Mga aktibidad ng kumpanya sa panahon ng krisis. Pamamahala ng tauhan sa panahon ng krisis. pamamahala ng krisis pang-ekonomiyang merkado

Pederal na Ahensya para sa Edukasyon

CHITA STATE UNIVERSITY

Institute ng Enerhiya

Department of Economics and Management sa Energy Enterprises

Graduate work

Paksa: "Pagpapabuti ng mga aktibidad ng isang negosyo sa industriya ng konstruksiyon sa isang krisis sa ekonomiya"

gamit ang halimbawa: ASK LLC

Nakumpleto ni: mag-aaral gr. EU – 05- 2

Yolgina V.V.

Sinuri ni: Malyshev E.A.

Panimula

1. Mga modernong problema sa pamamahala ng mga negosyo sa konstruksiyon sa panahon ng krisis

1.1. Mga halimbawa ng estado ng krisis ng mga negosyo sa pambansang ekonomiya ng Russia

1.2. Karanasan ng dayuhan sa pamamahala ng krisis

2. Pag-aaral ng mga aktibidad ng ASK LLC sa isang krisis, pagbuo ng mga hakbang sa pagpapapanatag

2.1. Pananaliksik sa mga sanhi ng estado ng krisis ng ASK LLC

2.2. Pag-unlad ng mga pamamaraan ng pagpapapanatag at mga paraan upang malampasan ang krisis para sa isang negosyo sa konstruksyon

3. Pagpapabuti ng mga aktibidad ng isang negosyo sa industriya ng konstruksiyon sa isang krisis gamit ang halimbawa ng ASK LLC

Konklusyon

Listahan ng ginamit na panitikan

Ang konstruksiyon ay ang pinaka-nakadepende sa pamumuhunan na sektor ng pambansang ekonomiya, na isa sa mga unang nakadama ng epekto ng pandaigdigang krisis sa pananalapi. Ang merkado ng kontrata ng konstruksiyon ay nasa alarma at pagkalito - ang mga pamumuhunan ay binabawasan, ang mga programa sa konstruksiyon ay inililipat sa mga susunod na petsa, ang pagpopondo ng mga kasalukuyang proyekto ay sinuspinde o makabuluhang nabawasan, ang pangangailangan para sa mga serbisyo sa merkado ng konstruksiyon ay nagyelo. Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig na ang industriya ng konstruksiyon ng Russia ay hindi lamang kailangang mabuhay sa panahon ng krisis, kundi pati na rin ang radikal na baguhin ang modelo ng pagkakaroon nito.

Sa mga kondisyong ito, ang pangunahing estratehikong layunin ng halos lahat ng mga kumpanya ng konstruksiyon ay hindi ang pagtaas ng kakayahang kumita mula sa pagpapatupad ng proyekto, ngunit ang pagpapanatili ng kanilang sariling mga kakayahan at ang kanilang mga carrier para sa trabaho sa hinaharap. Kasabay nito, ang malakihang pagbawas ng mga hindi produktibong gastos at pagsususpinde ng mga programa sa pamumuhunan ay para sa karamihan ang pamantayan ng naturang diskarte.

Siyempre, ang pinaka-apektado ng epekto ng mga deformation ng krisis sa ekonomiya ay ang malalaking construction holdings na may makabuluhang fixed assets sa construction sites, development projects at malaking halaga ng hiniram na pondo para tustusan ang mga kasalukuyang operasyon. Sa isang krisis, tinitiyak ang pinakamalaking survival rate para sa mga construction holding na iyon kung saan binibigyang-halaga ng management ang pagkakaroon ng structured at verified restructuring na diskarte hindi lamang kung sakaling magkaroon ng krisis, kundi pati na rin ang anumang makabuluhang pagbabago sa merkado. Susubukan ng artikulong ito na i-highlight ang ilang aspeto ng diskarte para sa muling pagsasaayos ng mga pag-aari ng konstruksiyon upang mapataas ang kanilang kakayahang mabuhay sa isang krisis.

Tinukoy ng mga eksperto sa Kanlurang Europa ang pamamahala ng krisis bilang "ang aktibidad na kinakailangan upang madaig ang isang kondisyon na nagbabanta sa pagkakaroon ng isang negosyo, kung saan ang kaligtasan ay nagiging pangunahing isyu." Ang aktibidad na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng "pagtaas ng intensity ng paggamit ng mga paraan at pamamaraan sa negosyo na kinakailangan upang mapagtagumpayan ang isang sitwasyon na nagbabanta sa pagkakaroon ng negosyo." Kasabay nito, ayon kay Neuhold, ang lahat ng atensyon ay inililipat sa agarang, panandaliang mga problema, sabay-sabay na nauugnay sa pagpapatupad ng matigas at mabilis na mapagpasyang mga hakbang.

Ang pamamahala ng anti-krisis ay isang naka-target na epekto sa isang negosyo upang maiwasan ang isang krisis, at sa kaganapan ng isang krisis, na may layuning i-localize ito sa loob ng isang tiyak (hindi walang katapusang) tagal ng panahon.

Ang konsepto ng isang insolvent enterprise

Ang konsepto ng "insolvent enterprise" at ang konsepto ng "pamamahala ng mga insolvent enterprise" ay hindi mapaghihiwalay na magkaugnay. Ang pamamahala ng mga insolvent na negosyo ay isa sa mga pangunahing problema ng ekonomiya at batas hindi lamang ng mga maunlad na bansa sa ekonomiya, kundi pati na rin ng mga bansang may mga pagbabago sa ekonomiya, na kasalukuyang kinabibilangan ng Russia. Ang pederal na batas ay nagpakilala ng ilang mga konsepto upang malinaw na tukuyin ang mga kalahok sa mga paglilitis sa pagkabangkarote. Sa hinaharap, ang mga sumusunod na termino at konsepto ang gagamitin sa thesis.

Ang crisis enterprise ay isang enterprise na hindi natutupad ang mga obligasyon sa pananalapi sa mga nagpapautang, ngunit hindi idineklara na bangkarota sa korte.

Ang isang insolvant enterprise (bankrupt) ay isang enterprise na nasa estado ng bangkarota.

Ang pagkalugi ng isang negosyo (legal na entity) ay ang kawalan ng kakayahan ng may utang na ganap na matugunan ang mga paghahabol ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at (o) upang matupad ang obligasyon na gumawa ng mga obligasyong pagbabayad, na kinikilala ng korte ng arbitrasyon o idineklara ng may utang.

Ang may utang ay isang negosyo na hindi matugunan ang mga claim ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at (o) tuparin ang obligasyon na gumawa ng mga mandatoryong pagbabayad sa loob ng panahon na itinatag ng Federal Law No. 6-FZ ng Enero 1, 1998 "Sa Insolvency (Bankruptcy) .”

Ang mekanismo ng insolvency ay isang hudisyal na pamamaraan para sa pagdeklara ng isang may utang na bangkarota.

Ang mga paglilitis sa pagkabangkarote ay isang pamamaraan ng pagkabangkarote na inilapat sa isang may utang na idineklara na bangkarota upang sapat na matugunan ang mga paghahabol ng mga nagpapautang.

Dapat itong kilalanin na sa iba't ibang yugto ng ugnayang pang-ekonomiya, ang insolvency ng negosyo at mga kaugnay na pamamaraan ay regular na ginagamit upang malutas ang mga hindi pagkakaunawaan sa utang sa pagitan ng mga nagpapautang at nanghihiram. Tulad ng ipinapakita ng pagsusuri, ang mga pang-ekonomiyang aspeto ng pamamahala ng krisis ay napakalapit na magkakaugnay sa mga legal na aspeto. Sa pagsasaalang-alang na ito, tila angkop sa amin na isaalang-alang nang detalyado ang mga pangunahing punto ng batas ng bangkarota ng Russia.

Mga probisyon ng pederal na batas sa bangkarota

Sa kaibuturan nito, ang batas sa bangkarota ng Russia ay batay sa pandaigdigang karanasan. Tulad ng nalalaman, ang posibilidad ng pagdedeklara ng isang negosyo na insolvent ay lumitaw sa Russia kamakailan lamang, mula sa kalagitnaan ng 1992, nang ang unang Presidential Decree ay inilabas, na nagpasimula ng bankruptcy procedure sa unang pagkakataon. Maya-maya, noong Nobyembre 19, 1992, ang Batas ng Russian Federation No. 3929-1 "Sa insolvency (bangkarote) ng mga negosyo" ay pinagtibay, na naging batayan para sa kasunod na regulasyon sa lugar na ito. Gayunpaman, may kaugnayan sa nabagong sitwasyong pang-ekonomiya at pampulitika, isang bagong Pederal na Batas ng Enero 8, 1998 No. 6-FZ "Sa Insolvency (Bankruptcy)" ay pinagtibay. Kaya, ang batas na ito at ang mga by-law nito ay, sa esensya, ang legal na batayan para sa aplikasyon ng mga hakbang sa reorganisasyon sa kasalukuyang panahon.

Dapat tandaan na ang batas ay hindi nagtatangi kung ang isang negosyo ay pampubliko o pribado; ito ay naglalapat ng parehong pamantayan, pamamaraan at mga kinakailangan sa lahat. Ang isa pang mahalagang katangian ng batas na ito ay ang kapalaran ng negosyo ay sa huli ay napagpasyahan ng hukuman ng arbitrasyon. Siya lamang ang may pahintulot na gumawa ng desisyon kung magsasagawa ng mga hakbang sa reorganisasyon o kanselahin ang mga ito. Walang mga desisyon ng ibang mga katawan (tulad ng mga pagpupulong ng mga pinagkakautangan o tagapagtatag) sa isyung ito na may legal na puwersa at hindi nagdudulot ng mga legal na kahihinatnan.

Bilang karagdagan sa mga pangunahing konsepto na ipinakilala ng pederal na batas na direktang nauugnay sa bangkarota, tinukoy din ng batas ang mga pangunahing tampok ng bangkarota na tumutukoy sa mga kondisyon para sa pagsisimula ng pamamaraan ng pagkabangkarote. Kaya, ang isang legal na entity ay itinuturing na hindi matugunan ang mga paghahabol ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi at (o) tuparin ang obligasyon na gumawa ng mga mandatoryong pagbabayad kung ang mga kaukulang obligasyon at (o) mga obligasyon ay hindi natutupad nito sa loob ng tatlong buwan mula sa petsa ng kanilang katuparan. Iyon ay, ang batayan para sa pagtukoy ng mga palatandaan ng pagkabangkarote ng mga legal na entity ay ang prinsipyo ng "insolvency". Ang kakanyahan ng prinsipyong ito ay ang mga sumusunod: kung ang isang may utang sa loob ng mahabang panahon (higit sa tatlong buwan) ay hindi nagbabayad ng mga obligasyon sa mga nagpapautang at hindi gumagawa ng obligadong pagbabayad sa badyet at mga extra-budgetary na pondo, ipinapalagay na siya ay hindi niya magawa ito, ibig sabihin, siya ay nalulumbay.

Gayunpaman, dapat tandaan na ang State Duma ng Russian Federation ay kasalukuyang isinasaalang-alang ang mga susog sa batas, na maaaring makabuluhang iwasto ang pamamaraan para sa pagsisimula ng mga kaso ng bangkarota. Sa partikular, ayon sa bagong bersyon, ang mga paglilitis sa pagkabangkarote ay pinasimulan kung ang mga paghahabol ay ginawa laban sa negosyo sa halagang hindi bababa sa 5,000 minimum na sahod. Ang termino ng panlabas na pamamahala ay nadagdagan din mula 12 hanggang 18 buwan, at maaari na itong palawigin ng 12 buwan nang sabay-sabay. Maaaring gamitin ang iba pang mga susog na makabuluhang nagbabago sa pinakadiwa ng pamamaraan ng pagkabangkarote.

Pagsusuri ng batas sa bangkarota ng Russia sa liwanag ng karanasan at rekomendasyon sa dayuhan

Ayon sa mga abogado ng Kanluran, upang matugunan ng pederal na batas sa bangkarota ang mga kinakailangan ng batas na nakatuon sa merkado, dapat itong, tulad ng ibang mga modernong regulasyon, ay naglalaman ng posibilidad ng muling pagsasaayos at pagpuksa ng mga negosyong may utang bilang bahagi ng pamamaraan ng pagkabangkarote. Ang pamamaraan ng pagpuksa ay dapat na malinaw na nakabalangkas at naaayon sa mga modernong konsepto. Ang paglalagay ng responsibilidad para sa pamamaraan ng pagkabangkarote sa mga korte at pagsasanay (paglilisensya) sa mga panlabas na tagapamahala ng Awtoridad ng Pagkabangkarote ng Estado ay dapat pahintulutan ang mga taong dalubhasa sa mga isyung ito, mga tagapamahala at abogado na maging pamilyar sa bagong batas ng pagkabangkarote sa medyo maikling panahon. Ang mga pare-parehong pamamaraan ng pagkabangkarote ay nagsisilbi upang maiwasan ang mga posibleng paglabag sa mga interes ng mga kalahok sa proseso kapag nag-aaplay ng iba't ibang mga pamamaraan, tulad ng isang kasunduan sa pag-aayos o pagpuksa. Bilang karagdagan, ginagawang posible ng pagkakaparehong ito na ibenta ang negosyo ng negosyo.

Ayon sa mga dalubhasa sa Kanluran, ang pinagtibay na Pederal na Batas na "On Bankruptcy (Insolvency)" ay sumusunod sa mga pangunahing prinsipyo ng batas ng bangkarota sa Canada, USA, Great Britain at iba pang mga bansa at ang kasalukuyang internasyonal na legal na mga pamantayan sa larangan ng bangkarota at kawalan ng utang. Gaya ng nakaugalian sa mga bansang ito, ang mga paglilitis ay isinasagawa sa ilalim ng pangkalahatang pangangasiwa ng hukuman at sa ilalim ng patuloy na direksyon at pangangasiwa ng insolvency practitioner sa bawat indibidwal na yugto. Kasabay nito, ang pangunahing problema ng mga kaso ng bangkarota na narinig sa Russia ay ang hindi sapat na bilang ng mga hukom ng arbitrasyon. Kaya noong 1999, 581,729 claims ang inihain, at mayroon lamang 2,354 judges, ibig sabihin, mula 28 hanggang 45 na kaso kada judge kada buwan.

Upang malutas ang problemang ito, noong 2000, sa pamamagitan ng utos ng kumikilos na Pangulo ng Russian Federation, ang bilang ng mga hukom ng arbitrasyon ay nadagdagan ng 500 katao, at mga tauhan ng korte - ng 2000 katao.

Pangunahing konsepto at kahulugan pamamahala ng krisis

Ang proseso ng pamamahala ng mga insolvent na negosyo ay dapat na epektibo, iyon ay, dapat itong isagawa sa paraang ang mga gastos sa pamamaraan ng pagkabangkarote ay hindi lalampas sa kita na natanggap mula sa proseso ng pamamahala. Upang gawin ito, sa proseso ng pamamahala, kinakailangan na mag-aplay ng isang tiyak na hanay ng mga diskarte sa pamamahala, na magkakasamang bumubuo ng isang pamamaraan para sa pamamahala ng mga insolvent na negosyo sa isang ekonomiya ng paglipat.

Kaya, ang pamamaraan para sa pamamahala ng mga insolvent na negosyo ay isang sistema ng mga pangkalahatang tuntunin (prinsipyo), pati na rin ang mga espesyal na pamamaraan at pamamaraan ng pamamahala ng krisis. Ang mga pangkalahatang tuntunin ng pamamahala ng krisis ay batay sa mga probisyon ng socio-economic theory at ang prinsipyo ng dialectical method of cognition. Binubuo nila ang teoretikal na batayan ng pamamahala bilang isang agham.

Theoretical (qualitative) analysis ng isang management object, batay sa socio-economic sciences, palaging nauuna sa detalyadong pag-aaral nito at isang kinakailangang kondisyon para sa tamang organisasyon ng proseso ng pamamahala at ang walang error na interpretasyon ng mga resulta sa pananalapi nito. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa matagumpay na pamamahala ng isang insolvent na negosyo ay isang pag-unawa sa kakanyahan ng object ng pamamahala o proseso ng teknolohikal, kaalaman sa mga dahilan para sa pag-unlad nito at ang mga katangian ng isang tiyak na sitwasyon. Kaya, bago bumuo ng isang kontrol na aksyon at pagtatasa kung gaano kabisa ang mga kahihinatnan ng mga desisyon na ginawa, ito ay kinakailangan upang matukoy ang impluwensya ng mga indibidwal na mga kadahilanan sa mga pagbabago sa mga resulta sa pananalapi ng control object - isang insolvent enterprise; ito ay kinakailangan upang bigyang-katwiran ang paraan para sa pagkalkula ng pagiging epektibo ng mga hakbang upang mailabas ang alinman sa isang indibidwal na negosyo o isang hanay ng mga negosyo mula sa krisis, iyon ay, tinutukoy ang komposisyon ng mga salik na nakakaimpluwensya at ang likas na katangian ng kanilang epekto. Ang paglutas ng mga isyung ito ay nangangailangan ng angkop na kaalaman sa ekonomiya ng industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo.

Sa aming opinyon, upang maipatupad ang pamamaraan para sa pamamahala ng isang negosyo sa pagtatayo ng krisis sa isang ekonomiya ng paglipat, ang ilang mga konsepto at kahulugan ay dapat ipakilala na mahalagang nakakaimpluwensya sa pagbuo at pag-ampon ng mga desisyon sa pamamahala sa panahon ng pamamaraan ng pagkabangkarote.

Ang ganitong mga konsepto at kahulugan ay kinabibilangan ng: portfolio ng pautang, ratio ng kahalagahan ng utang, kalidad ng kondisyon sa pananalapi ng negosyo, antas ng kalidad ng kondisyon sa pananalapi ng negosyo, mga palatandaan ng kawalan ng utang.

Portfolio ng pautang

Tulad ng alam mo, ang anumang negosyo ay humiram mula sa higit sa isang tagapagpahiram, ngunit sinusubukang pag-iba-ibahin ang mga mapagkukunan ng pananalapi, gamit ang lahat ng posibleng mga pagpipilian para sa pagpapalaki ng mga pondo. Kaugnay nito, ang isang kumpanya ng konstruksiyon ay bumubuo ng isang portfolio ng pautang, na isang koleksyon ng mga pondo na nalikom sa merkado ng pananalapi. Kaya, kung isasaalang-alang ang bawat bahagi ng portfolio ng pautang bilang isang hiwalay na elemento, posible na makilala ang elementong ito gamit ang ilang mga quantitative indicator, tulad ng:

à halaga ng pautang;

à ang bilang ng mga araw hanggang sa mabayaran ang utang;

à rate ng multa para sa huli na pagbabayad ng utang.

Dito, dapat tandaan na ang lahat ng mga hiniram na pondo na natanggap hindi lamang mula sa mga institusyon ng kredito, kundi pati na rin, halimbawa, sa anyo ng mga ipinagpaliban na pagbabayad sa badyet at mga extra-budgetary na pondo, sa anyo ng mga advance mula sa mga supplier, atbp., ay itinuturing na mga pautang sa isang negosyo, kahit na ang mga ito ay ibinigay para sa isang sapat na mahabang panahon at walang interes para sa kanilang paggamit.

Batay sa mga halaga ng mga tagapagpahiwatig na ito, maaari kang bumuo ng isang tiyak na tagapagpahiwatig ng kahalagahan ng pautang - ratio ng kahalagahan ng utang .

Ang ratio ng kahalagahan ng utang

Ang ratio ng kahalagahan ng utang ay isang mahalagang tagapagpahiwatig na kinakalkula batay sa mga halaga ng mga katangian ng isang elemento ng portfolio ng pautang, na ginagawang posible na ranggo ang lahat ng mga pautang ayon sa antas ng kahalagahan, iyon ay, upang matukoy ang mga priyoridad kapag sinusubaybayan ang kanilang pagbabayad. Ang kahalagahan ng koepisyent ng i-ika utang (K MAHALAGA i) ay kinakalkula gamit ang isang multiplicative na modelo ng form:

SA MAHALAGA i = A ako* X ako,

A i - row vector na binubuo ng mga timbang ng kaukulang mga halaga ng mga tagapagpahiwatig ng i-th loan;

X i ay isang column vector na binubuo ng mga halaga ng kaukulang indicator ng i-th loan.

Ang mga timbang ng mga tagapagpahiwatig ay tinutukoy batay sa konsepto ng pamamahala ng pamamahala ng negosyo, at depende sa kung aling tagapagpahiwatig ang binibigyan ng higit na kahalagahan kapag tinatasa ang isang pautang, pati na rin kung paano naiimpluwensyahan ng tagapagpahiwatig na ito ang kahalagahan ng utang: kung ang impluwensya ay direktang proporsyonal, ang timbang ay mas malaki kaysa sa isa, kung ang impluwensya ay baligtad nang proporsyonal - mas mababa sa pagkakaisa.

Kalidad ng kondisyon sa pananalapi. Ang antas ng kalidad ng kondisyon sa pananalapi ng negosyo

Kapag tinatasa ang kalagayan sa pananalapi ng isang negosyo, kinakailangan na gumamit ng ilang uri ng metro na nagbibigay-daan sa iyo upang suriin ang negosyo sa isang antas ng husay at gumawa ng konklusyon tungkol sa solvency o insolvency nito. Para sa mga layuning ito, ginagamit ng trabaho ang termino kalidad ng kalagayang pinansyal. Ang kalidad ng kondisyon sa pananalapi ay isang komprehensibong katangian ng husay ng isang kumpanya ng konstruksiyon, na nagpapahiwatig ng solvency nito sa oras ng pagsusuri. Iminumungkahi namin na sukatin ang kalidad ng kondisyon sa pananalapi hindi sa pamamagitan ng mga pahayag sa pananalapi, ngunit batay lamang sa isang pagsusuri ng mga kontrata ng negosyo at isang paghahambing ng iskedyul ng pagbabayad ng pautang sa kalendaryo.

Upang matukoy ang kalidad ng kondisyon sa pananalapi, iminumungkahi naming gumamit ng ilang antas ng kalidad:

à isang mayamang negosyo;

à negosyo bago ang krisis;

à krisis enterprise;

à isang insolvent enterprise (pagkatapos ng desisyon ng Arbitration Court).

Ang pamantayan para italaga sa isang tiyak na antas ng kalidad ay ang mga sumusunod na kondisyon ng husay (Talahanayan 1).

Talahanayan 1

Pamantayan para sa mga antas ng kalidad ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo

Kadalasang mahalaga na matukoy ang lalim ng pagkalugi ng isang negosyo. Sa yugto ng paunang pagsusuri, maaari kang gumamit ng isang qualitative at quantitative meter (Larawan 1). Ang isang qualitative meter ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy kung gaano kalaki ang mga utang ng isang kumpanya na pumipigil dito sa epektibong pagpapatakbo. Ang quantitative meter ay nagsasaad kung gaano karaming mga nagpapautang sa kabuuang bilang ng kumpanya ang nasa likod sa mga pagbabayad ng utang.

kanin. 2. Ang proseso ng paglabas ng negosyo mula sa krisis

Alinsunod sa mga dahilan na natukoy sa panahon ng proseso ng pagsusuri, ang mga hakbang ay ginawa upang ayusin at mabawasan ang kawalan ng utang na loob, ang layunin kung saan ay dalhin ang negosyo sa antas ng isang normal na gumagana. Sa proseso ng paglabas ng isang negosyo mula sa isang krisis, kinakailangan upang alisin ang mga pang-ekonomiyang kinakailangan para sa pagpasok sa isang krisis sa hinaharap, samakatuwid ang programa para sa paglabas ng isang negosyo mula sa isang krisis ay dapat na batay sa mga prinsipyo ng isang makatwirang kumbinasyon ng panganib at pagiging maaasahan, pagkatubig at kakayahang kumita, at iba pa.

Ang mga prospect at potensyal nito sa hinaharap ay nakasalalay sa kung gaano katama ang pagpili ng diskarte at taktika ng mga hakbang upang mailabas ang negosyo mula sa krisis. Ang proseso ng paglabas ng isang negosyo mula sa krisis ay ipinapakita sa eskematiko sa Fig. 2.

Ang proseso ng pag-alis ng isang negosyo mula sa krisis ay isang hanay ng mga hakbang na naglalayong unti-unting mapabuti ang kalidad ng kondisyon sa pananalapi nito at ilipat ang negosyo mula sa kategorya ng krisis patungo sa kategorya ng mga mayayaman. Nakamit ito sa panahon ng pagpapatupad ng proseso ng pamamahala ng isang insolvent na negosyo sa isang ekonomiya ng paglipat, ang istraktura kung saan ipinakita sa Fig. 3.

kanin. 3. Isang hanay ng mga hakbang para sa pagbawi ng pananalapi ng negosyo

Tulad ng makikita mula sa figure, ang proseso ay binubuo ng ilang mga yugto, na maaaring maikli na nailalarawan bilang mga sumusunod:

à pagsusuri ng kalidad ng kalagayang pinansyal ng negosyo - ang yugto ng pagtukoy sa mga sanhi ng krisis;

à financial stabilization ng isang insolvent enterprise - ang yugto ng paghihigpit sa patakaran sa pananalapi ng enterprise upang makahanap ng paraan sa kasalukuyang sitwasyon;

à pagsusuri ng mga posibilidad ng pagbawi sa pananalapi - ang yugto ng paghahanap ng mga alternatibo, ang kanilang pag-aaral sa pagiging posible, pagpili ng pinakamahusay na paraan upang mailabas ang negosyo sa krisis;

à pagbuo ng isang programa sa pamumuhunan upang mailabas ang negosyo mula sa krisis - ang yugto ng pagpapatupad ng mga hakbang upang ihanda ang negosyo para sa pagbawi sa pananalapi;

à paglabas ng isang negosyo mula sa isang krisis - ang yugto ng pagpapabuti ng kalidad ng kalagayang pinansyal nito at pagdadala ng negosyo sa solvency.

Kaya, ang pamamahala ng anti-krisis ng mga negosyo sa isang ekonomiya ng paglipat ay dapat magkaroon ng isang sistematikong batayan. Ito ay dahil sa ang katunayan na bilang karagdagan sa panloob na krisis sa negosyo, mayroon ding isang macroeconomic na krisis ng ekonomiya sa kabuuan, na nag-iiwan ng isang tiyak na imprint sa mga hakbang sa pamamahala ng anti-krisis. Gayunpaman, mayroon ding ilang karaniwang mga tungkulin ng pamamahala ng krisis, na, sa aming opinyon, ay dapat suriin gamit ang mga halimbawa mula sa dayuhang karanasan sa pamamahala ng krisis.

1.2 Karanasan ng dayuhan sa pamamahala ng krisis

Ang mga awtoridad sa pagkabangkarote ng estado sa mga bansang may maunlad na ekonomiya ng merkado

Tulad ng ipinapakita ng kasanayan ng karamihan sa mga dayuhang bansa (USA, Canada, UK, Australia, Sweden, Netherlands, atbp.), isa sa mga pangunahing elemento ng modernong sistema ng insolvency ay ang pagkakaroon ng isang espesyal na ahensya ng gobyerno na may mga tiyak na responsibilidad sa mga isyu sa bangkarota. , na may kakayahang subaybayan ang batas at kumakatawan sa mga kaugnay na rekomendasyon para sa aksyon ng pamahalaan sa lugar na ito (iba pang mga pangunahing elemento ng sistema ng insolvency ay ang batas, ang institusyon ng mga espesyalista, ang sistema ng hudisyal at ang pag-unawa sa pangangailangan para sa bangkarota sa lipunan).

Maaari nating i-highlight ang ilang madalas na nagaganap na mga tungkulin at kapangyarihan ng mga katawan ng pamahalaan sa pagkabangkarote ng mga dayuhang bansa (Larawan 4).

Bilang isang tuntunin, ang kakayahan at mga tungkulin ng mga awtoridad sa pagkabangkarote ng estado ay itinatag ng batas. Kasabay nito, ang mga awtoridad sa pagkabangkarote ng estado sa maraming bansa ay may sariling mga partikular na katangian. Kaya, ang mga awtoridad sa pagkabangkarote ng estado ng mga bansa sa European Union ay may kapangyarihang magsumite ng mga kahilingan sa Korte ng Hustisya ng EU tungkol sa mga desisyon ng Korte sa interpretasyon ng mga probisyon ng European Bankruptcy Convention.

Sa Australia, ang insolvency authority ng gobyerno ay ang State Corporate Affairs Commission, na may kapangyarihang:

à pag-aralan ang kalagayang pampinansyal ng mga negosyong napapailalim sa mga pamamaraan ng insolvency,

à tiyakin ang kasapatan ng impormasyon tungkol sa may utang,

à gumawa ng mga konklusyon tungkol sa lawak ng responsibilidad ng mga direktor ng may utang para sa pagdadala ng negosyo sa bangkarota,

à i-disqualify ang mga guilty na direktor sa iyong sarili, o mag-aplay para sa naturang diskwalipikasyon sa korte.”

kanin. 4. Mga tungkulin ng mga awtoridad sa pagkabangkarote sa mga dayuhang bansa

Sa UK, ang tungkulin ng State Insolvency Authority ay ginagampanan ng Insolvency Service, na bahagi ng Department of Trade and Industry at mayroong 1,800 permanenteng kawani. Ang mga tungkulin ng Serbisyong ito ay:

à paglilisensya ng mga espesyalista sa bangkarota, kontrol sa proseso ng pagbibigay ng mga lisensya sa mga espesyalista sa pagkabangkarote at pagsunod sa mga aktibidad ng mga tagapamahala ng arbitrasyon at pagkabangkarote sa propesyonal na code ng etika at batas sa pagkabangkarote;

à pagkuha ng istatistikal na data mula sa mga korte at mula sa mga hinirang na arbitrasyon at mga katiwala sa pagkabangkarote upang magtipon ng isang database hindi lamang sa bilang at industriya ng mga pagkabangkarote, kundi pati na rin sa mga resulta ng paglutas ng mga kaso ng pagkabangkarote, upang ang mga desisyon na gagawin sa hinaharap ay mas mahusay pinatunayan at sinusuportahan ng may-katuturang impormasyon;

à gumaganap ng mga tungkulin ng isang bankruptcy trustee sa kaganapan ng isang kakulangan ng mga asset ng isang enterprise na napapailalim sa bankruptcy proceedings upang bayaran ang bankruptcy trustee mula sa mga independiyenteng propesyonal;

à pagkilala sa mga posibleng dahilan ng pagkabangkarote ng may utang at pagkalugi;

à pagtukoy sa mga dahilan ng kabiguan ng mga direktor ng may utang na magsampa ng pagkabangkarote sa sandaling naging malinaw na imposibleng iligtas ang negosyo;

à pagsuri sa dokumentasyon ng anumang kumpanya sa kaso ng mga reklamo mula sa mga kliyente, kasosyo o publiko;

à pag-utos sa mga may problemang kumpanya na sumailalim sa isang audit at paghirang ng ilang mga auditor sa gastos ng kumpanya;

à humingi ng pagwawakas ng anumang kumpanya kung saan napagpasyahan ng Insolvency Service na ito ay para sa pampublikong interes; ang mga ganitong kaso ay humigit-kumulang 1% ng lahat ng mga bangkarota sa UK (ilang daan bawat taon);

à pagkatapos ng bawat kaso ng pagkabangkarote, humiling at tumanggap mula sa bankruptcy trustee ng isang ulat sa mga aktibidad ng mga dating tagapamahala ng enterprise na may utang; kung matukoy ang pang-aabuso at labis na kawalan ng kakayahan, mag-aplay sa hukuman upang madiskwalipika ang naturang direktor nang hanggang 15 taon;

à simulan ang mga kaso sa mga korte upang usigin ang mga may utang.

Sa Canada, mayroong isang espesyal na katawan ng pamahalaan para sa mga kaso ng bangkarota, na nasa ilalim ng Pamahalaan ng bansa at tinatawag na Institute of Insolvency Superintendents. Ang kakayahan ng katawan na ito ay kinabibilangan ng:

à legislative initiative sa mga isyu sa insolvency;

à generalization ng karanasan at bankruptcy practice sa bansa;

à pagbuo at pagsubaybay sa pagsunod sa isang pinag-isang propesyonal na pamantayan para sa mga tagapamahala ng arbitrasyon at pagkabangkarote;

à paglilisensya, kontrol ng mga aktibidad at pagbawi ng mga lisensya ng mga espesyalista sa pagkabangkarote;

à pagsisimula ng mga kaso ng bangkarota sa mga korte."

Ang Estados Unidos ng Amerika ay may maraming taon ng mayamang karanasan sa regulasyon ng estado ng bangkarota. Mula noong 1934, ang papel ng awtoridad sa pagkabangkarote ng estado ay nagsimulang gampanan ng Securities and Exchange Commission (SEC) ng US Government. Mula noong 1938, ang mga tungkulin nito, na nakasaad sa Batas sa Pagkalugi, ay ang mga sumusunod:

à kumilos bilang ekspertong consultant sa mga korte ng bangkarota;

à maging isang partido sa mga paglilitis sa pagkabangkarote na may karapatang magbigay ng may-bisang mga opinyon sa mga plano para sa muling pag-aayos ng mga negosyong walang bayad;

Sa US Bankruptcy Law na binago noong 1978, ang SEC ay may tatlong tungkulin:

à humarap sa korte at dininig sa anumang isyu sa kaso ng bangkarota, partikular na tungkol sa paghirang ng bankruptcy trustee, ang appointment ng mga komisyon ng mga nagpapautang at shareholder, ang antas ng pagbabayad ng mga bankruptcy trustees, ang paggamit, pagbebenta at pagrenta ng ari-arian ;

à subaybayan at tiyakin ang kasapatan ng mga pahayag ng may utang na negosyo tungkol sa kalagayang pinansyal nito at ang pagkakaroon ng mga ari-arian;

à tumutol sa pag-apruba ng korte sa plano ng muling pag-aayos batay sa mga pang-aabuso sa bahagi ng may utang.

Sa ilang mga kaso, ang SEC ay namagitan sa mga tuntunin ng pagbebenta ng mga umiiral nang negosyong walang kalutasan, iginigiit at makamit ang iba pang mga tuntunin ng pagbebenta. Noong 1983, bilang karagdagan sa SEC bilang isang awtoridad sa pagkabangkarote ng estado, ang State Federal Bankruptcy Trustees ay lumitaw sa Estados Unidos, na ang gawain, bukod sa iba pang mga bagay, ay kontrolin ang mga aktibidad at kabayaran ng mga independiyenteng bankruptcy trustees, gayundin upang maiwasan ang pandaraya. , hindi tapat at mga paglabag sa batas sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote.

Ang awtoridad sa bangkarota ng Sweden ay nasa iisang sistema na may serbisyo sa buwis at mga awtoridad sa pagpapatupad ng hudisyal at nasa ilalim ng magkasanib na kakayahan ng Ministry of Finance at ng Ministry of Justice. Ang katawan na ito, na may mga sangay sa lahat ng mga lalawigan ng bansa, ay sumusubaybay at nagkokontrol sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng insolvency. Ang kanyang kapangyarihan ay ang mga sumusunod:

à pagpapaunlad at kontrol ng pagpapatupad ng patakaran ng estado sa larangan ng pagkabangkarote;

à pagpapayo sa mga korte na kasangkot sa mga paglilitis sa kawalan ng utang;

à paghahanda, paglilisensya, pagkonsulta sa mga bankruptcy trustees;

à gumaganap ng mga tungkulin ng mga bankruptcy trustees kung sakaling mabangkarote ang isang enterprise na may maliliit na asset;

à pagpapayo sa mga nagpapautang sa panahon ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote;

à kontrol sa antas ng pagbabayad ng mga tagapamahala ng bangkarota; karagdagang pagbabayad para sa mga serbisyo ng mga espesyalista na ito sa kaso ng mga kakulangan sa mapagkukunan sa negosyo ng may utang;

à kontrol sa pagsunod sa mga interes ng secured creditors;

à pagpapatupad ng mga publikasyon sa pagdedeklara ng mga negosyo na bangkarota.

Ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga tungkulin at kapangyarihan ng mga Awtoridad ng Pagkalugi ng Estado ng ilang mga bansa ay ibinibigay sa Talahanayan. 2.

Ang kaugnayan sa pagitan ng hudisyal at extrajudicial na bangkarota (insolvency) na mga pamamaraan

Sa mga dayuhang bansa, malawakang ginagamit ang mga pamamaraan ng insolvency sa labas ng korte, na isinasagawa sa inisyatiba ng parehong mga may utang at nagpapautang.

Sa ilang mga bansa, mas gusto nilang hikayatin ang mga extrajudicial debt restructuring procedure bilang isang anyo ng reorganisasyon ng isang insolvent enterprise - sa halip ay malambot, boluntaryong mga anyo. Ang Batas sa Pagkalugi ng Aleman ay nagsasaad na ang mga pangunahing desisyon sa mga paglilitis sa kawalan ng utang ay kinuha hindi ng hukom ng pagkabangkarote, ngunit sa pamamagitan ng isang pulong ng mga nagpapautang, kung saan ang mga boto ay ipinamamahagi ayon sa aktwal na halaga ng mga paghahabol.

talahanayan 2

Mga tungkulin at kapangyarihan ng mga awtoridad sa pagkabangkarote ng Estado

Pangalan ng mga tungkulin at kapangyarihan ng State Body for Bankruptcy Cases	Britanya	USA	Sweden	Russia
1. Awtoridad sa pagkabangkarote ng estado at patakaran ng estado sa lugar na ito
Kontrol ng estado sa pagpapatupad ng batas sa bangkarota	+	+	+	+
Pagbuo ng batas sa bangkarota at ang karapatan ng pambatasan na inisyatiba	+	+
Pagbuo ng mga rekomendasyon sa pamahalaan ng bansa hinggil sa pampublikong patakaran sa larangan ng insolvency	+	+	+
Pagbibigay ng mga paglilinaw sa aplikasyon ng batas sa bangkarota	+	+	+
Pagsusuri at pagbibigay sa gobyerno ng istatistikal na impormasyon sa mga kaso ng insolvency	+	+
Pagkolekta at pagsusuri ng mga resulta ng pagpapatupad ng mga tiyak na desisyon sa mga kaso ng bangkarota at pagbuo ng mga rekomendasyon sa gobyerno, mga korte at mga espesyalista sa bangkarota	+	+	+
Pagkonsulta sa mga opisyal ng gobyerno, hukom, abogado at mga espesyalista sa pagkabangkarote	+	+	+
2. Awtoridad sa pagkabangkarote ng estado at mga negosyong walang bayad
Pagkuha ng anumang impormasyon tungkol sa mga negosyong may kapansanan sa pananalapi, kabilang ang karapatan ng libreng pagpasok sa mga naturang negosyo	+	+
Pagtatanghal ng mga ipinag-uutos na kinakailangan para sa isang pag-audit ng may utang, pati na rin para sa isang pagtatasa ng halaga ng mga ari-arian	+	+	+
Pagpapanatili ng isang rehistro ng mga legal na entity na napapailalim sa pagpaparehistro alinsunod sa batas ng bangkarota	+	+	+	+
Pag-iwas sa mga iligal na aksyon sa pagkabangkarote, pagkilala sa mga palatandaan ng sinadya at kathang-isip na pagkabangkarote	+	+	+	+
Pagkilala sa mga iligal na aksyon ng mga tagapamahala (manager) ng anumang umiiral na mga negosyo	+	+	+
Pagtatanghal ng mga kahilingan sa tagapamahala ng may utang na alisin ang mga paglabag sa mga batas sa pagkabangkarote	+	+	+	+
Pagsusumite ng petisyon sa korte para idisqualify ang manager ng may utang	+	+	+	+
3. Awtoridad sa pagkabangkarote ng estado at mga pamamaraan ng kawalan ng bayad
Pag-aaplay sa korte na ideklarang insolvent (bangkarote) ang may utang sa mga kasong itinakda ng batas	+	+	+
Pagsusuri ng mga kaso ng bangkarota (insolvency).	+	+	+	+
Tinitiyak ang pagpapatupad ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote para sa isang negosyo na may hindi sapat na pondo upang isagawa ang mga pamamaraan ng pagpuksa (walang may utang)	+	+	+
Pagprotekta sa mga interes ng malalaking grupo ng maliliit na nagpapautang sa panahon ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote	+	+	+
Pagtiyak sa pagbabayad ng atraso ng suweldo at severance pay sa isang empleyado kung sakaling magkaroon ng insolvency at kakulangan ng bangkarota na ari-arian	+
4. Awtoridad sa pagkabangkarote ng estado at mga espesyalista sa pagkalugi
Organisasyon ng isang sistema ng pagsasanay para sa mga espesyalista sa bangkarota	+	+
Pag-apruba ng mga kinakailangan para sa mga taong nagsasagawa ng mga propesyonal na aktibidad sa larangan ng pamamahala ng krisis	+	+	+	+
Organisasyon ng kontrol sa mga aktibidad ng mga tagapamahala ng arbitrasyon at pagkabangkarote	+	+	+
Paglilisensya sa mga aktibidad ng mga espesyalista sa pagkabangkarote bilang mga tagapamahala ng arbitrasyon	+	+	+
Pagsubaybay sa pagsunod sa mga propesyonal at etikal na pamantayan ng mga espesyalista sa pagkabangkarote	+	+	+
Pag-unlad at pagsubaybay sa pagsunod sa sukat at mga tuntunin ng kabayaran para sa mga tagapamahala ng arbitrasyon at pagkabangkarote	+	+	+

Sa pangkalahatan, ang boluntaryong pag-aayos sa labas ng korte ng mga problema sa pagitan ng may utang at mga nagpapautang ay ginagamit sa lahat ng dako, bagaman ito ay hinihikayat lamang, ngunit sa anumang kaso ay hindi ito ipinapataw.

Ang paggamit ng isang boluntaryong pamamaraan ng insolvency ay tipikal para sa mga bansang may karaniwang (case) batas (Great Britain, atbp.). Sa mga bansang ito, humigit-kumulang 60% ng mga negosyo na idineklarang insolvente (bangkarote) ay nangyayari sa pamamagitan ng pamamaraan ng isang boluntaryong desisyon ng mga nagpapautang na likidahin ang kumpanyang may utang alinsunod sa charter ng kumpanya.

Ang batas sa Ingles ay naglalaman ng maraming iba't ibang mga pamamaraan para sa pagdedeklara ng isang may utang na walang bayad, kabilang ang malawakang ginagamit na mga pamamaraan sa labas ng korte kung saan ang mga nagpapautang ay tinapos ang kumpanya sa kanilang sariling kagustuhan. Sa UK, ang pagpuksa ng isang negosyo sa pamamagitan ng desisyon ng mga nagpapautang ay isinasagawa kung ang mayorya ng mga shareholder (hindi bababa sa 75%) ay bumoto pabor dito, at pagkatapos nito ay isang desisyon ng korte ang ginawa. Gayunpaman, ang sinumang pinagkakautangan ay may karapatang magsampa ng petisyon sa korte at humingi ng sapilitang pagpuksa sa negosyo ng may utang. Madalas itong nangyayari kapag ang mga nagpapautang ay may dahilan upang maghinala na ang pag-audit ng mga aktibidad ng may utang ay isinagawa sa masamang pananampalataya. Sa pamamagitan ng kanilang istraktura, ang extrajudicial recognition ng insolvency at forced liquidation ng korte ay magkapareho at pantay na tinitiyak ang mga karapatan ng mga nagpapautang.

Sa parehong bansa, ang ilang mga tungkulin ng awtoridad sa pagkabangkarote sa mga tuntunin ng pagsasagawa ng mga extrajudicial na pamamaraan ay ginagawa rin ng mga bangko. Ayon sa batas, ang anumang bangko sa Ingles, kung dumating sa konklusyon na ang kliyente nito ay walang bayad, ay may karapatang magtalaga ng isang panlabas na tagapamahala sa naturang negosyo. Ang bangko ay maaaring magtalaga ng isang auditor sa enterprise sa gastos ng enterprise mismo. Ang auditor na ito ay maaaring maghanda ng isang ulat sa bangko hindi lamang tungkol sa kalagayan sa pananalapi ng may utang, kundi pati na rin tungkol sa kakayahan ng pamamahala nito. Kaya, hindi maaaring likidahin ng isang bangko sa Ingles ang isang kumpanya ng may utang sa labas ng korte, ngunit maaaring simulan ang muling pagsasaayos nito.

Ang batas ng Canada ay nagbibigay para sa pagkakaroon ng mga hakbang sa pag-iwas sa muling pag-aayos na inilapat sa may utang upang maiwasan ang pagkabangkarote nito, at ang pagpapatupad ng mga naturang hakbang ay maaaring direktang tukuyin sa kasunduan kung saan ang mga obligasyon ng may utang ay lumitaw (ang mga pamamaraang panghukuman ay lumitaw lamang mula sa sandaling ang paksa ng hindi pagkakaunawaan ay lumitaw tungkol sa pagpapatupad ng mga pamamaraang ito).

Ayon sa nangungunang Western insolvency experts, dahil sa kasalukuyang kalagayan ng mga bansang may mga ekonomiyang nasa transisyon, na kinabibilangan ng Russia, kapag may kakulangan ng kaalaman at karanasan sa larangan ng paglilitis sa mga komersyal na isyu, ipinapayong isangkot ang hudikatura sa paglutas ng mga problema sa insolvency lamang sa mga pinakamatinding kaso. mga kaso, at upang magsagawa ng mga pamamaraan ng pagkabangkarote sa labas ng korte nang mas malawak.

Ang ugnayan sa pagitan ng reorganisasyon at mga pamamaraan ng pagpuksa, pati na rin ang mga tuntuning nagpoprotekta sa may utang at nagpapautang, sa batas ng ibang bansa.

Sa nakalipas na mga taon, ang saloobin ng mga mambabatas, bankruptcy practitioner at opinyon ng publiko sa karamihan ng mga dayuhang bansa sa problema sa pagpili sa pagitan ng reorganization at liquidation procedures para sa mga insolvent na negosyo ay sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago.

Ang pinakakaraniwang halimbawa ng batas sa pagkabangkarote na nagbibigay ng kagustuhan sa muling pag-aayos ng isang insolvent enterprise kaysa sa pagpuksa at pagbebenta nito sa isang bagong may-ari ay ang US Bankruptcy Law, ibig sabihin, Sec. 11. Sa ilalim ng impluwensya ng batas na ito, pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga katulad na probisyon ay ipinakilala sa batas ng ilang iba pang mga bansa, partikular sa Germany at France.

Gayunpaman, ang mga anyo ng muling pag-aayos ng mga insolvent na negosyo sa mga bansang ito ay hindi naging matagumpay sa pagsasagawa tulad ng orihinal na inaasahan, bahagyang dahil sa negatibong epekto sa negosyo ng pagsisiwalat ng impormasyon tungkol sa mga problema sa pananalapi ng may utang na negosyo, bahagyang dahil sa kakulangan ng karagdagang financing. Samakatuwid, sa karamihan sa mga bansa sa Kanluran, ang lehislatibong pagsasama-sama ng priyoridad ng mga pamamaraan ng muling pag-aayos kaysa sa mga pamamaraan ng pagpuksa ay inalis (kahit sa Estados Unidos, ang pinakatanyag na Artikulo 11 ng Batas sa Pagkalugi ay radikal na binago noong 1994), at sa kasalukuyan ang tanging bansa kung saan ang prinsipyo ng pagpepreserba sa mga negosyo at trabahong priyoridad kaysa sa prinsipyo ng pagkabangkarote ay ang France, kung saan ang pagsunod sa prinsipyong ito ay humantong sa mga negatibong kahihinatnan sa anyo ng pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya sa mga merkado sa mundo para sa maraming mga negosyo sa Pransya at maging sa mga industriya. Ang ilang mga abogado sa Kanluran ay naniniwala na ang prinsipyong ito ay napakalayo mula sa ideya ng pagkabangkarote na ang ibang mga bansa ay hindi dapat kilalanin ang batas ng Pransya bilang wastong batas ng bangkarota.

Sa pangkalahatan, tinatanggap na ngayon sa Kanluran na ang anumang probisyon sa batas na pinapaboran ang pagliligtas sa negosyo kaysa sa pagbawi para sa mga nagpapautang ay maaaring mangahulugan na ang mga negosyong walang kalutasan at hindi mabubuhay ay patuloy na gagana sa kapinsalaan ng mga nagpapautang, na nagreresulta sa hindi sapat na suporta para sa nahihirapang negosyo. ng mga nagpapautang, at nagpapahirap sa pagkuha ng mga bagong pautang. Ang pagpapanatili ng mga trabaho bilang isang priyoridad kumpara sa pagbabayad ng mga utang ay nagpapahirap sa mga negosyo, lalo na sa mga industriyang masinsinang paggawa, na makakuha ng mga pautang.

Ang mga problema ng ganitong uri ay lumitaw sa France, habang ang antas ng pagliligtas sa negosyo doon ay nanatiling napakababa. Ang mga kinakailangan para sa priyoridad na pangangalaga ng mga trabaho kaysa sa pagdedeklara ng isang negosyo na bangkarota ay hindi lamang kontraproduktibo, ngunit hindi rin kailangan, dahil sa karamihan ng mga kaso, ang mga trabaho ay napanatili hindi sa pamamagitan ng muling pag-aayos ng mga negosyong walang bayad, ngunit sa pamamagitan ng pagbebenta ng kanilang umiiral na negosyo. Bukod pa rito, sa ganitong paraan ng pagkabangkarote, ang mga nagpapautang ay tumatanggap ng pinakamaraming kabayaran.

Alinsunod sa itinatag na kasanayan sa Kanluran, ang pagkabangkarote ay isang epektibong paraan para sa muling pamamahagi ng mga mapagkukunan, hindi alintana kung ang mga mapagkukunang ito ay kinakatawan ng mga fixed asset o skilled labor. Walang ekonomiya ang makikinabang sa katotohanan na ang isang hindi gumaganang negosyo ay gumagamit ng mga kwalipikadong tauhan na maaaring maakit na magtrabaho sa isang matagumpay na negosyo. Kung ang kita ay gantimpala ng negosyante para sa tagumpay, kung gayon ang pagkabangkarote ay ang presyo ng kabiguan. Ito ay isang pangkalahatang tinatanggap na katotohanan na ang mga hindi makatiis sa kumpetisyon ay tuluyang aalisin - kung hindi, walang sapat na insentibo upang makipagkumpetensya. Ang pagsisikap na maiwasan ang mga bangkarota sa lahat ng mga gastos ay hindi isang magandang alternatibo.

Sa mga nagdaang taon, sa Kanluran ay nagkaroon ng kilusan tungo sa reporma ng insolvency legislation, na, sa partikular, ay nagpapahiwatig ng paghahanap ng mga paraan upang mapataas ang kahusayan ng mga pamamaraan para sa muling pag-aayos ng mga insolvency na negosyo. Ang batas sa pagkabangkarote ng Canada ay nag-aatas na ang Insolvency Act at mga pamamaraan ay dapat na repasuhin bawat tatlong taon upang panatilihing naaayon ang mga ito sa pagbabago ng mga realidad sa ekonomiya. Ang mga espesyal na ligal na paglilitis na naglalayong protektahan ang mga negosyong may utang o pasiglahin ang isang kasunduan sa pag-areglo sa pagitan nila at ng mga nagpapautang, at isinagawa nang hiwalay sa mga pamamaraan para sa pagdedeklara ng isang negosyong bangkarota, ay inalis sa mga bansa sa Kanluran (France, USA, Germany) bilang resulta ng mga reporma sa batas ng bangkarota. . Ang gayong mga ligal na paglilitis ay naging hindi makakatulong sa pag-save ng mga nahihirapang negosyo sa modernong mga kondisyon sa pananalapi. Sa Germany, halimbawa, 1% lamang ng naturang mga paglilitis sa pagkakasundo ang nagresulta sa isang kasunduan sa pagitan ng may utang at mga hindi secure na nagpapautang. Bilang karagdagan, ang mga tuntunin ng naturang mga kasunduan ay hindi sapat na isinasaalang-alang ang mga probisyon ng mga secured na nagpapautang.

Ayon sa mga abogado ng Aleman, ang pinakapraktikal at madalas na ginagamit na paraan upang i-save ang mga negosyong may utang ay ang kumpletong pagbebenta ng mga ari-arian ng naturang mga negosyo sa bagong may-ari. Noong 1989, inilathala ng German Federal Ministry of Justice ang isang binagong Batas sa Pagkalugi kung saan ang nakasaad na layunin ng mga paglilitis sa insolvency ay upang i-maximize ang halaga ng mga ari-arian ng may utang at upang ipamahagi ang halagang ito sa iba't ibang naghahabol ayon sa relatibong priyoridad ng mga paghahabol sa pananalapi. Ang diskarte ng Aleman ay hayaan ang mga pwersa ng merkado na magpasya kung ano ang pinakamainam para sa pag-maximize ng halaga ng mga asset ng isang going concern: muling pag-aayos sa may utang o pagbebenta ng negosyo at mga asset nito pagkatapos ng pagpuksa. Batay sa layuning ito, hindi pinapaboran ng batas sa pagkabangkarote ng Aleman ang pagpapatuloy ng umiiral na negosyo ng may utang kaysa sa pagbebenta ng negosyo sa ibang entity o kahit na ang paghihiwalay ng mga ari-arian ng may utang at ang kanilang kasunod na mas mahusay na pamamahagi. Sa madaling salita, ang modernong layunin ng insolvency proceedings sa Germany ay ang mahusay na paggamit ng mga asset, sa halip na protektahan ang mga nababagabag na kumpanya mula sa mga puwersa ng merkado.

Naniniwala ang mga nangungunang eksperto sa insolvency sa Kanluran na kung ang prinsipyo ng pagbibigay-priyoridad sa pangangalaga ng mga negosyo at trabaho sa halip na kasiyahan sa mga paghahabol ng mga nagpapautang ay nananaig sa Russia, kung gayon ang mga mamumuhunan sa Russia o Kanluran ay hindi magkakaroon ng insentibo na mamuhunan sa mga negosyo ng Russia o magbigay ng mga pautang sa kanila, dahil doon ay magiging isang garantiya ng hindi bababa sa bahagyang pagbabalik ng mga namuhunan na pondo sa kaso ng hindi epektibong paggamit.

Batay sa mga resulta ng pagsusuri ng dayuhang karanasan, maaari nating tapusin na ang paggamit ng extrajudicial, halimbawa, ang mga pamamaraan sa pamamahala ng krisis sa ekonomiya at pangnegosyo ay mas angkop. Kaugnay nito, tila angkop sa atin na isaalang-alang ang ilang aspeto ng pamamahala ng krisis, lalo na, ang pamamahala sa pagpapatakbo, bilang batayan nito.

Nesterov A.K. Pag-unlad ng mga negosyo sa panahon ng krisis // Nesterov Encyclopedia

Ang krisis sa ekonomiya ay isang napakasakit na kondisyon para sa ekonomiya at mga entidad ng negosyo. Ang krisis at ang mga kahihinatnan nito ay pangunahing nakakaapekto sa populasyon at negosyo ng bansa. Kung ang isang krisis ay nakakaapekto sa isang negosyo, nawawalan ito ng pagkakataon na patuloy na umunlad at makagawa ng mga produkto at serbisyo.

Konsepto ng krisis

Ang isang krisis ay dapat na maunawaan bilang isang matalim na pagkagambala sa umiiral na balanse, ang pagkasira ng mga relasyon sa ekonomiya o ang kanilang mahinang kalagayan at ang kritikal na sitwasyon ng karamihan ng populasyon at industriya ng bansa.

Ang isang natatanging tampok ng isang krisis ay ang kakulangan ng oras upang gumawa ng mga desisyon. Ang ganitong limitasyon ay ipinapataw ng negatibong estado ng negosyo sa isang krisis at ang pangangailangan para sa isang kagyat na solusyon sa anumang problema na lumitaw. Kung hindi, lalala ang sitwasyon ng krisis.

Malinaw na ang pamamahala ng isang negosyo sa isang estado ng krisis ay maaari lamang magresulta sa alinman sa matagumpay na pagtagumpayan sa krisis o sa pagbagsak ng negosyo.

Sa microeconomics, ang konsepto ng "krisis sa negosyo" (o "krisis sa negosyo") ay malawakang ginagamit. Sa pangkalahatang tinatanggap na kahulugan, ito ay nagpapahiwatig ng mga proseso na nagbabanta sa patuloy na pag-iral ng kumpanya sa merkado. Ang mga prosesong ito ay maaaring maliit na panghihimasok lamang sa ikot ng produksyon, o mga ugnayan sa mga katapat, na sa huli ay maaaring humantong sa pagpuksa ng negosyo.

Sa kaibuturan nito, ang krisis ay isang hindi planado at hindi ginustong proseso, na, bagaman hindi ito maaaring tumagal magpakailanman, ay maaaring makapagpabagal sa mga aktibidad ng isang kumpanya o kahit na humantong ito sa pagkabangkarote. Ang huli ay nakasalalay sa kung ano ang eksaktong nasira sa loob ng kumpanya ng krisis. Kung ang seryosong pinsala ay sanhi ng pangunahing pangunahing aktibidad ng negosyo, ang karagdagang kapalaran nito ay malamang na paunang natukoy.

Ngunit ang isang krisis ay hindi humahantong sa pagpuksa ng isang kumpanya sa sandaling ito ay lumitaw. Maaari itong bumuo ng mabilis o mabagal, ngunit sa anumang kaso mula sa simula ng krisis hanggang sa lohikal na konklusyon nito, i.e. pagtagumpayan o bangkarota, lumipas ang isang tiyak na tagal ng panahon. Totoo, dapat na makilala ng isa sa pagitan ng simula ng krisis at ang sandali kung kailan ito natuklasan sa negosyo. Pagkatapos ng lahat, higit sa isang araw o kahit ilang linggo ay maaaring lumipas sa pagitan ng mga sandaling ito.

Samakatuwid, ang isang krisis ay karaniwang nahahati sa ilang mga bahagi - mga yugto na nagpapakita ng iba't ibang antas ng pinsala sa kumpanya, at kung saan kinakailangan na gumawa ng iba't ibang mga hakbang upang mapagtagumpayan ito. Sa malawak na pagsasalita, ang krisis ay maaaring hatiin sa apat na yugto. Narito ang kanilang maikling paglalarawan:

1. Potensyal na krisis:

Kung ang isang krisis ay natukoy sa yugtong ito, kung gayon ito ang pinaka-kanais-nais na opsyon para sa negosyo, dahil hindi pa ito isang tunay na krisis, ngunit isa lamang ang inaasahan sa hinaharap. Sa kasong ito, ang negosyo ay nakakakuha ng isang natatanging pagkakataon upang maiwasan ang isang agarang krisis sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga hakbang upang maiwasan ito. Upang matukoy nang maaga ang posibilidad ng isang krisis, kinakailangan, hindi bababa sa, upang patuloy na mapanatili ang mahigpit na kontrol sa kita at mga gastos at agad na bawasan ang mga side expenses na hindi na kinakailangan upang ipagpatuloy ang proseso ng produksyon.

2. Nakatagong krisis:

Sa yugtong ito, ang mga proseso ng krisis sa loob ng kumpanya ay umiiral na o magsisimula na sa malapit na hinaharap. Gayunpaman, dahan-dahang nangyayari ang mga ito at hindi matutukoy ng isang karaniwang hanay ng mga hakbang sa pamamahala para sa kanilang pagtuklas. Upang linawin ang likas na katangian ng krisis, posibleng mga hakbang upang mapagtagumpayan ito at gumuhit ng isang plano para sa pagpapatupad ng mga hakbang na ito, kinakailangan na gumamit ng mga espesyal na pamamaraan at mga pagtatasa ng eksperto. Sa madaling salita, ang mga negosyo ay kailangang gumamit ng mga espesyal na pamamaraan para sa maagang pagkilala sa mga sitwasyon ng krisis.

3. Talamak na malulutas na krisis:

Ang yugtong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang tunay na pakiramdam ng negosyo ng mga negatibong kahihinatnan ng proseso ng krisis at isang sakuna na kakulangan ng oras upang gumawa ng mga hakbang upang maalis ang mga ito. Sa paglipas ng panahon, ang arsenal ng mga posibleng aktibidad ay naubos, pati na rin ang supply ng oras mismo. Kasabay nito, ang mga kinakailangan para sa pagiging epektibo ng mga hakbang na ginawa ay patuloy na tumataas. Sa yugtong ito, ang lahat ng mga panloob na reserba ng negosyo ay pinakilos sa isang pagtaas ng spiral: una, ang hindi bababa sa kasangkot sa mga sektor ng produksyon (mga tindahan, departamento, mapagkukunan, atbp.) ay inilalagay sa aksyon, pagkatapos ay ang pagliko ng mga pangunahing pwersa ng kumpanya darating. Sa huli, ang lahat ng magagamit na reserba upang madaig ang krisis ay naubos na. Sa yugtong ito mayroon pa ring pagkakataon na makayanan ang krisis, dahil Ang mga panloob na reserba ay dapat na sapat upang malampasan ang krisis. Ngunit dahil sa ang katunayan na ang lahat ng mga hakbang ay dapat gawin sa isang limitadong panahon, ang epekto ng mga hakbang na ginawa ay maaaring hindi sapat, at pagkatapos ay ang krisis ay hindi malalampasan at papasok sa huling yugto nito.

4. Talamak na hindi malulutas na krisis:

Kung ang matinding krisis ay hindi mapagtagumpayan, ang huling bahagi nito ay magsisimula, na magtatapos sa pagpuksa ng negosyo. Sa yugtong ito, ang mga kinakailangan para sa pagtagumpayan ng krisis ay higit na lumampas sa mga kakayahan ng negosyo, at ang pagtagumpayan sa krisis ay hindi na posible. Ang sitwasyong ito ay nangyayari dahil sa kawalan o hindi sapat na bilang ng mga hakbang na ginawa, kakulangan ng oras para magkaroon ng epekto ang mga hakbang na ginawa, o matinding pagtaas ng mga negatibong epekto sa krisis.

Ito ay halos kung paano umuunlad ang krisis sa karamihan ng mga negosyo. Ngunit may sapat na mga halimbawa kapag nagkaroon ng higit pang mga yugto ng krisis dahil sa iba't ibang mga intermediate na yugto. Halimbawa, sa maraming mga negosyo, pagkatapos ng pagtatapos ng ikatlong yugto ng krisis, nagkaroon ng pansamantalang ilusyon ng pagtagumpayan ito, na maaaring tumagal ng ilang buwan, ngunit pagkatapos ay ang mga bagay ay lumala nang husto na ang negosyo ay naging bangkarota sa loob ng ilang araw.

Mauulit ba ang senaryo ng krisis noong 1998?

Ang Russia ay palaging naiiba sa karamihan ng mga bansa sa halos lahat ng aspeto.

Sa nakalipas na 16 na taon, ang estratehikong oryentasyon ng pag-unlad ng pambansang sistema ng ekonomiya ng Russia ay upang mapataas ang antas at kalidad ng buhay ng bawat mamamayan, bawat pamilya. Ngayon ay maaari nating layunin na pag-usapan ang tungkol sa katuparan ng nakasaad na mga madiskarteng layunin: ang paglago sa mga pamantayan ng pamumuhay ay tinatantya sa humigit-kumulang 10 beses.

Ang isa pang direksyon sa parehong panahon ay upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng produksyon kapwa sa domestic at global na merkado. Ang isyung ito ay patuloy na priyoridad, dahil may puwang pa para sa pagpapabuti.

Kung ihahambing ang kasalukuyang sitwasyon sa krisis noong 1998, kailangang tandaan ang dalawang aspetong katangian ng krisis noong 1998 na nawawala ngayon.

1. Depisit sa badyet at lumalaking utang ng estado. Malaking pag-asa sa mga pamumuhunan sa mataas na ani ng mga obligasyon sa utang ng gobyerno, sa madaling salita, haka-haka sa mga pondo, ay gumanap din ng isang papel.

2. Krisis sa hindi pagbabayad. Ang kakulangan ng mga pondo sa mga negosyo ay humantong sa paglitaw ng malaking atraso sa buwis, at ito ay humantong sa kabiguan ng mga pagtatangka na patatagin ang sitwasyong pinansyal na isinagawa ng gobyerno. Ngunit ang paglipad ng kapital sa ibang bansa ay mas mahalaga. Pagkatapos ng lahat, kung ang pera ay patuloy na umalis sa bansa sa maraming dami, kung gayon saan ito kukuha ng mga negosyo? Samakatuwid, dapat mahigpit na kontrahin ng estado ang paglabas ng kapital at isangkot ang mga ahensyang nagpapatupad ng batas upang ang ating ekonomiya ay patuloy na umunlad. Ang mahalaga dito ay ang mapagpasyang pagpapalakas ng kontrol sa pananalapi, pera, buwis at customs.

3. Paggamit ng barter kapag nag-aayos ng mga obligasyon. Ito ay sanhi ng pag-urong ng money market noong 1993–1997. dahil sa paglilipat ng pera mula sa produksyon patungo sa GKO-OFZ market. Naturally, ang kakulangan ng mga likidong pondo para sa pagbabayad ay nabayaran sa pamamagitan ng paggamit ng mas kaunting mga likido. Kasabay nito, ang mga umiiral na ugnayang pang-ekonomiya na lumitaw noong panahon ng Sobyet ay naging posible para sa barter na umiral sa mahabang panahon at tiniyak ang pagpapanatili ng paggamit nito. Wala saanman sa mundo na ginamit ang barter sa isang lawak gaya ng sa Russia. Sa isang transaksyong barter, ang halaga ng mga kalakal na ipinagpapalit ay makabuluhang lumampas sa kanilang tunay na halaga. Kung ang halaga ng isang produkto ay napakataas, kung gayon ito ay mas kumikita para sa isang negosyo na bilhin ito sa pamamagitan ng palitan, habang pinapataas ang presyo ng produkto nito upang makamit ang nais na ratio ng presyo.

4. Krisis sa istruktura. Sa buong panahon ng mga reporma noong dekada 90, ang Russia ay dumanas ng malaking pagbaba ng industriya. Noong 1993–1994 ang pagbaba ay napakalakas at bumagal lamang noong 1995 at 1996–1997. Ang pagbaba sa mga antas ng produksyon ay naganap sa medyo mabagal na bilis, ngunit noong 1998, dahil sa krisis sa pananalapi, ang pagbaba ay tumindi nang husto. Ngunit iba ang nangyari sa iba't ibang industriya. Ang pangunahing direksyon ng pagbaba ay ang pagbawas sa produksyon ng mga produktong mataas ang proseso. Kasabay nito, nagkaroon ng malinaw na paglago ng mga industriyang mababa ang halaga, pangunahin ang mga industriyang extractive na nakatuon sa pag-export. Kasabay nito, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga presyo sa merkado sa mundo at mga domestic na presyo ay napakalaki, at higit sa isang kapalaran ang ginawa mula dito.

5. Krisis sa sektor ng agrikultura. Ang sektor ng agrikultura, na nakakuha ng kalayaan, ay hindi nakipagkumpitensya sa merkado dahil sa hindi napapanahong kagamitan. Ngunit ang pagtanggi ng estado na tustusan ang agrikultura ay gumanap ng isang mas malaking papel: kung ang pagpopondo ay nagpatuloy, hindi bababa sa ilang panahon, kung gayon ang mga kolektibo at estadong sakahan, na nakatanggap ng karapatang malayang pumasok sa merkado, ay maaaring bumili ng mga bagong kagamitan at mapabuti ang kalidad ng kanilang mga produkto.

Kabilang sa mga dahilan para sa pagbabago ng istruktura sa ekonomiya, sa aking palagay, ang mga sumusunod ay maaaring makilala:

1. Ang pagbaba sa mga order ng pagtatanggol ng estado ng humigit-kumulang 70%, sa kumpletong kawalan ng mahusay na gumaganang mga programa ng conversion para sa iba't ibang mga militar-industriyal na kumplikadong negosyo, na nagdulot ng halos isang-kapat ng kabuuang pagbaba sa produksyon. Sa katunayan, maaari itong ilarawan nang ganito: sinabi ng estado na "gumawa ng mga produkto para sa pampublikong pagkonsumo, ngunit wala kaming pakialam kung paano mo ito magagawa." Imposibleng gumawa ng mataas na kalidad na mga kalakal ng consumer gamit ang kagamitan para sa paggawa ng mga armas.

2. Ang pagbawas sa programa ng pamumuhunan ay umabot sa halos 15% ng kabuuang pagbaba ng produksyon. Mga pamumuhunan ng kapital sa ekonomiya noong 1992–1993 nabawasan ng 60%.

3. Dahil sa pagbagsak ng USSR, nagkaroon ng matinding pagbawas sa suplay ng mga produkto sa mga dating sosyalistang bansa at mga dating republika ng Unyong Sobyet. Nangyari ito nang bahagya dahil gustong-gusto ng mga bansang ito na makaramdam ng kalayaan mula sa "malaking kapatid".

4. Dahil sa bahagyang pagbaba sa antas ng pamumuhay, bumaba ang solvency ng populasyon, at lumitaw ang mga paghihirap sa pagbebenta ng mga natapos na produkto.

5. Pang-ekonomiya at administratibong mga dahilan na lumitaw dahil sa pagbagsak ng command at administrative system: pagkaputol ng mga ugnayang pang-ekonomiya, hindi tamang pag-uugali ng mga negosyo at ang kanilang pamamahala sa mga bagong kondisyon ng merkado, kakulangan ng bagong perpektong batas, atbp.

Ang krisis sa macroeconomic na sumiklab sa Russia ay may malubhang epekto sa populasyon at mga entidad sa ekonomiya.

Kung ikukumpara ang nakaraang krisis sa kasalukuyang sitwasyon, malinaw na ang Russia ay lumapit sa kasalukuyang krisis na mas handa at matatag: walang malaking utang ng estado, ang mga negosyo ay may mga pondo, at ang barter ay hindi ginagamit, ang mga makabuluhang pagbabago ay naganap sa mga tuntunin ng istraktura. ng ekonomiya ("Noong 2014, ang bahagi ng mga pag-export na hindi mapagkukunan (kasama ang mga pag-export ng mga serbisyo) ay nagkakahalaga ng higit sa kalahati ng lahat ng mga pag-export - 51.5% ".), Ang mga negosyong pang-agrikultura ay nagpakita ng kahanga-hangang paglago, hindi kinakailangan ang pag-import ng pagkain. Alinsunod dito, ang kasalukuyang krisis ay malayo sa maihahambing sa sukat sa krisis ng 1998. Samakatuwid, ang pag-uulit ng senaryo noong 1998 ay tila hindi makatwiran.

Mga detalye ng pag-unlad ng negosyo sa mga kondisyon ng krisis.

Ang sitwasyon na binuo sa ekonomiya ng Russia ay napaka kumplikado at nagkakasalungatan. Ngunit ito ay isang natural na proseso lamang na katangian ng kapitalistang sistemang pang-ekonomiya. Regular na umuulit ang mga krisis - sa tuwing susundan ito ng pagbangon ng ekonomiya at paglago ng ekonomiya. Ito ang batas.

Sa pangkalahatan, ang isang retrospective na pagtatasa ay nagpapakita na ang pag-off sa "beaten path" ng kapitalistang pag-unlad noong 1917, ang Russia ay kailangang bumalik dito. Sa isang metaporikal na kahulugan, ang kalsadang ito ay napakalaki na at naging maliit at makitid na daanan, na ngayon ay kakailanganing linisin muli. Ito ay hindi isang katotohanan na ito ay magdadala sa atin sa predatoryong kapitalismo na nabuo ngayon sa mga Kanluraning bansa. Posible ang pagbabago sa vector ng pag-unlad, pagbabago sa target na oryentasyon, at paglipat sa ibang sistemang pang-ekonomiya. Sa pangkalahatan, ang sinaunang karunungan ng Tsino ay hindi maaaring dumating: "Ipagbawal ng Diyos na mabuhay tayo sa isang panahon ng pagbabago."

Sa kalagitnaan ng ikalawang dekada ng ika-21 siglo, ang ilang tagumpay ay nakamit sa pag-unlad ng ekonomiya ng Russia. Ang pinakamahalagang bagay ay ang modernisasyon ng pambansang sistemang pang-ekonomiya ay mabilis na nangyayari. Ang sistemang pang-ekonomiya ng Russia ay nakakuha ng dalawang pangunahing mga tampok na nakikilala ito nang mabuti.

Una, ang imprastraktura ng merkado ay sapat na nabuo, ang mga ahensya ng gobyerno ay epektibong kinokontrol ito, at ang mga pang-ekonomiyang entidad ay mas epektibong gumagamit ng mga pagkakataon upang makagawa ng in-demand na mga produkto, trabaho at serbisyo. Pangalawa, nabuo ang mga levers ng macroeconomic regulation ng estado, na nagbibigay-daan sa estado na i-regulate ang mga aktibidad ng mga indibidwal na entidad sa ekonomiya at industriya.

Napakahalaga din na ngayon ang lahat ng mga pangunahing institusyong pang-ekonomiya sa merkado ay lumitaw sa ating bansa. Imposibleng pangalanan ang isang institusyon na wala sa Russia. Bagaman napakaaga pa para pag-usapan ang kanilang huling pag-unlad.

V.V. Si Putin, nang maluklok sa kapangyarihan, ay agad na nagsimula ng mga mapagpasyang aktibidad: pinalakas niya ang kapangyarihan ng estado, naglagay ng presyon sa mga gobernador at oligarko, at na-moderno ang mahahalagang sektor ng ekonomiya. Ang lahat ng ito ay hindi maaaring magkaroon ng positibong epekto. Ang Russia ay may tunay na pagkakataon na malampasan ang anumang krisis, mga panlabas na problema at simulan ang pabago-bagong pag-unlad.

Ang mekanismo ng merkado ay ang pinaka-epektibong paraan ng pag-coordinate ng mga aktibidad ng mga negosyo. Nakakatulong ito na "maunawaan" ang mga kumplikadong ugnayang pang-ekonomiya at makakuha ng maaasahang impormasyon tungkol sa iba't ibang uri ng mga pangangailangan, produkto at serbisyo. Kung walang pag-uugnay ng supply at demand, ang mga aktibidad ng isang negosyo ay nagiging mas kumplikado. Pinipilit ka ng merkado na patuloy na panagutin ang iyong sarili para sa mga desisyong ginawa, para sa kanilang pangangailangan at kalidad. Kung ang mga presyo sa merkado ay natutukoy sa pamamagitan ng supply at demand, pagkatapos ay matatanggap ng mga producer ang pinaka kumpletong impormasyon tungkol sa kung ano ang gagawin at sa kung anong dami. Ang merkado ay nagpapakilala ng mga elemento ng kumpetisyon sa paglalaan ng mga mapagkukunan at sa mga usapin ng patakaran sa pamumuhunan kapwa sa loob ng isang negosyo at sa loob ng buong bansa.

Ngunit ang merkado ay mayroon ding mga negatibong panig. Dahil ito ay isang hindi mahuhulaan na sistema, hindi ito makapagbibigay ng mga solusyon sa pangmatagalang panlipunan at iba pang mga problema; ito ay bumubuo ng kasakiman sa mga negosyante at ang pagnanais para sa patuloy na pagpapayaman, kadalasan sa kapinsalaan ng mga mamimili. Ang mga negosyante ay madalas na nagsisimulang manipulahin ang mga presyo upang mapataas ang kita, sa halip na mapabuti ang kalidad ng mga kalakal o bawasan ang mga gastos. Pamemeke ng mga kalakal, kalidad nito, artipisyal na kakulangan, atbp. Ito rin ang mga katangiang katangian ng pamilihan. At ang isang illiterate na mamimili ay maaaring hindi matukoy ang isang pekeng mula sa isang tunay na produkto. Bilang karagdagan, ang hindi tamang koordinasyon ng mga relasyon sa merkado ay maaaring humantong sa labis na produksyon, madalas na pagkalugi na lumitaw para sa maraming mga kadahilanan, tulad ng hindi inaasahang pagbabago sa demand ng consumer, isang matalim na pagbabago sa solvency ng mga katapat, atbp. Sa esensya, ang merkado ay bumubuo ng hindi nakokontrol na mga proseso sa loob ng ekonomiya, na nagdaragdag ng mga negatibong kahihinatnan ng mga malalaking at menor de edad na krisis.

Pagkatapos ng krisis noong Agosto 1998, mabilis na napagtagumpayan ng Russia ang mga kahihinatnan nito. Nagsimula ang paglago ng ekonomiya noong 1999 at nagpatuloy sa mga sumunod na taon. Noong 2015, ang pagiging mapagkumpitensya ng mga negosyong Ruso ay tumaas nang malaki, ang kanilang kalagayan sa pananalapi ay bumuti, at ang pangangailangan para sa mga produktong gawa sa loob ng bansa ay tumaas nang malaki, na humantong sa isang karagdagang pagtaas sa pagpapalit ng pag-import.

Ang kasalukuyang sitwasyon sa Russia ay may mahalagang kahihinatnan para sa patakarang pang-ekonomiya.

Una, ang ekonomiya ng ating bansa ay tumutugon nang sapat sa macroeconomic regulation, kaya maaari itong magamit upang ayusin ang maraming problema sa ekonomiya. Sa isang ekonomiya ng merkado, hindi katanggap-tanggap ang macroeconomic imbalance, at muling napatunayan ng krisis na bahagi tayo ng pandaigdigang sistema ng ekonomiya, i.e. ang mga hindi pagkakapare-pareho sa antas ng macro ay maaaring maging isang bagong malubhang krisis.

Pangalawa, ang pangunahing gawain ng estado ay ang palayain ang ekonomiya mula sa mga tanikala ng administratibo na nagbubuklod dito. Ngayon, ang mga pamamaraan na nauugnay sa pagbubukas ng isang bagong negosyo o pagrehistro ng isang indibidwal na negosyante ay makabuluhang pinasimple.

Pangatlo, dapat bumuo ang estado ng mga institusyong sosyo-ekonomiko gamit ang mga regulatory levers.

Pang-apat, may pangangailangan na mapanatili ang balanse sa pagitan ng pagsuporta sa mga domestic producer at pag-akit ng kapital sa pangkalahatan, kabilang ang dayuhang kapital. Sa madaling salita, kinakailangan na lumikha ng pinaka-kanais-nais na kapaligiran para sa domestic at dayuhang negosyo. Sa modernong mundo, ang kapital ay naging napaka-mobile, at ang mga bansa ay kailangang "makipagkumpitensya" para dito.

Mayroon na ngayong isang sitwasyon sa pandaigdigang ekonomiya kung saan ang lahat ay kinokopya ang lahat mula sa lahat, mula sa mga dayuhan hanggang sa kanilang mga kakumpitensya. Ngunit hindi ito lumilikha ng isang assortment ng mga kalakal, ngunit isang malaking walang mukha na masa. Samakatuwid, upang ang mga domestic consumer ay makapagsimulang bumili ng higit pang mga produktong ginawa sa loob ng bansa, ang mga negosyo ay kailangang lumikha ng kanilang sariling mga ideya sa disenyo at disenyo.

Ngunit, sa kabila ng magandang dinamika, maraming mga negosyo ang nakakaranas ng mga krisis na lubhang nakakapinsala sa kanila at kadalasang humahantong sa pagkabangkarote. Ang isang krisis sa isang negosyo o isang krisis sa isang negosyo ay isang pangkaraniwang pangyayari sa isang ekonomiya ng merkado. Sa isang banda, inalis nila ang mga hindi epektibong negosyo mula sa tunay na sektor, ngunit sa kabilang banda, iniiwan nila ang maraming tao na walang trabaho.

Pamamahala ng negosyo sa panahon ng krisis.

Mayroong ilang mga punto ng pananaw sa kung paano pamahalaan ang isang negosyo sa panahon ng isang krisis. Ang ilan ay naniniwala na ang mga hakbang laban sa krisis ay dapat gawin lamang kapag ang banta ng bangkarota ay naging totoo, i.e. sa mga huling yugto ng krisis. Kasabay nito, hindi nila isinasama ang pag-diagnose nito sa mga unang yugto, at binibigyang pansin ang lahat ng "paggamot" ng krisis. Sa prinsipyo, ang pamamaraang ito ay may karapatang umiral. Sa katunayan, sa napakaliit na negosyo ito ay napakadaling ipatupad. Narito ito ay mahalaga lamang na hindi makaligtaan ang sandali na angkop para sa paggawa ng mga hakbang upang i-save ang negosyo. Ang isang simpleng halimbawa ng mga naturang hakbang ay maaaring pansamantalang pagpigil sa lahat ng negosyo ng isang negosyo kung pinag-uusapan natin ang ilang panlabas na sanhi ng isang krisis na hindi nakadepende sa pamamahala.

Ngunit sa karamihan ng mga kaso, ang pamamaraang ito ay itinuturing na hindi katanggap-tanggap. Halimbawa, sa kanyang aklat, Propesor Utkin E.A. Sumulat: "Ang ganitong paraan ay kapareho ng" paglalagay ng kariton bago ang kabayo. ang diskarteng ito, dahil isang mekanismo ng pamamahala para sa pag-aalis ng mga problema bago sila maging hindi maibabalik."

Ngunit ang pagpapakilala ng permanenteng pamamahala ng krisis sa isang negosyo ay higit sa lahat ay resulta ng hindi magandang "epektibong pamamahala". Ngunit may ilang mga kadahilanan na hindi direktang nakasalalay sa pamamahala. Ito ang dapat mong bigyang-pansin at pigilan ang pag-unlad ng krisis sa pinakamaagang yugto, kung makakaapekto ito sa negosyo. Kung ang "krisis" ay isinalin mula sa Greek bilang "sakit," kung gayon ang pinakamabisang paraan para sa pagprotekta sa "kalusugan" ng isang negosyo ay ang paggamit ng mga espesyal na pamamaraan para sa paghula ng isang krisis bago pa man ang agarang banta nito.

Ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng negosyo sa isang krisis ay ang mga sumusunod.

Maagang pagsusuri ng mga phenomena ng krisis sa mga aktibidad sa pananalapi ng isang negosyo. Batay sa katotohanan na ang isang krisis sa isang negosyo ay isang banta sa mismong pag-iral nito, ang maagang pagsusuri ay nagiging isang priyoridad. Ang mas maagang isang krisis o ang posibilidad ng paglitaw nito ay nakita, ang mas maagang mga hakbang ay maaaring gawin upang maiwasan ito.

Pagkamadalian ng pagtugon sa mga kaganapan sa krisis. Ang bawat ganitong kababalaghan ay patuloy na lumalaki tulad ng isang cancerous na tumor mula sa sandali ng paglitaw nito, na nakakaapekto sa isang mas malaking bahagi ng negosyo, kaya sa mga unang yugto ng pag-unlad nito ang kumpanya ay magkakaroon ng mas malaking pagkakataon upang sirain ito.

Kasapatan ng pagtugon sa antas ng banta sa balanse sa pananalapi. Halos palaging, kapag neutralisahin ang mga proseso ng krisis, ang isang negosyo ay namumuhunan sa mga mapagkukunang pinansyal nito dito. Sa kasong ito, ang halaga ng mga namuhunan na pondo o mga gastos ay dapat na tumutugma sa antas ng pagbabanta. Kung hindi, hindi posibleng i-neutralize ang proseso kung hindi sapat ang mga hakbang na ginawa, o ang negosyo ay magdaranas ng labis na pagkalugi kung mas maraming pondo ang namuhunan kaysa kinakailangan.

Buong pagpapatupad ng mga panloob na kakayahan ng enterprise upang malampasan ang krisis. Sa madaling salita, sa paglaban sa krisis kailangan mong umasa lamang sa iyong sariling lakas; walang ibang kakampi.

Mga salik na nakakaimpluwensya sa krisis ng isang negosyo.

Ang isang krisis sa isang negosyo ay nangyayari dahil sa isang pagkakaiba sa pagitan ng mga parameter nito at iba't ibang mga kadahilanan sa kapaligiran. Ang mga salik na ito ay maaaring nahahati sa dalawang malalaking grupo: panlabas, i.e. independyente mula sa mga aktibidad ng negosyo, at panloob, direktang umaasa sa mga aktibidad nito.

Ang mga panlabas na kadahilanan ay maaaring nahahati sa mga sumusunod na kategorya:

1. sosyo-ekonomikong salik ng kabuuang pag-unlad ng bansa

Tumataas na inflation;

Kawalang-tatag ng sistema ng buwis;

Kawalang-tatag ng regulasyong batas;

Pagbaba ng antas ng kita ng populasyon;

Tumataas na kawalan ng trabaho.

2. iba pang panlabas na salik

Kawalang-tatag sa politika;

Mga likas na sakuna;

Paglala ng sitwasyon ng krimen.

Panloob na mga kadahilanan ng krisis:

1. pamamahala:

Mataas na antas ng komersyal na panganib;

Hindi sapat na kaalaman sa mga kondisyon ng merkado;

Hindi epektibong pamamahala sa pananalapi

Hindi magandang pamamahala sa gastos ng produksyon;

Kakulangan ng kakayahang umangkop sa pamamahala;

Hindi sapat na kalidad ng sistema ng accounting at pag-uulat.

2. produksyon:

Kawalang-katiyakan ng pagkakaisa ng enterprise bilang isang property complex;

Hindi na ginagamit at pagod na mga fixed asset;

Mababang produktibidad sa paggawa;

Mataas na pagkonsumo ng enerhiya;

Overload sa mga social facility.

3. pamilihan:

Mababang competitiveness ng mga produkto;

Pag-asa sa isang limitadong bilog ng mga supplier at mamimili.

Siyempre, ang lahat ng mga kadahilanan sa itaas ay maaaring maging sanhi ng isang krisis sa isang negosyo, ngunit ang pangunahing impluwensya ay madalas na pamamahala. Ito ay ang hindi epektibo ng pamamahala na dapat maiugnay sa dahilan para sa hindi epektibong aktibidad ng mga negosyo sa mga kondisyon ng merkado. Ito ay dahil sa katotohanan na maraming mga negosyo ay walang diskarte sa pag-unlad at nakatuon sa mga panandaliang layunin, pati na rin ang mababang kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ang mababang responsibilidad ng mga tagapamahala sa mga may-ari para sa mga desisyong ginawa at para sa kanilang mga resulta ay gumaganap din ng isang papel. Ang tagapamahala ng isang negosyo ay dapat na pinag-aralan sa larangan ng pananalapi, may mga kakayahan sa organisasyon at napapailalim sa mga ligal na regulasyon na ginagawang responsable para sa mga aktibidad ng negosyo.

Ang mga pangunahing direksyon ng trabaho ng negosyo sa mga oras ng krisis.

Sa isang krisis, dapat isama sa patakaran ng isang negosyo ang mga sumusunod na pangunahing direksyon: pagsusuri sa pananalapi, pagsusuri sa produksyon, pagpili ng mga tauhan. Pagkatapos ng isang komprehensibong pagsusuri, ang isang plano para sa karagdagang pag-unlad ng negosyo ay iginuhit, na nagpapakita ng mga paraan upang malutas ang lahat ng mga natukoy na problema.

Ang kalagayan sa pananalapi ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga tagapagpahiwatig na sumasalamin sa pagkakaroon, paglalaan at paggamit ng mga mapagkukunang pinansyal ng negosyo. Dahil ang anumang mga operasyon na may materyal na mga ari-arian at mga mapagkukunan ng paggawa ay palaging sinamahan ng paggasta ng mga pondo, ang isang pagsusuri ng kalagayan sa pananalapi ng isang negosyo ay nagpapakita ng lahat ng aspeto ng mga aktibidad nito at ang pinakamahalagang katangian ng mga aktibidad nito, na tinutukoy din ang pagiging mapagkumpitensya nito.

Kasama sa pagsusuri sa pananalapi ang mga sumusunod:

Istraktura ng mga ari-arian at pananagutan;

Pagsusuri ng katayuan ng ari-arian;

Express analysis ng financial condition;

Pagkatubig ng mga ari-arian;

Katatagan ng pananalapi;

Pagsusuri ng aktibidad ng negosyo, pati na rin ang paglilipat ng mga pondo ng negosyo;

Return on equity at benta;

Epekto ng pinansiyal na pagkilos;

Ang epekto ng produksyon ng leverage.

Kapag pinag-aaralan ang mga seksyong ito, ang mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya at pananalapi para sa ilang quarter o taon ay inihambing, i.e. ang kanilang mga pagbabago sa paglipas ng panahon ay sinusuri, at ang mga rate ng paglago ng mga tagapagpahiwatig para sa huling panahon ay kinakalkula.

Bilang karagdagan sa pagsusuri sa pananalapi, ang buong ikot ng produksyon ay sinusuri din. Kasabay nito, kapag sinusuri ang paggawa ng mga produkto, kinakailangan ding suriin ang kondisyon ng kagamitan, teknolohiya ng tagagawa nito, pagkasira, kalidad ng serbisyo, at mga potensyal na pagkakataon sa pagpapabuti. Pagkatapos ay kinakailangan upang pag-aralan ang mga isyu na may kaugnayan lamang sa paggamit ng kagamitan. Ito ang mga uri ng hilaw na materyales na ginagamit sa negosyo, at ang estado ng mga bodega, real estate, accounting at pag-uulat, organisasyon ng pamamahala, atbp.

Isa sa pinakamahalagang isyu ngayon ay ang mga tauhan. Madalas na nangyayari na halos ang buong kawani ay walang mga kinakailangang kwalipikasyon na kinakailangan sa kasalukuyang yugto. Kasama rin dito ang trabaho sa pag-aaral ng mga katapat, mga presyo para sa mga hilaw na materyales at kagamitan, ang posibilidad ng kanilang tuluy-tuloy na supply, ipinagpaliban ang mga pagbabayad, at ang pagpayag ng mga supplier na magpatuloy na magtrabaho sa hinaharap. Mahalaga rin ang pag-aaral ng mga isyu sa supply ng enerhiya para sa negosyo.

Matapos maisagawa ang naturang detalyadong pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo, kinakailangan na gumuhit ng isang plano o programa upang mailabas ang negosyo mula sa krisis. Ngunit upang gawing mas madali para sa iyong sarili na magtrabaho sa pagsusuri na ito sa panahon ng isang krisis, ang naturang pagsusuri ng mga aktibidad ng negosyo ay dapat isagawa kada quarter. Sa madaling salita, patuloy na magsagawa ng kumpletong pagsusuri ng lahat ng mga aktibidad ng buong negosyo. Pagkatapos, sa kaganapan ng isang krisis, ang direktor ay magkakaroon ng isang detalyadong pahayag ng lahat ng mga panloob na gawain ng kumpanya. Bukod dito, dahil sa kakulangan ng oras sa panahon ng krisis, hindi na kailangang sayangin ito.

Ang plano ay kinakailangang isama ang mga salik na ang aksyon ay humantong sa krisis; ang mga ito ay kailangang neutralisahin muna. Kasama rin dito ang isang hanay ng mga hakbang upang higit pang mailabas ang negosyo sa krisis. Dito nagsisimula ang pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala sa normal na mode at pamamahala sa isang krisis. Kung sa ilalim ng normal na mga kondisyon ang mga pangmatagalang layunin ay upang bumuo ng negosyo, at ang mga panandaliang layunin ay upang mapakinabangan ang mga kita, kung gayon sa mga kondisyon ng krisis ang pangmatagalang layunin ay nagiging pagpapanumbalik ng pinansiyal na stabilization, at ang panandaliang layunin ay upang makatipid. pera o i-maximize ito. Ang lahat ng mga hakbang upang pamahalaan ang isang kumpanya sa isang krisis ay dapat na naglalayong "pagpapakilos ng mga panloob na mapagkukunan ng kumpanya ng may utang, na nagpapakilala ng pinakamahigpit na panloob na kontrol at accounting, lalo na sa mga daloy ng pera."

Ang mga daloy ng pera ay pera mismo at mga pondo na katumbas nito, dahil ngayon halos dalawang-katlo ng lahat ng mga transaksyon ay isinasagawa sa pamamagitan ng magkaparehong mga transaksyon at barter. Sa prinsipyo, ang pagkakaroon ng mga pondo o kakulangan nito ay ang pangunahing tagapagpahiwatig ng estado ng negosyo. Ang mga pondong katumbas ng pera ay ang halaga ng saklaw ng mga pangangailangan ng isang negosyo para sa cash para sa isang tiyak na panahon ng anumang mga uri ng hindi pera ng iba pang mga mapagkukunan ng negosyo.

Ang unang hakbang sa pagpapatatag ng sitwasyon sa pananalapi sa isang krisis ay ang pagpapanumbalik ng solvency, pagkatapos ay ang katatagan ng pananalapi. At pagtatatag ng balanse sa pananalapi sa loob ng mahabang panahon. Kasabay nito, ang pag-aalis ng insolvency ay nakakamit sa pamamagitan ng mahihirap na hakbang na hindi kailanman ginagamit sa ilalim ng normal na mga kondisyon. Una sa lahat, ito ay ang pagbebenta ng mga ari-arian ng kumpanya. Una ang hindi gaanong mahalaga, at pagkatapos ay ang mga direktang nauugnay sa ikot ng produksyon. Nagsisilbi ito upang matugunan ang kasalukuyang pangangailangan sa pananalapi, i.e. ang halaga ng mga utang na kinakailangan sa isang tiyak na oras at interes sa kanila. Sinasaklaw ito ng cash at mutual offset at mga transaksyong barter na katanggap-tanggap sa mga nagpapautang.

Bagama't ang pagkalugi ng isang negosyo ay maaaring maalis sa loob ng maikling panahon, ang mga dahilan na humantong dito ay maaaring manatili. Samakatuwid, kinakailangan upang maibalik ang katatagan ng pananalapi ng negosyo. Ang unang hakbang sa landas na ito ay ang pag-aalis ng hindi kumikitang produksyon, maliban sa mga kaso kung saan hahantong ito sa pagsasara ng buong negosyo. Totoo, kung minsan imposibleng likidahin ang anumang produksyon, dahil walang mga pondo para dito, at ang pagbebenta nito ay isang medyo mahabang pamamaraan. Sa isang malaking negosyo, posible ring alisin ang mga indibidwal na pasilidad ng produksyon mula sa istraktura nito sa pamamagitan ng paglikha ng mga subsidiary. Kasabay nito, ang pagpopondo ng mga bagong nilikha na negosyo ay tumitigil, na nagpapasigla sa aktibidad ng entrepreneurial ng huli at nakakatulong upang madagdagan ang kakayahang kumita ng produksyon at pagiging mapagkumpitensya.

Ang pagbabawas ng kasalukuyang mga pangangailangan sa pananalapi ay maaari ding maging isang epektibong paraan. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng muling pagsasaayos ng mga utang ng kumpanya. Maaari mo ring gamitin ang pagbebenta ng mga utang sa kumpanya para dito. Dahil ang mga pangmatagalang obligasyon sa utang ng isang negosyo sa krisis ay nawawalan ng halaga para dito na may pag-asam ng pagkabangkarote, maaari silang ibenta sa isang tiyak na diskwento upang makakuha ng hindi bababa sa isang bagay mula sa kanila.

Ang isa pang hakbang upang maibalik ang katatagan ng pananalapi ay ang pagbabawas ng mga tauhan. Ngunit dapat itong gawin nang maingat, dahil ang labis na pagbabawas ng mga tauhan ay maaaring humantong sa katotohanan na ang natitirang mga empleyado ay magkakaroon ng isang matalim na pagtaas sa dami ng mga responsibilidad at ito ay magdulot ng kawalang-kasiyahan sa kanila at isang pagbawas sa pagganyak sa trabaho, dahil ang kanilang suweldo ay mananatili. pareho. Ang pagbawas sa anumang mga benepisyo ay hahantong din sa pagbaba ng interes sa kalidad ng pagganap ng mga tungkulin ng isang tao. Kasabay nito, ang pagbabawas ng sahod, ngunit sa kondisyon ng regular na pagbabayad, ay maaaring makabuluhang bawasan ang mga naturang panganib.

Sa ilalim ng normal na mga kondisyon o kung ang posibilidad ng isang krisis sa hinaharap ay natukoy, ito ay kinakailangan upang taasan ang interes ng mga tauhan sa mataas na kalidad na pagganap ng kanilang mga tungkulin. Ang artikulo ni D. Denisova, "Ang Nagbebenta ng Kaligayahan," ay nagbibigay ng isang natatanging tatlong-hakbang na pyramid para sa pagtaas ng interes ng empleyado sa kalidad ng trabaho. "Ang pagganyak sa mga empleyado ay nangangahulugan ng pagbibigay sa kanila ng pagkakataong mapagtanto ang kanilang mga halaga sa buhay sa pamamagitan ng pagtatrabaho para sa kapakinabangan ng kumpanya." Ang unang hakbang ng pyramid ay pera mismo. Ang malaking suweldo ay hindi palaging sapat na insentibo. Ang sinumang empleyado ay mabilis na nasanay dito at huminto sa pag-unawa na ito ay sapat na gantimpala para sa kanyang trabaho. Dito magagamit ang sistema ng bonus. Ngunit hindi ka maaaring magbayad ng mga bonus nang regular, pagkatapos ay magsisimula silang mapansin bilang bahagi ng suweldo. Ang mga bonus ay pinakamahusay na ginagamit bilang isang alternatibo sa mga multa, i.e. ang mabuting gawa ay ginagantimpalaan at ang masamang gawa ay hindi pinaparusahan. Halimbawa, isang bonus para sa palaging pagdating sa trabaho sa oras, para sa isang tiyak na tagal ng oras na nagtatrabaho nang walang mga error, atbp. Ang ikalawang yugto ng pyramid ay hindi materyal na mga insentibo para sa mga empleyado para sa mabuting trabaho. Bilang halimbawa, binanggit ng may-akda ng artikulo ang kumpanya ng Mirantis, na nagpakilala ng isang sistema na tinatawag na "Cafeteria". Matapos ang pagtatapos ng isang tiyak na panahon, ayon sa isang espesyal na card ng ulat, ang bawat empleyado ay itinalaga ng isang tiyak na bilang ng mga puntos, kung saan maaari siyang pumili ng isang bagay mula sa listahan ng mga inaalok na benepisyo: pagbabayad para sa isang mobile phone, isang session sa gym, insurance, atbp. Ang program na ito ay maaaring mabago upang maalis ang ilang mga pagkukulang na lumitaw sa isang indibidwal na negosyo, ngunit ang pangkalahatang kakanyahan ay mananatiling pareho. Ang ikatlong hakbang ng pyramid: isang pagtaas sa interes ng empleyado sa kalidad ng trabaho na hindi nakasalalay sa pera. Maaaring ito ang pagpapatupad ng alinman sa kanyang mga katangian na hindi direktang nakakaapekto sa pagganap ng kanyang mga tungkulin; ang paglikha ng isang kanais-nais na kapaligiran sa pagtatrabaho sa negosyo, ang pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga empleyado sa gastos ng kumpanya ay makabuluhang mapabuti din ang kalidad ng trabaho.

Ang pangunahing gawain ng pamamahala ng isang negosyo sa isang krisis ay ang rehabilitasyon nito. Samakatuwid, ang pagtiyak ng balanse sa pananalapi sa loob ng mahabang panahon ay isang napakahalagang gawain. Narito ang mga pangunahing gawain ay upang maisagawa ang mga sumusunod na gawain: pagtaas ng mapagkumpitensyang mga bentahe ng mga produkto, pagtaas ng bahagi ng pera sa mga kalkulasyon, pagtaas ng turnover ng asset. Una sa lahat, kailangan mong bigyang pansin ang programa sa marketing. Sa madaling salita, nasa krisis na, alamin kung paano gawing mas kaakit-akit ang mga produkto sa mga mamimili. Sa pamamagitan ng pagbabago ng mga manufactured na produkto tungo sa mas mabibiling produkto, ang negosyo ay magbibigay sa sarili ng mas mataas na kita. Bilang resulta, tataas ang daloy ng salapi. Ang huling bagay sa chain na ito ay natural na isang pagtaas sa bilis ng trade turnover. Kung may demand, dapat may supply.

Kung ang lahat ng mga hakbang upang mailabas ang negosyo mula sa krisis ay nabigo, kung gayon ang lohikal na konklusyon ng krisis ng negosyo at ang mismong pag-iral nito ay darating: ang negosyo ay likida.

Ang kahulugan ng bangkarota ay nakasaad sa Art. 2. Pederal na Batas Blg. 127-FZ "Sa Insolvency (Bankruptcy)": "kinikilala ng korte ng arbitrasyon bilang kawalan ng kakayahan ng may utang na ganap na matugunan ang mga claim ng mga nagpapautang para sa mga obligasyon sa pananalapi, para sa pagbabayad ng severance pay at (o) para sa kabayaran ng mga taong nagtatrabaho o nagtrabaho para sa kasunduan sa paggawa, at (o) tuparin ang obligasyon na gumawa ng mga mandatoryong pagbabayad." Ang Artikulo 65 ng Civil Code ng Russian Federation ay nagsasaad na ang pagdedeklara ng isang legal na entity na bangkarota ng isang korte ay nangangailangan ng pagpuksa nito.

mga konklusyon

Halos 25 taon na ang nakalilipas, ang ating bansa ay lumipat sa isang ekonomiya ng merkado kasama ang lahat ng mga kalamangan at kahinaan nito. Sa nakalipas na panahon, naging malinaw na tayo ay sumusunod sa tamang landas, ngunit ang landas na ito ay mahaba at matinik.

Ang merkado ay hindi maaaring maging isang wakas sa sarili nito. Ang lipunan ay nangangailangan ng hindi lamang isang merkado, ngunit isang lubos na mahusay na panlipunang nakatuon sa ekonomiya, tumatanggap sa pagbabago at siyentipiko at teknikal na mga pagbabago, na may kakayahang magbigay ng isang mataas na antas at kalidad ng buhay para sa lahat ng mga bahagi ng populasyon. Ito ang tiyak na layunin ng lahat ng mga reporma sa Russia ngayon.

Ang pagkamit ng layuning ito, sa isang banda, ay lubhang kumplikado ng krisis sa Agosto ng 1998, at ang pandaigdigang krisis ng 2008 ay hindi naligtas (may isang opinyon na ang kasalukuyang pandaigdigang krisis ay bunga lamang ng hindi nalutas na mga problema ng 2008). Ngunit, sa kabilang banda, pagkatapos ng mga ito, maraming mga negosyo ang nagawang makabuluhang mapabuti ang kanilang mga produkto at mapataas ang kanilang pagiging mapagkumpitensya. Lumitaw ang mga kumpanya na matagumpay na nakikipagkumpitensya sa mga dayuhang kumpanya. Umiiral sila sa panahon ng kaguluhan. Pinipilit nito ang marami na maghanda para dito nang maaga upang mabawasan ang mga posibleng pagkalugi.

Ang gawain ng isang negosyo sa isang krisis o sa pagkakaroon ng banta nito ay mas mahirap kaysa sa mga normal na kondisyon. Ito ay nagpapataw ng malaking responsibilidad sa pamamahala ng negosyo at nangangailangan ng mataas na kwalipikasyon ng lahat ng tauhan.

Ang paglipat ng ekonomiya ng Russia mula sa isang nakaplanong ekonomiya sa merkado ay nagpakita na ang huli ay mas kanais-nais para sa mamimili. Pagkatapos ng lahat, ang lahat ng mga produkto na ginawa ng mga domestic na negosyo kaagad pagkatapos ng pagbagsak ng USSR ay hindi hinihiling sa mga mamimili na mas gusto ang mga na-import na kalakal. Pagkaraan ng ilang taon, nagsimulang makipagkumpitensya ang aming mga tagagawa sa mga dayuhan, bukod pa rito, nagawa nilang ilabas ang bansa mula sa isang malubhang krisis. Sa katunayan, ang krisis ang naging impetus na kailangan ng ating ekonomiya upang simulan ang pag-unlad.

Ang kasaysayan ng mga krisis sa ekonomiya ay malinaw na nagpapatunay na ang merkado mismo ay hindi malulutas ang lahat ng mga problemang kinakaharap ng bansa. Ang krisis ay nagtutulak sa mga negosyo na mapabuti ang pamamahala at produksyon.

Ito ang pangunahing tampok ng isang ekonomiya sa merkado: sinisira nito ang lahat ng may sakit sa loob nito, na iniiwan lamang ang malusog, mabubuhay na mga negosyo na may kakayahang bumuo at gumawa ng kung ano ang talagang hinihiling. Ang buhay ng isang negosyo sa isang krisis ay isang pakikibaka para sa mismong buhay na ito.

Panitikan

2. Handbook ng Crisis Manager. / ed. ang prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. "Nagbebenta ng Kaligayahan" // "Dalubhasa", Blg. 34, 2003. p. 39.

Nilalaman
Panimula

1. Teoretikal na aspeto ng pag-oorganisa ng pamamahala ng negosyo sa panahon ng krisis

1.1 Ang konsepto ng "krisis" mula sa punto ng view ng pamamahala ng negosyo, mga palatandaan ng pagpapakita nito sa organisasyon

1.3 Ang pangangailangan na baguhin ang mga prinsipyo ng pamamahala ng negosyo sa isang krisis

2. Pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga aktibidad sa pamamahala ng negosyo ng OJSC "Balakovorezinotekhnika" sa isang krisis

2.1 Mga katangian ng organisasyon at pang-ekonomiya ng enterprise OJSC "BRT"

2.2 Pagsusuri ng posibilidad ng isang krisis sa kapaligiran ng pamamahala ng enterprise OJSC "BRT"

2.3 Pagtatasa ng posibilidad ng isang krisis sa kapaligiran sa pananalapi ng enterprise OJSC "BRT"

3. Pag-unlad ng mga hakbang upang mapagbuti ang sistema ng pamamahala ng OJSC "Balakorezinokhnika" upang madaig ang krisis

3.1 Mga posibleng lugar para sa pagpapabuti

3.2 Restructuring ng management system at pagbuo ng enterprise management structure na lumalaban sa modernong krisis

Konklusyon

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

Mga aplikasyon
Panimula
Ang mga terminong "anti-crisis policy" at "anti-crisis management" ay lumitaw kamakailan. Ito ay pinaniniwalaan na ang dahilan ng kanilang hitsura ay ang reporma ng ekonomiya ng Russia at ang paglitaw ng isang malaking bilang ng mga negosyo sa gilid ng bangkarota. Ang krisis ng ilang negosyo ay isang normal na kababalaghan ng isang ekonomiya ng merkado kung saan, sa pagkakatulad sa teorya ni D'Arwin, ang pinakamalakas ay nabubuhay. Ang isang negosyo na hindi umaangkop sa "kapaligiran" nito ay dapat na iangkop at gamitin ang mga lakas nito o mawala.

Pinipilit ng modernong realidad sa ekonomiya ang mga tagapamahala ng negosyo na patuloy na gumawa ng mga desisyon sa ilalim ng mga kondisyon ng kawalan ng katiyakan. Sa mga kondisyon ng kawalang-katatagan sa pananalapi at pampulitika, ang komersyal na aktibidad ay puno ng iba't ibang sitwasyon ng krisis, na maaaring magresulta sa pagkalugi o pagkabangkarote.

Ang terminong "pamamahala ng krisis" ay lalong nagiging popular at may kaugnayan sa mga tagapamahala. Parami nang parami ang mga tagapamahala ng iba't ibang ranggo na nauunawaan ang pangangailangan at kahalagahan ng kaalaman at kasanayan sa larangan ng pag-diagnose ng mga phenomena ng krisis upang makabuo ng napapanahong mga hakbang upang maiwasan ang mga negatibong phenomena.

Ang teorya at kasanayan ng pamamahala ng krisis sa Russia ay pabago-bagong umuunlad, na pinatunayan ng malapit na atensyon sa isyung ito ng mga espesyalista sa larangan ng pamamahala ng krisis, abogado, ekonomista, siyentipiko, at awtoridad.

Sa kasalukuyang yugto ng pag-unlad ng socio-economic ng bansa, kailangan pa ring sanayin ang mga espesyalista na may modernong pamamaraan at kaalaman sa mga mekanismo ng pamamahala ng anti-krisis ng isang negosyo batay sa isang sistematiko at pinagsamang diskarte batay sa diagnosis. , pagkilala, pag-iwas o pag-aalis ng mga phenomena na hindi kanais-nais para sa negosyo sa pamamagitan ng paggamit ng buong potensyal ng modernong pamamahala, pag-unlad at pagpapatupad ng isang espesyal na programa ng isang estratehikong kalikasan sa negosyo.

Ang dahilan para sa pagkabangkarote ng mga negosyong Ruso sa panahon ng pangkalahatang krisis ay masyadong hindi kanais-nais na mga kondisyon ng macroeconomic: pagkagambala ng tradisyonal na pang-ekonomiyang relasyon, pagbaba ng demand, biglaang at mahirap hulaan ang mga pagbabago sa patakaran sa ekonomiya ng gobyerno, kawalang-tatag ng merkado sa pananalapi. Ito ay muling nakumpirma noong Agosto 17, 1998 (dahil sa isang default sa mga stock market). Sa pagsasaalang-alang na ito, ang problema sa pamamahala ng mga insolvent na negosyo ay nagiging partikular na nauugnay sa mga kondisyon ng isang ekonomiya ng paglipat.

Tanging ang paggamit ng isang hanay ng mga pamamaraan mula sa iba't ibang mga seksyon ng ekonomiya ngayon ay maaaring magbigay ng kinakailangang pang-ekonomiyang epekto at mailabas ang mga negosyong Ruso mula sa estado ng krisis kung saan sila mismo.

Ang mga gawa ng naturang Ruso at dayuhang siyentipiko bilang Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. at marami pang iba ay nakatuon sa mga pangkalahatang problema ng pamamahala.

Ngunit sa kasalukuyan ay napakakaunting mga gawa na nakatuon sa pag-aayos ng proseso ng pamamahala ng mga negosyo sa krisis. Ang ilang mga publikasyon ay nakatuon sa krisis tulad nito, habang ang iba pang mga publikasyon ay pangunahing nakikitungo sa mga problema sa paglalarawan, nang walang malinaw na mga algorithm at kalkulasyon. Halos walang mga mapagkukunan kung saan ang mga algorithm ng pamamahala ng krisis ay inilarawan mula sa punto ng view ng pagsusuri ng system.

Samakatuwid, nagkaroon ng pangangailangan na isulat ang proyektong ito, na nakatuon sa pangkalahatan ng teoretikal na pananaliksik at praktikal na pag-unlad ng pamamahala ng krisis sa mga modernong kondisyon sa ekonomiya.

Ang lahat ng nasa itaas ay tumutukoy sa kaugnayan ng napiling paksa ng proyekto ng diploma.

Ang layunin ng pag-aaral ay upang bumuo ng mga teoretikal na pundasyon at praktikal na mga rekomendasyon para sa pamamahala ng isang pang-industriya na negosyo sa mga kondisyon ng ekonomiya ng paglipat ng Russia. Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay nalutas sa proyekto ng diploma:

1. Paglalahat ng mga umiiral na teoretikal na diskarte sa pamamahala ng negosyo sa panahon ng krisis.

2. Ang pangangailangan na baguhin ang mga prinsipyo ng pamamahala ng negosyo sa isang krisis.

3. Pagsusuri ng pagiging epektibo ng mga aktibidad sa pamamahala ng negosyo sa panahon ng krisis.

4. Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang sistema ng pamamahala ng negosyo upang madaig ang krisis.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang pamamahala ng anti-krisis ng mga negosyo ng OJSC "Balakovorezinotekhnika" sa panahon ng paglipat ng pag-unlad ng ekonomiya ng bansa.

Ang paksa ng pananaliksik ay teoretikal at praktikal na mga isyu ng paglalapat ng pamamahala ng krisis ng enterprise OJSC Balakovorezinotekhnika (OJSC BRT) sa panahon ng paglipat ng pag-unlad ng ekonomiya sa Russia.

1. 
   Mga teoretikal na aspeto ng pag-aayos ng pamamahala ng negosyo sa panahon ng krisis

1. 
   Ang konsepto ng "krisis" mula sa punto ng view ng pamamahala ng negosyo sa mga kondisyon ng krisis

Sa modernong panitikan, ang isang pangkalahatang tinatanggap na ideya ng mga krisis sa pag-unlad ng sistemang sosyo-ekonomiko ay hindi pa naitatag. May pananaw na ang mga krisis ay isang katangiang katangian ng kapitalistang moda ng produksyon at dapat wala sa ilalim ng sosyalista. Noong nakaraan, may mga teoretikal na posisyon na sa ilalim ng sosyalismo ay walang mga krisis, mayroon lamang "mga kahirapan sa paglago." Sa loob ng maraming taon sa ating bansa ang mismong konseptong ito ay higit na isang ideolohikal sa halip na isang tunay na salik sa pag-unlad ng patakarang pang-ekonomiya para sa pagpapaunlad ng produksyon.

Ang konsepto ng "krisis" ay malapit na konektado sa konsepto ng "panganib", na sa isang antas o iba pa ay nakakaimpluwensya sa pamamaraan para sa pagbuo ng anumang desisyon sa pamamahala. Tanggalin ang pag-asa ng isang krisis mula dito, at ang katalinuhan ng pang-unawa sa panganib ay mawawala; hindi lamang ang mga sitwasyon ng krisis, kundi pati na rin ang mga karaniwang pagkakamali ay magiging hindi inaasahan at samakatuwid ay mas malala pa.

Ang krisis ay isang matinding paglala ng mga kontradiksyon sa isang socio-economic system (organisasyon), na nagbabanta sa posibilidad na mabuhay nito sa kapaligiran.

Ang mga sanhi ng krisis ay maaaring iba. Ang mga ito ay nahahati sa mga layunin, na nauugnay sa mga cyclical na pangangailangan ng modernisasyon at muling pagsasaayos, at mga subjective, na sumasalamin sa mga pagkakamali sa pamamahala, pati na rin ang mga natural, na nagpapakilala sa mga phenomena ng klima, lindol, atbp.

Ang mga sanhi ng krisis ay maaaring panlabas at panloob.

Ang una ay nauugnay sa mga uso at estratehiya ng pag-unlad ng macroeconomic o kahit na ang pag-unlad ng ekonomiya ng mundo, kumpetisyon, ang sitwasyong pampulitika sa bansa, ang huli ay may isang peligrosong diskarte sa marketing, panloob na mga salungatan, mga pagkukulang sa organisasyon ng produksyon, hindi perpektong pamamahala, mga patakaran sa pagbabago at pamumuhunan.

Kung naiintindihan natin ang krisis sa ganitong paraan, maaari nating sabihin ang katotohanan na ang panganib ng isang krisis ay laging umiiral at dapat itong mahulaan at mahulaan.

Ang mga kahihinatnan ng isang krisis ay maaaring humantong sa mga biglaang pagbabago o isang malambot, pangmatagalan at pare-parehong paglabas, at ang mga pagbabago pagkatapos ng krisis sa pag-unlad ng isang organisasyon ay maaaring pangmatagalan at panandalian, qualitative at quantitative, nababaligtad at hindi maibabalik.

Ang iba't ibang mga kahihinatnan ng isang krisis ay tinutukoy hindi lamang sa pamamagitan ng likas na katangian nito, kundi pati na rin ng pamamahala ng krisis, na maaaring magaan ang krisis o magpalala nito. Ang mga kakayahan sa pamamahala sa bagay na ito ay nakasalalay sa layunin, propesyonalismo, sining ng pamamahala, likas na katangian ng pagganyak, pag-unawa sa mga sanhi at kahihinatnan, at responsibilidad.

Mula sa pananaw sa pamamahala ng krisis, ang krisis ay isang pagkaantala ng isang normal na proseso, isang hindi inaasahang pangyayari na nagbabanta sa katatagan ng negosyo, at isang biglaang seryosong insidente na may potensyal na makasira o makasira sa reputasyon ng kampanya.

Ibinigay ni M. Regester, isa sa mga nangungunang eksperto sa larangan ng pamamahala ng krisis, ang sumusunod na kahulugan: “Ang krisis ay isang kaganapan dahil sa kung saan ang isang kumpanya ay nahahanap ang sarili sa gitna ng hindi palaging magiliw na atensyon ng media at iba pang mga panlabas na target na madla. , kabilang ang mga shareholder, mga organisasyon ng unyon ng manggagawa, mga kilusan sa pagtatanggol sa kapaligiran, na para sa isang kadahilanan o iba pa ay lubos na lehitimong interesado sa mga aksyon ng organisasyon." Ang lahat ng mahahalagang aspeto ng sitwasyon ng krisis ay ipinakita dito: ang kaganapan ay naganap, hindi ito mababago; dapat mong simulan kaagad na "gamutin" ang representasyon ng impormasyon ng kaganapan; ang representasyon ng impormasyon ng kaganapan ay nagsisimulang umunlad sa isang malakas na antas sa isang eroplanong hiwalay sa atin.

Mayroong sumusunod na tipolohiya ng mga krisis at posibleng mga senaryo para sa kanilang pag-unlad:

1. 
   Biglang krisis kapag walang oras para maghanda at magplano. Kabilang dito ang pagbagsak ng eroplano, lindol, sunog, o pagkamatay ng isang nangungunang executive, na nangangailangan ng mga paunang napagkasunduang aksyon sa pagitan ng mga nangungunang tagapamahala upang maiwasan ang hindi pagkakaunawaan, hindi pagkakaunawaan, at pagkaantala sa reaksyon mula sa pagbuo.
2. 
   Ang umuusbong na krisis ay nagbibigay ng oras para sa pagsasaliksik at pagpaplano, kung saan ang gawain ay upang magsagawa ng mga pagwawasto bago ang krisis ay umabot sa isang kritikal na yugto.
3. 
   Mga patuloy na krisis na maaaring tumagal ng ilang buwan o taon sa kabila ng mga pagsisikap na pigilan ang mga ito. Ang kahulugang ito, halimbawa, ay kinabibilangan ng mga alingawngaw.

Tinutukoy ng mga mananaliksik ang isa pang tipolohiya ng mga krisis:

1. 
   Ang mga krisis ay mga insidente. Kabilang dito ang mga krisis sa kapaligiran na nauugnay sa mga aktibidad ng mga negosyo na nagdudulot ng pinsala at banta sa kapaligiran at buhay ng tao; mga krisis na dulot ng mga pagkakamali sa proseso ng produksyon ng isang produkto; mga krisis dahil sa direktang banta sa negosyo sa anyo ng blackmail.
2. 
   Mga krisis sa lipunan. Ang mga ito ay mga sitwasyon ng krisis na dulot ng istrukturang panlipunan at mga ugnayang panlipunan-produksyon ng mga negosyo sa lipunan. Halimbawa, mga strike.
3. 
   Mga krisis sa ekonomiya o pananalapi. Ito ay mga krisis na may kaugnayan sa mga aktibidad ng mga kumpanya sa merkado ng pananalapi. Ang mga kahihinatnan ng naturang mga krisis ay maaaring humantong sa kumpletong pagkawala ng mga kumpanya o ang kanilang pagsipsip ng iba. Gayunpaman, pinaniniwalaan na ang mga tipolohiya sa itaas ay nangangailangan ng makabuluhang mga karagdagan, na direktang makakaapekto sa proseso ng pamamahala ng sitwasyon ng krisis.

Ang konsepto ng "krisis sa isang negosyo" ay naglalarawan sa modernong literatura ng ekonomiya ng iba't ibang mga phenomena sa buhay ng isang negosyo, mula sa simpleng panghihimasok sa paggana sa pamamagitan ng iba't ibang mga salungatan hanggang sa pagkawasak ng negosyo.

Dagdag pa, ang isang krisis sa negosyo ay maaaring maunawaan bilang isang hindi planado at hindi ginustong, prosesong limitado sa oras na maaaring makagambala o maging imposible para sa negosyo na gumana. Ang uri ng mga pangunahing layunin ng negosyo na nanganganib at ang laki ng banta na ito ay tumutukoy sa kalubhaan ng krisis.

Ang isang krisis sa negosyo ay kumakatawan sa isang pagbabago sa pagkakasunud-sunod ng mga kaganapan at aksyon. Kadalasan para sa isang sitwasyon ng krisis mayroong dalawang mga pagpipilian para sa pag-alis dito, alinman sa pagpuksa ng negosyo bilang isang matinding anyo, o matagumpay na pagtagumpayan ng krisis.

Ang mga pagitan sa pagitan ng simula at pagtatapos ng isang krisis ay nag-iiba sa haba. Sa isang banda, may mga pangmatagalan, mahinang nagpapabilis ng mga proseso ng krisis, sa kabilang banda, may mga hindi inaasahang umuusbong na mga proseso ng krisis, na may mataas na intensidad at may maikling panahon ng pag-unlad. Ang isang krisis ay maaaring lumitaw nang hindi inaasahan sa panahon ng maayos na pag-unlad ng isang negosyo at magkaroon ng katangian ng isang hindi malulutas na sakuna o lumitaw alinsunod sa mga pagpapalagay at mga kalkulasyon. Ngunit sa mga bihirang kaso, lumilitaw ang isang krisis nang hindi inaasahan, i.e. nang walang anumang babala sa mga espesyalista ng kumpanya.

Sa panahon ng krisis, kulang ang oras at solusyon. Ang pagtatasa ng limitadong oras para sa paggawa ng mga desisyon ay nakasalalay sa estado ng krisis at sa gayon ay tinutukoy ang kakulangan ng oras o ang pangangailangan ng madaliang paglutas ng mga problema.

Sa panahon ng krisis, mahalaga ang problema sa pamamahala. Ang mataas na pagiging kumplikado ng pamamahala sa isang krisis ay nagbibigay-daan, sa isang banda, na maimpluwensyahan ang pagbuo ng mga autonomous na proseso at, sa kabilang banda, ay sumasaklaw sa mga partikular na isyu ng pamamahala: ang pangangailangan para sa mataas na kalidad nito at ang pagkakaroon ng dalawang pagpipilian lamang para sa ang huling resulta ng mga aksyon sa pamamahala, i.e. alinman sa pagkalugi o matagumpay na pagtagumpayan ng krisis ay posible.

Ang pagbaba sa kakayahang kumita ng isang negosyo ay nangangahulugan din ng pagbaba sa presyo nito. Ang presyo ng isang negosyo ay ang kasalukuyang mga daloy ng mga pagbabayad sa mga nagpapautang at mga shareholder. Maaaring mas mababa ang presyo sa halagang dapat bayaran sa mga nagpapautang. Nangangahulugan ito na nawawala ang share capital, na nangangahulugang ganap na bangkarota ang nangyayari.

Kaya, ang isang proseso, ang unang tanda kung saan ay isang kamag-anak na pagbaba sa kakayahang kumita, ay maaaring humantong sa negosyo sa bangkarota.

Ang pagbaba sa kakayahang kumita ng isang negosyo sa isang antas na mas mababa sa halaga ng kapital nito ay dapat isaalang-alang bilang resulta ng isang bilang ng mga kadahilanan.

Ang pagkabangkarote ng isang negosyo ay ang resulta ng sabay-sabay na magkasanib na negatibong aksyon ng panlabas at panloob na mga kadahilanan, ang bahagi ng "kontribusyon" na maaaring magkakaiba. Kaya, ayon sa magagamit na mga pagtatantya, sa mga binuo na bansa na may matatag na sistemang pampulitika at pang-ekonomiya, 1/3 ng panlabas na mga kadahilanan at 2/3 ng mga panloob na kadahilanan ay kasangkot sa bangkarota. Ang mga panlabas na kadahilanan ay maaaring maging internasyonal o pambansa.

Ang pinakamakapangyarihang panlabas na kadahilanan ng pagkabangkarote ay ang tinatawag na mga teknolohikal na gaps - pangunahing pang-agham at teknikal na pagbabago, kung saan, ayon sa mga eksperto, sa pitong kaso sa sampu, ang mga dating negosyo, mga pinuno sa kanilang larangan sa isang tiyak na merkado, ay nahuhuli. .

Hindi gaanong marami ang mga panloob na kadahilanan na tumutukoy sa pag-unlad ng negosyo at ang mga resulta ng mga aktibidad nito. Sa pinaka-pangkalahatang anyo, maaari silang ipangkat sa limang pangunahing grupo:

Competitive na kapaligiran at posisyon ng negosyo;

Mga prinsipyo ng pagpapatakbo;

Mga mapagkukunan at ang kanilang paggamit;

Inilapat ang mga diskarte at patakaran sa marketing;

Kalidad at antas ng pamamahala sa pananalapi.

Ang isa pang mahalagang kadahilanan sa posibleng pagkabigo ng isang negosyo ay ang labis na mga gastos sa produksyon dahil sa isang makabuluhang bahagi ng mga hindi produktibong gastos. Ang mga paraan upang mabawasan ang mga ito ay pinag-aralan nang may sapat na detalye sa literatura ng ekonomiya at alam ng mga practitioner: pagbabawas ng lipas na at labis na kapasidad ng produksyon, pagbawas sa gastos ng mga teknolohikal na proseso, pagtindi nito, pag-aalis ng mga depekto, pagkalugi mula sa hindi makatwirang paggamit ng oras ng pagtatrabaho, pagbabawas mga gastos sa pamamahala sa pamamagitan ng rasyonalisasyon ng mga istrukturang pang-organisasyon at produksyon, mga benta at pagpuksa ng hindi kumikitang produksyon, na pinagkadalubhasaan ang paggawa ng mga produktong lubos na kumikita.Ang mga hakbang na ito ay kadalasang nauugnay sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto ng negosyo. Gayunpaman, kinakailangan ding isaalang-alang ang mga proseso ng merkado na nagaganap sa merkado.

Ang mga mapagkukunang pampanitikan ng mga nakaraang taon ay napansin na ang pakikilahok ng isang negosyo sa isang makatwirang dibisyon ng paggawa ay napaka-epektibo, lalo na ang subcontracting na paraan ng produksyon batay sa mga relasyon sa kontraktwal para sa mga indibidwal na produkto o mga bahagi sa maliit at katamtamang laki ng mga kumpanya, pati na rin ang paglikha ng tinatawag na mga negosyong may panganib na mabilis na maipatupad at makabuo ng mga bagong teknolohiya at tumugon sa pagbabago ng mga kinakailangan sa merkado.

Para sa mga negosyong Ruso, tila napakahirap na unahin ang lahat ng nabanggit na mga kadahilanan. Gayunpaman, sa kasalukuyan, kahit na isinasaalang-alang ang mababang aktibidad ng negosyo, ang kalagayan sa pananalapi ng mga negosyo ay higit na naiimpluwensyahan ng mga panlabas na kadahilanan (hindi katulad ng mga kumpanya sa Kanluran, kung saan sila ay nagkakahalaga ng 1/3). Sa mga ito, ang pangunahing kadahilanan ay pampulitika, pang-ekonomiya at pinansiyal na kawalang-tatag, na nagiging sanhi ng kawalan ng katiyakan sa mga negosyante tungkol sa tagumpay (at kahit na, tila, ang posibilidad) ng kanilang mga aktibidad, at makikita sa lahat ng mga bahagi ng organisasyon ng produksyon, logistik, at benta ng mga produkto.

Siyempre, ang priority group na ito ng mga salik ay dapat magsama ng mataas na inflation rate sa Russia. Sa kabila ng bahagyang paghina sa bilis nito kamakailan, ang patuloy na pag-asa sa inflation ay hindi nangangahulugang nakakatulong sa mga negosyo na makamit ang kanilang mga madiskarteng layunin. Nauugnay sa isang hindi sapat na kakayahang umangkop, at kadalasang nakakasira lamang, lalo na para sa pag-iba-iba ng mga negosyo, sistema ng buwis ng estado at patakaran sa kredito, ang mataas na presyo para sa end consumer ay hindi nagpapasigla sa pagpapalawak ng produksyon, ngunit ang pagbawas nito. Ang mataas na presyo na sinisingil ng mga negosyo para sa kanilang mga produkto ay kadalasang sanhi hindi ng hindi makatwirang patakaran sa pagpepresyo ng mga negosyong ito kundi ng panlabas na mga salik sa pagpepresyo. At ito naman, ay humahantong sa pagbaba sa pagiging mapagkumpitensya ng mga kalakal at pagbaba sa demand ng mga mamimili.

Ang mga kahihinatnan ng negatibong epekto ng ilang mga kadahilanan ay maaaring mahulaan, na nangangahulugan na ang mga naaangkop na hakbang ay maaaring gawin sa isang napapanahong paraan upang maalis o mapagaan ang mga ito, kung patuloy mong sinusubaybayan ang mga palatandaan ng isang posibleng pagkasira sa kalagayang pinansyal ng negosyo. Ang mga palatandaang ito, siyempre, ay walang ganap na lakas at dapat isaalang-alang kasabay ng iba pang mga tagapagpahiwatig ng aktibidad sa ekonomiya. Ang mga ito ang dahilan para sa masusing pagsusuri sa kalagayang pampinansyal ng parehong mga tagapamahala at mga shareholder, pati na rin ang mga customer at mga nagpapautang. Ang pinagmulan ng impormasyon para sa mga naturang diagnostic ay maaaring opisyal na mga financial statement, lalo na kung ihahambing ang mga ito sa data para sa ilang panahon ng pag-uulat.

Tiyak na mayroong krisis sa Russia; ang mga sintomas nito ay naging halata na noong tag-araw ng 2008. Ang pandaigdigang krisis sa pananalapi ay nag-udyok lamang ng mga hindi maibabalik na proseso sa ekonomiya ng Russia. Bago pa man napag-usapan ang tungkol sa pinansyal na sakuna mula sa Kanluran, ang ating ekonomiya ay nahaharap sa ilang mga problema na nangangailangan ng mga solusyon sa mahabang panahon, ngunit naging kritikal sa mga nakaraang buwan. Ang mga gastos sa enerhiya at paggawa ay tumaas nang malaki sa industriya. Ang pag-unlad ng karamihan ng mga negosyo ay nagsimulang mangyari lamang sa pamamagitan ng pamumuhunan ng mga karagdagang pondo, at hindi sa pamamagitan ng pag-optimize ng proseso ng produksyon. Ang trahedya ng sitwasyon ay nakasalalay sa katotohanan na, ang pagkakaroon ng mga panloob na mapagkukunan at ang kakayahang makaakit ng pamumuhunan, ang mga negosyong Ruso ay hindi umabot sa isang husay na bagong antas ng organisasyon ng produksyon at pamamahala. Ang isang bagong promising na proyekto na pinamumunuan ng isang pangkat ng mga mahuhusay na propesyonal ay maaaring hindi maging matagumpay kung ito ay ipinatupad batay sa isang negosyo kung saan ang pamamaraan ng proseso ng produksyon ay hindi epektibo at ang teknolohikal na suporta ay hindi nakakatugon sa mga modernong kinakailangan. Ito ang eksaktong kuwento na nakita natin at patuloy na nakikita sa merkado ng Russia. Ang imprastraktura at paraan ng produksyon sa mga negosyo ay lipas na, ang modernong pamamahala, impormasyon at mga teknolohiyang pang-industriya ay nagsisimula pa lamang na ipakilala.
1.2 Mga pamamaraan para sa pagtukoy ng mga phenomena ng krisis sa isang organisasyon
Ang napapanahong pagkilala sa mga palatandaan at kalikasan ng isang krisis, lokalisasyon nito, at ang paggamit ng mga elemento ng pananaliksik bilang isang sukatan ng preventive rehabilitation at pagpapanumbalik ng solvency ay bumubuo ng esensya ng diagnostic na mga layunin sa pamamahala ng krisis. Ang problema ng mga diagnostic sa pamamahala ng krisis ay isa sa hindi gaanong pinag-aralan sa domestic economic at management science. Kasabay nito, salamat sa pananaliksik sa larangan ng artificial intelligence at teorya ng impormasyon, mga sistema ng dalubhasa, teorya ng laro, probabilidad at mga solusyon sa istatistika, istatistika ng matematika, teorya ng pagkilala sa istatistika, pati na rin ang naipon na karanasan ng mga aktibidad na diagnostic sa biomedical at teknikal. mga agham, ang mga diagnostic ay pinag-aralan nang nakapag-iisa bilang isang espesyal na proseso ng pag-iisip.

Ang anumang negosyo ay isang sistema dahil binubuo ito ng magkakaugnay na mga elemento, koneksyon, relasyon at kumakatawan sa kanilang integridad. Ang sistema ay maaaring nasa isang matatag o hindi matatag na estado. Ang mga proseso ng pagbuo ng system ay paikot at hindi lahat ng proseso ay nakokontrol. Ang pagtaas ng pagiging kumplikado ng organisasyon at produksyon ay nangangailangan ng muling pagtatayo ng pamamahala at ang advanced na pag-unlad nito.

Ang pamamahala ng mga kumplikadong sistema ay isang priori anti-krisis sa lahat ng mga yugto ng operasyon at pag-unlad, at ang kakayahang makita at makilala ang isang paparating na krisis, na hindi rin maituturing na isang static na estado, ay dapat matukoy ang pagiging epektibo ng mga desisyon sa pamamahala. Kaya, ang pamamahala ng krisis ay maaaring tukuyin bilang isang sistema ng mga hakbang sa pamamahala at mga desisyon upang masuri, maiwasan, ma-neutralize at mapagtagumpayan ang mga phenomena ng krisis at ang mga sanhi nito sa lahat ng antas ng ekonomiya. Dapat nitong saklawin ang lahat ng mga yugto ng pag-unlad ng proseso ng krisis, kabilang ang pag-iwas at pag-iwas nito.

Isa sa mga makabuluhang tampok ng krisis at, nang naaayon, ang pansariling reaksyon ay ang kadahilanan ng oras. Ang oras, tulad ng alam natin, ay palaging may presyo sa ekonomiya, lalo na mahalaga sa panahon ng krisis.

Ang isang bilang ng mga dokumento ng regulasyon ay nakakaakit din ng pansin sa pangangailangan na isaalang-alang ang mga parameter ng oras kapag nag-diagnose ng antas ng insolvency ng isang negosyo. Alinsunod sa mga kilos na ito, sa pagsasagawa, kabilang sa mga ganap na tagapagpahiwatig ng kondisyon sa pananalapi ng isang negosyo, ang koepisyent ng pagpapanumbalik (pagkawala) ng solvency ay ginagamit. Ang ratio na ito, sa kaibahan sa kasalukuyang liquidity at equity ratios, ay may malinaw na mga parameter ng factor time, i.e. simula at katapusan ng panahon ng pag-uulat sa mga buwan ng taon. Kaya, isang tampok ng pamamahala laban sa krisis ay ang kakulangan ng oras para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at pagpapatupad ng mga pamamaraan laban sa krisis.

Ang sistema ng pamamahala ng krisis ay may mga katangian na nagbibigay ng isang espesyal na mekanismo ng pamamahala: kakayahang umangkop at kakayahang umangkop, ang kakayahang pag-iba-ibahin at napapanahong pagtugon sa sitwasyon, gayundin ang epektibong paggamit ng potensyal ng negosyo at mga impormal na pamamaraan ng pamamahala. Ang mga tampok na ito ng mekanismo ng pamamahala ng krisis ay tinutukoy din ng mga gawain na nalulutas ng mga diagnostic: napapanahong pagkilala sa mga sintomas, mga kadahilanan at sanhi ng isang paparating na krisis, pag-uuri nito at pagbuo ng mga hakbang na kailangang gawin. Bilang karagdagan sa socio-economic system mismo, ang object ng diagnosis ay maaari ding maging mga elemento nito.

Depende sa mga layunin, mayroong iba't ibang mga diskarte sa pamamahala ng krisis, ngunit para sa bawat isa sa mga ito mahalaga na napapanahong makilala ang isang sitwasyon ng krisis, matukoy ang mga sanhi, sintomas at mga kadahilanan ng krisis.

Ina-update ng pamamahala laban sa krisis ang mga functional na aspeto ng pagtukoy at pagtagumpayan sa mga dahilan na humahadlang sa pagbawi ng negosyo, at ang radicalization ng mga hakbang na nagpapanumbalik ng solvency nito. Ayon sa ilang mga may-akda, para sa mga negosyo na umabot sa yugto ng pag-unlad at pagbawi sa kanilang ikot ng buhay, ang pang-ekonomiyang bahagi ng krisis at, dahil dito, ang pangangailangan para sa mga diagnostic ay ipinahayag sa isang kakulangan ng mga pondo na kinakailangan para sa pagsasagawa ng produksyon at pagbabayad ng mga nagpapautang. Ngunit ang diskarteng ito, ayon sa may-akda, ay naghihirap mula sa abstraction, dahil hindi nito isinasaalang-alang ang mga indibidwal na katangian ng ikot ng buhay ng isang negosyo, kung saan ang mga krisis ay posible dahil sa proseso ng pag-unlad at paglago, ang edad at laki ng ang organisasyon.

Ang muling pagsasaayos ng negosyo at ang programa para sa pagpapatatag ng kalagayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ay nangangailangan ng mga pang-emerhensiyang hakbang upang makalikom ng mga pondo para sa kanilang pagpapatupad. Kung ang ganitong mga agarang hakbang ay hindi gagawin, isang krisis sa pagkatubig at pagkabangkarote ang magaganap (ang resulta ng ikaapat na yugto ng pagbabalik). Ang kakaiba ng mga diagnostic sa yugtong ito ay ang pagkalkula ng diagnostic na halaga ng mga palatandaan na nagpapakilala sa krisis at ang antas ng panganib kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala para sa opsyong pang-emergency ng paghahanap ng kapital na nagtatrabaho. Halimbawa, hindi mabibigyang katwiran ang pagbebenta ng bahagi ng imbentaryo, materyales, at gawaing ginagawa nang mas mababa sa gastos sa ibang panahon, ngunit sa sitwasyong ito ito ay isang epektibo, pang-emergency na panukala. Ang pagtatasa ng mga kondisyon at mga kadahilanan para sa pagtaas ng kahusayan ng pamamahala ng krisis ng isang negosyo ay humahantong sa pangangailangan na ipakilala ang isang pag-uuri ng mga uri at uri ng mga diagnostic sa pamamahala ng krisis (Larawan 1)

Ang problema sa pagpapabuti ng pamamahala ng anti-krisis ng isang negosyo ay isa sa mga pangunahing sa teorya at kasanayan ng pamamahala. Ang mga makabuluhang puwang sa pamamahala ng negosyo sa panahon ng isang krisis ay nangangailangan ng pagbuo ng isang diskarte sa pagbawi ng negosyo. Ito ay estratehikong pagpaplano, ayon sa maraming mga ekonomista, na dapat isaalang-alang bilang isang pangunahing kadahilanan sa tagumpay ng isang negosyo at pagtagumpayan ang mga sitwasyon ng krisis. Isinasaalang-alang ang isang negosyo bilang isang bukas na sistema, ang tagumpay ng kung saan sa merkado ay nakasalalay sa kakayahang umangkop sa mga panloob na reserba sa pabago-bagong pagbabago ng mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran, ang pangangailangan na ipatupad ang isang estratehikong sistema ng pagpaplano upang matiyak ang mahusay na paggana ng negosyo. sa mga kondisyon ng merkado ay nagiging halata. Ang estratehikong plano, na isang dinamikong proseso, ay ginagawang posible na maayos na isaalang-alang ang mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran upang, sa pamamagitan ng pag-aangkop, iakma ang mga panloob na salik ng produksyon nang naaayon upang malampasan ang mga sitwasyon ng krisis.

Ngayon sa Kazakhstan ang opinyon tungkol sa pangangailangan para sa isang sistema ng pagpaplano sa mga pang-ekonomiyang aktibidad ng mga negosyo ng lahat ng mga anyo at pagmamay-ari ay matatag na itinatag. Isinasaalang-alang ang sitwasyon na binuo sa karamihan ng mga negosyo ng Kazakh, dapat tandaan na ang mga isyu sa pagpaplano at, lalo na, ang estratehikong sistema ng pagpaplano, sa kasamaang-palad, ay hindi binibigyan ng sapat na pansin: ang isang "natirang diskarte" ay ginagamit o wala sa kabuuan. Kaya, ang mga negosyo ay higit na nakatutok sa mass production ng mga produkto ay gumagamit ng eksklusibo sa order-based na paraan ng pagpaplano, i.e. Ang pagpaplano ng kanilang mga aktibidad ay isinasagawa batay sa umiiral na mga order, na humahantong sa isang bahagyang paggamit ng mga umiiral na kapasidad ng produksyon, at, dahil dito, sa paglitaw ng mga sitwasyon ng krisis.

Ang mga negosyo, na nagsasagawa ng pananaliksik sa marketing upang maghanap ng mga mamimili para sa kanilang mga produkto at merkado, ay madalas na isinasaalang-alang ang ganitong uri ng pagkilos bilang estratehikong pamamahala ng kanilang organisasyon. Ipinakita din ng pag-aaral na ang pagpaplano sa anyo kung saan ito isinasagawa ngayon sa negosyo ay hindi nakakatulong sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produktong gawa at sa gayon ay nakakamit ang pinakamainam na antas ng kakayahang umangkop sa paggana ng organisasyon, ngunit, sa kabaligtaran, gumaganap ang papel ng isang tiyak na hadlang sa pagkamit ng mga layuning ito at nag-aambag sa mga kahirapan sa pananalapi. Ito ay kinumpirma ng katotohanan na sa karamihan sa mga domestic na negosyo ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay halos napalitan ng pagbuo ng mga plano sa negosyo.

Sa pagpaplano ng mga aktibidad ng mga indibidwal na dibisyon ng produksyon ng malalaking kumpanya, walang koneksyon sa pangkalahatang diskarte ng buong negosyo sa kabuuan. Ang pagpaplano ay napupunta, sa isang banda, kasama ang lumang nasira na landas, sa kabilang banda - sinusubukan ng bawat dibisyon na makahanap ng sarili nitong negosyo. Kaya, lumitaw ang isang sitwasyon kung saan walang pangkalahatang diskarte sa pag-unlad, walang solong plano na may oryentasyon sa marketing. Bilang isang resulta, ang mga pagkalugi at mga utang sa mga badyet ng lahat ng antas ay lumalaki, ang pagkakataon ay nawala hindi lamang upang mapunan ang dami ng kapital na nagtatrabaho, ang kawalan nito ay nagsisilbing isang uri ng "salot" para sa negosyo, ngunit sa kasalukuyang mga kondisyon namin. magsimulang makipag-usap tungkol sa pagbawi, pagpapanatili ng posibilidad na mabuhay ng negosyo, pagprotekta nito mula sa pagbagsak at kasunod na pagpuksa.

Ang madiskarteng pagpaplano ay nakakatugon sa mga pangangailangan ng negosyo kung:

a) ang pagsusuri ay kinakailangan sa panahon ng paggawa at pagbebenta ng produkto o mas mahabang panahon;

b) may posibilidad na lutasin ang mga problema sa kasalukuyan at hinaharap na mga panahon na nauugnay sa pag-unlad ng siyensya at teknolohikal o sosyo-politikal na mga kadahilanan;

c) mayroong kawalang-tatag o kahit isang krisis sa mga aktibidad ng negosyo.

Ipinapakita ng Figure 1 ang mga pangunahing direksyon ng estratehikong pagpaplano para sa pamamahala ng anti-krisis, na isinasaalang-alang hindi lamang ang pagsusuri at estado ng domestic market, kundi pati na rin, batay sa ilang mga kakayahan ng mga kumpanya, kabilang ang mga kapasidad ng produksyon, pang-ekonomiya at pinansiyal na mapagkukunan, negosyo pagkakataon, nagbibigay ng pagbabalangkas at mga layunin sa pagpapaunlad ng pag-unlad upang madaig ang krisis. Ang pagbuo ng estratehiko at taktikal na mga plano sa anti-krisis ay napakahalaga para sa epektibong paggana ng mga kumpanya. Ang estratehiko at taktikal na pagpaplano ay magkakaugnay. Ang taktikal na pagpaplano ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng napiling diskarte. Kung ang mga aktibidad sa pagpapatakbo ay isinasagawa sa paghihiwalay mula sa mga madiskarteng layunin, ito ay maaaring humantong sa isang panandaliang pagpapabuti sa posisyon sa pananalapi ng negosyo, ngunit hindi maalis ang mga pinagbabatayan na sanhi ng krisis.

Kapag sinusuri ang mga aspeto ng pagpaplano, ang pokus ng negosyo ay dapat sa patakaran ng produkto. Samakatuwid, ang simula ng pagsusuri, sa aming opinyon, ay upang matukoy hindi lamang ang industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo, kundi pati na rin ang maraming uri ng mga aktibidad kung saan maaaring makisali ang negosyo. Nangangailangan ito ng pagbabago sa saloobin patungo sa pagpaplano ng mga prospect ng pag-unlad ng negosyo, dahil nagpapahiwatig ito ng pagsasaalang-alang ng mga problema ng interes hindi lamang mula sa loob, kundi pati na rin mula sa labas (pag-aaral sa kapaligiran ng negosyo - mga panganib, mga pagkakataon, mga panganib na nagmumula sa ang estado ng mga nakapaligid na kumpanya at ang mga kinakailangan para sa kanilang mga aktibidad). Nangangailangan ito ng paghahanap para sa mga pamantayan na sinusuri ang pagganap ng isang negosyo mula sa punto ng view ng panlabas at panloob na mga kadahilanan.

Figure 1 – Mga pangunahing direksyon ng estratehikong pagpaplano sa organisasyon

Ang kinakailangang pamantayan para sa pagsusuri ng aktibidad ng isang negosyo ay dapat na:

• pagtatasa ng mga prospect sa mga tuntunin ng katayuan sa kompetisyon;
• rate ng tubo o kakayahang kumita;
• katatagan at teknolohiya.

Kaya, ang mga pangunahing gawain ng estratehikong pagpaplano, sa aming opinyon, ay kinabibilangan ng:

1. Pag-aaral ng mga pangunahing problema ng flexible enterprise development;

2. Diagnostics ng kasalukuyang panahon ng enterprise;

3. Paggawa ng desisyon batay sa mga diagnostic at pangmatagalang pagtataya, pagbuo ng mga pangmatagalang layunin;

4. Pagbubuo ng mga gastos at paggamit ng iba't ibang uri ng mapagkukunan.

Mayroong hierarchy ng mga layunin at layunin ng estratehikong plano: mga pangunahing layunin, mga layunin ng produkto at mga diskarte sa merkado, mga layunin para sa istraktura o mga mapagkukunan, mga layunin sa pagganap. Isaalang-alang lamang natin ang mga pangunahing layunin at layunin tungkol sa modelo ng pag-unlad ng anti-krisis ng negosyo, na iminumungkahi naming hatiin sa tatlong subgroup.

Ang unang subgroup ay ang pangunahing mga hangganan ng pag-unlad:

• dami ng mga benta;
• tubo, netong tubo (kabilang ang tubo sa pag-renew);
• return on sales, assets, equity;
• turnover ng asset.

Ang pangalawang subgroup ay ang pagbuo ng merkado:

• mga salik na naglalarawan sa posisyon ng isang produkto sa merkado (kabilang ang ayon sa uri ng produkto), at ang kanilang mga katangian ng oras.

Ang ikatlong subgroup ay ang pag-unlad sa loob ng enterprise:

• ang antas ng pagsunod sa kakayahan ng negosyo na mag-update sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran (kabilang ang mga pangkat ng pagpaplano).

Ipinapakita ng Figure 2 ang isang modelo ng pamamahala ng krisis na nagpapakilala sa ugnayan sa pagitan ng diskarte at taktika sa isang negosyo, na binuo namin batay sa karanasang dayuhan. Kung ang isang negosyo ay agad na sinusubaybayan ang paglitaw ng isang panlabas na banta at may sapat na oras upang bumuo ng isang mapag-isip na diskarte at taktika, pagkatapos ay maaari itong patuloy na malutas ang mga umuusbong na problema. Sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagpapatupad ng mga kinakailangang pagbabago ay dapat isagawa sa medyo maikling panahon. Samakatuwid, kapag nagpaplano ng isang diskarte at taktika laban sa krisis, kinakailangan na magsikap para sa maximum na paralelismo ng trabaho. Ang pagpapatupad ng diskarte at taktika laban sa krisis sa mga kumpanya ay magiging pinaka-epektibo kung ang mga ito ay pinagsama sa isang inangkop na istraktura ng pamamahala at napapailalim sa isang balanseng sistema ng mga layunin.

Ang mga layunin ng negosyo ay dapat na makatotohanang inilarawan, may tunay na nilalaman at kahulugan, kung saan dapat matukoy ang pag-uugali at panloob na pilosopiya ng negosyo. Depende sa kung anong antas ng istraktura ng organisasyon ang pangunahing ideya ay lumitaw, kung saan isinasaalang-alang ang mga plano, at kung sino ang nagsasagawa ng mga ito, ang pagpaplano sa mga negosyo ay isinasagawa ayon sa isa sa mga sumusunod na scheme: sa ibaba (desentralisado) at interactive (sa pakikipag-ugnayan).

Figure 2 - Modelo ng pamamahala ng krisis, na nagpapakita ng kaugnayan sa pagitan ng estratehiko at taktikal na pagpaplano

Ang mga estratehiko at taktikal na plano para sa pamamahala ng krisis ay nabuo sa proseso ng patayong pakikipag-ugnayan. Kasabay nito, mayroong isang patayong dibisyon ng paggawa. Ang ilang mga lugar, tulad ng mga pagkuha, pakikilahok sa mga joint venture at mga bagong proyekto, na hindi maaaring ipagkatiwala sa alinmang isang departamento, ay binuo ng mga serbisyo sa pagpapaunlad ng negosyo at pagpaplano at isinasagawa sa antas ng negosyo sa kabuuan. Ang mga panloob na departamento ay sumusunod sa mga direktiba ng senior management at bumalangkas ng mga plano para sa kanilang sarili.

Sa US at UK mayroong mas malakas na tendensya na bumalangkas ng mga plano sa krisis sa loob ng mga departamento, iyon ay, gamit ang bottom-up na mga prinsipyo sa pagpaplano. Ang pinagmulang materyal ay kadalasang inihahanda ng departamento o ng pamunuan nito, at ang pangkalahatang impormasyon ay naipon ng departamento ng pagpaplano ng punong-tanggapan, na naglalabas din ng mga direktiba. Ang huli ay pumunta sa line department, na kumukuha ng paunang plano (sa USA, halos 2/3 ng pagpaplano ay isinasagawa sa ibaba, 1/3 ay interactive, at walang top-down na pagpaplano). Ang mga plano sa maraming kaso ay binuo ng mga yunit ng pagpapatakbo at sinusuri ng departamento ng pagpaplano, departamento ng paggawa at direktoryo (isang pulong ng mga pinuno ng lahat ng mga departamento at departamento sa ilalim ng pangkalahatang tagapamahala). Ang pangwakas na desisyon ay karaniwang ginagawa ng mga pangunahing departamento at lupon ng mga direktor.

Sa Japan, ang departamento ng pagpaplano ay gumaganap ng isang mas mahalagang papel sa mga sitwasyon ng krisis. Kadalasan, lalo na sa mga dalubhasang kumpanya, ang diskarte at taktika sa pamamahala ng krisis ay binuo ng departamento ng pagpaplano ng punong-tanggapan na may ilang input mula sa mga departamento ng linya at departamento ng paggawa. Ang inisyatiba ay karaniwang nabibilang sa departamento ng pagpaplano, ang anti-krisis na programa sa pagpapaunlad na binuo nito ay isinasaalang-alang ng komite ng pamamahala, at ang pangwakas na desisyon ay ginawa ng komite ng pamamahala at ang pangulo, na siya ring punong ehekutibong opisyal. Ang top-down o interactive na pagpaplano ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng mabilis na takbo ng pagbabago sa kapaligiran at ang katotohanang ang mga korporasyong Hapones ay napipilitang magbago mula sa itaas pababa. Bilang karagdagan, ang mga kumpanya ng Hapon ay may mas mababang pagkakaiba-iba ng produksyon at mas kaunting mga sangay.

Sa Kazakhstan, sa ilalim ng mga kondisyon ng isang modelo ng negosyo sa merkado, nagkaroon ng isang ugali sa mga aktibidad ng mga komersyal na organisasyon na lumipat patungo sa interactive na pagpaplano. Sa pandaigdigang pagsasanay ng pamamahala ng krisis, mayroong paglipat mula sa bottom-up na pagpaplano patungo sa top-down o interactive na pagpaplano. Gayunpaman, sa pangkalahatang trend ng convergence ng Kazakhstani at pandaigdigang uso sa mga sistema ng estratehikong pagpaplano, mayroon ding mga pagkakaiba na nauugnay sa gawain ng mga negosyo sa iba't ibang panahon ng kanilang pag-unlad, batay sa:

• ang umiiral na espesyalisasyon ng mga negosyo;
• pagpapalawak ng hanay ng mga hindi nauugnay na produkto.

Ang iba't ibang panahon ng pag-unlad ng negosyo ay nakakaimpluwensya sa mga proseso ng pagpaplano at may ilang partikular na punto. Upang matiyak ang kaligtasan ng negosyo, at sa hinaharap ay madagdagan ang pang-ekonomiyang kapangyarihan ng negosyo, ang mga tauhan ng pamamahala ng negosyo ay dapat, una sa lahat, matutong makatotohanang masuri ang kalagayang pinansyal ng kanilang negosyo at ang umiiral at potensyal nito. mga katapat. Upang gawin ito, sa aming opinyon, kinakailangan:

• master ang pamamaraan para sa pagtatasa ng antas ng napapanatiling pag-unlad ng isang negosyo;
• gumamit ng naaangkop na suporta sa impormasyon;
• may mga kwalipikadong tauhan na may kakayahang ipatupad ang pamamaraang ito sa pagsasanay.

Kaugnay nito, nagmumungkahi kami ng isang modelo ng pamamahala ng krisis para sa mga kumpanya na naglalayong bumuo ng isang diskarte upang mailabas ang negosyo sa isang sitwasyon ng krisis (Larawan 3). Sa katunayan, ang iminungkahing modelo para sa negosyo ay ang batayan na nagbibigay-daan sa enterprise na bumuo at magpatupad ng isang epektibong diskarte at patakaran sa pananalapi upang mapagtagumpayan ang krisis.

Ang paggamit ng isang algorithm para sa pagbuo at pagpapatupad ng isang diskarte sa pamamahala ng anti-krisis ay magbibigay-daan sa mga kumpanya hindi lamang upang makita ang isang hanay ng mga dahilan kung saan ito napunta sa isang sitwasyon ng krisis, ngunit din upang maiwasan ang mga ito. Ang modelong iminumungkahi namin ay binubuo ng tatlong pangunahing madiskarteng gaps.

Ang unang strategic gap na humahantong sa isang negosyo sa isang krisis ay ang kakulangan ng isang diskarte para sa pagbuo ng produksyon, pag-update ng hanay ng mga produkto at pagbuo ng operating system.

Ang pangalawang estratehikong puwang ay ang kakulangan ng disenyo at pagsasaayos ng isang sistema ng mga layunin na naglalayong malampasan ang mga sitwasyon ng krisis.

Ang pagsasara sa ikatlong estratehikong agwat ay nagsasangkot ng pagpapakilala ng isang sistema ng pagpaplano at kontrol batay sa pagbuo ng isang bagong diskarte para sa negosyo upang malampasan ang krisis.

Sa simula ng pagpapatupad ng isang bagong diskarte na idinisenyo upang mapagtagumpayan ang isang sitwasyon ng krisis, ang negosyo ay nahaharap sa pagpapakita ng isang madiskarteng agwat - sa pagitan ng bagong diskarte at ang nakaraang potensyal na pamamahala. Kung ang isang negosyo ay napapanahon na nasubaybayan ang paglitaw ng isang panlabas na banta at may sapat na oras upang bumuo ng isang epektibong tugon, maaari nitong unti-unting isara ang lahat ng mga madiskarteng gaps sa pamamagitan ng unti-unting pagbagay.

Ngunit sa isang sitwasyon ng krisis, ang pagpapatupad ng lahat ng mga pagbabago ay dapat isagawa sa loob ng mahigpit na limitadong takdang panahon. Samakatuwid, kapag nagpaplano ng mga hakbang sa anti-krisis, kinakailangan na magsikap para sa maximum na paralelismo ng trabaho. Sa loob ng balangkas ng isang pangkalahatang hanay ng mga aktibidad, ang pagpapatupad ng isang bagong diskarte ay pinaka-epektibo kapag ito ay pinagsama sa isang inangkop na istraktura at napapailalim sa isang pare-parehong sistema ng mga layunin.

Figure 3 – Modelo sa pamamahala ng krisis para sa pagpapalabas ng isang negosyo mula sa krisis

Ngunit kung walang oras na natitira upang ihanda ang batayan para sa mga madiskarteng pagbabago, kailangan mong tiyak na baguhin ang umiiral na sistema ng mga aktibidad at alisin ang lahat ng mga madiskarteng gaps sa parehong oras, na napakasakit para sa mga kawani.

Ang pangunahing tampok ng modelo ng pamamahala ng anti-krisis para sa mga kumpanya ng Kazakh ay natutukoy ng katotohanan na ang pamamahala ng negosyo ay may medyo mahabang panahon sa pagtatapon nito upang ipatupad ang mga pagbabago, salamat sa kung saan ang pag-aalis ng mga madiskarteng gaps ay maaaring itayo nang tuluy-tuloy. at, sa huli, humahantong sa paglabas mula sa krisis. Sa isang kanais-nais na alon ng merkado, mas madali para sa isang negosyo na tanggapin ang bagong lohika ng trabaho at samantalahin nang husto ang mga pagkakataon upang malampasan ang sitwasyon ng krisis.

Ang pinaka walang sakit na opsyon para sa pagsasara ng pangalawang estratehikong puwang ay ang bawasan ang impluwensya sa mga desisyon sa pamamahala sa bahagi ng mga supplier at dagdagan ang kahalagahan ng pangangasiwa ng negosyo. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pag-optimize at pagpormal sa sistema ng pagpaplano at kontrol sa pagpapatakbo.

Ang iminungkahing algorithm para sa pagbuo ng isang sistema para sa estratehiko at pagpaplano ng pagpapatakbo ng isang negosyo ay tiyak na mangangailangan ng ilang mga karagdagan, dahil sa pagiging tiyak ng posisyon ng negosyo sa bawat tiyak na punto ng oras at ang antas ng pag-asa nito sa panloob at panlabas na mga kadahilanan. Gayunpaman, ang hindi mapag-aalinlanganang bentahe ng isinasaalang-alang na modelo ay maaari itong kunin bilang isang pangunahing prinsipyo, isang batayan, ang maalalahanin na paggamit nito ay magpapahintulot sa mga negosyo na lumikha ng isang epektibong sistema ng estratehikong pagpaplano at, sa huli, anti-krisis na pamamahala ng isang organisasyon. sa isang krisis.

Listahan ng ginamit na panitikan:

1. Gelmanova Z.S. Pagbubuo ng mga diskarte sa pamamahala ng negosyo sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. - Almaty, 2007. - 96 p.

2. Videlman H. Diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo - M., 2006. - 142 p.

3. Magai T.P. Ang estratehikong pagsusuri sa sistema ng pamamahala // Mga materyales ng International Scientific Seminar ng KazEU na pinangalanan. T. Ryskulova "Mga pagbabago sa istruktura ng merkado sa pananalapi ng Kazakhstan: kasalukuyang mga uso at mga prospect ng pag-unlad." - Almaty. ekonomiya. 2012. - P.224-230

4. Samochkin V.I. Flexible na pagpapaunlad, pagsusuri at pagpaplano ng negosyo. - M, 2007. - 336 p.

5. Canchavelli Isang Madiskarteng pamamahala ng organisasyonal at pang-ekonomiyang pagpapanatili ng kumpanya. - M., 2008. - 321 p.

6. Arkhipova O. Diskarte sa pamamahala ng negosyo sa mga bagong kondisyon ng pamumuhunan. / O. Arkhipova, L. Efremov // Transit economics. - Almaty, 2002, No. 6, 34-38 p.

7. Rumyantseva Z. Pangkalahatang pamamahala ng isang organisasyon: mga prinsipyo at proseso. - M., 2007. - 288 p.

mag-aaral gr. AV-41 IEAU

Pamamahala ng tauhan sa panahon ng krisis

1. Pamamahala ng tauhan ng negosyo bilang isang elemento ng mga programa laban sa krisis

Ang pagtaas ng antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang organisasyon, kabilang ang mga oras ng krisis, ay tiyak na tinutukoy ng kalidad ng mga umiiral na tauhan: ang kanilang mga kwalipikasyon, potensyal, antas ng pagkakaisa, katapatan sa organisasyon at pagganyak para sa mataas na produktibong trabaho. Siyempre, ang mga katangian ng mga indibidwal na tagapamahala ay gumaganap ng isang mahalagang papel para sa epektibong operasyon ng isang negosyo, ngunit ang katatagan at antas ng "kaligtasan" nito ay pangunahing nakasalalay sa mga katangian ng "average" na mga tauhan, na, naman, ay tinutukoy ng umiiral na sistema ng pamamahala sa paggawa.

Bilang isang patakaran, ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa estado ng krisis ng mga domestic na negosyo, kasama ang mga micro- at macroeconomic na dahilan, ay ang hindi pagkakapare-pareho ng mga prinsipyo at pamamaraan ng pamamahala ng tauhan sa mga modernong kondisyon ng isang ekonomiya sa merkado.

Ang mga tagapamahala ng negosyo ay may masyadong malakas na mga stereotype ng sistema ng pamamahala ng administratibo, kung saan ang mga tauhan ay isang pantulong na mapagkukunan, at ang bawat empleyado ay itinuturing lamang bilang isang madaling palitan na "cog" sa mekanismo.

Ang wastong paggamit ng mga empleyado ng isang organisasyon ayon sa kanilang mga kakayahan ay isa sa mga pangunahing dahilan para sa matagumpay na pagganap nito. Sa kabaligtaran, ang kamangmangan sa mga kakayahan ng mga tao, at samakatuwid ang kanilang mga potensyal na kakayahan sa trabaho, ay isa sa mga posibleng dahilan para sa krisis ng organisasyon. Tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang isang domestic na negosyo na nasa isang sistematikong krisis ay kadalasang nahaharap hindi lamang sa mga problema ng isang teknolohikal o pinansiyal na kalikasan, kundi pati na rin ang mga problema sa larangan ng pamamahala ng tauhan, ang pangunahing kung saan ay:

· labis na tigas at hierarchy ng mga istruktura ng organisasyon;

· monopolisasyon ng impormasyon, kapangyarihan at responsibilidad sa loob ng pamamahala ng negosyo;

· kakulangan ng isang malinaw, makatuwirang pamamahagi ng mga pag-andar sa pagitan ng mga departamento, pagdoble ng trabaho;

· kakulangan ng mga karaniwang tradisyon at kaugalian ng pag-uugali para sa lahat ng tauhan;

· mababang disiplina sa paggawa;

· labis na bilang ng mga tauhan, pagkakaiba sa pagitan ng istruktura ng kwalipikasyon nito at mga pangangailangan ng negosyo;

· mababang produktibidad, atbp.

Ang lahat ng mga phenomena sa itaas ay sanhi, una sa lahat, ng mga pagkukulang ng sistema ng pamamahala ng paggawa na umiiral sa negosyo. Kaya, ang pagpapabuti ng sistema ng pamamahala ng tauhan ay isa sa mga direksyon ng diskarte sa anti-krisis ng negosyo, na dapat ipakita sa programang anti-krisis.

Dapat isama ng programang ito ang muling oryentasyon sa panimula ng mga bagong layunin at pamamaraan ng pakikipagtulungan sa mga tauhan.

Kabilang dito ang:

· tumuon sa ganap na paggamit ng potensyal na tauhan na magagamit sa negosyo;

· pagbabawas ng hierarchical na antas ng pamamahala, pagpapasimple ng mga istruktura ng organisasyon dahil sa desentralisasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa buong negosyo;

· pagbuo ng layunin na pamantayan para sa pagtatasa ng pagganap ng mga empleyado;

· pagpapabuti ng mga insentibo para sa mga empleyado, paglipat sa lubos na nababaluktot na mga sistema ng suweldo na nag-uutos sa mga empleyado sa epektibong trabaho hindi lamang sa kanilang lugar ng trabaho, kundi pati na rin sa pagkamit ng mga pangwakas na layunin ng negosyo sa kabuuan;

· paglikha ng isang epektibong sistema para sa pagpapabuti ng potensyal ng tauhan ng isang negosyo batay sa mga programa sa pagpapaunlad ng tauhan;

· pagbuo ng isang kultura ng korporasyon ng negosyo na nagsisiguro ng mataas na mga tagapagpahiwatig ng sosyo-ekonomiko.

Dapat pansinin na ayon sa konsepto ng kultura ng organisasyon na pinagtibay sa modernong pamamahala, ang organisasyon ay itinuturing na isang buhay na organismo, na may kakayahang patuloy na pag-renew sa gastos ng sarili nitong mga mapagkukunan. Ang pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay kasalukuyang itinuturing na pamantayan ng aktibidad ng negosyo sa isang ekonomiya ng merkado. Ang tagumpay ng adaptasyon na ito ay tinutukoy ng lawak kung saan isinama ang mga empleyado sa sistema ng halaga ng enterprise, kung gaano sila kahanda para sa patuloy na pagbabago, kung ang enterprise ay may iisang kultura ng organisasyon o kung ang bawat pangkat ng lipunan ay nabubuhay sa sarili nitong mga patakaran.

1.1. Diagnostics ng sistema ng pamamahala ng tauhan ng enterprise

Ang pagbuo ng isang programang anti-krisis ay isinasagawa batay sa pag-diagnose ng umiiral na sistema ng pamamahala ng tauhan sa negosyo. Sa tulong ng mga diagnostic, ang mga katangian ng mga tauhan, ang kanilang pagpapakilos at kakayahang umangkop, ang antas ng makabagong oryentasyon ay natukoy, i.e. mga salik na nagtataguyod at humahadlang sa mabisang pagpapatupad ng mga gawain ng paglabas ng isang negosyo sa krisis.

Ang pinakakaraniwang ginagamit na paraan ng pormal na pagtatasa ay kinabibilangan ng pagsusuri ng istatistikal na datos. Bilang isang patakaran, ang naturang pagsusuri ay ang unang yugto ng pananaliksik sa sistema ng pamamahala ng paggawa. Sa yugtong ito, natukoy ang mga pangunahing katangian ng kabuuang manggagawa ng negosyo.

Tinutukoy ng pagsusuri:

	Ang lawak kung saan natutugunan ng mga tauhan ang kasalukuyang pangangailangan ng organisasyon sa hinaharap ay tinatasa. Ano ang bahagi ng mga tauhan ng pamamahala sa kabuuang bilang ng mga tauhan?
Istraktura ng kasarian at edad	Natutukoy sa pamamagitan ng pagpapangkat ng mga manggagawa ayon sa kasarian at edad
Estruktura ng edukasyon	Ang mga tauhan ng organisasyon ay sinusuri mula sa punto de bista ng edukasyong natanggap
Propesyonal na istraktura ng kwalipikasyon	Ang antas ng pagsunod sa antas ng propesyonal at kwalipikasyon ng mga empleyado sa mga pangangailangan ng organisasyon ay ipinahayag
Mga tagapagpahiwatig ng karanasan	Ang average na tagal ng trabaho ng mga empleyado sa isang naibigay na organisasyon ay tinutukoy. Ang pamantayang ito ay isa sa pinakamahalagang tagapagpahiwatig para sa pagtukoy ng antas ng katapatan ng kawani
Paglipat ng tauhan	Ito ay tinukoy bilang ang ratio ng bilang ng mga empleyado na umalis sa organisasyon para sa isang tiyak na panahon sa average na bilang ng mga empleyado para sa parehong panahon. Hindi ang turnover rate mismo ang mahalaga, kundi pati na rin ang pagkakakilanlan ng mga dahilan na sanhi nito
pagliban	Ito ay kinakalkula bilang ratio ng nawalang oras ng pagtatrabaho para sa isang tiyak na panahon sa kabuuang halaga para sa parehong panahon. Ipinapakita ng rate ng pagliban kung ilang % ng oras ng produksyon ang nawala dahil sa kawalan ng mga manggagawa sa lugar ng trabaho. Mahalaga rin na magsagawa ng detalyadong pagsusuri sa mga dahilan ng pagliban ng empleyado
Panloob na kadaliang mapakilos ng mga tauhan	Ito ay tinutukoy ng ratio ng bilang ng mga empleyado na nagbago ng mga trabaho sa loob ng organisasyon para sa isang tiyak na panahon sa kabuuang bilang ng mga empleyado para sa parehong panahon. Ang masyadong mahaba o masyadong maikli na pananatili ng mga empleyado sa isang lugar ay nagpapahiwatig ng mga pagkukulang sa larangan ng patakaran ng tauhan at nangangailangan ng interbensyon mula sa manager
Degree ng staffing ng mga kagawaran na may mga kwalipikadong espesyalista	Tinutukoy batay sa mga detalye sa lugar ng trabaho at mga resulta ng sertipikasyon ng manggagawa
Rate ng pinsala	Ang mataas na rate ng pinsala ay nagpapahiwatig ng mahinang kalidad ng disenyo ng manggagawa at nagdudulot ng malaking banta sa pagganyak ng manggagawa.

Ang isang klasikong tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng isang sistema ng pamamahala ng tauhan ay ang pagiging produktibo ng empleyado. Ang patuloy na pagpapanatili ng mataas na produktibo ay katibayan ng pagsunod sa sistema ng insentibo hindi lamang sa mga layunin, kundi pati na rin sa mga detalye ng umiiral na mga tauhan.

Kabilang sa mga tagapagpahiwatig na tumutukoy sa pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala ng tauhan, at samakatuwid ang anumang proseso ng mga tauhan, ang mga sumusunod ay tila napaka-kumplikado:

· ang estado ng sosyo-sikolohikal na klima sa pangkat;

· antas ng kasiyahan ng empleyado;

· kahandaan ng mga tauhan para sa pagbabago;

· antas ng pagkakaisa ng mga kawani at pag-unlad ng kultura ng korporasyon at marami pang iba.

1.2. Mga tampok ng mga hakbang sa anti-krisis sa larangan ng pamamahala ng tauhan

Kapag nagpapatupad ng mga programang anti-krisis, kinakailangang tandaan na ang saklaw ng mga relasyon sa paggawa ay isa sa pinakakonserbatibo sa sistema ng pamamahala ng negosyo. Ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya at ang pagbuo ng mga bagong uri ng mga produkto ay nangangailangan ng mas kaunting intelektwal na paggasta mula sa mga tauhan at sinamahan ng hindi gaanong emosyonal na pagsabog kaysa sa anumang mga pagbabago sa larangan ng pamamahala ng tauhan, na makikita ng halos lahat ng mga kategorya ng mga empleyado bilang isang banta sa mga itinatag na tradisyon.

Kaugnay nito, upang makapaghanda ng isang programa laban sa krisis, kinakailangan upang masuri ang estado ng sistema ng pamamahala ng tauhan. Batay sa mga resulta nito, kinakailangang matukoy kung anong uri ng pamumuno ang kailangan upang magplano at maipatupad ang mga iminungkahing pagbabago.

Upang bumuo ng mga planong aksyon laban sa krisis, karaniwang nilikha ang isang espesyal na pangkat ng pamamahala na may kakayahang gumawa ng mga kwalipikadong pagtataya ng pag-unlad ng sitwasyon, mabilis na pagkolekta at pagproseso ng impormasyon, epektibong muling pagdaragdag at napapanahong paggawa ng mga pagsasaayos sa plano ng pagkilos laban sa krisis.

Ang mga ipinag-uutos na elemento ng plano ng mga hakbang sa anti-krisis sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay dapat na ang paglahok ng mga tauhan, unyon ng manggagawa at pampublikong organisasyon sa pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang na ito.

Kinakailangang talakayin ang bahaging ito ng programa sa isang pangkalahatang pagpupulong o kumperensya ng labor collective. Ang mga empleyado ay dapat bumuo ng isang positibong saloobin patungo sa patuloy na reporma batay sa isang pag-unawa sa pangangailangan at hindi maiiwasang pagbabago at ang kamalayan sa katotohanan na ang kanilang personal na kapalaran ay nakasalalay sa kung ang kanilang negosyo ay mabubuhay.

Ang paglikha ng isang tunay na epektibong sistema ng pamamahala ng paggawa sa isang negosyo ay isang pangmatagalang proseso na nangangailangan ng patuloy na pagsisikap at patuloy na atensyon mula sa administrasyon batay sa paglikha ng mga mataas na kwalipikadong serbisyo sa pamamahala ng tauhan at tinitiyak ang kanilang mataas na katayuan sa istraktura ng pamamahala ng negosyo. Kinakailangan na baguhin ang mga priyoridad ng pamamahala patungo sa mga mapagkukunan ng tao, na kasalukuyang itinuturing na pangunahing pag-aari ng negosyo, ang pangunahing kadahilanan sa katatagan at kahusayan nito.

2. Pagpapabuti ng komposisyon at istraktura ng mga tauhan

Ang isang mahalagang bahagi ng anumang programa laban sa krisis ay ang pagpapabuti ng istraktura ng tauhan upang matiyak ang pagsunod nito sa kasalukuyan at estratehikong pangangailangan ng organisasyon, pati na rin ang pagpapabuti ng komposisyon ng tauhan: pag-optimize ng bilang, pagkamit ng mataas na kwalipikasyon at liksi ng karamihan ng mga empleyado.

Ang mga hakbang upang mapabuti ang komposisyon at istraktura ng mga tauhan ay bumubuo ng pinakamahalagang nilalaman ng mga modernong sistema ng pamamahala ng paggawa at patuloy na isinasagawa. Upang gawin ito, ang negosyo ay nagsasagawa ng pagtataya at pagpaplano ng mga tauhan, kumukuha, gumagalaw at nagpapalabas ng mga tauhan, lumilikha ng isang sistema ng pag-ikot, nagpapatupad ng mga programa sa pagpapaunlad ng tauhan, atbp.

Ang isang negosyo sa krisis, bilang isang patakaran, ay walang sapat na oras para sa isang unti-unti, ebolusyonaryong pagpapabuti ng mga katangian ng tauhan.

Kailangan niyang makamit ang isang qualitatively different state ng personnel structure sa maikling panahon, sa karamihan ng mga kaso laban sa backdrop ng pangangailangan para sa isang matalim na pagbawas sa bilang ng mga empleyado.

Ang mga hakbang upang mapabuti ang komposisyon at istraktura ng mga tauhan ay kailangang planuhin nang detalyado. Ang unang yugto ng naturang pagpaplano ay dapat na isang pagsusuri ng kasalukuyang potensyal na mapagkukunan ng tao.

Ang isang mahalagang elemento ng pagtatasa ng mga mapagkukunan ng tao ay ang pagsuri sa antas ng kakayahan ng mga empleyado ng pamamahala. Hindi lamang ang kanilang propesyonal na kaalaman at praktikal na karanasan sa pagtatrabaho sa matinding mga sitwasyon, mga kakayahan sa organisasyon, mga kasanayan sa pagtutulungan ng magkakasama, kundi pati na rin ang makabagong karanasan ay tinasa. Ang isa sa mga pamantayan para sa pagsusuri ng mga tagapamahala ay ang pagiging epektibo (antas ng kakayahang kumita) ng mga yunit sa ilalim ng kanilang pamumuno.

Ang susunod na yugto ng pagpaplano ay dapat na ang pagsusuri at disenyo ng mga trabaho, na isinasagawa na isinasaalang-alang ang mga umiiral na plano para sa pagpapaunlad ng negosyo. Ang pagsasagawa ng naturang pagsusuri ay magpapahintulot sa:

· makatwirang muling ipamahagi ang mga function sa buong enterprise at sa loob ng mga departamento;

· tukuyin ang kinakailangang bilang ng mga empleyado na sapat upang matupad ang mga plano pagkatapos ng reorganisasyon;

· tukuyin at alisin ang hindi makatwirang mga dibisyon, tukuyin ang mga paraan upang ma-optimize ang istraktura ng organisasyon; alisin ang pagdoble ng trabaho;

· tukuyin ang paraan ng pagpapatakbo na angkop para sa isang partikular na yunit, para sa isang partikular na lugar ng trabaho;

· tukuyin ang mga kinakailangan sa propesyonal na kwalipikasyon para sa mga empleyado sa mga partikular na lugar ng trabaho;

· muling buuin ang mga lugar ng trabaho sa negosyo mula sa punto ng view ng pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon, pati na rin ang pag-optimize ng hanay ng mga function na likas sa isang partikular na lugar ng trabaho, ang organisasyon at teknikal na kagamitan nito, at, samakatuwid, ay tataas ang kahusayan ng empleyado habang sabay-sabay pagbabawas ng antas ng pagkapagod.

Pagkatapos ang mga lugar ng trabaho ay inuri at inuuri ayon sa kabuuan ng mga operasyong isinagawa. Kapag nagpaplano ng mga hakbang upang palayain ang mga tauhan, kinakailangang kalkulahin ang kanilang pang-ekonomiya at panlipunang kahihinatnan, ang antas ng kanilang responsibilidad para sa pangmatagalang diskarte sa pag-unlad ng organisasyon.

Sa maraming mga negosyo sa Russia, ang administrasyon ay kasalukuyang lumilikha ng pagkakataon na mapagmaniobra ang bilang ng mga tauhan sa kaso ng mga pana-panahong pagbabagu-bago o mga kaganapan sa krisis sa pamamagitan ng paglikha ng isang tinatawag na "buffer group", iyon ay, mga empleyado na nagtatrabaho sa mga nakapirming kontrata sa paggawa. Kung kinakailangan, ito ay sa kanilang gastos na ang bilang ng mga tauhan ay nabawasan na may kaunting pagkalugi sa ekonomiya. Ang mga nagtatrabaho na pensiyonado, na ang bahagi sa istraktura ng tauhan ng mga negosyong Ruso ay patuloy na tumataas, ay kumakatawan din sa isang malaking reserba sa mga tuntunin ng maniobra sa mga numero.

Kung walang pagkakataon na mapabuti ang sitwasyon sa malapit na hinaharap at ang isang malawakang tanggalan ng mga manggagawa ay hindi maiiwasan, kinakailangan na maingat na bumuo ng mga pamamaraan para sa naturang pagpapalaya at isagawa ang mga ito nang tama kapwa mula sa isang legal na pananaw at mula sa punto ng view ng socio-economic na kahusayan para sa negosyo.

Ang batas sa paggawa ng Russia ay malinaw na kinokontrol ang pagpapalaya ng mga manggagawa sa inisyatiba ng employer. Pinapayagan ito sa kaganapan ng pagpuksa ng isang organisasyon, pagbawas ng bilang o kawani ng mga empleyado.

Ang mga hakbang sa pagpapalaya ng mga tauhan ay medyo mahal, dahil ang batas ay nagbibigay ng kabayaran at iba pang mga benepisyo para sa mga inilabas na empleyado. Sa panahon ng muling pag-aayos o pagpuksa ng isang negosyo, ang mga empleyado ay binabayaran ng severance pay at para sa panahon ng pagtatrabaho, ngunit hindi hihigit sa tatlong buwan, ang karaniwang suweldo ay pinanatili para sa mga empleyado sa kanilang dating lugar. Ang mga hakbang sa pagpapalaya ng mga tauhan ay maaaring maging epektibo mula sa isang pang-ekonomiyang pananaw lamang kung ang mga tauhan ay nabawasan sa mga lugar kung saan mayroong labis.

Ang pagpapaalis sa mga empleyado ay dapat isagawa sa isang "magiliw" na paraan, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong makahanap ng bagong trabaho, nagbabayad ng mas mataas na kabayaran kumpara sa mga kinakailangan ng Batas, pag-aayos ng mga klase sa paggabay sa karera para sa mga tinanggal na empleyado, at pagtulong sa kanila na makahanap trabaho.

Ang ganitong mga kaganapan ay hindi lamang nagpapahintulot sa organisasyon na mapanatili ang mabuting relasyon sa mga dating empleyado nito, ngunit mayroon ding lubhang kapaki-pakinabang na epekto sa panlabas na imahe ng kumpanya, pagtaas ng katapatan ng natitirang mga tauhan sa organisasyon, at ang kanilang mga kakayahan sa pagpapakilos upang malutas ang mga problema. ng pagtagumpayan ng krisis.

2.1. Pag-hire ng mga tauhan sa panahon ng krisis

Ang mga proseso ng pagbabawas ng tauhan na isinasagawa bilang bahagi ng mga programang anti-krisis ay hindi nangangahulugan ng pagtigil sa pagkuha ng mga manggagawa. Ang gawain ng pagpapabuti ng mga parameter ng kalidad ng mga tauhan ay madalas na hindi malulutas nang walang pag-agos ng mga bagong kwalipikadong manggagawa, lalo na sa mahalaga at priyoridad na mga lugar ng aktibidad para sa negosyo.

Gayunpaman, ang mga prinsipyo ng pagpili ng mga tauhan sa isang krisis sa isang negosyo ay medyo binago. Ang ilang mga tagapamahala ay dapat mapalitan ng mga kandidato "mula sa labas"; ito ay dahil sa pangangailangan na lubusang masira ang mga umiiral na stereotype ng mga aktibidad ng isang partikular na yunit na hindi tumutugma sa mga layunin ng organisasyon. Halimbawa, sa Alemanya, sa panahon ng muling pag-aayos ng isang negosyo, ang pagbabago ng mga tagapamahala, lalo na ang mga nagsasagawa ng nangungunang papel sa mga katawan ng pamamahala, ay itinuturing na sapilitan. Ito ay pinaniniwalaan na ang mga lumang istraktura ng pamamahala ay hindi magagawang mapagtanto ang pagkakamali ng kasalukuyang kurso at radikal na baguhin ito.

Bilang isang patakaran, ang mga bata, kwalipikado, medyo ambisyosong manggagawa ay hinihikayat para sa mga bakanteng posisyon sa pamamahala, kung saan ang pinaka-kaakit-akit na aspeto ng trabaho ay ang pagkakataong gumawa ng karera. Ang ganitong mga tagapamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na kahusayan, isang pagnanais para sa pagpapatibay sa sarili sa pamamagitan ng pagkamit ng mga itinakdang layunin, sa pamamagitan ng paggawa ng kanilang yunit sa isang huwaran.

Kapag pumipili ng mga kandidato para sa naturang mga posisyon, una sa lahat, ang kanilang mga katangian ng propesyonal at kwalipikasyon, malakas ang kalooban at adaptive na mga katangian, potensyal ng organisasyon at katayuan sa kalusugan ay isinasaalang-alang.

Upang mabawasan ang panganib sa pagkuha ng mga bagong empleyado, ipinapayong pumasok sa isang kasunduan na may pinakamataas na panahon ng pagsubok na pinapayagan ng batas. Pinapayagan nito ang tagapamahala na bumuo ng isang opinyon tungkol sa mga kwalipikasyon ng empleyado at ang kanyang aktwal na pagganap, at sa kaso ng hindi kasiya-siyang resulta, upang wakasan ang kontrata sa pagtatrabaho sa isang pinasimpleng paraan nang walang kasunduan sa katawan ng unyon ng manggagawa at pagbabayad ng severance pay.

Kapag nagtatapos ng mga kontrata sa pagtatrabaho sa mga batang tagapamahala, kinakailangan na magbigay ng isang maximum na panahon ng pagsubok (hanggang sa tatlong buwan, at sa pamamagitan ng kasunduan sa organisasyon ng unyon ng manggagawa hanggang anim na buwan).

2.2. Pag-angkop ng mga tauhan sa mga bagong kondisyon

Ang isa sa mga pinakamahalagang yugto sa pagpapatupad ng programa upang mapabuti ang komposisyon at istraktura ng mga tauhan ay ang pag-angkop ng mga natitirang tauhan sa mga bagong kondisyon sa pagpapatakbo. Ang muling pag-aayos ay nagsasangkot ng parehong positibo at negatibong kahihinatnan para sa mga tauhan. Kasama sa huli ang pagtaas ng workload sa mga empleyado, ang estado ng stress ng parehong mga ordinaryong empleyado at mga tagapamahala sa iba't ibang antas, ang pangangailangan para sa mga empleyado na makabisado ang mga bagong tungkulin sa trabaho, pagsamahin ang mga trabaho, atbp.

Ang mga programang anti-krisis sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay dapat magbigay ng napapanahong pagtatakda ng mga bagong layunin at layunin ng priyoridad para sa mga manggagawa, magbigay ng pakikilahok at mga insentibo ng mga empleyado upang bumuo ng mga desisyon at lumahok sa pamamahala sa iba't ibang antas, at ang kanilang pagkakaisa.

Ang isa sa mga positibong aspeto ng muling pag-aayos ay ang pagsira sa panlipunang pagkawalang-kilos ng mga kawani, ang pagbabago sa pormal at impormal na relasyon sa loob ng pangkat. Ang sitwasyong ito ay nagbibigay-daan sa amin na i-optimize ang disenyo ng mga pangkat ng trabaho at bumuo ng mga koponan kung saan ang potensyal ng bawat empleyado ay gagamitin sa pinaka produktibo.

Ang mataas na kalidad na pagpili ng mga koponan ay makabuluhang mapabuti ang moral at sikolohikal na klima sa maliliit na grupo at madaragdagan ang kahusayan ng kanilang mga aktibidad. Sa kabilang banda, sa isang bagong panlipunang kapaligiran, mabilis na sinisira ng isang empleyado ang mga lumang stereotype ng pag-uugali sa paggawa, at ang reorientation patungo sa mga makabagong pagbabago sa organisasyon ay nangyayari nang mas madali.

Magiging kapaki-pakinabang na magbigay ng pagsasanay sa iba't ibang anyo para sa lahat ng kawani.

Mahalagang maunawaan na ang antas ng pagiging epektibo ng adaptasyon ay nakasalalay hindi lamang sa kung gaano matagumpay na pinagkadalubhasaan ng mga manggagawa ang mga bagong trabaho at mga bagong tungkulin, kundi pati na rin kung gaano sila kahusay mag-navigate sa binagong kapaligirang panlipunan. Ang tagumpay ng pagbagay ay tinutukoy, una sa lahat, sa pamamagitan ng kung posible na bumuo ng mga bagong stereotype ng pag-uugali sa paggawa ng mga empleyado, na nagpapahintulot sa organisasyon na lumabas mula sa estado ng krisis.

3. Mga problema sa pagpapasigla ng mga empleyado sa oras ng krisis

Ang pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado ay isa sa mga pangunahing tungkulin ng mga modernong sistema ng pamamahala ng tauhan. Ang pagpapasigla sa paggawa ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga hakbang upang maimpluwensyahan ang kamalayan ng mga manggagawa, na may layuning lumikha ng napapanatiling pagganyak para sa kanila upang mapataas ang produktibidad at kalidad ng trabaho.

Ang pagpapasigla sa mga empleyado ay dumaan sa isang mahabang ebolusyonaryong landas. Kasabay ng mga pagbabago sa mga pananaw sa lugar at papel ng empleyado sa proseso ng produksyon, nagbago din ang mga anyo at pamamaraan ng mga insentibo. Mula sa pagpapakilala ng mga pamantayan at direktang piecework na sahod sa simula ng siglong ito hanggang sa mga sopistikadong sistema ng insentibo na isinasaalang-alang ang pambansa, edad at propesyonal na mga katangian ng mga empleyado, ang hindi makatwiran at kabalintunaan ng pag-uugali ng tao, atbp.

Ang nakapagpapasigla na epekto sa mga manggagawa ay hindi magiging sapat maliban kung ang isang makatwirang kumbinasyon ng pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiyang mga insentibo ay natagpuan. Sa katunayan, ang isang mahalagang bahagi ng mga pangangailangan ng empleyado ay nasa labas ng zone ng direktang impluwensya ng mga pang-ekonomiyang insentibo.

Ang mas mahusay na sistema ng pang-ekonomiyang insentibo, mas banayad na dapat itong pag-iba-iba ang mga manggagawa depende sa kanilang pagganap sa trabaho, sa isang banda, at sa kabilang banda, dapat itong sapat na kakayahang umangkop upang maisagawa ang pagkakaiba-iba na ito kahit na sa ilalim ng mga kondisyon ng malubhang pagbabago sa istruktura o functional. pag-ikot, kung wala ito ay imposibleng ayusin ang modernong produksyon.

Ang isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay posible dahil sa pagbuo sa mga empleyado ng isang pakiramdam ng pakikilahok sa mga pagbabagong nagaganap.

Sa pagbubuod sa itaas, maaari naming i-highlight ang mga sumusunod na tampok ng epektibong mga sistema para sa pagpapasigla sa mga manggagawa na magsagawa ng produktibong trabaho:

· Pag-asa sa mahusay na pinag-isipang layunin na pamantayan para sa pagbabago at pagtatasa ng kontribusyon sa paggawa ng mga empleyado.

· Isang makatwirang kumbinasyon ng pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiyang mga insentibo, positibo at negatibong mga insentibo, na may nangingibabaw na mga positibo.

· Kahusayan ng pagpapasigla. Ang empleyado ay dapat makatanggap ng ilang mga benepisyo depende sa kanyang kontribusyon sa paggawa nang walang anumang seryosong pagkaantala sa oras.

· Ang pagiging simple at kalinawan ng system para sa lahat ng empleyado nang walang pagbubukod.

· Pagkilala ng mga empleyado sa pagiging patas ng sistemang ito.

· Pagkabukas ng sistema para sa kontrol ng empleyado sa mga pamantayan at ang posibilidad ng kanilang pagbabago.

4. Anti-krisis manager sa sistema ng pamamahala ng tauhan

Sa pamamahala ng anti-krisis, ang kalidad ng pamumuno at ang kakayahan ng mga pangunahing tagapamahala ng negosyo na lutasin ang pinaka tila hindi malulutas na mga problema sa negosyo, gamit ang lahat ng mga modernong tool sa pamamahala batay sa mga makabagong pamamaraan at pamamaraan, ay partikular na pinakamahalaga. Kaya naman, kinakailangang pag-isipan nang mas detalyado ang mga katangian ng mga kinakailangan para sa isang tagapamahala sa pagtatapos ng ika-20 siglo. Sa partikular, kailangan niyang:

a) pagkakaroon ng malalim na kaalaman sa larangan ng pamamahala ng negosyo;

b) mataas na kakayahan sa isyu ng teknolohiya ng produksyon sa sangay ng produksyon kung saan nabibilang ang kumpanya ayon sa uri at likas na katangian ng mga aktibidad nito;

c) pag-aari hindi lamang ng mga kasanayan sa pangangasiwa, kundi pati na rin ng entrepreneurship, ang kakayahang kontrolin ang sitwasyon sa mga merkado, gumawa ng inisyatiba at aktibong muling ipamahagi ang mga mapagkukunan ng kumpanya sa pinaka kumikitang mga lugar ng aplikasyon;

d) ang kakayahang gumawa ng kaalaman at karampatang mga desisyon batay sa kasunduan sa mga subordinate na tagapamahala at empleyado, gayundin sa lugar ng pamamahagi at pagsusuri ng mga resulta ng pakikilahok ng lahat sa kanilang pagpapatupad.

Ang nakabubuo na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado ng isang negosyo upang malutas ang krisis ay maaaring batay, una sa lahat, sa awtoridad ng tagapamahala na nag-uugnay sa aktibidad na ito.

Ang tagumpay ng kanyang mga aktibidad ay nakasalalay sa paglutas ng magkakaugnay na mga problema na dulot ng kanyang mga relasyon sa mga manggagawa ng negosyo ng krisis:

· mga problema ng sariling pagbagay sa isang bagong posisyon at, kaugnay nito, sa isang bagong propesyonal na aktibidad, sa isang bagong panlipunang kapaligiran;

· mga problema sa pagpapakilos ng potensyal ng tauhan ng negosyo para sa pagpapatupad ng programang anti-krisis.

Para sa mga empleyado ng isang negosyo na nahahanap ang sarili sa isang sistematikong krisis, ang pagpapakita ng manager ng kanyang pagiging malapit sa koponan ay napakahalaga. Siyempre, ang hindi maliit na kahalagahan para sa pagpapakilos ng koponan ay ang pagtitiwala sa propesyonal na kakayahan at panlipunang responsibilidad ng tagapamahala, ang paniniwala na siya ay sapat na malakas upang ipatupad ang kanyang mga plano, at sapat na kwalipikado upang gawin ito nang may pinakamababang pagkawala para sa pangkat. Sa madaling salita, ito ay lubos na kanais-nais para sa isang anti-krisis manager na magkaroon ng ilang mga personal na katangian na nagpapahintulot sa kanya na rally ang koponan sa paligid sa kanya at pakilusin siya upang ipatupad ang anti-krisis na programa.

Ang paglikha ng isang tunay na epektibong sistema ng pamamahala ng paggawa sa isang negosyo ay isang pangmatagalang proseso, na nangangailangan ng patuloy na pagsisikap at walang humpay na atensyon mula sa administrasyon batay sa paglikha ng mataas na kwalipikadong mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan at tinitiyak ang kanilang mataas na katayuan sa istraktura ng negosyo.

Kinakailangan na baguhin ang mga priyoridad ng pamamahala patungo sa mga mapagkukunan ng tao, na kasalukuyang itinuturing na pangunahing pag-aari ng negosyo, ang pangunahing kadahilanan sa katatagan at kahusayan nito.

Bibliograpiya

1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. Isang Comparative analysis ng foreign bankruptcy legislation / Economic na aspeto ng paggana ng mga negosyo. Pagsasanay sa internasyonal. (Koleksyon ng mga siyentipikong papel). M:IEAU. 2005 (0.31/0.155 p.l.)

2. Ryakhovskaya A.N. Mga kasalukuyang problema ng ekonomiya, patakaran sa pananalapi at pamamahala ng krisis / Mga materyales ng taunang interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya M.: IEAU, 2004. (1.3 pp.)

3. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Pribadong negosyo sa pabahay at mga serbisyong pangkomunidad / Reporma sa pabahay at mga serbisyong pangkomunidad - 2004. - Blg 5. (0.25/0.125 p.l.)

4. Ryakhovskaya A.N. Bazarov T.Yu. - Mga epektibong koponan sa pamamahala ng krisis / Epektibong pamamahala ng krisis. - M., 2001. Espesyal na isyu. (0.2 / 0.1 p.l.)

5. Ryakhovskaya A.N. Organisasyon, legal at pang-ekonomiyang mga aspeto ng anti-krisis na pamamahala ng mga negosyo / Pamamahala ng estado at munisipyo: Mga ulat ng siyentipiko at praktikal na kumperensya para sa ika-30 anibersaryo ng serbisyo ng IPKstate. Agro - print, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0.3 pp)

6. Ryakhovskaya A.N. Pagpaplano sa mga kondisyon ng merkado / VNIINTPI, Bibliographic index ng pagdedeposito ng mga manuskrito, No. 1, 1994 (0.3 p.p.)

7. Kudryavtsev V.V. Ang pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga negosyo sa tulong ng mga impluwensya sa komunikasyon / "Industriya ng pagkain" - No. 7. - 2006 - 1 pahina

8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Mga problema sa organisasyon at pang-ekonomiya ng pagbuo ng mga grupong pinansyal at pang-industriya / M. RosZITLP, 1996, Interuniversity na koleksyon ng mga siyentipikong papel na "Pamamahala ng siyentipiko at teknikal na pag-unlad at kalidad ng produkto" (0.2/0.1 p.p.)

9. Pavlova I.V. Mga problema sa pagbuo ng mga pangkat sa pananalapi at pang-industriya / M. Mashinostroitel, 1998, No. 4 (1.0 pp.)

10. Ryakhovskaya A.N. Diskarte sa pamamahala ng anti-krisis sa mga munisipalidad / State Unitary Enterprise Central Regional Enterprise "Moscow - St. Petersburg", 2000. (11.5 pp.)

11. Ryakhovskaya A.N. Mga paksang isyu ng pamamahala ng anti-krisis ng mga negosyo / Koleksyon ng mga ulat at talumpati sa siyentipiko at praktikal na kumperensya "Kasalukuyang mga problema ng pamamahala: mga prospect ng kasanayan at pag-unlad", bahagi 2, M.: IPK civil services, 2001 (0.7 p.p.)

12. Ryakhovskaya A.N. Mga problema sa pamamahala ng munisipal na ari-arian at pagkabangkarote ng mga munisipal na unitary enterprise / Koleksyon ng mga gawa "Mga paksang isyu ng pamamahala ng mga negosyo", M.: IPK GS. 2001, (0.3 p.l.)

13. Ryakhovskaya A.N. Mga problema ng anti-krisis na pamamahala ng mga pampublikong kagamitan sa mga munisipalidad / M.: IPK GS, Printing House PEM, 2001. (10.25 pp.)

14. Ryakhovskaya A.N. Isang tunay na sakuna para sa mga munisipalidad / Epektibong pamamahala sa krisis. M., 2002. - No. 1. (0.3 pp.)

15. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Karanasan ng mga dayuhang bansa / “Pabahay at serbisyong pangkomunidad. - M., 2003. - ", No. 2. (0.5/0.25 p.l.)

16. Ryakhovsky D.I. Pamamahala laban sa krisis ng mga negosyong bumubuo ng lungsod / - M.: IEAU, 2003. - 31 p. Sirkulasyon 500 kopya. (1.94 p.l.)

17. Ryakhovsky D.I. Mga tampok ng proteksyonismo ng estado sa larangan ng pamumuhunan / - M.: IEAU, 2006. -120s. Sirkulasyon 300 kopya. (7.5 p.l.)

18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. Sa ilang mga problema ng pagsasagawa ng pamamahala ng krisis / M.: IPK civil service, 1999. Koleksyon ng mga ulat at talumpati sa seminar ng serbisyong sibil ng IPK sa Khanty-Mansiysk mula Setyembre 10 hanggang 13, 1999 sa mga problema sa pamamahala ng krisis, isyu 2 " Pang-ekonomiya at legal na mga isyu ng mga praktikal na aktibidad ng mga tagapamahala ng arbitrasyon" (2.75 /0.09 p. l.)

19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Pangkalahatang rekomendasyon para sa pagpigil sa mga proseso ng krisis sa isang enterprise / M., IEAU, 2003. Mga ulat at talumpati sa interuniversity student scientific at praktikal na kumperensya noong Abril 24, 2003 "Kasalukuyang mga problema ng pamamahala ng anti-krisis", Moscow ( 8.25/0.07 p.l.)

20. Akulova N.G. Khorev A.I. Mga panloob na mekanismo para sa pagtiyak ng seguridad sa ekonomiya ng isang negosyo / Mga problema ng seguridad sa ekonomiya sa mga kondisyon ng merkado: Koleksyon ng mga materyales ng International Scientific and Practical Conference - Penza: PZD, 2001. (0.15 / 0.1 p.l.)

21. Akulova N.G. Horev A.I. Sa pag-uuri ng mga kadahilanan na tinitiyak ang kalagayang pinansyal ng isang negosyo / Tao at lipunan: sa pagliko ng milenyo: Internasyonal na koleksyon ng mga siyentipikong papel. - Isyu 4. - Voronezh: VSPU, 2000 (0.35 / 0.2 pp.)

22. Akulova N.G. Khorev A.I. Mga problema sa pamamahala sa pananalapi sa mga pang-industriya na negosyo ng rehiyon ng Belgorod / Tao at lipunan: sa pagliko ng milenyo: Internasyonal na koleksyon ng mga gawaing pang-agham. - Isyu 6-7. - Voronezh: VSPU, 2001 (0.2 / 0.1 pp.)

23. Akulova N.G. Khorev A.I. Pamamahala sa pananalapi at pang-ekonomiyang posibilidad na mabuhay ng mga negosyo sa pagkain (sa halimbawa ng rehiyon ng Belgorod) / Stary Oskol: Mataas na teknolohiya, 2001 (5.36 / 4.0 p. l.)

24. Akulova N.G. Ang papel na ginagampanan ng patuloy na edukasyon sa staffing ang pinansyal at pang-ekonomiyang posibilidad na mabuhay ng mga sistemang pang-ekonomiya sa rehiyon / Disenyo at pagpapatupad ng modelo ng kolehiyo bilang isang multi-level na propesyonal na institusyong pang-edukasyon: mga materyales mula sa rehiyon. siyentipiko - praktikal. Conf., Voronezh/Voronezh State. teknolohiya. acad. -Voronezh, 2003 (0.3 p.l.)

25. Akulova N.G. Mga problema sa pagtiyak sa kapaligiran at pang-ekonomiyang pagpapanatili ng sistemang pang-ekonomiya ng rehiyon / Mga problema sa kalinisan sa rehiyon at diskarte para sa pagprotekta sa kalusugan ng populasyon. Mga gawaing pang-agham ng Federal Scientific Center of Hygiene na pinangalanan. F.F. Erisman, vol. 10. M. 2004 (0.5 pp.)

26. Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Ang mekanismo ng pagbuo ng mga mapagkumpitensyang bentahe ng mga negosyo sa pagproseso ng karne. / "Industriya ng pagkain" Blg. 10. 2006 2 pahina

27. Kudryavtsev V.V. Regulasyon ng mga prosesong pang-ekonomiya sa subcomplex ng mga produktong karne ng agro-industrial complex / "Industriya ng Pagkain" No. 11. 2006 2 pp.

28. Kudryavtsev V.V. Makabagong pag-unlad ng mga negosyo sa pagproseso ng karne. / "Industriya ng pagkain" Blg. 12. 2006 2.pahina

29 Kudryavtsev V.V. Pagtaas ng mapagkumpitensyang potensyal ng mga negosyo sa pagproseso ng karne. / "Pag-iimbak at pagproseso ng mga hilaw na materyales sa agrikultura" No. 8-2006. 2 pahina

30 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Kasalukuyang estado at panandaliang prospect para sa pag-unlad ng sektor ng agri-pagkain. / "Pag-iimbak at pagproseso ng mga hilaw na materyales sa agrikultura" No. 9-2006. 2 pahina

31 Kudryavtsev V.V. Cluster na mga estratehiya sa pagtaas ng competitiveness / "Paggawa ng alak at pagtatanim ng ubas" No. 5, 2006. 1 pahina

32 Kudryavtsev V.V. Macroeconomic na regulasyon ng pagiging mapagkumpitensya. / “Paggawa ng alak at pagtatanim ng ubas” No. 6, 2006. 2 pahina

33 Kudryavtsev V.V. Pag-akit ng pamumuhunan sa mga negosyo ng sektor ng pagproseso. / “Beer at inumin” No. 3, 2006 2 pahina

34 Kudryavtsev V.V. Ang merkado para sa mga produktong baboy at mga prospect para sa pag-unlad nito sa Russian Federation. / "Industriya ng karne" No. 8, 2006 4 na pahina

35 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Mga kasalukuyang uso sa pag-unlad ng merkado ng mga produktong karne at karne. / "Industriya ng karne" No. 10, 2006 3 pahina

36 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Mga tampok ng pag-unlad ng merkado ng mga produktong karne at karne sa pag-akyat ng Russia sa WTO. / "Industriya ng karne" Blg. 12/2006. 4 na pahina

37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Pagsusuri ng pag-unlad ng entrepreneurship sa konteksto ng pagkamit ng siyentipiko at teknolohikal na pag-unlad / M. RosZITLP, 1996, Interuniversity na koleksyon ng mga siyentipikong papel na "Pamamahala ng siyentipiko at teknikal na pag-unlad at kalidad ng produkto"

38 Pavlova I.V. Vashchenko V.K. Legal na regulasyon ng mga aktibidad ng mga grupo sa pananalapi at pang-industriya / M. RosZITLP, 1998. Interuniversity scientific at technical conference "Mga modernong problema ng tela at magaan na industriya" (0.3/ 0.2 p.p.)

39 Pavlova I.V. Ang mga pangunahing problema sa pananalapi ng paggana ng mga grupong pang-industriya sa pananalapi / M. RosZITLP, 1999 Thematic na koleksyon ng mga gawaing pang-agham "Mga problema sa pamamahala at entrepreneurship" (0.4 pp.)

40 Pavlova I.V. Pag-unlad ng factoring sa Russian Federation bilang isang espesyal na anyo ng pagpapahiram / M, RGTU-MATI na pinangalanang K.E. Tsiolkovsky, 2001 Koleksyon ng mga akdang pang-agham na "Gagarin Readings" (0.2 pp.)

41 Ryakhovskaya A.N. Jabelov S.M. Yaroshenko G.N. Mga problema sa pag-unlad ng panlipunang pag-iisip ng mga tauhan ng pamamahala / Mga materyales ng interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya "Mga kasalukuyang problema ng propesyonalisasyon sa threshold ng ika-21 siglo." M.: Ministry of Labor, Civil Registry ng Civil Registry sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation, Military Academy ng Strategic Missile Forces na pinangalanan. Peter the Great, M.: 2000 (0.2/0.07 pp.)

42 Ryakhovskaya A.N. Ivanova L.V. Sa kaugnayan ng mga aktibidad sa pagmomolde sa sistema ng propesyonalisasyon ng mga espesyalista / Mga Materyales ng pang-agham at praktikal na kumperensya "Modern psychotechnologies sa edukasyon, negosyo, politika", M.: RAGS sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation. 2001. (0.2/0.1 p.l.)

43 Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Priyoridad na direksyon ng mga aktibidad sa pagbabago at pamumuhunan ng mga industriyang masinsinang kaalaman / M., 2000. Koleksyon ng mga artikulo mula sa kumperensya "Ang makabagong entrepreneurship bilang pangunahing kadahilanan sa pag-unlad ng ekonomiya ng impormasyon ng Russia"

44 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Ang impluwensya ng positibo at negatibong mga kadahilanan sa pamumuhunan at mga aktibidad sa pagtatayo sa Russian Federation / M.: VINITI, Coll. No. 1, 2001

45 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Pag-optimize ng pamamahala ng proseso ng mga proseso ng produksyon. / M.: VINITI, Sab. No. 4, 2001

46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Pamamahala ng proyekto sa larangan ng pamumuhunan / M.: VINITI, Sat. No. 4, 2001

47. Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Mga teknolohiya sa kompyuter para sa mga aktibidad na masinsinang agham at pamumuhunan / Penza, 2001, Koleksyon ng mga artikulo ng VII International Scientific and Technical Conference "Komprehensibong pagkakaloob ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng mga sasakyan at teknolohikal na makina"

48. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. International financial reporting system sa financial management / M., 2002, Koleksyon ng mga paglilitis ng siyentipikong seminar na "Economics, sociology, management"

49. Kravtsova T.I. Gritsyuk T. Karanasan sa internasyonalisasyon ng pag-uulat sa pananalapi sa Russia / M., 2002, Koleksyon ng mga paglilitis ng siyentipikong seminar na "Economics, Sociology, Management"

50. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Karanasan sa internasyonalisasyon ng pag-uulat sa pananalapi sa Russia / M., 2002, Koleksyon ng mga paglilitis ng siyentipikong seminar na "Economics, Sociology, Management"

51. Kravtsova T.I. Pagkalkula ng gastos para sa pinagsamang paggamit ng mga hilaw na materyales ng mineral / M., 2002, Koleksyon ng mga paglilitis ng siyentipikong seminar na "Economics, Sociology, Management"

52. Kravtsova T.I. Bagong cost-effective na mga lugar ng aplikasyon ng mga bihirang metal / Voronezh, 2002, Koleksyon ng mga pang-agham na papeles ng internasyonal na kumperensya "Non-traditional processing method"

53. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Ang kontribusyon ng maliliit na negosyo sa mga pamumuhunan sa Russia / M., 2002, Mga Pamamaraan ng All-Russian Scientific and Practical Conference "Innovation and Investment: Current State and Prospects"

54. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Pagsusuri ng mga uso sa aplikasyon ng IFRS sa pamamahala sa pananalapi / M., 2002, Koleksyon ng mga ulat at abstract ng 1st International Conference ng mga bansang CIS "Mga Espesyalista sa agham, teknolohiya at propesyonal na edukasyon. Mga problema at bagong solusyon"

55. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Mga problema sa internasyonalisasyon ng pag-uulat sa pananalapi / M., 2002, Koleksyon ng mga ulat at tesis ng 1st International Conference ng CIS Countries "Mga Espesyalista sa Agham, Teknolohiya at Propesyonal na Edukasyon. Mga problema at bagong solusyon"

56. Kravtsova T.I. Pagsusuri ng mga resulta ng mga nakaraang pag-aaral sa larangan ng pagkalkula ng mga gastos ng produkto para sa pinagsamang paggamit ng mga hilaw na materyales ng mineral / M., 2002, Koleksyon ng mga ulat at abstract ng 1st International Conference ng mga bansang CIS "Mga espesyalista sa agham, teknolohiya at propesyonal edukasyon. Mga problema at bagong solusyon"

57. Kravtsova T.I. Pag-unlad ng isang paraan ng pagkalkula ng gastos para sa pinagsamang paggamit ng mga hilaw na materyales / M., 2002, Koleksyon ng mga ulat at abstract ng 1st International Conference ng mga bansang CIS "Mga Espesyalista sa agham, teknolohiya at propesyonal na edukasyon. Mga problema at bagong solusyon"

58. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Pamamahala ng pamumuhunan ng mga maliliit na negosyo sa Russia / M., 2002, Koleksyon ng mga ulat at abstract ng 1st International Conference ng mga bansang CIS "Mga espesyalista sa agham, teknolohiya at bokasyonal na edukasyon. Mga problema at bagong solusyon"

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Lyashenko A.E. Kaligtasan bilang isang kinakailangan para sa produktibong malikhaing pag-unlad ng indibidwal / Mga problema sa paglikha ng isang kultura ng ligtas na buhay sa mga kondisyon ng modernong Russia. M.: MGSU, 1998 (0.5 pp.)

60. Tsebrikova N.V. Kolomiets N.O. Ang pag-unlad ng kultura ng acmeological ng tao ay isang mahalagang kadahilanan sa pagtaas ng papel nito sa pagtagumpayan ng krisis ng lipunang Ruso. Krisis bilang isang pampulitikang pare-pareho ng modernong katotohanan ng Russia/Mga Materyales ng interuniversity na siyentipiko at teoretikal na kumperensya. M.: MGSU, 1999 (0.3 p.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Sa kaugnayan ng ugnayan sa pagitan ng mga pamantayang panlipunan-perceptual at personal at propesyonal na mga katangian ng isang umuusbong na tao / Mga problema sa pagpapabuti ng personal at propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan sa mas mataas na sistema ng edukasyon / Mga materyales ng interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya . M.:MUI, 1999 (0.5 pp.)

62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnova L.V. Sa isang nakabubuo na diskarte sa pag-aaral ng personal at propesyonal na pag-unlad ng mga mag-aaral (artikulo) / Mga problema sa pagpapabuti ng personal at propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan sa mas mataas na sistema ng edukasyon / Mga materyales ng interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya. M.:MUI, 1999 (0.2 p.l.)

63. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Mga ugnayan sa pagitan ng mga pamantayang panlipunan-perceptual at mga personal na katangian ng mga umuusbong na propesyonal / Mga kasalukuyang problema sa pagpapabuti ng pagsasanay ng mga tauhan sa sistema ng edukasyon / Mga materyales ng isang interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya. M.: RAGS, 1999 (0.5 pp.)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Mga problema sa pag-unlad ng relasyon sa pagitan ng mga propesyonal na pamantayang panlipunan-perceptual at mga personal na katangian ng mga propesyonal (artikulo) / Mga kasalukuyang problema ng propesyonalisasyon sa threshold ng ika-21 siglo / Mga materyales ng interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya. M.: KvanT, 2000 (0.26 pp.)

65. Tsebrikova N.V. Propesyonal na makabuluhang karanasan ng isang lingkod sibil bilang batayan para sa pagbuo ng mga propesyonal na pamantayang panlipunan-perceptual / Mga kasalukuyang problema ng propesyonalisasyon sa threshold ng ika-21 siglo / Mga materyales ng isang interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya. M.: KvanT, 2000 (0.5 pp.)

66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Mga ugnayan sa pagitan ng mga propesyonal na pamantayang panlipunan-perceptual at mga personal na katangian ng mga propesyonal bilang isang bagay ng pananaliksik at pag-unlad / Mga modernong psychotechnologies sa edukasyon, negosyo, politika / Mga materyales ng internasyonal na pang-agham at praktikal na kumperensya. M.: RAGS, 2001 (0.5 pp.)

67. Tsebrikova N.V. Propesyonalisasyon ng mga tauhan bilang batayan para sa epektibong komunikasyong pampulitika / Mga komunikasyong pampulitika ng ika-21 siglo: mga aspetong makatao / Mga materyales ng interuniversity na siyentipiko at praktikal na kumperensya. M.: RIC. "Moscow-St. Petersburg", 2003 (0.3 pp.)

68. Sokolova E.N. Mga uso sa pag-unlad ng bahagi ng Asia-Pacific ng pandaigdigang merkado ng seguro (artikulo) / Print. Sa: Ika-labingpitong Internasyonal na Pagbasa ng Plekhanov (Abril 5-8, 2004). Mga abstract ng mga ulat ng mga nagtapos na mag-aaral, masters, doktoral na mag-aaral at mga mananaliksik. - M.: Publishing house Ros. econ. acad., 2004. 0.1

69. Sokolova E.N. Ang konsepto ng mga kondisyon sa merkado ng seguro / Print. Sa: Ikalabing-walong Internasyonal na Pagbasa ng Plekhanov (Abril 4-7, 2005). Mga abstract ng mga ulat ng mga nagtapos na mag-aaral, masters, doktoral na mag-aaral at mga mananaliksik. - M.: Publishing house Ros. econ. acad., 2005. 0.2

70. Sokolova E.N. Pang-ekonomiyang kakanyahan ng seguro sa buhay / Print. Sa koleksyon ng mga gawaing pang-agham: Mga kasalukuyang problema ng pag-unlad ng ekonomiya sa modernong Russia. Bahagi 2. M.: Publishing house Ros. econ. acad., 2005. 0.35

71. Sokolova E.N. Ang kahalagahan at lugar ng seguro sa buhay sa pagpapatupad ng socio-economic na patakaran ng estado (artikulo) Pech. Bulletin ng Russian Economic Academy na pinangalanan. G.V. Plekhanov. 2006. No. 3. M.: Publishing house Ros. econ. acad., 2006 0.8