Druhy projektů. Klasifikace projektů a jejich typy. Technické projekty. Organizační projekty. Kritéria klasifikace projektu

Výstup sbírky:

O klasifikaci projektů v projektovém řízení

Konshunova Anna Yurievna

cand. econ. Sci., Vedoucí marketingu, pobočka Omsk OJSC Rostelecom, Ruská federace, Omsk

K OTÁZCE KLAASIFIKACE PROJEKTŮ V ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Anna Konshunová

kandidát ekonomických věd, vedoucí marketingového oddělení v pobočce Omsk OJSC Rostelecom, Rusko Omsk

ANOTACE

V uplynulých letech bylo řízení projektů v naší zemi široce využíváno v různých oblastech činnosti a v různých odvětvích hospodářství. Použití klasifikace projektů jako základu strukturální vize nám umožňuje optimalizovat metody a prostředky řízení konkrétních projektů a zvyšovat efektivitu jejich realizace.

Abstact

Projektový management je v naší zemi v posledních letech široce využíván v různých oblastech podnikání a sektorů hospodářství. Použití klasifikace projektů jako základu strukturální vize umožní optimalizaci metod a prostředků řízení některých projektů a zvýší jejich výkonnost.

Klíčová slova: projektový management; projekty; typy projektů.

Řízení projektů v naší zemi je stále rozšířenější. Projekty, kterým organizace čelí v reálném životě, jsou velmi rozmanité. Mohou se lišit v rozsahu aplikace, složení předmětové oblasti, rozsahu, trvání, stupni složitosti, dopadu výsledků atd. Pro výběr konkrétního přístupu k řízení konkrétního projektu musíte nejprve porozumět vlastnostem tohoto konkrétního typu projektu.

Klasifikace projektů je důležitou součástí procesu řízení projektů ve společnostech s portfoliem projektů. To vám umožní standardizovat terminologii a zjednodušit porozumění mezi všemi účastníky. Různé zdroje mají různé přístupy k tomuto druhu klasifikace.

Z řady důvodů klasifikace nemá většina výzkumných pracovníků neshody. Jedná se o přidělování typů projektů podle následujících kritérií:

1. V měřítku (velikost projektu): malé, střední, megaprojekty.

Pod „rozsahem projektu“ se zpravidla rozumí výše financování projektu, velikost projektu, počet účastníků a míra vlivu na vnější svět. Rozdělení projektů na projekty s velkými, středními a nízkými náklady lze provést samostatně pouze podle kritéria výše potřebných finančních zdrojů.

Posouzení rozsahu projektu je do značné míry subjektivním postupem, který odráží pohled účastníků na projekt. Tento pohled je do značné míry určován stupněm účasti konkrétní osoby a prestiží projektu a zdrojovým potenciálem jeho účastníků. Výběr kritérií měřítka projektu je také určen konkrétní situací. V závislosti na odvětví, rozsahu činnosti provádějící společnosti a zemi, ve které je projekt prováděn, se tedy úroveň financování projektů stejného typu bude výrazně lišit.

2. Z hlediska implementace (doba trvání projektu, doba realizace projektu): krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé. Současně vědci nesouhlasí s kvantitativním hodnocením načasování přiřazování projektů těmto identifikovaným typům. Krátkodobé projekty jsou tedy omezeny na 1 rok nebo 3 roky a dlouhodobé projekty přesahují 3 roky nebo 5 let.

3. Složitostí(podle stupně obtížnosti): jednoduché, komplexní, velmi komplexní.

Složité projekty znamenají přítomnost technických, organizačních nebo zdrojových problémů, jejichž řešení zahrnuje netriviální přístupy a zvýšené náklady na jejich řešení. V praxi existují možnosti pro složité projekty s převládajícím vlivem na některý z uvedených typů složitosti, například použití nekonvenčních stavebních technologií, značný počet účastníků projektu, složitá schémata financování atd. - to vše je podstatou projevu složitosti projektu. Nepřímým znakem složitosti projektu může být také podíl nákladů na jeho předinvestiční rozvoj. Projekt je z pohledu svého účastníka složitý a předurčuje bližší pozornost k předběžným studiím o přijatelnosti účasti v něm a v důsledku toho o vysokých nákladech.

4. Podle třídy / typu (o složení a struktuře projektu a jeho předmětové oblasti; zaměření na jeden nebo více výsledků; na požadavky na omezené zdroje celkového počtu projektů): monoprojekt, multiprojekt. V mnoha ohledech závisí klasifikace projektu jako třídy monoprojektů na úhlu pohledu. Například výstavba bytového domu dodavatelem může být považována za monoprojekt, ale do tohoto typu projektu je zapojeno značné množství soukromých investorů a pro ně bude tento projekt představen jako multiprojekt.

5. Podle typu projektu (podle povahy předmětové oblasti projektu): investice, inovace, výzkum, vzdělávání, smíšené / kombinované.

Zajímavým přístupem je V.N. Puntova, ve které jsou z hlediska povahy projektu rozděleny na investice (což znamená použití interních nebo externích investic ve vztahu ke společnosti a předpokládající jejich povinný plánovaný a včasný výnos a zvýšení) a neinvestice (implikující použití interních nebo externích nákladů a neimplikující jejich přímý výnos) ) A rozdělení projektů na vzdělávací, výzkumné projekty a strategický rozvoj, inovativní a kombinované, provádí autor na jiném klasifikačním základě.

6. Podle typu projektu (v hlavních oblastech činnosti, ve kterých je projekt realizován, podle funkční orientace): technická, organizační, ekonomická, sociální, smíšená. V tomto případě se předpokládá dominantní složka projektu, protože jakýkoli projekt má technické, organizační, ekonomické a sociální složky.

Kontroverzní otázkou je zařazení marketingových projektů do tohoto seznamu. Většina vědců je v této klasifikaci nerozlišuje, někteří (například) je rozlišují. Mezi další patří marketingové projekty v divizi na jiném klasifikačním základě.

Je třeba poznamenat postavení G. Diethelma, ve kterém jsou projekty jako celek rozděleny na technické a netechnické. Navíc technické projekty (výstavba, prostor, související s výzkumem a vývojem) mají často deterministickou povahu, zaměřené na zákony přírodních věd. Netechnické projekty (reorganizace, marketing, jiné obchodní projekty) mají nižší míru rizika, neúspěch se projevuje hlavně formou finančních ztrát.

7. Geograficky (povaha projektu; úroveň účastníků): mezinárodní, domácí (národní). Dále jsou podrobněji popsány domácí projekty.

Zobecněné výsledky analýzy výše uvedených klasifikací jsou uvedeny v tabulce 1.

Tabulka 1.

Druhy projektů

Klasifikační znaky	Druhy projektů
V měřítku	Malý; Střední (Velký) *; Megaprojekt (velmi velký / velký)	1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13
Z hlediska implementace	Krátkodobé; Střednědobé; Megaprojekt (dlouhodobý)	1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11
Složitostí	Jednoduché; Komplex (organizačně složitý, technicky složitý, zdrojový komplex, komplexní komplex); Velmi obtížné	1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13
Podle třídy / typu	Monoprojekt; Multiprojekt; (Megaprojekt)	2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13
Podle typu projektu	Investice; Inovativní; Výzkum; Vzdělávací; Smíšené / Kombinované
Podle typu / funkční orientace	Technické / (vědecké a technické); Organizační; Ekonomické; (Marketing); (Legální); (Životní prostředí); Sociální; Smíšené	2, 3, 4, 5, 7, 11, 13
Zeměpisně	Mezinárodní; Domácí / národní (regionální, městské, mezioborové, průmyslové, korporátní, resortní, projekt jednoho podniku)

* Typy projektů uvedené v závorkách nejsou všichni vědci

Nezastavíme se na podrobný popis těchto projektů, protože jsou plně pokryty výše uvedenými zdroji. Zdá se zajímavé zvážit klasifikace projektů, které se vyskytují u malého počtu výzkumných pracovníků, ale mohou být užitečné v praktických činnostech organizací.

Podle požadavků na kvalitu a jak ji zajistit : bezchybný, modulární, standardní. V bezchybné projekty protože dominantním faktorem je zvýšená kvalita, jsou jejich náklady velmi vysoké; Příkladem by mohl být projekt výstavby jaderné elektrárny. Modulární projekty používají se zpravidla pro průmyslová zařízení postavená ve vzdálených oblastech, v odlehlých oblastech s nerozvinutou výrobní a sociální infrastrukturou. Velké stavební a technologické bloky budoucích zařízení nejsou vyráběny v místě provozu, ale dodávány připravené.

Podle stupně slávy : tradiční a netradiční. Podmíněný pojem “ tradiční projekty „To naznačuje určitou opakovatelnost, ačkoli každý takový druh projektu je do určité míry jedinečný, jeho základní charakteristiky se shodují. Při realizaci tradičních projektů je možné se spolehnout na již známé technologie a výsledky plánování. Například stavební společnost pokaždé vytváří nové objekty, účastníkům projektu však nejsou známy procesy předinvestičního výzkumu, vypracování projektové dokumentace, výstavba a zprovoznění objektu. Netradiční projekty Zpravidla jsou pro účastníky projektu zásadně novým fenoménem, \u200b\u200bcož naznačuje maximální míru nejistoty. Netradiční projekty se objevují jako reakce na neočekávané situace a vyžadují okamžitou a radikální reakci. Netradiční projekty také zahrnují extrémně velké projekty v době jejich prvního testu (například vytvoření atomové bomby, vesmírné projekty). Pokud budou úspěšné, budou tyto projekty následně tradiční.

Existují alternativní možnosti rozdělení projektů podle stupně novosti, inovace / rutiny. Jeden z nich zahrnuje následující typy projektů, v závislosti na stupeň novosti (nejistoty) cílůprojekt a proces jejich dosažení: projekty, které jsou nové ve vztahu k podnikání společnosti nebo dodavatele; projekty týkající se podnikání společnosti nebo dodavatele; opakující se projekty; standardní projekty.

Přidružením k podniku : externí, interní. Po provedení interní projekty zákazníci a dodavatelé patří do stejné organizace. Interní projekty mohou zahrnovat zlepšování kvality, vývoj produktů, organizační změny atd. vnější zahrnují projekty, ve kterých dodavatel nebo zákazník není zaměstnancem této organizace. Externí projekty mohou být prováděny na základě formální smlouvy nebo neformální dohodou.

Organizační úroveň (uvnitř společnosti): místní, firemní. Místní projekty jsou realizovány na úrovni strukturální jednotky, oboru; firemní - na úrovni společnosti jako celku.

Podle míry závislosti projektů : nezávislý, závislý. Pro jsou nezávislé x projekty neexistují žádná technologická omezení týkající se pořadí jejich implementace a okamžiků začátku, s výjimkou omezení zdrojů. Pro závislý projekty nastavují plán sítě, který odráží přijatelnou posloupnost realizace projektu.

Metodami a zdroji financování : vnitřní zdroje; dodatečné prostředky majitelů podniků; půjčky (půjčky); financování státního rozpočtu; smíšené zdroje financování.

Dove vztahu ke strategii Společnosti mají dvě možnosti klasifikace. Podle prvního z nich jsou projekty rozděleny na projekty obsažené ve strategickém plánu, které doplňují strategii, nespadají do strategie. Taková klasifikace je možná, pokud má společnost poslání a vizi podnikání, které jsou zdokumentovány a strukturovány ve strategii společnosti na konkrétní období. Další verze klasifikace spojená se strategiemi zahrnuje rozdělení na strategické, provozní a podpůrné projekty.

Podle povahy cíle projektu : protikrizové; marketing; vzdělávací; reforma / restrukturalizace; inovativní; mimořádné.

Z hlavního důvodu projektu : Příležitosti; mimořádná situace; potřeba strukturálních a funkčních transformací.

Podle účelu projektu : zvýšení prodeje zboží (služeb); zvýšení tržního podílu společnosti; rozšíření (aktualizace, zmenšení) sortimentu zboží (služeb); zlepšování kvality zboží (služeb) společnosti; snížení nákladů na distribuci zboží (nákladů na služby) společnosti; řešení sociálně významných problémů (politické, sociální, charitativní, ekologické atd.).

Podle místa ve struktuře obchodních procesů společnosti : projekty rozvoje podnikání; podpůrné projekty; smluvní (výrobní) projekty.

Čtyři hlavní kategorie projektů : projekty v oblasti stavebnictví, stavebnictví / petrochemie, těžby a dobývání; průmyslové projekty pro vývoj nových výrobků nebo pro výrobu částí zařízení; projekty řízení; výzkumné projekty.

Z hlediska specifik tématických oblastí: terminálové projekty (s konečným cílem a jasně omezeným životním cyklem); rozvíjení projektů (které nemají konečné cíle v době zahájení); otevřené projekty (nedostatek jasně definovaných a neměnných cílů, životní cyklus není omezen); multiprojekty.

Některé z výše diskutovaných klasifikací jsou kontroverzní. Podle našeho názoru je tedy kontroverzní vyčlenit projekty podle účelu jejich původu, protože tento základ je již obsažen v klasifikaci podle funkčních oblastí. Důvody „povahou cíle projektu“ a „hlavním důvodem vzniku projektu“ lze kombinovat kvůli jejich významné sémantické podobnosti. Čtyři hlavní kategorie projektů, které identifikoval D. Locke, nepokrývají celou škálu možných projektů.

Prověřili jsme tedy možnosti klasifikačních základů a typů projektů v projektovém řízení - nejběžnějších i zřídka se vyskytujících. Každá z těchto klasifikací má své vlastní výhody a omezení. Organizace může pro klasifikaci projektů použít svůj vlastní soubor zásad. Komplexní klasifikace, která zohledňuje současně několik kritérií, umožní systematizovat portfolio projektů společnosti, navrhnout zásady pro výběr projektů a pomůže účastníkům snáze pochopit specifika projektů, ve kterých pracují.

Reference:

1.Abdikeev N.M. Správa informací. Učebnice. Vydavatel: Infra-M. 2010, - 400 s.

2. Burkov V.N., Novikov D.A. Jak řídit projekty: Vědecká a praktická publikace. M.: SINTEG-GEO, 1997. - 188 s.

3.Volodin V.V. "Řízení projektu". Moskevský mezinárodní institut ekonometrie, informatiky, financí a práva. M., 2003. - 181 str.

4.Voropaev V.I. Projektový management v Rusku. M.: "Alans", 1995. - 225 s.

5.Geysler P.S. Projektový management: Učebnice. dotace / P.S. Geisler, O.V. Zavyalova. Mn .: BSEU, 2005. - 255 s.

6. Diethelm G. Project Management. V 2. T. 1: Per. s ním. Petrohrad: Nakladatelství "Business Press", 2004. - 400 s.

7.Kuprava T.A. Řízení projektu. Úvodní kurz: Učebnice. příspěvek. M.: nakladatelství RUDN University, 2008 .-- 121 s.

8. Locke D. Základy projektového řízení / Per. z angličtiny M.: "HIPPO", 2004. - 253 str.

9. Řízení projektu: učebnice pro studenty zapsané do specializace „Organizace řízení“ / II. Mazur [et al.]; pod obecným ed. I.I. Mazur a V.D. Shapiro 5th ed., Rev. M.: Nakladatelství "Omega-L", 2009. - 960 s .: Ill., Tab. - (Moderní obchodní vzdělání) /

10. Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Modely a metody řízení projektového portfolia. M.: PMSOFT, 2005. - 206 s.

11. Polkovnikov A.V. Projektový management / Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. M.: Eksmo, 2011 .-- 528 s. - (celý kurz MBA),

12. Tovb A.S., Tsipes G.L. Projektové řízení: standardy, metody, zkušenosti. M .: CJSC Olymp-Business, 2003. - 240 stran, Ill.

13.Funtov V.N. Základy projektového řízení ve společnosti. 2. vydání, Ext. Petrohrad: Peter, 2008. - 336 s: špatně. - (Série „Učebnice“).

14. Řízení projektu. Základy projektového řízení: učebnice / tým autorů; pod redakcí prof. M.L. Opravdu. 3. vydání, Revidováno. a přidat. M .: KNORUS, 2011 .-- 768 s.

| Projekt a hlavní fáze jeho vývoje

Lekce 59
Projekt a hlavní fáze jeho vývoje

Po prostudování tohoto tématu se naučíte:

Co je to projekt;
- jaké typy projektů existují;
- hlavní fáze vývoje projektu a jejich účel;
- co je strukturální rozklad
- a jak se používá při práci na projektu.

Co je to projekt?

Použití slova „projekt“ spolu s takovými slovy a frázemi jako „algoritmus“, „systém“, „informační technologie“ atd. Se stalo známkou moderního života. Toto slovo je neustále slyšet v rozhlase a televizi, neopouští stránky novin a časopisů.

V této souvislosti můžete například slyšet slovo „projekt“:

♦ projekt výstavby dálnice Moskva - Petrohrad;
♦ projekt sociální podpory pro chudé občany;
♦ prezidentský projekt reorganizace vertikální moci;
♦ televizní projekt („Poslední hrdina“, „Lidový umělec“);
♦ návrh rozpočtu.

Z výše uvedených příkladů můžeme usoudit, že existují různé typy projektů. Definice typu závisí na tom, na jakém základě je klasifikace projektů prováděna. Takovým základem může být oblast činnosti lidí, doba trvání projektu, složitost, rozsah (význam a počet použitých pracovních zdrojů) atd.

V oblasti činnosti se projekty dělí na organizační, technické, sociální, ekonomické atd. (Obr. 6.1). Nejčastěji se jedná o smíšený typ. Například projekt výstavby dálnic je nejen technický, ale také ekonomický, protože řeší problémy ekonomického rozvoje celých regionů. Televizní projekt může být sociální a zároveň ekonomický, protože řeší ekonomické problémy kanálu.

Obr. 6.1. Druhy projektů podle oboru činnosti

Do doby implementačního období mohou být projekty krátkodobé - až jeden rok, střednědobé - od jednoho roku do dvou let a dlouhodobé - více než dva roky (obr. 6.2). Například mezinárodní projekt průzkumu na Marsu je dlouhodobý, bude trvat desetiletí a projekt Star Factory je krátkodobý, protože je navržen pouze na tři měsíce.

Obr. 6.2. Typy projektů podle doby trvání

Složitost a rozsah rozlišují jednoduché, střední a složité projekty (obr. 6.3). Například složitost a rozsah vzdělávacího projektu, který vyvíjejí žáci, i mezinárodní, jako je projekt Evropa ve škole, je nesrovnatelný s rozsahem mezinárodního projektu průzkumu Marsu.

Obr. 6.3. Druhy projektů podle složitosti a rozsahu

Co znamená slovo projekt?

V nejobecnějším smyslu je projekt nová myšlenka, která je v důsledku určité činnosti realizována ve formě skutečného produktu (objektu), materiálu nebo intelektuála. Jako produkt lze použít různé druhy služeb, například služby pro dekoraci a design prostor, informační a analytické služby a vzdělávací služby. K tomu, aby se objevil jakýkoli produkt, je nutné provést určité akce a poskytnout celý proces jeho vytvoření nezbytnými zdroji: peněžními, materiálními, pracemi.

Je důležité si uvědomit, že úspěšný cíl vyžaduje jasný cíl.

Projekt je účelný, časově a zdrojově omezený, zaměřený na vytvoření jedinečného produktu nebo služby.

Systematický přístup k projektovým činnostem vám umožní:

♦ stanovit cíle a zajistit jejich realizaci;
♦ přijímat správná rozhodnutí pro efektivní řízení jakéhokoli procesu;
♦ řádně organizovat činnosti;
♦ předpovídat výsledky práce.

Hlavní fáze vývoje projektu

Myšlenka projektu

Prvním krokem při vytváření nového produktu je vždy tvorba a reflexe nápadu. Úspěch jeho realizace bude záviset na tom, jak pečlivě promyšlená myšlenka projektu je. Myšlenka projektu může nastat jak u jedné osoby, tak u skupiny lidí, jejichž aktivity se odehrávají v určitém sociálním prostředí. Projekt, stejně jako jeho nápad, vzniká a existuje ve vhodném prostředí, ve specifickém prostředí.

Při vývoji projektu je nutné vzít v úvahu charakteristiky konkrétního sociálního prostředí: politika, ekonomika, zákony, ekologie a další faktory, které jej ovlivňují.

Proto je při rozhodování o zahájení projektu nutné pochopit, zda je možné plán implementovat v tomto konkrétním prostředí. Pokud je odpověď na tuto otázku kladná, můžete pokračovat s vývojem projektu. Na této cestě jsou dva důležité kroky:

♦ plánování činnosti;
♦ kontrola a analýza výsledků.

Plánování

Každou práci, bez ohledu na to, jak obtížné se to může zdát, lze úspěšně a včas dokončit, pokud si nejprve vytvoříte plán její implementace. Toto tvrzení platí pro projekt, který je souborem prací různé složitosti. V této fázi musíte pečlivě přemýšlet o tom, co se bude dělat a jaké zdroje jsou pro to potřebné: pracovní, finanční, materiální.

Při plánování projektových aktivit je nutné zvážit jeho strukturu: z jakých prvků se skládá a jak s nimi souvisí.

Struktura projektu je souhrn jeho základních informačních objektů, propojených určitými vztahy.

Struktura tedy není ničím jiným než informačním modelem, protože zobrazuje speciálně vybrané a seskupené informace. Výběr a prezentace informací se provádí v souladu s určeným účelem. Vzhledem k projektu z různých úhlů pohledu můžete získat různé informační modely (struktury).

Zvažte některé z cílů, které by měly odpovídající struktury zobrazit.

1. V důsledku projektu by mělo být dosaženo jeho hlavního cíle - vytvoření nového produktu, například nového počítačového modelu. Aby byl tento cíl realizován, musí člověk pochopit, jaké dílčí cíle musí být dosaženy. Odpovídající struktura projektu by měla odrážet všechny identifikované dílčí cíle, jejich vzájemný vztah a hlavní cíl. Cílem vytvoření takového informačního modelu je tedy zobrazit strukturu cílů projektu.

2. V důsledku projektu musí být vytvořen produkt (materiální, informační, intelektuální) nebo služba, například nový počítačový model, nová technologie, zrekonstruovaná škola atd. Aby bylo možné řádně organizovat činnosti lidí účastnících se projektu, musí člověk porozumět z jakých částí (předmětů) tento produkt sestává. Z tohoto hlediska by struktura projektu měla zobrazovat informace o prvcích tohoto produktu se stupněm podrobnosti, který je vyžadován pro úspěšné dokončení projektu. Například musíte mít dobrou představu o tom, z čeho blokuje počítač, co je součástí nové technologie, co je třeba opravit ve škole atd. Cílem konstruování takového informačního modelu je tedy zobrazit strukturu produktu.

Je důležité poznamenat, že struktury projektů jsou různé modely informací o projektu. Může existovat mnoho struktur, a to záleží na tom, jaké úhly pohledu na projekt (cíl), který chcete s těmito strukturami zobrazit.

Pro více vizuální reprezentaci struktury projektu se v mnoha případech používá grafický obrázek. Většina struktur může být reprezentována jako hierarchický diagram nebo strom (obr. 6.4).

Stupeň podrobnosti struktury závisí na určené přesnosti projektu.

Vytváření hierarchických struktur projektu se provádí shora dolů. Nejprve je určen hlavní objekt jedné nebo druhé struktury a poté začíná proces identifikace jejích základních objektů. Tento způsob dělení hlavního objektu na komponenty se nazývá strukturální rozklad (z negace de a lat. Copposition - kompilace). To se děje při vývoji většiny struktur projektu: identifikovat střednědobé cíle a složení produktu, určit obsah projektu, zorganizovat kontrolu nad prováděním projektu.

Obr. 6.4. Celkový pohled na hierarchickou strukturu

Konečným cílem vývoje informačních modelů ve formě struktur je touha dostávat odpovědi na otázky nezbytné pro úspěšnou realizaci projektu:

♦ Proč? - je stanoven cíl projektu;
♦ Co? - je určen objekt, produkt nebo služba vytvořená v projektu;
♦ Kdo? - jsou určeni účastníci projektu a jejich míra odpovědnosti;
♦ Jak a kdy? - je určeno složení a doba trvání projektu;
♦ Jak ovládat? - jsou stanoveny metody pro hodnocení stupně výkonu práce.

Mělo by být zřejmé, že vytváření projektových struktur je iterační proces (od lat. Iteratio - opakování). Nejprve jsou vyvinuty přibližné struktury. Poté, co jsou cíle a cíle projektu vyjasněny, jsou tyto struktury postupně upravovány. I když rozhodnutí o zahájení projektu již bylo učiněno, je současná úprava jakékoli struktury přijatelná v závislosti na aktuální situaci. Strukturální schémata tak mohou být v průběhu projektu opakovaně měněna a zlepšována.

Kontrola a analýza

Hlavním cílem fáze kontroly a analýzy projektové činnosti je zajistit realizaci plánu.

Sledování realizace projektu spočívá ve skutečnosti, že výsledky jsou stanoveny ve vybraných fázích, které jsou pak porovnány s plánem. Pokud jsou v důsledku srovnání zjištěny nesrovnalosti, jsou nastíněna opatření k jejich odstranění. Jako taková opatření lze například navrhnout přitažlivost dalších zdrojů nebo změnu lhůt pro dokončení některých prací.

Kontrola projektu by měla být prováděna pravidelně. Je důležité učinit rozhodnutí včas, aby se odstranily rozdíly mezi skutečnými a plánovanými ukazateli. Kromě toho je možné pomocí pravidelného monitorování přesněji předpovídat skutečné načasování projektu.

Výsledky monitorování a analýzy by měly být upozorněny na osoby odpovědné za projekt.

Testujte otázky a úkoly

Mise

1. Uveďte několik vět z moderního života, které obsahují slovo „projekt“.

2. Uveďte příklady projektů těchto typů: technické, sociální, environmentální, vzdělávací, ekonomické.

3. Uveďte příklady jednoduchých a složitých projektů.

4. Uveďte příklady krátkodobých a dlouhodobých projektů.

5. Uveďte příklady různých myšlenek, které by mohly být převedeny do projektu.

Bezpečnostní otázky

1. Co je to projekt?

2. Co je hlavní věcí v každém projektu?

3. Jaké jsou důvody klasifikace projektů, které znáte?

4. Jaké typy projektů znáte?

5. Jaký typ projektu lze připsat přeměně Petrohradu v turistické centrum severozápadu?

6. Jaký typ (pokud jde o lidské činnosti) lze připsat projektu výstavby mostu přes řeku spojující oba regiony?

7. Jaký typ projektu může zlepšit životní úroveň Rusů?

8. Jaký typ projektu lze považovat za studii ekologického stavu malých řek ve vašem regionu?

9. Jaké jsou hlavní fáze vývoje projektu.

10. Jaký je význam fáze plánování projektu?

11. Co je struktura projektu a k čemu se používá?

12. Co znamená slovo „rozklad“?

13. Proč je struktura každého projektu jeho informačním modelem?

14. Jaká je podstata fáze kontroly a analýzy?

Projekty lze klasifikovat podle dominantní činnosti, podle oblasti obsahu předmětu, podle povahy koordinace, podle počtu účastníků, podle délky, podle konstrukčního objektu.

Dominantní činností

Pod výzkumný projektzahrnuje aktivity studentů zaměřené na řešení tvůrčího, výzkumného problému (úkolu) s dosud neznámým řešením a na přítomnost hlavních fází charakteristických pro vědecký výzkum.

Informační projektyzaměřují se na shromažďování informací o předmětu nebo jevu, mohou působit jako modul výzkumných projektů.

Aplikovaný (na praxi zaměřený) projektrozlišuje výsledek aktivit svých účastníků, jasně naznačený od samého začátku. Výsledek se navíc nutně zaměřuje na sociální zájmy samotných studentů.

Kreativníprojektyzpravidla nemají podrobnou strukturu, jsou plánovány a dále rozvíjeny, s výhradou přijaté logiky a zájmů účastníků projektu. V nejlepším případě se můžete dohodnout na požadovaných, plánovaných výsledcích (společné noviny, eseje, video, sport, expedice atd.).

Členové hraní rolí, hraní her, dobrodružné projektypřevzít určité role vzhledem k povaze a obsahu projektu. Mohou to být literární nebo fikční postavy; napodobování sociálních nebo obchodních vztahů komplikovaných hypotetickými herními situacemi. Výsledky těchto projektů jsou nastíněny na začátku jejich realizace, ale nakonec se objeví až na samém konci.

Podle oblasti předmětu

Jednooborový projekt- projekt v rámci jednoho akademického předmětu (akademická disciplína), perfektně zapadá do systému třídy.

Interdisciplinární projekt- Projekt zahrnující využití znalostí ve dvou nebo více předmětech je častěji používán jako doplněk ke třídním aktivitám.

Předmět projektu- mimoškolní projekt prováděný na křižovatkách oborů znalostí přesahuje školní předměty, používá se jako doplněk ke vzdělávacím aktivitám, má povahu výzkumu.

Podle povahy koordinace

Otevřený projekt, explicitní koordinace - koordinátor projektu řídí práci účastníků a otevřeně vykonává své funkce.

Projekt se skrytýmkoordinace - koordinátor se nenachází v aktivitách skupin účastníků, když praktický problém řeší týmy studentů sítě pracující bez ohledu na faktor umístění nebo časový faktor.

Podle počtu účastníků

Osobní (individuální)- jeden účastník

Spárováno- dva účastníci

Skupina (kolektivní)- více než dva účastníci

Podle délky

Krátkodobé- až týden

Střední trvání- z týdne na měsíc

Dlouhodobé- od jednoho do několika měsíců

Podle konstrukčního objektu

Morfologické- navrhování věcí

Sociální- navrhování organizací, norem, složitých socio-morfologických objektů

Existenciální- navrhování osobního rozvoje člověka „já“ v procesu budování vlastního osudu

Výjimečná rozmanitost ekonomických jevů určuje rozmanitost typů a typů projektů.

Klasifikace projektu, tj. jejich rozdělení do skupin lze provádět podle různých kritérií: podle úrovně, podle rozsahu změn, podle rozsahu pokrytí, podle požadavků na kvalitu a jak to zajistit, podle celkového počtu projektů, podle úrovně účastníků, podle povahy cíle, podle předmětu investiční činnosti, Hlavním důvodem vzniku projektu atd. Především se však konkrétní projekt liší od ostatních podstatou, obsahem, významem akcí, procesů, prací, které mají být provedeny, a samozřejmě konkrétně okolnosti implementace externího systému implementujícího projekt, podmínky a intrasystémové faktory.

Pro vypracování odůvodněné a úplné klasifikace projektů je nutné použít poměrně kompletní sadu funkcí pokrývající všechny základní parametry, které charakterizují jakýkoli možný projekt z různých stran. Zároveň by neměl být vytvořen nadměrný seznam těchto charakteristik, protože to snižuje rozlišitelnost vlastností a identifikaci typu projektu pro jeho následné řízení.

Jako a klíčová kritéria pro klasifikaci projektů zdůrazněná ekonomy a manažery, zvažte následující:

Měřítko projektu;

Trvání jeho provádění a výše nezbytných investic;

Přidružení k projektu;

Složitost projektu v určitých aspektech;

Stupeň novosti (nebo opakování) projektu;

Význam projektu pro implementující organizaci a organizaci - spotřebitele jejích výsledků;

Vlastnosti podmínek pro implementaci procesů, které tvoří obsah projektu;

Zdroj a časové limity

Požadavky na kvalitu práce a výsledků;

Stupeň pokrytí fází inovačního procesu atd.

Měřítko projektumalé, střední a velké projekty se obvykle rozlišují. Obzvláště velké projekty se označují jako megaprojekty.

Malé projektyKromě relativně malých objemů práce z hlediska fyzického a nákladového se vyznačují srovnávací jednoduchostí technologických procesů a malou nomenklaturou nezbytných zdrojů, což v některých případech nevylučuje použití speciálních materiálů a nákladných technických zařízení. Podle různých zdrojů představuje pořadí kvantitativních parametrů pro malé projekty investice ve výši 10–15 milionů USD a náklady na pracovní sílu až 50 tisíc lidí / h1. Na jedné straně mohou být malé projekty prováděny s některými zjednodušeními postupů vývoje a provádění a vytvoření projektového týmu. Na druhou stranu vyžadují zvláštní péči při výpočtu pracovních podmínek a potřebných zdrojů, jakož i dodržování plánovaných harmonogramů provádění technologických procesů, protože jakékoli odchylky mohou výrazně ovlivnit průběh projektu, jeho náklady a dobu dokončení. Malé projekty se zpravidla provádějí pod vedením jednoho manažera, který koordinuje všechny procesy projektu: technologické, podpůrné, nápravné atd. Projektový tým (výrobní a řídící tým) by se měl odlišovat flexibilitou (zaměnitelností), jasnými znalostmi a schopností provádět různé úkoly, dovednostmi nejen technologického plánu, ale také organizačními, včetně postupů pro doručování výsledků projektu zákazníkovi.

Střední projektyliší se od malých jak z hlediska objemu práce a nákladů na všechny typy zdrojů, tak ve složitosti jednotlivých prvků (procesů) projektu a rozsahu kapitálových investic. Podle některých zpráv lze středně velké projekty charakterizovat objemem kapitálových investic několika stovek milionů dolarů a prováděcími obdobími od 2 do 5 let.

Velké projektyv jejich parametrech několikrát překračují průměr. Efektivní implementace velkého projektu vyžaduje použití moderních nástrojů řízení, jako je metoda postupného vývoje a realizace projektu ( Proces fáze brány), koordinace projektového týmu, důkladný přístup ke strukturování projektu, sledování jeho realizace. Projektový tým velkého projektu může být velmi velký. Projektový tým zodpovědný za výstavbu jedné jednotky v ropné rafinérii (rozpočet projektu je asi 200 milionů USD) se tedy může podle zkušeností velkých společností skládat z 20–30 lidí a celá rostlina více než 100–150 lidí. kromě dodavatelů.

Megaprojektypředstavují cílené programy obsahující mnoho vzájemně propojených projektů, spojené společným cílem, přidělené zdroje a čas vyhrazený na jejich realizaci. Takové programy mohou být mezinárodní, národní, regionální, meziodvětvové, odvětvové nebo smíšené. Jsou tvořeny, udržovány a koordinovány na nejvyšší úrovni vlády - státní, regionální, obecní - a vyznačují se extrémně vysokými náklady (miliardy dolarů), intenzitou práce (asi 20 milionů lidí / h) a dlouhými prováděcími obdobími (5 a více let).

V závislosti na délce trvání projektu a výši potřebné investicetradičně rozlišené: krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé projekty.

Krátkodobé projekty trvají až 1 rok, trvání střednědobých a dlouhodobých projektů je určeno průmyslovými charakteristikami, ale střednědobý projekt může tradičně trvat jeden až tři roky a dlouhodobý projekt může trvat déle než tři roky.

Na základě příslušnosti k průmysluseznam možných projektů opakuje seznam průmyslových odvětví a pododvětví hospodářství a sociální sféry (průmysl, stavebnictví, doprava, zdravotnictví, cestovní ruch atd.); neexistuje průmysl nebo sféra, kde není potřeba změn, vývoje, růstu, tj. při realizaci některých projektů.

Složitostírozlišují se tyto typy projektů: jednoduché, organizační, technicky složité, složité a složité.

Složité projektynaznačují přítomnost technických, organizačních nebo zdrojových problémů, jejichž řešení zahrnuje nekonvenční přístupy a zvýšené náklady na jejich řešení. Tyto úkoly zahrnují nalezení, vývoj původních přístupů k řešení, které vyžadují zvýšené náklady na materiální, lidské, finanční a časové zdroje, a případně i variantní návrh různých prvků projektu.

V praxi existují varianty složitých projektů s převládajícím vlivem na některý z uvedených typů složitosti - využití nekonvenčních stavebních technologií, značný počet účastníků projektu, složitá schémata financování atd. Složité projekty zahrnují také implementaci rozkladu v procesu přípravy na implementaci, rozdělení na jednodušší části , prvky, které jsou dílčími projekty složitého projektu, přístupné relativně autonomnímu provedení.

Stupeň novostijako znaménko projektu je určeno přítomností nebo nepřítomností analogů z hlediska podstaty, obsahu projektu a jeho prvků, podmínek a okolností provádění, použitých technik a metod organizace.

Podle tohoto kritéria lze rozlišit zcela nové, jedinečné projekty: první lety do vesmíru, expedice na severní a jižní póly Země atd. Unikátní projektyvyznačuje se především vysokou mírou rizika a rozsáhlými výdaji zdrojů.

Do nové projektya jsou v podstatě opakovány, obsahově, ale prováděny ve výrazně odlišných podmínkách, než byly dříve implementovány (klimatické, socioekonomické, dopravní, demografické). Je tedy obtížné porovnat výstavbu jakéhokoli podniku ve středních zeměpisných šířkách evropské části Ruska s podobným projektem na severu Jakutska nebo střední Afriky, což není jen otázkou přírodního prostředí, ale také vzdáleností, nedostatkem komunikačních linek, infrastruktury atd.

V ostatních případech se realizátoři projektů obvykle zabývají opakovat projektyrelativně testováno v technickém a organizačním smyslu.

Podle míry významnosti výsledků projektu pro dodavatele a spotřebiteleprojekty se vyznačují rozhodnými, významnými, středními a nevýznamnými. Míra významnosti projektu jako prvku klasifikace má dvojí význam - čistě kvantitativní, dalo by se říci, síla, rozsáhlá a vysoce kvalitní, srovnávací, parametrická. Tento symptom je samozřejmě absolutní. Jinými slovy, projekt s nevýznamnými výsledky pro zainteresované organizace a jednotlivce by neměl být. Míra významnosti různých projektů, jejich výsledků pro různé účastníky a dodavatele je však nejednoznačná a nerovnoměrná. Mimo kontext, který definuje konkrétní projekt, je obtížné poskytnout vyčerpávající charakterizaci parametru významnosti. Možný přístup vypadá takto.

Nejvyšší význam nastává, pokud výsledky projektu určují možnosti pro pokračující existenci systému realizátora projektu a systému spotřebitele a uživatele. Hodnost významu projektu lze označit jako rozhodující.

Pokud implementace projektu důkladně zlepší kvantitativní a kvalitativní parametry uživatelského objektu, pak je řada významný projekt.

Pokud projekt vyžaduje určitý, ale nikoli rozhodující růst, zlepšení vlastností spotřebitele výsledků, mělo by být provedeno posouzení projektové médium.

Při neexistenci praktického dopadu projektu na systém, ale s přihlédnutím ke skutečnosti provádění projektu, se kritérium navrhuje samo nevýznamný.

V závislosti na konkrétních podmínkách implementace procesů, stanovené projektemrozlišují se tyto projekty:

Přiměřené k hlavním parametrům podmínek prostředí;

Vyžadování zvláštních opatření zohledňujících environmentální faktory;

Je nemožné za stávajících podmínek a (nebo) vyžadujících změny těchto podmínek.

Klasifikace projektů v závislosti na zdrojích a časových limitech pro určité projektové činnostijsou stanoveny ve vztahu k řadě faktorů různé povahy:

Klimatické podmínky (ovlivňují například dodávku materiálních zdrojů do oblastí ruského Dálného severu a Dálného východu, schopnost provádět mnoho technologických a dopravních procesů, dostupnost lidských zdrojů atd.);

Zajištění stabilního fungování všech subsystémů služeb projektu v podstatě v čase, z hlediska kvality;

Vytvoření, údržba na správné úrovni a rezervace komplexu zdrojů projektu.

V závislosti na požadavcích na kvalitu práce a výsledky projekturozlišují se bezchybné projekty, kvalitní projekty a standardní projekty.

Bezchybné projektyzaměřené na horní stanovené limity kvalitativních požadavků.

Kvalitní projektyprováděny s prezentací a dodržováním nadměrných charakteristik požadavků na kvalitní práci.

Standardní projektyjsou prováděny na základě souladu se všemi regulačními ustanoveními (obecně, průmysl, životní prostředí atd.).

Kromě uvedených typů rozlišuje i vědecká literatura třída inovativních projektů. Vzhledem k tomu, že převážná většina investičních projektů obsahuje inovativní součást do stejné míry, je rozdělení projektů na investiční a inovativní spíše svévolné. Projekty, které zajišťují vývoj nových produktů nebo technologií a zahrnují investice do nehmotných aktiv, je s větší pravděpodobností klasifikují jako inovativní. Nicméně navzdory obtížnosti přiřadit projekty k jedné nebo druhé formě, zvýšení jejich podílu na práci zaměřené na vytváření inovací mění vlastnosti projektů.

Inovační projekt se tedy liší od investičního v následujícím:

Vyšší stupeň nejistoty (technické, obchodní) parametrů projektu (časové rámce pro dosažení cílů, budoucí náklady, budoucí příjmy), což snižuje spolehlivost předběžného finančního a ekonomického posouzení a zahrnuje použití dalších postupů pro hodnocení a výběr projektů v praxi;

Zapojení jedinečných zdrojů do realizace projektů (vysoce kvalifikovaní odborníci, kreativní pracovníci, materiály, zařízení atd.);

Je vysoce pravděpodobné, že projekt povede k neočekávaným, avšak nezávislým obchodním hodnotám, průběžným nebo konečným výsledkům, což klade další požadavky na flexibilitu řízení inovačního procesu, na schopnost rychle vstoupit do nových oblastí podnikání, průmyslu, technologie, trhů produktů atd.

Projekty podle stupně pokrytí fází inovačního procesulze klasifikovat do úplných inovativních projektů, včetně výzkumu a vývoje, rozvoje inovací a jeho komercializace; a neúplné inovační projekty, které zahrnují pouze určité fáze inovačního procesu.

Podrobná klasifikace projektů umožňuje ekonomům a manažerům jasně řadit nadějné a probíhající projekty a v důsledku toho stanovit proveditelné cíle, stanovit realistické lhůty pro dosažení cílů a přilákat optimální zdroje pro jejich úspěšnou realizaci.

Investiční projekt obchodního plánu.

Investiční projekt obchodního plánu. Jeho cíle a cíle. Hlavní sekce a jejich složení. Jaké jsou hlavní části obchodního plánu a popište každou z nich.

Cíle obchodního plánu

Obchodní plán slouží třem hlavním účelům:

Investorovi dává odpověď na otázku, zda investovat do tohoto investičního projektu.
Slouží jako zdroj informací pro osoby přímo provádějící projekt.
Při rozhodování o poskytnutí úvěru Banka obdrží komplexní informace o stávajícím podnikání dlužníka a jeho vývoji po obdržení úvěru.

Cíle obchodního plánu

Podnikatelský plán pomáhá podnikateli řešit následující hlavní úkoly:

Identifikujte konkrétní oblasti společnosti.
Cílové trhy a pevné postavení na těchto trzích.
Formulovat dlouhodobé a krátkodobé cíle společnosti, strategii a taktiku jejich dosažení.
Určete osoby odpovědné za provádění strategie.
Vyberte si složení a určete ukazatele zboží a služeb, které společnost nabídne spotřebitelům.
Posoudit výrobní a obchodní náklady na jejich vytvoření a implementaci.
K identifikaci souladu stávajících zaměstnanců společnosti, podmínek motivace pro jejich práci s požadavky na dosažení jejich cílů.
Určete složení marketingových aktivit společnosti pro průzkum trhu, reklamu, podporu prodeje, stanovení cen, distribuční kanály atd.
Posoudit finanční situaci společnosti a relevanci dostupných finančních a materiálních zdrojů pro možnosti dosažení stanovených cílů.
Předvídat obtíže, „nástrahy“, které mohou narušovat praktickou realizaci obchodního plánu.

Struktura obchodního plánu

Celková struktura obchodního plánu musí v souladu s normami UNIDO dodržovat následující parametry:

Shrnutí
Nápad (podstata) navrhovaného projektu

Obecné zdrojové údaje a podmínky.
Popis vzorku nového produktu.
Posouzení obchodních zkušeností.

Hodnocení trhu

Popis spotřebitelů nového výrobku.
Hodnocení konkurentů.
Vyhodnocení vlastních silných a slabých stránek ve srovnání s konkurencí.

Marketingový plán

Marketingové cíle.
Marketingová strategie.
Marketingový plán finanční podpory.

Výrobní plán

Výrobce nového produktu.
Dostupnost a požadovaná výrobní kapacita.
Materiálové faktory výroby.
Popis výrobního procesu.

Organizační plán

Právní forma vlastnictví společnosti.
Organizační struktura společnosti.
Rozdělení cel.
Informace o partnerech.
Popis vnějšího prostředí podniku.
Pracovní zdroje společnosti.
Informace o členech řídícího týmu.

Finanční plán.

Plán příjmů a výdajů.
Peněžní tok a platební plán.
Konsolidovaná rozvaha aktiv a pasiv společnosti.
Průlomový graf.
Strategie financování (zdroje finančních prostředků a jejich využití).
Posouzení rizik a pojištění.

Přílohy

Životní cyklus projektu

ÚVOD

Projekt je prostředkem strategického rozvoje. Cílem je popis toho, čeho chce společnost dosáhnout. Strategie - prohlášení o tom, jak bude cílů dosaženo. Projekty transformují strategie na činy a cíle na realitu.

Každý projekt, bez ohledu na jeho složitost a množství práce nezbytné pro jeho realizaci, prochází určitými stavy ve svém vývoji: od stavu, kdy projekt ještě není do stavu, kdy je projekt již pryč.

Co se však považuje za začátek projektu? Někdy je to okamžik zrodení myšlenky, zejména pro vědecké projekty, kdy je hledání nápadu pečlivé a dlouhé období a někdy je to začátek investování peněz do jeho provádění. V investičním designu se za začátek projektu považuje zpravidla okamžik, od kterého se finanční prostředky začínají utrácet.

Koncem projektu může být: dokončení prací na jeho realizaci (uvedení do provozu), přesun pracovníků, kteří projekt realizovali, do jiného zaměstnání, dosažení požadovaných výsledků projektu, ukončení financování projektu, zahájení práce k zavedení závažných změn projektu, které nejsou stanoveny v původním plánu ( modernizace), vyřazování projektových zařízení (likvidace).
Skutečnost, že se zahájí práce na projektu, a skutečnost, že došlo k jeho likvidaci, jsou obvykle úředně ověřeny.

Výběr pracovníků pro práci s projektem je hlavním článkem přípravy. Prostředí, ve kterém jsou projekty a projektové řízení prováděny, je širší než prostředí, které přímo ovlivňuje samotný projekt. Tým projektového řízení by měl brát v úvahu toto širší prostředí a zvolit fáze životního cyklu, procesy, nástroje a metody, které jsou pro projekt nejvhodnější.

1. ŽIVOTNÍ CYKLUS A FÁZE PROJEKTU

Projekt (z latiny projectus) je myšlenka, myšlenka, obraz ztělesněný ve formě popisu, ospravedlnění, výpočtů, kreseb, odhalující podstatu myšlenky a možnost její praktické implementace.

Projekt má řadu charakteristických rysů, které určují, které, můžeme s jistotou říci, zda analyzovaná aktivita souvisí s projekty:

1. Načasování - jakýkoli projekt má jasný časový rámec (to neplatí pro jeho výsledky); v případě, že takový rámec není k dispozici, se aktivita nazývá operace a může trvat tak dlouho, jak budete chtít.

2. Unikátní produkty, služby, výsledky - projekt musí generovat jedinečné výsledky, úspěchy, produkty; jinak se takový podnik stane hromadnou výrobou.

3. Konzistentní vývoj - každý projekt se vyvíjí v průběhu času a prochází dříve definovanými fázemi nebo kroky, ale příprava specifikací projektu je přísně omezena na obsah stanovený v počáteční fázi.

Přestože konečný výsledek projektu musí být jedinečný, má řadu výrobních charakteristik společných s výrobou procesu:

· Účinkují lidé;

· Omezeno dostupností zdrojů;

· Plánované, provedené a spravované.

Každý projekt se vyvíjí v konkrétním prostředí. Navíc, bez ohledu na to, do které oblasti předmětu patří, toto prostředí přímo ovlivňuje projekt. Všechny dopady jsou rozděleny do několika kategorií:

· Sociokulturní prostředí (zvyky a zvyky oblasti, etické úvahy o projektových činnostech atd.);

· Mezinárodní politické prostředí (politická situace v území, ekonomický vliv, intenzita zdrojů v oblasti atd.);

· Životní prostředí (environmentální parametry, dostupnost přírodních zdrojů atd.).

Prostředí projektu se může během jeho provádění změnit a změnit jeho dopad na něj. Tyto změny jsou pozitivní i negativní. Řízení změn se zabývá příslušnou částí disciplíny řízení projektů.

Životní cyklus projektu je počátečním konceptem pro studium problémů s financováním projektu a přijímáním příslušných rozhodnutí. Neexistuje obecně přijímaný přístup k určování životního cyklu projektu, jeho fází, fází a fází a pravděpodobně neexistuje. Životní cyklus projektu je úplnou sadou fází vývoje projektu od okamžiku, kdy došlo k jeho úplnému dokončení. Protože všechny tyto vlastnosti závisejí na specifikách konkrétního projektu, podmínkách jeho realizace a zkušenostech účastníků. Logika a obsah procesů vývoje projektů však mají mnoho společného a jsou nejúplněji a nejjasněji prezentovány v diagramu životního cyklu projektu Amerického institutu pro řízení projektů (PMI) (obr. 1).

Obr. 1 Diagram životního cyklu projektu

Existují různé možnosti (příklady) pro rozlišení fází životního cyklu projektu.

První možnost je založena na použití metodiky Světové banky a zahrnuje následujících šest po sobě jdoucích kroků:

1. Definice: tvorba cílů hospodářského rozvoje a definice cílů projektu. V této fázi se rozvíjejí projektové nápady, provádí se předběžný vývoj, provádí se analýza proveditelnosti a zvažují se také alternativní projekty. Po dokončení fáze vypracuje budoucí věřitel a vypůjčovatel společnou zprávu (shrnutí).

2. Příprava: studie technických, ekonomických, institucionálních a finančních aspektů projektu z hlediska jeho proveditelnosti. V této fázi provádí práci vypůjčovatel nebo specializovaná agentura.

3. Odbornost: podrobná studie o všech aspektech projektu. Práce na jevišti provádí buď specializovaná agentura, nebo společně půjčovatel a vypůjčovatel. Zároveň jsou analyzovány všechny přínosy a náklady spojené s projektem, tj. Technický plán a jeho stupeň dokončení, dopad na přírodní a sociální prostředí, obchodní (tržní) vyhlídky, ekonomická stránka důsledků projektu na stát, finanční situace projektu atd.

4. Vyjednávání: vedení obchodních schůzek věřitele s dlužníkem, schvalování půjčky, podpisování dokumentů, vydávání půjčky na projekt.

5. Realizace: plánování projektových aktivit, jejich realizace, dohled nad pokrokem a řízení projektu.

Konečné hodnocení. Provádí se nějaký čas po ukončení projektu a slouží pro účely retrospektivní analýzy.

Druhá možnost pro zvýraznění fází životního cyklu investičního projektu může být podmíněně předložena takto:

1. Myšlenka;

2. Analýza problému (cíle, požadavky, úkoly);

3. Vypracování koncepce (analýza proveditelnosti, alternativní koncepce);

4. Podrobná studie (specifikace, výkresy, podrobné plány);

5. Realizace projektu (pracovní dokumentace, testy, přejímka);

6. Použití (implementace, údržba, provoz);

7. Likvidace (demontáž, likvidace, prodej, vývojový úkol).

Ve třetí verzi je životní cyklus projektu rozdělen do větších fází (fází):

· Předinvestice;

· Investice;

· Provozní;

· Likvidace.

Typický životní cyklus projektu se skládá ze čtyř fází:

1. Počáteční fáze (koncept).

2. Vývojová fáze.

3. Realizační fáze.

4. Dokončovací fáze.

Počáteční fáze je věnována vývoji koncepce projektu a zahrnuje:

1. Sběr prvotních údajů a analýza stávajícího stavu (předběžné posouzení).

2. Identifikace potřeby změn (v projektu).

3. Definice projektu:

a) cíle, cíle, výsledky;

b) základní požadavky, omezující podmínky, kritéria;

c) úroveň rizika;

d) projektové prostředí, potenciální účastníci;

e) požadovaný čas, zdroje, prostředky atd.

4. Definice a srovnávací hodnocení alternativ.

5. Předkládání návrhů, jejich testování a přezkoumání.

6. Schválení konceptu a získání schválení pro další fázi.

Fáze vývoje. Hlavní složky projektu se vyvíjejí a připravují se na jeho realizaci. Hlavní práce této fáze:

1. Jmenování vedoucího projektu a vytvoření projektového týmu, především klíčových členů týmu.

2. Navazování obchodních kontaktů a studium cílů, motivace a požadavků zákazníka a vlastníka projektu, dalších klíčových účastníků.

3. Vývoj koncepce a vývoj hlavního obsahu projektu:

a) konečný výsledek (výsledky) a produkt (produkty),

b) standardy kvality

c) struktura projektu

d) hlavní práce,

e) požadované zdroje.

4. Strukturální plánování, včetně:

a) rozklad projektu, včetně WBS,

b) harmonogramy a integrované harmonogramy práce a údržby,

c) odhad a rozpočet projektu,

d) požadavky na zdroje,

e) postupy UP a kontrolní techniky,

f) identifikace a rozdělení rizik.

5. Organizace a pořádání nabídek, uzavírání subdodávek s hlavními dodavateli.

6. Organizace provádění základních projekčních a vývojových prací na projektu.

7. Prezentace vývoje designu.

8. Získání souhlasu k pokračování v práci na projektu.

Ve fázi implementace se provádí základní práce nutné k dosažení projektu. Tato fáze zahrnuje:

1. Organizace a pořádání nabídek, uzavírání smluv.

2. Úplné uvedení vyvíjeného systému UP do provozu.

3. Organizace práce.

4. Uvedení do provozu prostředků a metod komunikace a komunikace účastníků projektu.

5. Uvedení do provozu systému pobídek (účastníků) projektu.

6. Podrobný návrh a technické specifikace.

7. Operativní plánování práce.

8. Zřízení systému kontroly informací o průběhu práce.

9. Organizace a řízení materiální a technické podpory prací, včetně zásob, nákupů, dodávek.

10. Realizace stavebních prací (včetně výroby stavebních, instalačních a zprovozňovacích prací).

11. Vedení, koordinace práce, koordinace sazeb, sledování pokroku. prognóza stavu, provozní kontrola a regulace hlavních ukazatelů projektu:

a) postup práce, jejich tempo,

b) kvalita práce a projektu,

c) trvání a načasování

d) náklady a další ukazatele.

12. Řešení vznikajících problémů a úkolů.

Závěrečná fáze nebo dokončení projektu - dosažení konečných cílů projektu, shrnutí výsledků, vyřešení konfliktů a uzavření projektu. Hlavní práce této fáze:

1. Plánování procesu dokončení.

2. Testování výkonnosti konečného produktu (produktů) projektu.

3. Školení pro provoz vytvořeného zařízení.

4. Příprava dokumentace, dodání zařízení zákazníkovi a uvedení do provozu.

5. Vyhodnocení výsledků projektu a debriefing.

6. Příprava závěrečných dokumentů.

7. Ukončení prací a projektů.

8. Řešení konfliktních situací.

9. Realizace zbývajících zdrojů.

10. Hromadění důkazů a zkušeností pro následné projekty.

11. Rozpuštění projektového týmu.

Práce posledních tří fází projektu lze provádět postupně i paralelně.

Je velmi důležité si představit, jak životní cyklus projektu souvisí s životním cyklem podniku a životním cyklem produktu, který má v úmyslu změnit. Tyto životní cykly lze porovnat pomocí obrázku 2.

Obr. 2 Typický životní cyklus projektu v kontextu životního cyklu organizace a životního cyklu produktu / zařízení (PMI, USA)

Realizace projektu je projektová činnost, která zahrnuje:

1. řídící činnosti (řízení projektů). Dosaženo mimo jiné využitím principů a metod projektového řízení, které je součástí systému řízení podniku, univerzálního pro řešení různých výrobních problémů;

2. řešení specializovaného problému:

· Vývoj produktu pro zákazníka. Projektové produkty mohou zahrnovat:

a) výsledky marketingového výzkumu (marketing),

b) projektová dokumentace. Soubor takové dokumentace se nazývá projekt. Účelem je vytvořit vyvinuté zařízení, jeho provoz, opravu a likvidaci, jakož i ověřit nebo reprodukovat mezilehlá a konečná řešení, na jejichž základě bylo vyvinuto. (Upozorňujeme na skutečnost, že význam slova „projekt“ v manažerských a vědecko-technických činnostech je odlišný),

c) technologická dokumentace (řízení výroby),

d) software (projektový management),

· Řešení problémů s vnitřní výrobou:

a) zlepšování kvality výrobků (řízení kvality),

b) zlepšení efektivity organizace práce (personální management),

c) optimalizace finančních toků (finanční řízení),

Projekty lze kombinovat do projektového programu, aby bylo dosaženo jediného výsledku, nebo do projektového portfolia pro efektivnější řízení. Portfolio projektu se může skládat z programů.

2. VÝVOJ TÝMU PROJEKTU. MOTIVACE ÚČASTNÍKŮ A ROZDĚLENÍ ÚLOHY V TÝMU

Jak víte, chyby ve výběru nových zaměstnanců mohou vést k významným ztrátám, vysoké fluktuaci zaměstnanců, špatnému morálnímu a psychologickému klimatu v divizích společnosti, nízké pracovní a výkonné disciplíně atd. Abyste se těmto negativním důsledkům vyhnuli, musíte mít představu o tom, co je projekt obecně, na jakém konkrétním projektu pracujete, znát efektivní způsoby plánování požadavků na zaměstnance a vybrat vhodné zaměstnance pro pokročilé požadavky.

Rozsáhlým projektem se rozumí takový projekt, jehož realizace vyžaduje kombinované, soustředěné úsilí dostatečně velkého týmu lidí, tj. jde o vývoj celopodnikových aplikací. Je zřejmé, že v tomto případě se otázka organizování práce na řízení projektu, a to jak projekt jako celek, tak jeho jednotlivé části, stává základem pro úspěšné dokončení práce.

Tým není jen skupina lidí. Je to skupina, která společně pracuje na dosahování výsledků, o které usiluje každá osoba ve skupině. Potenciál týmu je mnohem vyšší než potenciál skupinového nebo individuálního úsilí. Díky tomuto potenciálu může nejobvyklejší projekt, který je na pokraji kolapsu, přinést skvělé výsledky.

Týmová práce umožňuje využít úsilí, dovednosti, schopnosti a kreativní schopnosti všech účastníků projektu. Tým vám dává příležitost spolupracovat a zároveň jednat pružně a efektivně. Proto, abyste uspěli v realizaci projektu, musíte přijít na to, jak vybrat dobrý tým a jak jej správně řídit.

Projektový tým má 6 rolí:

· Produktový management;

· Řízení programu;

· Vývoj;

· Testování;

· Školení uživatelů;

· Logistika.

Pro každou roli jsou jasně definovány úkoly, odpovědnosti a požadované odborné dovednosti.

Produktový management jedná se obvykle o obchodní zpravodajství nebo zástupce zákazníků. V každém případě by to měli být lidé, kteří dobře znají obchodní procesy v organizaci zákazníků, as jejich hlavním úkolem je určit místo vyvíjeného softwaru v obchodních procesech organizace, cíle a cíle projektu, priority implementace, formulovat požadavky a očekávání uživatelů. Vedoucí týmu Produktový manažerzajišťuje interakci s vedením zákazníka, odpovídá za to, že cíle a cíle projektu, jakož i požadavky a očekávání uživatelů jsou jasně pochopeny všemi rolemi a že funkční specifikace projektu splňují požadavky uživatelů a obchodních priorit. Aby se tato osoba mohla vyrovnat se svou rolí, musí být obeznámena s moderními informačními technologiemi, musí mít dobrou obchodní orientaci a musí mít dobré organizační schopnosti.

Řízení programuto jsou vedoucí úkolů. Jejich hlavním cílem je vyvinout funkční specifikace projektu. Vedoucí týmu Správce programůje také projektovým manažerem, protože jde o klíčovou organizační a koordinační roli. Provádí celkové plánování projektu a koordinuje činnost všech rolí v průběhu projektu. Je zodpovědný za obsah funkčních specifikací a sleduje jejich změny v průběhu projektu. Je odpovědný za včasnou realizaci projektu, sleduje uplatňování doporučení a standardů MSF. Hlavní věcí, která se od této osoby vyžaduje, jsou samozřejmě organizační schopnosti, hluboká znalost metodologie provádění projektu.

Vývojářito jsou programátoři, kteří vytvářejí potřebné softwarové moduly. Team Leader Development Manager řídí procesy vytváření architektury projektu, detailní návrh a tvorbu softwarových modulů. Protože vytváření aplikací v architektuře klient-server vyžaduje znalosti v mnoha oblastech: programovací jazyky, sítě, komunikace, správa databází, měla by to být skupina vysoce kvalifikovaných odborníků v každé z popsaných oblastí.

Testovací skupina by měl poskytovat nezávislé ověření projektu, zda splňuje funkční specifikace. Manažer testů vytvoří strategii a plán testů a zajistí, aby byly dokončeny všechny potřebné testy. Správce testování je povinen znát technologie a nástroje pro testování softwarových produktů, metody vytváření testovacích případů. Zpravidla se jedná o profesionální programátory. Členové skupiny, kteří provádějí přímý zkušební chod a zaznamenávají výsledky, nemusí mít odborné znalosti v oblasti vývoje softwaru. Vyžadují jasnost a přesnost při záznamu problémů.

Výcviková skupina zajišťuje přípravu veškeré potřebné dokumentace v tištěné i elektronické podobě, tzn. vytváří systém tipů, uživatelské pokyny. Poskytují také školení technikům služeb zákazníkům, kteří zase školí konečné uživatele. Aby mohli členové této skupiny úspěšně plnit své povinnosti, musí být schopni pracovat s nástroji pro vytváření tištěných a online informací, rozumět požadavkům uživatele a podnikání a mít pedagogické schopnosti.

Logistikapřipravit a udržovat nezbytné prostředí pro vývoj a testování vyvíjeného produktu a také zajistit plynulý přenos vyrobeného systému do služeb technické podpory zákazníka. Pro úspěšné zvládnutí svých povinností musí mít dobrou znalost infrastruktury organizace zákazníka, musí mít dobré komunikační schopnosti.

Aby tým pracoval efektivně, musí být splněny následující podmínky:

· Jasné a přesné porozumění role každého člena týmu, což každému umožňuje vykonávat své úkoly, aniž by zasahovalo do práce ostatních;

· Specifikace projektu a pracovní harmonogram dohodnutý se všemi členy týmu;

· Členové týmu vzájemně dobře spolupracují a mají vzájemný respekt ke svým profesionálním kvalitám;

· Všichni členové týmu mají jasnou představu o procesním modelu, který bude použit během projektu;

· Každý člen týmu musí důkladně znát všechny aspekty plánu projektu.

Počet lidí v týmu je samozřejmě určen množstvím práce, kterou projekt vyžaduje. Vedoucí (vedoucí) skupin tvoří tým projektového řízení. Vedoucí skupiny jsou vedoucí, koordinátoři úsilí všech členů skupiny, členové skupiny jsou přímí vykonavatelé, kteří mají příležitost soustředit se na konkrétní práci.

Plánování aktivit projektového týmu by mělo začít ještě před investicí.

Po stanovení struktury týmu a výběru projektového manažera je jeho úkolem pečlivě naplánovat práci všech funkčních jednotek týmu pro efektivní využití a rozdělování zdrojů přidělených na projekt.

Prvním krokem při plánování týmů je stanovení potřebného kvantitativního a kvalitativního složení týmu a pracovníků projektu. Další proces plánování vyžaduje aktivní účast všech členů týmu.

Jedním ze zásad týmové práce je rozdělení povinností a odpovědností za dosažení cílů, a nikoli přísné stanovení vykonaných funkcí.

K efektivní organizaci práce týmu potřebujete:

1. jasné rozdělení rolí a odpovědností;

2. povědomí všech členů týmu o cílech a současných úkolech projektu;

3. zohlednění osobních a profesních kvalit specialistů při jejich sloučení do týmu;

4. pozornost manažerů k dosažení cílů projektu a vytvoření přátelské pracovní atmosféry.

Manažer by také neměl zapomenout, že všichni lidé v projektovém týmu jsou různí. Někteří už mají s takovou prací zkušenosti, zatímco jiní se mohou do projektových aktivit zapojit poprvé. A s největší pravděpodobností mnoho z nich nebylo známo dříve, než se dostali do jednoho týmu. Pro efektivní organizaci práce týmu na projektu se musí manažer postarat o zdánlivě jednoduchou věc, jako jsou pokyny, protože při práci na projektu nemusí stačit síťový diagram.

Pokud potřebujete svému týmu poskytnout více pomoci, než jste čekali, pak vám psaní pokynů také ušetří čas a úsilí.

Posláním instrukce je poskytnout zaměstnancům více podrobností, než se mohou naučit ze síťového diagramu.

Pokyny by měly být co nejjednodušší a nejkratší. Nesnažte se dát všechny nápady do jednoho bodu. Pokud je to možné, měly by být psány pokyny pro každou jednotlivou fázi nebo typ práce, aby nedocházelo k záměně.

U některých projektů možná nebudete vůbec potřebovat pokyny, nebo by jich mělo být minimum. U ostatních projektů však může být nezbytné vypracovat pokyny pro každého člena týmu pro každou akci. Rozhodnutí napsat pokyny je nezbytné na základě složení týmu, který jste zadali, kompetence každého člena a počtu fází projektu, které musí být dokončeny současně.

Sledování plnění cílů a koordinace činnosti jednotlivých funkčních jednotek je nejdůležitější funkcí projektového manažera.

Veškerá dokumentace, kterou připravujete, vám pomůže sledovat implementaci vašeho projektu a zapadá do harmonogramu; přidělit odpovědnosti a dát zaměstnancům odpovědnost; sdělte členům svého týmu svou vizi projektu; vysvětlete jim, co od nich očekáváte, kdy by měl být projekt dokončen a jak to provést.

Motivace projektového týmu je nezbytnou součástí povinností přidělených vedoucímu projektu. Bez motivovaného týmu je velmi pravděpodobné, že projekt selže. Projektový manažer, organizující práci týmu tak, aby jeho účastníci měli radost z toho, co dělají, chodili do práce včas, komunikovali mezi sebou v pohodě a uvolněně, měli pozitivní celkový přístup, měli mnohem lepší šanci dokončit projekt, dodržovat rozpočet a termín a uspokojení zákazníka.

Pokud pod vedením projektového manažera existuje nemotivovaný tým, jehož členové nemají pozitivní přístup, pracují „bez rukávů“ nebo bez zájmu o projekt, je projekt realizován, pak existuje velmi vysoká šance, že projekt bude dokončen s výsledky, které se zdaleka neočekávají. Tým celého projektu je klíčovým prvkem spokojenosti zákazníků a dodání projektu včas a za rozpočet.

Projekt není jen obsahem, prací, hodinami, náklady a příjmy. Projektem jsou také lidé, kteří na něm pracují. Projektový tým, který pracuje s inspirací a motivací, může být faktorem velkého úspěchu projektu.

Všichni jsme slyšeli zkratku „TEAM“, kterou lze dešifrovat jako „Společně všichni dosáhnou více“, tj. "Společně každý dosahuje více." Jakýkoli projektový manažer ví, co je v tomto prohlášení skryté silné pravdě, a není překvapující, že chce mít jistotu, že motivuje svůj tým tak, aby pracoval jako celek, jako jediný tým inspirovaný společnou příčinou, a ne jak skupina různorodých jednotlivců.

Vezměte například basketbalový tým. Tento tým se skládá z několika jednotlivých hráčů, ale trenér ví, že aby tým uspěl a vyhrál, musí motivovat tým tak, aby každý hráč, který do něj vstoupí, hrál v souzvuku s ostatními hráči - a aby všichni hráli společně jako tým. Ale tento basketbalový tým - i když každý hráč samostatně ví a ví, jak hrát tuto hru - nebude úspěšný a nebude schopen vyhrát bez vedení svého trenéra. Trenér musí hráče motivovat. Motivace týmu díky dobré komunikaci, inspiraci, povzbuzení, odměnám a bonusům pomůže sestavit skupinu jednotlivých basketbalových hráčů do jednoho skvělého týmu - tým, který může vyhrát!

Konečným výsledkem pro trenéra basketbalového týmu je vítězství ve hře. K dosažení vítězství ve hře potřebujete motivovaný tým. Stejná myšlenka platí i pro vedoucího projektu. Konečným výsledkem pro něj je úspěšný projekt - projekt, který je realizován na rozpočet, včas a - co je nejdůležitější - zajišťuje spokojenost zákazníka! K dosažení tohoto cíle potřebujete motivovaný projektový tým. Projektový manažer musí motivovat svou skupinu vysoce kvalifikovaných osob a shromáždit ji do vysoce kvalifikovaného týmu. Toho lze dosáhnout prostřednictvím dobré komunikace, inspirace, propagace, odměn a bonusů. Výsledkem bude jediný skvělý tým - tým, který může vyhrát!

Kdo by měl být mezi motivovanými? Všichni a všichni členové projektového týmu by měli být motivováni. Kdo by měl vykonávat motivaci? Projektový manažer odpovídá za motivaci projektového týmu. Zaměstnanci a kolegové však mohou být také vzájemně motivující.

Co je motivace?Motivace je proces inspirující a nutící jinou osobu, aby dělala svou práci, užila si to, co dělá, a snažila se dělat svou práci co nejlépe.

Kdy by měla být motivace realizována? Motivace může probíhat ve všech fázích projektu. Motivace projektového týmu může být provedena na začátku projektu, během projektu a na konci projektu. Kde by měla být motivace? Motivace může být provedena na schůzích týmů nebo individuálně, v závislosti na okolnostech a na uvážení projektového manažera.

Proč je motivace důležitá? Motivace projektového týmu je nesmírně důležitou součástí projektu. Konečnými cíli projektu jsou dodržení termínů, rozpočtování a spokojenost zákazníků. Projektový manažer ví, že pro dosažení těchto cílů musí motivovat projektový tým tak, aby se cítil inspirován a snažil se pracovat co nejlépe. Pokud toho lze dosáhnout, pak můžeme předpokládat, že vedoucí projektu je na správné cestě k úspěchu projektu.

Jak motivovat projektový tým? Nyní, když jsme hovořili o pěti hlavních otázkách motivace - „kdo“, „co“, „kdy“, „kde“ a „proč“ - přejdeme k otázce „jak“ - jak motivovat tým? Úspěch projektu může výrazně záviset na motivaci projektového týmu a na celkovém „bojovém duchu“ týmu. Je nutné, aby se členové týmu podíleli na všech fázích projektu a nikoliv na jedné oblasti činnosti. Pokud má projektový manažer zájem o myšlenky, nápady, návrhy členů týmu, může to lidi motivovat k tomu, aby byli kreativní a iniciativní, a navíc mohou pomoci při rozhodování a rozhodování.

Aby se vytvořil úspěšný tým, musí být vedoucí projektu schopen soustředit se na jednotlivé prvky projektu, aby mohl vybrat lidi, kteří jsou pro tento projekt nejvhodnější. Projektový tým se může skládat z několika lidí, včetně například inženýrů, administrátorů, specialistů na řízení nákladů a řízení projektů. Projektový manažer musí pochopit, že pokud neřídí tým efektivně, může projekt čelit překročení nákladů a narušení harmonogramu. A - mnohem horší - je v sázce spokojenost zákazníků.

Projekt je tedy identifikován a je určeno složení projektového týmu. Co bude dál? Dále by měl projektový manažer pochopit, že přidělené zdroje nejsou jen anonymními statistickými jednotkami pracovní síly, které plní přiřazené role a odpovědnosti, ale lidé s různými osobnostními rysy, hodnotami, etikou a kulturou. Nyní se projektový manažer stává více než jen vedoucím a manažerem projektu. Stává se mentorem, motivátorem, školitelem a „facilitátorem“ a zajišťuje týmovou práci pro dosažení konečného cíle - úspěchu projektu.

Projektový manažer by nyní měl svůj tým motivovat. Při práci s projektovým týmem může projektový manažer čelit mnoha problémům. Příkladem je mnohonárodnostní tým geograficky distribuovaného projektu. V podstatě to znamená, že tým může být přijímán z celého světa, tj. Projektový manažer bude muset spolupracovat se zástupci různých kultur, mluvit různými jazyky a žít v různých časových pásmech, bude muset vést vzdálené schůzky telefonicky a prostřednictvím internetové konference. Další příklady: velký počet dodavatelů zapojených do projektu, noví zaměstnanci, pevné termíny, omezený finanční rozpočet, různé standardy nákladů na zdroje, schopnost zdrojů a jejich dostupnost, pracovní etika, osobní charakteristiky atd.

Projektový manažer by měl generovat inspiraci od členů projektového týmu. Aby toho dosáhl, musí přimět každého člena týmu, aby věřil, že jeho hodnota je vysoká, poskytnout mu příležitosti k růstu a rozvoji, s ním snadno a bez námahy spolupracovat a umožnit mu plně se účastnit záležitostí projektu. To vše může radikálně zvýšit celkovou morálku týmu. To poskytne členům týmu podnět a inspiraci nezbytnou k vytvoření zdravé pracovní etiky a rozvoji závazku k projektu.

Pokud vedoucí projektu nebo vedoucí používá tyto metody, aby inspiroval, povzbuzoval a motivoval každého člena týmu, má velmi dobré šance dokončit projekt v rámci rozpočtu, včas a dosáhnout spokojenosti zákazníků. Stejně jako trenér basketbalového týmu dosáhne svého cíle - vyhrát hru - díky motivovanému týmu, takže vedoucí projektu nebo vedoucí dosáhne svého cíle - úspěšně dokončit projekt - díky motivovanému týmu.

Bylo rozhodnuto, že porozumění, komunikace, podpůrné činnosti, inspirace, uznání zásluh a odměn jsou velmi důležité pro vytvoření úspěšného týmu a realizaci úspěšného projektu. Pro každého jednotlivého člena projektového týmu může motivace působit zázraky na osobní úrovni. Může také dělat zázraky na profesionální úrovni. Tato motivace pomáhá každému členovi projektového týmu osobně a pomáhá celému týmu jako celku. Projektový manažer vzal jednotlivé nezávislé členy týmu a spojil je do jednoho týmu - tým schopný vyhrát! Konečným výsledkem je spokojený zákazník a úspěšný projekt.

Existuje několik přístupů k motivaci zaměstnanců, z nichž každý má právo na život:

1. Zaměstnanec dostává veškerou podstatnou odměnu ve své funkční jednotce. Plus - v průhlednosti takového schématu, mínus - bez motivace člověka k výsledkům práce v projektu. Je možná varianta, ve které funkční manažer nezávisle rozhodne o výplatách bonusů zaměstnancům. To může mít stimulační účinek, existuje však vysoká pravděpodobnost subjektivního přístupu k hodnocení zaměstnanců.

2. Při práci na projektu obdrží zaměstnanec veškerou odměnu z rozpočtu projektu. Tento program je vhodný pro účastníky, kteří jsou při práci na projektu zcela osvobozeni od plnění svých denních povinností.

3. Zaměstnanec nadále dostává konstantní část odměny (platu) ve své „rodné“ jednotce a bonusy mu jsou přidělovány z rozpočtu projektu, pro který vykonává práci.

Musím říci, že zatímco v Rusku je první platební režim nejčastější kvůli zvyku a snadnosti jeho provádění.

Měli bychom také mluvit motivace projektového manažera.

Je důležité, aby jeho příjem přímo závisel na výsledcích projektu. Za tímto účelem uzavřou s ním smlouvu, která stanoví platební podmínky. Určité minimum se mu vyplácí ve formě platu, část - po dokončení určitých fází projektu, a hlavní část - bonus, bonus - podle výsledků projektu. Výše bonusu přímo závisí na dosažených výsledcích, dodržování termínů a rozpočtu. Mohou být vzata v úvahu také další kritéria, která musí být uvedena na pevnině a uvedena ve smlouvě.

ZÁVĚR

Jedinečnost každého projektu způsobuje potíže při jeho plánování, protože je často obtížné si představit, jak bude skutečně dosaženo výsledků. Výsledkem projektových aktivit proto není jen produkt nebo služba, ale také získané zkušenosti, to znamená, zkušenosti, které se v budoucnu využijí při plánování a realizaci následujících projektů.

Projekty jsou aplikovány na jakékoli úrovni organizace, do nich se může zapojit několik lidí, stejně jako několik tisíc. Projekty mohou mít různou dobu trvání: některé trvají méně než sto hodin, jiné trvají více než milion. Projekt může zahrnovat jedno oddělení organizace nebo může jít nad rámec, jako v případě společných podniků a partnerství.

Projekty lze provádět v jakékoli oblasti činnosti. Projekty tedy mohou být návrh vozidla, vývoj informačního systému, vedení volební kampaně, výstavba budovy nebo příprava časopisu.

Identifikace procesů životního cyklu projektu a jejich jasné vymezení se provádí s cílem zlepšit kvalitu výsledku projektu, zlepšit interakci, komunikaci a porozumění komplexním aspektům pracovníků projektu, podporovat zlepšování procesů, podporovat řízení procesů, zajišťovat automatizaci procesů atd.

Podle výsledků mnoha průzkumů projektových manažerů v Rusku a v zahraničí je až 80% úspěšnosti při realizaci projektů způsobeno koordinovanou prací projektového týmu, což je zase zajištěno správným rozdělením rolí mezi účastníky. Mnoho projektových manažerů se zaměřuje na „technické“ role, jako jsou návrháři databází, síťoví specialisté, odborníci na uživatelské rozhraní atd. Všechny jsou důležité, ale musíte přemýšlet o rolích „psychologického“ plánu, který může hrát jednoho nebo více členů týmu. Tento článek popisuje některé z nejznámějších přístupů v této oblasti.

Na integrované úrovni lze role členů projektového týmu rozdělit do 3 skupin:

· Role zaměřené na plnění týmových úkolů;

· Role zaměřené na vytváření / udržování týmové práce;

· Jednotlivé role (nefunkční).

Aby tým fungoval efektivně, jsou role první a druhé skupiny stejně důležité. Nestačí se soustředit pouze na plnění úkolů projektu, je nutné, aby členové týmu a udržování týmu jako takového. Role třetí skupiny jsou destruktivní z hlediska týmové interakce. K definování rolí můžete použít matici pro definování rolí, která se naplňuje například během schůzky nebo pravidelně v průběhu projektu.

Činnosti vedoucího projektu jsou zaměřeny na maximalizaci přínosů z činnosti jeho zaměstnanců. Zároveň je třeba vyvarovat se jakéhokoli tlaku, aby bylo možné maximalizovat silné stránky členů týmu a nestát se slabinami týmu, jakož i rozvíjet týmového ducha a efektivní komunikační dovednosti, motivovat jejich činnost.

Podobné informace.

V teorii a praxi vzdělávacího designu se rozlišují různé typy (typy) projektů (obr. 1).

1. V závislosti na počtu zúčastněných studentů mohou být jednotlivci, spárováni, skupina:

individuální projekt efektivní, pokud jde o organizaci nezávislé vyhledávací činnosti studenta, s přihlédnutím k jeho osobním zájmům, poskytnutí příležitosti k využití jeho tvůrčího potenciálu, potřeby dosáhnout úspěchu a sebepotvrzování;

párové a skupinové projekty Nemají méně vývojových schopností, umožňují vám zohlednit individuální charakteristiky studentů při rozdělování jejich povinností a také učí studentům schopnost koordinovat své úsilí v procesu společného řešení složitých tvůrčích úkolů.

2. Podle povahy rešeršní činnosti a převládajících metod se rozlišují výzkumné, kreativní a informační projekty:

výzkumné projekty svým charakterem připomínají vědecký výzkum, řídí se jeho logikou a zahrnují: stanovení relevantnosti a stupně vývoje problému, předmětu a předmětu, účel studie, hypotéza, úkol, metodika a metodika studia problému; shromažďování a analýza informací, provádění experimentu, vývoj praktických doporučení atd. Projekty tohoto typu jsou nejčastěji vyvíjeny jako součást návrhu semestru a diplomu;

kreativní projekty zaměřené na rozvoj nových originálních nápadů, produktů společných aktivit prezentovaných kreativním způsobem (kreativní zpráva, výstava, návrh projektu výrobních zařízení, video film, tištěné materiály - kniha, almanach, časopis v počítačovém uspořádání, počítačový program atd.). Hlavními metodami práce jsou „brainstorming“, „synectics“, metoda tvůrčí skupiny (laboratoř, projekční kancelář, dílna, redakční kancelář atd.);

informační projekty zaměřené na shromažďování informací potřebných pro vzdělávací proces nebo jiných zákazníků. Vývoj projektu zahrnuje vyhledávání a vyhledávání informací z různých zdrojů: monografie, články v časopisech, publikace v novinách, elektronické databáze, pomocí sociologických průzkumů. Výsledek projektu je vybrán, analyzován, zobecněn, systematizován a prezentován v určité formě informací - brožury, koláže, publikace, webové stránky atd.

3. V závislosti na rozsahu vypracovaného projektu lze projekty rozlišit výroba (technická) a sociální . Navíc mohou být produktivní a sociální zároveň, pokud je vyřešen problém, který je důležitý pro zlepšení sociálních aspektů výroby (problémy komunikace, řízení, zlepšování životních podmínek atd.).

4. V souladu s povahou rozvinutých problémů se rozlišují teoretickýa orientované na praxi projekty. Studenti tedy na základě přístupů ke vzdělávání vyučovaných v dějinách pedagogiky rozvíjejí vlastní pojetí vzdělávání v kreativních skupinách. Jiná, praktická povaha je vývoj projektu zaměřeného na řešení konkrétního praktického problému na základě objednávky vysoké školy, specifického učitele (metodický projekt). Tyto druhy lze úspěšně kombinovat do jednoho projektu. Například teoretický projekt prováděný ve třídách na téma „Management“, zaměřený na výzkum a analýzu organizační kultury podniku, je současně doprovázen přípravou videa „Specializace obchodu a organizační kultury obchodní společnosti“, která se používá jako vzdělávací materiál v několika oborech.

5. V závislosti na akademických oborech, v nichž se projekt vyvíjí, můžeme rozlišovat:

jednooborové projektyprovádí v rámci jedné akademické disciplíny;

interdisciplinární projektytaké realizováno v procesu studia určitého kurzu, ale na základě aktivního využívání materiálů druhých;

předmětové projekty, a to nejen v souvislosti s určitou disciplínou, ale zpravidla se provádí mimo rámec konkrétní akademické disciplíny.

Interdisciplinární a subdisciplinární projekty zajišťují aktivní produktivní činnost studentů na základě systematizace, integrace a integrovaného využití v procesu vzdělávání specialisty na znalosti a dovednosti získané při studiu různých oborů. To je povaha certifikačních diplomových projektů.

Z hlediska doby trvání, termínů mohou být projekty:

krátkodobérozvíjeny v několika třídách nebo v procesu samostatné práce studentů mezi nimi;

střednědobé - vyvinul se z týdne na měsíc;

dlouhodobé- vyvinula se z jednoho na několik měsíců.

Při studiu konkrétní disciplíny se využívají hlavně krátkodobé projekty, dlouhodobé projekty zahrnují kurzový a diplomový design.

Vzdělávací projekty studentů jsou nejčastěji složité a kombinují několik typů. Kombinace výzkumných a praktických projektů, individuálních a skupinových forem organizační práce na nich umožňuje nejen zvládnutí výzkumných schopností, ale také zvládnutí systémových metod řešení výrobních problémů založených na spolupráci jejich jednotlivých projektů. ( viz dodatek 1)