Managementul modern al personalului: obiective în cascadă sau Cum să transmiteți o strategie fiecărui angajat? Scopuri în cascadă sau cum să comunici o strategie fiecărui angajat? (Partea 1) Principiul în cascadă

Știm că BSC contribuie foarte mult la traducerea și diseminarea informațiilor despre strategie la toate nivelurile întreprinderii dumneavoastră, întărind astfel înțelegerea strategiei în cel mai larg sens al cuvântului și dezvoltând cunoștințele despre aceasta în toate modurile posibile. Dar pentru a pune cu adevărat în mișcare mecanismele care asigură contribuția individuală a angajaților de la toate nivelurile organizației, oamenilor trebuie să li se ofere posibilitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor zilnice fac diferența și contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. O metodă dovedită pentru a realiza acest lucru este cascada BSC.

Cascada este procesul de dezvoltare a sistemelor echilibrate pentru fiecare nivel al organizației. Aceste sisteme sunt aliniate cu tabelul de scor pentru nivelul superior al organizației prin definirea obiectivelor strategice și a parametrilor pe care departamentele și echipele de nivel inferior le vor folosi pentru a urmări contribuția lor la obiectivele generale ale companiei. Deși unele dintre valorile utilizate vor fi aceleași cu cele utilizate în întreaga organizație, majoritatea sistemelor de nivel inferior pot conține indicatori care reflectă oportunități și provocări specifice la nivelul lor. Știți că de îndată ce deschideți draperiile într-o cameră întunecată, fiecare colț al acesteia va fi plin de lumină solară. De asemenea, cascada luminează toate aspectele strategiei, transformând-o dintr-un document obscur impus de managementul superior într-un set de metrici și obiective simple care explică modul în care eu, angajatul, pot contribui direct la succesul organizației mele.

În paginile următoare, vom arunca o privire mai atentă asupra efectelor benefice ale cascadei, vom explora modalități de a cascada în mod eficient și ce trebuie să luăm în considerare atunci când evaluăm tablourile de bord în cascadă. Acest proces poate părea destul de complex datorită numeroșilor factori care trebuie luați în considerare și a deciziilor care trebuie luate. Dar, în ciuda acestui fapt, eforturile tale vor da roade cu dobândă. De fapt, Kaplan și Norton au descoperit că diferența semnificativă dintre organizațiile BSC Hall of Fame și toate celelalte companii a fost capacitatea de a crea unitate în execuția strategiei. „Acest lucru demonstrează că coeziunea organizațională eficientă, deși dificil de realizat, este în mod clar un rezultat fundamental al oricărei practici de management.” Nu este surprinzător când te gândești la faptul că, prin unitate, ai capacitatea de a valorifica cele mai mari resurse cunoscute omului: inimile și mințile angajaților tăi.

Dezvoltați principii de implementare pentru succesul în cascadă

De-a lungul anilor, am învățat din experiență amară că nu pot fi numit un maestru al „mâinilor de aur”. Acest lucru poate fi confirmat, de exemplu, de un episod celebru din viața clanului Niven, când fratele meu și cu mine am încercat să înlocuim lampa din lumina de frână a mașinii sale și, ca urmare, unul dintre noi (nu voi precizati care!) a trebuit sa faca cusaturi in spital! Din câte știu eu, această mașină a fost vândută ulterior practic pentru nimic, cu o lumină de frână spartă. Dacă am fi citit instrucțiunile atunci și ne-am fi planificat acțiunile din timp, vărsarea de sânge ar fi putut fi evitată. Înainte de a începe orice proiect, încercați să creați un plan care să vă ghideze în munca dvs. Același sfat poate fi dat și în ceea ce privește cascada: mai întâi trebuie să vă planificați acțiunile pentru a urma cu încredere planul.

Sunt șanse ca BSC-ul dvs. de nivel superior să fi fost creat de o echipă interfuncțională care a lucrat împreună și a căutat să reunească perspective diferite pentru a crea în cele din urmă un produs care să reflecte caracteristicile întregii organizații. Cu cascada, există șanse mici, dacă nu există, ca întreaga echipă să fie implicată în lucrul la fiecare sistem în cascadă. Acest lucru ar fi ilogic și, în plus, ar dura prea mult timp. Un scenariu mai plauzibil este că eforturile echipei dvs. vor fi acum dispersate în întreaga organizație, fiecare membru al echipei conducând activități de dezvoltare a tabloului de bord în cascadă în propriul departament sau grup. Această abordare este mai eficientă, dar nu exclude posibilitatea ca fiecare departament să-și folosească propriile metode și tehnici, ceea ce este complet inacceptabil în procesul de dezvoltare și aplicare a BSC. Consecvența în implementarea sistemului la toate nivelurile organizației dumneavoastră este o necesitate dacă doriți să beneficiați de un focus strategic cu adevărat unificat. Dacă fiecare grup elaborează un tabel de punctaj bazat pe propria interpretare a unui concept dat, este probabil ca multe dintre sistemele create în acest fel să se aseamănă puțin cu tabelul de punctaj de nivel superior, ceea ce duce la confuzie, frustrare și, cel mai important, un lipsa de coeziune la nivel general.realizarea unor obiective comune. Pentru a preveni acest lucru, luați în considerare următoarele elemente pe care ar trebui să le luați în considerare atunci când vă creați planul în cascadă BSC.

Componentele unui Balanced Scorecard. Au toate grupurile nevoie de cele patru componente ale unui sistem echilibrat: financiar, client, procese interne, instruire și dezvoltare a personalului? Sau pot grupurile individuale, la propria discreție, să-și creeze propriile componente și să le dea nume noi? Personalizarea unui sistem echilibrat are beneficii în ceea ce privește consolidarea sprijinului și înțelegerii locale. Dar, în același timp, varietatea de termeni folosiți în diferite departamente ale companiei poate duce la confuzie.
Numărul de obiective și indicatori. Ar trebui să existe o limită a numărului de obiective și indicatori pe care un grup le poate include în sistemul său echilibrat? Nu uitați că atunci când începeți să instalați în cascadă un sistem, puteți crește brusc numărul indicatorilor de performanță din organizație la zeci sau chiar sute.
Mențiunea obiectivelor corporative. Ar trebui ca echipele care își dezvoltă sistemele echilibrate să includă obiective specifice la nivel corporativ sau ar trebui să li se lase frâu liber pentru a-și dezvolta propriile obiective specifice pentru a-și ilustra strategiile? În unele organizații, unitățile și diviziile de afaceri ar trebui să includă în sistemele lor (în măsura în care este posibil) aceleași obiective care sunt menționate în Bilanțul general al companiei. Provocarea aici este de a asigura coerența și consecvența în întreaga companie. Un dezavantaj probabil al acestei abordări este că înăbușește creativitatea echipelor care ar dori să determine în mod independent modul în care pot avea cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor corporative și a valorilor generale de performanță. Ca un compromis, organizațiile limitează adesea numărul de obiective pentru fiecare grup și, în același timp, grupurile interdependente trebuie să includă obiective comune, precum și propriile lor în sistemele lor echilibrate.

Înțelegerea tabloului de bord echilibrat de nivel superior

Înțelegerea elementelor cheie ale BSC de nivel superior (numit adesea BSC la nivel de întreprindere) este baza pentru cascada eficientă. Fără o înțelegere fermă a obiectivelor și a parametrilor care compun planul strategic, angajații vor bâjbâi în întuneric pentru a crea sisteme semnificative și echilibrate care să reflecte contribuțiile lor la succesul organizației. Imaginați-vă o întâlnire despre cascada unui sistem echilibrat. Cei prezenți stau în jurul mesei, dornici să înceapă să-și dezvolte sistemul și văd ca obiectivul unui sistem echilibrat la nivel de companie „satisfacția clientului”. Fără a ști în ce context, de ce și cum a fost dezvoltat un anumit obiectiv, participanții la întâlnire nu vor înțelege ce înseamnă acesta pentru ei și cum pot (dacă este deloc?) să contribuie la atingerea acestuia.

Pe parcursul acestei cărți, mă refer adesea la puterea incredibilă a BSC ca instrument de diseminare a informațiilor, dar în ciuda eforturilor arhitecților de sistem, cunoștințele ascunse în acest instrument nu sunt întotdeauna evidente la o examinare superficială. Activitățile de comunicare și educație sunt esențiale, cum ar fi comunicarea Cadrului Echilibrat angajaților dvs., discutarea cu aceștia ce înseamnă anumite obiective și metrici, de ce au fost aleși și cum contribuie la planurile strategice ale companiei. Angajații pot fi informați în diferite moduri. Printre acestea se numără conferințe de presă cu conducerea, în cadrul cărora înalți oficiali ai companiei vorbesc despre sistemul de indicatori, și videoclipuri, și pagini de pe intranetul local dedicate sistemului, precum și prezentări susținute de reprezentanții echipei pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem echilibrat. sistem . Modul în care atingeți obiectivul nu este la fel de important ca sarcina reală de a comunica și de a comunica strategia tuturor angajaților pentru a se asigura că înțeleg elementele care compun Bilanțul dumneavoastră. Înțelegând aspectele fundamentale ale sistemului de nivel superior, oamenii din organizație îl pot traduce în propriile metrice care descriu impactul lor asupra strategiei corporative generale și arată modul în care activitățile lor de zi cu zi contribuie la atingerea obiectivelor strategice.

Influența ca bază a cascadei

Scopul cascadării este de a oferi tuturor grupurilor din organizație oportunitatea de a demonstra modul în care acțiunile lor contribuie la succesul general. Pentru a face acest lucru, fiecare grup trebuie să se întrebe cum influențează efectiv membrii săi atingerea obiectivelor incluse în BSC de nivel superior. Pentru a studia acest concept, vom folosi Fig. 6.1.

Din cartea lui Paul R. Niven Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatelor(New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Results”).

Orez. 6.1. Procesul în cascadă

Totul începe cu cel mai înalt nivel BSC, așa-numitul tablou de bord corporativ sau la nivel de organizație. Scopurile si indicatorii continuti in acest sistem reflecta ceea ce sunt considerate variabile critice care determina succesul organizatiei. În consecință, orice BSC creat ulterior la orice nivel al organizației trebuie să fie asociat cu acest document.

Primul nivel de cascadă se formează atunci când unitățile de afaceri (conform figurii 6.1, puteți folosi propria terminologie) se uită la sistemul de indicatori la cel mai înalt nivel și își pun întrebarea: „Ce obiective putem influența să atingem?” Răspunsurile la acesta vor sta la baza sistemelor proprii de indicatori ale acestor unități de afaceri. Probabil că nu vor putea influența toate obiectivele prezente în sistemul de indicatori de cel mai înalt nivel. La urma urmei, organizațiile creează valoare prin combinarea abilităților diverse ale tuturor angajaților angajați în unitățile funcționale. Prin urmare, fiecare grup ar trebui să se concentreze direct pe acele obiective și indicatori pe care îi poate influența. Totuși, dacă un grup nu poate demonstra o legătură cu oricare dintre aceste obiective, ar trebui să vă gândiți serios ce valoare adăugată (valoare) creează pentru organizație în ansamblu. O entitate poate alege să folosească termenii folosiți în BSC de nivel superior sau să creeze obiective și valori care reflectă mai exact modul în care grupul contribuie la crearea de valoare în organizație.

Odată ce unitățile de afaceri și-au dezvoltat BSC-urile, grupurile aflate la un nivel sub ele sunt gata să participe la proces. Acum departamentele specifice vor trebui să studieze sistemul de indicatori ai unității de afaceri față de care sunt responsabile și să stabilească pe care dintre obiectivele stabilite le pot influența. Acesta este un punct important; diviziile care raportează la o anumită unitate de afaceri, în proces de cascadă, se bazează pe sistemul echilibrat al acestei unități de nivel superior, și nu pe sistemul general corporativ. Pentru a atinge unitatea, ei trebuie să se concentreze pe obiectivele și indicatorii semnificativi strategic ai unității de afaceri de care sunt direct legați.

După cum sa menționat, aceștia pot folosi aceleași declarații de obiective și indicatori sau pot dezvolta nume unice pentru elementele care urmează să fie incluse în sistem.

Să ne uităm la cascada folosind exemplul unei companii de taxi fictive. În fig. 6.2. descrie fragmente din BSC la trei niveluri ale acestei organizații, reflectând principiile de cascadă descrise.

În componenta client, alegerea a fost făcută cu scopul de a asigura siguranța și comoditatea transportului pentru clienți. Pentru a evalua eficacitatea atingerii acestui obiectiv, se utilizează un indicator al creșterii volumului mediu de trafic de pasageri. Norma stabilită este creșterea acestui indicator cu 10% pe an.

Departamentul de întreținere a flotei este una dintre câteva unități de afaceri ale companiei. La dezvoltarea propriului sistem, angajații departamentului au început prin a studia cu atenție Bilanțul la nivel de companie pentru a determina care dintre obiectivele specificate în sistem le-ar putea influența. Angajații din Departamentul de întreținere a flotei, ca și alte unități de afaceri ale companiei, sunt dornici să arate modul în care munca lor importantă este conectată la atingerea obiectivelor corporative generale. În timp ce s-au uitat la partea clientului a unui sistem echilibrat la nivel de oraș, s-au concentrat pe obiectivul de a oferi clienților un transport sigur și convenabil și și-au dat seama că au un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv. Departamentul de întreținere a flotei are același scop și, prin urmare, a fost inclus în propriul punctaj al departamentului. Cu toate acestea, creșterea traficului de pasageri nu a fost relevantă pentru departamentul de întreținere a flotei. Acesta este un indicator critic, dar a fost necesar să se elaboreze un indicator care să indice exact modul în care departamentul de întreținere a flotei influențează creșterea traficului de pasageri. Acest lucru se realizează prin îngrijirea zilnică pentru a se asigura că există vehicule în stare de funcționare disponibile pentru transportul de pasageri. Astfel, departamentul contribuie la creșterea volumelor de transport. Prin urmare, indicatorul ales pentru evaluare a fost procentul de vehicule deservite din flota de taxiuri.

Orez. 6.2. BSC în cascadă
(click pe imagine pentru a o mari)

Departamentul de întreținere a flotei este format din mai multe grupuri, dintre care unul este reparații. Printre multele sale responsabilități se numără asigurarea întreținerii eficiente a parcului de taxiuri. La dezvoltarea propriului BSC, personalul a început prin a studia sistemul de indicatori ai unității de afaceri la care raportează grupul de reparații - departamentul de întreținere a flotei de vehicule. Ca urmare, grupul s-a concentrat pe obiectivul de a oferi transport sigur și convenabil și și-a dat seama că au avut un impact semnificativ asupra atingerii acestui obiectiv și, prin urmare, a ales să îl includă în propriul sistem de indicatori. Întrebându-se cum au afectat disponibilitatea vehiculelor reparabile, angajații și-au dat seama că, dacă ar putea face reparații în timp util, compania ar avea mai multe vehicule la dispoziție, iar clienții care au nevoie de servicii de taxi nu ar trebui să aștepte prea mult. Echipa de reparații se străduiește să finalizeze cel puțin 75% din reparațiile vehiculului în 24 de ore.

Deși fiecare dintre BSC-urile descrise în acest exemplu are un obiectiv comun, indicatorul selectat la fiecare nivel este o reflectare a ceea ce trebuie să facă un anumit grup pentru a contribui la succesul general. Acești indicatori interconectați servesc ca un factor cheie în asigurarea unității tuturor diviziilor companiei. Angajații echipei de întreținere pot acum să demonstreze clar modul în care munca lor este conectată la atingerea celui mai important obiectiv pentru companie. Mai mult, managementul superior poate avea încredere că atenția departamentului de service flote este concentrată asupra elementelor necesare pentru a crea valoare pentru clienții companiei.

Evaluarea tablourilor de bord echilibrate în cascadă

Ca și în cazul dezvoltării BSC-ului general, cascada poate fi finalizată fie în câteva săptămâni, fie în câteva luni, în funcție de dimensiunea organizației dumneavoastră și de amploarea implementării sistemului echilibrat. Susțin menținerea impulsului stabilit de un program de implementare riguros și rapid, deoarece activitățile intense adună adesea oamenii în urmărirea unui obiectiv comun. Cu toate acestea, cascada rapidă a cardurilor de punctaj vine cu riscuri ascunse semnificative. În graba de a realiza unitatea cât mai repede posibil, unele organizații neglijează sarcina de a evalua metricile în cascadă și de a determina dacă acestea sunt cu adevărat aliniate cu strategia generală și de a muta pe toți cei din organizație în aceeași direcție. Neglijarea unei sarcini atât de importante are ca rezultat adesea activități în cascadă care creează o combinație unică de BSC-uri împrăștiate la întâmplare în întreaga companie. Acest lucru nu numai că îi descurajează pe lucrătorii să-și unească eforturile către un obiectiv strategic comun, dar poate chiar împiedica acțiunea comună, poate pune în pericol deciziile de alocare a resurselor și, în general, poate crea confuzie și ostilitate în acest proces.

Așa cum o simplă consultație cu un medic poate reduce probabilitatea de a experimenta suferință și durere mai târziu, o evaluare în cascadă a tabloului de bord este un diagnostic care va duce cu siguranță la beneficii precum concentrarea, coeziunea și înțelegerea strategiei corporative generale. Ca punct de plecare pentru evaluare, solicitați echipei dvs. BSC să revizuiască sistemele dezvoltate de unitățile sau diviziile relevante de afaceri. Cunoștințele de specialitate aprofundate ale membrilor echipei, împreună cu experiența cu cadrul echilibrat, le permit să furnizeze evaluări informate critic ale tabelelor de punctaj dezvoltate de echipe individuale. Pentru a vă ajuta echipa să evalueze fișele de punctaj în cascadă, luați în considerare următoarele elemente:

Respectarea principiilor în cascadă. Prima și cea mai simplă tehnică de diagnosticare este să verificați conformitatea sistemelor de indicatori cu regulile și principiile de cascadă pe care le-ați dezvoltat. De exemplu, acordați atenție utilizării unei terminologii consecvente și includerii obligatorii a obiectivelor specifice.
Influențarea obiectivelor. Scopul principal al cascadei este de a crea unitate și, prin urmare, toate sistemele de indicatori în cascadă trebuie să conțină obiective și indicatori care influențează sistemul de indicatori de la nivelul următor. O atenție deosebită ar trebui exercitată în orice sistem în cascadă care include obiective care sunt de înțeles numai pentru cei inițiați și indicatori care nu au nicio legătură evidentă cu indicatorii sistemului cu un nivel mai sus. Este posibil ca unii dintre acești indicatori să joace un rol decisiv în performanța de succes a unei anumite unități. Dar dacă nu mișcă organizația în direcția dorită, care este adevărata lor valoare strategică?
Un număr acceptabil de obiective și indicatori. Cascadarea poate duce la o creștere rapidă a numărului de indicatori la sute și, odată cu apariția sistemelor software extrem de complexe, chiar și la mii de indicatori de performanță, în special în organizațiile mari. Nu uitați că esența BSC este să vă concentrați pe principalul lucru. Amintiți-vă cuvintele lui Charles Hendy pe care le-am citat în secțiunea despre dezvoltarea valorilor: „Măsurarea mai mult este ușor, măsurarea mai bună este dificilă”. Da, este dificil, dar merită efortul, deoarece un număr limitat de măsuri de performanță care urmează direct strategia sunt mult mai valoroase în stabilirea cursului dvs. decât o multitudine de măsuri operaționale care au o relevanță îndoielnică pentru strategie.
Standarde relevante. După cum sa discutat în Capitolul 5, stabilirea de norme nu este o competență de bază a majorității organizațiilor. Stabilirea standardelor adecvate necesită o evaluare atentă a condițiilor de mediu, a performanței actuale, a previziunilor viitoare etc. Asigurați-vă că standardele incluse în tabelele de punctaj în cascadă reflectă echilibrul adecvat între obiectivele aspiraționale, cu mize mari și realități. În plus, din punct de vedere matematic, este necesar să se asigure că suma normelor relevante este egală cu norma corporativă stabilită. De exemplu, la nivel corporativ, BSC poate include o țintă de reducere a costurilor de 1 milion USD pe an. Valoarea standardelor relevante stabilite conform sistemelor de indicatori în cascadă trebuie să fie de cel puțin 1 milion USD, ceea ce face posibilă asigurarea conformității cu acest standard în întreaga întreprindere.
Acoperire completă a tuturor țintelor. Un tabel de punctaj la nivel de întreprindere conține obiective și valori care se traduc direct în strategia dvs. Acestea sunt cele care vor fi folosite pentru a vă măsura succesul. Au fost aleși prin dezbateri și dezbateri aprinse și reprezintă cea mai bună judecată a ta asupra anumitor probleme. Ținând cont de importanța evidentă a obiectivelor pentru implementarea strategiei, este extrem de important ca sistemele de indicatori în cascadă, atunci când sunt studiate la nivel macro, să ofere o acoperire completă a tuturor obiectivelor corporative. Dacă, ca urmare a evaluării sistemelor echilibrate în cascadă, observați că obiectivele la nivel corporativ nu sunt reflectate la nivelurile inferioare, aceasta înseamnă că reprezentanții de la nivelurile inferioare nu consideră aceste obiective esențiale pentru succes. În acest moment, trebuie fie să reevaluați necesitatea ca obiectivul să fie inclus în sistemul la nivel de companie, fie să luați măsuri pentru a oferi instruire și comunicare suplimentară angajaților cu privire la rolul critic al obiectivului în atingerea succesului întreprinderii. .
O combinație de indicatori conducători și întârziați. Sistemele de indicatori în cascadă ar trebui să conțină nu numai indicatori întârziați sau conducători, ci să se bazeze pe o combinație fiabilă a acestor două tipuri de parametri, care împreună contribuie la atingerea obiectivelor unității de afaceri.

Ați participat vreodată la un eveniment de team building și ați urmărit cum a izbucnit o competiție acerbă și o adevărată luptă între participanți? Dacă da, sper din tot sufletul că nu a trebuit să suferiți un eșec amar în această luptă și să ajungeți peste bord. Pentru a ieși dintr-o astfel de competiție „uscat și curat”, ai nevoie de o „ancoră” puternică, adică de o persoană pe care să te poți baza și care să te ajute să eviți o înfrângere rușinoasă. Dar nici măcar o persoană cu o putere incredibilă nu va putea învinge o singură echipă de oameni care lucrează împreună și în concert pentru a trage celălalt capăt al frânghiei. Același lucru se poate spune despre cascadă. Punctul de sprijin ar trebui să fie BSC de nivel superior, care este o ilustrare completă a strategiei întreprinderii în ansamblu. Dar oricât de convingătoare ar fi această poveste, nu o poți face fără angajamentul și efortul fiecărui angajat care lucrează la unison la fiecare nivel al companiei pentru a obține succesul material. Montarea în cascadă a unui sistem echilibrat oferă capacitatea de ancorare, creând putere și cunoștințe suplimentare pe tot parcursul procesului și, în cele din urmă, ajută la unirea organizației către un obiectiv comun și la unirea tuturor angajaților în urmărirea implementării eficiente a strategiei.

Întrebări de autotest

1. Înainte de a începe cascada BSC, am reușit să dezvoltăm principii de implementare, acordând atenție:

– terminologia componentelor;
– numărul de obiective și indicatori;
– utilizarea scopurilor corporative generale?

2. Am făcut suficiente eforturi pentru a disemina informații despre conținutul BSC de nivel superior în rândul angajaților organizației? Au fost ei capabili să înțeleagă sistemul înainte de a dezvolta sisteme în cascadă?

3. Am dezvoltat un proces de evaluare a tablourilor de bord echilibrate în cascadă, ținând cont de următoarele elemente: - aderarea la principiile în cascadă convenite, - impactul obiectivelor asupra sistemelor echilibrate de nivel inferior, - un număr acceptabil de obiective și indicatori, - adecvat acoperirea obiectivelor la nivel corporativ;

Note

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu pas: Maximizarea performanței și menținerea rezultatului s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton și Randall H. Russell, Cele mai bune practici în gestionarea executării strategiei, Balanced Scorecard Report, iulie-august 2004, p.3

3. Câteva fragmente din această parte sunt preluate din: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Pas cu Pas pentru agențiile guvernamentale și nonprofit(New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

În prezent, din ce în ce mai mulți proprietari și manageri de top se gândesc la acele instrumente și activități care ar crește competitivitatea și eficiența companiilor și ar implementa strategia planificată.

Acest articol va discuta despre experiența implementării proiectelor de implementare a unui sistem de management prin obiective folosind instrumente care vă permit să legați rezultatul final al unui anumit angajat cu scopurile și obiectivele strategice ale companiei folosind exemplul companiilor „Toyota Center Dnepropetrovsk” și „Centrul Lexus Dnepropetrovsk”.

Unul dintre aceste instrumente de implementare a strategiei este binecunoscutul Balanced Scorecard, dezvoltat de profesorii R. Kaplan și D. Norton. Acest sistem permite managerilor să traducă obiectivele strategice ale companiei într-un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și ale angajaților cheie, precum și să evalueze rezultatele activităților acestora în ceea ce privește implementarea strategiei, folosind KPI-uri.

Un alt instrument la fel de cunoscut este sistemul Management by Objective, care a fost propus de Peter Drucker în anii '50. Esența unui astfel de management se rezumă la descompunerea obiectivelor de afaceri pentru fiecare angajat la nivel operațional.

Descompunerea este procesul de cascadă (descompunere) a strategiei și a obiectivelor companiei de la cel mai înalt nivel la cel mai scăzut nivel. Procesul în cascadă implică transferul secvențial al unui arbore format de obiective și activități strategice către fiecare divizie a organizației (în direcția orizontală și verticală). Rezultatul este creat de „hărți de obiective” atât pentru diviziile structurale individuale ale companiei, cât și pentru poziții (integrare verticală). Și, de asemenea, procesul de coordonare a datelor privind „hărțile obiectivelor” și activitățile între departamentele de același nivel ierarhic (integrare orizontală). Structura organizatorică a companiei este luată ca bază pentru cascada.

Proiectul de construire și implementare a unui sistem de management al țintei include mai multe etape:

1. Formarea unui arbore de obiective strategice.

Fiecare companie are obiective strategice într-o formă sau alta. O condiție necesară este formalizarea lor clară și absența contradicțiilor. Cel mai bun mod de a defini obiectivele corporative este de a le formula de-a lungul liniilor de afaceri necesare pentru implementarea strategiei. În acest caz, este bine să folosiți schema propusă de D. Norton și R. Kaplan pentru patru componente: „Finanțe”, „Clienți și Marketing”, „Procese de afaceri”, „Personal și sisteme” (Figura 2). Răspunsul la întrebări pentru fiecare perspectivă vă permite să formulați obiective și activități și indicatori corespunzători.

De exemplu, la formarea unei hărți strategice la compania Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System), o echipă de manageri de top și manageri de linie a identificat aproximativ 20 de obiective pentru viitor (a se vedea tabelul pentru un fragment al hărții).

2. Obiective strategice în cascadă.

După formarea unui arbore de obiective strategice - „Ce?”, are loc o clarificare ulterioară a sarcinilor și activităților care vizează atingerea obiectivelor specificate - „Cum?”, iar departamentele implicate în implementarea lor sunt, de asemenea, determinate - „Cine? ” (Fig. 3).

Astfel, obiectivele strategice și metricile definite la nivelul superior al organizației sunt folosite de departamentele și pozițiile de la niveluri inferioare pentru a urmări contribuția acestora la obiectivele generale ale companiei. Fiecare obiectiv este format folosind tehnologia SMART.

Obiectivele unităților sunt formate din obiective de ordin superior prin:

a) includerea obiectivelor unei diviziuni superioare în harta dvs., dacă diviziunea următorului nivel afectează implementarea acestui obiectiv (de exemplu, „Îndepliniți planul de a vinde X unități de mașini într-un dealer auto” este o parte integrantă a obiectivul „Îndeplinirea planului de a vinde Y unități de mașini în regiune”);

b) duplicarea obiectivelor unui departament de nivel superior, dar cu propriile valori-țintă (de exemplu, „Creșterea bazei de clienți activi cu 20% față de anul trecut”, „... cu 10%”);

c) definirea unui nou obiectiv care are legătură cu cel strategic și influențează direct sau indirect implementarea acestuia (de exemplu, „Asigurarea nivelului de satisfacție a clienților la + 5% din media rețelei” se traduce în obiectivul „Respectarea standardelor”. stabilit la întreprindere”);

d) combinații de obiective strategice care sunt susținute de o unitate dată și obiective individuale care sunt relevante pentru acel departament sau poziție și care nu pot fi formulate pe baza unor obiective de nivel superior.

Când dezvoltați un sistem de obiective și indicatori pentru toate nivelurile organizației, nu trebuie să vă așteptați ca fiecare poziție să influențeze toate obiectivele și indicatorii sistemului de nivel superior. O organizație își creează valoarea prin combinarea diferitelor abilități ale tuturor angajaților din fiecare funcție.

De exemplu, unul dintre principiile de bază ale Lexus de „căutare a excelenței” se reflectă atât în oferta sa de vehicule de calitate, cât și în serviciul pentru clienți. Pentru a realiza obiectivul strategic de „creștere a satisfacției clienților”, departamentul de vânzări trebuie să ofere servicii de înaltă calitate, să evidențieze toate beneficiile pe care clientul le va primi din deținerea unei mașini, iar departamentul de service trebuie să ofere un serviciu post-vânzare de înaltă calitate, oferă soluții prompte și profitabile la probleme. Cu toate acestea, toate aceste obiective sunt posibile doar dacă managerul poate crea o echipă de profesioniști. Și acest proces include toate etapele, de la selectarea persoanelor potrivite până la organizarea formării și dezvoltării continue. De o importanță deosebită este managementul performanței: stabilirea obiectivelor, evaluare și feedback.

3. Determinarea obiectivelor și standardelor.

Gradul de îndeplinire a fiecărui obiectiv strategic și individual trebuie măsurat prin anumite valori, care sunt exprimate în cifre cu termene limită specifice.

4. Dezvoltarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor.

În această etapă, trebuie dezvoltate și identificate programe sau activități specifice care sunt necesare pentru a îndeplini standardele țintă de performanță și pentru a obține un rezultat pozitiv.

5. Introducerea unui sistem de management al țintelor.

Pe baza obiectivelor dezvoltate, se repartizează resursele umane și financiare și se stabilește o zonă de responsabilitate pentru implementarea sarcinilor și activităților. Sistemul de obiective și indicatori este integrat în sistemul de planificare și buget al organizației și în raportarea managementului și este dezvoltat un sistem de stimulente materiale pentru angajați - cât, când, pentru ce și în funcție de ce criterii ar trebui plătite. Pe măsură ce se determină rezultatele, se calculează și se plătește un anumit procent din remunerație.

Alături de aceasta, aș dori să remarc în mod special că formarea unei strategii nu înseamnă deloc implementarea ei, așa cum reiese din statisticile revistei Fortune: „mai puțin de 10% din strategiile formulate eficient sunt implementate”.

Pentru ca „declarația” de strategie să se transforme în intenții pentru fiecare angajat, este necesar să se implementeze un set de măsuri care să vizeze:

Înțelegerea de către angajații organizației a strategiei și conștientizarea propriei contribuții și a colegilor lor în implementarea acesteia;

Participarea directă a angajaților la desfășurarea activităților necesare atingerii obiectivelor în cadrul departamentului sau postului lor;

Oferirea de autoritate și resurse pentru atingerea obiectivelor;

Motivația pentru atingerea valorilor țintă;

Folosind instrumente de automatizare care facilitează planificarea și monitorizarea implementării „cărților de obiective” create.

Este deosebit de important să se obțină nu numai înțelegerea, ci și acceptarea de către angajați a posibilității de realizare a obiectivului. Oamenilor nu le place să realizeze obiectivele altora. Până când angajatul va fi de acord, aceste obiective nu vor fi ale lui, ci ale managerului care le-a stabilit. Prin urmare, pe lângă justificarea obiectivă a obiectivelor provocatoare, compania trebuie să introducă în mod necesar o procedură de discutare și acceptare a obiectivelor de către personal. În plus, este necesară o procedură pentru furnizarea de feedback cu privire la rezultatele atingerii acestor obiective, deoarece permite angajatului să-și ajusteze în mod independent munca într-o direcție sau alta, creând un parteneriat între el și manager. Astfel, este cheia succesului în atingerea obiectivelor de afaceri.

Stabilirea unor obiective realizabile, evaluarea obiectivă a succesului unui angajat și feedback-ul pozitiv din partea unui manager sunt factori puternici de motivare.

În cele din urmă, trebuie remarcat, de asemenea, că dezvoltarea „hărților obiectivelor” nu este niciodată finalizată „peste noapte”, la fel cum îmbunătățirea companiei dumneavoastră nu este finalizată. Întrucât afacerile sunt afectate de schimbările pieței externe, de mediul competitiv și de transformările interne ale organizației, pe măsură ce aceste condiții se schimbă, obiectivele strategice existente vor fi testate și „lustruite” și vor fi create altele noi.

Singura întrebare este cum să ne asigurăm că sistemul de management al țintei dezvoltat rămâne un instrument viabil și eficient care a devenit parte integrantă a companiei? Răspunsul constă în factorii cheie de succes pe care i-am obținut în urma implementării proiectelor și anume:

Pregătirea organizației pentru schimbare și dezvoltare;

Disponibilitatea unei echipe în companie care este pregătită să susțină sistemul;

Disponibilitatea unui sistem de contabilitate „sănătos”;

Și, bineînțeles, nu există nici un substitut pentru participarea unui executiv senior energic și informat, care poate folosi, sprijini și asigura în mod activ dezvoltarea sistemului ca instrument cheie în gestionarea performanței companiei și în implementarea strategiilor organizației.

_________________________________________________

Acest articol va discuta despre experiența de succes a implementării proiectelor de implementare a unui sistem de management pe obiective folosind exemplul companiilor Toyota Center Dnepropetrovsk și Lexus Dnepropetrovsk Center, folosind instrumente care vă permit să legați rezultatul final al unui anumit angajat cu obiectivele strategice și obiectivele firmei.

Un astfel de instrument de implementare a strategiei este larg cunoscut Balanced Scorecard, dezvoltat de profesorii R. Kaplan și D. Norton. Acest sistem permite managerilor să traducă obiectivele strategice ale companiei într-un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și ale angajaților cheie, precum și să evalueze rezultatele activităților acestora în ceea ce privește implementarea strategiei folosind indicatori cheie de performanță. Un alt instrument la fel de cunoscut este sistemul Management prin obiectiv, care a fost propus de Peter Drucker în anii '50. Esența unui astfel de management se rezumă la descompunerea obiectivelor de afaceri pentru fiecare angajat la nivel operațional. Descompunere este un proces de cascadă (descompunere) a strategiei și a obiectivelor companiei pentru fiecare nivel al organizației de la cel mai înalt la cel mai de jos. Procesul în cascadă presupune transferul secvenţial către fiecare divizie a companiei a unui arbore format de obiective şi activităţi strategice (în direcţia orizontală şi verticală). Rezultatul este creat de „hărți de obiective” atât pentru diviziile structurale individuale ale companiei, cât și pentru poziții (integrare verticală). Și, de asemenea, procesul de coordonare a datelor privind „hărțile obiectivelor” și activitățile între departamentele de același nivel ierarhic (integrare orizontală). Structura organizatorică a companiei este luată ca bază pentru cascada.

Proiect pentru construirea și implementarea unui sistem de management al țintelor cuprinde mai multe etape:

1. Formarea unui arbore de obiective strategice.

Fiecare companie are obiective strategice într-o formă sau alta. O condiție necesară este formalizarea lor clară și absența contradicțiilor. Cel mai bun mod de a defini obiectivele corporative este de a le formula de-a lungul liniilor de afaceri care sunt necesare pentru implementarea strategiei. În acest caz, este bine să folosiți schema propusă de D. Norton și R. Kaplan pentru 4 componente: „Finanțe”, „Clienți și Marketing”, „Procese de afaceri”, „Personal și sisteme” . Răspunsul la întrebări pentru fiecare perspectivă vă permite să formulați obiective și activități și indicatori corespunzători.

Deci, de exemplu, atunci când se formează o hartă strategică într-o companie Toyota Center („Almaz Motor”, „Almaz System”), o echipă de top manageri și manageri de linie a identificat aproximativ 20 de obiective pentru viitor:

Finanţa: Creșteți profitul companiei cu N%
Clienți și Marketing: Asigurați-vă satisfacția clienților la N% și peste medie în întreaga rețea de dealeri
Procesele de afaceri: Asigurarea productivitatii muncii la nivelul coeficientului N
Personal și sisteme: Formați o rezervă de personal pentru funcții de conducere

2. Obiective strategice în cascadă.

După formarea arborelui obiectivelor strategice - „CE”, este necesar să se clarifice în continuare sarcinile și activitățile care vizează atingerea obiectivelor specificate - „CUM”, precum și diviziunile implicate în implementarea lor - „CINE”. ”

Astfel, obiectivele strategice și metricile definite la nivelul superior al organizației au fost folosite de departamentele și pozițiile de la niveluri inferioare pentru a urmări contribuția acestora la obiectivele generale ale companiei. Fiecare obiectiv a fost format folosind tehnologia SMART.

Obiectivele unităților sunt formate din obiective de ordin superior prin:

A) includerea în harta dvs. a obiectivelor unei divizii superioare, dacă diviziunea următorului nivel afectează implementarea acestui obiectiv (de exemplu, „Îndepliniți planul de a vinde X unități de mașini într-un dealer auto” este o parte integrantă a obiectivul „Îndeplinirea planului de a vinde Y unități de mașini în regiune”);

b) duplicarea obiectivelor unei divizii superioare, dar cu propriile valori-țintă (de exemplu, „Creșterea bazei de clienți activi cu 20% față de anul trecut”, „... cu 10%”);

V) definirea unui nou obiectiv care este legat de cel strategic și influențează direct sau indirect implementarea acestuia (de exemplu, „Asigurarea nivelului de satisfacție a clienților la nivelul de +5% din media rețelei” se traduce prin obiectivul „Respectarea standardelor stabilit la întreprindere”);

G) combinații de obiective strategice care sunt susținute de o unitate dată și obiective individuale care sunt importante pentru un anumit departament sau poziție și care nu pot fi formulate pe baza unor obiective de nivel superior.

De exemplu, unul dintre principiile de bază ale Lexus, „căutarea excelenței”, este evident atât în producția unui vehicul de calitate, cât și în serviciul pentru clienți. Pentru a realiza obiectivul strategic de „creștere a satisfacției clienților”, departamentul de vânzări trebuie să ofere servicii de înaltă calitate, să evidențieze toate beneficiile pe care clientul le va primi din deținerea unei mașini, iar departamentul de service trebuie să ofere un serviciu post-vânzare de înaltă calitate, oferă soluții prompte și profitabile la probleme. Cu toate acestea, toate aceste obiective sunt posibile doar dacă managerul poate crea o echipă de profesioniști. Și acest proces include toate etapele, de la selectarea persoanelor potrivite până la organizarea formării și dezvoltării continue. Managementul performanței este de o importanță deosebită: stabilirea obiectivelor, evaluare și feedback.

Nu știu despre nimeni, dar în mod tradițional dedic prima săptămână a Anului Nou însumării rezultatelor anului trecut, precum și obiectivele de planificare pentru anul care vine. Fac asta cu grijă și încet, dar în același timp sensibilitatea mea față de tot ce ține de stabilirea obiectivelor se intensifică involuntar :). De aceea, am fost deosebit de intrigat de postarea consultantului de management Dick Grout, „Three Popular Goal-Setting Techniques Managers Should Avoid”, publicată pe HBR pe 2 ianuarie.

Nota mi s-a parut relevanta atat pentru uz personal (contine principii universale de stabilire eficienta a obiectivelor), cat si pentru consultanta in afaceri (contine critici la adresa metodelor traditionale de stabilire a obiectivelor SMART, BSC, KPI). De aceea l-am tradus ( nu verbatim - parafrazat ;)) Sper să vă fie de folos! Am scris deja despre cele șapte greșeli principale în stabilirea obiectivelor pe acest blog, dar ideile lui Dick Grout completează foarte bine această postare.

citeste ==========>

* * *

În 2002, profesorii Edwin A. Locke și Gary P. Latham, doi dintre cei mai renumiți cercetători academici în stabilirea obiectivelor, au publicat „, un rezumat al celor 35 de ani de cercetare.

Printre constatările lor despre stabilirea corectă a obiectivelor:

Stabilirea unor obiective specifice și provocatoare duce în mod constant la performanțe mai mari decât pur și simplu să le spui oamenilor să „fă tot posibilul”;
Obiectivele înalte generează mai mult efort decât obiectivele scăzute, iar obiectivele înalte sau cele mai dificile generează cel mai mult efort și performanță;
Termenele limită strânse (exacte) vă încurajează să lucrați într-un ritm mai rapid decât termenele limită libere (nu tocmai limitate);
Angajamentul public pentru atingerea unui scop crește responsabilitatea personală și efortul de a-l atinge;
Atingerea scopului nu este afectată de modul în care a fost stabilit: dacă a fost stabilit doar de șef, sau a fost stabilit în procesul de dialog între șef și angajat.

Astfel, a fost confirmată importanța stabilirii obiectivelor strategice. Stabiliți obiective specifice, dar dificil de atins („înalte”) și lăsați deoparte termene limită precise și strânse pentru a le atinge. Nu acordați prea multă atenție procedurii de stabilire a obiectivelor: nu contează dacă aceasta va fi formulată împreună cu subordonatul, sau subordonatul va primi pur și simplu de la manager o listă de obiective/sarcini cu linii clare. Faceți-vă obiectivele publice - spuneți tuturor despre ele. Rezultatul previzibil al unei astfel de stabiliri de obiective: efort sporit, responsabilitate mai mare, productivitate crescută.

Dar multe organizații nu urmează sfatul simplu al lui Locke și Latham. Momentan extrem de popular trei metode de stabilire a obiectivelor, care contrazic concluziile profesorilor: 1) stabilirea de obiective/sarcini conform SMART; 2) obiective în cascadă; și 3) utilizarea ponderilor procentuale pentru a indica importanța relativă a obiectivului.

* * *

1) Obiective SMART

Astăzi, aproape orice manager este familiarizat cu acronimul banal SMART ( deși această banalitate este foarte înșelătoare :)) pentru a stabili obiective. Obiectivele ar trebui să fie: specifice, măsurabile, realizabile, realiste și limitate în timp. Există multe opțiuni pentru decodare și modificări ale SMART, dar esența nu se schimbă.

Există două probleme principale cu metodologia SMART. În primul rând, a fost inițial destinat nu pentru stabilirea obiectivelor, ci pentru verificare cât costă deja trimis scopul a fost bine formulat. O analogie simplă: regulile de ortografie ajută la detectarea cuvintelor scrise greșit, dar nu ajută la alcătuirea textului în sine. La fel este și cu SMART: tehnica ajută la evaluarea calității formulării scopului, dar nu garantează că scopul în sine este bun și corect. Mai simplu spus, un scop poate fi formulat minunat conform SMART, dar in acelasi timp poate fi complet stupid :).

A doua problemă este că metodologia SMART încurajează oamenii stabiliți obiective „scăzute”, prea banale și simple. Nimeni nu își va stabili obiective care par de neatins (A) și nerealiste (R). În plus, orice manager insuficient motivat și/sau competent va „coborî” obiectivele în mod conștient (sau involuntar) în conformitate cu aceste criterii - atunci va fi ușor să obții „succesul” garantat. Adică, regula stabilirii unor obiective „înalte” - dificile, motivante, scalabile etc. vor fi încălcate. - care generează cel mai bine cele mai înalte niveluri de efort și performanță.

Sfat: utilizați SMART numai pentru a verifica calitatea formulărilor pentru obiectivele „înalte” DEJA stabilite.

* * *

2) Scopuri în cascadă

Stabilirea obiectivelor este adesea înțeleasă ca o cascadă de sus în jos. Șeful trebuie să stabilească obiectivele organizației. Adjuncților săi li se atribuie scopuri care decurg din scopurile șefului; scopurile deputaților se împart în scopurile șefilor unităților de afaceri din subordinea acestora. Și așa mai departe, până la muncitorii obișnuiți. ( În special, această abordare este utilizată în metodologia de management strategic al BSC - Balanced Scorecard, precum și în managementul proiectelor - S.K.)

Însăși ideea stabilirii obiectivelor ierarhice (de sus în jos) nu este rea, dar există o problemă. Procesul de stabilire a obiectivelor devine prea lung: Nimeni nu poate începe procesul de stabilire a obiectivelor până când șeful lor nu a terminat de formulat obiectivele sale. Procesul durează la nesfârșit și toată lumea îl învinovățește pe „tip cu un nivel mai sus” pentru încetinire.

O altă problemă este că la un anumit nivel/poziție organizatorică obiectivele pot fi unice care nu au o legătură directă și evidentă cu scopurile managerului superior.

Sfat: folosiți obiectivele în cascadă în mod selectiv, doar în acele departamente în care există într-adevăr o legătură directă între obiectivele managerului și obiectivele subordonaților săi. Obiectivele managerului (publice, deschise) pot fi o sursă utilă de informații pentru subordonații săi (de exemplu, eșantion), dar nu ar trebui să limiteze stabilirea obiectivelor lor personale.

* * *

3) Utilizarea procentelor pentru a indica importanța unui obiectiv

Desigur, unele obiective sunt mai importante decât altele, dar specificarea importanței relative a obiectivelor în termeni procentuali este contraproductivă. De ce?

Nu se poate determina cu exactitate importanţa relativă a obiectivelor, de exemplu, cu un nivel de detaliu de 5%. Un obiectiv individual poate fi evaluat la 20 sau 25 la sută din greutatea totală pentru toate obiectivele? Și care este această diferență de 5%? Și dacă este necesar să se schimbe semnificația/ponderea obiectivului, atunci de unde, de la ce alt scop, ar trebui să fie împrumutată dobânda suplimentară? ( Aș dori să adaug că am întâlnit adesea o măsurare „procentală” destul de ciudată a obiectivelor în sistemul KPI al unor companii - S.K.)

Puteți încerca să complicați algoritmul pentru calcularea „procentului importanței obiectivului”, dar, în general, această abordare este o manipulare matematică artificială. Evaluarea cantitativă a obiectivelor complică percepția acestora și distrage atenția de la principalul lucru: există un scop rezultatul unei decizii de conducere, care este adevărat sau fals și are o anumită prioritate pentru implementare.

Sfat: nu are rost să atribui o pondere a unui obiectiv ca procent! În schimb, este suficient să indicați prioritatea obiectivelor (înaltă, medie, scăzută); sau pur și simplu faceți o listă de obiective în ordinea aproximativă a importanței (de la cel mai important la cel mai puțin important).

* * *

În concluzie, trebuie spus că nu există o metodologie de încredere care să vă permită să vă stabiliți obiective ușor și simplu. Cu toate acestea, cercetările lui Locke și Latham au confirmat că a investi timp și gândire în stabilirea obiectivelor este atât utilă, cât și necesară. Dar, în același timp, utilizați corect verificarea obiectivelor SMART; fiți atenți la descompunerea de sus în jos a obiectivelor (în cascadă); Nu folosiți procente pentru a evalua importanța obiectivelor (înlocuiți cu un sistem simplu de prioritizare).

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, nu uitați să consultați „Sfaturi”!

Însuși faptul de a comunica strategia îi motivează pe angajați („Înțeleg încotro mergem și ce se va întâmpla cu compania peste trei ani”). Motivația suplimentară apare atunci când un angajat știe ce trebuie să facă personal pentru a atinge un obiectiv comun. Un instrument care ajută la comunicarea strategiei companiei către toată lumea poate fi obiective în cascadă în sistemul Balanced Scorecard.

O problemă tipică a managementului strategic este ignorarea strategiei de către cei care sunt chemați să o implementeze. Desigur, simplul fapt de conștientizare nu înseamnă că fiecare angajat își va evalua acțiunile în ceea ce privește beneficiile pentru cauza comună. Puteți crește dorința personalului de a participa la implementarea strategiei dacă îl implicați în dezvoltarea activităților care vizează atingerea obiectivelor strategice ale companiei, precum și dacă legați motivația materială și nematerială de atingerea obiectivelor strategice. . Cu alte cuvinte, un angajat se va concentra pe implementarea strategiei companiei dacă:

Cunoaște și înțelege strategia companiei în ansamblu;
își vede contribuția la implementarea strategiei;
reprezintă contribuția colegilor la implementarea strategiei;
a participat la dezvoltarea activităților necesare atingerii obiectivelor strategice;
a participat la elaborarea unui sistem de obiective și indicatori pentru unitatea sa structurală (poziția);
motivat (financiar și/sau imaterial) să atingă valorile țintă ale indicatorilor acceptați;
are resursele, cunoștințele, abilitățile și infrastructura necesare pentru a-și atinge obiectivele.

Sistemul Balanced Scorecard (BSC) a fost dezvoltat de profesorii Kaplan și Norton special ca instrument de implementare a strategiei. După identificarea obiectivelor cheie în proiecțiile „finanțe”, „clienți”, „procese de afaceri” și „infrastructură/personal”, se elaborează un set de indicatori pentru monitorizarea realizării acestora și se stabilesc valorile țintă pentru acești indicatori. În continuare, ei se gândesc la principalele activități care vizează atingerea obiectivelor. Versiunea de bază a sistemului BSS este prezentată în tabel. 1. Iar cea extinsă include indicatori nu doar pentru obiective, ci și pentru activități, presupune indicarea unităților implicate în implementarea acestora, precum și a bugetelor și a calendarului de implementare a acestora (Tabelul 2).

Trebuie amintit că acest sau acel obiectiv (de exemplu, „a se asigura un aflux de noi clienți”) este atins nu numai prin evenimente speciale. De asemenea, este necesar să se țină cont de impactul activităților legate de alte obiective ale aceleiași proiecții și de obiectivele altor proiecții (de exemplu, „procese de afaceri” și „infrastructură/personal”). În același timp, menționarea repetată a unui anumit eveniment în lista generală în contextul diferitelor obiective încalcă principiul compactității - unul dintre cele cheie la construirea unui sistem BSC. Prin urmare, se recomandă să relaționați cutare sau cutare eveniment cu un singur scop - cel la care contribuie în cea mai mare măsură.

Opțiunea sistemului BSC prezentată în tabel. 2, explică unităților structurale individuale exact ce activități sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice la care participă și prin ce indicatori vor fi evaluate rezultatele acestor activități. De asemenea, conține informații despre bugetul activităților individuale și momentul implementării acestora.

Există, totuși, o versiune mai detaliată a BSC, care implică construirea unui sistem de obiective, indicatori și activități pentru unitățile structurale individuale (adică în cascadă). Ca urmare, fiecare unitate structurală a companiei (departament, sucursală, divizie etc.) are propriul sistem BSC („hartă”), care reflectă obiectivele cheie ale acestor unități, indicatorii acestora și activitățile necesare realizării acestora. „Harta” explică personalului participarea lor la implementarea strategiei companiei, ajută managementul să evalueze munca fiecărui angajat (diviziune) și servește drept bază pentru sistemul de motivare.