Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан шинж чанарууд. Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ
Японы менежментийн загвар хоёр хүчин зүйлийн нөлөөн дор
1. зохион байгуулалт, менежментийн чиглэлээр гадаадын туршлагыг бүтээлчээр хөгжүүлэх;
2. Үндэсний уламжлалаа тууштай хадгалах.
Дээр дурдсантай холбогдуулан Японы онцлог шинж чанаруудыг шинжлэх нь сонирхол татаж байна. Тэдгээрээс хамгийн чухал нь: шаргуу ажил, тэвчээр, дипломат байдал, шинэлэг байдал, хэмнэлттэй байдал.
Япон улс хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын хамтын хэлбэр (тууштай байдал) -д тууштай байдаг. Хөдөлмөрийн хамтын шинж чанар нь менежерүүдээс хүмүүстэй хамт байхыг шаарддаг. Амьдралын туршлагыг мөн өндөр үнэлдэг тул хувь хүний \u200b\u200bоюун санааны хөгжилд ихээхэн анхаарал тавьдаг.
Патерализм хэмээх сургаал Японд өргөн тархсан болжээ. Эцэг эхлэл (лат. Paternus - эцэг, эцэг, эцэг) - бизнес эрхлэгчдийн ажил эрхэлж буй ажилчдад "энэрэл", "энэрэл" хандлага гэсэн сургаал. Тиймээс ажлын явцад ардчилсан хэлбэрт хандах хандлага ажиглагддаг.
Америкийн менежментийн загвар дэлхийд тэргүүлэх байр сууриа алдаж, саяхан Японы загварын өвөрмөц онцлог шинж чанарыг олж авч эхлэв.
Энэ загварын онцлог шинж чанаруудыг Америкчуудын үндэсний онцлог шинж чанараар нь тодорхойлдог: төгсгөл хүртэл тэмцэх, давуу болон эрч хүчээ хадгалах чадвар. Тэд "Бурхны сонгосон хүмүүс" нь онцгой бөгөөд онцгой амжилтанд хүрэхийг хичээдэг. Тэдний ажилд ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Тэдний хувьд онцлог тэмцэлБайна. Саяхныг хүртэл Америкт нэг хүний \u200b\u200bменежментийн хэв маяг, хатуу сахилга хариуцлага, маргаангүй дуулгавартай байдал нь зөвхөн гадаад ардчилалтай компаниудад ажиглагдаж байв.
Хүснэгтэнд Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан тайлбарыг өгсөн болно.
Европын менежментийн загвар
Европын орнуудад менежментийн систем нь Америкийн загварыг удирдах зарчимтай маш төстэй байдаг.
“Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт” гэх мэт функцийг зөвхөн АНУ-д төдийгүй Европын орнуудад хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлтийг хангах гол үүрэг гэж тодорхойлсон.
Одоогийн байдлаар Европт хамгийн том, хамгийн эртний корпорациудын оффисууд байдаг. Тэдний менежментийн аргуудыг Америкийн загвартай харьцуулах боломжтой боловч ихэнх тохиолдолд энэ нь жижиг, зохион байгуулалттай энгийн аж үйлдвэрийн компаниудад хамаатай. Европын корпорацийн менежмент арай өөр.
Нэгдүгээрт, АНУ-ын корпорацийн нэгэн адил үйл ажиллагааг зохицуулахад бэрхшээлтэй тулгарч байгаа тул засаг захиргааны аппаратын хэмжээ нэмэгдэж байна.
Хоёрдугаарт, Европ нь технологийн шинэ чиг хандлага, загварын чиг хандлага, түүний дотор менежментийн чиглэлээр хамгийн түрүүнд ордог.
Гуравдугаарт, үүний үр дүнд Европын удирдлага нь Америк, Японы засаглалын загваруудын холимог бөгөөд эдгээр сонголтууд нь улс орон бүрт харилцан адилгүй байдаг. Тиймээс, Европын менежментийг тодорхой, тодорхой хэлбэржүүлсэн загвар гэж тодорхой хэлэх нь бүрэн зөв биш юм.
Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан шинж чанарууд
Оросын удирдлага
Одоогийн байдлаар Орос улсад олон улсын стандартад нийцсэн менежмент нялх насандаа явж байна. Удирдлагын түвшинд цаг хугацааны ялгаа хэр удаан байна вэ, Америкийн нэрт эрдэмтэн, менежментийн чиглэлээр туршлага судалж яваа Питер Ф. 2000 оны зун тэрээр "50 жилийн өмнө АНУ дахь аж ахуйн нэгж, менежмент нь Оросын аж ахуйн нэгж, менежменттэй ижил байсан" гэж бичжээ.
Орос дахь менежментийн үүднээс авч үзвэл удирдлагын гурван үндсэн загварыг ялгадаг.
Нийтлэг мэдрэмжийн загвар20-р зууны сүүлийн арван жилд "шинэ оросууд" гэж нэрлэгддэг олон байгууллагад Түүнээс өмнө эдгээр "менежерүүдийн" ихэнх нь хэн нэгэн байсан: инженер, эдийн засагч, хуульч, програмистууд - зүгээр л менежментийн мэргэжлийн хүмүүс биш. Тэр жилүүдэд бизнес нь маш энгийн байсан нь бизнесийн хөгжлийн эхний шатанд менежмент ч бас байсан. Гэсэн хэдий ч байгууллагууд улам бүр нэмэгдэхийн хэрээр "ойлголт" нь менежерийн мэргэжлийн ур чадварыг солих боломжгүй болсон.
"Барууны соёл" -ын загвар Үүнийг Оросын зах зээл дээр үйл ажиллагаа явуулж буй төлөвшсөн зах зээлийн эдийн засгийн өрнөдийн байгууллагууд төлөөлж байна. Барууны менежментийн соёлын Оросын байгууллагуудад үзүүлэх нөлөөллийг хэтрүүлж болохгүй, гэхдээ нөлөөллийн зарим ул мөрийг үл тоомсорлож болохгүй. Жишээлбэл, сүүлийн жилүүдэд гарч ирсэн менежментийн технологийн баазыг эрс шинэчлэн сайжруулах ажил. Орчин үеийн менежер нь хувийн компьютер, хамгийн сүүлийн үеийн холбооны систем, алсын зайнаас нэвтрэх мэдээллийн сан, програм хангамжийн янз бүрийн хэрэгсэл, интернетээр зэвсэглэсэн байдаг. Үүнтэй зэрэгцэн олон байгууллагууд барууны менежментийн гадаад шинж чанаруудыг баримталжээ: дэгжин байдал, эелдэг байдал, сайн тавилга. Гэхдээ асуудал гадаад хэлбэр, технологийн зэвсгээс цааш гарсангүй. Сүүлийн жилүүдэд корпорацийн засаглал ба групп хоорондын харилцан үйлчлэлийн өрнөдийн технологиудын хөгжил дэвшил илүү хурдтай явагдаж байна. Хөгжилтэй зах зээлийн эдийн засагтай орнуудын удирдлага нь хэлбэр, техникийн тал дээр мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлсэн бөгөөд Оросын менежментийн соёлд мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлсэн.
Тодорхой байдлын Япон, Америкийн загваруудын харьцуулсан шинж чанарыг дараахь схемээр илэрхийлж болно (хүснэгт. 7.2.).
Америкийн аж үйлдвэрийн салбарт удаан хугацааны туршид бүтээмж тогтмол өсч байв. Дэлхийн 2-р дайнаас хойш 20 жилийн хугацаанд хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт жил бүр 3% байсан нь Япон, Англи, Герман зэрэг орнуудаас 0.6-0.8% -иар илүү байв. 1960 онд Америкийн зах зээл дээрх автомашин, ган, хэрэглээний электроникийн 95 хувийг АНУ-д үйлдвэрлэсэн бөгөөд Америкийн бизнес дэлхийн үйлдвэрлэлийн бүтээгдэхүүний зах зээлийн 25 хувийг эзэлж байжээ.
Гэнэт дэлхийн эдийн засаг, хөдөлмөрийн бүтээмжийн манлайллын дүр зураг эрс өөрчлөгдсөн. Хооронд нь 1973-1983 онуудад АНУ-д бүтээмжийн өсөлт жилд 0.4% буурч байв. 1979 онд бүтээмж буурсан нь үнэндээ 2% байсан. Дэлхийн зах зээл дэх АНУ-ын экспортын эзлэх хувь 11% -иар буурав. Түүнчлэн дотоодын автомашины зах зээл дэх Америкийн салбарын эзлэх хувь 79%, ган 86%, хэрэглээний цахилгаан барааны эзэлхүүн 50% хүртэл буурсан нь илүү гайхмаар зүйл болов. Бүтээмжийн өсөлтийн хувьд АНУ олон худалдааны түншүүд болон өрсөлдөгчдөөс хоцорч байв. Японд хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт дэлхийн дунджаас хавьгүй өндөр байв. Үүнтэй ижил хандлага 80-аад онд үргэлжилсэн. Гэсэн хэдий ч 1983 онд энэ хандлага өөрчлөгдсөн байна.
Америкийн менежерүүдийн бүтээмж буурч, зах зээл алдагдахтай холбоотой анхны хариу үйлдэл нь хариуцлагатай хүмүүсийг хайх явдал байв.
Хүснэгт 7.2.
Япон, Америк загваруудын харьцуулсан шинж чанарууд
|
Японы менежментийн загвар |
Америкийн менежментийн загвар |
|
1. Удирдлагын шийдвэрийг нэгдсэн саналын дагуу гаргадаг 2. Хамтын хариуцлага 3. Стандарт бус, уян хатан удирдлагын бүтэц 4. Хяналтын албан бус зохион байгуулалт 5. Хамтын хяналт 6. Ажилтны ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээ, карьерын өсөлт 7. Удирдагч хүний \u200b\u200bгол чанар бол ур чадвар юм зохицуулах, хянах 8. Бүлгийн удирдлагын чиглэл 9. Баг доторх эв нэгдэл, хамтын үр дүнд хүрэх удирдлагын үнэлгээ 10. Дэд албан тушаалтнуудтай хувийн албан бус харилцаа 11. Ахмад настан, ажлын туршлагаас хамааран сурталчилгаа 12. Бүх нийтийн хэлбэрийн менежерүүдийн сургалт 13. Бүлгийн гүйцэтгэл, ажлын хугацаа гэх мэт ажлын хөлс. 14. Урт хугацааны хөдөлмөр эрхлэлт |
1. Хувь хүний \u200b\u200bшийдвэр гаргах 2. Хувь хүний \u200b\u200bхариуцлага 3. Удирдлагын бүтцийг хатуу албан ёсоор боловсруулсан 4. Хяналтын журмыг тодорхой албан ёсоор боловсруулсан 5. Хувь хүний \u200b\u200bхяналт толгой 6. Хөдөлмөрийн үр дүнг хурдан үнэлэх, түргэвчилсэн сурталчилгаа 7. Удирдагч хүний \u200b\u200bгол чанар нь мэргэжлийн ур чадвар 9. Хувь хүний \u200b\u200bүр дүнгийн талаархи менежментийн үнэлгээ 11. Хувийн үр дүнд тулгуурласан бизнесийн карьер 12. Өндөр мэргэшсэн менежерүүдийн сургалт 13. Бие даасан амжилтын урамшуулал |
Япончууд шударга бус өрсөлдөөн явуулж байна гэж үзэж байсан, учир нь тэнд хямд ажиллах хүч, засгийн газар татаас өгдөг байсан; засгийн газрын хэт зохицуулалт нь Америкийн аж үйлдвэрийг сүйтгэдэг; үйлдвэрчний эвлэлүүд хэт олон эрхтэй; инфляци эрчим хүчний үнэ өсч байна. Эдгээр мэдэгдэлд нэг үнэн байсан. Гэхдээ асуудлыг сайтар, нарийвчлан судалж үзэхэд сонирхолтой баримтууд ил боллоо. Жишээлбэл, эрчим хүчний өртөг, засгийн газрын зохицуулалт, Америкийн үйлдвэрт ажиллах хүчний өртөг гадаадын түншүүдтэй харьцуулахад тийм ч хүнд биш болжээ. Америкийн хэрэглэгчид Японы автомашин, электроникуудыг хямд учраас биш харин илүү сайн байдаг тул олж авдаг гэдэг нь огт ойлгогдоогүй. Нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ нь ер бусын баримтуудыг дэлгэв. Японы оновчтой олон аргууд нь хуучин менежментийн сурах бичгүүдээс авсан дасан зохицсон санаанууд юм. Тиймээс робот техникийг нэвтрүүлэхийг хүссэн Америкийн аль ч компанид хандах боломжтой байсан ч Японы үйлдвэрлэл үүнийг илүү сайн ашиглаж байжээ.
Нэмж дурдахад Японы аж үйлдвэр нь Америкийн аж үйлдвэрийн олон салбараас чухал давуу талтай болох нь тогтоогдов: Японы удирдагчдын удирдлагын асуудалд хандах хандлага илүү өргөн байв. Америкийн хамтрагчдаас ялгаатай нь Японы менежерүүд гарц, ашиг буурах замыг хурдан шийдэх гарц хайхгүй байна. Үйлдвэрлэлийн ганц өсөлт нь бүтээмжийн өсөлтийг хангахгүй бөгөөд чанар нь адил ач холбогдолтой гэдгийг тэд сайн ойлгосон. Түүгээр ч барахгүй Японы менежерүүд хаалттай кабинетийн хаалганы цаана бүтээмжийг нэмэгдүүлэх арга хэмжээ боловсруулаагүй бөгөөд хайхрамжгүй ажилчдын толгой дээр "хаядаггүй" байв. Тэд анхааралтай төлөвлөсөн өөрчлөлтүүдийг сайтар хийж гүйцэтгэв.
Японы бүтээмжийг тэргүүлэгч, АНУ-д түүнийг өсгөх гол шалтгаан нь нууцлаг биш юм. Үүнд ганцхан шалтгаан бий - сайн засаглал. Өөрийн сул тал, чадвартай хүнийг менежерийн үзэл баримтлалын гол төвд байрлуулсан. 30-аад оны үед К.Мацушита хүнийг эдийн засгийн механизмын гол хэсэг болгон эмчлэх бүх нарийн шинж чанарыг гүн гүнзгий судлах шаардлагатай боловч эмзэг, харьцангуй найдваргүй элемент нь удирдлагын удирдлагын хяналтыг шаарддаг. Түүний санаа бодлын ачаар Японы менежментийн системд хүн, санхүү, технологи зэрэг тэргүүлэх чиглэлийг хатуу шаталсан гурвалжинг хөгжүүлжээ.
Одоогийн удирдагч нь байгууллагыг бие биенээсээ хамаарах элементийн систем гэж үздэг бөгөөд тэдгээрийн оршин тогтнох, амжилтанд хүрэх нь динамик гадаад орчинтой тасралтгүй харилцан үйлчлэхээс хамаардаг. Сайн удирдагч нь байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүд, түүнчлэн байгууллагын болон гадаад орчны харилцан хамаарал өндөр байдаг тул асуудлууд энгийн бөгөөд хурдан шийдэгдэх нь ховор байдгийг мэддэг. Байгууллагын бусад чухал асуудлын нэгэн адил бүтээмжийн ирээдүйтэй өсөлт нь нэгдсэн арга барилыг шаарддаг.
Америкийн Менежментийн сургуульд менежерийн сургалтыг лекц зохион байгуулах, жижиг бүлэгт хэлэлцүүлэг хийх, бизнесийн тодорхой нөхцөл байдлыг шинжлэх, уран зохиол унших, бизнес тоглоом тоглох, дүрд суурилсан сургалт явуулах боломжтой. Эдгээр аргуудын сонголт бол менежментийн асуудлаар жил бүр явагддаг сургалт, семинар юм. Өөр нэг өргөн хэрэглэгддэг арга бол ажлын сэлгээ юм. Нэг менежерийг нэг хэлтэсээс нөгөөд шилжүүлж, нэг сараас нэг жил хүртэлх хугацаанд тухайн байгууллага шинэ удирдагчаа бизнесийн олон чиглэлээр танилцуулдаг. Үүний үр дүнд залуу менежер нь янз бүрийн хэлтсийн асуудлын талаар мэдэж, зохицуулалт хийх шаардлага, албан бус зохион байгуулалт, төрөл бүрийн хэлтсийн зорилгын хоорондын уялдаа холбоог тодорхой болгож өгдөг. Ийм мэдлэг нь өндөр албан тушаалд амжилттай ажиллахад амин чухал боловч менежерийн шатлалын доод түвшний менежерүүдэд нэн шаардлагатай байдаг.
Японы байгууллагууд Америкийнхаас хамаагүй олон удаа ротаци хийдэг. Хамгийн сайн борлуулалттай онол Z зохиолч, профессор Оучи хэлэхдээ: "Японд бараг бүх хэлтэс нь хүмүүсийг мэддэг, хүмүүст бэрхшээл тулгардаг, байгууллагынхаа аль ч хэсэгт ажилладаг. Аливаа зүйлийг зохицуулах шаардлагатай бол хоёр тал бие биенээ ойлгож, хамтран ажиллах боломжтой болно. Магадгүй хамгийн чухал зүйл бол ажилтан бүхэн карьерынхаа туршид компанийн нэг нэгжээс нөгөө рүү, тэр ч байтугай газарзүйн өөр өөр байршилд шилжих болно гэдгийг мэддэг баримт юм. Нэмж дурдахад Японы олон компаниудын ажлын туршид ээлж нь бүх ажилчдаа хамардаг. Цахилгаан инженерийн хэлхээг дизайны чиглэлээр үйлдвэрлэл, угсралт руу шилжүүлэх, тоног төхөөрөмжийг жил бүр шинэ машинууд эсвэл бусад нэгжүүдэд шилжүүлэх, менежерүүдийг бизнесийн бүх салбарт шилжүүлэх боломжтой. Бүх цагийг нэг мэргэжлээр ажиллавал хүмүүс зөвхөн энэ мэргэжилтэй холбоотой орон нутгийн зорилгыг бий болгох хандлагатай байдаг бөгөөд компанийн ирээдүйн талаар бус харин бусад мэргэжилтэнд үр дүнтэй туслалцаа үзүүлэхэд тусалдаг хүмүүс, асуудлын талаар мэдлэггүй байдаг. эсвэл байгууллагын дотор. ”
Удирдлагын систем дэх бүлгийн статусын үндсэн шинж чанар, тэдгээрийг үндэсний эдийн засгийн янз бүрийн соёлд ашиглах аргыг Зураг дээр үзүүлэв. 7.10.
|
Япон |
АНУ |
|
Бүлгийн ажлыг зорилгын дагуу хийх |
Бүлгийн ажил нь хэрэгсэл болгон ашигладаг |
|
Амьдралын арга зам |
Оновчтой болгох зам |
|
Байгалийн зан байдал |
Хэрэгжүүлж болох зан байдал |
|
Амьдрах орчин |
Ухамсар |
|
Үр нөлөө |
Гүйцэтгэл |
|
Чанар ба / эсвэл илүү сайн хийх арга |
Хямдхан хийх арга |
Зураг. 7.10. бүлгийн статусын үндсэн шинж чанарууд
Дээр дурьдсаны дагуу бид Япон, Америкийн компаниудын улс орнуудын эдийн засгийн чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулж буй дараахь ялгааг хэлж болно.
японы нэгэн компани Америкийн компанитай харьцуулахад арай бага мэргэшилтэй байдаг. Америкийн компани нь өндөр мэргэшил, үүргийг хатуу хуваарилах замаар үр ашгийг нэмэгдүүлэхийг хичээдэг бол Японы компани нь хэсэг бүлэг ажилчдын орон нутгийн асуудлыг бие даан шийдвэрлэх чадварыг төвлөрүүлдэг;
америкийн нэгэн компанид дэлгүүрийн шалан дээр, мөн дэлгүүрийн шалан дээр үйлдвэрлэлийг зохицуулах, шууд удирдах үүрэг даалгаврыг нарийвчлан хувааж, мэргэшсэн байдаг бол Японы компанид эдгээр хоёр даалгаврыг нэгдмэл байдлаар чиглүүлдэг. Семинарын хоорондох материалын урсгалыг хянах, түгээх төвлөрсөн үйлчилгээ байхгүй байгаа нь Японы компаний угсрах үйлдвэрийн онцлог шинж юм;
америкийн нэгэн фирмд ажилчдын цалингийн хэмжээг ажлын байрны ангиллаар тодорхойлно. Японы компани нь ажилчдын нас, ач тусыг харгалзан цалингийн системээр дамжуулан ажилчдыг урамшуулахыг оролдож байна; ажилчдыг хувь хүний \u200b\u200bач тусын үндсэн дээр сурталчлах; тэтгэвэрт гарах үеийн нэг удаагийн төлбөр (урамшууллын систем, "насан туршдаа ажилд авах" гэсэн ойлголтыг нэгтгэсэн);
японы компанид ажилчдын зан байдал нь байгууллагын урт хугацааны чиг баримжаатай нийцэх хэрэгцээг харгалзан үздэг. Нөгөө талаар Америкийн пүүс нийгмийн тэгш эрхийг дэмждэг нийгмийн уур амьсгалд ажилладаг. Иймээс энд ажилладаг ажилчид илүү хөдөлгөөнт, илүү сайн хувь хүний \u200b\u200bболомжийг хайхын тулд ажлын байраа амархан сольж өгдөг;
японы хөдөлмөрийн зах зээл дээр насан туршийн хөдөлмөрийн гэрээ байгуулах нь АНУ-д ашиглагддаг бүрэн хэмжээний хөдөлмөрийн гэрээний онолын талаар мэдэгдэхүйц өндөр эргэлзээ төрүүлдэг. Тэдний үргэлжлэх хугацаа хэдэн жил байж болно, ийм гэрээний ажил нь үйлдвэрчний эвлэлийн хяналт дор стандартчилагдсан байдаг;
японы аж үйлдвэрийн менежментийн түвшин Америкийнхаас хоёр дахин их байгаа нь бүтээмж өндөр байх шалтгаануудын нэг юм. Тиймээс Японы автомашины үйлдвэрт Америкийн автомашины үйлдвэрлэлийн 11-12 түвшний хяналт харьцуулахад ердөө таван түвшний хяналт байдаг. Ийнхүү сайн засаглал нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх чиглэлээр Японы тэргүүлэх үүрэг юм;
японы дэлхийн эдийн засагт тэргүүлэх байр суурийг үйлдвэрлэлийн стратегийн гурван чухал зарчим дэвшүүлсэн: үйлдвэрлэл нь "яг цагтаа" зарчмаар явагдах; "үүнийг анх удаа хий" гэсэн ойлголтыг ашиглах; урьдчилан сэргийлэх иж бүрэн засвар үйлчилгээний зарчмыг хэрэгжүүлэх;
америкийн фирмүүдийн "тасралтгүй үйлдвэрлэл" системийг ашиглах нь дэлхийн эдийн засгийн хөгжингүй орнуудын тэргүүлэх бүлэгт Америкийн эдийн засгийг хадгалах хүчтэй хөшүүрэг юм;
японы үйлдвэрүүдэд үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх үүрэг нь Америкийн үйлдвэрүүдийн нөхцөл байдлаас эрс ялгаатай албан ёсны эрх бүхий менежерүүдийн түвшнээс дунджаар менежментийн пирамидын хувьд нэг алхамаас бага байдаг;
хоорондын харилцааны "албан ёсны" институцийн түвшин Америкийн компаниудын дунд өндөр байдаг боловч бусад үзүүлэлтүүдийн хувьд тэд шаталсан төвлөрлийг илүү өндөр харуулдаг;
аНУ-д боловсруулах үйлдвэрлэлийн салбарын хамтын ажиллагааны гэрээний дийлэнх хувийг аж ахуйн нэгжийн түвшинд, харин Японд нэг салбарын аж ахуйн нэгжийн түвшинд байгуулсан гэрээг аж ахуйн нэгжүүдийн үйлдвэрчний эвлэлийн салбарын холбоод ихэвчлэн зохицуулдаг.
Танилцуулга
Удирдлагын тэргүүлэх загваруудын үндэсний шинж чанарыг судлах нь янз бүрийн холбоосын менежерүүдийн үйл ажиллагаанд чухал байр суурь эзэлдэг бөгөөд энэ нь хэд хэдэн шалтгаанаас үүдэлтэй юм. Нэгдүгээрт, соёлын ялгааг харгалзан үйл ажиллагаа явуулж буй гадаад түншүүдтэй харилцахдаа харилцааны бэрхшээлээс зайлсхийхэд тусалдаг. Хоёрдугаарт, гадны компаниудын туршлага нь бусдын алдаанаас суралцаж, амжилтанд хүрэх боломжтой болоход тодорхой амжилтанд хүрэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Гуравдугаарт, менежментийн онцлог чиглэлээр мэдлэг гадаадад ажиллах боломжтой бол маш үр дүнтэй байдаг.
АНУ бол дэлхийн хамгийн өндөр хөгжсөн тэргүүлэгч гүрэн бөгөөд орчин үеийн менежментийг бий болгож, идэвхтэй хөгжиж буй орон юм. Америкийн удирдлагын хэлбэр нь сонгодог сургуулийн үндэс суурийг үндэслэдэг бөгөөд түүний үндэслэгч нь Анри Файол юм.
АНУ-д мэдээллийн технологийг байнга боловсронгуй болгож, шинэ үйлдвэрүүд бий болж, хөдөлмөрийн зах зээл нь тодорхой уян хатан, хөдөлгөөнтэй байдгаараа онцлог бөгөөд шийдвэр гаргах нь тухайн байгууллагад ажилладаг бүх хүмүүсийн чадварыг хөгжүүлж, хурд, үр ашигтайгаар тодорхойлогддог.
Японы менежментийн загвар нь бага анхаарал татдаг: богино хугацаанд энэ нь гайхалтай өндөрт хүрч чадсан юм. Түүний үүсэл XIX-XX зууны сүүл үеэс явагдсан. барууны загваруудын оролцоогүйгээр биш харин нэгэн зэрэг тэдгээрийг өөр өөр зарчмаар хангаж өгдөг. Японы менежментийн загварын үзэгдлийг менежментийг соёл, технологийн детерминизм талаас нь тайлбарладаг ойлголтуудад авч үздэг.
Хамаарал орчин үеийн ертөнцөд компаниуд үр дүнтэй менежментийн хэв маягийг анхааралтай сонгосон нь судалгаа юм. Тиймээс Америк, Японы компаниудын ур чадвар, арга техникийн туршлага арвин туршлага нь энэ туршлагыг шинэ орчинд дасан зохицох нөхцлийг харгалзан практикт туслах болно.
Зорилго судалгаа - Америк, Японы удирдлагын загваруудын өвөрмөц байдлыг тодорхойлох.
Зорилгодоо хүрэхийн тулд тавьсан даалгаврууд: Америк, Японы менежментийн харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх, Японы компанийн үйл ажиллагааг авч үзэх Ниссан- Renault Америкийн "Санчир" компаний санаа зовнилын өвөрмөц онцлогийг тодорхойлох Ерөнхий Мотор.
Обьект Судалгаа - Америк, Японы менежментийн загварууд.
Сэдэв - Америк, Японы менежментийн онцлог, ялгаа.
1. Америк, Японы менежментийн загваруудын харьцуулсан дүн шинжилгээ
1.1 Философи ба тэргүүлэх чиглэлүүд
Америкийн удирдлага нь материаллаг хэрэгцээг хангах зорилготой бөгөөд хамгийн их үр дүнг санхүүгийн хувьд хүсдэг. Үйл ажиллагааны үр ашиг нь ашиг нэмэгдэх, хөрөнгө оруулалтын эргэлтийг хурдасгах зэрэг үзүүлэлтүүдээс хамаарна. Японы менежментийн зарчмыг баримталдаг компаниуд зах зээлд өөрсдийн оролцоог өргөжүүлж, бүтээгдэхүүнийхээ хувийг нэмэгдүүлэхийг хичээдэг. Энэ нь өрсөлдөх чадварын давуу талыг сайжруулж, ашгийн өсөлтөд хувь нэмэр оруулдаг.
Японд менежментийн үндэс суурь нь хөдөлмөр гэж тооцогддог. Гол зорилго нь ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх замаар компанийн үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх явдал юм. Америкийн загварт тэд хамгийн бага ашигтайгаар хамгийн их ашиг олохыг хичээдэг. Тиймээс Америкийн компаниудын хямралын үед тэд орон тоогоо цөөлж, урамшууллаас хумсалдаг, аливаа зардалд хатуу ханддаг, япон хэл дээр ажилтнуудаа давтан сургах зэрэг ажилбарыг дагаж мөрддөг.
Өөр ямар ч улсад бүлгийн сэтгэлзүйн уур амьсгал Японд байдаг шиг үнэлэгддэггүй: "хувь хүнд нөлөөлөх ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн хөшүүрэг" энд том үүрэг гүйцэтгэдэг. Менежерүүд нь баг доторх "гэр бүлийн" уур амьсгалыг бий болгохыг үргэлж хичээдэг: тэд ажилчдынхаа амьдралыг сонирхож, асуудал гарвал түүнийг шийдвэрлэхэд нь тусалдаг, учир нь энэ нь түүний үүргээ биелүүлэхэд нөлөөлдөг, мөн компанийн үйл ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлдөг. Дэд албан тушаалтан нь удирдагчдаа гүн хүндэтгэлтэй ханддаг. Түүнтэй холбоо барьж тэд энэ хэргийн талаар өөрсдийн үзэл бодлоо илэрхийлэх эрхтэй. АНУ-д менежер болон түүний харьяа ажилтнуудын хоорондох ажилтай холбоогүй сэдвээр харилцаа холбоо хүлээн авах боломжгүй байдаг. Тэдний хоорондын харилцаа нь хувийн харилцааны зардлаар бус харин рационализмын зарчимд суурилдаг бөгөөд компанид ач тустай байдаг.
Японы менежментийн загвар нь насан туршдаа ажилд авах тогтолцоонд чиглэсэн бөгөөд түүний "гэр бүл" болсон компанид үнэнч ажилтан хэрэгтэй. Америкийн компаниудын ажилтнууд ихээхэн хөдөлгөөнтэй, ажлын байраа өөрчлөх хандлагатай байдаг, байгууллагад үнэнч байх нь материаллаг бүрэлдэхүүн хэсгүүдээр хэмжигддэг.
1.2 Байгууллагын бүтэц, үйл ажиллагаа
АНУ-ын удирдлага нь тодорхой албан ёсны шинж чанартай байдаг: ажилтан бүр менежментийн системд өөрийн байр сууриа эзэлдэг, тодорхой үүрэг хариуцлагатай байдаг. Япончууд - ихээхэн уян хатан чанараар тодорхойлогддог: удирдлагын бүтэц нь ажил дууссаны дараа түр зуурын болон татан буулгах боломжтой байдаг.
Японы компаниудын шийдвэр гаргах загвар нь ардчилсан. Энэ нь доороос дээш чиглэсэн бөгөөд шийдвэрийг зөвшилцлөөр гаргадаг. Үүний тод жишээ бол "цагираг" систем юм. Удирдлагын шатлалын доод түвшинд байгаа ажилтан, түүнийг гинжин дагуу дээшлүүлэхээр чиглүүлж буй ажилтны асуудлыг шийдэх санаанууд бүхий баримт бичиг. Энд байгаа эерэг үр дүн нь цагиргуудын чанараас хамаарахгүй, харин түүнийг хөрвүүлэгчдийн хамт ажиллагсадтайгаа харьцах харьцаанаас хамаарна.
АНУ-д шийдвэр гаргах үйл явц нь авторитар шинж чанартай байдаг: эрх мэдэл дээд менежерүүдийн гарт төвлөрдөг бөгөөд хатуу шатлалыг харгалзан шийдвэр нь "дээрээс доош" чиглэлийн дагуу явагддаг. Бүх хариуцлагыг толгойд нь хариуцдаг бөгөөд хамт ажиллагсдын санал бодол нь энд зөвлөх үүрэг гүйцэтгэдэг. Америкчууд япончуудаас ялгаатай нь хурдан шийдвэр гаргах хандлагатай байдаг тул "цагираг" процедур нь тэдний хувьд ер бусын юм.
Японы менежментийн нэг чухал шинж чанар нь чанарын удирдлагын тогтолцоо нь ажилтан бүр үүргээ гүйцэтгэсэн үүргийн чанарт хариуцлага хүлээхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд АНУ дахь үйл ажиллагаанд хяналт тавих шаардлагагүй байдаг.
Японд "цаг тухайд нь" зарчмын дагуу батлагдсан "канбан" систем нь ийм системийг баримталж хөдөлмөрийн бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарыг дээшлүүлж өгдөг. Шаардлагатай бол тодорхой хэсгийг зөвхөн үйлдвэрлэлийн дараагийн үе шатанд гаргаж, илгээдэг. АНУ-д тэдний хэрэгцээг харгалзан үздэггүй бөгөөд эд ангиудыг үйлдвэрлэлийн шугам дээр үйлдвэрлэдэг.
Японы компаниудын ажилтнуудыг үндсэн (70%) ба байнгын (30%) гэсэн хоёр бүлэгт хуваадаг. Эхнийх нь компанид амьдралын туршид ажилладаг хүмүүс, хоёрдугаарт - тогтвортой ажил эрхэлдэг, компанитай харилцан хатуу үүрэг хүлээдэггүй ажилчид багтдаг. АНУ-ын компаниудад цөөхөн хүн үндсэн бүлгийг төлөөлдөг бол үлдсэн хэсэг нь байнгын байдаг. Тэр ч байтугай ахлах менежментийн төлөөллийг "гэр бүл" -ийн гишүүд биш гаднаас хөлсөлсөн гэж үздэг; ажилчид - "хэрэглээний материалууд." Хямралын үед зарим ажилчдыг түр хугацаагаар, халагдсан гэж үзэж болно.
Жендэрийн хувьд ялгаатай байна. Японы компаниудын хувьд эмэгтэйчүүдийн байр суурь нь байнгын биш, тэдний хөдөлмөр нь эрэгтэйчүүдээс хамаагүй хямд, тэд шийдвэр гаргахад оролцох эрхгүй байдаг. Эмэгтэй хүн гэр бүлээ олоод ажлаасаа гарснаас хойш түр зуурын ажилчинд тооцогддог. АНУ-ын тогтолцоонд ажилтан бүрт тэгш эрх олгогддог.
1.3 Хүний нөөцийн бодлого
Японы загварт хүний \u200b\u200bхувийн байдалд ихээхэн анхаарал хандуулдаг бөгөөд албан тушаалд тохирох хүнийг сонгох бус харин эсрэгээр: түүнийг янз бүрийн аргаар нарийвчлан судалсны дараа удирдлага түүнд ямар үүрэг хариуцлага хүлээхийг шийддэг. Энэ нь доод түвшний мэргэшлийг илтгэнэ. Компаниуд төгсөгчдийн ажлыг сонирхож байна. Учир нь хүн тэднээс технологийг сурч, тэтгэвэрт гарах хүртлээ ажлаа өгөх нь маш чухал юм. Насан туршийн ажилд авах тогтолцоо энд давамгайлж байгаа бөгөөд ажилчин хүнд хэцүү хямралын үед ч ажил эрхлэлтийн баталгаатай байдаг. Энэ нь маш сайн түлхэц болж өгдөг. Японд "албан тушаалаасаа огцрох" зарчим нь өсөлтийн хэвтээ хэлбэр юм: цалингийн өсөлт нь сурталчилгаатай холбоогүй, бүгд тогтмол хуримтлагдаж байгаа туршлагаас хамаардаг.
АНУ-ын удирдлага нь өндөр мэргэшсэн, үүрэг хариуцлагаа нарийн хуваарилдаг гэдгээрээ онцлог юм. Ажилтан бүр удаан үргэлжилдэггүй гэрээгээр ажилладаг. Компаниуд мэргэжлийн мэдлэгээ байнга шинэчлэх, шинэ ажилчид авах, хуучин хүмүүсээ алдах шаардлагатай байна. Японд боловсон хүчний өөрчлөлт нь компанийн түвшинд явагддаг.
АНУ-д материаллаг урамшуулал, өсөлтийн боломж нь ажилтны компанийн хөгжилд оруулсан хувь нэмэрээс үүдэлтэй байдаг. Энэ нь компанийн нөхцөл байдал муудаж байгаа ч гэсэн ажилчдын цалин нэмэгдэх боломжтой юм. Японд тэдгээрийн хараат байдал шууд хамааралтай байдаг: ажилчид байгууллагын үйл ажиллагаанд бүрэн хамрагддаг, тэдний амжилт нь түүний амжилтаас шууд хамаардаг.
АНУ-д 1-5 жилийн хугацаанд, Японд - 5-15 жилийн хугацаанд төлөвлөгөө боловсруулдаг. Энэ ялгаа нь компанийн зорилгоос үүдэлтэй: нэгдүгээрт - ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх, хоёрдугаарт - зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх.
Японы удирдлага технологийн шинэчлэлд анхаарлаа хандуулдаг. Компанийн хөрөнгийн нэлээд хэсэг нь шинэ зүйлийг бий болгох, судалгаа шинжилгээ хийх, ажилчдыг сайжруулах чиглэлд зарцуулдаг. Ажилтны карьерын төлөвлөлтийн тогтолцоо нь түүний цогц хөгжилд хувь нэмэр оруулдаг: мэргэшлийн талаар нарийн төвлөрдөг Америк ажилчдаас ялгаатай нь тэрээр өргөн хүрээний мэргэжилтэн болдог.
2. Японы компанид хийсэн шинжилгээ Ниссан- Renault
2.1 Философи ба тэргүүлэх чиглэлүүд
1999 онд тус компани Ниссан маш хүнд нөхцөлд байсан: компанийн өр, алдартай бус автомашин үйлдвэрлэх нь зах зээлээс гарах аюулд оров. Бид нийтлэг зорилгодоо хүрэхийн тулд нэгтгэж болох түншээ удаан хугацааны турш хайж олсны дараа зах зээлийн томоохон хувийг олж авах болно. Ниссан- RenaultБайна. Үүний тулд Ниссан санхүүгийн болон маркетингийн үйл ажиллагаанд бэрхшээлтэй тулгарч байсан. Renault - техникийн асуудалтай холбоотой.
Удалгүй, хамтарсан үйл ажиллагааны ачаар даалгаврууд биелсэн: одоо автомашины борлуулалтын холбоо хоёрдугаарт бичигдэж байна Ерөнхий МоторБайна. Амжилтанд хүрэх нь багаар ажиллах чадвар, ажилчдын ноцтой туршлага - Японы хэв маяг юм.
Удирдах байр суурь Ниссан уг ажилтан нь тус компанид удаан хугацаагаар ажиллаж байсан гэсэн үг юм, тиймээс Францын удирдагч Карлос Гозныг томилсон нь анхандаа их гайхсан байв. Түүний удирдлагын ур чадвар, Японы менежментийн бүх хууль тогтоомжийг дагаж мөрдөх нь хурдан хүлээн авав. Тиймээс тэр ажлаас халагдсан ажилтнуудаа “буруу” санал, санал бодлыг санал болгосон хамт ажилладаг хүнд нь буцаажээ. Компанийн ажилчдад эелдэг хандах нь чухал гэдэгт К.Гон итгэж, энэ зарчмыг дагаж мөрдөхийг нийт хамт олондоо уриалав. Тэрээр мөн мэргэжилтнүүдтэйгээ харилцаа холбоогоо хадгалдаг байсан: түүнд өөрчлөлт хийх шаардлагатай байгаа шалтгаан, түүнд хүрэх арга зам, арга замыг тодорхой тайлбарласан. Ажилчид тогтвортой ажил эрхлэлт, орлого нэмэгдүүлэх боломжийн итгэлийг олж авав.
2.2 Байгууллагын бүтэц, үйл ажиллагаа
Компаниуд нэгдэх үед тэдгээрийн хооронд гэрээ байгуулагдсан: тус бүр нь бие даасан байдлаа хадгалах болно, тусдаа компанитай холбоотой шийдвэр нь бие даасан байдаг. Хамтарсан төслүүдээс харахад хоёр тал ижил амжилттай байгаа. Тэд тус бүр нь харилцаанд бүрэн нээлттэй байв. Холбоо байгуулах энэ зарчим нь Америкийн зарчимтай зөрчилддөг.
Үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх нь багаар ажиллах зарчимд суурилсан. Renault Сайжруулах шаардлагатай үйл ажиллагааны чиглэлээр мэргэшсэн 30 ажилчдын дизайны холбоог байгуулав НиссанБайна. Мөн энэ компанид менежментийн функц тус бүр (техникийнхээс бусад) үр ашиггүй байгааг олж тогтоосны дараа одоогийн үйл ажиллагаа, санхүү, төлөвлөлтийн чиглэлээр гурван захирлын орон тоог шинээр байгуулав.
Ниссан хэд хэдэн шалтгааны улмаас хямралтай байсан. Түүний үйл ажиллагаа нь ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглээгүй: 43 загвараас ашиг нь дөнгөж 4-ээс олсон байна. Түүнчлэн хэрэглэгчийн сонголтын хэсгийг судлахад төдийлөн анхаарал хандуулдаггүй, өрсөлдөгчийнхөө үйлдлийн хариуд хурдан шийдвэр гаргахад анхаарал хандуулдаггүй байв.
Урьсан: Renault мэргэжилтнүүд түүний ажилчдын хүчин чармайлтаар түншийг өсгөсөн. Ийнхүү Японы шийдвэр гаргах уламжлалт тогтолцоо хадгалагдаж байсан: үүнийг хэрэгжүүлэх талаар мэдлэг олж авах, хүчин чармайлтаа нэгтгэх, хамтын амжилтанд хүрэх гарын авлага - бүгдийг туршлагаар дамжуулан.
2.3 Хүний нөөцийн бодлого
Ажилтнуудын дийлэнх нь Японы менежментийн төлөөлөгчид байв. Японы удирдлагад энэ нь сайшаалтай биш ч гэсэн орон тоог хэсэгчлэн цөөлсөн. Энэ нь хүмүүс эрт тэтгэвэрт гарах, инженерийн салбар дахь ажил эрхлэлт нэмэгдэх, дагалдах компаниудыг зарахтай холбоотой байв. Чухал ялгаа нь одоо ажилчдын цалингийн хэмжээ нь түүний хөгжилд оруулсан хувь нэмрээс хамаарч байсан явдал байв Ниссан: Энэ албан тушаалд хэдэн цаг ажилласныг биш, тус бүр нь ямар үр дүнд хүрсэн нь яг тодорхой байв.
Ажилчдын солилцоо нь компанийн хэлтэс, тэр байтугай холбоонд ч явагддаг.
Компанийн сул талуудын нэг Ниссан түүний төлөвлөлтийн арга байсан тул К.Гон төсөөлшгүй санагдсан Америкийн компаниудын жишээг дагахаар шийджээ.
Өсгөх төлөвлөгөө нь хэд хэдэн үе шатаас бүрдсэн: жилийн туршид - санхүүг тэнцвэржүүлэх, гуравт - өрийн тал хувийг нөхөх. Эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд шинэ ажлууд тавигдсан: ажилчдыг халах, хэд хэдэн үйлдвэрийг хаах нь зах зээлд эргэж ирэх зайлшгүй нөхцөл гэж үзсэн. Төлөвлөгөөг Японы менежментийн заншлын дагуу хугацаанаас нь өмнө хийж гүйцэтгэсэн.
Зорилтот зорилгоо биелүүлэхийн тулд хэрэгжүүлэх үүрэг хүлээсэн функциональ бүлгийн бүлгүүдийг зохион байгуулав. Энэ нь зохион байгуулалтын үйл явц дахь санаачлагыг ажилчид, өөрөөр хэлбэл доод талаас нь гаргаж ирэхэд нөлөөлсөн.
3. Америкийн компанид хийсэн шинжилгээ Санчир гариг
3.1 Философи ба тэргүүлэх чиглэлүүд
Санчир гариг - Америкийн концернийг хуваах Ерөнхий Мотор (GM), жижиг машины шинэ загварыг боловсруулах зорилгоор бүтээсэн. Зорилго нь дэвшилтэт машин үйлдвэрлэх замаар ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх явдал юм.
Дотроо Санчир гариг багаар ажиллах үр дүнтэй загварыг нэвтрүүлээгүй болно GM.
1990 онд компани хагас зорилгоо ухамсарлав: өндөр чанартай автомашин бүтээсэн боловч Японы өрсөлдөгчдөө гүйцэж чадаагүй тул хүлээгдэж буй ашиг нь авагдсангүй. Компанийн менежерүүд дангаараа (менежмент нь дээрээс доошоо явав), тэдний харааны дагуу зах зээл дээрх ийм бүтэлгүйтлийн гол шалтгааныг тодорхойлсон: хэрэглэгчийн сонирхолд бага зэрэг анхаарал хандуулсан. Хэрэв Японы компаниуд ийм асуудалтай тулгарвал нөхцөл байдлыг бүхэлд нь нарийвчлан судалж, дараа нь өөрчлөлт оруулах болно. Гэхдээ эцэст нь GM зардлыг л бууруулсан Санчир гариг, чухал ажилтнуудаа үндсэн нэгжүүдэд явуулав.
3.2 Байгууллагын бүтэц, үйл ажиллагаа
Харилцан холбоо Санчир гариг- GM “тэг-ний тоглоом” гэсэн Америк менежментийн хэв шинжтэй байсан. Нэг нь ялагдвал нөгөө нь амжилттай. GM найдвартай төсөлд хөрөнгө мөнгөө зөв оруулах нь чухал байсан. Зонхилох байрлалд GM чөлөөтэй хөгжихийг зөвшөөрдөггүй Санчир гаригзахирагддаг. Холбооны хувьд Ниссан- Renault эсрэг тал нь харилцан тэгш туслалцааг хүртсэн “тэгээс бусад сумтай тоглоомууд” -ын эсрэг зарчим үйлчилж байв.
Бүтэц Санчир гариг Энэ нь маш энгийн бөгөөд үр дүнтэй болсон: ажилчдын ажлын 3 ангилал байсан бол бусад компанид 70 хүртэл; Дээд түвшний мэдээлэл түгээх, чанарын өндөр түвшинд хуваарилах, харьяа алба хаагчидтай ойр ойрхон удирдлагын холбоо тогтооход хувь нэмэр оруулсан шатлалын 3-4 түвшин.
GM тэрээр тасралтгүй үйлдвэрлэлд найдаж, хямд үнэтэй машин эсвэл хямд үнэтэй машин үйлдвэрлэдэг байв. Япончууд өндөр чанартай, бүр бага, дунд үнийн сегменттэй байсан.
3.3 Хүний нөөцийн бодлого
Бүх ажилтнууд Санчир гариг - мэргэжилтнүүд GMБайна. Хүмүүсийг ажилд уриалсан - зарчмуудыг дагаж чаддаг, мэргэжлийн хүмүүс байв Санчир гариг - Багаар ажиллах чадвартай байх, компанийн зорилгоо хуваалцах.
Боловсон хүчнийг сургах, сайжруулах ажилд ихээхэн анхаарал хандуулсан (Японы менежментийн зарчим), энд ажиллах нь өөрийгөө бүрэн дүүрэн биелүүлэх боломж юм. Онолын хувьд энэ компани хэдэн сарын турш барьж чаддаггүй байсан ч ажлын тогтворгүй байдал нь мэргэжилтнүүдийг зогсоосонгүй. Энэхүү санал бодлын нэгдмэл байдал нь маш сайн нэр хүндтэй компанийг байгуулахад хувь нэмэр оруулсан.
Компанийн хувьд үндсэндээ санал зөрөлдөөн байхгүй байсан ч тэдгээрийн ихэнх нь үндсэн болон охин компаниудын харилцан үйлчлэлд байв. Тэд бие биенээсээ тусгаарлагдсан, туршлага солилцоогүй. Санчир гариг Бүх талаараа илүү дээр гэдэгт би итгэлтэй байсан GM, гэхдээ түүний үйлдвэрлэлийн процесст өөрчлөлт оруулж чадахгүй байна.
Дүгнэлт
Судалгаа, харьцуулсан дүн шинжилгээ нь Америк, Японы менежментийн загварууд нь хэд хэдэн шалгуурын дагуу бие биенээ эсэргүүцэж байгааг харуулж байна.
Америкийн зарчим нь удирдлагын хатуу шатлал, шийдвэр гаргахдаа хурд, хувь хүн байх, ахлах менежер ба дэд албан тушаалтнуудын хатуу албан ёсны харилцааны арга хэмжээ, богино хугацааны хөдөлмөр эрхлэлт, түүнчлэн ажилтны хувийн гавьяа байдлаас хамааран материаллаг урамшуулал, албан тушаал ахих зэрэг зарчмууд дээр суурилдаг.
Японы менежментийн хэв маягийн хувьд энэ нь дээрх зарчмуудтай зөрчилдөж байна. Энд уян хатан, стандарт бус менежментийн тогтолцоо, зөвшилцөлд суурилсан бүлгийн шийдвэр гаргах, гүнзгий сэтгэлгээ, ажилчдын хоорондын хувийн албан бус харилцаа, урт хугацааны туршид ажил хийх чиг баримжаа олгох, түүнчлэн ахмад наснаас шалтгаалан ажил мэргэжлийн зэрэг дэвших зэрэг асуудлуудыг үнэлж үздэг.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
Японы менежментийн загвар нь Америкийнхаас бага түвшний мэргэшсэн шинж чанартай байдаг. Америк загвар нь өндөр мэргэшил, үүргийг чанд хуваарилах илүү онцлог шинж чанартай байдаг ба Японы загвар нь ажилчдын бүлэг тус бүр өөрсдийн орон нутгийн асуудлыг бие даан шийдвэрлэх чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг. Японы пүүсүүд нь хяналтын үйлчилгээ дутагдалтай, семинаруудын хоорондох материалын урсгалыг хуваарилах шинж чанартай байдаг бол Америкийн компаниуд үүнд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.
Зөөлөн хяналтыг идэвхтэй ашиглах нь (хамтдаа хатуу) нь Японы компаниудын анхаарлын төвд байдаг бол хатуу хяналтыг онцлон тэмдэглэх нь АНУ-ын компаниудын хувьд ердийн зүйл юм. Япон, АНУ-д корпорацуудыг удирдах практик нь тодорхой тодорхой нөхцөлд хэрэглэгддэг хоёр хандлагын амьдрах чадварыг харуулсан болно.
Японы ажилчид тус компанитай урт хугацааны харилцаанд анхаарлаа төвлөрүүлдэг бол Америкийн ажилчид илүү хөдөлгөөнт, ажлын байраа сольж байдаг. Японы компаниудын засаг захиргааны аппарат нь Америкийнхаас хагасаас бага байдаг нь Америкийн фирмүүдийн бүтээмж өндөр байгааг тайлбарлаж байна.
Японы фирмүүдэд шийдвэр гаргах үйл явц нь ихэвчлэн ажилчдын бүлгийн түвшинд явагддаг бол Америкийн компаниуд энэ тохиолдолд менежерүүдэд чиглэдэг.
Америк, Японы ихэнх фирмүүдэд ноёрхож буй зохион байгуулалтын соёлын хоёр хэлбэрийг харьцуулж үзэхэд АНУ-д өрсөлдөх чадвартай соёл, Япон дахь хамтын ажиллагааны буюу хамтын нийгэмлэгийн соёл байгааг харуулж байна.
АНУ-д төлөвлөлтийн давхрага нь 1 жилээс таван жилийн хооронд хэлбэлздэг. Японд 5-15 жилийн хугацаанд төлөвлөгөө боловсруулдаг, учир нь компанийн зорилго нь ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх биш харин корпорацын зах зээлийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх, түүний хөгжлийн хэтийн төлөвийг хангах явдал юм. Сургуулийн дараа компанид ирсэн ажилчдын хөдөлмөрлөх хугацааг бүхэлд нь төлөвлөх шаардлагатай гэж япончууд итгэлтэй байгаа нь анхаарал татаж байна.
АНУ-д гүйцэтгэх захирлаас ажилчин хүртэлх дунджаар 12 түвшний удирдлагын төвшин байдаг бөгөөд корпорацийн төв байранд чухал шийдвэр гаргахад төвлөрсөн бүтэц давамгайлдаг. Японд 6-7 алхамтай бүтэц нь гүйцэтгэх захирлыг ажилчдаас тусгаарладаг. Үүний зэрэгцээ, нэгж бүр нь Америкийн ижил төстэй нэгжтэй харьцуулахад илүү өргөн хүрээний асуудлыг шийдвэрлэх эрхтэй байдаг.
Америкчуудаас ялгаатай нь Японы фирмүүдийн удирдлага материал захиалах, үйлдвэрлэл зохион байгуулах, бэлэн бүтээгдэхүүн тээвэрлэхэд оролцдоггүй. Японы компаниудын 90% -д маркетингийн удирдлагын чиг үүргийг хэлтсийн түвшинд шилжүүлж, Америкийн компаниудын 60% -д төвлөрсөн маркетингийн үйлчилгээ эрхэлдэг.
Доорхи хүснэгтэд Япон, Америкийн менежментийн загваруудыг илүү бүтэцтэй байдлаар харьцуулж, тэдгээрийн тус бүрийн давуу болон сул талыг тодруулах боломж олгоно.
Хүснэгт 6 - Япон, Америкийн менежментийн загваруудын харьцуулсан шинж чанарууд
|
Японы загвар өмсөгч |
Америк загвар өмсөгч |
|
|
Удирдлагыг өөрчилснөөр компанийн философи өөрчлөгддөггүй. "Насан туршдаа элсүүлэх" тогтолцоо хэрэгжиж байгаа тул боловсон хүчин хэвээр байна. |
Компанийн удирдлагыг сольсон нь менежерийн ажилтнууд болон ажилчдын орон тоог өөрчлөх явдал юм. |
|
|
Бүх ажилчдын ашиг орлого, сайн сайхан байдлыг хангах |
Компанийн ашгийн өсөлт, хувь нийлүүлэгчдийн ногдол ашиг |
|
|
Компани нь худалдааны бие даасан салбаруудаас бүрдэнэ. Төслийн менежментийн бүтцийг ашиглах |
Корпораци нь бие даасан салбаруудаас бүрдэнэ. Матрицын удирдлагын бүтцийг ашиглах |
|
|
Их дээд сургууль, сургуулийн төгсөгчдийн хөдөлмөрийг өргөн ашигладаг. Компанид давтан сургах, дотоод сургалтанд хамруулах, ахмад настны үндсэн дээр ажилд зуучлах. Компанид ажилласан нас, ажлын нас зэргээс хамааран цалин хөлс (цалин тэнцүү гэж нэрлэдэг). |
Их, дээд сургууль, бизнесийн сургууль гэх мэт сүлжээгээр дамжуулан хөдөлмөрийн зах зээл дээр ажилчдыг ажилд авах нь хувь хүн, хувийн карьер дээрээ анхаарлаа төвлөрүүл. Ажилтан ажилд авахдаа түүний сул орон тоонд нийцэж байгааг өрсөлдөөн, тусгай “үнэлгээний төвүүд” дэх мэдлэг, ур чадварыг үнэлэх, шалгалт өгөх зэрэг аргуудыг ашиглан шалгадаг. Ажилтнуудын бие даасан үнэлгээ, гэрчилгээ Ажилчдын хувийн үр дүн, ололт амжилтаас хамааран цалин хөлс олгоно. |
|
|
Зөвлөгөөнд гол анхаарлаа хандуулдаг - үйлдвэрлэлийн доод түвшин. "Цаг хугацаанд нь" системийг (Канбан) овоолго хийхгүйгээр ашигладаг. Чанарын бүлгүүдийн ажил (дугуйлан), үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд чанарын чанарын хяналтыг компанийн бүх ажилчид гүйцэтгэдэг. Ажилчдын хоорондох үүрэг хариуцлагыг хатуу хуваарилдаггүй.Ажилчид нөхцөл байдлаас шалтгаалан янз бүрийн ажил хийдэг; уриа нь "нөхцөл байдлын дагуу үйл ажиллагаагаа явуул." |
Гол анхаарал нь үйлдвэрлэлд биш харин хүрээлэн буй орчинд дасан зохицоход чиглэгддэг. Ажилчид ажлын байрны тодорхойлолтыг тодорхой хэрэгжүүлэх үндсэн дээр ажил гүйцэтгэдэг. Цалингийн хэмжээг албан тушаал, гүйцэтгэсэн ажил, мэргэшил зэргээс хамааран нарийн тодорхойлдог. Цалин хөлсийг хөдөлмөрийн зах зээлийн эрэлт, хэрэгцээнд нийцүүлэн тогтоодог. |
|
|
Санхүүгийн таатай нөхцөлд урамшууллыг жилд хоёр удаа (сарын цалингаас хоёроос гурван удаа) төлдөг. Нийгмийн сангаас олгох төлбөр, тэтгэмж: орон сууцны хэсэгчилсэн эсвэл бүрэн төлбөр, эмнэлгийн даатгалын үйлчилгээ, үйлчилгээний зардал, тэтгэврийн санд суутгал, тээврийн компаниудын ажилд хүргэх, хамтын амралт зохион байгуулах. |
Ажилчдын урамшуулал нь Японыхоос харьцангуй бага байгаа хэдий ч Америкийн томоохон корпорацын ерөнхийлөгчийн орлого нь Японы компанийн ерөнхийлөгчөөс дунджаас гурав дахин их байна. |
|
|
Компанийн доторхи хэлтэсүүд гурван жилийн хугацаатай төлөвлөгөө гаргаж, үүнд хөрөнгө оруулалтын бодлого, шинэ технологийг нэвтрүүлэх арга хэмжээ, 10-15 жилийн хугацаатай төлөвлөгөө багтсан болно. |
Төлөвлөлт үйл явц нь төвлөрсөн бус байна. Хэлтэс нь жилийн хугацаанд тохируулж болох санхүүгийн үндсэн үзүүлэлт, үйлдвэрлэлийн зардал, борлуулалт, судалгааны ажлыг төлөвлөж байна. |
|
|
Салбарын ашгийн тодорхой хэсгийг (40% хүртэл) тэр өөрөө бие даан ашигладаг. Ашиг нь үйлдвэрлэлийг хөнгөвчлөх, материалын зардлыг бууруулах, нөөц хэмнэх шинэ технологи нэвтрүүлэх, тоног төхөөрөмжийг сайжруулахад чиглэгддэг. Өргөн зээлэх. |
Компанийн захиргаа ашгийг хэлтэс хооронд хуваарилдаг. Бусад корпорацуудыг худалдаж авах (нэгтгэх, нэгтгэх) замаар үйлдвэрлэлийг өргөжүүлэх. Корпорациудын өөрөө санхүүжилт. |
Тиймээс эдгээр загвар бүр өөрийн давуу болон сул талуудтай болохыг бид харж байна. Гэхдээ мэдээжийн хэрэг, тус бүрийн хувьд бизнес эрхлэх газар байдаг.
Энэ хэсгийн төгсгөлд саяхан Япон, АНУ-ын тэргүүлэгч компаниуд Америк, Японы удирдлагын хамгийн сайн элементүүдийн хослол дээр үндэслэн удирдлагын тогтолцоогоо бий болгохыг хичээж байгааг тэмдэглэж байна. Зүгээр л ийм хослол нь аж ахуйн менежментийн онол, практикийг цаашид хөгжүүлэх чиглэлийг тодорхойлох нь тодорхой юм.
“Шинжлэх ухааны үйлдвэрлэлд менежмент хийх”.
ҮНЗ 669.713.7
E. N. Ivanchenko-ийн эрдэм шинжилгээний зөвлөх - А. В. Кукарцев, Красноярскийн академич М.Ф. Решетневийн нэрэмжит Сибирийн улсын сансарын их сургууль
Америк, Японы менежментийн загваруудыг харьцуулах шинжилгээ
Америкийн менежментийн загварын шинж чанар
Орчин үеийн Америкийн орчин үеийн менежмент нь гурван түүхэн байранд тулгуурладаг.
1. Зах зээлийн байдал.
2. Үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах үйлдвэрлэлийн арга.
3. Корпораци нь бизнес эрхлэх гол хэлбэр.
Ажилд авахдаа уламжлалт зарчмуудыг ашигладаг Америкийн фирмүүд мэргэшсэн мэдлэг, мэргэжлийн ур чадварыг төвлөрүүлдэг. Боловсон хүчин сонгох ерөнхий шалгуур нь: боловсрол, практик ажлын туршлага, сэтгэлзүйн нийцэмж, багаар ажиллах чадвар.
Америкийн фирмүүд менежерүүдийн нарийн мэргэжил, инженер, эрдэмтэн судлаачдын анхаарлыг ихэд татдаг. Америкийн мэргэжилтнүүд, дүрмээр бол нарийн мэдлэгтэй мэргэжлийн хүмүүс байдаг тул менежментийн шатлалд дэвшил нь зөвхөн босоо байдлаар явагддаг бөгөөд энэ нь санхүүч зөвхөн энэ чиглэлээр карьераа явуулна гэсэн үг юм. Энэ нь менежментийн түвшинд ахиц дэвшил гарах боломжийг хязгаарлаж байгаа нь эргэлтэд хүргэдэг
менежерийн боловсон хүчин, тэдгээр нь нэг компаниас нөгөөд шилжих.
Америкийн менежмент нь хатуу удирдлагын зохион байгуулалттайгаараа онцлог юм. Түүний хувьд хамгийн онцлог шинж бол менежерийн харилцааг албан ёсны болгох хүсэл юм.
Америкийн удирдлага нь ажилтны хувийн хариуцлагын үзэл санаагаараа онцлог юм. Тодорхой удирдагчийн үр нөлөө нь түүний өмнө тавьсан зорилгодоо биечлэн хүрэх боломжтой байсан эсэхээс хамаарч тодорхойлогддог.
Японы менежментийн загварын онцлог.
Япон улс дэлхийн тавцанд асар том үүрэг гүйцэтгэж байгаа нь бүгдэд мэдэгдэж байна. Энэ улс бол эдийн засгийн аварга том улс юм. Япон нь телевизор, автомашин гэх мэт үйлдвэрлэлийн чиглэлээр далдуу модны барьдаг. Тоёота бол Японы хамгийн том корпораци юм.
Японы хурдацтай амжилтанд хүрэх гол шалтгаануудын нэг бол хүн төвтэй менежментийн загвар юм.
Японы онцлог шинж чанар нь эдийн засаг, хэмнэлт юм. Японы систем нь өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийг эрмэлздэг.
Тус улсын гол баялаг болох япончууд хүний \u200b\u200bнөөцөө тооцдог.
Шалгуурууд Японы Америкийн загвар өмсөгч
1. Удирдлагын шийдвэр гаргах шинж чанар Зөвшилцөлээр шийдвэр гаргах Шийдвэр гаргах хувь хүний \u200b\u200bшинж чанар
2. Хариуцлагын хамтын хувь хүн
3. Удирдлагын бүтэц Стандарт бус, уян хатан
5. Хяналтын зохион байгуулалт Зөөлөн албан бус хяналт Хяналтын нарийн журмыг тодорхой албан ёсоор тогтоосон
7. Удирдлагын чанарыг үнэлэх, үйл ажиллагаа, хяналтыг зохицуулах чадвар, мэргэжлийн ур чадвар, санаачилга
8. Удирдлагын чиг баримжаа Удирдлагын бүлэгт чиглэсэн хандлага, хувь хүнд илүү анхаарал хандуулах Удирдлагын хувь хүн рүү чиглүүлэх, жүжигчин болох хүнд анхаарал хандуулах
9. Ажилтнуудын үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэх нь хамтын үр дүнд хүрэх, бие даасан үр дүнд хүрэх
10. Дэд албан тушаалтнуудтай харилцах Хувийн албан бус харилцаа Албан ёсны харилцаа
11. Нас, ажилласан хугацаа, компанид үнэнч байх зэргээс шалтгаалан ажил мэргэжлийн дэвшил гаргах нь бизнесийн карьерыг хувийн амжилтаар тодорхойлдог.
13. Хөдөлмөрийн хөлс Бүлгийн гүйцэтгэл, хөдөлмөрийн туршлагаас хамаарч хөдөлмөрийн хөлс төлөлт
14. Пүүс дээр ажилласан хугацаа Компанид менежерийн урт хугацааны ажил, насан туршийн ажил эрхлэх.Хөдөлмөрийн гэрээ, гэрээний дагуу ажиллуулах, богино хугацааны ажил эрхлэх.
15. Хяналтын ерөнхий зарчим бол “Доод-дээрээс” “Топ-доод”
Жишиг загварууд
Нисэх, сансрын нислэгийн бодит асуудал. Нийгэм, эдийн засаг, хүмүүнлэгийн
Японы менежментийн мөн чанар нь хүмүүсийн менежмент юм. Энэ тохиолдолд япончууд нэг хүн (хүн) биш харин хэсэг бүлэг хүмүүс гэж үздэг.
Нэмж дурдахад, Япончууд хамгийн өндөр настай хүмүүсийг захирах уламжлалыг боловсруулж, байр сууриа бүлгээр нь баталжээ.
Япончууд хөдөлмөрлөж бөхийдөг. Тэдгээрийг ихэвчлэн "workaholics" гэж нэрлэдэг.
Бусад орны ажилчдаас ялгаатай нь япончууд дүрэм, заавар, амлалтыг болзолгүй биелүүлэхийг хичээдэггүй. Япончууд түншүүдтэйгээ итгэлцлийн үндсэн дээр харилцаа холбоог бий болгодог.
Ерөнхийдөө Япончууд менежментийн талаархи гомдол, гомдол хоёр үндсэн шалтгааны улмаас цөөн байдаг: нэгдүгээрт, Японы ажилчин дарамт шахалтанд өртдөггүй, хоёрдугаарт, тэрээр ажлаа эрх, итгэл үнэмшлээс илүү чухал гэж үздэг. Энэ нь Японы фирмүүдийн менежерүүд ажилчдынхаа сайн сайхан байдалд ихээхэн анхаарал хандуулдагтай холбоотой юм.
2011 оны 3-р сарын 11-ний өдөр орон нутгийн цагаар 14:46 цагт (Москвагийн цагаар 8:46 цагт) цунами үүссэн томоохон газар хөдлөлт болсон нь Японы алдарт түүхэн дэх хамгийн хүчтэй газар хөдлөлт юм.
Аж үйлдвэрийн салбарын өөрчлөлт. Ниссан компани 4 үйлдвэрээ хаахаа мэдэгдэв. Hino, Toyota, Honda, Mitsubishi Motors компаниудын Япон дахь бүх үйлдвэрт үйлдвэрлэлээ зогсоов. Sony үйлдвэрлэлийн тусгаарлагч соронзон хальсны үйлдвэрийг хаав. Mitsubishi Chemical Corporation этилений үйлдвэр үйлдвэрлэлээ зогсоов. Toshiba нь 2 үйлдвэр хаагдахаа зарласан.Та менежментийн нэг загварыг тухайн орны нөхцөл байдал, юун түрүүнд сэтгэлзүйн болон нийгэм соёлын хүчин зүйлийг харгалзахгүйгээр шилжүүлэх боломжгүй юм.
© Иванченко Е.Н., Кукарцев А.В., 2011 он
ДҮТ 373.167.1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Эрдэм шинжилгээний зөвлөх - A. V. Kukartsev академич М.Ф. Решетневийн нэрэмжит Сибирийн улсын сансарын их сургууль, Красноярск
ХЯНАЛТЫН ХӨГЖЛИЙН АЖЛЫН АЖИЛЛАГАА, ХӨДӨЛМӨРИЙН ТӨЛӨВЛӨЛТ
Урам зоригийн тухай ойлголт, түүний төрлүүдийн товч тайлбар. Орос улсад инновацийн салбарын онцлог шинж чанарыг тодорхойлох аргуудыг авч үздэг.
Амжилттай инноваци, түүний үр нөлөөг шинжлэх ухааны боловсон хүчний менежментийн түвшин, ажилчдын мэргэшил, сэдэл төрх байдал зэргээс шалтгаалдаг. Төлөвлөгөө, албан ёсны удирдлагын тогтолцоо байгаа нь инновацийн төслийн зорилтод хүрэх болно гэсэн баталгаа биш юм. Нөхцөл байдал өөрчлөгдөж байгаа нөхцөлд ажилчдын урам зориг, зохих шийдвэрийг гаргах шаардлагатай байна. Төлөвлөлт, дүн шинжилгээ, хяналт нь зөвхөн хүний \u200b\u200bүйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх үндэс суурийг бий болгодог. Үйлдвэрлэлийн менежментийн бусад салбараас илүү инновацийн салбарт амжилтанд хүрэх нь хүмүүсээс шалтгаална.
Удирдлагын систем нь хүчин чармайлтын чиглэлийг зааж өгч болох боловч энэ чиглэлд хөдөлгөөн хийх эрч хүч, эрч хүч нь тухайн бүтээн байгуулалтад оролцсон судалгаа, инженерийн ажилтнуудыг удирдан чиглүүлдэг сэдлээс ихээхэн хамаардаг. Сэтгэгдэл гэдэг нь тодорхой, төвлөрсөн байдлаар ажиллах хүний \u200b\u200bсэдэл юм. Үйл ажиллагааны дотоод ба гадаад сэдлийг ялгах. Дотоод сэдэл нь шийдэгдэж буй асуудалтай холбоотой зөрчилдөөн, бэрхшээлийн агуулга, шинжлэх ухааны хөгжлийн дотоод логикоор тодорхойлогддог бөгөөд энэ нь судлаачийн санаанд нийцдэг. Гадаад сэдэл нь түүний үнэт байдлын чиг баримжаа олгох бусад хэлбэрүүдээс үүсдэг. Эдгээр хэлбэрүүд нь хүний \u200b\u200bхувьд чухал ач холбогдолтой байж болох ч боловсруулж буй төслүүд, тэдгээрийн үр дүнгээс гадуур хэвээр байна.
Судалгааны ажлын гадаад сэдэл, шинэлэг хөгжил - шинжлэх ухааны ертөнцөд хүлээн зөвшөөрөгдөх, шинэ бүтээлд нэн тэргүүнд тавих, чадварын өндөр түвшинд хүрэх. Бүтээлч ажлын үр дүнгийн үндэс, түүний үр дүн нь дотоод сэдэл юм. Ажлын үр дүнтэй гүйцэтгэлд шаардлагатай сэдэлийг боловсруулах нь шинжлэх ухааны нэгжийн даргын хувьд сэтгэлзүйн хамгийн чухал ажил юм.
Ажилтнуудын сэдэл төрүүлэлт нь хүний \u200b\u200bхэрэгцээний онолын хүрээнд А. Маслоу багтдаг. Энэхүү онолын дагуу анхан шатны, физиологийн хэрэгцээ нь материаллаг бараа, мөнгөний тусламжаар хангагддаг. Гэхдээ ажилчдын 30-50 хувь нь л арга хэмжээ авахыг зөвлөж байна. Гол хэсэг нь мэдлэг, бүтээлч байдал, эрх мэдэл, нэр хүнд, том зорилгод хүрэх, ёс суртахууны үзэл санаа гэх мэт илүү өндөр хэрэгцээтэй үйлдлүүдээс үүдэлтэй. Эдгээр хүчин зүйлүүд нь эрдэмтэн судлаач, хөгжүүлэгч, эрдэмтэн судлаачдад ихэвчлэн чухал ач холбогдолтой байдаг.
Орос улсын хувьд сэдэл хандлага, эрдэмтдийн сэдэл төрх байдал, сэдэлжүүлэлтийн материаллаг хүчин зүйл, материаллаг хэрэгцээ хоёр тийш болох хандлага өөрчлөгддөг. Шинжлэх ухаан, техникийн ажилтнуудын цалин хөлсний түвшин доогуур, зах зээлийн харилцаанд шилжсэнтэй холбоотой энэхүү байдал нь шинжлэх ухаан, техникийн байгууллагын боловсон хүчний менежментийн хэлбэр, аргад нөлөөлж чадахгүй. Удирдахдаа