Technologie vývoje a rozhodování. Technologie pro rozhodování managementu Technologie pro rozvoj manažerských rozhodnutí


Rozhodnutí vedení v organizaci může být učiněno buď individuálně manažerem nebo vedoucím, nebo kolektivně. Existují dvě úrovně rozhodování, které jsou uvedeny v tabulce. 4, včetně toho, s čím se musíte na té či oné úrovni vypořádat.

Rozhodování je jednou z hlavních součástí každého procesu řízení. Rozhodovací proces, ač se zdá jednoduchý, je velmi obtížný. Obsahuje poměrně hodně jemností a podvodních útesů, které jsou dobře známé profesionálním manažerům.

Tabulka 4

Dvě úrovně rozhodování v organizaci

Problémy v organizaci

Hladinové řešení

individuální

Hladinové řešení

organizací

Dostupnost jednotlivých dovedností

Vytvořte vhodné prostředí

Důležitý je samotný proces rozhodování

Je důležité se rozhodnout v určitém okamžiku

Klasifikace řešení

Zapojení všech úrovní řízení

Zabývá se chybami v rozhodování

Zabývá se nejistotou

Rozhodnutí je určeno individuálním použitým stylem

Rozhodnutí je skupinového charakteru Řízení procesů skupiny

Výběr alternativ

Řízení kreativity a inovací

Riskovat

Výkon rozhodnutí

Organizace vývoje rozhodnutí managementu - zefektivnění činnosti jednotlivých oddělení a jednotlivých zaměstnanců v procesu vývoje řešení. Organizace se provádí prostřednictvím předpisů, norem, organizačních požadavků, pokynů, delegování práv a povinností Fatkhutdinov, R.A. Vývoj řešení pro správu. / R.A. Fatkhutdinov. - M.: Obchodní škola "Intel-Sintez", 2011. S. 71. . Technologie pro vypracování rozhodnutí managementu je variantou posloupnosti operací pro vypracování řešení, zvolených podle kritérií racionality jejich realizace, použití speciálního vybavení, kvalifikace personálu a podmínek pro provádění činností.

Metodika manažerského rozhodnutí je logická organizace činností pro rozvoj manažerského rozhodnutí. Zahrnuje formulaci cílů řízení, volbu metod pro vývoj řešení, kritéria pro hodnocení možností, sestavení algoritmu pro provádění operací pro vývoj řešení. str. 72. Každá organizace vyvíjí manažerská rozhodnutí. A v každé organizaci má praxe rozvoje a přijímání manažerských rozhodnutí své vlastní charakteristiky, určované povahou a specifiky její činnosti, její organizační strukturou, současným komunikačním systémem a vnitřní kulturou. Existuje však něco společného, ​​co je charakteristické pro jakýkoli rozhodovací proces, bez ohledu na to, kde se odehrává. Toto je jediné jádro, které tvoří vývojovou a rozhodovací technologii používanou v jakékoli organizaci. Příprava rozhodnutí se provádí na základě souhrnu informací o situaci, její pečlivé analýzy a vyhodnocení. Existuje mnoho přístupů k identifikaci různých fází a fází vývoje a rozhodovacích procesů. Většina rozdílů vzniká v otázce zahrnutí fáze implementace rozhodnutí do procesu. V mnoha zahraničních zdrojích je celý proces vývoje a rozhodování v organizaci považován za funkci problému, alternativ a implementace rozhodnutí.

Jakékoli manažerské rozhodnutí prochází 3 fázemi.

1. Příprava na vypracování rozhodnutí vedení zahrnuje následující fáze:

a) získávání informací o situaci;

b) definování cílů;

c) vývoj systému hodnocení;

d) analýza situace;

e) diagnostika situace;

f) vypracování prognózy vývoje situace.

II. Vývoj manažerského rozhodnutí zahrnuje následující fáze:

a) vytváření alternativních řešení;

b) výběr hlavních možností pro řízení;

c) vypracování scénářů vývoje situace;

d) odborné posouzení hlavních možností kontrolních akcí.

III. Rozhodování, realizace, analýza výsledku.

Třetí blok fází vývoje a implementace manažerského rozhodnutí zahrnuje:

a) kolektivní odborné posouzení;

b) rozhodování osob s rozhodovacími právy (DM);

c) vypracování akčního plánu;

d) sledování realizace plánu;

e) rozbor výsledků vývoje situace po vlivech řízení.

Na Obr. Obrázek 5 představuje tři fáze: přijetí, vývoj a implementace rozhodnutí managementu. Podívejme se na tyto fáze podrobněji.

Rýže. 5.

První fází je pochopení problému. Skládá se z rozpoznání potřeby řešení a zahrnuje následující fáze: rozpoznání problému; formulace problému; stanovení kritérií pro úspěšné řešení. Každé nové rozhodnutí v managementu vzniká na základě dříve učiněného rozhodnutí, jehož činnost byla buď dokončena, nebo se odchýlila od původně zvolené možnosti.

Odchylka situace od daného stavu v procesu rozhodování není manažerem okamžitě zjištěna. V praxi tato odchylka představuje propast mezi cíli organizace a tím, jak jich dosáhnout. Rozpoznání problému je nezbytnou podmínkou pro jeho vyřešení, protože pokud problém pro toho, kdo rozhoduje, neexistuje, pak se rozhodnutí neuskuteční.

Jakmile je problém rozpoznán, další fází zvažovaného procesu je interpretace a formulace problému. Interpretace problému je aplikace významu a definice problému, který je rozpoznán. Problém lze definovat jako příležitost, krizi nebo rutinní problém.

První typ problému musí být objeven a odhalen. Druhý a třetí se projevují a vyžadují manažerský zásah. Rutinní nebo opakující se problémy jsou klasifikovány jako strukturované, zatímco příležitosti a krize jsou klasifikovány jako nestrukturované. V souladu s tím bude každé z nich vyžadovat různé typy řešení: strukturované - naprogramované; nestrukturovaný - naprogramovaný.

Definice a následná formulace problému umožňuje manažerovi zařadit jej mezi ostatní problémy. Při rozhodování je nutné stanovit si priority a zaměřit se na důležité a neurgentní záležitosti. K tomu můžete použít Eisenhowerův princip znázorněný na obr. 6.

Rýže. 6. Eisenhowerova matice

Eisenhowerova matice (Eisenhowerův princip, Eisenhowerova metoda) je technika stanovení priorit, jejíž použití vám umožňuje upozornit na důležité a významné záležitosti a rozhodnout, co uděláte se zbytkem Fatkhutdinov, R.A. Dekret. Op.S. 76.

Studium těchto faktorů umožní manažerovi určit pořadí, ve kterém budou problémy řešeny, od nejdůležitějších po nejméně důležité. Hodnocení je důležitým krokem v rozhodovacím procesu.

Fáze stanovení kritérií pro úspěšné řešení předchází hledání alternativ, což pomáhá vyhnout se mnoha chybám, které se objeví později.

Podle odborníků tato fáze začíná definováním dvou typů kritérií: kritéria „musíme“ (nebo cíle) a kritéria „chceme“.

První typ kritéria musí být vyřešen před zvažováním jakékoli alternativy. Pokud například výčet pracovních povinností, nebo toho, co musí zaměstnanec dělat, nebude odpovídat jeho schopnostem, pak nebude považován za možného kandidáta na tuto pozici. Toto kritérium vyžaduje pečlivé zdůvodnění, protože může eliminovat základ pro vývoj možností a alternativ. Nemusí tedy existovat jediný zaměstnanec, který splňuje požadavky. V praxi se k definici tohoto kritéria často vrací v rámci rozhodovacího procesu.

Pokud jde o kritérium „chceme“, ty cíle jsou považovány za žádoucí, ale pro které nemusí být nutně zvažovány žádné alternativy. Zaměstnanec chce například vykonávat povinnosti uvedené v popisu práce, ale to neznamená, že by mu tato pozice měla být nabídnuta. Kritérium „chceme“ nutí manažera přemýšlet o všech možných variantách, ty ideální nevyjímaje.

Druhou fází je vypracování plánu řešení. Skládá se z fází vývoje, hodnocení a výběru alternativ. Jakmile jsou identifikovány faktory omezující rozhodnutí, manažer zahájí práci na hledání alternativ nebo možných postupů k vyřešení problému. Můžete tedy zvážit možnost obsazení pozice jedním z vašich kandidátů, najmutí někoho zvenčí a další záležitosti. Mnoho alternativních řešení lze snadno objevit. Obvykle jsou známé z předchozích zkušeností, jsou standardní a snadno zapadají do kritérií pro nejlepší řešení.

Často však vznikají nové, unikátní problémy, jejichž řešení nezapadá do standardního rámce. V tomto případě je nutný kreativní přístup. Tajemstvím kreativního prostředí je dovedné řízení. Existuje mnoho metod pro kreativní hledání alternativ: „brainstorming“, metoda předkládání návrhů, skupinová analýza situace, názorová mapa a další Fatkhutdinov, R.A. Dekret. Op.S. 77.

Volba alternativy je jakýmsi vrcholem v rozhodovacím procesu. V této fázi je manažer nucen přijmout určité závazky k budoucímu postupu. Dobrá předchozí analýza alternativ vám umožní ostře zúžit rozsah nadcházející volby. Při výběru alternativy lze použít tři přístupy: minulá zkušenost; provádění experimentu; výzkum a analýza.

Čerpání z minulých zkušeností je nejpoužívanějším přístupem při výběru alternativy. Zkušení lídři tento přístup nejen používají, ale také v něj pevně věří. To je základem argumentu, že čím vyšší úroveň řízení, tím více zkušeností je zapotřebí.

Experiment jako metoda výběru alternativy je založen na tom, že se vezme jedna nebo více alternativ a ty se otestují v praxi, aby se zjistilo, co bude dál? Experiment je široce používán ve vědě. Je však třeba vzít v úvahu vysoké náklady na experimentální techniku.

Výzkum a analýza zahrnuje řešení problému prostřednictvím jeho pochopení. Metoda zahrnuje rozdělení problému na části a studium každé z nich. Samotná studie a analýza jsou v tomto případě mnohem levnější než experiment. Důležitým nástrojem této metody je vývoj a přehrávání různých modelů řešení.

Poslední fází procesu vypracování rozhodnutí managementu je realizace rozhodnutí.

Skládá se z organizace implementace rozhodnutí, analýzy a sledování implementace a poskytování zpětné vazby. Organizace realizace rozhodnutí jako fáze zahrnuje koordinaci úsilí mnoha lidí. Manažer by zde měl mít zájem o touhu přimět lidi k zaujetí a motivaci k realizaci řešení, umístit lidi tak, aby co nejlépe využili svých schopností.

Tato fáze se skládá z několika kroků nezbytných pro zahájení realizace řešení. To zahrnuje vytvoření akčního plánu, který nutí manažera přemýšlet o konkrétních akcích, které mění rozhodnutí ve skutečnost. Je nutné rozdělit práva a povinnosti mezi účastníky Eddoes, M.R. Metody rozhodování / Eddowes M., R. Stansfield, I.I. Eliseeva. - M.: UNITY, Audit, 2011.P. 67.

Rozhodnutí managementu je výsledkem analýzy, prognózování, optimalizace, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativy z různých možností pro dosažení konkrétního cíle systému managementu.

Subjektem rozhodnutí je zdroj podnětu k vypracování, přijetí a provedení rozhodnutí a objektem rozhodnutí vykonavatel rozhodnutí, kterým mohou být jednotliví podřízení, útvary a útvary, podnik jako celek, popř. určité skupiny lidí.

Z toho můžeme usoudit, že chování manažera musí odpovídat situaci, flexibilita stylu je důležitým znakem kvality manažera. Je nutné nejen změnit styl řízení, ale také vytvořit vhodné situační podmínky (formovat situaci personálním výběrem, změnit organizační struktury a organizaci práce).

Technologie rozhodování managementu

Učinit manažerské rozhodnutí představuje vědomou volbu manažera jedné z dostupných možností nebo alternativ akcí, které snižují propast mezi současným a budoucím požadovaným stavem organizace. Rozhodovací proces je základem plánování činností každé organizace, protože plán je soubor rozhodnutí o využití zdrojů a dosažení cílů organizace. Obsahuje mnoho různých prvků, ale nutně obsahuje následující prvky:

  • Problémy
  • alternativy
  • řešení
  • V rámci matematických technologií jsou rozvíjeny normativní modely rozhodování. Účelem použití těchto modelů je vybrat nejlepší alternativy v konkrétní situaci při rozhodování managementu. Normativní modely popisují, jak by měl manažer přistupovat k rozhodování.

Nevýhodou matematické technologie je, že vychází z předpokladu, že manažer bude efektivně pracovat ve prospěch organizace. Ve skutečnosti se ten, kdo rozhoduje, ne vždy snaží maximalizovat ekonomickou efektivitu svého rozhodnutí. Je možné činit rozhodnutí, která alespoň uspokojí výsledek konkrétní situace. V tomto případě lze použít kritéria jako „přijatelná úroveň zisku“ a „spolehlivá realizace plánu“.

  • Druhý přístup popisuje deskriptivní modely založené na behaviorální teorii rozhodování. Využívá psychologické modely, které zohledňují různé subjektivní procesy vysvětlující skutečné chování manažera.

Podle jednoho z psychologických modelů se rozhodovatel snaží více „uspokojit“ než maximalizovat, tedy najít v konkrétních podmínkách docela dobré řešení s přihlédnutím k tradicím rozhodování. Jeden z předpokladů tohoto přístupu je založen na skutečnosti, že v procesu rozvoje a rozhodování manažera jsou rozhodující spíše tradice rozhodování a osobní kvality manažera než touha maximalizovat jeho efektivitu.

Jeden z přístupů založený na behaviorální teorii vyvinul E. P. Golubkov. „Integrovaný přístup“, který popsal, je založen na konstrukci komplexních metod pro zdůvodnění rozhodnutí, které kombinují komplementární metody strukturování, charakterizace a optimalizace.
Strukturování zahrnuje určení místa a role objektu výzkumu při řešení problémů vyšší úrovně, identifikaci jeho hlavních prvků a navázání vztahů mezi nimi. Postupy strukturování umožňují prezentovat strukturu řešeného problému ve formě vhodné pro následnou analýzu.
Charakterizace je zaměřena na definování systému charakteristik, které kvantitativně popisují strukturu řešeného problému.
Optimalizace zahrnuje výběr nejlepšího řešení. Použití této metody umožňuje důsledně snižovat nejistotu v procesu vývoje řešení a zvyšuje efektivitu mentální činnosti osoby s rozhodovací pravomocí.

Poznámky

Literatura

Lukicheva L.I. Rozhodnutí managementu. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Rozhodnutí managementu. Tutorial. - Tambov: Nakladatelství Tamb. Stát tech. Univerzita, 2007. - 80 s. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Rozhodnutí managementu. - Uljanovsk: UlSTU, 2011. - 56 s. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E.P. Jaké rozhodnutí bych měl udělat? (dílna obchodního manažera). - M.: „Economy“, 1990. - 189 s. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R.A. Strategický management: Učebnice. - 7. vydání, rev. a doplňkové M.: Delo, 2005. - 448 s. - ISBN 5-7749-0235-8

Odkazy


Nadace Wikimedia. 2010.

Podívejte se, co je „Technologie rozhodování v řízení“ v jiných slovnících:

    TECHNOLOGIE ŘÍZENÍ- soubor metod pro zpracování manažerských informací za účelem přijímání, evidence a realizace manažerských rozhodnutí... Velký ekonomický slovník

    Rozhodnutí managementu 1) nejdůležitější typ manažerské práce a také soubor vzájemně souvisejících, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují plnění úkolů managementu; 2)……Wikipedie

    - (EIS) je soubor organizačních, technických, softwarových a informačních nástrojů spojených do jednoho systému za účelem shromažďování, ukládání, zpracování a vydávání nezbytných informací určených k plnění funkcí... ... Wikipedie

    Ekonomický informační systém (EIS) je soubor organizačních, technických, softwarových a informačních nástrojů spojených do jednoho systému za účelem shromažďování, uchovávání, zpracování a vydávání potřebných informací... ... Wikipedie

    - (IPMMS NASU) Založena... Wikipedie

    Řízení- (Management) Management je soubor metod pro řízení podniku Teorie, cíle a záměry managementu, manažer a jeho role v rozvoji podniku Obsah >>>>>>>>>>>> ... Encyklopedie investorů

    Analytik- (Analytik) Specialista, zaměstnanec společnosti, banky Informace o oboru činnosti analytiků, finanční a obchodní analytika, analytika měny a akciového trhu Obsah >>>>>>>> Analytik je, definice Historie Analytika se objevila, když.. .... Encyklopedie investorů

    Účetnictví Klíčové pojmy Účetní Účetnictví Hlavní kniha Rozvaha Zpráva ... Wikipedie

    Controlling je komplexní systém řízení organizace zaměřený na koordinaci interakce systémů řízení a sledování jejich účinnosti. Controlling může poskytnout informace a analytickou podporu pro procesy adopce... ... Wikipedie

Oddíl 2 – „Modely, metodika a organizace procesu vypracování rozhodnutí managementu“

Přednáška 4 „Technologie pro vývoj řešení pro řízení“

1 Struktura rozhodovacího procesu managementu

Vývoj řešení– nejedná se pouze o jednorázový akt vůle učiněný rozhodovatelem. Vývoj řešení se nevyhnutelně stává procesem. Podle definice je každý proces změnou v čase. Nezáleží na tom, zda změny probíhají průběžně, plynule nebo naopak diskrétně, křečovitě.

Z metodických důvodů je vhodné použít jeden průběžný proces vývoje řešení podmíněně rozdělena na tři fáze nebo etapy:

Fáze 1 odůvodnění rozhodnutí.

2. Jeviště přijetí rozhodnutí.

3. Jeviště organizací provádění rozhodnutí

Pod odůvodnění rozhodnutí je chápáno jako dílčí proces provádění všech přípravných prací pro informovanou volbu osoby s rozhodovací pravomocí. Tato práce by měla být založena na konceptech a principech designu. Koncepčně zahrnuje následující hlavní úkoly:

- hloubková analýza problému a tvorba cílů na tomto základě;

- povědomí a studium geneze a rysů „mechanismu“ podmínek operace;

- vytvoření reprezentativního souboru alternativ k dosažení cíle operace.

Pod přijetí rozhodnutí rozhodovatele je chápáno jako dílčí proces postupné psychologické přípravy sebe sama na odpovědný krok - realizaci vědomého výběru nejlepší alternativy z mnoha alternativ vzniklých ve fázi zdůvodňování rozhodnutí. Rozhodování je v tomto ohledu nejvyšší duševní úsilí vůle, tvůrčí úsilí a psychologický skok ze stavu, kdy rozhodnutí ještě nebylo, do stavu, kdy se již projevilo.

Období "dělat rozhodnutí" lze použít v v užším slova smyslu. V tomto případě budeme rozhodování považovat za jednorázovou implementaci určité konkrétní akce osobou s rozhodovací pravomocí při řešení konkrétního problému nebo problému v jakékoli fázi procesu vývoje rozhodnutí.

Pod organizace realizace rozhodnutí je chápána jako podproces shromažďování zdrojů a administrativních úkonů ve vztahu k nim a ke konkrétním vykonavatelům.

Odůvodnění rozhodnutí začít s analýzu problémové situace. Vzhledem k výraznému převisu počtu problémů nad reálnými možnostmi rozhodovatele je řešit představuje již samotná volba problému k řešení problematickou situaci. Problémy jsou dynamické objekty. Neustále vznikají, existují a v průběhu času mizí z zorného pole osoby s rozhodovací pravomocí. Osoba s rozhodovací pravomocí si neustále klade otázku: Jaké jsou problémy dneška a kterým z nich je vhodné začít?

Po vytvoření seznamu problémů Osoba s rozhodovací pravomocí musí učinit první důležité rozhodnutí – vybrat nejdůležitější problém ze seznamu.

Když je problém, který má být vyřešen, vybrán ze seznamu problémů, osoba s rozhodovací pravomocí osobně (někdy se zapojením odborníků) provede hloubkovou věcnou analýzu. analýza problému. Výsledkem analýzy je rozhodnutí o podstatě problému.

Poté, co byl problém analyzován a byl sepsán jeho popis, stejně srozumitelný všem účastníkům procesu vývoje řešení (rozhodovatelům, odborníkům, interpretům v příslušné části), přejdou na úkol formulovat cíl a formovat (zvolit) výsledek. Cíl, stejně jako problém, musí být zaznamenán písemně.

Poté, co je jasně formulován účel operace, musí rozhodovatel okamžitě rozhodnout, jak (jakým způsobem) budou získány odhady hodnot výsledků operace pro provedení posouzení preference alternativ.

Sestavit jejich seznam a odhalit genezi hlavních faktorů problémové situace a její „mechanismus“, přístup k přímým a nepřímým zdroje informací.

Po shromažďování informací Osoba s rozhodovací pravomocí může přejít do fáze vytvoření počátečního souboru alternativ. Arzenál metod, které se v současnosti používají k vytvoření reprezentativního souboru alternativ, je rozsáhlý. Všechny jsou však v té či oné míře založeny na zkušenostech a někdy i intuici toho, kdo rozhoduje.

Poté si můžete vybrat hodnotící kritérium alternativy a získat zhodnocení alternativ podle zvoleného kritéria.

Tím je etapa dokončena odůvodnění rozhodnutí a začíná fáze jejich přijetí. V této fázi potřebuje ten, kdo rozhoduje formulovat preference a alespoň částečně formalizovat je pro měření. Přednost– je vyjádřením subjektivního postoje konkrétního člověka (DM) k předmětům, které jsou mu předkládány k výběru ( mnoho prezentace) za konkrétním účelem a za zcela objektivních podmínek. Aby bylo možné identifikovat preference, je osobám s rozhodovací pravomocí nabídnuto porovnat prvky prezentační sady a provést to podle určitých pravidel. V důsledku toho lze od osoby s rozhodovací pravomocí získat tzv. systém preferencí osoby s rozhodovací pravomocí, tj. systém jeho osobních vnitřních psychologických postojů, které jej nutí v situacích volby provést tu či onu konkrétní akci:

Sebevědomý výběr pouze jednoho z objektů ze sady prezentací, protože ten, kdo rozhoduje, považuje tento konkrétní objekt za lepší ve srovnání se všemi ostatními;

Sebevědomý výběr několika objektů mezi prezentovanými a ten, kdo rozhoduje, považuje všechny vybrané objekty za „stejné“, to znamená, že nemají vůči sobě výhody a zároveň jsou lepší než všechny ostatní, nevybrané objekty.

Při utváření preference se vědomí člověka řídí objektivními a subjektivními faktory, a to jak jejich emocionální, tak racionální složkou.

Formulované preference rozhodovatele umožňují stavět funkce výběr. Na množině jejích přípustných řešení se tvoří podmnožina Racionální alternativy, pro kterou je provedena smysluplná analýza a výběr « nejlepší alternativy“, splnění stanoveného cíle.

Výběr nejlepší alternativy vám umožní zahájit fázi organizací řešení. Nejprve musí být rozhodnutí právně formalizováno (formou příkazu, pokynu), dále se provádí plánování, výběr účinkujících, zajištění zdrojů, koordinace realizace a sledování skutečných výsledků.

3. Model problémové situace

Osoba s rozhodovací pravomocí, která posoudila důležitost a naléhavost problému, jej chce okamžitě vyřešit a nachází se ve stavu krize – psychologického zlomu.

Podle systematického přístupu, aby bylo možné přistupovat k řešení problému z vědeckého hlediska, by měl rozhodovatel vybudovat model problémové situace. Tak jako modely problémových situací Přijměme soubor vzájemně souvisejících verbálních a formálních problémů zdůvodnění rozhodnutí, jejichž postupné řešení povede k požadovanému cíli – volbě nejlepší alternativy, „nejlepšího řešení“.

Při uvažování o modelu problémové situace bude úkol chápán jako uspořádaná výpověď (slovní nebo formální), skládající se ze dvou částí. První částí je to, co je známo, popř "Dáno." Druhým je to, co není známo, ale je „povinné“ ("Nalézt"). Podle toho, v závislosti na formě popisu, budeme rozlišovat slovní a formální (resp matematický) nastavení problému. Je jasné, že formální vyjádření problému lze získat pouze na základě slovního. Pro racionální volbu formy zadání konkrétního problému je třeba se zaměřit na jejich výhody a nevýhody. Některé srovnávací charakteristiky verbálních a formálních formulací problémů jsou uvedeny v tabulce.

Tabulka 2.1 – Srovnávací charakteristiky problémových prohlášení

Kritéria hodnocení kvality

Základní formy problémových prohlášení

"Slovní"

"Formální"

Historická sekvence

Míra jednoznačnosti v chápání podmínek problému

Nízká (vzhledem k tomu, že je obtížné zajistit jednotu jazyka a dosáhnout jednoznačné sémantiky slov a výrazů)

Vysoká (vzhledem k jednotě a přísnosti matematického jazyka, jednoznačnosti sémantiky matematických výrazů)

Interpretovatelnost

Vysoká (díky obraznému jazyku, jeho redundanci a schopnosti zohlednit kontext)

Nízká (kvůli přílišnému formalismu, suchým výrazům)

Doplňitelnost s jinými prostředky zvýšení adekvátnosti vnímání výpovědí

Široká škála doplňkových nástrojů: audiovizuální, vizuální, herní nástroje

Omezené příležitosti; grafy, schémata, tabulky

Soubor úloh uvádíme jako součást modelu problémové situace ve formě obrázku 2.7. Aby bylo možné získat matematickou formulaci problému, jsou zavedeny identifikátory, které označují proměnné a konstanty, a fyzikální, ekonomická, sociální a další spojení objevující se ve verbálních prohlášeních jsou modelována zavedením logických, aritmetických, algebraických a matematických vztahů mezi proměnnými a konstantami. . Oblasti přípustných hodnot řízených a neovlivnitelných faktorů modelují projevy přírodních zákonů, omezení aktivních zdrojů atd. Tato omezení jsou tvořena rovnicemi a nerovnicemi příslušného tvaru.

Obrázek 2.7 – Struktura modelu problémové situace

Jak je znázorněno na obrázku 2.7, modelování problémové situace mění každou fázi vývoje řešení managementu na úkol, který má svůj vlastní specifický cíl („Povinné k nalezení“) a podmínky („Dáno“). Každý úkol je zase rozdělen do otázek, přičemž podstatnou část tohoto souboru úkolů řeší osoba s rozhodovací pravomocí osobně, některé za účasti odborníků. Charakteristiku úloh blíže uvádíme v tabulce 2.2.


Tabulka 2.2 – Charakteristika jednotlivých úloh modelu problémové situace

Název úkolu

Účel řešení problému

Slovní vyjádření problému

Úkol analýzy problému

Zajištění principu účelovosti. Výběr nejpalčivějšího problému ze seznamu problémů a vytvoření kritéria

Seznam problémů, představy tvůrců rozhodnutí o relevanci a naléhavosti jejich řešení, jejich vlastních schopnostech a preferencích

Popis připravované operace, její očekávané výsledky, kritéria hodnocení efektivity

Úloha modelování situačního mechanismu

Zajištění principu měření. Získání výsledků použití alternativ v daných hodnotících škálách

Výsledky analýzy problémů, posouzení podmínek provozu, informace o povaze faktorů a vzorcích jejich vztahu v provozu

Typ modelu, typy měřítek pro získání výsledků a základní modelovací vztahy

Úkolem získávání informací

Zajištění principu informovanosti. Informační podpora procesu vývoje řešení

Výsledky analýzy problémů, výsledky modelování situačního mechanismu

Zdroje získávání informací, způsoby přístupu ke zdrojům informací a formy prezentace informací

Úkol vytvořit počáteční sadu alternativ

Zajištění principu svobody

Výsledky analýzy problémů, výsledky výběru řešení

Vygenerujte několik alternativních řešení problému (alespoň dvě alternativy)

Problém modelování preferencí

Zajištění principu optimality

Účel operace, výsledky modelování mechanismu situace

Model preference tvůrce rozhodnutí

Problém s výběrem

Rozhodování

Účel provozu, mnoho alternativ

"Nejlepší alternativa" -

Úkolem posouzení skutečné účinnosti rozhodnutí

Zobecňování a předávání zkušeností

Skutečné výsledky provedené operace, posouzení skutečné účinnosti

Závěry o významu dosažených úspěchů nebo o důvodech neúspěchů, úpravy dříve přijatých rozhodnutí

3 Diagnostika problému

Počáteční fáze vývoje manažerských rozhodnutí je analýza problémové situace a diagnostika problému, týkající se procesu odůvodňování rozhodnutí. Pod problematická situace se rozumí existující kombinace skutečností vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Klasifikace problémových situací je uvedena na obrázku 2.7.

Obrázek 2.7 – Klasifikace problémových situací

Problém– jedná se o rozpor mezi skutečnou kombinací faktorů a tou, která je žádoucí nebo optimální z hlediska charakteristik podniku. Obsah problému určuje formulaci cílů rozhodování.

1. S plně ovladatelnými a předvídatelnými parametry. Poskytují deterministický výsledek a jsou řešeny pomocí adaptivních metod.

2. S částečně (40-80%) kontrolovanými a předvídatelnými parametry. Ty nejčastější.

3. S nekontrolovatelnými a nepředvídatelnými parametry. Řešeno heuristickými metodami.

Problémy jsou také klasifikovány podle jejich zdroje:

– provozní problémy souvisejí se skutečností, že skutečné výsledky výkonnosti nedosáhly požadované úrovně;

– rozvojové problémy – rozpory mezi potenciálními příležitostmi a dosaženými cíli. Kompletní klasifikace problémů je znázorněna na obrázku 2.8

Obrázek 2.8 – Klasifikace problémů

Definice problému začíná odevzdáním příznaky– individuální soukromé projevy potíží. Je také důležité identifikovat důvod výše uvedené jevy.

Shromážděné informace musí odpovídat dvě sady otázek:

1. Charakteristika problému: jeho obsah, stupeň dopadu, místo a čas výskytu;

2. Příčiny problému.

Kromě identifikace příčin ( problémové faktory) měla by být určena míra jejich vlivu (individuální a kumulativní) a možné vektory jejich vývoje. Každý jev má dvě příčiny: jednu zjevnou, druhou skutečnou.

Zjištění důvodů umožňuje určit účel přijímaného rozhodnutí, jeho typ a třídu. Správně formulované cíle by měly splňovat následující požadavky:

– specifičnost – fixace těch parametrů, které musí mít rozhodovací objekty;

– dosažitelnost a napětí;

– důslednost, důslednost, jednota zaměření;

– časový odkaz.

Možnost dosažení cíle je určena zasahováním a facilitováním cílů.

4. Faktory při rozhodování managementu

Objektivní jsou faktory nezávisle na osobě s rozhodovací pravomocí. Představu o nich dávají shromážděné informace o stavu systému a vnějších faktorech, které jej ovlivňují.

Za prvé toto externí provozní podmínky společnosti. Jsou to faktory bezprostředního (mikroprostředí) prostředí (spotřebitelé, dodavatelé, konkurence, vláda) a faktory makroprostředí (politika, ekonomika atd.).

Vnitřní stav systému, jak již bylo zmíněno, je určen stavem každého jeho prvku a optimálními vazbami mezi nimi. Pokud jde o organizaci, pracovní nástroje (stroje, mechanismy, zařízení), předměty práce (suroviny, materiály) a také lidé, kteří pomocí pracovních nástrojů přeměňují předmět práce na hotový výrobek. lze považovat za prvky.

Subjektivní jsou faktory, spojené s rozhodovatelem a ovlivňující adekvátnost jeho vnímání objektivní pozice systému. Nejdůležitější z nichž jsou inovačníschopnosti manažer, kreativní dovednost přistupovat k řešení problémů, schopnost hodnotit situace, rozhodnout sena rozumné riziko, Dostupnost logické myšlení. V moderních podmínkách je to nutné úroveň počítačové gramotnosti, vlastnictví osobního počítače (PC).

Konečně, subjektivní faktory zahrnují osobnífunkce rozhodovatel, které se skládají z duševní procesy, duševní státy A duševní vlastnosti.

Duševní procesy se dělí na tři typy: vzdělávací, silná vůle A emocionální. Ve své řadě vzdělávací zahrnout Cítit, vnímání, Paměť, myslící, výkon, fantazie, Pozornost. Souvisí s duševními procesy motivační procesy, definující soustředit se zájmy, preference, nároky jedinci, kteří mají často rozhodující vliv na utváření typu vůdce a určují kritéria, která ho budou řídit při výběru alternativ

Duševní Stát - jedná se o reakci jedince na vnější a vnitřní faktory směřující k dosažení určitého výsledku. Tyto stavy jsou různorodé a proměnlivé ( optimismus, veselí, únava, duševní nasycení, apatie, Deprese, úzkost a tak dále) .

Duševní vlastnosti se dělí na jsou běžné A individuální. NA Všeobecné vztahovat omezení individuálních schopností, která člověka nutí stát se členem organizace a přijímat její normy a hodnoty za účelem uspokojení svých potřeb.

Individuální vlastnosti - míra omezení schopností ve srovnání s ostatními, úroveň vývoje a míra projevu duševních vlastností jedince (zvláštnosti vnímání, emoční reaktivita, rychlost myšlení), temperament, charakter, úroveň aspirací a systém preference.

Tady se objevují dva důležité vzorce.

1. Individuální kvality lidí se v mnohem větší míře projevují v procesu rozhodování a ovlivňují způsob rozhodování.

2. Jednotlivé vlastnosti lidí jsou natolik propojené a navzájem neoddělitelné, že ovlivňují způsoby rozhodování pouze celkově; to nám umožňuje oslabit dopad negativních aspektů inteligence a posílit vliv silných stránek.

Zvláštní faktor dopad je středa, která se vyznačuje čtyři ukazatele: jistota, riziko, nejistota, konflikt.

Jistota je vyjádřena tím, že výsledek lze předem předvídat a míra předvídatelnosti této predikce se blíží jedné. Záleží na úplnosti a spolehlivosti informací a nashromážděných zkušenostech jednání na základě těchto informací.

Pod riziko rozumíme takové stavy, kdy lze kladný výsledek rozhodnutí vypočítat s určitou mírou pravděpodobnosti, která se pohybuje od 0 do 1.

Nejistota- jedná se o situaci, kdy je počet faktorů ovlivňujících proces velký a vazby mezi nimi jsou natolik složité, že získat o těchto souvislostech jakékoli spolehlivé informace je prakticky nemožné. Všechna inovativní rozhodnutí jsou přijímána za podmínek nejistoty.

Úroveň extrémy ovlivňuje povahu učiněných rozhodnutí a má tři třídy:

Třída I - počet možných scénářů vývoje událostí je omezený, jsou známé nebo předvídatelné, čímž je umožněna příprava na řešení problémů (v zimě sněžení). Situaci lze řešit pomocí metod situačního řízení;

Třída II - počet možných možností je velký, a proto není příležitost o nich přemýšlet a připravovat se na řešení problémů. Situace vyžadují speciální odborný a psychologický výcvik, včetně vývoje scénářů chování lidí v extrémních situacích, vytváření normativní dokumentace upravující jednání lidí, vytváření speciálních rezerv všech typů;

Třída III - nepředvídatelné situace, řešené zcela na intuitivní úrovni

Konflikt se vyskytuje v rámci organizace. Konflikt s činiteli vnějšího prostředí se projevuje rizikem a nejistotou. Přirozeně se jedná o destruktivní konflikt, kdy strany nemohou najít kompromisní řešení.

5 Informační podpora pro manažerská rozhodnutí

V průběhu řešení problému je nutné určit zdroj informací, zvolit způsob přístupu ke zdroji informací a rozhodnout o formě prezentace vstupní, mezilehlé a výstupní informace pro rozhodovatele a další uživatelů. Při řešení každé z těchto otázek vycházejí především z požadavků na přesnost, spolehlivost, spolehlivost, validitu a přesvědčivost vyvíjeného řešení.

Pojmový klasifikační schéma zdroje a způsoby získávání informací jsou uvedeny na obrázku 2.9. Z analýzy tohoto schématu vyplývá, že v zásadě existuje pouze tři zdroje informace:

Empirická data (stručně uváděná jako „ZKUŠENOSTI“);

Znalosti, osobní zkušenosti a intuice osoby s rozhodovací pravomocí („DM“);

Odborné poradenství (stručně – „ODBORNOST“).

Je důležité zvolit správný zdroj a stanovit způsob získávání potřebných informací. Aby bylo možné tento problém smysluplně vyřešit, je vhodné analyzovat kvalitativní charakteristiky hlavních metod získávání informací.

Obrázek 2.9 – Klasifikace zdrojů a způsobů získávání informací

Nejvýznamnější charakteristiky těchto metod jsou uvedeny v tabulce 2.3.

Tabulka 2.3 - Charakteristika metod získávání informací

Na první etapa (odůvodnění rozhodnutí) předmětem sběru, zpracování a analýzy je informace o první objednávce (I1). Jedná se o nejobecnější informaci, která obsahuje širokou škálu informací a umožňuje za prvé formulovat situaci a za druhé identifikovat problém, který je v danou chvíli aktuální. Tyto informace zahrnují informace o odchylce skutečného stavu systému od normy a také příčiny problému, které jsou vysvětlovány buď vlivem vnějšího prostředí, nebo špatnou funkcí vnitřního prostředí.

Druhá fáze (rozhodování) vyžaduje sběr zcela jiného typu informací. Jelikož obsahem této etapy je formulace pokynů k řešení problému, informace druhá objednávka (I2) se týká zjišťování závad v komunikačním systému organizace a shromažďování informací o způsobech, jak lze tato porušení eliminovat. Informace druhého řádu jsou nepochybně mnohem specializovanější a týkají se užšího okruhu problémů, ale měly by být mnohem podrobnější a konkrétnější.

Informace třetí řád (IZ) by měl poskytnout představu o tom, jaké výhody a nevýhody má každá z analyzovaných alternativ z hlediska omezení a kritérií. Mohou to být informace o velikosti a složení zdrojů, času potřebném k realizaci rozhodnutí, sociálních důsledcích volby té či oné alternativy. Bez ohledu na fázi, ve které jsou informace vybírány, podléhají určitým požadavkům, jejichž nedodržení může vést k nesprávným výsledkům v rozhodovacím procesu.

Zvláštní pozornost by měla být věnována prognostickým informacím, které mají formulovat podmínky pro budoucí rozhodnutí na základě rozhodnutí přijatých dnes. Jinými slovy, při dnešním rozhodování simulujeme situace v blízké budoucnosti nebo vzdálenějším období.

6 Generování alternativ manažerského rozhodování a kritérií pro jejich hodnocení

Schopnost osoby s rozhodovací pravomocí vytvářet nová, nestandardní řešení je často ztotožňována s uměním. Zřejmě se to vysvětluje tím, že problém vytvoření počátečního souboru alternativ nelze plně formalizovat. Pojďme definovat Požadavky na systém, kterému musí odpovídat soubor alternativ.

Za prvé, počet alternativ by měl být co největší široký. To v budoucnu poskytne nezbytnou svobodu volby pro osoby s rozhodovací pravomocí a minimalizuje možnost promeškaní „nejlepšího“ řešení. První, základní požadavek je v rozporu s přirozenými omezeními času, místa a schopností, ve kterých musí osoby s rozhodovací pravomocí obvykle pracovat.

z toho vyplývá druhý požadavek k původní sadě alternativ. Tato sada musí být předvídatelné, takže osoby s rozhodovací pravomocí mají více času na posouzení výhodnosti alternativ a výkonní pracovníci mají více času na implementaci nejlepšího řešení nalezeného v praxi. V souladu se systémovým principem dekompozice se nejprve doporučuje vytvořit soubor alternativ, jejichž všechny prvky potenciálně svým vzhledem a možnostmi v nich skrytými zajišťují dosažení cíle.

V případech deterministických, stochastických nebo přirozeně nejistých „mechanismů situace“ metoda vytváření počátečního souboru alternativ zahrnuje provádění poměrně jednoduchých akcí. V té či oné míře se všechny skládají z řady cílených úprav ovlivnitelných faktorů, které určují efektivitu operace. Rozhodovatel zároveň zkoumá možnost současného ovlivňování „ovladatelné“ složky těchto faktorů, neboť právě tento způsob řízení nejčastěji vede ke vzniku pozitivních emergentních vlastností v budoucích alternativách.

Nazvěme soubor možností řešení problému získaný při inženýrské nebo operační syntéze mnoho „cílových alternativ“ . Po obdržení „alternativ cíle“ z nich je nutné vybrat ty možnosti, které jsou logicky konzistentní a lze je implementovat v době povolené pro operaci. Zbývající alternativy přitom musí být uspokojeny jak aktivními zdroji, tak odpovídat obecnému systému preferencí rozhodovatele. Tyto vybrané možnosti (z cílových) nazveme "fyzicky realizovatelné" . Zahazujeme tak zbývající možnosti, které potenciálně vedou k cíli, ale jsou fyzicky nerealizovatelné.

Výsledná podmnožina "fyzicky proveditelné alternativy" doplněné o možnosti, které dávají metodám potřebnou flexibilitu a stabilitu s ohledem na možné změny budoucích provozních podmínek. V důsledku odvedené práce dostanou to, co budeme později nazývat "počáteční sada alternativ" .

Podmíněně všechno metody vznik mnoha alternativ lze rozdělit pro třídy, lišící se mírou formalizace použitých technologií. Níže se budeme podrobněji zabývat různými metodami.

Kritérium pochází z řeckého kritéria – míra pro hodnocení něčeho. Tento termín v TPR označuje významnou, srozumitelnou a měřitelnou charakteristiku osoby s rozhodovací pravomocí. výsledky operace.

Oblastí definice kritéria je soubor alternativ. Výběr kritéria je celá věda a zároveň umění. Pro ekonomické transakce jsou vhodná například kritéria jako „Efektivita“, „Čas“, „Náklady“, „Ztráty“. Hodnoty odrážejí míru preference alternativ v myslích těch, kdo rozhodují.

Z filozofického hlediska je kritérium a hodnocení kritéria jedním z projevů kategorií kvality a kvantity. Kvalita jako soubor vlastností, které oddělují jeden objekt od druhého, neoddělitelně od objektu. Množství lze studovat samostatně aniž by byl připoután ke konkrétnímu předmětu.

Měření je proces přiřazování takových symbolů k objektům, takže porovnáním symbolů podle jejich významů lze vyvodit závěry o vlastnostech spojení mezi objekty. Pokud je nějaká alternativa výhodnější než jiná, pak by její posouzení podle zvoleného kritéria mělo nabýt přijatelnější hodnoty. Poté, co osoba s rozhodovací pravomocí zvolila alternativu s nejlepší hodnotou hodnotícího kritéria, vybere „nejlepší alternativu“ (28):

kde a a b jsou alternativy;

W - hodnocení (hodnota) kritéria;

u(W) - užitková funkce;

W(A) A W(b) - hodnoty odhadů kritérií pro alternativy;

u(W(A)) A u(W(b)) - funkční úrovně u(W) užitečnost získaných hodnot posouzení pro osoby s rozhodovací pravomocí W(A) A W(b) respektive

<=>- znak dvojité implikace („pak a teprve potom“, „nezbytné a dostatečné“);

¶≈> - symbol označující nepřísnou nadřazenost alternativ (čti „ne horší než ...“, „ne méně výhodnější než ...“).

Pokud některá alternativa není horší než jiná, pak by její odhadovaný užitek neměl být nižší než pro tu méně výhodnou. Určitě budeme věřit že opak je vždy pravdou.

Ze slovního pravidla pro výběr „nejlepší alternativy“ a vztahu (28) vyplývá formální pravidlo (29), upřesňující popis „nejlepší alternativy“ a*:

, (29)

kde A je množina alternativ.

Kritérium potřebuje rozhodovatel, protože mu pomáhá osobně ověřit, že zvolené řešení je efektivní, dává rozhodovateli možnost delegovat pravomoci na výkonné umělce, organizovat a provádět účinnou kontrolu nad průběhem operace. Výkonní umělci potřebují kritéria, aby mohli účinně jednat v souladu s principu nefinality a svobody přijetířešení, kdy mu rozhodovatel přizná oprávnění jednat iniciativně a nezávisle v rámci přenesené působnosti.

Forma kritéria je zvolena na základě Ockhamova principu: "Nemnožte zbytečně entity."

Byly vyvinuty různé stupnice, které se široce používají k měření hodnot kritérií. Kvalitní váhy. Pokud je účelem měření rozdělit objekty do tříd podle daného kritéria (například „vhodné“ - „nevhodné“), použijte tzv. nominální, nebo klasifikační stupnice.

Pokud je účelem měření objednat předměty stejné třídy v souladu s intenzitou jejich projevu jedné společné vlastnosti, pak bude nejvýraznější a nejhospodárnější hodnost měřítko. Pokud je například první hodnotě v uspořádané řadě přiřazeno pořadí rovné 1, druhé - rovno 2 atd., pak dostaneme tzv. stupnice přímého pořadí. Hodnocení je také možné v stupnice obráceného pořadí, kde preferovanějšímu objektu je přidělena spíše vyšší než nižší hodnost.

Pokud osoba s rozhodovací pravomocí potřebuje získat představu o tom, kolik nebo kolikrát je hodnota dosažitelná pro alternativy vyšší (nebo nižší), použijte kvantitativní škály. Tento intervalová, poměrová a absolutní (umožňuje pouze transformace identity nad svými hodnotami).

Zaujímá mezipolohu číselná bodová stupnice .

7 Funkce výběru

Volební funkce v teorii rozhodování má zásadní význam. Je to právě jeho konstrukce, která se v konečném důsledku soustředí na řešení problémů tvorby počátečního souboru alternativ, analýzy podmínek pro provedení operace, identifikace a měření preferencí rozhodovatele.

Podle formální definice přijaté v TPR, funkce výběru je vzorec ve tvaru (30):

, (30)

Kde D – nějaká (počáteční) množina;

D° - podmnožina ( D° D), se známými nebo specifikovanými vlastnostmi.

Konkrétní typ výběrové funkce, která implementuje mapování (30), závisí na tom, jaký je „mechanismus situace“ (obrázek 2.9).

Obrázek 2.9 – Formuláře pro konstrukci výběrové funkce

Funkce výběru podle skalárního kritéria bude vypadat takto:

, (31)

kde extr φ(x) je extrém dané skalární funkce φ(x) vektorového argumentu x.

Mezi takovými problémovými situacemi se v manažerské praxi často setkáváme další úkoly rozhodování:

Vypracování optimálního plánu přepravy hmotného majetku;

Určení nejkratších tras na dané dopravní síti;

Rozhodování o optimálním zatížení vozidel nákladem;

Rozhodování o jmenování výkonných umělců k provedení práce na nějakém uceleném programu nebo projektu atd.

Všechny uvedené problémy jsou zpravidla problémy diskrétního matematického programování.

V úkolech s kritériem vektoru Nelze s naprostou jistotou říci, že konkrétní řešení je skutečně optimální. Jedna z možností řešení může být podle určitých kritérií lepší než jiná a podle jiných (jiných) kritérií horší.

Potíže s formalizací výběrové funkce:

Popis prvků A sady A alternativy jako funkce některých jejich charakteristik X, a hranice množiny – v podobě systému rovnosti h(X)=0 a/nebo nerovnosti q(X)≤0, kde se vlastnosti objevují X;

Určení závislostí výsledných hodnot v explicitní formální formě y(A) nebo kritérium W(A) z charakteristik X,formální popis alternativ;

Formální popis typu užitné funkce u(A) na alternativy v podobě nějaké funkce φ(X) jejich vlastnosti X;

Výklad formálního extrému X* prezentovat osoby s rozhodovací pravomocí jako nejlepší alternativu A*.


INSTITUT MEZINÁRODNÍCH EKONOMICKÝCH VZTAHŮ

Fakulta světové ekonomiky a mezinárodního obchodu

ABSTRAKTNÍ
podle disciplíny:
"Vývoj řešení pro správu"

na téma „Vývojové technologie
a rozhodování managementu.
Základní postupy tohoto procesu"

              Absolvoval student 3. ročníku
              korespondenční oddělení
              Tsoi E.L.
Moskva
2009
    1. Úvod. 3
    2. Klasifikace manažerských rozhodnutí 4
    3. Proces tvorby manažerských rozhodnutí 6
    4. Rozhodování managementu 8
    5. Závěr 10
    5. Seznam použité literatury 11

    1. ÚVOD

    Každý člověk dělá rozhodnutí jiné důležitosti. Některé z nich jsou méně důležité – například volba způsobu dopravy při cestování po městě. Jiné jsou mnohem důležitější – například výběr budoucího povolání. V obou případech se však důsledky přijatého rozhodnutí týkají pouze osoby, která rozhodnutí učinila. Je však zřejmé, že v tomto případě je efektivní rozhodování velmi naléhavým úkolem. Ještě výraznější je zvýšení efektivity přijímání takových rozhodnutí, jejichž důsledky se dotýkají velkého množství lidí a velkých organizací. Manažeři dělají taková organizační rozhodnutí.
    Počáteční fáze rozhodování zahrnuje analýzu situace a identifikaci problému, který vyžaduje řešení. V této fázi je nutné určit, zda je nutný zásah do organizačního procesu. Poté byste měli začít hledat nejoptimálnější řešení ze všech možných.
    Rozhodování je vědomá volba mezi dostupnými možnostmi nebo alternativami pro postup, který snižuje propast mezi současným a budoucím požadovaným stavem organizace. Tento proces tedy zahrnuje mnoho různých prvků, ale určitě obsahuje takové prvky, jako jsou problémy, cíle a všechna alternativní řešení existujícího problému.
    Rozhodování managementu je volba toho, jak a co plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat.
    Rozhodování je důležitou součástí každé manažerské činnosti. Obrazně řečeno, rozhodování lze nazvat „centrem“, kolem kterého se točí život organizace.

    2. KLASIFIKACE ROZHODNUTÍ MANAGEMENTU

    Manažerská rozhodnutí mohou být z hlediska svého významu strategická, taktická nebo operativní.
    Strategická rozhodnutí. Taková rozhodnutí obvykle řeší základní problémy. Jsou přijímány v měřítku řídicího objektu a výše, určené na dlouhou dobu, k řešení dlouhodobých problémů.
    Strategické cíle jsou cíle, které řeší rozsáhlé problémy a týkají se podniku jako celku.
    Strategická rozhodnutí jsou nejdůležitější rozhodnutí. Jsou zvláště významné pro konkurenceschopnost a mají vysoké náklady. Taková rozhodnutí jsou spojena s významnými transformacemi organizace (změna technologie, změna cílů, personální obnova).
    Taktická rozhodnutí. Taková rozhodnutí zpravidla zajišťují realizaci strategických cílů. Časově nepřesahují jeden rok.
    Taktické cíle jsou úkoly, které zahrnují řešení konkrétních problémů, nastíněné středními manažery a popisující kroky, které strategické cíle organizace vyžadují.
    Provozní řešení. Taková rozhodnutí souvisejí s realizací aktuálních cílů a záměrů. Z hlediska času jsou určeny pro období ne
    Z hlediska rozsahu vlivu mohou být rozhodnutí managementu globální a lokální a z hlediska doby trvání dopadu - krátkodobá a dlouhodobá.
    Většinu manažerských rozhodnutí v procesu jejich realizace lze tak či onak upravit tak, aby byly eliminovány případné odchylky nebo zohledněny nové faktory, tzn. jsou nastavitelné. Zároveň existují i ​​rozhodnutí, jejichž důsledky jsou nevratné, tzn. neopravitelné.



    3. PROCES VYPRACOVÁNÍ MANAŽERSKÝCH ROZHODNUTÍ

    Výsledkem práce manažera je rozhodnutí managementu. Na tom, jaké toto rozhodnutí bude, závisí celá činnost organizace a obecně záleží na tom, zda bude cíle dosaženo či nikoliv. Rozhodování manažera je proto vždy spojeno s rizikem a představuje určité potíže. Je to způsobeno jak odpovědností, kterou manažer přebírá, tak nejistotou, která je přítomna při výběru jedné z alternativ.
    Většina problémů, které v práci manažera vznikají, se tak často neopakuje, a proto je i jejich řešení jakýmsi problémem – problémem volby, který není vždy snadné udělat.
    Rozhodnutí je výběr jedné z alternativ, které jsou k dispozici pro řešení problému.
    Problém je zase situace, která představuje překážku k dosažení cílů stanovených organizací. Pokud by byl život monotónní a předvídatelný, pak by nevznikaly žádné problémy a nemusela by se dělat rozhodnutí k jejich překonání. Nelze však okamžitě předvídat, jak se bude vyvíjet budoucí vývoj určitého odvětví výroby, vědy atd., jaká situace nastane v procesu rozvoje, proto v procesu plánování nelze vzít v úvahu všechny odchylky žádoucí situace od skutečného. V důsledku těchto odchylek vznikají problémy. Neefektivní rozhodování je často důsledkem nedostatku schopností logického myšlení. K rozhodování je nutné přistupovat jako k racionálnímu procesu. Právě přítomnost racionální volby odlišuje rozvoj podniku od vývoje biologického organismu. Účelem rozhodování je provést optimální výběr z několika dostupných možností, aby bylo dosaženo určitého výsledku.
    Existuje mnoho přístupů k identifikaci různých fází a fází rozhodovacích procesů. Nejvíce neshod vzniká v otázce zahrnutí fáze spojené s realizací rozhodnutí do procesu. V mnoha zahraničních zdrojích je celý rozhodovací proces v organizaci považován za funkci problému, alternativ a implementace rozhodnutí.
    Každé manažerské rozhodnutí prochází třemi fázemi:

        1. Pochopení problému.
          - sběr informací;
          - objasnění relevance;
          - stanovení podmínek, za kterých bude tento problém řešen.
        2. Vypracování plánu řešení.
          - vývoj alternativních řešení;
          - porovnání možností řešení s dostupnými zdroji;
          - posouzení alternativních možností na základě sociálních důsledků;
          - posouzení alternativních možností ekonomické účinnosti;
          - vypracování programů řešení;
          - vypracování a příprava podrobného plánu řešení.
        3. Implementace rozhodnutí.
          - předávání rozhodnutí konkrétním exekutorům;
          - rozvoj pobídek a trestů;
          - kontrola nad prováděním rozhodnutí.

    4. ROZHODOVÁNÍ VEDENÍ

    Na rozhodování bylo dosud nahlíženo jako na racionální proces, tzn. jako řadu etap a fází, kterými musí manažer projít od začátku do konce, aby dosáhl plné realizace řešení a odstranění vzniklého problému. V reálném životě to není tak úplně pravda, protože existuje řada omezení „reálného světa“, která brání použití racionálního modelu v rozhodovacím procesu:

      manažeři si často neuvědomují, že problém existuje. Buď jsou přetíženi, nebo je před nimi problém dobře skryt;
      není možné shromáždit všechny dostupné informace o této problematice z technických nebo nákladových důvodů;
      časová tíseň nás nutí zvažovat ne všechny alternativy a dělat ne nejlepší rozhodnutí;
      v mnoha případech je při posuzování a výběru alternativy obtížné zohlednit kvalitativní faktory, když se objeví zásadně nové problémy, které vyžadují nová řešení a jinou metodiku;
    Z hlediska použití rozhodovacích metod lze rozlišit tři skupiny:
        - intuitivní rozhodnutí jsou založena na subjektivních pocitech manažera, že toto rozhodnutí je správné.
        - rozhodnutí založená na vlastních i cizích zkušenostech jsou určována znalostmi a zkušenostmi manažera a přítomností podobných situací v minulosti.
        - racionální rozhodnutí jsou přijímána bez ohledu na minulé zkušenosti jako výsledek objektivního analytického procesu vývoje řešení.
    Rozhodovací proces s přihlédnutím k výsledkům analýzy stávajícího stavu, potřeb a příležitostí i s přihlédnutím k základním požadavkům na kvalitu řešení je rozdělen do následujících fází:
        1) identifikace a formulace existujícího nebo potenciálního rozporu (problému);
        2) vypracování (upřesnění, specifikace) kritéria optimálnosti řešení;
        3) vývoj možností řešení;
        4) vyhodnocení jednotlivých variant dle vypracovaného kritéria a případně „přehrání“ vybraných variant řešení;
        5) formulace a přijetí zvoleného manažerského rozhodnutí.

        4. ZÁVĚR

        Jelikož rozhodnutí dělají konkrétní lidé, jejich charakter nese do značné míry otisk osobnosti manažera, který se u jejich zrodu podílel. V tomto ohledu je zvykem rozlišovat vyvážená, impulzivní, inertní, riskantní a opatrná rozhodnutí.
        Vyvážená rozhodnutí dělají manažeři, kteří jsou pozorní a kritičtí k jejich jednání, předkládají hypotézy a jejich testování. Obvykle formulují prvotní myšlenku, než se rozhodnou.
        Impulzivní rozhodnutí, jejichž autoři snadno generují širokou škálu nápadů v neomezeném množství, ale nejsou schopni je řádně otestovat, objasnit nebo vyhodnotit. Rozhodnutí se proto ukazují jako nedostatečně podložená a spolehlivá, jsou přijímána „naráz“, „trhavě“. V některých případech jsou i vyrovnaní manažeři nuceni činit impulzivní rozhodnutí za okolností vyšší moci.
        Inertní řešení se stávají výsledkem pečlivého hledání. V nich naopak převládají kontrolní a vyjasňovací akce nad generováním nápadů, takže originalitu, brilantnost a inovativnost v takových rozhodnutích lze jen těžko odhalit.
        Riskantní rozhodnutí se od impulzivních liší tím, že jejich autoři nepotřebují pečlivě zdůvodňovat své hypotézy a pokud jsou si jisti sami sebou, nemusí se bát žádného nebezpečí.
        Opatrná rozhodnutí se vyznačují důkladným posouzením všech možností manažera a hyperkritickým přístupem k podnikání. Vyznačují se ještě méně novostí a originalitou než inertní.
        Uvedené typy rozhodnutí jsou přijímány především v procesu operativního personálního řízení. Pro strategické a taktické řízení jakéhokoli subsystému systému řízení jsou přijímána racionální rozhodnutí na základě metod ekonomické analýzy, zdůvodňování a optimalizace.

        5. SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ

          1. V.A. Dmitrijev. Řízení socioekonomické organizace. Moskva, 2008.
          2 HODINY RÁNO. Chuikin. Vývoj manažerských rozhodnutí: učebnice. Kaliningrad, 2000.
        atd.................

Rozhodovací technologie je třeba chápat jako skladbu a posloupnost postupů vedoucích k řešení problémů organizace v kombinaci s metodami vývoje a optimalizace alternativ. Složení a posloupnost operací rozhodovacího procesu byly podrobně rozebrány v tématu 4. Zde budou také podrobně rozebrány metody rozhodování managementu.

V procesu řešení složitých problémů, aby se posílila schopnost manažerů činit informovaná a objektivní rozhodnutí, lze použít různé vědecké metody jejich vývoje a optimalizace, jejichž arzenál se obvykle dělí do dvou hlavních tříd:

    metody modelování;

    metody znaleckých posudků.

      Metody modelování a optimalizace řešení

Metody modelování(také nazývané metody operačního výzkumu) jsou založeny na použití matematických modelů k řešení nejběžnějších problémů řízení.

Vývoj a optimalizace řešení konkrétního problému pomocí metod modelování je poměrně složitý postup, který lze reprezentovat sledem následujících hlavních fází:

    formulace problému;

    stanovení kritéria účinnosti analyzované operace;

    kvantitativní měření faktorů ovlivňujících zkoumanou operaci;

    konstrukce matematického modelu studovaného objektu (provoz);

    kvantitativní řešení modelu a nalezení optimálního řešení;

    kontrola vhodnosti modelu a nalezeného řešení pro analyzovanou situaci;

    úprava a aktualizace modelu.

Počet konkrétních modelů všeho druhu je téměř stejně velký jako počet problémů, pro které jsou vyvíjeny. Jejich podrobné zvážení přesahuje rámec tohoto kurzu a je předmětem speciální akademické disciplíny, proto uvedeme pouze nejběžnější typy modelů.

Modely teorie her. Většinu obchodních transakcí lze považovat za akce prováděné za podmínek opozice. Mezi protistrany by měly patřit například faktory jako nehoda, požár, krádež, stávka, porušení smluvních povinností atp. Nejrozšířenějším případem protiopatření je však konkurence. Jednou z nejdůležitějších podmínek, na kterých závisí úspěch organizace, je tedy konkurenceschopnost. Je zřejmé, že schopnost předvídat jednání konkurentů je významnou výhodou pro jakoukoli komerční organizaci. Při rozhodování byste měli zvolit alternativu, která vám umožní snížit míru opozice, což zase sníží míru rizika. Tuto příležitost poskytuje manažerovi teorie her, jejíž matematické modely ho povzbuzují k analýze možných alternativ k jeho jednání s přihlédnutím k možným odvetným akcím konkurentů. Modely teorie her, původně vyvinuté pro vojensko-strategické účely, se v podnikání používají také k předpovídání reakce konkurentů na přijatá rozhodnutí, například na změny cen, uvolnění nového zboží a služeb, vstup do nových segmentů trhu atd.

Při rozhodování o změně cenové hladiny u svého zboží tak musí vedení společnosti předvídat reakci a případné odvetné akce jejích hlavních konkurentů. A pokud se pomocí modelu teorie her zjistí, že například konkurenti neudělají totéž při zvýšení ceny, musí organizace, aby se nedostala do nevýhodné pozice, tuto alternativu opustit a hledat jiné řešení. k problému.

Je však třeba poznamenat, že tyto modely se používají poměrně zřídka, protože ukazují se jako příliš zjednodušené ve srovnání s reálnými ekonomickými situacemi, které jsou natolik proměnlivé, že výsledné prognózy nejsou příliš spolehlivé.

Modely teorie front. Modely teorie front (nebo optimální služby) se používají k nalezení optimálního počtu servisních kanálů pro určitou úroveň poptávky po nich. Mezi situace, ve kterých mohou být takové modely užitečné, patří například určení počtu telefonních linek potřebných k zodpovězení hovorů zákazníků, trolejbusů na trase potřebné k tomu, aby se zabránilo dlouhým frontám na zastávkách, nebo přepážek v bance, aby zákazníci nemuseli čekat. , zatímco se o ně dá pečovat atp. Problém je v tom, že dodatečné obslužné kanály (více telefonních linek, trolejbusů nebo zaměstnanců bank) vyžadují dodatečné zdroje a jejich zatížení je nerovnoměrné (někdy nadměrná kapacita a jindy fronty). Proto je nutné najít řešení, které vyrovná dodatečné náklady na rozšiřování obslužných kanálů a ztráty z jejich nedostatku. Modely teorie front jsou právě nástrojem pro nalezení takového optimálního řešení.

Modely řízení zásob. Každá organizace musí udržovat určitou úroveň zásob svých zdrojů, aby se zabránilo prostojům nebo přerušením technologických procesů a prodeje zboží nebo služeb. Výrobní společnost vyžaduje určité zásoby materiálu, součástek, hotových výrobků, banka vyžaduje hotovost, nemocnice léky, nástroje atd. Udržování vysoké úrovně zásob zvyšuje spolehlivost organizace a eliminuje ztráty spojené s jejich nedostatkem. Na druhou stranu vytváření zásob vyžaduje dodatečné náklady na skladování, skladování, dopravu, pojištění atd. Nadměrné zásoby navíc vážou pracovní kapitál a znemožňují výnosné investování kapitálu, například do cenných papírů nebo bankovních vkladů.

Modely řízení zásob umožňují najít optimální řešení, tzn. úroveň zásob, která minimalizuje náklady na její tvorbu a údržbu při dané úrovni návaznosti výrobních procesů.

Modely lineárního programování. Tyto modely se používají k nalezení optimálního řešení v situaci alokace omezených zdrojů za přítomnosti konkurenčních potřeb. Například pomocí modelu lineárního programování může vedoucí výroby určit optimální výrobní program, tzn. vypočítat, kolik produktů každého typu by mělo být vyrobeno, aby bylo dosaženo největšího zisku se známými objemy materiálů a dílů, provozní dobou zařízení a ziskovostí každého typu produktu.

Většina optimalizačních modelů vyvinutých pro praktické použití se týká problémů lineárního programování. S přihlédnutím k povaze analyzovaných operací a existujícím formám závislosti faktorů však lze použít i jiné typy modelů. S nelineárními formami závislosti výsledku operace na hlavních faktorech - modely nelineárního programování; v případě potřeby zahrňte do analýzy faktor času - dynamické programovací modely; s pravděpodobnostním vlivem faktorů na výsledek operace - modely matematické statistiky(korelační-regresní analýza).

      Expertní metody v rozhodovacím procesu

V obtížných situacích při výběru nemusí mít osoba s rozhodovací pravomocí všechny potřebné informace nebo zkušenosti, což zvyšuje riziko, že učiní chybné rozhodnutí. Navíc mnoho problémů, které je třeba vyřešit, není zcela nebo částečně přístupných kvantitativní analýze, a proto neumožňuje použití metod modelování. V takových případech přinášejí významný efekt expertní technologie.

Využití expertních technologií v rozhodovacím procesu je vhodné zejména v následujících případech.

    Stanovení cílů. Při vypracovávání nejdůležitějších, strategických rozhodnutí je velmi důležité přesně definovat a formulovat cíle, kterých se rozhodovatel snaží dosáhnout. Pro složité situace byla vyvinuta a aplikována metoda „goal tree“, která umožňuje určit hierarchickou strukturu brankového systému.

    Expertní předpověď. Při rozhodování je poměrně často potřeba určit a vyhodnotit trend očekávaného vývoje situace a také výsledky realizace zvažovaných alternativ.

    Vypracování scénářů pro vývoj situace. Při vývoji řešení je nutné identifikovat hlavní faktory, které situaci ovlivňují a určit dynamiku jejich případné změny.

    Generování alternativ. Pokud se objeví nový, dříve nerozpoznaný problém, neexistují žádné hotové možnosti jeho řešení. Je třeba je stále hledat a formulovat.

    Tvorba hodnotících systémů. Pro srovnávací posouzení variant alternativních řešení, jakož i pro posouzení stupně dosažení cíle je nutný systém hodnocení, který zahrnuje:

    kritéria charakterizující předmět hodnocení;

    měřítko pro měření každého kritéria;

    pravidla pro výběr nejvýhodnějších alternativ.

    Dělat kolektivní rozhodnutí. Otevřená diskuse o alternativních řešeních s přihlédnutím k výsledkům vyšetření, koordinace různých úhlů pohledu, hledání kompromisu atd.

Podstatou metod expertního rozhodování je získat od specialistů odpovědi na jim položené otázky. Informace získané od expertů jsou za účelem minimalizace chyb a vlivu subjektivního faktoru zpracovávány speciálními logickými a matematickými postupy a převáděny do podoby vhodné pro volbu řešení.

Pro přípravu a průběh zkoušky je vytvořena organizační skupina, která zajišťuje podmínky pro efektivní práci odborníků. Hlavní úkoly této skupiny jsou:

    vyjádření problému, stanovení účelu a cílů zkoušky;

    vývoj zkušebních postupů;

    výběr, testování způsobilosti a sestavení skupiny odborníků;

    provádění průzkumu mezi odborníky a získávání jejich posudků;

    zpracování, formalizace a interpretace přijatých informací.

V závislosti na postupu a způsobech organizace a vedení vyšetření se mezi způsoby expertního posouzení rozlišují následující způsoby skupinového dotazování.

Provizní metoda. Zahrnuje pravidelná setkání odborníků za účelem vedení skupinových diskusí o projednávaném problému a vypracování dohodnutého řešení během těchto diskusí. Tato metoda při šikovném použití přispívá k vytváření tvůrčí atmosféry ve skupině odborníků a vývoji alternativ řešení. Provizní metoda má však i nevýhody. Mezi ně patří především chybějící anonymita. To může vést k poměrně silným projevům konformity ze strany odborníků, kteří se připojují k názoru kompetentnějších či autoritativnějších specialistů, i když mají svůj vlastní opačný názor. Diskuse často vede k polemikám mezi nejuznávanějšími odborníky. Dalším výrazným negativním faktorem je rozdílná aktivita odborníků, která ne vždy souvisí s jejich kompetencí. Publicita výroků může navíc vést k neochotě některých odborníků opustit dříve vyslovený názor, i když se v průběhu diskuse změnil. Organizátoři zkoušky by proto měli výběru odborníků věnovat zvláštní pozornost: přilákat odborníky, kteří mají nezávislost v názorech, odpor k názoru většiny (nonkonformisté), kteří jsou schopni nepodléhat „kouzlu autority“ a , navíc kteří jsou schopni pracovat v týmu a jsou psychicky kompatibilní.

Metoda brainstormingu(kolektivní generace nápadů). Tato metoda se používá zpravidla v případech, kdy se řeší nový, málo prozkoumaný problém, nebo je potřeba najít nové, netriviální řešení. Charakteristickým rysem metody brainstormingu je, že zakazuje kritiku navrhovaných alternativ v procesu jejich předkládání, což zajišťuje nejúplnější identifikaci a využití tvůrčího potenciálu odborníků a možnost svobodného projevu a vzniku těch „nejbláznivějších“. “nápady. Provádění vyšetření metodou brainstormingu zahrnuje následující sled fází

    etapa- vytvoření expertní skupiny. Empiricky bylo zjištěno, že nejproduktivnější skupinou je 10-15 lidí. Doporučuje se, aby skupina zahrnovala jak specialisty v oblasti řešeného problému, tak specialisty v jiných oblastech znalostí, což přispívá k širšímu výzkumu a rozmanitosti navrhovaných alternativ. Je třeba vzít v úvahu, že expertní skupina by měla být tvořena ze specialistů přibližně stejné hodnosti, pokud se znají. Pokud odborníci nejsou obeznámeni, mohou být z různých pozic a pozic, ale pak by jejich účast ve skupině měla zůstat anonymní.

    etapa- sepsání problémové poznámky. Sestavuje ho skupina pro analýzu problémů. Poznámka obsahuje:

    popis metody brainstormingu a pravidel pro její realizaci;

    stručný popis problémové situace a důvody jejího vzniku;

    popis pravděpodobných důsledků problému (v tomto případě je určitá nadsázka považována za užitečnou, aby byla naléhavěji pociťována potřeba najít řešení);

    analýza zkušeností s řešením podobných problémů (pokud existují);

    seznam možných alternativ k řešení problému;

    formulace problémové situace formou hlavní otázky a několika doplňujících otázek.

    etapa- generování nápadů. Začíná tím, že přednášející odhalí obsah problémové poznámky a upozorní členy expertní skupiny na nutnost dodržovat následující pravidla chování:

a) vyjádření účastníků diskuse musí být jasné a stručné;

b) každý odborník může mluvit vícekrát, nikoli však za sebou;

c) kritika předchozích výkonů a jakékoli skeptické poznámky a poznámky nejsou povoleny;

d) je zakázáno předčítat připravené projevy.

V této fázi je velká role přiřazena moderátorovi, který musí být dobrým psychologem, dostat se do kontaktu s publikem a probudit v lidech potřebu najít řešení problému, stejně jako vytvořit kreativní a uvolněnou atmosféru v skupina. Tím je však role vůdce téměř vyčerpána, protože Po zahájení diskuse o problému a vytváření nápadů musí pouze sledovat, jak účastníci dodržují pravidla chování.

Čím větší počet a rozmanitost názorů a návrhů, tím lépe, protože rozsah problému je širší a pravděpodobnost vzniku hodnotného nápadu je větší. Délka fáze generování nápadu (a ve skutečnosti jde o brainstorming) se doporučuje od 20 do 90 minut v závislosti na počtu a aktivitě účastníků.

Vyjádřené myšlenky jsou nahrávány na magnetofon, aby neunikl jediný hodnotný návrh a měla možnost jejich následné systematizace.

    etapa- systematizace myšlenek. V této fázi skupina pro analýzu problémů systematizuje návrhy obdržené od odborníků v tomto pořadí:

a) je sestaven seznam všech vyjádřených myšlenek;

b) každá myšlenka je formulována běžně používanými termíny;

c) duplicitní nebo doplňující se myšlenky jsou identifikovány a spojeny do jedné komplexní myšlenky;

d) jsou určeny vlastnosti, podle kterých lze myšlenky klasifikovat (seskupovat);

e) na základě těchto charakteristik se nápady spojují do skupin;

f) v každé skupině jsou myšlenky seřazeny od obecnějších po konkrétní.

    etapa- zničení (zničení) myšlenek. „Zničení“ označuje speciální postup pro hodnocení nápadů z hlediska praktické proveditelnosti, kdy je každý z nich podroben komplexní kritice, tedy jakoby testován na sílu. V této fázi se odborníci – účastníci brainstormingu – mění. Jedná se o novou skupinu složenou z vysoce kvalifikovaných odborníků v oboru řešeného problému v počtu 20-25 osob. Podstatou této etapy je, že každá z navržených myšlenek je posuzována z hlediska překážek její realizace a zároveň lze vyslovit protinápad, který tyto překážky či omezení odstraňuje. Proces destrukce pokračuje, dokud není každý z nápadů analyzován a kritizován.

    etapa- sestavení seznamu prakticky použitelných nápadů. V této fázi opět pracuje skupina pro analýzu problémů. Jeho akce se provádějí takto:

a) je sestavena souhrnná tabulka navržených alternativ, odpovídajících kritik a vyvrácení a posouzení praktické použitelnosti;

b) jsou proškrtnuty nereálné, prakticky nepoužitelné alternativy řešení;

c) je sestaven konečný seznam možných alternativ.

V současnosti je jednou z nejrozšířenějších metod kolektivního znaleckého posouzení metoda Delphi.

Delphi metoda. Výhodou této metody je, že umožňuje zobecnit jednotlivé názory jednotlivých odborníků do uceleného skupinového názoru. Metoda Delphi se vyznačuje třemi specifickými rysy:

Anonymita odborníků;

    nastavitelná zpětná vazba;

    statistické zpracování výsledků průzkumu a generování skupinové odpovědi.

Anonymita odborníků spočívá v tom, že při vyšetření jsou účastníci expertní skupiny vzájemně neznámí a jejich interakce při průzkumu je zcela vyloučena. Toho se dosahuje pomocí speciálních dotazníků, ale i jiných metod individuálního dotazování, například v dialogu s počítačem.

Regulovaná zpětná vazba je zajištěna provedením několika kol průzkumu, o jehož výsledcích jsou informováni odborníci.

Statistickou charakteristikou skupinové odpovědi je, že skupina expertů doporučí variantu řešení na základě většinového názoru, tedy alternativu, kterou by zvolila většina členů skupiny.

Například pomocí metody Delphi se provádí zkoumání s cílem vyhodnotit možné alternativy řešení složitého problému a vybrat tu nejvýhodnější. V tomto případě probíhá průzkum v několika kolech (obvykle 4), v každém jsou odborníci informováni o výsledcích předchozího a požádáni o zdůvodnění svého názoru, což umožňuje snížit rozptyl jednotlivých hodnocení. To ale neznamená, že odborník musí souhlasit s něčím názorem, může zůstat svůj. Na druhou stranu v důsledku takového postupu může znalec změnit svůj posudek bez publicity, aniž by „ztratil tvář“, protože Průzkum je anonymní. V každém kole průzkumu dává expert své kvantitativní hodnocení parametrů porovnávaných alternativ (např. doba realizace nebo úroveň rizika) na předem vypracované škále. Získá se číselná řada, která se zpracuje následovně. Řekněme, že výsledkem je 17 hodnocení: p 1, p2 p17. Všechna tato hodnocení jsou uspořádána sestupně. Střední člen takové řady - n9 - se nazývá medián. Medián rozděluje sérii tak, aby počet hodnocení s vyšší a nižší hodnotou atributu byl stejný. Poté se série rozdělí na 4 stejné části - kvartily. Střední kvartily sousedící s mediánem obsahují nejvýhodnější alternativy, které jsou brány v úvahu. Medián tedy slouží jako charakteristika skupinové odpovědi a kvartilové rozpětí je indikátorem rozptylu jednotlivých odhadů.

Metoda skriptování. Podstatou této metody je, aby odborníci sepsali scénáře vývoje analyzované situace, aby určili trendy možného vývoje a vytvořili si obrázek o stavech, do kterých se může dostat pod vlivem určitých faktorů, včetně vlivu některých manažerských rozhodnutí nebo v jejich nepřítomnosti. Státník, který činí odpovědná politická rozhodnutí, obchodník volící strategii rozvoje společnosti, vojenský vůdce analyzující průběh vojenské operace a konstruktér, který klade základy zásadně nového objektu, se při vytváření zásadně důležitých rozhodnutí zpravidla snaží předvídat možný scénář vývoje událostí, aby bylo možné učinit rozhodnutí, která vedou k úspěchu. Proto je tato metoda široce používána k rozvoji strategických rozhodnutí v různých oblastech činnosti: politika, vojenské záležitosti, ekonomika a je implementována ve dvou hlavních modifikacích:

    způsob získání konsenzuálního názoru"- několik nezávislých skupin odborníků vypracuje scénáře možného vývoje událostí a poté pomocí postupu používaného v metodě Delphi vypracuje dohodnutý scénář;

    metoda iterativní kombinace skriptů- odborníci nejprve identifikují nejdůležitější faktory ovlivňující vývoj problémové situace a pro každý z nich vypracují vhodný scénář a následně se tyto scénáře postupně přibližují, vzájemně koordinují a nakonec se kombinují.

Konstrukce scénáře je kreativní proces, který se neřídí žádným striktním formálním postupem. V každém konkrétním případě je procesní diagram tvořen v závislosti na objektu prognózy, dostupnosti informačních technologií a matematických modelů, osobnostních kvalitách členů expertní skupiny a dalších faktorech Proces vytváření scénářů lze znázornit jako výzkumníci předkládání různých alternativních hypotéz pro vývoj uvažované situace a následné testování každé z těchto alternativ pro systém modelů. Navrhování alternativ je čistě kreativní proces, ve kterém hrají hlavní roli neformální znalosti, zkušenosti, vědecká intuice a expertní inteligence. Informace generované specialisty jsou pak kvantifikovány pomocí modelů. Implementace tohoto postupu je spojena s problémem převodu kvalitativních konceptů na kvantitativní hodnoty systémových parametrů. Například, jak se ten či onen politický kurz nejvyššího vedení země vyjadřuje v konkrétních hodnotách kontrolních parametrů, tzn. v rozdělení státního rozpočtu, daňovou legislativu, hodnotu diskontních sazeb bankovních úvěrů, výši dovozních a vývozních cel atp. Neexistují žádné přísně logické, natož formální způsoby řešení tohoto problému, i když někdy je možné použít matematické optimalizační metody.

Proces prognózování obvykle končí přípravou konečného dokumentu, který obsahuje:

    cíle a záměry prognózy;

    stručný popis objektu prognózy, hypotéza o mechanismu jeho fungování a vývoje, přijatý systém předpokladů a omezení;

    podrobný popis vypracovaných scénářů a odpovídajících vývojových trendů s uvedením možných problémových situací v budoucnu;

Soudní metoda. Tato metoda je založena na použití postupu soudního jednání. Jedna část odborníků – zastánci diskutovaného alternativního řešení – přitom působí jako „obhajoba“ a uvádí všemožné argumenty ve svůj prospěch, druhá – odpůrci – jako „obžaloba“, argumentující proti, a třetí část expertů – „porota“ – působí jako porota, která posuzuje platnost argumentů a činí konečné rozhodnutí.

Odborná posouzení (i s přihlédnutím k postupu jejich koordinace a statistického zpracování) jsou do značné míry subjektivní povahy, proto při použití takových metod vyvstává velmi důležitá otázka: kdo je považován za odborníka a jak vybrat „dobrého“ odborníka, aneb jak jinak hodnotit kvality odborníka?

Shrneme-li výsledky studia expertních metod, je třeba poznamenat, že jejich význam spočívá v tom, že posilují prvek kolegiality v procesu přijímání složitých rozhodnutí a pomocí intuice a kolektivního generování nápadů umožňují nacházet nové , originální řešení problémů, ke kterým nelze dospět pomocí logického uvažování.

Zároveň je v praxi poměrně obtížné stanovit jasné hranice mezi všemi uvažovanými metodami vývoje a zdůvodňování rozhodnutí (metody modelování a expertní metody), protože řešení složitých problémů moderního managementu vyžaduje také integrované využití různých logických, statistických, matematických a heuristických technik. Není to tedy jen jedna, ale převažující skupina metod, která tvoří tu či onu metodu. Oblasti použití rozhodovacích metod závisí především na charakteru řešených problémů a podmínkách pro rozhodování, což se odráží na Obr. 6.1.

Obrázek 4.1. Oblasti aplikace metod manažerského rozhodování

Samotestovací otázky

    Z jakých postupů se skládá metoda operačního výzkumu?

    V jakých situacích lze model teorie her použít?

Jaké typy výpočtů lze provádět pomocí modelu lineárního programování?

    Jaký je zásadní rozdíl mezi modelovacími a optimalizačními metodami a expertními metodami?

Vyjmenujte hlavní metody znaleckých posudků.

    Co je podstatou metody brainstormingu?

    Jaké vlastnosti vyšetření jsou vlastní metodě Delphi?