แนวคิดและหลักการของระบบงบประมาณ หลักการจัดทำงบประมาณ หลักการของระบบงบประมาณ

ระบบงบประมาณ เป็นความซับซ้อนขององค์กรและเศรษฐกิจที่แสดงโดยคุณลักษณะพิเศษจำนวนหนึ่งที่นำมาใช้ในระบบการจัดการองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือ:

• การใช้สื่อพิเศษเพื่อข้อมูลการจัดการ - งบประมาณ
• การกำหนดสถานะของหน่วยธุรกิจให้กับแผนกโครงสร้าง (ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน - FRC)
• การกระจายอำนาจระดับสูงของการจัดการองค์กร

ตามเนื้อผ้า งบประมาณถูกเข้าใจว่าเป็นแผนทางการเงินในรูปแบบของงบดุลซึ่งมีการกระทบยอดต้นทุนกับรายได้ อย่างไรก็ตาม ในระบบการจัดทำงบประมาณขององค์กร หมวดหมู่นี้ได้รับเนื้อหาเชิงความหมายที่กว้างขึ้น บ่อยครั้งที่เข้าใจว่างบประมาณเป็นเอกสารใด ๆ ที่สะท้อนถึงกิจกรรมใด ๆ ในกระบวนการบรรลุภารกิจขององค์กร งบประมาณกำหนดทิศทางของกิจกรรม อีกทั้งยังสะท้อนถึงผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมเหล่านี้ด้วย แนวคิดหลักที่นำมาใช้โดยระบบงบประมาณคือ การรวมกันของการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ในระดับองค์กรและ การกระจายอำนาจการจัดการการดำเนินงานในระดับแผนก

การกระจายอำนาจของการจัดการองค์กรเมื่อใช้ระบบงบประมาณหมายถึง:

• การมอบหมายอำนาจการจัดการ (และความรับผิดชอบ) ให้กับหน่วยงานระดับล่าง
• เพิ่มความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจของหน่วยเหล่านี้
• จัดหาทรัพย์สินบางอย่างแก่หน่วยที่จำเป็นในการแก้ปัญหางานที่เผชิญอยู่
• การมอบหมายให้กับลิงค์ของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของพวกเขา<Закрепление>หมายถึงการให้โอกาสในการจัดการต้นทุนเหล่านี้อย่างกว้างขวาง
• แบ่งรายได้ส่วนหนึ่งที่ได้รับให้กับแผนกต่างๆ
• การจำหน่ายรายได้ส่วนหนึ่งที่แต่ละแผนกได้รับเพื่อใช้ในกิจกรรมของแผนกที่ไม่มีโอกาสได้รับรายได้ดังกล่าวจากภายนอก
• ความเป็นอันดับหนึ่งของภารกิจขององค์กรเหนือเป้าหมายของแต่ละแผนก ระดับและความเป็นไปได้ของการแทรกแซงของระดับที่สูงกว่าในกิจกรรมของระดับล่างจะกำหนดระดับของการรวมศูนย์ของการจัดการ อาจแตกต่างกันตั้งแต่ระดับสูงสุด (ผู้อำนวยการและคณะกรรมการบริหารตัดสินใจทุกอย่างและรับผิดชอบทุกอย่าง) ไปจนถึงระดับต่ำสุด (แต่ละแผนกเป็นองค์กรอิสระตามกฎหมาย)

องค์ประกอบหลักของระบบงบประมาณ วิสาหกิจ ได้แก่ รายได้ ต้นทุน ผลลัพธ์ทางการเงิน (ขาดดุลหรือเกินดุล) หลักการสร้างระบบงบประมาณ

รายได้งบประมาณ - เงินที่ได้รับโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายและไม่สามารถเพิกถอนได้จากการกำจัด Central Federal District ที่เกี่ยวข้อง - ศูนย์กำไรหรือรายได้ รายได้ที่ปลอดภัยคือรายได้ที่จ่ายให้กับงบประมาณที่เกี่ยวข้องทั้งหมด รายได้ตามกฎระเบียบคือการโอนเงินจากงบประมาณหนึ่งไปยังอีกงบประมาณหนึ่ง สามารถใช้แบบฟอร์มต่อไปนี้:

• เงินอุดหนุน - เงินที่โอนแบบไม่คิดค่าใช้จ่ายและไม่สามารถเพิกถอนได้เพื่อชดเชยการขาดดุล
• เงินอุดหนุน - กองทุนที่โอนโดยไม่มีค่าใช้จ่ายและไม่สามารถเพิกถอนได้สำหรับการดำเนินการตามค่าใช้จ่ายเป้าหมายบางประการ
• เงินอุดหนุน - เงินที่โอนบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนร่วมกันของค่าใช้จ่ายเป้าหมาย

ค่าใช้จ่ายงบประมาณ - กองทุนที่จัดสรรเพื่อการสนับสนุนทางการเงินของงานและหน้าที่ของหน่วยงานการจัดการ

การขาดดุลงบประมาณ - ค่าใช้จ่ายงบประมาณส่วนเกินมากกว่ารายได้ การอายัดรายจ่ายคือการลดรายการรายจ่ายทั้งหมดเป็นประจำ (ยกเว้นรายการที่ได้รับการคุ้มครอง) เมื่อมีภัยคุกคามต่อการขาดดุลงบประมาณ

เกินดุลงบประมาณ - รายได้งบประมาณส่วนเกินมากกว่าค่าใช้จ่าย

การจำแนกประเภทงบประมาณ - จัดกลุ่มเศรษฐกิจรายรับและรายจ่ายงบประมาณอย่างเป็นระบบตามลักษณะที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ระบบงบประมาณองค์กรเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

• ความสามัคคีของระบบงบประมาณ
• ความแตกต่างของรายได้และค่าใช้จ่ายระหว่างระดับของระบบงบประมาณ
• ความเป็นอิสระของงบประมาณ
• ความสมบูรณ์ของการสะท้อนรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณ
• ยอดเงินงบประมาณ
• ไม่มีการขาดดุลงบประมาณ
• ประสิทธิภาพและความประหยัดในการใช้เงินงบประมาณ
• ความคุ้มครองทั่วไป (รวม) ของค่าใช้จ่ายงบประมาณ
• ความน่าเชื่อถือด้านงบประมาณ

หลักความสามัคคี ระบบงบประมาณหมายถึงความสามัคคี

• กรอบการกำกับดูแล
• แบบฟอร์มเอกสารงบประมาณ
• การลงโทษและสิ่งจูงใจ
• ระเบียบวิธีในการจัดตั้งและการใช้เงินงบประมาณ

หลักการของความแตกต่าง รายได้และค่าใช้จ่ายระหว่างงบประมาณที่แยกจากกันหมายถึงการกำหนดประเภทรายได้ที่เกี่ยวข้อง (ทั้งหมดหรือบางส่วน) และอำนาจในการจัดทำค่าใช้จ่ายให้กับหน่วยงานจัดการที่เกี่ยวข้อง

หลักการแห่งความเป็นอิสระ งบประมาณหมายถึง:

• สิทธิของหน่วยงานบริหารแต่ละรายในการดำเนินกระบวนการงบประมาณอย่างอิสระ
• การมีแหล่งรายได้ของตัวเองสำหรับงบประมาณของแต่ละหน่วยงานการจัดการซึ่งกำหนดตามวิธีการในการจัดทำงบประมาณองค์กร
• สิทธิของหน่วยงานการจัดการในการกำหนดทิศทางการใช้จ่ายเงินจากงบประมาณที่เกี่ยวข้องโดยอิสระตามวิธีการปัจจุบัน
• ความไม่สามารถยอมรับได้ของการถอนรายได้ที่ได้รับเพิ่มเติมระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณจำนวนรายได้ส่วนเกินมากกว่ารายจ่ายงบประมาณและจำนวนเงินออมจากรายจ่ายงบประมาณ
• ความไม่ยอมรับการชดเชยด้วยค่าใช้จ่ายของงบประมาณอื่น ๆ สำหรับการสูญเสียรายได้และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการตามงบประมาณ

หลักการความสมบูรณ์ ภาพสะท้อนของรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณหมายความว่ารายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดของวิชาการจัดการอยู่ภายใต้การสะท้อนในงบประมาณ

หลักการของความสมดุล งบประมาณหมายความว่าปริมาณของค่าใช้จ่ายตามงบประมาณจะต้องสอดคล้องกับปริมาณรวมของรายได้งบประมาณและรายรับจากแหล่งเงินทุนที่ขาดดุล

เมื่อจัดทำอนุมัติและดำเนินการงบประมาณจำเป็นต้องดำเนินการต่อไป หลักการย่อให้เล็กสุด ขนาดของการขาดดุลงบประมาณ

หลักการของประสิทธิภาพ และการใช้กองทุนงบประมาณอย่างประหยัดหมายความว่าเมื่อจัดทำและดำเนินการงบประมาณฝ่ายจัดการที่เกี่ยวข้องจะต้องดำเนินการจากความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่กำหนดโดยใช้จำนวนเงินน้อยที่สุดหรือบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดโดยใช้จำนวนงบประมาณที่กำหนด

หลักการครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั่วไป (รวม) หมายความว่าค่าใช้จ่ายงบประมาณของเขตรัฐบาลกลางทั้งหมดจะต้องครอบคลุมโดยรายได้รวมขององค์กร

หลักการความน่าเชื่อถือ งบประมาณหมายถึงความน่าเชื่อถือของตัวบ่งชี้การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรโดยรวมและหน่วยงานการจัดการรายบุคคลการคำนวณรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณตามความเป็นจริง

2. ปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเมื่อนำระบบงบประมาณไปใช้

วัตถุประสงค์ของการแนะนำระบบงบประมาณ คือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร เกณฑ์ประสิทธิภาพ คือรายได้ส่วนเกินขององค์กรเหนือต้นทุนเมื่อปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้กับองค์กร (ภารกิจ)

ประสิทธิภาพได้รับการปรับปรุงโดยปัจจัยต่อไปนี้

ประการแรก ชุดกระแสทางการเงินทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของรายได้และต้นทุนจะถูกรวมไว้ในงบดุลเดียว ปัญหาของการประสานงานกำลังได้รับการแก้ไขทั้งในระดับองค์กรและแต่ละแผนก มีการสร้างความชัดเจนโดยสมบูรณ์เกี่ยวกับวิธีที่งบประมาณทุกรูเบิลปรากฏในองค์กร วิธีการเคลื่อนย้ายและการใช้งาน

ประการที่สอง การมอบหมายงบประมาณให้กับแผนกต่างๆ จะเป็นการโอนส่วนสำคัญของความรับผิดชอบในระดับค่าจ้างคนงานจากผู้อำนวยการขององค์กรไปยังหัวหน้าแผนกเหล่านี้ ผู้จัดการระดับกลางมีโอกาสที่จะจัดการรายได้และค่าใช้จ่ายของแผนกของตนภายในงบประมาณโดยรวมขององค์กร

ประการที่สาม หลักการของผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญของบุคลากรทุกคนในผลงานของแผนกและองค์กรโดยรวมนั้นถูกนำมาใช้ เงินเดือนจริงของแผนกจะถูกคำนวณเมื่อสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณตามปริมาณคงเหลือเนื่องจากส่วนที่ไม่ได้ใช้ของขีดจำกัดต้นทุนที่กำหนดไว้ ขีดจำกัดเพิ่มขึ้นตามรายได้ มันจะทำกำไรเพื่อเพิ่มรายได้และลดต้นทุนเนื่องจากค่าจ้างก็จะเพิ่มขึ้นในเวลาเดียวกัน

ประการที่สี่ กระบวนการงบประมาณใช้ฟังก์ชันการจัดการทางการเงินทั้งหมดในองค์กร ได้แก่ การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ การบัญชี การวิเคราะห์ และกฎระเบียบ นอกจากนี้การจัดการทางการเงินยังดำเนินการแบบเรียลไทม์

ประการที่ห้า มีความเป็นไปได้ที่จะมุ่งเน้นนโยบายทางการเงินในการแก้ไขปัญหาเฉพาะ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่อยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบากสามารถกำหนดงบประมาณตามเงินทุนที่จำเป็นและกำหนดการชำระคืนสำหรับบัญชีเจ้าหนี้ที่ค้างชำระ

ประการที่หก พื้นฐานสำหรับการวางแผนทางการเงินคือแผนสำหรับการสนับสนุนด้านการผลิต วัสดุ เทคนิค และบุคลากร ระบบงบประมาณกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการที่ครอบคลุมในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร

3. ระบบงบประมาณองค์กร

โครงสร้างงบประมาณขององค์กรแสดงถึงหลักการขององค์กรในการสร้างระบบงบประมาณ โครงสร้างและความสัมพันธ์ของงบประมาณที่รวมอยู่ในนั้น

ระบบงบประมาณองค์กร - ชุดงบประมาณตามการผลิต ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ และโครงสร้างโครงสร้างขององค์กร ซึ่งควบคุมโดยเอกสารกำกับดูแลภายใน งบประมาณรวม (ทั้งหมด) - สรุปงบประมาณทั้งหมดที่ใช้ในระบบงบประมาณขององค์กร รวมงบประมาณขององค์กรโดยรวมและงบประมาณของหน่วยงานการจัดการแต่ละรายที่อยู่ภายใน

โครงสร้างดั้งเดิมของระบบงบประมาณในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 ตัวเลขนี้ยังสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณส่วนบุคคลและตรรกะในการพัฒนางบประมาณโดยรวม (รวม) ขององค์กร

ระบบที่นำเสนอในรูปที่ 1 สามารถเสริมด้วยการจำแนกประเภทของเอกสารงบประมาณในด้านต่อไปนี้:

1. ตามวัตถุประสงค์การใช้งาน:
   • งบประมาณทรัพย์สิน
   • งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย
   • งบประมาณกระแสเงินสด
   • งบประมาณการดำเนินงาน
2. ที่เกี่ยวข้องกับระดับการบูรณาการข้อมูลการจัดการ:
   • งบประมาณของศูนย์บัญชีหลัก
   • งบประมาณรวม
3. ขึ้นอยู่กับช่วงเวลา:
   • งบประมาณเชิงกลยุทธ์
   • งบประมาณการดำเนินงาน
4. ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ:
   • งบประมาณที่วางแผนไว้
   • งบประมาณจริง (ดำเนินการ)

โดยทั่วไปแล้วในระดับองค์กรจะพิจารณาเอกสารงบประมาณหลัก

• <Бухгалтерский баланс>(งบประมาณทรัพย์สิน) - แบบฟอร์ม 1 ของงบการเงินขององค์กร
• <Отчет о прибылях и убытках>(งบประมาณรายรับและรายจ่าย) - แบบที่ 2 ของงบการเงินขององค์กร
• <Отчет о движении денежных средств>(งบประมาณกระแสเงินสด) - แบบฟอร์ม 4 ของงบการเงินขององค์กร
• งบประมาณสำหรับกิจกรรมการผลิตและเศรษฐกิจ (การดำเนินงาน) ขององค์กรเป็นเอกสารที่สะท้อนถึงการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ผลการผลิตอื่น ๆ (ไม่รวมอยู่ในการรายงานอย่างเป็นทางการที่พัฒนาในรูปแบบใด ๆ )

ในกระบวนการงบประมาณมีการย่อยสลายแล้วบูรณาการข้อมูลจากเอกสารข้างต้นซึ่งเป็นงบประมาณขององค์กร ตัวบ่งชี้งบประมาณองค์กรประกอบด้วยตัวบ่งชี้งบประมาณของสถานที่ปฏิบัติงาน การบริการ และแผนกต่างๆ ตัวบ่งชี้งบประมาณการประชุมเชิงปฏิบัติการ - จากตัวบ่งชี้งบประมาณไซต์ ฯลฯ โดยที่<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>รัฐวิสาหกิจ - เข้าสู่ระบบงบประมาณรายรับและรายจ่ายของ Central Federal District<Отчет о движении денежных средств>รัฐวิสาหกิจ - เข้าสู่ระบบงบประมาณกระแสเงินสดของ Central Federal District

งบประมาณสำหรับกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรจะถูกแปลงเป็นระบบงบประมาณสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานของ Central Federal District

4. การดำเนินการตามระบบงบประมาณ

ระบบที่ใช้การจัดการงบประมาณองค์กรประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

a) เศรษฐกิจ b) องค์กร c) ข้อมูล d) คอมพิวเตอร์

ส่วนทางเศรษฐกิจของระบบสนับสนุนนั้นแสดงโดยกลไกทางเศรษฐกิจประเภทหนึ่งที่ดำเนินงานภายในองค์กร กลไกนี้ถือว่า:

• การโอนทรัพย์สินบางส่วนให้กับแผนกต่างๆ ขององค์กร การมอบสิทธิ์ในการจัดการทรัพย์สิน รายได้และต้นทุน
• การใช้วิธีการพิเศษในการกระจายรายได้ที่ได้รับและการสร้างต้นทุน
• การใช้วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ

การพัฒนางบประมาณจำเป็นต้องมีข้อมูลด้านกฎระเบียบจำนวนมาก - อัตราการบริโภค ราคา ภาษี ฯลฯ เพื่อให้ได้มานั้น ได้มีการดำเนินการวิเคราะห์เพื่อเตรียมการที่สำคัญ ในกระบวนการนี้จะมีการดำเนินการรายการรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรอย่างละเอียด มีการระบุปริมาณสำรองและความสูญเสีย

การสนับสนุนองค์กรรวมถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและการเปลี่ยนแปลงการไหลของเอกสาร นอกจากนี้ การนำระบบไปใช้มักไม่จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่อย่างสิ้นเชิง ในพื้นที่นี้ข้อกำหนดขั้นต่ำมีดังนี้:

1. แต่ละแผนกได้รับมอบหมายสถานะ:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>และอื่นๆ
2. มีการสร้างแผนกที่ดำเนินการระบบการจัดการงบประมาณ (ศูนย์การชำระเงินทางการเงิน คลัง ฯลฯ )
3. หัวหน้าแผนกนี้มีอำนาจของรองผู้อำนวยการขององค์กร

ข้าว. 1. โครงสร้างดั้งเดิมของระบบงบประมาณ

1. แผนภาพการไหลของเอกสารขององค์กรเปลี่ยนแปลงดังนี้:
   • กำลังแนะนำเอกสารใหม่ - แผนรายได้และต้นทุนบังคับ
   • ต้นทุนจริงทุกประเภทขององค์กรได้รับการตรวจสอบเทียบกับงบประมาณก่อนที่จะดำเนินการ

ส่วนคอมพิวเตอร์ของซอฟต์แวร์ประกอบด้วย

• คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล,
• สภาพแวดล้อมซอฟต์แวร์ที่เป็นสากล (ระบบ Excel ได้พิสูจน์ตัวเองอย่างดีในการแก้ปัญหาเหล่านี้)
• ชุดซอฟต์แวร์พิเศษที่ใช้ในการพัฒนาและดำเนินการเอกสารงบประมาณ

ตัวอย่างของระบบซอฟต์แวร์เฉพาะทาง ได้แก่ R/3 (SAAP)<Галактика>(บริษัท<Галактика>), (บริษัท) ฯลฯ คอมเพล็กซ์เหล่านี้ส่วนใหญ่วางตำแหน่งโดยนักพัฒนาว่าเป็นเครื่องมือสากลที่เหมาะสำหรับใช้ในองค์กรใด ๆ

อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในการใช้งานระบบดังกล่าวได้แสดงให้เห็นว่าในแต่ละกรณี จำเป็นต้องกำหนดค่าระบบแยกกันสำหรับแต่ละองค์กร การตั้งค่านี้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรในด้านการวางแผน การบัญชี การจัดลำดับโฟลว์เอกสาร ฯลฯ การตั้งค่านี้ใช้แรงงานเข้มข้นมาก ต้นทุนอาจสูงกว่าต้นทุนการซื้อซอฟต์แวร์สากลเป็นลำดับ ดังนั้นการตั้งค่าใดๆ<универсального>แพคเกจซอฟต์แวร์มาจากการพัฒนาระบบที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งเหมาะสำหรับองค์กรเฉพาะแห่งเดียวเท่านั้น

ตามที่ระบุไว้ซ้ำแล้วซ้ำอีก ระบบงบประมาณใช้ฟังก์ชันการจัดการองค์กรทั้งหมดรวมถึงการบัญชี ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับระบบบัญชีขององค์กร ระบบงบประมาณเวอร์ชันที่เป็นอิสระและปรับเปลี่ยนได้นั้นเป็นไปได้

เวอร์ชันดัดแปลง ขึ้นอยู่กับการใช้ข้อมูลทางบัญชี ตัวเลือกแบบสแตนด์อโลน เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบบัญชีของคุณเองโดยไม่ขึ้นกับการบัญชี

แต่ละตัวเลือกเหล่านี้มีข้อดีและข้อเสียบางประการ

เวอร์ชันดัดแปลง อาศัยกระแสข้อมูลทางบัญชีที่เป็นที่ยอมรับ ปราศจากความซ้ำซ้อนของข้อมูลทางบัญชีและราคาถูกกว่าแบบสแตนด์อโลน เป็นเรื่องที่น่าสนใจอย่างยิ่งที่จะใช้เวอร์ชันดัดแปลงที่มีการบัญชีเชิงวิเคราะห์ที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี เมื่อพิจารณาทรัพย์สิน รายได้ และต้นทุนโดยแผนกต่างๆ ขององค์กร ควรสังเกตว่าบางครั้งการบัญชีดังกล่าวอาจถูกระบุพร้อมกับการจัดทำงบประมาณ

อย่างไรก็ตาม ปัญหาสำคัญที่นี่คือการวางแผนงบประมาณ หลักการสำคัญของระบบการจัดการงบประมาณคือการเปรียบเทียบข้อมูลการวางแผนและการบัญชี ดังนั้นในเวอร์ชันที่ดัดแปลง จึงต้องคงการวางแผนไว้<бухгалтерском>สไตล์. นั่นคือหากดำเนินการบัญชีในบริบทของการบัญชีบัญชีก็ควรดำเนินการวางแผนตามนั้นด้วย ในกรณีนี้ เกิดปัญหาด้านระเบียบวิธีที่ซับซ้อนจำนวนหนึ่ง ซึ่งจนถึงขณะนี้ยังไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่น่าพอใจ และการบัญชีเชิงวิเคราะห์ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น การวางแผนก็จะซับซ้อนมากขึ้น

ตัวเลือกแบบสแตนด์อโลน ใช้ระบบบัญชีของตนเอง ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนของข้อมูลทางบัญชี ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการกำลังเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน ระบบงบประมาณนั้นง่ายกว่า ถูกกว่าในการพัฒนา และมักจะถูกกว่าในการดำเนินการ เนื่องจากใช้อัลกอริธึมการวางแผนและบัญชีที่ซับซ้อนน้อยกว่า

ขอแนะนำให้ใช้ตัวเลือกอัตโนมัติในกรณีที่ระบบบัญชีขององค์กรอยู่ในสภาพที่ไม่น่าพอใจ (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรรัสเซียหลายแห่ง) ประการแรก ระบบงบประมาณไม่สามารถพึ่งพาข้อมูลทางบัญชีที่ไม่น่าเชื่อถือได้ ประการที่สอง มักจะกลายเป็นว่าการใช้ระบบบัญชีที่ซ้ำกันมักจะเร็วกว่าการรอให้แผนกบัญชีกลับคืนสู่สภาพการทำงาน และท้ายที่สุด มันง่ายกว่ามากที่จะจัดสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับในแผนกบัญชีโดยใช้วิธีการที่น่าสนใจทางวัตถุซึ่งดำเนินการโดยระบบงบประมาณ

สำหรับเงื่อนไขของรัสเซียสมัยใหม่ ดูเหมือนว่ากลยุทธ์ต่อไปนี้ในการแนะนำระบบการจัดการตามงบประมาณ:

• ขั้นแรกแนะนำตัวเลือกอิสระขั้นสูงน้อยกว่า แต่ง่ายกว่าและถูกกว่า
• หลังจากที่เชี่ยวชาญ ดีบั๊ก และองค์กรคุ้นเคยกับการทำงานในเงื่อนไขการจัดทำงบประมาณแล้ว ก็สมเหตุสมผลที่จะแนะนำระบบเวอร์ชันดัดแปลง รวมถึงการวางแผนที่เชื่อมโยงถึงกันและบล็อกการบัญชีที่มีประสิทธิภาพสูง

ลักษณะการทำงานของระบบการจัดการงบประมาณสามารถนำเสนอได้ในรูปแบบของรูปที่ 2

ข้าว. 2. องค์ประกอบของบล็อคการทำงานที่ใช้ระบบงบประมาณ

บล็อกการทำงานหลักของระบบคือ:

• บล็อกการวางแผน
• บล็อกการบัญชี
• บล็อกการวิเคราะห์
• ฐานบรรทัดฐาน

วัตถุประสงค์ของการวางแผนการบัญชีและการวิเคราะห์เป็นทรัพย์สินขององค์กรและแหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุน กระแสเงินสด รายได้และต้นทุนและกิจกรรมการดำเนินงาน

เมื่อพัฒนางบประมาณต้องปฏิบัติตามแผนสำหรับกิจกรรมการผลิตรายได้และต้นทุนกระแสเงินสดและทรัพย์สินขององค์กรอย่างสมบูรณ์ แผนขององค์กรโดยรวมจะต้องถูกแยกออกจากระบบแผนที่สอดคล้องกันของแต่ละแผนก ในเวลาเดียวกัน จะต้องรับประกันความเชื่อมโยงระหว่างแผนปัจจุบัน (เชิงปฏิบัติ) และแผนระยะกลาง (ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ) แผนการผลิตจะต้องมีทรัพยากรวัสดุและด้านการเงิน

ระบบงบประมาณเกี่ยวข้องกับการสร้างใหม่ไม่เพียงแต่ด้านการเงิน แต่ยังรวมถึงการวางแผนการผลิต โลจิสติกส์ และการวางแผนบุคลากรด้วย

บล็อกการบัญชีและการวิเคราะห์ของระบบจะต้องเข้ากันได้อย่างสมบูรณ์กับบล็อกการวางแผน องค์ประกอบของข้อมูลการบัญชีและการวางแผนจะต้องเหมือนกันทุกประการ

การวิเคราะห์ควรเปรียบเทียบข้อมูลที่วางแผนไว้และการรายงานและระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบน

ข้อกำหนดเบื้องต้นคือการใช้ข้อมูลการวิเคราะห์อย่างเพียงพอโดยฝ่ายบริหารและการพัฒนาการตอบสนองด้านกฎระเบียบ

พื้นฐานของระบบงบประมาณคือกรอบการกำกับดูแล

รวมถึงมาตรฐานการบริโภควัตถุดิบและอุปทาน ราคา ภาษี มาตรฐานการชำระเงิน อัตรา ฯลฯ ข้อมูลนี้ถูกรวบรวมโดยหน่วยบัญชี ตรวจสอบ หาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และนำไปใช้ในกระบวนการวางแผน

ส่วนสำคัญของกรอบการกำกับดูแลคือมาตรฐานสำหรับการกระจายรายได้และการกำหนดขีดจำกัดต้นทุน ข้อมูลนี้เกิดขึ้นในกระบวนการวางแผนงบประมาณและใช้ในการดำเนินการ

หากคุณสนใจในระบบอัตโนมัติของการจัดทำงบประมาณ การดำเนินการคลัง หรือการบัญชีตาม IFRS โปรดดูของเรา

หลักการสำคัญของการสร้างระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัท:

1. ระบบงบประมาณของบริษัทจัดทำขึ้นตามคำสั่งอนุมัติโครงสร้างองค์กร คำสั่งอนุมัติโครงสร้างทางการเงิน และมาตรฐานการสร้างระบบงบประมาณ
2. วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณของบริษัทคือ Financial Responsibility Centers (FRC) แต่ละเขตของรัฐบาลกลางกลางมีผู้จัดการที่รับผิดชอบผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของเขตรัฐบาลกลางกลาง โครงสร้างของ Central Federal District ไม่จำเป็นต้องตรงกับโครงสร้างการบริหารหรือองค์กรและกฎหมายของบริษัท
3. การกำหนดเป้าหมายภายในกรอบของระบบงบประมาณของ บริษัท สามารถดำเนินการจากบนลงล่าง (จากคณะกรรมการบนพื้นฐานของการมอบหมายงบประมาณให้กับหัวหน้าเขตรัฐบาลกลางกลาง) และจากล่างขึ้นบน (จากหัวหน้าของ เขตสหพันธรัฐกลางต่อคณะกรรมการ) การรวมและการคุ้มครองงบประมาณจากหัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางถึงคณะกรรมการบริหาร
4. การมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการของ Central Federal District ซึ่งรวมถึงการวางแผนกิจกรรมของหน่วย การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน การจัดทำและการปกป้องงบประมาณ ติดตามการดำเนินการของงบประมาณ และการบันทึก (ค้นหา สำหรับทุนสำรองภายใน)
5. งบประมาณภายในระบบถูกสร้างขึ้นบนหลักการของการซ้อน หลักการซ้อนโครงสร้างงบประมาณคือการสร้างงบประมาณระดับบนโดยการรวมรายการจากงบประมาณระดับล่าง งบประมาณระดับ 2 จะรวมเป็นงบประมาณระดับ 1 ซึ่งในทางกลับกันจะรวมเป็นงบประมาณรวม และอื่นๆ
6. ภายในกรอบของระบบ ยอมรับการจัดทำงบประมาณรายได้ ค่าใช้จ่าย กระแสเงินสด การลงทุน สินทรัพย์ หนี้สิน และทุนของบริษัทแยกกัน เช่น การบัญชีรายได้และค่าใช้จ่ายดำเนินการในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนทุกเดือนในปริมาณและบริบทของตัวบ่งชี้การรายงานภายใน
7. วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณแตกต่างกัน:

• การรับ/จ่ายเงินกองทุน
• รายได้/ค่าใช้จ่ายรับรู้ตามเกณฑ์คงค้าง

1. ภายในกรอบของระบบงบประมาณจะมีการใช้วิธีการต่อไปนี้: "เงินสด" และ "เงินคงค้าง" วิธีเงินสดใช้กับการชำระเงินและใช้ในการรวบรวม ในขณะที่วิธีคงค้างใช้ในการรวบรวมงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่าย
2. ตามวิธีคงค้าง ผลของรายการทางธุรกิจจะถูกรับรู้ในช่วงเวลาที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท (แทนที่จะรับหรือจ่ายเงินสดหรือรายการเทียบเท่าเงินสด)
3. ส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณของบริษัท มีการจัดตัวแยกประเภทงบประมาณ โดยจะรวมผลลัพธ์ทางการเงินของสินทรัพย์ หนี้สิน ทุน รายได้ ค่าใช้จ่าย และกระแสเงินสดของบริษัททีละรายการ
4. หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบรายการเฉพาะในตัวแยกประเภทงบประมาณ ถ้าผลลัพธ์ทางการเงินของรายการถูกสร้างขึ้นโดยย่านการเงินกลางหลายแห่ง หัวหน้าแต่ละแห่งของย่านการเงินกลางจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของบทความในส่วนที่มีอิทธิพล
5. ระบบงบประมาณของบริษัทกำหนดการควบคุมการใช้เงินเป้าหมาย การควบคุมต้นทุนตามรายการลักษณนามทั้งก่อนและหลังการเกิด
6. พารามิเตอร์ที่วางแผนไว้สำหรับกิจกรรมของแผนกและบริษัทโดยรวมถูกกำหนดโดยระบบงบประมาณ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริงคือระบบบัญชีการจัดการ
7. ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณและมาตรฐานเป้าหมายที่กำหนดไว้ (ข้อจำกัด ตัวชี้วัด) ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงตลอดระยะเวลางบประมาณที่กำหนดทั้งหมด
8. กระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัทดำเนินการสำหรับปี โดยแยกตามเดือน
9. หลักการของฟังก์ชันการทำงานของโครงสร้างงบประมาณคือการใช้ความเป็นไปได้ในการจัดทำงบประมาณสำหรับฟังก์ชันต่างๆ ของบริษัท โดยการรวมรายการที่ครอบคลุมฟังก์ชันที่กำหนดจากงบประมาณการดำเนินงานต่างๆ
10. หลักการกระจายโครงสร้างงบประมาณคือการกระจายความรับผิดชอบสำหรับแต่ละบทความของตัวแยกประเภทระหว่าง Central Federal District ผ่านรูปแบบงบประมาณ ดังนั้นความรับผิดชอบต่อตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่ประกอบขึ้นเป็นผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทจึงเป็นส่วนบุคคล

ในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาแต่ละองค์กร ย่อมถึงเวลาที่ปัญหาประสิทธิภาพการดำเนินงานจะมาถึง สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องมีวิกฤติเกิดขึ้นก่อน บริษัทก็มาถึงระดับที่ไม่สามารถรับประกันการพัฒนาต่อไปได้โดยการเพิ่มขนาดของธุรกิจและเพิ่มตัวชี้วัดการดำเนินงาน ดังนั้น บริษัทต่างๆ จึงเริ่มให้ความสำคัญกับทรัพยากรภายในและประสิทธิผลของงานของตนเองมากขึ้นโดยใช้เครื่องมือการจัดการประสิทธิภาพส่วนบุคคลและแบบคลาสสิกที่หลากหลาย

การจัดทำงบประมาณในฐานะหนึ่งในเครื่องมือการจัดการชั้นนำที่มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจขององค์กร อาจมีผลกระทบมหาศาลต่อธุรกิจหากการจัดทำงบประมาณตามกระบวนการนั้นมีโครงสร้างที่เหมาะสม ทำงานเป็นระบบที่มีประสิทธิผล และดำเนินการโดยทีมงานมืออาชีพ เราจะดูว่าประโยชน์หลักของการจัดทำงบประมาณสำหรับธุรกิจมาจากการจัดทำงบประมาณงานประเภทใดที่เครื่องมือการจัดการนี้ช่วยให้คุณแก้ไขได้วิธีการจัดทำงบประมาณหลักแบบใดที่พบบ่อยที่สุดในองค์กรในปัจจุบันและข้อดีใดบ้างที่แต่ละแนวทางสามารถมอบให้กับ บริษัท . .

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในภาวะธุรกิจสมัยใหม่

การที่บริษัทต่างๆ ตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดการทรัพยากรที่มีคุณภาพสูงของตนเองนั้น เป็นผลมาจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นที่แพร่หลายและเจาะลึกในทุกระดับ

ก่อนหน้านี้ การแข่งขันเป็นไปตามธรรมชาติของท้องถิ่น และความล่าช้าของการแลกเปลี่ยนข้อมูลอันเนื่องมาจากการพัฒนาทางเทคนิคที่ต่ำของมนุษยชาติ ทำให้บริษัทต่างๆ ดำเนินไปอย่างไม่หยุดยั้งไม่ได้เนื่องมาจากความสำเร็จสม่ำเสมอใดๆ ที่เฉพาะเจาะจง (หรือพูดง่ายๆ ก็คือประสิทธิภาพ) แต่เพียงเพราะไม่มี ระบบข้อกำหนดเบื้องต้นดังกล่าวซึ่งสามารถ "แย่ง" ตำแหน่งของธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว

พูดง่ายๆ ก็คือสามารถทำงานโดยทั่วไปในลักษณะที่สะดวกได้ โดยมีเงื่อนไขว่าจะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลักและแม้แต่ฟังก์ชันเดียวเท่านั้น

เรากำลังบอกว่าปัญหาการแข่งขันและความเสี่ยงที่เกิดขึ้นนั้นไม่ได้รุนแรงมากนัก ตราบใดที่คุณอยู่คนเดียวในตลาด ตราบใดที่การแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นเรื่องยาก และผู้ซื้อไม่สามารถค้นหา/ติดต่อกับบริษัทของคู่แข่งในทางทฤษฎีได้ โดยทั่วไปแล้ว ไม่มีอะไรคุกคามคุณ ในความเป็นจริง นี่เป็นพื้นฐานของกระบวนการตลาดทั้งหมดในช่วงเริ่มต้นของการปฏิวัติทางเทคนิค

วันนี้โลกแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ทุกสิ่งทุกอย่างเปลี่ยนไป ตั้งแต่ความเร็วของการตัดสินใจ ภูมิศาสตร์ และความสามารถ ไปจนถึงทัศนคติพื้นฐานของผู้คนที่มีต่อซัพพลายเออร์สินค้าและบริการที่พวกเขาหันไป ดังนั้น คำถามดังกล่าวเกี่ยวกับการรวมการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็ได้รับผลกำไรสูงสุดจากธุรกิจโดยฝ่ายบริหาร (โดยใช้เครื่องมือต่างๆ*) จึงเป็นประเด็นสำคัญในบริษัททุกขนาด ในทุกสาขาของกิจกรรมทางธุรกิจ

*เมื่อเทียบกับภูมิหลังนี้ การจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือทางการเงินกลายเป็นส่วนสำคัญของวงจรการจัดการถาวรในบริษัทต่างๆ เนื่องจากการมีอยู่ของทรัพยากรในบริษัทและการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ทำให้ทรัพยากรเหล่านี้ต้องได้รับการจัดการในตัวเอง และปัจจุบันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรที่ดี (ในแง่ของทรัพยากร เราหมายถึงไม่เพียงแต่มูลค่าสินค้าโภคภัณฑ์บางส่วนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทุกสิ่งที่บริษัทมีหรือสามารถดึงดูดจากภายนอกได้เป็นอย่างดี และสามารถจัดการเพื่อเพิ่มผลผลิตได้) และ อนาคตของบริษัทใดๆ

การจัดงบประมาณเหมือนเดิม

โอกาสทางธุรกิจที่เป็นไปได้สามารถประเมินได้บนพื้นฐานของ "การวัดผลการควบคุม" ของผลลัพธ์ในทุกขั้นตอนของการทำงานเท่านั้น ดังนั้นธุรกิจจึงเชื่อมโยงกับการวางแผนเสมอ ซึ่งในทางกลับกันก็ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการคาดการณ์ ความคาดหวัง หรือการคำนวณทางทฤษฎีบางประเภท จากทั้งหมดนี้ จึงได้มีการจัดทำแผน*ขึ้นมาตามที่ผู้ประกอบการดำเนินการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน

*นี่คือลักษณะของการจัดทำงบประมาณที่สำคัญ - ในฐานะระบบการจัดการที่แยกจากกัน รวมถึงตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และตามกฎระเบียบสำหรับแต่ละพื้นที่ของงานและแผนก ตลอดจนข้อมูลเป้าหมายที่เป็นประโยชน์ทั้งหมด

สิ่งหลังนี้จำเป็นสำหรับผู้จัดการในการหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพ คำนวณ และกำหนดมาตรการแก้ไขสำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ กำหนดเป้าหมาย และใช้กลยุทธ์เพื่อเพิ่มผลิตภาพทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง เมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น วิกฤตการณ์ทางการเงิน และการเปลี่ยนแปลงทั่วไปในรูปแบบเศรษฐกิจโลก

ระบบข้อมูลและตัวบ่งชี้นี้ใช้ในทุกระดับขององค์กรเพื่อการจัดการการผลิตภายในของทรัพยากร โดยการติดตามรายได้ที่วางแผนไว้ ค่าใช้จ่าย กระบวนการ สินทรัพย์ หนี้สิน และความสามารถ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในชุดค่าผสมต่างๆ ในเอกสารเหล่านั้นที่เรียกว่า "งบประมาณ"

งบประมาณเชื่อมโยงกันและไม่มีอะไรมากไปกว่าการสะท้อนแผนสำหรับการผลิตและกิจกรรมทางการเงินขององค์กรซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดการพารามิเตอร์และลักษณะของรายได้และค่าใช้จ่ายวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของ บริษัท จัดการผลลัพธ์ของกระบวนการและ บูรณาการคุณค่าที่วางแผนไว้เข้ากับห่วงโซ่การผลิตเพื่อให้มั่นใจถึงผลกระทบที่ต้องการสูงสุดสำหรับธุรกิจ

การจัดทำงบประมาณสำหรับองค์กรใด ๆ มีคุณสมบัติบางอย่าง:

• การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกแผนกของบริษัทที่รับผิดชอบรายรับและรายจ่ายในทุกวิถีทาง
• เป้าหมายสูงสุดของการจัดทำงบประมาณไม่ใช่คำแถลงข้อเท็จจริง แต่ความพร้อมของผลลัพธ์ ดังนั้นตามกฎแล้วผู้เข้าร่วมในกระบวนการงบประมาณจึงมีแรงจูงใจที่จะดำเนินการงบประมาณของตนตามเป้าหมายการปฏิบัติงาน
• โครงสร้างทางการเงินขององค์กรซึ่งประกอบด้วยศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินไม่คงที่และได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าได้ผลผลิตสูงสุดทั้งสำหรับกระบวนการงบประมาณและสำหรับองค์กรโดยรวม
• กระบวนการจัดทำงบประมาณและการจัดการงบประมาณแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันหลายประการ ได้แก่ การวางแผน การควบคุม การดำเนินการ การวิเคราะห์ และการจัดการ
• กระบวนการจัดทำงบประมาณได้รับมาตรฐานและมีการควบคุม ซึ่งบังคับให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการงบประมาณดำเนินการภายในพารามิเตอร์เดียวกันและกรอบการทำงานที่คล้ายกัน
• การจัดทำงบประมาณเริ่มแรกจะถือว่ามีความแปรปรวนในสถานการณ์สำหรับการดำเนินการตามแผนที่วางแผนไว้ และให้โอกาสต่างๆ ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว
• การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับทุกพื้นที่และทุกส่วนของงานขององค์กร: การจัดทำงบประมาณใช้ได้กับทั้งองค์กรหรือไม่ได้ผลเลย
• การจัดทำงบประมาณมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่วัดผลได้เฉพาะเจาะจง

รูปที่ 1. คุณสมบัติของการจัดทำงบประมาณ

คุณสมบัติที่ระบุไว้ของการจัดทำงบประมาณส่วนใหญ่จะกำหนดหน้าที่หลักที่การจัดทำงบประมาณในบริษัทดำเนินการในแง่ที่สำคัญ

• การวางแผนทรัพยากร. ในฐานะเครื่องมือหลักในการวางแผนทรัพยากร การจัดทำงบประมาณช่วยรับประกันอายุการใช้งานของบริษัทและความเคลื่อนไหวของกระบวนการทั้งหมด เป็นไปไม่ได้เลยที่จะจินตนาการถึงวงจรการผลิตที่ใช้งานได้ซึ่งไม่มีการจัดทำงบประมาณอย่างแน่นอน เนื่องจากระบบดังกล่าวไม่มีอยู่จริง งบประมาณไม่เพียงแก้ปัญหาการจัดสรรทรัพยากรเท่านั้น ตัวงบประมาณเองก็กลายเป็นภาพสะท้อนของงานที่วัดผลได้ เนื่องจากต้นทุนทั้งหมดสำหรับการดำเนินการใด ๆ ในปัจจุบันมีการวัดการแสดงออกทางการเงิน การวางแผนทรัพยากรผ่านกระบวนการงบประมาณส่งผลทางอ้อมต่อแง่มุมเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจและส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน
• การพยากรณ์แนวโน้ม. การทำงานตามงบประมาณช่วยให้บริษัทคาดการณ์ทรัพยากรและโอกาสทางการเงินได้แม่นยำที่สุด ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการกำหนดงานในกิจกรรมทางธุรกิจจริง
• การวิเคราะห์. “เราอยู่ที่ไหนและทำไมเราถึงอยู่ที่นี่” เป็นคำถามที่ระบบงบประมาณช่วยฝ่ายบริหารตอบ ธุรกิจที่ดีมักจะเป็นธุรกิจที่เน้นการวิเคราะห์เสมอ และเพื่อให้การวิเคราะห์นี้เข้าใจได้และมีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ งบประมาณจึงรวมเอามาตรฐาน ตัวชี้วัด และเกณฑ์ต่างๆ ที่ฝ่ายบริหารใช้เพื่อสร้างภาพการวิเคราะห์และพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ งบประมาณทำให้คุณสามารถตรวจสอบตัวบ่งชี้ได้อย่างต่อเนื่องโดยมีรายละเอียดเกือบทุกระดับ ดูเวลาที่เบี่ยงเบนไปจากแผนได้ทันเวลา และทำการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลรอบด้านเกี่ยวกับการแก้ไขการดำเนินการ
• การบัญชีและการรายงาน. การควบคุมปริมาณและองค์ประกอบ ประเภทและข้อเท็จจริง เงื่อนไขหรือการรวมกันของปริมาณที่สามารถวัดได้อย่างชัดเจนของการบัญชีบริหารของบริษัท
• ควบคุม. ในแง่ของการควบคุม การจัดทำงบประมาณดำเนินการด้วยชุดตัวชี้วัดและตัวบ่งชี้ซึ่งฝ่ายบริหารจะติดตามสถานะของ บริษัท อย่างต่อเนื่องในทุกด้านของกิจกรรม

รูปที่ 2 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ

งานจัดทำงบประมาณในองค์กร

คุณสมบัติของการจัดทำงบประมาณและฟังก์ชั่นหัวเรื่องร่วมกันทำให้สามารถรวบรวมรายการงานที่ระบบการจัดทำงบประมาณสามารถแก้ไขได้ในองค์กร:

• กำลังสร้างระบบการประเมินเนื้อหาสาระอย่างต่อเนื่องขององค์กร โดยแบ่งออกเป็นแผนก (DF) และแม้แต่ส่วนที่เป็นองค์ประกอบของกระบวนการทางธุรกิจ
• เป้าหมายของบริษัทเป็นไปตามข้อเท็จจริง ซึ่งหมายความว่าในด้านหนึ่ง บรรลุเป้าหมายได้มากขึ้น และอีกด้านหนึ่ง เข้าใจได้มากขึ้น
• บริษัทพัฒนาระบบแผนระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ซึ่งแต่ละแผนได้รับการสนับสนุนจากงบประมาณชุดหนึ่ง
• ฟังก์ชันการควบคุมจะเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งหมายความว่าฟังก์ชันดังกล่าวไม่สามารถลำเอียงหรือเป็นกลางได้
• ห่วงโซ่การไหลของทรัพยากรเกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งการจัดการเป็นหัวข้อแยกต่างหากสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• ทีมงานของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้ ซึ่งแรงจูงใจส่วนบุคคลของทุกคนขึ้นอยู่กับ
• ระบบงบประมาณช่วยสร้างระบบการจัดการที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างสมบูรณ์ซึ่งสามารถปรับระบบธุรกิจแยกส่วนได้
• ฟังก์ชั่นการวิเคราะห์ของระบบงบประมาณช่วยให้คุณสามารถทำการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนการเบี่ยงเบนและไม่ใช่หลังจากที่ไม่ปฏิบัติตามแผน
• องค์กรโดยรวมจะสามารถจัดการ เข้าใจ และคาดการณ์ได้มากขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งเมื่อการจัดการดำเนินการโดยทีมผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้าง

แม้ว่าการจัดทำงบประมาณจะเป็นประโยชน์สำหรับธุรกิจ แต่ก็มีข้อจำกัดร้ายแรงหลายประการที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรหนึ่งๆ:

• ต้นทุนที่สูงของระบบงบประมาณและความซับซ้อนของการนำระบบดังกล่าวไปใช้ในองค์กร เป็นที่ชัดเจนว่าระบบที่นำผลประโยชน์มาสู่บริษัทนั้นไม่สามารถมีราคาถูกได้ และระบบดังกล่าวสามารถสร้างขึ้นได้อย่างอิสระในขนาดที่จำกัดมาก ปัจจัยนี้จำกัดขอบเขตการใช้กระบวนการงบประมาณ
• คุณสมบัติการจัดการที่ไม่เพียงพอไม่อนุญาตให้บุคคลตระหนักถึงศักยภาพของระบบงบประมาณอย่างเต็มที่เนื่องจากพนักงานไม่ได้รับการเข้าถึงข้อมูลงบประมาณในระดับที่ยอมรับได้และรับรู้ระบบไม่ใช่ในฐานะผู้ช่วย แต่เป็นเพียงการวัดการควบคุมและเป็นพื้นฐานเท่านั้น สำหรับการลงโทษที่เป็นไปได้ นั่นคือการจัดทำงบประมาณกำลังเปลี่ยนจากระบบเพิ่มประสิทธิภาพมาเป็นระบบควบคุมดูแลการทำงานของพนักงาน (อย่างน้อยก็ในมุมมองของคนหลัง)
• ระบบงบประมาณที่มีความคิดไม่เพียงพอจะตอบสนองอย่างเจ็บปวดต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นและอาจกลายเป็นว่าไม่ได้ผลในกรณีนี้

วิธีการตั้งงบประมาณหลักๆ คืออะไร?

หลังจากที่เราพิจารณาความเป็นไปได้ในการแนะนำการจัดทำงบประมาณในบริษัทแล้ว เราจะไปยังประเด็นดังกล่าว เช่น วิธีการจัดทำงบประมาณในองค์กร

แน่นอนว่าตลอดหลายปีที่ผ่านมาของการพัฒนาการจัดการทางการเงินและโอกาสของความก้าวหน้าทางเทคนิค หลักการและวิธีการจัดทำงบประมาณในบริษัทตั้งแต่ขนาดไมโครไปจนถึงขนาดมหภาคมีการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งหลายครั้ง

พอจะกล่าวได้ว่าแต่ละบริษัทมีวิธีการวางแผนงบประมาณเฉพาะเจาะจงที่บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ในการดำเนินงาน และอาจแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากตัวอย่างที่เรารู้จัก

ดังนั้นไม่ว่าจะตั้งทฤษฎีปัญหานี้อย่างไร เป็นเรื่องน่าสังเกตว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรนั้นเป็นพื้นที่ที่แยกจากกันเสมอ

อย่างไรก็ตาม ระบบงบประมาณใดๆ จะต้องใช้ชุดวิธีการบางอย่างที่ช่วยแก้ไขปัญหาทางธุรกิจบางอย่าง งานที่ธุรกิจถูกบังคับให้เผชิญเมื่อกิจกรรมการดำเนินงานและการวางแผนงบประมาณมาบรรจบกันจะกำหนดชุดวิธีการที่ใช้ในการจัดทำงบประมาณได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นวิธีการจัดทำงบประมาณหลักๆ คืออะไร?

ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้: มีวิธีการแบบคลาสสิกชุดหนึ่งซึ่งเราจะพิจารณาเพิ่มเติม แต่ก่อนหน้านั้น ควรพิจารณาเครื่องมือเหล่านั้นในโครงสร้างการจัดการทางการเงินและงบประมาณอย่างละเอียดยิ่งขึ้นซึ่งจะช่วยให้ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมั่นใจในประสิทธิภาพของกระบวนการงบประมาณ:

• เครื่องมือการวางแผน. การจัดกลุ่มเครื่องมือต่างๆ ที่รับผิดชอบในการวางแผนกิจกรรม ทรัพยากร หรือความสามารถ เนื่องจากบริษัทมีชุดเป้าหมายที่รวมกันและสัมพันธ์กันในทุกระดับ
• เครื่องมือควบคุม. คันโยกงบประมาณที่ช่วยให้คุณดำเนินการตรวจสอบตามจำนวนที่ต้องการเกี่ยวกับการปฏิบัติตามผลลัพธ์และมูลค่าที่วางแผนไว้ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในบริษัทที่อาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในตลาด
• เครื่องมือทางบัญชี. ช่วยให้คุณสามารถควบคุมความพร้อมใช้งานและการใช้ทรัพยากรประเภทใดประเภทหนึ่ง ทำให้สามารถรับภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะปัจจุบันขององค์กรในด้านต่างๆ
• เครื่องมือวิเคราะห์. ออกแบบมาเพื่อช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพและแสดงวิธีการจัดการเพื่อใช้ทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีศักยภาพให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• เครื่องมือพยากรณ์. กลุ่มที่ให้คุณใช้ข้อมูลที่สะสมมาเพื่อทำการคาดการณ์อย่างมีข้อมูล สิ่งสำคัญประการแรกคือเพื่อเพิ่มการต่อต้านบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ
• คันโยกทางคณิตศาสตร์ช่วยทำการคำนวณที่ซับซ้อนซึ่งสามารถแสดงให้เห็นการจัดการความสามารถหรือจุดอ่อนของธุรกิจของบริษัท ทั้งในแง่ของโอกาสและภาระผูกพันในการดำเนินงาน
• สมควรที่จะรวมกลุ่มย่อยไว้ที่นี่ เครื่องมือทางสถิติเนื่องจากสถิติมักขึ้นอยู่กับการคำนวณ

รูปที่ 3 เครื่องมือสำหรับการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ

จากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป้าหมายการดำเนินงานแต่ละชุดเครื่องมือและโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการใช้งานระบบงบประมาณรวมและรูปแบบธุรกิจเสมือน (วางแผน) ถูกสร้างขึ้นใน บริษัท ซึ่งแสดงในรูปแบบของการจัดการที่สำคัญที่สุด เครื่องมือ-งบประมาณ.

งบประมาณในองค์กรแตกต่างกันไป และประการแรก ขึ้นอยู่กับขนาดของพื้นที่ที่ครอบคลุมโดยงบประมาณ และประการที่สอง ขึ้นอยู่กับฟังก์ชันที่งบประมาณดำเนินการ:

• งบประมาณหลักถือเป็นงบประมาณรายรับ รายจ่าย และกระแสเงินสด งบประมาณเหล่านี้สะท้อนถึงการวางแผนและการดำเนินการตามรายรับและรายจ่ายหลักของบริษัท ประกอบด้วยข้อมูลทางการเงินโดยเฉพาะ เป็นเอกสารที่สะท้อนถึงมุมมองระดับโลกของบริษัท
• สิ่งสำคัญอันดับสองคืองบประมาณระดับปฏิบัติการ - งบประมาณต้นทุน, แผนกำกับดูแลการผลิต, งบประมาณการตลาดและการขาย, กองทุนภาษีและค่าใช้จ่ายบุคลากร และงบประมาณอื่น ๆ ในระดับนี้ ข้อมูลจากล่างขึ้นบนทั้งหมดนี้เติมเต็มงบประมาณหลัก และแสดงให้ฝ่ายจัดการทราบตัวบ่งชี้ที่แท้จริงทั้งหมดสำหรับแผนกต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าทำกำไรหรือใช้จ่ายได้
• ประการที่สาม (สำคัญไม่น้อย) คืองบประมาณสำหรับการลงทุน การดึงดูดเงินทุน และงบประมาณเสริมอื่นๆ งบประมาณเหล่านี้เสริมความสามารถข้างต้นด้วยความสามารถหรือรายละเอียดข้อมูลบางอย่าง เช่น ตามระยะเวลาในการดึงดูดเงินกู้ยืมในกรณีพิจารณางบประมาณการจัดหาเงินทุน

เมื่อพัฒนางบประมาณแต่ละรายการ การจัดการทางการเงินหรือแผนกที่มีงบประมาณสามารถใช้วิธีทั่วไปวิธีหนึ่งในการสร้างข้อมูลเพื่อเติมเต็มงบประมาณ:

• แนวทางแรกขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่า "ส่วนเพิ่ม" หรือการสรุป และหมายความว่างบประมาณในอนาคตจะขึ้นอยู่กับข้อมูลประวัติที่ปรับปรุงแล้ว โดยทั่วไปแล้วฝ่ายบริหารจะใช้ตัวบ่งชี้และคาดการณ์มูลค่าใหม่สำหรับช่วงเวลาในอนาคต โดยคำนึงถึงการปรับราคา ปัจจัยตลาด และการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัทในอนาคต ปัญหาของแนวทางนี้คืองบประมาณสำหรับช่วงอนาคตไม่ได้ขึ้นอยู่กับแนวโน้มการเติบโตของตัวชี้วัดเสมอไป (โดยเฉพาะในเวลาปัจจุบัน) แต่ในทางกลับกัน ถูกบังคับให้ปรับไปสู่ค่าที่ลดลง นอกจากนี้ หากมีข้อผิดพลาดด้านการจัดการรวมอยู่ในงบประมาณของช่วงเวลาใดช่วงหนึ่งก่อนหน้านี้ ข้อผิดพลาดดังกล่าวจะไหลจากงบประมาณเก่าไปยังงบประมาณใหม่
• แนวทางที่สองขึ้นอยู่กับการก่อตัวของจุดเริ่มต้นที่แน่นอนซึ่งโดยหลักการแล้ว บริษัท หรือแผนกที่แยกจากกันมีอยู่ (เป็นศูนย์ตามเงื่อนไข) ในฐานะหน่วยโครงสร้างที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจ ปัญหาของวิธีนี้คือสามารถก่อให้เกิดการแข่งขันโดยไม่จำเป็นเมื่อแผนกของบริษัทหรือหน่วยโครงสร้างเริ่มแข่งขันกันอย่างไร้สติ โดยพยายามที่จะไม่แสดงประสิทธิภาพผ่านการกระทำ แต่เพื่อแสดงให้เห็นถึงความถูกต้องของการดำรงอยู่ด้วย “ งบประมาณที่ดึงออกมา เช่น ต่ำเกินไป แต่ผู้จัดการที่ไม่มีประสบการณ์น่าดึงดูดและมีประสิทธิภาพ วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถกำหนดลำดับความสำคัญได้ แต่ต้องใช้เวลาจำนวนมากในการประเมินเวอร์ชันหลักของงบประมาณดังกล่าวและรวมข้อมูลเพิ่มเติมทั้งหมดที่จะสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในแผนงบประมาณดังกล่าวด้วยการเติบโตของการผลิตการขายภูมิศาสตร์และ พารามิเตอร์การทำงานอื่น ๆ

เมื่อพิจารณาอย่างละเอียดและอยู่ภายใต้การควบคุมข้อผิดพลาดในการจัดการอย่างชัดเจน วิธีแรกในการสร้างตามการเติบโตจะสะดวกที่สุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

จากลักษณะเฉพาะของการจัดการงบประมาณที่กล่าวถึงข้างต้น แนวทางในการสร้างข้อมูลสำหรับงบประมาณ เครื่องมือ ฟังก์ชัน และคุณสมบัติต่างๆ ในระบบการจัดการทางการเงินสมัยใหม่ วิธีการจัดทำงบประมาณหลักได้ถูกสร้างขึ้น:

จากระดับต่ำไปสู่ระดับสูง

• เมื่อผู้ปฏิบัติงานระดับล่างส่งข้อมูลตามลำดับชั้นไปยังผู้บริหารระดับสูงของบริษัท โดยในแต่ละระดับจะยอมรับตัวชี้วัดจำนวนจำกัดเท่านั้น และส่วนใหญ่จะส่งข้อมูลเพื่อขออนุมัติข้างต้น ข้อจำกัดของวิธีการนี้เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านมนุษย์ เมื่อผู้จัดการแก้ไขข้อมูลอย่างไม่เป็นกลาง และผู้ใต้บังคับบัญชาจงใจประเมินค่าสูงเกินไปหรือประเมินข้อมูลต่ำไป

จากระดับบนถึงระดับล่าง

• วิธีการสั่ง - ฝ่ายบริหารตัดสินใจและผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการ นี่อาจเป็นวิธีการจัดทำงบประมาณที่พบบ่อยที่สุด เนื่องจากความคิดเห็นของฝ่ายบริหารของบริษัทมักจะให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกเสมอ ซึ่งตรงกันข้ามกับตรรกะใดๆ แน่นอนว่าวิธีการนี้มีวัตถุประสงค์มากกว่า เนื่องจากผู้จัดการของบริษัทมีความสามารถมากขึ้นในการตีความแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานในรูปแบบที่สมจริงได้อย่างถูกต้อง ซึ่งต่อมาจะเปิดโอกาสให้ควบคุมสิ่งที่วางแผนไว้ในระดับผู้บริหารของบริษัท นอกจากนี้คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือความสอดคล้องเริ่มต้นของงบประมาณในระดับต่างๆ เนื่องจากมีการกำหนดค่าทันทีและการปรับเปลี่ยนเป็นไปตามลักษณะของคำขอ

วิธีการรวมระดับต่างๆ

• แนวทางที่มีประสิทธิผลสูงสุดและวิธีการจัดทำงบประมาณที่เป็นประชาธิปไตยที่สุด สาระสำคัญอยู่ที่การทำงานร่วมกันของฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา เป้าหมายของเขาคือการกำหนดงบประมาณที่สมดุลที่สุดซึ่งในอีกด้านหนึ่งจะเป็นไปตามความทะเยอทะยานของฝ่ายบริหารและวัตถุประสงค์ของบริษัท และในทางกลับกันจะเป็นผู้ช่วยและแรงจูงใจของบุคลากรในสายงานที่รับผิดชอบผลการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน เมื่อใช้วิธีการนี้ แม้ในขั้นตอนการวางแผน ประเด็นความขัดแย้งที่เป็นไปได้ก็จะถูกกำจัดออกไป และทั้งสองฝ่ายจะทำงานควบคู่กันไป เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงสุด

รูปที่ 4 วิธีการจัดทำงบประมาณในองค์กร

น่าเสียดายที่เป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาวิธีการจัดทำงบประมาณโดยแยกออกจากสาระสำคัญและลักษณะเฉพาะของการจัดทำงบประมาณสำหรับธุรกิจสมัยใหม่เนื่องจากวิธีการจัดทำงบประมาณเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของภูเขาน้ำแข็งการจัดการทางการเงินขนาดใหญ่และสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะและภายใน แนวโน้มขององค์กรโดยเฉพาะ เป็นการถูกต้องมากกว่าสำหรับบางบริษัทที่จะใช้เส้นทางงบประมาณแบบดั้งเดิมตั้งแต่ฝ่ายบริหารไปจนถึงบุคลากร (เช่นในสถานประกอบการของศูนย์อุตสาหกรรม) ในขณะที่สำหรับบริษัทอื่น ๆ เช่น บริษัท วิทยาศาสตร์ก็มีเหตุผลที่จะรับฟังเจ้าของงบประมาณระดับล่าง และดำเนินการวางแผนตามความเห็นของตน บริษัทกลุ่มที่สามจัดการใช้ผลการทำงานร่วมกันจากการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการและนักแสดง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการมาก

ดังนั้นโดยสรุป ฉันอยากจะทราบอีกครั้งว่าวิธีการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณจะขึ้นอยู่กับบริษัทที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวของคุณโดยตรงและเป้าหมายที่คุณตั้งไว้

ในสภาวะสมัยใหม่ องค์กรต่างๆ ดำเนินการจัดทำงบประมาณโดยใช้

โปรแกรมบัญชีซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของการวางแผน

รายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับงวดหน้าโดยไม่ต้องเชื่อมโยงกับ

ทรัพยากรที่จำเป็น กล่าวคือ เป็นชิ้นเป็นอัน ขณะเดียวกันเมื่อใด.

การจัดทำงบประมาณการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการจัดทำงบประมาณจะต้องรวมกับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

(ศูนย์รวมการสร้างรายได้และรายจ่าย) การเลือกเป้าหมาย

หน้าที่การจัดการและขอบเขตการวางแผน

ระบบงบประมาณองค์กรเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

ความสามัคคีของระบบงบประมาณ

ความแตกต่างของรายได้และค่าใช้จ่ายระหว่างระดับของระบบงบประมาณ

ความเป็นอิสระของงบประมาณ

ความสมบูรณ์ของการสะท้อนรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณ

ยอดเงินงบประมาณ

การขาดดุลงบประมาณเป็นศูนย์

ประสิทธิภาพและความประหยัดในการใช้เงินงบประมาณ

ความคุ้มครองทั่วไป (รวม) ของค่าใช้จ่ายงบประมาณ

ความน่าเชื่อถือด้านงบประมาณ

เมื่อสร้างระบบงบประมาณควรจำไว้ว่าการวางแผนทางการเงินมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและขึ้นอยู่กับการตลาดการผลิตและแผนอื่น ๆ ขององค์กรและขึ้นอยู่กับภารกิจและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร: ไม่มีการคาดการณ์ทางการเงินใดที่จะได้รับมูลค่าเชิงปฏิบัติ จนกว่าการตัดสินใจด้านการผลิตและการตลาดจะเสร็จสิ้น

ขั้นตอนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

1. มีการกำหนดฟังก์ชันแรงจูงใจและการจัดการเป้าหมาย

ขอบเขตการวางแผน ประเภทของกิจกรรม กลุ่มผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์และปัจจัยที่มีอิทธิพล ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของแต่ละแผนก

2. กำหนดทิศทางการลงทุนเป็นรายการ

สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนที่ได้มา ปริมาณและมูลค่า

3. มีการสร้างรายการและจำนวนค่าใช้จ่ายปัจจุบันพร้อมรายละเอียด

ตามรอบระยะเวลาการรายงานซึ่งองค์กรจะเกิดขึ้นในบริบทของการขยายกิจกรรมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและปริมาณ

การขายจำเป็นต้องเพิ่มกระแสเงินสด

4. จัดทำงบประมาณรายได้โดยคำนึงถึงปัจจัยที่กำหนด

ราคาของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ที่องค์กร

5. เปรียบเทียบจำนวนเงินทั้งหมดในงบประมาณรายได้กับจำนวนเงิน

ต้นทุนที่คำนวณในเงินลงทุนและงบประมาณทั่วไป

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน พิจารณาความครอบคลุมของค่าใช้จ่ายปัจจุบันตามรายได้

และความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้ไปใช้

6. กำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพการลงทุน

โดยอาศัยข้อมูลจากงบประมาณชื่อเดียวกัน

7. จัดทำงบประมาณการขายโดยคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ได้แก่

รวมถึง: ระยะของ “วงจรชีวิต” ของผลิตภัณฑ์ ความเป็นไปได้ที่รวดเร็ว

ทำให้เกิดการผลิตและการแข่งขันในตลาด ติดตั้งแล้ว

อัตราการเติบโตของยอดขายเหนือขอบเขตการวางแผนซึ่ง

ช่วยให้คุณชี้แจงกระแสการเงินที่เข้ามา

8. มีการสร้างงบประมาณของรายได้ที่คาดหวังโดยคำนึงถึง

เงื่อนไขการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์แก่ผู้ซื้อและลูกค้า

ตามข้อมูลทางบัญชีจะกำหนดเปอร์เซ็นต์ของรายรับ

เงินสดในเดือนที่ขาย รวมถึงเปอร์เซ็นต์การชำระคืนด้วย

ลูกหนี้ในภายหลังและไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้

หนี้ที่จะได้รับ จึงได้มีการสถาปนาขึ้น

มูลค่าสุดท้ายของกระแสการเงินที่เข้ามา

แต่ละรอบระยะเวลารายงาน (เดือน ไตรมาส ปี) ถ้าคาดหวัง

จำนวนเงินที่ได้รับไม่เป็นที่พอใจจึงปรับงบประมาณการขาย

9. กำหนดค่าของตัวบ่งชี้งบประมาณต้นทุนโดยตรง

สำหรับวัสดุสิ้นเปลืองโดยคำนึงถึงรายการที่จำเป็น

ปริมาณและต้นทุนของสินค้าคงคลังสำหรับการผลิต สต็อกตามฤดูกาล

และความเข้มข้นของการบริโภค ต้นทุนการจัดส่งและการจัดเก็บ

10. มีการจัดทำงบประมาณสำหรับการชำระเงินที่คาดหวังให้กับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา

ขึ้นอยู่กับมูลค่าทางการค้าที่มอบให้กับองค์กร

เงินกู้ (การชำระเงินรอการตัดบัญชี) ในส่วนของพวกเขา

11. มีการเปรียบเทียบผลรวมงบประมาณของรายได้ที่คาดหวัง

ด้วยจำนวนงบประมาณรวมของการชำระเงินที่คาดหวัง มุ่งมั่น

ความสามารถในการละลายขององค์กรและความสามารถในการ

12. มีการกำหนดงบประมาณในการเตรียมการผลิตสินค้าไว้ที่ไหน

กำหนดจำนวนสินค้าที่ต้องมี

จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของระยะเวลาคาดการณ์

13. คำนวณงบประมาณสำหรับต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

สำหรับค่าจ้างคนงานในการผลิตหลักและอุปกรณ์

การจัดการโดยคำนึงถึงจำนวน รูปแบบ และระบบที่มีอยู่

ค่าจ้าง

14. มีการกำหนดงบประมาณสำหรับต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

แบ่งตามประเภทของต้นทุนในรอบระยะเวลารายงานที่วางแผนไว้ วางแผนแล้ว

จำนวนเงินสมทบเข้ากองทุนนอกงบประมาณ มีการร่างงบประมาณถาวรที่ผ่านการกลั่นแล้ว

และต้นทุนผันแปรตามเงื่อนไขการชำระเงินจริง

จำนวนภาษีและค่าธรรมเนียม

15. มีการจัดทำรายชื่อแหล่งเงินทุน

ต้นทุนและจำนวนกระแสการเงินขาเข้าโดยคำนึงถึงเงินปันผล

นโยบายการดึงดูดทุน มุ่งมั่น

ขนาด โครงสร้าง และต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก

16. มีการระบุปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการ

โครงการลงทุนและผลกระทบต่อการคำนวณกระแสเงินสด

พยากรณ์และขยายระยะเวลาออกไป

17. งบประมาณกระแสเงินสดคาดการณ์ถูกร่างขึ้นพร้อมกับการสะท้อนกลับ

จำนวนการรับ (เงินสดเข้า) และการชำระเงิน (ไหลออก

เงินสด) เมื่อรักษากระแสการเงินและการลงทุน

กิจกรรม.

18. รูปแบบการพยากรณ์งบดุลและ

รายงานผลประกอบการทางการเงิน

19. คำนวณความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมและสต็อก

ความแข็งแกร่งทางการเงินจากข้อมูลที่รวบรวม

งบประมาณ

ผลลัพธ์ของการจัดทำงบประมาณคือการประสานเงื่อนไขทางธุรกิจ

และทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อจัดทำแผน

มูลค่ากำไร ความสามารถในการทำกำไร ราคาของทุนที่ดึงดูด

และขนาด สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถไปสู่การคอมไพล์การผลิตได้

แผนและกิจกรรมสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างใน

กระบวนการดำเนินการซึ่งและเมื่อเงื่อนไขทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป

ปรับงบประมาณที่เตรียมไว้

การวางแผนทางการเงินเชิงปฏิบัติการเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การวางแผนการเงินปฏิบัติการใช้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติในกิจกรรมประจำวันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวางแผนปฏิบัติการเป็นกระบวนการในการพัฒนาแผนทางการเงินเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดจะใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ทั้งของตนเองและภายนอก) การวางแผนปฏิบัติการช่วยในการดำเนินการควบคุมความคืบหน้าของการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอและจังหวะของการทำงานช่วยให้คุณแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วและใช้งานได้จริงทันเวลาประสานงานการกระทำแต่ละอย่างของแผนกต่าง ๆ ที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกัน - สร้างความมั่นใจเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรผ่านการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางการเงิน

การวางแผนทางการเงินการดำเนินงานประกอบด้วยจัดทำและจัดทำปฏิทินการชำระเงิน วางแผนเงินสด และคำนวณความจำเป็นในการกู้ยืมระยะสั้น การพัฒนาปฏิทินการชำระเงินประกอบด้วยการกำหนดลำดับและระยะเวลาเฉพาะของการชำระเงินทั้งหมดซึ่งช่วยให้สามารถโอนการชำระเงินไปยังงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณได้ทันเวลาและเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจตามปกติขององค์กรการค้า โดยปกติแล้ว ปฏิทินการชำระเงินจะจัดทำขึ้นเป็นเวลาหนึ่งเดือน (ไตรมาส) โดยมีการพัฒนาตัวบ่งชี้ในช่วงเวลาเล็กๆ (15 วัน, สิบวัน, ห้าวัน) ปฏิทินการชำระเงินที่รวบรวมอย่างถูกต้องทำให้สามารถระบุข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ขาดเงินทุน เปิดเผยสาเหตุของสถานการณ์นี้ วางโครงร่างมาตรการที่เหมาะสม และหลีกเลี่ยงปัญหาทางการเงิน

ในองค์กรการค้าหลายแห่งพร้อมกับปฏิทินการชำระเงินจะมีการจัดทำปฏิทินภาษีซึ่งระบุเวลาและภาษีที่ควรชำระ สิ่งนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงความล่าช้าและบทลงโทษได้ นอกจากปฏิทินการชำระเงินแล้วยังต้องจัดทำแผนเงินสดด้วยนี่คือแผนสำหรับการหมุนเวียนเงินสดผ่านเครื่องบันทึกเงินสด แผนเงินสดไม่เพียงสะท้อนถึงความสามารถในการละลายขององค์กรเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต่อการควบคุมการรับและการใช้จ่ายเงินสดด้วย ธนาคารพาณิชย์ที่ให้บริการแก่องค์กรยังจำเป็นต้องมีแผนเงินสดเพื่อจัดทำแผนเงินสดรวมสำหรับการให้บริการลูกค้าตรงเวลา

ระบบการจัดทำงบประมาณคืออะไร เหตุใด OLAP จึงเหมาะสมสำหรับพวกเขา เหตุใดธุรกิจขนาดใหญ่จึงใช้เงินหลายสิบถึงหลายร้อยล้านรูเบิลในการบำรุงรักษา

ด้วยเหตุผลบางประการไม่มีบทความใน RuNet เกี่ยวกับการออกแบบระบบงบประมาณที่เขียนด้วยภาษายอดนิยม เนื้อหานี้เป็นความพยายามที่จะเติมเต็มช่องว่างนี้และบอกด้วยคำพูดง่ายๆ เกี่ยวกับการทำงานและด้านเทคนิคของระบบดังกล่าว เพื่อรักษาปริมาณของเนื้อหาให้อยู่ในขอบเขตที่เหมาะสมและไม่เขียนตำราเรียนซ้ำ จึงจำเป็นต้องละเว้นหรือลดรายละเอียดบางอย่างให้ง่ายขึ้น

หากข้อความใด ๆ ดูเหมือนขัดแย้งหรือไม่เพียงพอสำหรับคุณ ฉันยินดีที่จะวิพากษ์วิจารณ์และสื่อสารในความคิดเห็น

การจัดทำงบประมาณคืออะไร

ตามแนวคิดแล้ว การจัดทำงบประมาณคือกระบวนการวางแผนการดำเนินงานด้วยสินทรัพย์ประเภทต่างๆ ในรูปแบบที่ง่ายที่สุด นี่หมายถึงการวางแผนการรับและจ่ายเงินสด

โดยทั่วไปแล้วการจัดทำงบประมาณเกิดขึ้นในองค์กรในขณะที่พนักงานหลายคนปรากฏตัวว่ามีสิทธิ์เข้าทำสัญญาและตัดสินใจทางการเงินตามดุลยพินิจของตนเอง การมอบหมายนี้ช่วยให้คุณสามารถปิดข้อตกลงได้อีกมากมายในเวลาเดียวกัน และหยุดรายได้ของคุณ แต่ต้องแลกมาด้วยการสูญเสียการควบคุมประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรโดยธรรมชาติ เป็นผลให้เกิดปัญหาใหม่สามประการ:

ประการแรก หลายๆ คนซึ่งหารายได้และใช้จ่ายเงินจากหม้อทั่วไปอย่างอิสระ ต้องการเครื่องมือในการประสานงาน: คนหนึ่งได้เงิน อีกคนจ่ายค่าจ้าง หนึ่งในสามซื้อวัสดุ และหนึ่งในสี่ดึงดูดสินเชื่อ - จำเป็นต้องมีการประสานงาน

ประการที่สอง ยอดคงเหลือในบัญชีปัจจุบันไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการติดตามธุรกิจได้อีกต่อไป - เนื่องจากมีธุรกรรมคู่ขนานที่ไม่เกี่ยวข้องจำนวนมาก จึงทำให้ไม่มีข้อมูล
ตัวอย่างเช่น จำนวนเงินในบัญชีกระแสรายวันจะเพิ่มขึ้น แม้ว่าบริษัทจะขาดทุนก็ตาม ตราบใดที่ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นครอบคลุมค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน
ในทางกลับกัน การซื้อจำนวนมากก่อนวัยอันควรสามารถทำลายธุรกิจที่ทำกำไรได้สูง หากทำให้บริษัทไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันอื่นๆ และถูกฟ้องล้มละลาย

ประการที่สาม โอกาสในการจ่ายเงินของบริษัทและยอมรับภาระผูกพันถือเป็นสิ่งล่อใจที่ไม่อาจต้านทานได้สำหรับพนักงาน หากไม่มีการควบคุม การละเมิดก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังนั้นงานหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือการแก้ปัญหาทั้งสามข้อนี้

วิธีการแก้ปัญหามีดังนี้:

ขั้นตอนแรกคือการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่จะคำนวณ สร้างสมดุล และประสานงานรายได้และค่าใช้จ่ายในอนาคต โดยให้คำแนะนำแก่ผู้ร่วมประชุมแต่ละคนว่าเขาจะใช้จ่ายได้เท่าไร ใช้จ่ายอะไร และเมื่อใด และต้องมีรายได้เท่าใดจึงจะใช้จ่ายได้ตามค่าใช้จ่ายเหล่านี้ .

ขั้นตอนที่สองคือการสร้างกระบวนการในการตกลงสัญญาและการอนุมัติใบแจ้งหนี้เพื่อให้เป็นไปตามกฎที่กำหนดไว้

ขั้นตอนที่สามคือคำนึงถึงธุรกรรมทางการเงินที่เกิดขึ้นจริง และปรับแผนและขีดจำกัดเพื่อให้รายได้และค่าใช้จ่ายยังคงตรงกัน

เหตุใดจึงใช้ OLAP เพื่อการจัดทำงบประมาณ

โดยทั่วไประบบการจัดทำงบประมาณและ BI สร้างขึ้นโดยใช้ OLAP - เทคโนโลยีการประมวลผลเชิงวิเคราะห์ออนไลน์ อันที่จริง OLAP เป็นญาติสนิทของโปรเซสเซอร์สเปรดชีต: Google.Sheets และ MS Excel ใน OLAP คิวบ์ คุณยังสามารถป้อนข้อมูลและสูตรลงในเซลล์ สร้างการเชื่อมต่อระหว่างเซลล์เหล่านั้น คำนวณจำนวนอย่างรวดเร็ว (มวลรวม) เขียนสคริปต์ที่จะจัดการเซลล์และช่วงจำนวนมาก เป็นต้น ข้อแตกต่างที่สำคัญคือเซลล์ตัวประมวลผลตารางมีพิกัดสามแบบ ได้แก่ ชีต แถว และคอลัมน์ ในขณะที่เซลล์คิวบ์ OLAP สามารถมีพิกัดได้หลายสิบพิกัด

ตัวอย่างเช่น: Oracle Hyperion มีมิติที่จำเป็นหกรายการ สองสกุลเงินหลายสกุล และสิบสองมิติที่ผู้ใช้กำหนด โมเดลงบประมาณส่วนใหญ่มีตั้งแต่ 9 ถึง 14 มิติ แต่ในบางกรณีอาจมี 20 มิติ จำนวนมิตินี้จำเป็นสำหรับการจัดเก็บตัวเลขที่สัมพันธ์กันในเซลล์ที่อยู่ติดกันเสมอ โดยไม่คำนึงถึงความซับซ้อนของโครงสร้าง ซึ่งจะช่วยลดการดำเนินการส่วนใหญ่กับพวกเขาเป็นเลขคณิต และลดความเร็วของการสร้างการรายงานเหลือเพียงวินาที

ระบบ BI ยังให้บริการที่สำคัญมากมาย: ความสามารถในการเขียนคำสั่งแบบ SQL, สร้างและกรอกรายงานที่สวยงามด้วยเมาส์, จัดเก็บข้อมูลทั้งหมดจากส่วนกลาง, จัดการสิทธิ์ในการดูและแก้ไข, การรวมโปรแกรมกับฐานข้อมูลอื่น ๆ เป็นต้น

ประโยชน์ของ OLAP แสดงให้เห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นด้วยการแก้ปัญหาการกำกับดูแลกิจการทั่วไป:

ปัญหา: ณ สิ้นไตรมาสถัดไป รายงานแสดงให้เห็นว่าต้นทุนเติบโตเร็วกว่ารายได้ ภารกิจ: ระบุการดำเนินการเฉพาะที่มีอิทธิพลต่อปัญหามากที่สุด ผู้จัดการที่รับผิดชอบในเรื่องนี้ และร่วมกันวางแผนมาตรการเพื่อทำให้สถานการณ์เป็นปกติ

วิธีแก้ไข: เปิดจากคิวบ์ OLAP ไปยังรายงานต้นทุนและรายได้ จากนั้นเปิดส่วนต่างๆ ด้วยเมาส์ทีละรายการ: ตามผลิตภัณฑ์, ตามช่วงเวลา, ช่องทางการขาย, ภูมิภาค, แผนก, หมวดหมู่ลูกค้า, ประเภทต้นทุน ฯลฯ จนถึงระดับของรายการบัญชีเฉพาะ จำกัดความเบี่ยงเบนที่แน่นอนในต้นทุนและปริมาณการดำเนินงาน จัดระเบียบตามปริมาณ รับข้อเท็จจริงเฉพาะและตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้เพื่อทำงานร่วมกับผู้จัดการที่รับผิดชอบต่อไป ตามลำดับการมีส่วนร่วมต่อการเบี่ยงเบนทั้งหมด

ลองจินตนาการดูว่าคุณต้องสร้างและดูกี่สเปรดชีตเพื่อทำสิ่งเดียวกันในบริษัทที่มีแผนกหลายสิบแผนกขึ้นไป

หลักการทั่วไปในการสร้างระบบงบประมาณ

สำหรับระบบใดๆ ก็ตาม การไม่มีเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะนำไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีฟังก์ชันหลากหลายแต่ไร้ประโยชน์โดยสิ้นเชิง เป้าหมายเป็นเกณฑ์ในการจัดลำดับความสำคัญของข้อกำหนด การขาดลำดับความสำคัญจะทำให้ทีมใช้ทรัพยากรส่วนใหญ่ไปกับการใช้งานฟังก์ชันที่ไม่สำคัญและขัดแย้งกัน

ในกรณีของการจัดทำงบประมาณ เป้าหมายสุดท้ายคือ:

1. ตรวจสอบความรวดเร็วและการประสานงานของรายได้ ค่าใช้จ่าย ใบเสร็จรับเงินและการชำระเงินของบริษัทในเงื่อนไขที่ธุรกรรมทางการเงินดำเนินการโดยพนักงานหลายคนพร้อมกัน
2. จัดระเบียบการควบคุมการชำระเงินและการรับเงินสด เพื่อให้ทราบขีดจำกัดประเภทต้นทุนที่บริษัทสามารถจ่ายได้ตลอดเวลา โดยคำนึงถึงรายได้และค่าใช้จ่ายจริงที่เกิดขึ้นในอดีต ตลอดจนคำนึงถึงความจำเป็นในการรักษา มีเงินสดสำรองเพียงพอสำหรับต้นทุนและความเสี่ยงในอนาคต

คุณควรใส่ใจกับคำว่า "ความเป็นไปได้" วลีนี้อาจไม่ชัดเจนสำหรับผู้อ่านบางคน คนอื่นอาจคิดว่าหมายความว่ารายได้และค่าใช้จ่ายทั้งหมดควรอยู่ภายใต้เป้าหมายของการทำกำไร และพวกเขาก็คิดผิดเช่นกัน

กำไรเป็นเป้าหมายยอดนิยมสำหรับผู้จัดการ แต่ก็ไม่สามารถเรียกได้ว่าสมเหตุสมผลที่สุด ดังนั้นผู้จัดการมืออาชีพส่วนใหญ่ไม่ต้องการเพียงแค่ผลกำไรเท่านั้น แต่ยังต้องการเพิ่มกระแสการเงินของบริษัทด้วย กระแสการเงินประกอบด้วยอัตราการเติบโตของผลประกอบการ (รายได้) อัตรากำไร และมูลค่าสินทรัพย์ จำเป็นต้องออกแบบระบบเพื่อให้สามารถหาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างขนาดของกำไร อัตราการเติบโตของผลประกอบการ และขนาดของสินทรัพย์ในลักษณะที่จะให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในปัจจุบันและอนาคต .

ในทางเทคนิคแล้ว ระบบการจัดทำงบประมาณนั้นเรียบง่าย - คืออาร์เรย์ของจำนวนธุรกรรมทางการเงิน ซึ่งแยกย่อยตามการวิเคราะห์หลายอย่าง ซึ่งหนึ่งในนั้นจะเป็นช่วงเวลาตามปฏิทินเสมอ ในทางกลับกัน มันค่อนข้างซับซ้อน - ประกอบด้วยไดเร็กทอรีแบบลำดับชั้นสองสามโหล, แบบฟอร์มและรายงานนับร้อยหรือนับพัน และสคริปต์หลายสิบตัว

หากคุณเป็นผู้จัดการทางการเงินที่มีประสบการณ์และรู้แน่ชัดว่าคุณต้องการอะไร คุณสามารถสร้างมันขึ้นมาเองได้อย่างง่ายดาย อย่างไรก็ตาม หากนี่เป็นการดำเนินการครั้งแรกของคุณ ก็มีแนวโน้มว่าจะเกิดปัญหาสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณเป็นนักการเงินและ เข้าใจในวิธีการบัญชีการจัดการ

แบบจำลองงบประมาณที่ถูกต้องตามระเบียบวิธีที่สมบูรณ์ซึ่งคำนึงถึงโครงสร้างของธุรกิจนั้นมีความซับซ้อนอย่างเป็นกลาง แต่มีเพียงไม่กี่คนที่สามารถกำหนดงานและข้อกำหนดมากมายได้อย่างชัดเจน และจัดลำดับความสำคัญในการลองครั้งแรก เป็นผลให้คุณมักจะจบลงด้วยระบบที่ใช้ข้อกำหนดทั้งหมดของระเบียบวิธี แต่แทบไม่มีประโยชน์ในการแก้ปัญหาพื้นฐาน

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องค่อยๆ ทำให้ระบบซับซ้อนขึ้น โดยใช้งานฟังก์ชันต่างๆ ตามลำดับความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างปัญหาที่แก้ไข

ในความคิดของฉัน ลำดับความสำคัญระหว่างฟังก์ชันควรเป็นดังนี้:

1. ตรวจสอบการประสานงานขั้นพื้นฐาน - จัดทำแผนประเภทการรับและการชำระเงินตามงวด
2. กำหนดความรับผิดชอบและข้อจำกัดส่วนบุคคล - มอบหมายการวางแผนให้กับแผนกต่างๆ รักษาแผนแม่บท และจัดระเบียบการอนุมัติสัญญาและบัญชี
3. แนะนำการบัญชีข้อเท็จจริงและขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพขั้นพื้นฐาน
4. ตรวจสอบความเป็นไปได้ของการควบคุมตามวัตถุประสงค์ - ย้ายจากจำนวนเงินในการวางแผนไปเป็นราคาและตัวชี้วัดทางกายภาพ
5. ใช้การคำนวณต้นทุนและการกำหนดราคา - ทีละรายการ แนะนำขั้นตอนและรายงานตามวิธีการบัญชีการจัดการที่คุณต้องการ
6. แนะนำการวางแผนในบริบทของนิติบุคคลและดำเนินการตามงบประมาณหลัก โดยเริ่มจาก BDDS และ BDR
7. ซับซ้อน: แนะนำส่วนเพิ่มเติมและวิธีการบัญชีและการวิเคราะห์ธุรกิจขั้นสูง

สร้างฟังก์ชั่นการวางแผนงบประมาณ

งานแรกที่บริษัทต้องแก้ไขเมื่อวางแผนงบประมาณคือการประสานงานและประสานงานธุรกรรมทางการเงินระหว่างพนักงานที่ได้รับอนุญาตทั้งหมด ในการดำเนินการนี้ อย่างน้อยที่สุด คุณจะต้องมีตารางที่มีจำนวนการรับเงินสดและค่าใช้จ่ายโดยแยกตามประเภท (องค์ประกอบ) และรอบระยะเวลาปฏิทิน

ดังนั้นเราจึงได้รับหนังสืออ้างอิงเล่มแรกและสำคัญที่สุด: "ประเภทของรายได้และค่าใช้จ่าย" และ "ระยะเวลา" องค์กรต่างๆ มีปริมาณกิจกรรม พฤติกรรมทางการเงิน และคำศัพท์ที่แตกต่างกัน ดังนั้น "ใบเสร็จรับเงินและต้นทุน" จึงมักถูกแทนที่ด้วย "บัญชี" หรือ "รายการ"

รูปภาพที่ 1 - ตัวอย่างงบประมาณแบบง่าย

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดขีดจำกัดส่วนบุคคล ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมหนังสืออ้างอิงที่สำคัญที่สุดอันดับสามคือ “ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน” (FRC)

ด้วยสามมิติพร้อมหนังสืออ้างอิง "บทความ", "ระยะเวลา", "CFD" คุณสามารถมอบหมายสิทธิ์ในการทำธุรกรรมทางการเงินให้กับพนักงานและประสานงานการดำเนินการของพวกเขาได้แล้ว แต่ในขณะเดียวกัน คุณสามารถควบคุมความถูกต้องของจำนวนเงินที่ป้อนได้อย่างไม่เป็นทางการโดยการสื่อสารกับทุกคน นี่เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากและใช้เวลานานซึ่งต้องทำซ้ำเป็นประจำ ผลที่ไม่พึงประสงค์ประการที่สองคือคุณไม่สามารถตัดสินใจทางการเงินได้อย่างรวดเร็วเช่น: ซื้อวัสดุในราคาใด, ไม่ว่าจะจ่ายเงินเดือนที่ต้องการให้พนักงานใหม่หรือไม่ เป็นต้น

ในการเปลี่ยนแปลงนี้ คุณต้องกำหนดงบประมาณไม่ใช่จำนวนเงิน แต่เป็นตัวบ่งชี้: จำนวนวัสดุที่ซื้อ ราคาซื้อเฉลี่ย อัตรารายชั่วโมงของพนักงาน ต้นทุนแรงงาน ปริมาณการผลิตและการขายตามธรรมชาติ เป็นต้น ในกรณีนี้ คุณสามารถตรวจสอบข้อมูลอีกครั้งโดยใช้แหล่งที่มาวัตถุประสงค์โดยไม่ต้องสื่อสารกับพนักงาน นอกจากนี้คุณยังสามารถมอบหมายงานนี้ให้กับผู้ช่วยได้อย่างสะดวกอีกด้วย การวางแผนราคาและปริมาณตามธรรมชาติยังช่วยให้คุณระบุผลกระทบของการเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ตัวหนึ่งต่ออีกตัวหนึ่งและต่อจำนวนได้อย่างรวดเร็ว และสิ่งนี้จะช่วยเสริมข้อโต้แย้งของคุณอย่างมากในการเจรจากับพันธมิตร

ดังนั้นเราจึงมาถึงสี่ไดเร็กทอรี: "Articles", "Period", "CFD" และ "Indicators" ในขณะที่จำนวนองค์ประกอบในไดเร็กทอรี "Indicators" ขึ้นอยู่กับจำนวนหน่วยการวัด ค่าสัมประสิทธิ์ และสูตรที่ใช้ ในกรณีที่ง่ายที่สุด: “ราคา”, “ปริมาณ” และ “จำนวน”

รูปที่ 2 - การจัดทำงบประมาณตามตัวบ่งชี้ตามธรรมชาติในบริบทของ Central Federal District

ขณะนี้ประสิทธิภาพการควบคุมดีขึ้นมาก แต่คุณยังไม่สามารถคำนวณต้นทุนการผลิตและกำหนดราคาขั้นต่ำและเหมาะสมที่สุดได้ วิธีที่ง่ายที่สุดในการกำหนดต้นทุนของคุณคือเพียงหารค่าใช้จ่ายทั้งหมดด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต อย่างไรก็ตาม วิธีนี้จะได้ผลก็ต่อเมื่อคุณผลิตผลิตภัณฑ์ชิ้นเดียว ไม่เช่นนั้นจะมีคำถามเกิดขึ้นทันทีเกี่ยวกับความเป็นธรรมของการจัดจำหน่าย ดังนั้น นักการเงินจึงใช้วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม การคิดต้นทุนการดูดซึม การคิดต้นทุนตามกิจกรรม เป็นต้น

สิ่งที่ง่ายที่สุดคือการคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม ด้วยวิธีนี้ ต้นทุนทุกประเภทจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ทางตรงและทางอ้อม ถัดไป สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ มาตรฐานจะถูกคำนวณตามประเภทของต้นทุน และโปรแกรมการคำนวณเพื่อที่เมื่อคุณป้อนปริมาณการผลิต ปริมาณของต้นทุนโดยตรงจะถูกคำนวณโดยอัตโนมัติ เห็นได้ชัดว่าในกรณีนี้ราคาขายขั้นต่ำที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์จะเป็นต้นทุนส่วนเพิ่ม

เมื่อใช้วิธีการคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม เรามาถึงห้าไดเร็กทอรี: "บทความ", "ระยะเวลา", "CFD" และ "ตัวบ่งชี้", "ผลิตภัณฑ์" และในไดเร็กทอรี "ตัวบ่งชี้" เรายังเพิ่ม "มาตรฐานต้นทุน" ด้วย

รูปที่ 3 - งบประมาณหลังจากใช้การคิดต้นทุนส่วนเพิ่ม

จากนั้นปัญหาต่อไปนี้ก็เกิดขึ้น: ในองค์กรส่วนใหญ่ปรากฎว่าจะมีค่าใช้จ่ายทางอ้อมมากกว่าต้นทุนทางตรง หากคุณผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าหนึ่งประเภทและไม่พร้อมที่จะแบ่งต้นทุนทางอ้อมอย่างสังหรณ์ใจ คุณจะต้องใช้ต้นทุนการดูดซึมและทำความเข้าใจต้นทุนการผลิตที่ยุติธรรม โดยคำนึงถึงต้นทุนทั้งหมด ด้วยแนวทางนี้ จำเป็นต้องแบ่งต้นทุนทั้งหมดออกเป็นสองประเภท: ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเฉพาะและต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานของ Central Federal District โดยรวม

ต้นทุนประเภทแรกจะถูกปันส่วนให้กับผลิตภัณฑ์เฉพาะและหารด้วยปริมาณการผลิตเพื่อให้ได้ต้นทุนต่อหน่วย แต่ต้นทุนทั่วไปดังกล่าวหาได้ยาก หมวดหมู่ที่สองนั้นยากกว่าในการแจกจ่าย: ไม่ใช่ทุกเขตของรัฐบาลกลางที่ผลิตผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ พวกเขาให้บริการซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นค่าใช้จ่ายจึงปะปนกัน

ในการแก้ปัญหานี้ คุณจะต้องกระจายต้นทุนทั้งหมดไปยังย่านการเงินกลางที่เฉพาะเจาะจงก่อน จากนั้นจึงแบ่งย่านการเงินกลางทั้งหมดออกเป็นผลิตภัณฑ์และบริการ โดยขึ้นอยู่กับว่าเขตการเงินนั้นผลิตผลิตภัณฑ์โดยตรงหรือไม่ ต้นทุนของ CFD บริการทั้งหมดจะต้องกระจายไปยัง Product CFD ในการวนซ้ำอย่างน้อยหนึ่งครั้ง ต้นทุนรวมของ CFD สินค้าจะกระจายไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ เช่น "ฐานการกระจาย" จะปรากฏในระบบ ช่วยให้คุณสามารถจัดสรรต้นทุนจาก CFD บริการไปยัง CFD สินค้าและเพิ่มเติมตามประเภทของผลิตภัณฑ์ได้อย่างยุติธรรม
ตัวอย่างของฐานข้อมูลดังกล่าว: "จำนวนชั่วโมงในการซ่อมอุปกรณ์", "พื้นที่โรงงานทำความสะอาด", "ชั่วโมงแรงงานสำหรับการผลิตประเภทผลิตภัณฑ์" เป็นต้น

เป็นผลให้เราสามารถหารต้นทุนที่ปันส่วนด้วยปริมาณการผลิตและรับต้นทุน และเรายังสามารถศึกษาการพึ่งพาทางคณิตศาสตร์ของต้นทุนกับปริมาณการผลิตได้อีกด้วย

ดังนั้นในแบบจำลองของเรา หนังสืออ้างอิง "ตัวบ่งชี้" จึงซับซ้อนยิ่งขึ้น และสคริปต์การคำนวณที่จริงจังชุดแรกจะปรากฏขึ้น

รูปที่ 4 - งบประมาณหลังจากดำเนินการคำนวณต้นทุนการดูดซึม

ตอนนี้เราสามารถกำหนดราคา ส่วนลด และปัจจัยอื่นๆ ที่สำคัญสำหรับการทำธุรกิจได้แล้ว เราสามารถทำให้โมเดลซับซ้อนต่อไปได้โดยการแนะนำวิธีการบัญชีการจัดการเพิ่มเติม หากสถานการณ์ต้องการ

ด้วยวิธีนี้ เราจะเข้าใกล้โมเดลทางการเงินระดับมืออาชีพมากขึ้น ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถควบคุมไม่เพียงแต่ต้นทุนและรายได้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงรายได้และค่าใช้จ่าย สินทรัพย์หมุนเวียนและไม่หมุนเวียน ทุนและหนี้ และตัวเลขที่สำคัญอื่นๆ อีกมากมาย

ความซับซ้อนของโมเดลและจำนวนไดเร็กทอรีจะเพิ่มขึ้นหากบริษัทใช้นิติบุคคลหลายแห่ง ดำเนินงานในหลายภูมิภาค ใช้ช่องทางการขาย โรงงาน ประเภทของเวิร์กโฟลว์ ฯลฯ

รูปภาพที่ 5 - โมเดลการจัดทำงบประมาณระดับมืออาชีพ

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้จะไร้ประโยชน์อย่างแน่นอนหากเราไม่เปรียบเทียบแผนของเรากับผลงานจริง ดังนั้น เราจึงต้องไปยังหัวข้อถัดไป

การสร้างฟังก์ชันการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ประสิทธิภาพเป็นตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่ได้รับจากการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้อื่นอีกสองตัว

วิธีแรกที่มักใช้คือการเปรียบเทียบแผน-พระราชบัญญัติ ในการดำเนินการนี้ หนังสืออ้างอิง "สถานการณ์" จะถูกนำมาใช้ในแบบจำลองงบประมาณ โดยมีองค์ประกอบ "แผน" และ "ข้อเท็จจริง" ตอนนี้เราสามารถป้อนข้อมูลจริงลงในระบบและคำนวณจำนวนส่วนเบี่ยงเบน จากนั้นจึงทำซ้ำส่วนที่เหลือของแผน อย่างไรก็ตาม หากเราเปลี่ยนตัวเลขในองค์ประกอบ "แผน" เราจะลบสิ่งที่ป้อนไว้แต่แรกและสูญเสียข้อมูลอันมีค่าไป เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จึงมีการแนะนำองค์ประกอบอื่น "การคาดการณ์ข้อเท็จจริง" ในไดเรกทอรี "สถานการณ์" ซึ่งมีข้อมูลขององค์ประกอบ "ข้อเท็จจริง" จากอดีตและข้อมูลขององค์ประกอบ "แผน" ในช่วงที่เหลือของช่วงเวลา กำลังอัปโหลด

หลังจากนี้เราสามารถปรับตัวเลขในองค์ประกอบ “Fact-Forecast” และใช้เป็นแผนใหม่โดยยังคงความสามารถในการเปรียบเทียบกับตัวเลขเดิมและประเมินความแม่นยำของการวางแผนได้ โดยทั่วไป บริษัทต่างๆ จะทบทวนแผนไตรมาสละครั้งหรือเดือนละครั้ง เพื่อจุดประสงค์นี้ บริษัทจึงสร้างองค์ประกอบประเภท "การคาดการณ์ข้อเท็จจริง" สามหรือสิบเอ็ดรายการในไดเรกทอรี "สถานการณ์"

งานถัดไปที่มักจะดำเนินการคือการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว สิ่งนี้ทำให้เราเข้าใจว่าเราดีขึ้นหรือแย่ลงเพียงใด ในอีกด้านหนึ่ง เราสามารถเพิ่มปีใหม่ด้วยไตรมาส เดือน วัน และสัปดาห์ในมิติ "ระยะเวลา" ได้ แต่จะสะดวกกว่ามากในการสร้างตารางโดยใช้หนังสืออ้างอิงที่อยู่ในมิติต่างๆ ของคิวบ์ OLAP ดังนั้นทางออกที่ดีที่สุดคือการสร้างมิติแยกต่างหากในคิวบ์ OLAP และวางสมุดอ้างอิง "ปีงบประมาณ" ไว้ที่นั่น ด้วยวิธีนี้ เราสามารถสร้างรายงานที่ประกอบด้วยงวดเป็นคอลัมน์และปีทางการเงินเป็นแถวได้อย่างง่ายดาย และผลต่างของผลลัพธ์ในช่วงเวลาเดียวกันจะชัดเจนมาก

นอกจากนี้ เรายังแนะนำมิติข้อมูล "เวอร์ชัน" เพื่อจัดเก็บตัวเลือกงบประมาณต่างๆ เช่น เวอร์ชันที่ใช้งานได้ เวอร์ชันที่ตกลงและอนุมัติ ฯลฯ

รูปที่ 6 - ระบบงบประมาณที่สมบูรณ์

ด้วยการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เราสามารถใช้คุณลักษณะและแนวทางขั้นสูงเพิ่มเติมได้ ปรับปรุงการจัดการและความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับสถานการณ์ของบริษัทผ่านการใช้วิธีการที่หลากหลายที่พัฒนาโดยนักบัญชีที่มีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์มากว่า 400 ปี

บทสรุป

ระบบการจัดทำงบประมาณที่ออกแบบอย่างชาญฉลาดช่วยปรับปรุงการจัดการได้อย่างมาก ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจด้วยข้อมูลและให้ข้อมูลสำหรับวิธีการทางธุรกิจขั้นสูง เช่น การคิดต้นทุนมาตรฐาน การวิเคราะห์ผลต่าง การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิเคราะห์ความอ่อนไหว การวิเคราะห์ปัจจัย การจัดการความเสี่ยง การคาดการณ์ความต้องการ จนถึงเชิงเส้น การเพิ่มประสิทธิภาพ การทำเหมืองข้อมูล และเครื่องมืออื่นๆ ที่จัดทำโดยคณิตศาสตร์และสถิติระดับสูง

เพื่อให้ได้รับผลประโยชน์เหล่านี้ จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้องและจัดลำดับความสำคัญของข้อกำหนด หากจำเป็น โดยต้องเสียสละความซับซ้อนของวิธีการเพื่อสนับสนุนการใช้ฟังก์ชันพื้นฐานและรักษาสมดุลที่เหมาะสมระหว่างคณิตศาสตร์ การป้อนข้อมูลที่ใช้แรงงานเข้มข้น และการแสดงภาพรายงาน .

ฉันหวังว่าบทความนี้จะช่วยในเรื่องนี้