Rezultat colecție:

Referitor la clasificarea proiectelor în managementul de proiect

Konshunova Anna Yurievna

cand. ehkon. Sci., Șef de marketing, filiala Omsk a OJSC Rostelecom, Federația Rusă, Omsk

ASUPRA ÎNTREBĂRII CLAASIFICĂRII PROIECTELOR ÎN GESTIONAREA PROIECTELOR

Anna Konshunova

candidat la științele economice, șeful departamentului de marketing din Filiala Omsk al OJSC Rostelecom, Rusia Omsk

REZUMAT

În ultimii ani, managementul proiectelor din țara noastră a fost utilizat pe scară largă în diferite domenii de activitate și sectoare ale economiei. Utilizarea clasificării proiectelor ca bază a viziunii structurale ne permite să optimizăm metodele și mijloacele de gestionare a proiectelor specifice și să creștem eficiența implementării lor.

REZUMAT

Managementul proiectelor este utilizat pe scară largă în țara noastră în ultimii ani în diferite domenii de afaceri și sectoare ale economiei. Utilizarea clasificării proiectelor ca bază a viziunii structurale va permite optimizarea metodelor și mijloacelor de gestionare a anumitor proiecte și va crește eficiența performanței acestora.

Cuvinte cheie: management de proiect; proiecte; tipuri de proiecte.

Cuvinte cheie: management de proiect; proiecte; tipuri de proiecte.

Managementul proiectelor din țara noastră devine din ce în ce mai răspândit. Proiectele cu care se confruntă organizațiile în viața reală sunt extrem de diverse. Acestea pot diferi în ceea ce privește sfera aplicației, compoziția zonei subiectului, scara, durata, gradul de complexitate, impactul rezultatelor etc. Pentru a alege o abordare particulară de gestionare a unui proiect specific, trebuie mai întâi să înțelegeți caracteristicile acestui tip de proiect particular.

Clasificarea proiectelor este o componentă importantă a procesului de management al proiectului în companii cu un portofoliu de proiecte. Vă permite să standardizați terminologia, să simplificați înțelegerea între toți participanții. Surse diferite au abordări diferite de acest tip de clasificare.

Din mai multe motive de clasificare, majoritatea cercetătorilor nu au dezacorduri. Aceasta se referă la alocarea tipurilor de proiecte după următoarele criterii:

1. La scară  (dimensiunea proiectului): mici, medii, megaproiecte.

În „domeniul de aplicare al proiectului” se înțelege, de regulă, valoarea finanțării proiectului, dimensiunea proiectului, numărul de participanți și gradul de influență asupra lumii exterioare. Împărțirea proiectelor în proiecte cu costuri mari, medii, mici poate fi realizată separat numai după criteriul cantității de resurse financiare necesare.

Evaluarea domeniului de aplicare al unui proiect este în mare parte o procedură subiectivă, reflectând punctul de vedere al participanților asupra proiectului. Această perspectivă este determinată în mare măsură de gradul de participare al unei persoane, de prestigiul proiectului și de potențialul de resurse al participanților săi. Selectarea criteriilor de scară a proiectului este, de asemenea, determinată de situația specifică. Deci, în funcție de industrie, de scara de activitate a companiei executante și de țara în care este implementat proiectul, nivelurile de finanțare pentru proiecte de același tip vor diferi semnificativ.

2. Prin termeni de implementare  (durata proiectului, durata perioadei de implementare a proiectului): pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung. În același timp, cercetătorii nu sunt de acord cu o evaluare cantitativă a momentului de atribuire a proiectelor acestor tipuri identificate. Deci proiectele pe termen scurt sunt limitate la 1 an sau 3 ani, iar proiectele pe termen lung depășesc 3 ani sau 5 ani.

3. Prin complexitate(după gradul de dificultate): simplu, complex, foarte complex.

Proiectele complexe implică prezența unor probleme tehnice, organizaționale sau de resurse, a căror soluție implică abordări non-banale și costuri crescute pentru soluția lor. În practică, există opțiuni pentru proiecte complexe, cu influența predominantă a oricăruia dintre tipurile de complexitate enumerate, de exemplu, utilizarea tehnologiilor de construcție netradiționale, un număr semnificativ de participanți la proiect, scheme complexe de finanțare etc. - toate acestea sunt esența complexității proiectelor. Un semn indirect al complexității proiectului poate fi, de asemenea, proporția costurilor dezvoltării sale înainte de investiții. Complex, din punctul de vedere al participantului său, proiectul predetermină o atenție mai atentă studiilor preliminare privind acceptabilitatea participării la acesta și, ca urmare, a costurilor ridicate.

4. În funcție de clasă / tip (asupra compoziției și structurii proiectului și a domeniului său; concentrați-vă pe unul sau mai multe rezultate; pe cerințele pentru resurse limitate din totalitatea proiectelor): monoproiect, multiproiect. În multe privințe, clasificarea unui proiect ca o clasă monoproiect depinde de punctul de vedere. De exemplu, construcția unei clădiri de apartamente de către un contractant poate fi considerată un monoproiect, dar un număr considerabil de investitori privați sunt implicați în investiții în acest tip de proiect, iar pentru ei acest proiect va fi prezentat ca un multiproiect.

5. În funcție de tipul de proiect  (după natura domeniului de activitate al proiectului): investiții, inovatoare, de cercetare, educaționale, mixte / combinate.

O abordare interesantă este V.N. Puntova, în care, din punct de vedere al naturii proiectului, sunt împărțite în investiții (implicând utilizarea investițiilor interne sau externe în relație cu compania și asumându-și rentabilitatea și creșterea obligatorie planificată și în timp util) și neinvestirea (implicând utilizarea costurilor interne sau externe și nu implică rentabilitatea lor directă ). Și separarea proiectelor în proiecte educaționale, de cercetare și dezvoltare strategică, inovatoare și combinate, este realizată de autor pe o bază de clasificare diferită.

6. În funcție de tipul de proiect  (în principalele domenii de activitate în care se derulează proiectul, în funcție de orientarea funcțională): tehnic, organizațional, economic, social, mixt. În acest caz, componenta dominantă a proiectului este implicată, deoarece orice proiect are componente tehnice, organizaționale, economice și sociale.

O problemă controversată este includerea proiectelor de marketing în această listă. Majoritatea cercetătorilor nu îi disting în această clasificare, unii (de exemplu) îi disting. Alții includ proiecte de marketing într-o diviziune pe o altă bază de clasificare.

Trebuie remarcată poziția lui G. Diethelm, în care proiectele în ansamblu sunt împărțite în proiecte tehnice și non-tehnice. Mai mult decât atât, proiectele tehnice (construcție, spațiu, legate de cercetare și dezvoltare) au adesea un caracter determinist, axat pe legile științelor naturale. Proiectele non-tehnice (reorganizare, marketing, alte proiecte de afaceri) au un grad mai mic de risc, eșecul se manifestă mai ales sub forma pierderilor financiare.

7. Prin geografie (natura proiectului; nivelul participanților): internațional, intern (național). Mai departe, proiectele interne sunt detaliate.

Rezultatele generalizate ale analizei clasificărilor de mai sus sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1

Tipuri de proiecte

Caracteristici de clasificare	Tipuri de proiecte
La scară	mici; medie; (Mare) *; Megaproiect (foarte mare / mare)	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13
Prin termeni de implementare	Pe termen scurt; Termen mediu; Megaproiect (pe termen lung)	1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11
Prin complexitate	simplu; Complex (complex organizațional, complex tehnic, complex de resurse, complex complex); Foarte dificil	1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13
În funcție de clasă / tip	monoproekty; multiproiect; (Mega proiect)	2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13
În funcție de tipul de proiect	Investiții; inovare; Cercetare; Formare și educație; Mixt / combinat
După tipul / orientarea funcțională	Tehnic / (științific și tehnic); organizarea; economică; (Marketing); (Legea); (Eco); socială; mixt	2, 3, 4, 5, 7, 11, 13
Prin geografie	International; Intern / național (regional, oraș, interprofesional, industrie, corporativ, departamental, proiect al unei întreprinderi)

* Tipurile de proiecte indicate în paranteze nu sunt toate cercetătorii

Nu ne oprim la o descriere detaliată a acestor proiecte, întrucât acestea sunt acoperite integral din sursele de mai sus. Pare interesant să luăm în considerare clasificările proiectelor care se regăsesc la un număr mic de cercetători, dar pot fi utile în activitățile practice ale organizațiilor.

În conformitate cu cerințele privind calitatea și modul de asigurare a acesteia  : fără defecte, modulare, standard. proiecte fără defecte întrucât factorul dominant este calitatea crescută, costul lor este foarte mare; un exemplu ar fi un proiect de construcție a unei centrale nucleare. Proiecte modulare   ele sunt utilizate, de regulă, pentru instalații industriale construite în telecomandă, în zone îndepărtate cu producție nedezvoltată și infrastructură socială. Construcțiile mari și blocurile tehnologice ale viitoarelor instalații nu sunt fabricate la locul de operare, ci sunt livrate gata pentru aceasta.

În funcție de gradul de popularitate al problemei  : tradițional și non-tradițional. Noțiunea condiționată " proiecte tradiționale ”Implică o anumită repetabilitate, deși fiecare astfel de proiect este unic într-o anumită măsură, caracteristicile sale de bază coincid. Atunci când implementăm proiecte tradiționale, este posibil să te bazezi pe tehnologiile deja cunoscute și rezultatele planificării. De exemplu, o companie de construcții creează obiecte noi de fiecare dată, cu toate acestea, procesele de cercetare pre-investiție, elaborarea documentației proiectului, construcția și punerea în funcțiune a obiectului nu sunt necunoscute participanților la proiect. Proiecte netradiționale De regulă, acestea sunt un fenomen fundamental nou pentru participanții la proiect, ceea ce sugerează un grad maxim de incertitudine. Proiectele non-tradiționale apar ca răspuns la situații neașteptate și necesită un răspuns imediat și radical. Proiectele netradiționale includ, de asemenea, proiecte extrem de mari la momentul primului test (de exemplu, crearea unei bombe atomice, proiecte spațiale). Dacă au succes, astfel de proiecte vor deveni ulterior tradiționale.

Există opțiuni alternative pentru împărțirea proiectelor în funcție de gradul de noutate, inovație / rutină. Unul dintre ele implică următoarele tipuri de proiecte, în funcție de gradul de noutate (incertitudinea) obiectivelorproiectul și procesul realizării lor: proiecte care sunt noi în raport cu activitatea companiei sau a contractantului; proiecte legate de activitatea companiei sau a contractantului; proiecte recurente; proiecte standard.

Prin afiliere la întreprindere  : extern, intern. La punerea în aplicare proiecte interne   clienții și contractanții aparțin aceleiași organizații. Proiectele interne pot include îmbunătățirea calității, dezvoltarea produselor, schimbarea organizațională etc. extern include proiecte în care contractantul sau clientul nu este angajat al acestei organizații. Proiectele externe pot fi realizate pe baza unui contract formal sau prin acord informal.

Nivel de organizare  (în interiorul companiei): local, corporativ. local   proiectele sunt implementate la nivelul unității structurale, ramură; corporativ - la nivelul companiei în ansamblu.

În funcție de gradul de dependență al proiectelor  : independent, dependent. pentru sunt independente x proiectele nu există restricții tehnologice privind secvența implementării lor și momentele începutului, cu excepția limitărilor resurselor. pentru dependente   proiectele stabilesc un program de rețea care reflectă succesiunea acceptabilă a implementării proiectului.

După metode și surse de finanțare : surse interne; fonduri suplimentare ale proprietarilor de afaceri; împrumuturi (împrumuturi); finanțarea bugetului de stat; surse mixte de finanțare.

peîn raport cu strategia  Companiile au două opțiuni posibile de clasificare. Conform primului dintre ele, proiectele sunt împărțite în proiecte incluse în planul strategic, care completează strategia, care nu se încadrează în strategie. O astfel de clasificare este posibilă dacă compania are o misiune și viziune asupra afacerii, care sunt documentate și structurate în strategia companiei pentru o anumită perioadă. O altă versiune a clasificării asociate strategiilor include o subdiviziune în proiecte strategice, operaționale și de sprijin.

După natura obiectivului proiectului  : anti-criză; de introducere pe piață; educație; reforma / restructurare; inovare; Extraordinar.

Din motivul principal al proiectului  : Oportunități; situație de urgență; nevoia de transformări structurale și funcționale.

Conform scopului proiectului  : creșterea vânzărilor de bunuri (servicii); creșterea cotei de piață a companiei; extinderea (actualizarea, reducerea) gamei de bunuri (servicii); îmbunătățirea calității bunurilor (serviciilor) companiei; reducerea costurilor de distribuție a bunurilor (costurile serviciilor) ale companiei; soluționarea problemelor semnificative din punct de vedere social (politice, sociale, caritabile, de mediu etc.).

După locul în structura proceselor de afaceri ale companiei  : proiecte de dezvoltare a afacerilor; sprijinirea proiectelor; proiecte contractuale (de producție).

Patru categorii principale de proiecte  : proiecte în domeniul construcțiilor civile, construcțiilor / petrochimice, miniere și cariere; proiecte industriale pentru dezvoltarea de noi produse sau pentru producția de piese de echipament; proiecte de management; proiecte de cercetare.

Din punct de vedere al specificului domeniilor: proiecte terminale (având un scop final și un ciclu de viață clar limitat); dezvoltarea de proiecte (care nu au obiective finale la momentul inițierii); proiecte deschise (lipsa obiectivelor clar definite și neschimbătoare, ciclul vieții nu este limitat); multiproiect.

Unele dintre clasificările discutate mai sus sunt controversate. Așadar, în opinia noastră, este controversat să se desprindă proiecte în funcție de scopul lor de origine, deoarece această bază este deja cuprinsă în clasificarea în funcție de zonele funcționale. Motivele „prin natura țintei proiectului” și „prin motivul principal al apariției proiectului” pot fi combinate datorită asemănării semantice semnificative a acestora. Cele patru categorii principale de proiecte identificate de D. Locke nu acoperă întreaga gamă de proiecte posibile.

Astfel, am examinat opțiunile pentru motivele de clasificare și tipurile de proiecte din managementul de proiect - atât cele mai comune, cât și cele mai rar întâlnite. Fiecare dintre clasificări are propriile sale avantaje și limitări de utilizare. O organizație își poate folosi propriul set de principii pentru clasificarea proiectelor. O clasificare cuprinzătoare care ia în considerare mai multe criterii în același timp va face posibilă sistematizarea portofoliului de proiecte al companiei, va propune principii pentru selectarea proiectelor și va ajuta participanții să înțeleagă mai ușor specificul proiectelor în care lucrează.

Referințe:

1.Abdikeev N.M. Managementul informației. Manualul. Editura: Infra-M. 2010, - 400 p.

2.Burkov V.N., Novikov D.A. Mod de gestionare a proiectelor: publicare științifică și practică. M .: SINTEG-GEO, 1997 .-- 188 p.

3.Volodina V.V. „Management de proiect”. / Institutul Internațional de Econometrie din Moscova, Informatică, Finanțe și Drept. M., 2003 .-- 181 p.

4.Voropaev V.I. Managementul proiectelor în Rusia. M .: „Alans”, 1995. - 225 p.

5.Geysler P.S. Management de proiect: manual. indemnizație / P.S. Geisler, O.V. Zavyalov. Mn .: BSEU, 2005 .-- 255 p.

6. Diethelm G. Management de proiect. În 2. T. 1: Per. cu el. Sankt Petersburg: Editura „Business Press”, 2004. - 400 p.

7.Kuprava T.A. Management de proiect. Curs introductiv: manual. alocația. M .: editura Universității RUDN, 2008. - 121 p.

8. Locke D. Fundamentele managementului de proiect / per. din engleză M .: „HIPPO”, 2004. - 253 p.

9. Management de proiect: un manual pentru studenții înscriși la specialitatea „Managementul organizației” / II. Mazur [și colab.]; sub ed. generală. II Mazur și V.D. Shapiro 5th ed., Rev. M .: Editura „Omega-L”, 2009. - 960 p.: Ill., Fila. - (Educație modernă pentru afaceri) /

10.Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Modele și metode de gestionare a portofoliului de proiect. M .: PMSOFT, 2005 .-- 206 p.

11.Polkovnikov A.V. Managementul proiectului / Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. M .: Eksmo, 2011 .-- 528 p. - (curs complet de MBA),

12.Tovb A.S., Tsipes G.L. Managementul proiectului: standarde, metode, experiență. M.: CJSC Olymp-Business, 2003. - 240 p., Ill.

13.Funtov V.N. Fundamentele managementului de proiect în cadrul companiei. Ediția a 2-a, ext. Sankt Petersburg: Peter, 2008 .-- 336 s: bolnav. - (Seria „Manual”).

14. Managementul proiectelor. Bazele managementului de proiect: un manual / o echipă de autori; sub redacția din prof. ML O dată. Ediția a III-a, revizuită. și adăugați. M.: KNORUS, 2011 .-- 768 p.

| Proiectul și etapele principale ale dezvoltării sale

Lecția 59
Proiectul și etapele principale ale dezvoltării sale

După studierea acestui subiect, veți învăța:

Ce este un proiect;
- ce tipuri de proiecte există;
- etapele principale ale dezvoltării proiectului și scopul acestora;
- ce este descompunerea structurală
- și cum este folosit atunci când lucrați la un proiect.

Ce este un proiect?

Utilizarea cuvântului „proiect” împreună cu astfel de cuvinte și expresii ca „algoritm”, „sistem”, „tehnologie informațională” etc., a devenit un semn al vieții moderne. Acest cuvânt este auzit în mod constant la radio și la televizor, nu lasă paginile ziarelor și revistelor.

De exemplu, puteți auzi cuvântul „proiect” în acest context:

♦ proiect pentru construcția autostrăzii Moscova - Sankt Petersburg;
♦ proiect de sprijin social pentru cetățeni săraci;
♦ proiect prezidențial de reorganizare a verticalei puterii;
♦ proiect de televiziune („Ultimul erou”, „Artistul poporului”);
♦ proiect de buget.

Din exemplele de mai sus, putem concluziona că există diferite tipuri de proiecte. Definiția tipului depinde de baza pe care se face clasificarea proiectelor. O astfel de bază poate fi sfera de activitate a oamenilor, durata proiectului, complexitatea, scara (semnificația și numărul resurselor de muncă angajate) etc.

În domeniul de activitate, proiectele sunt împărțite în organizațional, tehnic, social, economic etc. (Fig. 6.1). Cel mai adesea, proiectul este de tip mixt. De exemplu, proiectul de construcție a autostrăzilor nu este doar tehnic, ci și economic, deoarece rezolvă problemele dezvoltării economice a regiunilor întregi. Un proiect de televiziune poate avea conținut social și în același timp economic, deoarece rezolvă problemele economice ale canalului.

Fig. 6.1. Tipuri de proiecte pe domenii de activitate

Până la durata perioadei de implementare, proiectele pot fi pe termen scurt - până la un an, pe termen mediu - de la un an la doi ani, și pe termen lung - mai mult de doi ani (Fig. 6.2). De exemplu, proiectul internațional de explorare a planetei Marte este pe termen lung, va dura zeci de ani, iar proiectul Star Factory este pe termen scurt, deoarece este proiectat doar pentru trei luni.

Fig. 6.2. Tipuri de proiect pe durată

Complexitatea și scara fac distincția între proiecte simple, medii și complexe (Fig. 6.3). De exemplu, complexitatea și amploarea proiectului educațional dezvoltat de școlari, chiar unul internațional similar proiectului Europa la școală, este incomparabilă cu amploarea proiectului internațional de explorare a planetei Marte.

Fig. 6.3. Tipuri de proiecte după complexitate și scară

Ce înseamnă cuvântul proiect?

În sensul cel mai general, un proiect este o idee nouă, care, ca urmare a unei anumite activități, este realizată sub forma unui produs (obiect) real, material sau intelectual. Ca produse pot fi utilizate diverse tipuri de servicii, de exemplu, servicii pentru decorarea și proiectarea spațiilor, servicii de informare și analitice și servicii educaționale. Pentru ca orice produs să apară, este necesar să se efectueze anumite acțiuni, precum și să se ofere întregului proces al creării sale resursele necesare: monetare, materiale, forță de muncă.

Este important să rețineți că un obiectiv de succes necesită un obiectiv clar.

Un proiect este un eveniment final, limitat în timp și resurse, axat pe crearea unui produs sau serviciu unic.

O abordare sistematică a activităților proiectului vă permite:

♦ stabilirea obiectivelor și asigurarea punerii lor în aplicare;
♦ ia decizii corecte pentru a gestiona eficient orice proces;
♦ organizarea corespunzătoare a activităților;
♦ să prezice rezultatele muncii.

Principalele etape ale dezvoltării proiectului

Idee de proiect

Primul pas în crearea unui nou produs este întotdeauna generarea și reflectarea unei idei. Succesul implementării sale va depinde de cât de atent este ideea proiectului. Ideea proiectului poate apărea atât la o persoană, cât și la un grup de oameni ale căror activități se desfășoară într-un anumit mediu social. Un proiect, la fel ca ideea sa, apare și există și într-un mediu adecvat, într-un mediu specific.

La dezvoltarea unui proiect, este necesar să se țină seama de caracteristicile unui anumit mediu social: politică, economie, legi, ecologie și alți factori care îl influențează.

Prin urmare, atunci când se decide cu privire la începutul unui proiect, este necesar să se înțeleagă dacă este posibil să se implementeze planul în acest mediu particular. Dacă răspunsul la această întrebare este da, atunci puteți continua cu dezvoltarea proiectului. Există doi pași importanți pe această cale:

♦ planificarea activităților;
♦ controlul și analiza rezultatelor.

planificare

Orice lucrare, oricât de dificilă ar părea, poate fi finalizată cu succes și la timp, dacă dezvoltați mai întâi un plan pentru implementarea acesteia. Această afirmație este valabilă pentru proiect, care este un set de lucrări cu o complexitate diferită. În această etapă, trebuie să vă gândiți cu atenție la ce muncă se va face și la ce resurse sunt necesare pentru aceasta: forță de muncă, financiară, materială.

Atunci când planificați activitățile proiectului, este necesar să luați în considerare structura acestuia: din ce elemente constă și cum sunt legate acestea.

Structura proiectului este totalitatea obiectelor sale de informații constitutive, interconectate de anumite relații.

Astfel, o structură nu este altceva decât un model informațional, deoarece afișează informații special selectate și grupate. Selectarea și prezentarea informațiilor se realizează în conformitate cu scopul propus. Având în vedere proiectul din diferite puncte de vedere, puteți obține diferite modele de informații (structuri).

Luați în considerare unele dintre obiectivele pe care trebuie să le afișeze structurile corespunzătoare.

1. Ca rezultat al proiectului, obiectivul principal ar trebui atins - crearea unui nou produs, de exemplu, un nou model de calculator. Pentru ca acest obiectiv să fie realizat, trebuie să înțelegem ce obiective intermediare trebuie atinse. Structura corespunzătoare a proiectului ar trebui să reflecte toate obiectivele intermediare identificate, relația lor între ele și cu obiectivul principal. Deci, scopul creării unui astfel de model de informații este afișarea structurii obiectivelor proiectului.

2. Ca rezultat al proiectului, trebuie creat un produs (material, informațional, intelectual) sau un serviciu, de exemplu, un nou model de calculator, o nouă tehnologie, o școală renovată etc. Pentru a organiza în mod corespunzător activitățile persoanelor care participă la proiect, trebuie să înțelegeți din ce piese (obiecte) este format acest produs. Din acest punct de vedere, structura proiectului ar trebui să afișeze informații despre elementele constitutive ale acestui produs, cu gradul de detaliu necesar pentru finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, trebuie să aveți o idee bună despre ce blocuri constă computerul, ce face parte din noua tehnologie, ce trebuie reparat la școală etc. Prin urmare, scopul construirii unui astfel de model de informații este afișarea structurii produsului.

Este important de menționat că structurile de proiect sunt diferite modele de informații despre proiect. Pot exista multe structuri, iar acest lucru depinde de punctele de vedere ale proiectului (obiectivului) pe care doriți să le afișați cu aceste structuri.

Pentru o reprezentare mai vizuală a structurii proiectului, în multe cazuri se folosește o imagine grafică. Majoritatea structurilor pot fi reprezentate ca o diagramă ierarhică, sau arbore (Fig. 6.4).

Gradul de detaliere a structurii depinde de precizia specificată a proiectului.

Crearea structurilor ierarhice ale proiectului se face de sus în jos. Mai întâi, este determinat obiectul principal al uneia sau altei structuri, apoi începe procesul de identificare a obiectelor sale constitutive. Această metodă de divizare a obiectului principal în componente se numește descompunere structurală (din negația de și lat. Coppoziție - compilare). Acest lucru se întâmplă atunci când se dezvoltă majoritatea structurilor proiectului: identificarea obiectivelor intermediare și compoziția produsului, determinarea conținutului proiectului, organizarea controlului asupra implementării proiectului.

Fig. 6.4. Vedere generală a structurii ierarhice

Scopul final al dezvoltării modelelor informaționale sub formă de structuri este dorința de a primi răspunsuri la întrebările necesare pentru implementarea cu succes a proiectului:

♦ De ce? - obiectivul proiectului este determinat;
♦ Ce? - este determinat obiectul, produsul sau serviciul creat în proiect;
♦ Cine? - participanții la proiect și gradul lor de responsabilitate sunt determinați;
♦ Cum și când? - se stabilește compoziția și durata proiectului;
♦ Cum să controlezi? - sunt determinate metodele de evaluare a gradului de performanță a muncii.

Trebuie înțeles că crearea structurilor de proiect este un proces iterativ (din lat. Iteratio - repetiție). În primul rând, sunt dezvoltate structuri aproximative. Apoi, pe măsură ce obiectivele și obiectivele proiectului sunt clarificate, aceste structuri sunt ajustate treptat. Chiar dacă decizia de a începe proiectul a fost deja luată, actualizarea oricărei structuri este acceptabilă în funcție de situația actuală. Astfel, schemele structurale pot fi modificate și îmbunătățite în mod repetat pe parcursul proiectului.

Control și analiză

Scopul principal al etapei de control și analiză a activității proiectului este de a asigura implementarea planului.

Monitorizarea implementării proiectului constă în faptul că rezultatele sunt determinate în etapele selectate, care sunt apoi comparate cu planul. Dacă ca rezultat al comparației sunt dezvăluite discrepanțele, atunci sunt prezentate măsuri pentru eliminarea acestora. Ca astfel de măsuri, de exemplu, poate fi propusă atragerea de resurse suplimentare sau modificarea termenelor pentru finalizarea unor lucrări.

Controlul proiectului trebuie să se facă periodic. Este important să luați o decizie la timp pentru a elimina diferențele dintre indicatorii reali și cei planificați. În plus, cu monitorizarea periodică, este posibilă prezicerea mai precisă a momentului real al proiectului.

Rezultatele monitorizării și analizei trebuie aduse la cunoștința persoanelor responsabile de proiect.

Testează întrebări și sarcini

misiuni

1. Dă câteva fraze din viața modernă care conțin cuvântul „proiect”.

2. Dați exemple de proiecte de următoarele tipuri: tehnice, sociale, de mediu, educaționale, economice.

3. Dați exemple de proiecte simple și complexe.

4. Dați exemple de proiecte pe termen scurt și pe termen lung.

5. Dați exemple de idei diferite care ar putea fi traduse într-un proiect.

Întrebări de securitate

1. Ce este un proiect?

2. Care este principalul lucru în orice proiect?

3. Care sunt motivele pentru clasificarea proiectelor pe care le cunoașteți?

4. Ce tipuri de proiecte cunoașteți?

5. Ce tip de proiect poate fi atribuit transformării St. Petersburg într-un centru turistic din Nord-Vest?

6. Ce tip (în ceea ce privește activitățile umane) poate fi atribuit proiectul pentru construcția unui pod peste râul care leagă cele două regiuni?

7. Ce tip de proiect poate îmbunătăți nivelul de trai al rușilor?

8. Ce tip de proiect poate fi considerat pentru a studia starea ecologică a râurilor mici din regiunea dvs.?

9. Care sunt etapele principale ale dezvoltării proiectului.

10. Care este sensul etapei de planificare a proiectului?

11. Pentru ce este o structură de proiect și la ce se folosește?

12. Ce înseamnă cuvântul „descompunere”?

13. De ce structura fiecărui proiect este un model informațional al acestuia?

14. Care este esența etapei de control și analiză?

Proiectele pot fi clasificate în funcție de activitate dominantă, în funcție de aria conținutului subiectului, de natura coordonării, de numărul de participanți, de durată, de obiect de proiectare.

Prin activitatea dominantă

dedesubt proiect de cercetareimplică activitățile elevilor care vizează rezolvarea unei probleme (sarcină) creative, de cercetare, cu o soluție necunoscută anterior și asumând prezența etapelor principale caracteristice cercetării științifice.

Proiecte de informareacestea au ca scop colectarea de informații despre un obiect sau fenomen, pot acționa ca un modul al proiectelor de cercetare.

Proiect aplicat (orientat spre practică)distinge rezultatul activităților participanților săi, indicat clar de la bun început. Mai mult, rezultatul este în mod necesar axat pe interesele sociale ale elevilor înșiși.

creatorproiecte,de regulă, nu au o structură detaliată, este doar planificată și dezvoltată în continuare, sub rezerva logicii și intereselor acceptate ale participanților la proiect. În cel mai bun caz, puteți fi de acord cu rezultatele dorite și planificate (ziar comun, ese, video, sport, expediții etc.).

participanți proiecte de joc, jocuri, aventuriasuma anumite roluri datorită naturii și conținutului proiectului. Acestea pot fi personaje literare sau personaje fictive; imitarea relațiilor sociale sau de afaceri complicate de situații de joc ipotetic. Rezultatele acestor proiecte sunt prezentate la începutul implementării lor, dar ele apar în final doar la sfârșit.

Pe arii de subiect

Proiect mono-subiect- un proiect în cadrul unei discipline universitare (disciplina academică), se încadrează perfect în sistemul de clasă.

Proiect interdisciplinar- Un proiect care implică utilizarea cunoștințelor la două sau mai multe materii este mai des utilizat ca adaos la activitățile din clasă.

Proiect de subiect- un proiect non-subiect, derulat la intersecțiile domeniilor de cunoaștere, depășește materiile școlare, este folosit ca adaos la activitățile educaționale, are natura cercetării.

După natura coordonării

Proiect deschis, coordonare explicită - coordonatorul de proiect controlează activitatea participanților, îndeplinindu-și în mod deschis funcțiile.

Proiect cu ascunscoordonare - coordonatorul nu se regăsește în activitățile grupurilor de participanți atunci când o problemă practică este rezolvată de echipele din rețea de studenți care lucrează indiferent de factorul de locație sau factorul de timp.

După numărul de participanți

Personal (individual)- un participant

împerecheat- doi participanți

Grup (colectiv)- mai mult de doi participanți

După durată

Pe termen scurt- până la o săptămână

Durată medie- de la o săptămână la o lună

Pe termen lung- de la una la câteva luni

Conform obiectului de proiectare

morfologic- proiectarea lucrurilor

social- proiectarea organizațiilor, normelor, obiectelor socio-morfologice complexe

existențială- proiectarea dezvoltării personale a „eu” uman în procesul de construire a propriului destin

Diversitatea excepțională a fenomenelor economice determină multiplicitatea tipurilor și tipurilor de proiecte.

Clasificarea proiectului, adică împărțirea lor în grupuri se poate efectua după diferite criterii: pe nivel, pe scară de modificări, pe lărgime de acoperire, pe cerințe de calitate și despre modul de asigurare a acesteia, prin totalitatea proiectelor, după nivelul participanților, după natura țintei, prin obiectul activității de investiții, pentru motivul principal al apariției proiectului etc. Dar, în primul rând, un proiect specific diferă de oricare altul în esența, conținutul, sensul acțiunilor, proceselor, lucrărilor care sunt planificate să fie realizate, precum și, desigur, în mod specific circumstanțele de implementare a sistemului extern care implementează proiectul, condițiile și factorii intrasistemici.

Pentru a dezvolta o clasificare justificată și completă a proiectelor, este necesar să folosiți un set destul de complet de caracteristici, care să acopere toți parametrii esențiali care caracterizează orice proiect posibil din diferite părți. În același timp, nu trebuie creată o listă excesivă a acestor caracteristici, deoarece aceasta reduce caracterul distinctiv al proprietăților și identificarea tipului de proiect pentru gestionarea sa ulterioară.

Ca a criterii cheie pentru clasificarea proiectelor evidențiate de economiști și manageri, ia în considerare următoarele:

Scara proiectului;

Durata implementării sale și valoarea investițiilor necesare;

Afilierea proiectului;

Complexitatea proiectului în anumite aspecte;

Gradul de noutate (sau repetare) al proiectului;

Importanța proiectului pentru organizația de implementare și organizație - consumatorul rezultatelor sale;

Caracteristici ale condițiilor de implementare a proceselor care compun conținutul proiectului;

Resurse și limite de timp

Cerințe pentru calitatea muncii și a rezultatelor;

Gradul de acoperire a etapelor procesului de inovare etc.

Scara proiectuluide obicei, se disting proiectele mici, mijlocii și mari. Proiecte deosebit de mari sunt desemnate ca mega-proiecte.

Proiecte miciPe lângă volumele relativ reduse de muncă în termeni fizici și de costuri, acestea se caracterizează prin simplitatea comparativă a proceselor tehnologice și o nomenclatură mică a resurselor necesare, ceea ce nu exclude utilizarea unor materiale speciale și echipamente tehnice cu costuri ridicate în unele cazuri. Conform diferitelor surse, ordinea parametrilor cantitativi pentru proiectele mici este reprezentată de investiții de 10-15 milioane dolari și costuri ale forței de muncă de până la 50 de mii de persoane / h1. Pe de o parte, proiectele mici pot fi realizate cu unele simplificări ale procedurilor de dezvoltare și execuție și formarea unei echipe de proiect. Pe de altă parte, aceștia necesită o îngrijire specială în calcularea termenilor de lucru și a resurselor necesare, precum și respectarea programelor planificate pentru implementarea proceselor tehnologice, deoarece orice abatere poate afecta semnificativ progresul proiectului, costul și timpul de finalizare al acestuia. De regulă, proiectele mici sunt realizate sub conducerea unui singur manager, coordonând toate procesele de proiect: tehnologice, de sprijin, corective etc. Echipa de proiect (echipa de producție și management) ar trebui să se distingă prin flexibilitate (intercambiabilitate), cunoștințe clare și capacitatea de a îndeplini diverse sarcini, abilități nu numai ale planului tehnologic, ci și organizaționale, inclusiv procedurile de livrare a rezultatelor proiectului către client.

Proiecte mediidiferă de cele mici, atât din punct de vedere al volumului de muncă, cât și al costurilor pentru toate tipurile de resurse, precum și în complexitatea elementelor (proceselor) individuale ale proiectului și a scării investițiilor de capital. Conform unor rapoarte, proiectele de dimensiuni medii pot fi caracterizate prin volumul investițiilor de capital de câteva sute de milioane de dolari și perioade de implementare de la 2 la 5 ani.

Proiecte mariîn parametrii lor depășesc media de câteva ori. Implementarea eficientă a unui proiect mare necesită utilizarea instrumentelor moderne de management, cum ar fi metoda dezvoltării în etape și implementarea proiectului ( Procesul porții de etapă), coordonarea echipei de proiect, o abordare detaliată a structurării proiectului, monitorizarea implementării acestuia. Echipa de proiect a unui proiect mare poate fi foarte mare ca număr. Astfel, echipa de proiect responsabilă pentru construcția unei unități la o rafinărie de petrol (bugetul proiectului este de aproximativ 200 de milioane de dolari) poate, conform experienței companiilor mari, să fie formată din 20-30 de persoane, iar întreaga fabrică mai mult de 100-150 de persoane. cu excepția contractanților.

megaproiectelereprezintă programe vizate care conțin multe proiecte interconectate, unite printr-un obiectiv comun, resurse alocate și timp alocat pentru implementarea lor. Aceste programe pot fi internaționale, naționale, regionale, intersectoriale, sectoriale sau mixte. Acestea sunt formate, întreținute și coordonate la cele mai înalte niveluri de guvernare - de stat, regionale, municipale - și se caracterizează prin costuri extrem de mari (miliarde de dolari), intensitate a forței de muncă (aproximativ 20 de milioane de oameni / h) și perioade lungi de implementare (5 ani sau mai mult).

În funcție de durata proiectului și de valoarea investiției necesaretradițional distins: proiecte pe termen scurt, mediu și lung.

Proiectele pe termen scurt au o durată de până la 1 an, durata proiectelor pe termen mediu și lung este determinată de caracteristicile industriei, dar în mod tradițional, un proiect pe termen mediu poate dura de la unu la trei ani, iar un proiect pe termen lung poate dura mai mult de trei ani.

Pe baza afilierii industrieilista posibilelor proiecte repetă lista industriilor și subsectoarelor din sfera economiei și sociale (industrie, construcții, transporturi, servicii medicale, turism etc.); nu există industrie sau sfera în care nu este nevoie de schimbare, dezvoltare, creștere, adică în implementarea anumitor proiecte.

Prin complexitatese pot distinge următoarele tipuri de proiecte: simple, organizaționale, complexe din punct de vedere tehnic, complexe de resurse și complexe.

Proiecte complexeimplică prezența unor probleme tehnice, organizaționale sau de resurse, a căror soluție implică abordări neconvenționale și costuri crescute pentru soluția lor. Aceste sarcini implică găsirea, dezvoltarea unor abordări originale de soluționare, ceea ce necesită costuri sporite pentru resurse materiale, umane, financiare și de timp, precum și, eventual, proiectarea variantei pentru diverse elemente de proiect.

În practică, există opțiuni pentru proiecte complexe, cu o influență predominantă a oricăruia dintre tipurile de complexitate enumerate - utilizarea tehnologiilor neconvenționale de construcție, un număr semnificativ de participanți la proiecte, scheme complexe de finanțare, etc. , elemente care sunt subproiecte ale unui proiect complex, susceptibile de a fi executate relativ autonom.

Gradul de noutatedeoarece un semn al proiectului este determinat de prezența sau absența analogilor în ceea ce privește esența, conținutul proiectului și elementele, condițiile și circumstanțele implementării, tehnicile și metodele de organizare utilizate.

Prin acest criteriu, se pot distinge proiecte complet noi, unice: primele zboruri în spațiu, expediții către polii nord și sud ai Pământului etc. Proiecte unicedistins, în primul rând, de un grad ridicat de risc și cheltuieli la scară largă de resurse.

K proiecte noiși sunt repetate în esență, conținut, dar efectuate în condiții semnificativ diferite decât cele implementate anterior (climaterice, socio-economice, de transport, demografice). Așadar, este dificil să compari construcția oricărei întreprinderi din latitudinile medii din partea europeană a Rusiei cu un proiect similar în nordul Yakutiei sau Africii Centrale și aceasta nu este doar o problemă a mediului natural, ci și a distanțelor, a lipsei liniilor de comunicare, a infrastructurii etc.

În alte cazuri, implementatorii de proiecte se ocupă de obicei repeta proiecterelativ testat în sens tehnic și organizațional.

După gradul de semnificație al rezultatelor proiectului pentru contractant și consumatorproiectele se disting prin decisiv, semnificativ, mediu și nesemnificativ. Gradul de semnificație al proiectului ca trăsătură de clasificare are o dublă semnificație - pur cantitativă, s-ar putea spune, putere, la scară largă și de înaltă calitate, comparativă, parametrică. Desigur, acest simptom este absolut. Cu alte cuvinte, un proiect cu rezultate nesemnificative pentru organizațiile și persoanele interesate nu ar trebui să fie. Dar gradul de semnificație al diferitelor proiecte, rezultatele acestora pentru diverși participanți și contractanți sunt ambigue și inegale. În afara contextului care definește un proiect specific, este dificil să se dea o caracterizare exhaustivă a parametrului de semnificație. O posibilă abordare arată așa.

Cea mai mare semnificație are loc dacă rezultatele proiectului determină posibilitățile pentru existența continuă a sistemului executorului de proiect și a sistemului consumatorului și utilizatorului. Gradul de semnificație al proiectului poate fi desemnat ca fiind decisiv.

Dacă implementarea proiectului îmbunătățește temeinic parametrii cantitativi și calitativi ai obiectului utilizator, atunci există un rang proiect semnificativ.

Atunci când un proiect presupune o anumită creștere, dar nu decisivă, a îmbunătățirii caracteristicilor consumatorului rezultatelor, ar trebui să se facă o evaluare mediu de proiect.

În absența impactului practic al proiectului asupra sistemului, dar ținând cont de execuția proiectului, un criteriu sugerează mică importanță.

În funcție de condițiile particulare de implementare a proceselor, stipulat de proiectse disting următoarele proiecte:

Adecvat la parametrii principali ai condițiilor de mediu;

Necesitând măsuri speciale ținând cont de factorii de mediu;

Imposibil în condițiile existente și (sau) care necesită modificări în aceste condiții.

Clasificarea proiectelor în funcție de resursele și limitele de timp pentru anumite activități ale proiectuluisunt stabilite în raport cu o serie de factori de natură diferită:

Condiții climatice (afectează, de exemplu, livrarea de resurse materiale în regiunile din Extremul Nord rus și Orientul îndepărtat, capacitatea de a executa multe procese tehnologice și de transport, disponibilitatea resurselor umane etc.);

Asigurarea funcționării stabile a tuturor subsistemelor de servicii ale proiectului în esență, în timp, în termeni de calitate;

Crearea, întreținerea la nivelul potrivit și rezervarea complexului de resurse al proiectului.

În funcție de cerințele pentru calitatea muncii și a rezultatelor proiectuluise disting proiecte fără defecte, proiecte de înaltă calitate și proiecte standard.

Proiecte fără cusurconcentrat pe limitele superioare stabilite ale cerințelor de calitate.

Proiecte de înaltă calitateefectuate cu prezentarea și respectarea caracteristicilor în exces ale cerințelor pentru munca de calitate.

Proiecte standardse realizează pe baza respectării tuturor dispozițiilor de reglementare (generale, industrie, mediu, etc.).

Pe lângă tipurile menționate, literatura științifică distinge și ea clasa de proiecte inovatoare. Mai mult, deoarece marea majoritate a proiectelor de investiții conțin o componentă inovatoare într-un anumit grad sau altul, separarea proiectelor în investiții și inovatoare este destul de arbitrară. Proiectele care asigură dezvoltarea de noi produse sau tehnologii și implică investiții în imobilizări necorporale sunt mai susceptibile să le clasifice drept inovatoare. Cu toate acestea, în ciuda dificultății de a atribui proiecte într-o formă sau alta, o creștere a ponderii lor de muncă care vizează crearea de inovații modifică caracteristicile proiectelor.

Deci, un proiect inovator diferă de unul investițional în următoarele:

Un grad mai mare de incertitudine (tehnic, comercial) al parametrilor proiectului (perioade de timp pentru realizarea obiectivelor, costurile viitoare, veniturile viitoare), care reduce fiabilitatea evaluării financiare și economice preliminare și presupune utilizarea unor proceduri suplimentare pentru evaluarea și selectarea proiectelor în practică;

Implicarea resurselor unice în implementarea proiectelor (specialiști cu înaltă calificare, lucrători creativi, materiale, dispozitive etc.);

Este foarte probabil ca proiectul să producă rezultate neașteptate, dar cu valoare comercială independentă, rezultate intermediare sau finale, ceea ce impune cerințe suplimentare privind flexibilitatea gestionării procesului de inovare, capacitatea de a intra rapid în noi domenii de afaceri, industrie, tehnologie, piețe de produse etc.

Proiecte după gradul de acoperire a etapelor procesului de inovarepoate fi clasificat în proiecte inovatoare complete, inclusiv cercetare și dezvoltare, dezvoltarea inovației și comercializarea acesteia; și proiecte de inovare incomplete, incluzând doar anumite etape ale procesului de inovare.

O clasificare detaliată a proiectelor permite economiștilor și managerilor să clasifice în mod clar proiecte promițătoare și în desfășurare și, ca urmare, să stabilească obiective realizabile, să stabilească termene realiste pentru atingerea obiectivelor și să atragă resursele optime pentru implementarea lor de succes.

Proiect de investiții plan de afaceri.

Proiect de investiții plan de afaceri. Obiectivele și obiectivele sale. Secțiunile principale și compoziția lor. Care sunt secțiunile principale ale unui plan de afaceri și descrieți fiecare dintre ele.

Obiectivele planului de afaceri

Un plan de afaceri are trei scopuri principale:

• Acesta oferă investitorului răspunsul la întrebarea dacă va investi în acest proiect de investiții.
• Servește ca sursă de informații pentru persoanele care implementează direct proiectul.
• Atunci când ia o decizie cu privire la acordarea unui împrumut, banca primește informații complete despre activitatea existentă a împrumutatului și dezvoltarea lui după ce a primit un împrumut.

Obiectivele unui plan de afaceri

Planul de afaceri îl ajută pe antreprenor să rezolve următoarele sarcini principale:

• Identificați anumite zone ale companiei.
• Piețele țintă și poziția fermă pe aceste piețe.
• Să formuleze obiective pe termen lung și pe termen scurt ale companiei, strategia și tactica realizării lor.
• Identificați cei responsabili de implementarea strategiei.
• Alegeți compoziția și determinați indicatorii bunurilor și serviciilor care vor fi oferite de către companie consumatorilor.
• Evaluează costurile de producție și de comercializare pentru crearea și implementarea lor.
• Pentru a identifica conformitatea personalului existent al companiei, condițiile de motivare a muncii lor cu cerințele pentru atingerea obiectivelor lor.
• Determinați compoziția activităților de marketing ale companiei pentru cercetare de piață, publicitate, promovare vânzări, prețuri, canale de distribuție etc.
• Evaluează poziția financiară a companiei și relevanța resurselor financiare și materiale disponibile pentru posibilitățile de realizare a obiectivelor stabilite.
• Pentru a avea în vedere dificultăți, „capcanele” care pot interfera cu implementarea practică a planului de afaceri.

Structura planului de afaceri

Structura generală a planului de afaceri, în conformitate cu standardele UNIDO, trebuie să respecte următorii parametri:

1. rezumat
2. Ideea (esența) proiectului propus

• Date și condiții generale ale sursei.
• Descrierea eșantionului unui produs nou.
• Evaluarea experienței de afaceri.

Evaluarea pieței

• Descrierea consumatorilor produsului nou.
• Evaluarea concurenților.
• Evaluarea propriilor puncte forte și puncte slabe în raport cu concurenții.

Plan de marketing

• Obiective de marketing.
• Strategia de marketing.
• Plan de marketing pentru sprijin financiar.

Planul de producție

• Producătorul unui produs nou.
• Disponibilitatea și capacitatea de producție necesară.
• Factorii materiali de producție.
• Descrierea procesului de producție.

Planul de organizare

• Forma juridică a dreptului de proprietate asupra companiei.
• Structura organizatorică a companiei.
• Distribuția taxelor.
• Informații despre parteneri.
• Descrierea mediului extern al afacerii.
• Resurse de muncă ale companiei.
• Informații despre membrii echipei de conducere.

Planul financiar.

• Planul de venituri și cheltuieli.
• Fluxul de numerar și planul de plată.
• Bilanț consolidat de active și pasive ale companiei.
• Diagrama de pauză.
• Strategia de finanțare (surse de fonduri și utilizarea acestora).
• Evaluarea riscurilor și asigurarea.

cerere

Ciclul de viață al proiectului

INTRODUCERE

Proiectul este un mijloc de dezvoltare strategică. Scopul este descrierea a ceea ce compania dorește să obțină. Strategie - o declarație a modului în care obiectivele vor fi atinse. Proiectele transformă strategiile în acțiuni, iar obiectivele în realitate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea sa și de cantitatea de muncă necesară implementării sale, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea în care proiectul nu este încă la starea când proiectul este deja plecat.

Dar ce este considerat începutul unui proiect? Uneori acesta este momentul nașterii unei idei, în special pentru proiectele științifice, când căutarea unei idei este o perioadă meticulosă și lungă, iar alteori este începutul investirii de bani în implementarea ei. De regulă, în proiectarea investițiilor, începutul unui proiect este considerat a fi momentul în care fondurile încep să fie cheltuite.

Sfârșitul proiectului poate fi: finalizarea lucrărilor la punerea în aplicare a acestuia (punerea în funcțiune), transferul personalului care a desfășurat proiectul într-o altă lucrare, realizarea rezultatelor dorite ale proiectului, încetarea finanțării proiectului, începerea lucrării pentru a introduce modificări grave ale proiectului care nu sunt prevăzute de planul inițial ( modernizare), scoaterea din funcțiune a proiectelor (lichidare).
  De obicei, faptul începerii lucrărilor la un proiect și faptul lichidării acestuia sunt formalizate prin documente oficiale.

Selecția personalului care va lucra cu proiectul este principala verigă a pregătirii. Mediul în care se realizează proiectele și managementul de proiect este mai larg decât mediul care afectează direct proiectul în sine. Echipa de management de proiect ar trebui să țină seama de acest mediu mai larg și să aleagă fazele ciclului de viață, procesele, instrumentele și metodele care sunt cele mai potrivite pentru proiect.

1. CICLUL DE VIAȚĂ ȘI FASELE PROIECTULUI

Un proiect (din latinescul projectus) este o idee, o idee, o imagine întruchipată sub forma unei descrieri, justificări, calcule, desene, care dezvăluie esența ideii și posibilitatea implementării sale practice.

Un proiect are o serie de caracteristici inerente acestuia, determinând care, putem spune cu siguranță dacă activitatea analizată este legată de proiecte:

1. Timing - orice proiect are un interval de timp clar (acest lucru nu se aplică rezultatelor sale); în cazul în care un astfel de cadru nu este disponibil, activitatea se numește operație și poate dura atât timp cât doriți.

2. Produse, servicii, rezultate unice - proiectul trebuie să genereze rezultate, realizări, produse unice; în caz contrar, o astfel de întreprindere devine producție în masă.

3. Dezvoltare consecventă - orice proiect se dezvoltă în timp, trecând prin etape sau etape definite anterior, dar pregătirea specificațiilor proiectului este strict limitată la conținutul stabilit în faza de început.

În ciuda faptului că rezultatul final al proiectului trebuie să fie unic, acesta are o serie de caracteristici comune producției de procese:

· Realizat de oameni;

· Limitat de disponibilitatea resurselor;

· Planificat, executat și gestionat.

Fiecare proiect se dezvoltă într-un mediu specific. Mai mult, indiferent de ce temă aparține, acest mediu afectează direct proiectul. Toate impacturile sunt împărțite în mai multe categorii:

· Mediu socio-cultural (obiceiuri și obiceiuri din zonă, considerații etice ale activităților proiectului etc.);

· Mediul politic internațional (situația politică din teritoriu, influența economică, intensitatea resurselor din zonă etc.);

· Mediu (parametrii de mediu, disponibilitatea resurselor naturale etc.).

Mediul proiectului se poate schimba în timpul implementării sale, modificându-și impactul asupra acestuia. Astfel de schimbări sunt atât pozitive, cât și negative. Managementul schimbărilor se ocupă de secțiunea relevantă a disciplinei de management de proiect.

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studiul problemelor de finanțare a proiectului și luarea deciziilor adecvate. Nu există o abordare general acceptată pentru determinarea ciclului de viață al unui proiect, fazele, etapele și etapele acestuia și, probabil, nu poate exista. Ciclul de viață al unui proiect este un set complet de etape de dezvoltare a proiectului din momentul în care a apărut ideea până la finalizarea completă a acestuia. Deoarece toate aceste caracteristici depind de specificul unui anumit proiect, de condițiile de implementare a acestuia și de experiența participanților. Cu toate acestea, logica și conținutul proceselor de dezvoltare a proiectului au multe în comun și sunt prezentate cel mai complet și clar în diagrama ciclului de viață a proiectului de la American Project Management Institute (PMI) (Fig. 1).

Fig. 1 Schema ciclului de viață al proiectului

Există diferite opțiuni (exemple) pentru distingerea fazelor ciclului de viață al proiectului.

Prima opțiune se bazează pe utilizarea metodologiei Băncii Mondiale și include următoarele șase etape consecutive:

1. Definiție: formarea obiectivelor de dezvoltare economică și definirea obiectivelor proiectului. În această etapă, ideile de proiect sunt dezvoltate, se realizează dezvoltarea sa preliminară, analiza fezabilității și sunt luate în considerare și proiecte alternative. După finalizarea etapei, viitorul creditor și împrumutat întocmește un raport comun (rezumat).

2. Pregătirea: studiul aspectelor tehnice, economice, instituționale, financiare ale proiectului în ceea ce privește fezabilitatea acestuia. În această etapă, fie împrumutatul, fie o agenție specializată desfășoară activitatea.

3. Expertiza: un studiu detaliat al tuturor aspectelor proiectului. Munca pe scenă este realizată fie de o agenție specializată, fie în comun de către creditor și împrumutat. În același timp, sunt analizate toate avantajele și costurile asociate proiectului, adică planul tehnic și gradul său de finalizare, impactul asupra mediului natural și social, perspective comerciale (de piață), aspectul economic al impactului proiectului asupra stării, circumstanțelor financiare ale proiectului etc.

4. Negocieri: desfășurarea de întâlniri de afaceri ale creditorului cu împrumutatul, aprobarea împrumutului, semnarea documentelor, emiterea unui împrumut pentru proiect.

5. Implementare: planificarea activităților proiectului, implementarea acestuia, supravegherea progresului și gestionarea proiectului.

Evaluarea finală. Acesta se desfășoară cu ceva timp după încheierea proiectului și servește scopurilor analizei retrospective.

A doua opțiune pentru evidențierea etapelor ciclului de viață a unui proiect de investiții poate fi prezentată condiționat după cum urmează:

1. Ideea;

2. Analiza problemei (obiective, cerințe, sarcini);

3. Dezvoltarea unui concept (analiză de fezabilitate, concepte alternative);

4. Studiu detaliat (caietul de sarcini, desene, planuri detaliate);

5. Implementarea proiectului (documentație de lucru, teste, acceptare);

6. Utilizare (implementare, întreținere, funcționare);

7. Lucrări de lichidare (demontare, eliminare, vânzare, dezvoltare).

În a treia versiune, ciclul de viață al proiectului este împărțit în etape (faze) mai mari:

· Pre-investiții;

· Investiții;

· Operațional;

· Lichidare

Un ciclu tipic de viață al proiectului este format din patru etape:

1. Faza inițială (concept).

2. Faza de dezvoltare.

3. Faza de implementare.

4. Faza de finalizare.

Faza inițială este dedicată dezvoltării conceptului de proiect și include:

1. Colectarea datelor inițiale și analiza stării existente (examinare preliminară).

2. Identificarea nevoii de modificări (în proiect).

3. Definiția proiectului:

a) obiective, obiective, rezultate;

b) cerințe de bază, condiții restrictive, criterii;

c) nivelul de risc;

d) mediul proiectului, participanții potențiali;

e) timpul necesar, resursele, fondurile etc.

4. Definirea și evaluarea comparativă a alternativelor.

5. Depunerea de propuneri, testarea și examinarea acestora.

6. Aprobarea conceptului și obținerea aprobării pentru următoarea fază.

Faza de dezvoltare. Principalele componente ale proiectului sunt dezvoltate și se pregătesc pentru implementarea acestuia. Principalele lucrări ale acestei faze:

1. Numirea managerului de proiect și formarea echipei de proiect, în primul rând membri cheie ai echipei.

2. Stabilirea contactelor de afaceri și studierea obiectivelor, motivației și cerințelor clientului și ale proprietarului proiectului, alți participanți-cheie.

3. Dezvoltarea conceptului și dezvoltarea principalului conținut al proiectului:

a) rezultatul / rezultatele finale și produsul / produsele,

b) standardele de calitate

c) structura proiectului

d) lucrări principale,

e) resursele necesare.

4. Planificarea structurală, inclusiv:

a) descompunerea proiectului, inclusiv WBS,

b) programe și programe integrate de lucru și întreținere;

c) estimarea și bugetul proiectului,

d) cerințele de resurse,

e) procedurile UP și tehnicile de control,

f) identificarea și distribuirea riscurilor.

5. Organizarea și desfășurarea ofertelor, încheierea subcontractelor cu principalii contractanți.

6. Organizarea implementării lucrărilor de bază de proiectare și dezvoltare a proiectului.

7. Prezentarea dezvoltării proiectului.

8. Obținerea aprobării pentru continuarea lucrărilor la proiect.

În faza de implementare, se realizează lucrările de bază necesare realizării proiectului. Această fază include:

1. Organizarea și desfășurarea ofertelor, încheierea contractelor.

2. Punerea în funcțiune completă a sistemului UP dezvoltat.

3. Organizarea muncii.

4. Punerea în funcțiune a mijloacelor și metodelor de comunicare și comunicare a participanților la proiect.

5. Punerea în funcțiune a sistemului de stimulare (participanții) proiectului.

6. Proiectare detaliată și specificații tehnice.

7. Planificarea operațională a muncii.

8. Stabilirea unui sistem de control al informațiilor asupra progresului muncii.

9. Organizarea și gestionarea suportului tehnic și material al lucrărilor, inclusiv stocuri, cumpărături, furnituri.

10. Îndeplinirea lucrărilor furnizate de proiect (inclusiv producția de lucrări de construcție, instalare și punere în funcțiune).

11. Conducerea, coordonarea muncii, coordonarea ratelor, monitorizarea progresului. prognoza de stat, controlul operațional și reglementarea principalilor indicatori ai proiectului:

a) progresul muncii, ritmul lor,

b) calitatea muncii și a proiectului;

c) durata și calendarul

d) cost și alți indicatori.

12. Soluția problemelor și sarcinilor emergente.

Faza finală sau finalizarea proiectului - obiectivele finale ale proiectului sunt atinse, rezultatele sunt rezumate, conflictele sunt rezolvate și proiectul este închis. Principalele lucrări ale acestei faze:

1. Planificarea procesului de finalizare.

2. Testarea performanței produsului / produselor finale ale proiectului.

3. Instruire pentru funcționarea instalației create.

4. Pregătirea documentației, livrarea facilității către client și punerea în funcțiune.

5. Evaluarea rezultatelor proiectului și evidențiere.

6. Pregătirea documentelor finale.

7. Închiderea lucrărilor și a proiectului.

8. Rezolvarea situațiilor de conflict.

9. Implementarea resurselor rămase.

10. Acumularea de dovezi și experiență pentru proiectele ulterioare.

11. Dizolvarea echipei de proiect.

Lucrările din ultimele trei faze ale proiectului pot fi realizate atât secvențial, cât și în paralel.

Este foarte important să ne imaginăm cum se raportează ciclul de viață al proiectului cu ciclul de viață al întreprinderii și ciclul de viață al produsului pe care își propune să îl schimbe. Aceste cicluri de viață pot fi comparate folosind figura 2.

Fig. 2 Ciclul de viață tipic al proiectului în contextul ciclului de viață al organizației și al ciclului de viață al produsului / echipamentului (PMI, SUA)

Implementarea proiectului este o activitate de proiectare, care include:

1. activități de management (management de proiect). Atins prin utilizarea, printre altele, a principiilor și metodelor de gestionare a proiectelor, care face parte din sistemul de management al întreprinderii, universal pentru rezolvarea diverselor probleme de producție;

2. rezolvarea unei probleme de specialitate:

· Dezvoltarea produselor pentru client. Produsele proiectului pot include:

a) rezultatele cercetărilor de marketing (marketing),

b) documentația de proiectare. Un set de astfel de documentații se numește proiect. Este destinat să creeze un dispozitiv dezvoltat, funcționarea, repararea și lichidarea acestuia, precum și verificarea sau reproducerea soluțiilor intermediare și finale pe baza cărora a fost dezvoltat. (Atragem atenția asupra faptului că sensul cuvântului „proiect” în activitățile manageriale și științifico-tehnice este diferit),

c) documentația tehnologică (managementul producției),

d) software (management de proiect),

· Rezolvarea problemelor de producție internă:

a) îmbunătățirea calității produselor (managementul calității),

b) îmbunătățirea eficienței organizării muncii (managementul personalului);

c) optimizarea fluxurilor financiare (management financiar),

Proiectele pot fi combinate într-un program de proiect pentru a obține un rezultat unic sau într-un portofoliu de proiecte pentru un management mai eficient. Un portofoliu de proiect poate fi format din programe.

2. DEZVOLTAREA ECHIPEI DE PROIECT. MOTIVAREA PARTICIPANȚILOR ȘI DISTRIBUȚIA ROLULUI ÎN ECHIPĂ

După cum știți, erorile în selecția noilor angajați pot duce la pierderi semnificative, cifra de afaceri ridicată a personalului, un climat moral și psihologic deficitar în diviziunile companiei, disciplină de muncă și de conducere scăzută etc. Pentru a evita aceste consecințe negative, trebuie să aveți o idee despre ce este un proiect în general, despre ce este un proiect specific la care lucrați, pentru a cunoaște modalități eficiente de a planifica cerințele personalului și de a selecta angajați adecvați pentru cerințele avansate.

Se va înțelege că un proiect de anvergură înseamnă un astfel de proiect, a cărui implementare necesită eforturile combinate și concentrate ale unei echipe de oameni suficient de mari, adică. este vorba despre dezvoltarea de aplicații la nivelul întregii întreprinderi. În mod evident, în acest caz, problema organizării lucrărilor la managementul proiectului, atât a proiectului, cât și a părților sale individuale, devine fundamentală pentru finalizarea cu succes a lucrării.

O echipă nu este doar un grup de oameni. Acesta este un grup care lucrează împreună pentru a obține rezultatele la care se străduiește fiecare persoană din grup. Potențialul echipei este mult mai mare decât potențialul eforturilor de grup sau individuale. Datorită acestui potențial, cel mai obișnuit proiect, care este pe punctul de a se prăbuși, poate da rezultate strălucitoare.

Munca în echipă vă permite să folosiți eforturile, abilitățile, abilitățile și capacitățile creative ale tuturor celor implicați în proiect. Echipa vă oferă posibilitatea de a lucra împreună, în timp ce acționați flexibil și eficient. De aceea, pentru a reuși în implementarea proiectului, trebuie să vă dați seama cum să alegeți o echipă bună și cum să o gestionați corect.

Echipa de proiect are 6 funcții:

· Managementul produsului;

· Managementul programului;

· Dezvoltare;

· Testare;

· Instruire utilizator;

· Logistică.

Pentru fiecare rol, sarcinile, responsabilitățile și abilitățile profesionale necesare sunt clar definite.

Managementul produsului acestea sunt, de obicei, informații de afaceri sau reprezentanți ai clienților. În orice caz, aceștia ar trebui să fie oameni care sunt bine familiarizați cu procesele de afaceri din organizația clienților sarcina lor principală este de a determina locul software-ului dezvoltat în procesele de afaceri ale organizației, obiectivele și obiectivele proiectului, prioritățile de implementare, pentru a formula cerințele și așteptările utilizatorilor. Lider de echipă Manager produsasigură interacțiunea cu managementul clientului, este responsabil pentru faptul că obiectivele și obiectivele proiectului, precum și cerințele și așteptările utilizatorilor sunt clar înțelese de toate rolurile și că specificațiile funcționale ale proiectului îndeplinesc cerințele utilizatorilor și prioritățile de afaceri. Pentru a face față rolului său, această persoană trebuie să fie familiarizată cu tehnologiile informaționale moderne, să aibă o orientare bună în afaceri și să aibă abilități organizaționale bune.

Managementul programuluiaceștia sunt manageri de sarcini. Scopul lor principal este de a dezvolta specificații funcționale pentru proiect. Lider de echipă Manager programel este, de asemenea, manager de proiect, deoarece acesta este un rol cheie de organizare și coordonare. El realizează planificarea generală a proiectului și coordonează acțiunile tuturor rolurilor pe parcursul proiectului. El este responsabil pentru conținutul specificațiilor funcționale și urmărește modificările acestora pe parcursul proiectului. El este responsabil pentru implementarea proiectului în termen, monitorizează aplicarea recomandărilor și standardelor MSF. Evident, principalul lucru care i se cere acestei persoane este abilitățile organizaționale, cunoașterea profundă a metodologiei de implementare a proiectului.

Dezvoltatoriaceștia sunt programatori care creează modulele software necesare. Team Leader Development Manager gestionează procesele de creare a arhitecturii proiectului, proiectarea detaliată și crearea modulelor software. Deoarece crearea de aplicații în arhitectura client-server necesită cunoștințe în multe domenii: limbaje de programare, rețele, comunicații, gestionarea bazelor de date, acesta ar trebui să fie un grup de specialiști cu înaltă calificare în fiecare dintre domeniile descrise.

Grup de testare ar trebui să asigure verificarea independentă a proiectului pentru respectarea specificațiilor funcționale. Managerul testelor elaborează o strategie și un plan de testare și se asigură că toate testele necesare sunt finalizate. Managerul de testare trebuie să cunoască tehnologiile și instrumentele pentru testarea produselor software, metodele de creare a cazurilor de testare. De regulă, aceștia sunt programatori profesioniști. Membrii grupului, care efectuează un test de testare directă și înregistrează rezultatele, nu pot avea cunoștințe profesionale în domeniul dezvoltării de software. Acestea necesită claritate și acuratețe în problemele de înregistrare.

Grup de instruire  asigură pregătirea întregii documentații necesare atât pe hârtie, cât și în format electronic, adică creează un sistem de sfaturi, instrucțiuni ale utilizatorului. De asemenea, oferă instruire tehnicienilor de servicii pentru clienți care, la rândul lor, antrenează utilizatorii finali. Pentru a-și îndeplini cu succes îndatoririle, membrii acestui grup trebuie să poată lucra cu instrumente pentru crearea informațiilor tipărite și online, să înțeleagă cerințele utilizatorului și ale afacerii și să aibă abilități pedagogice.

logisticăpregătește și menține mediul necesar pentru dezvoltarea și testarea produsului în curs de dezvoltare și asigură, de asemenea, un transfer lin al sistemului produs către serviciile de asistență tehnică a clienților. Pentru a face față cu succes îndatoririlor lor, trebuie să aibă o bună cunoaștere a infrastructurii organizației clientului, să aibă abilități bune de comunicare.

Pentru ca echipa să funcționeze eficient, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

· O înțelegere clară și precisă de către fiecare membru al echipei despre rolul lor, care permite fiecăruia să își îndeplinească sarcinile fără a interfera cu munca altora;

· Specificațiile proiectului și programul de lucru convenit cu toți membrii echipei;

· Membrii echipei interacționează bine între ei și au respect reciproc pentru calitățile profesionale ale altora;

· Toți membrii echipei au o idee clară despre modelul procesului care va fi utilizat în timpul proiectului;

· Fiecare membru al echipei trebuie să cunoască minuțios toate aspectele planului de proiect.

Evident, numărul de persoane dintr-o echipă este determinat de cantitatea de muncă necesară proiectului. Liderii (managerii) grupurilor alcătuiesc echipa de management de proiect. Liderii de grup sunt lideri, coordonatorii eforturilor tuturor membrilor grupului, membrii grupului sunt executori direcți, care au ocazia să se concentreze asupra unei activități specifice.

Planificarea activităților echipei de proiect ar trebui să înceapă chiar înainte de investiție.

După determinarea structurii echipei și selectarea unui manager de proiect, sarcina sa este de a planifica cu atenție activitatea tuturor unităților funcționale ale echipei pentru utilizarea și distribuirea eficientă a resurselor alocate proiectului.

Primul pas în planificarea echipei este determinarea compoziției cantitative și calitative necesare a echipei și a personalului de proiect. Procesul suplimentar de planificare necesită participarea activă a tuturor membrilor echipei.

Unul dintre principiile muncii în echipă este distribuirea îndatoririlor și responsabilităților pentru atingerea obiectivelor, și nu fixarea rigidă a funcțiilor îndeplinite.

Pentru a organiza eficient munca echipei, aveți nevoie

1. o distribuire clară a rolurilor și responsabilităților;

2. conștientizarea de către toți membrii echipei despre obiectivele și sarcinile curente ale proiectului;

3. ținând cont de calitățile personale și profesionale ale specialiștilor atunci când le îmbină în echipă;

4. atenția managerilor pentru atingerea obiectivelor proiectului și pentru a stabili o atmosferă prietenoasă de lucru.

De asemenea, managerul nu trebuie să uite că toți oamenii din echipa de proiect sunt diferiți. Unii au avut deja experiență cu o astfel de muncă, în timp ce alții pot fi implicați în activitățile proiectului pentru prima dată. Și, cel mai probabil, mulți nu s-au familiarizat între ei înainte de a intra într-o echipă. Pentru o organizare eficientă a activității echipei la proiect, managerul trebuie să aibă grijă de un lucru aparent simplu ca instrucțiunile, deoarece o diagramă de rețea numai atunci când lucrează la un proiect poate să nu fie suficientă.

Dacă trebuie să oferiți echipei dvs. mai mult ajutor decât vă așteptați, atunci instrucțiunile de scriere vă vor economisi timp și efort.

Misiunea instrucțiunii este de a oferi angajaților mai multe detalii decât pot învăța din diagrama rețelei.

Instrucțiunile trebuie să fie cât mai simple și scurte. Nu încercați să puneți toate ideile într-un singur punct. Dacă este posibil, instrucțiunile trebuie scrise pentru fiecare etapă sau tip de lucrare individuală, astfel încât să nu apară confuzii.

Pentru unele proiecte, este posibil să nu aveți nevoie deloc de instrucțiuni sau ar trebui să existe un număr minim de ele. Dar pentru alte proiecte, poate fi necesar să se întocmească instrucțiuni pentru fiecare membru al echipei pentru fiecare acțiune. Decizia de a scrie instrucțiuni este necesară pe baza componenței echipei pe care ați tastat-o, a competenței fiecărui membru și a numărului de faze ale proiectului care trebuie finalizate simultan.

Monitorizarea implementării obiectivelor și coordonarea activităților unităților funcționale individuale este cea mai importantă funcție a managerului de proiect.

Toată documentația pe care o pregătiți vă va ajuta să monitorizați implementarea proiectului dvs. și să vă încadrați în program; alocați responsabilități și acordați responsabilități angajaților; transmite membrilor echipei viziunea ta despre proiect; explicați-le ce așteptați de la ei, când proiectul ar trebui finalizat și cum să fie realizat.

Motivarea echipei de proiect este o parte esențială a responsabilităților atribuite managerului de proiect. Fără o echipă motivată, este foarte probabil ca proiectul să eșueze. Managerul de proiect, organizând activitatea echipei în așa fel încât participanții să se bucure de ceea ce fac, vin să lucreze la timp, să comunice între ei ușor și relaxat, să aibă o atitudine de ansamblu pozitivă, să aibă șanse mult mai bune de a duce proiectul la finalizare, de a respecta bugetul și termenul limită și satisfacerea clientului.

Dacă, sub conducerea managerului de proiect, există o echipă nemotivată ai cărei membri nu au o atitudine pozitivă, lucrează „fără mâneci” sau fără interes pentru proiect, proiectul este realizat, atunci există șanse foarte mari ca proiectul să fie finalizat cu rezultate care sunt mult de așteptat. Echipa de-a lungul proiectului este un element cheie al satisfacției clienților și al livrării proiectului la timp și la buget.

Un proiect este nu numai conținutul, forța de muncă, orele, costul și veniturile. Un proiect este, de asemenea, oamenii care lucrează în el. O echipă de proiect care lucrează cu inspirație și motivație poate fi un factor de mare succes pentru un proiect.

Cu toții am auzit prescurtarea „ECHIPĂ”, care poate fi descifrată ca „Împreună toată lumea atinge mai mult”, adică. „Împreună, toată lumea realizează mai mult”. Orice manager de proiect știe ce adevăr puternic este ascuns în această afirmație și nu este surprinzător că vrea să fie sigur că își motivează echipa, astfel încât să funcționeze în ansamblu, ca o singură echipă inspirată dintr-o cauză comună și nu cum un grup de indivizi disparati.

Luați, de exemplu, o echipă de baschet. Această echipă este formată dintr-un număr de jucători individuali, dar antrenorul știe că, pentru ca echipa să reușească și să câștige, trebuie să motiveze echipa astfel încât fiecare jucător care intră să joace la unison cu alți jucători - și să joace toți împreună ca echipă. Dar această echipă de baschet - chiar dacă fiecare jucător știe și știe să joace acest joc - nu va reuși și nu va putea câștiga fără îndrumarea antrenorului său. Antrenorul trebuie să motiveze jucătorii. Motivația echipei printr-o bună comunicare, inspirație, încurajare, recompense și bonusuri va ajuta la asamblarea unui grup de jucători de baschet individual într-o singură echipă - o echipă care poate câștiga!

Rezultatul final pentru un antrenor al echipei de baschet este o victorie în joc. Pentru a obține victoria în joc, ai nevoie de o echipă motivată. Aceeași idee este valabilă și pentru managerul de proiect. Rezultatul final pentru el este un proiect de succes - un proiect care se derulează la buget, la timp și - cel mai important - asigură satisfacția clienților! Pentru a atinge acest obiectiv, aveți nevoie de o echipă de proiect motivată. Managerul de proiect trebuie să-și motiveze grupul de persoane cu înaltă calificare și să-l adune într-o echipă cu înaltă calificare. Acest lucru poate fi realizat printr-o bună comunicare, inspirație, promovare, recompense și bonusuri. Rezultatul va fi o singură echipă grozavă - o echipă care poate câștiga!

Cine ar trebui să fie printre cei motivați?  Toți și fiecare membru al echipei de proiect ar trebui să fie motivați. Cine trebuie să îndeplinească motivația? Managerul de proiect este responsabil pentru motivarea echipei de proiect. Cu toate acestea, angajații și colegii pot fi, de asemenea, motivați reciproc.

Ce este motivația?Motivația este procesul de a inspira și a împinge o altă persoană să își facă treaba, să se bucure de ceea ce face și să se străduiască să își facă treaba cât mai bine.

Când trebuie implementată motivația?  Motivația poate avea loc în toate etapele unui proiect. Motivarea echipei de proiect poate fi realizată la începutul proiectului, în timpul proiectului și la închiderea acestuia. Unde ar trebui să fie motivația?  Motivarea se poate face la ședințe de echipă sau individual, în funcție de circumstanțe și la discreția managerului de proiect.

De ce este importantă motivația?  Motivarea echipei de proiect este o parte extrem de importantă a proiectului. Obiectivele finale ale proiectului sunt respectarea termenelor, bugetarea și satisfacția clienților. Managerul de proiect știe că, pentru a atinge aceste obiective, el trebuie să motiveze echipa de proiect în așa fel încât să se simtă inspirat și să se străduiască să lucreze cât mai bine. Dacă se poate realiza acest lucru, atunci putem presupune că managerul de proiect este pe drumul cel bun către succesul proiectului.

Cum să motivezi echipa de proiect? Acum, după ce am vorbit despre cele cinci probleme principale ale motivației - „cine”, „ce”, „când”, „unde” și „de ce” - trecem la întrebarea „cum” - cum să motivăm echipa? Succesul proiectului poate depinde semnificativ de motivația echipei de proiect și de „spiritul de luptă” general al echipei. Este necesar ca membrii echipei să fie implicați în toate fazele proiectului, și nu în niciun domeniu de activitate. Dacă managerul de proiect este interesat de gândurile, ideile, sugestiile membrilor echipei, acest lucru poate motiva oamenii să fie creativi și inițiativi și, în plus, poate ajuta la luarea și luarea deciziilor.

Pentru a forma o echipă de succes, șeful de proiect trebuie să se poată concentra pe elemente individuale ale proiectului pentru a putea alege persoanele cele mai potrivite pentru acest proiect. Echipa de proiect poate fi formată din mai multe persoane, inclusiv, de exemplu, ingineri, administratori, specialiști în managementul costurilor și controlul proiectului. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă că, dacă nu gestionează eficient echipa, proiectul se poate confrunta cu depășirea costurilor și cu o întrerupere a programului. Și - mult mai rău - este în joc satisfacția clienților.

Deci, proiectul este identificat și componența echipei de proiect este determinată. Ce urmează? În plus, managerul de proiect ar trebui să înțeleagă că resursele alocate nu sunt doar unități statistice fără chip de forță de muncă care îndeplinesc rolurile și responsabilitățile atribuite, ci oameni cu trăsături, valori, etică și cultură de personalitate diferite. Acum managerul de proiect devine mai mult decât un simplu lider de proiect și manager. Devine mentor, motivator, formator și „facilitator”, asigurând munca în echipă pentru atingerea obiectivului final - succesul proiectului.

Managerul de proiect ar trebui să-și motiveze acum echipa. Există multe probleme cu care se poate confrunta managerul de proiect în timp ce lucrează cu echipa de proiect. Un exemplu este echipa multinațională a unui proiect distribuit geografic. În esență, aceasta înseamnă că o echipă poate fi recrutată din toată lumea, adică. Managerul de proiect va trebui să lucreze cu reprezentanți ai diferitelor culturi, vorbind limbi diferite și trăind în zone de timp diferite, el va trebui să conducă întâlniri la distanță prin telefon și conferință pe Internet. Alte exemple: un număr mare de contractori implicați în proiect, angajați noi, termene limitate, un buget financiar limitat, diverse standarde pentru costul resurselor, capacitatea resurselor și disponibilitatea acestora, etica muncii, caracteristicile personale etc.

Managerul de proiect ar trebui să genereze inspirație din partea membrilor echipei de proiect. Pentru a face acest lucru, el trebuie să facă pe fiecare membru al echipei să creadă că valoarea sa este ridicată, să-i ofere oportunități de creștere și dezvoltare, să interacționeze ușor și fără efort cu el și să îi permită să participe pe deplin la treburile proiectului. Toate acestea pot ridica radical moralul general al echipei. Acest lucru va oferi membrilor echipei stimulentul și inspirația necesară pentru a crea o etică de muncă sănătoasă și pentru a dezvolta un angajament față de proiect.

Dacă un manager sau un lider de proiect folosește aceste metode pentru a inspira, încuraja și motiva pe fiecare membru al echipei, are șanse foarte bune de a finaliza proiectul în buget, la timp și de a obține satisfacția clienților. La fel cum un antrenor al echipei de baschet își atinge obiectivul - câștigarea jocului - datorită unei echipe motivate, astfel încât un manager de proiect sau un lider își atinge obiectivul - să finalizeze cu succes un proiect - datorită unei echipe motivate.

S-a stabilit că înțelegerea, comunicarea, activitățile facilitatoare, inspirația, recunoașterea meritului și recompenselor sunt foarte importante pentru formarea unei echipe de succes și pentru implementarea unui proiect de succes. Pentru fiecare membru în parte al echipei de proiect, motivația poate face minuni la nivel personal. De asemenea, poate face minuni la nivel profesional. Această motivație ajută fiecare membru al echipei de proiect personal și ajută toată echipa în ansamblu. Managerul de proiect a luat membri ai echipei independente și i-a contopit într-o singură echipă - o echipă capabilă să câștige! Rezultatul final este un client mulțumit și un proiect de succes.

Există mai multe abordări ale motivației personalului, fiecare având dreptul la viață:

1. Un angajat primește toate remunerațiile materiale din unitatea sa funcțională. În plus - în transparența unei astfel de scheme, minus - în absența motivației unei persoane pentru rezultatele muncii în proiect. Este posibilă o variantă în care managerul funcțional decide în mod independent să plătească bonusuri către angajați. Acest lucru poate avea un efect stimulator, dar există o probabilitate mare de abordare subiectivă a evaluării angajaților.

2. În timp ce lucrează în proiect, angajatul primește toată remunerația din bugetul proiectului. Această schemă este potrivită pentru acei participanți care sunt scutiți complet de la îndeplinirea îndatoririlor lor zilnice în timp ce lucrează în proiect.

3. Angajatul continuă să primească partea constantă a remunerației (salariul) în unitatea sa „autohtonă”, iar bonusurile îi sunt acordate din bugetul proiectului pentru care execută lucrarea.

Trebuie să spun că, în timp ce în Rusia, prima schemă de plată este cea mai frecventă datorită obișnuinței și ușurinței punerii în aplicare a acesteia.

Ar trebui să vorbim și despre motivația managerului de proiect.

Este important ca veniturile sale să depindă direct de rezultatele proiectului. Pentru a face acest lucru, ei încheie un contract cu el, care prevede condițiile de plată. I se plătește un anumit minim sub forma unui salariu, o parte - la finalizarea anumitor etape ale proiectului, iar partea principală - un bonus, un bonus - în funcție de rezultatele proiectului. Mărimea bonusului depinde direct de rezultatele obținute, de respectarea termenelor și de buget. De asemenea, pot fi luate în considerare și alte criterii, care trebuie specificate „pe mal” și înregistrate în contract.

CONCLUZIE

Unicitatea fiecărui proiect creează dificultăți în planificarea sa, deoarece este adesea dificil să ne imaginăm cum vor fi obținute efectiv rezultatele. Prin urmare, rezultatul activităților proiectului este nu numai un produs sau serviciu, ci și lecții învățate, adică experiență care este folosită în viitor la planificarea și implementarea următoarelor proiecte.

Proiectele sunt aplicate la orice nivel al organizației; mai multe persoane, precum și câteva mii, pot fi implicate în ele. Proiectele pot avea durate diferite: unele durează mai puțin de o sută de ore, altele durează mai mult de un milion. Un proiect poate implica un departament al organizației sau poate trece dincolo de acesta, ca în cazurile de asociere și parteneriate.

Proiectele pot fi realizate în orice domeniu de activitate. Deci, proiectele pot fi proiectarea unui vehicul, dezvoltarea unui sistem informațional, desfășurarea unei campanii electorale, construcția unei clădiri sau pregătirea unei ediții a revistei.

Identificarea proceselor ciclului de viață a proiectului și definirea clară a acestora se realizează cu scopul de a îmbunătăți calitatea rezultatului proiectului, de a îmbunătăți interacțiunea, comunicarea și înțelegerea aspectelor cuprinzătoare ale personalului proiectului, sprijinirea îmbunătățirii proceselor, sprijinirea managementului proceselor, asigurarea automatizării proceselor etc.

Conform rezultatelor multor sondaje ale managerilor de proiecte din Rusia și străinătate, până la 80% din succesul implementării proiectelor se datorează muncii coordonate a echipei de proiect, care, la rândul său, este asigurată de distribuirea corectă a rolurilor între participanți. Mulți manageri de proiect se concentrează pe roluri „tehnice”, precum proiectanți de baze de date, specialiști în rețele, experți în interfața utilizatorului etc. Toate sunt importante, dar trebuie să vă gândiți la rolurile planului „psihologic”, care pot juca unul sau mai mulți membri ai echipei. Acest articol discută unele dintre cele mai cunoscute abordări din acest domeniu.

La nivel integrat, rolurile îndeplinite de membrii echipei de proiect pot fi împărțite în 3 grupuri:

· Roluri orientate spre îndeplinirea sarcinilor echipei;

· Roluri axate pe crearea / menținerea muncii în echipă;

· Roluri individuale (nefuncționale).

Pentru ca echipa să funcționeze eficient, rolurile primului și celui de-al doilea grup sunt la fel de importante. Nu este suficient să vă concentrați doar pe îndeplinirea sarcinilor proiectului, ci este necesar ca membrii echipei și menținerea echipei ca atare. Rolurile celui de-al treilea grup sunt distructive din punct de vedere al interacțiunii echipei. Pentru a defini rolurile, puteți utiliza matricea de definire a rolurilor, care este populată, de exemplu, în timpul unei întâlniri sau periodic pe măsură ce proiectul progresează.

Activitățile managerului de proiect vizează maximizarea beneficiilor activităților angajaților săi. În același timp, orice presiune ar trebui evitată, astfel încât punctele forte ale membrilor echipei să poată fi maximizate și să nu devină slăbiciuni ale echipei, precum și să dezvolte spiritul de echipă și abilități de comunicare eficiente, motivând activitățile acestora.

Informații similare.

În teoria și practica proiectării educaționale, se disting diverse tipuri (tipuri) de proiecte (Fig. 1).

1. În funcție de numărul de studenți participanți, aceștia pot fi individuali, în pereche, în grup:

proiect individual    eficient în ceea ce privește organizarea unei activități de căutare independentă a unui student, ținând cont de interesele personale, oferind o oportunitate de a-și realiza potențialul creator, nevoia de a obține succesul și autoafirmarea;

proiecte de perechi și grupuri    ele nu au mai puține capacități de dezvoltare, vă permit să luați în considerare caracteristicile individuale ale studenților în distribuirea responsabilităților lor și, de asemenea, să învețe elevii capacitatea de a-și coordona eforturile în procesul de rezolvare a sarcinilor creative complexe.

2. Prin natura activității de căutare și a metodelor predominante, se disting proiectele de cercetare, de creație și informații:

proiecte de cercetare    prin natura lor, acestea reamintesc cercetarea științifică, se supun logicii sale și includ: determinarea relevanței și gradului de dezvoltare a problemei, obiectului și subiectului, scopul studiului, ipoteza, sarcina, metodologia și metodologia studierii problemei; colectarea și analizarea informațiilor, desfășurarea unui experiment, elaborarea recomandărilor practice etc. Proiectele de acest tip sunt cel mai adesea dezvoltate ca parte a proiectării de termene și diplome;

proiecte creative care vizează dezvoltarea de noi idei originale, produse ale activităților comune prezentate într-un mod creativ (raport de creație, expoziție, proiect de proiectare pentru instalații de producție, un film video, materiale tipărite - o carte, un almanah, o revistă în format computer, program de calculator etc.). Principalele metode de lucru sunt „brainstorming”, „sinectics”, metoda grupului creativ (laborator, birou de proiectare, atelier, redacție etc.);

proiecte de informare care vizează colectarea informațiilor necesare procesului educațional sau a altor clienți. Dezvoltarea proiectului implică căutarea și găsirea informațiilor în diverse surse: monografii, articole de jurnal, publicații de ziare, baze de date electronice, folosind sondaje sociologice. Rezultatul proiectului este selectat, analizat, generalizat, sistematizat și prezentat într-o anumită informație de formă - broșură, colaj, publicație, pagină web etc.

3. În funcție de sfera proiectului dezvoltat, se pot distinge proiecte producție (tehnică)   și social .   Mai mult, ele pot fi productive și sociale în același timp, dacă se rezolvă o problemă importantă pentru îmbunătățirea aspectelor sociale ale producției (probleme de comunicare, management, îmbunătățirea condițiilor de viață etc.).

4. În conformitate cu natura problemelor dezvoltate se disting teoreticși orientat spre practică  proiecte. Astfel, elevii, pe baza abordărilor educației predate în istoria pedagogiei, își dezvoltă propriile concepte despre educație în grupuri creative. O natură diferită, practică, este dezvoltarea unui proiect care vizează rezolvarea unei probleme practice specifice prin ordinul unui colegiu, al unui profesor specific (proiect metodologic). Aceste specii pot fi combinate cu succes într-un singur proiect. De exemplu, un proiect teoretic realizat la orele de disciplină „Management” și care vizează cercetarea și analizarea culturii organizaționale a întreprinderii este însoțit simultan de pregătirea videoclipului „Specializarea magazinului și cultura organizațională a societății comerciale”, care este folosit ca material educațional în mai multe discipline.

5. În funcție de disciplinele academice în care se dezvoltă proiectul, putem distinge:

proiecte mono-subiectedesfășurat în cadrul unei discipline universitare;

proiecte interdisciplinarerealizat și în procesul studierii unui anumit curs, dar bazat pe utilizarea activă a materialelor altora;

proiecte de subiect, nu numai că nu are legătură cu o disciplină specifică, ci și, de regulă, implementată în afara unei discipline academice specifice.

Proiectele interdisciplinare și subdisciplinare asigură activitatea productivă activă a studenților pe baza sistematizării, integrării și utilizării integrate în procesul de formare a unui specialist de cunoștințe și abilități dobândite în studiul diferitelor discipline. Aceasta este natura proiectelor de diplomă de certificare.

În ceea ce privește durata, termenele, proiectele pot fi:

pe termen scurtdezvoltat în mai multe clase sau în procesul de lucru independent al elevilor între ei;

pe termen mediu   - dezvoltat de la o săptămână la o lună;

pe termen lung- dezvoltat de la una la câteva luni.

Atunci când studiați o disciplină specifică, sunt utilizate în principal proiecte pe termen scurt, proiectele pe termen lung includ proiectarea cursurilor și a diplomelor.

Cel mai adesea, proiectele educaționale ale studenților sunt complexe, combinând mai multe tipuri. Combinația de proiecte orientate spre cercetare și practică, forme individuale și de grup de organizare a activității acestora face posibilă nu numai stăpânirea abilităților de cercetare, ci și stăpânirea metodelor sistemice de soluționare a problemelor de producție bazate pe cooperarea proiectelor lor individuale. ( vezi Anexa 1)