Вступ. 3

1. Теоретичні основи розробки стратегії розвитку компанії. 6

1.1. Поняття «стратегія» і «корпоративна стратегія» компанії. 6

1.2. Принципи та етапи розробки корпоративної стратегії компанії. 10

1.3. Методи оцінки ефективності стратегії. 15

1.4. Аналіз практики реалізації стратегії розвитку. 17

2. Аналіз стратегії компанії і перспектив розвитку в умовах кризи. 24

2.1. Стратегія розвитку газової галузі. 24

2.2. Організаційно-економічна характеристика ВАТ ГАЗПРОМ .. 30

2.3. Аналіз корпоративної стратегії ВАТ ГАЗПРОМ .. 38

3. Удосконалення корпоративної стратегії розвитку. 45

ВАТ «ГАЗПРОМ». 45

3.1. Недоліки чинної корпоративної стратегії. 45

ВАТ «ГАЗПРОМ». 45

3.2. Розробка нової корпоративної стратегії розвитку ВАТ ГАЗПРОМ .. 66

Висновок. 82

Список використаної літератури .. 84

Вступ

Актуальність теми дослідження визначається стрімким зростанням російських нафтових компаній і їх інтеграцією в світову систему нефтеобеспеченія. Російські нафтові компанії були утворені в умовах переходу країни до ринкової економіки. Нафтовий комплекс Російської Федерації було реструктуровано шляхом об'єднання підприємств на основі міжгалузевої інтеграції за зразком функціонування зарубіжних вертикально-інтегрованих нафтових компаній, в подальшому більшість об'єднань було приватизовано. В результаті цього процесу вертикально-інтегровані компанії зайняли домінуюче становище в нафтовому комплексі Росії. У процесі інтеграції Росії в світову економіку цей досвід може бути корисний у вітчизняній практиці з урахуванням реальної ситуації, що склалася в країні.

Питання, пов'язані з конкуренцією великих нафтових компаній і розробкою стратегій, спрямованих на підвищення їх конкурентоспроможності, носять комплексний характер і включають проблеми економічної та енергетичної безпеки, зовнішньоекономічної, технологічної та інноваційної політики. Від корпоративної стратегії нафтових компаній багато в чому залежить і ефективне функціонування національних нефтеобеспечівающіх систем, їх раціональне включення в міжнародну систему нефтеобеспеченія. Стратегії нафтових компаній зумовлюють розвиток ключової галузі економіки країн базування, тому мають неабиякий вплив на їх економічне зростання.

Гострота і складність проблем, пов'язаних з конкурентним розвитком та інтеграцією у світовий ринок російських нафтових компаній, вимагає їх глибокого і грунтовного аналізу.

Об'єктом дослідження є компанія нафтогазовій галузі ВАТ «Газпром».

Предметом дослідження є принципи, методи та інструменти формування конкурентних стратегій розвитку найбільших російських і зарубіжних нафтових компаній.

Метою дослідження є виявлення чинників, що визначають конкурентоспроможність нафтової компанії на внутрішньому і світовому ринках, всебічний аналіз її стратегічних пріоритетів розвитку, що забезпечують зміцнення конкурентних позицій, вивчення механізмів реалізації та коригування стратегії компанії і розробка рекомендацій по підвищенням темпів

ту позиції великих російських нафтових компаній на внутрішньому і світовому нафтовому ринку.

Досягнення поставленої мети визначає комплекс конкретних завдань, вирішення яких обумовлює структуру дослідження:

1. Проаналізувати теоретичні основи розробки стратегії розвитку компанії.

2. Розглянути питання формування конкурентних стратегій російських нафтових компаній і їх міжнародної конкурентоспроможності, стратегію розвитку ВАТ «Газпром».

3. Удосконалення методів формування конкурентних стратегій ВАТ «Газпром».

Питання формування конкурентних стратегій російських нафтових компаній і їх міжнародної конкурентоспроможності в недостатній мірі висвітлені в наукових дослідженнях.

Перші серйозні дослідження в області стратегії підприємств та стратегічного менеджменту відносяться до кінця 40-х - початку 50-х років минулого століття. Особливий внесок у вивчення даної проблеми внесли праці таких вчених, як Р.Л.Акофф, І. Ансофф, І.А.Бланк, А.П.Вінокуров, П.Ф.Градов, П.Ф.Друкер, Б.Карлофф, Д.Кліланд, Г.Б.Клейнер, В.Краснова, Т.Левітт, Дж.Лембден, Б.Г.Літвак, Г. Мінцберг, Т. Пітерса, М. Портер, А. Стрікленд, Д.Таргет, А. Дж.Томпсон, Г.Хамел, А.Д.Чандлер і ін.

Концептуальні питання теорії і практики оцінки ефективності стратегії, управління вартістю компанії знайшли досить широке застосування в роботах зарубіжних вчених, таких як Г.Александер, Р.Брейлі, А.Дамодаран, Д.Д.Джонс, П.Ф.Друкер, Т.Коллер , Т.Коупленд, С.Майерс, М.Міллер, Г. Мінцберг, Ф.Модільяні, Дж.Муррін, Ш.Пратт, А.Раппапорт, М.К.Скотт, Т.Л.Уест, У.Шарп.

Однак більшість із зазначених робіт орієнтуються на зарубіжний досвід, який не завжди може бути застосований в сучасних російських умовах, що характеризуються високим ступенем невизначеності і відсутністю достовірної інформації для цілей оцінки вартості компанії. У зв'язку з цим виникає необхідність пошуку шляхів для вирішення специфічних проблем ринкової економіки Росії.

Теоретичну і методологічну основу дослідження становлять праці зарубіжних вчених, які розробили і розвинули теорію стратегічного розвитку та стратегічного управління компанією.

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Поняття «стратегія» і «корпоративна стратегія» компанії

Незважаючи на різноманіття різних трактувань поняття «стратегія компанії» єдність вчених в підході до оцінки даного поняття відсутнє. До сих пір існують різні підходи і школи. Причому з часом їх кількість тільки збільшується. Звісно ж, що таке положення є відображенням розвитку поняття «стратегія» в складної, різноманітної, що розвивається стрибкоподібно світовій економіці.

Стратегія компанії - це генеральна програма дій, що забезпечують збалансованість інтересів учасників корпоративного процесу (власників корпоративного капіталу, керівництва, співробітників компанії, її контрагентів і суспільства в цілому), спрямованих на досягнення і реалізацію довгострокових цілей компанії. Крім того, стратегія компанії повинна включати в себе шляхи використання і розвитку існуючих активів і навичок, а також функціональні плани.

Будь-яка стратегія має свої плюси і мінуси.

1. «Стратегія задає напрямок».

«+» Основний зміст стратегії - вказувати організації надійний курс розвитку в існуючих умовах.

«-» стратегічний курс може заступити потенційні небезпеки. Напрямок має величезне значення, але іноді краще знизити швидкість, щоб в потрібний момент змінити поведінку.

2. «Стратегія координує зусилля»

«+»: Стратегія сприяє координації діяльності. За відсутності стратегії в організації починається хаос.

«-»: надмірна координація зусиль, що докладаються веде до воцаріння «групового мислення», що зменшує можливість помічати нові можливості.

3. «Стратегія характеризує організацію»

«+»: Стратегія відображає характер організації, демонструє її відмінні риси.

«-»: визначення організації через її стратегію може надаватися занадто спрощеним.

4. «Стратегія забезпечує логіку»

«+»: Стратегія невизначеності і забезпечує порядок.

«-»: будь-яка стратегія, є спрощення, неминуче спотворює реальність.

Стратегії мають кілька відмінних рис.

1) Процес, вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечує зростання і зміцнення позицій фірми.

2) Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб:

Допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях;

Відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3) Необхідність в стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4) У ході формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриваються при складанні проекту конкретних заходів.

5) Успішне використання стратегії неможливо без обробки зв'язку.

6) Стратегії та орієнтири є різними речами. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7) Нарешті, стратегія і орієнтири взаємозамінні. Деякі параметри ефективності в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією.

Стратегія компанії складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій - намічена стратегія;

2) Реакції на непередбачений розвиток подій і на посилилася конкурентну боротьбу - незаплановані стратегічні рішення.

Стратегія необхідна для визначення намірів компанії.

Під стратегічної здатністю розуміється здатність компанії розробляти і реалізувати стратегії, які дозволяють досягти конкурентної переваги.

Три компонента стратегії по Чандлер.

Стратегія є визначення основних довгострокових цілей та завдань організації, прийняття курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних для виконання цих цілей.

Три компонент стратегії:

1) Визначення основних довгострокових цілей - ставлення до логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Немає мети - немає дій.

2) Ухвалення курсу дій відноситься до дій, спрямованих на досягнення попередньо поставлених цілей.

3) Розміщення ресурсів пов'язано з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, тоді мета не буде досягнута.

Корпоративна стратегія - це загальний план управління для диверсифікованої компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі напрямки діяльності, якими вона займається.

Вона складається з дій, що вживаються для затвердження своїх позицій в різних галузях промисловості, і підходів, що використовуються для управління справами компанії.

Розробка корпоративної стратегії передбачає чотири види дій:

1) дії по досягненню диверсифікації, т. Е. Визначення сфери діяльності, зокрема, в яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином: шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої;

2) кроки щодо поліпшення загальних показників в тих галузях, де вже діє фірма;

3) знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Це означає, що компанія, розширюючи свою діяльність бізнесі зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж купівельними або іншими схожими умовами, досягає переваги перед фірмою, що перемикається на абсолютно нову для неї діяльність в незв'язаних галузях;

4) створення інвестиційних пріоритетів і перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні галузі.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління.

1.2. Принципи та етапи розробки корпоративної стратегії компанії

При розробці корпоративної стратегії бізнесу слід, перш за все, орієнтуватися на накопичений іншими підприємствами досвід, оформлений в типові стратегії. Залежно від галузі варіантів таких типових стратегій може бути від 3 до 20. На етапі формування корпоративної стратегії обгрунтовуються цілі і філософія підприємства, а також правила, процедури, концепція та моделі, за допомогою яких ці цілі будуть досягнуті. Критерії оптимальності кожної локальної мети до спільної стратегічної мети бізнесу оцінює з певних позицій всі розглянуті варіанти дій. Таким чином, критерій оптимальності стратегічної мети бізнесу являє собою вектор, що складається з локальних критеріїв. Наявність векторів критерію - ще одна проблема рішення вибору і розробки стратегії в цілому.

В результаті маємо:

проблему формалізації якісних критеріїв;

проблему векторної оптимізації;

нормалізацію критеріїв, приведення до однієї розмірності.

Разом з тим, вибір стратегії бізнесу характеризується і іншими труднощами, що стосуються безпосередньо вибору.

При наявності множинності цілей, які повинні бути досягнуті при реалізації окремих стратегій, оптимальним варіантом вирішення проблеми може стати використання підходу матричних моделей.

На наш погляд, для обґрунтування оптимальної моделі вибору стратегії забезпечення успіху в бізнесі необхідно використовувати обчислювальні процедури кластерного аналізу. Кластерний аналіз - багатовимірна статистична процедура, що виконує збір даних, що містять інформацію про вибірку об'єктів, і впорядковує об'єкти в порівняно однорідні групи-кластери. Результатом застосування кластерного аналізу є виявлення зв'язків в обраній вибірці. Таким чином, розробка стратегії бізнесу обумовлюється необхідністю систематизації основних завдань підприємства, які повинні бути сформовані на довготривалу перспективу, бути ув'язані за ресурсами і часу, ефективно поєднуватися і доповнювати один одного з точки зору функціональних підрозділів.

В якості основних етапів формування стратегії сталого розвитку корпорації в роботі виділяються наступні: безпосередньо розробка стратегії; впровадження; контроль. Зміст комплексу робіт по розробці і впровадженню стратегії розвитку промислового підприємства, умовно згруповано на наступні великі блоки:

аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту і пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

оцінку конкурентної позиції корпорації в галузі (міцності бізнесу);

оцінку стратегічних альтернатив;

формування образу майбутнього корпорації.

Розробка стратегічних цілей і завдань;

комплекс робіт по впровадженню стратегії.

Представлені етапи тісно взаємопов'язані між собою і тому можуть спиратися на єдині методичні та наукові підходи для їх реалізації. Це проявляється особливо яскраво при розробці конкурентної стратегії сталого розвитку підприємства.

В якості інструментарію розробки стратегії сталого розвитку корпорації в роботі пропонується використовувати систему економічної діагностики. У поняття економічної діагностики доцільно включати не тільки якісні і кількісні, а й напрямні аспекти. Під цим ми розуміємо завдання, які стоять перед експертами при проведенні комплексної економічної діагностики. При цьому на практиці, на наш погляд, доцільно розрізняти глобальну діагностику, функціональну діагностику та експрес-діагностику. Такий підрозділ обумовлено розходженням завдань, поставлених для оцінки і відмінністю прийнятих стратегічних рішень на основі проведеного аналізу. Таким чином, стосовно промислової корпорації система економічної діагностики є взаємозв'язок підсистем, що включають в себе елементи оцінки як окремих управлінських і виробничих функцій, так і роботу підприємства в цілому, включаючи його взаємодія з зовнішнім інформаційним простором (рис. 1).

Мал. 1. Елементи системи економічної діагностики промислової корпорації

У зв'язку з цим діагностика корпорації, і, тим більше, економічна діагностика, на наш погляд, повинна бути зорієнтована на: визначення дисфункцій і труднощів, що стримують розвиток господарського об'єкта; виявлення внутрішніх і зовнішніх причин, що погіршують діяльність підприємства, їх дослідження; вироблення програми дій, пов'язаних з відновленням функцій і структурною перебудовою підприємства; впровадження в практику на новому якісному рівні прийнятих рішень у вигляді розроблених планів поточного, середньострокового та перспективного розвитку господарської діяльності підприємства і контроль за їх реалізацією.

Ми пропонуємо в якості базових етапів, фаз і складових частин економічної діагностики підприємства розглядати такі. Етапи - аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів; фази - фінансово-економічний аналіз, функціональна діагностика та стратегічна діагностика; складові частини - складові фаз, наприклад, для функціональної діагностики - маркетинг, виробництво, постачання, персонал тощо На рис. 2 запропонована схема фаз і складових частин моделі комплексної діагностики діяльності підприємства.

1 етап "Дослідження"

2 етап "Аналіз"

3етап "Синтез"

Мал. 2. Модель комплексної діагностики діяльності корпорації

Це призводить до необхідності в якості бази розробки стратегії сталого розвитку корпорації спиратися на проведенні функціональної діагностики, що дозволяє більш детально і, відповідно, достовірно визначати вектор формування стратегій окремих функціональних підрозділів, що в кінцевому підсумку дозволить більш об'єктивно і обґрунтовано підійти до формування комплексної стратегії сталого розвитку.

У зв'язку з цим функціональна діагностика, на нашу думку, це ретроспективне (на основі минулої діяльності), оперативне (поточний стан) та перспективне (прогноз розвитку) системне дослідження господарської діяльності підприємства на предмет розробки його господарської політики (стратегії розвитку). При цьому в якості основної мети функціональної діагностики ми виділяємо виявлення найбільш істотних проблем і пріоритетів господарської діяльності та розробку програми короткострокових і довгострокових заходів, що дозволяють поліпшити ефективність і фінансові показники діяльності підприємства. До особливості проведення функціональної діагностики відноситься її послідовність.

Доцільно виділяти такі етапи: виявлення місії підприємства, аналіз результатів, оцінка політики і стратегії, засобів і організації тієї чи іншої функції, вивчення методів управління і контролю, а також поточної діяльності. У підсумку, результатом комплексної функціональної діагностики діяльності підприємства є вироблення заходів з розвитку системи управління та фінансового оздоровлення компанії, збільшення рентабельності господарювання, а також щодо підвищення керованості компанією і її ринкової привабливості. Останнє положення дуже істотно, тому що воно відображає комерційну цінність функціональної діагностики, її прямий зв'язок з ростом фінансових результатів фірми. Функціональну діагностику слід проводити або силами планово-аналітичних служб самого підприємства, або за допомогою залучення сторонніх консультантів, що, як правило, гарантує більшу ступінь об'єктивності результатів в силу незалежності аналітиків.

Відповідно, на першому етапі дослідження повинна фіксуватися загальна динаміка розвитку системи (для підприємства це - динаміка фінансових результатів, валюти балансу, величини власного капіталу та ін.), На другому етапі доцільно проводити аналіз (поділ об'єкта дослідження на складові і детальне автономне вивчення цих частин ), а на третьому - синтез (т. е. вивчення внутрішньої функціональної зв'язку цих частин). Для підприємства третій етап дослідження - це синтез виявлених цілей розвитку по окремих аспектах господарської діяльності для формування інтегральної збалансованої стратегії підприємства. Нехтування третім етапом може привести в глухий кут підсумкові результати діагностики, так як внутрішній зв'язок системи часто є суперечливою (т. Е. Висновки, що випливають з результатів аналізу, часто не стикуються між собою, тому необхідно знайти між ними розумний баланс).

Реалізація даного підходу, заснованого на аналізі і подальшому синтезі, дає можливість адекватно оцінити ситуацію, що систему управління і фінансове становище підприємства і сформулювати пропозиції, які забезпечують максимальне зростання її фінансових результатів. Так, наприклад, даний підхід дозволяє вирішити проблеми "стикування" різних аспектів діяльності підприємства, що гостро стоять практично перед будь-яким великим або середнім підприємством.

1.3. Методи оцінки ефективності стратегії

В якості інформаційної бази для узагальнення методів оцінки ефективності стратегії корпорації були використані наукові праці російських і зарубіжних вчених з досліджуваної проблеми, а також матеріали періодичних видань. Узагальнення даних про існуючих теоретичних і практичних розробках в області оцінки ефективності стратегії компанії дозволило виділити дві великі групи методів оцінки, а саме: традиційні методи і методи стратегічного управління (рис. 3).

Мал. 3. Система методів оцінки ефективності стратегії корпорації

Велика кількість підходів до оцінки ефективності стратегії корпорації - це наслідок значної складності і обмежену можливість використання будь-яких конкретних методів. Особливістю деяких з традиційних методів є їх можливість роботи тільки в умовах максимально повної інформації про бізнес-середовищі компаній. В умовах нечіткої та недостатньої інформації дані методи важко застосовні. Загальної негативної особливістю методів фінансово-економічної оцінки є їх зв'язок з інтересами менеджменту компаній, а не їх акціонерів. Побудова систем стимулювання вищого керівництва підприємства на основі даних показників часто завдає шкоди розвитку компаній (наприклад, постійна націленість на збільшення прибутку може привести до надмірного фінансування і зростання фінансових ризиків). Тому найбільш перспективним рішенням щодо підвищення якості оцінки ефективності стратегії є використання комбінацій вищезгаданих методів аналізу.

1.4. Аналіз практики реалізації стратегії розвитку

Проблеми конкуренції в економіці завжди привертали увагу вчених, практиків-аналітиків і безпосередньо менеджмент ринкових суб'єктів. У цій тематиці нафтовий сектор світової та страновой економіки завжди займав досить помітне місце, що зумовлено рядом факторів.

По-перше, продукти нафтопереробки і нафтохімії грають важливу роль в багатьох галузях економіки і їх якість, ефективність використання і стабільність забезпечення багато в чому визначають успіх чи невдачу тих чи інших виробників. Це зумовлює стійкий попит на нафту і продукти її переробки, зростаючий разом з економікою, хоча і не без деяких коливань в ту або іншу сторону, що обумовлює досить напружений конкурентний клімат в цій галузі.

По-друге, родовища нафти нерівномірно розподілені по світу. Поряд з багатими нафтою країнами є держави, в яких нафта повністю відсутня. Навіть в країнах, що володіють запасами нафти, різні родовища відрізняються по виробничим витратам на їх освоєння і експлуатацію, а також за якістю нафт. Це закладає об'єктивні конкурентні відмінності між різними виробниками нафти.
По-третє, виробники нафти мають істотні відмінності за формами організації та власності, рівнем технічного оснащення, філософії та організації менеджменту, що знаходить відображення в ефективності функціонування окремих виробничих одиниць нафтового сектора і є важливим фактором у конкурентній боротьбі.

Ці та деякі інші особливості даної галузі формують дуже напружену конкурентну ситуацію, і від того, як вона складається і від чого залежить, багато в чому визначається життєздатність учасників такого конкурентного суперництва.

Що відбуваються в останні роки злиття і поглинання серед російських нафтових компаній є наслідком як сучасних тенденцій інтеграції і інтернаціоналізації у світовій економіці, зокрема і в нафтогазовому секторі, так і агресивних стратегій іноземних і російських конкурентів. В умовах становлення ринкової економіки Росії і виходу найбільших російських нафтових компаній на світовий ринок проблеми конкурентоспроможності та стратегічного розвитку вертикально-інтегрованих компаній стають особливо значущими.

В результаті аналізу зарубіжного і вітчизняного досвіду встановлено, що процес реалізації стратегії компанії на практиці набагато важливіший і складний, ніж безпосередньо процес її формування. Реалізація стратегії компанії - це найменш структурований процес стратегічного управління.

Дослідження ефективності реалізації стратегій розвитку компаній, проведеного фахівцями міжнародної консалтингової компанії Bain, показало, що лише 13% компаній змогли добитися стійкого і прибуткового зростання протягом десятиліття. Під стійким зростанням розумілося досягнення 5,5% реального (з урахуванням інфляції) зростання доходів і прибутків і повернення вкладеного капіталу протягом десяти років. При цьому аналіз стратегічних планів компаній по цим же показниками виявив, що більше 90% компаній розраховували на отримання набагато більш високих доходів.

Аналіз діяльності підприємств, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони в своїй діяльності слідували такими принципами:

· Цілі стратегії і плани по їх здійсненню були вчасно доведені до працівників усіх рівнів, з тим щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить підприємство, а й неформального залучення в процес виконання стратегії, зокрема, вироблення у співробітників зобов'язань перед підприємством за умовами реалізації стратегії.

· Керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегій ресурсів, а й створило план реалізації стратегії у вигляді цільових установок для кожного функціонального підрозділу і фіксувало досягнення кожної поставленої мети.

В рамках дослідження були проаналізовані результати впровадження стратегії вітчизняними компаніями з позиції впливу стратегії на вартість компанії. Так, на чільне місце при реалізації стратегій Альфа-Банку і ВАТ «ГМК« Норільський Нікель »було поставлено завдання зростання вартості компаній як основного критерію ефективності розроблюваних і пропонованих до реалізації стратегій.

Керівництвом компаній були чітко сформульовані основні напрямки, за рахунок яких планувалося збільшувати вартість, а також розроблений комплекс стратегічних програм, що реалізуються в рамках пропонованої стратегії, що в кінцевому підсумку сприяло успішної реалізації стратегії.

Як результат, керівництву Альфа-Банку і ВАТ «ГМК« Норільський Нікель »вдалося успішно і ефективно реалізувати розроблені стратегії розвитку, спрямовані на підвищення вартості компаній завдяки чіткому формулюванню цілей і завдань стратегії, а також створення високоефективної організаційної бази для реалізації стратегії.

Вивчення динаміки основних показників угод по злиттю і поглинанню за участю російських компаній свідчить, що російська економіка переживає справжній бум таких угод. Навіть незважаючи на те, що в зв'язку з фінансовою кризою, що почалася в Росії в 2008 році, місткість ринку злиттів і поглинань Росії в 2008 році впала на 36,5% - до 77,55 млрд доларів за порівнянні з рекордним показником 2007 року, яке сягнуло 122,16 млрд доларів США, середньорічні темпи зростання ринку за період з 2004-2008 років склали 36% в грошовому вираженні. Наведена динаміка угод свідчить про популярність даного інструменту як одного з видів стратегії зростання.

Разом з тим навіть досвідчені міжнародні компанії на практиці часто зазнають невдачі в проведенні операцій зі злиття і поглинання. Узагальнення зарубіжних оцінок ефективності реалізації угод по злиттю і поглинанню в США і Великобританії показало, що 61% угод забезпечив менший дохід на інвестований капітал в порівнянні з вартістю його залучення і лише 23% угод завершилися успіхом, що, в свою чергу, демонструє значущість даної проблеми . В рамках дослідження проведено аналіз основних причин і невдач в процесі реалізації угод по злиттю і поглинанню як одного з видів стратегії зростання.

Встановлено, що існують дві основні причини невдач угод по злиттю і поглинанню.

Перша причина полягає в занадто високій ціні угод. Досліджуючи міжнародний досвід угод можна відзначити, що акціонери компанії, що купується в середньому отримують 30% цінової премії при ворожих поглинаннях, а при успішному злитті - 20% в момент оголошення про угоду. Пояснюючи надто високу ціну придбання можна виділити наступні причини: при формуванні ціни угод були необ'єктивно визначені фактори створення вартості; поза обліком чинники ризику при реалізації даної стратегії; надмірно оптимістична оцінка ринкового потенціалу угод; переоцінка синергетичного ефекту; недбала перевірка економічної і юридичної чистоти угоди.

Другою причиною невдач є низька якість управління інтеграцією. Встановлено, що майже в 70% випадків потенційно виграшні угоди гинуть на інтеграційному етапі поглинання. Виявлено, що низька якість інтеграційного процесу виявлялося у відсутності збалансованості економічних інтересів сторін угоди, відірваності індивідуальних цілей співробітників компанії і їх мотивації від загальних задач угод, системи оцінки результатів реалізації стратегії і контроль були націлені на досягнення короткострокового, але не довгострокового ефекту.

Для того щоб угоди зі злиття і поглинання створювали, а не руйнували вартість для російських компаній, активно застосовують цей інструмент в процесі реалізації стратегії зростання, необхідно враховувати принципи успішних угод, а також оцінити можливі ризики в процесі реалізації даної стратегії.

Використання в практиці угод злиттів і поглинань рекомендованої в дослідженні методики аналізу впливу стратегії на вартість компанії дозволить більш об'єктивно підходити до формування вартості угоди.

В результаті аналізу зарубіжного досвіду на проблему управління інтеграційним процесом встановлено, що не існує універсального способу управління інтеграцією. Це пов'язано в першу чергу з унікальністю кожної угоди і специфікою об'єднуються. Проте організаційний механізм взаємодії учасників реалізації обраної стратегії може бути використаний в інтеграційному процесі, що об'єднуються. У загальному вигляді організаційний механізм з управління інтеграцією в рамках реалізації угод по злиттю і поглинанню виглядає наступним чином:

1. визначення нової бізнес-моделі. Для цього необхідно: поставити єдине стратегічний напрям; розробити нову оперативну модель; встановити чіткі цільові нормативи, порядок підзвітності і стимули до праці;

2. усунення невизначеностей і конфліктів. Для цього необхідно: визначити склад вищого керівництва; виділити кращих виконавців; налагодити контакти з працівниками, щоб завоювати їхню прихильність;

3. подолання зовнішнього тиску. Для цього необхідно: обґрунтувати угоду перед ключовими клієнтами; підтримати спілкування з зовнішніми зацікавленими групами; залагодити всі справи з регулюючими органами.

ВИСНОВКИ:

В умовах становлення ринкової економіки все більше зростає невизначеність і насиченість зовнішнього середовища. Керівництву корпорацій доводиться управляти не стільки самим виробничим процесом, а й враховувати вплив факторів зовнішнього середовища. Для сучасного етапу розвитку ринкових відносин в Росії властиві глибокі зміни, що відбуваються в області економіки, технології, суспільно-політичному та соціальному житті суспільства. Все це обумовлює високий рівень невизначеності і нестабільності умов функціонування і створює постійну загрозу позиціям корпорації на ринку.

Підприємства, своєчасно враховують і прогнозують зміни зовнішнього середовища, мають кращі шанси ефективно функціонувати і розвиватися. У цих умовах для тих підприємств, які в змозі прогнозувати і враховувати ці зміни якомога раніше, можуть з'явитися істотні можливості, пов'язані з ефективним використанням факторів за допомогою стратегічного управління і вироблення цільових стратегій для створення нових переваг у виживанні та конкуренції.

Вироблення довгострокової стратегії розвитку безпосередньо на рівні підприємства - порівняно нове явище у вітчизняній практиці керівництва, до якого підприємства в більшості своїй не готові: ні в технічному, ні в організаційно-методичному плані.

У практичній частині даної роботи буде розглянута розробка корпоративної стратегії ВАТ «Газпром».

Сучасна економічна обстановка, в якій здійснюють свою діяльність газові компанії, характеризується нестабільністю і невизначеністю. Сталий розвиток компанії в перспективі залежить від її здатності прогнозувати і гнучко реагувати на мінливі умови зовнішнього оточення, утримувати і купувати нові конкурентні переваги в боротьбі на ринках.

При формулюванні стратегії необхідно проаналізувати стан та окреслити можливі шляхи розвитку науково-технічного потенціалу компанії, виявити сильні і слабкі сторони, оцінити можливості появи на ринку науково-технічних послуг для газової галузі потенційних конкурентів з інших галузей.

2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ І ПЕРСПЕКТИВ РОЗВИТКУ В УМОВАХ КРИЗИ

2.1. Стратегія розвитку газової галузі

Прогноз потреби в природному газі на внутрішньому ринку виконаний з використанням комплексного підходу, що враховує, з одного боку, виконані МЕРТ РФ прогнозні оцінки соціально-економічного розвитку країни в цілому і основних секторів національного господарства, з іншого - програми розвитку російських регіонів і основних паливо і енергоспоживаючих підприємств і організацій, що функціонують на території регіону. В основу оцінки перспективного рівня потреби в природному газі за Російської Федерації на базі прогнозів соціально-економічного розвитку країни закладені наступні макроекономічні параметри перспективного розвитку економіки Росії, що визначають потреби в паливно-енергетичних ресурсах.

Таблиця 1

Макроекономічні показники для оцінки діапазону

попиту на природний газ в Росії

Сумарний обсяг поставок газу на виробничо-експлуатаційні потреби російських споживачів відповідно до вибраних прогнозами представлений в таблиці 2.

Таблиця 2

Діапазон прогнозних обсягів споживання газу в Російській

Федерації на період до 2030 року

Прогнозоване зростання поставок газу російським споживачам в період до 2030 року обумовлено, головним чином, зростанням використання газу в галузях промисловості внаслідок збільшення промислового виробництва.

Реалізація Програми газифікації регіонів Росії буде сприяти збільшенню використання газу комунально-побутовим сектором і населенням.

Прогнозна оцінка рівнів попиту на газ в промисловості і електроенергетиці виконана на підставі показників розроблених Мінпроменерго Росії стратегій розвитку ключових галузей промисловості Росії на період до 2015 року (хімічної та нафтохімічної, легкої, лісової, целюлозно-паперової та деревообробної галузей промисловості, металургійного і машинобудівного комплексів) і Генеральної схеми розміщення об'єктів електроенергетики на період до 2020 року, регіональних програм розвитку і великих інвестиційних проектів, що передбачають використання газу.

В цілому приріст поставок газу промисловим споживачам в 2030 році складе 20-50% до рівня 2007 року.

Згідно з прогнозами, збільшення використання газу на об'єктах електроенергетики складе близько 18% до рівня 2007 року, що відповідає показникам базового варіанту Генеральної схеми розміщення об'єктів електроенергетики.

Прогнозна оцінка поставок газу в регіони, не пов'язані в даний час з Єдиною системою газопостачання Росії, відповідає показникам затвердженої наказом Міністерства промисловості і енергетики Росії від 03.09.2007 року № 340 Програми створення в Східному Сибіру і на Далекому Сході єдиної системи видобутку, транспортування газу і газопостачання з урахуванням можливого експорту газу на ринки Китаю та інших країн АТР.

Зміни на газовому ринку, збільшення рівня цін на газ в поєднанні з диверсифікацією структури економіки, і переходом на нову технологічну базу виробництва вплинуть на раціоналізацію паливоспоживання і, як наслідок, дозволять подолати тенденцію домінування газу в паливному балансі Росії. Відповідно до розрахунків ІНЕД РАН за визначенням обсягів внутрішнього сумарного енергоспоживання і прогнозами газоспоживання, виконаними за завданням МЕРТ РФ в рамках розробки нової редакції Енергетичної стратегії Росії на період до 2030 року, частка газу в структурі споживання паливно-енергетичних ресурсів знизиться до 45% до 2030 році. На російському ринку газу має місце феномен зароджується конкурентного середовища, при цьому жодна з з'явилися фірм поки не в змозі реально конкурувати з ВАТ «Газпром» за ринки збуту зарубіжних країн. У 2001-2009 рр. частка газу, видобутого створеними нафтовими компаніями, була незначною в порівнянні з видобутком, здійснюваної ВАТ «Газпром», проте роль незалежних постачальників і нафтових компаній, які видобувають газ, збільшується. Слід зазначити, що в 2005 р газ добувала одна нафтова компанія ( «Роснефть»), в 2007 р таких компаній налічувалося п'ять ( «Сургутнефтегаз», «Лукойл», «Сиданко», «Юкос», «Роснефть»).

Загальний обсяг видобутку газу в РФ в 2009 р представимо у вигляді рис. 4.

Мал. 4. Видобуток газу в Російській Федерації в 2009 р

Російська економіка має ряд особливостей, які обумовлюють своєрідність національного енергетичного комплексу. До їх числа ми відносимо:

1) скорочення чисельності населення при погіршенні його якісних характеристик, зменшення чисельності населення в працездатному віці, зростання числа пенсіонерів, що припадають на одну працездатну, збереження високого рівня зайнятості жінок в економіці;

2) велику територію країни, що обумовлює спорудження протяжних транспортно-енергетичних комунікацій при обмеженому резервування їх пропускних спроможностей, при цьому центри споживання вуглеводнів віддалені від енергетичних баз;

3) високі витрати на обслуговування і підтримку в робочому стані морально і фізично застарілих технологій та обладнання, в тому числі енергетичного;

4) значний дефіцит інвестиційних ресурсів, що стримують розвиток національної економіки в цілому і енергетичного комплексу зокрема;

5) диспаритет цін на паливо і енергію, що істотно відрізняються від структури цін світового ринку, можливість провокувати внутрішню соціальну напруженість, якщо забезпечення енергією і ціни на неї не будуть ув'язані з ростом доходів населення, відсутність чіткої цінової політики, яка обмежує впровадження енергозберігаючих заходів;

6) збереження неефективної техніко-технологічної структури енергетичного комплексу, сформованої в квазіринковими економічному середовищі.

Перераховані особливості вимагають від російської енергетики при виході на зарубіжні ринки врахування національних зовнішньоекономічних пріоритетів, пов'язаних з ключовими цілями розвитку вітчизняної економіки на найближчу перспективу. На наш погляд, до них відносяться:

1) базування соціально-економічного розвитку країни на власних енергетичних ресурсах і усвідомлення зростання потреби в них на внутрішньому ринку при визначенні експорту енергоресурсів в платіжному балансі національної економіки;

2) орієнтація на електрифікацію виробництва, сфери послуг і сектора домогосподарств як фактор максимізації продуктивності праці, подолання дефіциту трудових ресурсів і підвищення рівня життя населення, що призведе в перспективі до імпортозаміщення енергоємних продуктів і послуг;

3) підтримання оптимальної частки експорту енергоресурсів для фінансування національної економіки, її енергетичного комплексу та обслуговування зовнішнього боргу з поступовою зміною структури експорту на користь інноваційних технологій, продуктів і послуг;

4) збереження пріоритету органічного палива в енергетичному балансі країни при впровадженні інноваційних технологій для переробки вугілля і вуглеводневого палива - нафти і газу, з подальшим експортом продуктів переробки;

5) збільшення ролі безвуглецевої технологій (атомної енергетики і відновлюваних джерел енергії) в енергетичному балансі країни і поступовий перехід на дані технології;

6) пролонгація пріоритетів використання екологічно чистих кінцевих видів енергії у зовнішньоекономічній та внутрішній економічній політиці країни і підвищення ролі екологічного чинника при виборі систем енергопостачання;

7) забезпечення інтенсивного енергозбереження при реалізації інноваційного шляху розвитку національної економіки та експорт якісних продуктів енергозбереження на світовий ринок;

8) створення сприятливого інвестиційного клімату в російському газовому секторі з використанням міжнародних інструментів проектного фінансування для вирішення глобальних енергетичних проблем.

В умовах світової економічної кризи необхідне коригування стратегії зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Газпром». На рис. 5 схематично представлено вплив глобальної економічної кризи на експорт газу з Росії.

Мал. 5 Вплив глобальної економічної кризи на експорт газу з Росії

При виробленні стратегії розвитку газового кластера національної економіки РФ необхідно врахувати, що його ключовою особливістю виступає нерівномірне розміщення виробничих майданчиків. Дана алокація склалася історично. Так, в 1985-1991гг. видобутком газу в Росії займалися 18 підприємств, але основний обсяг видобутку припадав на «Уренгойгазпром», «Ямбурггазпром», «Надимгазпром» і «Туркменгазпром». Спільна частка цих підприємств у загальному видобутку природного газу зросла з 71% в 1985 р до 81% в 1991 р.

Вважаємо, що штучне привнесення конкуренції в ринкове середовище газової галузі за допомогою поділу ВАТ «Газпром» на конкуруючі структури призведе до негативних наслідків. На підприємствах «Уренгойгазпром», «Ямбурггазпром» і «Надимгазпром» при високих обсягах видобутку зберігаються відносно низький рівень собівартості газу і досить висока продуктивність праці, що в поєднанні з розгалуженою мережею магістральних газопроводів, що дозволяють транспортувати газ із Західного Сибіру і Крайньої Півночі в будь-який регіон Росії і в далеке зарубіжжя, робить конкуренцію з цими підприємствами неможливою.

2.2. Організаційно-економічна характеристика ВАТ ГАЗПРОМ

ГАЗПРОМ - це відкрите акціонерне товариство. Повною мірою зрозуміти діяльність Газпрому, прийняті в Компанії рішення і її плани на майбутнє можливо лише з урахуванням історичного факту: Газпром не має був спочатку створений як компанія - суб'єкт вільного ринку. Пройдено складний шлях поетапного перетворення державного органу - міністерства в комерційну компанію, яка є учасницею глобального енергетичного ринку.

Трансформація міністерства у відкрите акціонерне товариство зажадала зміни підходів до визначення стратегічних пріоритетів, формування виробничої і фінансової політики, розвитку науково-виробничої бази та кадрового потенціалу. З виходом на вільний ринок Газпром не втратив досвід минулих років і використовує його, в тому числі, для вирішення комплексу задач, які сьогодні об'єднані поняттям «сталий розвиток». Відповідальні взаємини з суспільством - невід'ємна характеристика Компанії, оскільки і в радянський період, і в умовах ринкової економіки соціальна стабільність і стійкість господарського розвитку країни залежали від стану енергетики, в якій Газпром завжди грав одну з ключових ролей.

Ключові елементи корпоративної історії ВАТ «Газпром» представлені на рис. 6.

Мал. 6. - Ключові елементи корпоративної історії ВАТ «Газпром»

Основні види діяльності та організаційна структура Група Газпром - глобальна вертикально інтегрована енергетична компанія, що займається геологорозвідкою і видобутком природного газу, газового конденсату, нафти, їх транспортуванням, зберіганням, переробкою і реалізацією в Росії і за кордоном, електроенергетикою.

ВАТ «Газпром» є головною організацією Групи Газпром і здійснює управлінський і фінансовий контроль над діяльністю дочірніх товариств. Станом на 31 грудня 2009 р

ВАТ «Газпром» володіло акціями (частками участі) 160 товариств.

ВАТ «Газпром» визначає стратегію розвитку Групи, здійснює планування, організацію фінансування та матеріально-технічного забезпечення, контроль за діяльністю дочірніх товариств за основними напрямками, підготовку фінансової звітності.

Органами управління Компанії є Загальні збори акціонерів (вищий орган управління), Рада директорів і виконавчі органи - Правління Товариства (колегіальний виконавчий орган) і Голова Правління (одноосібний виконавчий орган).

Повноваження органів управління визначені в Статуті ВАТ «Газпром» і внутрішніх документах. Загальні збори і Рада директорів здійснюють вибір стратегії Компанії, управління активами, контроль. Виконавчі органи організовують виконання рішень Загальних зборів та Ради директорів.

Відповідно до кращої світової практики при Раді директорів створений Комітет з аудиту, очолюваний незалежним директором.

На засідання Ради директорів виносяться питання, пов'язані з реалізацією програм в галузі енергозбереження та енергоефективності, промислової безпеки, природоохоронної діяльності, виконанням соціальних зобов'язань Компанії.

Принципи корпоративного управління закріплені в Кодексі корпоративного управління (поведінки) ВАТ «Газпром».

Документ передбачає захист прав і інтересів акціонерів та інвесторів і справедливе ставлення до них з боку Компанії, прозорість прийняття рішень, професійну і етичну відповідальність членів Ради директорів, інших посадових осіб ВАТ «Газпром» і акціонерів. Кодекс також проголошує розширення інформаційної відкритості та розвиток норм ділової етики.

Відповідно до законодавства, що регламентує діяльність відкритих акціонерних товариств, акціонери ВАТ «Газпром» мають право:

Отримувати інформацію про діяльність Компанії;

Загальних зборів;

отримувати дивіденди

Компанія в режимі реального часу здійснює управління ЕСГ на території Росії і взаємодіє із зарубіжними диспетчерськими центрами.

У видобувному секторі Газпрому працюють в основному 100% -ві дочірні суспільства, які розробляють родовища природного газу і рідких вуглеводнів. Основний обсяг видобутку нафти в Газпромі доводиться на дочірню компанію ВАТ «Газпром нафта». Видобуток ведеться переважно на родовищах, розташованих в Західному Сибіру.

Роботи з буріння свердловин виробляють дочірні компанії: ТОВ «Газпром буріння», ТОВ «Газфлот» і підрядні бурові організації.

У 2009 р кількість газових експлуатаційних свердловин склало 7 310 одиниць, в тому числі діючих - 6 774 одиниці. У 2008 р ці показники дорівнювали відповідно 7 214 і 6 723 одиницям.

переробка

Переробка природного газу і газового конденсату здійснюється переважно на підприємствах 100% -них дочірніх компаній: ТОВ «Газпром переробка», ТОВ «Газпром видобуток Астрахань» і ТОВ «Газпром видобуток Оренбург».

У 2008 р Група Газпром придбала 50% плюс одну акцію ВАТ «Салаватнефтеоргсинтез» - найбільшого підприємства російської газо- і нафтохімії. Переробка нафти в Групі Газпром проводиться в основному на Омському НПЗ і Московському НПЗ. Відповідно до часток участі в статутному капіталі ВАТ «НГК" Славнефть "Газпром має доступ до переробних потужностей ВАТ« Славнефть - Ярославнефтеоргсинтез ».

транспортування газу

ВАТ «Газпром» є суб'єктом природної монополії в сфері транспортування природного газу і власником ЕСГ.

Газотранспортна система Газпрому на території Росії включає 160,4 тис. Км магістральних газопроводів і відводів (46 тис. Км) і 215 лінійних компресорних станцій (КС) з 3 675 газоперекачуючими агрегатами (ГПА) загальною встановленою потужністю 42 млн кВт.

Транспортування газу здійснюють регіональні 100% -ві дочірні суспільства. Компанія реалізує ряд великих проектів з розвитку мережі магістральних газопроводів на території Росії і разом із зарубіжними партнерами бере участь в найбільших міжнародних газотранспортних проектах - «Північний потік» і «Південний потік».

зберігання газу

Діяльність із зберігання газу здійснюється спеціалізованим 100% -ним дочірнім суспільством ТОВ «Газпром ПХГ» на 25 розташованих в Росії об'єктах підземного зберігання газу із загальним обсягом товарного газу 64 млрд м3.

газорозподіл

Діяльність з газорозподілу полягає в транспортуванні газу газорозподільними мережами та подачі його безпосередньо кінцевим споживачам. У Групі Газпром її здійснюють газорозподільні організації (ГРО), підконтрольні ВАТ «Газпромрегіонгаз», яке, в свою чергу, є дочірнім суспільством ТОВ «Міжрегіонгаз», а також дочірні газотранспортні суспільства, у яких газорозподільні мережі знаходяться у власності або передані їм в експлуатацію.

Загальна протяжність експлуатованих Групою Газпром розподільних газопроводів становить близько 612 тис. Км, що становить 82% від протяжності всіх розподільних газопроводів Російської Федерації. Вони забезпечують транспортування 217,4 млрд м3 природного газу - 68,8% від загального обсягу, що подається споживачам Росії газорозподільними мережами. Структура ВАТ «Газпром» зображена на рис. 7.

Мал. 7. - Структура ВАТ «Газпром»

Реалізація газу.

Дочірнє підприємство ВАТ «Газпром» ТОВ «Міжрегіонгаз» володіє частками участі і контролює діяльність більш ніж 50 регіональних газових компаній (РГК), які разом з філіями забезпечують договірні поставки газу на внутрішньому ринку всім категоріям споживачів в 65 суб'ектах3

Російської Федерації і здійснюють облік газоспоживання і збір коштів. Відповідно до Федерального закону «Про експорт газу» ВАТ «Газпром» як власник ЕСГ або його дочірнє товариство, в статутному капіталі якого частка участі ВАТ «Газпром» становить 100%, мають виняткове право на експорт газу. Експортні поставки здійснює ВАТ «Газпром» і спеціалізоване дочірнє підприємство ТОВ «Газпром експорт». Газпром здійснює поставки великим оптовим покупцям газу, серед яких - провідні енергетичні компанії європейських країн: E.ON Ruhrgas AG (E.ON Ruhrgas), Eni S.p.A. (Eni), GDF SUEZ, Gas Terra і інші.

електроенергетика

Третина споживаного в Росії природного газу використовується в електрогенерації. Участь Газпрому в електроенергетичному бізнесі дозволяє досягти істотного економічного ефекту за рахунок оптимізації паливного балансу і раціонального використання ресурсів. В ході реформування російської електроенергетики Газпром консолідував контрольні пакети акцій великих територіальних генеруючих компаній (ТГК) і оптових генеруючих компаній (ОГК), таких як ВАТ «Мосенерго», ВАТ «ТГК-1», ВАТ «ОГК-2», ВАТ «ОГК- 6 ». Крім того, після ліквідації РАО «ЄЕС Росії» Газпром став володарем міноритарних пакетів в інших електроенергетичних компаніях. Ці активи розглядаються як нецільові і будуть використані в обмінних операціях для збільшення частки в профільних для Групи об'єктах електроенергетики. Основні генеруючі активи консолідовані під управлінням ТОВ «Газпром енергохолдинг».

Показники виробничої діяльності підприємств, що входять в ВАТ «Газпром» відображені в таблиці 3.

Таблиця 3

Показники виробничої діяльності підприємств, що входять в ВАТ «Газпром»

Допоміжні види діяльності

Велика географічна розпорошеність виробничо-технологічного комплексу Газпрому обумовлює особливі вимоги до забезпечення надійності його функціонування.

Комплекс послуг по забезпеченню основної виробничої діяльності в Газпромі надають спеціалізовані дочірні підприємства, такі як ТОВ «Газпром зв'язок» (забезпечення зв'язку), ТОВ «Газпром комплектація» (матеріально-технічне забезпечення), ТОВ «Газпром торгсервис» (громадське харчування і роздрібна торгівля) , ТОВ «Газпром авіа» (повітряний транспорт), ТОВ «Газпромтранс» (перевезення рідких вуглеводнів).

2.3. Аналіз корпоративної стратегії ВАТ ГАЗПРОМ

Стратегічною метою Компанії є становлення ВАТ «Газпром» як лідера серед глобальних енергетичних компаній за допомогою освоєння нових ринків, диверсифікації видів діяльності, забезпечення надійності поставок.

Для того, щоб продемонструвати, якою мірою стратегія Компанії відповідає завданням сталого розвитку, необхідно зрозуміти, що включає в себе заявлена \u200b\u200bформула лідерства, яким чином інтереси основних зацікавлених сторін враховуються в стратегії Компанії.

Газпром вибудовує свою діяльність таким чином, щоб задовольнити енергетичні потреби економіки Росії, зарубіжних країн і максимально використовувати можливості, що відкриваються на міжнародних енергетичних ринках.

Визначаючи стратегічну мету, Газпром орієнтується на глобальні тенденції: енергетичні потреби населення Землі будуть рости в міру зростання обсягу світового валового продукту. Тимчасове скорочення енергоспоживання в 2008-2009 рр., Пов'язане з фінансовою кризою і зниженням темпів промислового зростання, не змінило очевидною закономірності - світове споживання енергії буде збільшуватися.

Під лідерством в глобальній енергетиці Газпром має на увазі не тільки найвищі показники виробничої та інноваційної діяльності. Компанія розширює поняття лідерства, включаючи в нього також здатність швидше інших і з гарантією позитивного результату при будь-яких сценаріїв відповісти на актуальні питання сучасної енергетики.

Сьогодні міжнародна громадськість стоїть перед необхідністю вирішення завдання, як забезпечити енергією населення Землі з найменшою шкодою для навколишнього середовища і майбутніх поколінь. Пропонуючи свою відповідь, Газпром коштує на реалістичних, раціональних позиціях і виходить з переконання, що в ХХІ ст. викопні види палива в світовому енергобалансі як і раніше будуть домінувати. При цьому найбільш віддається перевага компонентом «енергетичного кошика» в сьогоденні і найближчому майбутньому залишиться природний газ.

Для такого висновку є об'єктивні підстави:

Газ - найбільш безпечний з екологічної точки зору вид вуглеводневої сировини;

Запаси газу значні, тому він може забезпечити потреби населення Землі при реалізації будь-яких сценаріїв розвитку енергетичної галузі;

Значний час і інвестиції потрібні для того, щоб поновлювані і нетрадиційні джерела енергії стали реальною альтернативою вуглеводневому паливу;

Розвиток технологій видобутку і транспортування газу (в тому числі у вигляді зрідженого природного газу (СПГ)), а також поява нових продуктів на основі природного газу, таких як синтетичне рідке паливо, сприяють тому, що газ знаходить масового споживача в будь-якому районі земної кулі, ринок газу став глобальним.

У поняття лідерства Газпром вкладає також завдання зайняти і утримувати такі позиції на міжнародному ринку, які дозволять розвивати потенціал самої Компанії, використовуючи можливості, що відкриваються у зв'язку з появою нових технологій. Газпром є однією з найбільших інноваційних компаній в глобальній енергетиці і націлений на постійне підвищення свого технологічного рівня.

Таким чином, стратегічне завдання досягнення лідерства має кілька аспектів.

Географічний аспект.

Це курс на збереження частки на традиційному європейському ринку за умови забезпечення необхідної рентабельності продажів, а також розширення участі в зарубіжних проектах і розвиток діяльності на нових ринках.

Ресурсний аспект.

Підтримка запасів на рівні, достатньому для виконання всіх контрактних зобов'язань.

Технологічний аспект.

Діяльність по створенню передумов для швидкого переходу на нові технології в кожному з ланок технологічного ланцюжка в разі появи неспростовних аргументів на користь необхідності і виправданості таких нововведень.

Організаційний аспект.

Удосконалення управління корпоративною діяльністю і розвиток взаємодії з зацікавленими сторонами.

Екологічний і соціальний аспекти.

Розвиток бізнесу Компанії з урахуванням необхідності дбайливого ставлення до навколишнього середовища та участь в соціально-економічному розвитку регіонів присутності.

Виваженість рішень - це вимога, яку пред'являє до себе керівництво Газпрому. У бізнесі, в якому рішення сьогоднішнього дня визначають розвиток на багато років вперед, не можна робити поспішні кроки, яких не перевірено практикою і науково обгрунтованими розрахунками. Газпром керується міркуваннями, близькими до основної мети сталого розвитку, - задовольняти потреби нинішнього покоління без шкоди для майбутніх поколінь.

Основні очікування зацікавлених сторін Компанії як і раніше пов'язані з газовим бізнесом. Це пояснюється, перш за все, тим, що Газпром є основним виробником газу в Росії і займає помітне місце в світовому виробництві. У зв'язку з цим свою місію ВАТ «Газпром» бачить в надійному, ефективному і збалансованому забезпеченні споживачів природним газом, іншими видами енергоресурсів і продуктами їх переробки.

Виконання місії сприяють запаси вуглеводневої сировини, права на розробку яких належать Газпрому, і наявність газотранспортної системи. Свою діяльність з розвитку ресурсної бази та транспортної системи, в тому числі участь в реалізації міжнародних проектів транспортування природного газу по дну Балтійського і Чорного морів, Газпром розглядає як свій внесок в зміцнення гарантій забезпечення енергоресурсами європейських держав.

Ще один напрямок, що сприяє виконанню місії, - розвиток переробки. Природний газ є джерелом компонентів, які можуть бути використані при створенні цінних і інноваційних продуктів.

Відповідно до Стратегії розвитку газохімічного і газопереробного комплексів.

Газпром планує збільшувати ступінь вилучення та ефективного використання цінних компонентів сировини, що видобувається, а також розширювати номенклатуру продукції, що випускається. Ці плани відповідають і пріоритетним завданням розвитку національної економіки. Таким чином, в своїй основі стратегія Компанії спрямована на розвиток газового бізнесу і на досягнення цілей сталого розвитку, таких як забезпечення доступності енергоресурсів для

споживачів і надійності їх поставок, а також раціональне використання природних ресурсів та розробка нових продуктів на їх основі.

На всіх етапах своєї історії Газпром грав ключову роль в здійсненні державної енергетичної політики. З моменту акціонування Компанія почала сприймати корпоративні інтереси і інтереси держави з урахуванням того факту, що у неї з'явилися нові зацікавлені сторони в особі акціонерів та інвесторів, не пов'язаних з державою.

При цьому збереглася спільність місії із забезпечення енергетичної стабільності країни. Тому Компанія проводить політику тісної співпраці та взаємодії з державою, яка є однією з її основних зацікавлених сторін.

У своїй стратегії Газпром враховує цілі, поставлені в Енергетичній стратегії Росії на період до 2030 р Компанія брала участь в розробці цього документа. Пропозиції Газпрому увійшли до Зведеного план заходів державної енергетичної політики в частині:

Оптимізації паливно-енергетичного балансу;

Диверсифікації експортних енергетичних ринків;

Диверсифікації структури експорту, включаючи пропозиції по підвищенню частки СПГ в експорті газу.

Відповідно до цього довгострокові плани Компанії орієнтовані на вирішення наступних завдань:

Формування нових центрів видобутку і переробки вуглеводневої сировини в східних регіо нах країни;

Освоєння вуглеводневого потенціалу континентального шельфу арктичних морів і північних територій Росії;

Розвиток і територіальна диверсифікація енергетичної інфраструктури;

Розвиток непаливної енергетики;

Енергозбереження.

Компанія використовує сучасний підхід до реалізації стратегії, заснований на системі планування з використанням стратегічних цільових показників (СЦП).

В ході стратегічного планування інтегруються завдання інвестиційної, фінансової та операційної діяльності. Інструментом цієї інтеграції є стратегічна фінансово-економічна модель Компанії, яка забезпечує формування Програми її розвитку на 10 років. В системі бюджетування плани деталізуються на період від одного до трьох років, що дозволяє забезпечити збалансованість бюджетних показників і орієнтувати їх на досягнення стратегічних цілей Компанії.

Ряд СЦП першого і другого рівнів відповідають завданням, які мають безпосереднє відношення до цілей сталого розвитку, а саме:

Показники, що відображають ефективність заходів з енергозбереження та заощадження ресурсів (коефіцієнт поповнення запасів, питомі технологічні втрати);

Екологічні показники (рівень емісії ЗВ і парникових газів);

Показники, що характеризують рівень промислової безпеки (частота аварійності та нещасних випадків);

Соціально значущі показники (дані по навчанню співробітників).

СЦП першого рівня затверджуються Радою директорів. Досягнення поставлених цілей на основі СЦП враховується при оцінці діяльності вищого керівництва і керівників структурних підрозділів Компанії.

Управління фінансовими ресурсами та інвестиціями здійснюється з метою збереження стабільності Компанії та її можливості реалізувати в життя стратегію розвитку.

Кризові явища на світових фінансових ринках стали випробуванням на міцність, довели здатність Компанії оперативно приймати рішення, завдяки яким триває діяльність по досягненню поставлених цілей.

У 2008 р Рада директорів ВАТ «Газпром» схвалив основні принципи антикризової фінансової стратегії, своєчасно внісши зміни до деяких параметри діяльності.

У 2009 р антикризова фінансова стратегія ВАТ «Газпром» включала такі елементи:

Багатоваріантність бюджету;

Оперативне коректування інвестиційної програми, яка дозволила сконцентрувати фінансові ресурси на найбільш значущих проектах;

Скорочення управлінських витрат;

Мобілізація внутрішніх фінансових ресурсів і скорочення обсягів зовнішніх запозичень;

Управління дебіторською заборгованістю, оборотним капіталом і боргом;

Реалізація непрофільних активів і оптимізація структури управління активами;

Управління фінансовими ризиками.

ВИСНОВКИ:

Особливість «Газпрому» Іодная з його переваг полягають утому, що онодновременно є і виробником, іпоставщіком енергоресурсів, маючи в своєму розпорядженні потужної ресурсною базою іразветвленной газотранспортною інфраструктурою. Завдяки географічному положенню Росії, укомпаніі є можливість стати своєрідним енергетичним «мостом» між ринками Європи іАзіі, поставляючи власний газ іоказивая послуги потранзіту газу іншим виробникам. Це зумовлює зміст стратегій компанії вееключевих областях діяльності. При плануванні іреалізації своїх проектів «Газпром» приділяє особливу увагу інноваційній діяльності. Крім того, успіх роботи компанії неможливий без розвитку довгострокових відносин ссуб'ектамі Російської Федерації.

Ефективній роботі Газпрому сприяє правильна розстановка пріоритетів і поступальний рух до мети. Стратегічні завдання розвитку енергетики в Російській Федерації безпосередньо пов'язані з цілями розвитку ВАТ «Газпром». Ми спостерігаємо це в таких питаннях, як шляху розвитку мінерально-сировинної бази, підвищення ефективності використання вуглеводневої сировини, перехід до нових технологій і продуктів, посилення позицій російських компаній на міжнародних ринках і розширення форм взаємодії з іноземними партнерами в енергетичній сфері. Відзначимо, що за всіма цими напрямками Газпром працює в тісній взаємодії з державою. Результати такої співпраці мають конкретні відчутні форми. Прикладом може служити розробка Генеральної схеми розвитку газової галузі до 2030 р - документа, що визначає стратегію розвитку газової галузі Росії.

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

РАЗВІТІЯОАО «ГАЗПРОМ»

3.1. Недоліки чинної корпоративної стратегії

ВАТ «ГАЗПРОМ»

У міру того як корпорація розвивається, конкурує і нарощує свої ресурси, зростає її розмір, ускладнюється структура, зростає число організаційних рівнів і ланок. Стратегія розвитку корелює зі стратегічним управлінням, функціональне призначення якого полягає, з одного боку, в довгостроковому визначенні напрямку розвитку корпорації в зовнішньому середовищі, що стосується сфери, засобів і форм її діяльності, системи взаємин усередині неї, з іншого - в обгрунтуванні перспективного розвитку корпорації - учасника газового ринку, спрямованого на досягнення поставлених перед нею стратегічних цілей і завдань. Корпоративна, ділова, функціональна і оперативна стратегії, складаючи ціле, використовуються ВАТ «Газпром», ключовою проблемою якого виступає пізній вихід на ринок.

Стратегічне бачення газової корпорації ми визначаємо як сукупність економічних відносин контрагентів газового ринку, спрямованих на реалізацію стратегічних сценаріїв розвитку паливно-енергетичного комплексу на основі місії кожної компанії.

Місію газової корпорації, на наш погляд, доцільно трактувати як економічні відносини всередині і поза транснаціональної корпорації газового комплексу, що складаються з приводу стратегічного розвитку, ключових принципів роботи, її ціннісних орієнтирів та їх гармонізації відповідно до напрямів діяльності і конфігурацією руху газової компанії на географічних і товарних світових ринках з урахуванням енергетичної безпеки і міжнародної конкурентоспроможності як зовнішньоекономічних пріоритетів країни. Стратегія конкуренції являє собою набір методик і ініціатив, спрямованих на залучення і задоволення клієнтів, протистояння конкурентам і зміцнення позиції на ринку. На наш погляд, поняття конкурентної стратегії вужче, ніж поняття ділової стратегії, оскільки остання, крім методики визначення рівня і сили конкуренції, включає дії і плани керівництва для вирішення всього спектру стратегічних завдань.

Компанія, яка прагне до лідерства на глобальному ринку, потребує союзників для тих дій, які важко виконати самостійно:

1) проникнення на життєво важливі національні ринки і створення потенціалу для освоєння глобального ринку;

2) отримання достовірної інформації про новому ринку і культурі за рахунок створення стратегічних альянсів з місцевими компаніями;

3) отримання навичок і компетенцій, сконцентрованих у господарюючих суб'єктів в певних географічних регіонах.

На нашу думку, способом протистояння активних дій конкурентів виступає невизначеність перспектив прибутковості. Висока прибутковість компанії або галузі приваблива для великої кількості конкурентів і стимулює наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри на ринок високі. У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, відмовившись від короткострокового прибутку і використовуючи методи фінансової звітності, що дозволяють знизити реальні показники прибутковості.

Питання про те, коли почати стратегічне дію, не менш важливий, ніж питання про те, яке це дію. В контексті виявлення причин і наслідків пізнього виходу ВАТ «Газпром» на світовий ринок проаналізуємо стратегію першопрохідника. На нашу думку, дана стратегія ефективна в певних випадках:

першопроходець отримує унікальний імідж і репутацію у покупців;

випередження в нових технологіях і каналах збуту сприяє створенню абсолютної переваги по витратах;

перші покупці зберігають відданість компанії, здійснюючи повторні покупки;

стратегія забезпечує захоплення незайнятих просторів, що ускладнює її відтворення конкурентами.

Під корпоративною стратегією ми розуміємо загальний план управління диверсифікованою компанією, що описує дії по досягненню певних позицій в різних галузях і підходи до управління окремими видами діяльності. У корпоративної стратегії, на наш погляд, слід відобразити чотири напрямки.

Освоєння і зміцнення позицій в нових галузях. Цей елемент корпоративної стратегії визначає масштаб, число галузей і характер диверсифікації. Головне в корпоративної стратегії диверсифікованої компанії - визначити кількість і види напрямків діяльності, тобто вирішити, в яких галузях компанія буде працювати і яким чином створить нову компанію або придбає діючу. Стратегія підвищення продуктивності полягає в забезпеченні зростання перспективних підрозділів та сталого функціонування інших, в оздоровленні збиткових, але перспективних підрозділів.

Перетворення елементів межфирменного відповідності в конкурентну перевагу. Диверсифікація в галузі з подібними технологіями, каналами збуту, покупцями або іншими елементами дозволяє використовувати вигоди стратегічної відповідності, що дає перевагу перед конкурентами, які обрали стратегію неспорідненій диверсифікації.

Перерозподіл ресурсів на користь перспективних підрозділів. Інвестиційна привабливість підрозділів різна, тому ресурсну базу доцільно перерозподіляти на користь підрозділів з високою потенційною прибутковістю.

Крім вищевикладених факторів на стратегію компанії впливають і різні фактори ризику (Таблиця 4).

Таблиця 4

Фактори ризику, що впливають на стратегію Групи Газпром

СТРАТЕГІЧНІ І ризик країни
Ризики, пов'язані з розвитком кризових явищ у світовій економіці
опис	Управління / вплив на рівень ризику
Світова фінансова криза викликала зниження споживання енергетичних ресурсів на основних ринках Групи в 2009 р розвинених і країнах, що розвиваються існує загроза подальшого погіршення ситуації, включаючи банкрутство значущих суб'єктів економічних відносин, зростання безробіття і соціальної напруги.	З метою забезпечення стабільного фінансового стану в Газпромі реалізується комплексний план заходів щодо фінансової стратегії компанії.
Ризики, пов'язані з діяльністю на європейському газовому ринку
Газпром є найбільшим постачальником природного газу в Європу. При цьому в країнах ЄС активно проводиться політика лібералізації газового ринку, що стимулює зростання конкуренції і збільшення спотових продажів. Одним з наслідків лібералізації може стати відмова від системи довгострокових контрактів. Також стратегія в галузі енергетики ЄС спрямована на диверсифікацію джерел поставок енергоресурсів, розвиток альтернативної енергетики. Певний ризик для Газпрому представляє диспаритет цін за довгостроковими контрактами і цін газу на спотових ринках.		Газпром розвиває нові форми торгівлі на європейському ринку, використовуючи додаткові можливості отримання прибутку. Група бере участь у виробленні рішень з дискусійних питань розвитку європейської енергетики, підтримуючи тим самим систему довгострокових контрактів в якості основи бізнесу, що забезпечує гарантії постачальникам і покупцям. Відмова від неї може порушити баланс попиту і пропозиції на європейському газовому ринку і привести до непередбачуваних наслідків аж до загрози енергобезпеки для країн\u003e імпортерів. З метою диверсифікації діяльності Газпром розширює свою присутність на нових ринках, включаючи ринки Північної Америки, Китаю, Японії і Південної Кореї.
Ризики державного регулювання галузі
Російська Федерація контролює 50,002% акцій ВАТ «Газпром». Представники держави входять до Ради директорів, до компетенції якого належить затвердження фінансового плану та інвестиційної програми; з боку держави таким чином здійснюється контроль за рухом фінансових потоків ВАТ «Газпром». Діяльність Газпрому з транспортування газу по трубопроводах відповідно до Федерального за коном «Про природні монополії» регламентується як діяльність природних монополій. Держава регулює оптові ціни на газ, за \u200b\u200bякими Газпром реалізує основний обсяг газу на внутрішньому ринку; тарифи на послуги з транспортування газу по магістральних трубопроводах, що надаються незалежним виробникам; тарифи на послуги з транспортування газу газорозподільними мережами; плату за постачальницько-збутові послуги, а також роздрібні ціни на газ. Крім того, незважаючи на проведену лібералізацію, держава поки продовжує здійснювати регулювання частині тарифів на оптовому ринку електричної енергії. Одночасно держава зацікавлена \u200b\u200bв ефективному розвитку компанії, так як Газпром є одним з найбільших платників податків Росії і забезпечує поставку до половини первинних джерел енергії в країні.		Стратегія Газпрому спрямована на взаємовигідне співробітництво з державою в цілях забезпечення енергетичної безпеки країни і стабільного розвитку компанії. Розробка і реалізація стратегії розвитку ВАТ «Газпром» ведеться у взаємодії з державними органами та є частиною Енергетичної стратегії Росії. ВАТ «Газпром» веде активний діалог з Урядом з питань вдосконалення цінової політики держави і переходу з 2011 р до формування оптових цін на газ для промислових споживачів із застосуванням формули ціни, що забезпечує поетапне досягнення однакового рівня прибутковості поставок газу на внутрішній і зовнішній ринки До 2014 м
Ризики, пов'язані з транзитом природного газу
Основні обсяги природного газу, реалізовані в Європі, проходять транзитом по території країн БСС, зокрема України, Білорусі та Молдови. Нестабільна політична та соціальна обстановка в транзитних країнах може призвести до порушень договірних відносин по транзиту і збоїв в поставках природного газу за експортними контрактами ВАТ «Газпром». Так, були відзначені випадки, коли частина природного газу ВАТ «Газпром» прямувала не за призначенням при транспортуванні через територію України, а на початку 2009 р Україна призупинила транзит російського газу по своїй території.		Для зниження залежності від транзитних країн Група: поступово здійснює перехід на загальноприйняті в світовому газовому бізнесі принципи і механізми ринкового ціноутворення на імпортований країнами БСС газ і на надані ними послуги з його транзиту; реалізує газотранспортні проекти, націлені на диверсифікацію експортних маршрутів (проекти «Північний потік» і «Південний потік»); розширює можливості по використанню ПСГ за кордоном; розвиває торгівлю СПГ. Крім того, Група прагне розвивати співробітництво в рамках спільних підприємств по експлуатації місцевих газотранспортних мереж
Ризики, пов'язані з виходом в нові регіони і на нові ринки
Одним з основних напрямків стратегії розвитку Групи Газпром є розширення регіонів діяльності. Газпром реалізує проекти в області розвідки і видобутку вуглеводневої сировини в Південній Америці, Південно-Східної Азії, Африці і на Близькому Сході. Розглядаються можливості виходу на ринки газу країн Північної Америки. Здійснюючи вихід в нові регіони, ВАТ «Газпром» і дочірні суспільства повинні враховувати особливості розвитку енергетичного бізнесу.		Регіональні особливості стають предметом додаткового опрацювання на стадії обґрунтування відповідних проектів. Для отримання необхідного досвіду роботи в нових регіонах створюються дочірні компанії і спільні підприємства із зарубіжними партнерами. З метою підвищення ефективності взаємодії ВАТ «Газпром» з органами державної влади, підприємствами, компаніями та організаціями відповідних країн і регіонів здійснюють роботу закордонні представництва ВАТ «Газпром». Станом на 31 грудня 2009 року зареєстровано 13 представництв ВАТ «Газпром» за кордоном, в т. Ч. В КНР, Індії, Алжирі, Ірані, а також в країнах Латинської Америки.
Ризики, пов'язані з розвитком виробництва газу з нетрадиційних джерел
Підвищення цін на природний газ і науково-технічний прогрес в останні десятиліття зумовили зростання інтересу до розробки нетрадиційних ресурсів природного газу. Очікується, що в країнах Північної Америки частка видобутку газу з нетрадиційних джерел в довгостроковій перспективі продовжить рости. Це може привести до зниження обсягів імпорту СПГ в США і перенаправлення постачальниками СПГ вивільнених обсягів на ринки Європи та Північно-Східної Азії і, як наслідок, до посилення конкуренції на цих ринках. Разом з тим, перспективи видобутку газу нетрадиційними методами залишаються невизначеними, так як його розробка економічно виправдана при стабільно високих цінах і вимагає постійних інвестицій для підтримки продуктивності пластів.		З метою збереження економічної конкурентоспроможності виробництва і поставок природного газу, видобутого традиційними методами, Газпром: контролює інвестиційні та експлуатаційні витрати на виробництво; удосконалює і впроваджує нові технології, що підвищують ефективність видобутку традиційного газу. Росія має великі запаси газу з нетрадиційних джерел, і Газпром розвиває технології для їх розробки.
Ризики, пов'язані з географічними і кліматичними умовами
Особливості клімату і географічне положення основних регіонів діяльності Газпрому істотно впливають на діяльність Групи. Значна частка обсягу видобутку газу Газпрому доводиться на Західний Сибір, де суворий клімат ускладнює видобуток і збільшує собівартість природного газу. Освоєння родовищ півострова Ямал, а також ресурсів континентального шельфу Росії буде здійснюватися в ще більш складних природно-кліматичних умовах. Певний вплив на відбір газу і надходження виручки Газпрому можуть надати погодні умови короткочасного характеру. В останні роки в зв'язку з теплими зимами спостерігалося зниження зобов'язань з відбору газу в Європі. Однак вплив даного чинника, що носить імовірнісний характер, на відбір і надходження виручки Газпрому за кілька років несуттєво, оскільки відбувається взаємна компенсація в результаті чергування холодних і теплих зим.		Група здійснює дослідження і впровадження технологічних процесів, розроблених для суворих кліматичних умов. Також Групою розробляються і реалізуються програми підвищення ефективності роботи системи видобутку, транспортування і експлуатації газотранспортної мережі. Група також активно бере участь в розробці та здійсненні державних програм щодо підвищення ефективності використання енергоресурсів в Росії.
РИЗИКИ МИТНОГО, ВАЛЮТНОГО І ПОДАТКОВОГО РЕГУЛЮВАННЯ
Ризики зміни режиму валютного регулювання і податкового законодавства в Російській Федерації
Газпром є учасником зовнішньоекономічних відносин, має частину своїх активів і зобов'язань в іноземній валюті, а також рахунки в іноземних банках. На тлі триваючої лібералізації валютного законодавства Російської Федерації Урядом і Центральним банком Росії здійснюються заходи щодо посилення контролю за проведенням валютних операцій. Однією з особливостей російського законодавства про податки і збори є його постійна мінливість. Закони, що вносять зміни до Податкового кодексу Російської Федерації в частині зміни порядку обчислення і сплати конкретних податків, приймаються щорічно.		Група відстежує зміни валютного і податкового законодавства і прагне чітко виконувати його вимоги, керуючись кращою практикою його застосування.
Ризики, пов'язані зі змінами правил митного контролю та сплати мит в Російській Федерації
Діяльність Групи з експорту вуглеводнів потрапляє під правила митного регулювання. ряд ключових питань здійснення експортних поставок природного газу був темою розбіжностей Групи з митними органами, зокрема в підході до порядку декларування і справляння митних зборів. Ряд розбіжностей ВАТ «Газпром» / ТОВ «Газпром експорт» оскаржили в судовому порядку. Дії митних органів визнані незаконними. Крім того, найбільш гострі теми були винесені Газпромом на обговорення в Уряд Російської Федерації, яке після їх розгляду в січні 2010 р скасував рішення ФТС Росії, що стосуються порядку документального підтвердження експорту газу. Було відновлено безмитне оформлення обсягів поставок по газопроводу «Блакитний потік», а також порядок вирахування з митної вартості знижок з ціни. Щоб уникнути ризику майбутніх аналогічних вимог з боку митних органів і відволікання з обороту Групи значних фінансових ресурсів необхідно, щоб вступає в силу з 1 липня 2010 р Митний кодекс Митного союзу учітивалположенія чинного російського митного законодавства.		Група відстежує зміни митного законодавства і прагне чітко виконувати його вимоги, керуючись кращою практикою його застосування; здійснює взаємодію з регулюючими органами щодо спірних питань, в т. ч. на рівні Уряду Росії. До Комісії Митного союзу внесені пропозиції щодо зміни Митного кодексу Митного союзу, які відповідають чинному російському законодавству. Група також застосовує всі можливі правові способи захисту своїх інтересів, включаючи звернення до судів.
ФІНАНСОВІ РИЗИКИ
Ризики зміни валютних курсів, процентних ставок і темпів інфляції
Більше половини загального обсягу виручки Газпрому номіновано в доларах або євро, тоді як більша частина витрат номінована в рублях. Частина боргового портфеля ВАТ «Газпром» складають синдиковані кредити західних банків. Процентна ставка по обслуговуванню багатьох з цих кредитів базується на основі ставок за міжбанківськими кредитами LIBOR / EURIBOR. У зв'язку з цим істотний вплив на результати фінансово-господарської діяльності надає зміна темпів інфляції і обмінних курсів.		Група формує методологічну та договірну базу використання інструментів фінансового хеджування з урахуванням вимог російського законодавства. Природне хеджування ризиків ринкових змін валютних курсів і процентних виплат досягається за рахунок: розрахунку чистої валютної позиції Групи Газпром і балансування грошових потоків ВАТ «Газпром» з точки зору валют, обсягів і термінів надходження / оплати; підтримки співвідношення валют в борговому портфелі ВАТ «Газпром», близького до співвідношення валют в виручці компанії.
Кредитні ризики та ризики забезпечення ліквідності
Несприятливий вплив на діяльність Газпрому може надавати обмежена здатність окремих споживачів на території Росії і за її межами проводити оплату поставленого Групою природного газу, а також несвоєчасне або неповне виконання контрагентами інших зобов'язань перед компанією. Зокрема, до теперішнього часу повністю не погашена заборгованість частини російських споживачів і споживачів країн БСС за поставлений природний газ, і Газпром не має гарантіями повної оплати цієї заборгованості в грошовій формі. В останні роки ситуація з оплатою поставок природного газу стабілізувалася, частка грошових платежів у виручці Газпрому істотно зросла і становить понад 95%, проте погіршення економічної ситуації може призвести до нездатності ряду споживачів розплачуватися за поставлений газ в термін і в грошовій формі.		Група проводить прозору політику, вимагаючи виконання контрактних зобов'язань щодо оплати поставок і неплатників. В результаті спільної роботи з великими неплатниками ряду країн БСС були вироблені взаємоприйнятні фінансові механізми оплати простроченого боргу, в тому числі у вигляді державних цінних паперів. Всім контрагентам по поставкам газу в далеке зарубіжжя присвоюється внутрішній кредитний рейтинг (відповідно до затвердженої Методики оцінки кредитних ризиків). На основі оцінки кредитоспроможності контрагентів та моделювання методом Монте-Карло проводиться кількісна оцінка кредитних ризиків методом CreditVaR. Основними інструментами управління кредитними ризиками щодо поставок газу в далеке зарубіжжя є визначення Списку дозволених контрагентів, з якими угоди можуть бути укладені, а також вимоги надання гарантій контрагентами, оцінка кредитоспроможності яких є незадовільною. На постійній основі ведеться моніторинг змін внутрішнього кредитного рейтингу цих контрагентів, і, в разі істотного його погіршення, в відповідні контракти можуть бути внесені зміни для зниження ризиків неплатежів. У ВАТ «Газпром» створена система централізованого управління внутрішньогрупової ліквідністю на основі віртуального пулу грошових коштів учасників Групи Газпром. Також реалізується проект по формуванню міжнародних грошових пулів за участю зарубіжних дочірніх компаній ВАТ «Газпром». Організовано систему оперативного контролю руху грошових коштів по рахунках Групи Газпром з урахуванням встановлених стоп-листів на кредитні організації. Організовано систему моніторингу фінансового стану банків, що обслуговують Групу Газпром,
Ринкові ризики, в тому числі ризики зниження обсягу і вартості газу, що реалізується на зарубіжних ринках
Експортні продажу газу формують основну частину виручки Групи. Поставки здійснюються переважно в рамках довгострокових контрактів за цінами, прив'язаними до світових цін на основні базисні продукти. Таким чином, виникають ризики неотримання запланованого рівня виручки (експортного вартості товарного газу) або негативної зміни вартості портфеля, зумовлених впливом ринкових факторів. Основними факторами ринкового ризику є ризики ціни, пов'язані з коливаннями цін на нафтопродукти і на газові індекси, на основі яких визначаються ціни за експортними контрактами, і ризики обсягу, пов'язані з тим, що покупці мають певну гнучкість з відбору газу.		В якості основного методу кількісної оцінки ринкових ризиків продажів газу в далеке зарубіжжя застосовується оцінка потенційного максимального зниження експортного вартості з певною ймовірністю - Earnings at Risk (EaR), портфеля з урахуванням поточних контрактних умов, а також історії зміни цінових і об'ємних чинників ризику. В частині управління ринковими ризиками основним інструментом внутрішньої оптимізації є зміна контрактних умов або укладення нових контрактів, визначення дозволених для використання типів угод, фінансових інструментів і, відповідно, контрагентів, з якими такі угоди можуть бути укладені. В даний час більшість довгострокових контрактів містять умови «бери-або-плати», що передбачають навіть в разі невідбору газу в поточному році виплату авансу в рахунок поставок газу в наступний період. Крім цього, в якості інструментів операційної оптимізації можуть бути використані можливості, що надаються на лібералізованих газових ринках.
РИЗИКИ, ПОВ'ЯЗАНІ З ДІЯЛЬНІСТЮ КОМПАНІЇ
Ризики відсутності можливості продовження ліцензій на використання природних ресурсів
Група здійснює розвідку і видобуток вуглеводнів відповідно до ліцензій на право користування надрами. У більшості ліцензій передбачається можливість їх призупинення, зміни або відкликання, якщо не виконуються вимоги ліцензійних угод. Ліцензії на видобуток на основних родовищах Групи покривають період до 2012-2028 рр. Російське законодавство передбачає можливість продовження терміну дії ліцензії, але не надає надрокористувачу безумовного права продовження.		Газпром дотримується вимог ліцензій, робить необхідні дії для мінімізації ймовірності відкликання, призупинення або зміни ліцензій.
Ризики зростання витрат
Питомі витрати в капітальному будівництві в нафтогазовій галузі в передкризові роки росли темпами, що перевищують темпи інфляції, в зв'язку зі збільшенням цін на сировину, матеріали, комплектуючі, послуги, в тому числі цін на метал, ГПА, витрати на буріння свердловин і т. Д. У зв'язку з падінням цін на сировину на світових товарних ринках внаслідок глобальної економічної кризи і збільшенням рівня конкуренції можна очікувати зниження рівня капітальних і операційних витрат, однак це зниження може бути не таким значним, оскільки багато постачальників Групи використовують імпортні комплектуючі та обладнання, ціни на які можуть істотно зрости в зв'язку з девальвацією рубля.		Газпром використовує тендерні та конкурсні процедури для вибору постачальників, здійснює пряму роботу з постачальниками.
технологічні ризики
Діяльність Газпрому з розвідки, видобутку і транспортування газу може бути пов'язана з несприятливим впливом багатьох факторів, включаючи поломку або відмова обладнання, проблеми при здійсненні технологічних процесів, зниження виробничих показників нижче очікуваних рівнів видобутку або ефективності		Єдина система газопостачання забезпечує системну надійність поставок газу, яка передбачає, що при аварії на якому\u003e або з її ділянок за допомогою технологічних і міжсистемних перемичок поставки газу можуть бути здійснені за іншими маршрутами. Стабільність функціонування системи забезпечується завдяки впровадженню прогресивних методів діагностики, проведення реконструкції та модернізації. ВАТ «Газпром» розроблена, затверджена і реалізується Політика в галузі охорони праці та промислової безпеки, спрямована на створення безпечних умов праці та збереження життя і здоров'я працівників ВАТ «Газпром» і дочірніх товариств, а також на забезпечення надійності роботи небезпечних виробничих об'єктів. З метою забезпечення сталого функціонування ВАТ «Газпром» і дочірніх товариств і мінімізації обсягів фінансових ресурсів, що спрямовуються на ліквідацію наслідків природних і техногенних аварій, а також інших несприятливих подій, організовується комплексний страховий захист товариств Групи, включаючи програму страхування майна (в т. Ч. морських об'єктів), страхування від перерв у виробничій діяльності на ГПЗ, страхування відповідальності експлуатантів небезпечних виробничих об'єктів.
Ризики оцінки запасів вуглеводнів
Плани розвитку Групи базуються на величині і розташування запасів вуглеводнів, оцінка яких проводиться за науково обгрунтованими і загальноприйнятим стандартам. Однак дані оцінки зазвичай пов'язані зі значною невизначеністю. Точність оцінки запасів залежить від якості доступної інформації, а також від технологічної та геологічної інтерпретації. У той же час регіони, де знаходиться значна частина запасів Групи, добре досліджені, що знижує дані ризики		Результати оцінки запасів Груп Газпром відповідно до російської класифікацією запасів ставляться на баланс тільки після щорічного розгляду і затвердження Державною комісією по запасах корисних копалин. У ВАТ «Газпром» розроблені та реалізуються процедури оцінки запасів відповідно до міжнародних стандартів PRMS із залученням незалежного експерта.
Ризики, пов'язані з вертикальною інтеграцією та диверсифікацією діяльності
За останні п'ять років Газпром значно розширив нафтовий бізнес за рахунок придбання ВАТ «Газпром нафта», увійшов в бізнес з виробництва та реалізації електроенергії. Компанія також розширює діяльність на зарубіжних ринках природного газу з використанням нових форм торгівлі, розвиває бізнес, пов'язаний з виробництвом і реалізацією СПГ. Будь-яка невдача в інтеграції минулих або майбутніх придбань може надати негативний ефект на бізнес Групи, фінансовий стан і результати діяльності.		Група здійснює вдосконалення внутрішньокорпоративної структури управління з метою поділу фінансових потоків за видами діяльності та підвищення ефективності роботи ВАТ «Газпром» як вертикально інтегрованої компанії. Проводиться робота щодо приведення організаційних структур дочірніх товариств з видобутку, транспортування, підземного зберігання і переробки газу у відповідність до корпоративних вимог ВАТ «Газпром», в т. Ч. До затверджених нормативів чисельності працівників і корпоративними нормами керованості. Діючі управлінські процедури і реалізовані проекти підвищення ефективності управління діяльності ВАТ «Газпром» і основних дочірніх товариств планується поширювати і на що входять до Групу суспільства, що роблять істотний вплив на результати діяльності Газпрому. Відповідно до Стратегії інформатизації ВАТ «Газпром» здійснюється робота зі створення єдиного інформаційного простору. В даний час у фазі активної реалізації перебувають проекти створення вертикально інтегрованих інформаційно-керуючих систем на базі корпоративного сховища даних для підтримки процесів управління газовим бізнесом, Автоматизованої системи бюджетного управління ВАТ «Газпром», Автоматизованої системи формування консолідованої звітності ВАТ «Газпром». Проведена робота дозволить підвищити прозорість формування корпоративної звітності від первинних джерел даних до ключових показників ефективності та ризиків.
Ризики, пов'язані із забрудненням навколишнього середовища
Діяльність Групи Газпром за своїм характером пов'язана з природокористуванням і, відповідно, з ризиком нанесення шкоди навколишньому середовищу і здоров'ю людини. Внаслідок заподіяння шкоди навколишньому середовищу або її забруднення можливі: правові наслідки, в т. Ч. Залучення до відповідальності фінансові витрати на виплату штрафів і компенсацію в повному обсязі заподіяної шкоди; шкоди діловій репутації компанії.		Група Газпром проводить послідовну екологічну політику, формує систему екологічного управління, що відповідає міжнародному стандарту ISO 14001, розробляє і вдосконалює власні екологічні стандарти діяльності, реалізує програми і заходи щодо зниження впливу на навколишнє середовище, здійснює фінансування природоохоронної діяльності, впроваджує прогресивні ресурсоенергозберігаючих і інші природоохоронні технології. Проводиться екологічна експертиза проектів і моніторинг впливу на навколишнє середовище господарської та іншої діяльності. На всіх етапах будівництва, експлуатації та виведення з експлуатації об'єктів здійснюється контроль за виконанням вимог законодавства та корпоративних екологічних стандартів. Страхування екологічних ризиків компаній дозволяє підприємствам, не вдаючись до власних резервних фондів, забезпечити повну і оперативну компенсацію понесених витрат у разі негативного впливу на навколишнє середовище.

Корпоративна стратегія повинна передбачати відмову від підрозділів, хронічно збиткових або знаходяться в непривабливих галузях. Вивільнені при цьому кошти доцільно направляти на зміцнення перспективних і придбання нових підрозділів. Функціональна стратегія - план діяльності функціональних одиниць (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування покупців, збут, фінанси, кадри та ін.) В рамках підрозділів. Вона спрямована на досягнення і зміцнення специфічних компетенцій, покликаних зміцнити становище компанії на ринку. Як і бізнес-стратегія, функціональна стратегія повинна підтримувати корпоративну стратегію і конкурентоспроможність компанії, забезпечувати досягнення функціональних цілей і місії. Оперативна стратегія містить принципи керівництва ключовими структурними одиницями в їх повсякденному стратегічно значущої діяльності та конкретні стратегічні ініціативи. Компаративний оцінку стратегічних рішень різного рівня наведемо в табл. 4.

Таблиця 4

Компоративного оцінка стратегічних рішень ВАТ «Газпром»

показник	рівні стратегії
		функціональна	Корпоративна
	змішаний	операційний	концептуальний
пристосовність
Зв'язок з поточною діяльністю	змішана	доповнює	інноваційна
			значний
потенційний прибуток		Невелика	значна
витрати		помірні	значні
Часовий період		короткий	тривалий
еластичність

Щоб уникнути негативного впливу колишніх зобов'язань, необхідно враховувати їх при виборі нових стратегій. Часовий фактор повинен братися до уваги в усіх випадках вибору стратегії, що пов'язано з можливостями і погрозами для фірми і планованими нею змінами в певних часових межах. При цьому важливо враховувати календарний час і тривалість етапів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії.

Оцінка обраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу коректності та достатності обліку основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за кількома напрямками: уточнюється, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якому ступені враховані фактори динаміки ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми передбачає оцінку того, наскільки вона корелює з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура підприємства успішно реалізувати стратегію, вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

На нашу думку, одними з пріоритетних стратегічних напрямків розвитку підприємств виступають стратегії зростання (рис.7).

Мал. 7. Типологія стратегій розвитку бізнесу

У зв'язку з лібералізацією зовнішньоекономічної діяльності підприємств газового комплексу РФ правомірно розглянути стратегії зростання зарубіжних компаній. Зупинимося детальніше на альтернативних стратегіях зростання, якими керуються іноземні компанії, що функціонують на світовому ринку енергоносіїв.

1. Стратегія інтенсивного зростання потенціалу компанії, реалізація якої веде до щорічного суттєвого підвищення значень критеріїв досягнення цілей над рівнем попереднього року. Стратегія зростання має підприємницький характер, застосовується в динамічно розвиваються, із швидкоплинних технологіями. Її дотримуються компанії, орієнтовані на внутрішню і зовнішню диверсифікацію діяльності. Внутрішній зростання здійснюється за рахунок розширення асортименту. Зовнішній зростання досягається включенням компанії в суміжні галузі виробництва шляхом злиття і приєднання компаній або участі в інших компаніях.

2. Стратегія обмеженого зростання потенціалу компанії. Для цієї стратегії характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація задоволена своїм становищем. Компанії вибирають цю альтернативу, тому що це найбільш зручний і найменш ризикований спосіб дії.

3. Стратегія скорочення, в якій рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації діяльності. До стратегіям скорочення вдаються, коли показники діяльності компанії продовжують знижуватися, при економічному спаді чи для санації підприємства.

4. Стратегії поєднання всіх альтернатив дотримуються великі фірми, які активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднання згаданих стратегій.

Детерминируя кілька стратегій для ВАТ «Газпром» як компанії, що функціонує за межами національного ринку і вступила в транснаціональну та глобальну конкурентну боротьбу. Мультинаціональна стратегія іманентна галузям, де домінує мультинаціональна конкуренція, а ключове значення мають індивідуальні параметри місцевих ринків. При глобальної стратегії компанія застосовує стандартну конкурентну стратегію у всіх країнах, де здійснює операції. Порівняємо мультинаціональної і глобальну стратегію (табл.5).

Таблиця 5

Диференціальні ознаки мультинаціональної
і глобальної стратегій

Тип стратегії	Глобальна стратегія	мультинаціональна стратегія
Бізнес-стратегія	Стандартна стратегія з адаптацією до місцевих умов	Стратегії, які орієнтуються на ситуацію окремої країни
Стратегія в асортименті	стандартна продукція	Кореспондується з менталітетом і уподобаннями місцевих покупців
виробнича стратегія	Алокація підприємств за принципом конкурентної переваги	Підприємства розосереджені по багатьох країнах, кожне виробляє продукцію, відповідну місцеву специфіку
Джерела поставок сировини і комплектуючих	Економічно вигідні постачальники в будь-якій країні	Слід надавати перевагу місцеві постачальники
Продаж і поширення	Високий рівень координації в світовому масштабі	Кореспондується зі звичаями і культурою кожної країни
Стратегічні зв'язку між країнами	Використання загальних технологій, знань і досвіду на ринках усіх країн; стратегічні ініціативи та конкурентні можливості, ефективні в одній країні, впроваджуються в інших країнах	Передача ідей, технологій і досвіду, які застосовуються в різних країнах
Організаційна структура компанії	Стратегічні рішення координуються центром	Створення дочірніх компаній

На нашу думку, ключовий елемент мультинаціональної стратегії - адаптація конкурентної стратегії компанії до умов конкретної країни. Мультинаціональна стратегія краща, якщо: країни, в яких працює компанія, істотно розрізняються купівельними традиціями і потребами; місцеві уряди вимагають, щоб продукція компанії відповідала технічним умовам або споживчим стандартам; уряди країн вводять настільки різноманітні і складні торгові обмеження, що координується в світовому масштабі ринковий підхід неможливий.

Вважаємо, що мультинаціональна стратегія має два суттєвих недоліки: по-перше, вона ускладнює поширення досвіду та ресурсів за межі однієї країни, по-друге, перешкоджає створенню єдиного конкурентної переваги. Основна мета мультинаціональної стратегії - адаптація до умов кожної країни, а не формування можливостей на міжнаціональному рівні, що забезпечують конкурентну перевагу над мультинаціональними, глобальними і місцевими компаніями. Мультинаціональна стратегія, ускладнюючи досягнення переваги по витратах, дозволяє використовувати стратегію диференціації, ефекти масштабу та навченості.

Потреба в мультинаціональної стратегії виникає внаслідок значних відмінностей культурних, економічних і політичних конкурентних умов в різних країнах. Чим різноманітніше умови національних ринків, тим вагомішим аргументи на користь проведення мультинаціональної стратегії, коли компанія адаптує свої стратегічні підходи до ситуації на ринку окремої країни. Компанії, орієнтовані на мультинаціональної стратегію, вибирають одну з базових стратегій конкуренції, вносячи необхідні зміни для максимального задоволення потреб покупців і протистояння місцевим конкурентам.

Глобальна стратегія дозволяє зосередитися на створенні переваги по ресурсам, витрат і за рахунок диференціації. Якщо відмінності між країнами не надто великі і можна обрати глобальну стратегію, то остання краще мультинаціональної, оскільки об'єднує зусилля всіх підрозділів компанії для створення конкурентно значущих компетенцій і можливостей, які чинять спротив відтворення конкурентами.

Іншим важливим напрямком маркетингової стратегії компанії є географічна диверсифікація ринків збуту, спрямована на активну експансію і нарощування обсягів поставок в першу чергу в такі регіони, як Північна Америка і АТР. В якості ключового фактора розвитку географічної диверсифікації розглядається участь в СПГ-бізнесі з метою виходу на нові для «Газпрому» ринки і підвищення гнучкості і надійності поставок на традиційні ринки.

Новим напрямком маркетингової стратегії «Газпрому» є торгівля квотами на викид СО2. Участь в вуглецевому бізнесі дозволить розширити продуктовий портфель компанії і забезпечити синергетичний ефект від операцій, що проводяться в різних сегментах енергетичної галузі.

Особлива увага приділяється лібералізації європейського газового ринку, що створює для ВАТ «Газпром» додаткові можливості щодо підвищення ефективності продажів газу за рахунок участі в розподілі і маркетування газу, зниження числа посередників, оптимізації газового портфеля і хеджування ринкових ризиків.

3.2. Розробка нової корпоративної стратегії розвитку ВАТ ГАЗПРОМ

фінансова стратегія

У грудні 2008 року Рада директорів ВАТ «Газпром» схвалив основні принципи фінансової стратегії, що проводиться ВАТ «Газпром» для забезпечення стабільного фінансового стану Товариства в умовах наростання кризових явищ на світових фінансових ринках.

У 2009 р Правлінням ВАТ «Газпром» відповідно до даного рішення забезпечена реалізація ряду заходів.

Розробка і коригування проекту бюджету

На основі аналізу зниження прогнозованого попиту на газ в Росії і Європі прийнято рішення про перенесення термінів введення в експлуатацію деяких об'єктів видобутку газу і відповідному скороченні капітальних вкладень, зокрема вирішено зрушити терміни введення в експлуатацію перших пускових комплексів Бованенковского родовища і системи магістральних газопроводів Бованенково - Ухта з III кв. 2011 року на III кв. 2012 р

В рамках розрахунків бюджету (фінансового плану) з урахуванням визначення пріоритетних проектів в програмі капітальних вкладень у вересні 2009 р внесені зміни до інвестиційної програми ВАТ «Газпром» на 2009 р Скорочення капітальних вкладень становило 30% у порівнянні з початковим планом.

Система централізованого управління ліквідністю

В рамках створення системи централізованого управління ліквідністю до єдиного внутригрупповому грошового пулу були підключені 41 дочірня компанія і 14 філій ВАТ «Газпром», що дозволило:

створити мультибанківську мультивалютну систему моніторингу та управління грошовими потоками Групи Газпром з єдиним центром консолідації оперативної інформації;

акумулювати близько 25 млрд руб. коштів пільгового кредитування;

сягнути 40% приросту фінансового результату від розміщення тимчасово вільних грошових коштів Групи Газпром.

Управління оборотним капіталом

Для оптимізації оборотного капіталу:

застосовані заходи по зниженню обсягів авансової оплати матеріально-технічних ресурсів (МТР), зокрема припинена авансова оплата МТР, крім МТР тривалого терміну виготовлення;

введена практика обов'язкового проведення конкурсу для винесення висновків з питання закупівель продукції (робіт, послуг);

проведені заходи по уніфікації використовуваного обладнання з метою зниження вартості будівництва шляхом застосування обладнання з оптимальним співвідношенням ціни і технічних характеристик.

Проведені заходи дозволили скоротити оборотність кредиторської заборгованості замовників до 2-3 місяців, а по окремим контрагентам - до 1 місяця. В цілому проведена робота по оптимізації оборотного капіталу дозволила повернути в 2009 р в оборот компанії більше 30 млрд руб.

управління боргом

У 2009 р залучення зовнішнього довгострокового фінансування для потреб дочірніх товариств здійснювалося ВАТ «Газпром» централізовано. З метою диверсифікації джерел фінансування та оперативного управління короткостроковою ліквідністю в 2009 р була зареєстрована Програма європейських комерційних паперів, в рамках якої було залучено 1,2 млрд дол. В кінці 2009 р на тлі зниження процентних ставок на ринках запозичень досягнуті домовленості з рядом кредиторів про зниження процентної ставки за зобов'язаннями ВАТ «Газпром». Незважаючи на значне погіршення кон'юнктури ринку енергоносіїв, в 2009 р кредитні рейтинги ВАТ «Газпром» залишалися на інвестиційному рівні.

Управління фінансовими ризиками

У 2009 р була розроблена стратегія управління валютними ризиками з використанням інших (крім форвардних операцій) інструментів фінансового хеджування. Забезпечено взаємодію ВАТ «Газпром» з питань організації системи управління ризиками з найбільшими дочірніми компаніями Групи: ВАТ «Газпром нафта», ТОВ «Міжрегіонгаз», ТОВ «Газпром експорт», а також ТОВ «Газпром комплектація».

Заходи щодо реалізації основних напрямів антикризової фінансової стратегії в 2009 р дозволили забезпечити достатній грошовий потік, ліквідність і виконання графіка фінансування основних проектів, зберегти високий рівень ефективності та рентабельність основної діяльності.

Реалізація основних принципів фінансової стратегії в умовах світової фінансової кризи продовжена Правлінням ВАТ «Газпром» в 2010 р

експортна стратегія

Спочатку для створення ефективної експортної стратегії необхідно оцінити потребу зарубіжних країн в російському газі і визначити ту частку ринку, яку в перспективі зможе зайняти російський газ в міжнародній торгівлі.

Принципова схема формування прогнозу експортних поставок російського газу представлена \u200b\u200bна рис. 8.

На першому етапі прогнозу попиту на російський газ визначається потреба в нових поставках газу по кожній країні, яка розраховується виходячи з мінімальних і максимальних рівнів показників видобутку і споживання газу, наявності експортних / імпортних контрактів і можливого їх продовження на перспективу. При визначенні показників видобутку і споживання газу на перспективу в зарубіжних країнах використовуються дані, що публікуються в різних джерелах: Міжнародне енергетичне агентство, Департамент енергетичної інформації США, Кембриджська асоціація енергетичних досліджень (CERA) і ін.

На другому етапі прогнозу попиту на російський газ на зарубіжних ринках проводиться факторний аналіз макроекономічних показників по країнам - цільових ринків російського експорту з урахуванням ранжирування факторів за п'ятибальною шкалою.

На основі аналізу тенденцій зміни попиту на газ в зарубіжних країнах, можна виділити фактори, що впливають на споживання газу в зарубіжних країнах.

Мал. 8. Схема формування прогнозу експортних поставок російського газу (визначення потенційної ринкової частки)

Першочерговими є макроекономічні чинники, які являють собою зведені показники обсягів виробництва і споживання, доходів і витрат, структури, ефективності, рівня добробуту, експорту та імпорту, темпів економічного зростання та ін.

Крім макроекономічних, при формуванні сценаріїв враховуються виробничі фактори, а також конкурентні поставки газу, наявність укладених контрактів з альтернативними постачальниками, можливості їх продовження.

На третьому етапі прогнозу попиту на російський газ визначається темп зростання потреби в російському газі для ринку конкретної країни з урахуванням особливостей даного сценарію і питомої ваги кожного фактора. Далі визначаються можливі прирости поставок газу за різними сценаріями з урахуванням коефіцієнта і мінімальної або максимальної потреби в нових поставках по країнам по роках прогнозного періоду.

На четвертому етапі прогнозу визначається значення попиту на російський газ по роках прогнозного періоду за різними сценаріями, як сума фактичного значення експортних поставок на цільові ринки і приростів за кожним роком, сформованих з урахуванням конкретного сценарію.

Багатокрокові прогнозні розрахунки викликані необхідністю більш обґрунтованого прогнозування розвитку експорту російського газу для прийняття більш зважених стратегічних рішень.

Основні результати, одержувані при використанні даної методики, полягають в наступному:

· Методика визначає діапазон ринкової ніші - мінімальний і максимальний рівень попиту на газ, виходячи з різних сценаріїв розвитку факторів внутрішнього і зовнішнього середовища бізнесу, дозволяє систематизувати роботу з закордонними компаніями і об'єктивно дати оцінку стратегічним цільовим орієнтирам на тому чи іншому ринку;

· Методика дозволяє виявити країни з високим рівнем незабезпеченого існуючими контрактами потенційного перспективного попиту на газ, а також країни з надмірним рівнем поставляється за контрактами газу;

· Методика дає кількісні оцінки для вироблення управлінських рішень в області експортної політики.

Крім методики оцінки потенційної ринкової частки, для розробки конкурентоспроможної стратегії використовувався метод netback (або метод розрахунку зустрічної ціни від кінцевої ціни у споживача до ціни виробника).

Визначення частки ринку і конкурентоспроможних цін є одним з головних складових при розробці конкурентоспроможної стратегії нафтогазової компанії.

Газпром вважає, що видобуток невідновлюваних природних ресурсів доцільна в тому випадку, якщо необхідність їх використання підтверджена реальними потребами економік тих країн, де знаходяться споживачі. Найбільш надійним критерієм у цьому питанні є готовність споживачів укладати угоди.

Саме тому Газпром неодноразово заявляв, що «газ не буде видобутий, поки він не проданий». Компанія завжди працювала в відповідно до реальних запитів ринку, її прагнення до раціонального використання природних ресурсів відповідає цілям сталого розвитку.

В цьому ключ до розуміння позиції Компанії: в майбутньому галузі є місце не тільки новацій, але і вже зарекомендували себе формам ведення бізнесу, в тому числі довгострокових контрактах.

На сьогоднішній день портфель підписаних довгострокових контрактів гарантує продаж близько 3 трлн м3 газу в країни далекого зарубіжжя.

Система довгострокових контрактів з ціновою прив'язкою до кошика нафтопродуктів була розроблена задовго до того, як Росія (на початку 70-х рр. Ще СРСР) стала великим постачальником природного газу в Західну Європу.

Довгострокові контракти укладаються на наступних умовах:

Формула ціни враховує зміну цін на нафтопродукти за попередні 6-9 місяців;

Одностороннє припинення контрактів неможливо, за винятком випадків тривалих форс-мажорних обставин;

Умова «бери або плати», що розповсюджується на значні контрактні обсяги і передбачає часткову оплату покупцем обсягів газу, які були відібрані протягом року, менше зафіксованого в контракті мінімального річного обсягу. Згодом ця кількість може бути відібрано з відповідною доплатою після відбору мінімального річного обсягу, передбаченого контрактом у відповідному році поставки.

Таким чином, Газпром працює за правилами європейського ринку, які і раніше, і зараз допомагають вирішувати ряд проблем організації взаємодії між постачальником і споживачем.

Для всіх компаній однієї з головних проблем, які, перш за все, вирішують довгострокові контракти, є питання про повернення інвестицій у видобуток і транспортування газу.

Від отримання ліцензії на розвідку до виходу великого родовища на проектну потужність з видобутку проходить 20 років. Період розробки газових родовищ становить, як правило, більше 30 років. Цей термін і визначає тривалість інвестиційного циклу, а отримання повернення інвестицій відбувається через багато років.

Плануючи інвестиції на такий період, Компанія повинна бути впевнена в тому, що вироблений газ буде проданий споживачеві. Газпром вважає довгострокові контракти фундаментом сталого розвитку відносин з партнерами та споживачами в країнах Європи, оскільки ці контракти забезпечують стабільність європейського газового ринку.

При цьому в довгострокових контрактах передбачені можливості для деякого коректування умов з метою їх адаптації до змін ринкової кон'юнктури.

Італія є одним з основних імпортерів російського природного газу. Країна відноситься до числа найбільших промислово розвинених країн Європи: за своїм економічним потенціалом входить в першу десятку в світі і міжнародної торгівлі. Італія може вважатися великим споживачем паливно-енергетичних ресурсів. Ринок природного газу Італії є третім за величиною серед європейських країн після Великобританії і Німеччини. Частка газу в енергетичному балансі Італії - понад 30%. У 2009 р практично всю потребу в природному газі Італія покрила за рахунок імпорту.

В період 2000-2009 рр. при падаючому видобутку в країні відзначено значне зростання споживання та імпорту газу (рис. 9).

Мал. 9. Зміна основних характеристик газового ринку Італії в 2000-2009 рр. в млрд. куб. м і в %%

У загальному обсязі споживання газу найбільшу частку займає комунально-побутовий сектор (37,5%), на другому місці електроенергетика (35,5%), на частку промисловості припадає 23,8%, транспорт - 0,5%, власні потреби - 1 , 2%, інші - 1,4%.

Найбільші обсяги газу імпортуються з Росії та Алжиру (рис. 10). У 2008 році на частку СПГ припадало лише 2% від усього обсягу імпорту газу.

Мал. 10. Обсяги і структура імпорту газу Італією в 2000-2008 рр. в млрд. куб. м (основні імпортують країни)

Найбільшими газовими компаніями Італії є Eni, Edison і Gas Plus. Ці компанії займаються також електроенергетичним бізнесом.

Газовий ринок Італії є олігопольних і країнам, що розвиваються. При розробці конкурентоспроможної зовнішньої стратегії поведінки ВАТ «Газпром» на ринку Італії був використаний SWOT-аналіз. Його результати наведені на рис. 11.

З використанням методики були проведені розрахунки оцінки потреби в російському газі італійського газового ринку на довгострокову перспективу. Так, до 2025 р потреба в нових контрактах може досягти 21,9 - 32,7 млрд. Куб. м (таблиця 6).

За наведеною вище методикою оцінки потенційної ринкової частки нами був розрахований можливий приріст потреби в російському газі понад законтрактованих обсягів. У довгостроковій перспективі частка ринку ВАТ «Газпром» в Італії буде збережена, потреба в російському газі в перспективі буде зростати.

Мал. 11. SWOT-аналіз потенціалу ВАТ «Газпром» на ринку Італії

Розглянемо також питання ціноутворення на газ в Італії за секторами споживання, зроблена оцінка netback вартості газу на кордоні (таблиця 6), дана характеристика розвитку ринку зрідженого природного газу в Італії.

Прогнозні показники оцінки конкурентних можливостей експорту російського газу (таблиця 6) дозволяють зробити ряд висновків:

1. За співвідношенням netback вартостей газу на кордоні, визначених з урахуванням витрат російської сторони і ціни газу на внутрішньому ринку Італії за вирахуванням вартості національної транспортування до кордону, можна оцінити ефективність поставок російського газу на експорт, виділивши ті країни і ті періоди, де це співвідношення найбільше.

Таблиця 6

Показники прогнозного балансу газу Італії в млрд. Куб. м

* ГКК - річні контрактні кількості

2. У ціновій ланцюжку при поставках газу споживачам Італії утворюються значні рівні прибутку. Місцеві транспортують і розподільні компанії мають надмірну прибутковість, а імпортований газ недооцінений. Наведені оцінки можна використовувати в якості доказів при переговорах про експортну ціну в контрактах, зокрема для можливості її підвищення для тих країн, де розглядається співвідношення вартостей найбільш високо. Це відноситься і до ринку газу в Італії.

3. В Італії надприбуток газотранспортних і газорозподільних компаній буде поступово знижуватися до 2014 р, а потім знову очікується її зростання (таблиця 7). Це пов'язано з прогнозованим зростанням цін на енергоносії на внутрішньому ринку Італії, починаючи з 2014 р

Таблиця 7

Прогнозні показники оцінки конкурентних можливостей експорту російського газу в Італію в дол. США / тис. куб. м

* Обсяг експорту за ДКО ТОВ «Газпром експорт» з потенційними поставками

** NCV (net calorific value - використовується для оцінки споживання за секторами) \u003d 0,9 GCV (gross calorific value - використовується в міжнародній торгівлі). Дане співвідношення наводиться для порівнянності.

4. Зіставлення цін показує, що мазут на ринку Італії більш конкурентоспроможний порівняно з газом.

5. Виробники газу мають можливість збільшити свій прибуток за рахунок прямих договорів на постачання газу, підвищивши при цьому ціни поставки газу і отримавши вигоду від участі в надприбутки газотранспортних і газорозподільних організацій, а також за рахунок збільшення обсягу поставок по переривається контрактами, здійснюваним через механізми біржової спотової торгівлі.

6. При зростанні витрат на видобуток і транспортування спостерігається тенденція до підвищення цін, темпи якого будуть враховуватися при ціновій політиці.

7. Ціни на внутрішньому ринку Італії у кінцевого споживача приблизно в два рази перевищують експортні ціни поставленого російського газу.

Таблицю 7 ілюструє рис. 12.

Малюнок 12 - Співвідношення вартостей газу країни-постачальника (Росія) і країни-покупця (Італія)

В умовах глобалізації світового ринку газу питання міжнародної конкурентоспроможності компанії полягає в здатності компанії виробляти і реалізовувати продукцію за прийнятному рівні витрат.

Основними видами ризиків при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Газпром» на ринку Італії є:

· Ризик збільшення конкуренції з боку виробників альтернативних видів палива, а також інших виробників і постачальників природного газу в Італію;

· Ризик, пов'язаний з транзитом газу через треті країни;

· Ризик зниження цін на газ внаслідок зниження світових цін на нафту і нафтопродукти.

Ми вважаємо за необхідне зазначити наступне:

1. Стратегія поведінки ВАТ «Газпром» на італійському газовому ринку повинна бути спрямована на формування конкурентоспроможної політики на основі продуманого комплексу заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності компанії. Наростаюча залежність від імпорту збільшує можливості суб'єктів газового ринку Італії по залученню постачальників. В Італії ВАТ «Газпром» передбачає участь у переробній діяльності іпроізводстве електроенергії в рамках угоди з компанією Eni про обмін активами.

2. З метою зміцнення позицій ВАТ «Газпром» на роздрібному ринку Італії логічно виглядає створення низки спільних підприємств. Зокрема, доцільно створити спільне підприємство, яке займеться будівництвом і експлуатацією підземних сховищ газу, а також реалізацією газу кінцевим споживачам на італійському ринку.

3. ВАТ «Газпром» необхідно активізувати можливості доступу до зарубіжних ПСГ для підвищення надійності експортних поставок, а також зміцнення позиції на роздрібному ринку. З огляду на, що попит на газ з боку кінцевих споживачів має яскраво виражену сезонність, ВАТ «Газпром» слід законтрактувати або побудувати потужності зі зберігання газу для забезпечення потреб італійських споживачів в російському газі в періоди пікового попиту (наприклад, в осінньо-зимовий опалювальний період).

Ми виділяємо наступні найбільш важливі відповідні заходи, спрямовані на реалізацію цілей політики ВАТ «Газпром» на ринку Італії (таблиця 8).

Таблиця 8

Заходи, спрямовані на реалізацію цілей політики ВАТ «Газпром» на ринку Італії

Ми виділяємо наступні стратегічні пріоритети ВАТ «Газпром» на ринку Італії (табл.9).

Таблиця 9

Стратегічні пріоритети ВАТ «Газпром» на ринку Італії

ВИСНОВКИ:

Стратегічна мета ВАТ «Газпром» - вихід на лідируючі позиції серед глобальних енергетичних компаній за допомогою реалізації ретельно вибудуваної маркетингової стратегії.

Пріоритетним завданням «Газпрому» в рамках даної стратегії є збереження досягнутої частки на традиційних ринках (Європа), що означає безумовне виконання існуючих зобов'язань по поставкам газу, підвищення їх надійності, розвиток відносин з традиційними і новими партнерами, а також подальше нарощування обсягів експорту.

До завдань «Газпрому» на європейському ринку також відноситься підвищення ефективності реалізації природного газу за рахунок участі в сегментах розподілу газу, виробництва електроенергії та виходу на кінцевого споживача.

Відповідно до стратегії розширення діяльності, запропонували стратегію поведінки ВАТ «Газпром» на ринку Італії.

ВИСНОВОК

Проведені дослідження, дозволили зробити наступні висновки і пропозиції:

1. Необхідність вдосконалення конкурентоспроможної стратегії ВАТ «Газпром» в даний час пов'язана зі зростаючою конкуренцією на газових ринках, появою нових альтернативних проектів і постачальників. Основними факторами, що визначають конкурентоспроможність газових компаній, що мають свої особливості, є: частка ринку, ціна, рівень витрат.

2. Запропоновано ряд кількісних інструментів для розробки конкурентоспроможної стратегії: нові методичні підходи визначення ринкової частки російського газу, які дозволяють об'єктивно виявити потребу в російському газі на ринках зарубіжних країн з огляду на велику кількість факторів; використання методу netback для оцінки вартості газу на кордонах країн і можливого виявлення потенціалу підвищення ціни в контрактах.

3. На основі методики оцінки потенційної ринкової частки російського газу на ринках зарубіжних країн зроблено оцінку потреби ринку Італії в поставках газу з Росії. Вона дозволила визначити частку ринку, яку в перспективі зможе зайняти обсяг поставок газу з Росії серед інших країн, що експортують газ до Італії, і є визначальною для формування ефективної і конкурентоспроможної експортної стратегії ВАТ «Газпром» на ринку даної країни.

4. У роботі визначені основні види ризиків при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Газпром» в європейських країнах і способи їх мінімізації. В умовах світової економічної кризи стратегія зовнішньоекономічної діяльності ВАТ «Газпром» має бути спрямована на диверсифікацію діяльності Товариства та зміна пріоритетів на окремих країнових ринках.

5. ВАТ «Газпром» на газовому ринку Італії зарекомендувало себе як надійний партнер, чому сприяла існуюча система довгострокових контрактів і тривалий період співпраці. Це головна конкурентна перевага ВАТ «Газпром» в порівнянні з іншими постачальниками газу на італійський ринок. Політика Товариства повинна бути націлена на збереження цієї системи як в Італії, так і на ринках інших європейських країн.

6. Виконаний в даній роботі аналіз і прогноз рівнів netback вартості газу на італійському газовому ринку показує, що в існуючих умовах постачання газу на ринок Італії дає підвищений прибуток постачальникам (але не експортерам) газу. Це є підставою для більш жорсткої цінової політики компанії.

7. Пріоритетними напрямками експортної стратегії ВАТ «Газпром» на італійському газовому ринку є:

· Підвищення ефективності діяльності компанії ВАТ «Газпром» в Італії;

· Підтримка частки ринку Товариства або її можливе збільшення при розширенні реалізації газу;

· Розширення виходу на ринок кінцевого споживача;

· Формування значних конкурентних переваг;

· Диверсифікація діяльності компанії.

8. Запропоновано ряд економічних, організаційних і маркетингових заходів, спрямованих на реалізацію цілей політики ВАТ «Газпром» на ринку Італії, виявлені стратегічні пріоритети російської компанії на досліджуваному ринку.

Список використаної літератури

1. Аналіз динаміки і прогнозних сценаріїв цін на газ за довгостроковими контрактами і на спотовомринке в країнах Європи. / Звіт НДР - М .: ТОВ «НІІгазекономіка», 2004.

2. Аналіз зміни поточного балансу власного видобутку, імпорту / експорту і внутрішнього споживання природного газу за останні 10 років і прогноз зміни балансу на середньострокову перспективу в ключових країнах - діючих і перспективних імпортерах природного газу з Росії (Німеччина, Італія, Великобританія, Туреччина, Нідерланди , Іспанія, Ізраїль) / Звіт НДР - М .: ТОВ «НІІгазекономіка», 2007.

3. Аналіз розвитку електроенергетики в країнах Європи і Близького Сходу (Німеччина, Італія, Великобританія, Туреччина, Нідерланди, Іспанія, Ізраїль) і прогноз її розвитку на середньострокову перспективу. / Звіт НДР - М .: ТОВ «НІІгазекономіка», 2007.

4. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - .Спб: Изд-во «Пітер», 1999, - 416 с. (Серія Теорія і практика менеджменту)

5. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. c англ. - М .: Економіка, 1989

6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічно менеджмент. - М.: Инфра-М, 2005. - С. 192-202.

7. Бєляєв, А.І. Організація виробництва і менеджмент на підприємствах паливно-енергетичного комплексу / А.І. Бєляєв, Л.Є. Воробйова, М.В. Трохимчук, О.В. Душко. - Волгоград: ВолгГАСУ, 2006.

8. Бендик М.А. Фінансово-економічна стійкість підприємства та методи її регулювання. // Економічний аналіз. - 2006. - № 14.

9. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколової. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

10. Бражникова М.Ф. Налаштування майбутнього: адаптація внутрішньої політики кредитної організації до стратегії розвитку банківського сектора. // Російське предпрінімательство.- 2007. - № 6.

11. Бургомистренко А.А. Стратегії розвитку філії комерційного банку / Банківська система Росії: Проблеми і перспективи розвитку: Збірник наукових праць. - Саратов: СГСЕУ, 2006.

12. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е изд., Перераб. і доп. - М .: Гардарики, 2002. - С. 113-114.

13. Вишнякова, А.Б. Удосконалення інструментарію розробки стратегії розвитку промислового підприємства [Текст] / А.Б. Вишнякова // Укр. Оренбург. держ. ун-ту. - 2008. - № 4.

14. Воробйова, Л.Є. Зовнішньоекономічні перспективи і стратегічні пріоритети газового комплексу Росії / Л.Е. Воробйова. - Волгоград: Волгоградське наукове видавництво, 2007.

15. Воробйова, Л.Є. Державне регулювання монополій міжнародного нафтогазового ринку, механізм їх формування і тенденції розвитку / Л.Е. Воробйова, О.В. Воробйова // Середня професійна освіта. Спецвипуск. Науково-дослідна робота. - М., 2003.

16. Воробйова, Л.Є. Стратегічний розвиток газового комплексу Росії з урахуванням пріоритетів зовнішньоекономічної діяльності / Л.Е. Воробйова. - Волгоград: Вид-во ВолДУ, 2008.

17. Драгомирецька О.В. Основний підхід до визначення банківської стратегії // Економіка і управління: Збірник наукових праць. Частина I / Под ред.д-ра екон.наук, проф.А.Е.Карліка.- СПб .: Изд-во СПбГУЕФ 2009.

18. Драгомирецька О.В. Стратегічне управління в сучасному комерційному банку // Сибірська фінансова школа.-2009. - №2.

19. Драгомирецька О.В. Збалансована система показників як основа стратегічного управління комерційним банком // Вісник Російської академії природничих наук. Серія економіческая.- 2008.- №2 (12).

20. Емельяшіна Ю.В., Фоміна С.С. SWOT-аналіз можливостей для російського газу в європейських країнах. Збірник статей «Актуальні проблеми економіки, управління та розвитку газової промисловості» // Під редакцією Бучнева О.А. - М .: НАФТА і ГАЗ, 2007.

21. Зуб А.Т., Локтіонов М.В. Системний стратегічний менеджмент: методологія і практика. - К .: Генеза, 2001. - С. 435

22. Корольов О.Г. Сучасні аспекти підвищення ефективності діяльності банків на роздрібному ринку (російський і зарубіжний досвід) // Аудит і фінансовий аналіз. - Рік випуску 2008 - №2-№3.

23. Кріс Зук, Джеймс Аллен. Стратегії зростання компанії в епоху нестабільності .: Пер.с англ. - М .: ТОВ «І.Д. Вільямс », 2007.

24. Кузьмін, Б.І. Корпоративне управління ВАТ «Газпром» в процесі інтеграції і глобалізації / Б.І. Кузьмін, Л.Є. Воробйова, О.В. Воробйова // Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2007. - № 6.

25. Лівшиць В.М., Лівшиць С.В. Характеристика російської економіки як нестаціонарної системи: Монографія: мезоекономіку перехідного періоду: ринки, галузі, підприємства. М .: Наука, 2001..

26. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М .: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 1999. - С. 203-204.

27. Матіас Бекье // Путівник по злиттю. Вісник McKinsey. - 2003 - №2.

28. Мостайкіна, К.І. Банківська система регіону: оцінка та перспективи розвитку / К.І. Мостайкіна // Збірник наукових статей докторантів, аспірантів і здобувачів. - Чебоксари: Изд-во Чуваш. ун-ту, 2007. - №2.

29. Намжіева М.А., Діленко Н.М. Фінансова стійкість підприємства // Матеріали Х регіональної науково-технічної конференції «Вузівська наука - Північно-Кавказького регіону». СевКавГТУ, 2006.

30. Осипова Е. Стратегічний підхід до планування і проведення організаційних змін // IT Manager, 2000., №3

31. Падалка О.В. Методологія формування стратегії, як перспективи розвитку організації // Матеріали Х регіональної науково-технічної конференції «Вузівська наука - Північно-Кавказького регіону». СевКавГТУ, 2006.

32. Панкратов С.Н., Козак А.С., Козак К.А., Клейн О.Ю. Багатокритерійна оцінка реалізованості варіантів розвитку газової галузі на основі експертних // Нафта, газ і бізнес - М .: Видавництво «Нафта і газ». -2009. - №4.

33. Панкратов С.Н., Щокіна О.Д. Сучасні підходи до створення конкурентних переваг // Гірський інформаційний аналітичний бюлетень - М .: Видавництво Московського державного гірничого університету. - Рік випуску 2008 - №4.

34. Попов С.А. Стратегічне управління: 17-модульна програма для менеджерів «Управління розвитком організації». Модуль 4. - М .: «ИНФРА-М», 1999. - С. 202.

35. Прогноз розвитку газопостачання в країнах Європи і Туреччини на основі аналізу стану базової інфраструктури, ресурсної забезпеченості та тенденцій попиту на газ / Звіт НДР - М .: ТОВ «НІІгазекономіка», 2003.

36. Прокошин М.С. Стратегія розвитку Банку Росії (правовий аспект) // Право і управління. XXI століття. - 2008. - № 1.

37. Роберт Пелтер, Дев Шрінівасан. Уроки поглиначів // Вісник McKinsey. - 2006. - №14.

38. Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Ікер, Р. Едвард Фрімен, Роберт Е. Спекман, Елізабет О. Тайсберг. MBA Короткий Курс. - М .: Видавництво "Олімп-Бізнес", 2000. Яковлев А.П. Функціонально-економічний аналіз при раціоналізації і оцінці нововведень: Монографія А.П.. Яковлєв, В. І. Шишкін - Чебоксари: Чуваш. кн. вид-во, 1998..

39. Самойлов Ю.В. Бізнес-планування як фактор забезпечення конкурентоспроможності регіональних банків .// Фінанси і кредит. - 2008 року - №9 (297).

40. Самойлов Ю.В. Тенденції розвитку банківських стратегій. // Вісник Оренбурзького державного університету. - 2009. - №4.

41. Самойлов Ю.В. Стратегічне управління регіональним банком в умовах кризи // Банківська справа. - 2009. - № 5.

42. Трохим М.Є. Використання кредитними організаціями показників, орієнтованих на ризик // Гроші і кредит. -2007- №4.

43. Фоміна С.С. Про формування конкурентної стратегії поведінки ВАТ «Газпром» на ринку Італії // Нафта, газ і бізнес. - 2008. - № 12.

44. Фоміна С.С. Оцінка ефективності зовнішньоекономічної діяльності в сфері торгівлі природним газом // Російське підприємництво. -2008. - № 6.

45. Фоміна С.С. Перспективи і ризики виходу ВАТ «Газпром» на нові ринки і освоєння нових видів діяльності. Збірник статей «Актуальні проблеми економіки, управління та розвитку газової промисловості» // Під редакцією Бучнева О.А. - М .: НАФТА і ГАЗ, 2007.

46. \u200b\u200bХалдіной А.А. Роль стратегії в процесі створення вартості компанії // Економічні науки, М., - 2008. - № 8 (45).

47. Електронний ресурс: http://www.ma-journal.ru/statma/

48. Янг С. Системне управління організацією. - М., 1972.

49. Якокка Лі. Кар'єра менеджера. - М., 1991.

В цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових питання будь-якої диверсифікованої компанії:

1 які бізнес-напрямки включатиме портфель компанії, тобто куди вона буде направляти свої ресурси (інвестиції, час, люди);

1 яку роль буде грати корпоративний центр в управлінні бізнесами і який ступінь самостійності матиме кожен з цих бізнесів окремо?

Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна розділити на шість етапів:

1. Постановка стратегічних цілей.

2. Виділення бізнес-напрямків.

3. Оцінка перспективності бізнес-напрямків.

4. Формування бізнес-портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку.

5. Визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління).

6. Формалізація розробленої стратегії.

39. Специфіка управлінського рішення в сучасному менеджменті.

Особливості управлінських рішень:

1. Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивідуум або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття

3. Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє відповідними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

управлінське рішення- це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Всі види рішень, прийнятих в процесі управління, можна класифікувати по численних ознаках.

По об'єкту рішення (орієнтовані на цілі або засоби, основні структурні або ситуаційні);

Надійності вихідної інформації (на основі надійної інформації, ризикові і ненадійні),

Відповідно з часом реалізації (довго-, середньо-, короткострокові),

Ступеня впливу на майбутнє організації (стратегічні, тактичні, оперативні);

Частоті повторюваності (випадкові, повторювані, рутинні);

Виробничому охопленню (для усієї фірми, вузькоспеціалізовані);

Числа рішень в процесі їх прийняття (статичні, динамічні, одно- і багатоступінчасті);

Числа осіб, які приймають рішення (одноособові, групові, з боку менеджерів, з боку виконавців);

Обліку зміни даних (жорсткі, гнучкі);

Незалежності (автономні, що доповнюють один одного),

Складнощі (прості і складні).

Найбільш типові рішення, прийняті менеджерами фірм, можна класифікувати наступним чином (дослідження в Німеччині в 1983 р):

Ситуаційні, рутинні, відомчі рішення;

Рішення середньої складності (поточні уточнення області діяльності, рішення під стресом і при тиску термінів, рішення у виняткових випадках);

Інноваційні і визначальні рішення.

Вимоги до управлінських рішень:

Мати ясну мету;

Бути обгрунтованими;

Мати адресата і терміни виконання;

Бути не суперечливими;

Бути правомірними;

Конкретність, реальність, гнучкість, признаваемость, проверяемость, сумісність.

У загальному випадку раціональний підхід до прийняття рішень являє собою наступну послідовність етапів:

Постановка проблеми.

Перший крок на шляху вирішення проблеми - це її визначення. Існують два способи розгляду проблеми. По-перше, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті (ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися). В такому випадку наше вплив на проблемну ситуацію буде реактивним управлінням. По-друге, як проблему можна розглядати також потенційну можливість (наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням). В цьому випадку ви визначаєте проблему, коли приходите до висновку, що дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з наданої можливості.

Можна виділити 2 фази етапу діагностики складної проблеми:

Усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей Симптоми - це видимі прояви цікавить нас проблеми (за аналогією з симптомами хвороб). Виявлення симптомів допомагає визначити проблему - в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які слід враховувати при прийнятті управлінських рішень.

З'ясування причин виявлених симптомів. Симптоми організаційних проблем можуть обумовлюватися багатьма факторами. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Щоб управлінські рішення були реалістичними і здійсненними, необхідно брати до уваги внутрішні (недостатність ресурсів організації - фінансових, часових, технологічних людських, а також моральні і етичні міркування) і зовнішні (наприклад, чинне законодавство) обмеження.

Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено виділити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. На додаток до ідентифікації обмежень керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору (критерії прийняття рішень).

Визначення альтернатив.

Наступний етап - форму лирование набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. На практиці керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Оцінка альтернатив.

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи.

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої \u200b\u200bальтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому, тому важливим моментом в оцінці альтернатив є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Вибір альтернативи.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш її сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч чинників, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці, досвіду та інтуїції.

Інтуїція включає передчуття, уяву, проникливість або думки, які часто спонтанно проявляються у свідомому осягненні проблеми і подальшому прийнятті рішення. Інтуїція може бути чи не бути результатом творчості, яке більше є процесом, що відбувається між двома особами: начальником і підлеглим.

Творчість можна визначити як прикладне уяву.

Реалізація рішення.

Процес не закінчується вибором альтернативи. На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно здійснено (реалізовано). Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Хороший спосіб здобути визнання рішення в залученні інших людей до процесу його прийняття.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Цілі - це ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи певні цілі, керівництво формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Щоб ефективно працювати, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі, помітні мети на певний період часу. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі орієнтири діяльності і створює ясну картину очікуваних результатів.

До типових належать цілі, пов'язані з досягненням частки даного підприємства на ринках збуту, зростанням обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками.

Разом з тим єдиної стратегії не існує. Теорія і практика бізнесу виробили безліч стратегічних підходів ведення справи. Це різноманітність обумовлено конкретними умовами, в яких здійснюється бізнес, сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів, тенденціями у відповідній галузі, характером поставлених цілей бізнесу і рядом інших факторів.

Всі типи стратегій, що зустрічаються в світі бізнесу, можна об'єднати в три групи:

· Наступальна, або стратегія прориву;

· Оборонна, або стратегія виживання;

· Стратегія скорочення і зміни видів бізнесу.

Кожна з них має безліч варіантів в залежності від конкретних умов діяльності фірми. Можуть бути і багатоцільові стратегії, які поєднують в собі елементи кожної з груп.

Зрозуміло, що більш привабливою є наступальна стратегія, або стратегія прориву, яка має на меті завоювати певну частку на ринку, а нерідко зайняти і лідируючі позиції на новому ринку або в новій галузі. Наступальна стратегія, як правило, заснована на реалізації певної інновації і передбачає підприємницький підхід. Варіантів даної стратегії в практиці світового бізнесу досить багато.

Важливим є і те, що стратегія ніколи не може бути продумана і прорахована до кінця, а її коригування у міру зміни зовнішніх і внутрішніх умов - процедура необхідна.

Зі сказаного випливає, що універсального, придатного на всі випадки життя методу розробки стратегії не існує, але досвід підказує кілька можливих напрямків розробки.

12. Управління реалізацією стратегії. Метод бюджетів: сутність та порядок реалізації.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена \u200b\u200bу вигляді п'яти послідовних етапів:

1) поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій.

2) розробка комплексу рішень по ефективному використанню наявних у підприємства ресурсів.

3) вище керівництво приймає рішення про внесення змін до чинної організаційну структуру.

4) проводяться необхідні зміни на підприємстві, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

5) коригування стратегічного плану в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникли обставини.

Проведення необхідних робіт сприяє тому, що на підприємстві створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії.

Бюджетування оптимізує процеси прийняття управлінських рішень, дозволяє об'єктивно оцінювати їх можливі наслідки, а також підвищує ефективність управління фінансовими і матеріальними ресурсами. Суть бюджетування в плануванні всіх аспектів діяльності.

Бюджети розробляються для підприємства в цілому, для всіх його структурних підрозділів, для кожного окремого виду діяльності.

При грамотно проведеному бюджетуванні досягаються наступні цілі:

· Координація діяльності окремих підрозділів підприємства і узгодження їх інтересів;

· Багатогранне планування операцій, що дозволяє вирішувати задекларовані завдання;

· Оперативний контроль діяльності підприємства і всіх його підрозділів.

Впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволяє чітко планувати господарсько-фінансову діяльність, що мінімізує ризики, збільшує його рентабельність і скорочує витрати.

Управління по цілям. Зміст і основні процедури.

Управління по цілям є систематичним і організований підхід, що дозволяє керівникам сконцентруватися на Цілях і досягати найкращих результатів у бізнесі.

Мета - це передбачення в мисленні результату бізнес діяльності. Постійні Цілі співробітників відповідають на питання: Що поліпшити в існуючих бізнес процесах ?. Тимчасові Цілі співробітників відповідають на питання: Як досягти Постійних Цілей? або «Які процеси потрібно створити? Щоб виконувати Постійні Мети?

Управління по цілям - метод управлінської діяльності, що передбачає передбачення результатів діяльності та планування шляхів їх досягнення (Завдання, Проекти).

Для виконання стратегії на підприємстві створюється організаційний план, який включає: вибір організаційної структури; формування команди по реалізації стратегії; доведення до відома персоналу завдань і функцій; ознайомлення з графіком реалізації стратегії; підготовка бюджету для реалізації стратегії.

Важливим також є забезпечення ресурсами і вирішення питань мотивації всіх учасників.

Схожа інформація.

Попередній аналіз підготував грунт для розробки стратегічних кроків щодо поліпшення діяльності диверсифікованої компанії. Основне висновок про те, що робити, залежить від висновків, які стосуються всього набору видів діяльності в господарському портфелі, зробити які можна, відповівши на кілька ключових питань.

Чи достатньо в господарському портфелі бізнес-одиниць, що діють в дуже привабливих галузях?

Чи не містить портфель ділової активності занадто багато підрозділів на останній стадії життєвого циклу або компаній - знаки запитання?

Чи не існує диспропорції між числом господарських підрозділів, що знаходяться на стадіях зрілості і спаду, і не настільки вона велика, що може привести до уповільнення зростання корпорації?

Чи достатньо у фірми дійних корів, щоб фінансувати зірки і з'являються переможців?

Чи можна розраховувати на те, що ключові види діяльності компанії зможуть забезпечити гарантований прибуток і / або потік готівки?

Схильна господарський портфель впливу сезонних або кризових коливань?

Чи містить портфель ділової активності види діяльності, в яких компанія не потребує?

Чи знаходиться фірма, обтяжена надто великою кількістю бізнес-одиниць, в середньому / слабкому конкурентному становищі?

Чи зможе структура господарського портфеля забезпечити компанії хороший стан в майбутньому?

Відповіді на питання показують, чи слід розробникам корпоративної стратегії подумати про позбавлення від деяких видів діяльності, про нові придбання або про реструктуризацію господарського портфеля.

Критерій ділової активності

Хорошим критерієм стратегічної і фінансової привабливості господарського портфеля диверсифікованої компанії є можливість досягнення цілей фірми при існуючому наборі видів діяльності. В цьому випадку корпоративна стратегія не вимагає істотних змін. Однак, якщо існує ймовірність того, що деякі цілі не будуть досягнуті, розробники корпоративної стратегії можуть зробити деякі дії для ліквідації такої невідповідності.

1. Змінити стратегічні плани деяких (або всіх) бізнес-одиниць портфеля ділової активності. Це включає в себе відновлення зусиль корпорації щодо поліпшення результатів діяльності існуючих господарських підрозділів. Корпоративні менеджери можуть чинити тиск на менеджерів підрозділів з метою досягнення останніми більш хороших результатів у роботі. Однак переслідування сьогохвилинних цілей поліпшення функціонування бізнес-одиниць при занадто завзятому підході до вирішення цієї проблеми може завдати шкоди потенційним можливостям вдосконалення діяльності в довгостроковому аспекті. Відмова від витрат по підтримці конкурентної позиції бізнесу в довгостроковій перспективі для поліпшення короткострокових фінансових результатів - ризикована стратегія. У будь-якому випадку існує межа підвищення продуктивності господарських підрозділів для досягнення поставлених цілей.

2. Додати нові господарські підрозділи в портфель ділової активності. Зростання ділової активності за рахунок придбання нових компаній і / або за рахунок створення нових бізнес-одиниць самою корпорацією призводить до виникнення додаткових питань, пов'язаних зі стратегією. Розширення корпоративного портфеля означає ретельне вивчення наступних моментів: 1) які види діяльності придбавати (пов'язані чи не пов'язані); 2) який повинен бути розмір придбання; 3) як новий підрозділ впишеться в існуючу структуру корпорації; 4) на які специфічні риси слід звернути увагу при придбанні компанії; 5) чи можна фінансувати придбані бізнес-одиниці, не скорочуючи інвестицій, потрібних для покриття потреб існуючих господарських підрозділів. Проте додавання нових господарських підрозділів - одна з головних стратегічних можливостей, яку часто використовують диверсифіковані компанії для того, щоб уникнути низьких фінансових результатів.

3. Відмова від слабких або збиткових бізнес-одиниць. Найбільш ймовірними кандидатами на позбавлення від них є господарські підрозділи, які мають слабкі конкурентні позиції або діючі в щодо непривабливих галузях. Кошти, отримані за рахунок позбавлення від слабких або збиткових підрозділів, можуть, звичайно, використовуватися для фінансування нових придбань, стратегічних ініціатив в останніх підрозділах або виплати боргів.

4. Створення альянсів як спроби змінити умови, які є причиною низьких результатів діяльності. У деяких випадках союзи з вітчизняними або іноземними фірмами, торговими асоціаціями, постачальниками, споживачами, контактними группамі1 можуть допомогти поліпшити несприятливі перспективи розвитку. Створення або підтримка будь-якої політичної групи може стати досить сильним інструментом лобіювання при вирішенні експортних проблем, питань оподаткування та регулювання господарської діяльності.

5. Переглянути мети корпорації (орієнтуватися на більш скромні результати діяльності). Несприятлива ситуація на ринку або наближення спаду в одному або декількох ключових господарських підрозділах можуть зробити цілі компанії недосяжними. До цього може призвести і надмірна амбітність при встановленні цілей. Скорочення розриву між бажаними і реальними результатами діяльності може зажадати перегляду корпоративних цілей для приведення їх у відповідність з існуючим станом.

Такий перегляд цілей - зазвичай останній можливість, до якої вдаються тоді, коли всі інші дії не привели до бажаного результату.

6. Контактна група - будь-яка група, яка виявляє реальний або потенційний інтерес до організації або впливає на її здатність досягати поставлених цілей (наприклад, місцеві органи влади). - Прим. наук. ред.

Пошук додаткових можливостей диверсифікації

Фірми, що орієнтуються на стратегію непрофільної диверсифікації, полюють за тими видами діяльності, які забезпечують найкращі фінансові результати і неважливо, до якої галузі вони належать.

Одним з головних питань при розробці корпоративної стратегії диверсифікованої компанії є наступний: "Чи йти в подальшому стратегії диверсифікації і якщо так, то як вибрати правильну галузь і бізнес". Для фірм, що використовують стратегію непрофільної диверсифікації, питання про те, в якому напрямку надалі диверсифікувати, залишається відкритим: пошук кандидатів на

придбання базується більшою мірою на фінансових умовах, а не на галузевих або стратегічних.

При прийнятті рішення про включення в господарський портфель непрофільних видів діяльності приймаються до уваги деякі моменти, зокрема: чи є нові бізнес-одиниці (нові придбання) життєво необхідними для поліпшення результатів діяльності корпорації в цілому; чи слід корпорації використовувати можливість придбання однієї або декількох фірм, так як це запобіжить спробу покупки цих фірм іншими компаніями; настав час для таких придбань (керівництво корпорації може бути повністю завантажено турботами про існуючий господарському портфелі).

Фірми, що орієнтуються на стратегію профільної диверсифікації, шукають привабливі галузі, які характеризуються високим ступенем стратегічної відповідності.

Що стосується стратегії профільної диверсифікації, то метою пошуку нових галузей є виявлення таких з них, ланцюжки цінностей яких відповідають ланцюжках цінностей одного або декількох господарських підрозділів, що входять в портфель ділової активності. Внутрішній зв'язок (спорідненість) 1 може стосуватися: 1) товару або процесу досліджень і розробок; 2) можливостей спільного виробництва або збірки; 3) маркетингової діяльності, каналів розподілу чи спільного використання товарної марки; 4) загальних споживачів (т. Е. Перетину сегментів ринку); 5) можливостей спільного післяпродажного обслуговування; 6) ноу-хау в галузі управління - іншими словами, будь-який сфери, де може існувати відповідність ринку, виробництва, управління.

В даному випадку, кажучи про внутрішні зв'язки між різними бізнес-одиницями, про їх спорідненість, автор має на увазі схожість певних виконуваних функцій або операцій. - Прим. наук. ред.

Після того як поза господарським портфеля диверсифікованої компанії, що складається з родинних бізнес-одиниць, виявлені види діяльності, стратегічно їм відповідні, розробники корпоративної стратегії повинні виділити бізнес-одиниці з великим потенціалом конкурентних переваг (за рахунок скорочення витрат, передачі навичок і т. Д. ) і бізнес-одиниці з незначними вигодами від стратегічної відповідності. Величина потенціалу конкурентних переваг залежить від того, чи є вигоди від стратегічної відповідності достатніми з точки зору конкурентоспроможності; скільки доведеться затратити, щоб скористатися цими вигодами; наскільки складно буде здійснити координацію або злиття внутрішніх зв'язків між господарськими підрозділами. Часто ретельний аналіз показує, що хоча господарські підрозділи і мають багато спільного і між ними існують реально і потенційно внутрішні зв'язки, тільки незначна частина цих зв'язків є стратегічно важливою для створення значущого конкурентної переваги.

Розподіл ресурсів корпорації

Щоб домогтися більш високих результатів діяльності господарських підрозділів, що входять в портфель ділової активності диверсифікованої компанії, менеджерам корпорації треба ефективно розподілити наявні ресурси. Вони повинні направити ресурси з сфер з низькими можливостями в сфери з високими можливостями. Позбавлення від погранічних1 видів діяльності - один з найкращих шляхів вивільнення непродуктивно використовуваних активів для їх передачі в інші підрозділи. Додаткові кошти від компаній дійних корів і підрозділів, які збирають урожай, також збільшують багатство корпорації. Для розміщення ресурсів існують такі можливості: 1) фінансування існуючих напрямків діяльності з метою їх зміцнення і розширення; 2) придбання компаній для захоплення позицій в нових галузях; 3) фінансування венчурних компаній, орієнтованих на довгострокові дослідження; 4) виплата довгострокових боргів; 5) збільшення дивідендів; 6) викуп акцій компанії. Перші три можливості відносяться до стратегічних, останні три - до фінансових. В ідеалі фірма повинна мати достатні засобами для обслуговування як стратегічних, так і фінансових намірів. Якщо ж ні, то стратегічні наміри розглядаються як пріоритетні, за винятком особливих обставин.

ВСТУП

1 СУТНІСТЬ І РОЛЬ корпоративної стратегії

1.1 Сутність корпоративної стратегії

1.2 Роль корпоративної стратегії

2 ПРИНЦИПИ РОЗРОБКИ І РЕАЛІЗАЦІЇ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ

2.1 Рівні стратегічного управління

2.2 Управління стратегією

ВИСНОВОК

Вступ

В даний час в Росії формуються умови і предпосилкішірокого застосування методів і засобів для розвитку стратегічного управління великих підприємств і навіть дрібних фірм. У зв'язку з цим, на багатьох підприємствах розробляються стратегії, спрямовані на досягнення максимальних показниках у всіх сферах його дії. Практично кожен менеджер повинен внести свій внесок в створення плацдарму для радикального зростання підприємства.

Тема курсового проекту "Корпоративна стратегія".

Мета - визначення сутності та вивчення особливостей корпоративної стратегії будь-якого підприємства.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що грамотно розроблені і проаналізовані стратегії є інструментом для розуміння позиції фірми на ринку і впливу на нього.

Об'єкт - визначення сутності та вивчення стратегії, предмет - корпоративна стратегія.

В ході виконання курсового проекту були використані наступні методи: модель рівнів стратегічного управління, стратегічна піраміда і модель розвитку стратегії, заснована на можливостях організації.

Завдання курсового проекту наступні:

1. Виявлення сутності та ролі корпоративної стратегії.

2. Вивчення та аналіз рівнів стратегічного управління.

3. Вивчення моделей розвитку стратегії.

1. Сутність і роль корпоративної стратегії

1.1 З ущность корпоративної стратегії

У світі досконалої конкуренції вся продукція гомогенна. Існує незліченні покупці і продавці, які мають доступ до повної інформації, але не впливають на ціну товарів, що купуються. У такому світі, не існує жодної потреби в стратегії, так само як і будь - якої вигоди від її наявності.

Більшість ринків, однак, не страждають досконалою конкуренцією; вони дефіцитні і асиметричні. Або число продавців і покупців обмежено, продукція гетерогенна, інформаційні потоки спотворені, або якась фірма має перевагу, володіючи унікальними початковими умовами, які не відтвореними для інших, або поставки обмежені. Ретельно відпрацьована стратегія допомагає фірмі використовувати в своїх цілях неефективність ринку, яка існує тут з огляду на недосконалість умов конкуренції і тому може відігравати суттєву роль при максимізації прибутку. У такій ситуації проходження стратегії має дві життєво важливі цілі.

Одна з них пов'язана з зовнішнім позиціонування фірми по відношенню до її конкурентам в даній галузі. Правильно використовуючи сильні і слабкі сторони компанії, адекватно реагуючи на загрози ринку і надані можливості, ефективна стратегія може створити конкурентну перевагу, що приносить фірмі прибуток, вище середньогалузевої. Тому розуміння середовища, в якій конкурує корпорація, дуже важливо при формулювання будь-якої стратегії.

Друга мета стратегії - внутрішня координація всієї діяльності фірми та інвестицій. Стратегія передбачає вибір позиції на ринку продукції без урахування ефективності, з якою цей вибір був здійснений. Як тільки стан фірми на ринку визначено, всі види її діяльності (від досліджень і розробок продукту до його маркетингу) повинні бути узгоджені з цією позицією і один з одним. Точно так же повинні здійснюватися і інвестиції: необхідно, щоб вони підкріплювали один одного і, накопичуючись, приводили через якийсь час до виникнення нових і більш значних конкурентних переваг.

В цілому, стратегія - це набір рішень і дій, націлених на створення стійкої конкурентної переваги, а так само сукупність аналітичних інструментів для розуміння позиції фірми на ринку і вплив на неї.

Існує безліч визначень корпоративної стратегії. Спочатку термін використання для опису набору рішень, які визначають цілі компанії, виробляють основну політику, необхідну для досягнення цих цілей, і складають перелік бізнесів, до володіння якими компанія повинна прагнути.

Зрозумілий буквально, цей термін буде означати, що корпоративна стратегія повинна зачіпати будь-яку стратегічну проблему, з якою може зіткнутися компанія.

Зараз, корпоративна стратегія - це спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.

Це визначення має три важливих аспекти.

Перший - робиться акцент на створенні вартості в якості кінцевої мети корпоративної стратегії. Розподіляється ця вартість між акціонерами або в розподілі беруть участь і інші зацікавлені особи - рішення про це приймають ті, хто керує корпорацією.

Другий - концентрується увага на можливостях корпорації на численних ринках (конфігурація), включаючи її продукцію, географічне і вертикальний розподіл.

Третій - акцентується на тому, як фірма управляє своїми діями і бізнесами, які знаходяться в рамках корпоративної ієрархії (координація). Тут визнається важливість, як виконання, так і формулювання корпоративної стратегії.

Загалом, корпоративна стратегія сприяє розумінню стратегії бізнесу, так само як остання, в свою чергу, дає інформацію для аналізу. Він сфокусований на відносинах між фірмою в цілому і її частинами, перш за все на те, поліпшується або погіршується робота її бізнес - підрозділів за рахунок того, що вони входять в корпорацію.

1.2 Роль корпоративної стратегії

Успішні компанії - це компанії, які концентрують свої зусилля на стратегічних напрямках. Для задоволення потреб клієнтів підприємство повинно відповідати загальній організаційної стратегії. Хороша стратегія допомагає надовго зберегти і зміцнити позицію на цільовому ринку, послідовно задовольняючи потреби споживачів краще конкурентів.

Стратегія компанії - це спосіб орієнтуватися на своєму сегменті ринку, в тому числі, щодо конкурентів. Це складається організацією план заходів щодо завоювання стійкого переваги над конкурентами.

Стратегія відповідає на наступні питання:

Які джерела стійкої конкурентоспроможності компанії?

Яким чином компанія позиціонує себе щодо конкурентів з метою забезпечення стійкої конкурентної переваги?

Які основні стратегічні пріоритети компанії?

Отже, в загальному, роль корпоративної стратегії полягає в тому, що це керівництво до узгоджених дій, які ведуть підприємство до успіху на ринку за рахунок переваги над конкурентами щодо задоволення потреб клієнтів. Формулювання стратегії - головне завдання власника і виконавчого директора компанії; втілення ж цієї стратегії в конкретні результати покладається на керівників середньої ланки і керівників проектів.

2 Принципи розробки та реалізації корпоративної стратегії

2.1 Рівні стратегічного управління

Отже, стратегія - це набір рішень і дій, націлених на створення стійкої конкурентної переваги. Для того, щоб бізнес зміг максимізувати свою економічну цінність необхідно враховувати, що існує три нерозривно пов'язаних рівня стратегій, аналіз яких необхідний для отримання поставлених цілей. Розглянемо три рівня - корпоративний, рівень підприємства, або бізнес стратегія і функціональний.

Три ієрархічних рівня стратегії фірми представлені на малюнку 1.

Малюнок 1 - Модель рівнів стратегічного управління

Корпоративна стратегія - перший рівень. Вона визначає організацію в цілому, поведінка її підрозділів або бізнес - одиниць, товарні лінії, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність, і відповідає на питання: яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає в себе, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств.

Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації і т.д.), радою директорів та іншим старшим персоналом, які приймають стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай в обов'язки цих керівних осіб входять: визначення призначення, місії та цілей організації, виявлення ключових областей діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, які охоплюють корпоративну діяльність.

Корпоративна стратегія включає також питання фінансової і організаційної структури підприємства в цілому. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути, наприклад, такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.

Загалом, корпоративна стратегія вирішує яким бізнесом твоя фірма повинна займатися, а так само розглядає широкий спектр ділових можливостей.

Бізнес стратегія - другий рівень, часто характеризується як конкурентна або ділова стратегія. Фундаментальним тут є питання: як і з ким конкурувати на конкретному ринку? У компанії рівень підприємства складається з керівників окремих господарських підрозділів, що входять в організацію, а також забезпечує їх персоналу. Головна роль отих верховодів полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості про направлення і наміри надходять з корпоративного рівня в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності.