În visele „oceanelor albastre. Implementarea Strategiei Oceanului Albastru Metoda Oceanului Albastru prin Exemplu de organizație
Strategia Blue Ocean își propune să inducă companiile să iasă din oceanul roșu al concurenței, creându-și o piață de nișă în care să poată fi libere de concurenți. Strategia pentru oceanul albastru propune refuzul de a împărtăși cu ceilalți cererea existentă - și adesea în scădere -, în timp ce ne uităm în mod constant la concurenți și ne dedicăm în schimb creării unei cereri noi, în creștere și evitării concurenței. Cartea nu numai că încurajează companiile să facă acest pas, dar explică și ce trebuie făcut în acest sens. Scopul nostru este de a face strategia oceanului albastru la fel de eficientă ca și concurența în apele roșii ale pieței pe care o cunoaștem deja. ”
„Strategia Oceanului Albastru” W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Indiferent de atitudinea mea personală față de ideea de „oceane albastre”, aș dori mai întâi să spun imparțial despre ideea expusă de autorii acestei strategii, astfel încât cei care nu sunt familiarizați cu această teorie sau sunt familiarizați cu ea doar de la distanță să își poată formula propria opinie pe cont propriu. despre această abordare a strategiei. Și după ce am luat în considerare această lucrare, după părerea deja formată a cititorului, voi expune propria mea opinie despre această strategie.
Esența strategiei oceanului albastru propusă de Chen Kim și Moborne este că, având în vedere ritmul actual de dezvoltare și copiere a tehnologiilor, concurența cap la cap este irelevantă și - pe termen lung - distructivă pentru companie. Alegoric vorbind, autorii numesc piețele competitive „oceanele stacojii” pline de sânge ale concurenților „apucându-se” reciproc. În „oceanul stacojiu”, granițele pieței și principiile industriei sunt clar delimitate și aceleași pentru toți participanții. Produsele companiilor concurente au caracteristici similare, iar diferențele dintre ele, în timp și în eforturile de benchmarking, dispar.
„Blue Ocean” este o nișă neocupată pe piață pe care compania o creează pe baza:
- nevoile nesatisfăcute ale diferitelor grupuri de consumatori, unite de aceasta;
- concentrarea asupra criteriilor de selecție și evaluare a produsului, care sunt esențiale pentru consumator;
- accent pe atragerea „non-clienților” companiei către consumul produsului.
În oceanul albastru, o companie nu trebuie să aleagă între o strategie low cost sau o strategie cu valoare ridicată pentru clienți - poate oferi ambele.
Strategia Blue Ocean este rezultatul a cincisprezece ani de cercetare și extragere a datelor privind strategiile de piață a 108 companii din 30 de industrii în ultimii 100 de ani. Ca urmare, autorii au constatat că 86% din întreprinderile comerciale pe perioada specificată au fost extensii liniare, adică îmbunătățirea muncii în „oceanele stacojii”. Mai mult, astfel de întreprinderi au reprezentat 62% din veniturile totale și doar 39% din profituri. Cu alte cuvinte, în „oceanele albastre” se află perspectiva ca compania să obțină cel mai mare profit. Și nu există deloc concurenți - întrucât compania care a creat „oceanul albastru” este prima din ea și, de mult timp, singura. Este important să rețineți că Oceanul Albastru nu este măsurat de o industrie sau de o anumită companie - mai degrabă, este un pas strategic, o decizie câștigătoare a unei companii pentru situația sa de piață.
Instrumentul principal al strategiei oceanului albastru este „pânza strategică” - servește la diagnosticarea și construirea unei astfel de strategii. Pentru a construi o „pânză strategică” a unei companii, este necesar să se determine caracteristicile cheie ale produselor - propriile și concurenții - care sunt supuse concurenței în cadrul industriei. Compania analizează, de asemenea, nivelul aprovizionării primite de consumator pentru fiecare dintre factori. Un indicator ridicat înseamnă o investiție mare în dezvoltarea unui anumit domeniu de factori.
Autorii oferă o modalitate de a vizualiza „pânza de strategie” pentru a facilita analiza și prezentarea acesteia. Analiza „pânzei de strategie” permite unei companii să determine cât de apropiată este strategia sa de piață cu cea a concurenților. Utilizând panza strategică ca exemplu, astfel de asemănări pot fi ușor identificate - formele grafice ale „pânzei strategice” a companiilor cu abordări similare ale concurenței au o formă similară.
După analizarea „pânzei strategice” și a importanței diferiților factori de concurență pentru diferite companii și pentru clienții înșiși, Jong Kim și Moborn sugerează conducerii companiei să-și pună patru întrebări:
1. Ce factori concurențiali identificați și acceptați în industrie pot fi eliminați? De exemplu, McDonald’s se poziționează ca un restaurant, dar o astfel de „caracteristică” integrală a unui restaurant precum chelnerii a fost eliminată în mod deliberat de la început - costurile sunt mai mici, serviciile sunt mai rapide.
2. Ce factori de concurență ar trebui reduși în mod semnificativ în comparație cu standardele din industrie? De exemplu, după analiza „pânzei strategice” a pieței vinicole din SUA, Cassela Wines a concluzionat că factori precum bogăția și complexitatea gustului vinului, prestigiul cramei și selecția de vinuri atât de prețuită de vinificatori nu contează pentru consumatorii americani. Toți cei trei factori au fost reduși prin limitarea gamei de produse, trecând accentul comunicării de la istoria și prestigiul cramei la alți factori și producând vinuri cu un gust mai pronunțat și mai simplu.
3. Ce factori ar trebui îmbunătățiți semnificativ față de standardul industrial? Astfel, în centrul creației Apple a magazinului de muzică online iTunes se află îmbunătățirea mai multor factori cheie din industria de partajare a muzicii: o calitate ridicată a sunetului; o gamă largă de melodii, inclusiv lucrări din anii trecuți; capacitatea de a achiziționa colecții tematice de cântece.
4. Ce factori ar trebui creați din propunerea industriei? Virgin, de exemplu, a lăsat în urmă chiar și concurenți mari oferind o gamă personalizată, dar foarte solicitată de servicii pentru pasageri, inclusiv masaj în zbor. O altă companie aeriană, NetJets, oferă clienților corporativi un serviciu de jet privat pentru o taxă anuală fixă, care este semnificativ diferită de costul real al întreținerii unei astfel de aeronave.
Cartea prezintă abordările și instrumentele pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii pentru oceanul albastru, incluzând șase modalități de ao crea și abordări pentru interpretarea schemei strategice rezultate. În ciuda popularității ideii descrise de percepție a competiției, Jong Kim și Mauborgne au fost primii care au propus un set de instrumente coerent și practic pentru aplicarea strategiei oceanului albastru în practică. Limbajul de prezentare este simplu, exemplele sunt moderne și clare. Cartea conține suplimente cu informații de bază despre industrie și caracteristici conceptuale ale strategiei oceanului albastru.
Este demn de remarcat faptul că tehnica de creare a oceanelor albastre a fost adusă la o reprezentare grafică simplă și la câteva reguli ușor de reținut. De exemplu, se propune să se deschidă drumul către oceanul albastru folosind o matrice numită „abolire-reducere-creștere-creare”. Pentru a lucra cu o echipă, se propune utilizarea regulii celor trei E: Angajament, Explicație, Așteptare. O astfel de prezentare a teoriei este convenabilă pentru oamenii de afaceri care au sete de noi cunoștințe, dar nu au timp liber.
Prima modalitate este de a considera ca concurenți nu numai reprezentanții propriei industrii, ci și companiile care operează în industrii alternative. De exemplu, cinematografia și restaurantele sunt cu totul alte tipuri de afaceri. Cu toate acestea, sâmbăta seara, acestea reprezintă alternative echivalente cu o distracție plăcută. Și cel mai adesea, în spațiul unor astfel de alternative, poate fi creată inovația valorică.
A doua modalitate este cercetarea principalelor strategii ale companiilor din industrie. De obicei, diferențele de strategii se reduc la ceea ce alege compania: prețuri mici sau calitate ridicată. De fapt, trebuie să abandonați această alternativă și să înțelegeți ce alți factori, în afară de preț și calitate, afectează alegerea clienților.
A treia modalitate este de a privi lanțul de clienți. Persoana care ia decizia de cumpărare nu este întotdeauna consumatorul final al produsului.
A patra modalitate este de a lua în considerare produsele și serviciile complementare care sunt de valoare pentru client.
A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru clienți.
A șasea cale este să privim mâine și să vedem posibilitățile pentru crearea unui ocean albastru.
Aș dori, de asemenea, să citez unul dintre minunatele tabele metodologice date în carte.
În capitolul „Concentrându-ne pe imaginea de ansamblu, nu pe numerele” cărții Creating a Blue Ocean Strategy, există patru etape de vizualizare a strategiei.
|
1. Trezirea vizuală |
2. Examen vizual |
3. Târg vizual al strategiilor |
4. Comunicare vizuală |
|
|
|
|
|
Acum putem spune că am înțeles o scurtă introducere la conținutul și principiile creării unei strategii pentru oceanul albastru. Am analizat textul cât mai obiectiv posibil, mai exact pozitiv, dar acum aș dori să adaug câteva muște în unguent la acest butoi imens de miere.
Să încercăm să înțelegem ce se află în spatele popularității și a tuturor entuziasmului din jurul acestei teorii despre „oceanele albastre” - conceptul de bază al „oceanului albastru” este acela că o companie care, folosind metodele descrise în carte, își poate crea propriul „ocean albastru”, care, de fapt, este „Graalul nemuririi” în lumea afacerilor, deoarece crearea „oceanului albastru” conform autorilor conduce la faptul că compania va părăsi pentru totdeauna „oceanul stacojiu” al mediului competitiv și se va asigura prosperitatea eternă în detrimentul unei imense armate de clienți, super profituri și lipsa concurenților.
Această idee de „viață veșnică”, aromată cu terminologia autorului „oceane albastre și stacojii”, „vizualizare” etc., seamănă mai degrabă nu cu o lucrare de afaceri, ci cu o carte a esoterienilor moderni care promit „iluminare” și „viață veșnică” ... Din nou, această terminologie are un impact profund asupra subconștientului cititorului - fiecare manager de vârf sau proprietar de afacere, persoanele care se ocupă de muncă care visează la o vacanță pe malul „oceanului albastru” au visul unui „ocean albastru” și „oceanele roșii” ale concurenței ”. pline de sânge, „dimpotrivă, afectează temerile tipice ale omului și provoacă dezgust. Iată cuvintele unui antreprenor rus despre motivele achiziționării acestei publicații: „Blue Ocean este un termen excelent pentru o nouă piață, în care compania dvs. este prima, în care nu există concurenți, unde puteți obține profituri mari. Evitarea concurenței este visul antreprenorilor. Acesta este probabil motivul pentru care titlul cărții - „Strategia Oceanului Albastru” - a intrat imediat ”. Din nou, autorii acestei cărți îl interpretează și pe Mesia, care a venit să salveze această lume de sângele competiției și să o aducă în oceanele albastre ale fericirii, ca ilustrare a acestui citat din discursul lui Chen Kim în timpul vizitei sale în Ucraina: „Ucraineni, trezește-te. Am venit la tine cu speranță. Ca fermier care semăna cereale primăvara și speră la o recoltă mare, așa că am venit la Kiev să semăn cereale (pentru a oferi noi cunoștințe). Sper că va răsări aici și îl voi uda. Și voi fi mândru de ceea ce a devenit Ucraina! ”
Dar este bine, este clar că, în primul rând, popularitatea cărții este cauzată de frumoasa „învelitoare”, PR și așa mai departe, dar nici acest lucru nu este rău, valoarea principală în orice lucrare științifică sau de afaceri este evaluată prin utilitatea sa, dar aceasta este o întrebare diferită ... Aș prefera să împart munca în 2 părți (idee și metodologie) și să evaluez în consecință utilitatea pe baza acestei diviziuni.
Utilitatea ideii oceanului albastru este cel mai probabil apropiată de „0”, de ce? Deoarece ideea inițial utopică a „oceanului albastru” nu poate fi folosită și, prin urmare, poate fi utilă într-o lume de afaceri pragmatică. Utopismul său constă în faptul că plecarea declarată din câmpul competitiv cu ajutorul „oceanului albastru”, ca orice altceva, este imposibilă! Iar exemplele de „oceane albastre” citate de autori sunt, ca să spunem cu blândețe, exagerate. La urma urmei, crearea „oceanului albastru” de către McDonalds, citat ca exemplu de „ocean albastru” de succes, nu a eliminat acest lanț de „restaurante” din domeniul competitiv al alimentației, fast-food-ului etc. „Oceanele albastre” ale giganților auto americani, date ca exemple, nu le-au scos din câmpul competitiv, mai mult, nu le ajută să ocolească concurenții, de exemplu, producătorii auto japonezi. Dimpotrivă, în timp ce pierd în mod activ în fața lor ... Iată un citat: „Oceanele albastre nu sunt inovații tehnologice. Tehnologiile avansate sunt uneori implicate în crearea oceanelor albastre, dar nu sunt semnul lor distinctiv. Acest lucru se aplică și industriilor tehnologice. Blue Oceans sunt adesea create de jucători vechi din cadrul activității lor de bază. De exemplu, Crysler și GM au fost companii înființate atunci când au creat oceane albastre. Cercetările au arătat că majoritatea oceanelor albastre sunt create în interiorul, mai degrabă decât în \u200b\u200bafara oceanelor stacojii ale industriilor existente. Oceanele albastre sunt lângă tine în fiecare industrie.
Strategia oceanelor albastre este atât de puternică încât poate crea un brand care va trăi zeci de ani. Gândiți-vă la Ford (Model T), Crysler (monovolum), IBM (computer electronic). Liderii acestor companii pot confirma că cheia creării unui nou spațiu de piață nu sunt bugetele mari pentru cercetare și dezvoltare, ci acțiunea strategică potrivită. Adică, crearea unui ocean albastru este un produs al strategiei și în multe privințe un produs al acțiunilor manageriale. "
Să spunem că au creat companiile „oceanelor albastre” citate de autori, dar putem aminti cu ușurință problemele recente ale fiecăreia dintre aceste companii - Ford, Chrysler și IBM. În consecință, se poate înțelege că teoria oceanului albastru nu există.
Utilitatea metodei este cu siguranță acolo, dar, din păcate, este secundară ... Michael Porter a scris despre posibilitățile de protecție împotriva concurenței pe piață în lucrarea sa cu același nume. El a propus două strategii pentru o astfel de protecție:
a) creează „o protecție fiabilă împotriva puterii concurenței”;
b) să ia o poziție în care compania va fi cel mai puțin vulnerabilă la forțele concurențiale.
Dintre aceste strategii, este a doua care găsește un răspuns din ce în ce mai mare în rândul gânditorilor moderni și al practicienilor în management.
Și mai ales, metodele autorilor „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru” sunt similare cu lucrările clasice ale lui D. Păstrăv - „Diferențiați sau muriți!” și celelalte lucrări ale sale. Apropo, în ciuda faptului că W. Chuck Kim și Rene Mauborgne repetă în permanență că evaluarea comparativă și concentrarea asupra concurenților sunt prerogativa exclusivă a „oceanului stacojiu” al concurenței și, în principiu, nu sunt aplicabile în crearea unui „ocean albastru”, totuși, în propriul lor metodele folosesc în mod activ aceste abordări, pe care le putem vedea în tabelul de mai sus în textul „Patru etape ale vizualizării strategiei” (sunt subliniate locurile de utilizare a benchmarkingului competitiv).
Pentru a face natura secundară a metodelor „oceanului albastru” mai convingătoare, aș dori să fac o scurtă analiză a lucrărilor lui D. Trout.
Pe măsură ce concurența se intensifică, devine mai dificil pentru companii să găsească puncte de diferență (în contul lui Chuck Kim, s-ar părea că „găsirea oceanelor albastre devine mai dificilă”). Dar nu există altă cale.
"Diferențiați sau muriți!" Acest slogan, proclamat de Jack Trout în 2000 în cartea cu același nume, a deschis o nouă pagină în dezvoltarea marketingului modern. Potrivit unor experți, cuvântul „diferențiere” este într-adevăr doar o nouă variantă a termenului „poziționare”, căruia Păstrăvul personal și co-autor (împreună cu Al Rice și alții) i-a dedicat multe cărți. Ceea ce arată din nou dragostea „clasicilor” genului de afaceri de a folosi o nouă terminologie pentru a descrie concepte vechi.
Esența teoriei diferențierii este extrem de simplă și se reduce la următoarele: pentru a supraviețui în condiții de concurență acerbă și saturație a produselor pe piețe, trebuie să vă declarați cu voce tare diferența, sau altfel - despre oceanul albastru. În același timp, caracteristica principală a diferențierii atât a produsului, cât și a pieței este percepția consumatorului asupra companiei și a produselor sale. Un alt semn îl reprezintă metodele prin care firma își oferă avantaje față de concurenți.
În Difference or Die, Jack Trout și Steve Rivkin identifică pașii de bază pentru a realiza diferențierea. În primul rând, trebuie să cunoașteți situația de pe piața dvs. și să fiți conștienți de poziția concurenților dvs. În al doilea rând, pentru a găsi o idee care să distingă calitativ compania sau produsul acesteia dintre cele similare. Apoi, această idee trebuie implementată și implementată în mod eficient în mintea publicului țintă. Acestea. compania trebuie să își realizeze poziția, pozițiile concurenților direcți și indirecți și neconcurenții apropiați de aceasta, pe baza acestui fapt, își dezvoltă diferența calitativă față de aceștia („oceanul albastru”), care ulterior se declară puternic pe piață (marca în sine și diferența proprie (albastru) ocean), informați despre aceasta, explicați valoarea acestei diferențe publicului țintă).
„Mai bine să fii primul decât să demonstrezi că ești mai bun” este primul principiu al bestsellerului lui J. Trout „22 legi imuabile ale marketingului”. Cu toate acestea, experții pun la îndoială acest postulat, deoarece acum pun sub semnul întrebării și mai mult postulatele autorilor „Crearea unei strategii pentru oceanele albastre”. În majoritatea cazurilor, această abordare funcționează atunci când produsele mărcilor din același segment au diferențe semnificative între ele. În ultimii doi ani, am văzut o tendință către o nivelare treptată a calității produselor pe toate piețele. Fără un brand puternic și o distribuție la fel de funcțională, este puțin probabil ca majoritatea consumatorilor să aleagă un brand cu aceeași calitate ca alții, dar la un preț mai ridicat.
Într-un mediu din ce în ce mai competitiv, companiilor le este din ce în ce mai dificil să găsească un punct de diferențiere atunci când construiesc strategii de marketing. Implementarea cu succes a acestei sarcini depinde în mare măsură de faptul dacă compania este capabilă să plaseze o imagine sau o caracteristică calitativă a produsului în mintea cumpărătorului. Astăzi, liderii au selectat pur și simplu valorile general acceptate pentru publicul țintă: calitate, fiabilitate, simplitate, rafinament. În acest context, merită să oferim un exemplu al companiei finlandeze Raisio Group și al mărcii sale de terci instant. Dintre toate caracteristicile pozitive ale acestui produs (utilitate, accesibilitate, ușurință în preparare, gust ridicat), la construirea unei strategii de marketing a fost aleasă categoria „viteza de preparare”. Sloganul „Mai mult timp pentru comunicare” exprimă perfect ideea principală de poziționare a acestui brand. Dacă acest caz ar fi luat în considerare în „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru”, acesta ar fi citat ca unul dintre cele mai reușite exemple de creare a unui „ocean albastru”, deoarece înainte de aceasta, niciunul dintre concurenții lor direcți sau indirecți nu deducea „comunicarea” prin avantajul lor competitiv, adică Din domeniul extrem de competitiv al produselor alimentare, aceste terci instant s-au mutat în domeniul comunicațiilor și al timpului liber, unde se află și în afara domeniului competitiv, deoarece nu au existat încă cereale pe acest segment de piață.
Strategia clasică a Rolls-Royce demonstrează cum să segmentați piața și să dominați acel segment. Consumatorului i s-a oferit servicii suplimentare de finisare auto, servicii post-vânzare pentru a asigura fiabilitatea mașinilor. Astfel, a fost creată o idee stabilă a produsului ca element de lux, confort, conceput pentru snobismul cumpărătorilor. Trebuie remarcat faptul că Rolls-Royce nu oferă adesea evoluții tehnice inovatoare, rămânând în umbra giganților auto. Din nou, aici puteți vorbi despre „oceanul albastru”, nu-i așa? Dar odată s-a numit poziționare sau diferențiere ...
Ei bine, cred că am considerat destul de clar și obiectiv conceptul strategiei oceanelor albastre.
Din toate acestea, am concluzionat pentru mine că cartea este bună, dar ca o ficțiune de afaceri fascinantă despre o utopie de afaceri cu recomandări mai mult decât vagi și vagi pentru utilizarea subiectului obosit, dar mereu arzător al concurenței în cheia „gândirii doritoare”.
Dar, din nou, deși acesta este un „basm”, iar metodele de mai sus pentru a evita competiția sau lupta competitivă sunt „secundare” și se bazează pe lucrările anterioare ale unor clasici precum M. Porter, D. Trout și alții, dar acesta nu este principalul lucru ...
Principalul lucru este că frumoasa „învelitoare” și ușurința de prezentare a materialului sub forma unui „basm serios pentru adulți” a atras atenția unui public foarte larg de cititori care, poate, nu au citit nici D. Trout, nici M. Porter, respectiv, autorii cărții și-au găsit propriile lor ”. oceanul albastru ”, vândându-și lucrarea nu numai potențialilor clienți, ci și fanilor lecturii ușoare, ezoterismului etc., familiarizând un cititor foarte mare cu elementele de bază ale marketingului strategic, diferențierii și poziționării, marketingului creativ sub forma„ pentru manechine ”fără a da cititorii să se simtă așa.
Mai mult, cititorii „avansați” s-au putut bucura de o lectură ușoară și de repetarea a ceea ce se învăța în operele clasice, într-o formă nouă. Și orice ai spune - „repetarea este mama învățării”!
Cu toată musca din unguent, această carte poate fi considerată un butoi de miere, deoarece nu afirmă destul de prost metodele și ideile deja cunoscute anterior, ci într-o formă frumoasă și inteligibilă. Autorii nu pot fi numiți „creatori”, dar „reglarea” ideilor lor și crearea unui frumos mit „despre râurile de lapte și bănci de jeleu” merită toate laudele.
Aici avem oameni cu aproximativ același tip de nevoi.
Și iată companiile care satisfac această nevoie în aproximativ același mod.
Relațiile comerciale se dezvoltă între oameni și companii: oamenii plătesc,
companiile furnizează un serviciu sau vând un produs.
Se pare că piața.
Există o piață pentru furnizorii de internet și o piață pentru comunicațiile mobile. Există o piață alimentară. Există o piață
pizzerii și o piață separată pentru restaurantele japoneze cu livrare. Și piața comună „Unde să mănânci
nu gătești? " Piața petrolului. Piața serviciilor educaționale. Există o cantitate incredibilă de piețe.
Dacă ești singura companie de pe piață și ai o mulțime de clienți, te simți bine. Diciți prețurile și determinați
regulile jocului. Clienții vin doar la tine, pentru că doar tu le rezolvi nevoia. Este albastru
ocean: o piață fără concurență.
În curând alte companii vor vedea cât de bun ești și vor veni pe piața ta. Încep să ofere aceleași servicii
aceiași oameni, dar mai ieftini, mai rapizi sau mai buni. Începe competiția, sângele este vărsat. Acum
acesta este un ocean stacojiu: o piață competitivă.
Esența strategiei pentru oceanul albastru este să veniți cu un produs sau serviciu care vă va crea albastru.
ocean.
Nu concura
Esența „Strategiei ...” este să nu mai concurezi cu alte companii, adică să te joci după regulile lor. Stop
încercați să faceți ceea ce fac, dar mai ieftin, mai rapid sau mai bine. Doar nu face asta.
În loc de concurență acerbă, Vichan și Mauborgne propun să schimbe regulile jocului și să creeze noi piețe - albastre
oceanele în care încă nu este nimeni. Și fii acolo mai întâi.
Calculatorul era considerat un instrument de birou. Apple a inventat că computerul
ar trebui să fie familiar și personal.
O mică brutărie de familie a făcut pâine pentru întreaga zonă. Dar aici, în zonă
a deschis un supermarket cu lanț, care a început să aducă pâine de la uzină. Brutăria a început să se coacă proaspătă
chifle pentru restaurante.
Compania a ajutat la mutarea dintre apartamente, dar a văzut că sunt prea multe
alte firme fac la fel. Am început să ajutăm la mutarea între birouri, am devenit de succes.
Oceanele albastre sunt create tot timpul, deși nimeni nu se gândește la ele în acest fel. Dar de fiecare dată
un produs revoluționar apare pe piață - bine ați venit în oceanul albastru.
28 ianuarie 2010: Steve Jobs dezvăluie primul iPad care va fi vândut sub sloganul
„Dispozitiv revoluționar”. În ciuda faptului că computerele tabletă existau înainte de „iPad”, și anume
Apple a transformat ideea unui computer tabletă într-un produs de succes comercial. Sursa - LA Times.
Cum să creezi un ocean albastru
În cartea „Blue Ocean Strategy” nu există fraze provocatoare din seria „Do one, do two!” Carte
minuțios, detaliat și cu rezervări. Voi încerca să rezum principalele abordări ale deschiderii albastru
oceane. Lista este incompletă și nu este suficient de precisă, dar oferă o idee generală.
Este necesară o nouă cerere pentru a crea un ocean albastru. De unde să-l obțineți:
1. REVIZUIȚI PORTRATUL CUMPĂRĂTORULUI
Nu vă concentrați asupra celor care sunt deja pe piața dvs., ci asupra celor pe care nu le faceți. Gândește-te cine
inca nu cumpără elementul dvs. și de ce.
Înainte de știrile financiare Bloomberg, date despre stocuri și analize
furnizate de diferite companii. Și au fost ghidați nu de către comercianții înșiși, ci de CIO-urile lor,
care a luat decizia de a cumpăra computere și programe. Prin urmare, sistemele pentru comercianții bursieri sunt de fapt
au fost făcute pentru specialiștii IT și au luat în considerare interesele lor: astfel încât să se poată desfășura cu ușurință, să le înființeze
și au fost sprijiniți.
Bloomberg a spus Destul! și a creat un sistem pentru comercianții de acțiuni. Acesta este cel
cel mai legendar computer cu două ecrane și programe speciale. La aceste computere s-au adunat
toate analizele, datele despre stoc și știrile și au fost în primul rând destinate comercianților,
nu directorii lor.
Terminal Bloomberg pentru comercianții de acțiuni. Sursa - New York Times
Vinificatorii australieni Casella Wines văd cine nu bea în America
vin. S-a dovedit că aproape întreaga clasă mijlocie și muncitoare nu o bea - și aceasta este o piață imensă. De ce
nu bei? Pentru că nu pot alege, nu înțeleg gustul vinului și nu disting toate aceste geografice
desemnări. Piața vinului este prea complexă pentru americanii obișnuiți. Vinificatorii concurează înainte
cealaltă este că pentru 90% dintre oameni nu contează.
Australienii au făcut un vin democratic simplu: cu fructe proaspete
gust, fără probleme geografice, cu puține alegeri. Acest vin este ușor de ales și la fel
ușor de băut. Nu trebuie să fii somelier pentru a te bucura de el. Pentru un an nou
marca australiană a devenit cea mai rapidă marcă de vin din Statele Unite. Cu incredibil
piata vinului supraaglomerata.
Secretul vinurilor Casella nu este să lupți pentru cei care beau deja vin, ci pentru cei care nu îl beau încă.
2. REVIZUIȚI STEREOTIPURILE PIEȚEI
Oceanul albastru este ușor de observat dacă vă prindeți cu ochii ochi pe piață.
Producem mașini de lux scumpe și de înaltă calitate. Clasă
"Lux" - adică cu toate lucrurile mici: interior din piele, volan încălzit, încărcător pentru
telefon și trapa panoramică. De ce să nu încalci regulile jocului și să faci o mașină ieftină
cu toate aceste lucruri?
Călătoria cu avionul este o călătorie mare. Este important sa
pasagerii se simțeau confortabili peste tot: la aeroport și în avion. Bine. Dar de ce
să nu faci un zbor o mișcare simplă ca un autobuz? Nu ai nevoie de confort, trebuie să ai rapid
și simplu, fără transferuri și așteptare. Compania aeriană americană Southwest a făcut zboruri
check-in simplu, rapid, a eliminat toate articolele de lux și a redus prețurile. Și a făcut multe
zboruri directe către aeroporturi mici din America, astfel încât să nu aveți nevoie să vă transferați la mari
terminale.
Compania sportivă Curves a analizat situația de pe piața de fitness:
centre de fitness scumpe, spa-uri, dușuri cu saune, echipamente de exerciții costisitoare, ore cel puțin
timp de o oră. A merge la o astfel de stare fizică este o afacere întreagă. „Spargem totul”, a spus Curves. Făcut
săli mici, ieftine, dușuri simple, aparate de exerciții cele mai ușor de utilizat
și a venit cu un sistem de antrenament de circuit, astfel încât toată lumea să aibă suficient spațiu și timp. Jumatate de ora
munca - și continuați despre afacerea dvs.
Concurența este sporită acolo unde oamenii gândesc în aceiași termeni. Club de fitness deschis
spa și bar cu sucuri. Vecinul s-a uitat la el și a deschis două spa-uri și un restaurant
mâncat sănătos. Al treilea a deschis toate acestea, plus un magazin suplimentar. Toată lumea se privește
și nimeni nu se uită la consumator. Aceasta este calea către oceanul stacojiu.
3. VEZI PRODUSELE LEGATE
Urmăriți întregul lanț de utilizare a produsului și serviciului dvs. Cu ce \u200b\u200bbunuri fac adesea
Cumpără? Care sunt problemele? Cum să le rezolvi? Uită-te dincolo de ce
considerat în mod tradițional produsul dvs. Uită-te din partea cumpărătorului.
Fierbătoarele nu erau întotdeauna echipate cu un filtru la scară. Au fost inventate când
a văzut că cântarul intră în cupă. Este imposibil de văzut dacă doar gândești
despre ce formă și dimensiune ar trebui să aibă ceainicul dvs.
Ikea este, de fapt, un salon de mobilă. Dar vinde totul pentru
acasă: cuțite, cupe, becuri, jucării moi, papuci, flori și tulpini
bambus. Cât de interesant ar fi în Ikea dacă ar exista doar rânduri de
canapele?
Departamentul american de transport cumpără autobuze regulate. Competiție,
desigur, piața este imensă: toată lumea vrea să deservească contractele municipale
și aprovizionarea cu autobuze pentru bani bugetari. Există o concurență dură a prețurilor.
Producătorii încearcă să reducă prețul unui autobuz pentru a câștiga licitații.
Dar pe lângă autobuzul în sine, departamentele sunt cheltuite
pentru tratarea anticorozivă a corpului, întreținere și combustibil pentru motoare puternice.
Serviciul scump este o problemă pe piața autobuzelor.
Apoi apare o companie scandinavă, care oferă
autobuze cu corp din fibra de sticla. Este durabil, ușor de reparat, nu se supune
rezistent la coroziune și mai ușor decât metalul. Corp mai ușor - motoare mai puțin puternice. Mai puțin
combustibil. Prin urmare, autobuzul în sine este mai scump, dar este mult mai ieftin să îl deserviți.
Autobuzele din fibră de sticlă preiau America.
Un alt exemplu cu o problemă care se află ușor în afara graniței produsului:
Mamele și tăticii americani vor să meargă la film, dar copiii
multe filme nu sunt interesante de vizionat. Nu este cu cine să lase copilul, așa că familiile pleacă
numai pentru filme pentru copii. Dacă copilul ar avea cu cine să plece, părinții ar pleca
în filme mai des. Soluția este deschiderea unui loc de joacă la cinematograf, unde sunt animatori
grija de copii in timpul sedintelor.
Când un producător depășește în mod deliberat domeniul de aplicare al produsului său, el cade
în oceanul albastru.
4. PENTRU A SCHIMBA COMPONENTUL EMOȚIONAL AL \u200b\u200bPRODUSULUI
Unele produse sunt vândute prin emoție și ritual - saloane de înfrumusețare, ceainării
ceremonii, restaurante scumpe, ceasuri scumpe și îmbrăcăminte exclusivă. Una dintre metode
creează un ocean albastru: schimbă, adaugă sau scade dramatic emoțional
component al produsului.
A existat un salon de înfrumusețare - a fost un restaurant rapid, unde
tăiați cu precizie și precizie în 15 minute. Aceasta este „Quickbeauty” și „Chop-chop”
A existat o cafenea - a devenit un club local
prin interese cu jocuri de societate. Acesta este Starbucks.
Au existat ceasuri de elită scumpe - au devenit simple ceasuri pentru tineri.
Acesta este „Swatch”.
Tehnologie de descoperire a oceanului albastru
Într-o formă prescurtată penal, tehnologia arată astfel:
Înțelegeți piața: care sunt regulile pe care le joacă
și de ce, unde este locul nostru în ea.
Efectuați cercetări de teren. Înțelegeți cum oamenii
folosiți produsul în viață, nu în visele noastre.
Concentrați-vă nu pe cum, ci pe cum
„Ca nu”. Cum nu este folosit? Cine nu folosește? De ce să nu o folosești? Ce fel
Există probleme cu asta?
Stabiliți un obiectiv mare: faceți-o într-un mod nou. A transmite un mesaj
acest obiectiv revine tuturor celor care vor participa la proiect.
Realizați obiectivul.
Într-o tranșă viitoare, ne vom concentra asupra acestui al cincilea punct. Cartea este demnă
a doua abordare.
29.08.2018
Cartea a fost publicată acum mai bine de 10 ani, dar în opinia mea nu s-a scris nimic mai bun pe tema strategiei de inovare. Desigur, criticii pot spune că ideile autorilor nu sunt noi, iar popularitatea cărții a fost asigurată de frumosul titlu. Dar ceea ce este cu siguranță sigur este că cartea ajută la organizarea tuturor în mod clar pe rafturi și oferă instrumente pentru găsirea unei strategii inovatoare.
„Singura modalitate de a învinge competiția este să încetezi să încerci să câștigi.”
Fără a intra în adâncurile oceanului: autorii cărții propun să reprezinte toate piețele existente sub forma a două mari oceane în care antreprenorii înoată și fac bani.
Schematic:
Este evident că majoritatea covârșitoare a antreprenorilor se prăbușesc în primul rezervor - o concurență nemiloasă, căutarea constantă a profitului, într-adevăr ia uneori o culoare stacojie.
Al doilea ocean este mult mai calm - există pace, grație și, în principiu, aceiași bani ... dar cum să ajungi acolo?
Pentru a răspunde la această întrebare, a fost propusă metoda pânzei strategice, care poate fi descrisă clar prin următorul exemplu.
Imaginați-vă anii 1940, o mică țară scandinavă. Pe piața mobilă existentă, s-a dezvoltat un exemplu tipic al oceanului stacojiu - concurență sănătoasă, dar, în general, întreaga gamă este destul de uniformă. Mobilier scump din lemn fin, frumos prezentat asamblat în magazinele din centrul orașului. Mobilierul este aproape etern, deci va servi chiar nepoților - alegeți, cumpărați, totul va fi ambalat și livrat.
Dacă dezasamblăm totul în mai mulți parametri, atunci o vedere explodată a activității poate fi reprezentată de următorul grafic:
Deoarece concurența a fost puternică în această situație, atunci, aparent, aceasta s-a potrivit nevoilor cumpărătorilor locali. Ați putea, desigur, să vă încercați să mâncați un tort obișnuit, dar există și alte opțiuni. Dacă așezați „punctele” în direcția opusă, veți obține un segment de piață separat.
Așa este - mobilier ieftin și nu foarte durabil din materiale dubioase, vândut în magazinele de la marginea orașului în formă demontată și nu livrat cumpărătorului (cel puțin nu livrat gratuit).
Se pare, cine are nevoie de toate acestea?
Cu toate acestea, averea unei persoane care a fost vizitată odată de un gând luminos este în prezent de aproximativ 23 de miliarde de dolari - acesta este Ingvar Kamprad și este considerat pe bună dreptate unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Cum se numește compania lui, probabil că ați ghicit deja. Aceasta este IKEA.
Cum să creezi un ocean albastru
Pentru a crea un ocean albastru nu necesită deloc deschiderea unei noi industrii, deoarece de cele mai multe ori companiile creează oceane albastre în interiorul celor stacojii, împingând limitele existente ale industriei în același mod în care au făcut Cirque du Soleil sau The Body Shop.
Inima strategiei oceanului albastru este inovația valorică. Inovația valorică nu este un avantaj competitiv, ci ceva care face ca concurența să fie pur și simplu inutilă datorită atingerii companiei la un nivel fundamental nou.
Spre deosebire de abordarea concurențială clasică, o strategie de inovare a valorii nu necesită o alegere între cost redus și valoare ridicată. Această strategie vă permite să creați simultan valoare ridicată la costuri reduse.
Principii pentru crearea oceanelor albastre
Există șase principii necesare pentru crearea oceanelor albastre.
Principiul 1: redefinirea limitelor pieței existente
Poate fi implementat în mai multe moduri:
1. Acordați atenție industriilor alternative.
Exemple de industrii alternative sunt restaurantele și cinematografele. Acestea sunt industrii diferite, dar în ceea ce privește o distracție plăcută pentru client, acestea sunt alternative.
Cheia pentru a găsi o alternativă adecvată este să vedeți și să înțelegeți factorii care îi determină pe cumpărători să aleagă între industriile alternative.
2. A doua modalitate este de a lua în considerare așa-numitele grupuri strategice - companii și industrii care au strategii similare.
De exemplu, în industria auto, există un grup strategic de mașini de lux și un grup strategic de mașini ieftine. Concurența are loc în cadrul acestor grupuri: mașinile de lux și cele ieftine concurează doar între companii din categoriile lor respective.
Cheia creării unui ocean albastru într-un astfel de mediu este de a afla cum sunt ghidați clienții atunci când aleg între un anumit grup.
3. A treia modalitate este să acordați atenție lanțului de clienți. În anumite industrii, companiile vizează anumite segmente de cumpărători - unele axate pe vânzări mari, iar altele pe vânzări individuale. Adesea, cumpărătorul și utilizatorul sunt persoane diferite, ceea ce face posibilă vizarea grupului de cumpărători cu care concurenții nu lucrează. Astfel, producătorul danez de insulină Novo Nordisk, datorită produsului său NovoPen (injector stilou injector), a reușit să lucreze direct cu diabetici, ocolind schema obișnuită de vânzare a produselor prin medici.
4. A patra modalitate este de a lua în considerare posibilitatea introducerii unor produse sau servicii suplimentare. De exemplu, marile librării Borders și Barnes & Noble au făcut cumpărăturile mai plăcute echipându-și camerele cu canapele și fotolii și deschizând cafenele.
5. A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru clienți. Oportunitatea de a crea un ocean albastru aici apare prin perturbarea căilor obișnuite de concurență, care se referă fie la preț și funcție (atractivitatea funcțională), fie la sentimentele și emoțiile cumpărătorului (atractivitatea emoțională).
Este posibil să creați un ocean albastru adăugând o componentă emoțională la un model orientat funcțional sau invers și împingând astfel granițele pieței și stimulând o nouă cerere.
6. A șasea și cea mai dificilă cale este să încerci să privești în viitor. Esența sa nu este să prevadă și să se adapteze la schimbările viitoare, ci să analizeze modul în care noua tendință actuală va schimba piața în viitor și cum poate afecta modelul de afaceri al companiei și valoarea ofertei sale pentru clienți.
Principiul 2: concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe cifre
Acest lucru nu este ușor de realizat, deoarece strategia de construire a strategiei majorității companiilor este puternic asociată cu oceanele roșii ale piețelor existente.
Pentru ca strategia aleasă să aibă potențial de creștere, aceasta trebuie să îndeplinească trei parametri:
1) Strategia ar trebui să se concentreze asupra unui factor specific al industriei și să nu fie împrăștiată peste tot;
2) Strategia ar trebui să fie diferită de strategiile concurenților și, în consecință, curba valorii companiei nu ar trebui să se suprapună cu curbele valorice ale concurenților;
3) Strategia poate fi exprimată sub forma unui slogan clar și atractiv.
Principiul 3: depășirea cererii existente
Majoritatea companiilor se concentrează pe satisfacerea nevoilor unui tip de client stabilit în mod tradițional. Cu toate acestea, după cum subliniază autorii, o astfel de strategie duce în cele din urmă la o segmentare mai profundă a pieței, ceea ce încetinește în mod natural creșterea afacerii.
Prin urmare, pentru o companie care își propune să creeze un ocean albastru, este logic să acorde o atenție non-clienților din industrie. Și în loc să ne străduim să satisfacem toate nevoile posibile ale clienților existenți, este necesar să găsim ceva în comun care ar putea fi apreciat de cei care nu sunt în prezent clienți ai industriei. Astfel, Cirque du Soleil a trecut de la copii - clienți obișnuiți ai circurilor, la adulți plătitori, iar Cassella Wines a început să vândă vin celor care nu l-au băut înainte.
Principiul 4: secvența strategică corectă
Esența acestui principiu este de a testa viabilitatea comercială a unei idei de ocean albastru și de a determina dacă propunerea dvs. nu este doar o inovație, ci o inovație de valoare pentru client.
Pentru a structura acest proces, autorii propun să ne punem patru întrebări în ordine:
1. Propunerea dvs. are o valoare excepțională pentru client?
2. Prețul stabilit de dvs. este potrivit pentru cea mai mare parte a cumpărătorilor?
3. Costurile vă permit să obțineți profit?
4. Care sunt obstacolele în calea implementării propunerii dumneavoastră? Este posibil să le gândim în avans
O strategie de succes pentru oceanul albastru implică răspunsuri pozitive la toate cele patru întrebări.
Principiul 5: Depășirea conflictelor organizaționale
Implementarea oricărei strategii vine cu provocări semnificative, iar punerea în aplicare a unei strategii pentru oceanul albastru este și mai provocatoare, deoarece implică schimbarea modului în care abordăm transformarea. Firește, în astfel de cazuri, companiile, printre altele, trebuie să facă față rezistenței interne la inovație.
1. Rezistența internă a angajaților care trebuie să fie convinși de schimbarea corectă a strategiei.
Pentru a depăși această contradicție, autorii recomandă utilizarea „leadershipului concentrat”, care permite implementarea mai rapidă și mai puțin costisitoare a modificărilor fundamentale. Esența conducerii intenționate este abilitatea de a-i motiva pe ceilalți să adopte o nouă strategie, nu prin programe, planuri, numere și categorii și apeluri abstracte, ci prin propria experiență.
2. Resurse limitate. Aceasta se referă la convingerea pe scară largă că schimbările majore necesită cheltuieli mari.
Pentru a schimba strategia unei companii cu resurse limitate, este necesar să ne concentrăm asupra resurselor deja disponibile și să le îndreptăm către așa-numitele puncte fierbinți - acele domenii de activitate care aduc cea mai mare rentabilitate la cel mai mic cost (opusul este „punctele reci”).
3. Motivație - este necesar să se motiveze angajații cheie să ia măsuri care să contribuie la implementarea strategiei.
Pentru a depăși problema motivației, autorii recomandă concentrarea pe trei sarcini:
În primul rând, pentru a găsi printre angajații companiilor născute lideri care se bucură de respect și autoritate.
În al treilea rând, pentru ca sarcinile să pară mai fezabile, sarcinile complexe trebuie împărțite în mici.
4. Intrigi politice - există opoziție din partea celor ale căror interese sunt afectate de transformări. „Principiul principal în tratarea intrigilor este să nu lupți singuri cu ele”.
Pentru a depăși acest obstacol serios, aveți nevoie în avans:
Căutați ajutor de la cei care beneficiază de schimbarea strategiei;
Neutralizați și izolați pe cei care pierd cel mai mult din aceasta;
Obțineți sprijinul personalului cu experiență care este priceput la intrigi politice.
Principiul 6: Construiți procesul de implementare în strategie
Fără sprijinul angajaților companiei, orice strategie, oricât de bună ar fi, este sortită eșecului. Prin urmare, este necesar să depășim posibila neîncredere a angajaților companiei. Metodele standard de motivație pozitivă și negativă nu vor funcționa în acest caz. Alternativa propusă de autori este „procesul corect”.
Esența sa este de a atrage angajații de partea lor în etapa de creare a unei noi strategii datorită principiului celor trei „E”:
Angajament - înseamnă că angajații sunt implicați în luarea deciziilor strategice;
Explicație - înseamnă că toți angajații interesați ai companiei trebuie să înțeleagă motivele implementării noii strategii;
Claritatea așteptărilor (Așteptare) - înseamnă că angajații trebuie să-și înțeleagă în mod clar obiectivele, responsabilitățile și responsabilitatea pentru implementarea lor care decurge în legătură cu implementarea unei noi strategii.
Ciclul de viață al oceanului albastru
Desigur, concurenții și imitatorii nu dorm și trebuie să fiți pregătiți pentru aspectul lor și pentru faptul că oceanul albastru va deveni mai devreme sau mai târziu stacojiu.
Pentru a nu trece cu vederea acest proces, autorii recomandă monitorizarea regulată a curbelor valorice. Dacă curba dvs. începe să se contopească cu curbele concurenților dvs., atunci este un semn că performanța dvs. scade și este timpul să căutați modalități de a crea noi spații de piață.
Trebuie întotdeauna amintit că căutarea unui ocean albastru nu este un proces unic, ci unul dinamic.
Simulare pe programul MBA IBDA RANEPA
Primul și singurul program MBA din Rusia, care include un joc de simulare pe computer „Strategia Oceanului Albastru”, creat de specialiștii INSEAD pentru a dezvolta și exersa abilitățile de a lua decizii manageriale non-banale în situații non-standard și utilizat la Harvard Business School.
- Care este esența strategiei oceanului albastru.
- Care sunt principiile de bază ale strategiei.
- Cum să îl implementați corect.
- Ce oferă afacerii implementarea unei strategii pentru oceanul albastru?
- Ce companii au creat deja oceanele albastre.
„Directorul general” spune ce sfaturi pentru antreprenori și directorii companiei sunt date de autorii uneia dintre cele mai populare cărți de afaceri din secolul XXI despre strategia oceanului albastru.
Care este esența strategiei oceanului albastru
Strategia Oceanului Albastru de Kim Chan și Rene Mauborn este unul dintre bestsellerurile de top din ultimii ani. Publicarea textului a fost precedată de un studiu de 150 de ani de cincisprezece ani strategiile companiei în ultimii 120 de ani în 30 de sectoare ale economiei.
Studiile au arătat că, în fiecare an, concurența pe diferite piețe și în diverse industrii devine mai intensă și mai acerbă. Drept urmare, piețele marginale au ajuns să fie numite „oceanul stacojiu”.
Autorii Strategiei Oceanului Albastru sunt încrezători că profitabilitatea ridicată și creșterea rapidă sunt demonstrate de companiile capabile să vină cu ceva nou, creând cerere pe o piață nouă, adică în „oceanul albastru”. Oceanele albastre includ toate industriile care nu există încă astăzi. Nu este nevoie să lupți tare aici lupta competitivă... În același timp, descoperitorii oceanelor albastre nu sunt amenințați cu concurența și pot continua să se dezvolte în detrimentul propriilor idei creative.
Strategia oceanului albastru se bazează pe conceptul de „inovație valorică”. Conform acestei abordări, pasiunea oarbă inovațiisingur nu va putea face dezvoltarea companiei eficientă. Inovația trebuie să fie inseparabilă de valoarea pe care un produs nou o creează pentru consumatori. În același timp, valorile fără inovație închid ușa diferențierii de marcă.
Principiile de bază ale strategiei oceanului albastru
Autorii susțin că nu există companii care să continue să aibă succes tot timpul. Cu toate acestea, strategiile care în diferite momente au dus la crearea „oceanelor albastre” și creșterea rentabilității companiile sunt remarcabil de asemănătoare. Numai acele organizații au reușit să obțină un succes real care a aderat la o strategie de inovare a valorii în activitatea lor, punând un accent egal atât pe inovație, cât și pe valoare.
Care sunt principiile de bază ale strategiei oceanului albastru? Vom înțelege mai departe în text.
Reconstrucția limitelor pieței
Primul principiu pe care se bazează strategia oceanului albastru este reconstituirea granițelor pieței. Compania trebuie să găsească puterea de a trece dincolo de granițele „oceanului stacojiu” și de a crea o nouă industrie. În același timp, autorii cărții identifică 6 moduri de reconstrucție a pieței:
- Studiul industriilor alternative.
- Studiul grupurilor strategice din industrie.
- Analiza lanțului de clienți.
- Studiul serviciilor și bunurilor suplimentare.
- Analiza atractivității funcționale și emoționale a produsului pentru consumator.
- Studiul tendințelor actuale și previziunilor de dezvoltare a pieței.
Cum să găsiți noi nișe de piață promițătoare
Pentru a aplica strategia oceanului albastru afacerii dvs., trebuie mai întâi să găsiți o nișă de piață liberă. Acest proces este destul de complicat, astfel încât consiliul de redacție al directorului general a pregătit pentru dvs. un algoritm detaliat pentru a găsi direcții promițătoare.
Concentrându-ne pe imaginea de ansamblu, nu pe cifre
Respectarea acestui principiu permite companiilor să reducă semnificativ riscurile asociate planificare... Această abordare este o alternativă la metodele existente de planificare strategică. În conformitate cu aceasta, compania ar trebui să dezvolte în primul rând o schiță strategică care să ajute la înțelegerea mai bună a obiectivelor organizației și la stabilirea comunicărilor cu angajații. În același timp, crearea unei pânze strategice, conform cărții, ar trebui să aibă 4 etape:
- Trezirea vizuală.
- Explorare vizuală.
- Târg vizual al strategiilor.
Trecând dincolo de cererea existentă
Acest principiu va permite companiilor să extindă dimensiunea oceanului albastru creat. Două practici strategice tradiționale care reduc semnificativ eficacitatea strategiei ar trebui abandonate - concentrându-se pe baza de clienți existentă și dorința de a segmenta piața.
Menținerea secvenței strategice corecte
Acest principiu rezumă studiul metodelor pentru reconstituirea granițelor pieței, dezvoltarea unei pânze strategice și alegerea metodelor. atragerea clienților... După ce ați trecut acești pași, ar trebui să începeți să creați un model de afaceri eficient.
Modelul de afaceri al oceanului albastru trebuie să se bazeze pe succesiunea strategică corectă, exprimată în termeni precum utilitatea produsului, prețul, costul și implementarea.
Cum să implementați corect o strategie pentru oceanul albastru
Scris de Kim Chan și Rene Mauborgne, Blue Ocean Strategy își stabilește propriile principii pentru implementarea strategiei. Pentru a implementa strategia cât mai eficient posibil, ar trebui să respectați 2 principii, pe care le vom discuta mai jos.
Depășirea barierelor organizaționale
Există 3 obstacole în calea implementării unei strategii pentru oceanul albastru:
- Majoritatea angajaților sunt împotriva schimbării.
- Compania are resurse limitate.
- Angajații nu vor să schimbe modul în care lucrează.
Pentru a depăși aceste obstacole, ar trebui utilizată metoda „activării punctelor”. Lidertrebuie să se concentreze asupra persoanelor și activităților cheie de care depinde dezvoltarea întregii companii. Una dintre modalitățile de a rezolva această problemă poate fi apelul către „liderii de opinie”.
Autorii sfătuiesc directorii companiei să îi facă pe angajați să înțeleagă ei înșiși nevoia de a schimba strategia, pentru a-i obliga să comunice cu clienții nemulțumiți. Evitați emiterea de ordine obligatorii. Faceți discuția strategică transparentă și deschisă tuturor părților. Încercați să împărțiți obiectivul general în sarcini mai mici, apoi angajaților le va fi mai ușor să le facă față.
Consolidarea angajamentului față de strategie
Implementarea strategiei pentru oceanul albastru ar trebui dezvoltată printr-o discuție deschisă. În acest fel, angajații se pot asigura că implementarea sa este corectă și transparentă.
Ce oferă afacerii implementarea unei strategii pentru oceanul albastru?
Cercetările realizate de autorii strategiei pentru oceanul albastru au arătat că un nou produs apare doar 14% din timp, ceea ce reprezintă 61% din total profiturile companiei... Aceasta înseamnă că organizațiile care aderă la principiile strategiei pentru oceanul albastru au mult mai multe șanse de a reuși.
Companiile care creează o nouă cerere trebuie să caute diferențierea și costurile mai mici. Apoi, prețul noului produs pentru cumpărători va deveni accesibil. În timp, economiile de scară vor începe să funcționeze, iar costurile vor scădea și mai mult.
Companiile care au ales strategia pentru oceanul albastru pentru dezvoltarea lor pot acoperi toată cererea disponibilă în industrie. Ca urmare, imitarea unui brand puternic devine dezavantajoasă pentru concurenți.
Cand competițienoua piață va începe să crească, să găsească noi modalități de a inova. Treceți dincolo de pânza de strategie originală și creați noi oceane albastre.
Exemple de companii mari cu o strategie pentru oceanul albastru
Cel mai popular exemplu de creare a unui ocean albastru, la care fac referire autorii cărții „Blue Ocean Strategy”, este Cirque du Soleil. Conducerea circului fondată în 1984 în Canada a ales un model de afaceri fundamental nou, care diferă de abordările spectacolelor de circ tradiționale. Creatorii circului au devenit convinși că popularitatea acestui tip de divertisment în Canada a început să scadă. Copiii erau interesați de emisiuni de televiziune și jocuri video.
Cirque du Soleil a reușit să readucă popularitatea spectacolelor de circ concentrându-se asupra unui public adult. Conducerea circului și-a concentrat atenția asupra fanilor artei de teatru și balet. Drept urmare, granița dintre circ și teatru s-a estompat, iar adulții au început să ia decizii cu privire la vizitarea circului. În același timp, costul unui bilet la Cirque du Soleil nu depășea prețul unui bilet la teatru, iar circul în sine a reușit să reducă costurile prin abandonarea elementelor de circ tradiționale. Acum, veniturile anuale ale Cirque du Soleil depășesc 600 de milioane de dolari, iar spectacolele spectacolului canadian au fost urmărite de peste 150 de milioane de telespectatori în peste 300 de orașe din întreaga lume.
Un alt exemplu celebru al strategiei oceanului albastru este povestea serviciului de muzică iTunes de la Apple. La începutul anilor 2000, compania americană a reușit să creeze un nou spațiu de piață în industria muzicală, în care rămâne astăzi lider.
La sfârșitul anilor 1990, piața muzicală a început să combată activ descărcările ilegale de conținut muzical. Apple a reușit să profite de această tendință și să ofere utilizatorilor un mod legal, dar ușor și convenabil de a descărca piese. Biblioteca muzicală iTunes are o structură convenabilă și ușor de înțeles, iar utilizatorii online au capacitatea de a descărca melodii individuale în loc să cumpere întregul CD.
Ca urmare a acestei decizii strategice fără precedent, precum și prin parteneriate cu cele mai mari companii de muzică din lume, Apple a reușit să ofere protecție drepturilor de autor industriei și să satisfacă nevoile utilizatorilor.
Despre cartea lui Kim Chan și Rene Mauborn "Blue Ocean Strategy"
Blue Ocean Strategy este o carte despre strategia de afaceri publicată în 2005. De la prima ediție, cartea a fost tradusă în 43 de limbi și a vândut peste 3,5 milioane de exemplare. Blue Ocean Strategy a fost desemnat bestseller de Wall Street Journal, BusinessWeek și Amazon.com. În același timp, resursa 00-CEO-READ a numit-o cea mai bine vândută carte din deceniul 2000-2010.
Profesorul Jang Kim a fost consilier al multor corporații multinaționale și a scris articole pentru publicații de conducere de afaceri și a primit numeroase premii majore. Profesorul Kim este acum membru al Uniunii Europene cu funcții de consultanță.
René Mauborgne este unul dintre cercetătorii de frunte ai școlii franceze INSEAD, membru al Forumului Economic Mondial și autorul unui număr mare de lucrări jurnalistice și științifice.
O comparație a capacităților oceanelor albastre și stacojii este prezentată în tabel:
|
Strategia Scarlet Ocean |
Strategia oceanului albastru |
|
Luptați-vă în spațiul existent pe piață. |
Crearea unui nou spațiu de piață. |
|
Victoria asupra concurenților. |
O ocazie de a nu te teme de concurență. |
|
Exploatarea cererii existente. |
Formarea și primirea unei noi cereri. |
|
Un compromis între valoare și cost. |
Ruperea compromisului între valoare și cost. |
|
Construirea întregului sistem de activități ale companiei, în funcție de alegerea strategică, axată pe diferențiere sau la costuri reduse. |
Construirea întregului sistem de activități ale companiei în conformitate cu sarcina de a realiza simultan diferențierea și reducerea costurilor |
Concluzie
Descrisă într-o carte de profesorii europeni Chan Kim și Rene Mauborgne, strategia pentru oceanul albastru a fost prezentată pentru prima dată acum mai bine de 10 ani. Cu toate acestea, această abordare a dezvoltării strategiei de afaceri nu își pierde relevanța astăzi, când piețele mondiale rămân suprasaturate cu același tip de oferte, iar consumatorii acordă din ce în ce mai multă atenție caracteristicilor și valorilor unice ale produsului.
Cartea „Strategia Oceanului Albastru: Cum să creezi o piață liberă și să nu concurezi” ( Strategia Oceanului Albastru: Cum să creați un spațiu de piață necontestat și să faceți concurența irelevantă)de W. Chan Kim și Renée Mauborgne este una dintre cele mai semnificative publicații de afaceri din ultimii ani. Ea își asumă sarcina de a deveni un ghid pentru a crea și ocupa zone de pe piață libere de concurență - și face față acestei sarcini cu destul succes.
Autorii sunt profesori la Institute of Blue Ocean Strategy și codirectori ai INSEAD, folosind 150 de strategii de succes, aplicate pe o perioadă de peste 100 de ani în 30 de sectoare ale economiei, pentru a demonstra că confruntarea deschisă cu concurenții nu aduce un succes real.
Dimpotrivă, crearea oceanelor albastre libere de concurență va asigura creșterea afacerilor, a bazei de clienți și a forței de muncă, creând în același timp cerere și făcând concurența irelevantă. Cartea oferă un set de linii directoare și instrumente pentru a ajuta companiile să acceseze sistematic astfel de oceane albastre.
Conceptul oceanului albastru
Ca exemplu ilustrativ al aplicării strategiei oceanului albastru, Mauborgne și Kim iau experiența circului du Soleil. În 1984, când a fost înființat Circul pentru prima dată, s-a confruntat cu o serie de obstacole aparent insurmontabile. Afacerea circului a fost (și este încă) în declin, retrăgându-se mai adânc în umbra unor forme de divertisment, cum ar fi televiziunea, evenimentele sportive și cinematograful.
Copiii, publicul țintă al activității de circ, erau dependenți de jocurile video la mijlocul anilor 1980, iar activiștii pentru drepturile animalelor ridicau serios problema eticii utilizării animalelor în spectacole. În mod semnificativ, jucători de piață de circ atât de mari, precum Ringling Bros și Barnum și Bailey, au folosit modelul de afaceri creat de ei înșiși cu mai mult de un secol în urmă.
Dar cum a reușit Du Soleil să-și mărească fluxul de venituri de 22 de ori în 10 ani într-un mediu atât de nefavorabil? Răspunsul poate fi sloganul pentru una dintre primele producții: „Am reinventat circul”. Du Soleil nu a încercat să câștige bani concurând pe piața existentă, atrăgând spectatorii de la Ringling Bros. si altii. În schimb, el a creat un segment de piață liberă, ceea ce a făcut problema concurenței irelevantă.
A atras un public nou, în mod tradițional nu spectatori ai spectacolelor de circ - adulți și clienți corporativi care preferau teatru, operă, balet și, prin urmare, erau gata să plătească de multe ori mai mult decât costul unui bilet de circul obișnuit, pentru a asista la un spectacol fără precedent.
„Oceanografia” afacerilor moderne
Pentru a înțelege natura realizării lui Du Soleil, este necesar să ne dăm seama că universul de afaceri constă din două spații disparate care pot fi considerate oceanele „roșii” și „albastre”.
Oceanele Roșii reprezintă tipurile de afaceri care există astăzi - piețele explorate. În oceanele roșii, limitele pieței sunt definite și acceptate de toți participanții, regulile de concurență sunt clare.
Companiile de aici încearcă să depășească concurenții pentru a capta o cotă de piață mare. Pe măsură ce tot mai mulți participanți intră pe această piață, perspectivele de rentabilitate și creștere sunt slabe. Produsul se transformă într-un produs, iar concurența în creștere „colorează apa cu culoarea sângelui”.
Oceanele Albastre sunt activități economice care nu există încă - piețe slab înțelese, care nu sunt afectate de concurență. În oceanele albastre, cererea este creată, nu combătută. Există numeroase oportunități de creștere atât profitabile, cât și rapide.
În loc de o concluzie
Există două moduri de a crea - sau de a descoperi - oceane albastre. În cazuri rare, companiile reușesc să deschidă tipuri complet noi de afaceri, cum a făcut eBay cu piața de licitații online. În majoritatea cazurilor, oceanul albastru este creat din interiorul oceanului roșu, atunci când companiile reușesc să schimbe limitele activităților existente.