Layihələrin növləri. Layihələrin təsnifatı və onların növləri. Texniki layihələr. Təşkilati layihələr. Layihə təsnifatı meyarları


Kolleksiya Çıxış:

Layihələrin idarə edilməsində layihələrin təsnifatı haqqında

Konshunova Anna Yuriyevna

cand. econ. Elm., Rostelekom ASC-nin Omsk şöbəsinin Marketinq rəhbəri, Rusiya Federasiyası, Omsk

LAYİHƏLƏRİN İDARƏETMƏSİNDƏ LAYİHƏLƏRİN TƏSVİRİ SORU

Anna Konshunova

iqtisad elmləri namizədi, "Rostelekom" ASC-nin Omsk şöbəsində Marketinq şöbəsinin müdiri, Rusiya Omsk

DİQQƏT

Ötən illər ərzində ölkəmizdə layihə menecmenti müxtəlif fəaliyyət sahələrində və iqtisadiyyatın sektorlarında geniş tətbiq edilmişdir.Təhsil təsnifatının struktur görmə əsasları kimi istifadəsi konkret layihələrin idarə edilməsi metodlarını və vasitələrini optimallaşdırmağa və onların həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artırmağa imkan verir.

Mücərrəd

Layihə menecmenti son illərdə ölkəmizdə biznesin müxtəlif sahələrində və iqtisadiyyatın müxtəlif sahələrində geniş tətbiq olunur. Layihələrin təsnifatını struktur baxışının əsası kimi istifadə etmək, müəyyən layihələrin idarəedilməsinin metod və vasitələrini optimallaşdırmağa imkan verəcək və onların fəaliyyətinin səmərəliliyini artıracaqdır.

Açar sözlər: layihə rəhbərliyi; layihələr; layihələrin növləri.

Açar sözlər: layihə rəhbərliyi; layihələr; layihələrin növləri.

Ölkəmizdə layihə idarəetməsi daha geniş yayılmaqdadır. Təşkilatların real həyatda qarşılaşdıqları layihələr son dərəcə müxtəlifdir. Tətbiqin həcmi, mövzu sahəsinin tərkibi, miqyası, müddəti, mürəkkəblik dərəcəsi, nəticələrin təsiri və s. Fərqlənə bilər. Müəyyən bir layihəni idarə etmək üçün müəyyən bir yanaşma seçmək üçün əvvəlcə bu tip layihənin xüsusiyyətlərini başa düşməlisiniz.

Layihələrin təsnifatı, layihələr portfeli olan şirkətlərdə layihənin idarə edilməsi prosesinin vacib bir hissəsidir. Terminologiyanı standartlaşdırmağa, bütün iştirakçılar arasında anlaşmanı asanlaşdırmağa imkan verir. Fərqli mənbələrdə bu cür təsnifata fərqli yanaşmalar mövcuddur.

Bir sıra təsnifat səbəbləri ilə tədqiqatçıların əksəriyyəti arasında fikir ayrılığı yoxdur. Bu, aşağıdakı meyarlara görə layihə növlərinin ayrılmasına aiddir:

1. Ölçəkdə   (layihə ölçüsü): kiçik, orta, meqaproyektlər.

"Layihənin əhatə dairəsi" dedikdə, bir qayda olaraq, layihənin maliyyələşdirmə miqdarı, layihənin ölçüsü, iştirakçıların sayı və xarici dünyaya təsir dərəcəsi başa düşülür. Layihələrin böyük, orta, aşağı xərcləri olan layihələrə bölünməsi yalnız zəruri maliyyə mənbələrinin miqdarı ilə ayrıca aparıla bilər.

Bir layihənin əhatə dairəsini qiymətləndirmək əsasən subyektiv prosedurdur, iştirakçıların layihəyə baxışlarını əks etdirir. Bu görüş əsasən müəyyən bir insanın iştirak dərəcəsi və layihənin nüfuzu və iştirakçılarının resurs potensialı ilə müəyyən edilir. Layihə miqyası meyarlarının seçimi də konkret vəziyyətlə müəyyən edilir. Beləliklə, sənayedən, icraçı şirkətin və layihənin həyata keçirildiyi ölkədən asılı olaraq, eyni tipli layihələrin maliyyələşdirmə səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənəcəkdir.

2. İcra şərtlərinə görə   (layihə müddəti, layihənin icra müddətinin müddəti): qısamüddətli, orta müddətli, uzunmüddətli. Eyni zamanda, tədqiqatçılar bu müəyyən edilmiş növlərə layihələrin təyin olunma vaxtının kəmiyyətcə qiymətləndirilməsində fikir ayrılığı verirlər. Beləliklə, qısamüddətli layihələr ya 1 il və ya 3 il ilə məhdudlaşır və uzunmüddətli layihələr, müvafiq olaraq, 3 il və ya 5 ildən çoxdur.

3. Mürəkkəbliyə görə(çətinlik dərəcəsinə görə): sadə, mürəkkəb, çox mürəkkəb.

Kompleks layihələr texniki, təşkilati və ya resurs problemlərinin mövcudluğunu, onların həlli üçün mənasız yanaşmaları və artan xərcləri ehtiva edir. Təcrübədə, sadalanan mürəkkəbliyin hər hansı bir növünə üstünlük verən mürəkkəb layihələr üçün variantlar mövcuddur, məsələn, qeyri-ənənəvi tikinti texnologiyalarından istifadə, çox sayda layihə iştirakçısı, kompleks maliyyələşdirmə sxemləri və s. - bunlar hamısı layihə mürəkkəbliyinin təzahürünün mahiyyətidir. Layihənin mürəkkəbliyinin dolayı əlaməti də onun investisiya öncəsi inkişafı xərclərinin nisbətində ola bilər. Kompleks, iştirakçı nöqteyi-nəzərindən, layihədə iştirakın məqbul olmasının ilkin nəticələrinə və nəticədə yüksək xərclərə diqqət yetirməyi əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

4. Sinif / növə görə (layihənin tərkibi və quruluşu və mövzu sahəsi; bir və ya daha çox nəticəyə diqqəti yönəltmək; layihələrin cəmi məhdud resurslara olan tələblərə): monoproyekt, çox layihə. Bir çox cəhətdən bir layihəni monoproekt sinfi olaraq təsnif etmək baxımdan asılıdır. Məsələn, bir podratçı tərəfindən bir yaşayış binasının inşası monoproyekt hesab oluna bilər, lakin xeyli sayda özəl investor bu cür layihəyə investisiya qoyur və onlar üçün bu layihə çox layihə şəklində təqdim ediləcəkdir.

5. Layihə növünə görə   (layihənin mövzu hissəsinin təbiətinə görə): investisiya, innovativ, tədqiqat, təhsil, qarışıq / birləşdirilmiş.

Maraqlı bir yanaşma V.N. Layihənin mahiyyəti baxımından, investisiya (daxili və ya xarici sərmayələrin şirkətə münasibətdə istifadəsini nəzərdə tutan və məcburi planlaşdırılmış və vaxtında geri qaytarılması və artırılması ehtimal edilən) və qeyri-investisiya (daxili və ya xarici xərclərin istifadəsini nəzərdə tutan və birbaşa geri qaytarılmasını nəzərdə tutmayan) bölünmüş olan Puntova. ) Layihələrin təhsil, tədqiqat və strateji inkişaf, innovativ və birləşdirilmiş layihələrə ayrılması müəllif tərəfindən fərqli təsnifat əsasında həyata keçirilir.

6. Layihə növünə görə   (funksional istiqamətə görə layihənin həyata keçirildiyi əsas fəaliyyət sahələrində): texniki, təşkilati, iqtisadi, sosial, qarışıq. Bu vəziyyətdə, layihənin dominant hissəsi nəzərdə tutulur, çünki hər hansı bir layihənin həm texniki, həm təşkilati, həm iqtisadi, həm də sosial komponentləri var.

Mübahisəli bir məsələ marketinq layihələrinin bu siyahıya daxil edilməsidir. Tədqiqatçıların əksəriyyəti bu təsnifatda onları fərqləndirmir, bəziləri (məsələn) onları fərqləndirirlər. Digərləri marketinq layihələrini başqa bir təsnifat əsasında bir bölməyə daxil edir.

Bütövlükdə layihələrin texniki layihələrə və texniki olmayanlara bölündüyü G. Diethelm-in mövqeyini qeyd etmək lazımdır. Üstəlik, texniki layihələr (tikinti, kosmik, tədqiqat və inkişafla əlaqəli) təbiət elmlərinin qanunlarına yönəldilmiş bir qayda olaraq müəyyənedici xarakter daşıyır. Qeyri-texniki layihələr (yenidən təşkili, marketinq, digər biznes layihələri) daha az risk dərəcəsinə malikdir, uğursuzluq əsasən maliyyə itkiləri şəklində özünü göstərir.

7. Coğrafi cəhətdən (layihənin xarakteri; iştirakçıların səviyyəsi): beynəlxalq, yerli (milli). Bundan əlavə, yerli layihələr daha da detallaşdırılır.

Yuxarıdakı təsnifatların təhlilinin ümumiləşdirilmiş nəticələri Cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1.

Layihələrin növləri

Təsnifat xüsusiyyətləri

Layihələrin növləri

Ölçəkdə

Kiçik; Orta (Böyük) *; Megaproyekt (Çox böyük / böyük)

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 11, 13

İcra şərtlərinə görə

Qısamüddətli; Orta müddət; Megaproject (Uzunmüddətli)

1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 11

Mürəkkəbliyə görə

Sadə; Kompleks (Təşkilati Kompleks, Texniki cəhətdən, Resurs Kompleksi, Kompleks Kompleks); Çox çətin

1, 2, 3, 4, 9, 11, 12, 13

Sinif / növə görə

Monoproyekt; Çox layihə; (Megaproj)

2, 3, 4, 5, 9, 10, 11, 13

Layihə növünə görə

İnvestisiya; Yenilikçi; Tədqiqat; Təhsil; Qarışıq / Qarışıq

Tip / funksional istiqamətə görə

Texniki / (elmi və texniki); Təşkilati; İqtisadi; (Marketinq); (Qanuni); (Ətraf mühit); Sosial; Qarışıq

2, 3, 4, 5, 7, 11, 13

Coğrafi cəhətdən

Beynəlxalq; Yerli / milli (regional, şəhər, sahələrarası, sənaye, korporativ, idarəlik, bir müəssisənin layihəsi)

* Mötərizədə göstərilən layihələrin növləri bütün tədqiqatçılar deyildir

Bu layihələrin ətraflı təsviri ilə dayanmırıq, çünki yuxarıda göstərilən mənbələrdə onlar tam əks olunmuşdur. Az sayda tədqiqatçıda tapılan, lakin təşkilatların praktik fəaliyyətində faydalı ola biləcək layihələrin təsnifatını nəzərdən keçirmək maraqlı görünür.

Keyfiyyətə dair tələblərə və necə təmin olunacağına görə   : qüsursuz, modul, standart. In qüsursuz layihələr dominant amil keyfiyyət artdıqca onların dəyəri çox yüksəkdir; Buna misal olaraq bir nüvə stansiyası tikintisi layihəsi ola bilər. Modul layihələr   onlar, bir qayda olaraq, inkişaf etməmiş istehsal və sosial infrastrukturu olan ucqar ərazilərdə inşa edilən sənaye obyektləri üçün istifadə olunur. Gələcək obyektlərin böyük tikinti və texnoloji blokları əməliyyat yerində istehsal olunmur, lakin hazır vəziyyətə gətirilir.

Şöhrət dərəcəsinə görə   : ənənəvi və qeyri-ənənəvi. Şərti anlayış " ənənəvi layihələr "Hər hansı bir layihənin müəyyən dərəcədə unikal olmasına baxmayaraq, əsas xüsusiyyətləri üst-üstə düşür. Ənənəvi layihələri həyata keçirərkən artıq məlum texnologiyaya və planlaşdırma nəticələrinə etibar etmək mümkündür. Məsələn, bir tikinti şirkəti hər dəfə yeni obyektlər yaradır, bununla birlikdə investisiya əvvəli tədqiqat, layihə sənədlərinin hazırlanması, obyektin inşası və istismara verilməsi prosesləri layihə iştirakçıları üçün məlum deyil. Qeyri-ənənəvi layihələr Bir qayda olaraq, onlar layihə iştirakçıları üçün tamamilə yeni bir fenomendir, maksimum qeyri-müəyyənlik dərəcəsini təklif edir. Qeyri-ənənəvi layihələr gözlənilməz vəziyyətlərə cavab olaraq görünür və dərhal və radikal reaksiya tələb edir. Qeyri-ənənəvi layihələrə, ilk sınağı zamanı son dərəcə böyük layihələr də daxildir (məsələn, atom bombasının yaradılması, kosmik layihələr). Uğurlu olarsa, bu cür layihələr sonradan ənənəvi hal alacaqdır.

Layihələrin yenilik dərəcəsinə, yeniliyə / gündəlikə görə bölünməsinin alternativ variantları var. Onlardan biri asılı olaraq aşağıdakı layihələrin növlərini əhatə edir hədəflərin yenilik dərəcəsi (qeyri-müəyyənlik)layihə və onların əldə olunması prosesi: şirkətin və ya podratçının işi ilə əlaqədar yeni layihələr; şirkətin və ya podratçının işi ilə əlaqəli layihələr; təkrarlanan layihələr; standart layihələr.

Müəssisəyə mənsubiyyəti ilə   : xarici, daxili. İcra edildikdən sonra daxili layihələr   müştərilər və podratçılar eyni təşkilata aiddir. Daxili layihələr keyfiyyətin yaxşılaşdırılması, məhsulun inkişafı, təşkilati dəyişiklik və s. xarici podratçının və ya sifarişçinin bu təşkilatın əməkdaşı olmayan layihələri daxil edin. Xarici layihələr rəsmi müqavilə və ya qeyri-rəsmi razılaşma əsasında həyata keçirilə bilər.

Təşkilat səviyyəsi   (şirkət daxilində): yerli, korporativ. Yerli   layihələr struktur bölmə, şöbə səviyyəsində həyata keçirilir; korporativ - bütövlükdə şirkət səviyyəsində.

Layihələrin asılılıq dərəcəsinə görə   : müstəqil, asılıdır. Üçün müstəqildirlər x layihələrdə, resurs məhdudiyyətləri istisna olmaqla, həyata keçirilmə ardıcıllığı və başlanğıc anlarında texnoloji məhdudiyyətlər yoxdur. Üçün asılıdır   layihələr layihənin həyata keçirilməsinin məqbul ardıcıllığını əks etdirən şəbəkə cədvəli təyin edir.

Maliyyələşdirmə metodları və mənbələri ilə : daxili mənbələr; müəssisə sahiblərinin əlavə fondları; kreditlər (kreditlər); dövlət büdcəsinin maliyyələşdirilməsi; qarışıq maliyyələşdirmə mənbələri.

Tərəfindənstrategiyaya münasibətdə   Şirkətlərin iki mümkün təsnifat variantı var. Bunlardan birincisinə görə, layihələr strategiyaya uyğun olmayan, strateji plana daxil olan layihələrə bölünür. Belə bir təsnifat, şirkətin müəyyən bir dövr üçün şirkətin strategiyasında sənədləşdirilmiş və strukturlaşdırılmış bir iş və bir iş görmə qabiliyyətinə sahib olduqda mümkündür. Strategiyalarla əlaqəli təsnifatın başqa bir versiyası strateji, əməliyyat və dəstək layihələrinə bölmə daxildir.

Layihənin hədəfinə görə   : anti-böhran; marketinq; təhsil; islahat / yenidən qurulma; yenilikçi; fövqəladə.

Layihənin əsas səbəbi üçün   : İmkanlar; fövqəladə vəziyyət; struktur və funksional çevrilmələrə ehtiyac.

Layihənin məqsədinə görə   : malların (xidmətlərin) satışının artması; şirkətin bazar payını artırmaq; malların (xidmətlərin) çeşidinin genişlənməsi (yenilənməsi, azaldılması); şirkətin mallarının (xidmətlərinin) keyfiyyətinin yüksəldilməsi; şirkətin mallarının (xidmət xərclərinin) paylanması xərclərinin azaldılması; ictimai əhəmiyyətli problemlərin həlli (siyasi, sosial, xeyriyyə, ekoloji və s.).

Şirkətin iş proseslərinin quruluşuna görə   : biznesin inkişafı layihələri; dəstəkləyən layihələr; müqavilə (istehsal) layihələri.

Layihələrin dörd əsas kateqoriyası   mülki mühəndislik, tikinti / neft-kimya, dağ-mədən və karxanalardakı layihələr; yeni məhsulların inkişafı və ya avadanlıq hissələrinin istehsalı üçün sənaye layihələri; idarəetmə layihələri; tədqiqat layihələri.

Fənn sahələrinin spesifikliyi baxımından: terminal layihələr (son hədəfi və açıq şəkildə məhdud bir həyat dövrü var); layihələr hazırlamaq (başlanğıc zamanı son məqsədləri olmur); açıq layihələr (dəqiq müəyyən edilmiş və dəyişməyən məqsədlərin olmaması, həyat dövrü məhdud deyil); çox layihələr.

Yuxarıda müzakirə edilən bəzi təsnifatlar mübahisəlidir. Beləliklə, fikrimizcə, layihələrin mənşə məqsədlərinə uyğun olaraq ayrılması mübahisəlidir, çünki bu əsas funksional sahələrə görə təsnifatda artıq mövcuddur. "Layihənin hədəfinin xarakterinə görə" və "Layihənin ortaya çıxmasının əsas səbəbi" əsasları əhəmiyyətli semantik oxşarlıqlarına görə birləşdirilə bilər. D. Lokk tərəfindən müəyyən edilən dörd əsas layihə, mümkün olan bütün layihələri əhatə etmir.

Beləliklə, layihə menecmentindəki təsnifat əsasları və növlərinin variantlarını araşdırdıq - ən yaygın və nadir hallarda rast gəlinən. Təsniflərin hər biri öz üstünlüklərinə və istifadədə məhdudiyyətlərə malikdir. Təşkilat layihələrin təsnifatı üçün öz prinsiplər dəstindən istifadə edə bilər. Eyni zamanda bir neçə meyarı nəzərə alan hərtərəfli təsnifat, şirkətin layihə portfelini sistemləşdirməyə, layihələrin seçilməsi prinsiplərini təklif etməyə və iştirakçılara işlədikləri layihələrin xüsusiyyətlərini daha asan başa düşməyə kömək edəcəkdir.

İstinadlar:

1.Abdikeev N.M. Məlumat İdarəetmə. Dərslik. Naşir: İnfra-M. 2010, - 400 səh.

2.Burkov V.N., Novikov D.A. Layihələri necə idarə etmək olar: Elmi və praktik nəşr. M .: SINTEG-GEO, 1997 .-- 188 s.

3.Volodin V.V. "Layihə İdarəetmə". / Moskva Beynəlxalq İqtisadiyyat, İnformatika, Maliyyə və Hüquq İnstitutu. M., 2003 .-- 181 s.

4.Voropaev V.İ. Rusiyada Layihə İdarəetmə. M .: "Alans", 1995. - 225 s.

5.Geysler P.S. Layihənin idarə edilməsi: Dərslik. müavinət / P.S. Geisler, O.V. Zavyalova. Mn .: BSEU, 2005 .-- 255 s.

6. Diethelm G. Layihə İdarəetməsi. 2. T. 1: başına. onunla. Sankt-Peterburq: "Biznes Mətbuat" nəşriyyatı, 2004. - 400 s.

7.Kuprava T.A. Layihə rəhbərliyi. Giriş kursu: Dərslik. müavinət. M .: RUDN Universitetinin nəşriyyatı, 2008 .-- 121 s.

8. Lokk D. Layihə İdarəetməsinin əsasları / Per. ingilis dilindən M .: "HIPPO", 2004. - 253 s.

9. Layihə rəhbərliyi: "Təşkilatın idarə edilməsi" ixtisası üzrə təhsil alan tələbələr üçün dərslik / II. Mazur [et al.]; ümumi ed. I.I. Mazur və V.D. Şapiro 5-ci ed., Rev. M .: "Omega-L" nəşriyyatı, 2009. - 960 s .: İll., Tab. - (Müasir biznes təhsili) /

10.Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Layihə portfelinin idarə edilməsi modelləri və metodları. M .: PMSOFT, 2005 .-- 206 s.

11.Polkovnikov A.V. Layihə rəhbərliyi / Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. M .: Eksmo, 2011 .-- 528 s. - (Tam MBA kursu),

12.Tovb A.S., Tsipes G.L. Layihənin idarə edilməsi: standartlar, metodlar, təcrübə. M.: QSC Olymp-Business, 2003. - 240 səh., İll.

13.Funtov V.N. Şirkətdə layihə idarəetmə əsasları. 2-ci ed., Əlavə Sankt-Peterburq: Peter, 2008 .-- 336 s: xəst. - ("Dərslik" seriyası).

14. Layihənin idarə edilməsi. Layihə menecmentinin əsasları: bir dərslik / müəlliflər qrupu; redaktorluğu altında prof. M.L. Həqiqətən. 3-cü ed., Yenidən işlənmişdir. əlavə edin. M.: KNORUS, 2011 .-- 768 səh.

| Layihə və onun inkişafının əsas mərhələləri

59-cu dərs
Layihə və onun inkişafının əsas mərhələləri



Bu mövzunu araşdırdıqdan sonra öyrənəcəksiniz:

Bir layihə nədir;
- hansı növ layihələr mövcuddur;
- Layihənin inkişafının əsas mərhələləri və məqsədləri;
- struktur parçalanma nədir
- və bir layihə üzərində işləyərkən necə istifadə olunduğunu.

Bir layihə nədir?

"Alqoritm", "sistem", "informasiya texnologiyası" və s. Kimi söz və ifadələrlə yanaşı "layihə" sözünün tətbiqi müasir həyatın bir əlaməti oldu. Bu söz radioda və televiziyada daim eşidilir, qəzet və jurnal səhifələrini tərk etmir.

Məsələn, "layihə" sözünü bu kontekstdə eşitmək olar:

Moskva - Sankt-Peterburq avtomobil yolunun tikintisi layihəsi;
Poor yoxsul vətəndaşlara sosial dəstək layihəsi;
Power prezident hakimiyyət iqtidarının yenidən qurulması layihəsi;
♦ televiziya layihəsi ("Son qəhrəman", "Xalq artisti");
Budget büdcə layihəsi.

Yuxarıda göstərilən nümunələrdən nəticə çıxara bilərik ki, müxtəlif növ layihələr var. Tip tərifi, layihələrin təsnifatının hansı əsasdan asılı olduğundan asılıdır. Belə bir əsas insanların fəaliyyət sahəsi, layihənin müddəti, mürəkkəbliyi, miqyası (işləyən əmək ehtiyatlarının əhəmiyyəti və sayı) və s. Ola bilər.

Fəaliyyət sahəsində layihələr təşkilati, texniki, sosial, iqtisadi və s. Bölünür (Şəkil 6.1). Ən tez-tez, layihə qarışıq bir növüdür. Məsələn, avtomobil yolunun inşası layihəsi təkcə texniki deyil, həm də iqtisadi cəhətdəndir, çünki bütün bölgələrin iqtisadi inkişafı problemlərini həll edir. Bir televiziya layihəsi məzmun baxımından sosial və eyni zamanda iqtisadi ola bilər, çünki kanalın iqtisadi problemlərini həll edir.

Şek. 6.1. Fəaliyyət sahəsi üzrə layihələrin növləri

İcra müddətinin müddəti ilə layihələr qısamüddətli - bir ilədək, orta müddətli - bir ildən iki ilə qədər, uzunmüddətli - iki ildən çox ola bilər (Şəkil 6.2). Məsələn, beynəlxalq Mars kəşfiyyatı layihəsi uzunmüddətlidir, on illərlə davam edəcək və Ulduz Fabriki layihəsi cəmi üç aya nəzərdə tutulduğu üçün qısamüddətlidir.

Şek. 6.2. Müddətə görə Layihə növləri

Mürəkkəbliyi və miqyası sadə, orta və mürəkkəb layihələri bir-birindən fərqləndirir (Şəkil 6.3). Məsələn, məktəblilər tərəfindən hazırlanan təhsil layihəsinin mürəkkəbliyi və miqyası, hətta məktəbdə Avropaya bənzər bir beynəlxalq layihə, beynəlxalq Mars araşdırma layihəsinin miqyası ilə müqayisə edilə bilməz.

Şek. 6.3. Mürəkkəbliyi və miqyasına görə layihələrin növləri

Layihə sözü nə deməkdir?

Ən ümumi mənada, bir layihə, müəyyən bir fəaliyyət nəticəsində real məhsul (obyekt), maddi və ya intellekt şəklində reallaşdırılan yeni bir fikirdir. Bir məhsul olaraq müxtəlif xidmətlər istifadə edilə bilər, məsələn, binaların dekorasiyası və dizaynı, informasiya və analitik xidmətlər və təhsil xidmətləri. Hər hansı bir məhsulun görünməməsi üçün müəyyən hərəkətləri yerinə yetirmək, eləcə də onun yaradılması prosesini lazımi mənbələrlə təmin etmək lazımdır: pul, maddi, əmək.

Uğurlu bir hədəfin dəqiq bir məqsəd tələb etdiyini qeyd etmək lazımdır.

Bir layihə, unikal məhsul və ya xidmət yaratmağa yönəlmiş məqsədli, vaxt və resurslarla məhdud bir hadisədir.

Layihə fəaliyyətinə sistemli bir yanaşma sizə imkan verir:

♦ qarşıya məqsəd qoyur və həyata keçirilməsini təmin edir;
Any istənilən prosesi səmərəli idarə etmək üçün düzgün qərarlar qəbul etmək;
Activities fəaliyyətini düzgün təşkil etmək;
İşin nəticələrini proqnozlaşdırmaq.

Layihənin inkişafının əsas mərhələləri

Layihə ideyası

Yeni bir məhsul yaratmaqda ilk addım həmişə nəslin yaranması və bir fikrin əks olunmasıdır. Onun həyata keçirilməsinin müvəffəqiyyəti layihənin ideyasının nə qədər diqqətlə düşünülməsindən asılı olacaq. Layihənin ideyası həm bir şəxsdə, həm də fəaliyyəti müəyyən bir sosial mühitdə baş verən bir qrup insanda yarana bilər. Bir layihə, ideyası kimi, uyğun bir mühitdə, müəyyən bir mühitdə də yaranır və mövcuddur.

Bir layihə hazırlayarkən müəyyən bir sosial mühitin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır: siyasət, iqtisadiyyat, qanunlar, ekologiya və ona təsir edən digər amillər.

Buna görə bir layihənin başlamasına qərar verərkən, planı bu müəyyən bir mühitdə həyata keçirməyin mümkün olub olmadığını anlamaq lazımdır. Bu sualın cavabı bəli, onda layihənin inkişafına davam edə bilərsiniz. Bu yolda iki vacib addım var:

♦ fəaliyyətin planlaşdırılması;
♦ nəticələrə nəzarət və təhlil.

Planlaşdırma

Hər hansı bir iş, nə qədər çətin görünsə də, uğurla və vaxtında başa çatdırıla bilər, əgər əvvəlcə onun icrası üçün bir plan hazırlasanız. Bu ifadə müxtəlif mürəkkəblik işləri toplusu olan layihə üçün doğrudur. Bu mərhələdə, hansı işlərin ediləcəyi və bunun üçün hansı mənbələrə ehtiyac duyulduğunu diqqətlə düşünməlisiniz: əmək, maliyyə, maddi.

Layihə fəaliyyətlərini planlaşdırarkən onun quruluşunu nəzərə almaq lazımdır: hansı elementlərdən ibarətdir və necə əlaqəli.

Layihənin quruluşu müəyyən əlaqələr ilə bir-birinə bağlı olan onun tərkibindəki informasiya obyektlərinin məcmusudur.

Beləliklə, bir quruluş xüsusi seçilmiş və qruplaşdırılmış məlumatları göstərdiyindən məlumat modelindən başqa bir şey deyildir. Məlumatların seçimi və təqdimatı nəzərdə tutulmuş məqsədə uyğun aparılır. Layihəni fərqli nöqteyi-nəzərdən nəzərə alaraq fərqli məlumat modellərini (strukturlarını) əldə edə bilərsiniz.

Müvafiq strukturların göstərməli olduğu məqsədlərdən bəzisini nəzərdən keçirək.

1. Layihənin nəticəsi olaraq onun əsas hədəfinə nail olmaq lazımdır - yeni bir məhsulun, məsələn, yeni kompüter modelinin yaradılması. Bu hədəfin reallaşması üçün ara hədəflərə çatmağın lazım olduğunu başa düşmək lazımdır. Müvafiq layihə quruluşu bütün müəyyən edilmiş ara hədəfləri, onların bir-biri ilə və əsas məqsədi ilə əlaqələrini əks etdirməlidir. Beləliklə, belə bir məlumat modelinin yaradılmasında məqsəd layihə məqsədlərinin strukturunu göstərməkdir.

2. Layihə nəticəsində bir məhsul (maddi, məlumatlı, intellektual) və ya bir xidmət yaradılmalıdır, məsələn, yeni bir kompüter modeli, yeni texnologiya, təmirli məktəb və s. Layihədə iştirak edən insanların fəaliyyətini düzgün təşkil etmək üçün bir şeyi başa düşmək lazımdır. bu məhsulun hansı hissələrdən (obyektlərdən) ibarətdir. Bu baxımdan, layihə quruluşu, bu məhsulun tərkib hissələri haqqında məlumatı, layihənin müvəffəqiyyətlə başa çatması üçün tələb olunan detallı dərəcəni göstərməlidir. Məsələn, kompüterin hansı bloklardan ibarət olduğunu, yeni texnologiyanın hansı hissəsini, məktəbdə nəyin təmirə ehtiyac duyduğunu və s. Yaxşı bir fikir sahibi olmalısınız. Buna görə də belə bir məlumat modelinin qurulmasında məqsəd məhsulun quruluşunu göstərməkdir.

Layihə strukturlarının müxtəlif layihə məlumat modelləridir. Bir çox quruluş ola bilər və bu, bu quruluşlarla nümayiş etdirmək istədiyiniz layihəyə (məqsədə) hansı nöqteyi-nəzərdən asılıdır.

Layihə quruluşunu daha vizual şəkildə təmsil etmək üçün bir çox hallarda qrafik görüntü istifadə olunur. Əksər strukturlar iyerarxik diaqram və ya ağac şəklində göstərilə bilər (Şəkil 6.4).

Quruluşun detallı dərəcəsi layihənin göstərilən dəqiqliyindən asılıdır.

Layihənin iyerarxik strukturlarının yaradılması yuxarıdan aşağıya aparılır. Əvvəlcə bu və ya digər quruluşun əsas obyekti müəyyənləşdirilir və sonra onun tərkib hissələrinin müəyyən edilməsi prosesi başlayır. Əsas cismin tərkib hissələrə bölünməsinin bu üsuluna struktur parçalanma deyilir (de və lat. Ələkləmə - yığma). Layihə strukturlarının çoxunu inkişaf etdirərkən bu belədir: ara məqsədləri və məhsul tərkibi, layihənin məzmununu müəyyənləşdirmək, layihənin icrasına nəzarəti təşkil etmək.

Şek. 6.4. İyerarxik quruluşun ümumi görünüşü

Struktur şəklində məlumat modellərini inkişaf etdirməyin əsas məqsədi layihənin uğurla həyata keçirilməsi üçün lazım olan suallara cavab almaq istəyidir:

♦ Niyə? - layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir;
♦ Nə? - layihədə yaradılan obyekt, məhsul və ya xidmət müəyyənləşdirilir;
♦ kim? - layihə iştirakçıları və məsuliyyət dərəcələri müəyyən edilir;
♦ necə və nə vaxt? - layihənin tərkibi və müddəti müəyyənləşdirilir;
♦ Nəzarət necə? - işin yerinə yetirilmə dərəcəsinin qiymətləndirilməsi üsulları müəyyən edilmişdir.

Layihə strukturlarının yaradılması bir iterativ bir proses olduğunu başa düşmək lazımdır (lat. Iteratio - təkrar). Birincisi, təxmini strukturlar inkişaf etdirilir. Sonra, layihənin məqsəd və vəzifələri aydınlaşdıqca, bu strukturlar tədricən düzəldilir. Layihəyə başlamağa qərar verilmiş olsa da, mövcud vəziyyətdən asılı olaraq hər hansı bir quruluşun cari düzəlişi məqbuldur. Beləliklə, layihə müddətində struktur sxemləri dəfələrlə dəyişdirilə və təkmilləşdirilə bilər.

Nəzarət və təhlil

Layihə fəaliyyətinin nəzarət və təhlil mərhələsinin əsas məqsədi planın icrasını təmin etməkdir.

Layihənin həyata keçirilməsinin monitorinqi nəticələrin seçilmiş mərhələlərdə müəyyənləşdirilməsindən və planla müqayisə olunmasından ibarətdir. Müqayisə nəticəsində uyğunsuzluqlar aşkar edilərsə, onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər göstərilmişdir. Bu cür tədbirlər üçün, məsələn, əlavə mənbələrin cəlb edilməsi və ya bəzi işlərin başa çatma müddətlərinin dəyişdirilməsi təklif oluna bilər.

Layihə nəzarəti vaxtaşırı aparılmalıdır. Həqiqi və planlaşdırılmış göstəricilər arasındakı fərqi aradan qaldırmaq üçün vaxtında qərar vermək vacibdir. Bundan əlavə, dövri monitorinqlə layihənin həqiqi vaxtını daha dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkündür.

Monitorinq və təhlilin nəticələri layihəyə cavabdeh şəxslərin nəzərinə çatdırılmalıdır.

Test sualları və tapşırıqları

Missiyalar

1. Müasir həyatdan "layihə" sözünü ehtiva edən bir neçə ifadə verin.

2. Aşağıdakı tipli layihələrə nümunələr verin: texniki, sosial, ekoloji, təhsil, iqtisadi.

3. Sadə və mürəkkəb layihələrdən nümunələr verin.

4. Qısamüddətli və uzunmüddətli layihələrə nümunələr verin.

5. Bir layihəyə tərcümə oluna biləcək fərqli fikirlərə nümunələr verin.

Təhlükəsizlik sualları

1. Layihə nədir?

2. Hər hansı bir layihədə əsas olan nədir?

3. Bildiyiniz layihələrin təsnifatı üçün hansı səbəblər var?

4. Layihələrin hansı növlərini bilirsiniz?

5. Sankt-Peterburqun Şimal-Qərbin turizm mərkəzinə çevrilməsini hansı layihəyə aid etmək olar?

6. İki bölgəni birləşdirən çayın üzərindən körpü inşası layihəsini hansı növə (insan fəaliyyəti baxımından) aid etmək olar?

7. Rusların həyat səviyyəsini hansı layihə yaxşılaşdıra bilər?

8. Bölgənizdəki kiçik çayların ekoloji vəziyyətini öyrənmək üçün hansı layihəyə nəzər salmaq olar?

9. Layihənin inkişafının əsas mərhələləri hansılardır.

10. Layihənin planlaşdırılması mərhələsinin mənası nədir?

11. Layihə quruluşu nədir və nədən istifadə olunur?

12. "Çürümüş" sözü nə deməkdir?

13. Niyə hər bir layihə quruluşu bunun informasiya modelidir?

14. Nəzarət və təhlil mərhələsinin mahiyyəti nədir?

Layihələr dominant fəaliyyət, mövzu-məzmun sahəsi, koordinasiya xarakteri, iştirakçıların sayı, müddəti, dizayn obyekti üzrə təsnif edilə bilər.

Dominant fəaliyyət ilə

Altında tədqiqat layihəsiƏvvəllər bilinməyən bir həll yolu ilə yaradıcı, tədqiqat probleminin (tapşırığın) həllinə yönəlmiş və elmi tədqiqatın xarakterik əsas mərhələlərinin mövcudluğunu güman edən tələbələrin fəaliyyətini nəzərdə tutur.

İnformasiya Layihələribir obyekt və ya fenomen haqqında məlumat toplamaq məqsədi daşıyır, tədqiqat layihələrinin modulu kimi çıxış edə bilərlər.

Tətbiqi (təcrübə yönümlü) layihəiştirakçılarının fəaliyyətinin nəticəsini əvvəldən aydın şəkildə fərqləndirir. Üstəlik, nəticə mütləq tələbələrin özlərinin sosial maraqlarına yönəldilmişdir.

Yaradıcıdırlayihələrbir qayda olaraq, detallı bir quruluşa sahib deyillər, layihə iştirakçılarının qəbul etdiyi məntiq və maraqlara uyğun olaraq yalnız planlaşdırılır və daha da inkişaf etdirilir. Ən yaxşı halda, istədiyiniz, planlaşdırılan nəticələr (ortaq qəzet, esse, video, idman, ekspedisiyalar və s.) Barədə razılığa gələ bilərsiniz.

Üzvlər rol oyunu, oyun, macəra layihələrilayihənin xarakteri və məzmununa görə müəyyən rollar götürmək. Bunlar ədəbi personajlar və ya qondarma personajlar ola bilər; hipotetik oyun vəziyyətləri ilə çətinləşən sosial və ya işgüzar münasibətləri təqlid etmək. Bu layihələrin nəticələri həyata keçirilməsinin əvvəlində izah edilir, lakin nəhayət yalnız sonunda ortaya çıxır.

Mövzu sahəsi üzrə

Mono-mövzu layihəsi- Bir akademik mövzu (akademik intizam) çərçivəsində bir layihə, sinif sisteminə mükəmməl uyğun gəlir.

Fənlərarası layihə- İki və ya daha çox fənndə biliklərin istifadəsini özündə cəmləşdirən bir layihə sinif fəaliyyətlərinə əlavə olaraq daha çox istifadə olunur.

Mövzu Layihəsi- bilik sahələrinin kəsişmələrində həyata keçirilən, məktəb fənlərindən kənara çıxan, tədris fəaliyyətinə əlavə olaraq istifadə edilən, tədqiqat xarakteri daşıyan bir mövzu olmayan bir layihədir.

Koordinasiya xarakteri ilə

Açıq layihə, açıq koordinasiya - layihə koordinatoru, öz funksiyalarını açıq şəkildə yerinə yetirən iştirakçıların işinə nəzarət edir.

Gizli layihəkoordinasiya - koordinator, yer faktorundan və ya zaman amilindən asılı olmayaraq işləyən tələbələrin şəbəkə qrupları tərəfindən praktik bir problem həll edildikdə iştirakçı qruplarının fəaliyyətində özünü tapmır.

İştirakçıların sayına görə

Şəxsi (fərdi)- bir iştirakçı

Qoşulub- iki iştirakçı

Qrup (kollektiv)- iki nəfərdən çox iştirakçı

Müddəti ilə

Qısamüddətli- bir həftəyə qədər

Orta müddət- bir həftədən bir aya qədər

Uzun müddətli- bir aydan bir neçə aya qədər

Dizayn obyektinə görə

Morfoloji- əşyaların dizaynı

Sosial- layihələndirici təşkilatlar, normalar, kompleks sosial-morfoloji obyektlər

Ekzistensial- öz talelərini qurma prosesində insanın "mən" in fərdi inkişafını dizayn etmək

İqtisadi hadisələrin müstəsna müxtəlifliyi layihələrin növlərinin və növlərinin çoxluğunu müəyyənləşdirir.

Layihə təsnifatı, yəni onların qruplara bölünməsi müxtəlif meyarlara görə həyata keçirilə bilər: səviyyəyə, dəyişikliklərin miqyasına, əhatə dairəsinin genişliyinə, keyfiyyət tələblərinə və necə təmin olunacağına, layihələrin cəminə, iştirakçıların səviyyəsinə, hədəfin xarakterinə, investisiya fəaliyyətinin obyektinə, layihənin ortaya çıxmasının əsas səbəbinə görə və s. Lakin hər şeydən əvvəl, konkret bir layihə digərlərindən fərqli olaraq mahiyyəti, məzmunu, həyata keçirilməsi planlaşdırılan hərəkətlərin, proseslərin, işlərin mənası, həm də əlbəttə ki, konkret olaraq fərqlənir Layihəni həyata keçirən sistemə xarici tətbiqetmə şərtləri, şərtlər və daxili faktorlar.

Layihələrin əsaslandırılmış və tam təsnifatını hazırlamaq üçün, mümkün olan layihəni müxtəlif tərəfdən xarakterizə edən bütün zəruri parametrləri əhatə edən kifayət qədər tam xüsusiyyətlərdən istifadə etmək lazımdır. Eyni zamanda, bu xüsusiyyətlərin həddindən artıq siyahısı yaradılmamalıdır, çünki bu xüsusiyyətlərin fərqliliyini və sonrakı idarəetmə üçün layihə növünün müəyyənləşdirilməsini azaldır.

Kimi İqtisadçılar və menecerlər tərəfindən vurğulanan layihələrin təsnifatı üçün əsas meyarlar, aşağıdakıları nəzərdən keçirin:

Layihənin miqyası;

Həyata keçirilmə müddəti və lazımi sərmayələrin miqdarı;

Layihə mənsubiyyəti;

Layihənin müəyyən aspektlərdə mürəkkəbliyi;

Layihənin yenilik dərəcəsi (və ya təkrarlanması);

Layihənin həyata keçirən təşkilat və təşkilat üçün əhəmiyyəti - nəticələrinin istehlakçısı;

Layihənin məzmununu təşkil edən proseslərin həyata keçirilməsi şərtlərinin xüsusiyyətləri;

Resurs və vaxt məhdudiyyəti

İşin keyfiyyətinə və nəticələrə tələblər;

İnnovasiya prosesinin mərhələlərinin əhatə dərəcəsi və s.

Layihə miqyasıkiçik, orta və böyük layihələr ümumiyyətlə fərqlənir. Xüsusilə böyük layihələr mega-layihələr olaraq təyin olunur.

Kiçik layihələrFiziki və maya dəyəri baxımından nisbətən kiçik həcmli işlərə əlavə olaraq, texnoloji proseslərin müqayisəli sadəliyi və zəruri ehtiyatların kiçik bir nomenklaturası ilə xarakterizə olunur ki, bu da bəzi hallarda xüsusi materialların və bahalı texniki avadanlıqların istifadəsini istisna etmir. Müxtəlif mənbələrə görə, kiçik layihələr üçün kəmiyyət parametrlərinin düzülüşü 10-15 milyon dollar sərmayə və 50 min nəfər / saata qədər əmək xərcləri ilə təmsil olunur. Bir tərəfdən kiçik layihələr inkişaf və icra prosedurlarının bəzi sadələşdirilməsi və bir layihə qrupunun formalaşdırılması ilə həyata keçirilə bilər. Digər tərəfdən, iş şərtlərini və lazımi ehtiyatları hesablamaqda, texnoloji proseslərin həyata keçirilməsində planlaşdırılan cədvəllərə riayət etməkdə xüsusi diqqət tələb edirlər, çünki hər hansı bir sapma layihənin gedişatına, dəyəri və başa çatma müddətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Kiçik layihələr, bir qayda olaraq, bütün layihə proseslərini əlaqələndirən bir menecerin rəhbərliyi altında həyata keçirilir: texnoloji, dəstəkləyici, düzəldici və s. Layihə qrupu (istehsal və idarəetmə komandası) rahatlıq (bir-birini əvəz edə bilmə qabiliyyəti), aydın bilik və müxtəlif tapşırıqları yerinə yetirmək bacarığı, texnoloji planın təkcə bacarığı deyil, həm də təşkilati, o cümlədən layihənin nəticələrini sifarişçiyə çatdırma qaydaları ilə fərqlənməlidir.

Orta Layihələrkiçiklərdən həm iş həcmi, həm də bütün növ ehtiyatların dəyəri baxımından və layihənin fərdi elementlərinin (proseslərinin) mürəkkəbliyi və kapital qoyuluşlarının miqyası baxımından fərqlənir. Bəzi məlumatlara görə, orta ölçülü layihələr bir neçə yüz milyon dollarlıq kapital qoyuluşlarının həcmi və icra müddəti 2 ilə 5 il arasında xarakterizə edilə bilər.

Böyük layihələrparametrlərində ortalama bir neçə dəfədən çoxdur. Böyük bir layihənin effektiv şəkildə həyata keçirilməsi mərhələli inkişaf metodu və layihənin icrası kimi müasir idarəetmə vasitələrinin istifadəsini tələb edir ( Mərhələ qapısı prosesi), layihə qrupunun əlaqələndirilməsi, layihənin quruluşuna hərtərəfli yanaşma, həyata keçirilməsini izləmək. Böyük bir layihənin layihə qrupu çox sayda ola bilər. Beləliklə, bir neft emalı zavodunda bir qurğunun inşasına cavabdeh olan layihə qrupu (layihə büdcəsi təxminən 200 milyon dollar), böyük şirkətlərin təcrübəsinə görə 20-30 nəfərdən və bütün zavod 100-150 nəfərdən çox ola bilər. podratçılar istisna olmaqla.

Megaproyektlərbir-biri ilə əlaqəli bir çox layihələri əhatə edən, ortaq bir məqsədlə birləşdirilmiş, həyata keçirilməsi üçün ayrılmış mənbələr və vaxtlar daxilində hədəflənmiş proqramları təmsil edir. Bu cür proqramlar beynəlxalq, milli, regional, sektorlararası, sektoral və ya qarışıq ola bilər. Dövlətin, regional, bələdiyyə - ən yüksək səviyyələrdə formalaşır, saxlanılır və əlaqələndirilir və son dərəcə yüksək dəyəri (milyard dollar), əmək intensivliyi (təxminən 20 milyon insan / saat) və uzun icra müddəti (5 il və daha çox) ilə xarakterizə olunur.

Layihənin müddətindən və lazımi sərmayənin həcmindən asılı olaraqənənəvi olaraq fərqlənir: qısamüddətli, orta müddətli və uzunmüddətli layihələr.

Qısamüddətli layihələrin müddəti 1 ilə qədərdir, orta və uzunmüddətli layihələrin müddəti sənaye xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir, lakin ənənəvi olaraq orta müddətli bir layihə bir ildən üç ilə qədər, uzunmüddətli layihə üç ildən çox ola bilər.

Sənaye mənsubiyyətinə əsaslanaraqmümkün layihələrin siyahısı iqtisadiyyatın və sosial sahənin (sənaye, tikinti, nəqliyyat, səhiyyə, turizm və s.) sahələrinin və alt sahələrinin siyahısını təkrarlayır; dəyişməyə, inkişafa, böyüməyə ehtiyac olmayan bir sahə və ya sahə yoxdur, yəni. müəyyən layihələrin həyata keçirilməsində.

Mürəkkəbliyə görəlayihələrin aşağıdakı növlərini ayırmaq olar: sadə, təşkilati, texniki cəhətdən, resurs-mürəkkəb və kompleks.

Kompleks layihələrhəllində qeyri-ənənəvi yanaşmaların və onların həlli üçün artan xərclərin daxil olduğu texniki, təşkilati və ya resurs problemlərinin olması deməkdir. Bu vəzifələrə maddi, insan, maliyyə və vaxt ehtiyatlarının artan xərcləri, habelə müxtəlif layihə elementlərinin variant dizaynını tələb edən həll yollarına orijinal yanaşmaları tapmaq, inkişaf etdirmək daxildir.

Təcrübədə, sadalanan mürəkkəbliyin hər hansı bir növünə üstünlük verən mürəkkəb layihələr üçün seçimlər mövcuddur - qeyri-ənənəvi tikinti texnologiyalarından istifadə, çox sayda layihə iştirakçısı, kompleks maliyyələşdirmə sxemləri və s. Kompleks layihələr, onların icrasına hazırlıq prosesində parçalanmanın həyata keçirilməsini, daha sadə hissələrə ayrılmasını da əhatə edir. , nisbətən avtonom icra oluna bilən kompleks bir layihənin alt layihələri olan elementlər.

Yenilik dərəcəsilayihənin bir əlaməti olaraq layihənin mahiyyəti, məzmunu və onun elementləri, həyata keçirilmə şəraiti və şərtləri, istifadə olunan texnika və təşkilat üsulları baxımından analoqların olması və ya olmaması ilə müəyyən edilir.

Bu meyarla tamamilə yeni, unikal layihələri ayırd etmək olar: kosmosa ilk uçuşlar, Yerin şimal və cənub qütblərinə ekspedisiyalar və s. Unikal layihələrilk növbədə, yüksək risk dərəcəsi və resursların geniş miqyaslı xərclənməsi ilə fərqlənmişdir.

Üçün yeni layihələrmahiyyəti, məzmunu ilə təkrarlanır, lakin əvvəlcədən (iqlim, sosial-iqtisadi, nəqliyyat, demoqrafik) müqayisədə əhəmiyyətli dərəcədə fərqli şəraitdə yerinə yetirilir. Beləliklə, Rusiyanın Avropa hissəsinin orta genişliklərində hər hansı bir müəssisənin inşasını Yakutiyanın və ya Mərkəzi Afrikanın şimalında oxşar layihə ilə müqayisə etmək çətindir və bu, təkcə təbii mühitlə deyil, həm də məsafələr, rabitə xətlərinin olmaması, infrastruktur və s.

Digər hallarda, layihə icraçıları ümumiyyətlə məşğul olurlar təkrar layihələrtexniki və təşkilati mənada nisbətən sınaqdan keçirilmişdir.

Layihə nəticələrinin podratçı və istehlakçı üçün əhəmiyyəti dərəcəsinə görəlayihələr qətiyyətli, əhəmiyyətli, orta və əhəmiyyətsizliyi ilə fərqlənir. Təsnifat xüsusiyyəti kimi layihənin əhəmiyyət dərəcəsi iki məna daşıyır - sırf kəmiyyət, demək olar ki, güc, geniş miqyaslı və yüksək keyfiyyətli, müqayisəli, parametrik. Təbii ki, bu simptom mütləqdir. Başqa sözlə, maraqlı təşkilatlar və şəxslər üçün əhəmiyyətsiz nəticələr olan bir layihə olmamalıdır. Ancaq fərqli layihələrin əhəmiyyətliliyi, müxtəlif iştirakçılar və podratçılar üçün nəticələri birmənalı və qeyri-bərabərdir. Müəyyən bir layihəni müəyyənləşdirən kontekstdən kənarda, əhəmiyyəti parametrinin tam xarakteristikası vermək çətindir. Mümkün bir yanaşma buna bənzəyir.

Layihənin nəticələri layihə icraçısı və istehlakçı və istifadəçi sisteminin davamlı mövcudluğu üçün imkanları müəyyənləşdirirsə ən yüksək əhəmiyyəti baş verir. Layihənin əhəmiyyət dərəcəsi olaraq təyin edilə bilər həlledici.

Layihənin icrası istifadəçi obyektinin kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərini hərtərəfli yaxşılaşdırırsa, deməli bir dərəcə var əhəmiyyətli layihə.

Layihə müəyyən, lakin həlledici olmayan böyümə, nəticələrin istehlakçısının xüsusiyyətlərini yaxşılaşdırmağı tələb etdikdə qiymətləndirmə verilməlidir layihə mühiti.

Layihənin sistemə praktiki təsiri olmadıqda, lakin layihənin icrası faktını nəzərə alaraq bir meyar özünü təklif edir əhəmiyyətsiz.

Proseslərin həyata keçirilməsinin xüsusi şərtlərindən asılı olaraq, layihədə nəzərdə tutulmuşduraşağıdakı layihələr fərqlənir:

Ətraf mühit şəraitinin əsas parametrlərinə uyğun;

Ətraf mühit amilləri nəzərə alınmaqla xüsusi tədbirlərin görülməsi tələb olunur;

Mövcud şərtlərdə qeyri-mümkündür və (və ya) bu şərtlərdə dəyişiklik tələb olunur.

Layihələrin müəyyən layihə fəaliyyətləri üçün mənbədən və müddətdən asılı olaraq təsnifatımüxtəlif xarakterli bir sıra amillərə görə qurulur:

İqlim şəraiti (məsələn, Rusiyanın Uzaq Şimal və Uzaq Şərq bölgələrinə maddi ehtiyatların çatdırılmasına, bir çox texnoloji və nəqliyyat proseslərini həyata keçirmə qabiliyyətinə, insan resurslarının mövcudluğuna və s. Təsir göstərir);

Layihənin bütün xidmət alt sistemlərinin mahiyyətcə, vaxtında, keyfiyyət baxımından sabit fəaliyyətinin təmin edilməsi;

Layihə resurs kompleksinin yaradılması, düzgün səviyyədə saxlanılması və rezervasiyası.

İş keyfiyyətinə və layihə nəticələrinə olan tələblərdən asılı olaraqqüsursuz layihələr, yüksək keyfiyyətli layihələr və standart layihələr fərqlənir.

Qüsursuz Layihələrkeyfiyyət tələblərinin yuxarıda müəyyən edilmiş hədlərinə yönəldilmişdir.

Yüksək keyfiyyətli layihələrkeyfiyyətli iş üçün tələblərin həddən artıq xüsusiyyətlərinin təqdimatı və riayət edilməsi ilə həyata keçirilir.

Standart layihələrbütün tənzimləmə müddəalarına (ümumi, sənaye, ekoloji və s.) riayət edilməsi əsasında həyata keçirilir.

Qeyd olunan növlərə əlavə olaraq elmi ədəbiyyat da fərqlənir innovativ layihələr sinfi. Bundan əlavə, investisiya layihələrinin böyük əksəriyyəti bu və ya digər dərəcədə innovativ bir komponenti ehtiva etdiyinə görə, layihələrin investisiya və innovativ bölünməsi olduqca ixtiyardır. Yeni məhsul və ya texnologiyaların inkişafını təmin edən və qeyri-maddi aktivlərə sərmayə cəlb edən layihələr daha çox yenilikçi kimi təsnif edilir. Buna baxmayaraq, layihələri bu və ya digər formada verməkdə çətinlik çəkməsinə baxmayaraq, yenilik yaratmağa yönəlmiş iş paylarının artması layihələrin xüsusiyyətlərini dəyişdirir.

Beləliklə, innovativ bir layihə investisiya layihəsindən aşağıdakılarda fərqlənir:

Layihə parametrlərinin (hədəflərə çatma müddətləri, gələcək xərclər, gələcək gəlirlər) daha yüksək bir qeyri-müəyyənlik (texniki, kommersiya) olması, bu, ilkin maliyyə və iqtisadi qiymətləndirmənin etibarlılığını azaldır və layihələrdə qiymətləndirmə və seçmə üçün əlavə prosedurların tətbiq edilməsini ehtiva edir;

Layihələrin həyata keçirilməsinə nadir resursların cəlb edilməsi (yüksək ixtisaslı mütəxəssislər, yaradıcı işçilər, materiallar, qurğular və s.);

Layihənin gözlənilməz, lakin müstəqil kommersiya dəyəri olan, aralıq və ya son nəticələr verəcəyi çox güman ki, bu da innovasiya prosesinin idarə edilməsinin çevikliyinə, iş, sənaye, texnologiya, məhsul bazarlarına və s.

İnnovasiya prosesinin mərhələlərinin əhatə dərəcəsinə görə layihələrelmi-tədqiqat, İnnovasiyanın inkişafı və onun kommersiyalaşdırılması da daxil olmaqla tam innovativ layihələrə təsnif edilə bilər; və innovasiya prosesinin yalnız müəyyən mərhələlərini əhatə edən natamam innovasiya layihələri.

Layihələrin ətraflı təsnifatı iqtisadçılara və menecerlərə perspektivli və davam edən layihələri dəqiq sıralamağa imkan verir və nəticədə mümkün məqsədlər müəyyənləşdirilir, məqsədlərə çatmaq üçün real vaxtlar təyin olunur və uğurlu həyata keçirilməsi üçün optimal mənbələr cəlb olunur.

Biznes plan investisiya layihəsi.

Biznes plan investisiya layihəsi. Məqsədləri və vəzifələri. Əsas bölmələr və onların tərkibi. Bir iş planının əsas bölmələri nələrdir və bunların hər birini təsvir edin.

Biznes Planının Məqsədləri

Biznes plan üç əsas məqsədə xidmət edir:

  • Bu investorun bu investisiya layihəsinə investisiya qoyub-etməyəcəyinə dair suala cavab verir.
  • Layihəni birbaşa həyata keçirən şəxslər üçün məlumat mənbəyi kimi xidmət edir.
  • Kreditin verilməsi ilə bağlı qərar qəbul edilərkən, Bank kredit götürdükdən sonra borcalanın mövcud işi və inkişafı haqqında geniş məlumat alır.

Biznes planının məqsədləri

İş planı sahibkara aşağıdakı əsas vəzifələri həll etməyə kömək edir:

  • Şirkətin xüsusi sahələrini müəyyənləşdirin.
  • Hədəf bazarları və bu bazarlarda möhkəm mövqe.
  • Şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli hədəflərini, onlara çatmaq strategiyası və taktikalarını formalaşdırmaq.
  • Strategiyanı həyata keçirməyə cavabdeh olanları müəyyənləşdirin.
  • Kompozisiyanı seçin və şirkət tərəfindən istehlakçılara təqdim ediləcək mal və xidmətlərin göstəricilərini təyin edin.
  • Onların yaradılması və həyata keçirilməsi üçün istehsal və ticarət xərclərini qiymətləndirin.
  • Şirkətdə mövcud olan işçilərin, iş üçün motivasiya şərtlərinin məqsədlərinə çatmaq üçün tələblərə uyğunluğunu müəyyən etmək.
  • Bazar araşdırması, reklam, satış təşviqi, qiymət, paylama kanalları və s. Üçün şirkətin marketinq fəaliyyətinin tərkibini müəyyənləşdirin.
  • Şirkətin maliyyə vəziyyətini və mövcud maliyyə və maddi mənbələrin qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatma imkanlarına uyğunluğunu qiymətləndirin.
  • İş planının praktik icrasına mane ola biləcək çətinliklər, "tələ".

Biznes plan quruluşu

UNİDO standartlarına uyğun olaraq iş planının ümumi quruluşu aşağıdakı parametrlərə uyğun olmalıdır:

  1. Xülasə
  2. Təklif olunan layihənin ideyası (mahiyyəti)
  • Ümumi mənbə məlumatları və şərtləri.
  • Yeni bir məhsulun nümunəsinin təsviri.
  • İş təcrübəsinin qiymətləndirilməsi.
  • Bazarın qiymətləndirilməsi
    • Yeni məhsulun istehlakçılarının təsviri.
    • Rəqiblərin qiymətləndirilməsi.
    • Rəqiblərə nisbətən öz güclü və zəif tərəflərinizi qiymətləndirmək.
  • Marketinq planı
    • Marketinq məqsədləri.
    • Marketinq strategiyası.
    • Maliyyə dəstəyi marketinq planı.
  • İstehsal planı
    • Yeni bir məhsul istehsalçısı.
    • Mövcudluq və tələb olunan istehsal gücü.
    • İstehsalın maddi amilləri.
    • İstehsal prosesinin təsviri.
  • Təşkilat planı
    • Şirkətin mülkiyyət hüququ forması.
    • Şirkətin təşkilati quruluşu.
    • Vəzifə bölgüsü.
    • Tərəfdaşlar haqqında məlumat.
    • İşin xarici mühitinin təsviri.
    • Şirkətin əmək ehtiyatları.
    • İdarə heyətinin üzvləri haqqında məlumat.
  • Maliyyə planı.
    • Gəlir və xərc planı.
    • Pul axını və ödəniş planı.
    • Cəmiyyətin aktiv və öhdəliklərinin konsolidasiya edilmiş balans hesabatı.
    • Fasiləsiz cədvəl.
    • Maliyyələşdirmə strategiyası (vəsait mənbələri və istifadəsi).
    • Risklərin qiymətləndirilməsi və sığorta.
  • Əlavələr

    • Layihənin həyat dövrü

    GİRİŞ

    Layihə strateji inkişaf vasitəsidir. Məqsəd, şirkətin əldə etmək istədiyinin təsviridir. Strategiya - hədəflərə necə çatacağına dair bir bəyanat. Layihələr strategiyaları hərəkətə, məqsədləri reallığa çevirir.

    Hər bir layihə, mürəkkəbliyindən və həyata keçirilməsi üçün lazım olan iş həcmindən asılı olmayaraq, inkişafında müəyyən dövlətlərdən keçir: layihə hələ qurulmadığı vəziyyətdən, layihə getdikdə dövlətə.

    Bəs bir layihənin başlanğıcı nədir? Bəzən bu, xüsusən də elmi layihələr üçün bir ideyanın doğulma anıdır, bir fikir axtarışının həssas və uzun bir dövr olduğu və bəzən onun həyata keçirilməsinə pul yatırımının başlanğıcıdır. Bir qayda olaraq, investisiya dizaynında, bir layihənin başlanğıcı, vəsaitin xərclənməyə başladığı andan hesab olunur.

    Layihənin sonu ola bilər: onun icrası üzrə işlərin tamamlanması (istifadəyə verilməsi), layihəni həyata keçirən işçilərin başqa işə keçməsi, layihənin arzuolunan nəticələrinin əldə edilməsi, layihənin maliyyələşdirilməsinin dayandırılması, ilkin planda nəzərdə tutulmayan layihəyə ciddi dəyişikliklər etmək üçün işə başlamaq ( modernləşdirmə), layihə obyektlərinin istismara verilməsi (ləğvi).
      Adətən, bir layihə üzərində işə başlama faktı və onun ləğvi faktı rəsmi sənədlərdə qeyd olunur.

    Layihə ilə işləmək üçün kadr seçimi hazırlıqda əsas bağlantıdır. Layihələrin və layihə rəhbərliyinin həyata keçirildiyi mühit, layihənin özünə birbaşa təsir edən mühitdən daha genişdir. Layihə idarəetmə qrupu bu daha geniş mühiti nəzərə almalı və layihə üçün ən uyğun olan həyat dövrləri, prosesləri, alətləri və metodlarını seçməlidir.

    1. LAYİHƏNİN HƏYAT SİKSİ və ƏSASLARI

    Bir layihə (Latın projusundan), bir fikir, bir fikir, təsvir, əsaslandırma, hesablamalar, təsvirlər şəklində qurulan, fikrin mahiyyətini və onun həyata keçirilməsinin mümkünlüyünü ortaya qoyan bir təsvirdir.

    Layihə ona xas olan bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir, bunları müəyyənləşdirərək təhlil olunan fəaliyyətin layihələrlə əlaqəli olub olmadığını dəqiq deyə bilərik:

    1. Zamanlama - hər hansı bir layihənin dəqiq bir vaxt çərçivəsi var (bu onun nəticələrinə aid deyil); belə bir çərçivə olmadıqda, fəaliyyət bir əməliyyat adlanır və istədiyiniz qədər davam edə bilər.

    2. Unikal məhsullar, xidmətlər, nəticələr - layihə unikal nəticələr, nailiyyətlər, məhsullar yaratmalıdır; əks təqdirdə belə bir müəssisə kütləvi istehsal halına gəlir.

    3. Ardıcıl inkişaf - hər hansı bir layihə əvvəlcədən müəyyən edilmiş mərhələlərdən və ya addımlardan keçərək zamanla inkişaf edir, lakin layihə spesifikasiyalarının hazırlanması başlanğıc mərhələsində qurulmuş məzmunla ciddi şəkildə məhdudlaşır.

    Layihənin son nəticəsi unikal olmalı olmasına baxmayaraq, proses istehsalı ilə əlaqəli bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir:

    İnsanlar tərəfindən ifa olunur;

    Resursların mövcudluğu ilə məhdudlaşır;

    Planlaşdırılır, icra olunur və idarə olunur.

    Hər bir layihə müəyyən bir mühitdə inkişaf edir. Üstəlik, hansı mövzu sahəsinə aid olmasından asılı olmayaraq, bu mühit layihəyə birbaşa təsir göstərir. Bütün təsirlər bir neçə kateqoriyaya bölünür:

    Sosial-mədəni mühit (ərazinin adət və ənənələri, layihə fəaliyyətinin etik mülahizələri və s.);

    Beynəlxalq siyasi mühit (ərazidəki siyasi vəziyyət, ərazinin iqtisadi təsiri, ərazinin resurs intensivliyi və s.);

    Ətraf mühit (ətraf mühitin parametrləri, təbii ehtiyatların mövcudluğu və s.).

    Layihənin mühiti həyata keçirildiyi müddətdə ona təsirini dəyişərək dəyişə bilər. Bu cür dəyişikliklər həm müsbət, həm də mənfi olur. Dəyişikliklərin idarə edilməsi layihənin idarəetmə intizamının müvafiq bölməsi ilə məşğul olur.

    Layihənin həyat dövrü, layihənin maliyyələşdirilməsi və müvafiq qərarlar qəbul edilməsi problemlərinin öyrənilməsi üçün ilkin anlayışdır. Bir layihənin həyat dövrünü, mərhələlərini, mərhələlərini və mərhələlərini müəyyənləşdirmək üçün ümumiyyətlə qəbul edilmiş bir yanaşma yoxdur və ehtimal ki, mövcud ola bilməz. Bir layihənin həyat dövrü, ideyanın yarandığı andan tam başa çatmasına qədər layihə inkişafının tam mərhələsidir. Bütün bu xüsusiyyətlər müəyyən bir layihənin xüsusiyyətlərindən, həyata keçirilməsinin şərtlərindən və iştirakçıların təcrübəsindən asılıdır. Buna baxmayaraq, layihə inkişafı proseslərinin məntiqi və məzmunu çox oxşar və Amerika Layihə İdarəetmə İnstitutunun (PMI) həyat dövrü diaqramında ən tam və aydın şəkildə təqdim edilmişdir (Şəkil 1).

    Şek. 1 Layihənin həyat dövrü diaqramı

    Layihənin həyat dövrünün mərhələlərini fərqləndirmək üçün müxtəlif variantlar (nümunələr) mövcuddur.

    Birinci seçim Dünya Bankının metodologiyasından istifadəyə əsaslanır və ardıcıl altı addım daxildir.

    1. Tərif: iqtisadi inkişaf məqsədlərinin formalaşdırılması və layihə məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsi. Bu mərhələdə layihə fikirləri hazırlanır, onun ilkin inkişafı, texniki-iqtisadi təhlili aparılır və alternativ layihələrə də baxılır. Mərhələ başa çatdıqdan sonra gələcək borc verən və borcalan birgə hesabat (icmal) tərtib edirlər.

    2. Hazırlıq: Layihənin texniki, iqtisadi, institusional, maliyyə aspektlərinin məqsədəuyğunluğu baxımından öyrənilməsi. Bu mərhələdə ya borcalan, ya da ixtisaslaşmış bir qurum işləri aparır.

    3. Ekspertiza: layihənin bütün aspektlərinin ətraflı öyrənilməsi. Səhnədəki işlər ya ixtisaslaşmış bir qurum, ya da borc verən və borcalan tərəfindən birgə həyata keçirilir. Eyni zamanda, layihə ilə əlaqəli bütün fayda və xərclər təhlil edilir, yəni texniki plan və onun tamamlanma dərəcəsi, təbii və sosial mühitə təsiri, kommersiya (bazar) perspektivləri, layihənin dövlət üçün nəticələri, layihənin maliyyə vəziyyəti və s.

    4. Danışıqlar: Borcalanla borc verənlə işgüzar görüşlər keçirmək, kreditin təsdiqlənməsi, sənədlərin imzalanması, layihə üçün kreditin verilməsi.

    5. İcra: layihə fəaliyyətlərinin planlaşdırılması, icrası, tərəqqiyə nəzarət və layihənin idarə edilməsi.

    Son qiymətləndirmə. Layihə başa çatdıqdan bir müddət sonra həyata keçirilir və retrospektiv analiz məqsədlərinə xidmət edir.

    Bir investisiya layihəsinin həyat dövrünün mərhələlərini vurğulamaq üçün ikinci seçim şərti olaraq aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

    1. fikir;

    2. Problemin təhlili (məqsədlər, tələblər, vəzifələr);

    3. Bir konsepsiyanın inkişafı (texniki-iqtisadi təhlil, alternativ konsepsiyalar);

    4. Ətraflı öyrənmə (dəqiqləşdirmə, təsvirlər, ətraflı planlar);

    5. Layihənin icrası (iş sənədləri, testlər, qəbul);

    6. İstifadəsi (həyata keçirilməsi, istismarı, istismarı);

    7. Ləğv (sökülmə, sökülmə, satış, inkişaf tapşırığı).

    Üçüncü versiyada layihənin həyat dövrü daha böyük mərhələlərə (mərhələlərə) bölünür:

    İnvestisiya öncəsi;

    İnvestisiya;

    Əməliyyat;

    · Ləğvi.

    Tipik bir layihə həyat dövrü dörd mərhələdən ibarətdir:

    1. İlkin mərhələ (konsepsiya).

    2. İnkişaf mərhələsi.

    3. İcra mərhələsi.

    4. Bitmə mərhələsi.

    İlkin mərhələ layihə konsepsiyasının inkişafına həsr olunmuşdur və bunları əhatə edir:

    1. İlkin məlumatların toplanması və mövcud vəziyyətin təhlili (ilkin müayinə).

    2. Dəyişikliklərə ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi (layihədə).

    3. Layihənin tərifi:

    a) məqsədlər, vəzifələr, nəticələr;

    b) əsas tələblər, məhdudlaşdırıcı şərtlər, meyarlar;

    c) risk səviyyəsi;

    d) layihə mühiti, potensial iştirakçılar;

    e) tələb olunan vaxt, vəsait, vəsait və s.

    4. Alternativlərin tərifi və müqayisəli qiymətləndirilməsi.

    5. Təkliflərin verilməsi, onların sınaqdan keçirilməsi və ekspertizası.

    6. Konsepsiyanın təsdiqlənməsi və növbəti mərhələ üçün təsdiq alınması.

    İnkişaf mərhələsi. Layihənin əsas komponentləri hazırlanır və onun həyata keçirilməsi üçün hazırlıqlar görülür. Bu mərhələnin əsas işləri:

    1. Layihə rəhbərinin təyin edilməsi və layihə komandasının, ilk növbədə komandanın əsas üzvlərinin formalaşdırılması.

    2. İşgüzar əlaqələr qurmaq və sifarişçinin və layihə sahibinin, digər əsas iştirakçıların məqsədlərini, motivasiyasını və tələblərini öyrənmək.

    3. Konsepsiya və layihənin əsas məzmununun inkişafı:

    a) son nəticə (lər) və məhsul (lar),

    b) keyfiyyət standartları

    c) layihə quruluşu

    d) əsas işlər,

    e) tələb olunan mənbələr.

    4. Struktur planlaşdırma, o cümlədən:

    a) layihənin ayrılması, o cümlədən WBS,

    b) cədvəllər və birləşdirilmiş iş və təmir cədvəlləri,

    c) layihənin smeta və büdcəsi,

    d) resurs tələbləri,

    e) UP prosedurları və nəzarət texnikası;

    f) risklərin müəyyənləşdirilməsi və bölüşdürülməsi.

    5. Tenderlərin təşkili və keçirilməsi, əsas podratçılarla subpodrat müqavilələrinin bağlanması.

    6. Layihə üzrə əsas dizayn və inkişaf işlərinin həyata keçirilməsinin təşkili.

    7. Dizayn inkişafının təqdimatı.

    8. Layihə üzərində işi davam etdirmək üçün təsdiq almaq.

    İcra mərhələsində, layihəyə nail olmaq üçün zəruri olan əsas işlər aparılır. Bu mərhələ daxildir:

    1. Tenderlərin təşkili və keçirilməsi, müqavilələrin bağlanması.

    2. İnkişaf etmiş UP sisteminin tam istismara verilməsi.

    3. İşin təşkili.

    4. Layihə iştirakçılarının ünsiyyət və ünsiyyət vasitələri və metodlarının istifadəyə verilməsi.

    5. Layihənin təşviq sisteminin (iştirakçıların) istifadəyə verilməsi.

    6. Ətraflı dizayn və texniki şərtlər.

    7. İşin operativ planlaşdırılması.

    8. İşin gedişatına informasiya nəzarəti sisteminin yaradılması.

    9. Səhmlər, satınalmalar, təchizat da daxil olmaqla işlərin maddi-texniki dəstəyinin təşkili və idarə edilməsi.

    10. Layihə ilə təmin edilmiş işlərin yerinə yetirilməsi (tikinti, quraşdırma və istismar işlərinin istehsalı da daxil olmaqla).

    11. Rəhbərlik, işin koordinasiyası, nisbətlərin koordinasiyası, tərəqqinin monitorinqi. dövlət proqnozu, əməliyyat nəzarəti və layihənin əsas göstəricilərinin tənzimlənməsi:

    a) işin gedişi, tempi,

    b) işin və layihənin keyfiyyəti,

    c) müddəti və vaxtı

    d) maya dəyəri və digər göstəricilər.

    12. Yaranan problemlərin və vəzifələrin həlli.

    Layihənin son mərhələsi və ya başa çatması - layihənin son məqsədləri əldə edilir, nəticələr ümumiləşdirilir, münaqişələr həll olunur və layihə bağlanır. Bu mərhələnin əsas işləri:

    1. Tamamlama prosesinin planlaşdırılması.

    2. Layihənin son məhsulunun (məhsulunun) performans testi.

    3. Yaradılmış obyektin istismarı üçün təlim.

    4. Sənədlərin hazırlanması, obyektin sifarişçiyə təhvil verilməsi və istismara verilməsi.

    5. Layihə nəticələrinin qiymətləndirilməsi və debriefing.

    6. Yekun sənədlərin hazırlanması.

    7. İşlərin və layihənin bağlanması.

    8. Münaqişə vəziyyətlərinin həlli.

    9. Qalan mənbələrin icrası.

    10. Sonrakı layihələr üçün dəlil və təcrübənin toplanması.

    11. Layihə qrupunun ləğvi.

    Layihənin son üç mərhələsinin işi həm ardıcıl, həm də paralel olaraq həyata keçirilə bilər.

    Layihənin həyat dövrünün müəssisənin həyat dövrü və dəyişdirməyi hədəflədiyi məhsulun həyat dövrü ilə necə əlaqəli olduğunu təsəvvür etmək çox vacibdir. Bu həyat dövrləri Şəkil 2 istifadə edərək müqayisə edilə bilər.

    Şek. 2 Təşkilat həyat dövrü və məhsul / avadanlıq həyat dövrü kontekstində tipik layihə həyat dövrü (PMI, ABŞ)

    Layihənin icrası aşağıdakıları əhatə edən bir dizayn fəaliyyətidir.

    1. idarəetmə fəaliyyəti (layihənin idarə edilməsi). Xüsusilə, müxtəlif istehsal problemlərinin həlli üçün universal olan müəssisə idarəetmə sisteminin bir hissəsi olan layihə idarəetmə prinsipləri və metodlarından istifadə etməklə əldə olunmuşdur;

    2. ixtisaslaşdırılmış bir problemin həlli:

    Müştəri üçün məhsul inkişafı. Layihə məhsullarına aşağıdakılar daxil ola bilər:

    a) marketinq tədqiqatlarının nəticələri (marketinq),

    b) dizayn sənədləri. Belə sənədlərin dəsti bir layihə adlanır. İnkişaf etmiş bir cihazın yaradılması, istismarı, təmiri və ləğvi, habelə onun əsasında hazırlanmış aralıq və son həllərin yoxlanılması və ya çoxalması üçün nəzərdə tutulmuşdur. (İdarəetmə və elmi-texniki fəaliyyətlərdə "layihə" sözünün mənasının fərqli olduğuna diqqət çəkirik),

    c) texnoloji sənədlər (istehsalın idarə edilməsi),

    d) proqram təminatı (layihə idarəetməsi),

    Daxili istehsal problemlərinin həlli:

    a) məhsul keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması (keyfiyyət menecmenti),

    b) əməyin təşkili (kadr idarəetmə) səmərəliliyinin artırılması,

    c) maliyyə axınlarının optimallaşdırılması (maliyyə idarəetməsi),

    Layihələr tək bir nəticə əldə etmək üçün bir layihə proqramında və ya daha effektiv idarəetmə üçün bir layihə portfelində birləşdirilə bilər. Bir layihə portfeli proqramlardan ibarət ola bilər.

    2. LAYİHƏ TEAMININ İNKİŞAFI. TƏŞKİLATÇILARIN MOTİVATSİYASI VƏ RAM TƏRƏFİNDƏ

    Bildiyiniz kimi, yeni işçilərin seçilməsindəki səhvlər ciddi itkilərə, yüksək kadr dəyişikliyinə, şirkət bölmələrində pis mənəvi və psixoloji iqlimə, əmək və icra intizamının azlığına və s. Səbəb ola bilər. Bu mənfi nəticələrin qarşısını almaq üçün ümumiyyətlə bir layihənin nədən ibarət olduğu, çalışdığınız konkret bir layihənin nədən ibarət olması, kadr tələblərini planlaşdırmağın effektiv yollarını bilmək və qabaqcıl tələblərə uyğun işçiləri seçmək lazımdır.

    Böyük bir layihə dedikdə başa düşüləcəkdir ki, həyata keçirilməsi kifayət qədər böyük bir qrupun birləşdirilmiş, mərkəzli səylərini tələb edir. bu, müəssisə daxilində tətbiqetmələrin inkişaf etdirilməsindən gedir. Aydındır ki, bu vəziyyətdə, layihənin idarə edilməsində, həm bütövlükdə, həm də onun ayrı-ayrı hissələrində işin təşkili məsələsi işin uğurla başa çatması üçün əsas olur.

    Bir komanda sadəcə bir qrup insan deyil. Bu qrupdakı hər kəsin səy göstərdiyi nəticələrə nail olmaq üçün birlikdə çalışan bir qrupdur. Komandanın potensialı qrup və ya fərdi səylərin potensialından qat-qat yüksəkdir. Bu potensial sayəsində dağılmaq ərəfəsində olan ən adi layihə parlaq nəticələr verə bilər.

    Komanda işi layihədə iştirak edən hər kəsin səylərindən, bacarıqlarından, bacarıqlarından və yaradıcılıq imkanlarından istifadə etməyə imkan verir. Komanda sizə çevik və səmərəli hərəkət edərkən birlikdə işləmək imkanı verir. Buna görə layihənin həyata keçirilməsində uğur qazanmaq üçün yaxşı bir komandanın necə seçiləcəyini və necə düzgün idarə olunacağını anlamaq lazımdır.

    Layihə qrupunun 6 rolu var:

    · Məhsulun idarə edilməsi;

    Proqramın idarə edilməsi;

    İnkişaf;

    · Test;

    İstifadəçi təhsili;

    Logistika.

    Hər bir rol üçün vəzifələr, vəzifələr və tələb olunan peşəkar bacarıqlar dəqiq müəyyən edilmişdir.

    Məhsulun idarə edilməsi bunlar ümumiyyətlə iş zəkası və ya müştəri nümayəndələridir. Hər halda, bunlar müştəri təşkilatındakı iş prosesləri ilə yaxşı tanış olan insanlar olmalıdır onların əsas vəzifəsi təşkilatın iş proseslərində hazırlanan proqramın yerini, layihənin məqsəd və vəzifələrini, həyata keçirilmə prioritetlərini müəyyənləşdirmək, istifadəçilərin tələb və gözləntilərini formalaşdırmaqdır. Komanda Rəhbəri Məhsul menecerimüştərinin rəhbərliyi ilə qarşılıqlı əlaqəni təmin edir, layihənin məqsəd və vəzifələrinin, eləcə də istifadəçilərin tələb və gözləntilərinin bütün rollarda aydın başa düşülməsi və layihənin funksional xüsusiyyətlərinin istifadəçilərin tələblərinə və biznes prioritetlərinə cavab verməsi üçün cavabdehdir. Rolunun öhdəsindən gəlmək üçün bu insan müasir informasiya texnologiyaları ilə tanış olmalıdır, yaxşı iş yönümlü və yaxşı təşkilatçılıq bacarığına sahib olmalıdır.

    Proqram rəhbərliyibunlar tapşırıq menecerləridir. Onların əsas məqsədi layihə üçün funksional xüsusiyyətləri inkişaf etdirməkdir. Komanda Rəhbəri Proqram menecerio, həmçinin əsas təşkilatçı və əlaqələndirici rol oynadığı üçün layihə meneceridir. Layihənin ümumi planlaşdırılmasını həyata keçirir və layihə müddətində bütün rolların hərəkətlərini əlaqələndirir. Funksional spesifikasiyaların məzmununa cavabdehdir və layihə boyu onların dəyişikliklərini izləyir. Layihənin qrafik üzrə icrasına cavabdehdir, MSF tövsiyələrinin və standartlarının tətbiq olunmasına nəzarət edir. Aydındır ki, bu şəxsdən tələb olunan əsas şey təşkilatçılıq qabiliyyəti, layihənin həyata keçirilməsi metodologiyasını dərindən bilməkdir.

    Yaradıcılarbunlar lazımi proqram modullarını yaradan proqramçılardır. Komanda Rəhbərinin İnkişafı Meneceri, layihənin arxitekturası, ətraflı dizayn və proqram modullarının yaradılması proseslərini idarə edir. Müştəri-server arxitekturasında proqramların yaradılması bir çox sahə üzrə bilik tələb etdiyindən: proqramlaşdırma dilləri, şəbəkələr, rabitə, məlumat bazası menecmenti, bu təsvir olunan sahələrin hər birində yüksək ixtisaslı mütəxəssislər qrupu olmalıdır.

    Test qrupu layihənin funksional xüsusiyyətlərə uyğunluğunu müstəqil yoxlamasını təmin etməlidir. Test meneceri bir test strategiyası və planı hazırlayır və bütün lazımi testlərin tamamlanmasını təmin edir. Test menecerindən proqram məhsullarının sınanması üçün texnologiya və alətləri, test hallarının yaradılması üsullarını bilməsi tələb olunur. Bir qayda olaraq bunlar peşəkar proqramçılardır. Birbaşa test çalışması edən və nəticələrini qeyd edən qrup üzvlərinin proqram təminatı sahəsində peşəkar bilikləri ola bilməz. Problemlərin qeydində aydınlıq və dəqiqlik tələb olunur.

    Təlim qrupu   bütün lazımi sənədlərin həm kağız, həm də elektron formada hazırlanmasını təmin edir, yəni. məsləhətlər, istifadəçi təlimatları sistemi yaradır. Onlar, öz növbəsində, son istifadəçiləri yetişdirən müştəri xidmətləri üzrə mütəxəssislər üçün də təlimlər verirlər. Vəzifə öhdəliklərini müvəffəqiyyətlə yerinə yetirmək üçün bu qrupun üzvləri çap və onlayn məlumatların yaradılması vasitələri ilə işləməyi, istifadəçi və biznesin tələblərini başa düşməli və pedaqoji qabiliyyətlərə sahib olmalıdırlar.

    Logistikahazırlanan məhsulun inkişafı və sınanması üçün lazımi mühiti hazırlamaq və saxlamaq, həmçinin istehsal olunan sistemin müştərinin texniki dəstək xidmətlərinə rəvan ötürülməsini təmin etmək. Vəzifə öhdəliklərini müvəffəqiyyətlə yerinə yetirmək üçün müştərinin təşkilatının infrastrukturu haqqında yaxşı biliklərə sahib olmalıdırlar, yaxşı ünsiyyət bacarıqlarına sahib olmalıdırlar.

    Komandanın səmərəli işləməsi üçün aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:

    Hər kəsin başqalarının işinə qarışmadan öz vəzifələrini yerinə yetirməsinə imkan verən komandanın hər bir üzvünün öz rolunu aydın və dəqiq başa düşməsi;

    Layihənin dəqiqləşdirilməsi və bütün qrup üzvləri ilə razılaşdırılmış iş cədvəli;

    Komanda üzvləri bir-biri ilə yaxşı qarşılanır və bir-birlərinin peşə keyfiyyətlərinə qarşılıqlı hörmət göstərirlər;

    Bütün komanda üzvləri layihə müddətində istifadə ediləcək proses modeli haqqında dəqiq bir təsəvvürə sahibdirlər;

    Komandanın hər bir üzvü layihə planının bütün aspektlərini yaxşı bilməlidir.

    Aydındır ki, bir komandadakı insanların sayı layihənin tələb etdiyi iş həcmi ilə müəyyən edilir. Qrupların rəhbərləri (menecerləri) layihənin idarəetmə komandasını təşkil edir. Qrup rəhbərləri bütün qrup üzvlərinin liderləri, səylərinin koordinatoru, qrup üzvləri müəyyən bir işə cəmləşmək imkanı olan birbaşa icraçılardır.

    Layihə qrupunun fəaliyyətini planlaşdırmağa investisiya qoyuluşundan əvvəl də başlamaq lazımdır.

    Komandanın quruluşunu təyin etdikdən və bir layihə menecerini seçdikdən sonra vəzifəsi, layihəyə ayrılmış mənbələrin səmərəli istifadəsi və paylanması üçün komandanın bütün funksional bölmələrinin işlərini diqqətlə planlaşdırmaqdır.

    Komanda planlaşdırmasında ilk addım komandanın və layihə işçilərinin lazımi kəmiyyət və keyfiyyət tərkibini təyin etməkdir. Sonrakı planlaşdırma prosesi bütün komanda üzvlərinin fəal iştirakını tələb edir.

    Komanda işinin prinsiplərindən biri, yerinə yetirilən funksiyaların sərt fiksasiyası deyil, məqsədlərə çatmaq üçün vəzifə və məsuliyyətlərin bölüşdürülməsidir.

    Komandanın işini səmərəli təşkil etmək üçün sizə lazımdır:

    1. rol və vəzifələrin dəqiq bir bölgüsü;

    2. Bütün komanda üzvlərinin layihənin məqsədləri və cari vəzifələri barədə məlumatlandırılması;

    3. Bir komandaya birləşdirilərkən mütəxəssislərin şəxsi və peşə keyfiyyətlərini nəzərə almaq;

    4. menecerlərin diqqətini layihənin məqsədlərinə nail olmaq və mehriban iş mühiti yaratmaq.

    Həm də menecer, layihə qrupundakı bütün insanların fərqli olduğunu unutmamalıdır. Bəziləri bu cür işlərdə artıq təcrübə keçirmiş, digərləri ilk dəfə layihə işlərində iştirak edə bilər. Və çox güman ki, bir komandaya girməzdən əvvəl çoxları bir-biri ilə tanış deyildi. Layihə üzərində komandanın işinin səmərəli təşkili üçün menecer təlimat kimi sadə görünən bir şeyə diqqət yetirməlidir, çünki bir layihə üzərində işləyərkən şəbəkə diaqramı yetərli olmaya bilər.

    Komandanıza gözlədiyinizdən daha çox kömək etməlisinizsə, təlimat yazmaq da vaxtınıza və səyinizə qənaət edəcəkdir.

    Təlimatın vəzifəsi, işçilərin şəbəkə diaqramından öyrənə biləcəklərindən daha çox məlumat təmin etməkdir.

    Təlimatlar mümkün qədər sadə və qısa olmalıdır. Bütün fikirləri bir nöqtəyə qoymağa çalışmayın. Mümkünsə, qarışıqlığın yaranmaması üçün hər fərdi mərhələ və ya iş növü üçün təlimatlar yazılmalıdır.

    Bəzi layihələr üçün ümumiyyətlə təlimatlara ehtiyacınız olmaya bilər və ya bunların minimum sayı olmalıdır. Ancaq digər layihələr üçün hər bir hərəkət üçün komanda üzvü üçün təlimat tərtib etmək lazım gələ bilər. Təlimat yazma qərarı, yazdığınız komandanın tərkibi, hər bir üzvün səriştəsi və eyni zamanda tamamlanmalı olan layihənin mərhələlərinin sayına əsasən lazımdır.

    Məqsədlərin həyata keçirilməsini izləmək və fərdi funksional bölmələrin fəaliyyətlərini əlaqələndirmək layihə rəhbərinin ən vacib funksiyasıdır.

    Hazırladığınız bütün sənədlər, layihənizin icrasını izləməyə və cədvələ uyğun olmağa kömək edəcəkdir; vəzifələr ayırmaq və işçilərə məsuliyyət vermək; komanda üzvlərinizə layihə ilə bağlı fikirlərinizi çatdırmaq; onlardan nə gözlədiyinizi, layihənin nə vaxt başa çatacağını və necə həyata keçiriləcəyini izah edin.

    Layihə komandasının motivasiyası layihə menecerinə tapşırılan vəzifələrin vacib hissəsidir. Həvəsləndirilmiş bir komanda olmasa, layihənin uğursuz olma ehtimalı yüksəkdir. Layihə meneceri, komandanın işini iştirakçılarının etdiklərindən həzz alacaqları, vaxtında işə gəldikləri, bir-birləri ilə rahat və rahat ünsiyyət qurduğu, ümumi bir müsbət münasibətə sahib olduğu bir şəkildə təşkil edərək, layihənin tamamlanmasına, büdcəni izləmək üçün daha yaxşı bir şansa sahibdir və son və müştəri məmnun.

    Layihə menecerinin rəhbərliyi altında, müsbət rəftarı olmayan, "qolları olmayan" və ya layihəyə maraq göstərməyən motivasiya olunmayan bir komanda varsa, layihə həyata keçirildiyi təqdirdə layihənin gözləniləndən çox olmayan nəticələrlə başa çatması ehtimalı çox yüksəkdir. Layihə boyunca komanda, vaxtında və büdcəsində müştəri məmnuniyyətinin və layihənin çatdırılmasının əsas elementidir.

    Bir layihə yalnız məzmunu, əməyi, saatı, dəyəri və gəliridir. Bir layihə də orada işləyən insanlardır. Ilham və motivasiya ilə işləyən bir layihə komandası bir layihə üçün böyük uğur amili ola bilər.

    Hamımız "Birlikdə Hamısı daha çox nail olur", yəni deşifrə edilə bilən "TEAM" yazısını eşitdik. "Birlikdə, hər kəs daha çox şeyə nail olur." Hər hansı bir layihə meneceri, bu ifadədə güclü bir həqiqətin gizlədildiyini bilir və təəccüblü deyil ki, komandasını bütövlükdə, ümumi bir işdən ilham almış vahid bir komanda kimi çalışdırdığına əmin olmaq istəyir. bir qrup ayrıseçkilik.

    Məsələn, basketbol komandasını götürək. Bu komanda bir sıra fərdi oyunçulardan ibarətdir, lakin məşqçi komandanın uğur qazanması və qazanması üçün komandanı həvəsləndirməlidir ki, daxil olan hər bir oyunçu digər oyunçularla bərabər səslə oynasın - və hamısı birlikdə oynasınlar komanda olaraq. Ancaq bu basketbol komandası - hər oyunçu fərdi bilsə və bu oyunu necə oynamağı bilsə də - müvəffəq olmayacaq və məşqçisinin rəhbərliyi olmadan qalib gələ bilməyəcəkdir. Məşqçi oyunçuları motivasiya etməlidir. Yaxşı ünsiyyət, ilham, həvəsləndirmə, mükafat və bonuslar vasitəsilə komandanın motivasiyası fərdi basketbolçuların bir qrupunu böyük bir komandaya - qazana biləcək bir komandaya toplamağa kömək edəcəkdir!

    Basketbol komandasının məşqçisi üçün son nəticə oyundakı qələbədir. Oyunda qələbə qazanmaq üçün motivasiyalı komanda lazımdır. Eyni fikir layihə meneceri üçün də doğrudur. Onun üçün son nəticə uğurlu bir layihədir - büdcə üzərində, vaxtında icra olunan və ən əsası - müştəri məmnunluğunu təmin edən bir layihədir! Bu məqsədə çatmaq üçün əsaslandırılmış bir layihə komandası lazımdır. Layihə rəhbəri yüksək ixtisaslı şəxslərdən ibarət qrupunu həvəsləndirməli və yüksək ixtisaslı bir komanda halına gətirməlidir. Buna yaxşı ünsiyyət, ilham, təşviq, mükafat və bonuslar sayəsində nail olmaq olar. Nəticə tək böyük bir komanda olacaq - qazana biləcək bir komanda!

    Həvəsləndirilənlər arasında kim olmalıdır?   Layihə komandasının hamısı və hər bir üzvü həvəsləndirilməlidir. Kim motivasiya etməlidir? Layihə meneceri, layihə komandasını həvəsləndirmək üçün məsuliyyət daşıyır. Bununla birlikdə işçilər və həmkarlar da qarşılıqlı səbəb ola bilər.

    Motivasiya nədir?Motivasiya, başqasını işini görməyə, gördüyü işdən ləzzət almağa və işini mümkün qədər yaxşı etməyə çalışmağa ruhlandıran və itələyən bir prosesdir.

    Motivasiya nə vaxt həyata keçirilməlidir?   Motivasiya bir layihənin bütün mərhələlərində baş verə bilər. Layihə qrupunun motivasiyası layihənin əvvəlində, layihə müddətində və layihənin sonunda həyata keçirilə bilər. Motivasiya harada olmalıdır?   Motivasiya, vəziyyətdən və layihə rəhbərinin istəyi ilə komanda iclaslarında və ya fərdi şəkildə edilə bilər.

    Niyə motivasiya vacibdir?   Layihə qrupunun motivasiyası layihənin son dərəcə vacib hissəsidir. Layihənin son məqsədləri son tarixlərə, büdcə tərtibatına və müştəri məmnuniyyətinə cavab verməkdir. Layihə meneceri bilir ki, bu hədəflərə çatmaq üçün o, layihə komandasını ilham hiss etdikləri və mümkün qədər yaxşı işləməyə çalışacaq şəkildə təşviq etməlidir. Buna nail olmaq olarsa, o zaman layihə rəhbərinin layihənin uğuru üçün doğru yolda olduğunu güman edə bilərik.

    Layihə komandasını necə həvəsləndirmək olar? İndi motivasiyanın beş əsas məsələsi - "kim", "nə", "nə zaman", "harada" və "niyə" haqqında danışdıqdan sonra - "necə" - komandanı necə motivasiya etmək olar? Layihənin uğuru layihə komandasının motivasiyasından və komandanın ümumi “döyüş ruhundan” çox asılı ola bilər. Komanda üzvlərinin heç bir fəaliyyət sahəsində deyil, layihənin bütün mərhələlərində iştirak etməsi lazımdır. Layihə meneceri, komanda üzvlərinin düşüncələri, fikirləri, təklifləri ilə maraqlanırsa, bu, insanları yaradıcı və təşəbbüskar olmağa sövq edə bilər və əlavə olaraq qərar verməyə və qərar verməyə kömək edə bilər.

    Uğurlu bir komanda formalaşdırmaq üçün layihə rəhbəri bu layihəyə ən uyğun insanları seçməyi bacarmaq üçün layihənin ayrı-ayrı elementlərinə diqqət yetirməyi bacarmalıdır. Layihə qrupu, məsələn, mühəndislər, idarəçilər, xərclərin idarə edilməsi və layihə nəzarəti üzrə mütəxəssislər də daxil olmaqla bir neçə nəfərdən ibarət ola bilər. Layihə meneceri başa düşməlidir ki, komandanı effektiv idarə etmirsə, layihə xərclərin çox olması və cədvəldə pozulmalarla üzləşə bilər. Və - daha pis - müştəri məmnuniyyəti təhlükədədir.

    Beləliklə, layihə müəyyənləşdirilir və layihə qrupunun tərkibi müəyyənləşdirilir. Sonrakı nədir? Bundan əlavə, layihə meneceri başa düşməlidir ki, ayrılmış mənbələr yalnız təyin olunmuş rol və vəzifələri yerinə yetirən kadrların statistik vahidləri deyil, fərqli şəxsiyyət xüsusiyyətləri, dəyərləri, etikası və mədəniyyəti olan insanlardır. İndi layihə meneceri yalnız bir layihə rəhbəri və meneceri olmaqdan daha çox olur. Layihənin uğuruna çatmaq üçün komanda işini təmin edən bir mentor, motivator, təlimçi və "vasitəçi" olur.

    Layihə rəhbəri indi komandasını həvəsləndirməlidir. Layihə komandası ilə işləyərkən layihə menecerinin qarşılaşa biləcəyi bir çox problem var. Buna misal olaraq coğrafi baxımdan paylanmış bir layihənin çoxmillətli komandasını göstərmək olar. Əslində, bu, bir komandanın dünyanın hər yerindən işə cəlb edilə bilməsi deməkdir. Layihə meneceri, fərqli dillərdə danışan və fərqli zaman zonalarında yaşayan fərqli mədəniyyətlərin nümayəndələri ilə işləməli olacaq, telefon və İnternet konfransı ilə uzaq görüşlər keçirməli olacaq. Digər nümunələr: layihədə iştirak edən çox sayda podratçı, yeni işçilər, sıx müddətlər, məhdud bir maliyyə büdcəsi, qaynaq dəyəri üçün müxtəlif standartlar, qaynaqlar qabiliyyəti və mövcudluğu, iş etikası, fərdi xüsusiyyətlər və s.

    Layihə meneceri layihə komandası üzvlərindən ilham almalıdır. Bunun üçün o, komandanın hər bir üzvünə dəyərinin yüksək olduğuna inandırmalı, ona böyümək və inkişaf etmək, onunla asanlıqla və səy göstərməmək üçün fürsətlər verməli və layihənin işlərində tam iştirak etməsinə imkan verməlidir. Bütün bunlar komandanın ümumi əhval-ruhiyyəsini kökündən qaldıra bilər. Bu, komanda üzvlərinə sağlam iş etikası yaratmaq və layihəyə bağlılığı inkişaf etdirmək üçün lazımi stimul və ilham verəcəkdir.

    Layihə meneceri və ya lideri bu metodları komandanın hər bir üzvünü ruhlandırmaq, həvəsləndirmək və həvəsləndirmək üçün istifadə edərsə, layihəni büdcə daxilində vaxtında başa çatdırmaq və müştəri məmnuniyyətinə nail olmaq üçün çox yaxşı şanslarına malikdir. Eynilə basketbol komandasının məşqçisi hədəfinə çatır - oyunu qazanır - motivasiyalı bir komanda sayəsində, bir layihə rəhbəri və ya lideri hədəfinə çatır - bir layihəni uğurla başa çatdırmaq üçün - motivasiya edilmiş komanda sayəsində.

    Anlaşma, ünsiyyət, asan fəaliyyətlər, ilham, ləyaqət və mükafatın tanınması uğurlu komandanın formalaşması və uğurlu bir layihənin həyata keçirilməsi üçün çox vacib olduğu müəyyən edildi. Layihə komandasının hər bir fərdi üzvü üçün motivasiya fərdi səviyyədə möcüzələr işlədə bilər. Peşəkar səviyyədə də möcüzələr işlədə bilər. Bu motivasiya layihə komandasının hər bir üzvünə şəxsən kömək edir və bütövlükdə bütün komandaya kömək edir. Layihə meneceri fərdi müstəqil komanda üzvlərini götürdü və onları vahid komandaya - qalib gələ biləcək bir komandaya birləşdirdi Son nəticə məmnun müştəri və uğurlu bir layihədir.

    Kadrların motivasiyasına bir neçə yanaşma mövcuddur, bunların hər biri yaşamaq hüququna malikdir:

    1. İşçi işlədiyi bölmədə bütün maddi mükafatları alır. Üstəlik - belə bir sxemin şəffaflığında, mənfi - bir insanın layihədəki iş nəticələrinə dair motivasiyasının olmaması halında. Funksional menecerin işçilərə bonus ödəmələri barədə müstəqil qərar verdiyi bir variant mümkündür. Bu, stimullaşdırıcı təsir göstərə bilər, lakin işçilərin qiymətləndirməsinə subyektiv bir yanaşma ehtimalı yüksəkdir.

    2. Layihədə işləyərkən işçi bütün mükafatlarını layihə büdcəsindən alır. Bu sxem, layihədə işləyərkən gündəlik vəzifələrini yerinə yetirməkdən tamamilə azad olan iştirakçılar üçün uygundur.

    3. İşçi "doğma" bölməsində qonorarın (əmək haqqının) daimi hissəsini almağa davam edir və ona etdiyi işləri icra etdiyi layihənin büdcəsindən ona bonuslar verilir.

    Deməliyəm ki, Rusiyada ilk ödəniş sxemi vərdiş və həyata keçirilməsinin asanlığı səbəbindən ən çox yayılmışdır.

    Biz də danışmalıyıq layihə menecerinin motivasiyası.

    Gəlirinin birbaşa layihənin nəticələrindən asılı olması vacibdir. Bunun üçün onunla ödəniş şərtlərini nəzərdə tutan bir müqavilə bağlayırlar. Ona müəyyən bir minimum əmək haqqı, bir hissəsi - layihənin müəyyən mərhələləri başa çatdıqdan sonra, əsas hissəsi - bonus, bonus - layihənin nəticələrinə görə ödənilir. Bonusun həcmi birbaşa əldə edilən nəticələrdən, son tarixlərə və büdcəyə uyğunluqdan asılıdır. Digər meyarlar da nəzərə alına bilər, bunlar "sahildə" göstərilməli və müqavilədə qeyd edilməlidir.

    Nəticə

    Hər bir layihənin unikallığı onun planlaşdırılmasında çətinliklər yaradır, çünki nəticələrin həqiqətən necə əldə olunacağını təsəvvür etmək çox vaxt çətindir. Buna görə, layihə fəaliyyətlərinin nəticəsi yalnız bir məhsul və ya xidmət deyil, həm də öyrənilən dərslər, yəni aşağıdakı layihələri planlaşdırarkən və həyata keçirərkən gələcəkdə istifadə olunan təcrübədir.

    Layihələr təşkilatın istənilən səviyyəsində tətbiq olunur, bunlara bir neçə min, eləcə də bir neçə min insan cəlb edilə bilər. Layihələr müxtəlif müddətlərə malik ola bilər: bəziləri yüz saatdan az davam edir, digərləri milyondan çoxdur. Bir layihə, təşkilat və ortaqlıq hallarında olduğu kimi, təşkilatın bir şöbəsini də əhatə edə bilər və ya ondan kənara çıxa bilər.

    Layihələr istənilən fəaliyyət sahəsində həyata keçirilə bilər. Beləliklə, layihələr bir vasitənin dizaynı, bir məlumat sisteminin inkişafı, seçki kampaniyasının keçirilməsi, bir bina inşası və ya jurnal sayının hazırlanması ola bilər.

    Layihənin həyat dövrü proseslərinin eyniləşdirilməsi və onların dəqiq müəyyənləşdirilməsi layihə nəticəsinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, layihə işçilərinin hərtərəfli aspektlərinin qarşılıqlı əlaqəsi, ünsiyyəti və anlaşılması, prosesin təkmilləşdirilməsinə dəstək, prosesin idarə edilməsinə dəstək, prosesin avtomatlaşdırılmasını təmin etmək və s. Məqsədi ilə həyata keçirilir.

    Rusiyada və xaricdə layihə menecerlərinin apardığı çoxsaylı sorğuların nəticələrinə görə, layihələrin həyata keçirilməsində uğurun 80% -i layihə qrupunun əlaqələndirilmiş işi ilə əlaqədardır ki, bu da öz növbəsində iştirakçılar arasında rolların düzgün bölüşdürülməsi ilə təmin olunur. Bir çox layihə meneceri verilənlər bazası dizaynerləri, şəbəkə mütəxəssisləri, istifadəçi interfeysi mütəxəssisləri və s. Kimi "texniki" rollara diqqət yetirirlər. Hamısı vacibdir, ancaq bir və ya daha çox komanda üzvünün oynaya biləcəyi "psixoloji" planın rolları barədə düşünməlisiniz. Bu yazıda bu sahədə ən yaxşı bilinən bəzi yanaşmalar müzakirə olunur.

    İnteqrasiya olunmuş səviyyədə layihə komandası üzvləri tərəfindən yerinə yetirilən rolları 3 qrupa bölmək olar:

    Komanda tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə yönəldilmiş rollar;

    · Komanda işinin qurulmasına / saxlanmasına yönəldilmiş rollar;

    Fərdi rollar (funksional olmayan).

    Komandanın səmərəli işləməsi üçün birinci və ikinci qrupların rolları eyni dərəcədə vacibdir. Yalnız layihənin tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə diqqəti yönəltmək kifayət deyil, komanda üzvləri və bu kimi komandanın saxlanması lazımdır. Üçüncü qrupun rolları komandanın qarşılıqlı əlaqəsi baxımından dağıdıcıdır. Rolları müəyyən etmək üçün, məsələn, iclas zamanı və ya vaxtaşırı olaraq layihənin irəlilədiyi müddətdə məskunlaşan rol müəyyənləşdirmə matrisindən istifadə edə bilərsiniz.

    Layihə menecerinin fəaliyyəti işçilərinin fəaliyyətlərinin faydalarını artırmağa yönəldilmişdir. Eyni zamanda, hər hansı bir təzyiqdən qaçınmaq lazımdır ki, komanda üzvlərinin güclü tərəfləri maksimum dərəcədə artırılsın və komandanın zəif tərəflərinə çevrilməsin, fəaliyyətlərini həvəsləndirərək komanda ruhunu və effektiv ünsiyyət bacarıqlarını inkişaf etdirsin.


    Oxşar məlumat.


    Təhsil dizaynının nəzəriyyəsi və praktikasında müxtəlif növ layihələr (növlər) fərqlənir (Şəkil 1).

    1. İştirak edən tələbələrin sayından asılı olaraq fərdi, cütləşən, qrup ola bilər:

      fərdi layihə    şəxsi maraqları nəzərə alınmaqla, yaradıcı potensialını reallaşdırmaq üçün bir fürsət təmin edən, uğur qazanmaq və özünü təsdiqləmək ehtiyacı olan tələbənin müstəqil axtarış fəaliyyətinin təşkili baxımından təsirli;

      cüt və qrup layihələri    onlardan daha az inkişaf qabiliyyəti yoxdur, tələbələrin fərdi vəzifələrini bölüşdürməsində nəzərə almağa imkan verir, həmçinin tələbələrə mürəkkəb yaradıcı vəzifələrin birgə həlli prosesində səylərini əlaqələndirmək bacarığını öyrədirlər.

    2. Axtarış fəaliyyətinin xarakteri və üstünlük təşkil edən metodlar, tədqiqat, yaradıcı və informasiya layihələri fərqləndirilir:

      tədqiqat layihələri    təbiəti ilə elmi tədqiqatları xatırladır, onun məntiqinə tabe olur və bunları əhatə edir: problemin, obyektin və mövzunun, əlaqənin və inkişafın dərəcəsinin, tədqiqatın məqsədi, fərziyyə, tapşırıq, problemin öyrənilməsinin metodologiyası və metodologiyasının müəyyən edilməsi; məlumat toplamaq və təhlil etmək, təcrübə aparmaq, praktik tövsiyələr hazırlamaq və s. Bu tipli layihələr ən çox müddət və diplom dizaynının bir hissəsi olaraq hazırlanır;

      yaradıcı layihələr yaradıcı şəkildə təqdim olunan yeni orijinal ideyaları, birgə fəaliyyət məhsullarını (yaradıcılıq hesabatı, sərgi, istehsal müəssisələri üçün dizayn layihəsi, videofilm, çap materialları - kitab, almanax, kompüter çəkilişində jurnal, kompüter proqramı və s.) inkişaf etdirməyə yönəlmişdir. Əsas iş üsulları: "beyin fırtınası", "sinektika", yaradıcı qrupun metodu (laboratoriya, dizayn bürosu, atelye, redaksiya və s.);

      informasiya layihələri təhsil prosesi və ya digər müştərilər üçün lazım olan məlumatları toplamağa yönəlmişdir. Layihənin inkişafı sosioloji araşdırmalardan istifadə edərək müxtəlif mənbələrdə məlumatların axtarışını və tapılmasını əhatə edir: monoqrafiyalar, jurnal məqalələri, qəzet nəşrləri, elektron məlumat bazaları. Layihənin nəticəsi seçilir, təhlil edilir, ümumiləşdirilir, sistemləşdirilir və müəyyən bir formada məlumat verilir - buklet, kolaj, nəşr, veb səhifə və s.

    3. Hazırlanmış layihənin həcmindən asılı olaraq layihələri ayırd etmək olar istehsal (texniki)   və sosial .   Üstəlik, istehsalın sosial aspektlərinin yaxşılaşdırılması üçün vacib olan bir problem (ünsiyyət, idarəetmə, yaşayış şəraitinin yaxşılaşdırılması və s.) Həll olunarsa, eyni zamanda məhsuldar və sosial ola bilərlər.

    4. İnkişaf etmiş problemlərin təbiətinə uyğun olaraq ayırd edilir nəzərivə təcrübə yönümlü   layihələr. Beləliklə, tələbələr, pedaqogika tarixində tədris olunan təhsilə yanaşmalar əsasında yaradıcı qruplarda öz təhsil anlayışlarını inkişaf etdirirlər. Fərqli, praktik bir təbiət, bir kollecin, müəyyən bir müəllimin (metodik layihənin) sifarişi ilə müəyyən bir praktik problemin həllinə yönəlmiş bir layihənin inkişafıdır. Bu növlər bir layihədə uğurla birləşdirilə bilər. Məsələn, "Menecment" fənni üzrə dərslərdə həyata keçirilən və müəssisənin təşkilati mədəniyyətini araşdırmaq və təhlil etmək məqsədi ilə hazırlanan nəzəri layihə eyni zamanda bir neçə fənndə tədris materialı kimi istifadə olunan "Mağazanın ixtisaslaşması və ticarət şirkətinin təşkilati mədəniyyəti" adlı videoçarxın hazırlanması ilə müşayiət olunur.

    5. Layihənin hazırlandığı akademik fənlərdən asılı olaraq aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

      mono-mövzu layihələribir akademik intizam çərçivəsində həyata keçirilir;

      fənlərarası layihələrmüəyyən bir kursun öyrənilməsi prosesində də həyata keçirilmiş, lakin başqalarının materiallarından fəal istifadə əsasında;

      mövzu layihələri, yalnız müəyyən bir intizamla əlaqəli deyil, həm də, bir qayda olaraq, müəyyən bir akademik intizam çərçivəsində həyata keçirilir.

    Fənlərarası və fənlərarası layihələr müxtəlif fənlərin öyrənilməsində əldə edilmiş bilik və bacarıqların mütəxəssisinin hazırlanması prosesində sistemləşdirmə, inteqrasiya və vahid istifadə əsasında tələbələrin aktiv məhsuldar fəaliyyətini təmin edir. Sertifikat diplomu layihələrinin xarakteri budur.

      Layihələrin müddəti, son tarixləri baxımından ola bilər:

      qısa müddətlibir neçə sinifdə və ya tələbələrin aralarındakı müstəqil iş prosesində inkişaf etmişdir;

      orta müddətli    - bir həftədən bir aya qədər inkişaf etmişdir;

      uzunmüddətli- bir aydan bir neçə aya qədər inkişaf etmişdir.

    Müəyyən bir fənni oxuyarkən əsasən qısamüddətli layihələrdən istifadə olunur, uzunmüddətli layihələrə kurs və diplom dizaynı daxildir.

    Çox vaxt tələbələrin təhsil layihələri bir neçə növü birləşdirən mürəkkəbdir. Tədqiqat və təcrübə yönümlü layihələrin, fərdi və qrup işlərinin təşkili formalarının birləşməsi təkcə tədqiqat bacarıqlarını mənimsəməyi deyil, həm də fərdi layihələrinin əməkdaşlığına əsaslanaraq istehsal problemlərinin həllinin sistemli üsullarını da mənimsəməyi mümkün edir. ( Əlavə 1-ə baxın)