Správná organizace personálu v podniku přispívá k vytváření kvalifikované pracovní síly a včasnému zjišťování fluktuace zaměstnanců. Fluktuace zaměstnanců je značný problém a může být nákladná. Neustálá obměna zaměstnanců ovlivňuje produktivní činnost organizace, zpomaluje její rozvoj, vede k vytváření negativní atmosféry v týmu. Nalezení a zaškolení nových kvalifikovaných zaměstnanců vyžaduje čas a vyžaduje od společnosti nemalé finanční náklady.

Když se objeví první poplašné zvony, musí manažer analyzovat důvody neustálého propouštění zaměstnanců a najít způsoby, jak problém odstranit. Jak snížit fluktuaci zaměstnanců? Zvažme důvody a způsoby řešení obtížné situace.

Jdeme z kopce: jak snížit fluktuaci zaměstnanců

K identifikaci problému nestačí povrchní analýza, je nutný podrobný výpočet míry fluktuace zaměstnanců. Tento ukazatel odráží celkovou situaci s personálem ve společnosti a je známkou její stability a integrity. Vypočítá se podle vzorce:
KT = KU / SCh × 100 %, kde
CT – míra obratu v podniku
KU - počet zaměstnanců, kteří končí
SP – průměrný počet zaměstnanců za účetní období.
Za normu pro fluktuaci zaměstnanců ve vyspělé společnosti se považuje poměr 3–7 %. Je důležité vzít v úvahu stáří organizace a rozsah její činnosti. Pro restaurační činnost a maloobchod je přijatelný koeficient 30 %. Pro mladou rozvíjející se společnost by byla běžná míra obratu 20 %. Pokud poměr překročí tyto ukazatele, má podnik globální problémy a úkolem manažera je je spolehlivě a efektivně řešit.

Důvody odchodu zaměstnanců

Integrovaný přístup se používá k identifikaci důvodů, proč zaměstnanci opouštějí společnost. Zavádí se systém dotazníků a šetření, studují se statistické údaje. Každý zaměstnanec společnosti musí popsat důvody své nespokojenosti se svou prací a průzkum je prováděn s povinnou zárukou mlčenlivosti.

Dnes ve standardních společnostech existují tyto důvody pro fluktuaci zaměstnanců:

1. Špatný výběr zaměstnanců
2. Nedostatečný kariérní postup, monotónní, rutinní práce
3. Nevyvinutý adaptační systém
4. Nespokojenost s prací vedení společnosti (s ohledem na používané metody řízení, neprofesionalita ze strany vedoucího organizace)
5. Nízký plat
6. Nepříznivé pracovní podmínky, špatně organizované pracoviště
7. Nespokojenost s psychickou atmosférou v týmu.

Existuje řada dalších motivů, které přispívají k propouštění zaměstnanců. Člověk je od přírody velmi emotivní a může skončit, protože kolega odejde za ním. Existují také osobní faktory, které brání zaměstnanci v setrvání ve firmě.
Důvody fluktuace zaměstnanců jsou v každé společnosti jiné. Objevuje se však zajímavý trend: ukazuje se, že „fluktuace“ závisí na kvalifikaci personálu. Podle statistik se s tímto problémem potýkají oddělení, kde pracují pracovníci s nízkou kvalifikací, zatímco úrovně vedení podniku jsou méně náchylné k častému propouštění.

Jak snížit fluktuaci zaměstnanců: 6 nejlepších způsobů

Problém fluktuace v podniku ovlivňuje stabilitu podniku: personál se pravidelně obměňuje, přicházejí noví zaměstnanci, kteří také ve firmě nezůstávají. Pověst organizace se zhoršuje - na trhu práce se rychle šíří fámy o nestabilní situaci a noví zaměstnanci jsou o zaměstnání v takové společnosti opatrní.
Přestaň odcházet! Pokud vás zajímá, jak snížit fluktuaci zaměstnanců ve firmě, použijte ty nejúčinnější a osvědčené metody.

1. Do týmu jsou zahrnuti pouze nejlepší pracovníci!

Vytvoření integrálního týmu se provádí ve fázi najímání personálu. Přistupujte opatrně a propracujte každou fázi pohovoru s potenciálním „personálem“.
V první řadě věnujte pozornost kvalitě prezentace vaší společnosti: zvýrazněním hlavních požadavků na kandidáta budete schopni určit jeho soulad s firemní kulturou, aspiracemi a duchem organizace. Při prvním pohovoru poskytněte co nejvíce užitečných informací: zaměstnanec musí rozumět rozsahu společnosti, principům její práce, být si vědom jejích úspěchů a bezprostředních plánů jejího rozvoje.
Během pohovoru zhodnoťte skutečné schopnosti kandidáta, zvažte jeho osobní kvality a produktivitu. Důležité jsou odborné znalosti, dovednosti, schopnost a chuť pracovat v týmu. Pomalý, apatický a málo iniciativní personál je metlou každé společnosti.
Ve fázi výběru, při provádění testování, věnujte pozornost temperamentu člověka, jeho zájmu o práci a samozřejmě úrovni etiky (více o spletitosti výběru personálu a nestandardních řešeních si můžete přečíst v našem předchozím článku )

2. Aplikace materiální a nemateriální motivace

Zaměstnanec musí vidět a pochopit, že jeho přání vedení oceňuje. Pochvala, hodnocení úspěchů, prémie, prémie, možnosti kariérního růstu, poskytování moderních vychytávek pro mobilitu, podpora sportovních koníčků, pozornost k problémům zaměstnance - zaměstnance je potřeba motivovat jakýmikoli prostředky, aby myšlenky na změnu zaměstnání prostě nešly napadnout je. Tento přístup stimuluje zaměstnance ke zlepšení jejich práce, dává svobodu, energii a umožňuje každému zaměstnanci cítit osobní důležitost a důležitost. Motivovaný zaměstnanec si začíná vážit své pozice, snaží se plnit své povinnosti co nejlépe a dosahuje vysokých výsledků. Více informací o motivaci zaměstnanců si můžete přečíst v našem článku

3. Přiměřená zátěž

Manažer musí správně rozdělit zátěž mezi všechny části týmu. Je důležité najít nejlepší možnost - zaměstnanci nemohou pracovat na hranici svých schopností, protože taková pozice povede k „vyhoření“ zaměstnance a snížení jeho výkonu. Přítomnost „mezer“ v týmu také negativně ovlivňuje týmového ducha. Motivace klesá, elán opadá, objevuje se nuda a rutina. Cíl vůdce– dosáhnout ideální rovnováhy.

4. Jsme kolektiv, jsme tým!

Vytvoření pohodlné, přátelské atmosféry v týmu povede k týmové soudržnosti a vysokým výkonnostním výsledkům. Dobře sehraný tým působí jako jeden celek, každý člen týmu se snaží být lepší a prokázat vysokou úroveň znalostí a dovedností. Stahují se tak k sobě i ty nejslabší články, cítí týmový duch a jednotu Vítaná kolektivní setkání, přátelské výlety, „dny zdraví“ – takové akce pozitivně ovlivňují vztahy v týmu a vedou ke sblížení. V přátelském týmu není otázka: jak snížit fluktuaci zaměstnanců, protože to prostě neexistuje.

5. Pracujte v pohodlných podmínkách

Pozor na organizaci pracovišť. Vysoká hlučnost, nedostatečné osvětlení, problémy s nářadím (materiály), příliš chladno (horko) – pracovní podmínky jsou primárním faktorem, který zaměstnance řídí při posuzování jeho postavení ve firmě a postoje k pracovním povinnostem. Člověk tráví většinu svého života v práci. Pokud jsou pracovní podmínky nepříjemné, člověk se bude snažit změnit činnosti a hledat slušnou možnost.

6. Snadno se přizpůsobíme

Jak jinak můžete snížit fluktuaci zaměstnanců? Tento ukazatel závisí na dobře propracovaném adaptačním systému při přijímání nových zaměstnanců. Vztah je jednoduchý: pokud existuje adaptační program, fluktuace klesá; Neexistuje žádný systém – obrat se zvyšuje.
Činnosti k uvedení nového zaměstnance do týmu jsou důležité pro obě strany. Společnost poskytuje zaměstnancům mentory, kteří je seznámí s pracovním procesem a pomohou jim přizpůsobit se týmu. Výsledkem je, že organizace přijímá aktivního zaměstnance a zaměstnanec snadno prochází těžkým „obdobím nováčků“ ve společnosti.

Společnost má negativní dopad na její výrobní výkon. Klesá produktivita práce, klesají zisky a vznikají potíže s motivací zaměstnanců. Pro management tyto okolnosti slouží jako signál k zahájení opatření směřujících k nápravě situace. Jsou analyzovány důvody odchodu zaměstnanců a přijata opatření zaměřená na snížení míry fluktuace. V našem materiálu se dozvíte, jak snížit fluktuaci zaměstnanců v podniku.

Identifikace problému

Míra fluktuace zaměstnanců ve společnosti se měří pomocí standardního vzorce. Počet zaměstnanců, kteří během roku odešli, se vezme a vynásobí stovkou. Výsledné číslo se vydělí celkovým (ročním) počtem zaměstnanců. Kromě toho se bere v úvahu počet zaměstnanců, kteří odešli, bez ohledu na důvod (na jejich vlastní žádost, z iniciativy vedoucího).

Podle statistik je vysoká fluktuace zaměstnanců pozorována v odděleních, kde jsou zaměstnáni pracovníci s nízkou kvalifikací. Zaměstnanci v manažerských odděleních odcházejí méně často. S přihlédnutím k této skutečnosti bude měření obratu správně rozděleno podle oddělení, divizí a oblastí činnosti zaměstnanců.

U mladých společností může míra fluktuace dosáhnout až 20 %, v sektoru služeb je běžná míra 30 %. Pro rozvinutou, úspěšnou organizaci je norma 3-7 %, ne více. Pokud čísla překročí tato čísla, je na čase bít na poplach a podniknout kroky ke snížení fluktuace zaměstnanců.

Jdeme z kopce

Za udržení zaměstnanců zodpovídají vedoucí oddělení a HR manažeři společnosti. Cílem řídících pracovníků je vyvinout způsoby a opatření zaměřená na snížení toku propouštění. Mezi základní metody snižování fluktuace zaměstnanců patří:

1. Správný výběr personálu. Při náboru zaměstnanců do podniku jsou vybíráni kvalitní zaměstnanci, kteří odpovídají obecné kultuře společnosti, jejím pravidlům a cílům. V počáteční fázi je identifikován zaměstnanec: jeho profesionalita, aktivita, zájem o práci.
2. Realizace programů profesního rozvoje zaměstnanců. Zaměstnancům je třeba poskytnout včasný profesní rozvoj a získávání nových znalostí, aby mohli postupovat v jejich kariéře.
3. Zlepšení pracovních podmínek. Efektivita personálu závisí na správné organizaci pracoviště, stabilním růstu mezd a pobídkách.
4. Kariérní růst. Zaměstnanci společnosti budou mít o svou práci zájem, pokud uvidí perspektivu růstu. Pokud se nelze pohybovat vertikálně, aby se zabránilo „vyhoření“ zaměstnance na jednom místě, musí se vedení postarat o horizontální zaměstnance.
5. Ovládání intenzity zatížení. Správným vyvážením pracovní zátěže zaměstnanců můžete kvalitativně snížit fluktuaci zaměstnanců ve firmě. Přetížení monotónními povinnostmi, obtížnou a stresující prací je vážným důvodem k ukončení a hledání místa s přijatelnými pracovními podmínkami.
6. Benefity a sociální balíčky. Pro každého zaměstnance je důležitá nejen finanční složka jeho práce, ale i další benefity (zdravotní pojištění, penzijní programy, benefity denní potřeby - cestování, strava).
7. Utváření přátelského klimatu v týmu. Zaměstnanec, který se cítí morálně spokojený se svou prací, podporou a participací týmu, nepřemýšlí o ukončení.
8. Motivace a hodnota každého zaměstnance. Manažer musí vést pravidelné porady a umět navázat kontakt se zaměstnanci. Každý zaměstnanec musí chápat důležitost své práce pro společnost a zodpovědně přistupovat ke svým svěřeným povinnostem.

Efektivita personálu závisí na správné organizaci pracoviště, stabilním růstu mezd a pobídkách.

Snížení fluktuace přímo závisí na vedoucích konkrétních oddělení, kde počet odcházejících zaměstnanců překračuje maximální ukazatele. Stojí za to přezkoumat kvalifikaci konkrétního manažera, jeho postoj k zaměstnancům a identifikovat problémy. Úprava jedné vedoucí pozice může zcela změnit výkon celého oddělení.

Závěr

Vedoucí společnosti určuje nejúčinnější způsoby, jak zabránit fluktuaci zaměstnanců. Často se ukáže, že finanční stránka není hlavním důvodem propouštění zaměstnanců. Promluvte si se zaměstnanci a zjistěte skutečné důvody jejich nespokojenosti s jejich zaměstnáním. Pokud nebudou včas přijata opatření a nebudou zjištěny důvody fluktuace, vytvoří se ve firmě negativní atmosféra přispívající ke nekvalitní práci celého personálu firmy.

A nebojte se vyhodit špatné zaměstnance, kteří táhnou dolů celé oddělení. Nekompetentní, nezasvěcení zaměstnanci brzdí rozvoj firmy a dávají vznik negativnímu přístupu ostatních zaměstnanců ke svým povinnostem. Zbavení se takového „specialisty“ posune práci oddělení na novou úroveň a dlouhodobě sníží fluktuaci zaměstnanců.

Ani vědomí důležitosti lidského faktoru však neoslabuje personální fluktuaci, která se stala jedním z důvodů další vlny pracovní emigrace, která zasáhla naši zemi. Problém udržení specialistů ve firmě řeší každý po svém, v materiálu zvážíme nejefektivnější přístupy obchodníků.

Celková fluktuace zaměstnanců dala vzniknout nové pozici – specialista na hromadný nábor. Jeho úkolem je průběžně doplňovat základnu potenciálních zaměstnanců a snažit se zaměstnávat jen ty hodné a přitom nezanechávat díry v personální síti, personál musí mít stálé a zkušené zaměstnance.

Vzhledem k vysokému obratu neustále rostou následující nákladové položky:

• vyhledávání a výběr personálu - desítky tisíc rublů investovaných do zadávání inzerátů, výroby reklamních materiálů, volání kandidátů, kontroly životopisů, vedení pohovorů;
• školení a stáže - stovky tisíc rublů se vynakládají na zaplacení školení mladého personálu, kompenzaci chyb a kompenzaci zákazníků za jejich ztráty;
• adaptace zaměstnanců je pro velké obchodní řetězce milionová ztráta, školení pro sblížení lidí v týmu je drahé a jejich efektivita je sporná.

Upozorňujeme, že kromě výdajů na vyhledávání, školení a adaptaci nových specialistů je potřeba neustále udržovat zájem o práci skupiny mentorů, kteří jsou připraveni nováčkům pomoci. Ukazuje se, že ve velkém a středním maloobchodě na sebe zaměstnanec platí až po mnoha letech.

Co potřebují personalisté v maloobchodě?

Učebnice pro personalisty vydávané západními teoretiky jsou neslučitelné s naší mentalitou. Doporučení a rady západních specialistů nám na chuti pracovat nepřidávají:

• mzdy - nemůžete lidi přinutit, aby přemýšleli penězi, a ještě víc, aby to zkusili;
• pohodlný rozvrh a pohodlné pracoviště jsou slabým argumentem, když se rutina zasekne;
• jasné pokyny jsou spíše odpudivé a s nimi i přísná kontrola.

Ve skutečnosti potřebují potenciální zaměstnanci maloobchodu něco úplně jiného. Zde je základní seznam potřeb typického prodejce na základě průzkumu:

• Finanční motivace není totéž co plat. Ceny, bonusy a příspěvky za úsilí budou efektivnější;
• Uznání - čestné rady, firemní ocenění a další známky zdůrazňující důležitost každého jednotlivého zaměstnance v týmu;
• Možnost převzít iniciativu – briefingy nebo firemní mail, kde můžete vyjádřit nápady a návrhy bez rizika, že vás nadřízení budou nadávat;
• Příležitosti pro kariérní růst – jinak nemá smysl se napínat;
• Individuální přístup – každý má své tempo vývoje a přístupy k řešení stejných problémů. Je nebezpečné házet všechny do hrsti stejným kartáčem, můžete přijít o cenný personál.

Je třeba připomenout, že úroveň služeb přímo závisí na rostoucí fluktuaci, je nižší tam, kde se zaměstnanci častěji mění. Zhoršení služeb zase zaručuje ztrátu loajality zákazníků a pokles zisků. Na pozadí těchto rizik vypadají požadavky potenciálních prodejců skromně.

Realita tuzemského maloobchodu

Mnoho majitelů maloobchodních podniků situaci chápe, ale nespěchají, aby se odchýlili od obecně uznávaných standardů pro řešení personálních problémů. Situace v tuzemském maloobchodě proto dnes není růžová.

Střední a velké společnosti zaměstnávají tisíce lidí, kteří nedostávají dostatek peněz, uznání nebo příležitostí. A proto je počet propouštění z maloobchodu na vlastní žádost kolosální.

Ve velkém týmu je neuvěřitelně těžké zůstat individualitou a s potlačením tohoto aspektu se vytrácí chuť převzít iniciativu. Šance každého ze stovek prodejců kariérně růst je mizivá, a pokud vezmeme v úvahu nevyslovenou tradici propagace „oblíbených“, pak je šance na povýšení zcela nulová.

Jakékoli chyby jsou odsuzovány, zavedeny jemné systémy, ale i za hodnotné nápady se jen zřídka platí bonusy a dárky.

O respektu a přátelství v týmu často není potřeba mluvit. Na teambuildingová školení se vynakládá spousta peněz, ale efekt je zpravidla viditelný pouze ve zprávách trenérů.

Výsledkem všeho výše uvedeného je apatie a neochota vykonávat své povinnosti efektivně. Zaměstnanci vyhoří a odejdou nebo zůstanou, ale začnou systematicky zhoršovat kvalitu služeb svým neutrálním postojem ke kvalitě práce. Obě možnosti jsou pro majitele obchodního podniku stejně nerentabilní.

Jak změnit situaci

Zvýšit atraktivitu firmy jako zaměstnavatele je možné s minimálními náklady. Obvyklé pořadí věcí je potřeba měnit postupně, počínaje uvědoměním si problematických záležitostí a hledáním vhodného receptu, který by mohl vše změnit tím správným směrem.

Upozorňujeme, že otázka fluktuace zaměstnanců musí být řešena na všech úrovních. Pouze koordinovaná práce vedení a podřízených dosáhne hmatatelných výsledků.

Univerzální recept vhodný pro maloobchod jakékoliv velikosti neexistuje. Ale existuje tolik samostatných rad jako hádanek, ze kterých můžete poskládat ucelenou strategii. A my nyní zvážíme nejúčinnější z nich. Jak a v jakém pořadí každou z nich aplikovat, je na vás.

- Pečlivě vybírejte své zaměstnance. Musíte být maximálně pozorní k touze člověka pracovat ve vaší společnosti. Zkušenosti, nízká materiální očekávání atd. vypadají pro HR atraktivní, ale vedou k častému propouštění. Nešetřete časem na pohovoru a v popisu práce buďte konkrétnější ohledně svých očekávání.

- Hledejte způsoby, jak správně motivovat zaměstnance penězi. Chcete-li to provést, stojí za to najmout specialistu na řízení lidských zdrojů, pokud jste jej doposud neměli. Plat není motivace, bonusy a bonusy jsou další záležitostí, po které skutečná maloobchodní prodejní esa aktivně loví.

Bonusy získané za podnikání jsou obzvláště vysoce ceněny, a nikoli na počest dovolené nebo miliontého zákazníka.

- Motivujte nefinančními způsoby. Nejjednodušší praxí mnoha mezinárodních maloobchodníků je blahopřání zaměstnancům, zmínky o jejich úspěších na valných hromadách, čestných radách. To vše nemusí zkušeným obchodníkům připadat podstatné, ambiciózní personál je jiná věc.

V mezinárodní praxi je znám systém vnitřních vyznamenání, záslužných známek, vyznamenání atd.

- Riskujte a zamíchejte balíček karet. Věnujte pozornost oblasti, ze které vaši zaměstnanci dojíždějí do práce. Velké obchodní řetězce neprohrají, pokud najdou prodávajícímu místo blíž k domovu a on z vděčnosti nebude líný přijít dříve a udělat víc.

Malé obchodní podniky, k vyřešení problému dlouhého cestování, přilákání taxislužeb, pronájem služebních vozů atd. A někdy lze směny přeskupit, pokud to má pozitivní vliv na efektivitu práce zaměstnance.

- Praktizujte individuální přístup ke každému. Ano, je to těžké, zvláště s několika tisíci zaměstnanci. Pojem individuální přístup zahrnuje většinu bodů popsaných dříve. Cílem jakýchkoli personalizovaných chvil je udržet zaměstnance a motivovat je k rozvoji na tomto pracovišti.

- Tajemstvím individuálního přístupu je zapojení. Od typické možnosti zapojení přes odečtení procenta ze zisku až po systém „otevřených dveří“ mezi vedením a zaměstnanci, to vše funguje stejně dobře pro výsledky.

Mimochodem, metoda kolektivní odpovědnosti je také užitečná, ale je vyvážena hromadnými prémiemi, jelikož je za manka pokutována celá směna, pak by za plnění plánu prodeje měli být odměněni všichni.

- Některé společnosti mají výkonnostní listy, které jsou veřejně dostupné. Soutěžní nadšenci díky listům vidí celé umístění v závodě za lídrem, introverti zase vlastní výsledky a výkony.

- Věnujte větší pozornost pověsti společnosti. Jak se představíte, tak k vám tito potenciální zaměstnanci přijdou. Proto je důležité sledovat vše, co se o vás v médiích říká, a situaci napravit vlastními silami. Na sociálních sítích jsou v dnešní době obzvláště často vyhledávány recenze zaměstnavatelů, jejichž sledování nevyžaduje velké investice.

Je vhodné neustále udržovat zpětnou vazbu s potenciálními uchazeči, odpovídat na dotazy podrobně a vždy volat zpět i těm, kteří se na danou pozici nehodí.

Velká část podnikání v oblasti optimalizace maloobchodních operací spočívá v eliminaci fluktuace zaměstnanců. V realitě tuzemského maloobchodu je tento proces pomalý a obtížný.

Ale zapojení všech oddělení do věci a správná motivace zaměstnanců může hrát do karet a pomoci vytvořit soudržný tým, jehož odchod nebude nikomu připomínat vysvobození z otrockých pout uzurpátorského zaměstnavatele.

"Samara Institute of Management"

080507 65 Organizační vedení

Absolventský projekt

„Problém fluktuace zaměstnanců a způsoby, jak ji snížit (na příkladu workshopu 2422 federálního státního jednotného podniku GNP RKTs TsSKB-Progress)“

Vědecký ředitel

Umění. učitel

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Úvod

1. Teoretické základy problému fluktuace zaměstnanců a způsoby jejího snižování

1.1 Moderní přístupy k hodnocení fluktuace zaměstnanců

1.2 Faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců

2. Analýza fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 federálního státního jednotného podniku GNP RKTs "TsSKB-Progress"

Závěr

Bibliografie

Rýže. 3. Vnější a osobní faktory ovlivňující fluktuaci zaměstnanců

Neuspokojivá demografická situace a kvalita pracovních zdrojů v době ekonomického růstu vede k nedostatku kvalifikovaných i nekvalifikovaných zaměstnanců. Nedostatek personálu v kontextu vysoké konkurence vede k fluktuaci a konkurenci mezi zaměstnavateli o lidské zdroje a v důsledku toho k růstu mezd. Rostoucí mzdové náklady vedou ke zvýšení nákladů společnosti a snížení konkurenceschopnosti. Společnosti, které nemohou vyplácet požadované mzdy, přicházejí o své zaměstnance, což při překročení kritické hodnoty fluktuace zaměstnanců může vést k platební neschopnosti a dalšímu bankrotu.

Mezi osobní faktory patří věk pracovníků, úroveň jejich vzdělání a kvalifikace a pracovní zkušenosti.

Je známo, že touha přejít z jedné organizace do druhé je nepřímo úměrná věku. Vrchol přechodů končí ve 25 - 30 letech. Zaměstnanci s nízkou kvalifikací, kteří nemají rodinu, perspektivu, vydělávají méně a bydlí daleko, mění zaměstnání častěji.

Míra fluktuace se výrazně liší ve skupinách pracovníků s různou délkou služby v podniku. Po třech letech práce v podniku dochází k prudkému poklesu intenzity fluktuace, což souvisí jak s věkem, tak s adaptačními problémy.

Navíc nízká informovanost uchazeče a skutečnost, že zaměstnavatel při přijímání zveličil kladné stránky a podcenil či zatajil úskalí práce ve společnosti, může u zaměstnance vyvolat vznik nepřiměřených očekávání, která následně povedou ke zvýšené nespokojenosti s firmou a následně k propouštění. Proto je důležité před uchazečem nezatajovat podmínky, povinnosti a povahu nadcházející práce.

Některé společnosti mají praxi při propouštění zaměstnanců provádět výstupní pohovory nebo dotazníky. Není žádným tajemstvím, že oficiální informace (důvody propouštění zaznamenané v propouštěcím příkazu a sešitu) ne vždy odrážejí skutečný stav věci.

Výstupní pohovor (dotazník) umožňuje pochopit skutečné důvody odchodu zaměstnanců a identifikovat negativní trendy v životě týmu (např. propouštění zaměstnanců v některém z oddělení z důvodu jejich neakceptování stylu řízení jejich přímý nadřízený) a včas přijmout nápravná opatření.

Důvody odchodu zaměstnanců společnosti si můžete vést ve speciální souhrnné tabulce na Obr. 4.

Rýže. 4. Příčiny a důsledky vysoké fluktuace zaměstnanců

Při analýze fluktuace zaměstnanců je třeba věnovat zvláštní pozornost „potenciální fluktuaci“ způsobené latentní nespokojeností zaměstnanců. Je potřeba to porovnat s tou skutečnou a prostudovat skupiny lidí, kteří končí, a důvody odchodu. Pokud je například skrytá fluktuace vysoká a reálná nízká, působí v týmu vnitřní stabilizační faktory.

Pro podrobnou analýzu fluktuace by měly být použity speciální dotazníky a dotazníky pro analýzu motivace k práci.

Při dobrovolném odchodu si zahraniční organizace nacvičují vedení závěrečného pohovoru.

Závěrečný pohovor vám umožní:

a) pečlivě posoudit skutečnost propuštění a všechny související důsledky;

b) poskytnout bývalému zaměstnanci psychologickou podporu, pokud ji potřebuje;

c) získávat další informace o stavu věcí v organizaci;

d) částečně nebo úplně odstranit různé nároky obou stran vůči sobě;

e) v některých případech zabránit propouštění tím, že si pro organizaci ponecháte cenného zaměstnance.

Hlavní cíle závěrečného rozhovoru: analýza úzkých míst v organizaci; pokus v případě potřeby ovlivnit rozhodnutí zaměstnance o propuštění. Informace získané ze závěrečného rozhovoru mohou sloužit jako základ pro tvorbu opatření pro rozvoj organizace, personálu, vztahů mezi administrativou a zaměstnanci, manažerem s podřízenými, pracovní silou atd. Vedení výstupního pohovoru představuje značné problémy. Jedním z nich je, že odstupující zaměstnanec při pohovoru nebude chtít přesně uvést důvod propuštění nebo tak učiní s vysokou mírou subjektivity. V tomto ohledu existují dvě možné cesty ven ze situace:

1) vedení rozhovoru na vysoké úrovni psychologické kompetence;

2) odložení rozhovoru na později, kdy důvody propuštění a celkovou situaci v organizaci bude bývalý zaměstnanec vnímat vyrovnaněji a objektivněji.

Jakmile jsou identifikovány a analyzovány důvody fluktuace zaměstnanců, je nutné vypracovat akční program zaměřený na uvedení tohoto ukazatele na normální hodnotu.

Zvláštní pozornost by měla být věnována snižování aktivní fluktuace zaměstnanců.

K tomu je nutné zlepšit pracovní podmínky a motivační systém, vytvářet příležitosti pro odborný růst zaměstnanců, zvyšovat kompetence manažerů na různých úrovních a vytvářet image atraktivního zaměstnavatele.

Struktura motivů odchodu kvalifikovaných specialistů a zaměstnaneckých manažerů má svá specifika, odlišná od specifik odchodu běžného personálu. Ukazuje se, že tato kategorie zaměstnanců je citlivá na širší spektrum demotivátorů, včetně vztahů s top managementem a příležitostí k profesnímu rozvoji.

1. Příliš vysoká kvalifikace, nedostatek složitých úkolů, nedostatečná úroveň pravomocí činí práci ve společnosti pro manažera nebo vysoce kvalifikovaného odborníka nezajímavou. Protože nemůže najít důstojné využití pro své dovednosti, začne hledat nového zaměstnavatele.

2. Nedostatečná kvalifikace k plnění svěřených povinností práci naopak příliš ztěžuje. Zaměstnanec, který neustále nezvládá zadané úkoly, zažívá stres z pocitu vlastního selhání. Jen málokdo je schopen otevřeně přiznat, že svěřená práce je nad jejich možnosti. Zaměstnanec, který překročil hranici vlastní kompetence, dá ve většině případů přednost změně zaměstnání před degradací ve své domovské firmě. Často je předzvěstí odchodu takového zaměstnance vážná nebo dlouhodobá nemoc, která je pak prezentována jako hlavní důvod odchodu z firmy.

3. Nedostatek pocitu úspěchu a viditelných výsledků práce také podkopává „bojovnost“ specialistů a manažerů. Málokdo je schopen pracovat po dlouhou dobu, aniž by viděl návratnost své práce. Většina lidí má pocit beznaděje, zbytečnosti své činnosti a to zaměstnance nutí hledat si jinou práci.

4. Neschopnost využívat jakékoli dovednosti zaměstnance, kterých si sám cení. Nejtypičtějším příkladem je dobrá znalost cizího jazyka zaměstnance nebo znalost programování. Touha najít uplatnění pro všechny jejich talenty může vyprovokovat specialistu k hledání působiště, kde budou tyto dovednosti žádané.

5. Ignorování nápadů a iniciativy je velmi obtížné jak pro specialisty, tak pro manažery. Koneckonců, řídí se těmi nejlepšími úmysly a chtějí, aby se společnosti dařilo lépe.

6. Nedostatek uznání úspěchů a výsledků ze strany vedení a kolegů zaměstnance demotivuje.

Zbavení takových potřeb, jako je pozornost, respekt, uznání, na sebe nenechá dlouho čekat. Práce pouze pro peníze se rychle změní v těžkou práci. I negativní zpětná vazba je vnímána snadněji a „s vděčností“, než když se zaměstnanci a jeho úspěchy zachází jako s prázdným místem.

Existuje tedy několik důvodů, které vedou k fluktuaci zaměstnanců. Sami zaměstnanci nejčastěji jmenují následující:

Nedostatek příležitostí k profesnímu růstu;

Nedostatek poptávky po práci ze strany vrcholového vedení;

Společnosti chybí prostředky na personál;

Snížení mezd v důsledku inflace;

sociální zranitelnost;

Problémy s firemní disciplínou;

Nedostatek kariérních vyhlídek;

Izolace managementu od běžných pracovníků;

Nedostatek transparentního, srozumitelného a efektivního motivačního systému;

Rozdělení lidí na „staré“ a „nové“, „naše“ a „ostatní“;

Stanovení platů nikoli na základě příspěvku, ale na základě blízkosti vedení;

Nezájem vedení o udržení zaměstnanců;

Nesoulad odborné úrovně s vykonávanými pracovními povinnostmi;

Špatné vztahy v týmu, s vedením;

Výpověď „pro společnost“ s kolegy z práce.

Manažer lidských zdrojů by tedy měl analyzovat skutečné důvody propouštění zaměstnanců, identifikovat obecné trendy a zohlednit je při vytváření personální politiky - to sníží míru fluktuace zaměstnanců na přijatelnou úroveň.

1.3 Řízení procesu fluktuace zaměstnanců a metody snižování její úrovně

Propouštění a nahrazování zaměstnanců může být pro organizaci překvapivě nákladné, takže fluktuaci je třeba řídit na přijatelnou úroveň.

Náklady na fluktuaci zaměstnanců se zvyšují, když jsou pracovníci specializovanější, hůře se hledají a vyžadují více školení.

Podle R. Bennetta se náklady na fluktuaci zaměstnanců skládají z následujících složek:

Nižší úroveň produkce během období školení pro nováčky;

Ztráta objemu výroby při výměně zaměstnanců;

Platba za práci přesčas ostatních zaměstnanců nucených konat práci po dobu výměny zaměstnance;

Možnost využití kvalifikovanějších pracovníků na jednodušších pracovních místech při čekání na náhradu;

Náklady na vady a plýtvání během období, kdy nováček zvládá práci;

Náklady na přitažlivost, výběr a lékařské vyšetření;

náklady na školení;

Administrativní náklady spojené s vyřazením z výplatní listiny a přidáním nového zaměstnance k ní.

Fluktuace zaměstnanců způsobuje společnosti značné škody. Podle odhadů domácích i zahraničních odborníků jsou dnes náklady na výměnu pracovníka 7–20 % jeho ročního platu, specialista 18–30 %, manažer 70–100 %.

Podle výzkumu I. Grigorieva jsou náklady:

nahradit pracovníky 7–12 % jejich roční mzdy,

Specialisté - 18-30%,

Manažeři - 20-100%.

Druhou stránkou, která v konečném důsledku ovlivňuje náklady, je ztráta času. Nalezení vhodné náhrady za odcházejícího trvá až 2 měsíce a přihlášení nového zaměstnance do práce, rekvalifikace a adaptace trvá měsíc.

Při vysoké míře fluktuace tak organizaci mohou vzniknout značné náklady, které nejsou vždy na první pohled zřejmé.

Základem pro řízení pohybu personálu je proto stanovení vzorců procesu fluktuace zaměstnanců. Znalost těchto zákonitostí umožňuje určit nejefektivnější vlivy řízení.

Závislost intenzity fluktuace zaměstnanců na sociodemografických charakteristikách je natolik významná, že ji nelze opomíjet.

Znalost vzorců vlivu osobních vlastností zaměstnance na jeho tendenci k pohybu mu umožňuje:

Nejprve předpovězte počet propouštění,

Za druhé, najít způsoby, jak zmírnit negativní dopad těchto faktorů.

Známé jsou například zkušenosti s určováním budoucí úrovně fluktuace zaměstnanců v závislosti na délce pobytu pracovníků v podniku.

Podrobná studie fluktuace zaměstnanců se provádí pomocí speciálních průzkumů ve dvou směrech:

1) vytvořit obecný portrét odcházejících (na základě informací o pohlaví, věku, rodinném stavu, počtu dětí, všeobecném a odborném vzdělání, odsloužené době, tarifní kategorii, invaliditě, mzdách za posledních několik měsíců);

2) prostudovat důvody odchodu, které mohou zahrnovat nedostatek zaměstnání v oboru, nespokojenost s prací, pracovními podmínkami a podmínkami, výdělky, neschopnost studovat, špatné vztahy s administrativou a kolegy, narození dítěte, nedostatek míst v ústavech péče o děti, dlouhé cesty. Ve velkých organizacích je vhodné analyzovat údaje o fluktuaci podle profesí, oddělení, pozice, důvodu a věkové skupiny těch, kteří končí. Hloubkovou analýzu lze provádět jednou ročně a kvantitativní hodnocení odděleními lze provádět měsíčně. To vám umožní objasnit důvody a včas zajistit opatření k zabezpečení personálu.

Postupné přibližování úrovně obratu na přijatelnou hodnotu lze reprezentovat zejména možností plánování nadcházejících propouštění, propojováním procesů propouštění s náborovými procesy a poskytováním pomoci propouštěným zaměstnancům. Při řešení těchto a dalších problémů je nutné vycházet z konkrétní situace v podniku.

Níže popsaná metodika předpokládá uspořádanou postupnou činnost, jejíž provádění by mělo být svěřeno přímo personálnímu servisu podniku.

Veškeré činnosti související s řízením personální fluktuace v rámci obecného personálního řízení lze znázornit formou následujících po sobě jdoucích etap, uvedených na Obr. 5:

Rýže. 5. Etapy řízení fluktuace zaměstnanců

FÁZE 1. Stanovení úrovně fluktuace zaměstnanců. V této fázi je nutné odpovědět na hlavní otázku - je úroveň obratu tak vysoká, že vede k nepřiměřeným ekonomickým ztrátám a ztrátě zisku pro podnik.

FÁZE 2. Stanovení úrovně ekonomických ztrát způsobených fluktuací zaměstnanců. Toto je velmi důležitá fáze a zároveň jedna z nejnáročnějších, protože vyžaduje speciální údaje.

Faktem je, že se začátkem ekonomických reforem v zemi byl jedním z prvních aspektů řízení, které podniky začaly zanedbávat, přidělování pracovníků, které bylo původně navrženo k identifikaci rezerv produktivity práce. V současné době existuje jen několik podniků, které sledují pracovní dobu, vyvíjejí, dodržují a pravidelně revidují pracovní normy.

Ekonomické posouzení fluktuace zaměstnanců organizace lze provést pomocí následujících kalkulačních vzorců:

1. Ztráty způsobené přerušením práce se zjišťují jako součin tří ukazatelů: průměrného denního výkonu na zaměstnance, průměrné doby trvání přerušení práce z důvodu fluktuace a počtu zaměstnanců, kteří odešli z důvodu fluktuace:

P per = V * T * Ht, (12)

kde: P za - ztráty způsobené přerušením práce;

B - průměrný denní výkon na osobu;

T je průměrné trvání přestávky způsobené obratem;

T - počet lidí odcházejících z důvodu fluktuace.

2. Ztráty způsobené nutností zaškolit a přeškolit nové zaměstnance. Vypočteno jako součin nákladů na školení, podíl obratu na celkovém počtu absolventů vydělený koeficientem změny počtu zaměstnanců ve vykazovaném roce ve srovnání se základním rokem:

P o = (Z o * D tek) / K měření, (13)

kde: P o - ztráty způsobené potřebou proškolit a přeškolit zaměstnance;

3. Ztráty způsobené poklesem produktivity práce mezi pracovníky před propuštěním, tzn. náklady na nepřijaté další produkty. Jsou definovány jako součin koeficientu snížení produktivity práce, její průměrné denní úrovně a počtu dní před propuštěním pracovníků, kteří odešli z důvodu fluktuace:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

kde: P pr - ztráty způsobené poklesem produktivity práce mezi pracovníky před propuštěním, tzn. náklady na ztracené produkty;

Срв - průměrný denní výkon;

K sp - koeficient snížení produktivity práce před propuštěním;

Ch y - počet dní před propuštěním, kdy dochází k poklesu produktivity práce.

4. Ztráty způsobené nedostatečnou úrovní produktivity práce nově najímaných pracovníků. Jsou definovány jako součin počtu pracovníků, kteří odešli z důvodu fluktuace, součtu součinů průměrného denního výkonu pracovníka v každém měsíci adaptačního období, měsíční míry snížení produktivity práce a počtu dnů. v příslušném měsíci:

P pr / nový = Z příkopu * K m * H m, (15)

kde: P pr / nový - ztráty způsobené nedostatečnou úrovní produktivity práce nově přijatých pracovníků;

C příkop - průměrný denní výkon pracovníka v každém měsíci adaptačního období;

K m - měsíční koeficient snížení produktivity práce v adaptačním období;

H m - počet dní v odpovídajícím měsíci.

5. Náklady na nábor pracovníků v důsledku fluktuace. Jsou definovány jako součin nákladů na nábor a podílu fluktuace na celkovém počtu odcházejících, dělený koeficientem změny počtu zaměstnanců:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

kde: Zn/tek - náklady na nábor pracovníků v důsledku fluktuace;

Z sada - celkové náklady na sadu;

Změnit - koeficient změny počtu zaměstnanců, rovný poměru počtu na konci období k počtu na začátku období;

D flow - podíl přebytku obratu, obratu na celkovém objemu pohybu personálu.

6. Ztráty z manželství mezi nově přijatými pracovníky. Jsou definovány jako součin celkové výše ztrát z vad, podílu ztrát z vad mezi osobami, které pracovaly do jednoho roku, podílu obratu mezi těmi, kteří skončili, děleno koeficientem změny počtu zaměstnanci:

P bn = (B celkem * D br / n * D tech) / K meas, (17)

kde: P mld. - ztráty z manželství pro nově příchozí;

B celkem - celkové ztráty z manželství;

D br/n - podíl ztrát z manželství u osob, které pracovaly méně než jeden rok;

D flow - podíl přebytku obratu, obratu na celkovém objemu pohybu personálu;

Ke změně - koeficient změny počtu zaměstnanců, rovný poměru počtu na konci období k počtu na začátku období.

Celková výše ekonomických škod způsobených fluktuací zaměstnanců se rovná součtu všech soukromých ztrát.

FÁZE 3. Zjišťování důvodů fluktuace zaměstnanců. Vysoká fluktuace zaměstnanců může být způsobena specifiky výrobních a ekonomických činností podniku nebo nedokonalostí jeho systému řízení. V prvním případě neexistuje žádný problém jako takový a nejsou vyžadována žádná řešení. Za druhé by se mělo vyvinout úsilí k nalezení úzkých míst v systému řízení podniku.

Důvody propouštění pracovníků z podniku lze analyzovat ve dvou aspektech. První bude založeno na formálním kritériu, které odděluje důvody propuštění legislativními prostředky - důvody pro ukončení pracovněprávních vztahů uvedené v zákoníku práce Ruské federace. V tomto případě bude výčet důvodů taxativní, neboť příslušné normy zákoníku práce nestanoví zásadně odlišné důvody pro rozvázání pracovního poměru.

Absence nebo vznik precedentů pro propouštění z toho či onoho důvodu tedy vede ke zúžení nebo rozšíření tohoto seznamu. Jednou ze studií proto může být analýza podnikových personálních statistik. Samozřejmou možností této analýzy je její srovnatelnost s podobnými údaji z jiných podniků a odvětví jako celku.

Druhý aspekt souvisí se stanovením motivační struktury odchodu personálu. Vychází ze skutečných důvodů, které vedou zaměstnance k rozhodnutí opustit podnik. V tomto případě mohou statistiky personální služby v nejlepším případě odpovědět na otázku, proč zaměstnanec skončil, jen částečně.

Pokud podrobně popíšete kritéria, jako jsou „osobní důvody“ nebo „nepřijatelný provozní režim“, a poté analyzujete získaná data, můžete vytvořit skutečná a rozumná doporučení pro zlepšení různých aspektů podnikových aktivit. Například propouštění z osobních důvodů může být způsobeno konfliktem ve vztahu „nadřízený-podřízený“, a proto je možné identifikovat nedostatky v organizační struktuře podniku, rozhodnout o změně informačních toků atd. Důvody dobrovolného propuštění mohou nepřímo naznačovat i pohlaví a věková struktura personálu: muži do 27 let - z důvodu vstupu do armády, ženy - z důvodu péče o děti, starší pracovníci - z důvodu odchodu do důchodu. I z toho lze vyvodit doporučení. Druhou studií by proto mohl být průzkum mezi zaměstnanci podniku.

Konečně v rámci této fáze „Identifikace příčin fluktuace zaměstnanců“ je možné provést studii pozice managementu (nejen vedoucího podniku, ale i jeho zástupců, vedoucího personálního oddělení , jako zástupci správy vystupují personální manažer, mistři, mistři atd. ). Metoda výzkumu – rozhovory nebo dotazníky.

Vlastním úsilím je tedy možné v rámci této etapy provést tři typy výzkumů, které poskytnou věcný materiál pro další analýzu.

FÁZE 4. Stanovení systému opatření zaměřených na normalizaci procesu propouštění pracovních sil, zlepšení postupu propouštění a překonání nadměrné fluktuace.

Pro tento účel lze opatření rozdělit do tří hlavních skupin:

Technické a ekonomické (zlepšení pracovních podmínek, zlepšení systému materiálních pobídek, organizace a řízení výroby atd.);

Organizační (zlepšení postupů při přijímání a propouštění zaměstnanců, systémy profesního povyšování zaměstnanců atd.);

Sociální a psychologické (zlepšení stylů a metod vedení, týmových vztahů, systémů morálního odměňování atd.).

FÁZE 5 Stanovení efektu implementace vypracovaných opatření, zlepšení postupu propouštění, překonání nadměrného obratu.

A konečně, při vývoji programu na odstranění nadměrného obratu bude také nutné provést srovnávací analýzu nákladů na provádění těchto činností a ztrát v důsledku nadměrné úrovně obratu. V tomto případě by mělo vedení podniku postupovat stejně jako při financování jakéhokoli jiného podnikatelského nápadu – pokud náklady na řešení problému převyšují ekonomický efekt snížení obratu, je možné hledat jiné, „levnější ” možnosti pro zlepšení práce s personálem.

Protože ve velké většině podniků je problémem právě vysoká míra fluktuace, a nikoli její úplná absence, v praxi se řízení úrovně fluktuace zaměstnanců projevuje přijímáním opatření zaměřených na její snížení.

Proti samotné tekutosti nemá smysl bojovat. Pro jeho snížení je nutné odstranit důvody, které vedou k jeho růstu nebo přispívají k jeho udržení na vysoké úrovni. Dalším úkolem by proto mělo být vypracování souboru manažerských rozhodnutí zaměřených na normalizaci úrovně obratu, tj. na jeho snížení na úroveň pod kritickou hodnotu.

Pro usnadnění rozvoje takových opatření je zase nutné provést faktorovou analýzu ukazatelů úrovně fluktuace v různých útvarech, zaměstnáních a věkových kategoriích. Provedení podrobné analýzy brání značné množství faktorů ovlivňujících míru obratu. V takových případech statistika používá metodu hlavních složek, která umožňuje identifikovat a studovat faktory, které nejvíce přispívají k celkovému výsledku.

Je zřejmé, že pro řízení úrovně obratu je zapotřebí řada změn. První etapa zahrnuje provádění činností v celopodnikovém měřítku. Jakákoli transformace musí začít analýzou a optimalizací organizační struktury. To je nezbytné, aby se zajistilo, že následné činnosti budou co nejúčinnější.

Poté je nutné analyzovat stávající systém odměňování a pobídek, sociální zabezpečení zaměstnanců. Navíc poslední jmenovaný má zvláštní význam. Pokud jsou mzdy všude v podstatě stejné (vyjádřené v peněžní formě), pak se systémy sociálního zabezpečení, tzv. „sociální balíček“, výrazně liší svým obsahem a poskytují organizaci jedinečnou příležitost odlišit se od konkurence. Navíc, na rozdíl od mezd, nejúspěšnější varianta „sociálního balíčku“ není vždy a nemusí být nutně nejnákladnější.

Na závěr je nutné analyzovat stávající firemní kulturu. Navzdory tomu, že se jedná o jeden z nejdůležitějších prvků řízení každého podniku, praxe ukazuje, že v mnoha ruských podnicích neexistuje žádná jasně formalizovaná firemní kultura jako taková, nebo existuje pouze na papíře. V rámci opatření k řízení obratu by měly být provedeny nezbytné změny podnikové kultury podniku a vypracována opatření k popularizaci této kultury mezi zaměstnanci podniku.

Na druhém stupni jsou identifikovány divize a týmy, jejichž obrat nebyl adekvátně ovlivněn činnostmi prováděnými na prvním stupni. Každý takový kolektiv musí být studován; Musí být analyzováno psychologické klima v tomto týmu, vztahy mezi zaměstnanci a rozdělení pracovních povinností.

Je důležité si uvědomit, že dosahování pozitivních výsledků během souboru takových aktivit není vůbec důvodem k tomu, abychom zapomněli na fluktuaci a zaměřili se na jiné problémy.

Sledování úrovně fluktuace by mělo být prováděno průběžně a pravidelně se vracet k některým prvkům opatření pro řízení fluktuace zaměstnanců.

V podmínkách zvýšené konkurence a klesající ziskovosti hledá mnoho organizací rezervy pro zvýšení vlastní ziskovosti. Jedna z těchto rezerv spočívá v řízení úrovně fluktuace zaměstnanců, na které do značné míry závisí výkonnost podniku.

Na první pohled fluktuace zaměstnanců může a způsobuje organizaci pouze škody. Je však fluktuace zaměstnanců vždy výhradně negativním jevem, který s sebou nese zbytečné náklady a ztráty pro organizaci? Ve skutečnosti to není pravda. Fluktuace zaměstnanců také nese určité funkce „zlepšující zdraví“.

V dnešní době již úkoly řízení fluktuace zaměstnanců nejsou v organizaci druhořadé. Zároveň by při vytváření programu v organizaci na snížení fluktuace a udržení zaměstnanců měla být věnována zvláštní pozornost konkrétní cílové skupině, tzn. formulovat motivační program v souladu s cíli organizace udržet rovnováhu svých zaměstnanců. Je třeba si uvědomit, že v organizaci nemohou pracovat pouze „hvězdní“ a „nadprůměrní“ zaměstnanci.

Studium teoretických základů problému fluktuace zaměstnanců a způsobů, jak ji snížit, nám umožnilo vyvodit následující závěry:

1. Fluktuací zaměstnanců se rozumí souhrn výpovědí zaměstnanců na jejich vlastní žádost, jakož i absence a jiná porušení pracovní kázně.

2. Důsledky fluktuace závisí jak na její kvantitativní velikosti, tak na kvalitativním složení zaměstnanců organizace, kteří odešli (propuštěni). To dává důvod hovořit o vhodnosti použití v praxi takových pojmů a charakteristik, jako je kvantitativní míra fluktuace a kvalitativní složení fluktuace, které lze použít k posouzení situace v konkrétní organizaci s fluktuací personálu. Při provádění tohoto typu hodnocení je důležité pochopit, že naprostý nedostatek fluktuace je anomálií a známkou nezdravé atmosféry v organizaci.

3. Obrat blízký nule vůbec nevypovídá o efektivitě organizace, takový obrázek může charakterizovat i situaci stagnace. Na druhou stranu nadměrná fluktuace je ještě negativnější stav než její absence.

4. Při analýze stavu fluktuace personálu ve vztahu ke konkrétní organizaci je důležité vzít v úvahu nejen specifika jejího podnikání a aktuální hodnoty míry fluktuace na trhu. Měla by se vzít v úvahu rozvojová strategie implementovaná organizací. Zároveň se pro organizaci v určitém okamžiku může míra fluktuace lišit od obecně přijímané hodnoty, ačkoli rozložení hodnot v každé jednotlivé oblasti podnikání by nemělo být významné.

5. Pokud fluktuace v organizaci nepřesahuje oborové „normy“ a její kvalitativní složení určují zaměstnanci z posledních dvou, nejméně efektivních skupin, a také pokud po propuštění zaměstnanců a přijetí nových, společnost udržuje personální rovnováhu, pak můžeme říci, že společnost má normální, přirozenou fluktuaci, což s sebou nese určité pozitivní důsledky.

6. Základem koncepce snižování fluktuace zaměstnanců by proto mělo být nejen zajištění zvýšení výkonnosti organizace jako celku, ale také plošný rozvoj jejího personálního potenciálu ve srovnání se změnami vnějšího prostředí.

7. Při regulaci fluktuace zaměstnanců je nutné zachovat určité proporce v rámci různých kategorií zaměstnanců, usilovat o vytvoření racionálního personálního složení organizace.

2. Analýza fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 federálního státního jednotného podniku GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Technická a ekonomická charakteristika podniku

Státní výzkumné a výrobní raketové a kosmické středisko „TSSKB-Progress“ je přední ruský podnik ve vývoji, výrobě a provozu nosných raket střední třídy a automatických kosmických lodí pro dálkový průzkum Země a vědecké účely.

Federální státní unitární podnik „Státní výzkumné a výrobní raketové a kosmické středisko „TsSKB-Progress““ vznikl sloučením Central Specialized Design Bureau a závodu „Progress“ v Samaře.

TsSKB-Progress zahrnuje:

1. pobočka Bajkonur (Bajkonur, Republika Kazachstán);

2. pobočka Krasnoznamensky (Krasnoznamensk, Moskevská oblast);

3. Výzkumný a výrobní podnik „Opticko-elektronické komplexy a systémy“ (Moskva, Zelenograd);

4. zastoupení Plesecka (Mirnyj, Archangelská oblast);

5. Zastoupení v Moskvě (Moskva)

6. Speciální designová kancelář "Spectrum" (Ryazan)

Závod byl založen v roce 1894. V roce 1996 se stala součástí Státního vědecko-výzkumného a výrobního centra „TsSKB-Progress“.

Právní postavení podniku: pobočka státního uceleného podniku.

Podíl hlavního zakladatele (Ruská kosmická agentura) na základním kapitálu je 100 %.

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" je státní jednotný podnik.

V souladu s občanským zákoníkem Ruské federace je unitární podnik obchodní organizací, která nemá vlastnické právo k majetku, který mu vlastník přidělil.

Podnik je komerční organizací a je v resortu podřízen Ruské agentuře pro letectví a vesmír. Společnost je právnickou osobou, má samostatnou rozvahu, bankovní účty a pečeť.

Majetek státního jednotného podniku SNPRKTs "TSSKB-Progress" je ve vlastnictví státu a náleží k němu v rámci práva hospodářského hospodaření.

Podnik byl vytvořen za účelem provádění práce, poskytování služeb, výroby produktů nezbytných pro Ruskou federaci k řešení problémů podpory života, udržování požadované úrovně obranyschopnosti a bezpečnosti země, provádění federálního vesmírného programu a mezistátních raketových a kosmických programů, kterých se Ruská federace účastní, jakož i k uspokojování dalších společenských potřeb ve výsledcích své činnosti a zisku.

Klíčové ukazatele podniku:

1) Povolený kapitál - 133 milionů amerických dolarů

2) Stálá aktiva – 732,9 milionů amerických dolarů

3) Procento odpisů dlouhodobého majetku - 60 %

4) Rozloha zabraného pozemku je 96 hektarů

5) Počet zaměstnanců - 16 tisíc osob.

Řešením personálních otázek v podniku je pověřeno personální ředitelství.

Personální ředitelství zahrnuje pět divizí.

Struktura tohoto rozdělení je znázorněna na Obr. 6.

Rýže. 6. Struktura personálního ředitelství Spolkového státního jednotného podniku Státního vědeckého výzkumného a výrobního centra "TsSKBProgress"

Úkoly HR oddělení:

Společně s oddělením ekonomického plánování, oddělením organizace práce a mezd a oddělením přípravy personálu zpracovávat aktuální a dlouhodobé plány potřeb řídících pracovníků, specialistů, zaměstnanců a pracovníků v odbornostech, kvalifikacích a profesích s přihlédnutím k možné ztráty personálu za plánované období s uvedením zdrojů, které tuto potřebu pokrývají. Předkládá plán ke schválení vedení podniku;

Poskytuje podniku potřebný personál, hledá rezervy (zdroje) pro jejich nábor, zajišťuje potřebné spojení s územním úřadem práce;

Spolu s vedoucími odborů vede jednání s uchazeči o práci, seznamuje se s potřebnými dokumenty při ucházení se o zaměstnání, seznamuje je s budoucí prací, pracovními podmínkami a mzdou apod. a předepsaným způsobem uzavírá pracovní smlouvu;

Podílí se na vývoji částí plánu sociálního rozvoje pro podnikový tým;

Provádí práce na zlepšení kvality personálu s přihlédnutím k doporučením sociologů;

Organizuje analýzu plánovaných a neplánovaných typů pohybu personálu v rámci podniku a oddělení.

Sleduje stav pracovní kázně na útvarech podniku, dodržování vnitřních předpisů, dále vypracovává a předkládá vedení podniku ke schválení opatření k posílení pracovní kázně;

Analyzuje umístění personálu a sleduje jeho využití;

Poskytuje podniku specialisty a zaměstnance. Najde rezervy pro personální specialisty a zaměstnance. Zajistit komunikaci s vyššími a středními odbornými vzdělávacími institucemi, územními úřady práce. Organizuje cílená školení odborníků ve vyšších a středních odborných vzdělávacích institucích (vysokých školách);

Předkládá předepsaným způsobem vyšší organizaci aktuální a dlouhodobé záměry potřeby odborníků s vyšším a středním odborným vzděláním z řad absolventů vysokých a středních odborných škol. Podílí se na organizaci výběru kandidátů na manažerské i odborné pozice spolu s vedoucími oddělení;

Připravuje návrhy na jmenování, přeložení a odvolání vedoucích pracovníků, specialistů a zaměstnanců. Na základě systematického a komplexního personálního studia tvoří rezervu zaměstnanců pro nominaci a vybírá kandidáty na volná místa, připravuje potřebné materiály pro zaměstnance ke jmenování do těchto pozic;

Organizuje periodické certifikace manažerů a specialistů, sleduje plnění rozhodnutí certifikačních komisí.

Úkoly oddělení rozvoje a školení personálu:

Na základě údajů z personálního oddělení, odboru organizace práce a mezd a požadavků oddělení vypracovává aktuální a dlouhodobé plány dalšího vzdělávání manažerů, specialistů a zaměstnanců, vzdělávání vědeckých pracovníků, organizace stáží specialistů;

Zpracovává projekt nákladů na další vzdělávání manažerů, specialistů, zaměstnanců a na vzdělávání vědeckých pracovníků;

Organizuje ekonomická školení ke zvýšení kvalifikace specialistů a zaměstnanců prostřednictvím sítě kurzů a všeobecných a cílených seminářů pořádaných v podniku a na fakultách pro další vzdělávání manažerů a specialistů vyššího orgánu;

Organizuje školení pro manažery a specialisty doporučené pro postup do vedoucích pozic;

Vypracovává postup a režim školení zaměstnanců podniku pracujících na závodě, sestavuje a schvaluje rozvrhy hodin pro všechny typy školení a sleduje kvalitu vzdělávacího procesu;

Udržuje zavedené podávání zpráv o otázkách pokročilého školení pro manažery, specialisty, zaměstnance a školení pracovníků;

Organizuje odborné vzdělávání pracovníků (školení, rekvalifikace, zdokonalování) ve výrobě, v dílnách, v učebnách.

Poskytuje síti kurzů vzdělávací, metodickou a vzdělávací dokumentaci;

Absolvuje studijní skupiny, sleduje systematičnost a kvalitu testovaných znalostí, studijní výsledky, dodržování termínů školení, realizaci osnov a programů;

Připravuje pracovní smlouvy s učiteli a instruktory průmyslového výcviku pro dělníky;

Poskytuje potřebnou dokumentaci k platbě za školení personálu.

Úkoly administrativní služby:

Vede evidenci personálu podniku, jeho útvarů, vypracovává zavedenou personální dokumentaci;

Provádí evidenci přijímání, překládání a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy, příkazy;

Zakládá a vede osobní spisy zaměstnanců, provádí v nich včasné změny související s pracovní činností;

Připravuje potřebné materiály pro kvalifikační a certifikační komise a prezentaci pracovníků a zaměstnanců k pobídkám a oceněním;

Vyplňuje, eviduje a uchovává pracovní knihy, vypočítává odslouženou dobu, vydává potvrzení o aktuální a minulé pracovní činnosti zaměstnanců;

Vede záznamy v pracovních knihách o pobídkách a odměnách pro zaměstnance;

Vypracovává podklady pro přiznání důchodu zaměstnancům podniku a jejich rodinám, kteří ztratili živitele, a předkládá je orgánům sociálního zabezpečení;

Vede archiv osobních spisů a připravuje dokumenty po uplynutí stanovených dob aktuálního uložení k dodání do státního úložiště.

Připravuje potvrzení o pracovní neschopnosti pro všechny zaměstnance;

Vede evidenci poskytování dovolené zaměstnancům, sleduje přípravu a dodržování řádného rozvrhu dovolených;

Vede evidenci porušování pracovní kázně a veřejného pořádku a sleduje včasnost přijímání vhodných opatření ze strany správy;

Zajišťuje vypracování zavedených zpráv o práci s personálem.

Úkoly odboru práce a mezd:

Podílí se na přípravě aktuálních i dlouhodobých plánů pro personální potřeby podniku;

Rozvíjí systémy odměňování pro různé kategorie zaměstnanců a sleduje jejich dodržování;

Podílí se na vývoji pracovních a mzdových norem;

Vede evidenci mzdových nákladů podle oddělení a za podnik jako celek.

Plánování osobních nákladů zahrnuje jejich rozdělení na: základní a doplňkové. Mezi hlavní výdaje patří výplata na základě výsledků práce, jedná se o mzdy, odměny a příspěvky do fondů sociálního pojištění. Další náklady zahrnují ubytování, lékařskou péči a pokročilé školení.

V podniku TsSKB-Progress hlavní energetik určí volná místa v dílně 2422 a formalizuje je do formuláře žádosti, kde je uveden popis pozice, požadovaná kvalifikace, hodnost a další pracovní charakteristiky (Příloha 1). Tuto žádost posuzuje personální oddělení a personální ředitelství. Personální oddělení určuje, jak obsadit volná místa. Může se jednat o externí nábor nebo interní převod.

Plynovzdušná dílna 2422 je samostatnou stavební jednotkou podniku TsSKB-Progress a je podřízena hlavnímu energetikovi. Struktura řízení dílny 2422 je uvedena na obr. 1 v příloze 2.

Výrobní činností dílny je zásobování provozoven potrubím stlačeným vzduchem o nízkém tlaku (až 7 kgf/cm²), vysokotlakém (až 350 kgf/cm²) a zemním plynem, rozpuštěným acetylenem a plynným kyslíkem v lahvích. pro svářečské práce v dílnách závodu, chlad pro chladicí komory potravinářského závodu a jeho pobočky, hluboký chlad pro technologické potřeby závodu; provádí práce na plnění pěnových a oxidových hasicích přístrojů, opravy a zkoušky vysokotlakých uzavíracích armatur, chladicích věží, chladicích jednotek, čerpacích stanic cirkulační vody, nízkotlakých a vysokotlakých vzduchovodů a zemního plynu. Prostory dílen jsou umístěny v budovách závodu č. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, čerpací stanice.

2.2 Analýza pracovního potenciálu dílny 2422

Lidé pracující v podniku tvoří jeho jádro. Počet zaměstnanců je stanoven podle personální tabulky a závisí na předpokládaném objemu prováděných prací. Personální tabulka je vypracována samostatně pro každou výrobní nebo strukturální jednotku a schválena generálním ředitelem.

Veškeré výpočty počtu zaměstnanců by měly vycházet z pracovních norem, jejichž význam v tržní ekonomice neustále roste.

Stanovení počtu pomocných pracovníků je plánováno podle standardů služeb a počtu pracovních míst. Tam, kde nejsou stanoveny normy a objemy, lze počet stanovit v závislosti na počtu pracovních míst hlavních pracovníků (H rm) a pracovní směně podniku (K cm).

Personální struktura dílny 2422 je znázorněna na Obr. 7.

Rýže. 7. Personální struktura dílny 2422

V personální struktuře mají největší podíl dělníci (80,75 %), podíl řídících pracovníků je pouze 6,42 %.

Dynamika a struktura personálu charakterizuje zajištění podniku potřebným personálem pracovníky příslušných odborností a kvalifikací.

Dynamiku personálu charakterizuje průměrný počet zaměstnanců, který se zjišťuje v souladu s „Pokynem k využití počtu zaměstnanců a využití pracovní doby“.

Pracovníci na výrobních místech mají k dispozici vybavené sociální zařízení: koupelny, šatny a sprchy.

Pro škodlivé podmínky, obsluha kompresoru, čerpací a chladicí jednotky; nabíječka hasicích přístrojů; provozovatel generátorů acetylenových závodů; opravář zabývající se testováním a opravami freonových kompresorů a chladicích jednotek; mechanik pro obsluhu a opravy podzemních plynovodů, zabývající se opravami podzemních a továrních plynárenských sítí; opravář zabývající se opravami acetylenových zařízení; elektrická a plynová svářečka; laborantka chemických rozborů a chemický inženýr dostávají dodatečnou dovolenou. Kromě toho mají svářeči elektřiny a plynu a provozovatelé generátorů důvody pro zvýhodněné důchodové zabezpečení.

Pracovníci v obchodech, kteří pracují v nezdravých podmínkách, dostávají mléko a příplatek za tyto pracovní podmínky. Pravidelné lékařské prohlídky – ročně.

Všichni pracovníci dílen jsou proškoleni a certifikováni v otázkách bezpečnosti práce.

Personální analýza by měla obsahovat analýzu její kvalitativní struktury, která je charakterizována řadou parametrů, jako je věk, pohlaví, vzdělání a pracovní zkušenosti.

Rýže. 8. Personální struktura dílny 2422 podle pohlaví

V současné době dílna zaměstnává 187 lidí, z toho 49 žen, což je 26,20 % z celkového počtu pracovníků dílny.

Rýže. 9. Personální struktura dílny 2422 podle věku v roce 2008

Z analýzy věkové struktury vyplynulo, že největší podíl tvoří pracovníci, jejichž věk nepřesahuje 30 let – 31,77 %.

Druhou nejpočetnější skupinou jsou pracovníci od 40 do 50 let, jejich podíl je 29,93 %.

Pracovníci od 30 do 40 let tvořili 25,25 %.

Podíl pracovníků od 50 do 60 let je 11,71 %.

Podíl pracovníků, jejichž věk přesáhl 60 let, je nevýznamný, pouze 1,34 %.

Výrazně se snižuje podíl pracovníků starších 55 let, což se vysvětluje tím, že dílna 2422 je jedním z odvětví, která mají škodlivý vliv na lidské zdraví, a proto je poskytován předčasný odchod do důchodu.

Je třeba také poznamenat, že se zvýšil počet a podíl mladších pracovníků, což se vysvětluje politikou společnosti zaměřenou na omlazení pracovní síly.

V podniku TsSKB-Progress je velká pozornost věnována organizování práce s mládeží a administrativa věnuje pozornost nejen produkčním otázkám, ale i otázkám kulturním a volnočasovým. Kolektivní smlouva přijatá v podniku obsahuje oddíl „Práce s mládeží“.

Pracovníci středního věku tvoří skupinu, která je obvykle nejproduktivnější v jakémkoli podniku. V podniku TsSKB-Progress je tato skupina v počtu na třetím místě.

Analýza fluktuace zaměstnanců ukázala, že je v této kategorii pracovníků nejvyšší. Mnoho lidí, kteří odcházejí, poznamenává, že i přes vysokou úroveň mezd je práce v podniku poměrně náročná a zdraví škodlivá.

Charakteristiky personálu podle úrovně vzdělání jsou velmi důležité. Tato analýza je uvedena v tabulce. 2.

Tabulka 2 Struktura zaměstnanců dílny 2422 podle stupně vzdělání

Indikátory	2007		2008		Změna struktury
	Osoba	Ud. hmotnost, %	Osoba	Ud. hmotnost, %
1. Vyšší	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Nedokončené vysokoškolské vzdělání	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Sekundární technické	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Celkově průměr	87	48,4	84	44,9	-3,5
Celkový	180	100	187	100	-

Vzdělanost personálu je nízká, významný podíl tvoří zaměstnanci se středoškolským vzděláním.

Vysvětluje to skutečnost, že významnou část pracovní síly tvoří dělníci.

Ale je třeba poznamenat, že úroveň vzdělání v roce 2008 je vyšší než v roce 2007, ale ne výrazně.

Grafické znázornění personální struktury podle stupně vzdělání je uvedeno na Obr. 10.

Rýže. 10. Struktura personálu dílny 2422 podle stupně vzdělání

V současné době mnoho pracovníků studuje na vysokých školách nebo technických školách. Administrativa podporuje snahu zaměstnanců zlepšit si úroveň vzdělání.

Charakteristikou, která určuje stav personálu, je délka služby v podniku. Analýza pracovních zkušeností pracovníků v dílně 2422 je uvedena v tabulce. 3. a na Obr. jedenáct.

Tabulka 3 Struktura personálu dílny 2422 podle délky služby

2007

Rýže. 11. Dynamika personální struktury dílny 2422 podle délky služby

Analýza ukázala, že významný počet zaměstnanců, 40,6 %, pracuje v podniku 1 až 5 let a také velký počet zaměstnanců pracuje v podniku déle než 5 let.

Významný je ale i podíl zaměstnanců, kteří odpracovali méně než rok, což svědčí o výrazné obnově pracovní síly.

Je třeba říci, že v roce 2007 se celkově snížila délka služby, zvýšil se podíl pracovníků, kteří pracovali krátkou dobu, a snížil se podíl pracovníků, kteří pracovali déle než 5 let. To je způsobeno řadou důvodů.

V podniku se administrativa aktivně zabývá personální obnovou a upřednostňují se mladí pracovníci.

Pro personální analýzu je zvláště zajímavý pohyb personálu. Rozlišuje se vnější pohyb charakterizovaný fluktuací přijetí, odchody do důchodu, mírou udržení zaměstnanců a vnitřní pohyb, charakterizovaný přechodem pracovníků z jedné jednotky do druhé nebo přechodem z jedné kvalifikační kategorie do druhé.

V obchodě 2422 je fluktuace zaměstnanců poměrně vysoká a je nejvýznamnější u mladých pracovníků (22,0 %), kteří mají v podniku krátkou praxi. Mladí pracovníci ne vždy splňují požadavky společnosti na zaměstnance. Je třeba také poznamenat, že práce dělníků v dílně 2422 je těžká a dosti zdraví škodlivá. I přes dovybavení výroby není ochraně práce věnována dostatečná pozornost.

Proto mnoho mladých pracovníků po krátkém působení v podniku končí. To částečně vysvětluje velký podíl pracovníků, kteří pracovali méně než 5 let. Pro udržení mladých zaměstnanců se dělá poměrně hodně práce, ale ne vždy to přináší výsledky. Je třeba říci, že mzdy pracovníků bez praxe jsou nízké.

Průměrné mzdy dělníků, pomocných a vedoucích pracovníků 2422 dílenských dělníků jsou uvedeny v tabulce. 4.

Tabulka 4 Seskupení pracovníků obchodu podle úrovně platů

Průměrný plat zaměstnanců v dílně 2422 je tedy 8032 rublů.

Přitom asi 70 % zaměstnanců má plat pod 8 000 rublů.

Tabulka 5 Rozdělení pracovníků obchodu podle úrovně mezd a úrovně fluktuace

1. Jak bylo uvedeno v první kapitole projektu diplomové práce, náklady na výměnu pracovníka jsou 7-20% jeho roční mzdy, specialista - 18-30%, manažer - 70-100%.

Ztráty z obratu v roce 2008 byly:

Pracovníci: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 tisíc rublů.

Pomocný personál: 5,12 * 12 * 0,07 * 3 = 12 902 tisíc rublů.

Inženýrský a technický personál: 9,32 * 12 * 0,24 * 4 = 107 366 tisíc rublů.

Vedoucí pracovníci: 14 648 * 12 * 0,7 * 1 = 123 043 tisíc rublů.

Celkové roční ztráty z personální fluktuace v dílně 2422 tedy byly:

696,384 + 12,902 + 107,366 + 123,043 = 939,695 tisíc rublů.

Můžeme tedy konstatovat, že podnik má určitou skladbu pracovníků, kteří pracují poměrně dlouhou dobu, mají vysokou kvalifikaci, délku služby a pracovní zkušenosti.

Problémem je, že nově přijatí zaměstnanci nemají dostatečné zkušenosti a kvalifikaci, což vyžaduje jejich zaškolení, které zabere značné množství času a peněz a negativně ovlivňuje výkonnostní výsledky. A tento problém ještě umocňuje fluktuace zaměstnanců.

Ztráty z personální fluktuace v dílně 2422 v roce 2008 činily 939 695 tisíc rublů.

2.3 Identifikace důvodů fluktuace zaměstnanců v dílně 2422

Realizace cílů a záměrů personálního řízení se uskutečňuje prostřednictvím personální politiky. Personální politika je hlavním směrem při práci s personálem, souborem základních principů, které jsou implementovány personální službou podniku. V tomto ohledu je personální politika strategickou linií chování při práci s personálem.

Personální politika organizace je obvykle chápána jako soustava teoretických názorů, představ, požadavků, zásad, které určují hlavní směry práce s personálem, její formy a metody Určuje obecné směřování dlouhodobě, obecné specifické požadavky na personál.

V závislosti na orientaci organizace na vlastní personál nebo externí pracovníky, míře otevřenosti vůči vnějšímu prostředí při formování personálu se rozlišuje otevřená a uzavřená personální politika.

Otevřená personální politika se vyznačuje tím, že organizace je transparentní vůči potenciálním zaměstnancům na jakékoli úrovni. Organizace je připravena najmout jakéhokoli specialistu, pokud má odpovídající kvalifikaci, bez zohlednění pracovních zkušeností v této nebo příbuzných organizacích. Tento typ personální politiky může být vhodný pro nové organizace, které provádějí agresivní politiku dobývání trhu, zaměřenou na rychlý růst a rychlý přístup k vedoucím pozicím ve svém oboru.

Uzavřená personální politika se vyznačuje tím, že se organizace zaměřuje na nábor nových pracovníků pouze z nejnižší oficiální úrovně a k výměně dochází pouze z řad zaměstnanců organizace. Tento typ personální politiky je typický jak pro společnosti zaměřené na vytváření určité firemní atmosféry, tak pro ty, které působí v podmínkách nedostatku lidských zdrojů.

V moderních organizacích vzniká komplexní chápání personální politiky: na jedné straně jako zajišťování všech oblastí výroby pracovní silou a na druhé straně jako vytváření motivace zaměstnanců k vysoce produktivní a efektivní práci.

Personální politika může být pasivní, preventivní a aktivní.

Pasivní personální politika se projevuje v tom, že vedení společnosti nemá jasný akční program ve vztahu k personálu a personální práce se omezuje na odstraňování negativních situací, konfliktů, porušování pracovní kázně atd.

Preventivní personální politika se projevuje v tom, že se vedení společnosti opírá o prognózy personálního rozvoje a rozvíjí programy organizačního rozvoje, které určují dlouhodobou potřebu personálního a personálního rozvoje.

Aktivní personální politika předpokládá, že personální služba rozvíjí a realizuje personální strategii a cílevědomě realizuje programy školení a rozvoje personálu.

Personální politika FSUE GNPRKTs "TsSKB-Progress" a workshop 2422 je aktivní, protože podnik vyvinul a zavádí personální strategii, jejímž cílem je poskytnout podniku vysoce kvalifikovaný personál, vytvářet pocit hrdosti a odpovědnosti za podnik mezi zaměstnanci. .

Personální politiku podniku FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress a workshop 2422 nelze nazvat čistě otevřenou nebo uzavřenou. Při náboru personálu se nabírá poměrně velké množství pracovníků zvenčí, a to jak na nižší, tak na vyšší pozice. Mladí pracovníci mají výhodu, která není vždy opodstatněná. Školení personálu je poměrně aktivní a probíhá převážně v podniku.

Personální plánování, které je nedílnou součástí personální politiky, je také součástí plánování podniku. Klíčovými otázkami personálního plánování je stanovení potřeby personálu, plánování zdrojů doplňování personálu a plánování nákladů na udržení personálu.

Výchozími údaji pro stanovení plánovaného počtu pracovníků podniku včetně dílny 2422, jejich odborného a kvalifikačního složení jsou výrobní program a plánované standardy výroby a služeb. Výpočet se provádí po skupinách prací.

Zjištěná potřeba je porovnána s dostupnými lidskými zdroji organizace. Pokud tyto zdroje nestačí, je plánováno doplnění personálu z interních a externích zdrojů. Každý z těchto zdrojů má své výhody a nevýhody.

Plánování osobních nákladů zahrnuje jejich rozdělení na základní a doplňkové. Mezi hlavní výdaje patří výplata na základě výsledků práce, jedná se o mzdy, odměny a příspěvky do fondů sociálního pojištění. Další náklady zahrnují ubytování, lékařskou péči a pokročilé školení.

V podniku TsSKB-Progress hlavní energetik určí volná místa v dílně 2422 a formalizuje je v žádosti, která obsahuje popis pozice, požadovanou kvalifikaci, hodnost a další pracovní charakteristiky (Příloha 4). Tuto žádost posuzuje personální oddělení a personální ředitelství. Personální oddělení určuje, jak obsadit volná místa. Může se jednat o externí nábor nebo interní převod.

Jednou z oblastí personálního řízení v podniku je nábor a výběr zaměstnanců. Podnik má zájem na zvyšování konkurenceschopnosti, což vyžaduje výběr jak vysoce výkonných technologií, tak nejschopnějších pracovníků. Čím vyšší je úroveň rozvoje zaměstnance z hlediska souhrnu jeho odborných znalostí, dovedností, schopností a motivů k práci, tím rychleji se zdokonaluje a produktivněji využívá materiální faktor výroby.

Dílna 2422 neustále nabírá pracovníky, což je dáno rozšiřováním výroby, propouštěním pracovníků nebo z jiných důvodů. Společnost najímá především pracovníky zvenčí, což často vede k chybám a je jedním z důvodů výrazné fluktuace zaměstnanců. Aktuálně je to v dílně 2422 cca 22,2 %, což je více než průměr podniku (12 %). Mezi dělníky je to ještě vyšší. Poměrně vysoká míra fluktuace pracovníků mezi pracovníky s krátkou pracovní praxí v podniku. Zaměstnanci jako důvod propouštění uvádějí obtížné pracovní podmínky, přísné pracovní rozvrhy a výši mezd, které neodpovídají jejich pracovnímu nasazení.

Personální oddělení se seznámí s profilem uchazeče a pokud splňuje potřebné požadavky, je pozván na pohovor, kde získají další informace o uchazeči, jeho schopnostech a mravních kvalitách. Pokud se kandidát uchází o vedoucí pozici, pak je při rozhovoru přítomen psycholog.

Pohovor není ideální metodou pro osobní posouzení uchazeče, proto jej doplňují další metody. Je-li pracovník přijat, provádí se kvalifikační zkouška ke zjištění úrovně kvalifikace pracovníka. Pokud se kandidát uchází o vedoucí pozici, pak je jeho vhodnost na pozici mnohem obtížnější určit. V tomto případě TsSKB-Progress provádí nejen kvalifikační, ale i psychologické testy.

Nábor končí podpisem pracovní smlouvy.

Při přijetí do zaměstnání absolvuje uchazeč zkušební dobu 1 až 3 měsíce, jejíž délka závisí na zastávané pozici.

Jedním z problémů práce s personálem v organizaci při získávání personálu je řízení adaptace práce. Při interakci mezi zaměstnancem a organizací dochází k jejich vzájemnému přizpůsobování, jehož základem je postupný nástup zaměstnance do nových profesních a socioekonomických pracovních podmínek.

Obchod 2422 se vyznačuje poměrně vysokou fluktuací zaměstnanců, která je zvláště vysoká mezi mladými pracovníky. V těchto podmínkách se zvyšuje role adaptace a primární adaptaci mladých pracovníků je třeba věnovat zvýšenou pozornost. Tato kategorie personálu vyžaduje zvláštní práci od správy organizací. Nejčastěji je profesní adaptace považována za proces uvedení osoby do práce v určité profesi, včetně její výrobní činnosti, asimilace podmínek a dosažení standardů efektivity práce. Adaptaci však nelze považovat pouze za zvládnutí specializace. Zajišťuje také přizpůsobení nováčka společenským normám chování působícího v týmu, navázání takových kooperativních vztahů mezi zaměstnancem a týmem, které nejlépe zajistí efektivní práci a uspokojení materiálních, každodenních i duchovních potřeb obou stran. .

Je třeba říci, že v dílně 2422 je nevyvinutý mechanismus pro řízení adaptačního procesu, zejména u mladých pracovníků. Jako mentoři jsou jim přiděleni zkušenější pracovníci. Ale zároveň jsou jejich finanční pobídky zanedbatelné.

Mladí pracovníci jsou proto často ponecháni svému osudu, prodlužuje se adaptační období a roste pocit nespokojenosti. Zkušení pracovníci navíc nespěchají, aby se s nimi podělili o své dovednosti, což je v současnosti typické pro téměř všechny tuzemské podniky.

Moderní, dobře řízené organizace věří, že nábor správných lidí je jen začátek. Zatímco většinu zdrojů organizace představují fyzické objekty, jejichž hodnota se v průběhu času snižuje prostřednictvím odpisů, hodnota lidských zdrojů může a měla by se v průběhu let zvyšovat.

Vedení organizace tedy musí neustále pracovat na zvyšování jejího potenciálu, a to jak ve prospěch organizace samotné, tak i pro osobní prospěch všech pracovníků.

Personální rozvoj je soubor opatření zahrnujících odborné školení, rekvalifikaci a pokročilé školení personálu, jakož i plánování kariéry personálu organizace.

Cílem personálního rozvoje je poskytnout organizaci dobře vyškolené zaměstnance pro efektivní práci a realizaci strategického rozvoje podniku.

Řízení personálního rozvoje je realizováno ve dvou hlavních oblastech: školení, plánování a kariérní rozvoj.

Je třeba rozlišovat tři typy školení:

1. Školení personálu - systematické a organizované školení a produkce kvalifikovaného personálu pro všechny oblasti lidské činnosti, disponujícího souborem speciálních znalostí, schopností, dovedností a způsobů komunikace.

2. Pokročilá příprava personálu - příprava personálu za účelem zlepšení znalostí, schopností, dovedností a způsobů komunikace v souvislosti se zvyšujícími se požadavky na profesi nebo postup.

3. Rekvalifikace personálu - školení personálu za účelem osvojení si nových znalostí, schopností, dovedností a způsobů komunikace v souvislosti se zvládnutím nové profese nebo měnícími se požadavky na obsah a výsledky práce.

Potřeba školení nebo dalšího vzdělávání personálu v rámci společnosti může být způsobena následujícími důvody: nedostatek kvalifikovaného personálu na národní úrovni, konkurenční tlak vytvářející podmínky pro efektivnější využití práce vlastních zaměstnanců, technologické změny spojené s vědeckou činností a technologický pokrok, příprava na vyšší pozici, rozvoj potenciálu zaměstnanců, růst objemů výroby, růst společenské odpovědnosti firmy za své zaměstnance, tedy vytváření podmínek firmy pro rozvoj zaměstnanců.

Cíle pokročilého školení, školení a rekvalifikace:

Udržení zaměstnance v organizaci, jeho zachování pro společnost;

Povýšení přes hodnosti (vytvoření rezervy na manažerské pozice);

Zvyšování produktivity a kvality práce, jakož i kvality výrobků;

Prevence profesionální degradace specialistů;

Nalézt zaměstnanci takové druhy práce, které odpovídají jejich temperamentu, potřebám a povaze jejich specializace.

V podniku TsSKB-Progress jako celku a v dílně 2422 neustále probíhají odborná školení, další školení a rekvalifikace.

Pro realizaci školících a rekvalifikačních aktivit má podnik oddělení rozvoje a školení personálu.

Na základě současných a budoucích záměrů podniku, jakož i požadavků útvarů, útvar sestavuje plán dalšího vzdělávání manažerů, specialistů a zaměstnanců a školení pracovníků.

Oddělení spolu s liniovými manažery určuje požadovaný typ školení nebo dalšího školení a počet zaměstnanců, kteří musí projít školením nebo zlepšit své dovednosti.

Na základě těchto údajů jsou stanoveny potřebné náklady. Dále je vypracován postup a režim školení zaměstnanců a je sledována kvalita vzdělávacího procesu.

Charakteristiky typů školení jsou uvedeny v tabulce. 6.

Tabulka 6

Charakteristika typů školení

Typy školení	Charakteristika typu školení
Profesionální trénink	Získávání znalostí, dovedností a schopností. Školení se považuje za ukončené, pokud je získána kvalifikace pro konkrétní činnost
Pokročilé školení (profesionální rozvoj)	Rozšiřování znalostí, schopností, dovedností a metod za účelem jejich uvedení do souladu s požadavky výroby a stimulace odborného růstu.
Odborná rekvalifikace	Získání znalostí, schopností, dovedností a osvojení vyučovacích metod pro zvládnutí nové profese a kvalitativně jiné odborné činnosti.

V podniku TsSKB-Progress, včetně dílny 2422, je počet zaměstnanců zlepšujících své dovednosti nebo procházejících rekvalifikací poměrně velký. Společnost přijala program, že každý zaměstnanec musí jednou za tři roky projít školením.

Analýza ukázala, že počet vyškolených pracovníků v podniku je poměrně vysoký, jejich počet se za tři roky zvýšil o 71 osob, podíl vzrostl o 8,32 %. Poměrně velký počet pracovníků prošel školením.

Systém služeb a profesního povýšení je soubor prostředků a metod pro kariérní postup personálu. V manažerské praxi se rozlišují dva druhy pracovního postupu: povýšení specialisty a povýšení manažera.

Pracovní pozice nezahrnují výrazný postup na kariérním žebříčku. Pracovníci si v zásadě zlepšují kvalifikaci. V dílně 2422 je podíl pracovníků vysoký, v roce 2008 činil 80,7 % (151 osob).

Zaměstnanci v dělnických profesích jsou rozděleni podle úrovně vzdělání, jak ukazuje schéma na Obr. 12.

Rýže. 12. Rozdělení pracovníků v dílně 2422 podle stupně vzdělání

Tyto grafy ukazují, že pracovníci mají poměrně vysoké vzdělání – 44,37 % pracovníků má nadprůměrné vzdělání. Za mistry mohou být jmenováni pracovníci, kteří jsou vysoce kvalifikovaní, vzdělaní a respektovaní.

Důležitým bodem, který je třeba v podniku řešit, je pracovní motivace. To vyžaduje znalosti z oblasti psychologie pracovních týmů. Zaměstnanec, který denně dochází do práce a vykonává určité funkce, je mnohostrannou osobností, nelze ho považovat pouze za pracovní sílu.

Cíl podniku - zvýšení produktivity práce, zlepšení kvality výrobků, zvýšení efektivity výroby a cíl zaměstnance jako jednotlivce s jeho různorodými potřebami se nemusí shodovat a dokonce často neshodují.

Jak je uvedeno výše, v dílně 2422 je poměrně vysoká fluktuace zaměstnanců, zejména mezi nově přijatými mladými dělníky. Pravidelně také dochází ke konfliktům, a to jak mezi zaměstnanci, tak mezi zaměstnanci a vedením. Mnoho pracovníků, kteří s velkými obtížemi našli práci v podniku, se cítí zklamáni, a proto dochází k častému porušování kázně a propouštění.

Motivační složky výrobního procesu dílny 2422 lze určit jejich průzkumem. Vedení rozhovoru se doporučuje jako prostředek k získání dalších informací nebo objasnění určitých údajů nebo bodů získaných jako výsledek průzkumu.

Průzkumu se zúčastnilo 41 % pracovníků (62 osob). Tato konkrétní skupina pracovníků byla pro průzkum vybrána, protože počet problémů v ní je větší než v jiných skupinách dílenských pracovníků.

Vzorek je ta část populace, kterou přímo pozorujeme. Studiem empirických vzorců ze vzorků dat se vyvozují závěry týkající se celé populace.

Vzorek přirozeně musí být reprezentativní, to znamená, že všechny empirické vzorce z něj získané mohou být rozšířeny na celou populaci.

Průzkumu se účastnili pracující muži a ženy z různých věkových skupin a s různou úrovní vzdělání s přihlédnutím k reprezentativnosti vzorku.

Ženy – 16 osob. (25,8 %); muži - 46 osob. (74,2 %).

S ohledem na věkové skupiny a úroveň vzdělání je vzorek následující:

Obr. 13. Vzorek pracovníků k dotazování s přihlédnutím k věkovým skupinám a úrovni vzdělání (osoby)

K průzkumu byl použit dotazník uvedený v příloze 3.

Ke zkoumání pracovní spokojenosti jsme použili dotazník prezentovaný na webu market-journal, který se specializuje na materiály o personálním managementu.

Tento dotazník umožňuje posoudit nejen celkovou spokojenost zaměstnanců s jejich prací, ale i jejími složkami.

Výsledky průzkumu v dílně 2422 jsou uvedeny v tabulce. 7.

Tabulka 7 Výsledky průzkumu

Motivační faktory	Průměrná známka
Organizace práce	2,99
	2,79
	2,74
Úroveň mzdy	2,64
Bonusový systém	2,76
Vztahy v týmu	2,83
Vztahy s managementem	2,99
	3,03
Vyhlídky na růst	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Řešení sociálních problémů	2,49

5 - vysoké skóre

4 - dobré hodnocení

3 - průměrné hodnocení

2 - špatné hodnocení

1 - velmi špatné hodnocení

Výsledky zaměstnaneckého průzkumu ukázaly, že téměř všechny odpovědi přinesly průměrné výsledky. Výsledky odpovědí se pohybují od 3,64 do 2,49 bodů. Zaměstnanci nejvíce hodnotili příležitost zlepšit své dovednosti – průměrnou známkou 3,64 (obrázek 14).

Rýže. 14. Rozdělení motivačních faktorů podle hladiny významnosti

Nejmenší spokojenost pracovníci pociťují z řešení sociálních otázek (2,49 bodu) a úrovně mezd (2,64 bodu), vzhledem k pracovním podmínkám ji nelze považovat za vysokou.

Sociální problémy jsou v podniku špatně vyřešeny, ale to je typické nejen pro podnik TsSKB-Progress, ale také pro téměř všechny unitární podniky v Rusku. Zaměstnanci také nejsou zcela spokojeni s bonusovým systémem a hygienickými a hygienickými pracovními podmínkami. Průměrné skóre těchto motivačních faktorů je podle průzkumu 2,74 a 2,76 bodu.

Průměrné skóre 2,83 naznačuje, že pracovníci nejsou spokojeni se vztahy v týmu, to znamená, že administrativa závodu včetně dílny 2422 se soustředí na problematiku výroby, nikoli na navazování mezilidských vztahů, které tvoří sociálně-psychologické klima v tým. V týmu často vznikají konflikty, které negativně ovlivňují výrobní proces.

Dílna 2422 má zavedený systém školení zaměstnanců, v letech 2007-2008 bylo proškoleno téměř 30 % výrobních pracovníků. Zároveň ale neexistuje jasný a efektivní systém prosazování pracovníků ve výrobě. Takový motivační faktor, jako jsou kariérní vyhlídky, získal podle výsledků průzkumu pouze 2,83 bodu. Často jsou zaměstnanci zvenčí najímáni na vedoucí pozice spíše než povyšováni z řad zaměstnanců společnosti, což negativně ovlivňuje vytváření systému zájmu a snižuje celkové výsledky výkonnosti a také vede ke zvýšení fluktuace zaměstnanců.

Analýza systému personálního řízení FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 ukázala řadu nedostatků, které snižují pracovní spokojenost zaměstnanců a jsou často důvodem jejich rozhodnutí skončit. Otázky personálního plánování, výběru, hodnocení, kariérového poradenství a adaptace na podniky nejsou plně vyřešeny. Rovněž není věnována pozornost procesu formování týmu, důvodem jsou časté konflikty v organizaci.

Průzkum, který zjišťoval spokojenost zaměstnanců s prací, ukázal, že významný počet zaměstnanců zažívá nespokojenost se vztahy mezi zaměstnanci (2,83 bodu). Proto by při přijímání nového zaměstnance mělo být prvním krokem v rámci motivační práce jeho seznámení s firmou, historií jejího vzniku, hlavními oblastmi činnosti, strukturami, cíli a záměry, principy existence, kodex chování a organizační kulturu podniku.

Kromě toho by měl každý zaměstnanec pravidelně dostávat informace o situaci v podniku a všech změnách, které nastanou. Průzkum ukázal, že ne všichni pracovníci jsou s tímto motivačním faktorem spokojeni (2,86 bodu). Tento faktor však slouží k uspokojení tak zásadních lidských potřeb, jako je potřeba bezpečí, sounáležitosti, informací a účasti.

Analýza tak odhalila výhody i nevýhody současného systému personálního řízení, které mají významný vliv na výši fluktuace. Při dobře fungujícím systému náboru a výběru personálu je slabou oblastí HR služby adaptace zaměstnanců a především pracovníků.

Analýza fluktuace zaměstnanců v dílně 2422, prezentovaná ve druhé kapitole diplomového projektu, nám umožňuje vyvodit následující závěry:

1. Plynovzdušná dílna 2422 jako samostatný stavební celek podniku TsSKB-Progress patří do pomocné výroby a je podřízena hlavnímu energetikovi.

2. Výrobní činností dílny je zásobování provozoven potrubím nízkotlakým a vysokotlakým stlačeným vzduchem a týká se výroby se škodlivými pracovními podmínkami. I přes dovybavení výroby se však ochraně práce nevěnuje dostatečná pozornost.

3. Mzdy pracovníků bez praxe jsou nízké. Proto mnoho mladých pracovníků po krátkém působení v podniku končí. To částečně vysvětluje velký podíl pracovníků, kteří pracovali méně než 5 let.

3. Podnik má ale určitou skladbu pracovníků, kteří pracují poměrně dlouhou dobu, mají vysokou kvalifikaci a pracovní zkušenosti.

4. V dílně 2422 je fluktuace zaměstnanců poměrně vysoká a je nejvýznamnější u mladých pracovníků, kteří mají v podniku krátkou praxi. Na jedné straně mladí pracovníci ne vždy splňují požadavky na zaměstnance v podniku. Na druhé straně faktory, jako jsou platové a pracovní podmínky, stejně jako nedostatek vyhlídek na kariérní růst, vedou ke snížení spokojenosti s prací.

5. Dílna 2422 neustále nabírá pracovníky, což je dáno rozšiřováním výroby, propouštěním pracovníků nebo z jiných důvodů. Společnost najímá především pracovníky zvenčí, což často vede k chybám a je jedním z důvodů výrazné fluktuace zaměstnanců.

6. V současné době je v dílně 2422 míra fluktuace cca 22,2 %, což je více než průměr podniku (12,0 %). Mezi dělníky a pomocným personálem je ještě vyšší a činí 23,9 %, resp. 33,3 %. Zaměstnanci jako důvod propouštění uvádějí obtížné pracovní podmínky, přísné pracovní rozvrhy a výši mezd, které neodpovídají jejich pracovnímu nasazení.

7. Průzkum provedený mezi pracovníky dílny 2422 k identifikaci motivačních faktorů ovlivňujících pracovní spokojenost odhalil výhody i nevýhody současného systému personálního řízení, které mají významný vliv na výši fluktuace.

8. Mezi tři hlavní prioritní faktory ovlivňující rozhodnutí o propuštění zaměstnanců dílny 2422 patří:

3. Způsoby, jak snížit fluktuaci zaměstnanců v dílně 2242

3.1 Program opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců

Analýza systému personálního řízení FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress workshop 2422 ukázala řadu nedostatků, které snižují pracovní spokojenost zaměstnanců a jsou často důvodem jejich rozhodnutí skončit.

Obchod 2422 se vyznačuje poměrně vysokou fluktuací zaměstnanců, která je zvláště vysoká mezi mladými pracovníky.

Otázky personálního plánování, výběru, hodnocení, kariérového poradenství a adaptace na podniky nejsou plně vyřešeny. Rovněž není věnována pozornost procesu formování týmu, důvodem jsou časté konflikty v organizaci. Průzkum měřící pracovní spokojenost zaměstnanců ukázal, že značný počet zaměstnanců je nespokojen se vztahy mezi zaměstnanci.

Výzkumy ukázaly, že kromě uspokojování vlastních potřeb neexistuje žádná jiná hybná síla, která by člověka nutila a povzbuzovala k tomu, aby jednal tak a ne jinak.

Potřeby povzbuzují lidi, aby si zvolili způsob, jak je uspokojit v souladu s kritériem efektivity, tím je maximální spokojenost s minimálními náklady. Od těchto pozic zaměstnanec přistupuje k volbě rozsahu své pracovní činnosti, podniku, ve kterém bude pracovat. Své prioritní potřeby zvažuje podle míry naléhavosti a porovnává je s pozicí podniku při uspokojování materiálních, sociálních a duchovních potřeb svých zaměstnanců. Dochází ke kombinaci cílů podniku a cílů samotného zaměstnance co nejúplněji uspokojit potřeby obou, tzn. motivace. Motivace označuje touhu lidí vyvíjet úsilí k dosažení cílů organizace, což jim umožňuje uspokojovat jejich vlastní individuální potřeby. Proto by při přijímání nového zaměstnance mělo být prvním krokem v rámci motivační práce jeho seznámení s firmou, historií jejího vzniku, hlavními oblastmi činnosti, strukturami, cíli a záměry, principy existence, kodex chování a organizační kulturu podniku. Kromě toho by měl každý zaměstnanec pravidelně dostávat informace o situaci v podniku a všech změnách, které nastanou. To slouží k uspokojení základních lidských potřeb, jako je potřeba bezpečí, sounáležitosti, informací a účasti.

Proto by při přijímání nového zaměstnance mělo být prvním krokem v rámci motivační práce jeho seznámení se Státním vědeckým výzkumným a výrobním centrem „TsSKB-Progress“, historií jeho vzniku, hlavním oblasti činnosti, struktury, cíle a záměry, zásady existence, kodex chování a organizační kultura podniku . Kromě toho by měl každý zaměstnanec pravidelně dostávat informace o situaci v podniku a všech změnách, které nastanou. To slouží k uspokojení základních lidských potřeb, jako je potřeba bezpečí, sounáležitosti, informací a účasti.

Dílna 2422 neustále nabírá pracovníky, což je dáno rozšiřováním výroby, propouštěním pracovníků nebo z jiných důvodů. Společnost najímá především pracovníky zvenčí, což často vede k chybám a je jedním z důvodů výrazné fluktuace zaměstnanců.

Aktuálně je v dílně 2422 v průměru 22,2 %, což je více než podnikový průměr. Mezi dělníky je to ještě vyšší. Poměrně vysoká míra fluktuace pracovníků mezi pracovníky s krátkou pracovní praxí v podniku. Zaměstnanci jako důvod propouštění uvádějí obtížné pracovní podmínky, přísné pracovní rozvrhy a výši mezd, které neodpovídají jejich pracovnímu nasazení.

Pro přilákání pracovních sil do podniku se doporučuje využít personální agentury.

Při náboru musí uchazeč vyplnit „Dotazník uchazeče o pozici“ (Příloha 4).

Poté se musí personální oddělení seznámit s profilem uchazeče a pokud splňuje potřebné požadavky, je pozván na pohovor, kde získají další informace o uchazeči, jeho schopnostech a morálních kvalitách. Pokud se kandidát uchází o vedoucí pozici, pak je při rozhovoru přítomen psycholog.

Navzdory dobře propracovanému systému materiálních pobídek a poměrně vysoké úrovni mezd je fluktuace zaměstnanců na pracovních pozicích v dílně 2422 vysoká a je významná zejména u mladých pracovníků, kteří mají v podniku krátkou praxi.

Částečně je to způsobeno nejistotou, kterou pracovník zažívá poprvé v novém zaměstnání, nedostatkem znalostí ve vztahu k zaměstnání a častými nesrovnalostmi mezi představami o zaměstnání a zaměstnáním samotným. Při výběru personálu jsou upřednostňovány znalosti, málo pozornosti je věnováno motivačním faktorům zaměstnance a jeho morálním a psychologickým vlastnostem.

Je třeba říci, že v podniku TsSKB-Progress obecně a v workshopu 2422 konkrétně existuje nerozvinutý mechanismus pro řízení adaptačního procesu. Proces adaptace a adaptace nově přijatých pracovníků do podniku je nutné co nejvíce zkrátit a bezbolestně zkrátit.

Adaptaci nelze považovat pouze za zvládnutí specializace. Zajišťuje také přizpůsobení nováčka společenským normám chování působícím v týmu, navázání takových kooperativních vztahů mezi zaměstnancem a týmem, které nejlépe zajistí efektivní práci.

Hlavní cíle adaptace lze shrnout takto:

Snížení počátečních nákladů, protože zatímco nový zaměstnanec nezná dobře své pracoviště, pracuje méně efektivně a vyžaduje dodatečné náklady;

Snížení úzkosti a nejistoty mezi novými zaměstnanci;

Snížení fluktuace pracovních sil, protože pokud se nově příchozí cítí v nové práci nepohodlně a nepotřebně, mohou na to reagovat ukončením práce;

Rozvíjení pozitivního vztahu k práci a spokojenosti s prací.

Tento mechanismus umožňuje řešení tří hlavních problémů:

Strukturální konsolidace funkcí adaptačního řízení v systému řízení organizace;

Organizace technologie procesu adaptace;

Organizace informační podpory adaptačního procesu.

Úkoly jednotky adaptačního řízení nebo specialisty v oblasti organizace technologie adaptačního procesu jsou:

Organizování kurzů o různých adaptačních otázkách;

Vedení individuálních rozhovorů mezi manažerem a mentorem a novým zaměstnancem;

Intenzivní krátkodobé kurzy pro nové manažery;

Speciální školicí kurzy pro mentory;

Použití metody postupného zvyšování složitosti úkolů prováděných začátečníkem;

Provádění jednorázových veřejných úkolů k navázání kontaktů mezi novým zaměstnancem a týmem;

Příprava náhrad při rotaci personálu;

Provádění speciálních her na hraní rolí v týmu s cílem sjednotit zaměstnance.

Informační podpora adaptačního procesu spočívá ve sběru a vyhodnocování ukazatelů jeho úrovně a délky trvání. Doporučuje se shromažďovat a zpracovávat informace jako součást průběžné procedury obchodního hodnocení zaměstnanců.

Navrhuje se vypracovat nařízení o adaptaci nových zaměstnanců na workshopu 2422 TsSKB-Progress.

Je nutné seznámit zaměstnance nejen s podnikem jako celkem, ale především s jeho pracovištěm a těmi zaměstnanci, se kterými bude muset přímo pracovat. Line manager spolu s pracovníkem, který organizuje a zajišťuje adaptaci, organizuje pracoviště nového zaměstnance a zajišťuje vše potřebné, připravuje adaptační program, harmonogram a seznam zkušebních provozů, jmenuje mentora, řídí adaptační proces, poskytuje všechny potřebné znalosti a informací, přezkoumá adaptační proces zaměstnance a rozhodne o výsledcích zkušební doby. To vše zkrátí a zjednoduší proces adaptace a přizpůsobení nově přijatých pracovníků podniku.

Bylo také konstatováno, že při náboru zaměstnanců je hlavní pozornost věnována jejich znalostem, zkušenostem a délce služby. Zároveň se však prakticky neberou v úvahu morální a jiné vlastnosti člověka. Bylo také poznamenáno, že v týmu často dochází ke konfliktům, a to jak mezi jednotlivými pracovníky, tak mezi skupinami pracovníků.

Můžeme tedy říci, že workshop 2422 nevěnuje dostatečnou pozornost vytváření příznivého psychologického klimatu v týmu, které je nezbytnou podmínkou efektivní společné činnosti pracovníků, což předpokládá kompatibilitu, harmonii a normální charakter mezilidských vztahů.

Společnosti se také doporučuje vytvářet pracovní prostředí založené na otevřenosti a vzájemném respektu a podporovat rozvoj schopností každého zaměstnance. Chování vedení ovlivní i vytváření příznivého sociálně-psychologického prostředí v týmu. Měla by častěji komunikovat se svými zaměstnanci a zajímat se o problémy zaměstnanců. Samozřejmě nebude možné vyřešit všechny problémy, ale pozornost administrativy je dobrým podnětem.

Dalším významným faktorem je, že uznání a poděkování managementu za dosažené výsledky také velmi aktivně motivuje lidi. V práci pracovníků dílny 2422 musí být přítomno uznání a vděčnost. Člověk si velmi váží vděčnosti za své úsilí v práci, hodnotí ji jako skutečné povzbuzení k dosaženým výsledkům, vynaloženému úsilí, inovacím a podnikavosti. Pokud zaměstnanec pociťuje pochybnosti nebo únavu, vděčnost vždy dodává sílu.

Při provádění studie dílenského personálu zaznamenalo 2422 zaměstnanců takové negativní faktory, jako jsou špatné možnosti postupu a nedostatečné hodnocení pracovního přínosu zaměstnanců. Počet pracovníků, kteří přešli na pozice mistrů nebo jiných vedoucích pracovníků, je malý. Administrativa se častěji uchýlí k najímání nových pracovníků zvenčí. Proto ti zaměstnanci, jejichž motivačním faktorem je profesní růst, nemohou tuto potřebu uspokojit a skončí.

Kariérní postup a profesní růst jsou významnými motivačními faktory. Když se člověk domnívá, že dosažená pozice představuje konečný milník až do důchodu včetně, jeho motivace klesá a následně se zhoršují jeho pracovní výsledky.

V dílně 2422 je většina dělníků, takže jejich kariérní postup je omezený. Spočívá ve zvyšování kvalifikace a přidělení vyšší hodnosti. Zároveň ale existuje kategorie pracovníků, kteří mají vysokou odbornou úroveň i speciální střední technické vzdělání a kteří by mohli obsadit pozici mistra. Významná je role mistra ve výrobě. Je vhodné, aby na tuto pozici byli nominováni zaměstnanci podniku, protože dobře znají výrobu a tým, ve kterém pracují. Navíc se bude jednat o významný motivační faktor přispívající k odbornému růstu pracovníka. Proto je vhodné na tuto pozici jmenovat zaměstnance podniku, spíše než najímat někoho zvenčí.

Výběr pro nominaci a obsazení volných vedoucích pozic musí být proveden na základě výběrového řízení. Měla by ji provádět speciální komise složená z vyšších manažerů dílny 2422, bezprostředního středního managementu, specialistů za účasti specialistů personálního managementu.

Při posuzování a výběru kandidátů na volné místo mistra je nutné zohlednit systém obchodních a osobních vlastností pokrývající tyto skupiny kvalit:

1. Sociální a občanská vyspělost - schopnost podřídit osobní zájmy zájmům veřejným; schopnost naslouchat kritice a být sebekritický; aktivní účast na společenských akcích.

2. Postoj k práci - smysl pro osobní odpovědnost za zadanou práci; citlivý a pozorný přístup k lidem; tvrdá práce; osobní disciplína a trvání na dodržování disciplíny ostatními.

3. Úroveň znalostí - dostupnost kvalifikace odpovídající zastávané pozici; znalost objektivních principů řízení výroby; všeobecná erudice.

4. Organizační schopnosti - schopnost organizovat systém řízení a svou práci; schopnost pracovat s podřízenými as manažery různých organizací; znalost pokročilých metod řízení; schopnost stručně a jasně formulovat cíle, vyjádřit myšlenky a vytvořit soudržný tým; schopnost sebehodnotit své schopnosti a svou práci i ostatní; schopnost vybrat, uspořádat a zajistit záběry.

5. Schopnost řídit systém řízení - schopnost rozhodovat se včas; schopnost zajistit kontrolu nad jejich prováděním; schopnost rychle se orientovat ve složitém prostředí a řešit konfliktní situace; schopnost udržovat duševní hygienu, sebeovládání; sebevědomí.

6. Schopnost udržet si špičku – schopnost vidět nové věci; rozpoznávat a podporovat inovátory, nadšence a inovátory; schopnost rozpoznat a neutralizovat skeptiky a konzervativce; iniciativa; odvaha a odhodlání při udržování a zavádění inovací; odvahu a schopnost rozumně riskovat.

7. Morální a etické charakterové rysy. Do této skupiny patří: poctivost, svědomitost, slušnost, bezúhonnost, rozvaha, sebeovládání, zdvořilost, vytrvalost, družnost, šarm, skromnost, jednoduchost.

Ke zvýšení pracovní motivace lze paralelně využívat pobídky materiální i morální.

Výpočet efektu HR aktivit zahrnuje řešení následujících problémů:

Formy projevu efektu práce s personálem;

Výběr kritéria účinnosti těchto činností;

Metoda pro výpočet účinku.

Použití produktivity práce jako kritéria kvality práce s personálem ne vždy dává správný výsledek. To je vysvětleno skutečností, že úroveň produktivity práce je určena nejen a ne tolik práce s personálem.

Úroveň produktivity práce je ovlivněna řadou vnějších faktorů, které nezávisí na produkci, například tvorbou cen výrobků, změnami konkurence atd. Řada prvků práce s personálem ovlivňuje výsledný ukazatel nejen přímo, ale i nepřímo, prostřednictvím dalších faktorů.

Pro zvýšení pracovní motivace v dílně 2422 lze paralelně využít jak materiální, tak morální pobídky.

Pro snížení fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 se proto doporučují následující opatření uvedená v tabulce 8.

Tabulka 8

Rozvrh činností ke snížení fluktuace zaměstnanců v dílně 2422

Odpověď: Systém finančních pobídek může zahrnovat:

1. Zvýšení úrovně stálé části mzdy zajistí důvěru v budoucnost a stabilitu pracovních míst.

2. Zvýšení úrovně dodatečných bonusových plateb:

Zavedení platebního systému měsíčních nebo čtvrtletních bonusů, určovaných procentem z ceny prodaných produktů - pro zaměstnance, kteří jsou schopni ovlivňovat objem prodeje;

Vyplácení čtvrtletních odměn za nepřítomnost neúspěchů v práci atd.;

Jednorázové platby za účast na rozvoji organizace (návrhy na zavedení nového účetnictví, plánovacích systémů apod.).

Výplata bonusů - roční odměny na základě výsledků výkonnosti s přihlédnutím ke změnám objemu prodeje.

Účast na základním kapitálu podniku znamená pravidelné výplaty zvýšených úroků zaměstnancům - akcionářům.

3. Ke zlepšení kvality práce lze využít systémy pokut a zrušení bonusových plateb - za účelem zajištění ekonomické jistoty, náhrady škod způsobených podniku v důsledku krádeže, absence.

B. Jako systém morálních „pobídek“ lze použít následující:

Stimulace volným časem. To znamená, že na základě výsledků práce každého zaměstnance za určité období lze na žádost poskytnout volno a další dny volna.

Pracovní pobídky – poskytování příležitostí pro kariérní postup, zvýšení role zaměstnanců v participaci na řízení podniku.

Poskytování příležitostí pro zaměstnance, kteří se dobře prokázali ve svých pracovních výsledcích, příležitost k dalšímu školení, pokročilému školení a vyplácení stipendií „Excellent Achievers“.

Poskytování kvalitní lékařské péče, poukazy do rekreačních domů pro zaměstnance i jejich rodinné příslušníky, zřízení práce v kulturní sféře (večery, koncerty).

Vštípit zaměstnancům ducha hrdosti na svůj podnik a touhu pracovat pro jeho prospěch – prostřednictvím vývoje a implementace speciálních programů.

B. Předpisy o adaptaci nových zaměstnanců v dílně 2422.

Adaptaci nelze považovat pouze za zvládnutí specializace. Zajišťuje také přizpůsobení nováčka společenským normám chování působícím v týmu, navázání takových kooperativních vztahů mezi zaměstnancem a týmem, které nejlépe zajistí efektivní práci.

Noví zaměstnanci potřebují znalosti o místě - funkční odpovědnosti a požadavcích vykonávané práce, týmu - tedy lidech kolem zaměstnance, se kterými bude přicházet do styku v každodenních záležitostech, politice - tedy cílech firmy a očekávání svých zaměstnanců a produkt – existuje produkt nebo soubor služeb, se kterými firma vstupuje na trh.

Strukturální konsolidace funkcí adaptačního řízení může probíhat v následujících oblastech:

Identifikace vhodné jednotky ve struktuře systému personálního řízení. V současné době jsou funkce řízení onboardingu součástí divize školení personálu;

Rozdělení odborníků zapojených do adaptačního řízení mezi výrobní divize podniku při zeštíhlování, koordinace jejich činností službou personálního řízení.

Rozvoj mentoringu, na který se v našich podnicích v posledních letech nezaslouženě zapomíná.

3.2 Posouzení ekonomické efektivity opatření zaměřených na snížení obratu v dílně 2422

Při analýze fluktuace zaměstnanců se ukázalo, že hlavní důvody fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 jsou:

1) nekonkurenční platební sazby;

2) nespravedlivá struktura odměňování;

3) špatné pracovní podmínky;

4) nedostatek příležitostí pro povýšení, školení nebo další školení, rozvoj zkušeností, kariérní růst;

5) neúčinný postup výběru a hodnocení kandidátů;

Nespokojenost s platy zaměstnanců je jedním z nejvýznamnějších motivů fluktuace všech skupin personálu v dílně 2422.

Nespokojenost zaměstnanců dílny 2422 s materiálními pobídkami je umocněna netransparentností financí v organizaci. Mnoho zaměstnanců prostě manažerům nedůvěřuje, protože se domnívají, že jim nabízené platové systémy jsou na hony vzdáleny skutečným finančním možnostem organizací, a všechny inovace považují za nic jiného než snahu je „vyždímat“ na maximum s minimální kompenzací.

Situaci často zhoršuje skutečnost, že si management dovoluje porušovat pravidla ekonomických vztahů se zaměstnanci, čas od času a zpětně mění platební podmínky.

Pro určení velikosti ekonomického efektu ze zavedení opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců na základě systému materiálních pobídek zvažte následující ustanovení.

1. Vytvořením dodatečného fondu na materiální pobídky pouze pro hlavní personál dílny (dělníky) se očekává snížení míry fluktuace na průměr podniku (12,0 %).

Podle L. Rubcova a V. Gagarinova existuje inverzní vztah mezi výší mezd a fluktuací zaměstnanců.

2. Zavedením finančních pobídkových opatření a adaptačních programů se na základě vzorců uvedených v práci V. Svistunova a M. Tyulenevy snižují následující ztráty:

1) Ztráty způsobené potřebou zaškolit a přeškolit nové zaměstnance:

P o = Z o *D a *K a (18)

kde P o - ztráty způsobené potřebou školení a rekvalifikace zaměstnanců;

Z asi - náklady na školení a rekvalifikaci;

D a - podíl nadměrného obratu, obratu;

Ki je koeficient změny počtu zaměstnanců ve vykazovaném období.

2) Náklady na nábor personálu v důsledku fluktuace:

Zorg = (Z n * D t) H meas (19)

kde Z n - náklady na nábor;

Ch meas. - změna počtu zaměstnanců;

D t. - podíl tekutosti.

Průměrné náklady na nábor zahrnují náklady na reklamu, náklady na personální personál a dodatečné náklady spojené s průzkumy zaměstnanců.

Před zavedením hmotných pobídkových opatření byla roční mzda dělníků v dílně 2422:

7,44 * 12 * 142 = 8,184 * 12 * 142 = 12677,76 tisíc rublů.

Vytvoření dodatečného hmotného motivačního fondu pro pracovníky v průměru ve výši 5 % mzdy povede ke zvýšení ročních mzdových nákladů o částku:

(7,44 + 5,0 %) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 tisíc rublů.

13311,648 – 12677,76 = 633,888 tisíc rublů.

S přihlédnutím ke snížení fluktuace pracovníků na průměr podniku by se měl počet odcházejících pracovníků snížit na 15 osob. (142 x 0,12). Ztráty z propouštění pracovníků se pak sníží o částku:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 tisíc rublů.

Náklady na školení nově najatého personálu se pohybují v průměru od 14,0 do 18,0 tisíc rublů. na jednoho pracovníka dílny.

V roce 2008 bylo proškoleno 30 % zaměstnanců:

187 lidí *0,30 = 56 lidí.

Pokud fluktuace zaměstnanců klesne alespoň na průměrnou hodnotu pro TsSKB-Progress ve výši 12 %, snížení nákladů na školení bude:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 tisíc rublů.

Průměrné náklady na pronájem jednoho zaměstnance se pohybují od 18,0 do 24,0 tisíc rublů. Potom snížení náborových nákladů pro dílnu 2422 v důsledku poklesu obratu na průměrných 12,0 % bude:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) * 187 = 493,68 tisíc rublů.

ΣE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 tisíc rublů.

Roční účinek opatření na snížení fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 bude:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 tisíc rublů.

Opatření doporučená v práci na zlepšení systému materiálních pobídek a implementaci adaptačního programu tak zvýší pracovní spokojenost zaměstnanců, sníží fluktuaci zaměstnanců a zvýší jejich potenciál a zároveň získají ekonomický efekt ve výši:

394,96 tisíc rublů.

Závěr

Fluktuace zaměstnanců je dnes také jedním z mnoha problémů, kterým čelí moderní podniky.

V posledních letech se to v ruských podnicích často vyvinulo tak, že celá oddělení nebo týmy pracovníků odcházely do jiných organizací. Jednotlivé oblasti či celá odvětví přitom byly prakticky paralyzovány. Zatímco se nabírají noví zaměstnanci, přičemž spolu vycházejí a stávají se týmem, plyne čas, kdy podniku vznikají ztráty spojené nejen s náklady na pracovní adaptaci nových zaměstnanců.

Vysoká míra fluktuace zaměstnanců téměř vždy ukazuje na vážné nedostatky v personálním řízení a řízení podniku jako celku, jedná se o jakýsi indikátor potíží, i když v některých případech je fluktuace vysoká vzhledem ke specifikům výroby.

Studium literatury o problémech obratu, prezentované v první kapitole diplomového projektu, nám umožnilo dojít k závěru, že navzdory nárokům praxe dosud věda nevyvinula ucelenou koncepci a technologii pro řízení tohoto procesu.

Důsledky fluktuace však závisí jak na její kvantitativní velikosti, tak na kvalitativním složení zaměstnanců organizace, kteří odešli (propuštěni). Základem koncepce snižování fluktuace zaměstnanců by proto mělo být nejen zajištění zvýšení efektivity organizace jako celku, ale také plošný rozvoj jejího personálního potenciálu ve srovnání se změnami vnějšího prostředí, jakož i programů pro adaptaci přijatého personálu.

Při regulaci fluktuace zaměstnanců je nutné zachovat určité proporce v rámci různých kategorií personálu, usilovat o vytvoření racionálního personálního složení organizace.

V druhé kapitole diplomového projektu byla provedena studie fluktuace pracovníků v dílně 2422 Státního výzkumného a výrobního raketového a kosmického centra „TsSKB-Progress“. Bylo zjištěno, že plynovzdušná dílna 2422 jako samostatná konstrukční jednotka podniku TsSKB-Progress patří do pomocné výroby a je podřízena hlavnímu energetikovi.

Výrobní činnost dílny spočívá v zásobování dílen závodu potrubím nízkotlakým a vysokotlakým stlačeným vzduchem a týká se výroby se škodlivými pracovními podmínkami. I přes dovybavení výroby se však ochraně práce nevěnuje dostatečná pozornost.

Studie ukázala, že mzdy pracovníků bez praxe jsou nízké, takže mnoho mladých pracovníků odejde po krátké práci v podniku.

V dílně 2422 je fluktuace zaměstnanců poměrně vysoká (22,2), která je vyšší než průměr podniku (12,0 %). Nejvýznamnější míra fluktuace je u mladých pracovníků a pomocných pracovníků (33,3 %), kteří mají v podniku krátkou praxi. To je vysvětleno skutečností, že mladí pracovníci ne vždy splňují požadavky na zaměstnance v podniku.

Zaměstnanci jako důvod propouštění uvádějí obtížné pracovní podmínky, přísné pracovní rozvrhy a výši mezd, které neodpovídají jejich pracovnímu nasazení.

Výpočty ukázaly, že ztráty z personální fluktuace v dílně 2422 v roce 2008 činily 939 695 tisíc rublů.

Průzkum provedený mezi pracovníky v dílně 2422 s cílem identifikovat motivační faktory ovlivňující pracovní spokojenost odhalil výhody i nevýhody současného systému personálního řízení, které mají významný vliv na výši fluktuace.

Průzkum ukázal, že mezi tři hlavní prioritní faktory ovlivňující rozhodnutí o propuštění zaměstnanců dílny 2422 patří:

Nedostatky v materiálních pobídkách, ve skutečných peněžních odměnách za jednotlivé úspěchy v celkovém výsledku;

Nedostatek kariérního rozvoje a příležitostí k seberealizaci zaměstnanců;

Neuspokojivé sociálně psychologické klima a sociální zabezpečení, potíže v mezilidské komunikaci, konflikty.

Proto by při přijímání nového zaměstnance mělo být prvním krokem v rámci motivační práce jeho seznámení s firmou, historií jejího vzniku, hlavními oblastmi činnosti, strukturami, cíli a záměry, principy existence, kodex chování a organizační kulturu podniku. Kromě toho by měl každý zaměstnanec pravidelně dostávat informace o situaci v podniku a všech změnách, které nastanou.

To slouží k uspokojení základních lidských potřeb, jako je potřeba bezpečí, sounáležitosti, informací a účasti.

Nespokojenost s platy zaměstnanců je jedním z nejvýznamnějších motivů fluktuace všech skupin personálu v dílně 2422. Proto ve třetí kapitole diplomového projektu ke zvýšení pracovní motivace v dílně 2422 byla přijata opatření zaměřená na materiální a morální pobídky, as byly navrženy i vypracování adaptačního programu.

Výpočet ekonomického efektu zavedení opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců na základě hmotného motivačního systému ukázal, že vytvoření dodatečného hmotného motivačního fondu pro pracovníky ve výši 5 % mzdového fondu (633,888 tisíc rublů) povede ke snížení obratu na úroveň 12,0 % .

S přihlédnutím ke snížení fluktuace pracovníků na průměr podniku by se měl počet pracovníků, kteří odešli, snížit, což povede ke snížení ztrát z propouštění pracovníků ve výši 428 544 tisíc rublů.

Současně dojde ke snížení nákladů na školení nově přijatého personálu o 106 624 tisíc rublů, snížení nákladů na nábor pracovníků v dílně 2422 bude činit 493,68 tisíc rublů.

Opatření doporučená v práci na zlepšení systému materiálních pobídek a zavedení adaptačního programu tedy zvýší spokojenost zaměstnanců s prací, sníží fluktuaci zaměstnanců a zvýší jejich potenciál a také získají ekonomický efekt ve výši: + 394,96 tisíc rublů .

Bibliografie

1. Občanský zákoník Ruské federace. Části I a II. [Text] - M.: Prospekt, 2008.

2. Zákoník práce Ruské federace [Elektronický zdroj] – ATP „Garant“, 2009.

3. Usnesení Státního výboru pro statistiku ze dne 31. listopadu 2001 č. 891 „Pokyny k použití počtu zaměstnanců a použití pracovní doby“ [Elektronický zdroj] - SPS „Garant“.

4. Askarová, V.V. Problémy personální fluktuace v organizacích [Text] // Personální oddělení. – 2008. - č. 2.

5. Bennett, R. Koeficienty pro výpočet fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Zlepšení organizace a přídělu práce v moderní výrobě [Text]: Učebnice. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analýza personální fluktuace v podniku [Text] // Management v Rusku. - 2006.- č. 4. - str.23-29.

8. Goltsov A. V. Metody pro snížení fluktuace zaměstnanců [Text] // Marketing. - 2006. - č. 2. - str.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Personální management [Text]: Řada „Vysokoškolské vzdělávání“. – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 s.

10. Grigorieva I. Personální fluktuace [Elektronický zdroj] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Personální fluktuace je hlavním problémem podniků [Text] // Marketing. - 2006. - č. 12. - str.57-64

12. Zorin A.L. Ekonomova příručka ve vzorcích a příkladech [Text] - M.: Professional Publishing House, 2008.

13. Kaverina, Yu. Proč lidé odcházejí a co s tím [Elektronický zdroj] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizace, plánování, řízení průmyslových podniků [Text]: Učebnice pro vysoké školy. - M.: Vyšší škola. - 2005. - 613 s.

15. Kibanov, A. Odchod z předchozího pracoviště [Text] // Personální důstojník. Personální management. – 2008. - č. 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Personální management. Pracovní předpis [Text] - M.: PRIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Úvod do psychologie práce [Text] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Podniková ekonomika [Text]: Učebnice. - Nižnij Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Vyhledávání a výběr personálu [Text] - M.: Delo, 2007.

20. Následov, A.D. Matematické metody psychologického výzkumu. Analýza a interpretace dat [Text] - Petrohrad: Rech, 2004.

21. Nikiforova, L. Analyzujte fluktuaci zaměstnanců a dozvíte se mnoho o společnosti [Text] // Personální záležitosti. 2006. - č. 2.

22. Dotazník pro studijní spokojenost s prací [Elektronický zdroj] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Oficiální stránky Ministerstva pro hospodářský rozvoj investic a obchodu regionu Samara [Elektronický zdroj] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Jak řídit fluktuaci zaměstnanců [Text] // Tajemství společnosti. 2008. - č. 9.

25. Popázová, O.A. Ekonomika práce [Text] – Petrohrad: Vector, 2005. – 192 s.

26. Problém fluktuace zaměstnanců a způsoby jeho řešení [Elektronický zdroj] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.7.2008.

27. Pugačev, V.P. Personální management organizace [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- s. 172

28. Pustynnikova, Yu Proč odcházejí kvalifikovaní zaměstnanci a manažeři? [Text] //Správa personálu. – 2005. - č. 1.

29. Romanov, V. Klady a zápory fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu.I. Základy ekonomiky a řízení výroby [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 s.

31. Remizov, N.D. Personální management podniku [Text] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Úroveň mezd a fluktuace zaměstnanců: obrácená závislost [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - č. 7.

33. Svistunov, V. Moderní přístupy k hodnocení personální fluktuace [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Personalista. Personální management. – 2009. - č. 6.

34. Skavitin, A.V. Metodické přístupy k řízení fluktuace zaměstnanců [Elektronický zdroj] // Personální management - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Moderní trendy ve vývoji pracovněprávních předpisů ve věcech ukončení pracovněprávních vztahů // Materiály 59. vědecké a praktické konference IGEA na webových stránkách Irkutské státní ekonomické akademie [Elektronický zdroj] - http://www.isea.ru /rusky/věda/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Praktické přístupy ke stanovení struktury odchodu zaměstnanců podniku do důchodu // Materiály 59. vědecké a praktické konference IGEA na webových stránkách Irkutské státní ekonomické akademie [Elektronický zdroj] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Personální inovace v systému personálního řízení [Text] // Personální, personální. - 2005. - č. 6.

38. Sotniková, S. Diagnostika personální fluktuace v obchodě [Text] / S. Sotniková, Y. Solovjová // Personální manažer. Personální management. – 2007. - č. 11.

39. Personální management organizace [Text]: Učebnice / ed. A JÁ Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Personální management [Text] / ed. T.Yu Bazarová.- M.: Akademie, 2009.

41. Řízení fluktuace zaměstnanců a pracovní kázně [Elektronický zdroj] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Personální management v sociálně tržní ekonomice [Text] / ed. Marra, - M.: UNITY, 2006.

43. Filina F.N. Jak se vypořádat s fluktuací zaměstnanců // Ruský účetní [Elektronický zdroj] - /http://www.rosbuh.ru, 11/26/2007.

44. [Elektronický zdroj] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Personální management moderní organizace [Text] M.: Unity, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategie pro sociologický výzkum [Elektronický zdroj] - http: //www.soclib.ru

Příloha 1

PŘIHLÁŠKA

k výběru kandidátů na volná místa

Pododdělení________________________________________________

Pozice, specializace, oblast práce__________________________________________________________________

Hlavní funkce, které bude muset zaměstnanec vykonávat, náplň práce _____________________________________________________________

Kvalifikační požadavky na zaměstnance__________________________________________________________

Provozní doba a pracovní podmínky

_____________________________________________________________

Plat______________________________________

Žádoucí obchodní a osobní vlastnosti zaměstnance _____________

_____________________________________________________________

Poznámky______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________

Vedoucí divize

Pracovní pozice ______________________

CELÉ JMÉNO ______________________

Datum ______________________

Dodatek 2

Rýže. 1. Organizační struktura workshopu 2422

Dodatek 3

Dotazník

Níže uvedený seznam otázek je nástrojem pro studium spokojenosti zaměstnanců s jejich prací v podniku. Pomůže vedení organizace určit stav pracovní motivace zaměstnanců.

Vaše odpovědi jsou zcela důvěrné, proto odpovídejte upřímně.

№	Motivační faktory	Školní známka
		5	4	3	2	1
1	Organizace práce
2	Obsah práce, kterou musíte udělat
3	Hygienické a hygienické pracovní podmínky
4	Úroveň mzdy
5	Bonusový systém
6	Vztahy v týmu
7	Vztahy s managementem
8	Postoj vedení k požadavkům zaměstnanců
9	Vyhlídky na růst
10	Objektivita hodnocení výkonnosti managementu
11	Možnost školení a pokročilého školení
12	Míra vaší informovanosti o stavu věcí ve firmě a perspektivách jejího rozvoje
13	Stupeň zajištění vším potřebným k práci
14	Řešení sociálních problémů

VAŠE ODPOVĚDI (označte v tabulce)

5 - vysoké skóre

4 - dobré hodnocení

3 - průměrné hodnocení

2 - špatné hodnocení

1 - velmi špatné hodnocení

Můžete označit další informace o své práci

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dodatek 4

uchazeč o pozici

(Pracovní pozice)

1. Příjmení, jméno ______________________________________

2. Rok a místo narození ______________________________________________

3. Adresa domů a telefonní číslo __________________________________

4. Vzdělání (vzdělávací instituce, obor, rok ukončení)

_____________________________________________________________

5. Specialita

_____________________________________________________

6. Celková pracovní zkušenost

________________________________________________

7. Pracovní zkušenosti v oboru (poslední 3 zaměstnání)

_____________________________________________________________

8. Cizí jazyk

___________________________________________________

(zdarma, se slovníkem)

9. Procvičte si práci na počítači

_________________________________________

10. Mít řidičský průkaz

_____________________________________________

11. Rodinný stav, děti ________________________________

12. Další informace o sobě (koníčky, charakterové vlastnosti atd.) ____________________________________________________________________

13. Kontaktní telefonní číslo ____________________________

Podpis ________________ "___" ____________2008

"Samara Institute of Management"

080507 65 Organizační vedení

Absolventský projekt

„Problém fluktuace zaměstnanců a způsoby, jak ji snížit (na příkladu workshopu 2422 federálního státního jednotného podniku GNP RKTs TsSKB-Progress)“

Vědecký ředitel

Umění. učitel

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Úvod

1. Teoretické základy problému fluktuace zaměstnanců a způsoby jejího snižování

1.2 Faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců

1.3 Řízení procesu fluktuace zaměstnanců a metody snižování její úrovně

2. Analýza fluktuace zaměstnanců v dílně 2422 federálního státního jednotného podniku GNP RKTs "TsSKB-Progress"

2.1 Technická a ekonomická charakteristika podniku

2.2 Analýza pracovního potenciálu dílny 2422

2.3 Identifikace důvodů fluktuace zaměstnanců v dílně 2422

3. Způsoby, jak snížit fluktuaci zaměstnanců v dílně 2242

3.1 Program opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců

3.2 Posouzení ekonomické efektivity opatření zaměřených na snížení obratu v dílně 2422

Závěr

Bibliografie

Aplikace

Relevance výzkumu. Je těžké argumentovat tím, že personál organizace je hlavním zdrojem společnosti. Dnes je většina manažerů přesvědčena o důležitosti otázek personální politiky, protože bez ohledu na to, jak dobrý nápad je, jsou to zaměstnanci organizace, kdo jej uvede do života. A jen dobře zvolená pracovní síla, tým stejně smýšlejících lidí, je schopen realizovat vážné úkoly, před kterými společnost stojí.

Jedním z důležitých a komplexních problémů řízení je zajištění udržitelnosti fungování podniků a organizací v podmínkách hospodářské krize a tím snížení negativních dopadů cyklického jevu. Nestabilita ekonomického rozvoje se dnes přímo projevuje ve zvýšené fluktuaci personálu v organizacích všech typů a forem vlastnictví.

Obrat závisí na mnoha faktorech (specifika podnikání, územní umístění firmy, stupeň rozvoje firmy, kvalifikace, vzdělání a věk zaměstnance), proto si každá firma určuje svou ideální míru personální fluktuace.

V ruském výrobním sektoru je za optimální považována míra obratu kolem 10 %. V aktivně rostoucím podnikání, zejména ve fázi hromadného najímání, může být míra fluktuace těsně nad 20%. V restauračním a pojišťovacím průmyslu není 30% roční fluktuace zaměstnanců problémem a pro některé obchodní řetězce je dokonce 80% obrat považován za normální.

Ve velkých městech s velkými trhy práce se průměrné standardy pro všechna odvětví pohybují od 10 % do 20 %. A v malém provinčním městě může být toto číslo jen 5 % jen proto, že v oblasti je mnohem méně příležitostí najít si jinou práci.

Procento normy se také liší pro různé úrovně personálu: pro management by fluktuace neměla překročit 5%, pro liniové zaměstnance 10-30%, pro nekvalifikované zaměstnance - 80%. Bylo zjištěno, že čím nižší kvalifikace, tím větší touha změnit zaměstnání.

A přesto míra fluktuace zaměstnanců nezávisí ani tak na nějakých standardech, ale na personální strategii společnosti. Praxe ukazuje, že hlavním důvodem propouštění je nespokojenost zaměstnanců s jejich pozicí.

Pro mnoho společností je vysoká fluktuace zaměstnanců jedním z nejpalčivějších problémů. Proto je důležité naučit se řídit fluktuaci zaměstnanců: identifikovat její příčiny, vést statistiky a přijímat vhodná opatření včas.

Pokud má firma vysokou fluktuaci zaměstnanců, je nutné neustále hledat náhradu za odcházející zaměstnance, provádět adaptaci a školení nováčků a řešit problém návaznosti a bezpečnosti komerčních informací. Pro společnost s vysokou fluktuací zaměstnanců je obtížnější vytvořit si image atraktivního zaměstnavatele a vytvořit příznivé klima v týmu. Není proto náhodou, že fluktuace zaměstnanců je jedním z hlavních ukazatelů charakterizujících efektivitu systému řízení lidských zdrojů ve firmě.

Navzdory žádostem z praxe však věda dosud nevyvinula holistický koncept a technologii pro řízení tohoto procesu. V tomto ohledu zůstává aktuální otázka hledání způsobů hodnocení a snižování fluktuace zaměstnanců.

Relevance výzkumného tématu diplomového projektu „Problém fluktuace zaměstnanců a způsoby, jak ji snížit“ určila účel studie:

Účel studie: prostudovat problém fluktuace zaměstnanců v podniku a najít způsoby, jak ji snížit.

Cíle výzkumu:

1. Prozkoumejte moderní přístupy k hodnocení fluktuace zaměstnanců.

2. Identifikujte faktory způsobující fluktuaci zaměstnanců.

3. Výzkumné metody ke snížení míry fluktuace zaměstnanců.

4. Analyzujte fluktuaci zaměstnanců v dílně 2422 Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB-Progress.

5. Identifikujte důvody fluktuace zaměstnanců.

6. Vypracovat opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců.

7. Posoudit ekonomickou efektivitu provádění opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců

Předmět studia: workshop 2422 Federal State Unitary Enterprise GNP RKTs TsSKB-Progress.

Předmět výzkumu: fluktuace zaměstnanců.

Struktura diplomového projektu: Diplomový projekt se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, bibliografie a příloh.

1.1 Moderní přístupy k hodnocení fluktuace zaměstnanců

V dnešní době je fluktuace zaměstnanců také jednou z mnoha výzev, kterým moderní podniky čelí.

Při analýze fluktuace pracovních sil je běžné začít s pojmem „pohyb personálu“.

Pohybem personálu podniku rozumíme souhrn všech případů vstupu pracovníků do podniku zvenčí a všechny případy odchodu z podniku.

V minulých letech tento problém přitahoval pozornost ekonomů kvůli nepochybným škodám, které obrat způsobuje národnímu hospodářství země.

Tekutost byla obvykle chápána jako jev, který se zdá být přímou příčinou tohoto poškození, totiž samovolný, neorganizovaný pohyb porodu.

Roger Bennett, profesor sociologie na University of London, nabízí následující definici:

„Flokace práce je pohyb pracovníků do az pracovní síly společnosti. Fluktuace zaměstnanců se obvykle sleduje zaznamenáváním těch, kteří odejdou, a předpokládá se, že na místo osoby, která odejde, bude přijat nový zaměstnanec.“

V současné době je personální fluktuace v teorii managementu chápána jako pohyb pracovních sil způsobený nespokojeností zaměstnanců s pracovištěm nebo nespokojeností organizace s konkrétním zaměstnancem.

L. Nikiforova navrhuje zvážit obrat a jeho dopad na činnost organizace ve dvou aspektech: kvantitativním a kvalitativním.

V prvním případě je nutné rozlišovat mezi přirozenou a zvýšenou úrovní fluktuace: přirozená úroveň v rozmezí 3–5 % počtu zaměstnanců a zvýšená, způsobující značné ekonomické ztráty.

Přirozená úroveň přispívá k obnově výrobních týmů. Tento proces probíhá nepřetržitě a nevyžaduje žádná mimořádná opatření ze strany personálních služeb a managementu. Někteří zaměstnanci odejdou do důchodu, někteří skončí z různých důvodů a na jejich místo nastoupí noví zaměstnanci – každý podnik žije v tomto režimu.

Tím se pro zbývající nejlepší zaměstnance otevírají možnosti personálních změn a kariérního růstu, což je pro ně další motivace.

Jiná věc je, když obrat výrazně přesahuje 3-5%. V tomto případě se náklady stávají významnými a zvyšují se s rostoucím odlivem personálu. Poté společnost utrpí ztráty, které se zvyšují s nárůstem odlivu zaměstnanců.

Především jde o ušlý zisk a pokles produktivity práce. Vysoká fluktuace snižuje personální obsazení pracovišť účinkujícími, odvádí od práce vysoce kvalifikované specialisty, kteří jsou nuceni pomáhat nově příchozím, zhoršuje morální a psychologické klima v týmu, což brání vytvoření týmu a snižuje produktivitu těch, kteří plánují opustit.

Zaměstnanci podniku z hlediska velikosti a úrovně kvalifikace nejsou konstantní hodnotou, neustále se mění: někteří pracovníci jsou propouštěni, jiní jsou přijímáni. K analýze (reflektování) změn v počtu a složení personálu se používají různé ukazatele.

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin a V.V. Nozdrin navrhuje použít následující: ukazatel průměrného počtu zaměstnanců, míry přijetí, odchodu do důchodu, stability a fluktuace zaměstnanců:

1. Ukazatel průměrného počtu zaměstnanců (

) se určuje podle vzorce:

(1)

kde P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - počet zaměstnanců podle měsíce.

2. Míra náboru (Kp) je určena poměrem počtu zaměstnanců přijatých podnikem na určité období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období:

Kn = 100 (2)

kde R p je počet najatých zaměstnanců, lidí; — průměrný počet osob, osob.

3. Míra úbytku zaměstnanců (K in) je určena poměrem počtu zaměstnanců propuštěných ze všech důvodů za dané časové období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období:

100 (3)

mirznanii.com

Identifikace problému

Míra fluktuace zaměstnanců ve společnosti se měří pomocí standardního vzorce. Počet zaměstnanců, kteří během roku odešli, se vezme a vynásobí stovkou. Výsledné číslo se vydělí celkovým (ročním) počtem zaměstnanců. Kromě toho se bere v úvahu počet zaměstnanců, kteří odešli, bez ohledu na důvod (na jejich vlastní žádost, z iniciativy vedoucího).

Podle statistik je vysoká fluktuace zaměstnanců pozorována v odděleních, kde jsou zaměstnáni pracovníci s nízkou kvalifikací. Zaměstnanci v manažerských odděleních odcházejí méně často. S přihlédnutím k této skutečnosti bude měření obratu správně rozděleno podle oddělení, divizí a oblastí činnosti zaměstnanců.

U mladých společností může míra fluktuace dosáhnout až 20 %, v sektoru služeb je běžná míra 30 %. Pro rozvinutou, úspěšnou organizaci je norma 3-7 %, ne více. Pokud čísla překročí tato čísla, je na čase bít na poplach a podniknout kroky ke snížení fluktuace zaměstnanců.

Jdeme z kopce

Za udržení zaměstnanců zodpovídají vedoucí oddělení a HR manažeři společnosti. Cílem řídících pracovníků je vyvinout způsoby a opatření zaměřená na snížení toku propouštění. Mezi základní metody snižování fluktuace zaměstnanců patří:

1. Správný výběr personálu. Při náboru zaměstnanců do podniku jsou vybíráni kvalitní zaměstnanci, kteří odpovídají obecné kultuře společnosti, jejím pravidlům a cílům. V počáteční fázi jsou identifikovány osobní vlastnosti zaměstnance: jeho profesionalita, aktivita, zájem o práci.
2. Realizace programů profesního rozvoje zaměstnanců. Zaměstnancům je třeba poskytnout včasný profesní rozvoj a získávání nových znalostí, aby mohli postupovat v jejich kariéře.
3. Zlepšení pracovních podmínek. Efektivita personálu závisí na správné organizaci pracoviště, stabilním růstu mezd a pobídkách.
4. Kariérní růst. Zaměstnanci společnosti budou mít o svou práci zájem, pokud uvidí perspektivu růstu. Pokud se nelze pohybovat vertikálně, aby se zabránilo „vyhoření“ zaměstnanců na jednom místě, musí se vedení postarat o horizontální rotaci zaměstnanců.
5. Ovládání intenzity zatížení. Správným vyvážením pracovní zátěže zaměstnanců můžete kvalitativně snížit fluktuaci zaměstnanců ve firmě. Přetížení monotónními povinnostmi, obtížnou a stresující prací je vážným důvodem k ukončení a hledání místa s přijatelnými pracovními podmínkami.


6. Benefity a sociální balíčky. Pro každého zaměstnance je důležitá nejen finanční složka jeho práce, ale i další benefity (zdravotní pojištění, penzijní programy, benefity denní potřeby - cestování, strava).
7. Utváření přátelského klimatu v týmu. Zaměstnanec, který se cítí morálně spokojený se svou prací, podporou a participací týmu, nepřemýšlí o ukončení.
8. Motivace a hodnota každého zaměstnance. Manažer musí pravidelně vyhodnocovat zapojení zaměstnanců a musí být schopen navázat kontakt se zaměstnanci. Každý zaměstnanec musí chápat důležitost své práce pro společnost a zodpovědně přistupovat ke svým svěřeným povinnostem.

Snížení fluktuace přímo závisí na vedoucích konkrétních oddělení, kde počet odcházejících zaměstnanců překračuje maximální ukazatele. Stojí za to přezkoumat kvalifikaci konkrétního manažera, jeho postoj k zaměstnancům a identifikovat problémy. Úprava jedné vedoucí pozice může zcela změnit výkon celého oddělení.

Závěr

Vedoucí společnosti určuje nejúčinnější způsoby, jak zabránit fluktuaci zaměstnanců. Často se ukáže, že finanční stránka není hlavním důvodem propouštění zaměstnanců. Promluvte si se zaměstnanci a zjistěte skutečné důvody jejich nespokojenosti s jejich zaměstnáním. Pokud nebudou včas přijata opatření a nebudou zjištěny důvody fluktuace, vytvoří se ve firmě negativní atmosféra přispívající ke nekvalitní práci celého personálu firmy.

A nebojte se vyhodit špatné zaměstnance, kteří táhnou dolů celé oddělení. Nekompetentní, nezasvěcení zaměstnanci brzdí rozvoj firmy a dávají vznik negativnímu přístupu ostatních zaměstnanců ke svým povinnostem. Zbavení se takového „specialisty“ posune práci oddělení na novou úroveň a dlouhodobě sníží fluktuaci zaměstnanců.

zhazhda.biz

Charakteristika způsobů snižování fluktuace zaměstnanců

Metody	cílová
1. Optimalizace složení pracovní síly. 2. Vytváření moderních pracovních podmínek. 3. Vysoké mzdy pro dělníky. 4. Racionální styl a metody vedení. 5. Utváření zdravého morálního a psychologického klimatu. 6. Dovedné zvládání konfliktů a stresu. 7. Pozorný k potřebám zaměstnanců. 8. Realizace potenciálních schopností. 9. Analýza reakce na fluktuaci zaměstnanců.	Soulad obchodních a morálních kvalit kandidátů s požadavky pracoviště. Vysoká produktivita, absence nehod a zranění. Zájem zaměstnanců a sociální spravedlnost ve světě práce. Kombinace náročného vedení a podnikatelské etiky. Vytváření atmosféry vzájemných požadavků a podpory. Prevence a právní řešení konfliktních situací. Řešení společenských a každodenních problémů ve výrobě. Možnost školení, dalšího vzdělávání a personálního růstu. Studium a odstraňování příčin zvýšené fluktuace zaměstnanců.	Organizace efektivního konkurenčního nebo odborného výběru z dostatečného počtu uchazečů. Zavádění inovativních technologií, certifikace pracovišť, kontrola bezpečnostních opatření. Přímá závislost platby na výsledcích práce, rozdělování vedoucím bonusového fondu s účastí aktiva. Osvobození týmu od odporných jednotlivců, vytvoření týmu, spoléhání se na zdravé aktivum. Obchodní vztahy mezi manažery a podřízenými, se spotřebiteli a obchodními partnery. Identifikace a odstranění příčiny konfliktu, hledání kompromisu mezi stranami, ústupek nebo potlačení nespokojenosti. Rozvoz do zaměstnání, zajištění stravy a uniforem, vytvoření podmínek pro léčení a rekreaci. Objektivní posouzení schopností a kariérních aspirací při přijímání, pomoc při rozvoji a propagaci v organizaci. Zvláštní pozornost je věnována problémovým jednotkám, určitým kategoriím pracovníků a mladé generaci.

Neméně důležitá je racionální věková a kvalifikační skladba pracovní síly s rovnoměrným rozložením pracovníků podle věku a kvalifikace. Je známo, že nejrizikovější věk pro změnu zaměstnání je do 25 let, častěji mění zaměstnání i pracovníci s nízkou kvalifikací.

Po třech letech praxe v podniku dochází k prudkému poklesu fluktuace, což je vysvětleno věkem, zvýšenou kvalifikací a také adaptací zaměstnance na jeho pracovní tým. Stabilní pracovní síla má proto převážně vyšší úroveň kvalifikace.

studfiles.net

Vysoká míra fluktuace zaměstnanců způsobuje organizaci ekonomické ztráty. Má to také negativní dopad na morálku zbývajících zaměstnanců, pracovní motivaci a loajalitu k firmě. Při propouštění zaměstnanců se zničí zavedené vztahy v týmu, což může vést k tomu, že se z fluktuace stane lavina. Stává se také, že z firmy odcházejí celá oddělení. Fluktuace zaměstnanců tedy snižuje výkonnost zaměstnanců a negativně ovlivňuje firemní kulturu.

V současné době se s tímto problémem potýká mnoho ruských společností. Ale navzdory jeho závažnosti mnoho organizací postrádá „retenční programy“.

Článek pojednává o tom, jaké jsou důvody fluktuace zaměstnanců v podniku a je možné zabránit propouštění zaměstnanců?

Jak můžete zjistit, zda má vaše společnost vysokou fluktuaci zaměstnanců?

Úroveň fluktuace zaměstnanců můžete měřit pomocí následujícího vzorce:

Fluktuace = (počet propuštěných zaměstnanců za rok) × 100 ÷ (průměrný počet zaměstnanců za rok)

Do počtu propuštěných zaměstnanců za rok jsou zahrnuti zaměstnanci, kteří odešli z vlastní vůle z jakéhokoli důvodu.

3-7% je míra fluktuace zaměstnanců. Je však třeba si uvědomit, že toto číslo může být vyšší v závislosti na specifikách organizace. Fluktuace pracovníků s nízkou kvalifikací je tedy mnohem vyšší než fluktuace pracovníků na administrativní a řídící úrovni. Za úvahu stojí i rozsah činností společnosti. Například v restauraci nebo kavárně je přijatelný údaj 30 %.

Abyste si byli jisti, porovnejte své ukazatele s ukazateli vašeho konkurenta; pokud je vaše procento mnohem vyšší, pak je čas podniknout určité kroky.

Důvody fluktuace zaměstnanců

K fluktuaci zaměstnanců nedochází z ničeho nic. Aby se předešlo pravidelnému propouštění zaměstnanců, je nutné jasně pochopit, co je důvodem odchodu ze společnosti. Zde jsou hlavní důvody propouštění zaměstnanců:

• nekvalitní výběr personálu spojený s touhou náborových pracovníků obsadit volné pracovní místo nebo se skutečností, že uchazeč nedostal úplné informace o pracovním místě;
• špatná adaptace nového zaměstnance může vést k propuštění ve zkušební době;
• nespokojenost s řízením, způsoby řízení;
• špatné psychologické klima v týmu;
• nepříznivé pracovní podmínky: stísněné a špatně osvětlené místnosti, nekvalitní vybavení nebo jeho absence atd.;
• nedostatek kariérního růstu, profesního rozvoje, školení;
• propouštění ostatních zaměstnanců;
• vyhlídka na vyšší plat v jiném zaměstnání;
• nespokojenost s profesí.

Mnohé z výše uvedených důvodů lze odstranit, a tím minimalizovat rizika propouštění zaměstnanců.

Jak zabránit fluktuaci zaměstnanců?

Znáte-li důvody propuštění zaměstnance, podnikněte kroky:

1) Provádějte kvalitní výběr personálu. Najměte uchazeče, kteří mají potřebné kompetence a odpovídají kultuře, cílům a poslání organizace. Při pohovoru poskytněte budoucímu zaměstnanci co nejvíce informací o firmě, pracovních podmínkách a požadavcích na zaměstnance.

2) Vytvořte systém mentoringu pro nové zaměstnance. K tomu si najměte zkušenější personál.

3) Vypracovat programy pro profesní a kariérní rozvoj zaměstnanců. Například provádějte školení zaměstnanců a kurzy dalšího vzdělávání na náklady zaměstnavatele.

4) Zavést praxi kolektivního rozhodování, dát zaměstnancům najevo, že jejich hlas má váhu.

5) Dejte zaměstnancům tolik práce, kolik mohou zvládnout. Tak budou mít pocit, že na jejich aktivitách něco závisí. Neustálé zaměstnání navíc vytváří pocit stability.

6) Vytvořte kompenzační balíček pro zaměstnance, včetně bonusů, bonusů a zdravotního pojištění.

7) Nenuťte zaměstnance pracovat přesčas a o víkendech. Snažte se vyjít týmu napůl vstříc, v případě potřeby udělejte například flexibilnější pracovní rozvrh. Nehodnoťte práci podle počtu odpracovaných hodin, ale podle dosažených výsledků.

Odpovědnost za vysokou fluktuaci zaměstnanců leží na bedrech manažera a HR oddělení. Můžete začít vést záznamy o všech skutečných důvodech propuštění. To vám pomůže nejen snížit fluktuaci zaměstnanců, ale také vidět slabé stránky společnosti, které ovlivňují výkon.

Vladimir Yakuba, ředitel Toma Hunta.

hr-portal.ru

Znáte situaci, kdy se zaměstnanci firmy často mění? Asi to znáte, navíc „obrat“ je tím nejnepříjemnějším faktorem pro růst výroby a další rozvoj firmy.

Nejprve si to ujasněme:
• jaká je fluktuace zaměstnanců?
• v jakých formách přichází;
• co to ovlivňuje;
• jaké problémy řeší?

Typy fluktuace zaměstnanců

Fluktuace zaměstnanců je pohyb pracovníků dovnitř a ven z pracovní síly společnosti. Tedy kolik lidí přišlo do firmy pracovat a kolik odešlo za určitou dobu, obvykle měsíc. Velkým problémem mnoha organizací je dnes častý pohyb zaměstnanců ve firmě: fyzický i psychický.

S fyzickou plynulostí je vše jasné: člověk dostal práci, rozhodl se a odešel s dokumenty. S psychologickou plynulostí není vše tak jednoduché a je to možná ten nejhorší nepřítel pro produktivitu práce, potažmo pro růst zisků podniků.

K psychologickému obratu dochází, když jsou zaměstnanci fyzicky v podniku, ale interně tito lidé již dlouho vedou skrytou, možná ne zcela realizovanou, válku proti vedení společnosti.

Jak se vede nevyhlášená válka?

Známky psychické tekutosti:
• zaměstnanci často chodí do kuřárny nebo si dávají šálek kávy;
• polovina jejich pracovní doby je na sociálních sítích, na zdrojích třetích stran a hraní her;
• rád a hodně mluví s kolegy o každodenních tématech;
• často pozdě, chybí;
• často jít na „nemocnost“ (pro virová nebo respirační onemocnění);
• mají nedbalý přístup k pracovišti a vybavení;
• mají vnitřní tvrzení, že nepracují pro sebe, ale „krmí“ nějakého „strýčka“, proto špatná kvalita produktů, poskytovaných služeb a práce obecně;
• firmy nepřijímají inovace, pokud nejsou s něčím spokojené, nechtějí se učit, spoléhají na zkušenosti;
• vždy považují za vinu management, manažeři firem jsou nepřítel č. 1.

Když vedení podniku nepřikládá náležitou důležitost všem známkám fyzického a psychického obratu, dějí se hrozné věci: schopní zaměstnanci, které firma potřebuje jako vzduch, prostě odejdou, zatímco „opozičníci“ zůstanou a táhnou firmu do dno bankrotu.

Kvalitní evidence pracovní doby znamená snížení fluktuace zaměstnanců

Toho lze dosáhnout sledováním pracovní doby zaměstnanců, která ukáže, jak moc pracují pro rozvoj firmy a zda mají zájem o kariérní růst. To přímo souvisí s produktivitou pracovníků, protože kvalita plnění zadaných úkolů ovlivňuje růst výroby a zisk podniku.

Program pro sledování času "OfficeMetrika":

• zaznamenává všechna zpoždění, začátek a konec práce;
• na jakých stránkách zaměstnanec byl, kolik času tam strávil;
• jak dlouho byl neaktivní, nepřítomný v práci v pracovní době;
• v jakých dokumentech jsi pracoval a jak dlouho?

Což řeší mnoho důležitých problémů:

1. Samotné povědomí o tom, že v kanceláři existuje program, disciplinuje každého člověka, jak ukazuje praxe, již nyní vede k 10% nárůstu produktivity zaměstnanců.

2. Při použití plné verze programu můžete do měsíce dosáhnout 30% zvýšení produktivity práce a ve výsledku i zvýšení výroby. Za 1 rok používání programu OfficeMETRICS malý podnik ušetří až 1 milion rublů ročně.

3. „OfficeMETRICS“ pomáhá zlepšit podnikové zabezpečení.

4. Funguje pouze v místní síti a nezachycuje důvěrná data.

5. Program nezasahuje do práv zaměstnanců a neporušuje zákon.

6. Údaje za všechny zaměstnance, případně za konkrétního zaměstnance, o kterého máte zájem, jsou zobrazeny ve formě tabulek a přehledných grafů. Jasně ukazují, kdo co dělal, jak dlouho.

Program pomůže manažerovi učinit správné rozhodnutí na základě objektivních dat: restrukturalizovat personál, změnit pracovní plán nebo změnit personální tabulku.

"OfficeMETRICS" a oprávnění manažera

Spravedlivé rozhodnutí řídícího aparátu vždy zvyšovalo jeho autoritu v očích jeho podřízených, což má pozitivní vliv na přístup zaměstnanců k jejich povinnostem.

"OfficeMETRICS" - řešení všech konfliktních situací a sporů ohledně organizace práce, . V grafech a tabulkách budou vždy uvedena fakta, na základě kterých manažer sám spravedlivě ohodnotí každého zaměstnance.

Pro ověření účinnosti OfficeMETRICS doporučujeme stáhnout bezplatnou verzi.

office-metrika.ru