Organizace výběru personálu v organizaci a jeho zlepšování. Organizace práce při výběru a umisťování personálu Organizace práce při výběru personálu

Zaměstnavatelé při hledání těch nejlepších kandidátů přistupují k procesu vyhledávání a získávání nových zaměstnanců někdy poměrně originálně, zejména pokud jde o zástupce vysoce kvalifikovaných profesí. V tomto článku chceme hovořit o nejneobvyklejších, podle našeho názoru, metodách výběru personálu, které odlišovaly společnosti Google, Yandex, Volkswagen, IKEA a řadu dalších společností, které dokázaly najít kreativní řešení pro doplnění svých zaměstnanců.

1 . Zajímavý incident se stal s americkým programátorem Maxem Rosettem. Pracoval na svém projektu a zadal do Googlu dotaz týkající se programovacího jazyka Python. Zpočátku se nedělo nic neobvyklého: jako vždy se na obrazovce objevily obvyklé výsledky hledání, které Max začal studovat. Pak se ale stalo něco zvláštního: uprostřed obrazovky se objevila zpráva: „Mluvíte naším jazykem. Jste připraveni na test?

Max přijal výzvu a dostal se na stránku www.google.com/foobar/, který připomíná rozhraní operačního systému Unix. Jediný soubor na obrazovce požádal o zapsání „dotazu“ ke spuštění testu, což programátor udělal. V důsledku toho dostal programovací úkol a řadu instrukcí.

Během dvou týdnů Max úspěšně dokončil navržené úkoly. Brzy ho kontaktoval náborář z Googlu a nabídl mu práci ve společnosti.

2. Kromě tohoto incidentu se IT gigantu ještě v roce 2004 podařilo upoutat pozornost vývojářů pomocí obrovského billboardu s matematickým problémem. Vodítkem byla adresa místa, kde na návštěvníka čekal nový úkol. Ti, kteří si s tím poradili, dostali pozvánku do týmu Google.

3, 4. Ruská IT společnost Yandex a Flickr (web pro hostování fotografií vlastněný Yahoo!) také rády kreativně zveřejňují své nabídky práce. Jeden pozorný vývojář našel v konzole chyb JavaScriptu odkaz na volné místo pro ruský vyhledávač. V případě Flickru může každý, kdo je zvědavý, najít odkaz na otevření pracovních míst jednoduše pohledem na kód stránky webu.

5. Volkswagen si pro své pracovní inzeráty vybral neméně neobvyklé místo: když společnost potřebovala talentované mechaniky, umístila inzeráty na spodky vadných vozů a poslala je do servisních středisek. Volkswagen díky tomu dokázal přilákat do svých zaměstnanců nové zkušené zaměstnance.

6. Matsushita Electric se také vyznačovala svou schopností předat zprávu svému cílovému publiku. Inzeráty na volná místa elektrikáře byly vyvěšeny na elektrických sloupech vysokých pět metrů. Docela dobré místo k nalezení správného specialisty, ne?

7. Shield Security také přišel s nenápadným způsobem, jak nabídnout práci potenciálním kandidátům. Zaměstnanci společnosti musí na letištích a v business centrech často nosit svá zavazadla přes skenery, a proto, když bylo potřeba doplnit personál o bezpečnostní specialisty, objevila se v případech zaměstnanců Shield Security nabídka práce napsaná kovovým písmem. Tato zpráva byla při skenování jasně viditelná pro bezpečnostní pracovníky. Podobná kampaň na přilákání nových zaměstnanců přinesla Shield Security dobré výsledky.

8. Společnost Red5 zabývající se vývojem videoher se také rozhodla zapůsobit na potenciální kandidáty svými metodami náboru. Po sestavení seznamu 250 uchazečů strávili zaměstnanci Red5 4 měsíce studiem odborných kvalit každého z nich. Výsledkem bylo, že bylo vybráno 100 vývojářů a obdrželi pozvání od Red5, které bylo těžké ignorovat: v neobvyklém balíčku kandidáti obdrželi personalizovaný iPod s osobní zprávou a přístupovými kódy na webovou stránku s podrobnými informacemi o navrhované pozici. Výsledek? Na takovou pracovní nabídku reagovalo kladně 90 ze 100 příjemců.

9. Reklamní agentura Gyro International si v roce 2010 dala za úkol navýšit počet zaměstnanců svého kreativního oddělení o 50 %. Gyro se rozhodl, že standardní metody náboru pro ně nebudou fungovat, a proto se vydal inovativním a provedl průzkum, aby našel místa, kde zaměstnanci jejich konkurentů obvykle obědvali.

Gyro přesvědčil majitele identifikovaných kaváren a restaurací, aby nahradili své běžné sendvičové obaly speciálními obaly, které povzbudí ke změně zaměstnání. Výsledkem bylo, že 100 000 kreativních sendvičových obalů přineslo společnosti 3 stejně kreativní zaměstnance.

10. Neméně důmyslné bylo řešení problému náboru zaměstnanců IKEA Australia. Pro rychlé obsazení volných míst pro nové obchodní centrum zvolili pracovníci personálního oddělení variantu, při které ani nemuseli daleko nosit inzeráty. Náboráři IKEA je umístili do... obalů s vlastními výrobky. Personalisté usoudili, že loajální zákazníci jsou nejlepšími kandidáty, a i když sami práci nehledají, pravděpodobně o volném místě řeknou příbuzným nebo přátelům. Jaký byl výsledek této kampaně? Náklady na umístění inzerátu v médiích - 0 USD, poštovné - 0 USD, obdržené životopisy - 4285, přijatí zaměstnanci - 280. Vynalézavé recruitery je za co chválit. Jak najít dobrého programátora? V roce 2010 se SeatGeek rozhodl, že dobrý specialista musí umět hacknout web. Například jejich vlastní webové stránky. SeatGeek se výsledky takového experimentu líbily natolik, že nyní musí každý kandidát na podobnou pozici samostatně získat přístup ke správě webu, aby mohl společnosti poslat svůj životopis. Přitom ten, komu na splnění tohoto úkolu nestačí 10 minut, nemusí ani doufat, že se uvolní místo.

V procesu hledání nestandardních náborových kampaní jsme narazili na mnoho dalších příkladů kreativního přístupu k najímání zaměstnanců, ale nakonec jsme se rozhodli hovořit pouze o těch nejmarkantnějších případech, dle našeho názoru. Mimochodem, před časem byla metoda Awara také uznána jako nestandardní a byla k ní přistupována skepticky (více se o ní dozvíte z rozhovoru pro The Moscow Times na odkazu výše).

Budeme také rádi, když se o své neobvyklé způsoby náboru podělíte v komentářích.

Ze všech druhů zdrojů, které podnik využívá, jsou mzdové náklady nejdynamičtější, v důsledku čehož dochází k výraznému snížení výrobních nákladů i při nízkém podílu mzdových nákladů. Zároveň podniky, které dosáhly snížení nákladů na lidskou práci, mohou získat dodatečný příjem zvýšením objemu výroby na stejném technickém základě.

Sdílejte svou práci na sociálních sítích

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

Další podobná díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
18642.		Vliv struktury a složení personálu na výkonnost podniku	344,98 kB
	Druhá kapitola je věnována studiu praktických činností Taiga OJSC, analýze složení a struktury personálu a také procesům vlivu personálu na efektivitu organizace. Třetí kapitola poskytuje návrhy a doporučení pro zlepšení složení a struktury personálu v Taiga OJSC. Cílem práce je prokázat vliv struktury a složení personálu na efektivitu podniku na příkladu Taiga OJSC. Výzkum byl proveden na základě OJSC Taiga, předmětem studie byly: ekonomické aktivity OJSC...
20751.		Vysoká fluktuace zaměstnanců v podniku	159,62 kB
	Slabé a silné stránky v činnosti podniku. Za těchto podmínek musí vedoucí podniku a zaměstnavatel při svém rozhodování vycházet ze skutečnosti, že lidský potenciál se projevuje za příznivých podmínek pro zaměstnance a jeho schopnost vykonávat práci a řešit problémy, včetně problematických, závisí na mnoha kvalitativní ukazatele, které jej charakterizují jako jednotlivce a specialistu. Teoretický i praktický význam studie spočívá v tom, že rozvinutá...
21774.		Vlastnosti školení vědeckého personálu v zahraničí	17,84 kB
	Existuje však doktorát-inženýrský titul, který odpovídá kandidátovi i doktorovi technických věd a umožňuje obsadit profesorské místo. Po bakalářském a magisterském stupni přichází titul Master of Philosophy. Tento stupeň zahrnuje značné množství nezávislé výzkumné práce po dobu dvou celých let. Doktor filozofie titul Ph.
15749.		Vývoj víceuživatelského informačního systému „Oddělení lidských zdrojů okresního odboru vnitřních věcí Klimovichi“	395,26 kB
	Personální oddělení, jehož činnost se plánuje automatizovat, je zodpovědné za účetnictví pro zaměstnance policejního oddělení Klimovichi. Nejdůležitějším článkem této činnosti jsou specialisté na práci s policisty. Podle toho, jak je jejich práce automatizovaná, lze posoudit efektivitu HR oddělení. Personální oddělení každý den provádí operace pro práci se zaměstnanci.
10071.		Pokyny pro zlepšení organizace odborného výcviku a dalšího vzdělávání personálu	363,24 kB
	V interních podnikových školeních spočívá role podniku ve stanovení požadavků nejen na množství, ale i na zaměření školení, jak je uvedeno v příslušných smlouvách pro žádosti o školení. V procesu učení se uplatňují metody jako práce po určitou dobu jako asistent, postupné zvyšování složitosti úkolu, rotace střídání zaměstnání, delegování některé z funkcí odpovědnosti apod. Použité metody odpovídají teoretickému zaměření hl. školení: přednášky a praktická cvičení v učebně...
16171.		Problémy optimalizace rozsahu a struktury vzdělávání personálu (regionální aspekt)	13,58 kB
	Každý region, aby mohl fungovat, musí mít určité množství lidského kapitálu s nezbytnými kvalitativními charakteristikami. Rovnováha nabídky a poptávky na trhu práce umožňuje regionu potřebnou ekonomickou nezávislost, udržitelnost a stabilitu rozvoje
16193.		.O. Dobryakova I.N. VZFEI Moskva Školení a rekvalifikace personálu pro podnikání v době krize	12,08 kB
	VZFEI Moskva Školení a rekvalifikace personálu pro podnikání v době krize Problém školení a rekvalifikace personálu trápí v podmínkách ekonomické nestability jak představitele obchodu, tak představitele školství a vědy. Hodnota zaměstnance jako nositele lidského kapitálu výrazně závisí na kvalitě získaného vzdělání. Koncepce lidského kapitálu vyvinutá v rámci UNESCO zdůrazňuje, že kvalita lidského kapitálu má přímý vliv na ekonomický růst státu a že...
16690.		Školení personálu podniků lodní společnosti Dolní Volha ve fázi radikálního obratu ve Velké vlastenecké válce	11,32 kB
	Během bitvy u Stalingradu došlo k výraznému snížení počtu zaměstnanců NVRP Dolní Volhy, proto v prvním období obnovy říčních podniků Dolní Volhy a přípravy na plavbu v roce 1943 došlo 4548 říčních mužů ve flotile a molech NVRP, ale ani to nestačilo. Takže v důsledku opatření přijatých pro plavbu je nedostatek tranzitní flotily...
16494.		Nové trendy ve vzdělávání specialistů pro high-tech sektor ekonomiky (na příkladu interdisciplinárního vzdělávání a rekvalifikace personálu pro nanoprůmysl)	12,23 kB
	Rozvoj nanoprůmyslu v objemech určených vedením země a vytvoření národní nanotechnologické sítě dále NNS vytvořená v souladu s prezidentskou iniciativou Strategie rozvoje nanoprůmyslu jako jednoho z faktorů zajišťujících rozvoj nanotechnologií v ČR. V Ruské federaci dochází k výraznému nárůstu personálu...
17753.		Vyhodnocení změn v populaci a počtu zdravotnického personálu na území Kamčatky v letech 2008-2013	79,02 kB
	Úloha zdravotní péče při zajišťování kvality života obyvatel Ruské federace. Vyhodnocení změn v populaci a počtu zdravotnického personálu na území Kamčatky v letech 2008-2013. Populační dynamika na území Kamčatky. Míra rozvinutosti a prosperity státu se posuzuje podle zdravotního stavu sledovaného mezi obyvatelstvem.

STÁTNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁNÍ

"STÁTNÍ HUMANITNÍ UNIVERZITA VYATSK"

Oddělení řízení

Katedra managementu

KURZOVÁ PRÁCE

v oboru "Teorie řízení"

„Organizace výběru zaměstnanců v organizaci a její zlepšování“

Provedeno:

Voronová Elena Yurievna

Vedoucí: Ph.D., docent

Koiková Taťána Leonidovna

Úvod

Orientace ekonomiky na tržní vztahy radikálně mění přístupy k řešení mnoha ekonomických a především lidských problémů. To vysvětluje pozornost věnovanou konceptu managementu, který se soustředí na člověka, který je považován za nejvyšší hodnotu. V souladu s touto koncepcí jsou všechny systémy řízení zaměřeny na plnější využití schopností zaměstnance ve výrobním procesu, který je základem pro efektivní fungování podniku. Využití materiálního výrobního faktoru závisí na stupni rozvoje zaměstnance, souhrnu jeho odborných znalostí, dovedností, schopností a motivů k práci. Proto je v současné době aktuální téma organizace výběru zaměstnanců v podniku a jeho zlepšování.

Účel této práce: prozkoumat teoretické aspekty organizace výběru zaměstnanců v podniku a vypracovat doporučení pro zlepšení organizace výběru zaměstnanců v MSP „Stromat“ ve městě Kotelnich.

Tento cíl vyžaduje vyřešení následujících úkolů:

1) prozkoumat teoretické základy organizace výběru zaměstnanců v podniku;

2) analyzovat náborové aktivity v MSP „Stromat“;

Předmětem studia této práce je MSP „Stromat“. Předmětem studia je organizace výběru personálu v podniku a jeho zdokonalování.

Teoretickým základem byly legislativní a regulační akty Ruské federace a práce akademických ekonomů k uvažovanému problému.

Informačním podkladem pro studii byla data z účetního a finančního statistického výkaznictví MSP „Stromat“ za roky 2005-2007, pracovní výkaz a zakládací listina.

V práci byly použity tyto výzkumné metody: ekonomicko-statistické, monografické, dialektické, abstraktně-logické.

Kapitola 1. Teoretické základy organizace výběru zaměstnanců v podniku

1.1 Personál. HR servis v organizaci

Jakákoli organizace existuje pouze tehdy, když v ní pracují lidé, personál. Personál je hlavní (personální) složení kvalifikovaných zaměstnanců podniků, vládních úřadů a organizací. V současnosti se nejčastěji používá termín „personál“. Personál je holistickým vyjádřením celkových schopností a funkčních schopností člověka, které jsou průběžně rozvíjeny a aktualizovány v souladu s potřebami výroby a práce. Personální věda je definována jako socioekonomická kategorie, která vyjadřuje sociální společenství zaměstnanců konkrétní organizace, jako soubor lidí s pracovními, profesními, tvůrčími a podnikatelskými schopnostmi.

Po roce 1991 se v Rusku objevil pojem HR – lidské zdroje. Mezi funkce HR služby patří nejen vedení personální evidence, ale také výběr kandidátů, tvorba motivačních programů, hodnocení výkonu zaměstnanců, organizace školení zaměstnanců, vytváření a podpora firemní kultury a pořádání akcí. V poslední době na ruský trh vstoupilo mnoho nadnárodních a zahraničních společností s rozvinutými systémy personálního řízení a následně se výrazně zvýšila úroveň řízení v tuzemských společnostech.

Management firem a podniků investováním do rozvoje služeb lidských zdrojů, výběru personálu a motivačních systémů očekává, že získá tým, jehož celkový úspěch bude záviset na práci každého člena. Navzdory některým významným rozdílům v systému personálního zajištění zaměstnavatelů za socialismu a v současných podmínkách zůstal zachován obecný princip: efektivnost firmy závisí na tom, do jaké míry lidé pracující ve firmě odpovídají pozicím, které zastávají.

Úkoly, které musí personální služba řešit, bez ohledu na směr činnosti podniku, mohou být velmi rozmanité. Například:

Předvídání a plánování personálních potřeb podniku;

Personální zajištění podniku potřebným personálem;

Zajištění pohybu personálu, příprava rezervy na povýšení;

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců;

Provádění pravidelné certifikace;

Účetnictví a analýza personálu podniku atd.

Na základě těchto cílů a záměrů se v podniku vytváří personální služba. Jeho složení může v závislosti na velikosti podniku, jeho strategii, profilu, vnějších a vnitřních podmínkách provozu zahrnovat: zástupce ředitele pro personál (vedoucí personální služby, personální služby), specialista na výběr personálu, specialista na školení personálu, personální inspektor, právník , psycholog.

Struktura personální služby v závislosti na velikosti organizace, její strategii, profilu, vnějších a vnitřních provozních podmínkách může být různá. V jejím čele stojí zpravidla vedoucí personálního oddělení, který je často zástupcem personálního ředitele. Jsou mu podřízeni zaměstnanci zastávající tyto funkce: personální manažer, inženýr školení personálu, personální specialista, personální inspektor. Struktura personální služby může zahrnovat úředníky a písaře. Pokud je v organizaci pouze jeden HR pracovník a jeho pozice je HR specialista.

Cílem HR oddělení je v prvé řadě poskytnout organizaci svědomité, kvalifikované, odpovědné, produktivní zaměstnance a vytvořit tak zaměstnancům organizace optimální podmínky pro úspěšné plnění jejich pracovních povinností.

Personalista musí mít znalosti v oblastech, jako je pracovní právo, ekonomika, management, psychologie a pedagogika.

Činnost firmy, podniku, organizace, instituce začíná výběrem a registrací zaměstnanců.

1.2 Zdroje a problémy výběru personálu

Výběr personálu není momentální úkol, ale výsledek systematické práce v rámci podnikové personální politiky. Spolu s operačním vyhledáváním se proto využívá vytvoření personální zálohy. Aby se předešlo problémům v podniku kvůli nedostatku odborníků, personální služba studuje personální potřeby oddělení a divizí. Na základě této analýzy probíhají práce na vytvoření podnikové personální rezervy, tj. jsou stanoveny:

Divize, direkce, oddělení, která potřebují personální rezervu;

Pozice, na které je vhodné připravit si personální rezervu.

Personální rezerva může být buď externí, nebo interní. Vnitřní rezervu tvoří zaměstnanci podniku. Dělí se na provozní a výhledové. Provozní zálohou jsou zaměstnanci, kteří již nahrazují vyšší manažery a jsou připraveni nastoupit na vyšší pozice bez dalšího vzdělávání. Perspektivní rezervou jsou zaměstnanci, kteří mají vysoký potenciál, ale potřebují další školení.

Na žádost správy lze vytvořit externí rezervu, tzn. Na volná místa bude firma záměrně lákat zájemce zvenčí. Kromě toho může být externí rezerva vytvořena nedobrovolně, pokud má podnik z nějakého důvodu vysokou fluktuaci zaměstnanců. Vytvoření podnikové personální rezervy pomáhá identifikovat potenciál personálu a také pomáhá v případě nouze obsadit nepředvídaná volná místa. O tom, jaký druh rezervy bude v podniku vytvořen: externí, interní nebo obojí, rozhoduje vedení podniku. V tomto případě je nutné vzít v úvahu následující pravidla: zaměstnanci, kteří jsou převedeni na novou pozici, produkují 80% a nově přijatí v počáteční fázi pouze 20% (adaptační proces, seznámení s podnikem, jeho kulturou, pravidla, tým atd.).

1.2.1 Personální leasing

V řízení pracovních procesů má v současnosti hlavní roli zákoník práce Ruské federace (LC RF), přijatý 30. prosince 2001 federálním zákonem č. 197-FZ.

Článek 2 zákoníku práce Ruské federace definuje základní zásady právní úpravy pracovněprávních vztahů. Článek 9 je věnován úpravě pracovněprávních vztahů a dalších smluvních vztahů s nimi přímo souvisejících. Hlavní roli hraje pracovní smlouva uzavřená při přijetí do zaměstnání. Za pracovněprávní vztahy se v tomto případě považují vztahy založené dohodou mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem o osobním výkonu zaměstnancem za úhradu pracovní funkce (práce v určité odbornosti, kvalifikaci nebo pozici, podřízenost zaměstnance interní pracovním řádem, přičemž zaměstnavatel zajišťuje pracovní podmínky stanovené pracovněprávními předpisy, kolektivní smlouvou, dohodami, pracovními smlouvami (článek 15 zákoníku práce Ruské federace).

Zákoník práce, který vtělil mnohá ustanovení úmluv a doporučení Mezinárodní organizace práce, má mimo jiné upravit nové vztahy, které se v praxi organizace práce a personálního řízení již rozvinuly nebo teprve objevují.

Alternativou k dodatečnému najímání pracovních sil mohou být přesčasy, práce na částečný úvazek pro kmenové zaměstnance a pronájem personálu.

Uvažujme o jedné ze slibných forem využití práce a organizování práce. Pronájem nebo pronájem pracovníků (personálu) je podmíněným pojmem pracovního práva. Vypůjčili si je ruští podnikatelé z análu občanského práva při hledání efektivních forem personálního řízení a racionálnějšího využívání pracovníků na základě zkušeností zahraničních společností, které používají termín „agenturní pracovníci“. Z ekonomického hlediska je schéma celkem jednoduché: jedna organizace (náborová agentura), specializující se na práci s personálem, rekrutuje pracovní sílu k dalšímu „pronájmu“ (leasingu) jiné organizaci.

Úspěšnému rozvoji této formy organizace práce a personálního řízení brání tradiční okolnost našeho právního řádu - absence legislativy upravující příslušné vztahy. To brání širokému zapojení studentů prezenční formy studia, dočasně nezaměstnaných občanů, úzkoprofilových odborníků a dalších kategorií pracovníků ve volném čase do studia. Leasing pracovních sil je třeba odlišit od běžného najímání občanů zákazníkem k provedení konkrétní práce (poskytnutí služby). Tito pracovníci většinou nejsou vázáni pracovní smlouvou se zákazníkem, ale pracují jako „samostatně výdělečně činní“. Vztah mezi nimi a zákazníkem je v nejlepším případě upraven občanskoprávní dohodou.Zákon Ruské federace z 19. dubna 1991 „O zaměstnávání obyvatelstva v Ruské federaci“ tento typ činnosti umožňuje.

Půjčování pracovních sil je pro zákazníka ekonomicky výhodné, protože jej zbavuje mnoha problémů spojených s výběrem, umísťováním, využíváním a propouštěním pracovníků, koordinací manažerských rozhodnutí a zaváděním dalších formálních a byrokratických postupů při práci s personálem. Dnes tuto nelehkou práci vykonává personální agentura, která má pro tento účel kvalifikované pracovníky.

Je třeba vzít v úvahu, že na úpravě předmětných vztahů se podílejí tři subjekty pracovního práva - zaměstnanec, zaměstnavatel a strana (organizace, právnická osoba), kde je pracovní funkce zaměstnance ztělesněna, pracovní práva a závazky stran pracovní smlouvy jsou realizovány s dříve uvedenými odchylkami od obecných obvyklých schémat organizace práce. Nejnovější teoretické konstrukce předmětu pracovního práva potvrzují v něm existující okolnosti právně významné pro odvětví - účast v pracovněprávních vztazích dvou a více subjektů. Podrobnější vztahy mezi dvěma subjekty - organizátory výběru personálu a pracovního procesu, dvěma zaměstnavateli - právním a skutečným, se teprve rozvíjejí, je třeba hledat optimální možnosti a analogie s využitím domácích i zahraničních zkušeností.

Úsilí jednoho právního odvětví – pracovního práva – však zatím nestačí poskytnout právní podporu složité struktuře, jakou je zaměstnanecký leasing. Zde vzniká komplex společenských vztahů, jejichž úprava je možná a nezbytná pracovněprávními normami v kombinaci s občanskoprávními normami a strukturami. Přítomnost pracovněprávních a občanskoprávních metod v právní úpravě leasingových vztahů je vysvětlována především přítomností dvou subjektů regulace: majetkových vztahů a pracovněprávních vztahů. Občanskoprávní vztahy mezi personální agenturou a zákazníkem se rozvíjejí při uzavírání a plnění občanskoprávní smlouvy o poskytování placených služeb - výběr, školení a pronájem pracovních sil. Zisk na tom má personální agentura (zaměstnavatel). Konkrétní podmínky, podmínky a platební postupy určují strany v souladu s normami kapitoly 39 občanského zákoníku Ruské federace. Pokud jde o pracovní (organizačně-pracovní) vztahy, jak bylo ukázáno, zahrnují širokou škálu otázek: od zaměstnávání a organizace práce až po propouštění pracovníků, kde je třeba uplatňovat pracovněprávní normy.

V rozšiřování oficiální role pracovního práva při regulaci leasingu práce a poskytování pracovních záruk pracovníkům na tomto základě je viditelná jakási protiváha občanských smluv, které se v poslední době stále více rozšiřují.

V historii pracovního práva již došlo k obdobným situacím, které naznačovaly, že pracovněprávní úprava se „zpozdila“ v úpravě pracovněprávních vztahů, které byly hluboce zakořeněny v praxi organizace práce a využívání pracovní doby. Jedná se o ekonomicky výhodný směnný způsob a flexibilní (posuvný) pracovní režim v 70. letech, který se legislativní implementace dočkal až v 21. století. Aby k tomu s právní podporou podmíněné práce nedocházelo, je nutné v blízké budoucnosti legislativně reagovat na požadavky nejnovějších forem organizace a řízení pracovních procesů.

1.2.2 Průzkum trhu práce

V současné době potřebuje personální pracovník, aby efektivně přilákal a využil pracovní zdroje (personál), monitorovat trh práce. Monitorování trhu práce vám umožňuje sledovat změny v požadavcích na práci, protože rozvoj podnikání vyžaduje projev dalších kompetencí a odborných dovedností. To následně vede ke zlepšení metod hodnocení personálu.

Na trhu práce, stejně jako v každém jiném typu podnikání, existuje nabídka a poptávka.

V současné době socioekonomické podmínky utváření trhu práce a také obtížná demografická situace v Rusku prohloubily problém kvalitních pracovníků. Jejich odliv do Moskvy a Petrohradu zhoršuje problém s hledáním místních specialistů. Zaměstnavatel chce vidět zkušeného specialistu s velkým potenciálem. Tyto požadavky jsou obvykle obtížně slučitelné. Reforma vzdělávacího systému by proto měla jít cestou rychlého získávání nejen teoretických, ale i praktických znalostí studenty. Dvoustupňové vysokoškolské vzdělávání je jedním z důležitých kroků na této cestě.

Rozvoj výroby opět vyvolal poptávku po technickém vzdělávání, k tomuto „neúspěchu“ docházelo od počátku 90. let. Analýza provedená Federální službou zaměstnanosti ukázala, že v posledních letech došlo k „uvolnění“ na trh práce velkého počtu absolventů se středním odborným vzděláním a poptávka po absolventech základního odborného vzdělání na mnoha pozicích převyšuje nabídku.

Personální management předpokládá přítomnost rozvinutých trhů práce. Pracovní právo v Rusku ani po vstupu nového zákoníku práce v platnost zatím není zákonem, který by reflektoval rozvinuté vztahy v ekonomice. Při zjišťování obchodních kvalit uchazečů musí být zaměstnavatelé opět zasvěceni do specifik ruského pracovního práva.

Trh práce je vysoce proměnlivý, proto by ho moderní firmy měly jednou až dvakrát ročně sledovat. Pro mnoho HR manažerů je to jedna z požadovaných funkcí.

Trh práce v regionu Kirov se vyznačuje následujícími trendy:

1. Zvyšující se nedostatek kvalifikované pracovní síly.

2. Snížení kvalifikačních požadavků zaměstnavatelů na specialisty ve strojírenských a technických profesích a zvýšení odborných požadavků na pracovníky v dělnických profesích.

3. Snížení nabídky ekonomiky personálem vzdělaným systémem odborného vzdělávání (pokles podílu absolventů odborných učilišť v poměru k počtu volných pracovních míst).

4. Příliš vysoké objemy přípravy odborníků v systému středního odborného vzdělávání, po kterých není na trhu práce dostatečná poptávka.

5. Velké objemy neformálního trhu práce a stínové zaměstnanosti.

Problém nesouladu vzdělávání personálu s potřebami ekonomiky je naléhavý. Neuspokojivá personální zásoba ekonomiky a akutní nedostatek pracovníků v mnoha profesích je i nadále jedním z hlavních problémů regionálního trhu práce.

Na základě informací o nabídce a poptávce po práci by měla být vypracována strategie pro získávání nových zaměstnanců, včetně zohlednění sezónnosti na trhu práce. Je také nutné určit a zdůvodnit prioritní způsoby, jak přilákat zaměstnance.

1.2.3 Profil volných míst. Kritéria výběru kandidátů

Abyste mohli vybrat požadovaného specialistu, musíte nejprve odpovědět na následující otázky:

Jaká práce bude tomuto specialistovi přidělena?

Bude práce dočasná nebo trvalá?

Jaké výsledky se od zaměstnance očekávají a po jaké době?

Kdo tuto práci nyní dělá a s čím jste na současném stavu nespokojený?

Kdy by měl odborník nastoupit do práce?

Existuje pro něj vybavené pracoviště (pokud ne, kdy se objeví a kolik to bude stát)?

Takové otázky vám pomohou pochopit, zda potřebujete specialistu na trvalé zaměstnání, nebo ho můžete zaměstnat dočasně, formulovat požadavky na specialistu (co by měl umět, jaké dovednosti by měl mít, na jakou oblast by se měl specializovat) a určit časový rámec, ve kterém musí být vybrán vhodný zaměstnanec.

Pro správné stanovení výběrových kritérií je nutné jasně formulovat kvality zaměstnance potřebné pro odpovídající typ činnosti – sestavit kompetenční profil. Kritéria by měla být vytvořena tak, aby komplexně charakterizovala zaměstnance: zkušenosti, zdraví a osobní vlastnosti. Referenční úrovně požadavků pro každé kritérium jsou vypracovány na základě podnikové strategie. I pro identické pozice, například manažera, musí být v každé společnosti stanoveny přednostní kvality. Manažer v pojišťovně musí mít trochu jiné kvality než manažer ve stavební nebo cestovní firmě. V inovativních organizacích, které se rychle rozvíjejí a zaměstnávají specialisty, kteří donedávna na ruském trhu práce neexistovali. Proto se při vytváření pracovního profilu (profil je soubor údajů nezbytných k výkonu určité práce) musí podílet personální manažer znalý trendů na trhu práce a manažer, který lépe rozumí aktuálním úkolům firmy. . Stanovení priorit může také záviset na subjektivních faktorech, jako je osobnost vůdce. U autoritářského stylu vedení je velmi důležité správně posoudit ovladatelnost a pracovitost kandidáta, u demokratického stylu je důležité správně posoudit iniciativu a schopnost kandidáta pracovat v týmu.

Příkladem je kompetence, jako jsou komunikační dovednosti, které jsou uváděny u většiny volných pracovních míst: jde nejen o schopnost rychle navázat kontakt s cizími lidmi, ale také o schopnost mluvit na veřejnosti, mít dobře vyškolený hlas, schopnost přesvědčit a znalost základů neverbální komunikace.

Ve většině tradičních podniků je hlavním dokumentem definujícím povinnosti, práva a odpovědnosti popis práce. Odráží požadavky na úroveň vzdělání, znalostí, dovedností a schopností uchazeče o pozici.

1.2.4 Personální vyhledávání

Každý podnik, který má dlouhodobé plány rozvoje, se nevyhnutelně potýká s potřebou racionálního využívání svých lidských zdrojů, jejich rozvoje a doplňování.

Hledání personálu je prvním úkolem, před kterým stojí personalista (HR). Existuje několik způsobů, jak obsadit volné místo. Tyto metody se liší náročností práce a cenou. Každý z nich může být vhodný pro jednu pozici a zcela nepřijatelný pro jinou. Abyste si z různých metod vyhledávání personálu vybrali ten nejsprávnější, musíte znát technologii výběru personálu.

Personální výběr v organizacích provádějí zaměstnanci personálního oddělení (HR manažeři). Mezi funkce HR manažerů patří:

výběr výběrových kritérií;

schvalování výběrových kritérií;

výběrová konverzace;

práce s aplikacemi a dotazníky na základě biografických dat;

konverzace o náboru;

testování;

konečné rozhodnutí při výběru.

Existují dva možné zdroje náboru: interní (z interní personální rezervy organizace) a externí (od lidí, kteří dříve nebyli spojeni s organizací).

Existuje několik možností, jak externě vyhledat správného zaměstnance.

1. Prostřednictvím přátel se jedná o spolehlivý a levný zdroj, ale ne vždy profesionální. S ohledem na doporučení přátel je nejlepší zvážit kandidáty obecně.

2. Využijte služeb personálních agentur, nejlépe několika. Bude to rychlé, docela profesionální, ale drahé. Pomohou vám zformulovat, kdo přesně je potřeba, poradí vám s cenou specialisty, provede předběžný výběr a předloží k posouzení více než jednoho kandidáta.

Pokud jsou všichni kandidáti do té či oné míry vhodní, znamená to, že práce náborářů byla odvedena profesionálně. Pokud žadatelé nejsou vhodní, je lepší služby takové agentury odmítnout. Úspěch spolupráce však nemůže zaručit ani délka působení na trhu dané agentury, ani velikost databáze, ani seznam renomovaných klientů, ani cena služeb. V takovém případě byste se měli poohlédnout po jiné personální agentuře.

3. Nejjednodušší a nejlevnější způsob, jak najít specialistu, je internet (podat inzerát na některý z pracovních míst). Úvodní pohovor lze vést e-mailem a požádat kandidáta, aby odpověděl na některé otázky. Potřebné kandidáty lze navíc vybrat nahlédnutím do životopisů zveřejněných na webových stránkách. V malých městech však tato metoda ne vždy přináší výsledky.

4. Umístěte inzeráty do novin na zaměstnání, nejlépe v několika, abyste oslovili široké a různorodé publikum uchazečů o zaměstnání. Mělo by se jednat jak o místní periodika (včetně těch, která jsou každý týden doručována zdarma do každého domova), tak o obchodní publikace, které se zaručeně dostanou na stůl většiny vedoucích pracovníků. Využití odborných publikací a obchodního tisku umožňuje vybrat správného specialistu, který uvažuje o změně zaměstnání. Inzerát na volné pracovní místo musí obsahovat název pozice, požadavky a odpovědnost. Bylo by dobré, kdyby se jednalo o modul obsahující název a logo firmy. Zároveň lze hlásit v rozhlase a televizi.

5. Vzdělávací instituce jsou ochotny spolupracovat, poskytovat informace o nejlepších studentech a absolventech. Se školícími firmami je těžké spolupracovat, protože... nemají právo sdělovat informace o osobách navštěvujících školení bez jejich souhlasu. Pokud ale sám personalista navštěvuje různá školení a seznamuje se tam s potenciálními kandidáty, pak lze tento způsob výběru specialistů využít.

6. Správné odborníky najdete i na specializovaných výstavách, většinou druhý nebo třetí den na výstavách pracují dobří manažeři a specialisté. Vystupujíce jako klienti je můžete sledovat v procesu práce.

7. Můžete kontaktovat zástupce jiných podniků, které pro sebe nabírají zaměstnance, a nabídnout výměnu informací o kandidátech.

Protože u nás nebyly donedávna dostatečně rozvinuté technologie výběru personálu, byly využity zahraniční zkušenosti a přizpůsobeny ruské realitě. Terminologie pocházela i ze zahraniční literatury.

V moderní praxi externího výběru kandidátů se využívají především tyto technologie: screening, recruiting a headhunting. Volná místa na nízké úrovni se obvykle obsazují prověřováním, specialisté na střední úrovni jsou vybíráni prostřednictvím náboru a vedoucí manažeři a vysoce kvalifikovaní specialisté jsou vybíráni prostřednictvím headhuntingu.

Screening je „povrchový výběr“, probíhá podle formálních kritérií: vzdělání, věk, pohlaví, přibližná pracovní zkušenost. Výsledkem je, že po obdržení množství životopisů provádí výběr sám zákazník a personální agentura hraje roli dodavatele relativně vhodných kandidátů.

Nábor – „hloubkový výběr“, který zohledňuje osobní vlastnosti a obchodní kvality uchazeče, provádí personální agentura na základě databáze uchazečů a reakcí na inzeráty v médiích. Výsledek výběru závisí na zkušenostech personalisty a obsahu databáze kandidátů.

Headhunting je „kvalitní vyhledávání“, vyhledávání top manažerů, které zohledňuje charakteristiku podnikání zákazníka, pracovní prostředí, obchodní a osobní kvality kandidáta, organizované přímo – bez inzerování volného místa v médiích. Většina kandidátů je zaměstnaná a má vysoké platy. Pro srovnání: pokud je screening a nábor „velkoobchod“, pak headhunting je „maloobchod“.

V Rusku byla vytvořena Asociace poradců pro výběr personálu (ARC), což naznačuje přechod procesu výběru personálu na kvalitativně novou úroveň.

1.3 Organizace výběru uchazečů na volné místo

Konečné rozhodnutí o výběru se obvykle tvoří v několika fázích, kterými musí žadatelé projít. V každé fázi jsou někteří uchazeči vyřazeni nebo řízení odmítnou a přijmou jiné nabídky. Posloupnost těchto fází lze vysledovat v příloze 1.

Konverzace o předběžném výběru. Práce v této fázi může být organizována různými způsoby. Někdy je pro uchazeče výhodnější přijít na personální oddělení nebo na pracoviště. V takových případech s ním personalista nebo vedoucí oddělení vede předběžný rozhovor. Organizace přitom uplatňují obecná pravidla konverzace zaměřená na zjištění např. úrovně vzdělání uchazeče, posouzení jeho vzhledu a definování osobních kvalit. Poté je žadatel poslán do další fáze výběru.

Vyplnění přihlášky a přihlášky na pozici. Uchazeči, kteří prošli předběžným výběrovým pohovorem, musí vyplnit přihlášku a dotazník. Stejnou sekvenci obvykle používají náboráři. Počet položek dotazníku by měl být minimální a s jejich pomocí je nutné vyžádat si informace, které nejvíce charakterizují produktivitu práce uchazeče. Otázky mohou souviset s minulým výkonem a myšlením, aby mohly být použity k psychometrickému posouzení žadatele. Položky dotazníku by měly být formulovány neutrálním stylem a měly by umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď.

Dotazování je důležitým postupem pro posuzování a výběr žadatelů. Účel metody je dvojí. Spolu s řešením problémů se screeningem méně vhodných kandidátů se zjišťuje řada faktorů, které vyžadují zvláště důkladné prostudování na základě následných metod, a také zdrojů, ze kterých lze potřebné informace získat. Jakékoli zkreslení v dotazníku je důvodem k propuštění zaměstnance, kdykoli to vyjde najevo (text dotazníku obvykle obsahuje odpovídající označení).

Analýza osobních údajů v kombinaci s dalšími metodami výběru odhaluje následující:

1) soulad stupně vzdělání žadatele s minimálními kvalifikačními požadavky;

2) soulad praktických zkušeností s povahou pozice;

3) přítomnost dalších omezení výkonu služebních povinností;

4) připravenost přijmout další pracovní zátěže (přesčasy, služební cesty);

Konverzace o náboru (rozhovor)

Existuje několik typů náborových konverzací:

· provádí se podle schématu;

· špatně formalizované;

· neprovedeno podle schématu.

Během rozhovoru dochází k výměně informací, obvykle ve formě otázek a odpovědí. Pokud se během rozhovoru snaží na uchazeče vyvíjet nátlak, například nepřátelským tónem kladením otázek nebo ho záměrně vyrušují, pak jsou možné stresové situace, které mají extrémně negativní dopad na výběrové řízení.

A i když padne rozhodnutí o přijetí, hledání musí pokračovat, dokud nový zaměstnanec nenastoupí na pracoviště. Vždy existuje možnost, že uchazeč nabídku práce odmítne.

1.4 Metodika analýzy efektivnosti organizace výběru zaměstnanců v podniku

Efektivitou se rozumí situace, kdy výnos z použití zdrojů převyšuje jejich náklady. Zároveň lze efektivitu výběru personálu snížit na efektivitu využití pracovních zdrojů.

Analýza podnikových ukazatelů práce je podkladem pro audit sociální a pracovní sféry podniku, který umožňuje rychle posoudit správnost personální politiky.

Při studiu pracovních zdrojů má rozhodující význam analýza počtu zaměstnanců. Informace získané z analýzy jsou nezbytné pro správné nastavení priorit při tvorbě personální politiky.

Analýza počtu zaměstnanců zahrnuje studium následujících ukazatelů:

Počet zaměstnanců včetně složení, pohlaví, věku, odbornosti, pozice, úrovně vzdělání a kvalifikace; zajištění podniku personálem;

Formy, dynamika a důvody pohybu pracovních sil, koeficienty stability a fluktuace, směry a intenzita pohybů v podniku, stav pracovní kázně;

Počet dělníků zabývajících se manuální a nekvalifikovanou prací, těžká manuální práce v dynamice;

Pro charakterizaci pohybu pracovních sil jsou v průběhu času vypočteny a analyzovány následující ukazatele.

1. Poměr fluktuace náboru zaměstnanců (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

kde KPP je počet zaměstnanců najatých za uvažované období, lidí;

2. Ukazatel obratu vyřazení (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

kde Kur je počet zaměstnanců, kteří odešli během uvažovaného období, lidí;

HR - průměrný počet zaměstnanců za stejné období, osob.

3. Míra fluktuace zaměstnanců (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

kde Kurzhd je počet zaměstnanců, kteří odešli sami

touha a za porušení pracovní kázně po uvažované období, lidé;

HR - průměrný počet zaměstnanců za stejné období, osob.

Zkrat = ───────, (4)

kde KPP je počet zaměstnanců najatých za uvažované období, lidí;

Kur - počet zaměstnanců, kteří odešli během sledovaného období, osob;

HR - průměrný počet zaměstnanců za stejné období, osob.

5. Koeficient personální stálosti podniku (Kps):

Kps = ─── , (5)

kde Krg je počet zaměstnanců, kteří pracovali celý rok, lidí;

HR - průměrný počet zaměstnanců za stejné období, osob.

Úroveň personální nabídky podniku se zjišťuje porovnáním skutečného počtu zaměstnanců podle kategorie a odbornosti s plánovanou potřebou. Zvláštní pozornost je věnována zajištění podniku personálem v nejdůležitějších specializacích pro výrobu.

Je také nutné analyzovat kvalitativní složení personálu podle úrovně dovedností. Soulad kvalifikace výrobního personálu s vykonávanou prací se posuzuje pomocí tarifních kategorií. Skutečná průměrná mzdová kategorie pracovníků přímo souvisí s kvalitou vyráběných produktů. Tato studie následně umožňuje určit, jak správně jsou pracovníci ve výrobě vybíráni a přidělováni do oblastí a zda pracovní příspěvek pracovníků odpovídá mzdám.

Obecně platí, že audit ukazatelů práce umožňuje posoudit ekonomickou efektivitu práce na úrovni podniku a jeho strukturálních útvarů.

Kapitola 2. Stručná organizační a ekonomická charakteristika MSP „Sromat“

2.1 Obecné informace

Předmětem studia pro tuto seminární práci je Městský stavební podnik „Stromat“ města Kotelnich, vytvořený v souladu s článkem 30 federálního zákona ze dne 28. srpna 1995 č. 154-FZ „O obecných zásadách místní samosprávy“. -vláda v Ruské federaci“ ze dne 1. června 2004. Zkrácený název je SME „Stromat“, Kotelnich.

Zřizovatelem podniku je obec „město Kotelnich“. Funkce zakladatele Podniku vykonává správa města Kotelnich, oblast Kirov. Oprávnění vlastníka nakládat s majetkem podniku vykonává Správa majetku a půdního fondu města Kotelnich (Správa majetku).

Podnik je právnickou osobou - obecním jednotným podnikem a svou činnost vykonává v souladu s právními předpisy Ruské federace, vč. o obecních jednotných podnicích.

Adresa sídla: 612600, Ruská federace, Kirov region, Kotelnich city, st. Oktyabrskaya, 102

SME "Stromat" nemá pobočky ani zastoupení.

Společnost vznikla za účelem maximálního uspokojení potřeb města Kotelnich na služby při výrobě stavebních hmot, na provádění stavebních a montážních prací a na generální opravy budov, staveb a bytového fondu za účelem dosažení zisku. .

K dosažení svých cílů podnik provádí následující činnosti v souladu s postupem stanoveným právními předpisy Ruské federace:

· provádění stavebních a instalačních prací na hlavních (nových) stavbách;

· provádění velkých a běžných oprav, rekonstrukcí budov a objektů.

Podnik zahrnuje administrativní a řídící pracovníky (AUP), skládající se z různých oddělení služeb. Hlavní činností (hlavní výrobou) je stavebnictví.

Majetek podniku je v obecním vlastnictví městského útvaru "město Kotelnich", je nedělitelný a nelze jej rozdělit mezi vklady (akcie, akcie), a to ani mezi zaměstnance podniku, náleží podniku s právem hospodářského a odráží se v jeho nezávislé rozvaze. Majetek MSP „Stromat“ nemůže zahrnovat majetek jiné formy vlastnictví.

Velikost základního kapitálu podniku je 100 272 (sto tisíc dvě stě sedmdesát dva) rublů. Základní kapitál vzniká převodem do hospodářské správy majetku podniku, který je v obecním vlastnictví městského útvaru „město Kotelnich“. Na základě výsledků roku 2006 byl základní kapitál zvýšen na 1 000 000 (jeden milion) rublů.

V čele společnosti stojí ředitel jmenovaný do této funkce přednostou města Kotelnich (organizační struktura řízení je uvedena v příloze č. 2).

Ředitel jedná na principu jednoty velení a odpovídá za důsledky svého jednání v souladu s platnou legislativou, dalšími regulačními a právními akty Ruské federace, touto Chartou a dohodou s ním uzavřenou.

Vztah mezi zaměstnanci a ředitelem podniku vzniklý na základě pracovní smlouvy upravuje pracovní právo Ruské federace a kolektivní smlouva.

Hlavní činností podniku je stavebnictví. Staveniště je největším oddílem podle počtu - 55-70% z celkového počtu zaměstnanců. Pomocná výroba slouží potřebám staveniště. Opravárensko-výrobní areál se zabývá výrobou kovových výrobků pro stavební konstrukce, opravami nářadí a zařízení a jejich technickou údržbou. Dopravní služba, která zahrnuje 22 jednotek automobilové techniky a samojízdných strojů a mechanismů (traktory, jeřáby, bagry), slouží jak pro potřeby staveniště, tak i pro plnění zakázek od cizích organizací. Kotelna zajišťuje vytápění výrobních prostor a dodávku tepla pro technologické potřeby. Sklad zajišťuje skladování materiálu a technického majetku. Ostrahu stavenišť a území výrobní základny provádí bezpečnostní služba.

Administrativní a řídící personál čítá v průměru 24 osob, což se v závislosti na sezónních výkyvech pohybuje od 15 do 20 % z celkového počtu.

Většina služeb ve struktuře AUP je zastoupena jedním zaměstnancem (ekonom, personální inspektor, právní poradce, inženýr ochrany práce). Výrobně-technické oddělení se zabývá plánovacími pracemi, vypracováním odhadů, zajištěním projektové dokumentace objektů, kontrolou vedení dokumentace skutečného provedení a materiálových zpráv.

Účetnictví se zabývá vedením účetnictví a daňové evidence.

Struktura řízení podniku je centralizovaná (Struktura řízení podniku je uvedena v příloze 3). Jediným výkonným orgánem je ředitel. Prvním zástupcem ředitele a jednajícím v době jeho nepřítomnosti je hlavní inženýr. V podniku byla vytvořena rada práce. Nebyla vytvořena odborová organizace.

Složení hlavních výrobních pracovníků je dáno specifiky stavebnictví: štukatéři-malíři, zedníci, tesaři, instalatéři, elektrikáři.

Společnost zaměstnává převážně zaměstnance na plný úvazek najaté na pracovní smlouvy. Ale v období expanze výroby (stavba velkých zařízení) se počet zvyšuje díky těm, kteří pracují na základě smluvních dohod a agenturním zaměstnancům.

Od počátku formování malého a středního podniku "Stromat" ve městě Kotelniche postavil: 48bytový bytový dům, 46bytový bytový dům, dvě 4bytové chaty, výrobní dílny Vyatka MPSM, vnitroměstská pobočka vodovodu a další kapitálová opravárenská zařízení pro městské instituce.

S rozvojem stavebního trhu ve městě Kotelnich se s příchodem mimoměstských stavebních firem vytvořila pro městský podnik velká konkurence. Kroky vedení společnosti ke zlepšení konkurenceschopnosti nepřinesly očekávané výsledky. Snížil se objem stavebních a montážních prací, v důsledku čehož se zvýšil počet prostojů vinou zaměstnavatele (ze 112 člověkohodin na 683 v roce 2007).

Zásobování podniku dlouhodobým majetkem a efektivnost jeho využití jsou nejdůležitějšími faktory efektivního fungování podniku jako celku.

Složení a struktura dlouhodobého majetku MSP „Stromat“ ve městě Kotelnich je uvedena v tabulce 1.

Tabulka 1 – Složení a struktura dlouhodobého majetku MSP „Stromat“

Složení majetku							2007 v % do
		v % z celku		v % z celku		v % z celku
2. Stroje a zařízení
3. Vozidla
Celkový dlouhodobý majetek

Z analýzy složení a struktury stálých aktiv podle tabulky č. 3 je vidět, že celková výše stálých aktiv vzrostla za tři roky o 3,4 %. Tato změna je způsobena tím, že se výrazně zvýšily náklady na stroje a zařízení.

Tabulka 2 – Složení a struktura příjmů

	Druhy činností (výrobky, zboží, práce, služby)							2007 až 2005, %
	stavební a instalační práce
	dopravní služby
	Ostatní služby

Obecným ukazatelem charakterizujícím úroveň zásobování podniku dlouhodobými aktivy je poměr kapitálu a práce. Ukazateli efektivnosti využití fixních výrobních aktiv jsou kapitálová produktivita a kapitálová náročnost.

Zásobování MSP „Stromat“ dlouhodobým majetkem, stejně jako efektivnost jeho využití, je uvedena v tabulce 3.

Tabulka 3 – Zajištění dlouhodobého výrobního majetku a efektivita jeho využití v MSP „Stromat“, Kotelnich

Snížení počtu zaměstnanců i nárůst průměrné roční hodnoty stálých aktiv za analyzované období vedly ke zvýšení poměru kapitál/práce o 4,2 %.

Dlouhodobý výrobní majetek byl v roce 2006 využíván nejefektivněji, neboť největší význam měla produktivita kapitálu z hlediska peněžních příjmů a odpovídající nejnižší kapitálová náročnost, o čemž svědčí i ukazatel rentability stálých výrobních aktiv. Ukazatel rentability se v roce 2007 snížil o 2,44 %, což svědčí o poklesu efektivnosti využití dlouhodobého výrobního majetku pro stavební a montážní práce.

Pro další analýzu efektivnosti ekonomických aktivit MSP „Stromat“ je nutné analyzovat složení a strukturu oběžných aktiv (tabulka 4)

Tabulka 4 – Složení a struktura oběžných aktiv

Složení majetku							2007 jako procento z roku 2005
		v % z celku		v % z celku		v % z celku
1. Zásoby vč. suroviny Budoucí výdaje
2. DPH z nakoupeného majetku
3. Pohledávky
4. Hotovost
Celková oběžná aktiva

Podle ukazatelů v tabulce 5 je vidět, že hodnota oběžných aktiv se v roce 2007 oproti roku 2005 zvyšuje o 34,4 %. Důvodem je výrazný nárůst pohledávek – o 163,9 %. Tento nárůst pohledávek, jejichž platby se očekávají do 12 měsíců po datu účetní závěrky, je negativním trendem. Zvyšuje se odklon finančních prostředků (ve formě pohledávek) z obratu podniku. Roste nepřímé půjčování prostředků z tohoto podniku jiným podnikům.

V roce 2007 se podíl hotovosti ve struktuře oběžných aktiv oproti roku 2005 výrazně snížil - o 95,3 %, podíl surovin a materiálu vzrostl o 115 %.

Jestliže v letech 2004 až 2006 společnost hospodařila se ziskem, tak rok 2007 skončil ztrátou. Důvody neefektivního fungování podniku souvisí nejen s naznačeným vnějším, ale i s vnitřním prostředím podniku: chybějící strategie rozvoje, plánování výroby, neefektivní motivační systém. Z vnitřních důvodů hraje důležitou roli autoritářský styl vedení a nedostatečná rozvinutá personální politika.

2.2 Kvalitativní a kvantitativní složení zaměstnanců podniku

SME "Stromat" patří do kategorie středních podniků. Průměrný počet zaměstnanců se od roku 2004 zdvojnásobil a v současnosti činí 102 osob, z toho 27 zaměstnanců tvoří administrativní a řídící pracovníci (AUP).

Kvalitativní a kvantitativní složení zaměstnanců podniku charakterizuje personální tabulka.

Zaměstnanci společnosti lze rozdělit do tří hlavních skupin:

Personál na plný úvazek najatý na základě pracovní smlouvy;

Osoby pracující na základě občanských smluv (smlouvy s jednotlivci);

Agenturní pracovníci pracující na základě smlouvy o dodávce personálu.

Podle úrovně vzdělání:

12 % pracovníků s vyšším vzděláním;

20 % - se středním odborným vzděláním;

68 % - se základním odborným vzděláním a bez vzdělání.

Podle pracovních zkušeností v oboru:

Do 1 roku – 4 osoby

Od 1 roku do 3 let – 11 osob

Od 3 do 5 let – 14 osob

Od 5 do 10 let – 43 osob

Nad 10 let – 29 osob

Celkem za rok 2007 – 101 osob.

Podle kvalifikační kategorie:

Štukatér-malíř: - 4. kategorie – 13 osob

3. kategorie – 3 osoby

Celkem 16 lidí.

Zedník: - 5. kategorie – 1 osoba

4. kategorie – 9 osob

3. kategorie – 2 osoby

Celkem 12 lidí.

Instalatér: - 4. kategorie – 4 osoby

Celkem 4 osoby.

Svářečka elektrická a plynová: - 6. kategorie – 1 osoba

5. kategorie – 1 osoba

4. kategorie - 2 osoby

Celkem 4 osoby.

Tesař: - 3. kategorie – 4 osoby

2. kategorie – 1 osoba

Celkem 5 lidí.

Řidič: - 1. třída – 4 osoby

2. třída – 6 osob

Celkem 10 lidí.

Elektromontéři: - 4. kategorie – 3 osoby

Celkem 3 osoby.

Opravář: - 5. kategorie – 2 osoby

Celkem 2 osoby.

Automechanik: - 5. kategorie – 2 osoby

Celkem 2 osoby.

Společnost zažívá trend stárnutí personálu, zejména mezi kvalifikovanými pracovníky (více než 45 % tvoří pracovníci nad 50 let, z toho 5 osob v důchodovém věku).

Vzhledem ke specifikům výroby, stanoveným zakládací listinou podniku - stavebnictví, je většina personálu zaměstnána na stavbě: štukatéři, malíři, tesaři, zedníci. Pomocnou výrobu tvoří především řidiči a obsluha strojů. Mezi odborníky je 30 % pracovníků se stavebním vzděláním.

Pojďme analyzovat personální dynamiku od roku 2005 do roku 2007. Pro analýzu bereme pouze zaměstnance na plný úvazek, nebereme v úvahu agenturní zaměstnance (z DemFilS LLC a dalších společností) a ty, kteří pracují na základě smluvních dohod. Údaje jsou převzaty z formuláře č. P-4 schváleného usnesením Rosstat č. 46 ze dne 6. 8. 2007 ve znění č. 62 ze dne 8. 8. 2007 „Informace o počtu, mzdách a pohybu pracovníků“ , uvedené v příloze č. 5. Rozbor hlavních ukazatelů personálního pohybu je uveden v tabulce 1. Z tabulky vyplývá, že od roku 2005 se počet zaměstnanců zvýšil o 27 %. Bylo přijato o 44 % méně a 2,1krát více vyřazeno. Zároveň se do roku 2007 snížil průměrný počet zaměstnanců. Důvodem byl pokles objemu stavebních a montážních prací. Tento trend pokračuje i v roce 2008. V roce 2005 byla nejvyšší fluktuace za přijetí díky tomu, že zaměstnanci likvidované MUSP „Podryad“ přešli do SME „Stromat“. V roce 2007 se zvýšila fluktuace a tím se snížila míra udržení zaměstnanců, což je nepříznivý trend absence kvalifikovaných stavebních pracovníků na trhu práce. Negativní náhradový poměr v tomto případě neznamená, že jsou volná místa, ale spíše pokles potřeby personálu.

Tabulka 5 – Analýza pohybu personálu

	Ukazatele				2007 až 2005, %
	Počet zaměstnanců na začátku roku, lidé
	Přijato do roka
	Odešel do roka
	Vč. propuštěn na vlastní žádost, pro porušení pracovní kázně a jiná porušení
	Počet zaměstnanců na konci roku, lidé.
	Průměrný počet zaměstnanců za rok, lidí.
	Poměr obratu přijímacího řízení
	Poměr obratu likvidace
	Míra obratu
	Míra výměny
	Koeficient stálosti personálního složení podniku

Podle tabulky 5 můžeme vidět dynamiku počtu zaměstnanců, jejich složení a strukturu. K tomu si vezměme roční průměrné ukazatele. Od roku 2005 došlo k nárůstu zaměstnanců ve výrobě o 6 %. Desetinásobné snížení nevýroby bylo možné díky přilákání agenturních pracovníků. Došlo k nárůstu procenta zaměstnanců k počtu pracovníků ve výrobě. Z analýzy sloupce 4 oddílu 1 formuláře P-4 za roky 2005-2007 je zřejmé, že počet osob vykonávajících práci na základě smluvních dohod se prakticky neměnil a pohyboval se v průběhu každého roku mezi 10-20 osobami. Zvýšení počtu zaměstnanců by tedy mohlo ovlivnit nárůst výrobních nákladů.

Tabulka 6 – Dynamika počtu zaměstnanců, jejich složení a struktury

							2007 až 2005, %
Všichni zaměstnanci
Počítaje v to:
1. Výrobní personál
1.1. Dělníci
1.2. Zaměstnanci
Počítaje v to:
1.2.1. Manažeři
1.2.2. Specialisté
2. Nevýrobní personál

Můžete také analyzovat zaměstnávání pracovníků a vyvodit závěr o organizaci práce v MSP „Stromat“. Na základě výkazů pracovních úvazků za roky 2005-2007 na příkladu jednoho z velikostně nejstabilnějších týmů (štukatéři a malíři) lze vidět, že počet celosměnných prostojů vinou administrativy vzrostl zvýšené. To svědčí o nedostatcích v plánování a absenci dalších stavebních podniků ve městě Kotelnich, které by mohly využít služeb zaměstnanců MSP „Stromat“.

Počet manažerů, kteří tvoří 10 % z celkového počtu, je nepřiměřeně vysoký: mnozí mají podřízených 2 až 5 lidí. Zástupce ředitele pro zásobování a prodej má tedy podřízené 2 osoby. K provedení této práce by postačoval specialista na zásobování, který bude podřízen hlavnímu inženýrovi. Počet dílenských ploch lze také optimalizovat kombinací několika. Práci mistra ve většině případů duplikuje zástupce ředitele pro stavbu.

Kapitola 3. Organizace výběru zaměstnanců v MSP Stromat a její zlepšení

3.1 Analýza organizace výběru zaměstnanců v podniku

V SME „Stromat“ má personální oddělení z důvodu malého počtu zaměstnanců pouze jednoho zaměstnance. Personální inspektor se zabývá především správou personální evidence: připravuje pracovní smlouvy pro uchazeče o práci, vysílá pracovníky na školení bezpečnosti a ochrany práce, eviduje osobní údaje zaměstnanců a sestavuje rozvrhy dovolených. Kompletní výčet pracovních povinností je uveden v pracovní náplni personálního inspektora v Příloze 6. Personální výběr probíhá na úrovni vedoucích strukturálních divizí a ředitelů. Personální politika a motivační systém rovněž nejsou rozvinuty. Požadavky na personál jsou určeny popisy pracovních míst a referenční knihou jednotného tarifu a kvalifikací (UTKS).

Na základě potřeb podniku, definovaných v jeho personální struktuře, probíhá výběr zaměstnanců ve dvou směrech: zaměstnanci na plný úvazek a agenturní zaměstnanci, jejichž požadavky jsou stejné, ale liší se postupy registrace, a výběr na jednorázové práce. , na základě smluvních ujednání.

Nejvýznamnějším problémem pro region Kirov a tedy i pro SME „Stromat“ je migrační odliv kvalifikovaného personálu, na kterém se nejvíce podílejí stavební specialisté.

Ve městě Kotelnich je odborné učiliště (PU-27), které školí štukatéry, malíře, zedníky, svářeče plyn-elektroinstalatéry, instalatéry, takže s výběrem těchto odborníků v podniku nejsou žádné problémy. Naopak obsluha bagrů je vyškolena pouze ve třech vzdělávacích institucích v regionu Kirov, takže při vysoké fluktuaci této kategorie pracovníků je problém tato volná místa obsadit.

Při náboru personálu v SME "Stromat" se vyhledávání využívá především prostřednictvím médií. Ročně je uzavřeno 50 (v roce 2005 s rozšířením výroby a hromadným náborem) na 28 lidí (v roce 2007).

Při analýze výběru personálu v MSP "Stromat" byly zjištěny tyto nedostatky v práci personální služby:

1. Strategie personálního řízení nebyla definována.

2. Práce personálního inspektora je omezena pouze na vedení personální evidence.

3. Není plánována potřeba personálu.

4. Monitorování trhu práce se neprovádí.

5. Neexistuje pracovní plán, který by měl sloužit jako zdroj mzdových nákladů.

6. Neexistuje dokument reflektující ideologii personální práce, který by měl zohledňovat jak ekonomické aspekty, tak potřeby a zájmy zaměstnanců.

7. Nedostatečná implementace nových informačních technologií jak pro řízení personální evidence, tak pro další funkce personálního řízení.

Úroveň personálního zabezpečení podniku je určena porovnáním skutečného počtu s plánovaným ukazatelem. Při analýze současného stavu výběru zaměstnanců jsme zjistili, že plánování personální práce v MSP "Stromat" není prováděno. Je třeba reformovat organizaci personální práce.

Nedostatky personální práce z velké části nesouvisí s neefektivním plněním povinností personálního inspektora, ale s autoritářským stylem vedení, který v podniku převládá, as chybějící strategií jeho rozvoje. Hlavním problémem je, že manažer potlačuje jakoukoli iniciativu související se zlepšováním stávajících technologií. Jedna z hlavních funkcí personální služby - výběr personálu - není v kompetenci personálního inspektora, to provádí sám ředitel.

Na základě údajů získaných během studie lze učinit následující doporučení:

1. Reforma by se měla především týkat pracovních povinností personálního inspektora. Musí vyřešit následující úkoly:

· personální zajištění činnosti organizace;

· personální řízení založené na moderních metodách personálního řízení;

· dodržování pracovněprávních předpisů při činnosti organizace;

· organizační a metodické řízení, koordinace a kontrola činnosti organizačních složek v personálních otázkách;

· příprava a poskytování informací a analytických materiálů vedení o stavu a perspektivách rozvoje pracovních zdrojů a personální obsluhy organizace;

· zlepšení a zavádění nových metod organizace práce, včetně využití moderních informačních technologií, sociální a kognitivní psychologie;

· účast v rámci své působnosti na přípravě a výkonu řídících rozhodnutí vedení organizace;

Zároveň personální obsazení organizace pracovníky a zaměstnanci požadovaných profesí, odborností a kvalifikací v souladu s cíli, strategií a profilem organizace, vnějšími a vnitřními podmínkami její činnosti by měl provádět personální inspektor, který má k tomu potřebné znalosti (technologie hodnocení a výběru). To do určité míry odlehčí práci ředitele a zvýší efektivitu výběru personálu v podniku (zvýší rychlost výběru a počet uzavřených pracovních míst za měsíc). Sníží se tak pravděpodobnost přijímání zaměstnanců, kteří nemají potřebné obchodní kvality.

Samostatně je třeba poznamenat, že podnik potřebuje podrobnou personální politiku, kterou by měl společně připravit ředitel podniku, personální inspektor a vedoucí strukturálních divizí MSP "Stromat".

2. Při plánování personálních potřeb podniku se doporučuje provádět následující činnosti:

· určit faktory ovlivňující potřebu personálu (strategie rozvoje podniku, množství vyráběných produktů, používané technologie, dynamika pracoviště atd.). V tomto případě se rozlišují tyto kategorie personálu: dělníci (včetně kvalifikovaných dělníků v základních profesích a pomocných), zaměstnanci (včetně vedoucích na různých úrovních), technický personál;

· analyzovat personál požadovaný podnikem;

· stanovit kvalitativní potřebu personálu (zjištění požadavků na odbornou kvalifikaci a rozbor schopností pracovníků nezbytných k realizaci výrobního programu);

· stanovit kvalitativní potřebu personálu (prognóza celkové potřeby personálu) na základě posouzení pohybu personálu. V současné době firma zaměstnává 5 lidí v předdůchodovém věku, brzy tedy bude potřeba obsadit volná místa strojník, řidič, zedník a účetní. Pro tyto odbornosti je nutné vytvořit externí rezervu. Chcete-li to provést, musíte inzerovat v místních novinách „Kotelnichsky Vestnik“ a nahlásit všechna volná místa úřadu práce.

3. Pro přilákání, výběr a hodnocení zaměstnanců, které podnik potřebuje, je vhodné provádět následující činnosti:

· optimalizovat poměr vnitřní (pohyb v rámci podniku) a vnější (přijímání nových zaměstnanců) personální přitažlivosti;

· vypracovat kritéria pro výběr personálu;

· optimálně rozdělit nové zaměstnance mezi pracovní místa;

· zjistit, jak správně jsou pracovníci ve výrobě vybíráni a přidělováni do oblastí a zda pracovní příspěvek pracovníků odpovídá jejich mzdám.

· Analyzovat stávající motivační systém, správně nastavit priority spolu s materiálními pobídkami jinými metodami.

4. Pro usnadnění a zefektivnění práce HR inspektora je nutné zavést nový softwarový produkt 1C: „Mzdy a personální management“. Tato standardní konfigurace je nabízena jako nástroj pro implementaci personální politiky podniku a také pro automatizaci různých služeb podniku, od personálního managementu a liniových manažerů až po účetní pracovníky v následujících oblastech:

· plánování personálních potřeb;

· zajištění obchodu s personálem;

· řízení kompetencí a certifikace zaměstnanců;

· řízení finanční motivace personálu;

· efektivní plánování zaměstnanosti zaměstnanců;

· personální účetnictví a personální analýza;

· pracovněprávní vztahy včetně vedení personální evidence a další.

5. Efektivní práci personálního inspektora napomůže také úzká spolupráce s městskou a krajskou službou zaměstnanosti, která každých šest měsíců předkládá zprávu o své činnosti a sleduje vzdělávání personálu v souladu s poptávkou ekonomiky kraje. Nezbytná je také spolupráce se vzdělávacími institucemi, které školí odborníky potřebné pro podnik.

6. Problém obsazení volného místa řidiče bagru a dalších vzácných specialistů v našem oboru lze vyřešit využitím technologie headhunting.

7. Brzy bude nutné řešit problém úbytku zaměstnanců vzhledem k tomu, že společnost má poměrně hodně pracovníků v předdůchodovém věku (5 let před starobním důchodem - 21 % zaměstnanců) a v důchodovém věku. (6 %). Mezi nimi jsou AUP a pracovníci na stavbách. Při jejich výběru bude screening (pro pracující personál) a nábor (pro AUP) poměrně efektivní metodou výběru. Také byste neměli opustit osvědčený způsob vyhledávání prostřednictvím médií.

8. Se všemi těmito novinkami je nutné proškolit personálního inspektora (pokročilé školení), které lze absolvovat ve Školicím středisku odboru služeb zaměstnanosti Kirovské oblasti.

Je třeba také poznamenat, že je nutné optimalizovat využití pracovníků podniku a identifikovat rezervy. Dosáhnout efektivního využití pracovních zdrojů, když výnos z jejich použití převyšuje jejich náklady.

Závěr

1. S přechodem Ruska na tržní vztahy se radikálně změnily přístupy k řešení mnoha ekonomických problémů, a to především technických. Které jsou spojeny s člověkem. Efektivita rozvoje organizace do značné míry závisí na organizaci a umístění zaměstnanců v současnosti.

2. Personální obsazení je hlavní (běžná) skladba kvalifikovaných zaměstnanců podniků. Personální služba je zodpovědná za vedení personální evidence, výběr kandidátů, rozvoj motivačních programů a organizaci školení zaměstnanců. Počet a struktura této služby se může lišit v závislosti na velikosti organizace.

3. Alternativou k dodatečnému najímání pracovní síly mohou být přesčasy, práce na částečný úvazek pro kmenové zaměstnance a personální leasing. Od běžného najímání pracovních sil je třeba odlišovat využívání „agenturních pracovníků“ (personální leasing). Takoví zaměstnanci většinou nejsou vázáni pracovní smlouvou, vztah mezi nimi a zákazníkem je upraven občanskoprávní dohodou. Půjčování práce je pro zákazníka ekonomicky výhodné, protože ho zbavuje problémů spojených s výběrem, umístěním, využitím a propuštěním pracovníků atd.

4. V současné době potřebuje personální pracovník k efektivnímu získávání a využívání pracovních zdrojů (personálu) sledování trhu práce. Prohlubující se nedostatek kvalifikované pracovní síly je hlavním problémem, se kterým se personalista může potýkat při náboru personálu.

5. Pro správné stanovení výběrových kritérií je nutné jasně formulovat kvality zaměstnance potřebné pro odpovídající typ činnosti - sestavit kompetenční profil. Na formování pracovního profilu se musí podílet personalista obeznámený s trendy na trhu práce a manažer, který lépe rozumí aktuálním úkolům firmy. Ve většině podniků je hlavním dokumentem definujícím povinnosti, práva a odpovědnosti popis práce.

6. Hledání personálu je prvním úkolem, kterému čelí personalista (HR). Existuje několik způsobů, jak obsadit volné místo. Tyto metody se liší náročností práce a cenou. Existují dva možné zdroje náboru: interní (z vnitřní personální rezervy organizace) a externí. Existuje několik možností, jak externě vyhledat správného zaměstnance: vyhledávání přes přátele, přes personální agentury, umístění inzerátu na některý z internetových pracovních míst, umístění inzerátu do novin, spolupráce se vzdělávacími institucemi. V moderní praxi externího výběru kandidátů se používají tyto technologie: screening, recruiting a headhunting. Volná místa na nízké úrovni se obvykle obsazují prověřováním, specialisté na střední úrovni jsou vybíráni prostřednictvím náboru a vedoucí manažeři a vysoce kvalifikovaní specialisté jsou vybíráni prostřednictvím headhuntingu.

7. Konečné rozhodnutí ve výběrovém řízení se obvykle tvoří v několika fázích, kterými musí uchazeči projít, jedná se o předběžný výběrový rozhovor, vyplnění přihlášky a dotazníku uchazeče o pozici, rozhovor o náboru, testování, kontrola referencí a záznamy o stopách a lékařské vyšetření.

8. Efektivitou se rozumí situace, kdy výnos z použití zdrojů převyšuje jejich náklady. Zároveň lze efektivitu výběru personálu snížit na efektivitu využití pracovních zdrojů. Při studiu pracovních zdrojů má rozhodující význam analýza počtu zaměstnanců. Analýza počtu zaměstnanců zahrnuje studium následujících ukazatelů: koeficient obratu pro přijetí, koeficient obratu pro odchod do důchodu, fluktuace zaměstnanců, náhradový poměr, koeficient stálosti složení podniku. Dále je nutné analyzovat kvalitativní složení personálu podle úrovně kvalifikace a délky služby pracovníků.

9. SME „Stromat“ města Kotelnich, vybrané jako předmět studie, provádí stavební činnost od roku 2004. V letech 2004 až 2006 společnost hospodařila se ziskem, rok 2007 skončil ztrátou. Příčiny neefektivního fungování podniku souvisí nejen s vnějšími příčinami, ale i s vnitřním prostředím podniku: chybějící strategie rozvoje, plánování výroby, neefektivní motivační systém.

10. Společnost zaměstnává převážně zaměstnance na plný úvazek najaté na pracovní smlouvy. Ale v období expanze výroby (stavba velkých zařízení) se počet zvyšuje díky těm, kteří pracují na základě smluvních dohod a agenturním zaměstnancům. Od roku 2004 do roku 2007 se počet pracovníků v podniku zdvojnásobil. Společnost zažívá trend stárnutí personálu, zejména mezi kvalifikovanými pracovníky. Většina zaměstnanců společnosti má praxi ve svém oboru od 5 do 10 let, většina má 4. a 5. kategorii.

11. Nábor zaměstnanců v podniku provádí ředitel, personální inspektor se zabývá vedením personální evidence. Nejvýraznějším problémem MSP „Stromat“ je migrační odliv kvalifikovaného personálu, na kterém se nejvíce podílejí stavební specialisté. S obsazováním volných míst štukatérů, malířů, zedníků, svářečů plyn-elektro, instalatérů nejsou problémy. Tyto specialisty školí PU-27 města Kotelnich.

12. Pro zvýšení efektivity organizace výběru zaměstnanců v podniku je nutné zahrnout do povinností personálního inspektora organizaci výběru zaměstnanců a rozvíjet personální politiku podniku. Pro efektivnější práci personálního inspektora je nezbytná úzká spolupráce s městskou službou zaměstnanosti.

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Moderní trh práce je ve stavu rozvoje: vznikají nová volná pracovní místa a profese, mění se podmínky a okolnosti zaměstnání, mění se požadavky zaměstnavatelů a potřeby uchazečů o zaměstnání.

Personál je relativně nový fenomén. Je to způsobeno vznikem velkých organizací, expanzí úspěšných podniků a rostoucí poptávkou po spolehlivých zaměstnancích.

Co znamená pojem „masový nábor“?

Tento termín označuje proces vyhledávání, výběru a najímání velkého počtu pracovníků na stejné nebo podobné pozice. Hromadný nábor má několik charakteristických rysů, které umožňují identifikovat a formulovat specifika tohoto typu činnosti:

• Nábor musí být dokončen v určitém časovém období.
• Dostupnost velkého množství podobných volných míst.
• Přitahování velkých lidských zdrojů.
• Působivý rozpočet.

Selekce i v takových podmínkách se vyznačuje rozsahem, efektivitou a prací s obrovským množstvím informací.

Když se pustí do hromadného náboru, specialisté si jsou vědomi toho, že existuje konkrétní termín dokončení personálního obsazení. Věnují proto maximální pozornost vypracování detailních pracovních plánů a správnému rozložení nadcházejících výdajů.

Kdo dělá nábor ve velkém?

O hromadný nábor pracovníků mají zpravidla zájem velké společnosti, které vyžadují zaměstnance na všech úrovních: hypermarkety, obchodní řetězce a stravovací zařízení, školicí střediska s velkým počtem poboček, bankovní instituce, výrobní podniky a mnoho dalších.

Tyto společnosti mají obvykle vlastní oddělení nebo službu zaměřenou na získávání nových zaměstnanců. Využití jejich zdrojů je odůvodněno tím, že personalisté dobře znají obor činnosti podniku, jeho atmosféru a postupy. Proto je logické předpokládat, že budou schopni kandidáty přesněji a stručněji posoudit, pochopit jejich potřeby a vysvětlit jim budoucí povinnosti.

Personální agentura se využívá v případech, kdy zaměstnanci společnosti nemohou samostatně zvládat množství práce z důvodu nedostatečného počtu zaměstnanců, nedostatku času, zkušeností nebo kvalifikace.

Některé nuance procesu

Velké množství nových volných míst, které je potřeba obsadit, obnáší zpracování obrovského množství žádostí a dotazníků od uchazečů. Každý podnik má svůj vlastní systém výběru zaměstnanců, ale všechny mají některé společné rysy.

Zaměstnanci zapojení do hromadného náboru provádějí prvotní třídění životopisů (papírových a e-mailových), hodnotí kandidáty po telefonu a dělají předběžné závěry. Žadatelé jsou vybíráni na základě vytvořené jednotné sady kritérií.

V dalších fázích se konají skupinová setkání a poté individuální pohovory s kandidáty, kteří prošli vstupním hodnocením a výběrem. Výsledkem je, že takový proces výběru personálu je poměrně rozsáhlý projekt, do kterého jsou zapojeni téměř všichni personální specialisté. Rozhodnutí najmout pracovníky na volné noze je učiněno s cílem uvolnit část jejich zaměstnanců a zajistit běžný provoz podniku v jiných oblastech (řešení personálních otázek, které s těmito činnostmi nesouvisejí).

Personální agentura poskytuje různé služby: od přímého vyhledávání kandidátů až po distribuci reklamních materiálů.

Mezi důležité otázky, o kterých vedení společnosti rozhoduje, patří alokace zdrojů (lidských i finančních) na organizaci školení nově příchozích zaměstnanců a jejich adaptace na pracovní podmínky.

Hromadný nábor: algoritmus a metodologie

V první fázi všichni zaměstnanci podílející se na vyhledávání a přijímání nových zaměstnanců sestaví plán svých akcí. Samozřejmě neexistují žádné systémy, které by vyhovovaly úplně všem společnostem, takže následuje zjednodušená verze algoritmu, kterou v té či oné míře používá každý recruiter:

1. Určení pozic a počtu zaměstnanců, které je potřeba najít.
2. Stanovení jasných termínů, kdy by se zaměstnanci měli vrátit do práce.
3. Omezení rozpočtu projektu.
4. Určení ideálních a skutečných portrétů kandidáta.
5. Údaj o průměrné mzdě, která se zjišťuje po sledování podobných volných míst.
6. Příprava formalizovaných kritérií charakterizujících konkrétní typy volných pracovních míst.
7. Vedení reklamní kampaně s cílem přilákat potenciální zájemce.
8. Provádění prvotního výběru a individuálních pohovorů.
9. Poskytování podpory nově přijatým zaměstnancům.

V následujících odstavcích budou podrobněji popsány fáze, které umožňují hromadný nábor.

Vybrané aspekty reklamní kampaně

Aby byly reklamní akce úspěšné a nevyhazovaly se peníze, musí je organizovat člověk, který je schopen sestavit jasný akční plán, zná hlavní komunikační kanály a rozumí primárním a hlavním kritériím výběru. personál.

Nejprve personalisté určí charakteristiky cílové skupiny, na kterou budou nástroje hromadného náboru směřovány. Mezi nejúčinnější způsoby, jak ovlivnit publikum, patří:

• PR kampaně za účasti promotérů.
• Distribuce letáků a letáků.
• Prezentace.
• Účast na pracovních veletrzích.
• Umístění různých materiálů v tištěných a online publikacích (reklamy, videa, virální zprávy).

Reklamní postup

Při zahájení reklamních aktivit byste měli vzít v úvahu popularitu společnosti na trhu. V případě nedostatečné popularity nebo neuspokojivé pověsti může vytvoření příznivé image vyžadovat další finanční investice.

A samozřejmě byste neměli ztrácet ze zřetele tak důležitou fázi, jako je stanovení požadavků na kandidáty a sestavení žádosti. Specifický dokument „Přihláška do náboru“ spolu s popisem volného místa obsahuje informace nejen o odborných, ale také o osobnostních kvalitách požadovaného zaměstnance.

Práce s tokem žadatelů

Tuto fázi lze bez nadsázky označit za nejnáročnější. Podle toho, kolik lidí a jakých zaměstnanců je pro společnost potřeba, musí specialisté, kteří vybírají kandidáty, prostudovat a zpracovat několik desítek až několik stovek dotazníků.

Přitom dodržování termínů a včasnosti je přikládán jeden z hlavních významů. Kromě toho kvalita příchozího proudu vyžaduje pečlivou pozornost. Lze ji optimalizovat tak, že se zaměříte pouze na práci s cílovým publikem. Postupným zužováním a vyřazováním nevhodných kandidátů personalista dosahuje zlepšení průměrné výkonnosti uchazečů.

Při informování svého publika byste měli dbát na rovnoměrné rozložení špiček příchozích hovorů a také zajistit pravidelné aktualizace reklamních sdělení.

Obecné prezentace: jak a proč se konají

Kandidáti, kteří nahradí dostupné pracovníky, kteří odpověděli na distribuované reklamní informace, jsou vyzváni k osobní komunikaci. Obvykle se však seskupují do malých skupin.

Přísně vzato, prezentace by měla být klasifikována jako reklamní kampaň, protože je jejím pokračováním. Zaměstnavatel zde hovoří o společnosti, její historii a hodnotovém systému. Zdůrazňuje také stanovené cíle a prováděné úkoly. Nejdůležitější částí prezentace je podrobnější příběh manažera o volných místech.

Účastí na takové akci může zájemce klást otázky a manažer má možnost ho lépe poznat.

Fáze dotazníku

Ti kandidáti, kteří jsou spokojeni s podmínkami nabízenými společností, postupují na další úroveň. Ve snaze ušetřit čas a zároveň získat co nejspolehlivější výsledky používají zaměstnavatelé různé metody:

• Dotazování.
• Testování.
• Různé typy obchodních her a vzdělávacích školení.

Všechny tyto techniky jsou navrženy tak, aby rychle a efektivně filtrovaly příchozí proud kandidátů. Techniky, které se s tímto úkolem vyrovnají, lze nazvat skutečně účinnými.

Nábor personálu pomocí dotazníků je vhodný pro porovnání klíčových charakteristik kandidátů a testování odhalí jejich stávající dovednosti, potenciál a schopnosti.

Další způsoby, jak získat informace

Provádění obchodních her a školení může poskytnout maximální množství informací o žadateli. Na základě analýzy těchto dat si zkušený specialista může vytvořit představu o tom, kdo je kandidát a co dýchá. S ohledem na nouzový režim, ve kterém často probíhá hromadný nábor, se rychlé prostudování osobních a profesních kvalit kandidátů stává klíčem k úspěchu celé kampaně.

Při zpracování výsledků využívají specialisté bodové hodnocení neboli bodování.

Při vedení pohovorů si personalista neklade za cíl hluboce hodnotit osobnost a profesionalitu uchazečů. Často schůzka trvá čtvrt hodiny a tato doba umožňuje dokončit sběr dat o kandidátovi, zkontrolovat dokumenty potřebné k přijetí do zaměstnání a vyjasnit si otázky.

Jak identifikovat potenciálně bezohledné zaměstnance

Mnoho podniků je připraveno přijmout velmi mladé zaměstnance, dokonce i ty, kteří nemají žádné pracovní zkušenosti. V tomto případě však zaměstnavatel nemá žádný způsob, jak ověřit spolehlivost kandidáta. Jak vážné jsou záměry uchazeče, můžete zjistit položením jednoduché otázky: „Proč potřebujete tuto práci? To, jak člověk odpovídá, co přesně a jak sebevědomě mluví, ho dokonale charakterizuje.

Zneužívání alkoholu mezi zaměstnanci se stává problémem pro manažery. Tento jev je často běžný u nekvalifikovaných pracovníků (nakladače, dělníci, stavební dělníci) nebo u nižších úrovní personálu.

Existují účinné a účinné metody pro identifikaci této škodlivé tendence: Michiganský alkoholový screeningový test, Poltavetsova a Zavyalovova metoda.

Poslední stadium

Poslední z řady akcí při hromadném náboru je školení a adaptace těch kandidátů, kteří úspěšně prošli předchozími testy. Probíhá zde i výběr uchazečů, i když jeho rozsah je výrazně menší.

Kandidáti jsou proškoleni v souladu s aktuálními předpisy a postupy organizace a jsou seznámeni s normami. V případě potřeby využívá zaměstnávající společnost externí školicí střediska pro kvalitnější nebo specializované školení personálu. Některé podniky, které se starají o udržení svých zaměstnanců, používají metodu podpory: na krátkou dobu nováčkovi radí zkušený zaměstnanec. Jejím cílem je udržet důvěru ve správný výběr společnosti.

Prověřování kandidátů bezpečnostním personálem a lékařská prohlídka se stává běžnou praxí. Může být také naplánován další pohovor s vaším přímým nadřízeným.

Jaké jsou nejúčinnější metody náboru? Na co si dát pozor při hledání a výběru personálu? Jaké zaměstnance a pracovníky byste měli najmout?

Ahoj drahý příteli! Opět s vámi je jeden z autorů obchodního časopisu HeatherBober.ru, Alexander Berezhnov.

Dnes si Vás dovolujeme pozvat na „den otevřených dveří“ personalisty, který se s vámi podělí o všechna tajemství hledání a výběru zaměstnanců, kteří mohou vaší firmě přinést úspěch a prosperitu.

Naším hostem je opět Ksenia Borodina, specialistka na výběr a najímání personálu.

Ksyusha to již našim čtenářům řekla v jednom z předchozích článků a dnes nám pomůže obsáhnout téma kvalitního výběru personálu.

Tento článek je plný neocenitelných praktických tipů, které vám pomohou pochopit a snadno procvičit umění najít ty správné lidi.

Příjemné čtení!

1. Nábor: základní pojmy a termíny

Aby byla „personální otázka“ ve vaší společnosti vyřešena efektivně a kompetentně, je nutné k otázce výběru personálu přistupovat důsledně a profesionálně.

Fráze „kádry rozhodují o všem“ patří I. Stalinovi: pomineme-li politický aspekt, nelze než ocenit moudrost tohoto výroku.

Tento výraz se stal populárním a je široce používán dodnes.

Jako recruiter s 5letou praxí mohu potvrdit: na personálu závisí pohoda ve firmě, atmosféra v týmu, perspektiva rozvoje firmy a mnoho dalšího.

Personální oddělení společnosti (termín pochází z anglického „Human Resource“ – „lidské zdroje“) se zabývá personálním výběrem s přihlédnutím k dlouhodobé perspektivě rozvoje organizace. Někdy se společnosti uchýlí k pomoci lovců hlav, což se doslova překládá jako „lovec hlav“.

Takto se dnes nazývají profesionální náboroví agenti, kteří na její žádost „lákají“ již pracující zaměstnance z jedné společnosti do druhé a nabízejí lepší pracovní podmínky.

Pro úspěšné podnikání je nutné, aby zaměstnanci byli nejen talentovaní ve svých oborech, ale také dokázali efektivně pracovat v týmu.

Nalezení kvalifikovaného personálu je první věcí, kterou musí vedoucí nové organizace udělat.

Nábor zaměstnanců je relevantní i pro již existující společnost, pokud náhle dojde ke stagnaci práce nebo se objeví vyhlídky na rozšíření pole působnosti.

Pro začátek mi dovolte připomenout význam základních pojmů a pojmů.

To vám pomůže lépe porozumět podmínkám.

Nábor je cílenou snahou přilákat do společnosti kandidáty, kteří mají kvality a dovednosti potřebné pro aktuální i dlouhodobé potřeby organizace. Jinými slovy, jedná se o vyhledávání, testování a najímání lidí, kteří mohou a chtějí pracovat, mají kompetence a znalosti požadované zaměstnavatelem a sdílejí hodnoty společnosti.

Uchazeči– osoby ucházející se o volné místo.

Popis práce– dokument upravující rozsah povinností a práv zaměstnanců, jakož i povahu jejich služebních vztahů k ostatním zaměstnancům.

Personální agentury– profesní organizace, které fungují jako prostředníci mezi společností, která potřebuje najít zaměstnance, a uchazeči o zaměstnání.

Kvalitní výběr zaměstnanců:

• zvyšuje zisky společnosti;
• zvyšuje produktivitu práce;
• umožňuje firmě se rozvíjet.

Neprofesionální přístup k najímání zaměstnanců je plný zpoždění při dokončení práce, poklesu příjmů společnosti a narušení obchodních procesů. Nakonec se budete muset vrátit k výchozímu bodu – začít hledat a utrácet peníze a čas náborem nových zaměstnanců. Systémové chyby ve výběrovém řízení - pozoroval jsem to v praxi - výrazně zvyšují náklady firmy.

2. Typy náborových zdrojů

Existují dva typy náborových zdrojů: externí a interní.

V prvním případě jsou zaměstnanci vybíráni z řad zaměstnanců samotné společnosti, ve druhém - na náklady externí zdroje. Je jasné, že interní zdroje jsou vždy omezené a nelze s jejich pomocí zcela vyřešit personální problémy.

Nejčastějšími zdroji najímání pracovníků jsou externí. Obvykle je lze rozdělit do 2 podtypů: levné a drahé.

Mezi levné zdroje patří např. státní služby zaměstnanosti, kontakty s univerzitami a vysokými školami. Drahým zdrojem jsou profesionální personální agentury a mediální publikace.

Existují také zcela bezplatné zdroje personálu - internetové stránky, které zveřejňují volná místa a životopisy uchazečů, například - HeadHunter, Job, SuperJob.

Dokonce v každém větším městě je obvykle několik takových místních míst. I menší města mají často své vlastní městské webové stránky, kde můžete zveřejňovat nabídky práce.

Kromě toho mohou organizace vždy obdržet životopisy přímo od uchazečů, aniž by museli procházet prostředníky.

Praxe ukazuje, že ani v podmínkách krize a nezaměstnanosti není snadné najít kvalifikovaného odborníka v jakémkoli oboru. Osobně jsem musel opakovaně používat drahé zdroje, abych našel ty nejlepší zástupce těch nejžádanějších profesí. Na pozice, které nevyžadují speciální znalosti, se však obvykle používají nejlevnější způsoby získávání personálu.

Typy externích zdrojů výběru personálu:

1. Na doporučení. Přilákání kandidátů na základě doporučení příbuzných, přátel a známých zaměstnanců společnosti. Nejstarší metoda, velmi efektivní a vhodná spíše pro malé organizace. Statistiky ukazují, že v organizacích, kde počet nepřesahuje 50-60 lidí, nastupuje 40 % nových zaměstnanců do služby přes známé. Tento přístup má významnou nevýhodu - existuje riziko najmutí nekvalifikovaného specialisty.
2. Přímá práce s potenciálními zaměstnanci. Práce s „nezávislými“ kandidáty – lidmi hledajícími práci bez kontaktování speciálních služeb. Takoví kandidáti sami volají do společnosti, posílají své životopisy a poptávají se po volných pozicích. To je obvykle způsobeno vedoucí pozicí firmy na trhu. I když organizace v současnosti takového specialistu nepotřebuje, jeho data by měla být uložena, aby mohla být v případě potřeby použita.
3. Reklama v médiích. Toto je nejčastější způsob, jak přilákat uchazeče. Inzeráty jsou podávány v novinách, na internetových portálech, v televizi, poté sami uchazeči zavolají nebo přijdou do společnosti. Existují specializované publikace a webové stránky zaměřené na široké spektrum profesí či konkrétních odvětví. Využití online zdrojů a tištěných publikací je nejúčinnějším a nejoblíbenějším nástrojem pro přilákání kandidátů, ale aby inzeráty zasáhly cíl, měly by být požadavky na uchazeče a jejich budoucí pracovní funkce uvedeny co nejpřesněji.
4. Kontakty s univerzitami. Mnoho velkých korporací pracujících pro budoucnost se zaměřuje na získávání absolventů vzdělávacích institucí, kteří nemají denní praxi. Za tímto účelem zaměstnavatelé pořádají akce na specializovaných univerzitách nebo se účastní veletrhů práce. Protože je obtížné hodnotit odborné dovednosti bez pracovních zkušeností, hodnotí se osobní charakteristiky, plánovací a analytické dovednosti.
5. Burzy práce jsou státními centry zaměstnanosti. Vyspělý stát má vždy zájem na zvyšování míry zaměstnanosti občanů. Za tímto účelem jsou vytvořeny speciální služby, které mají vlastní databáze a spolupracují s velkými společnostmi. Metoda má značnou nevýhodu: ne všichni žadatelé se obracejí na vládní agentury pro nezaměstnané.
6. Personální agentury. Během posledních desetiletí se nábor stal aktivně se rozvíjejícím odvětvím ekonomiky. Personální společnosti mají neustále aktualizované databáze a samostatně vyhledávají kandidáty v souladu s úkoly zákazníků. Firmy si za svou práci účtují značnou odměnu – někdy až 50 % ročního platu zaměstnance, kterého najdou. Existují společnosti specializující se na hromadný nábor nebo naopak zabývající se „exkluzivním vyhledáváním“ - výběrem vedoucích zaměstnanců.

Správný výběr externích zdrojů zajišťuje úspěch při získávání kompetentních zaměstnanců, kteří odpovídají profilu společnosti a jejímu duchu.

Tabulka ukazuje srovnávací ukazatele zdrojů náboru:

№	Metody hledání personálu	Průměrně strávený čas	Celkový čas
1	Prostřednictvím médií	Inzerát v novinách je zveřejněn po 5-7 dnech. U elektronických médií se lhůta zkracuje do dne podání oznámení. Zpracování životopisů uchazečů a předběžné pohovory s uchazeči trvá 5–7 dní	6-14 dní
2	Přes přátele a známé	Pro úplný průzkum vašeho sociálního okruhu stačí 3–5 dní	3-5 dní
3	Mezi absolventy vysokých škol	Komunikace a interakce s pracovníky příslušných univerzitních služeb (5-7 dní). Sběr životopisů s následným zpracováním – další týden	2 týdny
4	Uvnitř své vlastní společnosti	K analýze možných kandidátů z řad zaměstnance stačí 1-2 dny	1-2 dny
5	Prostřednictvím úřadů práce	Poskytování informací odpovědným pracovníkům ÚP – 7 dní. Zpracování životopisů uchazečů – 5-7 dní	2 týdny
6	Prostřednictvím bezplatných personálních agentur	Navázání vztahů s agenturními zaměstnanci – 3 dny. Zpracování dat – 7 dní	10 dní
7	Prostřednictvím náborových společností	Poskytování informací zaměstnancům společnosti – 1 den. Vyhledávání a výběr kandidátů na pozici personální agenturou – 5-10 dní	1-2 týdny

3. Základní metody personálního vyhledávání

Podívejme se na klasické a nové metody hledání zaměstnanců. Hned řeknu, že zkušení personalisté ve své práci vždy kombinují metody získávání personálu.

V řadě situací se můžete opravdu „sklopit“ a využít doporučení kolegů z práce, kteří hledají místo pro svého kamaráda či příbuzného. V ostatních případech je nutné vícedenní hledání úzkého specialisty prostřednictvím specializovaných personálních agentur a dalších placených kanálů.

Podívejme se na nejúčinnější metody vyhledávání.

Metoda 1. Nábor

Recruiting je technika pro výběr zaměstnanců pro běžné profese. Obvykle se jedná o specialisty na tzv. „liniové úrovni“ – obchodní zástupce, řadové manažery, vedoucí pracovníky, sekretářky. Samotný nábor spočívá ve vypracování kompetentního popisu volné pozice a zveřejnění tohoto popisu tam, kde jej uvidí potenciální uchazeči nebo webové stránky zabývající se hledáním personálu. Důraz je v tomto případě kladen na lidi, kteří jsou v bezprostředním procesu hledání zaměstnání.

Metoda 2. Executive Search

Výběr řídících pracovníků - vedoucí oddělení, ředitelé společností, vedoucí regionálních divizí. Patří sem také vyhledávání vzácných a jedinečných specialistů. Na rozdíl od náboru zahrnuje „exkluzivní vyhledávání“ aktivní akce ze strany zainteresované společnosti. Tento typ výběru zaměstnanců obvykle provádějí specializované personální agentury.

Metoda 3. Headhunting

Doslova - „headhunting“. Metoda vyhledání nebo nalákání konkrétního specialisty (uznávaného mistra ve svém oboru) z jedné firmy do druhé. Metodika vychází z předpokladu, že špičkoví zaměstnanci si práci sami nehledají a někdy ani neuvažují o změně. Úkolem „lovce“ – zaměstnance personální agentury – je zaujmout kandidáta výhodnějšími podmínkami nebo perspektivou rozvoje od konkurenční organizace.

Metoda 4: Screening

Rychlý výběr kandidátů na základě formálních kritérií. Psychologické vlastnosti, motivace a osobnostní rysy nejsou při screeningu brány v úvahu: hlavním kritériem pro takové vyhledávání zaměstnanců je rychlost. Období prověřování trvá několik dní. Tato technika se používá při náboru sekretářek, manažerů a obchodních konzultantů.

Metoda 5. Předběžná příprava

Získávání kandidátů na pozice prostřednictvím praktické přípravy mladých odborníků (absolventů specializovaných vysokých škol). Výběr budoucího zaměstnance předpokládá, že uchazeči splňují určité psychické a osobnostní kvality.

Přípravné práce jsou zaměřeny na dlouhodobý obchodní plán společnosti: je to nejslibnější způsob, jak vytvořit silnou a produktivní pracovní komunitu.

4. Personální společnosti - seznam spolehlivých personálních agentur, přehled výhod a nevýhod využívání služeb personálních společností

Při své práci jsem často musel sáhnout po službách personálních a personálních agentur. Metoda je jistě drahá, ale docela účinná.

Seznam hlavních výhod spolupráce se zprostředkovatelem zahrnuje:

• Dostupnost obrovské databáze. Průměrný počet životopisů v archivech personálních agentur je 100 000. Pravda, s dnešními možnostmi internetu není shromažďování potřebného počtu profilů uchazečů z pracovních míst obtížné. Z tohoto počtu jsou opravdu užitečné pouze „prozkoumané“ životopisy – tedy ty, kvůli kterým personalista kontaktoval uchazeče a dostal povolení dotazník použít.
• Profesionální a komplexní přístup k hledání zaměstnanců.
• Přítomnost standardní záruky - bezplatné nahrazení žadatele, pokud nebyl pro zaměstnavatele vhodný nebo odmítl zaměstnání. Záruční doba je platná až šest měsíců.

Pokud jde o takovou službu od personálních agentur, jako je „hodnotící pohovor“, ve většině případů byste se neměli příliš spoléhat na efektivitu a „exkluzivitu“ této nabídky. Personální agentury provádějí takové pohovory převážně na dálku a bez osobní schůzky není možné správné posouzení odborných a osobních kvalit.

Náklady na agenturní služby jsou kalkulovány v závislosti na složitosti vyhledávání a rychlosti obsazení volného místa. Obvykle se jedná o určité procento z roční mzdy vybraného specialisty. Průměr trhu je 10-30%. Služby jsou vypláceny přibližně týden od data návratu zaměstnance do práce.

Věnujte prosím pozornost skutečnosti, že kvůli špatnému přístupu a nedostatečné pozornosti v oblasti náboru personálu přicházejí ruské společnosti o stovky miliard dolarů ročně.

Mezi nevýhody hledání zaměstnanců přes agentury patří riziko setkání s neférovým přístupem při náboru firem do jejich funkcí. Výsledkem je, že na pracoviště přichází „nesprávný“ zaměstnanec, který nemá patřičné znalosti a kvalifikaci. A to negativně ovlivňuje činnost podniku a přidává mi jako personalistovi bolesti hlavy a byrokracii s papírováním.

Abyste tomu zabránili, radím vám věnovat zvláštní pozornost výběru společnosti, se kterou chcete spolupracovat. Nezapomeňte si prostudovat spolehlivé recenze klientů o práci agentury, zkontrolovat záruky a vyhodnotit rychlost zpětné vazby od zaměstnanců společnosti.

Zde jsme pro vaše pohodlí již několik analyzovali spolehlivé personální agentury které vám pomohou najít ty nejlepší zaměstnance pro vaši firmu:

• Přátelská rodina(www.f-family.ru) - Moskva
• StaffLine(www.staffline.ru) - Moskva
• Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moskva
• Gardarika(www.gardaricka.com) - Petrohrad
• Skupina společností ANT(www.antgrup.ru) - Petrohrad

5. Proces a fáze vyhledávání zaměstnanců firmy

Proces výběru zaměstnanců se skládá z několika fází, kterými musí uchazeči o pozici projít. V každé fázi jsou někteří uchazeči vyřazeni nebo sami odmítnou volné místo s využitím jiných nabídek nebo z jiných důvodů.

Nyní se podíváme na hlavní fáze výběru.

Fáze 1. Předběžná konverzace

Rozhovor probíhá různými způsoby. U některých pozic je výhodnější, aby se uchazeč osobně dostavil na potenciální pracovní místo, jinde postačí telefonický rozhovor se zástupcem personálního oddělení. Hlavním cílem předběžného rozhovoru je posoudit úroveň připravenosti uchazeče, jeho komunikační dovednosti a základní osobní vlastnosti.

Zde je však třeba připomenout, že pouze na úrovni vizuální komunikace lze získat nejpřesnější představu o osobnosti uchazeče o zaměstnání. Proto nyní stále častěji vedu předběžné rozhovory přes Skype.

Fáze 2. Rozhovor

Rozšířený pohovor vede přímo personalista. Během rozhovoru je důležité získat podrobné informace o kandidátovi a poskytnout mu možnost dozvědět se více o jeho budoucích pracovních povinnostech a firemní kultuře prostředí, kde bude pracovat.

Upozorňujeme, že v této fázi je velmi důležité neudělat jedinou chybu. Nemůžete přikládat důležitost osobním sympatiím ke kandidátovi na pozici. Člověk se vám může navenek líbit, jeho chování a způsoby jsou vám blízké a máte také společné zájmy v životě. Pod vlivem emocí a pocitů máte bezesporu jistotu, že lepší kandidát se prostě najít nedá a do týmu jako nikdo „zapadne“ nejlépe. A proto nemá smysl ho „mučit“ a klást záludné otázky.

Je nutné provést úplné testování potenciálního zaměstnance, a pokud v důležitých technických bodech nesplňuje stanovené požadavky, můžete mu zaměstnání odmítnout.

Existuje několik typů rozhovorů:

• Životopisný, během níž se odhalí předchozí zkušenosti žadatele a různé aspekty jeho odborných kvalit;
• Situační: uchazeč je vyzván k řešení praktických situací za účelem zjištění jeho analytických schopností a dalších kvalit;
• Strukturovaný– rozhovor je veden podle předem sestaveného seznamu bodů;
• Stresující– je prováděn s cílem prověřit odolnost uchazeče vůči stresu a jeho schopnost adekvátně se chovat v provokativních a neobvyklých situacích.

Fáze 3. Profesionální testování

Provádění testů a zkoušek k získání informací o odborných dovednostech a schopnostech budoucího zaměstnance. Výsledky testu vám umožní zhodnotit současné a potenciální schopnosti kandidáta a vytvořit si názor na jeho styl práce.

Je důležité zajistit, aby otázky profesionálního testování byly relevantní a byly v souladu s právními požadavky.

Krok 4: Zkontrolujte svůj záznam

Chcete-li získat úplnější obrázek o zaměstnanci, stojí za to mluvit s jeho kolegy na jeho předchozím pracovišti. Mnoho lidí má špatnou „profesní historii“, ačkoli důvod propuštění v práci je „sami“.

Pokud je to možné, bylo by dobré promluvit si s přímým nadřízeným uchazeče, abychom zjistili důvody odchodu zaměstnance z předchozího zaměstnání, zlepší se tím kvalita výběru personálu. Bylo by dobré seznámit se s doporučeními, charakteristikami, pobídkami a dalšími body dosavadního průběhu.

Fáze 5. Rozhodování

Na základě výsledků porovnávání kandidátů je určen ten, který nejlépe odpovídá odborným požadavkům a zapadne do týmu. Po přijetí rozhodnutí o zápisu je o tom uchazeč ústně nebo písemně informován. Uchazeč se musí důkladně seznámit s charakterem nadcházející činnosti, informovat o pracovní době, dovolené, dnech volna, pravidlech pro výpočet mezd a odměn.

Krok 6. Vyplnění formuláře žádosti

Uchazeči, kteří úspěšně ukončili první a druhý stupeň, vyplní přihlášku, dotazník a podepíší pracovní smlouvu. Počet bodů v dotazníku by měl být minimální: důležité jsou informace, které objasňují výkon uchazeče a jeho hlavní kvality. Poskytnuté informace se týkají kandidátovy minulé práce, profesních dovedností a myšlení.

Níže si můžete stáhnout ukázky těchto tří dokumentů relevantních pro rok 2016.

Následuje oficiální převzetí úřadu. Obvykle se tímto pojmem rozumí první pracovní den nového zaměstnance, během kterého se přímo seznámí s postupy a pravidly práce a zahájí své pracovní povinnosti.

6. Netradiční náborové technologie

Netradiční metody výběru personálu jsou stále aktuálnější. Sestavil jsem seznam nejúčinnějších netradičních způsobů, jak najmout zaměstnance:

1. Stresující (nebo šokový) rozhovor.Účelem takového rozhovoru je zjistit odolnost kandidáta vůči stresu. Během takového rozhovoru se používají různé techniky, jejichž účelem je vyvést partnera z rovnováhy. Například osoba zodpovědná za konverzaci je pro začátek pozdě na schůzku – o 20–30 minut nebo i více. Nebo můžete odmítnout tituly, zásluhy a akademické tituly kandidáta („MSU pro nás není autorita - naše uklízečka vystudovala MSU“).
2. Brainteaser rozhovor.Žadatelé musí během určitého času odpovědět na nějakou složitou nebo záludnou otázku nebo vyřešit složitou logickou hádanku. Tyto metody se obvykle používají při výběru kreativců, obchodníků a programátorů.
3. Použití dráždivých faktorů. Takové faktory jsou: jasné světlo v očích, jako při výslechu v NKVD, neslušné otázky, příliš vysoká židle. Subjekt může být posazen do středu kruhu, po jehož obvodu jsou zástupci zaměstnavatele.
4. Výběr personálu na základě fyziognomie. Zahrnuje určení charakteru člověka podle jeho vzhledu a socioniky.

Netradiční metody umožňují posoudit flexibilitu myšlení kandidáta, otestovat jeho inteligenci, zhodnotit jeho kreativitu a nakonec otestovat jeho schopnost pracovat pod tlakem, což je v konkurenčním podnikatelském prostředí důležité. V některých velkých korporacích (zejména v Microsoftu) jsou zátěžové pohovory povinné a masově.