Підвищення ефективності роботи служби персоналу. Способи та методи підвищення ефективності управління персоналом
Ефективність функціонування будь-якого підприємства безпосередньо залежить від якісних характеристик його персоналу і вміння керівництва раціонально використовувати цей найважливіший виробничий ресурс. В сучасних умовах основу концепції управління персоналом становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотивів і стимулів, вміння їх формувати і приводити в дію для досягнення цілей організації.
Відомий японський підприємець і менеджер Коноске Мацусіта так охарактеризував роль персоналу: «Ціна будь-якого підприємства дорівнює ціні його людського потенціалу». Роль керівника полягає в тому, щоб організувати роботу інших, щоб домогтися досягнення цілей, що стоять перед ним, реалізації своїх планів за допомогою мобілізації можливостей персоналу, колективу організації.
Мета даної статті - виявлення всіх можливих негативних моментів в системі управління персоналом і пошук шляхів оптимізації існуючої системи.
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна і багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією.
Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Створенню системи і координації роботи складових організації служить підрозділ (відділ) управління персоналом в сучасній організації. Він має власну ієрархію посад, яка є складовою частиною общеорганизационной ієрархії. Такий відділ є функціональним підрозділом, і його співробітники безпосередньо не беруть участі в основній діяльності організації. Разом з тим, ступінь ефективності їх роботи у великій мірі залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір і прийом персоналу; ділову оцінку персоналу при прийомі і атестації; профорієнтацію і трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльності персоналу та його використання; організацію праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами і забезпечення безпеки персоналу; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу.
Управління персоналом передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники і працівники підрозділів системи управління персоналом вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності вдосконалення управління персоналом.
Ефективність системи управління персоналом організації - це система показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, стосовно до інтересів його учасників. Вона виражається в досягненні максимального ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності організації.
Ефективна діяльність організації вимагає вироблення напрямку її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом повинні вміти сформулювати поставлені цілі організації і знайти способи їх досягнення і реалізації на кожному етапі. Її ієрархічної щаблі. Це зажадає від них знання принципів планування і прийняття рішень, вирішення конфліктів і т.д.
Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через: позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації. Працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності; планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення; планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру; прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати (винагороду кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Висновки. В ході дослідження було встановлено: управління персоналом - це процес виконання функцій планування, організації, мотивації, контролю, спрямованих на прийняття рішень у сфері кадрової політики підприємства; система управління персоналом складається з функцій, принципів і методів, які знаходяться у взаємодії; центральною ланкою в управлінні персоналом є система оцінки персоналу, ядром якої служить об'єктивна оцінка результатів праці;
Література: Скібіцька Л.І. Менеджмент: навч. посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцькій. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 416 с. Школа І.М. Менеджмент туристичної індустрії: навч. посіб. / Школа І.М. - Чернівці: ЧТЕІ КНТЕУ, 2003. - 662 с. 13 тенденцій в підборі персоналу 2010-2013: Інтернет-портал для управлінців [Електронний ресурс] / С. Беляєв. - 2009. - Режим доступу http://www.management.com.ua/tend/tend272.html
| Недержавні освітні установи | |||||
| ВИЩОЇ ОСВІТИ | |||||
| БРЯНСЬКИЙ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ ТА БІЗНЕСУ | |||||
| спеціальність | менеджмент організації | ||||
| ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ | |||||
| на тему: | Підвищення ефективності системи управління | ||||
| персоналом підприємства (на прикладі ТОВ «Евролот Захід») | |||||
| студент | Брешенков Євген Михайлович | ||||
| (прізвище ім'я по батькові) | підпис | ||||
| керівник | Токар Микола Іванович | ||||
| (П.І.Б.) | підпис | ||||
| консультант | |||||
| (П.І.Б.) | підпис | ||||
| рецензент | Матвєєв А. В. | ||||
| (П.І.Б.) | підпис | ||||
| Зав. кафедрою | Токар Микола Іванович | ||||
| (П.І.Б.) | підпис | ||||
БРЯНСК 2010 |
|||||
Введение ........................................................................... ...... стор.3
1. Теоретичні основи СИСТЕМИ УРПАВЛЕНІЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ ............................................. стор.6
1.1Управленіе персоналом в сучасних умовах: поняття, суть, цілі, завдання, функції ......................................................... ... стор.6
1.2 Система управління персоналом в організації ......................... стор.16
1.3 Методи визначення ефективності системи управління персоналом в організації .................................................................. .. ...... .стр.27
1.4 Специфіка управління персоналом на підприємствах торгівлі ...... стр.34
2.Аналіз ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ....................................... стор. 43
2.1 Організаційно-економічна характеристика організації ....... стор. 43
2.2 Аналіз системи управління персоналом в організації ......... ... ... стор. 49
3.Розробка ЗАХОДІВ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ... ... стор.56
3.1 Заходи щодо підвищення ефективності системи управління персоналом ........................................................................... .стр.56
3.2 Обгрунтування ефективності запропонованих заходів ......... ... стор. 65
ВИСНОВОК ...................................................................... стор. 70
Список використаних джерел .................. ... ... ...... стор. 73
ДОДАТКИ ............................................................ .. ... .. ... стор. 76
Вступ
В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.
Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.
При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями управління персоналом є наступні:
Формалізація методів і процедур відбору кадрів;
Розробка наукових критеріїв їх оцінки;
Науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі;
Висування молодих і перспективних працівників;
Підвищення обгрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності;
Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішньовиробничі особливості підприємства, організації або фірми, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції її управлінського стилю, конкретний характер вирішуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін. Також повинні прийматися в розрахунок для забезпечення ефективності кадрової політики.
У роботі по управлінню персоналом, як правило, використовують всі фактори підвищують ефективність використання співробітників, включаючи мають психологічну природу і звернених до їх цінностей, інтересам і потребам.
Управління персоналом, будучи значущою складовою системи управління як таковой- має ключове значення для успіху діяльності будь-якого підприємства. Підраховано, що в середньому керівник витрачає на управління співробітниками - (персоналом або кадрами), що становить до 80% свого робочого часу.
Однією з основних соціальних потреб суспільства в перехідній економіці є вдосконалення систем управління всіх рівнів і видів діяльності. Серед заходів щодо вдосконалення систем управління в Росії, в перший ряд, безсумнівно, слід поставити підвищення ефективності управління найважливішим ресурсом - персоналом організацій і підприємств, тому тема дипломного проекту є актуальною.
Об'єктом дипломної роботи є діяльність товариства з обмеженою відповідальністю «Евролот Захід»
Предметом даної роботи є діюча в цій організації система управління персоналом.
Мета дипломної роботи - вивчення теоретичних аспектів функціонування системи управління персоналу в організації та розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності діючої системи управління персоналом в ТОВ «Евролот Захід».
Для досягнення цієї мети необхідно вирішити такі завдання:
1. Розглянути теоретичні основи системи управління персоналом.
2. Проаналізувати ефективність системи управління персоналом в ТОВ «Евролот Захід».
Для вирішення поставлених завдань використані методи: вивчення, узагальнення, аналіз навчальної та наукової літератури по темі, періодичних видань, ресурсів глобальної мережі Internet; розрахунково-аналітіческійметод.
Методологічною базою даної дипломної роботи були праці вітчизняних і зарубіжних вчених і фахівців в галузі управління, економіки і соціології праці, кадрового менеджменту таких як Кібанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачов В.П., Чемеков В.П і мн .др.
Джерелами інформації служили наукова, методична, навчальна література, матеріали періодичних видань та спеціалізованих інтернет-сайтів, присвячених управлінської тематики, документи ТОВ «Евролот Захід».
Структура дипломної роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.
1Теоретіческіе основи системи управління персоналом в організації
1.1 Управління персоналом в сучасних умовах: поняття, суть, цілі, завдання, функції
Основні поняття
Визначення «Управління персоналом» можна сформулювати як процес системного, планомірно організованого, за допомогою взаємопов'язаних організаційних, економічних і соціальних механізмів управління, впливу на персонал організації з метою як забезпечення ефективного функціонування операційного процесу, так і задоволення потреб персоналу в їх професійному та особистісному розвитку.
Тобто «Управління персоналом» являє собою процес впливу організації або діючої в ній кадрової служби на її співробітників за допомогою комплексу спеціальних методів, спрямованих на досягнення певних цілей.
Управління персоналом базується на наступних вихідних положеннях:
1. необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку організації (фірми);
2. кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їх впливу на економічні показники виробництва;
Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, погоджувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією. Під принципом розуміється наукове початок (підстава, правило), яке при вирішенні треба враховувати або дотримуватися (табл. 1).
Таблиця 1 Основні принципи роботи з персоналом
Назва принципу |
принципу |
ефективність |
Передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У разі, якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності |
| прогресивність | Відповідність системи управління персоналом передовим закордонним і вітчизняним аналогам |
| перспективність | При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації |
комплексність |
При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, стан об'єкта управління і т.д.), і охоплювати всі сфери роботи з персоналом |
оперативність |
Своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, що попереджають або оперативно усувають відхилення |
оптимальність |
Багатоваріантна опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва |
простота |
Чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, це виключає спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву |
науковість |
Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в галузі управління та з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах |
ієрархічність |
У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «униз» (дезагрегірованіе, деталізація) і «нагору» (агрегування) за системою управління |
автономність |
У будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватися раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників |
продовження таблиці 1
паралельність |
Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом |
Адаптивність (гнучкість) |
Чи означає пристосовність системи управління персоналом до мінливих цілям об'єкта управління та умовам його роботи |
| наступність | Передбачає загальну методичну основу проведення робіт по удосконаленню системи управління персоналом на різних її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення |
| безперервність | Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом або підрозділів, зменшення часу «простеження» документів, простоїв технічних засобів управління і т.п. |
| ритмічність | Виконання однакового обсягу робіт в різні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом |
| технологічне єдність | Система управління персоналом повинна мати концептуальним єдністю, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом |
комфортність |
Система управління персоналом повинна забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обгрунтування, вироблення, прийняття і реалізації рішень людиною. Наприклад, вибіркова друк даних, спеціальне оформлення документів із виділенням істотної інформації і т. Д. |
колегіальність управління |
Професіонали-менеджери працюють в тісному контакті один з одним і зв'язані узами співробітництва і взаємозалежності, складаючи управлінський штат |
Після визначення основних принципів управління персоналом можна показати як влаштована схема структури управління персоналом (табл.2).
Повне назва: Товариство з обмеженою відповідальністю «Евролот Захід» в подальшому іменується як підприємство, яке здійснює оптово-роздрібну торгівлю харчовими продуктами ТОВ «Евролот Захід» розташоване за адресою: г.Брянск, вул.Урицького, д. 41, тел. / Факс 75-78-32,75-78-32. В дію введено з 16.05.2002г.
ТОВ «Евролот Захід» здійснює свою діяльність на підставі статуту і чинного законодавства РФ. Правове становище товариства регламентується Статутом підприємства, затвердженого Рішенням загальних зборів учасників протоколом № 1 від 16 травня 2002 року.
Майно товариства формується за рахунок внесків засновників, отриманих доходів та інших законних джерел. Дане майно належить засновникам товариства на правах пайової власності.
Основною метою підприємства торгівлі є отримання прибутку.
Установчими документами товариства обумовлено, що воно має право займатися підприємницькою, комерційною, посередницькою та торговельною діяльністю. Засновниками цього товариства є фізичні особи - Рочев Сергій Петрович (60% від статутного капіталу), Курлович Вечеслав Олександрович (40% від статутного капіталу)
ТОВ «Евролот Захід» - це підприємство з п'ятирічним стажем успішної роботи на ринку, що займає одне з лідируючих місць в даній галузі підприємництва в Брянську.
ТОВ «Евролот Захід», здійснює:
· Роздрібну торгівлю харчовими продуктами, включаючи напої та тютюнові вироби.
· Переробку та консервування морепродуктів.
· Переробку консервування фруктів і овочів.
· Оптову торгівля харчовими продуктами.
ТОВ «Евролот-Захід», здійснює такі види діяльності:
· Виробнича;
· Торгово-закупівельна, комерційна;
· Посередницька діяльність;
· Здійснення ліцензійних видів діяльності не заборонених законодавством РФ.
Як сказано вище, основним видом діяльності ТОВ «Евролот Захід» є оптово-роздрібна торгівля. Основною метою є розширення асортименту пропонованих послуг, їх високоякісне виконання і розширення реалізованих товарів. Великий акцент робиться на якість, високі технології виконання робіт і грамотність фахівців, які виконують дані послуги, саме надійність і добре ім'я, придбане за час існування, дозволяють домагатися головної мети існування організації: збільшують прибуток, товарообіг підприємства, тим самим, підвищуючи його рентабельність.
Статус кожного службовця, що працює в даній організації визначено, і закріплює за собою відповідні права і обов'язки, графік роботи, що дозволяє чітко і результативно організувати злагоджену роботу всього підприємства в цілому і кожного службовця окремо.
В організації існує лінійно функціональна структура управління, яка називається традиційна або класична. За допомогою такої ієрархічної структури наочно відстежується шлях надходження інформації та розпоряджень від керівника до підлеглих, і назад.
Малюнок. 3 - лінійно - функціональна організаційна структура управління ТОВ «Евролот Захід»
Підприємство здійснює свою діяльність під керівництвом генерального директора генерального директора Рочева Сергія Петровича. Важлива робота здійснюється щодо трудових ресурсів - розробка різних систем заохочення, поздоровлень, організація дозвіллєвих заходів, допомоги, як моральної, так і матеріальної в разі різних сімейних обставин у кожного працівника незалежно від займаної посади. А також впровадження системи навчання кадрів, направлення на різні курси з підвищення кваліфікації, відвідування різних тренінгів і семінарів. Метою даних заходів є підвищення професіоналізму і поліпшення якості роботи всього підприємства, так як роль персоналу в досягненні поставлених підприємством цілей дуже значима, тому що підвищує загальний рівень якості виконуваних послуг. Умова виконання вищезгаданого допомагає організації займати одне з лідируючих місць в даній галузі підприємництва в Брянську і мати позитивний імідж серед своїх клієнтів і конкуруючих фірм.
Конкурентами в діяльності підприємства є:
· Універсам «Журавлі»
· «Магніт»
· «Копеечка»
Показники діяльності товариства за три останні звітні періоди представлені в таблиці 5.
Таблиця 5 - Показники діяльності товариства (тис. Рублів.)
Витрати отримані протягом декількох звітних періодів склалися:
1) В результаті одноразового списання на витрати малоцінного обладнання (в бухгалтерському обліку списується при введенні в експлуатацію обладнання вартістю до 20 000 рублів без ПДВ).
При введенні в експлуатацію списано на витрати 7157934 рублів.
2) В період з червня до вересня 2008 р проводився масовий набір співробітників, нараховувалася та виплачувалася заробітна плата в розмірі 297 300 рублів.
Витрати в 2009 р пов'язані також з покупкою додаткового обладнання (акваріумів для продажу живої риби, оргтехніки, меблів, рацій і т д.) На суму 1141806 рублів.
Основними покупцями є фізичні особи. Торгівля здійснюється з використанням контрольно-касових машин.
Основні постачальники товарів для підприємства представлені в таблиці 6:
Таблиця 6 Основні постачальники товарів
| Найменування постачальників | № | термін | умови | Об `єм | питома | |
| договору | дії | оплати | закупівель | вага до | ||
| договору | 2009року | всім | ||||
| закупкам | ||||||
| 000 «М'ясна компанія» | відстрочка | |||||
| б / н | 1 рік (до | платежу | (20 | 9844,8 т.р. | 36,92 | |
| 31.12.09г.) | кал.дн.) | |||||
| 000 «Брянський | пролонгується | відстрочка | ||||
| м'ясокомбінат » | 149411 | платежу | (21 | 6321,3 УРАХУВАННЯМ .. | 2,52 | |
| кал.дн.) | ||||||
| 1 рік (до | відстрочка | |||||
| 000 «Брянський | 83 | 01.01.10г.) | платежу (14 кал. | 4557,0 УРАХУВАННЯМ .. | 1,81 | |
| м'ясопереробний » | дн.) | |||||
| 1 рік (до | ||||||
| ВАТ «Брянскспиртпром» | Р 20081101 | 31.12.09г.) | передоплата | 4830,0 т.р. | 1,92 | |
| ІП Мачехін в.п. | 1 рік (до | відстрочка | -- | |||
Роздрібна вартість товару формується виходячи із закупівельних цін і
націнки, яка повинна відшкодувати торгові витрати і принести підприємству прибуток.
При організації роздрібної торгівлі, підприємство планує виробляти закуп товару з таким розрахунком, щоб залишок товару був не менше очікуваної в наступному періоді виручки.
Дебіторська заборгованість ТОВ «Евролот Захід» представлена \u200b\u200bв таблиці 7.
Таблиця 7 Дебіторська заборгованість підприємства
| Найменування дебітора | сума | розшифровка | Дата | ||
| пн. ч. | В т.ч. | заборгованості | освіти | ||
| поточна | прострочена | Частка,% | |||
| Заборгованість | |||||
| учасників (засновників) | передоплата | ||||
| за внесками до статутного | |||||
| капітал | |||||
| 51 | 0,71 | 25.05.2009 | |||
| 000 "Сфера" | |||||
| 000 «Брянський | 59 | 0,82 | |||
| м'ясопереробний » | |||||
| 000 "Брянконфі - Трейд" | 72 | 1,01 | 31.05.2009 | ||
| Сальдо по сч.68,69 | |||||
| "Розрахунки з бюджетом та | 3202 | 44,75 | переплата | 20.05.2009 | |
| пр. "(переплата по | |||||
| податків і зборів) | |||||
Ця заборгованість складається з передоплати за товар постачальникам, в договорах з якими обумовлено такий спосіб оплати і дебіторської заборгованості по податках зборах (ПДВ) в зв'язку з прийняттям до відшкодування сум по основних засобів і обладнання в 2009р.
ТОВ «Евролот Захід» знаходиться на загальній системі оподаткування, сплачує всі види податків і зборів.
Види податків, які суспільство сплачувала в 2009 році представлені в таблиці 8.
Таблиця 8- Оподаткування (руб.)
| Вид платежу | Сума платежу | період платежу | ||
| ПДФО | 882221,00 | Ежемес. | ||
| Єдиний соціальний податок | 36150,00 | Ежекварт. | ||
| Податок на додану вартість | - | - | ||
| Пенсійний фонд: | ||||
| - накоп.часть | 334050,00 | Ежемес. | ||
| - страх.часть | 725 501,56 | Ежемес. | ||
| ЄСП у ТФОМС | 151 916,86 | Ежемес. | ||
| ЄСП у ФФОМС | 83650,00 | Ежемес. | ||
| Податок на прибуток | - | - | ||
| Внески до ФСС з НС і ПЗ | 14700,00 | Ежемес. | ||
| -- | ||||
| Плата за негативний ВОЗД.окр.среду | 57564,00 | Ежекварт. | ||
| Єдиний податок на поставлений дохід | 7 500,00 | Ежекварт. | ||
| Податок на майно | 235214,00 | Ежемес. | ||
Всі платежі в бюджет і позабюджетні фонди здійснюються суспільством своєчасно.
Кредиторська заборгованість постачальникам за станом, на 30 червня 2009р. постачальникам склала 27491 тис. рублів (додаток 2)
2.2. Аналіз системи управління персоналом в організації
Ділові, особистісні та професійні якості конкретного працівника оцінюються на підставі атестаційного листа, який заповнюється в двох примірниках - працівником і функціональним керівником. Крім цього, функціональний керівник наказом Міністерства освіти України фахівця заповнює лист компетентності: така форма опитування дозволяє отримати дані про кожного працівника з точки зору всіх зацікавлених сторін - самого працівника, безпосереднього керівника і атестаційної комісії, до складу якої входять представники дирекції, головні фахівці, представники громадських організацій, діючих на підприємстві.
Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності наказом Міністерства освіти України до ступеня його відповідності займаній посаді:
Відповідає займаній посаді;
Заслуговує підвищення на посаді;
Заслуговує зарахування в резерв на висунення;
Відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією;
Не відповідає займаній посаді.
Атестаційна комісія дає рекомендації про просування атестуються по роботі або інші заохочення за успіхи в роботі, про переведення на іншу роботу, найбільш ефективне використання їх праці, підвищення кваліфікації, навчання або звільнення від займаної посади. У таблиці 9 наведені дані атестацій за останні 2 роки.
Таблиця 9 - Дані про атестацію керівників і фахівців в 2008-2009 г
Як видно з таблиці 9, кваліфікаційний склад керівників і фахівців неухильно підвищується.
Іншою стороною роботи з персоналом є підвищення професіоналізму, трудової активності працівників підприємства, підвищення ролі в кадровому складі найбільш ефективного ланки і видалення з виробництва малоефективних працівників, що характеризуються низькою віддачею на одиницю витрачених на них коштів.
Середній вік працюючих: 2007 - 41 рік, 2008 -40 років 2009 -39 років.
Керівники всіх рівнів в процесі свого спілкування з персоналом постійно вивчають думку працівників з різних аспектів їхнього життя і виробничої діяльності.
Одним з показників задовільності персоналу роботою в організації ТОВ «Евролот Захід» є аналіз причин звільнення, щомісяця проводиться бюро підготовки, обліку і розстановки кадрів. Тенденція звільнення з причин, піддається попередження плинності кадрів, представлена \u200b\u200bв табл. 10.
Таблиця 10-причина звільнення
Продовження таблиці 10
Спостерігається значне зниження звільнень. Плинність кадрів за останні три роки 11%. На низькому рівні тримається кількість скарг, що надходять до комісії по трудових спорах.
Збільшення у 2008 році числа звільнень за розкрадання пов'язані з посиленням контролю і посиленням пропускного режиму. Протягом останніх трьох років практично не було звільнень з причин поганої організації праці і розбіжностей з адміністрацією.
Керівники всіх рівнів в процесі свого спілкування з персоналом постійно вивчають думку працюючих з різних аспектів їхнього життя і виробничої діяльності, проводять анкетування.
У організацііООО «Евролот Захід» реалізується відкрита кадрова політика вона характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях.
Важливим напрямком кадрової роботи є навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Професійне навчання кадрів в організації ТОВ «Евролот Захід» проводиться з 2007 року. На підприємстві організовується навчання персоналу на робочому місці і поза робочим місцем
Протягом трьох років питома вага робочих кадрів при підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації збільшується по відношенню до загальної кількості працівників підприємства, які пройшли підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.
Склад і динаміка професійного навчання кадрів в організації ТОВ «Евролот Захід» за 2007-2009 рр. представлені в табл. 11.
Таблиця 11 - Професійне навчання кадрів в організації ТОВ «Евролот Захід» за 2007-2009 р.р.
| № | Найменування | 2007 р | 2008 р | 2009 р |
| 1 | Всього працівників, які підвищили кваліфікацію, пройшли підготовку і перепідготовку | 84 | 410 | 417 |
| з них - робітники цеху | 24 | 210 | 124 | |
| менеджери середньої ланки | 20 | 20 | 22 | |
| менеджери вищої ланки | 20 | 20 | 14 | |
| 2 | Підвищили кваліфікацію за все | 44 | 140 | 195 |
в тому числі: в навчальних закладах |
20 | 20 | 42 | |
| на підприємстві | 24 | 120 | 153 | |
| 3 | Пройшли професійну підготовку та перепідготовку за все | 48 | 330 | 135 |
| з них - робітники цеху | 48 | 330 | 122 |
Продовження таблиці 11
У 2007 році проводилося навчання робітників без відриву від виробництва. У 2009 році кількість учнів збільшилася на 6 осіб, але навчання також проводилося на робочому місці. У 2007 році перепідготовку пройшли менеджери середньої та вищої ланки. У 2008 році, в зв'язку з купівлею нового обладнання, виникла необхідність перенавчити працівників. Для цього трьох робочих направили на підвищення кваліфікації на завод ВАТ «МККУ» Придбавши необхідні досвід і знання, працівники змогли навчати інших робочих завдяки наставництва. Перепідготовка менеджерів середньої ланки проводилося за договором з консалтинговою фірмою ТОВ «Добрий знак». Для менеджерів середньої ланки організовувалися тренінги: «командоутворення», «По управлінню», «Переговорів». Менеджери вищої ланки брали участь в семінарах і конференціях.
В організації ТОВ «Евролот Захід» перевага віддається навчанню безпосередньо на підприємстві, в силу обмеженості фінансових ресурсів.
Підвищення кваліфікації персоналу безпосередньо на підприємстві здійснюється:
На виробничо-економічних курсах
На курсах цільового призначення;
Підвищення кваліфікації робітників на виробничо-економічних курсах організовується трьома етапами. Заняття на виробничо-економічних курсах закінчуються здачею кваліфікаційних іспитів.
Тривалість навчання на курсах не менше 36 годин.
У таблиці 12 розглянемо структуру персоналу по рівню освіти в організації ТОВ «Евролот Захід».
Таблиця 12 - Структура персоналу за рівнем освіти в організації ТОВ «Евролот Захід» 2007 -2009 р.р. (У% до загальної чисельності)
З таблиці 12 видно, що найбільшу частку становлять працівники з середньою спеціальною освітою, в той же час частка співробітників з вищою освітою з кожним роком збільшується.
Логіка системи оцінювання персоналу в організації ТОВ «Евролот Захід» полягає в наступному. Результат звичайного оцінювання працівника як хорошого фахівця може його розхолоджувати. Якщо людям кажуть, що вони середні працівники, то можливі дві реакції. Вони можуть вирішити, що людина, що оцінює їх, просто щось не зрозумів в їх роботі. Або вони можуть змиритися з тим, що вони просто середнячки і кинути навіть спроби внести якийсь значний внесок у розвиток організації. Однак організація не зацікавлена \u200b\u200bв цьому. Вона прагне, щоб працівники завжди намагалися внести видатний внесок в справу організації. Тому організація нікому не стане говорити, що він просто середній працівник.
3.Розробка заходів щодо підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві
3.1. Заходи щодо підвищення ефективності управління персоналом
Мотивація персоналу дуже серйозне питання для такого підприємства як ТОВ «Евролот Захід», особливо з урахуванням відносно високого рівня плинності кадрів, тому доцільно виділити для цих цілей менеджера по мотивації. Менеджер по мотивації візьме на себе всі завдання, пов'язані із стимулюванням персоналу, а саме:
Оцінка задоволеності співробітників від роботи в компанії (оцінка їх лояльності);
На сьогоднішній день посада «менеджер» по мотивації проявляється лише в найбільш прогресивних та інноваційних російських підприємствах. Виділення мотивації в окрему функцію управління персоналом дозволить звільнити решту співробітників і сконцентрувати все в одних руках. Крім того, менеджер по мотивації зможе проводити регулярні опитування співробітників ТОВ «Евролот Захід», виявляючи глибинні причини поведінки персоналу. Анкета, яку на першому етапі своєї діяльності може використовувати менеджер по мотивації, представлена \u200b\u200bв додатку 3.
Посадова інструкція менеджера по мотивації:
I. Загальні положення
1. Менеджер по мотивації відноситься до категорії керівників.
2. На посаду Менеджер по мотивації призначається особа, що має вищу професійну освіту і додаткову підготовку в області менеджменту, стаж кадрової роботи за фахом не менше ____________________________________
3. Менеджер по мотивації повинен знати:
3.1. Законодавчі і нормативні правові документи з питань управління персоналом.
3.2. Трудове законодавство.
3.3. Основи ринкової економіки, підприємництва та ведення бізнесу.
3.4. Кон'юнктуру ринку праці, робочої сили і освітніх послуг.
3.5. Методики профвідбору і техніку складання тестів на профпридатність.
3.6. Сучасні концепції і методи управління персоналом з використанням автоматизованих підсистем "АСУ-кадри" і автоматизованих робочих місць працівників кадрових та інших підрозділів підприємства.
3.7. Основи трудової мотивації і системи оцінки персоналу.
3.8. Форми і методи навчання та підвищення кваліфікації кадрів.
3.9. Порядок розробки трудових договорів (контрактів).
3.10. Методи і організацію менеджменту.
3.11. Методи обліку руху кадрів.
3.12. Основи технології виробництва і перспективи розвитку підприємства, структуру управління та його кадровий склад.
3.13. Основи загальної і спеціальної психології, соціології та психології праці.
3.14. Етику ділового спілкування.
3.15. Основи організації діловодства, в т.ч. кадрового.
3.16. Методи обробки інформації з використанням сучасних технічних засобів комунікації і зв'язку, комп'ютерів.
3.17. Правила внутрішнього трудового розпорядку.
3.18. Правила внутрішнього трудового розпорядку.
4. Призначення на посаду Менеджер по мотивації і звільнення з посади провадиться наказом керівника підприємства.
5. Менеджер по мотивації підпорядковується безпосередньо
6. На час відсутності Менеджер по мотивації (відпустка, хвороба, ін.) Його обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку. Дана особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.
II. Посадові обов'язки
Менеджер по мотивації:
1. Створює ефективну систему управління кадрами і соціальними процесами на підприємстві, що забезпечує умови для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей і професійних навичок, ефективного побудови взаємин у колективі.
2. Визначає потребу підприємства в персоналі; розробляє систему заміщення посад і робочих місць; вивчає ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення необхідними кадрами; організовує пошук кандидатів з використанням різних джерел (засобів масової інформації, Інтернету, кадрових агентств і центрів з працевлаштування та ін.).
3. Проводить відбір з числа кандидатів, що відповідають вимогам розроблених програм або найбільш прийнятних з точки зору керівництва підприємства; проводить співбесіди з наймаються на роботу; вивчає ділові та професійні якості працівників при відборі, розстановці і плануванні їх діяльності і професійного зростання; забезпечує укомплектування підприємства кадрами.
4. Бере участь у розробці організаційної структури підприємства (складання штатних розкладів, положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, проектів трудових договорів (контрактів), пр.).
5. Готує трудові договори (контракти), що укладаються з керівниками та спеціалістами вищого рівня; забезпечує виконання умов договорів.
6. Забезпечує якісне формування і раціональне використання кадрового потенціалу підприємства з урахуванням перспектив розвитку та підвищення обсягів виробництва (продажів, надання послуг, виконання робіт та ін.).
7. Створює необхідні умови і реальні можливості для розвитку і задоволення потреб кожного працівника.
8. Чи планує потребу в перепідготовці і підвищенні кваліфікації персоналу; організовує навчання, стажування, підвищення кваліфікації персоналу шляхом направлення працівників у навчальні заклади, залучення високопрофесійних фахівців з підготовки кадрів на підприємства для проведення навчання, тренінгів та ін.
9. Розробляє системи оцінки ділових і особистісних якостей робітників, організує проведення атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад.
10. Визначає і аналізує причини плинності і змінюваності працівників, стан трудової і професійної дисципліни на підприємстві; бере участь у проведених кадровим підрозділом підприємства заходах щодо зміцнення трудової дисципліни і закріплення кадрів; вивчає соціально-побутові потреби персоналу і виробляє пропозиції щодо їх реалізації і захисту трудових ресурсів підприємства від плинності кадрів.
11. Розробляє і впроваджує системи мотивації працівників підприємства (розробка систем матеріального і морального стимулювання працівників, які сприяють досягненню високих економічних, технічних і соціальних показників роботи підприємства; розробка програм соціального забезпечення працівників; вироблення пропозицій з надання матеріальних і моральних переваг окремим фахівцям і ін.) .
12. Складає звіти по зарплатах, преміювання працівників, показниками чисельності персоналу, структурі і плинності кадрів, кон'юнктурі на ринку праці за звітний період.
13. Вивчає результати науково-дослідних робіт, нормативну, методичну та юридичну літературу, наукові публікації, інші джерела з проблем управління кадрами і соціальної захищеності працівників.
14. Аналізує стан кадрової роботи на підприємстві та розробляє заходи і пропозиції щодо підвищення рівня її проведення.
15. Здійснює контроль за правильним застосуванням трудового законодавства на підприємстві в частині прийому, переміщення, звільнення працівників; заохочення працівників; накладення стягнень на працівників, що порушують вимоги посадових інструкцій, трудову дисципліну; просування по службі, пониження в посаді.
16. Готує методичні вказівки щодо розвитку і вдосконалення форм роботи з персоналом підрозділів, управління персоналом і доводить їх до відома керівників структурних підрозділів підприємства.
17. Доводить інформацію з кадрових питань і найважливішим кадровим рішенням до всіх працівників.
18. Здійснює прийом громадян з особистих питань, розробляє індивідуальні програми кар'єрного зростання.
19. Бере участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів.
Менеджер по мотивації має право:
1. Знайомитися з проектами рішень керівництва підприємства, що стосуються його діяльності.
2. Вносити на розгляд керівництва підприємства пропозиції по вдосконаленню роботи, пов'язаної з передбаченими цією посадовою інструкцією обов'язками.
3. Вимагати від керівників структурних підрозділів підприємства, спеціалістів та інших працівників необхідну інформацію, давати їм обов'язкові для виконання вказівки з управління персоналом.
4. Повідомляти керівництву підприємства про всі недоліки, виявлені в процесі виконання своїх посадових обов'язків недоліках у виробничій і комерційній діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення.
5. Вимагати від керівника підприємства: надання необхідних повноважень щодо залучення фахівців з персоналу сторонніх організацій (фахівців з тренінгів, фахівців з підготовки кадрів, пр.); забезпечення організаційно-технічних умов і оформлення встановлених документів, необхідних для виконання посадових обов'язків.
IV. відповідальність
Менеджер по мотивації несе відповідальність:
1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним цивільним законодавством Російської Федерації.
2. За правопорушення, скоєні в процесі своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації.
3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством Російської Федерації.
Також на менеджера по мотивації буде покладено функцію управління кар'єрою найбільш перспективних співробітників. Визначати планування кар'єри працівника в організації необхідно як безперервний процес взаємодії працівника і підприємства, що полягає в розробці і корекції плану кар'єри працівника в організації і спрямований на досягнення цілей його кар'єри, а з боку організації - на максимальне використання потенціалу працівника на підвищення ефективності діяльності і ТОВ « Евролот Захід »в цілому. Визначення плану кар'єри працівника можна розглядати як внутрішньоорганізаційні документ встановленої форми, в якому фіксується послідовність запланованих до заняття працівником посад, а також заходів, спрямованих на розвиток його професійних, ділових і особистісних якостей, необхідних для заняття даних посад.
Основою організації управління кар'єрою є розробка схем заміщення посад - використовуються дані обліку посад, в тому числі і тих, які виявляться вакантними в доступні для огляду терміни. На цій основі складаються списки кандидатів на заміщення по кожній з посад. Список кандидатів складається з урахуванням природної зміни поколінь.
У процесі управління кар'єрою враховується той факт, що потреби і інтереси співробітників змінюються з переходом з одного ступеня кар'єри на іншу, змінюються і кваліфікаційні вимоги до них. Тому в необхідно створювати диференційовані системи управління кар'єрою на початкових, проміжних і фінальних стадіях професійного зростання.
На ТОВ «Евролот Захід» необхідно встановити оплату за роботу понад норму праці. До неї відносяться різні стимулюючі виплати: доплата за суміщення професій, за роботу з меншою чисельністю працівників, ніж належить за нормою, за розширення зон обслуговування, премії за високу якість роботи, за економію різних видів ресурсів і т.п.
Умови оплати праці повинні фіксуватися в колективному договорі підприємства і повідомлятися працівникові при надходженні на роботу. Роботодавець за погодженням з працівником може поряд з колдоговірної регулюванням умов оплати встановлювати індивідуальні умови оплати і індивідуальні норми праці, але не нижче визначених колективним договором.
Оплата праці залежить не тільки від безпосереднього виконання роботи, а й багатьох інших факторів, в сучасних умовах набувають особливої \u200b\u200bважливості.
Система матеріального стимулювання на підприємстві повинна грунтуватися на зіставленні ефективності діяльності окремих підрозділів і на цій основі розподілу частини отриманого прибутку (фонду матеріального заохочення);
Надбавки і премії вводяться для стимулювання сумлінного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва. Відмінності між надбавками та преміями в тому, що надбавки виплачуються в однаковому розмірі щомісяця протягом встановленого періоду, а премії можуть бути нерегулярними, і їх величина суттєво змінюється в залежності від досягнутих результатів;
Доплати за рівень зайнятості протягом зміни повинні вводитися переважно для ремонтного персоналу. Цей вид дозволяє враховувати відмінності в затратах праці, обумовлені ступенем використання змінного фонду часу робітників;
Надбавка за високу якість продукції, виконання термінових і відповідальних завдань виплачуються з фонду керівника підрозділу. Величина і період встановлення цієї надбавки визначаються відповідними керівниками.
Формування системи навчання прийнятих на роботу співробітників
Очевидно, що великий вплив на конкурентоспроможність надає кадровий склад.
У більшості організацій для молодих співробітників передбачена спеціальна система навчання або стажування. Молоді співробітники ТОВ «Евролот Захід» будуть проходить стажування, яка триває кілька тижнів і закінчується здачею внутрішнього іспиту, в ході якого стажист повинен показати свої знання, вміння вести діловодство.
У компаніях DIXIS і Максус молоді співробітники проходять попереднє навчання. Його тривалість в середньому становить від двох тижнів до двох місяців, протягом яких молоді спеціалісти проходять тренінги, беруть участь у рольових іграх, вчаться ефективному вирішенню конфліктних ситуацій, вивчають технічні особливості обладнання. Закінчується навчання іспитом. Як правило, під час навчання виплачується стипендія.
Рекомендується побудувати систему навчання наступним чином: молоді співробітники спочатку отримують обсяг знань по обладнанню (2 дні по 8 годин), а потім вже отримують знання в області виробництва, (3 дні), після чого продовжують навчання вже безпосередньо в процесі роботи.
Даного захід буде полягати в розділенні навчання на 2 етапи, при цьому першим йде блок «обладнання», в результаті якого частина учнів буде «забракована» як невідповідні для даного виду діяльності. Завдяки цьому навчання на другому етапі «виробництва» буде більш продуктивним.
Таким чином, для більш ефективного управління персоналом на підприємстві ТОВ «Евролот Захід» необхідно внести істотні зміни в практику управління персоналом.
3.2 Економічне обгрунтування заходів.
Витрати на менеджера по мотивації:
Пошук менеджера по мотивації через кадрове агентство «СкгПерсонал» - 6 тис. Руб .;
Таблиця 13 - Розрахунок суми витрат на обладнання робочого місця для менеджера по мотивації
Продовження таблиці 13
Річний фонд оплати праці менеджера по мотивації - 210 тис. Руб .;
Обладнання робочого місця для менеджера по мотивації складе - 29 800 руб .;
Річні витрати на анкетування (зразки анкет представлені в додаток 3) складуть -8 тис. Руб. (2 рази на рік по 4 тис. Руб.);
Проведення атестації - 11 тис. Руб. (2 рази на рік по 5,500. Руб.).
Разом: 273800 руб.
Реалізація даного заходу:
· Вимагає витрат в розмірі 273 800 руб .;
· Вимагає збільшення чисельності персоналу на 1 людину (менеджер по мотивації);
· Призведе до зростання товарообігу ТОВ «Евролот Захід», витрати будуть віднесені на собівартість, фонд оплати праці.
Економічна ефективність від впровадження менеджера по мотивації:
Очікуване збільшення прибутку на 7% (додаток 5)
3456 т.р. * 1,07 \u003d 3697,9 т.р.
3697,9 т.р.-3456 т.р. \u003d 241,9 т.р.- ефект від впровадження менеджера по мотивації.
Ефективність впровадження заходу;
7рублей, (1)
На 100 рублів витрат, 7 рублів прибутку.
273,8 т. Р.- витрати на менеджера по мотивації;
Термін окупності;
273,8 т. Р. / 241,9 т.р. \u003d 1,1года (3)
Отже, запропоноване захід ефективно. Витрати на впровадження запропонованого заходу повністю покриваються за рахунок збільшення прибутку
Передбачається, що по підсумками навчання (5 днів) для підвищення мотивації до навчання буде здійснюватися виплата «премії» тим майбутнім співробітникам, які складуть іспит, в розмірі 1 тис. Руб. Імовірно, в 2009 році, з урахуванням високого рівня плинності кадрів, буде проведений набір 23 осіб. З них на 1 етапі відсіється близько 15%. Таким чином, ТОВ «Евролот Захід» отримає близько 18, які зможуть заповнити вакансії, що утворилися завдяки плинності кадрів. Очевидно, що розмір «премії» складе близько 18 тис. Руб. Річні витрати складуть 216 т.р.
Очікуване збільшення прибутку на 3% (додаток 5)
3456 т. Р. * 1,03 \u003d 3559 т.р., 6т.р.
3559 т.р. -3456 т.р. \u003d 103,6 т.р. - ефект від формування системи навчання
Ефективність впровадження заходу
На 100 рублів витрат, 3 рубля прибутку.
216 т.р.- витрати на систему навчання
Термін окупності;
216 т.р. / 103,6 т.р. \u003d 2 роки (3)
Отже, запропоноване захід ефективно. Витрати на впровадження повністю покриваються за рахунок збільшення прибутку.
Загальна економічна ефективність від впровадження цих заходів становить:
Збільшення прибутку на 10%;
3456 т.р. * 1,1 \u003d 3801,6 т.р.
3801,6 т.р. -3456т.р. \u003d 345,6 т. Р.- ефект від двох заходів
Загальна ефективність від впровадження заходів;
= 0.05, (1)
273,8 т.р.- витрати на менеджера по мотивації
216т.р. - витрати на систему навчання
Загальний термін окупності
489.8 т.р. / 345,6 т.р. \u003d 1.4 року
Отже, запропоновані заходи ефективні. Витрати на впровадження повністю покриваються за рахунок збільшення прибутку
висновок
У першій частині дипломної роботи був викладений теоретичний матеріал з управління персоналом. Було дано такі визначення: персонал це особовий склад організації, який працює за наймом; це головний ресурс організації в боротьбі з конкурентами.
Управляти персоналом означає планувати, організовувати, здійснювати мотивацію і контроль за формуванням, розподілом, перерозподілом і використанням кадрів. Керівництво персоналом здійснюється декількома методами, які взаємопов'язані між собою: економічними, адміністративними, соціально - психологічними. Головна мета управління у формуванні чисельності та складу працівників, що відповідають специфіці даного торгового підприємства і здатних забезпечити основні завдання його розвитку.
Система управління персоналом формується відповідно до цілей організації, включає в себе підсистему загального і лінійного керівництва і ряд функціональних підсистем.
Друга частина курсової роботи - практична. Тут була проведена наступна робота:
· Проведено аналіз і існуючої системи управління персоналом в ТОВ «Евролот Захід»:
· Дана організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства.
Середній вік працюючих на підприємстві: в 2007 - 41 рік, 2008 -40 років 2009 -39 років.
На підприємстві складаються тенденції до омолодження кадрового складу, створення кваліфікованого кадрового резерву. Велика увага приділяється підвищенню кваліфікації, загального освітнього рівня працівників. При прийомі на роботу перевага віддається фахівцям у віці до 35 років мають вищу або середньо-спеціальну освіту.
Спостерігається значне зниження звільнень.
У ТОВ «Евролот Захід» спостерігається відносно висока плинність кадрів
Плинність кадрів за останні три роки перевищує 11%.
Позитивні тенденції спостерігаються і щодо трудової дисципліни, кількість прогулів: 2007 г. - 42, 2008р. - 55, 2009 року - 36
Важливим напрямком кадрової роботи є навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Навчання кадрів в ТОВ «Евролот Захід» проводиться з 2007 року.
В організації перевага віддається навчанню безпосередньо на підприємстві, в силу обмеженості фінансових ресурсів.
Найбільшу частку в ТОВ «Евролот Захід» представляють співробітники з середньою спеціальною освітою, в той же час частка співробітників з вищою освітою з кожним роком збільшується.
Також у 2009 році на 11% зросла частка персоналу з середньою спеціальною освітою в порівнянні з 2007 роком.
У третій частині дипломної роботи запропоновані заходи щодо підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві.
1.Мотівація персоналу дуже серйозне питання для такого підприємства як ТОВ «Евролот Захід», особливо з урахуванням відносно високого рівня плинності кадрів, тому доцільно виділити для цих цілей менеджера по мотивації. Менеджер по мотивації візьме на себе всі завдання, пов'язані із стимулюванням персоналу, а саме:
Моніторинг ринку праці з метою встановлення середнього рівня заробітної плати по кожній спеціальності;
Оцінка задоволеності співробітників від роботи в організації;
Розробка програм нематеріального стимулювання (організація різного роду заходів, путівки, подарунки та ін.);
Робота зі співробітниками в процесі адаптації та при можливому звільненні;
Виділення мотивації в окрему функцію управління персоналом дозволить звільнити решту співробітників і сконцентрувати все в одних руках. Крім того, менеджер по мотивації зможе проводити регулярні опитування співробітників ТОВ «Евролот Захід», виявляючи глибинні причини поведінки персоналу. Анкета, яку на першому етапі своєї діяльності може використовувати менеджер по мотивації, представлена \u200b\u200bв додатку 3.
Витрати на менеджера по мотивації составят- 273тис. рублів
Таким чином ефект від впровадження заходу складе 241.9 т.р.
Тому на 100 рублів витрат вийде 7 рублів прибутку.
І терміном окупності 1,1года. Отже, запропоноване захід ефективно.
2. Формування системи навчання прийнятих на роботу співробітників
Рекомендується побудувати систему навчання наступним чином: молоді співробітники спочатку великий обсяг знань по обладнанню (2 дні по 8 годин), а потім вже отримують знання в області виробництва, (3 дні), після чого продовжують навчання вже безпосередньо в процесі роботи.
Витрати на систему навчання складуть 216 тис. Рублів. Таким чином ефект від впровадження заходу складе 103,6 т.р. Тому на 100 рублів витрат, 3рубля прибутку. Термін окупності складе 2 роки.
Загальна впровадження запропонованих заходів складе:
345,6 т.р.- ефект від двох заходів
На 100 рублів витрат, 5 рублів прибутку.
І загальним терміном окупності 1.4 року
Отже, запропоновані заходи ефективні. Витрати на впровадження повністю покриваються за рахунок збільшення прибутку.
Список використаної літератури
1. Цивільний кодекс Російської Федерації. Частина перша від 30 листопада 2009 р № 51-ФЗ // Відомості Верховної Ради України. -2007. - № 32. - ст. 3301.
2. Трудовий кодекс Російської Федерації від 30 грудня 2001 № 197-ФЗ // Російська газета. - 2001. - 31 грудня.
3. Конституція РФ. Прийнята на всенародному референдумі 12 грудня 1993 (з урахуванням поправок, внесених Законами Російської Федерації про поправки до Конституції Російської Федерації від 30.12.2008 № 6-ФКЗ і від 30.12.2008 № 7-ФКЗ)
4. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М .: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 504 с. С.128-154.
5. Вудкок М., Френсіс Д .. «розкутий менеджер», М. «Дело», 2003р.
6. Герасимов Б.М., Чумак В.Г., Яковлєва Н.Г. Менеджмент персоналу: навчальний посібник: Фенікс, 2003.-448с.
7. Гончарук В. А. «Маркетингове консультування», М. «Дело», 2000..
8. Деслер Г. Управління персоналом. -М.: Біном, 2004.
9. Егоршин А.П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 1999. - 624 с., Вкл. С.375-579.
10. Егоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Навчальний посібник. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 320 с.
11. Зайцева О.М., Радугін.А. та ін. Основи менеджменту. -М .: Центр, 2000. -с.286-311.
12. Зав'ялова П.С., Демидова В. Є. «Маркетинг у внешнеекоміческой діяльності підприємства», М. «Зовнішторгвидав», 2000..
13. Іванова С.В. Мотивація на 100% / С.В. Іванова. - М .: Альпіна Бізнескукс, 2005 - 288 с. - (Серія «Бізнес на 100%»).
14. Котлер Ф .. «Управління маркетингом», М. «Економіка», 2004.
15. Крутик А., Піменова А .. «Введення в підприємництво», С-Пб. «Політехніка», 2005 р.
16. Кібанов А. «Управління персоналом», М. «Инфра-М», 2004.
17. Ковальов А. І., Войленко В. В. «Маркетинговий аналіз», М. «Центр економіки і маркетингу" 2004.
18. Коул Д. Управління персоналом в сучасних організаціях.-М .: Вершина, 2004.
19. Кнорринг В .. «Мистецтво управління», М. «БЕК», 2004.
20. Красовський Ю .. «Управління поведінкою на фірмі», М. «Инфра-М», 2003.
21. Магура М. І., «Пошук і відбір персоналу», М. ВАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2003.
22. Маслов Є. В. «Управління персоналом підприємства», Москва - Новосибірськ, 2001.
23. Мішурова І.В., Кутелія П.В. Управління мотивацією персоналу: Навчально-практичний посібник. - Москва: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2003. - 224 с.
24. Мішурова І.В., Кутелія П.В. Управління мотивацією персоналу: Навчально-практичний посібник. Изд-е 2-е, испр. і доп. - Москва: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2004. - 240 с. (Серія «Нові технології»)
25. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. «Управління персоналом», М. «Финстатинформ», 2004.
26. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М .. «Ефективність системи управління персоналом (соціально-економічний аспект)», М. РЕА ім. Плеханова, 2003.
27. Осипов Ю. і Смирнова Е .. «Основи підприємницької справи», М. «БЕК», 2002..
28. Пугачов В.П Керівництво персоналом: Підручник-М .: АспектПресс, 2006-416с ..
29. Распопов В.М., Распопов В.В. Основи менеджменту. -Магнітогорск: магу, 2000. -с.126-137.
30. Самоукина Н.В. Управління персоналом: російський досвід. - СПб .: Пітер 2003.
31. Самоукина Н.В.Еффектівная мотивація персоналу при мінімальних фінансових витратах -М.: Вершина, 2008.-224с.
32. Соломанідіна Т.О., Соломанідін В.Г. мотивація трудової діяльності персоналу. - М .: «Журнал« Управління персоналом », 2005. 278 с.
33. Травін В. В., Дятлов В. А. «Основи кадрового менеджменту», М. «Справа», 2004.
34. Уткін Е .. «Управління фірмою», М. «Акалис», 2001.
35. Чемеков В.П. Грейдинг технологія побудови системи управління персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008-208с.
36. Чемеков В.П., Кузнєцова Т.Г. Ранжування - засіб управлінням розвитку персоналу // Персонал Мікс, 2002.- №3 (12) .- С.28-31.
37. Чемеков В.П. Кадрова логістика - погляд на кар'єру // Кадровий вісник, 2000-№8 (20) .- С.20-25.
38. Шаховий В.А. Шапіро С.А. Мотивація трудової діяльності. Навчальний посібник. М .: ТОВ «Вершина». 2003. - 224 с.
39. Еванс Дж., Берман Б .. «Маркетинг», М. «Економіка», 2003 Якокка Л. Кар'єра менеджера. М.: 2004. С.206.
40. http // www. amr.ru
41. http // www. aup.ru
42. http // www. businesspravo.ru
43. http // www. ht.ru
ДОДАТКИ
Додаток 1
Показники діяльності товариства за три останні звітні періоди (тис. Рублів).
Додаток 2
Кредитори ТОВ «Евролот Захід»
| Найменування кредитора | ||||||
| сума | розшифровка | Дата | ||||
| пн. ч. | В т.ч. | заборгованості | освіти | |||
| поточна | прострочили | |||||
| нна | Частка,% | |||||
| Постачальники і підрядники, в | ||||||
| 1. | тому числі: | |||||
| за попер. послуги | 10.05.2009 | |||||
| ІП Курлович В.А. | 3552 | 12,92 | ||||
| 000 "М'ясна компанія" | 691 | 2,51 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Юні-С» | 434 | 1,58 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Екобуд» | 1994 | 7,25 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Контракт-Сервіс» | 231 | 0,84 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Алькоммаркет» | 195 | 0,71 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| за пред.услугі | 10.05.2009 | |||||
| 000 «МегаЛенд» | 819 | 2,98 | ||||
| 000 «Гефест» | 175 | 0,64 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| ІП Трошин Юрій | за пост.ётовар | 21.05.2009 | ||||
| Олександрович | 873 | 3,18 | ||||
| Соболь О.В. ІП | 99 | 0,36 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Вектор Груп» | 890 | 3,24 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| за пред.услугі | 10.05.2009 | |||||
| 000 «Тріумф ритейл» | 70 | 0,25 | ||||
| МУП «Спецавтохозяйство» | 53 | 0,19 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «АНТ» | 124 | 0,45 | за пост.товар | 05.05.2009 | ||
| 000 «Сім морів» | 66 | 0,24 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| ІП Корхов А.В. | 126 | 0,46 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Брянський | за пост. товар | 21.05.2009 | ||||
| м'ясокомбінат » | 100 | 0,36 | ||||
| 000 «Брянськ-Останкіно» | 107 | 0,39 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| ІП Солдатова Т.В. | 181 | 0,66 | за пост. товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Агроторг» | 195 | 0,71 | за пост.товар | 14.05.2009 | ||
| ІП Корхов В.В. | 284 | 1,03 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «РуссАлко» | 69 | 0,25 | за пост.товар | 14.05)008 | ||
| 000 «Гуртівня» | 739 | 2,69 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Мороз» | 221 | 0,80 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «Савала» | 59 | 0,21 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Об'єднана | 324 | за пост. товар | 15.05.2009 | |||
| дистриб'юторська компанія » | 1,18 | |||||
| 000 «Продмастер плюс» | 54 | 0,20 | за пост.товар | 14.05.2009 | ||
| ІП Ком В.І. | 6l | 0,22 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| 788 | ||||||
| ІП Мачехін В.Я. | 2,87 | за пост.товар | 25.05.2009 | |||
| ІП Сизиков СЛ. | 88 | 0,32 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Палма» | 59 | 0,21 | за пост. товар | 14.05.2009 | ||
| ІП Сироткін М.В. | 431 | 1,57 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| ІП Зуєва А.В. | 51 | 0,19 | за пост.товар | 12.05.2009 | ||
| 000 «Агама Трейд» | 165 | 0,60 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
| 000 «НІКА» | 175 | 0,64 | за пост.товар | 25.05.2009 | ||
| 000 «Продуктовий світ- | за пост. товар | 21.05.2009 | ||||
| плюс » | 198 | 0,72 | ||||
| 000 «А-Трейд» | 3376 | 12,28 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Одіссей | 81 | 0,29 | за пост.товар | 15.05.2009 | ||
| 000 «Пріосколье-Брянськ» | 874 | 3,18 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| ІП Варнаков С.А. | . | 166 | 0,60 | за пост. товар | 10.05.2009 | |
| ІП Суханов ц.р. | 115 | 0,42 | за пост.товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Чемпіон» | 297 | 1,08 | за пост. товар | 10.05.2009 | ||
| 000 «Селтінг» | 59 | 0,21 | за пост.товар | 21.05.2009 | ||
додаток 3
Зразки пропонованих анкет для вдосконалення системи мотивації.
Анкета № 1
1. Розставте по 10-ти бальною системою фактори, які, на ваш погляд, можуть підвищити вашу продуктивність праці.
· Хороші шанси просування по службі.
· Стабільний заробіток.
· Оплата, пов'язана з результатами праці (диференційована заробітна плата).
· Робота, яка створює умови для самовираження і змушує розвивати свої здібності.
· Складна і важка робота.
· Робота, що дозволяє думати самостійно.
· Високий ступінь відповідальності.
· Цікава робота, що вимагає творчого підходу.
· Робота для великої напруги і стресу.
· Зручне розташування офісу.
· Відсутність на робочому місці шуму і яких-небудь забруднень.
· Робота з людьми, які мені подобаються.
· Хороші відносини з безпосереднім начальником.
· Достатня інформація про те, що взагалі відбувається в організації.
· Гнучкий робочий час (гнучкий графік).
· Справедливий розподіл обсягів роботи.
· Додаткові пільги. Напишіть які: __________________
3. Виберіть умови, які вам подобаються в вашій роботі та оцініть їх по 10-ти бальною системою.
· До мене несправедливо ставиться безпосередній керівник.
· Мій заробіток зазвичай нижче, ніж у інших працівників, що виконують таку ж роботу.
· Мені часто доручається виконувати великі завдання, робити менш престижну роботу, ніж іншим працівникам з аналогічними обов'язками.
· Я рідко виконую роботу, відповідну моїй кваліфікації.
· Мене не беруть або не запрошують брати участь у спільних розвагах після роботи (святах, спільних відвідинах оздоровчих, спортивних та інших заходів).
· Мене не заохочували або не дозволяли брати участь в програмах навчання і підвищення кваліфікації персоналу.
· У мене не було доступу до неформальними каналами і до додаткових джерел інформації, необхідним мені для роботи.
· Мене давно не підвищували на посаді.
· Мені давно не підвищували заробітну плату.
· У нас в організації погана психологічна атмосфера.
4. Напишіть, які інші умови роботи є для вас важливими:
____________________________________________________________
Загальний стаж роботи ___________________________________________
Відділ у якому ви працюєте ____________________ Дякую за ваші відповіді!
Анкета № 2
Шановні колеги! Керівництво та служба персоналу проводять анкетування з метою розробки ефективної системи мотивації. Дайте відповідь на питання, пропоновані в цій анкеті. Ваші відповіді обов'язково будуть враховані при побудові системи мотивації в нашій організації.
1. Розставте по 10-ти бальною системою фактори, які можуть підвищити вашу ефективність.
· Самостійність у роботі.
· Стабільна робота без загрози звільнення.
· Можливість підвищувати професійний досвід.
· Справедлива оцінка роботи.
· Перспектива кар'єрного росту і можливість стати керівником.
· Достатня інформація про те, що відбувається в організації, участь у вирішенні актуальних проблем організації.
· Рішення амбітних завдань і можливість проявити свої конкурентні переваги.
· Можливість бачити результати своєї праці.
2. Розставте по 10-ти бальною системою фактори, які на вашу думку, роблять роботу привабливою.
· Визнання і схвалення добре виконаної роботи з боку керівництва.
· Робота, яка створює умови для самовираження і змушує розвивати свої творчі здібності.
· Місія і цінності організації.
· Складна і важка робота з високим ступенем відповідальності.
· Спілкування з колегами, партнерами та клієнтами.
· Робота в згуртованій команді.
· Турбота керівництва про здоров'я співробітників (гарячі обіди, медична страховка, заняття спортом та ін.).
· Техніка безпеки на робочому місці, хороша екологія робочого місця (кондиціонер, відсутність шуму і забруднень).
· Позитивна атмосфера в організації (відділі), радісну працю, робота з людьми, які подобаються.
· Гарний, престижний офіс організації.
3. Напишіть, які інші умови роботи є для вас важливими:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
П.І.Б ._______________________________________________________
Посада ___________________________________________________
Утворення _________________________________________________
Загальний стаж роботи ___________________________________________
Стаж роботи в нашій організації ______________________________
Відділ у якому ви працюєте _______________________________
Дякую за ваші відповіді!
Додаток 5 - Очікуване збільшення прибутку
Таблиця 1 -Ефективність впровадження заходів
0,07*21000*1=1470
0.03*6500*23=4485
Додаток 6 -Штатное розклад ТОВ «Евролот Захід»
| Посада | Кількість осіб | |
| 1 | Генеральний директор | 1 |
| 2 | Заступник генерального директора За: - Комерційним питань виробництву управління фінансами |
|
| 3 | Голова відділу постачання | 1 |
| 4 | головний маркетолог | 1 |
| 5 | Маркетолог | 3 |
| 6 | Начальник відділу збуту | 1 |
| 7 | Менеджер зі збуту | 6 |
| 8 | Головний бухгалтер | 1 |
| 9 | Бухгалтер | 8 |
| 10 | Касир | 15 |
| 11 | Начальник відділу кадрів | 1 |
| 12 | Заступник начальника відділу кадрів | 1 |
| 13 | Інспектор з кадрів | 1 |
| 14 | Менеджер по якості | 1 |
| 15 | Завідувач складом №1 | 2 |
| 16 | Вантажник складу №1 | 15 |
| 17 | Завідувач складом №2 | 2 |
| 18 | Вантажник складу №2 | 18 |
| 19 | Начальник відділу №1 | 1 |
| 20 | Майстер відділу | 9 |
| 21 | робочі відділу | 33 |
| 22 | Начальник відділу №2 | 1 |
| 23 | Майстер відділу №2 | 15 |
| 24 | Робочі відділу № 2 | 22 |
| 25 | Начальник адміністративно - господарського відділу | 1 |
| 26 | Прибиральниця | 7 |
| 27 | Служба охорони | 25 |
| 28 | двірник | 5 |
| 39 | Начальник адміністративно-господарського відділу | 1 |
| 30 | І інші працівники | |
| Разом: | 460 |
"Кадровик. Кадровий менеджмент", 2011, N 5
ЯК ПІДВИЩИТИ ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Досвід компанії "Саламандер в Росії"
Удосконалення організації управління персоналом передбачає розробку напрямків з ефективного управління трудовими ресурсами, що передбачає забезпечення збалансованості трудових ресурсів і робочих місць і ефективне використання робочої сили в діючому виробництві.
В рамках управління персоналом одним з найважливіших методів є професійний рух, т. Е. Або перехід до іншої спеціальності в межах колишньої професії, або оволодіння новою професією. Цей перехід може бути викликаний як змінами в техніці, технології, так і в області організації виробництва. Особливо слід відзначити кваліфікаційне рух, яке пов'язане зі зміною рівня знань працівника. Розширення функцій працівника - один з видів руху кадрів, обумовлений професійним ростом працівників і створенням організаційних, матеріальних і моральних передумов для розширення зони трудової діяльності не тільки на одному робочому місці. Розширення функцій включає в себе також суміщення професій, багатоверстатне обслуговування, що веде до підвищення ефективності роботи підприємства.
Основні напрямки підвищення ефективності
Для використання професійного руху необхідно розробити довготривалі напрямки підвищення ефективності управління персоналом. Це повинно оформлятися у вигляді плану. План повинен включати такі основні напрями підвищення ефективності управління персоналом.
Завдання поліпшення системи організації управління трудовими ресурсами в компанії не може бути ефективно вирішена без попереднього вдосконалення загальної системи управління і організації діяльності персоналу, тому нами пропонується наступна послідовність в реалізації нижчезазначених рекомендацій:
1. Проведення заходів щодо оптимізації загальної системи управління.
2. Удосконалення роботи в галузі управління персоналом.
3. Заходи щодо поліпшення системи організації і оплати праці працівників.
Це було апробовано і підтверджено на підприємстві ТОВ "Саламандер в Росії".
Довідка про компанію. ТОВ "Саламандер в Росії" є дочірньою організацією всесвітньо відомої німецької компанії Salamander, основним видом діяльності якої є виробництво і реалізація високоякісної взуття. На сьогоднішній день ТОВ "Саламандер в Росії" має власну роздрібну мережу з 10 магазинів в м Москві і в великих містах: Самарі, Тольятті, Новосибірську, Єкатеринбурзі, Нижньому Новгороді і Ростові-на-Дону. Також планується подальше розширення власної роздрібної мережі в Москві та інших містах.
Так, досвід впровадження заходів щодо підвищення ефективності системи управління персоналом в ТОВ "Саламандер в Росії" дозволяє стверджувати, що:
Подібний обсяг роботи може бути якісно проведений тільки з залученням консультантів по процесу (потрібен "свіжий погляд", ці люди не перебувають всередині самої організації і при цьому не пов'язані формальними і неформальними виробничими зобов'язаннями перед працівниками структурних підрозділів компанії);
Залучення тільки спеціалістів самої організації для виконання даної роботи в принципі не дозволяє сподіватися на досягнення бажаного кінцевого результату.
Наступні заходи щодо поліпшення системи організації, оплати та стимулювання праці працівників організації можуть бути запропоновані для впровадження на підприємстві:
1. В рамках тренінгу націлювання або окремо від нього провести з персоналом комплекс роз'яснювально-інформаційних заходів, в центрі уваги яких повинні бути:
Поточні і перспективні цілі компанії;
Підходи до формування рівня заробітної плати та плани її збільшення;
Місце і роль різних видів заохочень в стимулюванні підвищення ефективності діяльності персоналу.
2. З урахуванням реальних фінансових витрат на виділені до впровадження пільги і обсягу їх затребуваності персоналом розробити гнучку систему їх повного або часткового (вибіркового - за бажанням працівників) надання.
3. Розробити кредо компанії і затвердити його на загальних зборах працівників. Оскільки так званий "офіс" є головною організацією компанії, важливо, перш за все, оптимізувати робочий процес саме в ньому.
Таблиця 1
Напрями підвищення ефективності управління персоналом
|
найменування |
Резерви підвищення ефективності |
|
Структура персоналу: чисельність, |
Постійні і змінні дані обліку |
|
Структура розвитку персоналу |
Планування потреби в |
|
Організаційна структура: |
Схеми організаційних структур, |
|
Організація праці: розстановка |
План посад та робочих місць |
|
Культура управління: стиль |
Методи соціальних досліджень, |
|
мотиваційні установки |
Опитування співробітників, групові |
Як поліпшити систему преміювання менеджерів з продажу
Розмір отриманого прибутку в ТОВ "Саламандер" більшою мірою залежить від того, наскільки ефективно працюють менеджери з продажу в салонах "Саламандер". Тому рекомендовано удосконалити систему преміювання даної категорії працівників. А саме:
1. Виплачувати продавцям магазинів і салонів "Саламандер", працівниками яких згідно зі штатним розкладом є 8 і більше менеджерів з продажу по кожному магазину окремо, щомісячні премії за підсумками особистих результатів роботи:
За найбільший обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні - (альфа + 2бета) руб .;
За другий за величиною обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні - (альфа + бета) руб .;
За третій за величиною обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні - (альфа) руб.
2. Виплачувати менеджерам з продажу магазинів і салонів "Саламандер", працівниками яких згідно зі штатним розкладом є від 4 до 6 менеджерів по кожному магазину окремо, щомісячні премії за підсумками особистих результатів роботи:
За найбільший обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні - (альфа + 3бета) руб .;
За другий за величиною обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні - (альфа + 2бета) руб.
3. Виплачувати касирам магазинів і салонів "Саламандер" по кожному магазину окремо щомісячні премії за підсумками особистих результатів роботи:
За найбільший обсяг реалізованих супутніх товарів в грошовому вираженні - (альфа + бета) руб.
4. Особисті щомісячні премії виплачувати продавцям і касирам московської та інших регіональних мереж тільки в тому випадку, якщо план магазина в рублях на відповідний місяць виконаний не менше ніж на 80%.
5. Особисту щомісячну премію за другий за величиною обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні виплачувати продавцю тільки в тому випадку, якщо обсяг його продажів у відповідному місяці становить не менше ніж 80% від кращого результату у відповідному магазині.
6. Особисту щомісячну премію за третій за величиною обсяг реалізованого товару в грошовому вираженні виплачувати продавцю тільки в тому випадку, якщо обсяг його продажів у відповідному місяці становить не менше ніж 60% від кращого результату у відповідному магазині.
7. Особисту щомісячну премію за найбільший обсяг реалізованих супутніх товарів в грошовому вираженні виплачувати касиру або працівникові тільки в тому випадку, якщо обсяг його продажів у відповідному місяці становить не менше ніж 20% від кращого результату у відповідному магазині.
8. Виплачувати директорам і заступникам директорів магазинів та салонів "Саламандер" регіональних і московської мереж по кожному магазину окремо щомісячні премії за умови виконання плану по регіональним і московської мереж в рублях не менше ніж на 100% за підсумками виконання плану магазину / салону пропорційно відпрацьованому часу :
Виконання плану по магазину - від 90 до 100%:
директор - (альфа + бета) руб .;
заступник директора - (альфа) руб .;
Виконання плану по магазину - від 100 до 110%:
директор - (альфа + 2бета) руб .;
заступник директора - (альфа + бета) руб .;
Виконання плану по магазину - понад 110%:
директор - (альфа + 4бет) руб .;
заступник директора - (альфа + 3бета) руб.
Як результат проведення зазначених заходів можна відзначити:
Удосконалення діючих технологій з аналізу діяльності на робочому місці / посади;
Підвищення рівня організації навчання, розвитку та мотивації (з матеріального і нематеріального стимулювання) персоналу;
Удосконалення організації професійного розвитку провідних фахівців і введення нових функцій відділу кадрів: пошук і відбір кваліфікованих кадрів, комплексна оцінка та атестація персоналу, планування роботи з персоналом, робота з кадровим резервом, планування і аналіз заходів соціального спрямування.
бібліографічний список
1. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: Навчальний метод. посібник. М .: ЮНИТИ, 2007.
2. Бойдаченко П. Г. Служба управління персоналом. М .: Економіка, 2006.
3. Богданова Е. Л. Маркетингова концепція організації персонал-менеджменту і конкурентоспроможної робочої сили. М .: Прогрес-Академія, 2005.
4. Генкін Б. М. Економіка і соціологія праці: Учеб. для вузів. М .: ИНФРА-му, 2006.
Н. Проскурякова
Аспірантка
промислового виробництва
РЕА ім. Г. В.Плеханова
В. Поздняков
професор
кафедри економіки та організації
промислового виробництва
РЕА ім. Г. В.Плеханова
Підписано до друку
- Корпоративна культура
1 -1
Управління будь-якою організацією як соціальним об'єктом різного масштабу і профілю діяльності умовно поділяється на два види: управління діяльністю організації з урахуванням її взаємодії із зовнішнім середовищем і управління людьми (персоналом), які працюють в організації.
Очевидно, що в міру деактуалізаціі першого виду управління організацією на етапі стабілізації економіки проблема управління людьми буде ставати все більш нагальною. Причина полягає в тому, що, в кінцевому рахунку, конкурентоспроможність продукції, її низьку вартість і високу якість при всій енергоозброєності виробництва вирішує високопродуктивний, високоякісний працю працівників усіх категорій. Організувати ж така праця до останнього часу у нас так і не зуміли. Очевидно, що в рамках стратегічного менеджменту належить кардинальним чином вирішити цю проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього слід відшукати саме той інструмент, який дозволить з'єднати в єдиний нерозривний вузол цілі і результати, щоб на практиці реалізувати потужну целеоріентірованной мотивацію активної праці персоналу - як керівників, так і рядових співробітників.
Таким інструментом є оцінка трудової діяльності, яка, на думку західних вчених і практиків, є "не якийсь додатковим заходом, а основною ланкою в управлінні персоналом". На жаль, всі розроблені і застосовані за радянських часів системи оцінки (починаючи з Саратовської системи бездефектівного праці, Львівській системи і закінчуючи КТУ, КТВ і ін.) Не набули значного поширення і не дали передбачуваного ефекту не тільки через забюрократизованою системи управління економікою, але і власної недосконалості.
Отже, наріжним каменем формування механізму управління організацією через управління персоналом організації є розробка оцінки праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, в тому числі в частині ув'язки цілей організації і рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) і окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, включаючи специфічний досвід, розвинений країн.
2.3 Цілісність системи управління персоналом
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. А ефективність роботи організації в цілому складається з ефективності використання кожного з організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника.
Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:
Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
Планування професійного розвитку і кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;
Прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати (винагороду кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим співробітником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найбільш повно при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотриманні суворої конфіденційності результатів, активної участі співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:
Універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах;
Встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно визначити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що складається в ретельному дослідженні виконуваних який обіймає певну посаду працівником функцій і виділення з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей;
Вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки. Як оцінок можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки краще як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак в реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, проте найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
Атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється безпосередньо керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки, як від співробітника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від наказом Міністерства освіти України співробітника.
Головними елементами підготовка керівника є: зважена і заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період, продуманий план розвитку співробітника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.
Підготовка до співбесіди наказом Міністерства освіти України співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також переліку питань, які він хотів би задати своєму керівнику.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає низкою серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної і однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (кілька розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить поширена різновид методів оцінки атестуються співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи занадто однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу і т.п.
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити кілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх досі часто називають експериментальними до їх числа належать метод "360о атестація", психологічні методи атестації.
Остаточний вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо, за допомогою професійних консультантів).
Провідні компанії не пов'язують свій довгостроковий прогрес з однією програмою, стратегією, тактикою, механізмом. Поведінкової нормою, символом або промовою керівника. Їх успіх визначається узгодженої роботою всіх компонентів.
Зовнішні умови, дотримання яких необхідно для ефективного функціонування системи управління персоналом.
Знання та використання цих (і інших) методів є необхідною, але недостатньою умовою успішного управління людськими ресурсами. Методи є засобами, свого роду цеглинами, з яких кожна організація повинна побудувати свою будівлю системи управління персоналом. Для того щоб ця будівля була комфортабельним і міцним необхідне дотримання ряду умов:
* Орієнтованості на цілі організації;
* Відповідність стану зовнішнього середовища;
* Сумісності з організаційною культурою:
* Внутрішньої цілісності;
* Участі керівництва організації;
* Наявності мотивованих і кваліфікованих фахівців.
Про всі наведених вище умовах ефективного управління персоналом говорилося в попередніх розділах, проте в завершальній главі представляється доцільним ще раз спеціально розглянути їх.
Ефективність функціонування будь-якої системи управління організацією * визначається її внеском у досягнення організаційних цілей. Це тим більш справедливо відносно управління людськими ресурсами, що пронизує всі сфери діяльності організації і впливає на ефективність інших систем управління - якщо система продажів працює недостатньо результативно - це відображення неефективного управління персоналом, оскільки в відділі продажів працюють не ті люди, вони недостатньо мотивовані. Професійно підготовлені і т.д.
Отже, управління персоналом ефективно настільки наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації поставлених перед нею цілей; тобто наскільки ці цілі є досягнутими. Затвердження цього положення в якості непорушного постулату (однієї з базисних цінностей організації, якщо завгодно) є найбільш важливою умовою створення ефективної системи управління персоналом. На жаль, для багатьох організацій характерна протилежна тенденція - оцінювати ефективність управління персоналом, за допомогою спеціально створених для цього показників: задоволеності співробітників, плинності кадрів, годиннику витрачених на професійне навчання. Взяті у відриві від цілей організації ці потенційно важливі показники сприяють ізоляції служби людських ресурсів від організації, перетворенню її в організацію в організації, річ в собі. Розвитку цієї тенденції сприяє (одночасно будучи її наслідком) і широко поширене уявлення про те, що фахівці з управління людськими ресурсами знаходяться далеко від основної діяльності і практично не надають на неї ніякого впливу.
Однак альтернативи пов'язання систем управління персоналом з цілями організації немає, вірніше альтернатива це - неефективне використання людських ресурсів, нездатність досягти організаційні цілі, криза і вмирання організації. Для того щоб забезпечити необхідну відповідність організації можуть використовувати такі прийоми і методи:
Проводити періодичні ревізії існуючих систем управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації (забезпечення необхідного організації виробничого поведінки). Подібні ревізії необхідно проводити і в разі зміни стратегії розвитку компанії;
Залучати співробітників служби управління людськими ресурсами до розробки і перегляду стратегічних короткострокових планів організації. Детально інформувати відділ людських ресурсів про цілі організації та прогресі в їх реалізації;
· Забезпечити постійну участь вищого керівництва організації в розробці й перегляді систем управління персоналом:
· Оцінювати (включаючи матеріальну винагороду) роботу відділу людських ресурсів за результатами роботи організації (ступеня досягнення організаційних цілей).
Зовнішнє середовище, в якій діє організація, перебуває в постійному русі - змінюються техніка і технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - справжні і потенційні працівники організації. Системи управління персоналом, добре поєднувалися із зовнішнім середовищем п'ять років тому, можуть перебувати в стані гострого конфлікту з нею сьогодні. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності і вносити корективи в свої системи, щоб не допустити кризи. Провісниками прийдешніх змін можуть служити значні технологічні нововведення (такі як модемний зв'язок, Інтернет, мобільні телефони), соціальні і політичні зміни (ліквідація комунізму в Східній Європі, проведення демократичних виборів, нове трудове законодавство). Індикаторами необхідності змін (тобто фактичного невідповідності систем управління персоналом стану зовнішнього середовища) - збільшення плинності і абсентеїзму, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, і організації з державними органами.
У разі реорганізації систем управління персоналом, що не відповідають більше станом зовнішнього середовища, керівництво організації може зіткнутися з іншим конфліктом, що породжується неприйняттям нових методів організаційної культурою компанії. Такий конфлікт може бути не менш болючим і руйнівним за своїми наслідками. Тому відповідність систем управління персоналом організаційній культурі також є необхідною умовою ефективного функціонування останніх. На практиці організації можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління та організаційної культурою за рахунок:
* Обліку організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом і використання елементів існуючої організаційної культури в якості підстави для впровадження нових методів;
* Роз'яснення необхідності і неминучості змін всім співробітникам організації (створення почуття кризової ситуації - «далі так жити не можна");
* Пояснення вигод і переваг, які нові методи принесуть кожному співробітнику і організації в цілому;
* Пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів організації з метою їх відпрацювання і оцінки впливу на співробітників організації;
* Цілеспрямованої кампанії зі зміни культури організації, що включає виступи керівників, публікації у внутрішньо організаційних виданнях, масові заходи і т.д. Тому при створенні систем управління персоналом керівництво повинно враховувати такий фактор як наявність специфічної культури організації. "Враховувати" наявність організаційної культури на практиці означає побудову систем управління персоналом таким чином, щоб вони використовували (посилювали) позитивні (з точки зору ланцюгів організації) сторони цієї культури і, навпаки, нейтралізували риси, що заважають реалізації організаційних цілей.
Завданням управління людськими ресурсами є формування виробничого поведінки її співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Як ми бачили бажане виробниче поведінка визначається двома основними факторами - бажанням (мотивацією) і здатністю співробітника виконувати необхідні функції. Механізм людської мотивації дуже складний, тому на бажання співробітника виконувати необхідні виробничі функції впливають всі методи управління персоналом. Те ж саме справедливо по відношенню до здатності співробітника, яка визначається, в першу чергу на етапі підбору і розвивається організацією в процесі професійного навчання, що залежить від зворотного зв'язку і винагороди одержуваного співробітником від організації. Тому цілісність системи управління персоналом є найважливішою умовою ефективного управління співробітниками будь-якої організації. Якщо системи відбору і розвитку керівників організації орієнтують на досягнення стратегічних цілей, поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, вміння засвоювати і використовувати нові знання., А системи зворотного зв'язку і винагороди відзначають спеціальні професійні навички, акуратність у виконанні індивідуальних планів, співробітники організації отримують суперечливі " сигнали "про те яка поведінка оцінюється організацією, що негативно позначається на їх продуктивності.
Організація може домогтися цілісності системи управління персоналом за рахунок:
* Чіткого визначення власних цілей організації і їх комунікації всім своїм співробітникам;
* Детального моделювання "ідеального" виробничого поведінки для всіх посад (співробітників) організації;
* Координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;
* Постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керують персоналом.
Ефективне виправлення персоналом неможливо без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, що випливають з цілей організації, моделюванні виробничого поведінки, створенні та впровадженні систем управління персоналом, оцінки їх ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом керівник організації повинен приділяти основну частину свого часу саме управлінню людьми. На жаль так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії - на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність управління персоналом в організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом втілення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їх боку до цих питань трансформується в низька якість управління персоналом.
Організація може домогтися більш високого ступеня участі керівників в управлінні персоналом за рахунок:
* Ефективної комунікації, що включає роз'яснення необхідності і переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом на зрозумілій останнім мові цифр, витрат, прибутків, продуктивності і т.д. На жаль, досить часто фахівці з персоналу не досить добре розбираються в специфіці організації і не можуть порозумітися на звичному для керівників мові;
* Залучення керівників до участі в "привабливих" для них формах роботи з персоналом - проведенні співбесід з кандидатами, занять з професійного навчання, управлінні окремими проектами. Це дозволить їм набути досвіду безпосередньої участі в розробці та застосуванні методів управління персоналом і надасть можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі; спеціального навчання керуванню персоналом, що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацією, відповідне сьогоднішнього дня, і виробити практичні навички роботи з персоналом.
В ідеальній організації немає місця відділу людських ресурсів - управління персоналом повністю здійснюється керівниками підрозділів. Однак в реальному житті сьогодні практично кожна організація має потребу у внутрішній міні-організації, що займається виключно цим питанням. До служби управління людськими ресурсами як до міні-організації можна застосувати всі ті методи управління, які були описані в цій книзі. Ми коротко зупинимося на трьох аспектах, багато в чому визначають ефективність роботи відділу людських ресурсів сучасної організації: організації, персонал, системі оцінки.
Як показує досвід, сучасні організації практично не можуть обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем (оцінкою), коригуванням систем управління персоналом. Назва і форми цього підрозділу можуть бути різні, головною з точки зору ефективності управління персоналом рисою цієї міні-організації повинна бути здатність постійно удосконалюватися, змінюватися і оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей) організації. Більш того служба управління персоналом повинна змінюватися в передбаченні змін цілей організації, у визначенні яких її представники повинні відігравати найактивнішу роль.
Стрижнем будь-якої організації є працюючі в ній люди, якими необхідно управляти так само як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби людських ресурсів (а не структура відділу) забезпечує функціонування і оновлення систем управління персоналом організації. Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, в сучасних умовах наступні чотири грають ключову роль.
1. знання БІЗНЕСУ (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти стоять перед організацією мети (і брати участь в їх визначенні), моделювати виробниче поведінка, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.
2. професійні ЗНАННЯ ТА НАВИКИ В ОБЛАСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. Цей той елемент, з яким, перш за все, присвячена дана книга і який робить співробітників відділу людських ресурсів тим, хто вони є - фахівцями в галузі управління персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають складовим системи управління персоналом - підбір, професійне навчання і розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання і навички в області створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.
3. лідерство. І УПРАВЛІННЯ Мінлива. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні мати критичними для цього процесу якостями - визначити напрямок розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і впровадити їх в організацію, ефективно подолавши опір змінам. Для цього фахівцям в галузі управління персоналом потрібні професійні навички в області планування, розробки та аналізі альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.
4. здатність. ДО НАВЧАННЯ І РОЗВИТКУ. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери і автомобілі, а й знання в галузі управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навичок є критичним якістю для фахівців з людських ресурсів - управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що опанували цим мистецтвом.
Кожній організації навіть об'єднуючою найкваліфікованіших і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів. Як уже неодноразово говорилося робота цього підрозділу слід оцінювати за рівнем досягнення цілей організації. Однак цей показник потребує доповнення - оцінці витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки з зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в безліч інших на більш низьких рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і т.д.
Управління персоналом як інструмент підвищення ефективності діяльності на прикладі ЗАТ Крафт фудс рус.
Розглянемо систему управління персоналом на прикладі великого російського підприємства (ЗАТ Крафт фудс рус).
На підприємстві існує відділ з управління людськими ресурсами (відділ кадрів). Ось основна діяльність відділу
1. Оцінка потреби в персоналі
2. Розробка посадових інструкцій
3. Пошук і підбір персоналу
4. Навчання і атестація співробітників з метою заміщення вакантних посад за рахунок власного кадрового ресурсу.
До компетенції відділу входить розробка систем мотивації співробітників і розробка заробітних плат співробітників всіх рівнів, створення систем додаткових пільг і соціальних гарантій крім обов'язкових по КЗПП (добровільне медичне страхування співробітників та їх сімей, страхування від нещасних випадків на роботі, підвищені ставки за витратами на відрядження і т . Д.). Це робить компанію привабливою для співробітників, зменшує плинність кадрів і значно полегшує пошук персоналу на вакантні посади.
Відділ системно проводить навчання та атестації співробітників. Існує шкала росту заробітної плати, або шкала грейдов. Відповідно до інтервалом, в якому опинилося значення атестаційного показника, проводиться індексація заробітної плати. Тому заробітна плата співробітника може рости не тільки одночасно з кар'єрним ростом, але і в залежності від рівня його компетенції і тривалості роботи в компанії. Співробітник зацікавлений в тому, що б не змінювати місце роботи і розвивати свої знання і навички для поліпшення якості своєї роботи саме в цій фірмі, що безпосередньо впливає на ефективність підприємства.
ВИСНОВОК
Управління персоналом, враховуючи розглянуті категорії, його характеризують, можна визначити як діяльність по забезпеченню організації необхідною кількістю співробітників необхідної кваліфікації і якості в цілому, їх мотивації, навчання, розвиток і використання в цілях ділової (насамперед економічної), а також соціальної ефективності.
Маючи повне і змістовне визначення управління персоналом, ми можемо розглянути і проаналізувати історію розвитку управління персоналом.
Отже, ми бачимо, що управління персоналом йде корінням глибоко в історію і почало розвиватися з моменту появи колективної праці. І з тих пір воно безперервно розвивалося. В різні часи існували різні концепції управління персоналом, в своїй роботі ми проаналізували сучасну концепцію.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Вивчивши поняття, історію розвитку управління персоналом і його сучасну концепцію ми можемо розглядати управління персоналом як фактор робить істотний вплив на ефективність діяльності підприємства.
З метою підвищення ефективності своєї діяльності, організація повинна використовувати принципи кадрової політики при побудові системи управління персоналом. На основі принципів ми можемо виділити способи підвищення ефективності управління персоналом.
Перераховані вище способи мотивації створюють у працівників впевненість в завтрашньому дні, усвідомлення своєї значущості для організації, підвищують почуття відповідальності, внаслідок чого зростає продуктивність праці, підвищується його якість, зменшується плинність кадрів, що в цілому впливає на ефективність діяльності організації. Підприємство відповідно до поставлених завдань, на основі перерахованих вище способів створює цілісну систему управління персоналом, спрямовану на оптимальну ефективність підприємства.
Управління персоналом - це не набір одноразових дій, а постійний процес, спрямований на максимальну реалізацію цілей підприємства. Система управління персоналом повинна бути цілісна, стабільна і постійна.
Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність діяльності організації безпосередньо залежить від системи управлінням персоналом.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. М., 2001..
2. Здравомислов А.П. Потреби. Інтереси. Цінності. М., 1986.
3. Бібліотечка «Російської газети» спільно з бібліотечкою журналу «Соціальний захист». 1995. № 11. С. 10.
6. Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Пихало В.Т. Управління персоналом:
7. Навчальний посібник для студентів економічних вузів і факультетів; під ред.
8. А.Я. Кибанова - м .: "Видавництво ПРІОР", 1998. - 512с.
9. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М .: "Акалис", 1996. - 516с.
10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основи управлінської діяльності:
11. Підручник для середовищ. спец. навч. Закладів. - 2-е изд., Перераб. і доп. -
М.: Вища. шк., 1999. - 304с.
12. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. М .: Норма, 1999..
13. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. К .: МАУП, 1998..
14. Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами. К .: МАУП, 1997..
15. Мурашко М. І. Управління персоналом організації. К .: Компас, 1997..
16. ОБЕРІУ-Кріе Дж. Управління підприємством. М .: Прогрес, 1973.
17. Соціальний менеджмент. Під ред. С.Д. Ильенковой. М .: Юніті, 1998..
18. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М .: Справа, 1995.
19. Управління персоналом організації: Підручник. Під ред. А Я. Кибанова. М .: Инфра-М, 1997..
20. Управління персоналом: Енциклопедичний словник. Під ред. А Я. Кибанова. М .: Инфра-М, 1998.
додаток
Таблиця: Порівняльна характеристика методів управління
|
Ознаки методів управління |
Групи методів управління | |||
|
методи примусу |
методи спонукання |
методи переконання | ||
|
1. Загальноприйнята назва групи методів, приблизно відповідної нової групи |
адміністративні |
економічні |
соціально-психологічні | |
|
2. Субстанція методів |
Директива, дисципліна |
оптимізація мотивів |
Психологія, соціологія | |
|
3. Мета управління |
Виконання законів, директив, планів |
Досягнення конкуренто-здатності випускаються об'єктів |
досягнення взаєморозуміння | |
|
4. Структура управління |
Адаптивна до ситуацій |
Адаптивна до особистості | ||
|
5. Форма власності, де переважно застосовуються методи |
державна |
Корпоративна, приватна, державна і д.р. | ||
|
6. Суб'єкт впливу |
Колектив, індивідуум |
індивідуум |
індивідуум | |
|
7. Форма впливу |
За допомогою нормативно-методичних документів |
мотивація |
Управління соціально-психологічними процесами | |
|
8. Основна вимога до суб'єкта при застосуванні методів |
Старанність, організованість |
Професіоналізм в даній області |
Психологічна стійкість особистості | |
|
9. Потреби, на задоволення яких націлені методи |
Фізіологічні, забезпечення безпеки |
фізіологічні |
всі потреби | |
|
10. Тип організаційної структури, для якої в найбільшій мірі прийнятні дані методи |
Лінійна, функціональна |
Проблемно-цільова, матрична |
бригадна | |
|
11. Переважне напрямок керуючого впливу |
Зверху вниз |
Вертикальне (зверху вниз і знизу вгору) |
Вертикальне і горизонтальне | |
|
12. Рівень ієрархії управління, де переважно застосовуються методи |
Вищий і середній |
Вищий, середній, нижчий | ||
|
13. Характер управлінської інформації |
Якісна, детермінована |
Якісна, стохастична |
Комплексна (як фактор якості), стохастична | |
|
14. Стиль керівництва, характерний для даної групи методів |
змішаний |
демократичний | ||
|
15. Тип темпераменту суб'єкта управління (керівника), найбільш адекватний цій групі методів |
флегматик |
сангвінік |
сангвінік | |
|
16. Те ж щодо об'єкта управління (виконавця) |
сангвінік |
Флегматик, холерик |
меланхолік | |
|
17. Тип чаші всього прийнятого управлінського рішення |
Рішення, засновані на суворому дотриманні нормативно методичних документів і директив |
Рішення, засновані на моделюванні і комплексному обґрунтуванні |
Рішення, засновані на судженні, інтуїції, досвіді особи, що приймає їх | |
|
18. Конкретні методи і способи управління |
1. Державне регулювання економіки. 2. Стандартизація і сертифікація. 3. Моніторинг екосистеми. 4. Нормативно-методичне регулювання системи управління. 5. Планування, облік і контроль |
1. Економічне стимулювання. 2. Аналіз витрат, якості та інших параметрів систем (фотографія робочого часу, хронометраж, анкетування, тестування, факторний аналіз і ін.). 3. Економіко-математичне моделювання. 4. Балансові методи |
1. Моніторинг соціально-психологічних процесів. 2. Моделювання соціально-психологічних процесів. 3. Психотехнології. 4. Моральне стимулювання | |
Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.
подібні документи
Теоретичні основи управління персоналом. Функції і цілі кадрового господарства. Методи відбору та підбору персоналу. Історія створення, цілі, завдання управління підприємства. Організація системи навчання кадрів. Шляхи вдосконалення управління персоналом.
курсова робота, доданий 01.12.2010
Сутність, основні поняття, способи і методи підвищення ефективності управління персоналом. Аналіз застосування методів управління персоналом в організації. Розробка, обґрунтування та оцінка пропозицій щодо підвищення ефективності управління персоналом.
дипломна робота, доданий 19.07.2014
Сутність, принципи та методи побудови системи управління персоналом організації. Методика аналізу основних трудових показників як основного критерію оцінки ефективності управління персоналом. Заходи щодо підвищення ефективності управління.
дипломна робота, доданий 23.07.2015
Сутність і зміст процесу управління персоналом. Види стратегій управління персоналом. Принципи та методи проектування системи управління персоналом. Аналіз і розвиток форм стимулювання праці. Відбір кадрів, визначення заробітної плати і пільг.
курсова робота, доданий 31.01.2011
Поняття, цілі і функції системи управління персоналом. Методи побудови системи управління персоналом, пропозиції щодо її вдосконалення. Аналіз системи управління персоналом на ТОВ КК "Спецстройгарант". Трудовий потенціалу працюючого в організації.
дипломна робота, доданий 10.11.2010
Поняття ефективності управління персоналом. Методологічні підходи до оцінки ефективності трудової діяльності та визначення критеріїв ефективності управління персоналом. Показники ефективності: підбір персоналу, мотивація і стимулювання.
реферат, доданий 23.01.2014
Поняття стратегічного управління. Сутність, призначення та основні цілі стратегії управління персоналом. Формування стратегії управління персоналом. Організація кадрової стратегії. Методи побудови системи управління персоналом організації.
контрольна робота, доданий 27.06.2013
Вивчення організації системи управління персоналом на підприємствах сервісу. Характеристика турагентства "Одіссея" і оцінка його трудових ресурсів. Функціональний аналіз системи управління персоналом туристичної компанії і підвищення її ефективності.
дипломна робота, доданий 17.01.2014