng isang negosyo: hilaw na materyales, materyales, kagamitan, pagiging produktibo nito, mga gastos sa paggawa (ang kontrol sa produksyon ay isinasagawa sa buong ikot, mula sa pagbili ng mga hilaw na materyales hanggang sa kargamento ng mga kalakal sa mamimili); ginamit upang ilarawan ang mga sangkap na "produksyon", "logistics"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - automation at pag-optimize ng mga panloob na proseso ng negosyo (ang tinatawag na back-office), pagpaplano ng parehong materyal at pinansiyal na mapagkukunan sa isang sukat ng negosyo, sa partikular: pagtanggap ng mga order, pagpaplano ng produksyon, paghahatid, produksyon mismo, paghahatid at pangangasiwa; ginamit upang ilarawan ang mga bahaging "produksyon", "logistics", "pinansya"
• teknolohiya ng orgware: pagbuo ng hierarchy ng pamamahala ng kumpanya - isang listahan ng mga unit ng organisasyon, isang paglalarawan ng mga function at ang kanilang pamamahagi sa mga unit; ginamit upang ilarawan ang bahagi ng istraktura.
• Teknolohiya ng daloy ng trabaho: pagmomodelo ng istraktura ng mga proseso ng negosyo batay sa ideya ng isang conveyor; ginamit upang ilarawan ang bahagi ng "logistics" (kung sino ang naghatid nito kanino, sa anong time frame) kasama ang mga quantitative na katangian
• Structurizer - koleksyon, pagproseso at pagsusuri ng malalaking hanay ng magkakaibang impormasyon alinsunod sa diskarte ng enterprise (data, mga deadline, mga rehiyon na may sanggunian sa mga partikular na produkto); ginamit upang ilarawan ang bahagi ng "marketing".
• Benchmarking - isang sistema para sa pagtatala ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya
• Relationship marketing (CRM - Customer Relations Management) - isang sistema para sa accounting at pamamahala ng mga relasyon sa mga consumer
• Ang Supply Chain Management (SCM - Supply Chain Management) ay isang sistema para sa accounting at pamamahala ng mga relasyon sa mga supplier.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - pagpaplano ng mapagkukunan depende sa pangangailangan ng merkado. Kasama sa proseso ng pamamahala ng enterprise ang relationship marketing (CRM), na ginagawang posible na isama ang mga relasyon ng consumer-enterprise sa mga internal na proseso ng negosyo ng enterprise. Ang pagpaplano ng mga aktibidad ng isang negosyo ay nagsisimula hindi sa isang pagsusuri ng mga kakayahan ng negosyo na gumawa ng mga kalakal o serbisyo, ngunit sa isang pag-aaral ng mga pangangailangan ng merkado para sa kanila. Sa madaling salita, ang mga yugto ng aktibidad ng produksyon (disenyo ng isang hinaharap na produkto, warranty at serbisyo) ay dapat na pinlano na isinasaalang-alang ang mga partikular na kinakailangan ng customer.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - pamamahala ng mga panloob na mapagkukunan at panlabas na relasyon ng enterprise (pinagsasama ang ERP, CRM, SCM).
• PQC - mababang kalidad na gastos

Bibliograpiya:

1. Falko S.G., Nosov V.M., Pagkontrol sa enterprise. - M.: Kaalaman ng Russia, 1995. - 80 p.

2. Khan D., Pagpaplano at kontrol: ang konsepto ng pagkontrol / Transl. Kasama siya. - M.: Pananalapi at Istatistika, 1997. - 800 p.

3. Pagkontrol sa negosyo: pamamaraan at praktikal na mga pundasyon para sa pagbuo ng pagkontrol sa mga organisasyon / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Pananalapi at Istatistika, 1998. - 256 p.

4. "Bakit Hindi Nagkakaroon ng Higit na Epekto ang Controller?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Ang pagkontrol ay isang sistema ng kontrol at impormasyon para sa pagtiyak ng pamamahala ng pag-unlad ng isang negosyo batay sa pagsukat ng mga mapagkukunan, gastos at mga resulta ng mga intra-ekonomikong aktibidad ng negosyo. Sa kasalukuyan, walang malinaw na kahulugan ng konsepto ng pagkontrol, gayunpaman, may mga karaniwang tampok sa mga kahulugan.

Una, sa hitsura, ang pagkontrol ay isang sistema ng impormasyon para sa pagsuporta sa mga desisyon sa pamamahala.

Pangalawa, maraming mga pormulasyon ang isinasaalang-alang ang nilalaman ng konseptong ito at naglalarawan o naglilista ng mga pangunahing direksyon o mga lugar ng aplikasyon nito (halimbawa, pagkontrol bilang isang sistema na nagbibigay ng isang pamamaraan at instrumental na batayan upang suportahan ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala: pagpaplano, kontrol, accounting at pagsusuri).

Pangatlo, binibigyang diin ng maraming mga may-akda ang target na oryentasyon ng pagkontrol (target na pamamahala, pamamahala sa hinaharap upang matiyak ang pangmatagalan at epektibong paggana ng negosyo at mga istrukturang yunit nito, "sistema ng pamamahala ng kita ng enterprise" - Ivashkevich V.B.).

Dalawang bahagi ng pagkontrol:

− pagkontrol - ang pilosopiya at paraan ng pag-iisip ng mga tagapamahala, na nakatuon sa mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan at pag-unlad ng negosyo sa mahabang panahon;

− Ang pagkontrol ay isang pinagsama-samang sistema ng impormasyon na nakatuon sa layunin, analytical at metodolohikal na suporta para sa mga tagapamahala sa proseso ng pagpaplano, kontrol, pagsusuri at paggawa ng desisyon sa pamamahala sa lahat ng mga functional na lugar ng negosyo.

2. Mga layunin, layunin at tungkulin ng pagkontrol.

Layunin ng pagkontrol

Ang layunin ng pagkontrol ay upang bigyan ang pamamahala ng komprehensibong impormasyon na kinakailangan upang pamahalaan ang pag-unlad ng negosyo.

Pagkontrol sa mga gawain

Konstruksyon ng isang sistema ng estratehiko at pagpapatakbo (taktikal) na mga tagapagpahiwatig ng target ng negosyo;

Paggamit ng mga mekanismo ng kontrol upang matiyak ang koordinadong gawain ng pangkat ng negosyo patungo sa mga itinakdang layunin;

Pananaliksik ng mga alternatibong opsyon para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin, pagbibigay-katwiran para sa pagpili ng pinakamainam na opsyon;

Pagpapangkat at pangkalahatan ng mga gastos at mga resulta sa iba't ibang mga seksyon ng analitikal (sa pamamagitan ng mga uri ng mga gastos at resulta, mga lugar ng pagbuo, mga sentro ng responsibilidad, mga bagay ng pagkalkula);

Koordinasyon ng mga aktibidad ng mga yunit ng istruktura, departamento at empleyado ng negosyo, pagpaplano, pagbabadyet;

Pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo, pagbibigay-katwiran sa pangangailangan para sa mga aksyon sa pagwawasto;

Pagtatasa sa pagiging epektibo at pagiging posible ng mga proyekto sa pamumuhunan at mga taktikal na desisyon sa pamamahala

Pagkontrol ng mga function

Ang mga layunin at layunin ng pagkontrol ay naisasakatuparan sa kurso ng pagsasagawa ng mga sumusunod na function ng pagkontrol:

1. pagsukat - pagbuo ng isang sistema ng mga kinokontrol na tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng negosyo, mga dibisyon ng istruktura, mga indibidwal na empleyado, pagsubaybay sa mga aktibidad ng negosyo at ang estado ng ekonomiya ng negosyo.

2. panloob na kontrol sa mga aktibidad ng mga istrukturang dibisyon ng enterprise at mga indibidwal na empleyado.

3. coordinating - pag-coordinate ng mga aktibidad ng lahat ng bahagi ng enterprise.

4. corrective - ang paggamit ng mga feedback mechanism kapag nagsasagawa ng corrective management measures.

5. serbisyo - pagbibigay sa mga tagapamahala ng impormasyong kailangan para sa pamamahala.

3. Ang papel na ginagampanan ng pagkontrol sa pamamahala ng negosyo, ang kaugnayan nito sa iba pang mga tungkulin sa pamamahala. Sinasaklaw ng modernong pagkontrol ang mga pamamaraan ng pagtataya, standardisasyon, pagpaplano, pagsusuri, kontrol, pamamahala ng mga tauhan, atbp. Sa yugto ng pagpaplano, ang papel ng pagkontrol ay upang bumuo ng mga pamamaraan at iskedyul ng pagpaplano, magbigay ng impormasyon para sa pagguhit ng mga plano, bumuo ng isang sistema ng estratehiko at mga plano sa pagpapatakbo para sa negosyo, at plano ng mga diskarte sa pag-unlad ng negosyo, pagbuo at pagtatatag ng isang sistema ng mga kinokontrol na tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng negosyo at mga dibisyon nito, pag-coordinate ng mga aktibidad ng mga istrukturang dibisyon ng negosyo, pag-optimize ng paggamit ng materyal, paggawa, pinansiyal at iba pang mapagkukunan ng negosyo.

Ang lahat ng mga uri, form at control system ay ipinapatupad sa pagkontrol. Kasama sa pagkontrol ang pagsubaybay sa kahusayan ng kasalukuyang mga aktibidad ng isang negosyo at ang mga istrukturang dibisyon nito, pagsukat at pagtatasa ng kahusayan ng negosyo sa kabuuan at sa iba't ibang mga seksyon ng analitikal (sa pamamagitan ng mga yunit ng istruktura, mga uri ng mga produkto, proseso ng negosyo, mga segment ng merkado, atbp. ), pagtatasa ng kakayahang kumita ng mga uri ng mga produkto , mga channel sa pagbebenta, pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya at pagiging posible ng mga desisyon sa pamamahala, atbp. Sa pagkontrol, ang kontrol ay dapat na nakatuon sa hinaharap. Samakatuwid, ang pagsubaybay sa kawastuhan ng pagpili ng mga layunin, pagsubaybay sa panlabas at panloob na mga paghihigpit na pumipigil sa negosyo na makamit ang mga layunin nito, kontrol sa badyet, at pagsubaybay sa panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo ay maaaring isagawa. Kasabay nito, ang isang paghahambing ay madalas na ginagawa ng mga aktwal na tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo na may mga tagapagpahiwatig ng mga nakaraang panahon, nakaplanong mga tagapagpahiwatig, at mga katulad na tagapagpahiwatig ng mga pinuno ng industriya at mga kakumpitensya.

Ang papel na ginagampanan ng pagkontrol sa pagbibigay ng impormasyon na kinakailangan para sa pamamahala ay ang pagpapatupad ng mga mekanismo ng feedback, pagbibigay-katwiran sa pagpili ng mga hakbang sa pamamahala ng pagwawasto, paggamit ng pinakabagong mga tagumpay ng teknolohiya ng impormasyon upang ayusin ang mga daloy ng impormasyon sa negosyo, pinagsamang pagpapatupad ng pagpaplano, accounting, kontrol at mga pamamaraan ng pagsusuri at bumuo ng panloob na sistema ng pag-uulat para sa negosyo.

Ang pagkontrol ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa pamamahala ng krisis, na kinabibilangan ng pagsusuri sa mga senaryo sa pag-unlad ng negosyo, paghahanda ng mga alternatibong opsyon para sa isang plano ng aksyon, pagbuo ng isang sistema ng mga kontroladong tagapagpahiwatig ng pagganap, pagbabadyet, pag-coordinate ng mga aktibidad ng mga istrukturang yunit at departamento ng negosyo, napapanahong pagkakakilanlan ng mga umuusbong. mga problema, naaangkop na pagsasaayos sa mga aktibidad ng negosyo, pagtiyak ng napapanatiling pananalapi sa estado ng negosyo, pagtukoy ng mga kahinaan at mga bottleneck sa mga aktibidad nito, pagsasagawa ng patuloy na pagsubaybay sa estado ng negosyo at panlabas na kapaligiran.

4. Pagkontrol sa istraktura. Mga bahagi at seksyon ng pagkontrol. Sa aspeto ng organisasyon, ang pagkontrol ay nahahati sa mga sumusunod na sektor:

1) pananalapi;

2) gastos sa produksyon;

3) pagpaplano sa pananalapi at pagsusuri sa ekonomiya;

4) pamumuhunan;

5) teknolohiya ng impormasyon;

6) pag-unlad ng korporasyon.

Pagkatapos, ang pag-uuri ng mga lugar na kinokontrol depende sa kanilang functional affiliation ay maaaring kabilang ang mga sumusunod na seksyon:

1) pagkontrol sa mga pagbili at warehousing;

2) pagkontrol sa produksyon;

3) pagkontrol sa mga benta;

4) pagkontrol sa mga pamumuhunan sa pananalapi;

5) pagkontrol ng logistik;

6) pagkontrol sa mga pamumuhunan sa kapital;

7) pagkontrol sa pagganyak at pamamahala ng tauhan;

8) pagkontrol sa pagkakaloob ng mga mapagkukunan;

9) pagkontrol sa pagkakaroon ng mga relasyon, atbp.

5. Mga uri ng pagkontrol. Alinsunod dito, ang pagkontrol, bilang isang tool sa pamamahala, ay nahahati sa:

− madiskarte (paggawa ng tama);

− pagpapatakbo (paggawa ng trabaho nang tama);

− dispositive (ano ang gagawin kung ang mga bagay ay ginawa nang hindi tama). "Paggawa ng tama" - madiskarteng pagkontrol; "paggawa ng mga bagay nang tama" - pagkontrol sa pagpapatakbo.

6. Management accounting, suporta sa impormasyon, pagpaplano at pagsubaybay.Pagpaplano

Pagpaplano - sa yugtong ito, ang mga layunin ng negosyo ay na-convert sa mga pagtataya at plano. Ang unang hakbang ng pagpaplano ay pag-aralan ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, mga pagkakataon at pagbabanta. Batay dito, nabuo ang isang diskarte sa negosyo, at pagkatapos ay isang plano. Ang plano ay nagpapahintulot sa kumpanya na masuri kung gaano ito makatotohanan upang makamit ang mga layunin nito, kung ano ang nakakatulong at kung ano ang pumipigil sa kanila na makamit ang mga ito. Ang plano ay isang quantitative expression ng mga layunin ng isang enterprise at ang pagbuo ng mga paraan upang makamit ang mga ito. Ang mga plano ay binuo kapwa para sa buong negosyo sa kabuuan at para sa bawat dibisyon.

Ang pagkontrol ay nakikilahok sa pagbuo ng mga pamamaraan ng pagpaplano, pag-coordinate ng mga aktibidad ng iba't ibang mga departamento at serbisyo ng negosyo sa proseso ng pagpaplano, at sinusuri din ang mga plano, pagtukoy kung magkano ang mga ito ay tumutugma sa mga layunin ng negosyo at pasiglahin ang pagkilos, at kung gaano makatotohanan ang kanilang pagpapatupad. ay.Pamamahala ng Accounting

Sa panahon ng pagpapatupad ng plano, isinasagawa ang accounting sa pamamahala ng pagpapatakbo, na sumasalamin sa lahat ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo. Ang management accounting - isang tool ng controlling system - ay sa panimula ay naiiba sa accounting. Ang pagtitiyak ng pamamahala ng accounting ay na ito ay nakatuon sa mga pangangailangan ng impormasyon ng mga tagapamahala ng negosyo at departamento at sa pagsuporta sa paggawa ng desisyon sa pamamahala. Dumadaloy ang impormasyon

Ang pinakamahalagang elemento ng sistema ng pagkontrol ay ang sistema ng daloy ng impormasyon sa negosyo. Ang proseso mismo ng pamamahala ay madalas na itinuturing bilang isang proseso ng pagbabago ng impormasyon. Sa sistema ng pagkontrol, nauuna ang kaugnayan ng impormasyon: kung gaano ito kahalaga para sa ginagawang desisyon sa pamamahala. Ang lahat ng iba pang mga kinakailangan sa impormasyon sa loob ng pagkontrol ay gumaganap ng isang subordinate na papel. Ang walang kaugnayang impormasyon, kahit na ito ay ganap na maaasahan, ay hindi makakatulong sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Kasabay nito, makabuluhan, ngunit 95% lamang ang maaasahang data ay maaaring maging malaking tulong sa manager sa paglutas ng mga problema sa pamamahala.

Ang impormasyon lamang na direktang nauugnay sa desisyong ito at kung saan available ang impormasyon sa mga sumusunod na lugar ang maaaring ituring na may kaugnayan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala:

ang mga kondisyon kung saan ginawa ang desisyon;

target na pamantayan;

isang hanay ng mga posibleng alternatibo (anong mga desisyon ang maaaring, sa prinsipyo, gawin);

ang mga kahihinatnan ng pagtanggap sa bawat isa sa mga alternatibo (ano ang mangyayari kung ito o ang desisyong iyon ay ginawa).

Pagsubaybay

Ang pagkakaroon ng impormasyon, maaaring subaybayan ng tagapamahala ang lahat ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo - mga proseso ng pagsubaybay na nagaganap sa negosyo sa real time; pagguhit ng mga ulat sa pagpapatakbo sa mga resulta ng trabaho ng negosyo para sa pinakamaikling panahon (araw, linggo, buwan); paghahambing ng mga target na resulta sa mga aktwal na nakamit.

Batay sa naturang paghahambing, ang mga konklusyon ay iginuhit tungkol sa mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, ang dinamika ng kanilang pagbabago, pati na rin ang mga uso sa pagbuo ng mga panlabas na kondisyon kung saan kailangang gumana ang negosyo.

Ang mga pagbabago sa mga kondisyon ng panlabas at panloob na kapaligiran ng negosyo ay nangangailangan ng rebisyon ng mga target na parameter. Kinakailangang suriin kung gaano kahusay ang mga itinakdang layunin sa mga bagong kundisyon, at kung ang negosyo, na binigyan ng mga pagbabagong naganap, ay makakamit ang mga layunin nito.

Batay sa mga pagbabago sa mga target na parameter, pati na rin ang isang pagtataya ng mga pagbabago sa mga kalakasan at kahinaan ng negosyo mismo, ang plano ng aksyon upang makamit ang mga layunin ay nababagay, at ang bago, binagong plano na ito ay isinagawa, i.e. nagsasara ang bilog.

7. Kahulugan ng estratehikong pagkontrol. Ang kakanyahan ng estratehikong pagkontrol.Ang madiskarteng pagkontrol ay isang pinagsama-samang kontrol at sistema ng impormasyon para sa pamamahala ng negosyo, na naglalayong tiyakin ang epektibong paggana at kaligtasan ng negosyo sa mahabang panahon. Kakanyahan Ang estratehikong pagpaplano ay upang, sa pamamagitan ng pagbuo at pagpili ng mga naaangkop na estratehiya, matukoy ang pinakamainam na landas para sa pag-unlad ng organisasyon mula sa punto ng view ng pagtaas ng halaga ng kapital. Samakatuwid, ang estratehikong pagpaplano ay, una sa lahat, pagpaplano upang makamit ang mga layunin. 8. Konsepto at mga gawain ng madiskarteng pagkontrol. Tinutukoy ng madiskarteng pagkontrol ang mga layunin at layunin para sa pagkontrol sa pagpapatakbo, ibig sabihin, nagtatakda ito ng balangkas ng regulasyon.

Ang layunin ng estratehikong pagpaplano ay upang matiyak ang patuloy na matagumpay na paggana ng organisasyon.

Kapag bumubuo ng estratehikong kontrol, kinakailangang isaalang-alang at lutasin ang mga sumusunod na gawain:

pagbuo ng mga nakokontrol na dami upang sukatin at suriin ang potensyal para sa tagumpay;

pagtatatag ng mga pamantayang halaga na nagsisilbing batayan para sa paghahambing;

pagpapasiya ng aktwal (tunay) na mga halaga ng mga kinokontrol na dami;

Ang cross-checking ng mga tunay na halaga na may kaugnayan sa mga karaniwang halaga ay isinasagawa sa pamamagitan ng paghahambing ng plano at katotohanan (i.e., ayon sa mga istatistika para sa nakaraang panahon) at paghahambing ng plano sa aktwal na binuo (nanais) kinokontrol na mga halaga na nagpapakilala ang kasalukuyang potensyal para sa tagumpay;

pagtatala ng mga deviations at pagsusuri sa mga sanhi ng deviations;

pagkilala sa mga kinakailangang hakbang sa pagwawasto upang pamahalaan ang mga paglihis mula sa estratehikong kurso.

Ang mga pangunahing tungkulin ng madiskarteng pagkontrol ay kinabibilangan ng:

Pagbubuo at pagbuo ng isang sistema ng suporta sa impormasyon para sa estratehikong pamamahala;

Pangunahing elemento-sa-elemento at integral na estratehikong pagsusuri;

Pakikilahok sa pagtatakda ng mga madiskarteng layunin;

Pakikilahok sa pangalawang estratehikong pagsusuri at estratehikong pagmuni-muni;

Pagsubaybay sa sistema ng mga estratehikong tagapagpahiwatig/tagapagpahiwatig, kabilang ang hiwalay para sa panlabas at panloob na kapaligiran;

Pagsubaybay sa proseso ng pagpapatupad ng pangkalahatang diskarte;

Koordinasyon ng lahat ng yugto ng estratehikong pamamahala bilang isang proseso at, sa pangkalahatan, lahat ng elemento ng estratehikong pamamahala bilang isang organikong sistema

9. Kahulugan ng operational controlling. Ang kakanyahan ng pagkontrol sa pagpapatakbo. Ang pagkontrol sa pagpapatakbo ay isang kontrol at sistema ng pamamahala ng impormasyon na naglalayong tiyakin ang pagkamit ng kasalukuyang mga layunin ng negosyo (pangunahin ang mga layunin ng kakayahang kumita, kakayahang kumita at pagkatubig) batay sa paggawa ng napapanahong mga pagpapasya upang ma-optimize ang ratio ng cost-profit.

Ang kakanyahan ng bawat isa sa mga isinasaalang-alang na aspeto ng estratehiko at pagpapatakbo na pagkontrol sa karamihan ng mga mapagkukunan ay tinukoy nang maikli, sa anyo ng isang aphorism: "paggawa ng tamang bagay" - estratehikong pagkontrol; "paggawa ng mga bagay nang tama" - pagkontrol sa pagpapatakbo.

10. Ang konsepto at mga gawain ng pagkontrol sa pagpapatakbo. Ang pangunahing layunin nito ay upang matiyak ang patuloy na pagpapatupad ng mga estratehikong plano sa pagpapaunlad ng negosyo. Alinsunod dito, nalulutas ng pagkontrol sa pagpapatakbo ang mga sumusunod na gawain:

pagtiyak sa pagkamit ng kasalukuyang mga layunin ng negosyo, na itinatag alinsunod sa diskarte sa pag-unlad, kabilang ang pagtiyak ng isang naibigay na antas ng kakayahang kumita at pagkatubig ng negosyo;

pagpapasiya ng isang hanay ng mga nakokontrol na tagapagpahiwatig para sa kasalukuyang pamamahala;

pagpaplano at pagbabadyet ng mga kasalukuyang aktibidad ng negosyo, mga paraan at oras ng pagkamit ng kasalukuyang mga layunin ng negosyo;

pamamahala ng mga bottleneck sa mga kakayahan sa produksyon at pagbebenta ng enterprise, na tinitiyak ang pinakamabisa at produktibong paggamit ng mga mapagkukunan ng enterprise;

plano-aktuwal na pagsusuri ng mga gastos at kita ayon sa uri ng produkto, mga sektor ng merkado, mga grupo ng mamimili at sa iba pang mga seksyon ng analitikal;

pagsubaybay sa kasalukuyang kalagayan sa pananalapi ng negosyo, pamamahala ng daloy ng salapi;

pagsusuri ng kasalukuyang mga pagbabago sa demand, mga uso sa pag-uugali ng mamimili at mga kaukulang pagsasaayos sa mga programa sa marketing at produksyon

11. Mga tool para sa estratehiko at operational na pagkontrol. Mga tool sa pagkontrol sa pagpapatakbo:

Pagsusuri ng ABC

Pagsusuri ng XYZ

Pagsusuri ng dami ng order

Pag-optimize ng dami ng order sa panahon ng pagkuha

Pagsusuri ng mga halaga sa break-even point

Paraan para sa pagkalkula ng mga halaga ng saklaw

Pagsusuri ng mga bottleneck na nagaganap sa enterprise

Mga paraan ng pagkalkula ng pamumuhunan

Pagkalkula ng mga resulta ng produksyon para sa maikling termino

Pag-optimize ng mga laki ng batch ng produkto

Ang bayad sa komisyon para sa mga kinatawan ng pagbebenta

batay sa mga halaga ng saklaw

Mga de-kalidad na tarong

Pagsusuri ng diskwento

Pagsusuri ng mga lugar ng pagbebenta

Pagsusuri ng functional na gastos

Madiskarteng pagsusuri at madiskarteng mga tool sa pagkontrol:

Sariling produksyon - mga panlabas na supply.

Kurba ng karanasan.

Pagsusuri ng kumpetisyon.

Logistics.

Pagsusuri ng portfolio.

Potensyal na pagsusuri.

Curve ng ikot ng buhay ng produkto.

Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo.

Mga madiskarteng gaps.

Pagbuo ng senaryo.

12. Pagsusuri ng ABC. Ang pagsusuri sa ABC ay isang mahalagang tool na ginagamit sa isang negosyo upang matukoy ang mga pangunahing isyu at priyoridad.

Ang pagsusuri sa ABC ay naghahambing ng mga tagapagpahiwatig sa pisikal at pera.

Ang gawain ng pagsusuri ay kilalanin sa negosyo ang mga maliliit na dami sa pisikal na termino na tumutugma sa malalaking halaga ng gastos.

Pagkatapos ay maaari mong medyo mabilis na maimpluwensyahan ang buong populasyon alinsunod sa mga target na ideya.

Mga lugar ng aplikasyon:

sa logistik (dami at halaga ng mga bahagi ayon sa supplier),

produksyon (pananaliksik at pagbabago sa mga nakapirming gastos.)

mga benta (mga order at produktong ibinebenta, mga pangkat ng produkto, mga pangkat ng customer at mga lugar ng pagbebenta).

KLASIFIKASYON NG MGA SUPPLIER AT MGA BAHAGI

Ang isang tool tulad ng ABC analysis ay dapat ginagamit ng pagbili ng espesyalista at warehouse manager. Gamit ang pagsusuri ng ABC sa mga lugar na ito ng aktibidad, kinakailangan na paghiwalayin ang mahalaga at hindi mahalagang proseso ng pagkuha at warehousing. Dapat tumutok samga materyales na may malaking kahalagahan sa ekonomiya, upang mabawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng mga naka-target na aktibidad. Sa ganitong paraan, ang kahusayan ng pagbili at mga aktibidad sa bodega ay maaaring tumaas nang malaki.

Ang pagsusuri sa ABC ay maaaring epektibong mailapat sa departamento ng pagbili at bodega. Ang pinakamahalagang supplier, na karaniwang gumagawa ng A-parts, ay dapat pangasiwaan nang iba sa mga supplier na gumagawa lang ng mga C-part.

Sa pamamagitan ng pagtutok ng mga pagsisikap sa mga A-supplier at A-parts, maraming oras ang maaaring mai-save sa planta. Ginagawa nitong posible para sa mga tagapamahala ng pagbili at warehouse na mag-focus nang mas masinsinan sa mga gawain na mahalaga sa kumpanya. Pagsasagawa ng pagsusuri sa ABC

Ang pagsusuri sa ABC ay pangunahing angkop para sa pagtatasa ng antas ng kahalagahan ng mga gawain. Patuloy na kinukumpirma ng pagsasanay na sa proseso ng produksyon, ang unang 5-20% ng mga parameter ng pag-input ay tinitiyak ang pagkamit ng 75-80% ng mga epektibong parameter. Ang natitirang 80-95% ng mga dami ng input ay nagbibigay lamang ng mga 5-20% ng kabuuang resulta.

Sa maraming mga negosyo na itinatag namin, halimbawa, na 20% ng lahat ng mga kliyente ay nagkakaloob ng humigit-kumulang 80% ng turnover.

Pamamaraan para sa pagsasagawa ng pagsusuri sa ABC:

Pagbubuo ng listahan ng lahat ng aktibidad para sa kaukulang panahon ng pagpaplano ng isang buwan.

Pag-aayos ng lahat ng mga gawain ayon sa kahalagahan, i.e. ayon sa kanilang mga pagtatantya sa gastos upang makamit ang mga itinatag na layunin.

Pagtatasa ng lahat ng naitalang aktibidad alinsunod sa sukat ng ABC.

Sinusuri ang iyong personal na iskedyul ng oras sa mga tuntunin ng pagsunod sa kahalagahan ng mga gawain at ang oras na binalak para sa kanilang pagkumpleto.

Pagsasaayos ng iskedyul ng oras alinsunod sa setting para sa mga gawaing A-, B- at C.

Ang mga A-, B-, C-gawain ay dapat na malinaw na nakalarawan. Paanodapat matukoy ng mga negosyante at tagapamahalapriyoridad ng mga gawain Ang solusyon ng C-tasks ay dapat, kung maaari, ay italaga sa iyong mga empleyado.

Kung ide-delegate mo ang solusyon sa mga C-tasks at mga bahagi ng B-tasks, magkakaroon ng mas maraming oras ang mga negosyante at manager para sa iba pang mahalaga at apurahang mga bagay. Dapat bigyang pansin ang katotohanan na kasama ng mga gawain at responsibilidad, ang mga kaukulang karapatan ay ipinagkatiwala din. Ang paglutas ng problema ay dapat ipagkatiwala lamang sa mga empleyado na direktang nasasakupan ng mga pinuno ng departamento. Sa ganitong paraan, mas mahusay na pagganyak ay nakakamit at ang mga kwalipikasyon ng mga empleyado ay tumaas. Kinakailangan na regular na subaybayan ang pagpapatupad ng mga itinalagang gawain. Dapat ibigay ang pagkilala para sa mahusay na pagganap ng nakatalagang gawain. Pinapabilis nito ang proseso ng pag-aaral at pinapabuti ang pagganyak ng empleyado. Ang mga negosyante at tagapamahala ay dapat na malapit na kasangkot sa paglutas ng mga A-problema. Bilang karagdagan, ang natamo na oras ay maaaring gamitin upang malutas ang mga isyung estratehiko at malikhaing aktibidad. Ang pagkakaiba-iba ng produkto, pokus ng customer at kakayahang umangkop ay nagbibigay ng mapagkumpitensyang mga kalamangan na nagsisiguro ng matagumpay na pamamahala ng negosyo. 13. Pagsusuri ng dami ng mga order. Ang layunin ng pagsusuri ng dami ng order ay regular na subaybayan ang indicator na ito at pagbutihin ang mga halaga nito. Samakatuwid, kinakailangang kalkulahin ang average na dami ng order buwan-buwan o taun-taon. Ang partikular na kahalagahan ay ang paglalaan ng bahagi ng mga maliliit na order, dahil ang kanilang bilang ay dapat na sistematikong bawasan.

Kapag sinusuri ang dami ng mga order, unang pinagsama-sama ang mga ito alinsunod sa isang tiyak na sukat, pagkatapos ay ang bilang ng mga order at dami sa mga tuntunin ng halaga ay itinatag para sa mga indibidwal na hanay ng sukat. Kasama ng mga ganap na halaga, ipinapakita din ang naipon na kabuuan. Ang tagumpay ng isang negosyo ay nakasalalay nang malaki sa istraktura ng mga volume ng order. Dapat mapanatili ang malusog na proporsyon sa pagitan ng laki ng enterprise at ng average na dami ng order.

Kapag sinusuri ang mga gastos sa paglalagay at pagpoproseso ng mga order, nakikita namin na kasama sa mga ito, una sa lahat, ang mga gastos ng tauhan para sa mga manggagawa sa departamento ng pagproseso ng order at mga gastos sa materyal (kinakalkula ang pamumura, kinakalkula na interes, mga gastos sa pagkumpuni at pagpapanatili, mga gastos sa mga supply ng opisina, postal. at mga gastos sa telepono). Ang mga nakapirming gastos sa bawat order ay kasing taas ng para sa malalaking order. Dahil ang oras ng pagpoproseso at pagtupad ay madalas na pareho para sa parehong uri ng mga order, ang maliliit na order ay lumilikha ng mas malaking pasanin sa pamamahala at pagbebenta. Ang pagsusuri sa dami ng order ay dapat isagawa sa bawat enterprise. Para sa maraming empleyado ng enterprise, ang mga resulta nito ay hindi inaasahan. Lumalabas na ang maliliit na order ay nagbibigay lamang ng kaunting kita. Dahil ang mga gastos sa paglalagay at pagproseso ng isang order ay humigit-kumulang pareho, ito ay kinakailangan upang mabawasan ang bilang ng maliliit na order. Ang mga positibong pagbabago sa istruktura ng mga volume ng order ay humahantong din sa pagtaas ng average na dami ng order. Ito ay nangangailangan ng pagbawas sa mga gastos, pangunahin sa produksyon at mga benta.

14. Pag-optimize ng dami ng order sa panahon ng pagkuha. Ang pagtukoy sa dami at timing ng isang order sa panahon ng pagkuha ay depende sa mga sumusunod na salik:

1) mga pangangailangan sa produksyon para sa mga hilaw na materyales at materyales;

2) mga kinakailangan para sa imbakan sa isang bodega;

3) mga sitwasyon sa merkado ng pagkuha

Mayroong dalawang mga pagpipilian kapag tinutukoy ang dami ng order.

Pagbili ng malalaking dami sa mahabang pagitan. Ang pagbili ng mas malalaking dami ay may mga pakinabang nito hindi lamang sa mga tuntunin ng mas mahusay na mga presyo at mas mababang mga gastos sa pagkuha, kundi pati na rin sa pagbibigay ng mas mataas na pagiging maaasahan sa patuloy na produksyon. Gayunpaman, ang mga kalamangan na ito ay sinasalungat ng mga disadvantages tulad ng mataas na antas ng capital binding na may mataas na rate ng interes at makabuluhang gastos sa bodega.

Pagbili ng maliliit na dami sa maikling pagitan. Sa kaso ng mas madalas na pagbili ng mga maliliit na dami sa maikling pagitan, ang mga pakinabang at disadvantages na nabanggit sa itaas ay binabaligtad. Sa mas mabilis na paglilipat ng imbentaryo, mas kaunting kapital ang nakatali, na nagreresulta sa mas mababang interes at mas mababang imbentaryo. Bilang karagdagan, ang panganib ng pagkasira, pagkawala at pagtanda ng mga kalakal sa bodega ay nababawasan dahil sa mas maikling buhay ng istante. Ang espasyo sa imbakan ay pinalaya din at maaaring magamit para sa iba pang mga layunin.

Kaya, ang problema sa pag-optimize ng mga volume ng order ay balansehin ang dalawang magkasalungat na uso sa dynamics ng gastos

a) Nakapirming gastos sa pagkuha.

Ang mga gastos na ito ay bumangon anuman ang dami ng order. Kabilang dito ang mga gastos para sa pag-order at mga transaksyon sa accounting, gawaing klerikal, pagtanggap ng mga materyales at selyo. Ang antas ng mga nakapirming gastos ay tumataas sa bilang ng mga order sa panahon ng pagpaplano

b) Mga gastos sa bodega.

Ang mga gastos na ito ay pangunahing nakadepende sa dami ng imbentaryo at sa halaga nito. Pangunahing kasama sa mga gastos sa bodega ang mga gastos sa pagpapanatili ng mga lugar, mga gastos sa tauhan, nakalkulang pamumura, kinakalkula na interes sa kapital na nakatali sa bodega, pamumura o pagkawala, gayundin ang halaga ng kagamitan sa bodega.

Kinakailangang isaalang-alang na ang mga nakapirming gastos sa pagkuha at mga gastos sa bodega ay nagbabago sa kabaligtaran ng direksyon.

Upang panatilihing mababa ang mga gastos sa order hangga't maaari, kinakailangan upang matukoy ang pinakamainam na dami nito. Samakatuwid, kinakailangang suriin ang mga nakapirming gastos sa pagbili at mga gastos sa imbakan

Ang pinakamainam na dami ng order ay tinutukoy ng laki ng pagtaas ng mga gastos sa bodega at ang pagbawas sa mga gastos sa pagbili.

Upang kalkulahin ang pinakamainam na dami ng order, karaniwang ginagamit ang sumusunod na formula:

Ang rate ng interes sa bodega ay tinutukoy bilang mga sumusunod:

rate ng porsyento ng warehouse = (mga gastos sa warehouse / average na stock ng warehouse) x 100. Ang pinakamainam na dami ng mga order ay napakahalaga para sa mga negosyo, dahil ang accounting nito ay nagbibigay-daan sa sistematikong pagbawas ng mga gastos sa lugar ng pagkuha at sa bodega. Sa kasong ito, ang mga empleyado ng departamento ng pagbili ay nakakakuha ng mga alituntunin para sa hinaharap.

Sa tulong ng isang computer, ang pinakamainam na dami ng order para sa A-, B- at C- na mga bahagi ay maaaring mabilis na makalkula at magamit upang mag-compile ng mga auxiliary table. Dapat tandaan na ang pinakamainam na dami ng order ay dapat lamang maging isang patnubay. Ang mga paglihis mula sa kinakalkula na halaga ay posible dahil sa paggamit ng mga diskwento na timbangan, mga minimum na dami ng order o mga laki ng pakete ng ilang partikular na laki

15. Pagsusuri ng mga halaga sa break-even point. Ang pagsusuri ng mga halaga sa break-even point ay ipinapalagay na ang pag-uulat ng kumpanya ay naglalaman ng hiwalay na data sa variable at fixed na mga gastos. Ito ay tipikal para sa isang sistema ng pagkalkula ng tubo batay sa mga halaga ng saklaw.

Sa pamamaraang ito, ang mga ugnayan sa pagitan ng kita mula sa mga benta ng mga produkto, gastos at kita ay malinaw at biswal na ipinakita. Ang mga resulta ng pagsusuri ng mga halaga sa break-even point ay maaaring ipakita sa analytical at graphical na anyo. Mas mainam ang isang graphical na presentasyon, dahil ang aking karanasan ay nagmumungkahi na ang mga empleyado ng enterprise ay mas mahusay at mas mabilis na nakikita ang mga diagram, na nangangahulugan na ang likas na katangian ng mga pagbabago sa kita kapag nagbago ang kita at mga gastos ay maaaring ipakita nang mas malinaw.

Sa pamamagitan ng pagsusuri sa mga halaga sa break-even point, matutukoy mo ang kritikal na halaga na nagpapakita kapag sinasaklaw ng kita ang kabuuang gastos ng negosyo.

Ang pagsusuri ng mga halaga sa break-even point ay nagbibigay sa mga tagapamahala sa lahat ng antas ng puro impormasyon para sa mas mahusay na paggawa ng desisyon sa hinaharap. Ang pagsusuring ito ay kadalasang ginagamit sa pagsasanay dahil medyo madali itong subukan ang iba't ibang alternatibo. Sa pamamagitan ng pagsusuring ito mas masusuri natin ang mga pagkakataon sa kita. Bilang karagdagan, ang mga garantiya ng break-even ng kumpanya ay nagiging halata. Ang halaga ng kita at mga garantiya ng pagtanggap nito ay mahalagang mga kadahilanan para sa matagumpay na pamamahala ng isang negosyo.

Maari nating kalkulahin ang epekto ng mga pagbabago sa dami at presyo ng mga benta, pati na rin ang mga variable at nakapirming gastos, sa kita. Gamit ang mga simpleng equation, tinutukoy ang kritikal na kita, saklaw ng pagiging maaasahan at kadahilanan ng pagiging maaasahan.

Maaari nating katawanin ang break-even point sa isang graph. Kasabay nito, posible ang analytical presentation ng mga resulta. Mas gusto ang graphical na anyo ng presentasyon.

Upang pag-aralan ang mga halaga sa break-even point, kinakailangan na hatiin ang kabuuang gastos ng negosyo sa variable at fixed. Kung ang isang panandaliang pagkalkula ng kita ay isinasagawa kasama ng isang pagkalkula ng kita batay sa mga halaga ng saklaw, kung gayon ang kinakailangang data ay maaaring kunin mula sa pagkalkula na ito.

kanin. 12. Paghahanap ng break-even point batay sa mga variable cost

kanin. 13. Representasyon ng break-even point sa isang graph na may mga fixed cost na nasa itaas ng variable cost

kanin. 14. Pagtatanghal ng break-even point sa isang graph na may magkakaibang pagpapakita ng variable at fixed na mga gastos

kanin. 15. Break-even point sa tsart ng SPO

Ang pagsusuri ng mga halaga sa break-even point ay nagpapahintulot sa iyo na suriin lamang ang mga iminungkahing alternatibo. Ang epekto ng iba't ibang mga desisyon sa mga margin ng kita ay maaaring maipakita nang malinaw.

Sa mga negosyong may iba't ibang pangkat ng produkto, rehiyon ng pagbebenta at pangkat ng customer, maaaring ilarawan ang mga graph para sa break-even point sa paraang maipapakita ng mga ito ang epekto ng mga pagbabago sa dami ng benta, presyo at indibidwal na bahagi ng variable o fixed na mga gastos. Gamit ang impormasyong ito, ang mga tagapamahala sa lahat ng antas ay maaaring gumawa ng mas matalinong mga desisyon at sistematikong pataasin ang mga kita.

Panimula

1 Mga elemento ng pagbuo at pagpapatupad ng pagkontrol

1 Mga prinsipyo, direksyon at tungkulin ng pagkontrol sa pamamahala

1 Maikling paglalarawan ng OJSC "Babaevsky Confectionery Concern".

Konklusyon

Aplikasyon

Panimula

"Pagbuo ng isang sistema ng pagkontrol" ay isa sa mga mahalaga at nauugnay na paksa sa pag-aaral ng modernong pamamahala.

Ang paksa ng thesis ay may kaugnayan dahil ang pag-aaral ng isang modernong sistema ng pamamahala ay imposible nang hindi pinag-aaralan ang gayong siyentipikong disiplina gaya ng pagkontrol.

Ang konsepto ng sistematikong pamamahala ng isang organisasyon ay batay sa pagnanais na matiyak ang matagumpay na paggana ng sistema ng organisasyon (enterprise, kumpanya ng kalakalan, bangko, atbp.) sa mahabang panahon.

Tungkol sa functionality, ang pagkontrol ay maaaring tukuyin bilang isang forward-looking system ng information-analytical, methodological at instrumental na suporta para sa pamamahala sa pagpapatupad ng management cycle sa lahat ng functional na lugar ng enterprise at mga proseso. Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa paglitaw at pagpapatupad ng konsepto ng pagkontrol ay ang pangangailangan para sa sistematikong pagsasama ng iba't ibang aspeto ng pamamahala ng proseso ng negosyo sa sistema ng organisasyon.

Ang paksang ito ay sakop ng sapat na detalye sa mga gawaing pang-agham ng mga sumusunod na may-akda: A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko, S.D. Ilyenkova, O.A. Dedova at iba pa.

Kaya, ang kaugnayan ng paksa ng pananaliksik ay walang pag-aalinlangan.

Sinuri ng papel na ito ang mga elemento ng pagtatayo at pagpapatupad ng pagkontrol, at binigyan din ng pansin ang mga tool sa pagkontrol na ginagamit ng mga negosyong Ruso.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang mga prinsipyo, direksyon at tungkulin ng pagkontrol sa pamamahala.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang pagkontrol sa mga bagay sa sistema ng mga tagapagpahiwatig para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng isang negosyo at mga dibisyon nito.

Tinukoy ng kaugnayan ng pag-aaral na ito ang layunin at layunin ng thesis:

Ang layunin ng thesis ay bumuo ng isang controlling system bilang isang kasangkapan para sa epektibong pamamahala ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya.

Upang makamit ang layunin, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na gawain:

Galugarin ang mga tampok ng pagpapatupad ng mga pangunahing function ng pamamahala sa sistema ng pagkontrol.

Batay sa isang teoretikal na pagsusuri ng pag-aaral ng problema, i-systematize ang kaalaman tungkol sa organisasyon ng mga proseso at pagkontrol ng mga sistema.

Isaalang-alang ang mga pag-andar, gawain at tool ng pagkontrol sa mga functional na lugar ng negosyo.

I-systematize at ibuod ang mga siyentipikong diskarte sa problemang ito na umiiral sa espesyal na panitikan.

Mag-alok ng iyong sariling pananaw sa problemang ito at maghanap ng mga paraan upang malutas ito.

Ang theoretical significance ng pag-aaral ay ang generalization ng siyentipikong kaalaman sa isyung ito.

Ang praktikal na kahalagahan ng pag-aaral ay ang mga resulta nito ay maaaring gamitin ng mga tagapamahala at mga espesyalista sa pamamahala ng mga negosyong Ruso.

Ang gawain ay gumamit ng parehong empirical na pamamaraan ng pananaliksik: paghahambing, pagmamasid, mga halimbawa, at pananaliksik na ginamit sa parehong empirical at teoretikal na antas: synthesis, mga talahanayan, mga diagram, atbp.

Upang matugunan ang paksa, ang sumusunod na istraktura ay natukoy: ang gawain ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, isang listahan ng mga sanggunian at isang apendiks. Ang pamagat ng mga kabanata ay nagpapakita ng kanilang nilalaman.

Kabanata 1. Mga tampok ng pagpapatupad ng mga pangunahing tungkulin ng pamamahala sa sistema ng pagkontrol

1.1 Mga elemento ng pagbuo at pagpapatupad ng pagkontrol

Sa kasalukuyan, walang malinaw na kahulugan ng konsepto ng "pagkontrol" (Control sa Ingles - pamamahala, regulasyon, pamamahala, kontrol), ngunit halos walang tumanggi na ito ay isang bagong konsepto ng pamamahala na nabuo ng pagsasanay ng modernong pamamahala.

Mula sa pananaw ng organisasyon, ang pagkontrol ay isang elemento ng istruktura ng isang negosyo - isang dibisyon, serbisyo o departamento na nagsasagawa ng mga function ng pagkontrol, na tinukoy ng mga panloob na dokumento ng negosyo.

Ang pagkontrol, bilang isang konsepto ng pamamahala ng system, upang matiyak na ang pangmatagalang epektibong paggana ng negosyo ay organisado, bilang panuntunan, kung saan ang pamamahala ay nasa krisis o aktibidad sa ekonomiya ay hindi nakakatugon sa mga modernong kinakailangan at mga kinakailangan sa merkado.

Mga salik na batayan - ang insentibo - para sa paglikha ng isang sistema ng pagkontrol sa organisasyon:

pagkasira (o mas masahol pa) mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya kumpara sa mga katulad na negosyo;

ang paglitaw ng bago o pagbabago ng mga layunin sa kasalukuyang mga kondisyon ng operating;

kakulangan ng pagkakahanay ng mga layunin;

hindi napapanahong paraan ng pagpaplano, pagkalkula at pagsusuri na hindi nakakatugon sa pamamahala ng negosyo;

kakulangan ng mga pamamaraan ng accounting at pagsusuri, hindi pagsunod sa mga kinakailangan bilang batayan para sa pagsubaybay sa mga aktibidad at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

pagdoble o kawalan ng ilang mga pag-andar, ang pagkakaroon ng mga sitwasyon ng salungatan sa panahon ng kanilang pagpapatupad.

Sa pagkakaroon ng isa o higit pa sa mga kadahilanan sa itaas, kadalasan mayroong isang bilang ng mga kinakailangan para sa pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol sa mga sumusunod na lugar: organisasyon, produkto, pagkuha, tauhan, kagamitan, sistema ng suporta sa impormasyon at pag-uulat.

Organisasyon:

mahinang pag-unawa sa istruktura ng organisasyon ng negosyo ng ganap na mayorya ng mga empleyado, kabilang ang mga tagapamahala ng negosyo;

isang masalimuot, multi-stage na sistema ng subordination na may mga kontradiksyon;

kakulangan ng malinaw na tinukoy na mga lugar at antas ng kakayahan at responsibilidad para sa mga tagapamahala;

labis na karga ng mga indibidwal na departamento;

organisasyon ng ilang mga serbisyo na "naangkop sa indibidwal".

Mga Produkto:

hindi napapanahong mga modelo at hanay ng produkto;

hindi pagsunod sa mga kinakailangan ng modernong domestic at dayuhang merkado sa mga tuntunin ng kalidad, disenyo at iba pang mga pag-aari ng consumer;

mahihirap na prospect para sa mga manufactured na produkto.

mababang kalidad ng mga biniling materyales, kawalan ng papasok na kontrol;

hindi makatwirang malalaking stock ng mga materyales sa bodega.

Mga tauhan:

pang-unawa sa trabaho bilang isang tungkulin, detatsment ng mga personal na interes ng mga empleyado mula sa mga resulta ng mga aktibidad ng kumpanya;

kawalan ng katiyakan ng empleyado tungkol sa hinaharap.

Kagamitan:

hindi napapanahong armada ng kapital na kagamitan at mga pasilidad sa produksyon;

kakulangan ng isang sistema ng naka-iskedyul na preventive maintenance, pag-aayos sa kaganapan ng mga pagkasira o pagkabigo.

Sistema ng suporta sa impormasyon at pag-uulat:

kakulangan ng paliwanag at analytical na bahagi sa ulat;

manu-manong pagpuno ng mga dokumento;

limitadong paunang impormasyon na nilayon para sa paggawa ng mahahalagang desisyon;

hindi pagiging maaasahan ng impormasyon; kakulangan o kakulangan ng suporta sa computer para sa suporta sa impormasyon;

kakulangan ng isang sistema para sa accounting at pagkalkula ng mga gastos para sa media at mga bagay.

Ang paksa ng isang hiwalay na pagsusuri ay ang estado ng proseso ng produksyon at ang daloy ng mga order sa organisasyon. Kadalasan walang malinaw na mga patakaran at pamamaraan para sa pagtanggap ng mga order mula sa mga customer. Walang malinaw na sagot sa tanong kung sino ang may pananagutan sa pagtanggap ng mga order. Ang mga negosyo ay madalas na walang pinag-isang sistema para sa pagpuno ng mga form at maayos na daloy ng dokumento. Hindi ito nagpapahintulot sa amin na sabihin nang eksakto kung ano ang estado ng order; walang sistema para sa pagpapatakbo ng pamamahala ng pagpapatupad ng order. Maaaring may mga bundok ng mga blangko o naprosesong bahagi na nakahiga malapit sa mga istasyon ng trabaho, i.e. Ang "patay" na pera ay naipon at ang oras ng pagpapatupad ng order ay humahaba, na sa lahat ng mga kaso ay humahantong sa pagtaas ng mga gastos para sa negosyo sa kabuuan.

Mayroong mga sumusunod na yugto ng pagpapatupad ng pagkontrol:

) Paggawa ng desisyon. Ang proseso ng pagpapatupad ay nagsisimula sa desisyon na bumuo ng isang sistema ng pagkontrol sa negosyo.

Ang pagsusuri ng mga dayuhan at lokal na kasanayan sa pagpapatupad ng pagkontrol ay nagpapakita na ang isang tao ay hindi dapat gumawa ng desisyon sa pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol sa mga kondisyon ng isang matalim na pagkasira sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng negosyo.

Ang isang kanais-nais na sandali upang simulan ang pagbuo ng isang sistema ng pagkontrol ay ang paglitaw ng mga unang mahina na signal (mga tagapagpahiwatig) tungkol sa mga posibleng panganib para sa matagumpay na paggana ng negosyo sa hinaharap. Pinag-uusapan natin ang parehong panloob at panlabas na mga signal na may kaugnayan sa negosyo, na, bilang panuntunan, ay nagpapakita ng kanilang sarili sa mga banayad na uso at palatandaan.

Ang isang mahalagang kadahilanan na dapat isaalang-alang kapag pumipili ng sandali upang ipatupad ang isang sistema ng pagkontrol ay kung ang negosyo ay may sapat na halaga ng pinansiyal at human resources. Hindi lihim na ang pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol ay nagkakahalaga ng maraming pera, lalo na kung ang prosesong ito ay ipinatupad sa paglahok ng mga panlabas na consultant. Ang mga makabuluhang pamumuhunan ay kinakailangan upang "bumili" at maghanda ng mga controller.

Kinakailangan din na isaalang-alang ang sikolohikal na klima sa koponan sa oras na ginawa ang desisyon. Kung ang isang negosyo ay nasa isang kritikal na kondisyon, maaaring mahirap ipaliwanag ang pangangailangan para sa mga bagong gastos upang mapabuti ang kahusayan sa pamamahala. Mas madaling simulan ang proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng pagkontrol kapag ang kondisyon sa pananalapi ng negosyo ay matatag, at samakatuwid, sa isang kanais-nais na sandali mula sa isang sikolohikal na pananaw.

) Pagpasok ng pagkontrol sa "mga pintuan" ng negosyo. Matapos magawa ang desisyon na bumuo ng isang controlling system at ang mga tagapagpatupad ay itinalaga, ang yugto ng pagbuo ng isang controlling instrumental base ay magsisimula. Sa yugtong ito, masyadong maaga upang pag-usapan ang simula ng pagpapatupad ng pagkontrol; mas tama na isaalang-alang ito ang paunang yugto ng paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol. Ang paglikha ng isang serbisyo sa pagkontrol ay hindi magkapareho sa paglikha ng isang sistema ng pagkontrol sa enterprise sa kabuuan.

Bago ipasok ang mga tool sa pagkontrol sa kasanayan sa pamamahala, kinakailangan na bumuo ng mga ito at iakma ang mga ito sa mga partikular na kondisyon ng negosyo. Una sa lahat, pinag-uusapan natin ang pagbuo ng mga sumusunod na tool:

pagpaplano at pagbabadyet system sa enterprise (ito ay nangangahulugan ng parehong estratehiko at pagpapatakbo pagpaplano);

mga pamamaraan para sa pagkalkula ng marginal na kita para sa negosyo sa kabuuan, mga indibidwal na dibisyon, produkto, kliyente at merkado;

mga pamamaraan para sa pagkalkula ng mga gastos ayon sa uri, lokasyon at produkto;

mga sistema ng pag-uulat na nakatuon sa mga partikular na user sa loob ng enterprise;

mga pamamaraan para sa pagkalkula ng kahusayan ng mga pamumuhunan at kasalukuyang mga aktibidad ng negosyo;

mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga paglihis ng nakaplano at aktwal na mga tagapagpahiwatig, atbp.

Ang mga controller ay dapat na "magbenta" ng kanilang sariling mga produkto sa loob ng enterprise sa mga partikular na user, kung hindi, ang paggamit ng mga tool na binuo ng mga controllers sa mga kasalukuyang aktibidad ng mga manager ay halos hindi kasama.

) "Pagsasama" ng pagkontrol sa mga kasalukuyang aktibidad ng negosyo. Sa yugtong ito, dapat ipakita ng mga controllers ang pagiging epektibo ng mga binuo na tool at kumbinsihin ang mga tagapamahala ng pangangailangan para sa kanilang paggamit sa pagsasanay.

Ilista natin ang mga pangunahing palatandaan na ang pagkontrol ay "nasanay" sa mga kasalukuyang aktibidad ng negosyo:

isang malinaw at maigsi na wika para sa paglalahad ng mga resulta ng mga aktibidad ng nasuri na mga bagay;

interpretasyon ng mga resulta ng pagganap ng kanilang mga departamento na nakakumbinsi para sa mga tagapamahala ng negosyo;

ang paglitaw ng isang tiyak na kalayaan at mga elemento ng tiyaga sa argumentasyon sa mga controllers;

pagpapakita sa bahagi ng "mga kliyente" (mga tagapamahala) ng isang palakaibigan at mapagkakatiwalaang saloobin sa mga controllers;

pagpayag na makipagtulungan at makipag-usap.

Bilang isang patakaran, ang itinuturing na yugto ng pagkontrol sa pagpapatupad ay tumatagal ng medyo mahabang panahon: 2-3 taon. Ang tagal ng yugto ng "survival" ay higit sa lahat ay nakasalalay sa antas ng pag-unawa sa kahalagahan at pagnanais sa bahagi ng nangungunang pamamahala ng negosyo na magkaroon ng isang sistema na nagbibigay-daan para sa "transparent" na pamamahala.

Ang layunin ng impormasyon tungkol sa pagganap ng mga departamento ng negosyo, mga benta ng produkto, atbp., na ibinibigay sa mga tagapamahala ng serbisyo ng pagkontrol, ay maaaring makairita sa mga pinuno ng mga nauugnay na serbisyo. Ito ay maaaring humantong sa isang pagbagal sa proseso ng pag-angkop ng sistema ng pagkontrol, at sa matinding mga sitwasyon, sa aktwal na pagbubukod ng controlling unit mula sa pakikilahok sa tunay na pamamahala. May mga sitwasyon kung saan ang isang controlling unit ay karaniwang umiiral sa isang enterprise, ngunit ang mga aktibidad nito ay hindi lalampas sa pagbuo ng mga pamamaraan, tagubilin at regulasyon na "inilalagay sa istante."

) Pagpapalakas ng mga posisyon. Ang simula ng yugtong ito ay ipinahiwatig ng mga sumusunod na palatandaan:

kapansin-pansing lumalaki ang kasiyahan ng mga tagapamahala sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga controller;

lilitaw ang tiwala sa isa't isa, ang dami ng magkasanib na trabaho at mga komunikasyon ay tumataas;

mayroong isang kapansin-pansing pagpapabuti sa pagganap ng mga departamento gamit ang mga serbisyo ng mga controllers;

ang pamamahala ng mga dibisyon ng negosyo sa kanilang mga aktibidad sa pagpapatakbo ay hindi na magagawa nang walang mga controllers;

ang serbisyo ng pagkontrol ay tumatanggap ng isang mas mataas na hierarchical na antas sa istraktura ng organisasyon ng negosyo, at ang hanay ng mga gawain na malulutas ay lumalawak;

ang mga controller ay nagiging kinikilalang mga kasosyo ng mga tagapamahala;

Pinag-uusapan ng kumpanya ang mabuti at kapaki-pakinabang na gawain ng departamento ng pagkontrol.

Ang hitsura ng mga palatandaan sa itaas ay nagpapahiwatig na ang posisyon ng sistema ng pagkontrol ay pinalakas: ang isang serbisyo sa pagkontrol ay nilikha sa organisasyon at instrumento, at ang sistema ng pagkontrol ay nakakuha ng pagkilala at pamamahagi sa mga dibisyon ng negosyo.

) Pagtaas ng kahalagahan at saklaw ng mga function ng pagkontrol. Para sa maraming mga negosyo, ang simula ng yugtong ito sa pag-unlad ng pagkontrol ay isang malamang, ngunit medyo malayong pag-asa. Gayunpaman, ang pagsusuri ng mga kasanayan sa pagkontrol sa mga nangungunang negosyo sa mga industriyalisadong bansa sa Kanluran ay nagpapahintulot sa amin na matukoy ang ilang mga palatandaan ng pagsisimula ng isang yugto ng paglago:

ang controller ay kumikilos bilang isang pinuno at moderator sa pagbuo ng mga tagapagpahiwatig ng balangkas ng pagganap ng negosyo para sa panahon ng pagpaplano;

ang mga controllers ay pinagkadalubhasaan ang mga bagong lugar ng aktibidad sa negosyo, halimbawa, ang pagkontrol ay kumakalat sa mga functional na departamento: ang pagkontrol sa marketing, pagkontrol ng logistik, pagkontrol sa pananaliksik at pag-unlad, atbp.

ang pakikipagtulungan ay itinatag sa mga senior manager sa pagbuo ng mga pangmatagalang layunin ng negosyo;

Lumilitaw ang mga madiskarteng yunit ng pagkontrol sa loob ng serbisyo ng pagkontrol.

1.2 Mga pundasyon ng organisasyon ng kontrol, pagpaplano at mga sistema ng accounting sa negosyo

Ang organisasyon ng kontrol ay nagsasangkot ng isang paunang pagtatasa ng controllability ng mga pinamamahalaang bagay. Upang gawin ito, dapat nilang matugunan ang hindi bababa sa isa sa mga sumusunod na prinsipyo.

Ang pagsubaybay sa estado ng system (Figure 1) ay posible kung posible na pumili ng isang kontrol na aksyon na nagpapahintulot sa system na ilipat mula sa anumang paunang estado sa isang arbitrary, paunang natukoy na estado.

Nakakagambalang impluwensya

pumasok sa labasan

Figure 1. Kontroladong sistema

Ang kontrol sa resulta ng isang gumaganang sistema ay maaaring ayusin kung posible na pumili ng isang kontrol na aksyon na nagpapahintulot sa system na dalhin sa isang pangwakas na estado kung saan ang isang paunang natukoy na arbitrary na halaga ng output ay ibinigay.

Ang pagmamasid ng isang kinokontrol na sistema ay posible kung ang paunang estado ay maaaring matukoy mula sa reaksyon sa output ng system sa isang takdang panahon at sa ilalim ng isang ibinigay na aksyong kontrol.

Ang pinakamahalagang tool para sa pag-aayos ng kontrol sa isang negosyo ay ang pangangasiwa at inspeksyon.

Ang pangangasiwa ay isang uri ng mga paraan ng pagkontrol sa organisasyon. Ito ay isang obserbasyon upang ma-verify ang pagsunod sa gawaing isinagawa sa mga naaprubahang batas, panuntunan, kinakailangan, regulasyon, tagubilin, atbp. Ang pangangasiwa ay maaaring intradepartmental, teknikal, prosecutorial, sanitary, sunog, mga regulasyon sa kaligtasan, atbp.

Ang pangangasiwa ay nagtatatag ng pagsunod sa mga naaprubahang kinakailangan. Halimbawa, kung ang tagapamahala ay hindi natiyak na ang bawat empleyado sa negosyo ay naging pamilyar sa mga panuntunan sa kaligtasan sa lugar ng trabaho, at ito ay lumabas na ang isang tao ay hindi gumawa nito at hindi gumawa ng isang naaangkop na entry sa journal, at pagkatapos ay isang aksidente ang nangyari, at may nagdusa, pagkatapos ay ang manager ang may pananagutan sa nangyari. Ang partikular na kahalagahan ay ang pagsubaybay sa pagsunod sa ratio ng bilang ng mga tauhan ng pamamahala at mga subordinates, ang ratio ng kanilang mga sahod, pagsubaybay sa mga naturang tagapagpahiwatig tulad ng mga rate ng turnover ng kawani, mga rate ng pagliban, pagpapatupad ng mga iskedyul ng trabaho, mga report card, tagal ng pananatili sa trabaho, kasarian o etnikong proporsyon. , mga kagamitan sa paglipat at mahahalagang bagay sa labas ng negosyo, atbp.

Ang inspeksyon ay isa pang anyo ng pag-oorganisa ng kontrol sa pagsunod sa mga batas, tuntunin, tagubilin, direktiba, pamantayan, regulasyon, atbp. Upang maipatupad ang mga gawaing itinalaga sa kanila, ang mga inspeksyon ay pinagkalooban ng naaangkop na mga karapatan ng pag-access sa mga bagay ng pangangasiwa at pagkolekta ng impormasyon tungkol sa kanilang kalagayan. Kung may nakitang paglabag, ang inspeksyon, sa loob ng kakayahan at awtoridad nito, ay nagbibigay ng mga tagubilin upang alisin ang mga ito, kinikilala ang mga lumalabag at nagpapataw ng disiplina o iba pang pananagutan sa kanila. Ang mga inspeksyon ay nakikilala sa pamamagitan ng subordination, saklaw ng mga karapatan at kapangyarihan. Direktang ginawa din ang mga inspeksyon sa mga negosyo. Ang isang mahalagang papel sa kanila ay kabilang sa control inspector.

Sinusubaybayan ng control inspector ang napapanahong pagpapatupad ng mga order, tagubilin at tagubilin ng pinuno ng negosyo at mas mataas na awtoridad. Sinusuri ang pagsunod sa mga draft na order at mga tagubilin na inihanda sa enterprise na may mga dokumento ng mas mataas na mga organisasyon, sinusuri ang pag-unlad ng kanilang publikasyon at komunikasyon sa mga partikular na serbisyo at tao. Pinuno ang mga control card at pinapanatili ang isang index ng card ng mga order, tagubilin at iba pang mga dokumento, pati na rin ang mga tagubilin na nangangailangan ng kontrol sa kanilang pagpapatupad. Pinapanatili ang mga rekord ng pagpapatakbo ng pagproseso ng dokumento. Ipinapaalam sa pinuno ng negosyo ang tungkol sa katayuan ng kanilang pagpapatupad (hindi pagsunod), tinutukoy ang mga dahilan para sa mga pagkakaiba.

Dapat malaman ng control inspector: ang mga pangunahing probisyon ng Unified State Record Management System; organisasyon ng trabaho sa opisina sa negosyo; mga anyo at paraan ng kontrol sa pagpapatupad ng mga order; istraktura ng negosyo at mga dibisyon nito; mga pamantayan para sa isang pinag-isang sistema ng dokumentasyong pang-organisasyon at administratibo; panloob na mga regulasyon sa paggawa; mga batayan ng siyentipikong organisasyon ng paggawa; mga tuntunin at regulasyon ng proteksyon sa paggawa, kaligtasan, pang-industriya na kalinisan at proteksyon sa sunog.

Ang pagpaplano at pagbabadyet sa isang negosyo ay kabilang sa mga pinaka kumplikado at responsableng tungkulin ng pamamahala. Ang mga aktibidad na kasama sa plano at ang mga pondo sa badyet para sa kanilang pagpapatupad ay nagsisilbing batayan para sa pagkamit ng mga layunin.

Ang madiskarteng pagpaplano, kung saan ang mga layunin, layunin at estratehiya ay binuo para sa negosyo sa kabuuan at sa mga lugar ng negosyo nito, ay bumubuo ng balangkas para sa pagpaplano ng pagpapatakbo.

Tinitiyak ng pagpaplano ng pagpapatakbo, batay sa mga madiskarteng layunin, ang pagpapatupad ng mga nauugnay na taunang (pagpapatakbo) na mga plano na tumutukoy sa landas ng pag-unlad ng negosyo sa loob ng maikling panahon.

Ang mga nakaplanong aktibidad at ang kanilang mga quantitative na pagtatantya sa anyo ng kita at mga gastos ay nagbibigay ng impormasyon para sa pagbuo ng badyet.

Ang badyet ay isang plano na ipinahayag sa natural at monetary units. Ang badyet ay ang resulta ng pagpaplano ng pagpapatakbo na ipinahayag sa mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya, na nangangailangan ng aksyon at pamamahala, bahagi ng proseso ng pagpaplano na nagsisiguro sa pormalisasyon ng mga plano. Ang badyet ay nagsisilbing kasangkapan para sa pamamahala ng kita, gastos at pagkatubig ng negosyo.

Ang badyet ng negosyo ay maaaring tingnan sa iba't ibang mga kapasidad:

pang-ekonomiyang pagtataya;

paraan ng koordinasyon;

paraan ng kontrol; batayan para sa pagtatakda ng gawain (halimbawa, pagbabawas ng pagkonsumo ng mapagkukunan, paggalugad ng mga posibilidad ng pagpapahiram sa isang negosyo);

isang paraan ng pagtatalaga ng awtoridad.

Ang badyet ay nilikha bilang isang resulta ng magkasanib na pagsisikap ng controller, na responsable para sa mga inilapat na pamamaraan at diskarte sa proseso ng pagbabadyet, at ang tagapamahala ng dibisyon, na may paglahok ng mga tagapamahala na responsable para sa yunit ng pagpapatakbo (ang lugar kung saan ang mga gastos ay lumitaw). Dapat itong palaging nakatuon sa pagkamit ng mga layunin ng negosyo at pagganyak sa mga tagapamahala.

Ang badyet ay iginuhit na isinasaalang-alang ang isang malaking bilang ng mga pagpapalagay at mga senaryo para sa hinaharap na pag-unlad, kaya ang mga paglihis mula sa plano at katotohanan ay dapat isaalang-alang hindi upang mahanap ang salarin, ngunit bilang mga impulses para sa pamamahala. Ang iba't ibang uri ng mga badyet ay nalikha dahil sa mga pagkakaiba sa mga istruktura ng negosyo at mga uri ng aktibidad. Nangangailangan ang mga ito ng magkakaibang anyo, paraan ng pagkilos at paghahatid ng mga resulta (Talahanayan 1).

Talahanayan 1. Mga uri ng badyet ayon sa mga antas ng pagpaplano

Antas ng pagpaplano Uri ng badyet Plano ng kita at pagkawala ng Enterprise Plano ng mapagkukunan Plano ng kahusayan Plano sa pananalapi Balanse plan Sentro ng kita Plano ng kita at pagkalugi Plano ng kita Plano ng kahusayan Plano sa pananalapi Plano ng balanse Plano ng balanse Plano ng turnover Mga functional na dibisyon Badyet sa advertising Mga materyal na supply ng badyet Plano ng imbentaryo Plano ng produksyon ng produkto Mga Proyekto Badyet sa pagbuo ng merkado Badyet sa pagpapaunlad ng proyekto Badyet sa pagtatayo Mga sentro ng gastos Mga materyal na badyet Badyet ng tauhan

Ang controller o ang kaukulang grupo ng controlling unit ay may pananagutan para sa proseso ng pagbuo ng badyet (Figure 2) - sistematikong pagpaplano ng badyet, paghahanda at pagpapatupad ng proseso ng pagbabadyet, ang paggamit ng mga pare-parehong pamamaraan at pagsunod sa mga time frame, paghahanda ng mga seksyon ng badyet para sa pag-apruba ng pamamahala.

Figure 2. Pagkakasunod-sunod ng pagpaplano

Ang proseso ng pagpaplano ay nagtatapos sa pagtatanghal ng isang pinagsama-samang binuong badyet sa pamamahala ng negosyo.

Sa proseso ng pagpaplano, depende sa mga partikular na katangian ng negosyo, ang controller ay maaaring maglaro ng iba't ibang mga tungkulin:

responsable para sa mga pamamaraan at organisasyon ng trabaho;

coordinator na responsable para sa pagpapatupad ng mga plano at badyet;

moderator at consultant na nag-aalok ng mga serbisyo sa paghahanap ng mga layunin at paraan upang malutas ang mga problema;

responsable para sa koneksyon sa pagitan ng estratehikong pagpaplano at pagpapatakbo;

tagasalin ng badyet sa isang malinaw at nauunawaan na anyo;

responsable para sa mga komunikasyon.

Siyempre, ang tagapamahala, at hindi ang controller, ang may pananagutan sa mga desisyong ginawa: tinutukoy niya kung anong mga layunin, sa anong paraan at sa anong mga paraan ang dapat makamit, ngunit ang controller ay bubuo para sa kanya ng mga pamamaraan at pamamaraan ng mga desisyon, at nag-iingat. ng kanilang kalinawan para sa lahat ng empleyado ng organisasyon.

Maipapayo na ipakita ang sistema ng accounting para sa pag-aayos ng kontrol bilang isang sistema ng mga pamamaraan para sa pagtukoy, pagkolekta, pagsukat, pagrehistro at pagproseso ng impormasyon tungkol sa pag-aari, mga mapagkukunan ng pagbuo nito, mga operasyon sa pananalapi at negosyo ng samahan, mga gastos at resulta ng mga aktibidad sa negosyo, pati na rin ang paglipat ng impormasyong ito sa mga tagapamahala (mga tauhan ng administratibo) na nagsasagawa ng kontrol at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang pagiging epektibo ng sistema ng accounting ay maaaring hatulan ng antas ng tagumpay ng mga sumusunod na pitong tagapagpahiwatig ng walang error na pagpaparehistro at pagproseso ng mga transaksyon sa pananalapi at negosyo ng isang organisasyon: 1) presensya - isang salamin ng tunay na umiiral na mga transaksyon; 2) pagkakumpleto - isang salamin ng lahat ng tunay na operasyon; 3) katumpakan ng aritmetika - tamang pagkalkula ng lahat ng mga operasyon; 4) pag-post sa mga account - tamang pag-post ng lahat ng mga transaksyon sa naaangkop na accounting account; 5) pormal na pahintulot - pagkuha ng pangkalahatan o espesyal na pormal na pahintulot para sa bawat operasyon; 6) katiyakan ng oras - pagtatalaga ng lahat ng mga transaksyon sa tamang panahon ng pag-uulat; 7) pagtatanghal at pagsisiwalat ng data sa pag-uulat - tamang pagbubuod at paglalahat ng lahat ng data, pagsunod sa itinatag na mga kinakailangan tungkol sa pamamaraan at dami ng pagsisiwalat ng impormasyon sa pag-uulat.

Kapag bumubuo ng isang sistema ng accounting, kinakailangan na magbigay ng mga sumusunod na puntos.

A) Istraktura ng organisasyon ng mga departamento ng accounting. Ang mga isyu ng istraktura ng organisasyon ng accounting apparatus ay dapat malutas sa bawat partikular na negosyo, na isinasaalang-alang ang panlabas at panloob na mga kadahilanan. Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ay dapat tumutugma sa laki ng negosyo, ang sukat at mga detalye ng negosyo nito.

B) Mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga empleyado na responsable sa pagpapanatili ng mga rekord at paghahanda ng mga ulat.

C) Pormal na itinatag na mga pamamaraan para sa pagpapahintulot sa mga transaksyon sa negosyo. Ang pormal na awtorisasyon at pag-apruba ng lahat ng mga transaksyon sa negosyo ay dapat tiyakin ng mga responsableng opisyal sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad.

D) Organisasyon ng paghahanda, sirkulasyon at pag-iimbak ng mga dokumento na sumasalamin sa mga transaksyon sa negosyo; ang pamamaraan para sa pagtatala ng mga transaksyon sa negosyo sa accounting account at paghahanda ng mga pana-panahong financial statement.

D) Mataas na kalidad na suporta sa impormasyon.

1.3 Mga prinsipyo at palatandaan ng pagiging epektibo ng pag-aayos ng panloob na kontrol

Ang isang pangunahing kondisyon para sa matagumpay na paggana ng internal control system ng isang organisasyon ay ang pagsunod sa mga prinsipyo ng kahusayan - ang mga pangunahing tuntunin na sumasaklaw sa mga aktibidad ng kontrol sa kabuuan.

Ang prinsipyo ng responsibilidad ay nagsasaad: ang bawat paksa ng panloob na kontrol na nagtatrabaho sa isang organisasyon ay dapat na may pananagutan sa ekonomiya, administratibo at pandisiplina para sa hindi wastong pagganap ng mga function ng kontrol. Dapat na pormal na maitatag ang responsibilidad para sa pagganap ng bawat function ng kontrol, malinaw na tinukoy at pormal na itinalaga sa isang partikular na entity. Kung hindi, ang paksa ay hindi magkakaroon ng sapat na kontrol.

Ang prinsipyo ng balanse, na inextricably na nauugnay sa nauna, ay nangangahulugang: ang paksa ay hindi maaaring magreseta ng mga function ng kontrol na hindi binibigyan ng mga paraan upang maisagawa ang mga ito; dapat walang paraan na hindi nauugnay sa isa o ibang function. Kapag tinutukoy ang mga responsibilidad ng paksa ng kontrol, ang kaukulang saklaw ng mga karapatan at pagkakataon ay dapat na inireseta at vice versa.

Ang prinsipyo ng napapanahong pag-uulat ng mga paglihis ay nagsasaad na ang impormasyon tungkol sa mga paglihis ay dapat ibigay sa mga taong awtorisadong gumawa ng mga desisyon sa mga nauugnay na paglihis sa lalong madaling panahon.

Ang prinsipyo ng integration ay nagsasaad: ang anumang elemento ng kontrol ay hindi maaaring umiral nang hiwalay. Dapat isaalang-alang ang kontrol na may kaugnayan sa iba pang mga elemento, sa isang solong tabas ng proseso ng pamamahala. Kapag nilulutas ang mga problemang may kaugnayan sa kontrol, ang mga naaangkop na kundisyon ay dapat gawin para sa malapit na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga manggagawa sa iba't ibang functional na lugar.

Ang prinsipyo ng pagsusulatan sa pagitan ng pagkontrol at kinokontrol na mga sistema ay nagsasaad: ang antas ng pagiging kumplikado ng panloob na sistema ng kontrol ay dapat na tumutugma sa antas ng pagiging kumplikado ng kinokontrol na sistema. Tanging ang isang control device na mismo ay may sapat na pagkakaiba ang maaaring matagumpay na makayanan ang pagkakaiba-iba sa isang kinokontrol na sistema. Kinakailangan na ang kasapatan ay makamit sa pangunahing, pangunahing paraan, upang ang mga link ng internal control system ay maaaring flexible na maiangkop sa mga pagbabago sa kaukulang mga link ng sistema ng mga object ng internal control ng organisasyon.

Ang prinsipyo ng pagkakapare-pareho ay nagsasaad: ang patuloy na sapat na paggana ng panloob na sistema ng kontrol ay magpapahintulot sa napapanahong babala ng posibilidad ng mga paglihis at ang kanilang napapanahong pagkakakilanlan.

Ang prinsipyo ng pagiging kumplikado ay nagsasaad: ang mga bagay ng iba't ibang uri ay dapat na sakop ng sapat na kontrol; Ang pangkalahatang kahusayan ay hindi makakamit sa pamamagitan ng pagtutok ng kontrol lamang sa isang medyo makitid na hanay ng mga bagay.

Ang prinsipyo ng koordinasyon ng throughput ng iba't ibang mga link ng internal control system ay nagsasaad: sa iba't ibang nauugnay na link ng internal control system, ang koordinasyon ng paghahatid ng data ay dapat matiyak. Ang kahulugan ng bilis ng isang computer program na kumokontrol sa pagpapalabas ng mga decoctions upang matiyak na ang pagsunod sa limitasyon ay mawawala kung ang "bottleneck" ay ang bilis ng pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng departamento ng pagbebenta (komersyal) at ng departamento ng accounting o manu-manong pagpasok ng data sa pamamagitan ng isang empleyado na walang tamang pagsasanay.

Ang prinsipyo ng paghihiwalay ng mga tungkulin ay nagsasaad: ang mga pag-andar sa pagitan ng mga empleyado ay ipinamahagi sa paraang ang isang tao ay walang mga sumusunod na tungkulin nang sabay-sabay na itinalaga sa kanila: pagpapahintulot sa mga transaksyon sa ilang mga ari-arian, pagrehistro ng mga transaksyong ito, pagtiyak sa kaligtasan ng mga ari-arian na ito, at pagdadala ilabas ang kanilang imbentaryo. Upang maiwasan ang pang-aabuso at para sa epektibong kontrol, ang mga tungkuling ito ay dapat ipamahagi sa ilang tao.

Ang prinsipyo ng awtorisasyon at pag-apruba ay nagsasaad na ang pormal na awtorisasyon at pormal na pag-apruba ng lahat ng mga transaksyon sa pananalapi at negosyo ay dapat tiyakin ng mga responsableng opisyal sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad. Kung walang pormal na itinatag na mga pamamaraan ng awtorisasyon, imposibleng isaalang-alang na epektibo ang internal control system ng isang organisasyon.

Ang lahat ng mga prinsipyo sa itaas ay magkakaugnay, ang pagkakasunud-sunod ng kanilang kumbinasyon ay nakasalalay sa mga tiyak na pangyayari.

Ang pagiging epektibo ng paggana ng mga entidad ng negosyo (mga yunit ng ekonomiya) ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng panloob na kontrol, at ang kahusayan ng paggana ng mga entidad ng negosyo sa kabuuan ay isa sa mga kondisyon para sa kahusayan ng lahat ng produksyong panlipunan. Sa modernong mga kondisyon, ang panloob na kontrol bilang isang function ng pamamahala ay dapat isagawa sa lahat ng antas ng pamamahala. Ang panloob na sistema ng kontrol ay dapat tumuon sa:

) matatag na posisyon ng organisasyon sa mga pamilihan;

) pagkilala sa organisasyon ng mga paksa sa merkado at ng publiko;

) napapanahong pagbagay ng mga sistema ng produksyon at pamamahala ng organisasyon sa pabago-bagong panlabas na kapaligiran;

) kawalan ng labis na kontrol.

Kabanata 2.Organisasyon ng mga proseso at mga sistema ng pagkontrol

2.1 Mga prinsipyo, direksyon at tungkulin ng pagkontrol sa pamamahala

Ang pagkontrol bilang isang konsepto para sa pagsuporta sa sistema ng pamamahala ay nagsilbing tugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon ng paggana ng mga organisasyon (mga negosyo). Ang ebolusyon ng mga function ng pamamahala ng organisasyon kasama ang kanilang pagsasama sa sistema ng pagkontrol ay sumasalamin sa pangunahing trend ng isang pinagsamang diskarte sa pamamahala. Halimbawa, ang pagpaplano ay umunlad sa komprehensibong programa-target na pagpaplano, pagbebenta at pamamahala sa marketing - sa marketing, accounting at production accounting - sa isang control at regulation system. Ang Figure 1 (Tingnan ang Appendix, Figure 1) ay nagpapakita ng controlling pyramid, na sumasalamin sa mga pangunahing bahagi ng pagkontrol sa hierarchy ng kanilang impluwensya sa kahusayan ng enterprise.

Kung susuriin natin ang kasalukuyang estado ng pagkontrol, kung gayon ang karamihan sa mga sistema nito ay nagbibigay sa negosyo ng pag-andar na tumutugma sa tuktok ng pyramid (na pinaghihiwalay sa Figure 1 ng isang linya). Sa katunayan, gumagana ang modernong pagkontrol sa mga pangalawang mapagkukunan ng impormasyon, nang hindi napupunta sa mga layer na iyon na may mas malaking epekto sa kahusayan ng negosyo. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga lugar tulad ng pag-aayos ng mga lugar ng trabaho at mga proseso ng produksyon sa mga prinsipyo ng pang-agham na organisasyon ng produksyon (dahil sa kung saan, ayon sa mga eksperto, posible na makamit ang isang pagtaas sa integral na mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa pamamagitan ng 15-30%). Sa kasalukuyan, ang mga problema ng pamamahala ng pagbabago sa isang negosyo ay halos hindi natugunan, kung saan, ayon sa iba't ibang mga pagtatantya, may potensyal para sa paglago ng kahusayan ng mga 50-75%.

Ang mga layunin ng pagkontrol bilang isang lugar ng aktibidad ay direktang sumusunod sa mga layunin ng organisasyon at maaaring ipahayag sa mga terminong pang-ekonomiya, halimbawa, sa pagkamit ng isang tiyak na antas ng kita, kakayahang kumita o produktibo ng organisasyon sa isang naibigay na antas ng pagkatubig. .

Ang mga function ng pagkontrol ay tinutukoy ng mga layunin na itinakda para sa organisasyon at kasama ang mga uri ng mga aktibidad sa pamamahala na nagsisiguro sa pagkamit ng mga layuning ito. Kabilang dito ang:

suporta sa proseso ng pagpaplano;

accounting para sa mga layunin ng pamamahala;

kontrol sa pagpapatupad ng mga plano, kabilang ang pagkilala at pagsusuri ng mga paglihis;

pagtatasa ng mga patuloy na proseso at pag-uulat sa pamamahala;

Ang pagkontrol ay pangunahing nakatuon sa pagsuporta sa mga proseso ng paggawa ng desisyon. Dapat nitong tiyakin ang pagbagay ng tradisyunal na sistema ng accounting sa negosyo sa mga pangangailangan ng impormasyon ng mga gumagawa ng desisyon, dahil Kasama sa mga function ng pagkontrol ang paglikha, pagproseso, pagpapatunay at pagtatanghal ng impormasyon sa pamamahala ng system. Sinusuportahan din ng pagkontrol at pag-coordinate ang mga proseso ng pagpaplano, impormasyon, kontrol at pagbagay. Kaya, sa loob ng balangkas ng mga pag-andar at gawain ng pagkontrol, maaaring makilala ang mga aspeto ng pamamaraan, organisasyon, koordinasyon at pagkonsulta.

Ang saklaw ng pagkontrol ng mga function na ipinapatupad sa mga organisasyon ay pangunahing naiimpluwensyahan ng mga sumusunod na salik:

kalagayang pang-ekonomiya ng organisasyon;

pag-unawa ng pamamahala at/o mga may-ari ng organisasyon sa kahalagahan at pagiging kapaki-pakinabang ng pagpapatupad ng mga function ng pagkontrol;

laki ng samahan (bilang ng mga empleyado, dami ng produksyon);

antas ng sari-saring uri ng produksyon, hanay ng mga produkto;

kasalukuyang antas ng kumpetisyon;

mga kwalipikasyon ng mga tauhan ng pamamahala;

mga kwalipikasyon ng pagkontrol sa mga empleyado ng serbisyo.

Ang mga tungkulin at gawain ng pagkontrol sa iba't ibang organisasyon ay may makabuluhang pagkakaiba depende sa bilang ng mga pag-andar at gawain na ipinapatupad at ang mga detalye ng kanilang pagpapatupad. Sa pangkalahatan, ang mga gawain sa pagkontrol ay maaaring maiuri sa iba't ibang bahagi ng pamamahala.

) Sa larangan ng accounting, ang mga gawain sa pagkontrol ay kinabibilangan ng paglikha ng isang sistema para sa pagkolekta at pagproseso ng impormasyon na mahalaga para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa iba't ibang antas ng pamamahala. Ito ay kinakailangan upang bumuo at mapanatili sa hinaharap ang isang sistema para sa pagpapanatili ng mga panloob na rekord at pagkuha ng impormasyon tungkol sa pag-unlad ng mga teknolohikal na proseso. Mahalagang pumili o bumuo ng mga pamamaraan ng accounting, pati na rin ang mga pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng negosyo sa kabuuan at ang mga indibidwal na dibisyon nito.

Pangunahing gawain sa larangan ng accounting:

koleksyon at pagproseso ng impormasyon;

pagbuo at pagpapanatili ng isang panloob na sistema ng accounting;

pag-iisa ng mga pamamaraan at pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng isang organisasyon at mga dibisyon nito.

) Sa larangan ng pagpaplano, ang suporta sa proseso ay binubuo ng pagbuo at pagbuo ng isang komprehensibong sistema ng pagpaplano, ang pagbuo ng mga pamamaraan ng pagpaplano, ang pagkilala sa impormasyong kailangan para sa pagpaplano, mga mapagkukunan ng impormasyon at mga paraan upang makuha ito.

Ang sistema ng pagkontrol sa impormasyon ay sumusuporta sa pagbuo ng mga pangunahing plano para sa negosyo (benta, pagkatubig, pamumuhunan, atbp.), Tinitiyak ang koordinasyon ng mga indibidwal na plano sa mga tuntunin ng oras at nilalaman, sinusuri ang mga plano para sa pagkakumpleto at pagiging posible, at nagbibigay-daan para sa paglikha ng isang solong pagpapatakbo (taunang) plano para sa negosyo.

Ang mga pangunahing gawain ng pagkontrol sa larangan ng pagpaplano:

suporta sa impormasyon sa pagbuo ng mga pangunahing plano (benta, produksyon, pamumuhunan, pagkuha);

pagbuo at pagpapabuti ng buong "arkitektura" ng sistema ng pagpaplano;

pagtatatag ng impormasyon at mga kinakailangan sa oras para sa mga indibidwal na hakbang sa proseso ng pagpaplano;

koordinasyon ng proseso ng pagpapalitan ng impormasyon;

pagsuri sa mga iminungkahing plano para sa pagkakumpleto at pagiging posible;

koordinasyon at pagsasama-sama ng mga indibidwal na plano ayon sa oras at nilalaman;

pagguhit ng isang master plan para sa negosyo.

) Sa larangan ng kontrol at regulasyon, ang kontrol sa pagpapatupad ng mga plano ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga pamamaraan para sa pagsasagawa ng kontrol, pagtukoy sa lokasyon at saklaw nito. Batay sa mga dokumento sa pagpaplano, ang mga dokumento ng kontrol ay binuo, na nagtatala ng oras ng kontrol at ang nilalaman ng mga operasyon ng kontrol. Susunod, ang mga paglihis ay sinusuri upang matukoy ang mga dahilan ng kanilang paglitaw. Batay sa mga resulta ng pagsusuri, ang mga panukala ay binuo upang mabawasan ang mga paglihis.

Mga pangunahing gawain ng kontrol at regulasyon:

pagpapasiya ng mga parameter na kinokontrol sa oras at nilalaman;

paghahambing ng binalak at aktwal na mga tagapagpahiwatig upang sukatin at suriin ang antas ng pagkamit ng layunin;

pagpapasiya ng mga pinahihintulutang limitasyon ng mga paglihis ng mga halaga;

pagsusuri ng mga deviations, interpretasyon ng mga dahilan para sa deviations ng plano mula sa katotohanan at pagbuo ng mga panukala upang mabawasan ang deviations.

) Sa larangan ng impormasyon at analytical na suporta para sa pamamahala, ang mga gawain ng pagkontrol ay kinabibilangan ng pagbuo ng isang arkitektura ng sistema ng impormasyon, standardisasyon ng mga channel ng impormasyon at media, at ang pagpili ng mga pamamaraan sa pagproseso ng impormasyon. Dapat tiyakin ng sistema ng pagkontrol ang pagkolekta, pagproseso at pagbibigay ng analytical na impormasyon na mahalaga para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa pamamahala.

Ang mga pangunahing gawain ng direksyon na ito:

pagbuo ng arkitektura ng sistema ng impormasyon;

standardisasyon ng impormasyong media at mga channel;

pagkakaloob ng mga digital na materyales na magbibigay-daan para sa kontrol at pamamahala ng organisasyon;

koleksyon at sistematisasyon ng pinakamahalagang data para sa paggawa ng desisyon;

pagbuo ng mga kasangkapan para sa pagpaplano, kontrol at paggawa ng desisyon;

mga konsultasyon sa pagpili ng mga hakbang sa pagwawasto at solusyon;

tinitiyak ang cost-effective na operasyon ng impormasyon at analytical system.

) Mga espesyal na tungkulin at gawain. Kasama rin sa mga gawain ng pagkontrol ang pagsasagawa ng espesyal na pananaliksik na tumutukoy sa estado at mga uso sa pag-unlad ng organisasyon (enterprise) sa mga kondisyon ng merkado.

Sa bawat indibidwal na kaso, kahit na ang mga pangunahing pag-andar ng serbisyo sa pagkontrol ay nakasalalay sa maraming mga pangyayari, ngunit kung i-generalize natin ang umiiral na kasanayan ng mga negosyo, makakakuha tayo ng isang tiyak na listahan ng mga pinakakaraniwang espesyal na pag-andar at mga gawain ng pagkontrol, na ipinakita sa ibaba:

pangongolekta at pagsusuri ng data sa panlabas na kapaligiran: mga pamilihan ng pera at kapital, mga kondisyon sa industriya, mga programang pang-ekonomiya ng pamahalaan;

paghahambing sa mga kakumpitensya;

pagbibigay-katwiran para sa pagiging posible ng pagsasama sa ibang mga kumpanya o pagbubukas (pagsasara) ng mga sangay;

pagsasagawa ng mga pagtatantya ng gastos para sa mga espesyal na order;

mga kalkulasyon ng pagiging epektibo ng mga proyekto sa pamumuhunan.

2.2 Mga pangunahing kaalaman sa accounting sa isang negosyo

Ang isang tipikal na sistema ng accounting ay pangunahing nakatuon sa panlabas na pag-uulat, habang ang isang sistema ng pamamahala ng accounting ay idinisenyo upang malutas ang mga panloob na problema ng pamamahala ng negosyo. Ang paghahambing ng mga sistema ng pananalapi (accounting at buwis) at pamamahala ng accounting ay ipinakita sa Talahanayan 1 (Tingnan ang Apendise, Talahanayan 1).

Sa pamamahala, ang accounting ay ang koleksyon, pagpaparehistro at synthesis ng lahat ng impormasyong kinakailangan para sa pamamahala ng kumpanya upang makagawa ng mga desisyon sa pamamahala. Ayon sa mga eksperto sa Kanluran, hanggang sa 90% ng oras at mga mapagkukunan ay ginugugol sa pag-set up at pagpapanatili ng management accounting, habang ang natitira lamang ay ginugugol sa tradisyonal na financial accounting. Ang mga parallel na sistema ng impormasyon, bilang isang panuntunan, ay hindi kumikita at hindi palaging nagbibigay-kaalaman dahil sa mga pagkabigo sa muling accounting, kaya may pangangailangan para sa isang pinagsamang sistema ng accounting.

Upang mapamahalaan, kinakailangan na kontrolin ang iba't ibang bahagi ng negosyo: paggawa, pagpepresyo, kakayahang kumita, pamamahagi ng mga responsibilidad, atbp. Ang kalakaran sa pamamahala ng accounting ay sumasakop sa lahat ng aspeto ng negosyo. Ang isang natatanging tampok ng pamamahala ng accounting sa sistema ng pagkontrol, na dapat isaalang-alang kapag lumilikha ng isang sistema ng impormasyon (IS), ay pagsasama. Maaari nating makilala ang pagitan ng patayo at pahalang na pagsasama.

Ang pahalang na pagsasama ay nagpapahiwatig ng pagiging maihahambing ng data sa mga bloke ng accounting.

Sinasaklaw ng vertical integration ang siklo ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala: plano - organisasyon ng pagpapatupad ng plano - accounting - kontrol - pagsusuri - regulasyon. Naturally, ang bahagi ng accounting ay isang aspeto lamang ng pagsasamang ito.

Dahil ang pangunahing punto sa pagsasama ay ang paghahambing ng mga gastos at kita, ang pinakamahalaga ay ang mga operasyon ng pamamahala ng kita, pamamahala ng gastos at pamamahala ng mga resulta sa pamamagitan ng epekto sa parehong kita at gastos. Ang vertical na pagsasama ay isang direktang pagmuni-muni ng konsepto ng pagkontrol at dapat na maipakita pareho sa istruktura ng organisasyon ng serbisyo sa pagkontrol at sa arkitektura ng sistema ng impormasyon ng negosyo.

Ang praktikal na pagpapatupad ng management accounting ay nagsisilbing batayan para sa paglutas ng ilang mga problema sa pamamahala ng negosyo, kabilang ang:

agarang pagkolekta (pagsubaybay) ng impormasyon sa loob ng balangkas ng sistema ng impormasyon na tumatakbo sa negosyo;

pagsusuri ng kasalukuyang estado kung ihahambing sa mga nakaplanong katangian ayon sa napiling nomenclature ng mga tagapagpahiwatig

pagbibigay ng impormasyon sa pamamahala upang maihanda ang pagpapatakbo at pangmatagalang desisyon;

adaptive na pagpaplano ng mga aktibidad ng negosyo.

Mayroong ilang mga tiyak na prinsipyo na katangian ng sistema ng pamamahala ng accounting:

accounting para sa pagpapatuloy ng negosyo;

paggamit ng mga karaniwang yunit ng pagsukat sa pagpaplano at accounting;

pagtatasa ng mga resulta ng pagganap ng mga elemento ng istruktura at organisasyon ng negosyo - mga sentro ng responsibilidad;

pinagsamang paggamit ng impormasyon;

pagpapatuloy ng paggamit ng impormasyon;

muling paggamit ng impormasyon;

dalas ng pagpaplano at accounting, na sumasalamin sa produksyon at komersyal na mga siklo ng negosyo;

pagkakumpleto at pagsusuri ng impormasyong ibinigay;

pambadyet (tinantyang) at/o pagkontrol ng regulasyon sa mga gastos.

Ang paglipat sa full-scale management accounting ay nagsasangkot ng accounting hindi lamang sa antas ng enterprise sa kabuuan, kundi pati na rin sa antas ng indibidwal na functional at structural divisions sa loob ng framework ng controlling system.

Upang makabuo ng isang holistic na sistema ng accounting para sa mga layunin ng pamamahala, ang pagsasaayos ng accounting ay kinakailangan.

Ang pamamahala ng accounting ay idinisenyo upang magbigay ng isang pag-decode ng kita, mga gastos, kita at, sa huli, mga tagapagpahiwatig ng kakayahang kumita sa konteksto ng mga yunit ng organisasyon ng negosyo, mga produkto, serbisyo, mga kliyente, atbp. Ang management accounting codification system ay batay sa isang hierarchical classifier ng mga accounting area. Batay sa mga napiling seksyon ng pagsusuri, ang pagbubuod ay isinasagawa ayon sa kaukulang mga katangian ng classifier. Ang kumbinasyon ng ilang mga tampok ay ginagawang posible na ipatupad ang mga kumplikadong query.

Ang isang cost accounting system para sa mga layunin ng pamamahala ay dapat sumagot ng ilang katanungan (Figure 3).

Ang mga pangunahing klasipikasyon at pagpapangkat ng mga gastos na ginamit para sa mga layunin ng pamamahala ay ipinapakita sa Figure 2 ng Appendix (Tingnan ang Appendix, Figure 2). Posible ang iba pang mga klasipikasyon.

Figure 3. Mga elemento ng isang cost accounting system

Kapag lumilikha ng isang pag-uuri ng gastos sa isang sistema ng pamamahala ng accounting, dapat mong tandaan, una, na ang mga pag-uuri ay hindi umiiral sa kanilang sarili, ngunit ituloy ang ilang mga layunin, na ang batayan para sa pagsusuri at paggawa ng desisyon. Halimbawa, ang paghahati ng mga gastos sa kasalukuyan at kapital ay nagpapahintulot sa iyo na maglaan ng mga naaangkop na limitasyon sa mga departamento, gayundin ang pamahalaan ang mga priyoridad ng mga programa sa pagpapaunlad at magtatag ng mga koneksyon sa pagitan ng mga indibidwal na target na programa. Pangalawa, ang mga gastos na nauugnay sa ilang mga kategorya sa loob ng pag-uuri at pagpapangkat ay dapat na malinaw na tinukoy, kung hindi, maaaring magkaroon ng kalabuan ng interpretasyon. Kaya, kung minsan ay binibigyan sila ng klasipikasyon na "basic - indirect", nang hindi malinaw na itinakda ang pamantayan para sa pagtatalaga sa isa o ibang kategorya. Kasabay nito, sa iba't ibang mga departamento, ang pag-uuri na ito ay maaaring bigyang-kahulugan nang iba: para sa ilan, ang criterion ay ang kaugnayan sa teknikal na proseso, para sa iba - attribution sa accounting object (produkto, serbisyo). Sa partikular, ang mga gastos ng mga fastener na ginamit sa paggawa ng mga produkto at ibinebenta sa workshop ayon sa timbang ay maaaring italaga sa proseso ng accounting sa alinman sa mga kategorya sa itaas, dahil pareho silang pangunahing at hindi direktang mga gastos.

Maaaring isagawa ang cost accounting para sa buong negosyo at para sa mga indibidwal na dibisyon nito. Maaaring kolektahin ang data ng gastos para sa iba't ibang pasilidad. Maaaring magkaroon ng iba't ibang antas ng detalye ang scheme ng management accounting organization at kasama, halimbawa, accounting ayon sa mga merkado, kliyente, dibisyon, produkto, uri ng transaksyon, at indibidwal na transaksyon. Ang mga direktang gastos lamang ng pasilidad ang maaaring isaalang-alang; ang mga gastos ay maaaring ipamahagi, i.e. pagtatalaga ng lahat ng mga gastos na natamo sa mga partikular na bagay sa gastos.

Depende sa mga layunin ng paglikha ng isang management accounting system, ang mga pangangailangan para sa impormasyon at ang mga kakayahan ng kanyang koleksyon, pagproseso at pagsusuri, ang enterprise ay maaaring magkaroon ng iba't ibang uri ng cost accounting (Figure 4).

PamantayanAccounting at costing optionAccounting object Ayon sa uri ng gastos Ayon sa cost center Ayon sa produkto Ayon sa rehiyon Iba paPagkumpleto ng pagsasama sa presyo ng gastosBuong gastosPartial costingPinagmulan ng dataAkwal na mga gastosMga nakaplanong gastosStandard na gastosLayunin ng accountingData para sa kontrolData para sa pagpaplanoUri ng produksyonPaggastos sa prosesoCustom costing Figure 4. Mga uri ng cost accounting system

Halos bawat negosyo ay may sariling natatanging sistema ng pamamahala ng accounting, na isang kumbinasyon ng iba't ibang uri ng cost accounting.

Halimbawa, sa isang enterprise na may maliit na hanay ng mga produkto ng consumer, ang management accounting system ay maaaring magsama ng cost accounting ayon sa uri, full costing batay sa regulatory data para sa control purposes gamit ang process costing method.

Para sa pagtatrabaho sa analytical data, ang konsepto ng isang bodega ng impormasyon ay nagiging mas popular, ang mga tampok nito ay:

oryentasyon ng accounting sa isang lugar ng paksa, na nagbibigay para sa koleksyon ng data tungkol sa isang tiyak na paksa (bagay sa negosyo) sa isang pare-pareho, pinag-isang (sa kabila ng iba't ibang mga mapagkukunan) at maginhawa para sa paggamit sa form ng pagsusuri sa pamamahala;

integration, ibig sabihin, coordinated storage ng data sa isang solong company-wide storage;

immutability pagkatapos ipasok ang data sa imbakan ng impormasyon at availability lamang sa read mode;

pagpapanatili ng kronolohiya at angkop na pagbubuo sa loob ng mahabang panahon (karaniwan ay ilang taon).

Ang imbakan ng impormasyon, bilang panuntunan, ay hindi nagbibigay ng paunang data ng pagpapatakbo, ngunit ang impormasyong naproseso sa isang tiyak na paraan.

Ang isang sistema ng pamamahala ng accounting ay maaaring itayo na may ibang saklaw ng mga ipinatupad na pag-andar: mula sa pinakasimpleng opsyon (pagsubaybay sa mga pangunahing parameter ng aktibidad ng ekonomiya at mga senyales tungkol sa hindi kanais-nais na mga pagbabago) sa isang pinagsamang sistema para sa pagsubaybay at pag-optimize ng iba't ibang uri ng mga operasyon ng negosyo ng isang negosyo.

Ang paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng accounting para sa isang negosyo ay nagsasangkot ng ilang mga yugto.

) Systemic-organizational na yugto.

pagtukoy sa kabuuan ng mga gawain sa pamamahala na lutasin.

pagsusuri ng mga daloy ng impormasyon na sumasalamin sa daloy ng mga proseso ng negosyo para sa mga piling gawain, at ang pinakamahalagang ugnayan sa pagitan ng mga ito.

pagdidisenyo ng isang schematic diagram ng daloy ng dokumento sa management accounting system na ginagawa.

pagpapasiya ng mga direksyon para sa pagbabago ng mga regulasyon na may kaugnayan sa paglikha ng isang management accounting system.

) Pag-istruktura ng mga daloy ng impormasyon.

pagbuo ng mga listahan ng mga itinuturing na tagapagpahiwatig na may kaugnayan sa mga antas ng pamamahala.

pagtukoy sa dami ng impormasyong nakolekta, dalas ng pagkolekta at dami ng paglilipat ng data sa iba pang mga sentro ng responsibilidad.

) Regulasyon ng mga daloy ng impormasyon.

pagbuo ng mga draft na regulasyon para sa pagpoproseso ng impormasyon sa pamamahala: sa ibinahaging mapagkukunan; sa loob ng balangkas ng mga probisyon sa mga yunit ng pamamahala; sa loob ng saklaw ng mga paglalarawan ng trabaho.

Ang pagbuo ng mga regulasyon sa accounting ay kinabibilangan ng: pagbuo ng istraktura ng kita at mga gastos sa pamamagitan ng mga antas ng pagkakaloob ng impormasyon; pag-uuri ng mga item sa kita at gastos na may pagsusuri ng kanilang pagtatanghal sa accounting ayon sa kasalukuyang estado at ang iminungkahing binagong nomenclature at istraktura ng mga katangian upang matukoy ang mga tagapagpahiwatig na nagbibigay ng pagsusuri ng aktibidad at pamamahala sa pananalapi; mga panukala para sa isang sistema ng pamamahala ng accounting, koordinasyon, pag-apruba at pagbuo ng isang classifier ng mga ginamit na dokumento ng accounting at ang kanilang mga sulat.

) Pagse-set up ng mga pamamaraan sa pagproseso ng impormasyon.

pagpapasiya ng nilalaman ng pagproseso ng impormasyon sa mga sentro ng responsibilidad.

pagbuo ng metodolohikal na suporta para sa mga pamamaraan sa pagproseso ng impormasyon.

koordinasyon ng metodolohikal na suporta at mga pamamaraan sa pagproseso ng impormasyon.

) Regulasyon ng mga pamamaraan para sa paghahanda ng impormasyon para sa paggawa ng desisyon.

pagpapasiya at pagbuo ng metodolohikal na suporta para sa pagproseso ng impormasyon sa sistema ng pamamahala ng accounting.

pagguhit at pag-apruba ng mga form para sa pagbibigay ng data sa mga tagapamahala ng kumpanya.

Ang pagpapatupad ng mga yugto sa itaas ay dapat isagawa nang may malapit na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala ng negosyo, mga controllers at mga espesyalista sa larangan ng mga teknolohiya ng impormasyon at komunikasyon.

2.3 Pangkalahatang mga diskarte at tool ng pagkontrol sa pananalapi sa mga aktibidad ng isang negosyo

Ang pangunahing gawain ng pamamahala sa pananalapi ng isang negosyo ay upang mapanatili ang kakayahang kumita at matiyak ang pagkatubig. Alinsunod sa function ng serbisyo nito sa larangan ng pamamahala sa pananalapi ng isang negosyo, ang pagkontrol sa pananalapi (FC) ay nagbibigay ng:

pakikilahok sa pagbuo ng mga mapagkukunan ng pagtustos na partikular sa negosyo, mga diskarte sa pagpopondo at mga hakbang sa pagpopondo, na isinasaalang-alang ang lahat ng mga plano;

pagguhit ng pinalaki na mga plano - mga sheet ng balanse at mga ulat at kita at pagkawala, pakikilahok sa pagbuo ng mga pangmatagalan at panandaliang plano sa pananalapi;

patuloy na pagsubaybay sa pagpapatupad ng plano at pagsubaybay sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi;

pagbubuo ng mga ulat sa pananalapi sa pagsusuri ng pagkakaiba at pagbuo ng mga panukala para sa mga aktibidad sa pamamahala.

Ang pangunahing ideya ng mga kaganapang ito ay na, nagsusumikap para sa layunin ng "pagpapanatili ng balanse sa pananalapi," ang mga empleyado ng departamento ng pananalapi ay nag-iisip sa mga tuntunin ng "plano - katotohanan."

Kabilang sa mga gawain ng FC dapat tandaan:

pagtiyak sa kasalukuyan at pagpapanatili ng structural liquidity, pagpapanatili at pagpopondo ng mga reserbang likido;

pagsasama-sama ng accounting sa pananalapi at panloob na produksyon upang, halimbawa, ang mga kahihinatnan ng pagpapakilala ng mga bagong produkto o pagpapalawak ng merkado ay lilitaw hindi lamang sa mga kalkulasyon ng resulta, kundi pati na rin sa sheet ng balanse at kita / pagkawala ng pahayag;

pagsusuri ng ugnayan sa pagitan ng panloob at panlabas (para sa negosyo) na mga lugar gamit ang pagbabadyet bilang isang tool para sa pamamahala ng mga magagamit na mapagkukunan (pinansyal) sa antas ng mga indibidwal na mapagkukunan ng tagumpay (halimbawa, mga pangkat ng produkto);

paggamit ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi at pang-ekonomiya sa pagsasanay.

Ang mga pangunahing pagsisikap ng mga controllers sa loob ng balangkas ng mga subtask na ito ay puro sa mga yugto ng pagpaplano at kontrol.

Depende sa tagal ng panahon ng pagpaplano, ang maikli, katamtaman at pangmatagalang pagpaplano ay nakikilala.

Sa kaso ng pangmatagalang pagpaplano sa pananalapi, pinag-uusapan natin ang tungkol sa medyo magaspang na pagpaplano, ang katumpakan ng impormasyon na kung saan ay mas mababa, mas mahaba ang panahon ng pagpaplano. Ang ganitong pagpaplano ay malapit na nauugnay sa pagpaplano ng pamumuhunan.

Ang pangmatagalang pagpaplano sa pananalapi ay pupunan ng medium-term na pagpaplano, na nagbibigay para sa paglilinaw ng mga binalak na pagbabayad at mga resibo, ang kanilang mga volume at tiyempo. Sa kasong ito, ang isang retrospective na pagkalkula ng mga daloy ng pananalapi ay nagiging isang angkop na tool sa pagpaplano.

Ang mas tumpak na pagpaplano ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng isang panandaliang detalyadong plano sa pananalapi na may panahon ng pagpaplano na 3-12 buwan. Kung ang panahon ng pagpaplano ay isang taon, ang pagpaplano ay maaaring isagawa sa anyo ng rolling monthly (o quarterly) na pagpaplano.

Tulad ng nalalaman, ang layunin ng pagpapanatili ng istruktura ng pagkatubig ay upang mapanatili ang kakayahan ng isang negosyo na tustusan ang mga aktibidad nito sa pamamagitan ng pag-akit ng utang o equity capital. Karaniwang sinusuri ng mga potensyal na pinagkakautangan at may-ari ang isang kumpanya gamit ang mga tagapagpahiwatig ng pananalapi, tulad ng mga ratio ng pagkatubig, na kinakalkula batay sa impormasyong nakuha mula sa taunang mga panlabas na dokumento sa pag-uulat. Kaugnay nito, dapat isaalang-alang ng negosyo ang naturang mga inaasahan at ipakita ang mga ito sa pangmatagalang pagpaplano sa pananalapi. Ang ilang mga tagapagpahiwatig sa pananalapi ay nakakuha ng isang normatibong katangian at naging "mga panuntunan sa pagpopondo". Ang pagkontrol sa pananalapi ay dapat tiyakin na ang kumpanya ay sumusunod sa mga patakaran sa mga aktibidad nito. Minsan ang mga ratio ng regulasyon ay tinukoy sa mga kasunduan sa pagpapautang.

Ang mga tiyak na halaga ng mga ratios sa pananalapi para sa mga negosyo sa iba't ibang mga industriya ay medyo magkakaiba. Ang mga sumusunod na ratios ng balanse at ang kanilang kaukulang mga karaniwang halaga ay maaaring gamitin:

) (equity/utang capital) ? 0.5

(halaga ng equity / balanse) ? 0.33;

) (equity/fixed capital) ? 0.5;

) pangmatagalang kapital/pangmatagalang nauugnay na ari-arian) ? 1;

) (mabilis na maisasakatuparan ang kapital sa paggawa/panandaliang kapital sa utang) ? 0.5;

) (kapital sa paggawa/panandaliang kapital sa utang) ? 1.

Kung ang mga aktibidad sa pamumuhunan ng isang negosyo at mga aktibidad sa pananalapi sa mahabang panahon ay dapat na structurally balanse sa bawat isa, pagkatapos ay binalak pang-matagalang (panloob at panlabas) financing ay dapat matukoy ang halaga ng pang-matagalang pamumuhunan.

Ang pagkontrol sa pananalapi, sa kasunduan sa mga may-ari ng kapital ng utang, ay dapat magplano at kontrolin ang istraktura ng balanse. Pinapayagan ka nitong masuri ang mga kakayahan sa pananalapi ng negosyo at sa isang maagang yugto ay kilalanin ang potensyal na pagpayag ng mga nagpapahiram na magbigay ng hiniram na kapital. Kung hindi sapat ang paggamit ng mga pangmatagalang pagkakataon sa pagpopondo, ang pagkontrol sa pananalapi ay maaaring magpasimula ng pagbuo at pagpaplano ng mga karagdagang pangmatagalang pamumuhunan. Kung ang mga opsyon sa financing ay ganap na naubos, ang equity balance sheet capital at/o reserbang pondo ay dapat na dagdagan habang pinapabuti ang kakayahang kumita ng negosyo sa pamamagitan ng panloob na financing.

Batay sa plan-balance sheet, binibigyan ng FC ang enterprise ng structural financial balance at, sa kaso ng paglabag nito, agad na isinasagawa ang mga kinakailangang hakbang sa pagwawasto.

Gayunpaman, ang pagpaplano ng istraktura ng balanse ay hindi maaaring magpakita kung ang mga pangmatagalang resibo at pagbabayad sa larangan ng turnover ng pamumuhunan at pangmatagalang financing ay nasa balanse para sa parehong panahon ng pagpaplano. Upang magawa ito, kinakailangan na umakma sa pangmatagalang pagpopondo sa balanse ng pandaigdigang bahagyang pagpaplano sa pananalapi na nakatuon sa mga daloy ng pagbabayad.

Ang isang kinakailangan para sa pangmatagalang pandaigdigang pagpaplano, kasama ang balanse ng pangmatagalang pagpaplano ng mga pamumuhunan at pananalapi, ay dapat na isang pangmatagalang pandaigdigang plano para sa pagganap ng negosyo. Inihahambing nito ang mga nakaplanong pagbabayad at mga resibo (kabilang ang interes at mga buwis) ng mga daloy ng pagbabayad mula sa pangmatagalang mga aktibidad sa pamumuhunan at pagpopondo, pati na rin ang pagbabayad ng mga dibidendo. Itinatala nito ang pinakamahalagang intermediate na halaga ng kasalukuyang sobra ng mga pagbabayad. Ang mga halagang ito ay pupunan ng mga resibo at pagbabayad na hindi nauugnay sa proseso ng produksyon. Ang resulta ay ang kabuuang kasalukuyang surplus ng paraan ng pagbabayad. Ang cash flow (CF) ay isang perpektong halaga na nakuha nang direkta mula sa plano sa pananalapi at ang pinaka-kaalaman na halaga na ginagamit upang makilala ang mga kakayahan sa panloob na pagtustos ng isang negosyo, para sa potensyal na liquidity sa hinaharap at para sa pagiging kaakit-akit sa kredito.

Ang halaga ng labis na mga pagbabayad ay ginagamit upang kalkulahin ang mga sumusunod na coefficient:

Upang matiyak ang kasalukuyang pagkatubig, ang pangmatagalang pagpaplano sa pananalapi ay dapat na pupunan ng katamtaman at panandaliang pagpaplano sa pananalapi na nakatuon sa daloy ng mga pagbabayad. Kasabay nito, ang pagkontrol sa pananalapi, bilang bahagi ng function ng koordinasyon nito, ay dapat magbigay ng angkop na mga tool sa pagpaplano at pagkontrol na nakakatugon sa mga pormal at mahalagang kinakailangan para sa pagpaplanong pinansyal. Kasama sa mga pormal na kinakailangan ang:

kakayahang makita sa pamamagitan ng naaangkop na paghahati ng mga posisyon sa plano;

gross na prinsipyo, i.e. hindi katanggap-tanggap ng pagbabalanse ng mga claim at obligasyon ng iba't ibang kalidad, lalo na sa iba't ibang mga tuntunin sa pagbabayad.

Ang plano sa pananalapi ay isang sentral na planong pinag-iisa na gumaganap ng isang pagsasama-sama. Ang pagkontrol sa pananalapi sa tulong ng isang plano sa pananalapi ay makakatulong upang matukoy nang maaga ang mga posibleng bottleneck.

Kapag gumuhit ng isang plano sa pananalapi, ipinapayong sumunod sa paghahati sa mga sektor ng pagpaplano na iminungkahi sa ibaba.

Turnover

.Mga kasalukuyang panlabas na pagbabayad para sa enterprise.

.Mga aktibidad sa pamumuhunan.

.Mga pagbabayad na nauugnay sa pagpopondo sa utang.

.Mga pagbabayad mula sa mga hindi pangunahing aktibidad.

.Mga pagbabayad ng buwis.

Iba pang mga pagbabayad.

Kasama rin sa mga tungkulin ng FC ang kontrol sa pananalapi, na nagbibigay ng tatlong pangunahing lugar: - pagtatasa ng mga plano para sa pagiging posible; - pagsasaayos ng mga plano; - pagpapabuti ng kalidad ng mga plano.

Pangunahing ginagamit ang pagkontrol sa pananalapi bilang isang kasangkapan para sa pagsusuri ng balanse at pahayag ng kita/pagkawala. Isaalang-alang natin sa madaling sabi ang ilang mga tool sa pagkontrol sa pananalapi na may magandang interes.

) Pagsusuri ng working capital (PK, Working Capital). Ang halaga ng ratio ng kapital ay binubuo ng halaga ng kapital na nagtatrabaho na binawasan ng panandaliang hiniram na kapital. Ipinapakita ng RK kung anong bahagi ng working capital ang ginagamit upang masakop ang mga pangmatagalang pananagutan. Ang halagang ito ay dapat na positibo.

Bilang karagdagan sa halagang ito ay ang Quick Ratio coefficient, na kumakatawan sa ratio ng mga likidong pondo sa mga panandaliang pananagutan, na nagpapakita ng antas ng pagkakasakop sa utang.

) "web" sa pananalapi. Ang tool na ito ay graphic na nagpapaliwanag ng kaugnayan sa pagitan ng iba't ibang layunin sa pagkontrol sa pananalapi. Ang vertical axis ay nagpapakita ng mga tagapagpahiwatig ng turnover, na nagsisilbing pinakamahalagang mapagkukunan ng financing. Ang paghahambing ng turnover sa iba pang mga halaga (halimbawa, sa kita pagkatapos ng buwis) ay bumubuo ng iba pang mga tagapagpahiwatig (halimbawa, kakayahang kumita ng turnover). Bilang isang resulta, ang mga tagapagpahiwatig ay "naghahabi" ng isang network na parang pakana (Larawan 5).

Larawan 5. Financial web

Karaniwan, ang tuktok na bahagi ng web sa pananalapi ay sumasalamin sa diagram ng ROI kasama ang dalawang panghuling tagapagpahiwatig nito: capital turnover at return on turnover. Sa ganitong paraan, ang isang link ay naitatag na may pangkalahatang kontrol sa pagganap. Ang pangunahing bentahe ng financial web ay ang visualization ng pinakamahalagang target na relasyon.

) Balanse sa daloy ng pera at plano sa pananalapi. Gamit ang standard settlement scheme, ang mga partikular na pagbabayad para sa mga transaksyon ay pinlano at ang mga deviation ay sinusuri. Ang plano sa pananalapi ay maaaring maging mas detalyado at tumuon sa mga pinagmumulan ng mga resulta. Kasabay nito, tinutukoy ng plano ang pagkakaiba sa pagitan ng mga pagbabayad na nakakaapekto sa resulta at mga neutral. Ginagawang posible ng diskarteng ito na pagsamahin ang pagpaplano sa pananalapi at pagpaplano ng kinalabasan.

Isinasaalang-alang ng balanse ang pinagmulan ng mga pondo at ang kanilang paggamit. Ang antas ng detalye ng mga indibidwal na item ay hindi kailangang mataas para makakuha ng kapaki-pakinabang na impormasyon.

Kabanata 3. Mga function, gawain at tool para sa pagkontrol sa mga functional na lugar ng enterprise (gamit ang halimbawa ng OJSC Babaevsky Confectionery Concern)

3.1 Maikling katangian ng OJSC "Babaevsky Confectionery Concern"

pamamahala sa pagkontrol sa pagpaplano ng pamamahala

Ang OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" ay ang pinakalumang negosyo ng confectionery sa Russia, na itinatag noong 1804. Mula noong 1880, kilala ito sa Russia at sa ibang bansa bilang "Partnership of A.I. Abrikosov's Sons." Laureate ng maraming All-Russian exhibition, mula noong 1899 natanggap niya ang pangalang "Supplier of the Court of His Imperial Majesty." Noong 1990, ang turnover ng Partnership ay umabot sa 2.5 milyong rubles. Noong 1922, pinalitan ito ng pangalan na P.A. Babaev Confectionery Factory at naging pangunahing producer ng caramel, toffee at montpensier, at pagkatapos ng Great Patriotic War ay gumawa ito ng tsokolate, chocolate candies, at semi-finished na produkto. Ngayon, ang Babaevsky Confectionery Concern ay bahagi ng pinakamalaking Russian holding, United Confectioners<#"justify">Mga nakamit at parangal ng confectionery concern na "Babaevsky":

Ang mataas na kalidad ng mga produktong confectionery ng concern ay kinumpirma ng maraming premyo at parangal sa mga eksibisyon at kumpetisyon.

Ang layunin ng mga aktibidad ng Concern ay makakuha ng tubo mula sa pagpapatupad ng mga pangunahing aktibidad nito para sa interes ng Concern sa kabuuan at ng bawat shareholder nito.

Ang mga aktibidad ng Concern ay:

1. paggawa, pag-iimbak at pagbebenta ng mga produktong confectionery;
2. produksyon, pag-iimbak at pagbebenta ng iba pang mga kalakal ng mamimili;
3. produksyon, imbakan at pagbebenta ng mga produktong pang-industriya at teknikal;
4. pagpapatupad at pagpapatupad ng mga pang-agham at inilapat na mga pag-unlad sa larangan ng engineering, teknolohiya, ekonomiya at organisasyon ng produksyon;
5. pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto ng confectionery, mga bagong teknolohiya para sa kanilang produksyon, pagpapatupad ng kaalaman sa larangan ng paggawa ng confectionery;
6. mga aktibidad sa kalakalan at tagapamagitan;
7. mga aktibidad sa pamumuhunan;
8. aktibidad sa ekonomiya ng ibang bansa.

Ang lahat ng mga uri ng aktibidad ay maaaring isagawa kapwa sa Russia at sa ibang bansa.

Ang controlling system sa Concern ay isang subsystem ng enterprise management system. Ang mga pangunahing pag-andar ng subsystem ay:

paghahanda at pagbibigay-katwiran ng mga desisyon sa pamamahala, suporta sa pamamaraan para sa paglutas ng mga problema sa pamamahala;

paghahanda ng mga desisyon sa "pagbabago", muling pagdidisenyo o pagpapabuti ng sistema ng pamamahala mismo, pati na rin ang sistema ng produksyon at sistema ng impormasyon ng negosyo batay sa mga kondisyon ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at posibleng mga pagbabago sa mga layunin at diskarte ng negosyo ;

koordinasyon ng gawain ng mga functional na departamento ng negosyo kapag nilutas ang mga problema sa pamamahala.

Ang pagkontrol sa mga function sa Concern ay ginagawa ng analytical service, na nag-uulat sa Board of Directors. Kasama sa analytical group ang 6-8 na empleyado ng Concern, na ang espesyalisasyon ay ang mga sumusunod na lugar ng kadalubhasaan:

marketing at estratehikong pagpaplano;

pagsusuri sa pananalapi;

Pamamahala ng Accounting;

pagmomodelo ng proseso ng negosyo;

pamamahala ng imbentaryo, logistik;

pamamahala ng proyekto.

3.2 Kontrol ng mga imbentaryo at pagiging maaasahan ng mga supplier ng hilaw na materyales

Upang tapusin ang isang kasunduan sa supply sa OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" (mula rito ay tinutukoy bilang ang Pag-aalala), ang mga supplier ay dapat sumailalim sa isang kwalipikadong proseso ng pagpili. Upang maging kwalipikado, ang supplier ay dapat magbigay ng mga notarized na kopya ng mga sumusunod na dokumento:

· Isang extract mula sa Unified State Register of Legal Entities na may impormasyon tungkol sa legal na entity;

· Mga kopya ng mga dokumentong bumubuo;

· Isang kopya ng charter (buo);

· Sertipiko ng pagpaparehistro ng isang legal na entity na may awtoridad sa buwis (TIN);

· Isang kopya ng lisensya (sertipiko), kung, alinsunod sa batas, ang aktibidad ay napapailalim sa paglilisensya, at ang mga produkto ay napapailalim sa mandatoryong sertipikasyon;

· Isang kopya ng sheet ng balanse (Form Blg. 1) at ang pahayag ng tubo at pagkawala (Form Blg. 2) na may marka mula sa awtoridad sa buwis noong huling petsa ng pag-uulat;

· Kautusan sa paghirang ng Pangkalahatang Direktor;

· Isang kopya ng pasaporte ng Pangkalahatang Direktor;

·Profile ng isang legal na entity<#"justify">Upang masuri ang pagiging maaasahan ng mga supplier ng hilaw na materyales, ang mga controller sa Concern ay gumagamit ng isang komprehensibong pamamaraan ng pagsubaybay sa supplier, na nagpapahintulot sa kanila na pumili ng mga pinaka maaasahan mula sa iba't ibang potensyal na mga supplier ng hilaw na materyales upang makapagtatag ng pangmatagalang relasyon sa negosyo sa kanila. .

Nakakatulong din ang diskarteng ito na maiwasan ang mga hindi sinasadyang paghahatid mula sa hindi mapagkakatiwalaang mga supplier. Ito ay binuo batay sa isang pagmamarka ng mga kadahilanan na tumutukoy sa pagiging maaasahan ng mga supplier ayon sa isang bilang ng mga tagapagpahiwatig, na komprehensibong sumasaklaw sa lahat ng aspeto ng proseso ng supply at ang mga katangian ng kalidad ng mga hilaw na materyales.

Ang komprehensibong pagtatasa ng impluwensya ng supplier ay tinutukoy ng kabuuan ng mga marka para sa bawat indicator. Dahil ang bawat salik ay may iba't ibang epekto sa pagiging maaasahan ng supplier, ang kabuuang pagtatasa ay kinabibilangan ng mga salik sa pagsasaayos na tumutukoy sa ranggo ng mga salik. Ang halaga ng mga koepisyent ng pagsasaayos ay itinatag sa pamamagitan ng mga dalubhasang paraan kasama ang paglahok ng mga espesyalista mula sa departamento ng marketing at ng serbisyo sa pagkontrol. Upang tapusin ang isang kasunduan sa mga bagong supplier, itinatag ng mga espesyalista ang mga sumusunod na koepisyent ng ranggo:

R f1 - koepisyent ng kadahilanan No. 1 - 0.5;

R f2 - koepisyent ng kadahilanan No. 2 - 0.2;

R f3 - koepisyent ng kadahilanan No. 3 - 0.2;

R f4 - koepisyent ng kadahilanan No. 4 - 0.1.

Isinasaalang-alang ang nasa itaas, ang isang komprehensibong pagtatasa ng pagiging maaasahan ng supplier ay tinutukoy bilang mga sumusunod:

Okay = P f1 *F1 + R f2 *F2 + R f3*F3 + R f4 *F4,

Kung saan ang Rf ay ang ranggo ng kaukulang kadahilanan ng pagiging maaasahan; Ang F ay ang kaukulang kadahilanan ng pagiging maaasahan ng supplier; OK - isang komprehensibong pagtatasa ng pagiging maaasahan ng supplier.

Nagtalaga ang mga eksperto ng marka para sa bawat salik na mula 0 hanggang 5 puntos. Kaya, ang isang supplier ay maaaring makaiskor ng maximum na 20 puntos at isang minimum na 0 puntos. Ang mga resultang nakuha ay ibinubuod sa isang talahanayan (Tingnan ang Apendise, Talahanayan 3).

Mula sa talahanayang ito makikita na ang mga supplier na may numerong 1 at 3 ay nakakuha ng sapat na bilang ng mga puntos upang maituring na maaasahan. Ang Pag-aalala ay magtatatag ng mga pangmatagalang relasyon sa kanila at bubuo ng mga pangmatagalang plano para sa pakikipag-ugnayan.

Ang Supplier No. 2, na nakakuha ng 13.85 puntos, ay nangangailangan ng mas detalyadong pag-aaral ng mga aktibidad nito. Sa pagsusuring ito, isiniwalat ng mga nagkokontrol na espesyalista na ang mas mataas na mga tagapagpahiwatig ay ang mga may pinakamataas na ranggo (i.e. 1,2 at 3). Nangangahulugan ito na ang supplier 2 ay maaari ding mauuri sa unang kategorya - maaasahan.

Tulad ng para sa imbentaryo ng Concern, ginagamit ng mga controllers ang konsepto ng "Lean Manufacturing", na nakatuon sa pagkontrol sa pag-aalis ng mga maaksayang gastos. Ang mga produktibong gastos ay isinasaalang-alang lamang ang mga nagbibigay-daan sa Pag-aalala na makagawa ng kung ano ang gustong bilhin ng mamimili. Batay sa mga resulta ng naturang kontrol, inayos muli ng Concern ang core ng production line, na nag-oorganisa ng mga manager at empleyado sa mga pangkat ng produkto.

Ang isang espesyal na papel sa lean production procedure ng Concern ay ginagampanan ng detalyadong kontrol sa haba ng paggalaw, bilis at pagpapatuloy ng daloy kung saan nagaganap ang pagbabago ng mga hilaw na materyales sa produkto para sa bawat produktong confectionery. Ang pisikal na pagsasaayos ng mga tao at kagamitan na kasangkot sa proseso ay nabago. Ang mga sahig ng pabrika ay nahahati sa magkakahiwalay na mga cell. Kaya, nabawasan ang distansya na dapat lakbayin ng mga produkto. Kung saan dati ay mayroong mga departamento ng pag-unlad, pagpaplano at serbisyo sa customer, lumikha ang Concern ng mga koponan ng mga espesyalista mula sa bawat lugar, kasama sa pangkat na responsable para sa negosyo ng ilang mga produkto (mga tsokolate, karamelo, atbp.).

Binibigyang-diin ng kanilang trabaho ang pagsunod sa mga prinsipyo ng 5 S upang matiyak ang pag-aalis ng basura na nauugnay sa kaguluhan at disorganisasyon:

Seiri (organisasyon) - paghihiwalay ng mga kinakailangang bagay mula sa mga hindi kailangan at pagtatapon ng mga hindi kailangan;

Seiton (kalinisan) - maayos na paglalagay at pagtukoy ng mga bagay para sa kadalian ng paggamit (isang lugar para sa lahat at lahat ng nasa lugar);

Seiso (kalinisan) - laging ayusin ang mga bagay; mapanatili ang kalinisan at kalinisan - upang ganap na linisin ang iyong lugar ng trabaho;

Seiretsu (kalinisan) - patuloy na obserbahan ang 3S na nabanggit sa itaas. Panatilihing malinis at walang mga labi ang lugar ng trabaho;

Shitsuke (disiplina) - itanim sa mga manggagawa ang ugali na palaging sumusunod sa mga tinukoy na prinsipyo.

3.3 Pagsubaybay sa kahusayan ng paggamit ng kagamitan

Upang maiwasan ang mga pagkalugi na lumabas sa panahon ng pagpapatakbo ng kagamitan, ginagamit ng mga controller ng Concern ang "Common Operational System" (COS). Ito ay tinukoy ng mga developer ng Hapon bilang "ang pagpapatakbo ng kagamitan ng lahat ng empleyado sa pamamagitan ng mga aktibidad ng maliliit na grupo."

Alinsunod sa ECO, ang kontrol ay nakatuon sa pag-aalis ng anim na uri ng pagkalugi na lumitaw sa panahon ng pagpapatakbo ng system at pinagsama sa sumusunod na tatlong grupo.

Nawalang oras:

) Mga shutdown dahil sa hindi planadong mga pagkabigo.

) Oras ng pagsasaayos.

Pagkawala ng bilis:

) Pag-idle ng linya dahil sa pagharang ng trabaho ng mga sensor kapag nabawasan ang supply ng mga hilaw na materyales, atbp.

) Pagkakaiba sa pagitan ng kalkulado at aktwal na pagganap ng kagamitan.

Mga pagkalugi mula sa mga depekto:

) Ang paglitaw at pagpaparami ng mga depekto sa mismong proseso.

) Pagbabawas ng output sa panahon sa pagitan ng pagsisimula ng kagamitan at pag-abot sa mga pagkarga ng disenyo.

Ginawang posible ng ECO na bawasan ang mga problema at mga depekto sa zero. Dahil dito, tumaas ang kahusayan ng paggamit ng kagamitan, bumaba ang mga gastos at imbentaryo, at tumaas ang produktibidad. Ang antas ng kahusayan ng paggamit ng kagamitan sa Pag-aalala ay tumataas bawat taon. Ang bilang ng mga hindi inaasahang paghinto ng kagamitan ay nabawasan mula 1000 hanggang 20 kaso bawat buwan; ang kahusayan ng paggamit ng kagamitan ay tumaas ng 50%, ang bahagi ng mababang kalidad na mga produkto sa kabuuang dami ng mga produkto ay bumaba mula 1.0 hanggang 0.1%; bumaba ng 25% ang rate ng reklamo ng customer; ang mga gastos sa pagpapanatili ng kagamitan ay nabawasan ng 30%; ang imbentaryo sa kamay ay nahati, at ang produktibidad (sinusukat ng netong output) ay tumaas ng parehong halaga.

Bilang karagdagan, upang matiyak ang tuluy-tuloy na operasyon ng pangunahing teknolohikal at pantulong na kagamitan, mga network ng utility at mga pasilidad ng produksyon, humigit-kumulang 300 piraso ng kagamitan ang binili at inilagay noong 2011.

Noong 2011, isang malaking halaga ng trabaho ang isinagawa, ang mga pangunahing direksyon kung saan ay ang paglutas ng mga isyu ng supply ng enerhiya sa buong site ng produksyon at pagtaas ng kapasidad ng produksyon ng negosyo, na isinasaalang-alang ang mga kondisyon ng merkado. Ang mga sumusunod na gawain ay isinagawa:

Ang unang yugto ng muling pagtatayo ng boiler house na may pag-install at pag-commissioning ng una at pangalawang hanay ng kagamitan.

Muling pagtatayo ng mga de-koryenteng substation para makakuha ng karagdagang kapangyarihan na 1800 kVA.

Kumpletuhin ang muling pagtatayo ng gallery para sa pagbibigay ng mga hilaw na materyales mula sa bodega hanggang sa pagawaan ng tsokolate (upang suportahan ang pagtatayo ng site No. 4).

Pag-commissioning ng isang bagong refrigeration at compressor shop at pagtatanggal ng kagamitan at isang ammonia station sa lumang CCC.

Konstruksyon ng isang overpass para sa pag-install ng mga utility at supply ng init, tubig at singaw na supply sa enterprise.

Ang isang malaking halaga ng trabaho ay isinagawa na may kaugnayan sa paglulunsad ng linya ng "Inspirasyon-2" sa pagawaan ng karamelo, na kasama ang trabaho sa mga kagamitan sa piping, pag-install ng mga pipeline ng hilaw na materyal, pag-install, pagsasaayos at pag-commissioning ng isang makinang panghugas ng amag.

Sa tindahan ng tsokolate, isang malaking kumplikadong mga gawa ang isinagawa sa pag-install at pag-commissioning ng pangalawang linya ng paghubog ng tsokolate ng kumpanya ng Büller, na pinatataas ang pagiging produktibo ng linya No. 1 ng kumpanya ng Büller para sa paggawa ng chocolate glaze, pag-install at muling pagkonekta ng mga utility at ang pag-commissioning ng isang Büller machine.para sa paggawa ng grated nuts. Ang lahat ng mga kaganapang ito ay makabuluhang pinalawak ang mga teknikal na kakayahan ng workshop.

Sa tindahan ng kendi sa linya ng Visit-2, isang sistema ng bentilasyon at air conditioning ang na-install at pinaandar.

Isang sistema ng aspirasyon ang na-install at inilagay sa operasyon sa repair at construction shop.

3.4 Automation ng pagkontrol sa pamamahagi ng mga mapagkukunan ng produksyon

Ang pamamahala ng pag-aalala ay madalas na tinitingnan sa mga tuntunin ng diskarte sa mapagkukunan. Ayon dito, ang pangunahing gawain ng controller ay upang akitin, ipamahagi at kontrolin ang mga mapagkukunan ng organisasyon. Ayon sa kaugalian, mayroong limang uri ng pangunahing mapagkukunan: mga tao; pera; hilaw na materyales at suplay; kagamitan at iba pang paraan ng produksyon; impormasyon at teknolohiya.

Ang sentral na lugar sa controlling system ay inookupahan ng Concern's analytical service mismo, na mayroong pangunahing mapagkukunan ng controlling system - mga analyst na may kinakailangang kaalaman at kasanayan upang ipatupad ang mga pangunahing function ng controlling system.

Ang iba pang limang subsystem ay software at methodological complex na ginagamit ng mga analyst upang maghanda ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga subsystem na ito ay binubuo ng isang hanay ng mga tool, pamamaraan, regulasyon, dokumento, database, mga produkto ng software (standard at in-house na binuo) na nagbibigay-daan sa napapanahon at batay sa maaasahang data (mga katotohanan) upang malutas ang mga problema ng sistema ng pagkontrol ng enterprise, na maaaring pagsamahin sa limang pangunahing bloke:

bloke ng mga gawain para sa paghahanda ng mga desisyon sa estratehikong pagpaplano - mga gawain ng pagbabalangkas ng isang misyon, pagtukoy ng mga layunin sa pag-unlad, mga diskarte para sa pagkamit ng mga layunin, pagbuo ng isang balanseng sistema ng scorecard;

bloke ng mga gawain para sa paghahanda ng mga desisyon sa pagpaplano sa pananalapi (pagbabadyet) sa Pag-aalala - mga gawain ng pagbuo ng mga regulasyon sa pagbabadyet sa negosyo, pag-coordinate ng gawain ng mga departamento ng negosyo sa proseso ng pagbuo ng isang plano sa pananalapi;

block ng business process reengineering tasks - mga gawain sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng Concern, sistema ng daloy ng dokumento, pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo, rasyonalisasyon ng istruktura ng organisasyon;

bloke ng mga gawain para sa paghahanda ng mga solusyon para sa pamamahala ng mapagkukunan ng enterprise;

bloke ng mga gawain para sa paghahanda ng mga desisyon sa pagbuo ng pamumuhunan ng isang negosyo - mga gawain sa pamamahala ng proyekto.

Kasama sa sistema ng impormasyon sa pamamahala ng mapagkukunan (IS) (pinalaki) ng Concern ang tatlong pangunahing elemento (mga subsystem):

teknikal na paraan na tinitiyak ang pagpapatakbo ng IS - kagamitan sa network, server, kagamitan sa komunikasyon, personal na computer at peripheral na aparato (mahirap);

Serbisyong IT, na ang mga espesyalista ay sumusuporta sa pagpapatakbo ng sistema ng impormasyon at lumahok sa trabaho upang mapabuti at mapaunlad ito;

software at metodolohikal na suporta na ginagamit upang malutas ang mga problema sa pamamahala ng negosyo (malambot).

Ang isa sa mga pangunahing elemento ng IS ay ang kumplikado ng software na ginamit. Ang karaniwang PA na kasalukuyang inaalok sa merkado, sa kasamaang-palad, ay hindi ganap na magagamit ng Concern. Samakatuwid, napagpasyahan na bumuo ng aming sariling software package. Ang mga pangunahing elemento nito ay ang mga produktong nakalista sa ibaba.

Ang software at metodolohikal na suporta na partikular na binuo para sa Alalahanin:

DB program na "Accounting-Project", ginagamit upang malutas ang mga problema sa accounting sa pananalapi sa buong enterprise;

Ang programa ng DB na "Packaging", na ginagamit upang malutas ang mga problema ng accounting sa pananalapi at pamamahala sa paggawa ng branded na packaging para sa mga produktong confectionery (sa-ibang mga sweets, tsokolate, gift set, atbp.);

ORGO program (sa MS Access), na ginagamit para sa operational control ng pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala na ginawa ng Concern;

mga programa para sa pagpaplano ng pagpapatakbo, accounting, kontrol at pagpapadala (sa MS Excel) sa produksyon;

programa para sa pagkalkula ng presyo ng mga order ng mga produktong confectionery (sa MS Excel);

programa para sa medium-term na pagpaplano ng mga kinakailangan sa mapagkukunan;

programa para sa pagbuo ng mga teknolohikal na mapa sa produksyon ng packaging.

Mga karaniwang programa:

"1C: Accounting" na programa para sa accounting at pag-uulat;

Programang "Consultant +", sistema ng legal na dokumentasyon;

CRM system para sa pagtatala ng mga relasyon sa mga customer;

sistema ng pamamahala ng elektronikong dokumento;

programa ng barcoding ng produkto.

Ang Pag-aalala ay bumuo din ng isang hanay ng mga alituntunin at tagubilin na kumokontrol sa mga proseso ng trabaho ng mga empleyado sa IS. Bilang isang bentahe ng pamamahala ng mapagkukunan ay nilikha ng Concern, mapapansin ng isa ang kakayahang umangkop nito. Sa partikular, kapag ang mga bagong site ng produksyon, ang mga bagong teknolohikal na ruta ay inilagay sa operasyon, ang mga bagong bersyon o variant ng mga karaniwang programa ay lilitaw, ang Pag-aalala ay may pagkakataon na mabilis, sa loob ng 1-2 linggo, pinuhin ang sarili nitong software at muling i-configure ang buong IS.

Ang sistema ng impormasyon at sistema ng pagkontrol sa OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" ay tinitiyak ang pagiging maaasahan ng impormasyon sa pamamahala, mataas na kalidad at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala na ginawa sa Pag-aalala.

Konklusyon

Sa pagbubuod ng gawain, maaari nating iguhit ang mga sumusunod na konklusyon.

Ang karanasan ng matagumpay na pagpapatakbo at pagbuo ng mga negosyo ay nagpapakita na sa mga modernong kondisyon ay kinakailangan, sa isang banda, upang lalong tumuon sa mga kagustuhan ng mga customer, at sa kabilang banda, upang patuloy na mapabuti ang pagganap ng negosyo mismo. Ang pagkakasundo sa dalawang pangangailangang ito ay hindi madali. Ang isang modelo para sa pagbuo ng isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay kailangan na nagbibigay-daan sa parehong mga kliyente at ang enterprise na manalo. Kung sa kamakailang nakaraan ang produksyon ng mga produkto ay nasa unang lugar, ngayon ang posisyon na ito ay inookupahan ng mga customer: kinakailangan na huwag maghanap ng mga customer para sa isang bagong produkto, ngunit upang iakma ito nang maaga sa mga kagustuhan ng mga mamimili.

Ang madiskarteng pagkontrol ay dapat makatulong sa isang negosyo na epektibong magamit ang mga kasalukuyang pakinabang nito at lumikha ng bagong potensyal para sa matagumpay na mga aktibidad sa hinaharap.

Ang mga aktibidad ng pagkontrol sa pagpapatakbo ay naglalayong tulungan ang mga tagapamahala na makamit ang mga nakaplanong resulta, na kadalasang ipinahayag sa anyo ng mga dami ng halaga ng mga antas ng kakayahang kumita, pagkatubig at/o kita.

Sa aktwal na kasanayan, ang estratehiko at pagpapatakbo na pagkontrol ay nakikipag-ugnayan nang malapit sa isa't isa sa proseso ng pagpapatupad ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang serbisyo ng pagkontrol ay kumikilos bilang isang tagapamagitan sa pagitan ng lupon at mga dibisyon ng negosyo sa pagbuo ng mga estratehikong plano at pagpapatakbo, at sinusubaybayan din ang kanilang pagpapatupad.

Sa mga organisasyong nakikilala at kinikilala ang kahalagahan ng parehong operational at strategic na pamamahala, bilang panuntunan, ang mga operational at strategic controlling unit ay pinaghihiwalay sa mga independiyenteng unit ng organisasyon.

Ang paunang kinakailangan para sa paglitaw ng BSC ay ang pagnanais ng pamamahala ng kumpanya na palakasin ang pag-andar ng pamamahala sa pamamagitan ng organikong koordinasyon ng mga interes ng iba't ibang grupo - mga shareholder, mga mamimili, mga kasosyo, mga nagpapautang. Upang maipatupad ang gayong multi-vector na patakaran para sa pamamahala ng malalaking negosyo, kinakailangan na magkaroon ng isang komprehensibong sistema ng mga madiskarteng layunin at pangunahing tagapagpahiwatig, pati na rin ang isang maayos at balanseng sistema ng estratehikong pagsukat.

Ang isang balanseng sistema ay dapat makilala sa pagitan ng mga tagapagpahiwatig na sumusukat sa mga resulta na nakamit at mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa mga proseso na nagsisiguro sa pagkamit ng mga resultang ito. Ang parehong mga kategorya ng mga tagapagpahiwatig ay dapat na naka-link sa bawat isa, dahil upang makuha ang una (halimbawa, isang tiyak na antas ng pagiging produktibo), kinakailangan upang ipatupad ang pangalawa (halimbawa, upang makamit ang kinakailangang paggamit ng kapasidad ng produksyon).

Sa pagsasagawa, ang atensyon ng mga tagapamahala, bilang panuntunan, ay nakatuon sa mga tagapagpahiwatig ng unang kategorya, at ito ay humahantong sa katotohanan na ang mga proseso ng negosyo ay nananatiling hindi makontrol o hindi maayos na kinokontrol (parehong sa mga tuntunin ng dami at husay na mga parameter).

Ang konsepto ng pamamahala ng system ng isang organisasyon ay batay sa pagnanais na matiyak ang matagumpay na paggana ng sistema ng organisasyon (enterprise, kumpanya ng kalakalan, bangko, atbp.) sa pangmatagalang panahon sa pamamagitan ng:

pag-angkop ng mga madiskarteng layunin sa pagbabago ng mga kondisyon sa kapaligiran;

koordinasyon ng mga plano sa pagpapatakbo kasama ang estratehikong plano para sa pagbuo ng sistema ng organisasyon;

koordinasyon at pagsasama ng mga plano sa pagpapatakbo para sa mga proseso ng negosyo;

paglikha ng isang sistema para sa pagbibigay sa mga tagapamahala ng impormasyon para sa iba't ibang antas ng pamamahala sa pinakamainam na pagitan;

paglikha ng isang sistema para sa pagsubaybay sa pagpapatupad ng mga plano, pagsasaayos ng kanilang nilalaman at mga deadline ng pagpapatupad;

pagbagay ng istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo upang madagdagan ang kakayahang umangkop at kakayahang mabilis na tumugon sa pagbabago ng mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang mga pangunahing bahagi ng konsepto ng pagkontrol ay:

pilosopiya ng kakayahang kumita - tumuon sa epektibong operasyon ng organisasyon sa mahabang panahon;

paghahati ng mga gawain sa pagkontrol sa mga siklo, tinitiyak ang umuulit na pagpaplano, pagsubaybay sa pagpapatupad at paggawa ng mga pagpapasya sa pagwawasto;

paglikha ng isang sistema ng impormasyon na sapat sa mga gawain ng target na pamamahala.

Ang pilosopiya ng kakayahang kumita ay nangangahulugang:

ang priyoridad ng kakayahang kumita ng negosyo, na nauunawaan bilang kahusayan ng negosyo sa kabuuan at mga bahagi nito, sa paglaki ng mga volumetric na tagapagpahiwatig (laki ng negosyo, dami ng output, bilang ng mga sangay at kliyente, hanay ng produkto, balanse sheet, atbp.);

napapanatiling paglago ng halaga ng negosyo sa mahabang panahon; ang pangunahing mga kinakailangan para sa paglago ng halaga ng negosyo ay ang pagkakaroon ng isang istraktura ng organisasyon na may malinaw na tinukoy na mga yunit ng pamamahala, isang pagpaplano at sistema ng kontrol na nagsisiguro ng koordinasyon ng mga layunin, isang sistema ng panloob at panlabas na pag-uulat na nakatuon sa pagkamit ng mga layunin;

Ang mga hakbang upang matiyak ang paglago sa kahusayan at halaga ng negosyo ay hindi dapat lumampas sa mga antas ng panganib na katanggap-tanggap para sa mga partikular na kondisyon ng pagpapatakbo.

Kasama sa ikot ng pagkontrol ang umuulit na mga yugto ng pagpaplano, pagsubaybay sa pagpapatupad at paggawa ng mga pagpapasya sa pagwawasto. Ang yugto ng pagpaplano sa loob ng controlling cycle ay isinasagawa gamit ang teknolohiyang "counter flow"; una, ang pagpaplano ay isinasagawa "mula sa itaas hanggang sa ibaba" (pagbuo ng mga pamamaraan ng pagpaplano, koordinasyon at pagdedetalye ng mga plano ayon sa antas). Pagkatapos ay mayroong isang counter flow - "bottom up". Ang mga gawain ng pagkontrol sa yugtong ito ay upang bumuo ng isang pamamaraan para sa pagsasaayos ng mga target ng plano, pag-coordinate ng mga indibidwal na plano at pagsasama-sama ng mga ito sa isang solong plano para sa negosyo. Ang yugto ng plano sa pagsubaybay at aktwal na mga paglihis ay nagsasangkot ng pagsusuri ng aktwal na data sa mga kinokontrol na dami at ang pagbuo ng mga hakbang upang maalis ang hindi kanais-nais na mga paglihis sa loob ng isang tiyak na kakayahan sa antas ng hierarchy ng pamamahala.

Sa kahulugan ng pagkontrol, maaaring makilala ng isa ang pilosopikal, functional, organisasyonal at siyentipikong mga bahagi.

Ang pagkontrol ay parehong pilosopiya at paraan ng pag-iisip ng mga tagapamahala na nakatuon sa mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan at pag-unlad ng negosyo sa mahabang panahon. Ang pinakamahusay na mga kumpanya sa mundo, na matagumpay na umuunlad sa loob ng maraming dekada, ay palaging nagpahayag ng pilosopiya ng pagkontrol, kahit na hindi nila ginamit ang terminong ito, na isinasaalang-alang ang bilis ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at ang kakayahang mahulaan ang hinaharap.

Halimbawa, ang mga aktibidad sa pagpapaunlad ng Babaevsky Confectionery Concern OJSC, na tinalakay sa trabaho, ay naglalayong i-optimize ang mga umiiral na proseso at magbigay para sa:

pagpapabuti ng benta,

mahusay na paggamit ng kapasidad ng produksyon,

pagtaas ng produktibidad ng paggawa.

Ang mga aktibidad ng Concern ay naglalayong palakasin ang posisyon nito sa merkado ng confectionery sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto nito, pagbuo at pagpapakilala ng mga bagong produkto sa merkado at pag-maximize ng mga interes ng malawak na hanay ng mga mamimili.

Noong 2008, ang dami ng produksyon at benta ay binalak na tumaas kumpara sa taon ng pag-uulat.

Ang mga pangunahing direksyon ng plano sa pag-unlad ng teknikal para sa produksyon, na nag-aambag sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga ginawang produkto:

) muling pagtatayo at paggawa ng makabago ng mga umiiral na kagamitan;

) pagkuha ng mas produktibong bagong kagamitan.

Kasama sa mga layunin ng pag-unlad ng Concern ang:

) tinitiyak ang katatagan ng pananalapi at pang-ekonomiya ng negosyo;

) pagpapabuti ng teknolohiya, pagpapakilala ng pinakabagong kagamitan, automation at kagamitan sa pagkontrol sa produksyon;

) pagpapatupad, pagpapatakbo at patuloy na pagpapabuti ng isang sistema ng kalidad batay sa mga kinakailangan ng GOST R ISO 9001 - 2001, na ginagarantiyahan ang paggawa ng mga de-kalidad at ligtas na mga produkto;

) pagsunod sa mga karaniwang balanse ng imbentaryo, pagpapabuti ng sistema ng mga pag-aayos sa mga mamimili at mga supplier upang mapabilis ang paglilipat ng kapital na nagtatrabaho;

) pag-optimize ng paggamit ng kapasidad ng produksyon;

) pagbuo at paglulunsad ng mga bagong produkto.

Listahan ng ginamit na panitikan

1.Korotkov E.M. Pamamahala ng krisis. Teksbuk. - M.: Infra-M, 2005.

.Bagiev G.L., Asaul A.N. Organisasyon ng mga aktibidad sa negosyo. Pagtuturo. - St. Petersburg: Publishing house ng St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2011.

.Brigham Y. Pamamahala sa pananalapi. - M.: Business book, 2007.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pamamahala: isang aklat-aralin para sa ekonomiya. espesyalista. mga unibersidad - M.: Higher School, 2004.

.Woodcock M., Francis D. Ang pinalayang tagapamahala. Para sa isang praktikal na tagapamahala: Transl. mula sa Ingles - M.: Delo, 2011.

.Gupanova Yu.E. Pagpapabuti ng organisasyonal at pang-ekonomiyang mekanismo para sa pamamahala ng kalidad ng produkto. - Vladivostok: DVGU, 2011.

.Drucker Peter F. Market: kung paano maging isang pinuno. Pagsasanay at mga prinsipyo. - M.: Internasyonal. Aklat Kamara, 2007.

.Zhigun L.A. Pamamahala: mga modernong pundasyon ng pag-aayos ng kontrol sa isang negosyo - Rostov n/D: Phoenix, 2007.

.Siegert W., Lang L. Pinuno na walang mga salungatan. - M.: Economics, 2004.

.Ilyenkova S.D. Pamamahala ng kalidad: Textbook para sa mga unibersidad. - M.: Mga bangko at palitan, UNITY, 2011.

.Paano gumagana ang mga Japanese enterprise / ed. J. Monden - M.: Economics, 2007.

.Karlof B. Diskarte sa negosyo. - M.: Economics, 2011.

.A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova. Pagkontrol: Teksbuk - M.: Pananalapi at Istatistika, 2011.

.Kononova O.N. Pagpapabuti ng mekanismo ng kontrol sa pamamahala sa sistema ng pamamahala ng pinagsamang mga pang-industriyang kumpanya. - Irkutsk: Estado ng Baikal. Unibersidad ng Economics at Batas, 2007.

.Pagkontrol sa negosyo. Metodolohikal at praktikal na mga prinsipyo ng pagbuo ng pagkontrol sa mga organisasyon / ed. A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko. - 2nd ed. - M.: Pananalapi at Istatistika, 2007.

.Litovskikh A.M. Pamamahala sa pananalapi: Mga tala sa panayam. - Taganrog: TRTU Publishing House, 2004.

.Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Mga Pangunahing Pamamahala. - M.: Delo, 2011.

.Pamamaraan ng pagkontrol at kasanayan sa pamamahala ng isang malaking negosyong pang-industriya: Textbook. manwal / ed. O.A. Dedova - M.: Alpina Business Books, 2008.

.Milner B.Z. Teorya ng organisasyon: aklat-aralin. - M.: INFRA-M, 2005.

.Monden Y. "Toyota": mga paraan ng epektibong pamamahala. - M.: Economics, 2005.

.Niv G.R. Ang espasyo ni Dr. Deming. - M.: Mga Pamantayan at Kalidad ng RIA, 2007.

.Okrepilov V.V. Kontrol sa kalidad. - M.: Economics, 2011.

.Polyakov D. Pagtatasa at pamamahala ng pagganap ng tauhan (kontrol at pagsubaybay sa kahusayan sa paggamit ng mapagkukunan) / UNIT Personnel Center, 2005.

.Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teorya ng organisasyon: aklat-aralin. - M.: Publishing house na "Examination", 2007.

.Romanov P.V. Kapangyarihan, pamamahala at kontrol sa mga organisasyon: Antropolohikal na pag-aaral ng modernong lipunan. - Saratov: Publishing house: Sarat. Uni-t, 2005.

.Salimova T.A., Enaleeva Yu.R. Pagsusuri sa sarili ng mga aktibidad ng organisasyon: Manwal sa pagsasanay. - M.: Akademikong proyekto, 2011.

.Diksyunaryo ng Russian - English na mga tuntunin sa pagkontrol. - Kaluga; "Manuscript", 2005.

.Taylor F.W. Mga prinsipyo ng pang-agham na pamamahala. - M.: "Pagkontrol", 2011.

.Fayol Henri. Pangkalahatan at pang-industriya na pamamahala. - M.: "Pagkontrol", 2007.

.Falmer F.I. Encyclopedia ng modernong pamamahala. - M.: Publishing house VIPKenergo, 2005.

.Falko S.G. Pagkontrol para sa mga tagapamahala at mga espesyalista. - M.: Pananalapi at Istatistika, 2008.

.Falko S.G. Pagkontrol para sa manager. - M.: Institute of Controlling, 2011.

.Fedorova N.N. Istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo: aklat-aralin. - M.: TK Velby, 2007.

.Hosking A. Entrepreneurship course: isang praktikal na gabay. - M.: Internasyonal na relasyon, 2005.

.Khromovskikh N.T. Mga pundasyon ng pamamahala: teorya, kasanayan, mga problema. - Vladivostok: DVGU, 2011.

.Cheat sheet sa kontrol at pag-audit. - M.: Okeikniga, 2011.

.Emerson Garrington. Labindalawang Prinsipyo ng Produktibidad. - M.: Economics, 2007.

.Journal "Pagkontrol" No. 4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru<#"justify">Aplikasyon

Figure 1. Pyramid ng pagkontrol sa isang negosyo

Talahanayan 1. Paghahambing ng mga sistema ng accounting sa pananalapi at pamamahala

Paghahambing na lugar Accounting Management accounting Obligasyon na magtago ng mga talaan Kinakailangan ng batas Isinasagawa ayon sa desisyon ng administrasyon Layunin ng accounting Paghahanda ng mga financial statement Pagbibigay ng tulong sa administrasyon Mga gumagamit ng impormasyon Karaniwang mga panlabas na user Mga tagapamahala ng negosyo Mga pangunahing prinsipyo Ang prinsipyo ng balanse (equilibrium) ay nag-iiba depende sa ang layunin ng paggamit ng impormasyon Mga pangunahing probisyon Mandatory na pagsunod sa mga prinsipyo ng accounting Hindi mga pamantayan at mga paghihigpit Teoretikal na balangkas Mga gawaing pang-regulatoryo Teorya ng ekonomiya , teorya ng desisyon Uri ng data "Makasaysayang" data "Makasaysayang" at tinantyang data para sa hinaharap na mga panahon Ginamit na mga sukatan Unit ng pera sa rate na wasto sa panahong iyon ng paglitaw ng katotohanan ng buhay pang-ekonomiya Mga natural at monetary na mga panukala, na ang mga pagtatantya ay maaaring aktwal at hinaharap Pangunahing kinakailangan para sa impormasyon Katumpakan Kaugnayan Ang antas ng katumpakan ng impormasyon ay medyo mataas Ang tinatayang pagtatantya ay kadalasang ginagamit upang mabilis na makakuha ng impormasyon Dalas ng pag-uulat Pinagsama-sama sa isang regular na batayan - quarterly at taunang Depende sa mga gawain, kadalasan lingguhan o buwanang Oras para sa pag-uulat Ilang linggo o buwan pagkatapos ng pagtatapos ng panahon ng pag-uulat Na may pinakamalaking kahusayan pagkatapos ng katapusan ng panahon ng pag-uulat Layon ng pag-uulat Unit ng negosyo bilang isang buo Iba't ibang elemento ng unit ng negosyo (responsibility centers)

Figure 2. Mga pangunahing klasipikasyon at pagpapangkat ng mga gastos na ginagamit para sa mga layunin ng pamamahala

Talahanayan 2. Mga tagapagpahiwatig ng isang komprehensibong pagtatasa ng mga supplier ng mga hilaw na materyales para sa OJSC "Babaevsky Confectionery Concern"

Salik na tumutukoy sa pagiging maaasahan ng supplierMga tagapagpahiwatig na nagpapakita ng impluwensya ng salik1. Mga katangiang husay ng mga ibinibigay na hilaw na materyales1.1. Pagsunod sa mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng hilaw na materyal na may mga kinakailangan sa regulasyon 1.2. Katatagan ng antas ng kalidad ng input ng mga hilaw na materyales1.3. Kalidad ng mga hilaw na materyales sa panahon ng pagproseso1.4. Mga kondisyon para sa transportasyon ng mga hilaw na materyales2. Mga lokasyon ng supplier2.1. Malayo ng rehiyon ng supplier2.2. Klimatikong kondisyon sa rehiyon ng supplier 2.3. Reputasyon ng rehiyon ng supplier2.4. Posibilidad ng agarang pagtugon sa mga reklamo3. Organisasyon ng mga supply ng hilaw na materyales 3.1. Pagtupad sa iskedyul ng paghahatid3.2. Ritmo ng mga paghahatid3.3. Kaagahan ng kabayaran para sa mga pagkalugi mula sa mga depekto 3.4. Kumpletuhin ang pagsasama sa kontrata ng mga kinakailangan ng mamimili para sa kalidad ng mga hilaw na materyales4. Mga prospect para sa pakikipagtulungan sa supplier na ito4.1. Pagsunod sa kalidad ng mga patakaran at layunin ng supplier sa mga layunin ng mga mamimili4.2. Kakayahang gumana sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran4.3. Antas ng pagsasanay at edukasyon ng mga tauhan4.4. Paglalapat ng pinagsamang mga diskarte sa pamamahala ng kalidad ng hilaw na materyal

Talahanayan 3 Mga resulta ng isang komprehensibong pagtatasa ng pagiging maaasahan ng mga supplier ng OJSC "Babaevsky Confectionery Concern"

Bilang ng salik Bilang ng tagapagpahiwatig Iskor ng supplier, puntos Supplier 1 Supplier 2 Supplier 31. Mga katangiang husay ng mga ibinibigay na hilaw na materyales 1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,202,11,11 Mga Lokasyon ng Supplier2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Organisasyon ng mga supply ng hilaw na materyales3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Mga prospect para sa pakikipagtulungan sa supplier na ito 4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210.91.21 Kabuuang pagtatasa ng pagiging maaasahan ng supplier 19.4613,8516.71 Highres hiwalay na kategorya ng mataas na Reliability (Reliability)

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Ebolusyon ng mga pananaw sa pagkontrol.

Mayroong maraming mga kahulugan ng pagkontrol: mula sa pagkakakilanlan na "pagkontrol = Aleman (European) na bersyon ng accounting ng pamamahala" hanggang sa pagkilala sa pagkontrol bilang isang pilosopiya ng pamamahala.

Ang iba't ibang mga kahulugan at pananaw na ito ay nagpapahiwatig na ang pagkontrol ay isang masinsinang umuunlad na lugar sa larangan ng teorya at kasanayan sa pamamahala ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga negosyo.

Dapat pansinin na ang SAP, kasama ang pagpapakilala ng mga produkto nito at, una sa lahat, ang R/3 system, ay nagpakilala ng mga bagong konsepto at termino sa merkado ng Russia at ng mga bansang CIS. Sa paglipas ng panahon, ang mga ideya ng mga kliyente tungkol sa kung ano ang pagkontrol, sa pagsasanay sa halip na sa teorya, ay nagbago din.

Pagkontrol = cost accounting.

Sa una, ang pagkontrol ay nauugnay sa operational cost accounting, costing at costing. Paano magtakda ng mga presyo ng pagbebenta para sa mga produkto nang hindi nalalaman ang aktwal na halaga ng mga produkto at serbisyo? Anong margin ng kaligtasan ang mayroon tayo upang manalo sa isang price war sa ating mga kakumpitensya? Paano maiiwasan ang mga multa para sa pagbebenta ng mga produkto sa mababang halaga (mabuti na ito ay isang bagay ng nakaraan)? Ang paglutas sa mga tipikal na problema sa pagpepresyo noon ay, at hanggang ngayon, ay isang malakas na motivator para sa pagsisimula ng isang pagkontrol ng proyekto.

Pagkontrol = pamamahala ng kita.

Unti-unting naging malinaw na ang pagkontrol ay inilaan hindi lamang para sa pagpaplano, accounting at pagsusuri sa gastos, kundi pati na rin para sa accounting at pagsusuri ng mga resulta ng pagganap, pagsusuri sa kakayahang kumita at pamamahala ng kita.

Kinokontrol din ang pagbabadyet.

Ang isang malaking impetus sa pagbuo ng mga ideya tungkol sa pagkontrol ay ibinigay ng mga proyekto sa pagbabadyet, na pinasimulan ng mga consultant mula sa mga nangungunang consulting firm sa mundo - noon pa rin ang "Big Six". Maaari nating sabihin na, sa isang kahulugan, isang paraan ng pagbabadyet ang lumitaw, na kinuha ng mga kumpanya ng pagkonsulta sa Russia. Ang "Badyet" ay ang salita na, salamat sa magaan na kamay ng mga tagapayo sa Kanluran, ay hindi umalis sa mga labi ng mga tagapamahala ng mga kumpanyang Ruso sa loob ng 4-5 taon.

Ang pagtaas ng ekonomiya ng Russia pagkatapos ng default ng 1998, ang pagtaas ng kakayahang kumita at pagpapabuti sa posisyon sa pananalapi ng mga kumpanyang Ruso at ang nagresultang pagkakataon upang madagdagan ang mga pamumuhunan sa kapital, pati na rin ang paglago ng direktang pamumuhunan sa Kanluran, ay nagdulot ng isang alon ng interes. sa pagkontrol sa pamumuhunan at pagkontrol ng proyekto.

Ang isa pang kinahinatnan ng default ay tumaas na interes sa mga isyu ng estratehikong pagpaplano at pamamahala. Sa tingin ko ay hindi na kailangang pag-usapan pa ito - kunin lang at i-leave ang Expert file sa huling dalawa o tatlong taon.

Kamakailan, marami ang nakatuklas na ang pagkontrol ay ang pangunahing tagapagtustos ng impormasyon para sa pamamahala ng negosyo. Tila ang pagkontrol ay ang lahat. Walang lugar sa pamamahala ng mga aktibidad ng kumpanya na hindi nauugnay sa pagkontrol. Pagkontrol sa pagbabago, pananalapi, estratehikong pagkontrol at iba pang mga functional na lugar ng pagkontrol - lahat ng iba't ibang terminong ito ay hindi nakakatulong sa kalinawan sa pag-unawa sa kakanyahan ng paksa.

Upang buod, maaari nating sabihin na ang pagkontrol ay nagiging isa sa mga teknolohiya ng pamamahala. Ang tanong ay: tatanggapin ba ng merkado ang pag-unawang ito at kailan?

Pagkontrol bilang isang teknolohiya ng pamamahala.

Mga elemento ng proseso ng pamamahala: pagtatakda ng mga layunin, pagpaplano, pagpapatupad ng pagsubaybay, paghahambing ng mga nakamit na resulta sa mga nakaplano, pagsusuri at paggawa ng desisyon ay halos palaging isinasaalang-alang kapag pinag-uusapan ang pagkontrol, at naroroon nang may layunin sa isang anyo o iba pa sa anumang paraan ng pamamahala .

Kahit na ang isang tagapamahala ay gumagawa ng mga desisyon nang intuitive, sa isang paraan o iba pa ay mayroon siyang isang tiyak na nais na larawan ng hinaharap at inihambing ito sa kasalukuyang estado.

Maaari nating pag-usapan ang pagkontrol bilang isang teknolohiya sa pamamahala kapag ang lahat ng bahagi ng proseso ng pamamahala ay pormal, inilarawan at ipinatupad sa anyo ng mga dokumentadong pamamaraan.

Ang pagkontrol ay isang teknolohiya para sa pamamahala ng iba't ibang bahagi ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng kumpanya, kabilang ang:

• pagpapasiya ng mga layunin ng aktibidad;
• pagmuni-muni ng mga layuning ito sa sistema ng tagapagpahiwatig;
• pagpaplano ng mga aktibidad at pagtukoy ng mga nakaplanong (target) na halaga ng mga tagapagpahiwatig;
• regular na pagsubaybay (pagsukat) ng aktwal na mga halaga ng tagapagpahiwatig;
• pagsusuri at pagkilala ng mga dahilan para sa mga paglihis ng mga aktwal na halaga ng mga tagapagpahiwatig mula sa mga nakaplano;
• paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa batayan na ito upang mabawasan ang mga paglihis.

Ano ang mga natatanging tampok ng pagkontrol bilang isang teknolohiya ng pamamahala?

Ang kahulugan at malinaw na pagbabalangkas ng mga layunin ay isang kinakailangang paunang kinakailangan para sa paggamit ng pagkontrol ng teknolohiya, bagama't ito ay nasa labas nito. Ang mga target para sa pamamahala ng departamento ay maaaring, halimbawa, ay dumating sa anyo ng isang desisyon mula sa isang mas mataas na antas ng pamamahala ng kumpanya.

Ang sistema ng tagapagpahiwatig ay nagsisilbing isang uri ng sistema ng coordinate kung saan ang isang layunin ay itinakda sa anyo ng mga halaga ng target na tagapagpahiwatig, at ang plano ng pagkilos ay makikita bilang isang tilapon patungo sa layunin, na nalalahad sa paglipas ng panahon.

Ang pagsubaybay sa pagpapatupad ng plano ay isinasagawa sa pamamagitan ng pagsukat ng aktwal na mga halaga ng mga tagapagpahiwatig nang regular at paulit-ulit sa panahon ng pagpaplano. Ang pagtatasa ng paglihis ay naglalayong matukoy ang mga sanhi ng mga paglihis.

Ang mga desisyon at impluwensya ng pamamahala ay naglalayong mabawasan ang mga paglihis.

Walang saysay na tutulan ang pagkontrol sa mga malikhaing teknolohiya na naglalayong i-maximize ang pagpapakilos ng malikhaing potensyal ng mga empleyado. Ang pagkontrol, kung hindi lang naiintindihan at ipinatupad, ay nagiging isang uri ng matibay na teknolohiyang pang-imbak na humahadlang sa inisyatiba ng mga empleyado. Sa kabaligtaran, maaari at dapat itong magsilbi bilang isang makina para sa muling pag-engineering ng mga proseso ng negosyo, muling pagsasaayos ng istraktura ng pamamahala, at isang sistema ng pagbibigay ng senyas para sa pamamahala na nangangailangan ng rebisyon ng mga plano at layunin.

Ang pinakamalapit na pagkakatulad sa pagkontrol sa teknolohiya ay isang sistema ng pagsubaybay - isang klasikong sistema ng awtomatikong kontrol (regulasyon) na may negatibong feedback. Ang pagkakaiba ay awtomatikong nangyayari ang pagkilos ng kontrol sa isang teknikal na sistema, ngunit sa aming kaso ang desisyon ay ginawa ng tagapamahala.

Ang pagkontrol sa kabuuan ay mahusay at epektibo lamang kung ang lahat ng elemento ng teknolohiya ay gumagana at epektibo.

Ang pagkakatulad sa sistema ng pagsubaybay ay dapat tandaan. Ang pinakamodernong teknolohiya sa pamamahala ay hindi ginagarantiyahan ang tagumpay ng isang negosyo kung ang mga layunin ng nangungunang pamamahala ay hindi natukoy nang tama. Gayundin, kung sakaling mahuli ang isang target ng decoy, ang isang misayl, salamat sa mahusay na sistema ng kontrol nito, ay matagumpay na natamaan ang target na pang-decoy.

Sa mga pakikipag-usap sa pamamahala at mga espesyalista ng mga negosyo, ang opinyon ay madalas na ipinahayag na ang pagkontrol ay isang epektibong teknolohiya ng pamamahala sa ilalim lamang ng medyo matatag na panlabas na mga kondisyon, na karaniwan hanggang kamakailan para sa mga ekonomiya ng mga industriyalisadong bansa sa Kanluran. Sa isang mabilis na pagbabago sa panlabas na kapaligiran, sa panahon ng mga krisis o iba pang mga dramatikong pagbabago sa sitwasyon, ang pagkontrol ay lumalabas na walang magawa. Hindi kami maaaring sumang-ayon sa mga ganitong pahayag. Ito ay hindi isang tanong ng pagiging epektibo ng pagkontrol bilang isang teknolohiya ng pamamahala, ngunit isang tanong ng kalidad ng mga pagtataya at pagpaplano, isang tanong ng kasapatan at kadaliang mapakilos ng mga mapagkukunan ng kumpanya upang mabayaran ang malalaking paglihis. Kinakailangang isaalang-alang ang mga posibleng senaryo para sa pagbuo ng sitwasyon at maghanda ng ilang mga opsyon para sa isang plano ng aksyon.

Bilang karagdagan, kinakailangan upang matiyak ang isang mas maikling panahon sa pagitan ng mga sukat ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap, sa gayon ay lumipat mula sa pana-panahong pagsubaybay sa patuloy na pagsubaybay sa estado ng kumpanya at sa panlabas na kapaligiran.

Mga problema ng praktikal na pagpapatupad ng pagkontrol.

Ang tagumpay ng proyekto ay pangunahing nakasalalay sa kung gaano kasangkot ang nangungunang pamamahala ng kumpanya sa proyekto.

Una, ito ang nangungunang pamamahala na siyang pangunahing customer ng pagkontrol sa mga proyekto. Ang mga pagtatangka na ipatupad ang pagkontrol nang walang pakikilahok ng pangunahing customer ay hindi gaanong bihira, ngunit ano ang epekto ng naturang mga proyekto? Iminumungkahi ng sentido komun (at karanasan) na ang epekto ay malapit sa zero.

Pangalawa, ang proyekto ay halos palaging sinasamahan ng reengineering ng mga proseso ng negosyo at, bilang resulta, mga pagbabago sa organisasyon sa kumpanya, mga pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga departamento at kanilang mga tagapamahala. Halos imposibleng gawin ang mga kinakailangang pagbabago nang walang suporta ng senior management. Kaya naman maliit lang ang tsansa na magtagumpay ang proyekto sa ilalim ng pamamahala ng Information Technology Department (ITD).

Ang mababang kalidad ng normative reference information (RNI) ay hindi ginagawang posible na magsagawa ng kalidad na pagpaplano. Ang balangkas ng regulasyon ng panahon ng Sobyet ay lipas na at hindi sapat sa mga bagong kondisyon sa ekonomiya. Kapag lumilikha ng isang bagong balangkas ng regulasyon, ang mga negosyo ay napipilitang umasa pangunahin sa kanilang sariling lakas. Siyempre, ito ay nagpapalubha sa pagpapatupad ng pagkontrol sa teknolohiya, ngunit walang saysay na maghintay hanggang sa makumpleto ang gawain ng paglalagay ng mga teknolohikal na pamantayan, mga pamantayan sa paggawa at mga presyo sa pagkakasunud-sunod. Sa kabaligtaran, ang pagsusuri ng mga paglihis sa aktwal na pagkonsumo ng mga hilaw na materyales at mga supply para sa produksyon mula sa karaniwang pagkonsumo, pagsusuri ng mga paglihis ng aktwal na mga gastos ng oras ng pagtatrabaho mula sa mga pamantayan ay magbibigay-daan sa iyo upang mabilis na makilala ang mga pagkakamali sa mga pamantayan at gawin ang mga kinakailangang pagsasaayos.

Minsan tila ang pinakamahusay na mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ay nagtatrabaho sa mga departamento ng konstruksyon ng kapital o mga departamento na responsable para sa mga pangunahing pag-aayos. Sa halos 100% na posibilidad, kapag tinanong kung ang iyong mga pangunahing pag-aayos o konstruksyon ay palaging pasok sa badyet, makakatanggap ka ng isang positibong sagot. Ang mga tagapamahala ng pangunahing produksyon, tila, ay dapat matuto mula sa karanasan ng kanilang mga kasamahan - sa produksyon ang larawan ay hindi palaging napakarosas sa pagpapatupad ng mga plano sa gastos. Iminumungkahi ng sentido komun, gayunpaman, na ang gayong anomalya ay hindi maipaliwanag lamang ng mataas na propesyonalismo ng mga tagapamahala na namamahala sa mga pagkukumpuni at pamumuhunan sa kapital.

Ang pagpapatupad ng teknolohiya sa pagkontrol ay maaaring maging napakahirap nang walang naaangkop na disenyo ng organisasyon. Kung ang mga function ng pagkontrol ay ipinamamahagi sa mga umiiral na tradisyonal na mga departamento ng pamamahala sa isang kumpanya o itinalaga sa isa sa mga ito, halimbawa, ang departamento ng pagpaplano at pang-ekonomiya, departamento ng accounting o pamamahala sa pananalapi, ang mga problema ay madalas na lumitaw sa pagpapatupad ng mga pag-andar na ito at mga kontradiksyon sa pagganap ng pangunahing tungkulin ng departamento.

Sa kaso ng pamamahagi ng mga pag-andar, halimbawa, ang karaniwang sitwasyon ng tug-of-war, na kadalasang nagpapakilala sa relasyon sa pagitan ng mga departamentong ito (mga serbisyo, mga departamento), ay lumalala lamang.

Sa pangalawang kaso, lumitaw ang isang elementarya na problema ng objectivity sa pagsusuri ng mga deviations.

Samakatuwid, hindi nagkataon na ang pagkontrol ng mga yunit ay lalong matatagpuan sa istruktura ng pamamahala ng mga kumpanyang Ruso.

• metodolohikal (pag-unlad ng isang sistema ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap, pagpaplano at pamamaraan ng accounting, pakikilahok sa pagbuo ng mga patakaran sa accounting, materyal na mga sistema ng insentibo)
• kontrol (ang serbisyo sa pagkontrol ay kinakailangan, una sa lahat, upang matiyak ang pagiging maaasahan ng data ng accounting, nang hindi pinapalitan ang accounting mismo; kung ang negosyo ay may pinagsamang sistema ng impormasyon sa pamamahala, ang gawain ay makabuluhang pinasimple);
• analytical (pagsusuri ng mga deviations, pagkilala sa mga sanhi, pagbuo ng mga rekomendasyon sa pamamahala).

Mga prospect.

Ngayon sa Russia may mga perpektong kondisyon para sa pagbuo ng pagkontrol. Ano ang mga kinakailangan?

Una, ang isang malaking bilang ng mga negosyo ay nakatanggap ng mga epektibong may-ari (sa mga kondisyon ng Russia, ito ay, bilang isang patakaran, mga may-ari ng isang kumokontrol na stake), na ngayon ay nag-aalala hindi sa pagkuha ng ari-arian, ngunit sa epektibong paggamit nito. Ang mga bagong may-ari ay nagtakda ng gawain ng pagtaas ng kakayahang kumita ng mga negosyo at ang kanilang pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan (halaga sa pamilihan).

Pangalawa, ang mga bagong may-ari at nangungunang pamamahala ay kadalasang walang kinakailangang karanasan sa pamamahala ng isang nakuha o lumaking negosyo. Hindi lihim na maraming mga pang-industriya na negosyo ang pagmamay-ari at/o pinamamahalaan na ng mga negosyanteng nagsimula ng kanilang mga karera sa larangan ng kalakalan o pananalapi. Gayunpaman, ang kanilang tagumpay sa mga lugar na ito at nakuha na karanasan sa pamamahala ay hindi ginagarantiyahan ang tagumpay sa larangan ng produksyon. Walang sapat na mga instrumento sa pananalapi para sa epektibong pamamahala ng isang pang-industriya na negosyo. Ang kamakailang naka-istilong pagbabadyet para sa isang pang-industriya na negosyo ay hindi maaaring magsilbi bilang isang panlunas sa lahat para sa lahat ng mga sakit. Ang mahigpit na pagpapatupad ng badyet sa pananalapi at kontrol ng mga daloy ng pananalapi ay maaaring lumikha ng ilusyon ng pagkontrol at tamang paggalaw patungo sa mga nilalayon na layunin (sa maikling panahon), ngunit sa katotohanan maaari itong humantong sa pagbagsak ng negosyo. Ang problema ay hindi sa pagtiyak ng mahigpit na disiplina sa pananalapi, na, siyempre, ay kinakailangan, ngunit sa pagtiyak na ang badyet ay wastong nabuo at nababagay sa isang napapanahong paraan, i.e. ay nababaluktot. Ang pamamaraan para sa pagbuo ng badyet ng isang pang-industriya na negosyo ay susi sa proseso ng badyet. Kung ibubuod natin ang nasa itaas, lilipat tayo mula sa klasikal na teknolohiya sa pagbabadyet patungo sa pagkontrol sa teknolohiya.

Pangatlo, ang socio-economic na sitwasyon at pang-ekonomiyang mga kondisyon sa bansa ay isang paraan o iba pang nagpapatatag, na ginagawang posible upang ganap na maipakita ang kapangyarihan ng regular na pamamahala, na ang batayan ay ang pagkontrol. Ang mga kumpanyang Ruso ay nakakakuha ng oras at pagkakataon na bumuo ng teknolohiya sa pamamahala.

Ang pagpapatatag ng politika at paglago ng ekonomiya ay lumikha ng mga kondisyon para sa paglago ng dayuhang pamumuhunan, kabilang ang direktang pamumuhunan. Ang mga kumpanya sa Kanluran, na pumupunta sa Russia, ay nagdadala sa kanila ng kanilang mga teknolohiya sa pamamahala, na kinasasangkutan ng mga tauhan ng Russia sa proseso ng pamamahala.

Pang-apat, ang mga pagbabago sa batas, lalo na, ang pagtatantya ng mga pamantayan sa accounting ng Russia sa mga internasyonal, ang pagpapakilala ng Kabanata 25 ng Tax Code, alisin ang panloob, pamamahala ng accounting mula sa saklaw ng mahigpit na mga paghihigpit sa pambatasan.

Ang pamamahala sa gastos, sa partikular, ay nagiging isang panloob na bagay para sa mga negosyo mismo. Ang accounting, tax at management accounting ay nagiging mas independyente at hindi gaanong umaasa sa isa't isa, na lumilikha ng mga kondisyon para sa kanilang pag-unlad.

Ikalima, ang pamamahala ng mga kumpanyang Ruso ay masinsinang pinupunan ng mga bagong batang tauhan - ang mga nakatanggap ng isang mahusay na edukasyon sa Kanluran o domestic na negosyo at napapanahong mga kondisyon ng Russia, handang tumanggap ng mga bagong ideya at maglapat ng mga modernong teknolohiya sa pamamahala. Ang katotohanang ito ay nagbibigay-daan sa amin upang tumingin optimistically hindi lamang sa hinaharap ng Russian negosyo, ngunit din sa hinaharap ng pagkontrol.

1 May-akda ng artikulo - S.L. Vinogradov - ay kasangkot sa praktikal na pagpapatupad ng pagkontrol bilang isang consultant ng SAP sa pagkontrol sa panahon mula 1995 hanggang 2001. Lumahok sa higit sa 20 mga proyekto para sa pagpapatupad ng R/3 system sa mga negosyo sa iba't ibang industriya sa Russia, Ukraine at Kazakhstan (produksyon ng langis, pagdadalisay ng langis, metalurhiya, mechanical engineering, enerhiya, transportasyon, telekomunikasyon, kalakalan, serbisyo), sa ilan sa pinagsasama nila ang pagpapatupad ng pagkontrol sa sabay-sabay na trabaho bilang project manager.
Ang ilang mga halimbawa ng mga proyekto ay maaaring ibigay: Syktyvkar timber processing plant; Salavatnefteorgisintez; Chepetsk Mechanical Plant; Dneprostal; Poltavaoblenergo.
Ilang oras na ang nakalipas, pinamunuan ng may-akda ang management accounting department sa SAP CIS, at kasalukuyang Project Director para sa sektor ng industriya. - Tinatayang. ed.