Balanced scorecard v bance - mýtus nebo nutnost? Vývoj a implementace BSC a KPI v praxi Vývoj balancovaného skóre na příkladu organizace




Baumgarten L.V.,
Ph.D. těch. vědy,
Docent RGSU

Moderní organizace nelze efektivně řídit pouze na základě finanční výkonnosti. D. Norton a R. Kaplan vyvinuli vyváženou výsledkovou kartu, která umožnila integrovat finanční a nefinanční ukazatele výkonnosti. Tento systém ukazatelů by se měl zaměřit na hlavní podnikové procesy, zahrnovat interní ukazatele výkonnosti organizace, které jim umožní odrážet změny v podílu na trhu, míru spokojenosti zákazníků a také odrážet strategii rozvoje organizace a její implementaci v reálném čase.

Proces řízení výkonnosti organizace je zaměřen na:

  • identifikace vnějších vztahů a vnitřních procesů ovlivňujících výsledky;
  • manažerská rozhodnutí k dosažení cílů organizace;
  • analýza dopadů, které tato rozhodnutí mají na výkonnostní ukazatele.

Pro vytvoření systému strategického řízení je nutné rozložit strategii organizace na konkrétní strategické cíle, které musí být jasně formulovány, komunikovat strategii v rámci celé organizace, být konzistentní s cíli personálu, být provázán s ročním rozpočtem, být konzistentní se strategickými iniciativami a usnadňují pravidelné kontroly prostřednictvím zpětné vazby a provádění nezbytných úprav strategie.

Sestavení vyváženého skóre je založeno na rozložení strategie pomocí strategické mapy do následujících čtyř slibných oblastí a sestavení strategických map z nich:

  • finanční situace organizace;
  • spotřebitelé organizací a prodejních trhů;
  • interní obchodní procesy;
  • rozvoj organizace a jejího personálu.

Strategická mapa je diagram, který popisuje soubor strategických cílů a vztahů příčina-následek, které ukazují, jak se nehmotná aktiva organizace převádějí na hmotné (finanční) výsledky (obrázek 1). Provádí následující funkce:

  • Představuje popis procesu implementace strategie.
  • Vysvětluje zaměstnancům strategii organizace a odráží vzájemný vztah strategických cílů.
  • Vysvětluje, jak jejich jednotlivé cíle přispívají k celkové strategii a jejím cílům.
  • Ukazuje, jak nefinanční cíle (zkrácení výrobního cyklu, zvýšení podílu na trhu, spokojenost zaměstnanců a zákazníků) pomáhají popsat proces vytváření přidané hodnoty.
  • Sleduje, jak se nehmotná aktiva (kvalifikovaný personál, dostupnost informačních systémů) přeměňují v hmatatelné výsledky (přilákání nových zákazníků, růst výnosů, zvýšení ziskovosti).
  • Dává managementu možnost pochopit podstatu strategie, a zároveň vytváří základ pro vytvoření systému řízení implementace strategie.

Strategické mapy lze vytvářet na úrovni divizí i jednotlivých interpretů. Pro určitou sadu strategií lze předem sestavit základní, šablonové mapy.

Balanced scorecard obsahuje čtyři složky, které odpovídají strategicky důležitým aspektům činnosti organizace. Každá složka je spojena s konkrétní klíčovou otázkou, jejíž odpovědí je indikátor charakterizující směr realizace strategie (tabulka 1). Tyto ukazatele lze použít jako základ pro vytvoření vyváženého skóre (BSS).

Proces vývoje strategie a vytvoření BSC zahrnuje následující fáze:

I. Na základě vize organizace určuje její vedení finanční cíle a měřítka.
II. Spotřebitelé organizace jsou identifikováni a jsou vypracována opatření ke zlepšení spotřebitelského vnímání zboží nebo služeb a uspokojení jejich budoucích potřeb.
III. Jsou identifikovány cesty k dosažení cílů formulovaných ve fázích 1 a 2, jsou vypracována opatření ke zlepšení podnikových procesů (vývoj nových produktů a služeb, zlepšení kvality služeb, zvýšení efektivity a efektivity podnikových procesů) k uspokojení spotřebitelů a dosažení finančních Výsledek.

IV. Strategie je rozložena do čtyř perspektiv: finance, zákazníci, procesy a personál a pro tyto perspektivy jsou stanoveny cíle.
V. Pro každý cíl, v rámci každé perspektivy, jsou identifikovány existující kritické faktory (klíčové faktory úspěchu odvětví nebo konkurenční výhody organizace).
VI. Identifikované kritické faktory slouží jako základ pro výběr indikátorů, pomocí nichž lze měřit stav implementace každého kritického faktoru. Pro konkrétní podmínky organizace budou mít tyto indikátory konkrétní cílovou hodnotu. Souhrn těchto ukazatelů tvoří BSC.
VII. Pro realizaci zamýšlených cílů pomocí BSC je vypracován akční plán.

Všechny čtyři složky BSC by měly přispívat k realizaci strategie organizace. Pro složky BSC je důležité stanovit soubor hlavních strategických cílů, které se v praxi využívají při tvorbě strategie (tab. 2).

Kritické faktory jsou určeny klíčovými průmyslovými faktory úspěchu (ovlivnitelné faktory, které zlepšují konkurenční postavení organizace v odvětví) a konkurenčními výhodami (unikátní hmotné a nehmotné zdroje a strategicky důležité oblasti činnosti) organizace. Klíčové faktory úspěchu jsou určeny na základě analýzy odvětví a konkurenční výhody jsou určeny na základě analýzy managementu.
Příklady možných kritických faktorů jsou uvedeny v tabulce. 3 a příklady indikátorů pro kritické faktory v tabulce. 4.


Na základě kritických faktorů jsou stanoveny cíle, které představují konkrétní hodnoty kritických faktorů, kterých se organizace snaží dosáhnout. Pokud je tedy procento vyškolených zaměstnanců vybráno jako kritický faktor, pak by cílovým ukazatelem mohlo být procento vyškolených zaměstnanců během roku (například 40 % ročně). S kritickým faktorem charakterizujícím frekvenci obnovy sortimentu by cílovým ukazatelem mohla být kompletní aktualizace sortimentu do dvou let. Pro implementaci cílových indikátorů je nutné vypracovat vhodné programy.

Pokud se systém cílových indikátorů ukáže jako extrémně rozsáhlý s přítomností duplicitních indikátorů, pak je úkolem omezit používané indikátory. Předpokládá se, že dostatečný počet ukazatelů v oblastech, jako jsou finance, klienti, školení a rozvoj, by neměl překročit pět a pro interní procesy - ne více než deset.

Budeme předpokládat, že vypracovaná strategie pro organizaci cestovního ruchu se odráží ve strategické mapě uvedené na Obr. 2. Na základě strategické mapy byl vytvořen BSC za účasti konzultantů a manažerů organizace (tabulka 5). Obdobné strategické mapy jsou zpracovány pro divize (jednotlivé zaměstnance) organizace cestovního ruchu a pro tyto divize (zaměstnance) je stanovena BSC. Vyvinutý BSC by se měl odrazit v rozpočtech organizace. Jako strategické ukazatele mohou rozpočty odrážet objem ročního zisku a objem prodeje podle typu zájezdu. S přihlédnutím k sezónnosti a dalším specifickým faktorům pro tyto typy cestování je roční rozpočet propojen s měsíčními rozpočty.

Literatura
1. Gershun A., Gorsky M. Technologie vyváženého řízení. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Zavedení vyvážené bodovací karty / Přel. s ním. - 2. vyd. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Řada „Modely řízení předních společností“).
3. Moiseeva N.K. Strategické řízení podniku cestovního ruchu: Učebnice. - M.: Finance a statistika, 2000.

Také na toto téma.


Alexandr Zilberman Vedoucí konzultant ve společnosti FinExpertiza Consulting
Časopis "Konzultant", č. 17 pro rok 2012

Řízení společnosti založené na vyváženém skóre je velmi jednoduché. Existuje mnoho výhod, zatímco neexistují prakticky žádné nevýhody. A implementace systému není tak náročná. Ale existují určité nuance.

Hlavní myšlenkou Balanced scorecard (BSS) je přesunout pozornost managementu při hodnocení úspěšnosti společnosti od čistě finančních ukazatelů. Podle této koncepce musí management podniku sledovat nejen tržby a zisk, ale i další kritéria související se vztahy se zákazníky, zlepšováním interních podnikových procesů atd.

Posuzováním výsledků společnosti pouze podle finančních kritérií může vrcholový management ztratit ze zřetele další složky úspěchu. Například odmítnutí rozšiřování produktové řady si nevyžádá další finanční prostředky na technologické vybavení, modernizaci apod. V důsledku toho bude v krátkodobém horizontu finanční výkonnost firmy lepší.

V budoucnu se však taková strategie může ukázat jako neúspěch, protože společnosti, která nemodernizuje a neupravuje produkty, riskuje ztrátu loajality spotřebitelů a tím i podíl na trhu. Přesně takto prohrál Ford konkurenci svému věčnému rivalovi General Motors Corporation.

Obdobná situace je se školením personálu. Poradenská firma například nemusí investovat do školení svých zaměstnanců a takové úspory se po určitou dobu pozitivně projeví na finanční výkonnosti. Postupem času však specialisté, kteří si nezlepšují svou kvalifikaci, nebudou schopni nabídnout klientům ta nejlepší řešení, nebudou znát nejnovější změny a trendy, které ovlivní kvalitu poskytovaných služeb, sníží loajalitu zákazníků a v konečném důsledku povedou k tzv. ztrátu některých z nich.

Potíž spočívá v tom, že školení zaměstnanců, vztahy s klienty a rozvoj interních procesů nemohou být vždy přímo spojeny s výkonností společnosti. To je způsobeno tím, že účinek takových událostí je komplexní a patrný pouze v dlouhodobém horizontu. Proto mohou být prostředky na rozvoj těchto oblastí přidělovány nepravidelně a řešení problémů může být odloženo.

Hlavní myšlenkou BSC je právě to, že strategie společnosti spolu s finančními ukazateli zohledňuje nepeněžní cíle. K tomu specialisté organizace vypracují až 20 hlavních cílů ve čtyřech oblastech (finance, klienti, procesy, potenciál) a pro každý cíl určují svůj vlastní ukazatel.

Strategické karty

Firemní strategie často obsahují soubor konkrétních cílů. Společnost si může určit pět nebo šest hlavních cílů, kterých musí v budoucnu dosáhnout. Cíle však mohou spolu nesouviset a dokonce si mohou odporovat.

Vyvážená výsledková karta má jasná pravidla pro stavbu branek. Existují čtyři hlavní oblasti: finance, klienti, interní procesy, potenciál. Pro každou z těchto oblastí jsou vypracovány cíle, které na sebe navazují. Vyvíjí se speciální mapa, která vyznačuje hlavní vztahy mezi různými cíli. To umožňuje managementu v budoucnu jasně pochopit, jak implementace jednotlivých oblastí umožňuje dosažení strategických cílů.

Ne finance

BSC byl vyvinut právě z toho důvodu, že v mnoha společnostech byla věnována příliš velká pozornost finančním ukazatelům. V důsledku toho bylo odloženo mnoho procesů, jejichž rozvoj je dlouhodobě důležitý, aby bylo dosaženo přijatelných finančních výsledků tady a teď. Společnost například nemusí investovat do vývoje nových technologií, maximalizovat zisky z dojných krav, ale z dlouhodobého hlediska ztratí oproti konkurentům, kteří investovali do výzkumu a vývoje.

Ideologie BSC uznává, že finanční ukazatele jsou pro společnost prioritou, ale prosazuje stanovení cílových hodnot pro nefinanční cíle. Výsledkem je, že BSC umožňuje vyvážený rozvoj, protože jednotlivé oblasti činnosti neklesají. Společnosti, které využívají Balanced scorecard, jsou lépe řízené, mají větší vyhlídky a jsou transparentnější z pohledu potenciálních investorů.

Pro každý strategický cíl jsou přiděleny odpovědné jednotky. Například oddělení logistiky bude zodpovědné za „zkrácení doby dodání vybavení do regionů“. Na základě tohoto cíle tato jednotka vypracuje několik dílčích cílů, které budou odrážet finanční i nefinanční ukazatele. Každé oddělení tak může organizovat svůj vlastní BSC.

Tento proces, nazývaný kaskádový, umožňuje strategicky propojit cíle společnosti a cíle jednotlivých oddělení.

Motivace a náprava

Vyvážená skórovací karta neklesá do kaskády na úroveň jednotlivých zaměstnanců. Proto se zavádí závislost odměny každého zaměstnance na výkonu celé jednotky.

Pokud je vybudován správný motivační systém, specialista vynakládá veškeré úsilí a dovednosti, aby jeho oddělení dosáhlo ukazatelů pro něj definovaných v BSC. V důsledku toho se vytváří spojení mezi motivací a realizací strategických cílů společnosti a zvyšuje se také význam zaměstnance, protože je vizualizován dopad jeho činností na rozvoj podniku jako celku. To také pomáhá zvyšovat motivaci a zlepšovat pracovní výsledky.

Díky přítomnosti jasných a transparentních ukazatelů může management sledovat fungování organizace. Pokud dojde k odchylkám nebo není dosaženo určitého ukazatele, jsou důvody analyzovány a cílové hodnoty jsou okamžitě upraveny. To umožňuje udržovat aktuální systém provozního řízení i podnikovou strategii, která musí být flexibilní a zohledňovat probíhající změny.

Balanced scorecard lze přirovnat k jakémusi „dashboardu“ podniku. Je vypracován tak, aby při minimálním počtu řízených parametrů manažer (nebo vlastník) obratem dostával informace o všech významných odchylkách v činnosti podniku nebo jeho divize.

BSC poskytuje manažerovi další, pohodlný kontrolní nástroj. To je vhodné ilustrovat na následujícím příkladu. Pokud se na palubní desce automobilu rozsvítí kontrolka „tlak oleje“, neumožňuje nám to vyvodit jednoznačný závěr o přesné příčině poruchy. Včas ale dává najevo, že je nutné okamžitě detailně zkontrolovat stav motoru a jeho hlavních součástí.

Aplikace modelu

BSC nenahrazuje strategii nebo plánovací systém. Jde spíše o metodu řízení, která umožňuje systematicky řídit společnost na základě konkrétních vzájemně souvisejících ukazatelů a jejich hodnot.

Po analýze a určení pozice společnosti na trhu jsou stanoveny hlavní cíle, kterých musí dosáhnout do tří až pěti let. Pro každý cíl jsou stanoveny ukazatele a vyvíjeny konkrétní hodnoty, které slouží podniku jako vodítko.

Cíle jsou nejprve vypracovány pro celé plánovací období a následně stanoveny pro to či ono kritérium pro jednotlivá období, rovnající se zpravidla kalendářnímu roku.

Další fází plánování je určení, které strategické aktivity pomohou organizaci dosáhnout vyváženého výkonu. Zde se roční hodnoty kritérií upravují v souladu s načasováním realizace strategických opatření.

Dále jsou pro každý indikátor určeny odpovědné jednotky. Existují situace, kdy za dosažení jednoho ukazatele odpovídá několik oddělení. Například regionální prodejní oddělení obdrží svůj vlastní plán výnosů, který společně poskytuje cílovou hodnotu pro organizaci jako celek.

V dalších fázích dochází ke kaskádování ukazatelů, to znamená, že na základě ročních ukazatelů za podnik jako celek dostává každá divize své ukazatele, za které musí být zodpovědná.

BSC tedy ovlivňuje každé oddělení, spojuje strategické cíle podniku a specifické úkoly oddělení.

Důležitým prvkem systému by měl být i kontrolní systém, kdy management společnosti postupně vyhodnocuje výsledky jednotlivých divizí i podniku jako celku a provádí úpravy BSC.

Operativní plánování

Důležitý aspekt při zavádění BSC souvisí s tím, že některé cíle nejsou pro společnost strategické, ale závisí na nich její každodenní fungování. Pokud má například organizace poměrně nízkou fluktuaci zaměstnanců, pak cíl „zajistit míru fluktuace zaměstnanců nepřesahující X %“ nebude předložen jako strategický cíl, protože vedení je se stávající situací spokojeno.

Na resortní úrovni je proto důležité propojovat strategické aktivity směřující k překlenutí strategické mezery a provádění aktuálních aktivit. Jak již bylo zmíněno, cílové ukazatele, kterých musí konkrétní útvar dosáhnout, jsou stanoveny na základě cílových ukazatelů podniku jako celku (ukazatele nejvyšší úrovně).

Pro každý cíl nejvyšší úrovně je stanoveno, které jednotky jsou odpovědné za jeho realizaci a jakých cílových hodnot musí dosáhnout, aby byly strategické cíle organizace realizovány.

Dochází tak ke kaskádování ukazatelů a oddělení dostávají vlastní BSC.

Poté vedoucí oddělení sestaví jeho roční rozpočet, přičemž v samostatné části vyzdvihne události, které mají pro společnost strategický význam. Při sestavování rozpočtu na příští rok zohledňuje vedoucí odboru jak běžné činnosti, které jsou stanoveny v části „základní rozpočet“, tak realizaci strategických činností, které vyžadují samostatné zajištění zdrojů, popsaných v „projektu“. rozpočet." To zdůrazňuje zvláštní význam strategických činností pro rozvoj organizace. Navíc pouze realizace obou oblastí činnosti umožní resortu dosáhnout cílových indikátorů.

Poté je na základě rozpočtů oddělení sestaven jediný rozpočet společnosti na daný rok. V této fázi jsou možné úpravy strategických činností a cílových hodnot, pokud zdroje potřebné k dosažení cílů přesahují možnosti organizace.

Zavedením BSC tak management dostává nástroj, který propojuje strategii a každodenní činnosti.

Ukazatele a jejich měřitelnost

Promluvme si o klíčových chybách, které se vyskytly při implementaci systému. BSC zahrnuje čtyři hlavní oblasti, podle kterých se rozvíjejí cíle společnosti: finance, zákazníci, procesy, potenciál.

Pro některé účely je určení indikátoru a mechanismu jeho měření poměrně jednoduché. Organizace například získává informace o finančních ukazatelích ze svých vlastních finančních výkazů.

Hodnocení základních a cílových hodnot indikátorů však pro řadu účelů není samozřejmé. V tomto případě je nutné provést speciální opatření, která určí základní úroveň a cílovou hodnotu kritéria.

Vezměme si jako příklad obchodní a výrobní společnost. Pojďme analyzovat, které ukazatele lze snadno určit a v jakých případech je zapotřebí další práce (viz tabulka).

Tabulka 1. Hodnocení indikátorů

Perspektivní cílová Index Jednotka Skutečná hodnota Cílová hodnota (tříletý horizont) Informace pro hodnocení indikátoru
Finance Snížit zásoby v regionech Podíl skladových zásob podle krajů % 25% 10% Manažerské výkaznictví
Finance Zvyšte ziskovost podnikání Zisk % 12,5% 25% Účetní závěrka
Finance Zvyšte příjmy společnosti Objem tržeb milionů rublů 650 milionů rublů 1 miliarda rublů Účetní závěrka
Finance Snižte variabilní náklady na jednotku produkce Variabilní náklady na jednotku Rublů podle typu produktu Jsou vyžadovány další výpočty podle typu produktu Účetní závěrka
klienti Vstupte na nové regionální trhy Podíl prodejů na nových trzích % 5% 25% Marketingový průzkum, účetní výkaznictví
klienti Zvyšte podíl společnosti Podíl společnosti na trhu % 7,5% 10% Marketingový výzkum
klienti Zlepšit systém zpětné vazby od zákazníků Čekací doba, než se klient spojí s operátorem call centra Min. 5,5 min. 2,5 min. Zpracování dat call centra
Odhadovaná hodnota Body Studie spokojenosti zákazníků
klienti Zvyšte povědomí mezi cílovým publikem Odhadovaná hodnota % 45% 65% Analýza uznání mezi cílovým publikem
Procesy Zkraťte dodací lhůty zařízení do regionů Průměrná dodací lhůta pro zařízení podle regionu Počet dní 15 5 Data logistických služeb
Procesy Zkraťte dobu vývoje produktu Průměrný čas na vývoj nových produktů Počet týdnů Jsou vyžadovány další předběžné výpočty Data oddělení výzkumu a vývoje
Procesy Urychlení záručních oprav zařízení Průměrná doba záruční opravy Počet dní 20 10 Podrobnosti oddělení záručních oprav
Procesy Zvýšit kontrolu kvality ve výrobě Počet záručních reklamací % 2% 0,5% Manažerské výkaznictví
Potenciál Zlepšit kvalifikaci zaměstnanců ve výzkumu a vývoji Odhadovaná hodnota Body Jsou vyžadovány další předběžné výpočty Osvědčení
Potenciál Zvyšte motivaci zaměstnanců Fluktuace mezi klíčovými zaměstnanci % Je nutné identifikovat klíčové zaměstnance
Hodnocení úrovně spokojenosti Body 50 bodů 80 bodů Zaměstnanecký průzkum
Potenciál Zvyšte úroveň iniciativy zaměstnanců Počet iniciativ zaměstnanců PC. Je vyžadován předběžný výpočet ukazatele Vytváření vlastních statistik
Implementace systému zpětné vazby Implementace harmonogramu realizace Čtvrtletní údaje
Potenciál Zvyšte přítomnost v cílových médiích Počet článků a komentářů PC. 5 článků, 40 komentářů roč 10 článků, 100 komentářů Monitorování cílových médií

Jak je patrné z tabulky, pro řadu účelů je snadné určit ukazatel a způsob jeho měření. Týká se to především financí a v poněkud menší míře oblasti „klientů“. V oblastech „procesů“ a „potenciálů“ je to mnohem obtížnější, protože často neexistují jasná kritéria pro hodnocení těchto cílů.

Cílem je například „zlepšit systém zpětné vazby od zákazníků“. Byly navrženy dva ukazatele – „doba, po kterou klient čeká na spojení s operátorem kontaktního centra“ a „kalkulovaná hodnota“. Čas je stanoven na základě průzkumu klientů s cílem zjistit, jak jsou spokojeni s možností vyjádřit společnosti stížnosti a přání.

Pro vyhodnocení prvního ukazatele jsme museli nainstalovat speciální software, který umožňoval sledovat čekací dobu klienta před spojením s operátorem. Pro posouzení druhého bylo provedeno výběrové šetření, jehož cílem bylo zjistit, jak jsou zákazníci spokojeni s kvalitou interakce s operátory, rychlostí řešení jejich problémů atp.

Vzhledem k tomu, že měření ukazatelů vyžaduje dodatečné náklady, mnoho společností volí ukazatele, které je snazší měřit namísto více informativních. Takové chyby významně zhoršují účinnost BSC.

Nedostatek strategické analýzy

Jednou z nejčastějších chyb v naší praxi při implementaci BSC je nedostatek hloubkové strategické analýzy před vývojem systému. To znamená, že společnosti se snaží přeskočit fázi strategické analýzy a okamžitě přejít k určení ukazatelů, kterých musí dosáhnout. To je plné velmi vážných následků.

Například v jedné z ruských bank bylo cílem ve směru „zákazníků“ „získat podíl na trhu spotřebitelských půjček“. Stalo se tak v letech 2003-2004, kdy se spotřebitelské úvěry velmi rychle rozvíjely a mnoho bank považovalo za svou povinnost v této oblasti hrát. V důsledku toho byly vyčleněny značné finanční prostředky na řešení tohoto problému, byly otevřeny další pobočky, které potenciálním soukromým klientům poskytují pohodlné a rychlé půjčky. Tento směr však musel být brzy omezen.

Hlavními klienty banky byly velké vládní agentury. Zkušenosti na maloobchodním trhu nestačily. Banka navíc nemohla soukromým klientům nabídnout stejně atraktivní podmínky jako konkurence specializující se na tuto oblast. A ani přes vynaložené úsilí a vynaložené prostředky se nepodařilo obsadit požadovaný podíl na trhu spotřebitelských úvěrů. Proto jsme museli tyto programy omezit a zaměřit se na hlavní oblasti činnosti.

Definice jakýchkoli ukazatelů tedy není primárním základem. Před vytvořením BSC je nutná strategická analýza, identifikace silných a slabých stránek, analýza konkurentů, dodavatelů, spotřebitelů a dalších prvků vnějšího prostředí.

Nepřipravenost firmy na realizaci

Jednou z klíčových výzev při implementaci vyvážené skórovací karty je odolnost vůči změnám. Po vývoji BSC je projekt často odložen a společnost žije dál jako dříve. Toto chování se částečně vysvětluje tím, že zavedení jasných indikátorů může oddělit efektivní manažery od neefektivních, což není žádoucí pro každého.

Kromě toho, aby BSC nejen sbíral prach na polici, ale sloužil jako nástroj řízení, je nutné kontrolovat průběh implementace strategie, vyhodnocovat průběžné výsledky a upravovat činnosti společnosti. Tyto činnosti vyžadují čas, zejména ve fázi, kdy se systém teprve zavádí a postupy ještě nejsou zpracovány. Z těchto důvodů často dochází k situacím, kdy proces implementace BSC končí ve fázi schvalování dokumentu.

Jedním ze základních prvků překonání takového odporu může být zavedení BSC v jedné divizi společnosti. Úspěšná zkušenost také ukáže manažerům jiných oddělení, že čas, který věnují vývoji, implementaci a kontrole, bude dobře strávený. Tím se výrazně zvýší jejich loajalita a zároveň pravděpodobnost úspěšné implementace BSC.

Článek popisuje zkušenosti s vývojem vyváženého skóre na příkladu organizace. Společnost implementovala BSC vlastními silami, iniciátorem a koordinátorem projektu byl finanční ředitel.

Skupina společností "Autocenter KGS" se specializuje na prodej automobilů a náhradních dílů. Skupina zahrnuje 3 autosalony, 15 velkoobchodů a maloobchodů, 6 čerpacích stanic a centralizovaný sklad. V určitém okamžiku se tempo růstu znatelně snížilo. Bylo rozhodnuto, že nejúčinnější strategií bude přeorientovat skupinu společností na „multiznačkové“ podnikání. Základem pro další přeměny bylo vyvážená výsledková karta(BSC, Balanced Scorecard).

BSC vám umožňuje rychle sledovat realizaci strategických plánů podniku a také je korelovat s aktuálními úkoly oddělení pomocí objektivních ukazatelů výkonnosti.

Zpočátku se vedení a majitelé podniků rozhodli, že implementaci vyváženého skóre a odpovídající změny provedou jejich vlastní specialisté. Návodem k akci pro skupinu vytvořenou za účelem realizace projektu byla metodologie Davida Parmentera, kterou popsal ve své knize „Key Performance Indicators“. Iniciátorem a koordinátorem projektu byl finanční ředitel, který do skupiny zahrnul vedoucí oddělení a v určitých fázích i další specialisty holdingu.

Hlavní fáze implementace vyváženého skóre na příkladu organizace

1. Definice cílů, faktorů a ukazatelů

Podle metodiky popsané v knize management především určil poslání a strategii společnosti a také klíčový cíl (nebo, jak to popisuje David Parmenter, „super cíl“) – zvýšení EVA (Ekonomická hodnota). Přidáno), tedy ekonomická hodnota podniku.

V další fázi implementace systému Balanced scorecard projektový tým identifikoval hlavní faktory úspěchu, např. jednotné integrované řízení všech holdingových struktur, přítomnost dostatečného počtu divizí (autosalony, prodejny, čerpací stanice) ve všech regionech vybraných pro práci a také jednotný systém motivace zaměstnanců . Každému takovému faktoru odpovídá strategický (dlouhodobý) cíl na úrovni holdingu, např. do dvou let vytvořit jednotný komplexní systém motivace zaměstnanců (viz tabulka 1).

Stůl 1. Celopodnikové kritické faktory úspěchu a dlouhodobé (strategické) cíle (výtah)

Kritický faktor úspěchu BSC komponenta
Zlepšení logistických technologií Během 5 let snížit ukazatel provozního cyklu (doba plného obratu celého objemu aktiv) o 40 % Podnikové procesy
Posílení vztahů se strategickými dodavateli Do 3 let dosáhnout podpisu smluv na dodávku zboží za nejlepších podmínek se všemi strategickými dodavateli (oproti ostatním regionálním společnostem)
Vytvoření trvalého komplexního systému rozvoje zaměstnanců Za 2 roky vytvořit komplexní systém pro zvyšování kvalifikace zaměstnanců () Zaměstnanci
Vytvoření jednotného komplexního systému kvalifikací zaměstnanců Za 2 roky vytvořit jednotný ucelený systém motivace zaměstnanců ()
Včasné vyřizování zákaznických objednávek (auta, náhradní díly, servis) Do 5 let dosáhnout ukazatele včasného plnění zákaznických objednávek dle původně stanoveného termínu (auta, náhradní díly, servis) na úrovni 0,95 klienti
Přítomnost plnohodnotných modulárních jednotek ve všech vybraných geografických regionech Do 5 let implementovat komplexní program pro přítomnost plnohodnotných modulárních jednotek ve všech vybraných geografických regionech

Poté bylo nutné identifikovat konkrétní ukazatele výkonnosti organizace, které by pak byly sledovány na různých úrovních řízení a provázat je s cíli.

Metodika Davida Parmentera zahrnuje použití tří typů indikátorů:

  • KRI, klíčové ukazatele výkonnosti - charakterizují stav holdingu jako celku, odrážejí minulé výsledky výkonnosti;
  • KPI jsou stanoveny klíčové ukazatele výkonnosti pro nejdůležitější aspekty činnosti společnosti;
  • P.I., produkční ukazatele - jsou stanoveny na úrovni podniků a divizí skupiny a určují aktuální operativní jednání manažerů a zaměstnanců.

Optimální poměr uvedených ukazatelů je stanoven pravidlem „10-80-10“, to znamená, že společnost by měla mít přibližně 10 KRI, až 80 end-to-end PI a asi 10 KPI. Vzhledem k tomu, že management již dříve stanovil celopodnikové strategické cíle, byla pro každý z nich vybrána dvojice KRI (klíčové ukazatele výkonnosti) a KPI (klíčové ukazatele výkonnosti). Jedinou výjimkou byl cíl týkající se růstu EVA - pro něj bylo vybráno pouze KRI, protože implementace KPI musí být nefinanční povahy.

Při volbě indikátorů jsme se zaměřili především na možnost získat potřebná data buď z IT systému automaticky, nebo od firem najatých na průzkum klientů a zaměstnanců. Výsledky korelace KRI a KPI společnosti pro jednu ze složek BSC („Finance“) jsou uvedeny v tabulce 2.

Tabulka 2 Obecné podnikové KRI a KPI pro dlouhodobé cíle v sekci „Finance“.

Dlouhodobé (strategické) cíle
Dvojnásobná produktivita zaměstnanců Tempo růstu/poklesu počtu vyvinutých a implementovaných technologických map podnikových procesů Míra růstu/poklesu EBITDA na zaměstnance
Dosáhnout zdvojnásobení skupinového EVA Neexistuje žádný ukazatel (finanční ukazatel nemůže být KPI) Rychlost růstu/poklesu EVA

Dalším krokem k systému Balanced scorecard bylo upřesnění celoskupinových cílů pro účely obchodních jednotek a stanovení produkčních ukazatelů, které směřovaly do dceřiných společností a jejich divizí (prodejny dílů a čerpací stanice). Podívejme se na algoritmus na příkladu výše uvedené části BSC „Finance“ pro dceřinou autoservisní společnost.

NOPAT (Net Operating Profit After Taxes, čistý provozní zisk po zdanění) je jedním z tahounů EVA. Pro dceřinou společnost to může být reprezentováno jako vzorec:

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - tržby (prodej autoservisů); TVC - variabilní náklady (mzdy a srážky ze mzdy automechanikům, náhradní díly na opravy aut atd.);

FC - fixní náklady (nájem budovy a zařízení, plat administrativních pracovníků, UTII).

Vraťme se k finančnímu „super cíli“ deklarovanému akcionáři skupiny společností Autocenter KGS – zdvojnásobit EVA do pěti let. KRI tohoto cíle (klíčový ukazatel výkonnosti je historický ukazatel) je definován jako tempo růstu ekonomické přidané hodnoty. Například v prvním čtvrtletí roku 2012 bylo tempo růstu EVA 1,043, tedy nárůst o 4,3 %. Cíl pro toto období je 4 %, což znamená, že požadovaná úroveň byla dosažena a dokonce překročena.

Pokud analyzujeme dceřinou autoservisní společnost, tak jejím cílem je zvýšení čistého zisku. Zde stojí za to udělat malou poznámku: v první fázi implementace byl uvažován ukazatel čistého zisku sníženého o náklady na vlastní kapitál. Po nějaké době se však rozhodli tento přístup zjednodušit. Ředitelé dceřiných společností totiž často nechápali, co se po nich požaduje. Čistý zisk je pro ně srozumitelnější ukazatel, takže plán čistého zisku jednoduše navýšili o odhadovaná hodnota vlastního kapitálu . To bude PI pro ředitele autoservisů. Jeho hodnota byla stanovena na 1,037.

Účel dceřiné společnosti je zase podrobně popsán v účelu jejích divizí. V tomto případě se jedná o růst mezního zisku (PI - „Marginal profit growth rate“). Ukazatel se vypočítá pomocí vzorce: TRm = TR – TVC (výnosy mínus variabilní náklady) a v posuzovaném podniku je stanoven na 1,092.

Další výkonnostní ukazatele v rámci Balanced scorecard jsou uvedeny v tabulce 3.

Tabulka 3. Příklady KPI a KRI

Dlouhodobé (strategické) cíle Klíčové ukazatele výkonu (KPI) Výpočet ukazatele Klíčové ukazatele výkonu (KRI) Výpočet ukazatele
Zvyšte počet automobilových značek nabízených k prodeji na 10 a zvyšte ukazatel podílu na trhu: pro tradiční značky – až 75 %, pro nové značky – až 50 % Tempo růstu/poklesu počtu nových dodavatelů v informační základně Poměr počtu dodavatelů k jejich počtu v základním období. Zvýšení počtu dodavatelů povede ke zvýšení prodaných značek Tempo růstu/poklesu prodeje zboží a služeb (auta, náhradní díly) pro každou značku Poměr prodejů každé značky v celkovém vyjádření ve výpočtovém období k jejich prodejům v základním období
Snížit ukazatel provozního cyklu (čas do dokončení obratu celého množství aktiv) o 40 % Tempo růstu/poklesu počtu vyvinutých a implementovaných technologických map logistických obchodních procesů Poměr počtu předpisů ve výpočtovém období k počtu předpisů v základním období Rychlost růstu/poklesu provozního cyklu ve dnech Poměr provozního cyklu ve dnech ve zúčtovacím období ke stejnému ukazateli v základním období

Zajímavý článek? Přidejte si stránku do záložek, uložte, vytiskněte a přepošlete kolegům.

2. Centralizované řízení

Další součástí aktualizované strategie je zajištění dostatečného počtu divizí (autobazary, prodejny, autoservisy) na územích, kde holding působí. Cílem tohoto směru je vytvořit modulární jednotky, které budou sloužit majitelům automobilů do pěti let ve všech regionech přítomnosti. Měly by být tvořeny podle principu designéra, to znamená, že se skládají z dílů, které by mohly rychle přejít na nové značky, ať už mluvíme o prodeji automobilů v autosalonech, náhradních dílech v obchodech nebo opravách na čerpacích stanicích.

Nyní se zaměřením na novou strategii management, před nákupem nemovitosti k vytvoření nového servisního místa, vyhodnocuje možnost transformace jeho součástí – prostory, vybavení, rozložení pracovních míst atd. Předběžná standardizace modulárních formátů umožňuje holdingu dále šetřit čas a peníze a vyhnout se špatně koncipovaným investičním rozhodnutím.

Jednotné standardy pro výběr nových prostor jsou pouze detailem strategie přechodu na řízení holdingu pomocí správcovské společnosti. Středisko odpovídá za strategické plánování , investice, kontrola finančních výsledků a také různé politiky: marketing (rozvoj značky KGS Autocenter), výroba (zajištění vybavení čerpacích stanic, technologické standardy), personál (motivační systém managementu), informace (IT systém založený na 1C : 8,2 UPP). A rozhodování o většině taktických úkolů spadá na management dceřiných společností.

3. Motivace zaměstnanců

Vytvoření systému vyvážených skóre samozřejmě předpokládá vytvoření systému motivace zaměstnanců zaměřeného na realizaci dlouhodobých plánů. Podívejme se na principy jeho konstrukce na příkladu stejného dceřiného autoservisu a začněme motivačním schématem pro manažera. Jeho peněžní odměna se skládá z několika částí: plat (pevný), dále čtvrtletní prémie a roční prémie (variabilní).

Čtvrtletní odměna manažera závisí především na plnění plánu čistého zisku jím vedeného autoservisu. Pokud bude splněn na 100 %, může manažer počítat s první částí bonusu. Rovná se jeho průměrnému měsíčnímu platu v loňském roce, upraveném o koeficient, který expertně určili vrcholoví manažeři skupiny (v tomto případě 0,4), a vynásobený 3 (počet měsíců ve čtvrtletí). V případě nesplnění plánu se použijí tyto korekční faktory:

  • 70-80% - 0,3;
  • 60-70% - 0,25;
  • 50-60% - 0,2;
  • 50 % nebo méně – nevyplácí se žádný bonus.

Pokud divize během čtvrtletí překročí plán, ředitel obdrží další bonus 0,2 rublu za každý překročený rubl.

Dalším krokem je úprava výše bonusu o procento splnění plánu u nefinančních ukazatelů. Každému z nich jsou odborně přiřazeny váhy. Koeficient se vypočítá jako poměr vah vyplněných ukazatelů k celkovému množství vah (viz doplňkový materiál k článku). Polovina dříve vypočteného pojistného se vynásobí výslednou hodnotou. Zde stojí za zmínku, že nefinanční ukazatele je třeba používat opatrně, protože jsou stanoveny podmíněně a mohou být zaměstnanci negativně vnímány. Proto je vhodné je použít k úpravě pouze části pojistného (v GC "Autocenter KGS" - polovina), vypočtené pomocí hlavního finančního ukazatele.

A konečně, pokud skutečný roční čistý příjem překročí cíl, bude konečný bonus manažera činit 10 % přebytku. Úprava o výši plnění nefinančních ukazatelů za rok je obdobná jako u čtvrtletní, jen s tím rozdílem, že v tomto případě se poměr neplnění počítá za všechna čtyři čtvrtletí.

Čistý zisk dceřiné společnosti za čtvrtletí (plánovaný) byl 1 500 tisíc rublů, ale ve skutečnosti činil 1 700 tisíc rublů. Výkonnostní poměr dceřiné společnosti za období je 0,75. Vypočítejme výši čtvrtletního bonusu manažera, pokud je jeho měsíční plat 50 tisíc rublů.

Hlavní část bonusu: 50 × 0,4 × 3 = 60 tisíc rublů.

Další část bonusu za přeplnění: (1700 - 1500) × 0,2 = 40 tisíc rublů.

Úprava bonusu s ohledem na míru plnění dalších ukazatelů:

(60 + 40) : 2 + (60 + 40) : 2 × 0,75 = 87,5 tisíc rublů.

Nyní se podívejme na motivační schéma pro zaměstnance a jako příklad si vezměme divizi Reception Point. Hlavním finančním ukazatelem bude mezní zisk, který mohou zaměstnanci oddělení přímo ovlivnit – čím více aut se opraví, tím vyšší bude marže.

Bonusová část plateb zaměstnancům za čtvrtletí se vypočítá pomocí následujícího algoritmu. Nejprve se určí marže divize za rok (předchozí): rozdíl mezi prostředky získanými z prodeje služeb a přímých mzdových nákladů (mzdy a srážky ze mzdy pro automechanika) a náklady na náhradní díly. V souladu s tím, vydělením této hodnoty čtyřmi, můžete získat čtvrtletní mezní zisk z předchozího roku. Předpokladem je, že pojistné je zaplaceno pouze v případě, že marže zúčtovacího období je větší než čtvrtletní průměr za předchozí rok.

Nyní musíme určit celkový bonusový fond pro zaměstnance akceptačního místa za čtvrtletí. K tomu vynásobíme čtvrtletní výši mezd zaměstnanců koeficientem překročení plánu (poměr marže za zúčtovací čtvrtletí k průměrné čtvrtletní hodnotě za předchozí rok), odečteme od ní výši platů zaměstnanců a upravíme to s dalším redukčním faktorem, který je stanoven odborníky (v GC "Autocenter KGS" je roven 0,8). Růst mezd je tedy uměle zpomalován, aby produktivita práce rostla rychlejším tempem.

Mezní zisk divize Acceptance Point za základní čtvrtletí činil 16 milionů rublů a za zúčtovací čtvrtletí - 24 milionů rublů, konstantní část mzdy (platů) všech zaměstnanců za čtvrtletí základního roku je 300 tis. rublů. Celkový bonusový fond divize bude: (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 tisíc rublů.

Při výpočtu pojistného je třeba vzít v úvahu několik dalších podmínek. Za prvé, nezahrnují nemocenskou a dovolenou. Za druhé, aby bylo zajištěno, že každá oprava je pro zaměstnance stejně výhodná, je marže na záruční servis (činnost s nízkou marží) pro účely výpočtu bonusu upravena na úroveň odpovídající komerčním opravám.

Jakmile je výše bonusu stanovena, je rozdělena mezi zaměstnance v poměru k množství skutečně odvedené práce ve zúčtovacím čtvrtletí (automatický výpočet probíhá v IT systému). Zároveň může být zkrácena odměna jednotlivému zaměstnanci, pokud neplní schválené nefinanční ukazatele, jakož i při porušení pracovní kázně (nepřítomnost, nedochvilnost apod.). Pro zaměstnance divize Acceptance Point tedy byly zřízeny následující PI:

  • dodržování stanovených požadavků na přípravu primárních dokumentů; plné zohlednění obchodních procesů pro akceptaci automobilů v IT systému;
  • dodržování bezpečnostních požadavků.

Motivační schémata pro další oddělení (mechanika, technici, záruka) byla postavena podle podobných pravidel.

Výsledky a algoritmus pro implementaci vyváženého skóre na příkladu organizace

Popsaný systém byl testován v jedné z dceřiných společností skupiny firem KGS Autocenter. Pilotní model se osvědčil a byl implementován do všech struktur holdingu. Díky využití INS byla skupina schopna sladit operativní a strategické řízení. Tento koncept se navíc úspěšně integruje se systémem rozpočtování a dobře se hodí k metodám řízení zaměřeným na zvýšení obchodní hodnoty. Díky tomu mají majitelé a vrcholoví manažeři společnosti možnost zaměřit práci každého zaměstnance na dosažení cílů celé skupiny.

ALGORITHM PRO IMPLEMENTACE METODY PARMENTER

Krok 1. Formulujeme misi, vizi a strategii.

Krok 2. Zdůrazňujeme kritické faktory úspěchu.

Krok 3 Vytváříme strategické (dlouhodobé) plány pro skupinu jako celek se zaměřením na kritické faktory úspěchu. Definujeme hlavní strategický cíl („super cíl“).

Krok 4. Monitorujeme implementaci strategických cílů skupiny pomocí KPI a KRI. Zvýrazňujeme ukazatel „super cíl“.

Krok 5. Pro vedoucí skupin stavíme motivační schémata založená na principu plnění (nenaplňování) KPI a KRI. Hlavním ukazatelem je zpravidla finanční (v popisovaném případě ekonomická přidaná hodnota EVA).

Krok 6. Strategické cíle skupiny rozvádíme do cílů jejích členských podniků.

Krok 7 Dosahování podnikových cílů sledujeme prostřednictvím produkčních ukazatelů (PI).

Krok 8 Cíle podniku rozvádíme do cílů jeho divizí.

Krok 9 Plnění resortních cílů sledujeme pomocí produkčních ukazatelů.

Krok 10 Budujeme motivační schémata pro manažery podniků, útvarů a zaměstnanců na principu plnění (neplnění) PI. Hlavním ukazatelem PI je zpravidla finanční (například mezní zisk). Plnění plánovaných nefinančních ukazatelů ovlivňuje i výpočet výplat prémií a prémií.

Krok 11 Vytváříme logický řetězec. Motivace zaměstnanců je zaměřena na dosažení cílů oddělení, podniků a skupin, což jim umožňuje dodržovat strategii a dané poslání.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Úvod

1.Teoretické aspekty vyváženého skóre

1.1 Finanční výhled

1.2 Pohled zákazníků

1.3 Procesní perspektiva

2. Balanced scorecard na příkladu Magnit

3.Implementace Balanced scorecard v podniku Magnit

Závěr

Úvod

Balanced scorecard je koncept, který se používá k optimalizaci interních postupů společnosti s cílem sladit všechny procesy a činnosti ve prospěch poslání a vize společnosti a tím zvýšit produktivitu a získat větší přítomnost v myslích klientů a spotřebitelů.

V současné době téměř všichni finanční analytici a manažeři uznávají hodnotový koncept (Value based management) jako nejsprávnější systém stanovování cílů ve společnosti, který umožňuje zohledňovat zájmy všech klíčových zainteresovaných stran. Zvláštnosti ruského podnikatelského prostředí bohužel nemohou při zavádění konceptu hodnotového managementu vytvářet určité potíže. Seznam překážek zahrnuje jak vnitřní charakteristiky ruských společností spojené se zavedenými tradicemi analýzy a řízení a mentalitu vlastníků, tak i specifika ruského kapitálového trhu. Ruské společnosti, které jsou schopny se soustředit na vytváření ekonomického zisku a hodnoty, se stávají vlastníky vážných konkurenčních výhod.

Tato práce popisuje vznik tohoto termínu, jeho vývoj a použití a také příklad jeho použití v ruské společnosti Magnit.

Pro velké, střední a velké společnosti je opravdu důležité mít strategie pro zlepšení kvality produktů, služeb a procesů, takže tímto způsobem provedeme analýzu toho, jak jedna z největších prodejen v Rusku pomocí nástrojů a metody, které umožňují dosáhnout poslání a vize společnosti z vnitřního pohledu, a to i u zákazníků.

1. Teoretické aspekty vyvážené skórovací karty

ukazatel vyvážená produktivita podniku

Koncept Balanced Scorecard (BSC) byl představen ve vydání Harvard Business Review z února 1992 na základě práce vykonané pro polovodičovou společnost. Jeho autoři Robert Kaplan a David Norton navrhují WCC jako systém řízení nebo administrativní systém (systém řízení), který přesahuje finanční hledisko, kdy manažeři mají tendenci hodnotit pokrok společnosti. Řízení podniku pouze s tradičními finančními ukazateli (zásoby, majetek, výnosy, výdaje, ...) podle těchto autorů postrádá rostoucí význam nehmotného majetku podniku (vztahy se zákazníky, dovednosti a motivace zaměstnanců, ...) jako hlavního zdroj konkurenční výhody.

Z toho plyne potřeba nové metodiky pro měření výkonnosti společnosti z hlediska její vize a strategie, která manažerům poskytne globální pohled na výkonnost firmy. WSC je nástroj pro řízení podniku, který neustále ukazuje, kdy společnost a její zaměstnanci dosahují určitých strategických výsledků. Systém jako WCC navíc dokáže odhalit odchylky od strategického plánu a vyjádřit cíle a iniciativy potřebné k nápravě situace.

WCC navrhuje zvážit organizaci ze čtyř hledisek, z nichž každý by měl odpovědět na otázku:

Rozvoj a učení (učení a růst): Můžeme se nadále zlepšovat a vytvářet hodnoty?

Interní podnikání: V čem musíme vynikat?

Zákazník (klient): Jak nás vidí klienti?

Finanční: Jak se díváme na akcionáře?

Jednoduchý obrázek vyváženého skóre.

V důsledku toho je WSC strategickým systémem řízení ve společnosti, který se skládá z:

Formulujte konzistentní a transparentní strategii.

Strategie propojení v rámci organizace.

Koordinovat cíle různých organizačních jednotek.

Propojte finanční cíle a cíle plánování rozpočtu.

Identifikujte a koordinujte strategické iniciativy.

Systematicky měřte výkon a zároveň navrhujte nápravná opatření.

1.1 Finanční výhled

Obecně platí, že finanční ukazatele vycházejí z účetních záznamů společnosti a ukazují její minulost. Důvodem je, že účetnictví není okamžité (vystavením dodavatelské faktury nebude automaticky evidována) Kvůli těmto průtahům někteří autoři tvrdí, že řídit firmu tak, že se věnujete pouze finančním ukazatelům, je stejné jako to, co jet na 100 km/h při pohledu do zpětného zrcátka.

Některé běžně používané metriky:

Poměr likvidity.

Poměr dluhu.

Metodologie DuPont.

Návratnost investice (ve většině případů).

1.2 Pohled zákazníků

Pro dosažení požadované finanční výkonnosti je důležité mít věrné a spokojené zákazníky. Za tímto účelem tento plán měří vztahy se zákazníky a obchodní očekávání. Kromě toho bude tato perspektiva brát v úvahu základní prvky, které vytvářejí hodnotu pro zákazníky integrací hodnotové nabídky, aby se soustředily na procesy, na kterých jim nejvíce záleží, a uspokojily je.

Zákaznická perspektiva, jak název napovídá, se zaměřuje na nejdůležitější část podnikání – na jeho zákazníky, protože bez zákazníků neexistuje trh. Musí tedy uspokojovat potřeby zákazníků prostřednictvím ceny, kvality produktu nebo služby, času, funkce, image a přístupu. Je třeba poznamenat, že všechny úhly pohledu jsou vzájemně propojeny. To znamená, že k uspokojení očekávání akcionářů musí být spotřebitelé také spokojeni, aby mohli nakupovat produkty a vytvářet zisky. Některé indikátory tohoto přístupu jsou: spokojenost zákazníků, eliminace chyb při poskytování služeb, řešení reklamací a získávání a udržení zákazníků.

Pro dosažení finančního úspěchu je důležité znát zákazníka a procesy, které generují zisk společnosti. Bez průzkumu trhu nemůže existovat udržitelný rozvoj z finančního hlediska, a to především proto, že finančního úspěchu se dosahuje prostřednictvím zvýšených prodejů, které závisí na věrných zákaznících, protože preferují nákup těch produktů, které společnost vyvíjí na základě svých preferencí.

Dobrým způsobem, jak se naučit nebo měřit perspektivu klientů, je navrhnout základní protokoly pozornosti a metodologii tajemného klienta.

Obecně existují čtyři kategorie, a to:

Kvalitní

Výkon a údržba

Náklady (cena je pouze část nákladů) a další: doprava, ztracený čas mezi poruchami atd.)

Nástroje pro získání významu takových indikátorů jsou rozhovory a recenze:

Provedeno ve stejné společnosti.

Odpovědi na otázky od nezávislé třetí strany.

1.3 Procesní perspektiva

Analyzuje přiměřenost interních procesů společnosti k dosažení spokojenosti zákazníků a dosažení vysoké úrovně finanční výkonnosti. K dosažení tohoto cíle je navržena analýza interních procesů z obchodního hlediska a předurčení klíčových procesů v celém hodnotovém řetězci.

Čtyři typy procesů:

Provozní procesy: Navrženo na základě analýzy kvality a reengineeringu. Ukazatele související s náklady, kvalitou, časem a flexibilitou procesů.

Procesy správy klientů. Ukazatele: výběr klientů, přilákání klientů, udržení a růst počtu klientů.

Inovační procesy (obtížně měřitelné). Příklady ukazatelů: procento nových produktů, procento patentovaných produktů, zavedení nových produktů ve vztahu ke konkurenci...

Procesy související s prostředím a společností. Typické ukazatele environmentálního managementu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a společenské odpovědnosti firem.

Ukazatele: strategické databáze, proprietární software, patenty a autorská práva.

1.4 Charakteristika vyvážené bodovací karty

V dnešní době, vzhledem ke značným konkurenčním tlakům a také rozmachu technologií, je nutné mít WCC na paměti.

Koncept indikátorů pochází z konceptu zvaného „table des boards“ ve Francii, což doslova znamená něco jako přístrojová deska.

Od 80. let se systém ukazatelů stal i praktickým pojmem, vědeckou myšlenkou, protože do té doby neprobíhalo podnikání velkých změn, trend byl stabilní, rozhodování nemělo vysokou míru rizika.

V té době již byly definovány základní principy systému indikátorů, každý z nich byl implementován prostřednictvím identifikace klíčových proměnných a na základě indikátorů byla prováděna kontrola.

Obecně lze rozlišit tři hlavní charakteristiky panelů:

Informace shromážděné ve výsledkové kartě by měly upřednostňovat provozní sekce (prodej atd.), aby informovaly finanční sekce.

Rychlost přenosu informací mezi různými úrovněmi odpovědnosti.

Výběr ukazatelů nezbytných pro rozhodování.

Hlavní věc je vytvořit systém signálů v systému indikátorů, které nám ukazují změny ve skutečně důležitých indikátorech, které potřebujeme vidět, abychom mohli řídit řízení.

1.5 Systém provozních indikátorů

Scorecards jsou kontrolní nástroje zaměřené na sledování objektů společnosti nebo různých oblastí prostřednictvím indikátorů.

Frekvence BSC může být denní, týdenní nebo měsíční a zaměřuje se na metriky, které obvykle reprezentují procesy, takže jsou levnější a snadněji se obsluhují a jsou obecně dobrým výchozím bodem pro společnosti, které se snaží vyhodnotit implementaci vyváženého skóre. .

1.6 Balanced scorecard v praxi

Analýza situace a sběr informací.

Analýza společnosti a identifikace společných funkcí.

Studium potřeb a priorit na informační úrovni.

Alarm kritických proměnných v každé funkční oblasti.

Vytvořte efektivní a efektivní shodu mezi kritickými proměnnými a přesnými ovládacími prvky.

1.7 Přizpůsobení skórkarty podle potřeb a dostupných informací

V první fázi musí firma vědět, v jaké situaci se nachází, vyhodnotit situaci a rozpoznat informace, se kterými bude moci kdykoliv počítat.

Tato etapa úzce souvisí s druhou, ve které si firma jasně vymezí funkce, které jsou její součástí a lze je studovat podle potřeb úrovní odpovědnosti. V důsledku toho by měl být získán výsledek o informačních prioritách úkolu ve třetí fázi.

Navíc ve čtvrté fázi mají kritické proměnné potřebné pro řízení všech funkčních oblastí. Tyto veličiny se samozřejmě budou v každém případě lišit, ať už půjde o kulturní a lidské hodnoty, které prostupují filozofií dané společnosti, nebo typ analyzované oblasti. Hlavní věcí v každém případě je určit, které jsou v každém konkrétním případě nejdůležitější, aby byla zajištěna řádná kontrola a řádný rozhodovací proces.

Později, v předposlední fázi, musíme najít logickou shodu mezi proměnnou nějaké kritické hodnoty v každém případě a poměrem, hodnotou, měřením atd., abychom nás v případě potřeby informovali o jejím stavu. Tímto způsobem můžeme mít náležitou kontrolu ve chvílích chaosu.

1.8 Vývoj a obsah bodovací karty

Manažeři každého z ovládacích panelů v různých oblastech činnosti společnosti by měli znát:

Systémy by měly zobrazovat pouze informace, které jsou potřebné, v jednoduché a souhrnné formě.

Je třeba poznamenat, co je skutečně nezbytné, a dát větší prioritu nejdůležitějším informacím.

Nelze zapomenout na důležitost grafů, tabulek a/nebo datových tabulek atd.

Obecně by výsledková karta měla mít čtyři různé části:

Nejprve je třeba zkontrolovat, jaké jsou nejdůležitější proměnné nebo klíčové aspekty pro správné měření řízení v konkrétní oblasti nebo konkrétní úrovně odpovědnosti.

Za druhé, když lze tyto proměnné měřit pomocí přesných ukazatelů v požadovaných časových obdobích.

Za třetí, indikátory musí být schopny rozlišit mezi očekávanými a konečnými výsledky.

Za čtvrté, ovládací panel by měl být zaměřen na získávání řešení obchodních problémů.

Pokud jde o hlavní proměnné, neexistuje jednotný vzorec pro všechny společnosti, ale pro každý typ organizace musí být přijaty určité proměnné.

Je důležité mít na paměti, že obsah jakýchkoli ukazatelů není omezen na čísla nebo čísla, ale musí mít velmi specifický obsah pro každé oddělení.

Pokud jde o metriky, měl by existovat základní rozdíl mezi finančními a nefinančními.

2. Balanced scorecard na příkladu Magnit

Magnimt je ruská maloobchodní společnost a stejnojmenný řetězec obchodů s potravinami. K 31. prosinci 2014 zahrnoval řetězec Magnit 8 349 obchodů ve formátu „večeřina“, 306 hypermarketů ve formátu „rodinný hypermarket“ a 1 086 obchodů s kosmetikou na 2 110 místech v Rusku. V polovině roku 2012 vstoupil Magnit mezi pět největších maloobchodníků na světě podle kapitalizace. Mateřskou společností sítě je uzavřená akciová společnost "Tander". Hlavní sídlo je ve městě Krasnodar.

Historie společnosti sahá až do roku 1994, kdy její současný majitel Sergej Galitsky založil společnost prodávající chemikálie pro domácnost. První obchod Magnit byl otevřen v roce 1998 v Krasnodaru. Maloobchodní síť rychle rostla a do konce roku 2005 dosáhla 1 500 prodejen. Od roku 2006 byl zahájen rozvoj sítě hypermarketů, v roce 2007 byl otevřen první hypermarket v Krasnodaru.

Obchodní řetězec Magnit pracuje na zlepšení blahobytu svých zákazníků tím, že jim nabízí vysoce kvalitní zboží každodenní potřeby za dostupné ceny. Společnost je zaměřena na zákazníky s různou úrovní příjmů, a proto působí ve čtyřech formátech: večerka, hypermarket, prodejna Family Magnit a prodejna kosmetiky.

"Magnit" je lídrem v počtu obchodů s potravinami a území, kde se nacházejí. K 31. březnu 2015 zahrnovala síť společnosti 10 120 prodejen, z toho: 8 581 prodejen ve formátu večerky, 196 hypermarketů, 104 prodejen Magnit Family a 1 239 prodejen Magnit Cosmetic.

Prodejny maloobchodního řetězce Magnit se nacházejí ve 2 180 osadách Ruské federace. Oblast pokrytí obchodů zabírá obrovské území, které se táhne od západu na východ od Pskova po Nižněvartovsk a od severu k jihu od Archangelska po Vladikavkaz. Většina obchodů se nachází v jižním, severokavkazském, centrálním a povolžském federálním okrese. Prodejny Magnit se také nacházejí v severozápadních, uralských a sibiřských okresech. Prodejny obchodního řetězce Magnit se otevírají jak ve velkých městech, tak v malých městech. Přibližně dvě třetiny obchodů společnosti působí ve městech s počtem obyvatel menším než 500 000 lidí.

Efektivní proces dodávání zboží do prodejen je možný díky výkonnému logistickému systému. Pro lepší skladování produktů a optimalizaci jejich dodávání do prodejen společnost vytvořila distribuční síť, která zahrnuje 28 distribučních center. Včasné dodání produktů do všech prodejen obchodního řetězce je možné prostřednictvím vlastního vozového parku 5 934 vozů.

Řetězec Magnit je vedoucí maloobchodní společností z hlediska prodeje v Rusku. Tržby společnosti za rok 2014 činily 763 527,25 milionů rublů.

Obchodní řetězec Magnit je navíc jedním z největších zaměstnavatelů v Rusku. Dnes je celkový počet zaměstnanců společnosti asi 260 000 lidí. Společnost byla opakovaně oceněna titulem „Atraktivní zaměstnavatel roku“.

Na konci prosince 2008 byla síť Magnit zařazena na seznam společností, které měly nárok na státní podporu v době krize.

Strategie rozvoje

Další organický růst sítě: rozvoj stávajícího obchodního modelu na stávajících trzích a cílené rozšiřování geografické přítomnosti

Roční otevření nejméně 500 obchodů se smíšeným zbožím a nejméně 250 obchodů s kosmetikou v osadách s 5 000 obyvateli a asi 50 hypermarketů v osadách s 50 000 a více obyvateli;

Vývoj víceformátového obchodního modelu pro uspokojení potřeb zákazníků s různou úrovní příjmů;

Další zlepšování logistických procesů a investic do IT systému pro co nejefektivnější řízení zásob a přepravních toků;

Rozvoj vlastního dovozu: zvýšení podílu přímých dodávek čerstvé zeleniny a ovoce pro minimalizaci nákladů.

Poslání společnosti:

Pracujeme na zlepšení blahobytu našich zákazníků snižováním jejich nákladů na nákup kvalitního zboží každodenní potřeby, šetrným využíváním zdrojů společnosti, zlepšováním technologií a adekvátním odměňováním zaměstnanců.

Cíl společnosti:

Zajištění vysokého stupně životaschopnosti a konkurenceschopnosti společnosti udržováním systémů podpory života na požadované úrovni, včasným a kvalitním přizpůsobením poskytovaných služeb požadavkům měnícího se právního řádu a prioritám spotřebitelů

Obecné informace o společnosti Magnit - Historie

1994 - 1998: Začátek: velkoobchod

Založení společnosti prodávající chemikálie pro domácnost S.N

Tander se stává jedním z předních oficiálních distributorů domácích chemikálií a kosmetiky v Rusku

Padlo rozhodnutí vstoupit na maloobchodní trh s potravinami

1998 - 2001: Vstup na maloobchodní potravinářský trh

Otevření prvního obchodu s potravinami v Krasnodaru

Experimentování s formátem

Prodejny jsou sdruženy do maloobchodního řetězce Magnit

2001 - 2005: Intenzivní rozvoj s cílem získat silnou pozici na trhu

Rychlý regionální rozvoj: 1 500 obchodů na konci roku 2005

Přijetí IFRS

Přísná finanční kontrola

Motivační systém odměňování

2006 - 2009: Další rozvoj tradičního formátu. Přechod na multiformát

Vedoucí ruského maloobchodu s potravinami podle počtu zákazníků

IPO v roce 2006

Zahájení výstavby hypermarketů

Do představenstva byl zvolen nezávislý ředitel

Byl ustaven kontrolní výbor

Byl vyvinut a zaveden soubor pravidel firemního chování

SPO v roce 2008, 2009

V letech 2007-2009 bylo otevřeno 24 hypermarketů

V roce 2009 bylo otevřeno 636 obchodů (celkový počet obchodů k 31. prosinci 2009 je 3 228)

2010-2012: Silná pozice v oboru

Byl zahájen projekt rozvoje nové oblasti činnosti – pěstování zeleniny. V roce 2011 byla sklizena a prodána první úroda okurek a rajčat vypěstovaných ve vlastním skleníkovém komplexu společnosti.

Zrychlení tempa růstu: v roce 2011 bylo otevřeno 1 004 obchodů se smíšeným zbožím, 42 hypermarketů a 208 obchodů s kosmetikou, v roce 2012 - 1 040 obchodů, 36 hypermarketů, 17 obchodů Family Magnit a 482 obchodů s kosmetikou

Rozšíření geografie sítě - otevření maloobchodních prodejen na Sibiři a Uralu

Úspěšné umístění akcií v prosinci 2011, celkové výnosy činily 475 milionů $.

Byl vytvořen interní rekord v obchodní kapitalizaci; hodnota akcií společnosti na londýnské burze na konci roku 2012 přesáhla 21 miliard dolarů.

Síť prodejen Magnit je dnes:

Lídr na trhu z hlediska počtu maloobchodních zařízení a území přítomnosti v Rusku - 8 581 obchodů se smíšeným zbožím, 196 hypermarketů, 104 obchodů Family Magnit a 1 239 obchodů s kosmetikou ve 2 180 lokalitách (k 31. březnu 2015).

Společnost s výkonným logistickým systémem včetně 28 distribučních center, automatizovaným systémem řízení zásob a vozovým parkem 5 934 vozidel, které zajišťují včasné dodání zboží do všech prodejen v síti.

Přední ruská maloobchodní společnost z hlediska objemu prodeje. Tržby společnosti za rok 2014 činily 763 527,25 milionů rublů.

Největší zaměstnavatel v Rusku - společnost zaměstnává asi 260 000 lidí. Obchodní řetězec Magnit opakovaně získal titul „Atraktivní zaměstnavatel roku“.

3. Implementace Balanced Scorecard v podniku Magnit

Ekonomika se o systému Balanced Scorecard jako nové technologii dozvěděla relativně nedávno. Systém byl vyvinut na základě zjištění studie provedené v roce 1990 profesory Harvard School of Economics Davidem Nortonem a Robertem Kaplanem. Balanced Scorecard je jedním ze seriózních nástrojů strategického řízení, který umožňuje měřit výkonnost společnosti pomocí speciálně vybraných a vážených (vyvážených) ukazatelů, které komplexně odrážejí její aktuální stav. Tohoto cíle lze dosáhnout několika způsoby, mezi hlavní patří zvýšení příjmů nebo snížení výdajů.

Lze rozlišit následující hlavní myšlenky Balanced Scorecard:

1. V podmínkách systematického a dynamického rozvoje společnost jednoznačně dosahuje úspěchu, protože k dosažení cílů dochází tvorbou a implementací celkové strategie podniku.

2. Jakékoli jednání kteréhokoli zaměstnance společnosti musí směřovat k dosažení úkolů a cílů s minimálními náklady a zdroji, včetně času. Tedy dosažení cíle co nejrychleji s minimálními ztrátami.

3. Co lze měřit, lze řídit. Jinými slovy, manažer na každé úrovni musí mít sadu klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), které používá ve své činnosti.

Motto konceptu je „pokud to nemůžete změřit, nemůžete to řídit“, přeloženo jako „Pokud to nemůžete změřit, pak to nemůžete řídit.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) je nástroj strategického a operativního řízení, který vám umožňuje „propojit“ strategické cíle společnosti s obchodními procesy, včetně technologických procesů a každodenních činností zaměstnanců na každé úrovni řízení, a také sledovat implementaci. celkovou podnikovou strategii.

Systém ukazatelů BSC je dnes relevantní, protože v dynamicky se rozvíjející ekonomice nabývá na významu intelektuální kapitál a informační technologie. Faktory, které ještě před několika lety představovaly konkurenční výhody pro podniky, se dnes již nepovažují za hlavní hnací síly budoucího úspěchu. Průmyslový věk byl nahrazen věkem informačním, kde se kromě jiných výrobních faktorů stávají dominantními informace. Informace se postupně stávají nejdůležitějším a nejžádanějším zdrojem, který vytváří vážné konkurenční výhody.

Pokusy sladit výkonnostní ukazatele s ekonomickou situací před příchodem BSC byly, ale týkaly se výhradně finančních aspektů činnosti. Ukazatele jako TSR (celková návratnost akcionářů), EVA (ekonomická přidaná hodnota), EBITDA (hrubý zisk před úroky, dividendami, daněmi, odpisy, amortizací) poskytly akcionářům realističtější obrázek o současném stavu podnikání, ale byly jednoznačně nestačí k řízení společnosti.

Norton a Kaplan na základě výzkumu a získaných dat vyvinuli zásadně odlišný systém pro sledování výkonu a dosahování strategických cílů, nazvaný Balanced Scorecard (BSC). Úplně první publikace o vývoji těchto dvou profesorů získala nejvyšší ocenění: Harvard Business Review označil Balanced Scorecard za nejvýznamnější příspěvek do manažerské praxe za posledních 75 let.

Dnes se zavádění Balanced Scorecard ve výrobních podnicích vyskytuje na místní úrovni, ne všude. Malé a střední podniky se od samého počátku své práce snaží zavést systém řízení podniku a systém pro zvyšování efektivity zaměstnanců vývojem a snahou o implementaci klíčových ukazatelů výkonnosti zaměstnanců (KPI). Ve velkých průmyslových podnicích je poměrně obtížné zavést takový systém řízení založený na strategii rozvoje. To je ovlivněno především rozsahem podniků, počtem zaměstnanců a velkým množstvím ukazatelů, které vyžadují studium a zobecnění.

Například podniky v energetice, o jejichž konkurenceschopnosti se v současnosti vážně diskutuje. Navzdory probíhajícímu procesu reformy tohoto odvětví po dobu deseti let nejsou dnes všechny energetické podniky účastníky volného trhu. A po prostudování současného stavu trhu s elektřinou můžeme hovořit o potřebě zvýšit účinnost všech složek energetického systému, zejména výrobních podniků. Podniky této povahy vyžadují implementaci Balanced Scorecard.

Abychom vytvořili vyvážený BSC scorecard pro energetické podniky, rozdělíme účinnost výroby energie do dvou úrovní: investiční účinnost a provozní účinnost.

Investiční efektivnost, nebo jinými slovy, hodnocení efektivnosti investic v energetice, je vzhledem k obecné investiční setrvačnosti odvětví jedním z nejdůležitějších ukazatelů. V podmínkách moderního trhu se společnosti, které mají zájem především na snižování nákladů s cílem maximalizovat výplatu dividend akcionářům, dostat do situace, kdy dojde ke zlepšení finanční výkonnosti společnosti na úkor snížení spolehlivosti a kvality dodávek energie spotřebitelům. Je důležité poznamenat, že jedním z hlavních cílů BSC je zvýšení akcionářské hodnoty kapitálu. Mezi hlavní ukazatele efektivnosti investic možné pro energetické podniky patří:

1. EBITDA/dostupná kapacita, miliony rublů/MW. Tento ukazatel charakterizuje hospodářský výsledek společnosti na jednotku disponibilní kapacity.

2. EBITDA marže, %. EBITDA je nejblíže provoznímu cash flow. Umožňuje porovnat společnosti z různých oblastí podnikání.

3. Čistá zisková marže, %. Jedná se o základní ukazatel finanční analýzy podniků.

4. Investiční program, miliony rublů/MW. Ukazatel charakterizuje intenzitu nové výstavby a rekonstrukce stálých výrobních aktiv.

5. Program oprav, milion rublů/MW. Charakterizuje intenzitu oprav dlouhodobého výrobního majetku.

Závěr

Tento článek ukazuje důležitost Balanced Scorecard při sledování finančních, provozních a sociálních cílů organizace.

V dnešní ekonomice, kdy marketing již není hlavním klíčem k získání zákazníků, musí společnosti hledat jiné způsoby, jak se více prosadit na trhu. Pro velké, střední a velké společnosti je opravdu důležité mít strategie pro zlepšení kvality produktů, služeb a procesů, proto jsme tímto způsobem provedli analýzu toho, jak jedna z největších prodejen v Rusku pomocí nástrojů a metody, jak to udělat K poslání a vizi společnosti se můžete dostat z interní perspektivy, a to is zákazníky.

Během této práce jsme hovořili o různých způsobech, kterými moderní společnosti sledují svou vizi a poslání, včetně toho, že učí zaměstnance, jak nejlépe komunikovat, mají různé úrovně hierarchie a používají metody k získávání zpětné vazby od zákazníků, kteří vytvářejí nebo přijímají kroky, aby pracovníci vypadali lépe v očích klientů.

Samozřejmě je třeba sledovat mnoho sociálních a kulturních aspektů, proto je důležité nejen převzít metody, které fungují v jiných zemích, ale pokusit se je přiblížit každé kultuře a národu.

Diskutovali jsme také o tom, jak jsou tyto metody využívány v jedné z největších společností na světě, která stále roste pomocí této a dalších metod v oblasti řízení podniku a využití výpočetní techniky a techniky.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

    Metodické přístupy ke komplexnímu hodnocení činnosti podniku. Vypracování návrhů na implementaci vyváženého podnikového skóre. Podstata konceptu vyvážené bodovací karty. Kaskádování konkrétních úkolů hierarchie.

    práce, přidáno 07.03.2012

    Rozšířená škála funkcí vyváženého skóre, vylepšený algoritmus pro jeho implementaci do struktury mechanismu řízení podniku na příkladu Altai Zakroma APG. Analýza stromu cílů a strategické mapy podniku.

    práce v kurzu, přidáno 21.05.2013

    Aplikace Balanced scorecard v řízení podniku a jeho integrace do metod řízení. Systémové cíle ve strategickém řízení podniku. Aplikace Balanced scorecard v procesu strategického plánování univerzity.

    práce v kurzu, přidáno 20.12.2012

    Koncept vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Transformace poslání a strategie společnosti do konkrétních cílů a ukazatelů plnění. Složky podniku: finanční a zákaznické. Interní obchodní procesy. Školení a rozvoj personálu.

    prezentace, přidáno 5.12.2015

    Balanced scorecard jako nejúčinnější nástroj pro strategické řízení. Studium struktury vyhlídek a ukazatelů tohoto systému. Charakteristika technologií pro jeho implementaci v podniku. Plánování a rozpočtování.

    práce v kurzu, přidáno 24.02.2014

    Formování nových manažerských paradigmat. Klasické manažerské teorie. Balanced Scorecard. Moderní teorie omezení. Fáze implementace vyváženého skóre v podniku. Strategické a operativní řízení.

    práce v kurzu, přidáno 30.12.2011

    Srovnávací charakteristiky strategického a tradičního manažerského účetnictví. Strategické polohování jako základ pro výběr jeho nástrojů. Vývoj a implementace Balanced scorecard na příkladu společnosti Almaz-Holding.

    práce v kurzu, přidáno 2.9.2014

    Teoretické aspekty KPI, jejich vlastnosti pro ruský obchod: typy, systémy klíčových ukazatelů. Vývoj systému sledování práce strukturálních jednotek, motivačního systému, schémat strategických cílů a bodovacích karet; implementace KPI ve Společnosti.

    práce, přidáno 19.04.2011

    Analýza stávajícího systému řízení organizace. Diagnostika balance scorecard a vztah k motivaci zaměstnanců společnosti. Doporučení pro modernizaci stávajícího systému řízení pro dosažení strategického cíle společnosti.

    práce, přidáno 12.8.2010

    Podobnosti a rozdíly mezi řídicími systémy. Vyvážený systém ukazatelů pro rozvoj podnikání. Faktory podporující integraci. Postup při vytváření a implementaci integrovaného systému řízení. Pokyny pro integraci prvků a procedur IMS.

Vezměme si jako příklad implementaci Balanced scorecard pro informační systémy v obchodním řetězci.

Implementace probíhá podle následujícího algoritmu:

  1. Stanovením konečného, ​​dlouhodobého cíle společnosti je dominance na trhu.
  2. Stanovení oblastí činnosti, na které je zaměřena pozornost - optimalizace nákladů, vysoká kvalita služeb, investice do marketingové propagace.
  3. Stanovení vyhlídek a kritérií úspěchu - finance, klienti, reklama, personál.
  4. Stanovení ukazatelů pro každé kritérium - cena produktu, úroveň kvality služeb (%), loajalita, konverze reklamních kanálů (%), kompetence, úroveň znalostí zaměstnanců.
  5. Vytvořte akční plán.
  6. Řízení a rozvoj systému ukazatelů - využití informačních systémů a liniového řízení.

Stojí za zmínku, že balance scorecard a hodnota společnosti jsou neoddělitelně spojeny. Výsledkem implementace je zvýšení ziskovosti a image firmy, což výrazně zvyšuje její hodnotu.

Toto schéma však nebude fungovat bez vytvoření osobního systému ukazatelů pro každého zaměstnance a jeho motivaci.

Vytváření osobní vyvážené bodovací karty

Osobní balancovaný bodovací lístek je soubor kritérií pro měření výkonu každého zaměstnance.

To zahrnuje:

  • osobní dlouhodobý cíl;
  • vlastní oblasti rozvoje, na které je kladen důraz;
  • kritéria úspěšnosti;
  • ukazatele výkonnosti;
  • cílové hodnoty plánovaných ukazatelů;
  • zlepšení dovedností.

Osobní cíle zaměstnanců musí být v souladu s firemními cíli. Výsledkem toho bude zapojení do pracovního procesu a touha po růstu.

Pro koordinaci cílů společnosti a zaměstnanců se vytváří osobní vyvážená bodovací karta.

Ignorování nebo podceňování lidského faktoru vedlo ke krachu mnoha původně úspěšných podniků. Když se osobní cíle neshodují s firemními, zaměstnanec není motivován pracovat na výsledcích.

Správná implementace systému vyvážených skóre v organizaci nevyhnutelně vede ke zvýšení zisku.

Konkrétním příkladem je společnost „Cigna P&C“

Příkladem je společnost Cigna P&C, která se po zavedení vyváženého systému proměnila z nerentabilního podniku na byznys s ročním obratem více než tři miliardy dolarů. Tato speciální pojišťovací společnost se stala světově proslulou a lídrem ve svém oboru.