Să luăm în considerare esența și conținutul abordării de proiect pentru gestionarea activităților de investiții ale companiei în sfera inovației, precum și o variantă a modelului de implementare și dezvoltare a abordării de proiect a gestionării activităților de investiții ale companiei.

Pentru dezvoltarea durabilă a economiei ruse pe termen lung și trecerea acesteia de la un model de export-materie primă la un model inovator, este necesar să se rezolve o serie de probleme legate de formarea unui climat investițional favorabil și competitiv, stimularea inovației. activitatea companiilor și dezvoltarea infrastructurii de finanțare a proiectelor inovatoare.

Modelul inovator de dezvoltare a economiei ruse se caracterizează atât prin competiție, cât și prin cooperare, cooperare competitivă, inclusiv cu companii străine, centre de cercetare și educație, precum și o structură de rețea (structuri organizatorice ale autorităților de stat și autoguvernare locală în domeniu). de modernizare, dezvoltare tehnologică, educație, știință și inovare; companii; instituții de dezvoltare; organizații ale Academiei Ruse de Științe; centre de cercetare; universități naționale de cercetare și alte instituții de învățământ de conducere de învățământ profesional superior).

O schimbare a mediului extern al companiei (incertitudine, turbulențe) duce la o schimbare în managementul inovației corporative care vizează crearea de valoare pentru clienți, creșterea activelor necorporale, precum și comercializarea inovațiilor, optimizarea modelelor de afaceri, proceselor de afaceri și structurii organizaționale. Economia inovației îndreaptă companiile să fie orientate către client, să combine produse și servicii inovatoare bazate pe noi cunoștințe, abilități și abilități (competențe) greu de imitat de concurenți (protecția prin brevet, mărci, mărci comerciale, know-how).

Condițiile externe nefavorabile moderne asociate cu instabilitatea economiei globale, posibila dezvoltare a crizei financiare globale, impun nevoia companiilor de a implementa și îmbunătăți în mod activ abordările de management promițătoare și dovedite pentru a-și implementa cu succes strategiile de dezvoltare. Una dintre aceste abordări este abordarea de proiect a managementului într-o relație complexă cu proces, sistem, program-țintă, situațional, adaptiv, scenariu și alte abordări.

Următoarele fapte despre crearea:

• în septembrie 2010 a Centrului de inovare Skolkovo (Legea federală a Federației Ruse din 28 septembrie 2010 nr. 244-FZ „Cu privire la Centrul de inovare Skolkovo”) pentru a dezvolta cercetarea, dezvoltarea și comercializarea rezultatelor lor în următoarele domenii: eficiența energetică și economisirea energiei, inclusiv în dezvoltarea de tehnologii energetice inovatoare; tehnologii nucleare; tehnologii spațiale, în primul rând în domeniul telecomunicațiilor și sistemelor de navigație (inclusiv crearea unei infrastructuri terestre adecvate); tehnologii medicale în domeniul dezvoltării de echipamente, medicamente; tehnologii informatice strategice și software;
• în august 2011 de către Guvernul Federației Ruse a organizației autonome non-profit „Agenția pentru inițiative strategice de promovare a proiectelor noi” pentru a sprijini proiecte și inițiative unice semnificative din punct de vedere social ale întreprinderilor mijlocii;
• în iunie 2011 de către Guvernul Federației Ruse a Fondului rus de investiții directe (RDIF) pentru investiții în companii de top din sectoarele economiei cu cea mai rapidă creștere;
• în octombrie 2011 SA Agenția Rusă pentru Asigurarea Creditelor și Investițiilor la Export (JSC EXIAR) pentru a asigura riscurile antreprenoriale (comerciale) și politice ale exportatorilor și investitorilor ruși (filiala 100% a Vnesheconombank), etc.

Relevanța introducerii și dezvoltării unei abordări de proiect pentru gestionarea activităților de investiții ale companiilor în sfera inovației este fundamentată de o serie de factori:

• impact negativ asupra activității investiționale a companiilor din criza financiară și economică din 2008-2009. și posibilul său val al doilea;
• concentrarea activităților de investiții ale companiilor pe implementarea de proiecte inovatoare în Federația Rusă, inclusiv cu participarea împrumuturilor străine care vizează dezvoltarea inovațiilor, exportul de bunuri, lucrări și servicii rusești de înaltă tehnologie;
• o creștere a volumului și complexității sarcinilor de gestionare a activităților investiționale și inovatoare ale companiilor care vizează implementarea programelor lor de dezvoltare inovatoare pentru perioada 2011-2020;
• agravarea concurenței, inclusiv a concurenței neloiale, atât pe piețele interne, cât și pe cele externe pentru bunuri și servicii de înaltă tehnologie;
• introducerea standardelor naționale rusești pentru managementul proiectelor, programelor și portofoliului de la 1 septembrie 2012;
• dezvoltarea standardelor internaționale și străine naționale în domeniul managementului de proiect (ISO 21500 Manual de management de proiect; Versiune actualizată a standardului național al Marii Britanii BS 7000-1:2008 „Sisteme de management al proiectării - Partea 1: Ghid pentru gestionarea inovației»(„Sisteme de management al proiectării. Partea 1: Ghid de management al inovării”);
• implementarea de către companii a celor mai bune practici în formarea și managementul proiectelor.

Dezvoltarea unei abordări de proiect a managementului în companii și corporații străine se bazează pe introducerea internațională (ISO 10006 „Sisteme de management al calității. Orientări pentru managementul calității proiectelor”; etc.) şi naţionale (Ghid PMBOK. Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor. Institutul de Management de Proiect PMI(STATELE UNITE ALE AMERICII); etc.)” standarde în domeniul managementului proiectelor.

În companiile rusești, implementarea și dezvoltarea unei abordări de proiect a managementului se bazează pe utilizarea internațională, străină și rusă (GOST R ISO 10006-2005 „Sisteme de management al calității pentru proiectare”; GOST R 52806-2007 „Managementul riscului de proiect. Prevederi generale") standarde naționale în domeniile managementului proiectelor.

Există multe definiții ale abordării de proiect a managementului, a căror esență este aceea abordarea managementului prin proiect este înțeleasă ca management bazat pe utilizarea cunoștințelor, abilităților, metodelor, mijloacelor (instrumentelor) și tehnologiilor în implementarea proiectului pentru a satisface nevoile și așteptările participanților săi minimizând în același timp riscurile, asigurarea și asigurarea acestora. abateri. Abordarea proiectului se caracterizează printr-o anumită limitare, care descrie echilibrul dintre sfera proiectului, costul acestuia, timpul de implementare și calitate.

Cea mai importantă legătură între proiectele și programele externe și interne, între nivelurile strategice și operaționale ale managementului de proiect, programe și portofoliul de proiecte este metodologia balanced scorecard (BSC) și modelul de proces pentru descrierea activităților de management de proiect, care stă la baza. a unui număr de standarde de management de proiecte și programe ( PMBOK, ISO 10006, PRINȚE „Iy.

Să introducem conceptul de abordare de proiect în managementul activității de investiții a unei companii în sfera inovației.

Abordarea de proiect a managementului activităților de investiții ale companiei în sfera inovației- un set de principii de bază, metode și instrumente (instrumente) de gestionare a proiectelor de investiții și inovare, a programelor și a unui portofoliu de proiecte ale unei companii care asigură managementul eficient și interacțiunea continuă a diferitelor tipuri de activități de investiții și inovare ca un singur sistem în scopul să implementeze strategia de dezvoltare a companiei, să asigure competitivitatea și atractivitatea investițională bazată pe optimizarea proceselor de afaceri ale proiectelor, programelor și portofoliului de proiecte al companiei, structura organizatorică a managementului proiectelor, dezvoltarea capitalului uman, sistemul de motivare a personalului, cultura corporativă și etica.

Principalele componente ale abordării de proiect a managementului activităților de investiții ale companiei în sfera inovației (denumite în continuare activități de investiții) sunt bazate și determinate de următorul aparat științific și metodologic.

Aparatul științific și metodologic (ANM) al abordării de proiect a managementului activităților de investiții ale companiei- un set interconectat de concepte, modele, principii, modele, forme, metode, tehnici și instrumente (instrumente) acceptate pentru utilizare pe scară largă și testate în practică, care conduc la rezultate științifice și practice care au un grad ridicat de fiabilitate și care vizează dezvoltarea sistematică a companiilor de activitate investițională din sectorul inovației.

Activele necorporale ale abordării proiectului pentru gestionarea activităților de investiții ale companiei includ următoarele elemente.

• 1. Concepte: abordarea managementului prin proiect; aparat științific și metodologic; activități de investiții și inovare; inovaţie; procese de afaceri; bilanțul de bord etc.
• 2. Modele.
• formarea sistemului de management al investițiilor al companiei se realizează pe baza celor mai bune practici mondiale, ținând cont de particularitățile activităților sale, prioritățile de dezvoltare, afilierea industriei;
• optimizarea proceselor de afaceri ale activității investiționale și a structurii organizatorice corespunzătoare a companiei se realizează pe termen lung, continuu, sistematic și adaptativ, precum și pe primatul proceselor de afaceri și caracterul secundar al structurii organizaționale;
• copierea structurii organizatorice duce, de regula, la rezultate negative etc.
• 3. Principii Cuvinte cheie: legalitate, eficiență economică, comercializare a inovațiilor, orientare socială, responsabilitate ecologică, publicitate, responsabilitate etc.
• 4. modele, harta strategica; hărți rutiere; procese de afaceri; parteneriat public-privat în implementarea proiectelor de investiții pentru modernizarea producției și introducerea de inovații; selectarea, examinarea, structurarea și implementarea proiectelor inovatoare; si etc.
• 5. Formulare, strategii (concepte, politici) de activitate investițională în sfera inovației și programe de implementare a acestora; proiect, program și portofoliu de proiecte; prevederi, instructiuni, regulamente; si etc.
• 6. metode, abordări de proiect și proces pentru managementul și organizarea activităților de investiții; elaborarea unui tablou de bord echilibrat, foi de parcurs; si etc.
• 7. Metode: introducerea unei abordări de proiect a managementului corporativ al activităților de investiții; fundamentarea structurii organizatorice a blocului investițional al companiei; si etc.
• 8. Instrumente (mijloace): instrumente pentru finanțarea proiectelor de investiții; analiză; planificare; organizare, coordonare, interacțiune, furnizare, contabilitate, raportare, monitorizare, control și audit.

De exemplu, principalele instrumente de finanțare a proiectelor includ de obicei:

• Furnizare de credite, împrumuturi, operațiuni de leasing și finanțare pe bază de rambursare sub alte forme;
• emiterea de garanții și garanții;
• participarea la capitalul autorizat al companiilor comerciale;
• achiziționarea de acțiuni la fonduri de risc;
• asigurarea creditelor de export și a investițiilor împotriva riscurilor antreprenoriale (comerciale) și politice (SA EXIAR);
• garantarea sprijinului pentru exporturi, inclusiv produse high-tech.

Să luăm în considerare metodologia de introducere a unei abordări de proiect în gestionarea activităților de investiții ale companiilor pe baza celor mai bune practici pentru formarea și managementul proiectelor. Cei mai importanți pași ai acestei tehnici sunt:

1) dezvoltarea unei strategii de management al investițiilor și a unei strategii de inovare a companiei.

De exemplu, în strategia de management al investițiilor a unei companii, ei formulează:

• scop și obiective strategice în acest domeniu de activitate, principalele forme de participare a companiei la finanțarea proiectelor de investiții, indicatorii țintă pentru creșterea portofoliului de investiții, creșterea ponderii proiectelor inovatoare în structura investiției. portofoliul, proiectele de investiții prioritare, principalele surse de finanțare pentru activități de investiții, volumul și condițiile de participare a inițiatorului sau operatorului de proiecte de capital privat;
• domenii prioritare: construirea unui sistem eficient de formare a proiectelor de investiții, selecția, examinarea, finanțarea și monitorizarea implementării acestora; dezvoltarea și implementarea unor mecanisme eficiente de finanțare a proiectelor pe principiile parteneriatului public-privat (PPP); si etc.

Procesul de formare a strategiei de inovare a unei companii, de regulă, include:

• analiza situației inovatoare care s-a dezvoltat în companie (principalele scopuri și obiective în acest domeniu de activitate; analiza și evaluarea poziției companiei pe piață; descrierea potențialului inovator al fiecărui produs (serviciu) fabricat sau grupă de bunuri (servicii) ; descrierea strategiei și tacticilor inovatoare utilizate în etapa actuală; evaluarea factorilor specifici mediului extern și intern, analiza și evaluarea pozițiilor și acțiunilor concurenților);
• identificarea oportunităților inovatoare și a deficiențelor în dezvoltarea inovatoare (prognoza schimbărilor în situația economică și financiară a companiei în procesul de implementare a planificării inovatoare; utilizarea avantajelor specifice, inovatoare ale tehnologiilor informaționale);
• formularea principalelor probleme și sarcini de dezvoltare inovatoare pentru viitorul planificat;
• 2) fundamentarea și aprobarea indicatorilor și criteriilor de evaluare a eficacității și eficienței managementului investițiilor și inovării.

Eficacitatea și eficiența managementului investițiilor și inovării (IIA) al companiei este evaluată folosind un tablou de bord echilibrat, care include următoarele blocuri: (1) perspectiva contribuției companiei la inovarea durabilă și dezvoltarea socio-economică a Rusiei. Federaţie; (2) perspectiva financiară; (3) perspectiva clientului și partenerului; (4) procesul de afaceri și perspectiva tehnologiei; (5) perspectiva formării și dezvoltării capitalului uman, dezvoltarea organizațională;

• 3) dezvoltarea unui model de proces de afaceri pentru sistemul de management al AMF al companiei;
• 4) dezvoltarea modelelor de procese de afaceri ale activităţii investiţionale: selecţia, expertiză, structurarea si implementarea programelor de proiecte de investitii si a unui portofoliu de proiecte;
• 5) dezvoltarea modelelor de proces de management de proiect, program și portofoliu de proiecte;
• 6) definirea rolurilor funcţionarilor în organizarea managementului:
  • proiect (client de proiect; manager de proiect; curator de proiect; echipa de proiect),
  • program (sponsor de proiect; manager de program; curator de program; manager de proiect de program),
  • portofoliu de proiecte (comitet de management al portofoliului de proiecte; manager de portofoliu; birou de management al portofoliului de proiecte);
• 7) fundamentarea modelului structurii organizatorice a sistemului de management al investitiilor firmei;
• 8) elaborarea de metode, reglementări, reglementări pentru monitorizarea și evaluarea eficacității și eficienței gestionării proiectelor, programelor și unui portofoliu de proiecte”.
• 9) implementarea de măsuri pentru dezvoltarea unui sistem de îmbunătățiri continue în domeniul abordării proiectelor a managementului. Măsurile cheie sunt creșterea nivelului de maturitate a managementului de proiect. Maturitatea managementului de proiect se referă la capacitatea companiei de a selecta și gestiona proiecte într-un mod care sprijină cel mai eficient atingerea obiectivelor strategice.

Implementarea abordării proiectelor în gestionarea activităților de investiții ale companiilor în sfera inovației ne permite să obținem următoarele rezultate:

• 1) crearea unui sistem de scopuri, obiective, funcții, procese de afaceri, indicatori și criterii de evaluare a eficacității și eficienței activităților de investiții ale companiilor în sfera inovării;
• 2) creșterea gestionabilității și transparenței activităților de investiții;
• 3) creșterea productivității muncii a angajaților din departamentele blocurilor de investiții și inovare ale companiei;
• 4) repartizarea rațională a puterilor, responsabilităților și funcțiilor între departamentele și funcționarii blocurilor de investiții și inovare ale companiei;
• 5) optimizarea proceselor de afaceri de management, dezvoltare, activități principale și suport de investiții și inovare;
• 6) creșterea productivității angajaților blocurilor de investiții și inovare ale companiei.

Companiile ruse au acumulat o vastă experiență practică în activități de investiții în sectorul inovației. De exemplu, corporația de stat „Banca pentru Dezvoltare și Afaceri Economice Externe (Vnesheconombank)” desfășoară activități de investiții pentru a crește competitivitatea economiei ruse, a o diversifica și a stimula activitățile de investiții. Atunci când ia decizii cu privire la acordarea de credite, împrumuturi, garanții și garanții, precum și cu privire la finanțarea pe bază de rambursare, Vnesheconombank organizează și efectuează expertize de expertiză a proiectelor de investiții, inclusiv expertize de expertiză a soluțiilor inginerești și tehnice.

Profesionalismul ridicat și experiența unică a angajaților Vnesheconombank fac posibilă utilizarea unor mecanisme eficiente și sofisticate de organizare a finanțării proiectelor de investiții. În urma rezultatelor din 2010, două proiecte la care a participat Vnesheconombank - modernizarea rafinăriei de petrol din Khabarovsk și construcția unui complex pentru producția de polipropilenă în Tobolsk - au primit premiul Afacerea Anului din partea revistei. finantarea comertului, care face parte din grupul de publicare Poza Euromoney. Aceste proiecte au fost implementate pe principiile export-import și finanțare de proiecte cu atragerea de finanțări pe termen lung (până la 10, respectiv 13 ani) de la un sindicat de bănci străine acoperite de agenții străine de asigurări pentru export.

Astăzi, Vnesheconombank participă la implementarea a 66 de proiecte care vizează dezvoltarea inovațiilor. În septembrie 2015, organismele colegiale ale Vnesheconombank au decis să finanțeze 47 de proiecte inovatoare în valoare de aproximativ 1,3 trilioane RUB, participarea VEB a fost de peste 605,2 miliarde RUB.

Astfel, prin introducerea și dezvoltarea unei abordări de proiect a managementului, este posibilă creșterea eficacității și eficienței gestionării activităților de investiții ale companiilor din sfera inovației prin optimizarea proceselor de afaceri și a structurii organizatorice a managementului proiectelor, programelor și unui portofoliu. de proiecte, îmbunătățirea interacțiunii și dezvoltarea capitalului uman.

• Abramov V. S., Artyakov V. V., Abramov S. V. Abordarea proiectului pentru gestionarea activităților de investiții în sfera inovației // Buletinul Academiei de Științe Militare. 2014.№4.

Ar fi o simplificare semnificativă a problemei să explicăm dificultățile economice ale întreprinderilor și organizațiilor doar prin lipsa de inovație în activitățile lor. Practica ne permite să identificăm un număr semnificativ de exemple când, chiar și atunci când desfășurau activități inovatoare, organizațiile nu au reușit să încerce să asigure profitabilitatea unei afaceri pe baza rezultatelor dezvoltării științifice și tehnologice. Prin urmare, problema nu este în prezența inovațiilor, ci în gestionarea eficientă, orientată spre profit, a acestora.

Potențial inovator ridicat, creșterea activității inovatoare devine un factor competitiv important, iar această împrejurare ne permite să considerăm orice modificare ca un proiect, a cărui implementare este asociată cu timp și bani. Iar procesul acestor modificări în conformitate cu regulile pre-proiectate în limita bugetului și a constrângerilor de timp se numește management de proiect.

Metoda de dezvoltare a unui proiect special este utilizată, de regulă, dacă modificările planificate sunt impracticabile sau imposibil de implementat în cursul activităților normale de producție sau de afaceri.

În prezent, condițiile pentru utilizarea pe scară largă a acestei metode se formează din ce în ce mai mult în Rusia. Acestea includ:

lichidarea sistemului de planificare și distribuție și recunoașterea diferitelor forme de proprietate

formarea unei piețe pentru proiecte de investiții, imobiliare, valori mobiliare, lucrări contractuale

crearea de organizații de investiții, inginerie și consultanță axate pe furnizarea de servicii în domeniul suportului economic, managerial, informațional pentru implementarea proiectelor

schimbări în psihologia managerilor

dezvoltarea de programe de calculator, rețele și e-mail

crearea de noi structuri de piață care lucrează cu proiecte (diverse instituții financiare)

atragerea de contractori și investitori străini către implementarea proiectelor de investiții, care deja astăzi folosesc pe scară largă metode de management de proiect.

Proiectele sunt înțelese ca un proces de schimbare intenționată în sistemul tehnic sau socio-economic, implementat într-un anumit interval de timp și cu un anumit buget.

Proiectele sunt împărțite în:

megaproiecte - programe țintite care implică implementarea de proiecte interdependente unite printr-un singur scop, resurse și termene limită (realizate de obicei la cele mai înalte niveluri de management)

multiproiecte - programe specifice legate de tranziția organizațiilor la mecanismele de piață de funcționare și dezvoltare a unui concept de dezvoltare ulterioară

mono-proiecte - proiecte care se caracterizează prin stabilirea unui obiectiv specific și realizarea acestuia într-un cadru strict de timp și financiar.

Managementul de proiect este arta de a gestiona si coordona resursele umane si materiale de-a lungul ciclului de viata al unui proiect, prin aplicarea unui sistem de metode si tehnici moderne de management, pentru a obtine rezultatele definite in proiect in ceea ce priveste sfera si amploarea muncii, costuri. , timpul, calitatea și satisfacția participanților la proiect.

Există anumite diferențe între managementul producției și managementul proiectelor:

Managementul de proiect înseamnă a crea ceva nou sau a îmbunătăți ceva care există deja. Este orientată spre inovație sau schimbare și este o activitate unică. Odată ce cercetarea este făcută, noul produs este dezvoltat, noul proces este stăpânit, munca se repetă rar. La rândul său, managementul producției se ocupă de sarcini mai previzibile, bine definite. Accentul se pune pe modele repetitive, planuri și proceduri fiabile, iar comportamentul imprevizibil al mașinilor și al oamenilor este absolut inacceptabil. Dimpotrivă, managementul de proiect presupune crearea unui mediu propice schimbării creative și implementării. Spre deosebire de managementul de proiect, care caută schimbare, managementul operațional caută uniformitate, repetabilitate.

Prețul sau valoarea unei activități unice este dificil de determinat, în timp ce prețurile pentru activități repetate pot fi prezise din datele anterioare. Abordarea determinării resurselor necesare implementării activităților este diferită. În producție, creșterea producției poate fi asigurată printr-o modificare proporțională a resurselor. La implementarea unui proiect, lipsa de oameni poate fi mai eficientă decât excesul lor.

Metodologia managementului de proiect este de a concentra drepturile și responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor proiectului asupra unei persoane sau a unui grup mic.

Aceste funcții sunt îndeplinite de managerul de proiect, concentrându-și eforturile în principal asupra următoarelor funcții:

intocmirea si controlul estimarilor de costuri

pregătirea și controlul programelor de lucru

alocare resurselor

control de calitate

managementul riscurilor

relaţiile şi conexiunile cu lumea exterioară.

În prezent, există două puncte de vedere opuse asupra calităților pe care ar trebui să le aibă un manager de proiect.

Conform primului punct de vedere, calificările profesionale și cunoștințele tehnice într-un anumit domeniu sunt considerate a fi decisive pentru un lider. Potrivit celui de-al doilea, factorul principal este combinația de leadership și abilități speciale în gestionarea echipelor creative temporare.

Susținătorii celui de-al doilea punct de vedere pornesc de la faptul că lipsa abilităților organizatorice și manageriale este cea mai frecventă cauză a eșecurilor proiectelor.

Pentru a asigura un management eficient al proiectului, cercetătorii americani identifică o serie de elemente importante care trebuie implementate chiar și în timpul pregătirii proiectului: în primul rând, înțelegerea la toate nivelurile structurii organizaționale a esenței managementului de proiect, în al doilea rând, interesul și sprijinul proiectul de către conducerea de vârf a organizației, în al treilea rând, capacitatea departamentelor și serviciilor organizației de a se adapta la lucru într-un mediu de management de proiect, în al patrulea rând, conformitatea managerului de proiect cu criteriile de selecție (un accent clar pe obținerea unor rezultate specifice până la o anumită dată, o înțelegere completă a obiectivelor organizaționale, dorința de a contribui personal la realizarea lor, abilități de lucru cu oamenii) și, în al cincilea rând, prezența calităților unui lider adevărat (autoritate, responsabilitate, abilitate). pentru a stabili și menține contacte de afaceri).

Lucrarea la proiect constă în trei etape:

etapa pregătitoare include definirea scopurilor proiectului și formarea structurii acestuia

etapa organizatorică cuprinde execuția lucrărilor, coordonarea acțiunilor și executanților

etapa finală are ca scop asigurarea faptului că rezultatele corespund obiectivelor stabilite.

Managementul proiectului presupune o analiză detaliată obligatorie a condițiilor interne și externe pentru implementarea acestuia, analiza riscurilor și dezvoltarea gândirii de proiect în echipa care implementează proiectul, planificarea lucrărilor de proiect efectuată de managerul de proiect și de persoanele responsabile cu implementarea acestuia. etape individuale.

Pentru coordonarea activităților și controlul implementării proiectului este necesară o anumită structură, care să includă un grup de management, proiect și grupuri de lucru.

Sarcinile grupului de conducere sunt următoarele:

definirea obiectivelor strategice

dezvoltarea principiilor de management

aprobarea managerilor de proiect

rezolvarea problemelor de politica interna si externa a organizatiei

sprijin și asistență pentru managerii de proiect în timpul implementării proiectului.

Sarcinile echipelor de proiect:

implementarea planurilor de lucru aprobate pentru proiect

evaluarea rezultatelor obţinute în derularea proiectelor

evaluarea costurilor și a economiilor

prevenirea conflictelor și contradicțiilor în echipă

răspuns la dificultățile apărute.

Funcțiile grupului de lucru sunt să îndeplinească sarcinile și obiectivele stabilite de grupurile de proiect și de management.

În funcție de scopurile, obiectivele, domeniul de aplicare și alți parametri ai proiectului, pot fi utilizate două tipuri principale de structură a echipei de proiect.

Structura matriceală a echipei este utilizată, de regulă, pentru proiectele mici și mijlocii cu o durată a ciclului de viață de până la doi ani.

Structura echipei de proiect este o nouă schemă calitativă de interacțiune între departamente și executanții de proiecte și este utilizată pentru a gestiona proiecte de anvergură pe o perioadă lungă (mai mult de doi ani).

Construirea unei echipe de proiect trece de obicei prin cinci etape:

formarea - principalele dificultăți în această etapă se datorează sentimentelor personale, relațiilor în echipă, determinarea locului echipei de proiect în cadrul organizației

perioada de timp de răspuns a membrilor echipei este caracterizată de probleme precum dificultatea muncii echipei (de exemplu, schimbarea puterilor), manifestarea caracterelor (de exemplu, prezența unui lider informal), discutarea problemelor (dispute). cu orice ocazie), erori de conducere (control slab, schimbări bruște de dispoziție, greșeli în planificarea și alocarea resurselor), relații (conflicte, lipsă de sprijin și încredere reciprocă)

perioada de funcționare normală este cea mai lungă și mai productivă pentru proiect, întrucât fiecare membru și-a simțit rolul și locul său în echipa cu care va trebui să lucreze pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului.

reorganizarea consta intr-o modificare cantitativa si calitativa a volumului si a tipurilor de munca, atragerea de noi specialisti, redistribuirea responsabilitatilor postului datorita mediului intern si extern al proiectului.

sarcina principală a perioadei de dizolvare a echipei este de a se asigura că membrii echipei se simt mulțumiți de munca lor și sunt gata să lucreze împreună în viitor (de regulă, atunci când un manager începe un nou proiect, el invită acele persoane cu care a implementat cu succes proiectul anterior echipei).

Motivele activității investiționale sunt nevoile de dezvoltare și reabilitare a afacerilor. Cu toate acestea, investițiile nu sunt o formă naturală, de auto-organizare a activității companiei. Această împrejurare determină necesitatea unor acțiuni denumite managementul investițiilor. Unul dintre cele mai importante obiecte ale managementului este proiectele de investiții, care, la rândul lor, ocupă partea leului din toate activitățile de proiect ale organizației. Procesele de management al investițiilor și proiectelor, integrate cu sistemul general de management, încep să capete o poziție dominantă în afacerile moderne.

Esența managementului investițiilor în întreprindere

Spre deosebire de proiectele de investiții (PI), investițiile în afaceri sunt percepute ca numerar și alte proprietăți investite în obiecte de afaceri pentru a genera venituri, profituri și alte efecte benefice. Acesta este un concept larg care include un astfel de instrument precum IP ca parte a implementării sale. Activitatea de investiții a companiei este o parte esențială a activității sale economice, care, împreună cu ciclul de funcționare, rezolvă problemele de implementare a strategiei. Managementul investițiilor este una dintre componentele managementului afacerilor, strâns legată de subsistemele managementului strategic, financiar și al inovației.

Managementul investițiilor trebuie înțeles ca activități care includ procesele de alegere a direcțiilor și obiectelor de investiție, managementul PI, analiza și reglementarea PI. Aceste acțiuni de management includ și procesele de îmbunătățire metodologică, de reglementare, automatizare și contabilitate de gestiune. Obiectivele managementului investițiilor sunt de a maximiza valoarea afacerii ca capital și de a atinge obiectivele strategice într-un interval de timp stabilit.

Ierarhia managementului investițiilor la întreprindere

Managementul proiectelor de investiții este o activitate care presupune planificarea, organizarea, motivarea, controlul și reglementarea cursului PI, care vizează obținerea rezultatului unei sarcini de investiții în condiții de timp, buget, risc și restricții de calitate. Implementarea proceselor de management al investițiilor are un caracter ciclic, implementate periodic și în etape. Principalele etape ale managementului investițiilor la nivel corporativ sunt prezentate în diagrama de mai jos.

Diagrama secvenței de gestionare a investițiilor

Din schema prezentată, vedem că accentul în managementul investițiilor se exprimă într-o măsură mai mare pe componenta financiară a alegerii, evaluării, controlului și analizei PI. Accentul general managerial este axat pe etapele PI și managementul riscului. Managementul investițiilor ca fenomen din punct de vedere al sarcinilor și funcțiilor sale este descris mai detaliat într-un articol dedicat. Această secțiune se încheie cu un rezumat al principiilor de bază utilizate pentru reglarea condițiilor manageriale pentru a le crește eficacitatea.

1. Principiul respectării obiectivelor strategice de dezvoltare.
2. Principiul integrării cu sistemul general de management al companiei.
3. Principiul selectivității în alegerea opțiunilor de luare a deciziilor manageriale.
4. Principiul flexibilității în luarea deciziilor corective, ținând cont de schimbarea condițiilor externe și interne.
5. Principiul universalității investițiilor și instrumentele analitice utilizate.
6. Principiul standardizării designului.
7. Principiul personalizării responsabilității pentru fiecare decizie de investiție și execuția acesteia.

Concepte de bază ale managementului proiectelor de investiții

Punctul de vedere managerial asupra proiectului de investiții presupune luarea în considerare a acestuia nu doar ca obiect de influență reglementată. Proiectul, ca ansamblu de măsuri și lucrări efectuate în condiții de restricție, are și o componentă de investiții. În primul rând, IP este luată în gestiune ca un eveniment investițional, cu un set de resurse financiare, materiale, intelectuale și de muncă investite în el. Aceste resurse sunt planificate si gestionate in momentul transformarii lor intr-o noua forma tangibila sau intangibila, precum si in momentul incetarii PI prin executarea acestuia.

Planificarea proiectelor prevede un anumit rezultat financiar și atingerea obiectivelor, inclusiv rezultate tangibile. Dacă proiectul este semnificativ, planificarea se bazează pe concepte precum misiunea, strategia și rezultatul IP. Misiunea proiectului își exprimă scopul general, cauza principală a implementării acestuia, stă la baza formulării sarcinii principale a IP din perspectiva produselor sale viitoare (servicii, produse, mijloace de producție, piețe și tehnologii). Strategia IP este contextul principal al cursului de acțiune care determină succesul proiectului în conformitate cu misiunea acestuia. Ca orice strategie de management, aceasta constă în:

• analiza strategica;
• dezvoltarea strategiei;
• implementarea acestuia.

Rezultatul proiectului este produsul său și efectele benefice secundare. Ansamblul sistemului de activități de management presupune interacțiunea unui număr de elemente, care urmează să fie determinate și pentru aplicarea lor ulterioară.

1. Structurarea proiectelor.
2. Funcții de management IP.
3. subsisteme de control IP.
4. Ciclul de viață IP.
5. Metode de management IP.

Schema de control IP prin proiectarea modelului structural

Managementul proiectelor de investiții se bazează pe structura organizatorică acceptată din postura de implementare a doctrinei managementului de proiect. În același timp, contextul organizațional este doar o parte a unui set de măsuri de structurare a PI. Prin aceasta, înțelegem descompunerea modelului de proiect în subsisteme structurale care fac posibilă gestionarea mai eficientă a proiectului în ansamblu. Modelul structurat, așa cum spune, este transferat de la nivelul de proiectare la nivelul de implementare (vezi diagrama de mai sus). Procedura de structurare apartine sectiunilor functiei de planificare. Printre rezultatele sale, locurile de frunte sunt ocupate de matricea responsabilitatii si structura ierarhica a muncii. Funcțiile de management IP includ acțiuni pentru:

• analiză;
• planificarea si intocmirea bugetului proiectului;
• organizarea executiei si luarea deciziilor;
• control și monitorizare;
• evaluare și raportare;
• examinare, verificare și acceptare;
• contabilitate si administratie.

Opțiuni de control și ciclu de viață IP

Un proiect de investiții are un număr semnificativ de indicatori care sunt supuși planificării, controlului și reglementării în procesul de management. Luați în considerare lista de parametri care sunt monitorizați de sistemul de control.

1. Tipuri și volume de lucrări planificate.
2. Intensitatea muncii și durata etapelor IP (termeni și durata fazelor, etape și operațiuni, rezerve de timp, nivelul legăturilor între lucrări).
3. Bugetul IP (ieșiri, intrări de numerar, costuri asociate).
4. Resursele necesare pentru implementarea PI (forță de muncă, financiare, materiale, producție și capacitate etc.).
5. Calitatea soluțiilor, inginerie și tehnologie, produse intermediare și de ieșire.

Ciclul de viață IP conform metodologiei Băncii Mondiale

Perioada de la începutul ideii până la atingerea estimată a rezultatelor planificate se numește ciclul de viață al proiectului (PLC). Metodologia Băncii Mondiale oferă cea mai detaliată secvență pas cu pas a LCP. Diagrama ei este prezentată mai sus. Fiecare etapă are nu doar specificul evenimentului, ci și specificul managerial, astfel că managementul proiectelor de investiții se construiește ținând cont de particularitățile ciclului.

Pentru fiecare dintre participanții la IP, atât începutul, cât și sfârșitul proiectului au loc în momente diferite în timp. La momentul inițierii, este posibil ca investitorul să nu fie încă conștient de oportunitățile care se deschid, iar managerul de proiect ia fie conversația inițială cu curatorul, fie momentul în care se semnează carta proiectului ca început al IP. În timpul implementării principalelor faze ale LCP, apar anumite probleme, care sunt adesea de natură tipică. Compoziția problemelor tipice pe etape este oferită atenției dumneavoastră în continuare sub formă vizuală.

Probleme tipice ale managementului IP pe etapele ciclului de viață

Dintre problemele tipice nu sunt indicate dificultățile de rezolvare legate de finalizarea proiectului prin execuție și problemele de încetare anticipată a PI. Ultima dată de finalizare poate fi selectată în momentul finalizării activităților de producție asociate investiției finalizate. Au fost analizate toate rezultatele primite de la IP, s-a lucrat la bug-uri, a fost acceptat raportul de proiect, iar cazurile au fost transferate în arhivă. Productia a fost finalizata, echipamentul a fost demontat si scos din functiune.

Există cazuri în care proiectul este recunoscut ca finalizat la începerea fazei operaționale și la emiterea unui ordin de închidere. Și, din păcate, există situații în care proiectul este nevoit să se încheie, deși rezultatul IP nu a fost atins total sau parțial. Exemple de astfel de încetări sunt:

• efectuarea de modificări radicale la proiect care nu erau prevăzute în versiunea inițială a planului, în care este mai ușor să deschideți un nou proiect și să închideți cel vechi;
• dezafectarea independentă a unei facilități de investiții;
• oprirea finanțării proiectului din diverse motive;
• transferul echipei de proiect, al personalului suport implicat în proiect, la o altă unitate sau loc de muncă.

Implementarea principalelor etape ale IP în construcție pe faze ale ciclului său de viață

Procese de gestionare a implementării proiectelor de investiții

Pe lângă compoziția instrumentelor incluse în sistemul de management al PI, abordările proceselor de management al clădirilor sunt esențiale în scopul creșterii eficienței acestuia. Există trei abordări: subiect, dinamic și funcțional. Puteți gestiona direct obiectul investiției și capacitățile generate de acestea. Această abordare se numește subiect, oferă un accent pe succesul IP-ului, localizat la un singur obiect.

Luați, de exemplu, producția metalurgică de laminare. Reechiparea tehnică și reconstrucția unei laminoare este un proiect de investiții destul de complex de tip închis. Întreaga complexitate a IP constă în faptul că există o limită strictă de timp pentru faza de implementare - ciclul tehnologic al întregii întreprinderi nu permite oprirea producției pentru o lungă perioadă de timp. Infrastructura de lucru, materialele, componentele, echipamentele pentru înlocuire trebuie pregătite în prealabil. Sistemul de management pentru un anumit proiect este construit ținând cont de durata, complexitatea organizatorică, tehnică și tehnologică a lucrării. Sunt implicate multe subsisteme de management: financiar, logistic, marketing etc.

Abordare dinamică ia în considerare factorul timp în proiectarea proceselor și a lucrărilor pentru implementarea planului de investiții. Evenimentele proiectului sunt aliniate într-o relație determinată logic cu aspectul lucrării în termeni de început, sfârșit și durată. Această abordare necesită o atenție specială pentru utilizarea unor instrumente de management precum:

• structurarea organizarii si procedurilor IP;
• un sistem de lucru cu informații despre parcurgerea etapelor proiectului (colectarea, prelucrarea și stocarea acestuia);
• metode de management pentru deciziile, operațiunile și evenimentele IP.

La abordare funcțională managementul investițiilor se bazează pe funcții de management de rutină care sunt îndeplinite în mod constant în procesul de implementare a proiectului. Metodologia tradițională a ciclului Deming este modificată într-un set ușor modificat de funcții enumerate în a doua secțiune a acestui articol. Ne vom concentra doar pe funcția de planificare, ca cea mai complexă și mai voluminoasă în managementul proiectelor.

O caracteristică a funcției de planificare este că aceasta este implementată ciclic, fiind prezentă în principalele etape ale ciclului de viață al IP. Tehnologiile de planificare diferă în funcție de tipul de proiect și de stadiul implementării acestuia. În primul caz, diferențele sunt obiecte de planificare, iar în al doilea, adâncimea lor. În acest sens, există planuri operaționale conceptuale, strategice și detaliate pentru implementarea IP. Instrumentele de planificare includ:

• programul de lucru sau planul de calendar IP;
• structura de rețea a programului de lucru;
• programe liniare de performanță a muncii (diagrame Gantt).

Subsisteme de management al proiectelor de investiții

Managementul proiectelor de investiții, așa cum am văzut deja, este un sistem complex de mijloace aplicate în mod consecvent de influență și reglementare managerială, un set specific de funcții manageriale. Acest sistem are încă o descompunere în subsisteme de control. Ei elaborează local proceduri pentru anumite sarcini de management, însumând rezultatele cărora, obținem un singur rezultat favorabil. Datorită localizării, se realizează o calitate managerială superioară. Această abordare și-a găsit o aplicare largă în standardele internaționale pentru managementul proiectelor (Institutul PMI). Compoziția sarcinilor și modelele metodologice aplicate corespunzătoare fiecărui subsisteme sunt prezentate mai jos sub formă de tabel. Lista lor constă din unități de control:

• conținutul și domeniul de activitate;
• durata muncii;
• cost;
• calitate;
• resurse;
• prin resurse umane;
• schimbări;
• riscuri;
• informatii si comunicatii;
• coordonare (integrare) management.

Un set de sarcini și modele de subsisteme de management IP

La gestionarea IP se disting patru elemente de bază, care sunt principalele obiecte ale managementului.

1. Lucrări.
2. Resurse.
3. Rezultate.
4. Riscuri.

Fiecare dintre aceste subsisteme interacționează într-o oarecare măsură cu aceste obiecte, investind cota sa de participare în rezultatul general. Acțiunea subsistemelor este asociată cu crearea și utilizarea anumitor modele de management, care sunt mijloace de implementare și control a acestora. Atât conducerea companiei, cât și managerul de proiect folosesc în mod activ aceste instrumente pentru luarea deciziilor, stabilirea directă a sarcinilor operaționale, pentru monitorizarea și controlul progresului implementării IP.

În acest articol, am subliniat principalele contururi metodologice ale sistemelor de management al proiectelor de investiții și investiții. Sistemul de management al investițiilor ca element include managementul IP. La rândul său, sistemul copil este descompus în domeniile obiectivității, dinamismului, funcționalității, localizării sistemului, folosind modele de control dovedite metodic și practic. Acest material oferă o imagine de ansamblu și ne va permite să extindem în continuare fiecare dintre punctele sale în articole separate, traducând o înțelegere generală în metode aplicate subiectului de valoare practică.

MANAGEMENT INOVATOR DE PROIECTE (IP)

Dezvoltarea teoretică a unui proiect inovator, justificarea acestuia, pregătirea documentației tehnice, financiare și de altă natură, dezvoltarea directă a proiectului și implementarea acestuia necesită un management adecvat al proceselor de implementare a acestuia.

Scopurile și obiectivele managementului proiectelor de inovare sunt prezentate schematic în fig. 2.1. Dintre cele numite în Fig. 2.1 din cele șase unități de control, este dificil să prioritizați oricare dintre ele. Toate sunt indisolubil legate și interacționează între ele. În același timp, fiecare bloc reflectă domenii specifice de implementare a proiectului, inclusiv scopurile și obiectivele managementului de proiect.

Un loc important printre unitățile de control este controlul. Fiind veriga finală în managementul unui proiect inovator, vă permite să urmăriți cele mai mici abateri ale rezultatelor efective ale implementării proiectului de la indicatorii tehnici, financiari și alți indicatori planificați.

Rolul unui instrument de control poate fi îndeplinit de diferite tipuri de bugete:

• buget de producție;
• bugetul de vanzari;
• bugetul de venituri si cheltuieli;
• bugetul cheltuielilor afacerii;
• buget de gestiune etc.

Orez.

În ultimii ani, conceptul de „monitorizare financiară” (din engleză, monitorizarea- control, monitorizare, sistem de urmărire) atunci când se consideră o asemenea funcție de management ca control. Monitorizarea este uneori interpretată ca procesul prin care investitorii monitorizează performanța managementului în îndeplinirea obiectivelor de cumpărare, cum ar fi serviciul datoriei și scadențele.

Monitorizarea poate fi aplicată în toate etapele implementării unui proiect inovator. Se referă la toate aspectele managementului de proiect.

Indicatorii de monitorizare au o importanță deosebită. Acestea ar trebui să fie ușor de evaluat și să servească drept ghid pentru managerii companiei în activitățile lor zilnice. Managerii înșiși trebuie să aleagă dintre indicatorii cantitativi planificați doar pe cei care sunt cu adevărat prioritari.

Alegerea indicatorilor specifici pentru monitorizarea financiară, tehnică, tehnologică, organizatorică și socială depinde de sfera producției, unicitatea proiectului, mediul intern și extern, structura și potențialul intelectual al echipei companiei. Fiecare tip de monitorizare ar trebui să aibă propriii indicatori specifici care pot fi cuantificați.

Managementul proiectelor de inovare este un proces cu mai multe fațete care are mai multe aspecte importante:

• economic;
• financiar;
• tehnic;
• tehnologic;
• organizatorice (inclusiv coordonare);
• marketing;
• social (din punct de vedere al dinamicii numărului de locuri de muncă, angajării, creșterii veniturilor angajaților, structurii personalului, nivelul de conducere, potențialul intelectual al companiei etc.);
• de mediu (posibile modificări ale stării mediului de la introducerea unei idei inovatoare și dezvoltarea unui proiect) etc.

Toate aspectele de mai sus ale managementului activităților inovatoare ale întreprinderilor reflectă necesitatea luării în considerare a acestor aspecte la elaborarea recomandărilor pentru creșterea eficienței proiectelor în curs de implementare.

Eficacitatea managementului financiar al oricărei companii presupune luarea în considerare a conceptelor de bază ale managementului financiar și se exprimă în raportul dintre rezultatele activităților financiare și economice ale întreprinderii și costurile totale. Cu alte cuvinte, diferența dintre suma fluxurilor de numerar primite și costurile suportate (fluxurile de numerar de ieșire).

În consecință, devine destul de logic să luăm în considerare problema eficacității deciziilor luate în legătură cu determinarea obiectivelor de gestionare a inovației, numerarului și relațiilor financiare.

obiectivul principal managementul întreprinderii este maximizarea participației sale și, în consecință, creșterea bogăției (bogatie) proprietari de companii.

scop secundar managementul este maximizarea profitului) sau câștiguri de capital. Această stabilire a țintei în practică nu coincide întotdeauna cu scopul principal.

Dacă maximizarea bogăției (maximizarea acționariatului) este un obiectiv pe termen lung al companiei, iar acționarii, în atingerea acestui obiectiv, sunt interesați nu numai de profiturile de astăzi, ci și de cele viitoare, atunci maximizarea profitului este o singură dată. sau sarcină pe termen scurt.

De exemplu, costuri mari de inovare ( COF) Inițial, nu vă vor permite să obțineți profitul așteptat de la ei, dar pe termen lung pot contribui la creșterea valorii companiei și la îmbunătățirea calității vieții investitorilor. În numele extragerii de profituri pe termen scurt, firma poate amâna atragerea suplimentară de investiții sau efectuarea, de exemplu, de lucrări de reparații, chiar și în acele cazuri când acestea sunt necesare pentru rezolvarea unor probleme financiare pe termen lung.

Maximizarea bunăstării este de preferat deoarece ia în considerare:

• 1) creșterea bunăstării acționarilor în viitor;
• 2) repartizarea în timpul încasării profitului, a fluxurilor de numerar primite;
• 3) riscuri și incertitudine;
• 4) veniturile acţionarilor.

Obiectivele strategice identificate ale companiei pot fi completate cu alte obiective, mai mici: asigurarea unei organizari clare a muncii si productiei; extinderea piețelor de vânzare a produselor; suport informaţional al producţiei etc.

Este general acceptat că o creștere a acționariatului și, în consecință, a veniturilor acționarilor reflectă, de regulă, stabilitatea financiară a unei întreprinderi, solvabilitatea și lichiditatea sa ridicată. Acești indicatori sunt relativ ușor de procesat matematic. Acestea vor fi detaliate în cap. 4 din acest tutorial.

Publicațiile privind problemele managementului proiectelor de inovare ar trebui abordate critic. Este clar că astfel de indicatori precum „echipă sănătoasă”, „inovație serioasă”, „nivel de inovare”, rezerva științifică și tehnică”, „cultura organizațională” și alți „indicatori” similari nu pot servi ca bază din cauza subiectivității și dificultății lor de a evaluare.orice monitorizare. În același timp, indicatorii selectați pot servi ca indicatori ai dezvoltării colectivului de muncă.

Astfel, având în vedere tipurile de proiecte inovatoare, etapele implementării acestora și procesele de management, putem trece la luarea în considerare a strategiilor inovatoare care ne permit să punem în practică modalități specifice de gestionare a acestor proiecte.

CONCLUZII

• 1. Un proiect inovator este un document care reflectă activitățile de producție, dezvoltare, financiare, comerciale, de cercetare desfășurate de companie în scopul introducerii anumitor idei inovatoare.
• 2. Clasificarea proiectelor inovatoare coincide practic cu clasificarea proiectelor de investitii. Principala diferență este în gradul de noutate al proiectului.
• 3. Ciclul de viață al proiectului include trei faze: pre-investiție (aceasta include, printre altele, dezvoltarea unei idei inovatoare), investiție și producție.
• 4. În secțiunea „Planul financiar” a planului de afaceri inovator al întreprinderii pot fi reflectate riscurile inovatoare și modalitățile de minimizare a acestora.
• 5. Managementul unui proiect inovator presupune analiza acestuia, dezvoltarea activităților inovatoare planificate, organizare, control, evaluare.

ÎNTREBĂRI DE TEST

• 1. Numiți criteriile și tipurile de proiecte inovatoare, dați clasificarea acestora.
• 2. Descrieți principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.
• 3. Prezentați structura generală a planului de afaceri al unei companii care dezvoltă un proiect inovator.
• 4. Ce subsecțiuni sunt incluse în planul financiar al planului de afaceri?
• 5. Numiți principalele secțiuni ale studiului de fezabilitate pentru un proiect inovator.
• 6. Din ce elemente constă procesul de management al proiectelor de inovare?

• Acest lucru este luat în considerare în detaliu la studierea disciplinei „management financiar.” În scopul ghidului nostru de studiu, obiectivele sale nu implică o luare în considerare detaliată a indicatorilor de monitorizare. În plus, toate sunt adesea discutabile.

Pe baza studiului procesului de management al dezvoltării inovatoare a industriei, realizat în Capitolul 1, analiza abordărilor și conceptelor, se poate concluziona că calea inovatoare de dezvoltare a industriei este determinată de o etapă stabilă a etapelor. de inovare, consecvență în scopuri și resurse în strânsă legătură cu abordarea proiectului.

Funcționarea sistemului de management al inovației în industrie creează mediul necesar pentru inițierea și implementarea proiectelor inovatoare care să ofere soluția nu tuturor, ci a celor mai importante și prioritare sarcini de dezvoltare inovatoare și să-i sporească competitivitatea. În acest sens, proiectele inovatoare ar trebui să fie legate de mecanismul de creștere a competitivității industriei.

Astfel, mecanismul de management al activității de inovare în sine este un proces de schimbare intenționată sau de generare a unei noi proprietăți a industriei, veriga fundamentală în care se află „proiectul de inovare” ca formă de organizare și management al inovației.

Abordarea proiectelor în management a primit o dezvoltare semnificativă în ultimele decenii. Avantajele sale se manifestă în cazurile în care este necesară o soluție rapidă la o situație non-standard, o sarcină principală, atunci când există o anumită instabilitate a mediului extern. Abordarea proiectului face posibilă asigurarea unei concentrări mai mari a resurselor în domenii prioritare, reducerea barierelor administrative și birocratice în luarea deciziilor. Abordarea proiectului completează sistemul tradițional de management, dar nu îl înlocuiește. În acest sens, este important în procesul de management să se determine acele sarcini care sunt rezolvate mai eficient pe baza abordării proiectului și să nu o extindă la acele domenii ale industriei în care succesul poate fi obținut în condiții normale.

În domeniul dezvoltării inovatoare, abordarea proiectului are o importanță deosebită, având în vedere însăși natura proceselor inovatoare, caracteristicile ciclului de viață al inovațiilor. Abordarea proiectului vă permite să determinați cu mai multă acuratețe nevoile specifice ale industriei pentru inovare, accelerează procesul de creare și implementare a inovației și, în cele din urmă, vizează inovarea în rezolvarea sarcinii principale - creșterea competitivității industriei. În același timp, ar trebui să fie considerată ca parte integrantă a sistemului general de gestionare a dezvoltării inovatoare a industriei. Acest sistem include domenii precum prognoza și planificarea dezvoltării științifice și tehnologice pe baza strategiei alese a industriei, crearea condițiilor necesare în industrie pentru dezvoltarea inovatoare.

Un proiect inovator ca concept este interpretat de majoritatea cercetătorilor cu interpretări diferite, dar în esență aceleași. Poate fi definit ca un sistem de activități organizatorice, financiare, de cercetare, de producție, tehnice și de marketing care vizează crearea și implementarea pe piață a unor noi produse, lucrări, servicii, tehnologii care nu au analogi în practica de producție și asigură o creștere semnificativă. în eficienţa şi calitatea întreprinderilor de performanţă.

P.N. Zavlin a definit un proiect inovator ca un sistem de scopuri și obiective interconectate pentru atingerea lor, care este un complex de activități de cercetare, producție, organizaționale, financiare, comerciale și de altă natură, corelate corespunzator în ceea ce privește resursele, termenele limită și performanții, formalizate într-un set. a documentaţiei proiectului şi a oferi o soluţie eficientă la o problemă ştiinţifică şi tehnică specifică 1 .

Potrivit lui Fedorkov E.D. managementul de proiect este o ramură a teoriei managementului sistemelor socio-economice care studiază metodele, formele, mijloacele celui mai eficient și rațional management al schimbării 2 .

Gestionarea eficientă a proiectelor inovatoare necesită luarea în considerare a industriei și a caracteristicilor funcționale ale acestora, a condițiilor de inițiere și implementare 3,4 . Având în vedere acest lucru, pot fi luate în considerare diferite tipuri de proiecte inovatoare în scopuri de management. Este oportună efectuarea tipologiei după mai multe criterii.

„Fundamentele managementului inovării: Teorie și practică: manual, manual / editat de P.N. Zavlin. - M .: OAO NPO Economics, 2000. - 475 p.

• 2 Fedorkov, E.D. Studiul proceselor de gestionare a proiectelor inovatoare în educație. Monografie [Text] / E. D. Fedorkov, A. V. Mochalov. - Irkutsk: Editura InvestRegion, 2007
• 3 Elin I.A. Initierea proiectului de implementare a metodologiei „lean production” / I.A. Elin, V.A. Vasiliev, S.V. Aleksandrova //Revista științifică și practică „Calitate. Inovaţie. Educaţie". M.: Editura „Centrul European pentru Calitate”, 2015. 72 p. pp. 15-19.
• 4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Ghid PMBOK) - Ediția a patra. -2008. PP. 23-27,44-46.

În primul rând, este un criteriu instituțional care caracterizează subiectul designului inovator. Aici putem evidenția proiecte inovatoare implementate de agenții guvernamentale, corporații mari, întreprinderi mici inovatoare, firme inovatoare la organizații științifice și universități, proiecte implementate pe principiile parteneriatelor public-privat și inițiative internaționale 1,2.

În funcție de sfera de implementare, este posibil să se ofere o tipologie de industrie a proiectelor inovatoare. În sfârșit, în funcție de orientarea funcțională a proiectelor inovatoare, acestea pot fi împărțite în proiecte care vizează astfel de tipuri de inovații precum proces, tehnologic, de produs, marketing, organizațional, de mediu, educațional și de personal.

Un proiect, potrivit mai multor autori, este înțeles ca „un sistem de scopuri formulate în cadrul său, creat sau modernizat pentru implementarea lor de obiecte fizice, procese tehnice, documentație tehnică și organizatorică pentru acestea, materiale, financiare, de muncă și altele. resurse, precum și decizii de management și măsuri pentru implementarea acestora” 3 .

Trebuie remarcat faptul că deseori două sensuri diferite sunt puse în acest termen și este înțeles fie ca documentare, fie ca activitate. Dar, în opinia noastră, cea mai corectă este înțelegerea proiectului ca o combinație a acestor două sensuri.

Există trei abordări diferite cu privire la esența proiectelor inovatoare 4 . Ele pot fi considerate:

• ca formă de management al inovării;
• ca proces de inovare;
• ca un set de documente.

Conform primului punct de vedere, un proiect inovator este un sistem complex de diverse activități care sunt dependente și legate de resurse, performeri, termene limită și, de asemenea, se concentrează pe realizarea

atingerea unor obiective (sarcini) specifice în domeniile prioritare de dezvoltare a științei și tehnologiei.

În al doilea caz, un proiect inovator este un set de diverse activități, a căror implementare duce la inovare. Trebuie remarcat faptul că aceste activități pot fi de natură științifică, industrială, tehnologică, organizatorică, comercială, financiară și sunt adesea efectuate într-o anumită succesiune.

A treia opțiune implică faptul că un proiect inovator este un set de documentație tehnică, organizatorică și de planificare, precum și de decontare și financiară, care este parte integrantă a proiectului.

Dacă combinăm toate punctele de vedere de mai sus, atunci vom obține definiția unui proiect inovator într-un sens mai larg, iar această definiție, în opinia noastră, este cea mai exactă și completă.

Un proiect inovator este un sistem de obiective și programe interconectate pentru a le atinge, care este un complex de activități de cercetare, dezvoltare, producție, organizaționale, financiare, comerciale și de altă natură, organizate corespunzător (legate de resurse, termene limită și performeri), formalizate printr-un set de documentație de proiect și oferind o soluție eficientă la o anumită sarcină științifică și tehnică (problemă), exprimată în termeni cantitativi și conducând la inovare. De menționat că orice proiect inovator este unul de investiții, deoarece necesită investiții financiare.

Caracteristicile specifice inerente proiectelor inovatoare sunt:

• Implementarea proiectelor inovatoare, de regulă, necesită o sumă sporită de investiție inițială.
• Proiectele inovatoare se caracterizează printr-o perioadă mai lungă de amortizare.
• Un proiect inovator este capabil să maximizeze în mare măsură fluxurile de numerar, fie pe baza posibilității de a vinde produse la prețuri mai mari (în cazul inovațiilor radicale), fie pe baza minimizării costurilor (pe baza introducerii inovațiilor de proces). În multe privințe, acest aspect este cel care determină contribuția unui proiect inovator la valoarea companiei.
• Proiectele inovatoare se caracterizează printr-un nivel mai ridicat de risc, ceea ce duce la necesitatea utilizării unei rate de actualizare mai ridicate în calculele investițiilor. Acest lucru determină o anumită prudență a întreprinderilor atunci când inițiază și implementează proiecte inovatoare.

Varietatea scopurilor și obiectivelor dezvoltării inovatoare determină multe varietăți de proiecte inovatoare. Deci, Polyakov N.A. identifică următoarele caracteristici de clasificare a proiectelor inovatoare 1:

• structura subiectului-conținut și natura activității inovatoare;
• nivelul de luare a deciziilor asupra proiectului;
• natura obiectivelor proiectului;
• perioada de implementare a proiectului;
• tipul de inovații create în timpul implementării proiectului;
• amploarea și semnificația proiectului.

Valdaytsev S.V. clasifică proiectul în funcție de impactul său asupra maximizării valorii companiei și evidențiază următoarele:

• un proiect de dezvoltare și implementare a inovațiilor incrementale;
• un proiect de dezvoltare și implementare a inovațiilor radicale. Evident, atunci când se analizează un proiect inovator, este necesar să se utilizeze simultan mai multe caracteristici de clasificare.

Atunci când se aplică decizii de investiții, este necesar să se analizeze nu numai proiectul inovator, ci și să-l compare cu proiecte alternative. În această perspectivă de analiză, există următoarea clasificare a proiectelor:

• Independent (luarea deciziilor privind investiția într-unul dintre acestea nu afectează adoptarea altor proiecte);
• Dependent (acceptarea unuia dintre ele duce la acceptarea obligatorie a proiectului asociat acestuia);
• Se exclud reciproc (sunt un fel de dependente, acceptarea unui proiect duce la respingerea altuia).

Atunci când alegeți unul dintre cele care se exclud reciproc, devine relevantă problema analizei eficacității fiecăruia dintre proiectele luate în considerare, deoarece o comparație a indicatorilor de performanță permite investitorului să ia o decizie informată privind investiția.

Evident, în scopul managementului eficient al proiectelor inovatoare, este necesară izolarea unui număr suficient de mare de tipurile acestora, ținând cont de amploarea economiei naționale a țării, de structura managementului economic, care este complexă și ramificată funcțional. și pe niveluri, precum și un număr mare de obiecte din sfera inovației în sine.

Proiectele inovatoare se caracterizează prin următoarele caracteristici:

• schimbarea dinamică a cerințelor pentru produsul final;
• proiectul presupune utilizarea de noi tehnologii și noi metode;
• termene scurte pentru implementarea proiectului;
• așteptările cu privire la rezultatul proiectului se pot schimba pe parcursul derulării proiectului;
• Mediul proiectului poate fi descris ca fiind schimbător și imprevizibil.

Abordările tradiționale se concentrează pe gestionarea cunoscutului, în timp ce proiectele inovatoare se concentrează pe necunoscut. Proiectele clasice se dezvoltă uniform și stabil, planificarea lor are loc metodic în conformitate cu un algoritm cunoscut anterior. Proiectele de inovare sunt imprevizibile, iar viteza de inovare este critică.

Proiectele inovatoare necesită capacitatea de a gestiona necunoscutul (schimbări de piață, economice, politice, sociale). Principala diferență dintre proiectele tradiționale și cele inovatoare, în ceea ce privește managementul, este gradul de predictibilitate a acestora. Deoarece proiectele de inovare există într-un mediu dinamic care se caracterizează printr-o schimbare rapidă și un grad ridicat de incertitudine, cerințele proiectelor sunt în continuă schimbare ca răspuns la schimbările factorilor interni și externi, cum ar fi acțiunile competitive, noile tehnologii, nevoile în schimbare ale clienților, modificările legislației. şi economia generală.- situaţia politică.

Proiectele inovatoare necesită o capacitate de răspuns ridicată. Proiectele inovatoare necesită o capacitate de răspuns ridicată din cauza cerințelor în continuă schimbare, a tehnologiilor care se dezvoltă din ce în ce mai rapid și a unui mediu competitiv în continuă schimbare.

Managerii profesioniști ai unor astfel de proiecte înțeleg că, prin acordarea timpului pentru a planifica cu atenție fiecare pas, este probabil ca proiectul să-și piardă relevanța spre finalizare. În acest timp, subiectul dezvoltării și așteptările de la acesta se pot schimba dincolo de recunoaștere.

Proiectele inovatoare sunt în mod constant reorientate și replanificate. Procesul de dezvoltare a unui produs inovator presupune o mulțime de teste, dintre care majoritatea conduc la rezultate nesatisfăcătoare pe termen scurt, ajutând în același timp la găsirea soluției potrivite pe termen lung. Acest proces este un fenomen care se corectează și managerul de proiect nu are întotdeauna timp să aprobe fiecare decizie cu managementul, așa că trebuie să ia decizii imediate sub atacul cerințelor și circumstanțelor care se schimbă rapid 1,2.

Prin urmare, managementul dezvoltării inovatoare a industriei trebuie privit prin prisma managementului proiectelor în derulare. Eficacitatea dezvoltării inovatoare în acest caz poate fi reprezentată în două moduri: 1) în utilizarea proprietăților de consum ale unui proiect/e inovatoare, manifestate în rezultate economice finale, care pot fi determinate de indicatori cantitativi (creștere de valoare, rentabilitate a investiției). , etc.), și 2 ) în schimbarea aspectelor calitative ale producției și ale vieții sociale, care nu pot fi măsurate direct cantitativ. Mai mult, este încă mai ușor să se determine calculul cantitativ al efectului și, prin intermediul acestuia, eficiența economică a activității de inovare la etapele individuale de execuție, decât eficacitatea activității de inovare în ansamblu. Prin urmare, măsurarea eficienței economice a unui singur proiect (produs) inovator și dezvoltarea inovatoare a întregii industrii în ansamblu ar trebui realizată în unitatea diversității și interdependenței lor.

Evident, diferite proiecte inovatoare trebuie evaluate atât ținând cont de specificul proiectului în sine, cât și ținând cont de specificul inovațiilor în curs de implementare. Pentru studiul suplimentar al proiectelor inovatoare, luați în considerare problema clasificării acestora.

Autorii autohtoni P.N.Zavlin și A.K.Kazantsev împart proiectele inovatoare în funcție de caracteristici precum natura obiectivelor proiectului, perioada de implementare a proiectului, tipul de inovație, tipul de nevoi satisfăcută și nivelul deciziilor luate 3 . În general, astăzi în literatura economică problematicii clasificării proiectelor inovatoare i se acordă o atenție insuficientă, ceea ce este confirmat de câteva publicații.

Trebuie remarcat faptul că împărțirea proiectelor de inovare pe tipul de inovație propusă mai sus este una dintre principalele caracteristici de clasificare, dar există multe abordări diferite ale clasificării inovațiilor în sine. Problema diferențierii inovațiilor a fost deja luată în considerare în lucrarea de disertație și, după cum sa menționat mai sus, principalele deficiențe ale clasificărilor existente ale inovațiilor includ lipsa granițelor clare între tipurile de inovații distinse de autorii clasificărilor și relativă nesemnificație a caracteristicilor individuale de clasificare. Gradulizarea proiectelor inovatoare după natura obiectivelor în cele finale și intermediare este, de asemenea, departe de a fi incontestabilă, întrucât un proiect inovator vizează rezultatul final - inovație, iar proiectele care vizează rezultate intermediare nu sunt proiecte inovatoare.

Pentru utilizarea practică a clasificării proiectelor inovatoare, este necesar, în opinia noastră, să se bazeze pe următoarele caracteristici de clasificare: sursa de finanțare a proiectului, costul proiectului, nivelul de risc al proiectului, caracteristicile a inovației propuse, perioada de implementare a proiectului, eficacitatea proiectului și acoperirea etapelor procesului de inovare.

Pe baza surselor de finanțare, se recomandă împărțirea proiectelor inovatoare în cele finanțate din: fonduri de sponsorizare și bugetul de stat, fonduri rambursabile și fonduri proprii. De asemenea, este posibilă alocarea de finanțare combinată a proiectelor inovatoare, atunci când există mai multe surse diferite de finanțare. Această metodă de diferențiere a proiectelor inovatoare permite luarea în considerare a anumitor obligații financiare în cursul evaluării fezabilității.

De asemenea, se propune clasificarea proiectelor inovatoare în funcție de volumul investițiilor și de nivelul de risc, în timp ce se recomandă împărțirea lor în trei grupe - mare (mari), mediu și scăzut.

În funcție de gradul de noutate al inovației propuse, este recomandabil să o subdivizăm în proiecte axate pe implementarea inovațiilor absolute, perfecționative și elementare. Necesitatea unei astfel de clasificări se datorează faptului că, în funcție de gradul de noutate (respectiv, și de radicalitate) al inovației propuse, proiectele inovatoare se vor caracteriza prin niveluri diferite de costuri, grade de incertitudine și risc, durată și nivel. a profitului. De regulă, cu cât inovația implementată este mai radicală, cu atât acești indicatori sunt mai mari.

În consecință, este necesar să se clasifice după momentul implementării proiectului și eficacitatea proiectului, care se recomandă să fie limitate la trei grupuri (clase) în fiecare.

Deoarece un proiect de inovare poate să nu includă cercetare și dezvoltare (C&D), de exemplu, introducerea de inovații deja dezvoltate, al căror rezultat este inovarea, proiectele de inovare ar trebui împărțite prin acoperirea etapelor procesului de inovare. Această nevoie se datorează diferitelor niveluri de incertitudine a proiectelor și diferitelor metode de evaluare a fezabilității proiectelor inovatoare, în funcție de acoperirea etapelor procesului de inovare.

Astfel, versiunea propusă a clasificării proiectelor inovatoare face posibilă luarea în considerare a caracteristicilor acestora în cursul evaluării fezabilității acestor proiecte, precum și îmbunătățirea sistemului de management al inovării în ansamblu. Această versiune a clasificării are nu numai noutate teoretică, ci și o orientare practică.

Cu toate acestea, pentru a determina succesiunea de lucru și pentru a construi un sistem de rezolvare a sarcinilor individuale pentru atingerea obiectivelor, clasificarea proiectelor inovatoare nu este suficientă. Este necesar să se ia în considerare problema împărțirii complexului de lucrări privind implementarea unui proiect inovator în etape separate.

Această problemă în literatura internă a început să fie atinsă relativ recent, prin urmare, din cauza studiului său insuficient al problemei, nu există un punct de vedere tradițional.

Deci P.N. Zavlin și A.K. Kazantsev disting următoarele etape principale ale implementării unui proiect inovator: concept (formarea unei idei inovatoare), dezvoltarea proiectului, implementarea proiectului, finalizarea proiectului.

Cu toate acestea, această abordare de împărțire a proiectelor inovatoare în etape are o serie de dezavantaje și omisiuni semnificative:

• 1. Problema evaluării fezabilității proiectelor inovatoare nu este luată în considerare. Această etapă este parte integrantă a proiectului inovator, deoarece acesta din urmă este asociat cu o mare incertitudine în implementarea rezultatelor finale;
• 2. Un proiect inovator poate include sau nu cercetare și dezvoltare (C&D), de exemplu, introducerea de inovații deja dezvoltate, al căror rezultat este inovația. Astfel, complexul de lucrări în natura și conținutul său va varia foarte mult în cazuri diferite;
• 3. În cazul prognozării eficienței comerciale nesatisfăcătoare a proiectului sau relevării impracticabilității tehnice a proiectului, nu este prevăzută posibilitatea încetării acestuia. Chiar și B. Twiss a remarcat la vremea sa că „evaluarea proiectului ar trebui să devină un proces continuu, prevăzând suspendarea lucrărilor în orice moment în lumina informațiilor suplimentare” 1 .

O altă variantă de împărțire a unui proiect inovator în etape a fost propusă de specialiștii Organizației Națiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială (UNIDO). Conform clasificării propuse de aceștia, se disting trei etape: preinvestire, investițională și operațională, care se împart în subetape, care includ o anumită listă de lucrări. Cu toate acestea, această diviziune nu este lipsită de o serie de deficiențe.

Luarea deciziilor în activitățile de proiect este asociată cu un nivel ridicat de risc și, prin urmare, analiza cauzelor și factorilor care determină apariția acestora în managementul orientat spre proiect necesită o cercetare aprofundată, întrucât tocmai analiza riscului insuficient de amănunțită conduce la o discrepanță între previziuni și rezultatele reale, ceea ce duce adesea la eșecul proiectului.

Atunci când se analizează sistemul de management al riscului, este recomandabil să se folosească o abordare sistematică ca principal instrument metodologic, care este o abordare cuprinzătoare care se concentrează nu numai pe organizație, ci și pe mediul acesteia.

Pe baza acestui fapt, rezultă că sistemul de management al riscului este un set de elemente interdependente și interdependente, al căror scop final este de a minimiza riscurile. Poate fi caracterizat ca un ansamblu de metode, tehnici și măsuri care permit, într-o anumită măsură, să prezică declanșarea evenimentelor de risc și să ia măsuri pentru eliminarea sau reducerea consecințelor negative ale declanșării unor astfel de evenimente. În sistemul de management al riscului proiectelor inovatoare se găsesc următoarele tipuri.

1. Riscuri specifice

Inovația se bazează pe capacitatea de a se adapta la schimbare, cu alte cuvinte, de a vedea schimbarea ca o oportunitate, nu o amenințare 1,2. Cu toate acestea, este important să nu vă asumați riscuri, ci să gestionați riscurile în mod eficient încă de la începutul proiectului 3 . Unele studii sugerează că între 40% și 90% din eșecurile proiectelor se datorează respingerii de către clienți a unui produs nou 4 .

Cercetătorii din domeniul managementului de proiect au adus o mare contribuție la dezvoltarea de noi parametri prin care riscurile pot fi identificate și gestionate. În special, Sergey Florzel și Mihai Ibănescu au propus conceptul de risc dinamic ca factor determinant al portofoliului de procese inovatoare de management, argumentând că diferitele tipuri de mediu și dinamica acestuia afectează avantajele competitive ale companiilor și capacitatea acestora de a previziona în moduri diferite, prin urmare încurajarea acestor companii să implementeze diverse sisteme de management al proceselor pentru a rezolva problemele apărute sub influența mediului 5 .

S. Sitkin a propus un alt parametru - nivelul de control 6 . Acest parametru reflectă capacitatea echipei de proiect de inovare de a influența cursul proiectului, astfel încât o soluție care îndeplinește cerințele proiectului să poată fi implementată în limitele resurselor planificate. De asemenea, s-a propus să se țină cont de „viteza atacului” – un parametru care reflectă timpul în care un anumit risc va începe să afecteze afacerea.

Managementul riscului în proiectele inovatoare se corelează direct cu capacitatea echipei de proiect de a-și atinge obiectivele. Astfel de obiective sunt de obicei considerate criterii pentru succesul proiectului.

Astfel, putem evidenția principalele prevederi care mărturisesc succesul proiectului de inovare 1:

Un proiect inovator trebuie implementat în intervalul de timp planificat.

Eficienţă

Rezultatele unui proiect de inovare ar trebui să răspundă nevoilor și cerințelor organizației și ale altor părți interesate.

Preț

Proiectul trebuie implementat în limita bugetului planificat.

Ca urmare, fiecare criteriu de succes al unui proiect este asociat cu anumite riscuri: extinderea domeniului de aplicare al proiectului, disonanța cu cerințele consumatorilor, depășirea bugetului planificat.

Pe baza riscurilor macro ale proiectelor inovatoare descrise mai sus, se pot distinge 2 grupuri de risc separate: riscuri externe și interne. Riscurile externe combină riscuri care nu pot fi controlate pe deplin de o singură companie. Riscurile interne sunt riscuri care apar în legătură cu activități inovatoare din cadrul unui proiect sau companie, prin urmare, în continuare în această lucrare, accentul principal este pus pe riscurile interne.

2. Riscuri interne

Riscurile proiectelor inovatoare necesită un studiu separat, deoarece în majoritatea cazurilor aceste riscuri sunt necunoscute sau greu de identificat la începutul proiectului. A. Kadareya a realizat un studiu în care companiile chestionate au fost nevoite să evidențieze principalele riscuri ale proiectelor de succes și nereușite.

3. Riscuri externe

În ciuda importanței riscurilor interne ale proiectelor inovatoare, riscurile externe nu trebuie subestimate, cum ar fi: riscuri financiare și economice, riscuri de cerere scăzută, riscuri de concurență ridicată, riscuri asociate reglementărilor guvernamentale etc. Mai jos este o listă a surselor potențiale de riscuri externe care afectează negativ rezultatele proiectelor inovatoare:

Riscuri economice - apariția unor pierderi ca urmare a investițiilor de capital;

• - Cerere scăzută - cerere incertă pentru bunuri sau servicii inovatoare;
• - Riscuri de piata - dominatia intreprinderilor existente;
• - Costurile inovației - riscul de a suporta costuri directe mari pentru dezvoltările inovatoare;
• - Riscuri de informare - riscul lipsei de informare;
• - Riscuri financiare - riscul de modificare a costurilor financiare în timpul unui proiect de inovare;
• - Brand - riscul de a influența rezultatul unui proiect inovator din cauza unei reputații proaste sau irelevante de brand;
• - Situații de urgență - riscul situațiilor de urgență;
• - Presiunea competitivă - riscul unei concurențe ridicate;
• - Marca comercială/Proprietate intelectuală - risc asociat cu problemele legate de mărci comerciale sau drepturi de autor;
• - Reglementarea statului - necesitatea respectării standardelor de stat.
• 4. Riscurile proiectelor inovatoare cu diferite niveluri de semnificație științifică și tehnică

În realitate, riscurile menționate mai sus pot avea un grad diferit de impact asupra proiectului, în funcție de nivelul semnificației lor științifice și tehnice:

Modernizare