ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOC) ทฤษฎีข้อจำกัด - งานหลักของ Eli Goldratt ข้อดีของทฤษฎีข้อจำกัดเหนือแนวคิดอื่นๆ

โครงการที่เป็นปรากฏการณ์มีอยู่เกือบตราบเท่าที่กิจกรรมของมนุษย์เป็นเช่นนั้น แน่นอนว่าเมื่อชาวอียิปต์สร้างปิรามิด Cheops พวกเขาไม่ได้เรียกมันว่า "โครงการ" แต่แก่นแท้ของปรากฏการณ์นี้ไม่เปลี่ยนแปลง การพัฒนาการจัดการโครงการในฐานะวิทยาศาสตร์เริ่มขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 และตั้งแต่นั้นมาสาขาวิชานี้ได้พัฒนารากฐานทางทฤษฎีที่จริงจังและวิธีการปฏิบัติที่แข็งแกร่ง อย่างไรก็ตาม การทดลองและค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นไม่ได้หยุดอยู่ บางสิ่งทำงานได้ดีขึ้นในบางโครงการ และแย่ลงในบางโครงการ ในความพยายามที่จะค้นหาวิธีการปฏิบัติงานที่เหมาะสมที่สุด ทฤษฎีข้อจำกัดก็ปรากฏขึ้น แม้ว่าแนวคิดนี้จะได้รับการพัฒนาโดย Dr. Eliyahu Goldratt ในช่วงทศวรรษ 1980 แต่แนวคิดนี้ยังคงมีความเกี่ยวข้องในโครงการต่างๆ ในปี 2017 ด้วยเหตุนี้ ฉันจึงเสนอให้พิจารณาและทำความเข้าใจว่าวิธีการนี้นำไปใช้ในโครงการด้านไอทีได้อย่างไร

ทฤษฎีข้อจำกัด ความเข้าใจพื้นฐาน

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นวิธีการจัดการที่เราเริ่มต้นจากการสันนิษฐาน
ว่าระบบใดๆ จะถูกจำกัดในการพัฒนาด้วยปัจจัยจำนวนหนึ่ง มีตัวจำกัดอย่างน้อยหนึ่งตัวเสมอ และภายในกรอบการทำงานนี้ จำเป็นต้องระบุและเน้นไปที่ตัวจำกัดนั้นโดยเฉพาะ สาระสำคัญของทฤษฎีข้อจำกัดได้รับการอธิบายไว้อย่างดีด้วยวลีที่ว่า "ห่วงโซ่จะแข็งแกร่งได้ก็ต่อเมื่อจุดอ่อนที่สุดเท่านั้น" ซึ่งหมายความว่ากระบวนการและองค์กรมีความเสี่ยงโดยธรรมชาติ เนื่องจากส่วนที่อ่อนแอที่สุดสามารถสร้างความเสียหายหรือทำลายทั้งระบบ หรืออย่างน้อยก็ส่งผลกระทบร้ายแรงต่อผลลัพธ์ของการดำเนินงาน

Goldratt อธิบายแนวคิดนี้อย่างชัดเจนในหนังสือของเขา โดยอ้างถึงตัวอย่างกองลูกเสือที่กำลังเดินป่า ไม่ว่าเด็กที่แข็งแกร่งที่สุดจะเดินเร็วแค่ไหน กลุ่มก็ยังคงเคลื่อนที่ด้วยความเร็วของเด็กที่ช้าที่สุดและซุ่มซ่ามที่สุด ไม่เช่นนั้นไม่ใช่ทุกคนจะไปถึงจุดสิ้นสุดและส่วนหนึ่งของทีมก็จะหลงทางไปตลอดทาง

หากไม่มีอุปสรรคในการเพิ่มผลผลิต ก็จะเพิ่มขึ้นอย่างไม่มีกำหนด อย่างไรก็ตาม มีอุปสรรคอยู่เสมอ ซึ่งหมายความว่าเราจำเป็นต้องค้นหาวิธีที่จะเร่ง “ผ่าน” ของงานผ่านข้อจำกัดที่มีอยู่ ต้นกำเนิดของวิธีการนี้คือ "ทฤษฎีคอขวด" ดังนั้นตัวจำกัดจึงถูกมองว่าไม่ใช่อุปสรรคที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่เป็นเงื่อนไขสำคัญที่เราสามารถปรับตัวได้เท่านั้น

ตามทฤษฎีข้อจำกัด ประสิทธิภาพขององค์กรสามารถวัดได้ด้วยตัวบ่งชี้หลัก 3 ประการ ได้แก่ สินค้าคงคลัง (จำนวนเงินที่ใช้ในการจัดซื้ออุปกรณ์หรือสิ่งที่องค์กรตั้งใจจะขาย) ประสิทธิภาพการทำงาน (อัตราที่ระบบสร้างผลกำไรจากการขาย) และ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนสินค้าคงคลังเป็นประสิทธิภาพ) วิธีการนี้มุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงตัวชี้วัดเหล่านี้ หรือเจาะจงมากขึ้นในการค้นหาวิธีที่จะเปลี่ยนแปลงตัวชี้วัดเหล่านี้ด้วยข้อจำกัดที่มีอยู่

ตัวจำกัดมีสามประเภท กล่าวคือ การจำกัดศักยภาพของระบบสามารถเกิดขึ้นได้จากสามแหล่ง:

1. อุปกรณ์ - วิธีการใช้อุปกรณ์จะจำกัดความสามารถของระบบในการผลิตสินค้าหรือบริการใหม่
2. คน - การขาดคนมีประสบการณ์จำกัดระบบ นอกจากนี้ บางครั้งแบบจำลองทางจิตบางอย่างที่สร้างพฤติกรรมต่อต้านอาจกลายเป็นอุปสรรคได้
3. การเมือง - กฎเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียนมักเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพของระบบ

นอกจากข้อจำกัดแล้ว ทฤษฎีนี้ยังแยกแยะการผลิตหรือโรงงานสี่ประเภท:

1. การผลิตแบบ I คือการผลิตเชิงเส้น เช่น สายการผลิต โดยที่วัสดุจะไหลเข้าสู่การผลิตและถูกประมวลผลทีละรายการ ข้อจำกัดหลักของระบบดังกล่าวคือการทำงานที่ช้าที่สุด
2. การผลิต A คือการไหลของวัสดุ "จากหลายรายการไปยังหนึ่ง" นั่นคือกระบวนการย่อยหลายกระบวนการเกิดขึ้นพร้อมกัน หลังจากนั้นผลลัพธ์ก็จะถูกประมวลผลร่วมกัน ปัญหาหลักคือการซิงโครไนซ์กระบวนการย่อยทั้งหมดเพื่อให้ผลลัพธ์ถูกส่งสำหรับการประมวลผลร่วมขั้นสุดท้ายตรงเวลา
3. V-production เป็นกระบวนการแบบ "หนึ่งต่อกลุ่ม" ตัวอย่างเช่น การผลิตที่ใช้วัตถุดิบชนิดเดียวและผลิตจากวัตถุดิบดังกล่าวเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่แตกต่างกันจำนวนมาก ปัญหาหลักของประเภทนี้คือ "การโจรกรรม" เมื่อการดำเนินการหนึ่งเข้ายึดวัสดุส่วนหนึ่งที่มีไว้สำหรับการดำเนินการอื่น ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้การดำเนินการหลังไม่เสร็จสมบูรณ์
4. การผลิตแบบ T - วัสดุเริ่มแรกไหลผ่านการผลิตประเภท I แต่ต่อมาแบ่งออกเป็นหลายกระบวนการ วัสดุที่แตกต่างกันส่วนใหญ่จะใช้ในกระบวนการที่แตกต่างกัน และกระบวนการส่วนใหญ่ใช้วัสดุที่แตกต่างกัน ตัวอย่างที่ดีคืออุปกรณ์ที่ปรับแต่งได้ เช่น คอมพิวเตอร์ การผลิตประเภทนี้ประสบปัญหาเกี่ยวกับการซิงโครไนซ์ของ A-production และจากปัญหา "การโจรกรรม" ของ V-production ไปพร้อมๆ กัน

การพัฒนาด้านไอทีส่วนใหญ่มักถูกสร้างขึ้นตามรูปแบบ A-production หรือทำซ้ำรูปแบบ T-production ที่นี่เป็นไปไม่ได้ที่จะระบุถึงการปฏิบัติตามแผนงานใดแผนหนึ่งที่ระบุอย่างเข้มงวดเนื่องจากการสร้างผลิตภัณฑ์ไอทีซึ่งแตกต่างจากเช่นการประกอบรถยนต์เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์และต้องใช้แนวทางพิเศษ อย่างไรก็ตาม หลักการพื้นฐานของทฤษฎีข้อจำกัดก็ใช้ได้เช่นกัน

วิเคราะห์ปัญหาและค้นหาแนวทางแก้ไข

คุณจะกำหนดได้อย่างไรว่าจะเริ่มต้นจากจุดใดและจะมุ่งเน้นที่สิ่งใดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบ กระบวนการทั้งหมดของการวิเคราะห์ปัญหาและค้นหาวิธีแก้ไขประกอบด้วยห้าขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1. กำหนดเป้าหมายของระบบ
ขั้นตอนที่ง่ายที่สุดในการทำความเข้าใจและดำเนินการคือการกำหนดว่างานหลักของระบบที่กำลังศึกษาคืออะไร หลังจากนี้เราจะสามารถเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าข้อ จำกัด ใดที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายได้มากที่สุด

เป็นสิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้ที่จะไม่ทำผิดพลาดและไม่กำหนดงานรองหรือกระบวนการในการบรรลุผลตามเป้าหมาย เป้าหมายหลักของบริษัทใดๆ ยกเว้นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร คือการทำกำไร ไม่ใช่แค่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีและมีคุณภาพสูงเท่านั้น

ขั้นตอนที่ 2: กำหนดขีดจำกัด
งานแรกและหลักคือการกำหนดพื้นที่ปัญหาของระบบของเราอย่างถูกต้องเพื่อระบุ "ลิงก์ที่อ่อนแอ" อย่างถูกต้อง ในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการปรับปรุง พื้นที่ดังกล่าวจะมองเห็นได้ง่าย ทรัพยากร/แผนก/บุคคลที่เป็นจุดคอขวด:

• ยุ่งตลอด.
• งานไม่เสร็จก็สะสม
• ทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน/ผลิตภัณฑ์ให้เสร็จสิ้นมักไม่ได้ใช้งานเสมอ

ตัวอย่าง: ในระหว่างการพัฒนาเว็บไซต์ ความสำเร็จของโครงการอาจมีความล่าช้าอย่างต่อเนื่องเนื่องจากความล่าช้าจากฝ่ายการตลาด หากผู้เขียนคำโฆษณาไม่มีเวลาเตรียมเนื้อหาตามจำนวนที่ต้องการ ระบบจะหยุดทำงานทุกครั้ง

ขั้นตอนที่ 3 เพิ่มประสิทธิภาพตัวจำกัด
หากประสิทธิภาพของระบบถูกจำกัดด้วยประสิทธิภาพของลิงก์ที่อ่อนแอที่สุด วิธีแก้ปัญหาแรกและตรรกะมากที่สุดคือการเพิ่มประสิทธิภาพของลิงก์ที่อ่อนแอที่สุด สิ่งที่สามารถทำได้?

• ปลดปล่อยตัวเองจากงานบางอย่าง
• กำจัดหรือจำกัดสิ่งกีดขวาง
• อนุญาตให้ทรัพยากรลิงก์ที่อ่อนแอทำงานได้อย่างมั่นคง
• จัดหาเครื่องมือและวัสดุคุณภาพสูง
• กำหนดลำดับความสำคัญของงานเพื่อให้จุดอ่อนที่สุดถูกยุ่งอยู่กับงานที่สำคัญที่สุดเสมอ
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทีมมีงานให้ทำเพียงพอเสมอ เพื่อที่ทีมจะได้ไม่อยู่เฉยๆ เนื่องจากขาดงาน

ตัวอย่างของการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของจุดอ่อนคือการมอบหมายการประมวลผลปัญหาที่เข้ามาทั้งหมดให้กับบุคคลเดียว เพื่อเพิ่มเวลาที่เหลือของทีมสำหรับงานเร่งด่วนมากขึ้น เช่น แบ่งงานกับลูกค้าในบริษัทเอาท์ซอร์สตามหลักการ “ฝ่ายขาย / ผู้จัดการบัญชี / ผู้จัดการโครงการ” ในกรณีนี้ คำขอแรกจะประมวลผลคำขอที่เข้ามา คำขอที่สองจะรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า และคำขอที่สามจะทำงานกับทีมและโครงการโดยตรง จากการแบ่งส่วนแรงงานนี้ จำนวนงานที่ประมวลผลในแต่ละขั้นตอนจะเพิ่มขึ้น และการหยุดทำงานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายจะลดลง

ขั้นตอนที่ 4 มอบหมายทรัพยากรระบบที่เหลือเพื่อช่วยผู้จำกัด
เมื่อเราใช้ประโยชน์จากความสามารถของลิงก์ที่อ่อนแอได้อย่างเต็มที่แล้ว เราจำเป็นต้องอยู่ภายใต้การตัดสินใจอื่น ๆ ทั้งหมดของเราเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ในการดำเนินการนี้ คุณต้องพิจารณาว่าทรัพยากรระบบใดที่มีช่วงเวลาหยุดทำงานอย่างสม่ำเสมอ และใช้ทรัพยากรเหล่านี้เพื่อรองรับลิงก์ที่อ่อนแอ ซึ่งสามารถทำได้เช่นนี้:

• อนุญาตให้องค์ประกอบอื่นๆ ของระบบช่วยจุดอ่อนหรือมอบหมายงานส่วนเล็กๆ ให้กับพวกเขา
• จัดเรียงงานในลักษณะที่ทั้งระบบทำงานด้วยความเร็วของลิงก์ที่อ่อนแอ เพื่อหลีกเลี่ยงการโหลดลิงก์ที่อ่อนแอมากเกินไปกับงานปัจจุบัน
• สร้างบัฟเฟอร์สำหรับลิงก์ที่อ่อนแอ - เลเยอร์ของงานที่จะหลีกเลี่ยงการหยุดทำงานในกรณีที่เกิดความล่าช้าเนื่องจากลิงก์ที่อ่อนแอ โดยทั่วไป มีบัฟเฟอร์สองประเภทในห่วงโซ่ระบบ - ด้านหน้าของลิงก์ที่อ่อนแอ (เพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีการหยุดทำงานสำหรับลิงก์ที่อ่อนแอเนื่องจากขาดงาน) และด้านหลังลิงก์ที่อ่อนแอ (เพื่อให้แน่ใจว่า ว่าหากลิงก์ที่อ่อนแอล้มเหลวในการทำงานบางอย่างสำหรับลิงก์ระบบ จะไม่มีการหยุดทำงานขึ้นอยู่กับลิงก์นั้น)
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบมีเวลาว่างหรือมีความเป็นไปได้ในการทำงานล่วงเวลา เพื่อจะได้สามารถนำองค์ประกอบเหล่านั้นเข้ามาช่วยเหลือได้หากจำเป็น
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเฉพาะงานที่สำคัญและเร่งด่วนที่สุดเท่านั้นที่ได้รับมอบหมายให้กับลิงก์ที่อ่อนแอ

ขั้นตอนนี้ยังค่อนข้างง่าย เนื่องจากยังคงไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติม และเกี่ยวข้องกับทรัพยากรเพียงไม่กี่อย่างที่นอกเหนือจากลิงก์ที่อ่อนแอ (โดยปกติจะเป็นแหล่งข้อมูลที่มีการโต้ตอบโดยตรงกับมัน) กลับมาที่ตัวอย่างของนักเขียนคำโฆษณาและความล่าช้าในการส่งมอบโครงการเว็บไซต์: ตรวจสอบให้แน่ใจว่านักเขียนคำโฆษณามีส่วนร่วมในการเขียนข้อความโดยเฉพาะ พนักงานที่มีงานยุ่งน้อยสามารถค้นหาสื่อที่จำเป็นบนอินเทอร์เน็ตและจัดวางบล็อกข้อความสำเร็จรูปได้

ดูเหมือนจะง่าย แต่ในการใช้โซลูชันนี้ มีปัญหาอยู่ประการหนึ่งซึ่งมักมองไม่เห็นเมื่อมองแวบแรก: แม้ว่าลิงก์ที่อ่อนแอจะต้องโหลดเต็ม ทรัพยากรที่เหลือจะต้องมีเวลาว่างเพื่อให้พวกเขามีโอกาสสนับสนุนผู้ที่อ่อนแออยู่เสมอ ลิงค์ นี่เป็นปัญหาเนื่องจากผู้จัดการหลายคนประเมินพนักงานไม่มากนักจากผลลัพธ์ของงานที่ทำ แต่ด้วยจำนวนชั่วโมงที่ใช้ในโครงการ ดังนั้นการจงใจลดภาระงานจึงขัดแย้งกับแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แน่นอนว่าเราทุกคนเป็น PM ที่ได้รับการศึกษาและไม่เคยต้องทนทุกข์กับนิสัยของผู้จัดการรูปแบบเก่า แต่ยอมรับว่าใจของเราไม่สามารถทนได้หากพนักงานนั่งเล่นรถถังในช่วงเวลาทำงานใช่ไหม? ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้อย่างสันติโดยทำให้แน่ใจว่าทรัพยากรทั้งหมดถูกใช้อย่างเต็มที่ แต่งานบางส่วนเป็นทางเลือกและไม่เร่งด่วน และสามารถเลื่อนออกไปได้หากลิงก์ที่อ่อนแอต้องการความช่วยเหลือ

ขั้นตอนที่ 5 พัฒนาตัวจำกัด
นี่คือขั้นตอนที่คนส่วนใหญ่ต้องการทำเป็นอันดับแรก โดยสังหรณ์ใจ เช่น เพิ่มคน อุปกรณ์มากขึ้น การฝึกอบรมมากขึ้น เครื่องมือมากขึ้น ทุกอย่างมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ควรทำหลังจากดำเนินการปรับปรุง "ฟรี" ทั้งหมดแล้วเท่านั้น ฉันขอเตือนคุณว่าเป้าหมายของเราคือการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบให้สูงสุด ไม่ใช่แค่โยนหมวกใส่ปัญหาเท่านั้น คุณสามารถพัฒนาลิมิตเตอร์ได้ดังนี้:

• เพิ่มขนาดทรัพยากร (คนมากขึ้น)
• ฝึกอบรมทรัพยากร
• ปรับปรุงคุณภาพของเครื่องมือ
• เปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีอื่น

การปรับปรุง “การพัฒนา” นั้นยากกว่าการปรับปรุงอื่นๆ มาก เนื่องจากต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังมีอันตรายมากกว่าเนื่องจากทางเลือกส่วนใหญ่ต้องใช้เวลาในการดำเนินการ ในความเป็นจริง ผลผลิตอาจลดลงก่อนที่การปรับปรุงจะเริ่มแสดงผลลัพธ์เชิงบวก ตัวอย่างเช่น เมื่อเพิ่มบุคคลเข้าในทีม คุณต้องลดภาระในขณะที่สมาชิกในทีมช่วยเหลือผู้มาใหม่เข้าสู่กระบวนการ ด้วยเหตุนี้จึงไม่แนะนำให้รีบเร่งไปยังขั้นตอนนี้ ในกรณีส่วนใหญ่ ระบบมีความสามารถในการปรับให้เหมาะสมและการมอบหมายที่ไม่ได้ใช้

ขั้นตอนที่ 6 ทำซ้ำ!
หลังจากดำเนินการตามแต่ละขั้นตอนและเห็นผลลัพธ์เชิงบวกแล้ว คุณต้องกลับไปที่จุดเริ่มต้นและถามตัวเองสองสามคำถาม:

วัตถุประสงค์และการวัดผลการปฏิบัติงานของเรายังถูกต้องหรือไม่?

ตอนนี้ลิมิตเตอร์ของเราอยู่ที่ไหน? เราอาจแก้ไขปัญหาที่เลวร้ายที่สุดได้หลังจากดำเนินการปรับปรุงแล้ว และเนื่องจากระบบมีข้อจำกัดอยู่เสมอ จึงถึงเวลาที่ต้องจัดลำดับความสำคัญของจุดอ่อนที่สำคัญที่สุดลำดับถัดไป ตอนนี้คุณต้องมุ่งเน้นไปที่ลิมิตเตอร์ใหม่และทำตามขั้นตอนอีกครั้ง

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อจำกัดในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างนี้ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับอุตสาหกรรมไอที แต่แสดงให้เห็นได้อย่างสมบูรณ์แบบว่าทฤษฎีข้อจำกัดช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาโดยใช้วิธี "นอกกรอบ" ได้อย่างไร

บิ๊กฟาร์มา เป็นบริษัทผลิตและจำหน่ายยา เมื่อสองสามปีที่แล้ว พวกเขามียาตัวใหม่ในการพัฒนาซึ่งคาดว่าจะเพิ่มผลกำไรประจำปีของบริษัทด้วยตัวคนเดียว และทำให้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอย่างแท้จริงในตลาด อย่างไรก็ตาม คู่แข่งของบริษัทกำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์อะนาล็อก และบริษัทแรกที่แนะนำยานี้จะครองส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น ผู้ที่จะปล่อยผลิตภัณฑ์ครั้งที่สองจะได้รับเศษเหลือจากความต้องการยาที่น่าสมเพช จึงมีการแข่งขันกันระหว่างบริษัท

เนื่องจากการเรียกเก็บเงินมีมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ ทั้งสองบริษัทจึงได้รับเงินทุนที่จำเป็นทั้งหมด อย่างไรก็ตาม งานจ้างบุคคลภายนอกและการเพิ่มจำนวนพนักงานไม่ได้ทำให้กระบวนการเร็วขึ้นเสมอไป ดังนั้นสิ่งแรกที่บริษัทต้องทำคือพิจารณาว่าจุดอ่อนในวงจรการผลิตของพวกเขาอยู่ที่ใด

การผลิตยาอยู่ในขั้นสูงแล้ว ซึ่งเป็นจุดที่การลงทุนและแรงงานส่วนใหญ่เข้าสู่การทดลองทางคลินิกเพื่อทดสอบประสิทธิภาพของยา และนี่คือจุดที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคมากที่สุด ด้วยการใช้ทฤษฎีข้อจำกัดในการวิเคราะห์กระบวนการ บริษัทรู้สึกประหลาดใจที่พบปัญหาคอขวดในด้านที่ไม่คาดคิด ซึ่งก็คือร้านขายยาทางคลินิก ชื่อนี้เป็นชื่อที่ตั้งให้กับบริษัทที่จัดหายาและยาหลอกสำหรับการทดลองทางคลินิก จากนั้นแพทย์จะทดสอบผู้ป่วยอาสาสมัครทั่วโลก ในการดำเนินการนี้ แพทย์จำเป็นต้องมียาและยาหลอกที่ได้รับการสอบเทียบอย่างระมัดระวัง และจัดส่งตามกำหนดเวลาที่แม่นยำ ปัญหาด้านอุปทานอาจหมายถึงการสูญเสียผู้ป่วยที่ได้รับการทดสอบ และความล่าช้าในการได้รับข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ที่จำเป็นในการอนุมัติยา

ณ จุดนี้ ปริมาณของการทดลองทางคลินิกและปริมาณงานได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีมากเกินไปสำหรับร้านขายยาทางคลินิก เวลาที่วางแผนไว้สำหรับการเตรียมและจัดส่งตัวอย่างคือ 8 สัปดาห์ แต่กำหนดเวลาเหล่านี้ได้ขยายออกไปเป็น 10 สัปดาห์แล้ว และถึงกระนั้นก็มักจะหยุดชะงักอยู่บ่อยครั้ง ในเวลาเดียวกัน หน่วยนี้มีงานรออยู่จำนวนมากยิ่งขึ้นเพื่อรอการทดสอบขั้นสุดท้าย บริษัทพยายามว่าจ้างบุคคลภายนอกและว่าจ้างกระบวนการบางส่วนให้กับผู้รับเหมา แต่จะต้องใช้เวลาหลายเดือนในการอนุมัติให้เป็นซัพพลายเออร์และย้ายกระบวนการออกไปนอกสถานที่ การเพิ่มบุคลากรใหม่เข้าในการดำเนินงานที่มีอยู่จะทำให้บริษัทเสียเวลาไปด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีงานพิเศษจำนวนมาก

บรรยากาศภายในร้านขายยาทางคลินิกไม่เอื้อต่อการดำเนินการปรับปรุง กลุ่มนี้เพิ่งถูกย้ายจากสถานที่ทำงานปกติในอาคารหลัก เพื่อเพิ่มพื้นที่สำหรับพนักงานที่กำลังเติบโต ส่งผลเสียต่อสภาพการทำงานของคนงาน และทำลายความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีอยู่กับเพื่อนร่วมงานในแผนกอื่นๆ นอกจากนี้ การเว้นระยะห่างทางกายภาพยังทำให้กระบวนการตัดสินใจและการอนุมัติช้าลง และสิ่งที่เคยทำได้โดยการเดินไปสำนักงานเพียงห้านาทีก็กลายเป็นการตอบรับข้อความจากเครื่องตอบรับอัตโนมัติและการติดต่อทางอีเมล นอกจากนี้ข้อมูลที่แผนกนี้ถือเป็นข้อจำกัดหลักของบริษัทไม่ได้ทำให้อารมณ์ของพนักงานดีขึ้นแต่อย่างใด

โอกาสในการพัฒนาร้านขายยาทางคลินิกขึ้นอยู่กับการทำความเข้าใจว่ามันทำงานอย่างไร (หรือค่อนข้างจะว่าทำไมมันถึงทำงานได้ไม่ดี) วิธีการจัดการโครงการมาตรฐานมีการใช้มาเป็นเวลานาน และนำไปสู่ผลลัพธ์ปานกลาง: โครงการยังคงล่าช้าอยู่ตลอดเวลา ทรัพยากรไม่เพียงพอ ต้องเข้าใจประเด็นสำคัญที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา มีการเปลี่ยนแปลงมากเกินไป รายละเอียดที่สำคัญเช่นเอกสารหรือการชี้แจงมักจะไม่มีให้

สาเหตุหลักคือการทำงานหลายอย่างพร้อมกัน นั่นคือ การขัดขวางการทำงานก่อนที่งานจะเสร็จเพื่อทำอะไรบางอย่างที่เร่งด่วนยิ่งขึ้น เนื่องจากปริมาณงานเพิ่มขึ้นเมื่อใกล้ถึงการทดสอบขั้นสุดท้าย แนวทางนี้ส่งผลให้มีงานค้างในทุกขั้นตอนของการผลิต ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเริ่มต้นด้วยการลดเวลาหยุดทำงานก่อนแต่ละขั้นตอนของการทำงาน และกำจัดการทำงานหลายอย่างพร้อมกัน ซึ่งทำให้พนักงานลดกำลังใจ

จากการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ได้มีการเลือกระบบการปฏิรูปการทำงานของแผนกเภสัชกรรมคลินิกต่อไปนี้:

1. โหลดแผนกด้วยโปรเจ็กต์ที่เพียงพอเพื่อให้ทรัพยากรที่ยุ่งที่สุดสามารถรองรับจำนวนงานที่จัดสรรได้
2. ลดเวลาทำงานให้เสร็จสิ้นลง 50% โดยย้ายเวลานี้ไปไว้ด้านหลังโครงการในกรณีที่พลาดกำหนดเวลา ดังนั้นเวลาในการจัดส่งจึงลดลงเหลือเจ็ดสัปดาห์ แทนที่จะเป็นสิบสัปดาห์ก่อนหน้า
3. เปลี่ยนลำดับความสำคัญของกระบวนการโครงการต่างๆ เมื่อบัฟเฟอร์นี้เริ่มหมดลง กล่าวอีกนัยหนึ่ง งานที่กระตือรือร้นมากขึ้นเริ่มต้นขึ้นในงานที่บัฟเฟอร์กำลังจะสิ้นสุดลง

ด้วยวิธีนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะมั่นใจได้ว่าส่วนต่างๆ ของโครงการได้รับงานโดยขึ้นอยู่กับปริมาณงานปัจจุบันที่แท้จริง ไม่มีงานที่ยังไม่เสร็จเหลืออยู่ มีการให้เวลาครึ่งหนึ่งในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น (แต่ในกรณีที่เกิดปัญหาที่ไม่คาดคิด เวลาทำงานให้เสร็จสิ้นสูงสุดยังคงไม่เปลี่ยนแปลงเนื่องจากความพร้อมของบัฟเฟอร์) กระบวนการโครงการทั้งหมดจะย้ายไปพร้อมกันและเคลื่อนไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

ผลลัพธ์ปรากฏขึ้นทันทีหลังจากดำเนินการเปลี่ยนแปลง ภายในหนึ่งเดือน จำนวนการส่งมอบตรงเวลาเพิ่มขึ้นจากศูนย์เป็น 50% และในสามเดือน - เป็น 100% เวลาจัดส่งดังที่ได้กล่าวไปแล้วลดลงจากสิบเป็นเจ็ดสัปดาห์ หลังจากการเปลี่ยนแปลงระลอกแรก ทีมงานตระหนักว่ามีโอกาสที่จะลดกำหนดเวลางานลงได้อีก ส่งผลให้เวลาในการจัดส่งลดลงเหลือหกและสามสัปดาห์หลังจากนั้น เพียงสี่เดือนหลังจากเริ่มแนวทางทฤษฎีข้อจำกัด หกเดือนต่อมา จำนวนงานที่เสร็จสิ้นเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าเมื่อเทียบกับระดับก่อนหน้า

จึงไม่น่าแปลกใจที่การเพิ่มผลผลิตที่จำกัดนี้ทำให้ความเร็วของการทดลองทางคลินิกเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และการผลิตยาก็ก้าวหน้าไปอย่างมาก ผลลัพธ์สุดท้ายของนวัตกรรมนี้คือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ไม่ “เร็วกว่าคู่แข่งสองสามสัปดาห์” ตามที่คาดไว้ในตอนแรก แต่เร็วกว่าสี่เดือน ด้วยเหตุนี้ ในปีแรกของการขาย Big Pharma จึงมีรายได้มากกว่าคู่แข่งถึง 1 ล้านเหรียญ แม้ว่าการผลิตจะมีต้นทุนน้อยกว่า 200,000 เหรียญก็ตาม

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกบริษัทที่มีความสามารถในการจัดหาเงินทุนให้กับบริษัทเภสัชกรรมมูลค่าหลายล้านดอลลาร์ อย่างไรก็ตาม เกือบทุกบริษัทมีปัญหาเกี่ยวกับกำหนดเวลาของโครงการ และแน่นอนว่ามีคู่แข่งที่จะไม่พลาดที่จะใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้ ไม่ว่าคุณจะดำเนินธุรกิจสตาร์ทอัพขนาดเล็ก โปรโมตผลิตภัณฑ์ของบริษัทเดียว ทำงานให้กับบริษัทเอาท์ซอร์ส หรือจัดการหลายฟังก์ชันในองค์กรขนาดใหญ่ การลดเวลาทำงานให้เสร็จสิ้นลงสองถึงสี่เท่า (ในขณะที่เพิ่มผลผลิต) จะส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิผลของ โครงการของคุณ กฎของทฤษฎีและวิธีการนำไปใช้ในทางปฏิบัตินั้นเรียบง่ายอย่างน่าขัน ปัญหาหลักคือการไม่จมอยู่กับกิจวัตร ออกจากงานประจำวันที่หลั่งไหลเข้ามาและอุทิศเวลาให้กับกระบวนการสร้างจากนั้นทำตามขั้นตอนข้างต้นทั้งหมดตามลำดับ

“ทฤษฎีข้อจำกัด” ซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 20 โดยนักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu M. Goldratt (ทฤษฎีข้อจำกัด - TOC) ได้รับการนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จโดยบริษัทชั้นนำหลายแห่งในโลก เมื่อเร็ว ๆ นี้ ผู้จัดการในประเทศก็ได้รับการรับรองเช่นกัน
E. M. Goldratt มองว่าองค์กรเป็นระบบบูรณาการซึ่งมีข้อจำกัดมากที่สุดหนึ่งหรือสองข้อที่กำหนดล่วงหน้าถึงขีดความสามารถของธุรกิจทั้งหมด แนวทางที่เป็นระบบไม่เพียงแต่ช่วยให้ระบุข้อจำกัดเท่านั้น แต่ยังช่วยจัดการข้อจำกัดเหล่านั้นด้วย จากข้อมูลของ TOC บริษัทใดๆ ก็ตามสามารถรับรายได้ไม่จำกัดโดยการเพิ่มประสิทธิภาพโดยแทบไม่ต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ต้องขอบคุณการระบุและการจัดการข้อจำกัดที่มีความสามารถ (ตามประสบการณ์ของฉัน ฉันสามารถยืนยันได้ว่าข้อจำกัดหลักประการแรกคือนโยบายของบริษัท)

เพื่อความสำเร็จ ไม่จำเป็นมากนัก: ตั้งเป้าหมาย เลือกจุดที่เหมาะสมเพื่อใช้ความพยายาม และกำหนดลำดับความสำคัญในการจัดการฟังก์ชันอื่นๆ ทั้งหมด เป็นผลให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ (ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรม):

• เพิ่มความรวดเร็วในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ
• การลดวงจรการผลิต
• การเพิ่มขึ้นของปริมาณการขาย
• การลดขนาดของสินค้าคงเหลือรวมถึงการเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย
• การปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน

เราลองแล้ว - เราสำเร็จ!

บริษัท Zaporozhmetal Holding ก่อตั้งขึ้นเมื่อแปดปีที่แล้ว กิจกรรมของบริษัทคือการขายส่งและขายปลีกโลหะเหล็กแผ่นรีด ภายในปี 2550 ในช่วงห้าปีแรกของการทำงานเราสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดี: การถือครองเกิดขึ้นอันดับที่ห้าในหมู่ผู้ค้าโลหะในแง่ของปริมาณการขายในตลาดภายในประเทศ ภูมิศาสตร์ของธุรกิจของ บริษัท รวมถึงศูนย์กลางอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดของยูเครน ( เคียฟ, คาร์คอฟ, ดนีปรอดเซอร์ซินสค์, ลูกันสค์, ครีวอย ร็อก, ลวีฟ ) ในปี 2549 บริษัท เป็น บริษัท แรกในประเทศของเราที่เชี่ยวชาญการผลิตตาข่ายเสริมแรงและตาข่ายก่ออิฐในระดับอุตสาหกรรมโดยใช้เทคโนโลยีที่ไม่มีระบบอะนาล็อกในยูเครน

อย่างไรก็ตาม แม้จะประสบความสำเร็จเหล่านี้ แต่องค์กรก็ต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการที่ทำให้เราไม่สามารถพัฒนาได้ทันและไปในทิศทางที่เราต้องการ รายการของพวกเขาค่อนข้างน่าประทับใจ แต่ฉันยังคงอยากจะตั้งชื่อรายการหลัก (เนื่องจากฉันแน่ใจว่าองค์กรของยูเครนหลายสิบรายประสบปัญหาดังกล่าวทุกวัน) ( โต๊ะ).

ปัญหาหลักของบริษัทก่อนยื่น TOS

เลขที่	ปัญหาที่บริษัทเผชิญอยู่	คำอธิบายของปัญหา
	การเงิน	ขาดเงินทุนสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องโดยมีการไหลออกที่ไม่เป็นระบบ ลูกหนี้/ค้างชำระในระดับสูง ขาดเงินทุนหมุนเวียนในการซื้อโลหะในปริมาณที่ต้องการ ต้นทุนของบริษัทในระดับสูงเนื่องจากมีพอร์ตสินเชื่อจำนวนมาก
	โลจิสติกส์	เงินทุนไม่เพียงพอของคลังสินค้าโลหะที่มีอยู่ การกระจายสินค้าคงคลังที่ไม่เหมาะสมข้ามคลังสินค้า (คลังสินค้าแห่งหนึ่งมีการแบ่งประเภทเฉพาะจำนวนมากแม้ว่าจะไม่เป็นที่ต้องการ แต่คลังสินค้าอีกแห่งหนึ่งมีไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า) มีการเคลื่อนย้ายภายในระหว่างคลังสินค้า ต้นทุนการขนส่งที่เพิ่มขึ้น
	การตลาด	เนื่องจากแรงกดดันของตลาดอย่างต่อเนื่อง จึงจำเป็นต้องลดราคาผลิตภัณฑ์ของบริษัทและเพิ่มการชำระเงินที่รอการตัดบัญชีสำหรับลูกค้า ความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของตลาดไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความไม่รู้ถึงความต้องการที่แท้จริงของตลาด ความต้องการตามวัตถุประสงค์ของลูกค้า
	ความสัมพันธ์กับพันธมิตร	ความไม่ซื่อสัตย์ของซัพพลายเออร์ต่อบริษัท (คำสั่งซื้อไม่เสร็จตรงเวลาหรือตามปริมาณที่ระบุ) ลูกค้าร้องเรียนอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการมีอยู่ของคิวระหว่างการจัดส่ง การจ่ายเงินให้กับลูกค้าสำหรับวัสดุสิ้นเปลืองก่อนเวลาอันควร การมียอดขายที่หายไปจำนวนมาก
	การสื่อสารภายใน (พนักงาน)	การมีการแข่งขันภายในระหว่างฝ่ายขายของบริษัท ความไม่พอใจของพนักงานต่อระดับรายได้ โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขึ้นอยู่กับผู้จัดการระดับสูงสองหรือสามคนที่ทำงานหนักเกินไป

ดังนั้นเราจึงประสบปัญหาการขาดเงินสดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งส่วนหนึ่งเกิดจากการที่ลูกค้าชำระเงินล่าช้าสำหรับค่าวัสดุ และส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการไหลออกของเงินทุนที่ไม่เป็นระบบ ซึ่งหมายความว่าบริษัทไม่สามารถเพิ่มปริมาณการขายได้ตามต้องการ ไม่สามารถบรรลุระดับสินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่เพียงพอได้ ทัศนคติของซัพพลายเออร์ต่อภาระหน้าที่ของตนยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก มีการร้องเรียนจากลูกค้าเกี่ยวกับคิวในการจัดส่งคำสั่งซื้อ นอกจากนี้ เราอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องจากตลาด ซึ่งเงื่อนไขดังกล่าวจำเป็นต้องลดราคาผลิตภัณฑ์ลง และการแนะนำสิทธิประโยชน์ใหม่สำหรับการชำระเงินที่เลื่อนออกไป การขาดข้อมูล (ด้านการวิเคราะห์ การบริหารจัดการ) การสนับสนุนด้านกฎหมาย การเงิน ปัญหาด้านไอทีจากบริษัทจัดการ หรือการได้รับข้อมูลก่อนเวลาอันควร การไม่สามารถติดตามผลลัพธ์ทางการเงินได้อย่างรวดเร็ว (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะที่ราคาเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว) ก็ส่งผลเสียต่อ การดำเนินธุรกิจ

สถานการณ์ที่ยากลำบากก็พัฒนาขึ้นในการบริหารงานบุคคล มีการแข่งขันระหว่างฝ่ายขายของบริษัท และรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการกระจายเงินทุน (ค่อนข้างจำกัด!) ตามการแบ่งประเภท พนักงานไม่พอใจกับระดับรายได้ที่มีอยู่และโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพที่แคบลง แกนความเป็นผู้นำประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงเพียงสองหรือสามคนเท่านั้น โดยธรรมชาติแล้วพวกมันมีภาระงานมากเกินไปอยู่เสมอและทางกายภาพก็ไม่สามารถวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ - ที่มีอยู่แล้วและเกิดขึ้นใหม่สะสมเหมือนก้อนหิมะ ไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน: เรามีส่วนร่วมในการ "ดับไฟ" อย่างต่อเนื่อง น่าเสียดายที่แม้จะทำงานหนักเกินไป แต่การทำงานอย่างหนักก็ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์โดยรวมแต่อย่างใด

ช่วงเวลาสำคัญ

จุดเปลี่ยนของบริษัทของเราคือ "การประชุม" ของผู้จัดการระดับสูง (รวมถึงของฉันด้วย) กับหนังสือ "The Purpose" ของ E. M. Goldratt เป้าหมายที่ 2” นวนิยายเรื่องนี้กลายเป็นขุมทรัพย์ที่แท้จริงของข้อมูลและแนวคิดที่เป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงธุรกิจซึ่งเป็นแนวทางในการดำเนินการ เรื่องราวของการที่ฮีโร่ Alex Rogo ต่อสู้อย่างกล้าหาญกับสินค้าคงคลังส่วนเกิน คำสั่งซื้อล่าช้า และพื้นที่การผลิตที่ไม่ซิงโครไนซ์ในโรงงานของเขานั้นชวนให้นึกถึงความพยายามของเราเองในการรับมือกับปัญหา มันกลับกลายเป็นว่าเพื่อให้บรรลุ เป้าหมายค่อนข้างเป็นไปได้หากคุณประยุกต์ใช้หลักการของทฤษฎีข้อ จำกัด ที่พัฒนาโดยดร. Goldratt ในทางปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอซึ่งเป็นหลักการเดียวกับที่พระเอกในหนังสือของเขาประสบความสำเร็จ จากข้อมูลของ TOC “อุปสรรคทั้งหมดที่จำกัดประสิทธิภาพการผลิตที่ไม่มีที่สิ้นสุดของเครื่องจักรทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบการผลิตที่ไม่ดีหรือความต้องการที่ไม่เพียงพอ ล้วนเป็นคอขวดที่ต้องระบุและขยายให้กว้างขึ้น”

สิ่งสำคัญในการแก้ปัญหาคือการรับรู้ว่ามันมีอยู่จริง การยอมรับว่ามีปัญหาคือขั้นตอนแรกในการแก้ไขเมื่อตระหนักว่าบริษัทมีปัญหามากมาย เราจึงเริ่มค้นหาปัญหาคอขวด ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทช่วยเราในเรื่องนี้ แอปเปิล คอนซัลติ้ง- ผู้เผยแพร่แนวคิดของ E.M. Goldratt ในยูเครนและ CIS ซึ่งเผยแพร่หลักการ TOC ในองค์กรในประเทศมาเป็นเวลาหลายปี

ตามวิธี “กระบวนการคิด”* ภารกิจหลักคือการระบุปัญหาทั้งหมดของบริษัทที่ต้องนำเสนอในรูปแบบ เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ (AE). หากทำอะไรไม่ถูกต้องตั้งแต่แรก การทำงานเพิ่มเติมทั้งหมดเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจะไม่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจว่าการวิเคราะห์มีความซับซ้อน สิ่งสำคัญคือปัญหาจะต้องถูกกำหนดโดยหัวหน้าแผนกสายงานทั้งหมด ไม่ใช่แค่ผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น

ขั้นตอนต่อไปคือการค้นหา ความขัดแย้งของรากซึ่งตามอุดมการณ์ของ TOS นั้นอยู่เบื้องหลัง UDE เกือบทั้งหมด เราเลือก UDE ที่สำคัญที่สุดสามรายการสำหรับเรา (บุคลากร โลจิสติกส์ การเงิน) ซึ่งมีการสร้างและรวบรวมแผนภาพความขัดแย้ง ซึ่งช่วยในการระบุต้นตอของความขัดแย้ง ( ข้าว. 1). สาระสำคัญของปัญหา: ในตอนแรกฝ่ายบริหารของ บริษัท เชื่อว่าเจ้าของถอนเงินออกจากกองทุนขององค์กรอย่างไม่ได้ตั้งใจ ในทางกลับกันเจ้าของเชื่อว่าทีมผู้บริหารยังบริหารจัดการธุรกิจได้ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

ข้าว. 1. ต้นตอของความขัดแย้งของบริษัทเรา

เรากำลังสร้าง "ป่า"

ต่อไปก็จำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานของเรา สำหรับสิ่งนี้เราสร้างขึ้น แผนภูมิความเป็นจริงที่มีอยู่ (ERT)- แผนภาพที่สะท้อนถึงระบบความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลของ UDE ทั้งหมดที่มีความขัดแย้งในระดับต้นตอ โมเดลแบบขยายนี้ช่วยให้เราแน่ใจได้ว่าความขัดแย้งซึ่งก่อนหน้านี้กำหนดไว้ว่าเป็นความขัดแย้งระดับรากนั้นในความเป็นจริงเป็นเช่นนั้น และยังเห็นภาพที่แท้จริงของการเชื่อมต่อโครงข่ายของ UDE ทั้งหมดขององค์กร และระบุนโยบายองค์กรทั้งหมดที่สนับสนุนระบบที่ไม่พึงประสงค์ที่มีอยู่

การก่อสร้าง DSD กลายเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด - มากกว่า 70% ของเวลาทั้งหมดที่ใช้ไปกับมัน บนกระดาษที่มีกาวในตัวแยกกัน เราเขียนชื่อของ UDE ที่ระบุก่อนหน้านี้ทั้งหมด จากนั้นบนกระดาษ whatman แผ่นใหญ่ เราสร้างต้นไม้ขึ้นมาแล้ววาดลูกศรด้วยดินสอเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างสิ่งเหล่านั้น แต่ละ UDE ระดับล่างและนโยบายที่สนับสนุนทำให้เกิด UDE ระดับสูงกว่า ( ข้าว. 2).

ข้าว. 2. มุมมองของ “ต้นไม้แห่งความเป็นจริงที่มีอยู่”

จากการทำงานกลุ่มที่เข้มข้น เราสามารถระบุปัญหาได้ประมาณ 80% การวิเคราะห์แผนภาพ DDI ที่ครอบคลุมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน: แนวทางการจัดการในปัจจุบันส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรลดลง เรายังเห็นว่าการกำจัด UDE ระดับล่างออกไปทำให้เรามีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในระดับที่สูงขึ้น ดังนั้น การแสดงภาพปัญหาในรูปแบบของ DSD ทำให้สามารถเห็นสถานการณ์ในบริษัทแบบองค์รวมได้ และดังนั้นจึงทำให้สามารถ จัดการ.

นอกจากนี้ เราได้สร้างตามเป้าหมายระยะยาวของ Zaporozhmetal Holding ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต (FTD)โดยคำนึงถึงปัญหาที่ระบุและแนวทางแก้ไขที่เสนอ วิธีการสร้าง DDB คล้ายคลึงกับวิธีการสร้าง DDI แต่แทนที่จะเป็น เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์(UDE) ได้รับการจัดทำขึ้นตามสูตร เหตุการณ์ที่พึงประสงค์ (EEs). การตัดสินใจด้านการจัดการแบบใหม่ (วิธีการช่วยชีวิต) เชื่อมโยงกับแบบจำลองเหตุและผลรูปแบบเดียว ถัดไป แบบจำลองนี้สร้างขึ้นในรูปแบบของแผนภาพ - แผนผังแบบลอจิคัล (ความเป็นจริงในอนาคต)

แน่นอนว่าปัญหาจำนวนมากที่สะสมในบริษัทที่เห็นในลักษณะนี้ ในตอนแรกทำให้เกิดการมองโลกในแง่ร้าย... แต่การเปรียบเทียบไดอะแกรมหลักสองรายการ - DSD และ DBD ช่วยให้เราเห็นวิธีเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสได้อย่างชัดเจน ( ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ตัวอย่างการวิเคราะห์ปัญหา (เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์) และการค้นหาแนวทางแก้ไข

เราสร้าง หัวต่อหัวเลี้ยวต้นไม้และโครงสร้างของมันสะท้อนถึงตรรกะ เปลี่ยนกลยุทธ์; ในทางปฏิบัติมันเป็นของเรา แผนการทำงาน. ที่จริงแล้ว เราได้รับแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์: สิ่งที่ต้องทำเพื่อกำจัด UDE (หรือปัญหา) ที่ระบุแต่ละรายการ

แม้จะมีความยากลำบากและงานจำนวนมาก (อันที่จริงเราไม่เพียงดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังเชี่ยวชาญเทคโนโลยีการจัดการใหม่ ๆ แบบ "ทันที" อย่างแท้จริง) กลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาและ "ขาย" ประสบความสำเร็จ ความคิดให้กับเจ้าของบริษัท เรานำเสนอแก่พวกเขา:

1. แผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมสำหรับ ZMH เป็นเวลาสามปี (รวมถึงวันที่ ชื่อผู้รับผิดชอบ)
2. ระบบการจูงใจพนักงานที่สำคัญ
3. การคำนวณ (ตามตัวชี้วัดของแผนกลยุทธ์) ปริมาณการจัดหาเงินทุนที่จำเป็น - สำหรับ ZMH และธุรกิจอื่น ๆ ของเจ้าของ
4. ตัวชี้วัดผลกำไรสำหรับแต่ละธุรกิจ - เพื่อทำความเข้าใจแหล่งที่มาของเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนและการรีไฟแนนซ์แต่ละโครงการ
5. กฎเกณฑ์ในการกระจายผลกำไรเพื่อเป็นเงินทุนด้านอื่น ๆ ของธุรกิจ (โดยไม่กระทบต่อกิจกรรมปัจจุบัน)

นอกจากนี้ ยังมีการพัฒนาระบบการสื่อสารกับเจ้าของซึ่งช่วยให้เราสามารถแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับแผนเชิงกลยุทธ์ของเราตลอดจน (หากจำเป็น) ปรับตัวบ่งชี้ที่สำคัญเป็นประจำ

ดังนั้นเราจึงสามารถสร้าง "ส่วนต่างของความปลอดภัย" - ในด้านการเงิน (แม้ว่าราคาจะลดลงอย่างมาก) และในด้านแรงจูงใจของบุคลากร หากไม่ใช่เพราะการตัดสินใจเหล่านี้ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่น่าเศร้าคงเปิดกว้างให้กับบริษัทของเรา: กำหนดเวลา

ปัจจัยมนุษย์

การเปิดตัว TOS ส่งผลโดยตรงต่อทัศนคติของทุกส่วนของทีมงาน Zaporozhmetall Holding LLC ที่มีต่อสาเหตุทั่วไป ทำให้สามารถต่อต้านสาเหตุของความขัดแย้งต่างๆ ทั้งในระดับบริหารและระดับแต่ละแผนกได้ ฉันถือว่านี่เป็นหนึ่งในความสำเร็จหลักของบริษัทในขั้นตอนนี้

หลักการในการค้นหา "คอขวด" ไม่เพียงแต่ใช้กับขอบเขตการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารงานบุคคลด้วย ไม่ว่าในกรณีใด ในขั้นตอนแรกของการนำ TOS ไปใช้ที่องค์กร เราสามารถตรวจสอบประสิทธิภาพของแนวทางนี้ได้ - การระบุและ "ขยาย" คอขวด ผู้จัดการทุกคนมีส่วนร่วมโดยตรงในโครงการ: แต่ละคนระบุอยู่ในขอบเขตงานของตน ประเด็นสำคัญ(UDE เดียวกัน) การรวมข้อมูลนี้ไว้ในระบบเดียวช่วยให้ฝ่ายบริหารมีความเข้าใจ UDE ทั้งหมดในบริษัทตามความเป็นจริง จากนั้นจึงเริ่มค้นหาโซลูชันที่ดีที่สุด

ในความคิดของฉัน วิธีนี้มีประสิทธิภาพมาก เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมในการระบุปัญหาและค้นหาวิธีแก้ไขเป็นการส่วนตัว จะไม่มีการต่อต้าน "คำแนะนำที่สืบทอดมาจากเบื้องบน" มิฉะนั้นคุณอาจเผชิญกับการต่อต้านต่อนวัตกรรมที่เข้าใจยากและแม้กระทั่งการก่อวินาศกรรมจากพนักงาน การให้ทั้งทีมมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในบริษัทจะดำเนินการ "โปร่งใส" และเข้าใจได้ ในเวลาเดียวกัน พนักงานแต่ละคนรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุสำคัญร่วมกัน ดังนั้นจึงสนใจในความสำเร็จอย่างแข็งขันและพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ในขณะที่ฝ่ายบริหารของ บริษัท ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการแก้ไขปัญหาด้านเทคนิคและการเงิน แต่กลับกลายเป็นว่า UDE ส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาที่ยาวนานในด้านการบริหารงานบุคคล: แรงจูงใจในระดับต่ำ (รวมถึงวัสดุ - การชำระเงินอย่างเคร่งครัด ที่ระดับ "ค่าเฉลี่ยของตลาด" ") ขาดโอกาสในการทำงานที่ชัดเจนและสมจริงตลอดจนจิตวิญญาณของทีมที่แข็งแกร่ง ซึ่งผลของปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้ก็คือ ความภักดีของพนักงานในระดับต่ำ.

ลักษณะเฉพาะของบริษัทของเราคือความไม่ซื่อสัตย์ไม่ได้แสดงออกมาจากการหมุนเวียนของพนักงานสูง (ในทางกลับกัน เรามีทีมที่มั่นคงดี) แต่ใน แรงจูงใจต่ำสำหรับนวัตกรรม ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง. พนักงานเสนอข้อเสนอที่เป็นมาตรฐานให้กับลูกค้า (เช่นเดียวกับคู่แข่ง) และไม่มุ่งมั่นที่จะมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ เราตระหนักว่า: แรงจูงใจของพนักงานต่ำส่งผลให้ขาดโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมและก่อให้เกิดปรากฏการณ์อันไม่พึงประสงค์หลายประการ ดังนี้

• ต้นทุนลดลงอย่างช้าๆ (เมื่อเทียบกับคู่แข่ง)
• นโยบายการจัดประเภทไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสม
• มีการแข่งขันภายในสูง ไม่มีการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน แต่ละแผนกทำงาน "เพื่อตัวเอง" ไม่ใช่เพื่อความสำเร็จทั่วไป
• ลูกค้ามีเหตุผลที่จะร้องเรียน
• ความยากลำบากในการดึงดูดลูกค้าใหม่และการรักษาลูกค้าปัจจุบัน ฯลฯ

นอกจากนี้ เห็นได้ชัดว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขปัญหา "ที่เกิดขึ้น" เหล่านี้ทั้งหมดโดยไม่ต้องเปลี่ยนระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานคนสำคัญ นอกจากนี้เรายังเห็นได้อย่างชัดเจนว่า "คอขวด" คืออะไร และ "การขยายตัว" ของมัน (ในแง่ของ Goldratt) ช่วยปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทโดยรวมได้อย่างไร

นอกจากนี้เรายังเชื่อมั่นว่า DSD และ DDB ไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่ทรงพลังเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นฐานที่ดีเยี่ยมสำหรับการจัดการการสื่อสารในองค์กรด้วย ดังนั้นเราจึงพัฒนาและปรับใช้ระบบการสื่อสารกับพนักงาน แผนภาพแสดงปัญหาและเป้าหมายอย่างชัดเจน - พวกเขา "จัดระเบียบทุกอย่าง" อย่างแท้จริงซึ่งช่วยให้แต่ละคนเห็นตำแหน่งของเขาในโครงสร้างโดยรวมของกิจกรรมของบริษัทและผลที่ตามมา (ในทันทีและระยะยาว) ของการตัดสินใจที่เขาทำ เราจัดการให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับปัญหา (พวกเขาได้เพิ่มจำนวนมาก) และทำให้พวกเขามั่นใจถึงประสิทธิผลของแนวทางแก้ไขที่เสนอโดยกลุ่มการจัดการเชิงกลยุทธ์

และที่สำคัญที่สุด DSD ช่วยให้เราระบุปัญหาสำคัญขององค์กร เช่นเดียวกับ "เข้าถึงจุดต่ำสุด" ของสาเหตุที่แท้จริง ไม่ใช่เรื่องของคน “ไม่ดี” แต่เป็นนโยบายการจัดการที่ไม่ถูกต้องมากกว่า สิ่งสำคัญที่ผู้จัดการต้องตระหนักคือ ตามกฎแล้ว พนักงานมุ่งมั่นที่จะทำงานให้ดี พนักงานทุกคนมาทำงานทุกวันด้วยความปรารถนาที่จะปรับปรุงบางสิ่งในบริษัท ไม่ใช่ในทางกลับกัน! ในเวลาเดียวกัน หากพนักงานคนใดคนหนึ่งไม่มีประสิทธิผล อย่ารีบเร่งในการตัดสินใจอย่างรุนแรงเกี่ยวกับบุคลากร... ขั้นแรก ให้พิจารณาว่านโยบายขององค์กร "บังคับ" พนักงานให้เป็นเช่นนั้นคืออะไร

ผลลัพธ์

แล้วเราได้อะไรจากการนำหลักการและวิธีการของ TOC มาใช้ในการจัดการบริษัท? ประการแรก กระบวนการทางธุรกิจหลักของ Zaporozhmetall Holding LLC ได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียด จากนั้นจึงทำให้เป็นทางการ (สถานการณ์ "อย่างที่เป็น"- "ตามที่เป็นอยู่") ประการที่สอง ข้อเสนอได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ และมีการอธิบายสถานการณ์โดยละเอียด “นั่นสินะ”("มันควรจะเป็น"). สิ่งนี้ช่วยให้เราระบุประเด็นหลักของกิจกรรมขององค์กรที่ต้องปรับปรุง:

• โครงสร้างองค์กรของบริษัท
• การตลาด;
• การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง
• การจัดการการผลิต
• การจัดการการขาย
• การจัดการทางการเงิน;
• จัดทำกระบวนการงบประมาณ ฯลฯ

เราสามารถขจัดความตึงเครียดระหว่างเจ้าของการถือครองและฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับการกระจายการเงินได้อย่างสมบูรณ์ หลังจากระบุความขัดแย้งที่ต้นตอและระบุสาเหตุของปัญหาแล้ว เราจึงสามารถพัฒนาโซลูชันใหม่ๆ ในด้านการจัดการองค์กรที่สร้างความพึงพอใจให้กับเจ้าของและมีส่วนในการพัฒนา ZMH

การดำเนินการระยะแรกของโครงการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจแล้วเสร็จภายในสิ้นปี 2550 ในปี 2550 มูลค่าการซื้อขายขององค์กรอยู่ที่ 431 ล้าน UAH และตามข้อมูลสำหรับไตรมาสที่สามของปี 2551 มีมูลค่า 577 ล้าน UAH สิ่งนี้เป็นข้อพิสูจน์อย่างเป็นกลางถึงประสิทธิผลของระเบียบวิธี TOC

ผู้จัดการระดับสูงของ Zaporozhmetall Holding LLC สามารถรวมทีมเข้าด้วยกัน สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัท และวิสัยทัศน์ร่วมกันของเป้าหมายที่เรากำลังก้าวไปสู่ ทีมงานได้นำแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มาใช้ ตอนนี้พนักงานทุกคนเข้าใจแล้ว เหตุใดงานเหล่านี้จึงเป็นกุญแจสำคัญสำหรับเรา.

เราเชื่อว่าเป้าหมายทางธุรกิจจะต้องมีความทะเยอทะยานเท่านั้นจึงจะสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนได้ ตอนนี้เรามั่นใจอย่างยิ่งว่าเราจะบรรลุเป้าหมาย!

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOS) ประสบความสำเร็จในการทำงานและพัฒนามานานกว่าสามสิบปี บริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกได้นำวิธีนี้มาเป็นแนวทางการจัดการหลักในการจัดการธุรกิจโดยรวม หรือการจัดการสายงานเฉพาะภายในองค์กร (เช่น การผลิต โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน หรือโครงการ)

การแนะนำ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย พวกเขาได้รับการจัดการโดยผู้จัดการ บทบาทของฝ่ายบริหารคือการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่องและเพิ่มมูลค่าที่นำมา ผู้จัดการมีอยู่เสมอ แต่การจัดการเป็นวิชาที่ต้องศึกษาถือเป็นสาขาที่ค่อนข้างใหม่ มหาวิทยาลัยหลายแห่งเริ่มสอนการจัดการในทศวรรษ 1960 โดยเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาด้านเทคนิคหรือเศรษฐศาสตร์ และค่อยๆ ย้ายไปเรียนหลักสูตร MBA แบบเต็มเวลาที่แยกต่างหาก

การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อการพัฒนาการจัดการในวิชาชีพ ระบบสารสนเทศต้องเป็นไปตามขั้นตอนการจัดการ และจำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางการจัดการ

บริษัทผู้ผลิตสามารถเข้าถึงแนวทางใหม่ๆ เช่น MRP (การวางแผนทรัพยากรการผลิต) ในช่วงต้นทศวรรษ 1970, TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม), TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) ในช่วงกลางทศวรรษ 1980

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นแนวทางที่เป็นระบบโดยอิงตามตรรกะของเหตุและผลที่เข้มงวด และผสมผสานทั้งเครื่องมือเชิงตรรกะและโซลูชันด้านลอจิสติกส์ องค์กรหลายพันแห่งทั่วโลกปรับปรุงการดำเนินงานอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพด้วยความช่วยเหลือของ TOC เนื้อหาและรายงานที่จัดทำโดยบริษัทดังกล่าวสามารถพบได้บนเว็บไซต์หลายแห่ง ตัวอย่างเช่น การค้นหาทฤษฎีข้อจำกัดของ Google แสดงผล 3,460,000 ครั้ง สามารถรับการนำเสนอเกี่ยวกับความสำเร็จและการพัฒนาล่าสุดได้จากเว็บไซต์ขององค์กรออกใบรับรองระดับสากล TOCICO (TOC International Certification Organisation) และบนเว็บไซต์พิเศษของ Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv TOC ได้รับการสอนในมหาวิทยาลัย คณะวิชาธุรกิจ และหลักสูตร MBA หลายแห่งทั่วโลก

เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ - TOC

ผู้สร้าง TOC คือ Dr. Eli Goldratt ซึ่งตั้งแต่ปี 1975 ได้พัฒนาทฤษฎีข้อจำกัดร่วมกับกลุ่มเพื่อนร่วมงานและผู้ปฏิบัติงานที่ใกล้ชิด ปัจจุบัน TOC ครอบคลุมแง่มุมต่างๆ มากมายของการจัดการองค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบ สาระสำคัญของทฤษฎีสะท้อนให้เห็นในชื่อ - "ข้อจำกัด"

ข้อจำกัดคือปัจจัยหรือองค์ประกอบที่จำกัดประสิทธิภาพของระบบ

ทฤษฎีข้อจำกัดระบุว่าทุกระบบมีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง และสิ่งเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญในการควบคุม

รูปที่ 1: ข้อจำกัดและผลกระทบต่อประสิทธิภาพของระบบ

ข้อจำกัดเป็นมากกว่าสิ่งที่ขัดขวางระบบจากการบรรลุประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ข้อจำกัดคือสิ่งที่หากได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม จะ "ยกระดับ" ระบบทั้งหมดไปสู่ระดับใหม่ ความปรารถนาที่จะปรับปรุงขึ้นอยู่กับความเชื่ออันแรงกล้าว่าระบบมีความสามารถมากกว่านี้ ช่องว่างระหว่างระดับประสิทธิภาพในปัจจุบันและระดับที่ต้องการนั้นทำให้ผู้จัดการมีพลังงานและความพากเพียรในการปรับปรุง

ทฤษฎีข้อจำกัดให้แนวทางที่ง่ายและใช้ได้จริงในการควบคุมและปรับปรุงระบบผ่านข้อจำกัดของมัน มีข้อจำกัดหลายประเภท: การจำกัดกำลังการผลิต การจำกัดเวลาดำเนินการ และข้อจำกัดของตลาด (จำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้า)

การจำกัดพลังงานเป็นทรัพยากรที่ไม่สามารถจัดหาพลังงานที่ระบบต้องการได้ในเวลาที่กำหนด

ข้อจำกัดของตลาด - จำนวนคำสั่งซื้อที่บริษัทได้รับไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของระบบที่ต้องการ

ข้อจำกัดด้านเวลา - เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป ซึ่งเป็นอันตรายต่อความสามารถของระบบในการปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาที่มีต่อลูกค้า รวมทั้งขยายธุรกิจด้วย

กฎสำหรับการจัดการระบบผ่านข้อจำกัดนั้นเรียบง่ายและใช้งานได้จริง ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนการโฟกัส (การกำกับ) ห้าขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1: ค้นหาข้อจำกัดของระบบ

ขั้นตอนที่ 2: ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดของระบบให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3 รององค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของระบบ (ไม่ใช่ข้อจำกัด) ให้กับการตัดสินใจที่นำมาใช้

สามขั้นตอนแรกเรียกว่า “จัดบ้านให้เป็นระเบียบ” ช่วยให้ผู้จัดการสามารถรักษาการควบคุมระบบและเพิ่มความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์ได้ การใช้เพียงสามขั้นตอนแรกจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากสามารถขจัดความสูญเสียที่มีอยู่ในระบบจำนวนมากได้ โดยทั่วไปแล้ว จากผลลัพธ์ของสามขั้นตอนนี้ ระบบจะเริ่มผลิตได้มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่มีค่าใช้จ่ายหรือการลงทุนเพิ่มเติมใดๆ เมื่อระบบอยู่ในสถานะที่มั่นคงก็พร้อมสำหรับการลงทุนที่มุ่งเน้นในด้านที่จะให้ผลตอบแทนสูงสุดนั่นคือสำหรับขั้นตอนต่อไป:

ขั้นตอนที่ 4 ขยายข้อจำกัดของระบบ ซึ่งหมายถึงการบรรเทาความเครียดที่เกิดจากข้อจำกัดโดยการเพิ่มกำลังการผลิต (ในกรณีของข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต) การได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้าเพิ่มเติม (ในกรณีของข้อจำกัดด้านตลาด) และลดระยะเวลารอคอยสำหรับคำสั่งซื้อและโครงการ (ในกรณีของ ข้อจำกัดด้านเวลานำ)

ขั้นตอนที่ 5 หากข้อจำกัดในขั้นตอนก่อนหน้าหมดไป (ไม่ใช่ข้อจำกัดอีกต่อไป) ให้กลับไปยังขั้นตอนที่ 1 คำเตือน: อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นปัจจัยการปิดกั้นหลักในระบบ

การย้ายจากข้อจำกัดหนึ่งไปยังอีกข้อจำกัดหนึ่งเป็นภัยคุกคามต่อความมั่นคงขององค์กร ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งจำเป็นต้องมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด จะกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของทั้งระบบ ซึ่งจะมุ่งเป้าไปที่การสนับสนุนแผนและการตัดสินใจเพื่อใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายในขั้นตอนที่ 3 ได้มีการกำหนดกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และกลไกสำหรับการจัดการในแต่ละวัน หากข้อจำกัดมีการเปลี่ยนแปลง กฎ ขั้นตอน และกลไกทั้งหมดเหล่านี้จะได้รับผลกระทบและจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เลือกข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์และจัดระเบียบระบบทั้งหมดให้เหมาะสม สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารและทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่ข้อจำกัดเดียวกันอย่างต่อเนื่อง และรับประกันการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นชุดของโซลูชันสำหรับการผลิต ระบบการจัดจำหน่าย การจัดการโครงการ สำหรับการจัดการหน่วยงานภายในองค์กร และสำหรับการพัฒนาโซลูชันระดับท้องถิ่นหรือเชิงกลยุทธ์ใหม่

วิธีการนี้มีเครื่องมือในการตอบคำถามสำคัญสี่ข้อที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง:

• จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? - ระบุปัญหาราก (คีย์)
• เปลี่ยนเป็นอะไร? - พัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและใช้งานได้จริง
• ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? - ได้รับความร่วมมือและการสนับสนุนจากประชาชนที่จำเป็นในการดำเนินการแก้ไขปัญหา
• อะไรทำให้เกิดกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง? - ใช้กลไกเพื่อระบุพื้นที่ที่ต้องการการปรับปรุง

ผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อจำกัด - ตัวอย่างการใช้งาน

ลักษณะเฉพาะของบริษัทที่นำ TOC มาใช้คือการที่พวกเขารอดพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2551-2552 ได้อย่างไร ในขณะที่อุตสาหกรรมของพวกเขาประสบกับยอดขายและผลกำไรที่ลดลงอย่างรุนแรง บริษัทหลายแห่งที่ใช้ทฤษฎีข้อจำกัดไม่เพียงแต่รักษาประสิทธิภาพของตนในระดับก่อนเกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอยเท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างการเติบโตที่สำคัญได้อีกด้วย ในบทความนี้ ฉันต้องการยกตัวอย่างของบริษัทดังกล่าวหลายตัวอย่าง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปปฏิบัติในรัสเซีย

LPK Continental Management บริษัทโฮลดิ้งด้านป่าไม้

Continental Management เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่มีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทด้านป่าไม้ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย กิจกรรมหลักของบริษัทคือการจัดการสินทรัพย์ของบริษัทโฮลดิ้งที่เกี่ยวข้องกับการแปรรูปไม้ที่ซับซ้อน วิสาหกิจของบริษัทโฮลดิ้งผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 200 ประเภท ตั้งแต่เยื่อกระดาษ กระดาษแข็ง บรรจุภัณฑ์และกระดาษหนังสือพิมพ์ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์เคมีจากป่าไม้ มูลค่าการซื้อขายในปี 2552 มีมูลค่า 6 พันล้านรูเบิล โฮลดิ้ง รวมถึงบริษัทในภูมิภาครัสเซีย มีพนักงานประมาณ 7,000 คน

บริษัทเริ่มนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้เมื่อปลายปี 2551 ด้วยโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญของบริษัท 20 ราย ซึ่งดำเนินการโดย Eli Schragenheim หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ TOC ชั้นนำและผู้อำนวยการของ Goldratt Schools for Europe ทีมงานภายในจึงร่วมมือกับ Inherent Simplicity เพื่อดำเนินการใช้งาน

ผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีข้อ จำกัด ไปใช้ในองค์กร:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 95%
• รอบเวลาการผลิตลดลงสูงสุดถึง 75%
• ระยะเวลาที่บรรลุผลคือ 6 เดือน
• การนำไปปฏิบัติยังคงดำเนินต่อไปในบริษัทโฮลดิ้งอื่นๆ หลายแห่ง

ด้วยการนำโซลูชันห่วงโซ่อุปทาน Theory of Constraints ไปใช้อย่างรวดเร็ว บริษัทสามารถแก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกด้านการจัดการที่สำคัญในสภาพแวดล้อมการผลิตในคลังสินค้า: จำนวนผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตได้

บริษัทต่างๆ มีสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปเนื่องจากลูกค้าไม่ต้องการรอการผลิตตามคำสั่งซื้อ ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงถูกบังคับให้เริ่มการผลิตหากไม่มีคำสั่งซื้อที่แน่ชัดและต้องอาศัยการคาดการณ์ เนื่องจากการคาดการณ์ไม่เคยแม่นยำ ในด้านหนึ่งนำไปสู่การขาดแคลนสินค้าจำนวนหนึ่งในคลังสินค้า ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียยอดขาย และในทางกลับกัน ส่งผลให้มีสินค้าอื่นๆ มากเกินไป ซึ่งนำไปสู่การล้าสมัยและการเขียน- ออกจากผลิตภัณฑ์และการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์ต่ำ

ตามการตัดสินใจของ TOC คลังสินค้าโรงงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ควรจัดเก็บสินค้าคงคลังส่วนใหญ่ โดยจะจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นให้กับคลังสินค้าปลายน้ำและลูกค้าผ่านการจัดส่งบ่อยครั้งโดยอิงตามข้อมูลการบริโภครายวัน คลังสินค้าของโรงงานทำหน้าที่เป็น "ผู้ควบคุม" หลักสำหรับระบบการเติมสินค้าทั้งหมดตั้งแต่การผลิต โซลูชันนี้ช่วยให้มีความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในระดับที่สูงขึ้นอย่างมาก โดยมีระดับสินค้าคงคลังลดลงอย่างมาก เมื่อเทียบกับวิธีการจัดการสินค้าคงคลังแบบเดิมๆ ยอดขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากลูกค้ามีแนวโน้มที่จะพบสิ่งที่เขาต้องการในสต็อกมากขึ้นเมื่อเขาต้องการ การหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นเมื่อระดับสินค้าคงคลังในระบบมีการปรับตามความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในอินเดีย

Fleetguard Filters Pvt Ltd ซัพพลายเออร์ให้กับอุตสาหกรรมยานยนต์
รายงานนำเสนอโดย Niranjan Kirloskar

บริษัทนี้เริ่มใช้ TOC ในปี 2549 พวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยการผลิตอย่างรวดเร็ว บรรลุระดับการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่ตรงเวลาในระดับสูง และความพร้อมใช้งานของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าของโรงงาน จากนั้นรักษาระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาคในระดับสูง ในขณะเดียวกันก็ลดระดับสินค้าคงคลังโดยรวม ตลาดตอบสนองด้วยความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้บริษัทมีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ในการประชุมนานาชาติของ TOCICO ที่กรุงโตเกียวในเดือนพฤศจิกายน 2552 บริษัทได้นำเสนอรายงานผลการดำเนินงานของบริษัท

รูปที่ 2: ผลการดำเนินงานของ Fleetguard Filters - ปริมาณการขายและกำไรสุทธิ

จะต้องคำนึงว่าตัวกรองของ Fleetguard บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ในบริบทของการลดลงของการผลิตในอุตสาหกรรมยานยนต์ แม้ว่าในปี 2551 อุตสาหกรรมจะมีปริมาณการผลิตลดลง 80% แต่บริษัทก็มีกำไร 10% โดยไม่มีปริมาณการขายลดลง ในปี 2552 การลดลงยังคงดำเนินต่อไป แต่บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้น 18% ทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 50% ตามการประมาณการคาดว่าปริมาณการขายจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นมากยิ่งขึ้น

การเติบโตดังกล่าวเกิดขึ้นได้อย่างไร?

• บริษัทใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและรับรองความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 100% เมื่อเทียบกับปี 2549 บริษัทสามารถ "บีบ" จากกำลังการผลิตปัจจุบันได้เกือบสองเท่า
• สามารถสร้างสถิติใหม่ในการพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้สำเร็จ โดยใช้เวลาเพียง 1 ใน 3 ของเวลามาตรฐานอุตสาหกรรม
• บริษัทช่วยให้ผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีกมีการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากความพร้อมจำหน่าย 100%
• รับประกันความน่าเชื่อถือในระดับสูงในการจัดหาให้กับผู้ผลิต OEM และตลาดส่งออก

นี่คือตัวอย่างของโซลูชันทฤษฎีข้อจำกัดแบบองค์รวมซึ่งรวมถึงการผลิต การจัดจำหน่าย (ห่วงโซ่อุปทาน) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การตลาด การขาย และการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าของโรงงานอยู่ที่ 99% โดยมีปริมาณการจัดหา 6-8 วัน
• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาคคือ 99% โดยมีปริมาณการจัดหา 12 วัน
• มีสินค้าจากตัวแทนจำหน่ายเกือบ 100%
• ปริมาณงานระหว่างดำเนินการ - 2?3 วัน
• ความพร้อมของวัตถุดิบ - มากกว่า 98%

การดำเนินการดำเนินการโดย Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในญี่ปุ่น

Juntos บริษัทออกแบบและก่อสร้างสะพานในภาครัฐ

เนื่องจากภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องกำจัดผลที่ตามมา กระทรวงที่ดินสาธารณะ โครงสร้างพื้นฐาน การท่องเที่ยว และการขนส่งของญี่ปุ่นจึงริเริ่มโครงการหลายพันโครงการทุกปี ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เงินทุนของรัฐบาลลดลงเหลือประมาณครึ่งหนึ่งของระดับสูงสุด บริษัทรับเหมาก่อสร้างหลายแห่งเผชิญกับความท้าทายในการลดต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินโครงการให้แล้วเสร็จ บริษัทหลายแห่งตระหนักว่าพวกเขาต้องการวิธีที่ดีกว่าในการจัดการโครงการ

ในปี 2550 ฝ่ายบริหารของ Juntos ตัดสินใจใช้วิธีการทฤษฎีข้อจำกัดในการจัดการโครงการ

ผลลัพธ์ที่ได้:

• เสร็จสิ้นตรงเวลา (เสร็จสิ้นโครงการภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้เดิม) เพิ่มขึ้นจาก 30% เป็น 86%
• เวลาเสร็จสิ้นโครงการลดลงมากกว่า 20%
• ต้นทุนค่าวัสดุและอุปกรณ์ลดลงมากกว่า 20%
• กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าได้รับการปรับปรุง

โครงการที่ใช้วิธี Critical Chain ดำเนินการโดย Keita Asaine และ Ryoma Shiratsuchi

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในสหราชอาณาจักร

Positive Solutions - ที่ปรึกษาทางการเงิน

Positive Solutions ให้บริการวางแผนทางการเงินในสหราชอาณาจักร บริษัทให้ความช่วยเหลือด้านการลงทุน สินเชื่อ เงินบำนาญ ประกันภัย และอื่นๆ และดำเนินการผ่านที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ สำนักงานใหญ่ของบริษัทตั้งอยู่ในเมืองนิวคาสเซิล สหราชอาณาจักร ตั้งแต่ปี 2545 เป็นต้นมา บริษัทได้กลายเป็นบริษัทในเครือของ AEGON UK

David Harrison ผู้ก่อตั้งบริษัท ได้สร้างบริษัทขึ้นมาตั้งแต่ต้นจนจบ เนื่องจากการเติบโตของยอดขายยังคงต่ำกว่าคาด David จึงใช้เครื่องมือเชิงตรรกะของ TOC เพื่อวิเคราะห์ตลาดที่ปรึกษาทางการเงินอิสระในสหราชอาณาจักรและระบุปัญหาสำคัญ:

• อัตราการดึงดูดที่ปรึกษาอิสระไม่เพียงพอและไม่อนุญาตให้บรรลุระดับการเติบโตที่วางแผนไว้
• ระยะเวลาในการขายนานเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายการขาย
• ข้อเสนอของบริษัทไม่แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง
• ทรัพยากรถูกโหลดเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้ยอดขายลดลง

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุ ในปี 2544 บริษัทได้ใช้ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อจัดการการสรรหาที่ปรึกษาอิสระใหม่ และสร้างกระบวนการขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ภายในหนึ่งเดือน จำนวนที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นสองเท่า และในช่วงสองเดือนข้างหน้าเพิ่มขึ้นสามเท่า
• มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้น 40% ในระหว่างปีเป็น 25.6 ล้านปอนด์
• กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 54% เป็น 6.2 ล้านปอนด์
• Positive Solutions คว้าอันดับที่สองในการจัดอันดับประเทศ Vantis Top 100 โดยอยู่ในรายชื่อบริษัทที่ให้บริการทางการเงิน

การดำเนินการนี้นำโดย Oded Cowan (ผู้อำนวยการระดับนานาชาติของ Goldratt Schools) พร้อมด้วย Andy Watt (www.goldratt.co.uk) ตัวอย่างนี้อธิบายไว้ในภาคผนวกของหนังสือฉบับครบรอบของ E.M. Goldratt "The Purpose" ซึ่งอุทิศให้กับการครบรอบ 20 ปีของหนังสือเล่มนี้ฉบับพิมพ์ครั้งแรก

ตัวอย่างอื่นๆ ของการนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้

มีสิ่งพิมพ์จำนวนมากที่บริษัทต่างๆ หรือผู้เชี่ยวชาญอิสระบรรยายถึงผลลัพธ์ที่ได้รับจากการนำ TOC ไปใช้ มีลิงก์ที่คล้ายกันมากกว่า 90 ลิงก์บนเว็บไซต์ Goldratt Marketing Group มีการตีพิมพ์งานวิจัยทางวิทยาศาสตร์มากกว่า 400 ฉบับในหนังสือ The World of Theory of Constraints โดย Victoria J Mabin และ Steven J. Balderstone

รายชื่อด้านล่างนี้คือบริษัทและสถาบันที่มีชื่อเสียงบางแห่งที่ได้ประกาศต่อสาธารณะเกี่ยวกับการใช้ทฤษฎีข้อจำกัด:

เอบีบี สวิตเซอร์แลนด์

โบอิ้งการบินและอวกาศ

ฐานซ่อมบำรุงยานพาหนะนาวิกโยธินสหรัฐฯ

เอลวูด ซิตี้ ฟอร์จ สหรัฐอเมริกา

อุตสาหกรรมเครื่องบินของอิสราเอล

แอมดอกซ์ อิสราเอล

บริษัทยาของดร.เรดดี้ในอินเดีย

ทาทา สตีล อินเดีย

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาได้โดยการค้นหาข้อมูลบนอินเทอร์เน็ตและระบุชื่อบริษัทถัดจากวลี “ทฤษฎีข้อจำกัด” ในข้อความค้นหาของคุณ

คุณลักษณะหลักของระเบียบวิธีคือการพยายามควบคุมองค์ประกอบระบบจำนวนเล็กน้อย ทำให้เกิดผลที่มากกว่าผลลัพธ์ของอิทธิพลพร้อมกันในพื้นที่ที่มีปัญหาทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ของระบบในเวลาเดียวกันหลายเท่า

ประวัติความเป็นมาของทฤษฎีข้อจำกัด

บุคคลสำคัญในการสร้างและการเผยแพร่ทฤษฎีข้อจำกัดคือ ดร. เอลิยาฮู โกลด์รัตต์ เขาได้รับวิทยาศาสตรบัณฑิตสาขาฟิสิกส์จากมหาวิทยาลัยเทลอาวีฟ และปริญญาโทและปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยบาร์อิลาน ต่อมา Goldratt ได้งานที่ Creative Output ซึ่งเป็นบริษัทที่พัฒนาและจำหน่ายซอฟต์แวร์ Manufacturing Technology Optimization OTP เป็นซอฟต์แวร์ตัวแรกที่ให้การวางแผนกำลังการผลิตสำหรับความต้องการในการผลิต ซอฟต์แวร์และหลักการของซอฟต์แวร์กลายเป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่ง Goldratt นำเสนอในนวนิยายธุรกิจเรื่อง The Goal ในปี 1984 นิตยสาร Times เพิ่มเธอเข้าไปในรายการ ""

ในหนังสือต่อไปนี้ ซึ่งตีพิมพ์ในช่วงหลายปี ("เชื้อชาติ", "ทฤษฎีข้อจำกัด", "เป้าหมาย II: มันไม่ใช่โชค" และอื่นๆ) Eliyahu ได้พัฒนาแนวคิดและหลักการของ TOC ที่เขาวางไว้ สิ่งที่น่าสังเกตเป็นพิเศษคือหนังสือ Critical Chain ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1997 ซึ่ง Goldratt ได้ปรับแนวคิดเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโครงการ

และเพื่อส่งเสริมแนวคิดนี้ สถาบัน The Theory of Constraints Institute ก่อตั้งขึ้นในปี 2012 ซึ่งรวบรวมเป้าหมายชีวิตของ Goldratt: "การสอนให้โลกคิด"

แต่ Goldratt และทีมงานไม่ใช่คนเดียวที่ความพยายามทำให้ TOS โด่งดังไปทั่วโลก ในบรรดาผู้ที่ได้รับความนิยมในช่วงแรกๆ ได้แก่ Wolfgang Mewes ผู้ซึ่งในเยอรมนีได้ตีพิมพ์ผลงานชุดหนึ่งเกี่ยวกับทฤษฎีการควบคุมกำลังและระบบพลังงาน-ไซเบอร์เนติกส์ ซึ่งในทางกลับกัน เป็นการพัฒนาของทฤษฎีคอขวด

ทฤษฎีของ Goldratt คืออะไร

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOC) เป็นวิธีการจัดการที่มีพื้นฐานอยู่บนการระบุข้อจำกัดที่สำคัญของระบบและการจัดการเพื่อให้มีประสิทธิผลของระบบโดยรวม แนวคิดหลักประการหนึ่งคือข้อจำกัด ซึ่งเป็นปัจจัยที่กำหนดขีดจำกัดของผลลัพธ์ของระบบ

ข้อจำกัดจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระบบ แต่โดยทั่วไปสามารถแยกแยะกลุ่มใหญ่ได้สามกลุ่ม:

• ข้อจำกัดด้านพลังงาน— ไม่สามารถจัดหาพลังงานตามจำนวนที่ระบบต้องการภายในกรอบเวลาที่กำหนด
• ข้อ จำกัด ของตลาด— จำนวนคำสั่งซื้อไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาระบบที่ต้องการ โดยทั่วไปแล้ว ข้อจำกัดนี้จะได้รับการจัดการโดยการเสนอข้อเสนอที่ดีกว่าแก่ผู้บริโภคเพื่อกระตุ้นการเติบโตของยอดขาย
• เวลาที่ จำกัด— เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป
• ข้อจำกัดของกระบวนทัศน์- เมื่อพนักงานมีความเชื่อที่บังคับให้พวกเขากระทำการบางอย่าง สิ่งนี้สามารถมีอิทธิพลต่อการผลิตจนถึงจุดที่กลายเป็นข้อจำกัดในตัวเอง ตัวอย่างของข้อจำกัดดังกล่าวคือความเชื่อที่ว่าการโหลดกลไกการทำงานให้สูงสุดบ่งบอกถึงประสิทธิภาพ แม้ว่าจะนำไปสู่ก็ตาม ผลลัพธ์ที่ได้คือการใช้ทรัพยากรอย่างไม่เหมาะสม
• ข้อ จำกัด ทางกายภาพ- เช่น คิวการผลิตที่มีขนาดใหญ่เกินไปเข้าเครื่องจักรที่ไม่สามารถประมวลผลปริมาณดังกล่าวได้ทันเวลา
• ข้อจำกัดด้านนโยบายของบริษัท- นโยบายในบริบทนี้ถือเป็นแนวทางในการดำเนินกระบวนการผลิต ตัวอย่างได้แก่ กฎเกี่ยวกับขนาดชุดงานขั้นต่ำที่ต้องผ่านสายการผลิต จำนวนชิ้นส่วนที่จะสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ และปริมาณการผลิตที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไป หากข้อจำกัดเหล่านี้ไม่ได้รับการตรวจสอบและควบคุม ข้อจำกัดเหล่านี้อาจรบกวนขั้นตอนการผลิตได้ ข้อจำกัดด้านนโยบายเป็นสิ่งที่ตรวจพบได้ยากที่สุด โดยต้องวิเคราะห์ผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวม นอกจากนี้ พนักงานมักจะใช้กฎเกณฑ์มาเป็นเวลานาน และความเฉื่อยในการคิดจะทำให้คุณไม่สามารถกำจัดข้อจำกัดได้อย่างรวดเร็ว
• ข้อจำกัดของฝ่ายขาย— ยิ่งกระบวนการขายซับซ้อนมากเท่าไร ปัจจัยที่อาจนำไปสู่การลดลงก็มีมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การขาดแคลนวิศวกรฝ่ายขายจะส่งผลให้มีการสาธิตผลิตภัณฑ์จำนวนน้อย ซึ่งหมายถึงยอดขายที่น้อยลง

วิศวกรฝ่ายขายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ที่เข้าใจลักษณะทางเทคนิคและความแตกต่างทั้งหมด มิฉะนั้น ความรับผิดชอบในหน้าที่ของเขาจะคล้ายกับความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายขาย

การดำเนินการควบคุมระบบทีละขั้นตอนผ่านข้อจำกัด

ห้าขั้นตอนตามลำดับนั้นเพียงพอที่จะช่วยให้คุณมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่จะจัดระเบียบระบบทั้งหมดใหม่อย่างรวดเร็ว:

1. ค้นหาข้อจำกัดของระบบ- คำถามจะช่วยในเรื่องนี้: "องค์ประกอบใดของระบบที่มีจุดอ่อนที่สุด" และ “ข้อจำกัดที่พบมีลักษณะใด (ทางกายภาพหรือองค์กร)”
2. ลดผลกระทบของข้อจำกัดของระบบ— ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเข้าใจวิธีใช้องค์ประกอบที่มีข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก นี่จะเป็นคำตอบสำหรับคำถามว่าจะลดผลกระทบด้านลบของตัว จำกัด ต่อการทำงานของทั้งระบบโดยอัตโนมัติได้อย่างไร
3. เน้นการจำกัดระบบ— ในขั้นตอนนี้ ถึงเวลากำหนดค่าระบบเพื่อให้การทำงานขององค์ประกอบจำกัดมีประสิทธิภาพสูงสุด การวิเคราะห์ในภายหลังอาจเผยให้เห็นว่าข้อจำกัดได้หยุดส่งผลกระทบต่อการทำงานของระบบแล้ว กล่าวคือ ได้ถูกลบออกไปแล้ว ในกรณีนี้ คุณสามารถข้ามขั้นตอนที่ 4 และตรงไปยังขั้นตอนสุดท้ายได้ หากข้อจำกัดไม่หายไป คุณจะต้องดำเนินการตามลำดับต่อไป
4. ลบข้อจำกัด- หนึ่งมาถึงขั้นตอนนี้หากสองข้อแรกไม่เพียงพอที่จะขจัดข้อจำกัด ในขั้นตอนนี้ การปรับโครงสร้างองค์กร การกระจายอำนาจ การเพิ่มทุน ฯลฯ อาจดำเนินการได้ การตัดสินใจยกเลิกข้อจำกัดเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม ซึ่งหมายความว่าในกรณีส่วนใหญ่ จะต้องอาศัยการลงทุนทรัพยากรทางการเงิน เวลา และแรงงานจำนวนมหาศาล
5. ทำซ้ำวงจร— เมื่อลบข้อจำกัดได้สำเร็จ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบถัดไปที่ระงับการทำงานของระบบ 100% ยิ่งคุณลบข้อจำกัดออกมากเท่าใด ขั้นตอนนี้ก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้นกับระบบจะส่งผลต่อทุกองค์ประกอบของระบบ รวมถึงข้อจำกัดที่ถูกลบออกไปแล้วด้วย ดังนั้นการพัฒนาตนเองและการตรวจสอบตนเองอย่างต่อเนื่องจึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญของทฤษฎีข้อจำกัด

วิธี "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก"

Goldratt เขียนเกี่ยวกับวิธีการ "drum-buffer-rope" ในหนังสือเล่มแรกของเขาเกี่ยวกับ TOC - ในขั้นต้น เทคนิคการควบคุมการผลิตนี้ได้รับการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหาของบริษัทอุตสาหกรรมที่อธิบายไว้ใน “เป้าหมาย” แต่ต่อมาได้เจาะเข้าไปในชีวิตจริงและกลายเป็นเทคโนโลยีที่เต็มเปี่ยมภายใต้แนวคิดของทฤษฎีข้อจำกัด

วิธีการโดยย่อประกอบด้วย:

• "กลอง"— การพัฒนาตารางการทำงานโดยละเอียดเพื่อการใช้ข้อจำกัดอย่างมีประสิทธิผล
• "กันชน"— สร้างบัฟเฟอร์ป้องกันที่ป้องกันไม่ให้ข้อจำกัดไม่ได้ใช้งาน
• "เชือก"— จัดกลไกเพื่อปล่อยงานเข้าสู่การผลิตอย่างทันท่วงที

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญแยกต่างหากเกี่ยวกับบัฟเฟอร์ 3 ประเภทที่ใช้ใน DBR:

• บัฟเฟอร์การจัดส่ง— เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบคำสั่งซื้อตรงเวลา
• บัฟเฟอร์จำกัด— เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของข้อ จำกัด ในกรณีที่ตารางการทำงานหยุดชะงัก
• สร้างบัฟเฟอร์— สำหรับการรับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการประกอบโดยร้านประกอบ (อยู่ในระบบการผลิตหลังจากข้อจำกัด) ทันเวลา

ในรูปแบบคลาสสิก LBC อยู่ภายใต้การวิพากษ์วิจารณ์ที่สมควรได้รับซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้ง่ายขึ้น

มาดูตัวอย่างโรงงานผลิตรถยนต์กัน การมีตารางการทำงานโดยละเอียดทำให้กระบวนการทำงานภายใต้ข้อจำกัดง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ลดความยืดหยุ่นของโรงงานด้วย หากปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้นหรือมีข้อกำหนดใหม่สำหรับการแบ่งประเภทปรากฏขึ้น องค์กรไม่พร้อมที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เนื่องจากจะต้องทำซ้ำกำหนดการอีกครั้ง และยิ่งขนาดการผลิตมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าใด ก็ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม เฮนรี ฟอร์ด ซึ่งสร้างแบบจำลองขั้นตอนการผลิตแห่งแรกของโลกในปี 1913 ประสบปัญหาการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดและความยากลำบากในการตอบสนอง

นอกจากนี้เมื่อคำนึงถึงว่าแนวคิดของ "บัฟเฟอร์ - กลอง - เชือก" ได้รับการพัฒนาเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมา ไม่สามารถคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดได้ในสภาพปัจจุบัน

Drum-Buffer-Rope จะดรอปสิ่งต่อไปนี้:

กระบวนการคิด

กระบวนการคิดในทฤษฎีข้อ จำกัด ถือได้ว่าเป็นกลุ่มของเครื่องมือเชิงตรรกะด้วยความช่วยเหลือ (อย่างน้อยหนึ่งระบบ) ที่สร้างระบบการแก้ปัญหาและการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกัน เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการแปลวิธีแก้ปัญหาแบบสัญชาตญาณให้เป็นรูปแบบที่สามารถอภิปราย ตั้งคำถาม และแก้ไขอย่างมีเหตุผล

กระบวนการคิดยังใช้เพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากข้อจำกัดของระบบ:

• ไม่เห็นด้วยกับแก่นแท้ของปัญหา
• ไม่เห็นด้วยกับวิธีแก้ปัญหาที่เลือก
• ไม่เห็นด้วยกับข้อดีของโซลูชันที่มีข้อจำกัดเหนือผู้อื่น และความสามารถในการทำกำไร ความกลัวความเสี่ยงที่เกิดจากโซลูชันที่นำไปใช้
• กลัวข้อจำกัดที่ผ่านไม่ได้

หากต้องการใช้เครื่องมือกระบวนการคิดทฤษฎีข้อจำกัด พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามหนึ่งในสามเป้าหมายระดับโลก ซึ่งความสำเร็จจะแสดงออกมาในรูปแบบของคำตอบสำหรับคำถาม:

1. จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? — การวินิจฉัย: การประเมินสถานการณ์ การระบุปัญหาหลักหรือความขัดแย้ง และปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหา เครื่องมือ - ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน
2. ฉันควรเปลี่ยนเป็นอะไร? — การพัฒนาและการตัดสินใจ: การกำหนดมุมมองของปัญหาและวิธีแก้ไข อธิบายกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุสภาวะที่ต้องการ เครื่องมือ - แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง แผนผังความเป็นจริงในอนาคต
3. จะต้องทำอย่างไรเพื่อใช้การเปลี่ยนแปลง? — และการสร้างทีม: การพัฒนาแผนและยุทธวิธีโดยละเอียดที่ทำให้ชัดเจนว่าต้องเกิดอะไรขึ้น และประสานความพยายามของกลุ่มในการนำกลยุทธ์ไปใช้ เครื่องมือ - แผนผังการเปลี่ยนแปลง แผนการเปลี่ยนแปลง

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะเป็นกฎเชิงตรรกะที่ช่วยแยกแยะการสะท้อนวัตถุประสงค์ของความเป็นจริงจากอัตนัย หากไม่เข้าใจกฎเกณฑ์ต่างๆ จะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะใช้เครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดได้สำเร็จ วันนี้มีเกณฑ์ 8 ข้อในการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา พวกเขาตรวจสอบ พิสูจน์หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและพันธุกรรมที่สร้างขึ้น:

1. ความชัดเจน— ตัวแปรสำคัญในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและพันธุกรรม หลักการสำคัญของการรักษาความชัดเจนคือผู้ฟังเข้าใจผู้พูด เกณฑ์นี้ใช้ไม่เพียงแต่ในการสื่อสารระหว่างพนักงานเท่านั้น แต่ยังใช้ในการสร้างแผนผังต้นไม้เชิงตรรกะด้วย การแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลด้วยภาพ หากไม่ต้องการคำอธิบายเพิ่มเติมสำหรับสาเหตุและผลกระทบที่ระบุ ความสัมพันธ์มีความชัดเจน แล้วจะเป็นไปตามเกณฑ์ความชัดเจน
2. ความพร้อมในการอนุมัติ- เข้าใจคำสั่งว่าเป็นสาเหตุหรือผลกระทบในแผนผังตรรกะ จะต้องมีโครงสร้างที่สมเหตุสมผลและมีความคิดที่สมบูรณ์
3. การปรากฏตัวของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ- ผู้ชมไม่ควรสงสัยเลยว่าสาเหตุที่ระบุทำให้เกิดผลที่ตามมาที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น สาเหตุ: “รถยนต์ชนกันด้วยความเร็ว 100 กม./ชม.” ผลที่ตามมา: “รถยนต์ทั้งสองคันถูกทำลาย”
4. ความเพียงพอของเหตุผลที่ให้ไว้— สาเหตุที่ระบุจะต้องสามารถก่อให้เกิดเหตุการณ์ที่อธิบายไว้ได้เอง ตัวอย่างเช่น ข้อจำกัดเกี่ยวกับกำลังการผลิตของสายพานลำเลียงไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดการหยุดทำงานในการผลิต: นอกจากนี้ ยังอาจได้รับผลกระทบจากการขาดขีดจำกัด WIP ในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า ความเร็วในการเปลี่ยนที่ลดลง มีพนักงานในสายการผลิตจำนวนไม่มาก เป็นต้น
5. การตรวจสอบหาสาเหตุอื่น- ปรากฏการณ์นี้อาจเกิดจากสาเหตุอิสระข้อใดข้อหนึ่ง สิ่งนี้ต้องมีการตรวจสอบ ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนของการทดสอบการชน ในกรณีที่เกิดความล้มเหลว จะมีการตรวจสอบสาเหตุที่เป็นไปได้ของความล้มเหลวอย่างละเอียด: การจัดเรียงชิ้นส่วนที่ไม่ถูกต้อง ข้อบกพร่องเบื้องต้นในร่างกาย การใช้วัสดุคุณภาพต่ำ เป็นต้น .
6. ความไม่ยอมรับของการแทนที่เหตุด้วยผล- วิธีที่ง่ายที่สุดคือการถามคำถามเพื่อยืนยัน: “เหตุผลที่ระบุทำให้เกิดผลลัพธ์นี้จริงหรือไม่ และไม่ใช่ในทางกลับกันหรือไม่”
7. ค้นหาผลการทดสอบ- หากความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เสนอสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง อาจมีผลลัพธ์ที่ไม่ระบุรายละเอียดของสาเหตุ ตัวอย่างเช่น ผลที่ตามมาของ "ยอดขายลดลง" เหตุผลที่ "จำนวนผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่ายตรงเวลาลดลง" จะโดดเด่นขึ้นมาทันที สาเหตุที่เกี่ยวข้องในกรณีนี้คือความล่าช้าในการส่งมอบชิ้นส่วนไปยังคลังสินค้า อุปกรณ์หลักเสียหาย ฯลฯ
8. ขาดความซ้ำซาก- นั่นคือ "การวนซ้ำ" ซ้ำซากของตรรกะ ตัวอย่างเช่น ข้อความ “โรงงานของเราเริ่มผลิตสินค้าน้อยลงเนื่องจากระดับการขายลดลง” เมื่อถามคำถาม: "เหตุใดระดับการขายจึงลดลง" ตามข้อความดังกล่าว เราได้รับคำตอบ: "เนื่องจากพวกเขาเริ่มผลิตสินค้าน้อยลง" เนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริง ตัวเลข และการวิเคราะห์ การวนซ้ำดังกล่าวจึงเป็นอันตรายเมื่อสร้างแผนผังลอจิก

วรรณกรรม

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt: แนวทางระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิลเลียม เดตเมอร์

ทบทวน TOC ของ Goldratt ในแง่ของการใช้งานจริง จุดสนใจหลักคือการนำวิธีการและเครื่องมือแต่ละอย่างไปใช้ในกิจกรรมขององค์กร แต่จากมุมมองทางทฤษฎี หนังสือเล่มนี้ยังมีบางอย่างให้อ่าน: ไม่ใช่เพื่ออะไรเลยที่วิลเลียมทำงานเป็นครูในหลักสูตรทฤษฎีข้อ จำกัด การจัดการคุณภาพทั่วไป การวิเคราะห์ระบบ และระบบการจัดการเป็นเวลา 8 ปีเพื่ออะไร

"ห่วงโซ่วิกฤติ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ตำนานผู้สร้างทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่งแนวคิด TOC ได้รับการพิจารณาเป็นครั้งแรกจากมุมมองของการจัดการโครงการ ดังนั้น "Critical Chain" จะมีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการโครงการ อย่างน้อยก็เพื่อเป็นการแนะนำถึงต้นกำเนิดของระเบียบวิธี เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1997

"เป้าหมาย: คณะกรรมการธุรกิจ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ผลงานชิ้นแรกของ Eliyahu ซึ่งก่อให้เกิดหนังสือและสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง แม้ว่าจะลงวันที่ปี 1984 แต่นิยายธุรกิจก็ยังคงอ่านด้วยความสนใจ พล็อตเดียวก็คุ้มค่า: Alex Rogo ผู้จัดการโครงการต้องกอบกู้โรงงานที่ล้มเหลวใน 90 วัน ไม่เช่นนั้นโรงงานจะถูกปิดและคนหลายร้อยคนจะตกงาน นอกจากนี้การเผยแพร่ซ้ำยังจัดทำขึ้นในรูปแบบหนังสือการ์ตูนที่ทันสมัยอีกด้วย

"Goldratt และทฤษฎีข้อจำกัด: การก้าวกระโดดควอนตัมในการจัดการ (โซลูชันธุรกิจแบบยั่งยืน) Uwe Techt

วิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดได้รับการตรวจสอบอย่างละเอียด: "drum-buffer-rope" การจัดการบัฟเฟอร์ การใช้ข้อจำกัด กลยุทธ์องค์กร และอื่นๆ ทั้งหมดนี้อิงจากกรณีจริง

“เครื่องมือทางธุรกิจสำหรับองค์กรการผลิต จากพื้นฐานสู่การผาดโผน" สตีฟ โนวัค

ผู้เขียนสนับสนุนแนวคิดในการรวมเครื่องมือทางธุรกิจหลายอย่างจากวิธีการที่แตกต่างกัน ซึ่งได้รับการคัดเลือกเป็นรายบุคคลในแต่ละกรณี โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นภาพรวมของวิธีการและเครื่องมือจำนวนมาก รวมถึงที่ใช้ในทฤษฎีข้อจำกัดด้วย

คำตัดสิน

ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอให้เน้นทรัพยากรของบริษัทไปที่ประเด็นสำคัญ - ข้อจำกัดของระบบที่ขัดขวางไม่ให้ตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตน

ในการผลิตแทน ข้อ จำกัดมักใช้คำว่า "คอขวด"

TOC ของ Goldratt พิจารณากระบวนการปรับปรุงจากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ และบอกเป็นนัยว่า แต่ละระบบเป็นกลุ่มของกิจกรรมที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งข้อใดข้อหนึ่งหรือมากกว่านั้นถือเป็นข้อจำกัด ซึ่งเป็น "ลิงก์ที่อ่อนแอ" วิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำจัดมัน

อุทิศให้กับแมรี เดตเมอร์ ผู้ได้เห็นเหตุการณ์สำคัญทางประวัติศาสตร์เกือบทุกเหตุการณ์ในศตวรรษที่ 20 แต่อาจไม่เชื่อว่าเธอจะมีชีวิตอยู่เพื่อดูการตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้

© วิลเลียม เดตต์เมอร์, 1997 สงวนลิขสิทธิ์

© สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย แปล ออกแบบโดย Alpina Publisher LLC, 2012

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2012

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานส่วนตัวหรือสาธารณะโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

ทำสิ่งที่ไม่มีใครเชื่ออย่างน้อยหนึ่งครั้ง และความคิดเห็นของคนอื่นจะไม่รบกวนคุณอีกต่อไปเกี่ยวกับความสูงที่ไม่สามารถบรรลุได้

เจมส์คุก

เรามีความยินดีที่จะนำเสนอหนังสือ "ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt" ของ William Detmer ฉบับแปลภาษารัสเซียฉบับแรกให้กับคุณ ปัจจุบันร้านหนังสือและแคตตาล็อกออนไลน์นำเสนอผลงานทางทฤษฎีเป็นส่วนใหญ่ที่พูดถึงปรัชญาของกระบวนการทางธุรกิจ ชั้นหนังสือจริงและเสมือนจริงที่เหลือเต็มไปด้วยหนังสือที่ตรวจสอบแนวทางปฏิบัติในการเปลี่ยนแปลงที่ได้ดำเนินการไปแล้ว หนังสือเล่มนี้ไม่ได้อยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งซึ่งในตัวมันเองมีความโดดเด่นมาก

จนถึงขณะนี้ในรัสเซียยังมีระยะห่างที่ยุติธรรมระหว่างทฤษฎีข้อจำกัดและการนำไปปฏิบัติจริง ผู้ที่พยายามใช้หลักการที่กำหนดโดย Elia Goldratt ผู้ก่อตั้งทฤษฎีในการจัดการองค์กรอุตสาหกรรมต่างเชื่อมั่นในเรื่องนี้แล้ว การพัฒนาทฤษฎีข้อจำกัด ผู้ติดตามของเขา William Detmer นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ด้วยชุดเครื่องมือเชิงตรรกะที่สมบูรณ์ ซึ่งได้พิสูจน์คุณค่าของมันในการปฏิบัติงานของบริษัทชั้นนำของโลก มันตั้งอยู่บนแนวทางที่เป็นระบบ ไม่ใช่แค่การค้นหาโซลูชันทางธุรกิจที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการคิดโดยรวมด้วย

หนังสือเล่มนี้เป็น "แนวทางในการวินิจฉัยและเอาชนะข้อขัดแย้ง" จุดเริ่มต้นในการทำความเข้าใจทฤษฎีข้อจำกัดคือการระบุความขัดแย้งที่เป็นสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันทั้งหมดอย่างถูกต้อง บนพื้นฐานนี้ที่ผู้เขียนเสนอให้วินิจฉัยข้อ จำกัด ในการผลิตกำหนดวิธีใช้ประโยชน์จากข้อ จำกัด ในวิธีที่ดีที่สุดวิธีประสานการดำเนินงานและเพิ่มผลกำไรขององค์กรของคุณในที่สุด ไม่เพียงแต่วิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจอย่างละเอียดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการตัดสินเกี่ยวกับกระบวนการเหล่านั้นด้วย: เพื่อตรวจสอบความถูกต้องตามกฎหมาย ผู้เขียนเสนอชุดหมวดหมู่

เครื่องมือพิเศษของกระบวนการคิดจะช่วยให้คุณประเมินปัจจุบันและจำลองอนาคต - ต้นไม้แห่งความเป็นจริงที่เรียกว่าต้นไม้แห่งความจริง ซึ่งคุณจะพบคำตอบที่ถูกต้องสำหรับคำถาม "จะเปลี่ยนแปลงอะไร" "จะเปลี่ยนแปลงเพื่ออะไร" “จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร?” สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือรูปแบบการนำเสนอเนื้อหาโดยแผนผังจะช่วยให้คุณได้รับความรู้ กระจายฟังก์ชันต่างๆ อย่างชัดเจน และร่างขอบเขตของการเปลี่ยนแปลง

งานนี้ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้อ่านด้วยความโลภในคราวเดียว เมื่อเปิดดูครั้งหนึ่ง คุณจะกลับมาที่หน้านั้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า แต่ละครั้งจะสร้างรูปแบบการให้เหตุผลได้ชัดเจนยิ่งขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการให้กระบวนการทางธุรกิจของคุณได้รับการวิเคราะห์โดยละเอียดตามหนังสือเล่มนี้ คุณจะเข้าใจถึงพันธมิตรที่เชื่อถือได้ของคุณ ท้ายที่สุดแล้ว มันเป็นความรู้สึกที่ว่าการกระทำทั้งหมดของคุณสอดคล้องกับสามัญสำนึก ดังที่ Elia Goldratt ผู้ก่อตั้งทฤษฎีข้อจำกัด เคยกล่าวไว้ว่าเป็น "รางวัลสูงสุดสำหรับห่วงโซ่ที่ถูกต้องของการใช้เหตุผลเชิงตรรกะ" รีบเปลี่ยนแต่อย่ารีบเปลี่ยน!

Ilya Panteleev ผู้อำนวยการทั่วไปของโครงการ AND

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นเครื่องมือในการทำงานด้วยความรู้

ข้าแต่พระเจ้า โปรดประทานสิ่งที่พวกเขาไม่มีแก่ทุกคน

ถวายหัวให้คนฉลาด...

บูลัต โอคุดชาวา

ผู้จัดการส่วนใหญ่คุ้นเคยกับความรู้สึกเมื่อความสามารถทางปัญญาของตนถึงขีดจำกัด และเมื่อเผชิญกับความซับซ้อนของปัญหา แทบจะรู้สึกได้ทางกายว่าโกรธจัดเพียงใด แต่ในขณะเดียวกันก็เกือบจะไร้ผล วงล้อของเครื่องคิดก็หมุนไป . การวางตำแหน่งในตลาดใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การเรียนรู้เทคโนโลยีที่ยังไม่ผ่านการทดสอบ พยายามลดต้นทุนโดยไม่สูญเสียคุณภาพ การวางแผนภาระของทรัพยากรในสภาวะที่มีความต้องการแปรปรวนสูง - ในทุกสถานการณ์ดังกล่าวไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องอย่างชัดเจน

“ความรู้ทางวิทยาศาสตร์ขั้นสูง” ซึ่งชำระให้บริสุทธิ์โดยหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับ เมื่อเผชิญหน้ากับความเป็นจริง มักจะกลายเป็นแบบจำลองที่หยาบคายและเรียบง่ายเกินไป ดังนั้นจึงมักเกิดขึ้นที่คำแนะนำของที่ปรึกษามืออาชีพแทนที่จะส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจกลับทำให้สภาพทรุดโทรมลง

สังคมอุตสาหกรรมและยุคของเทคโนโลยีทำให้โลกมีความมั่นคงและเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ ช่วยให้เราหลุดพ้นจากอคติต่างๆ มากมาย แต่ยังนำมาซึ่งความเข้าใจผิดที่เป็นอันตรายใหม่ๆ อีกด้วย หนึ่งในนั้นคือศรัทธาในพลังและอำนาจทุกอย่างของจิตใจมนุษย์ที่มีความรู้ทางวิทยาศาสตร์ติดอาวุธ น่าเสียดายที่กิจกรรมของมนุษย์ในหลายด้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการจัดการระบบ ความเชื่อนี้ไม่มีเหตุผลเพียงพอ

อเล็กซานเดอร์ ออสลอน นักสังคมวิทยาชาวรัสเซีย กล่าวถึงองค์ความรู้ที่ผู้คนพึ่งพาในชีวิตประจำวันและในอาชีพการงาน โดยใช้คำอุปมาว่า "มหาสมุทรแห่งทฤษฎี" และในมหาสมุทรนี้มีเกาะที่หายากมาก ความรู้ทางวิทยาศาสตร์บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ตรวจสอบได้และทำซ้ำได้ในทางตรรกะ หากเราพูดถึงความรู้ที่เราใช้ในชีวิตประจำวัน โดยปกติแล้วความรู้นี้จะไม่มีโครงสร้างในทางปฏิบัติ ความรู้ในชีวิตประจำวันในรูปแบบของทฤษฎีไร้เดียงสา ซึ่ง “มีลักษณะของอัลกอริทึมที่เก็บไว้ในหน่วยความจำเพื่อสร้างการตัดสิน/การกระทำในโอกาสที่กำหนด ชนิดของสูตรที่ใช้ได้ผลในสถานการณ์ที่เหมาะสมและรวมถึงกลไกในการรับรู้สถานการณ์ดังกล่าวด้วย” ความรู้ทางวิชาชีพครองตำแหน่งกึ่งกลางในมหาสมุทรนี้ ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญคือ "ประสบการณ์การลองผิดลองถูกที่เข้มข้น" ซึ่งอ้างว่าค่อนข้างเป็นวิทยาศาสตร์และมีประสิทธิภาพในบางสถานการณ์ทางธุรกิจ แต่ขึ้นอยู่กับบริบท ความคลุมเครือของสถานที่เริ่มต้นและข้อจำกัดของการบังคับใช้ แนวทางระดับมืออาชีพในหลายกรณีค่อนข้างใกล้เคียงกับทฤษฎีที่ไร้เดียงสา

ข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการของผู้เชี่ยวชาญมีความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ไม่เพียงพอไม่ได้หมายความว่าเราควรปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยการดูถูกเหยียดหยาม ดังที่ผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่งกล่าวไว้ว่า “กฎเกณฑ์เขียนด้วยเลือด” ความรู้ทางวิชาชีพจะมีบทบาทอย่างมากในการอยู่รอดของมนุษยชาติเสมอ

สิ่งสำคัญคือต้องจำข้อจำกัดพื้นฐานของการใช้งาน และอย่าลืมว่าโมเดลใดๆ ใช้งานได้เฉพาะในบริบทบางอย่างเท่านั้น ดังที่ Kozma Prutkov กล่าวไว้ว่า “ผู้เชี่ยวชาญก็เหมือนกับต้นกระเจี๊ยบ ความสมบูรณ์ของเขามีด้านเดียว” ความพยายามที่จะทำให้ความรู้ทางวิชาชีพมีความสมบูรณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการจัดการ "การดำรงชีวิต" - ระบบทางสังคมและธรรมชาติ การคัดลอกแบบจำลองในอุดมคติอย่างไร้ความคิด การยึดมั่นในสูตรอาหารที่ได้รับการพิสูจน์แล้วอย่างไร้เหตุผล ก่อให้เกิดวิกฤต ความขัดแย้ง และจำกัดโอกาสในการพัฒนา ในประวัติศาสตร์ของประเทศของเรา มีความพยายามมากมายที่จะเปลี่ยนแปลงธรรมชาติและสังคม ซึ่งเต็มไปด้วยความสูญเสียอันเลวร้ายต่อสิ่งแวดล้อมและความทุกข์ทรมานของมนุษย์

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสาขาการจัดการองค์กร Edwards Deming นักปฏิรูปการจัดการสมัยใหม่ชี้ให้เห็นถึงอันตรายของแนวทางฝ่ายเดียวดังกล่าว โดยเรียกมันว่า "แนวทางการบัญชีสำหรับการจัดการ" เดมิงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรที่ใส่ใจเฉพาะผลลัพธ์สุดท้ายของงานของบริษัท ซึ่งหมายถึงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจโดยเฉพาะที่สะท้อนถึงผลประโยชน์ของเจ้าของ โดยทั่วไปแนวทางนี้ส่งผลให้สูญเสียการติดต่อกับลูกค้าและเป็นอันตรายต่อโอกาสทางธุรกิจในระยะยาว น่าแปลกที่ผู้ติดตามทฤษฎีการจัดการคุณภาพที่กระตือรือร้นจนเกินไปบางคนได้ทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรในฐานะระบบกระบวนการที่มุ่งเป้าไปที่ตลาดกลายเป็นจริง ก่อให้เกิดคลื่นของการรื้อปรับระบบใหม่อย่างไร้ความคิด ความเข้าใจอย่างผิวเผินเกี่ยวกับหลักการปฐมนิเทศลูกค้า การนำไปปฏิบัติโดยวิธีการ "เคลียร์" ในสิ่งมีชีวิตของบริษัท การไล่พนักงานที่ซ้ำซ้อนออก ก่อให้เกิดผลเสียมากมาย: บริษัท ในฐานะสังคมที่จัดระเบียบตัวเอง ชุมชนถูกทำลาย ความไว้วางใจหายไป และพนักงานที่ "รอด" หลังจากการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นขวัญกำลังใจ ท้ายที่สุดแล้ว ผู้แพ้คือผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ทั้งผู้จัดการและเจ้าของ

ระบบการจัดการฝึกอบรมบุคลากรที่ทันสมัยช่วยในการรวบรวมรูปแบบองค์กรที่เรียบง่าย แบบจำลองเหล่านี้ให้ความรู้สึกเรียบง่ายที่หลอกลวง หยั่งรากลึกในจิตใจ กำหนดวิถีแห่งการรับรู้ และเสนอวิธีแก้ปัญหาแบบเหมารวม ด้วยเหตุนี้ ตามแนวทางเดียวกันของ Deming การจัดการแบบดั้งเดิมจึง "ลดลงเหลือเพียงการดำเนินการที่สะท้อนกลับได้ง่ายที่สุด" ท้ายที่สุดแล้ว เราจะอธิบายได้อย่างไรว่าความนิยมในการลดขนาดเป็นเพียงหนทางเดียวในการอยู่รอด ซึ่งเป็นที่นิยมในบริษัทอเมริกัน ดูเหมือนว่าเวลาผ่านไปไม่ถึงห้าปีโดยไม่มีบริษัทขนาดใหญ่ประกาศเลิกจ้างอีกครั้ง สิ่งเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับระบบแรงจูงใจบุคลากรส่วนใหญ่ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการตีความเชิงกลไกที่ล้าสมัยของธรรมชาติของมนุษย์

การทำให้ความเป็นจริงง่ายขึ้นในการตัดสินใจด้านการจัดการเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คำถามคือเส้นแบ่งระหว่างการเน้นที่จำเป็นของ "พื้นฐาน" "สิ่งสำคัญ" ในปัญหาเฉพาะอยู่ที่ไหนและความหยาบที่ยอมรับไม่ได้ของสถานการณ์เมื่อ "โยนทารกด้วยน้ำอาบ" เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาพื้นฐานนี้ จำเป็นต้องตระหนักถึงข้อจำกัดเบื้องต้นของความรู้ของตน และแนวทางการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนใดๆ ในลักษณะเป็นกระบวนการทางปัญญา ในระหว่างกระบวนการนี้ เราได้กำหนดสถานที่ แนวคิด แบบจำลองที่เป็นพื้นฐานของการตัดสินใจของเราอย่างชัดเจน และโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงที่ได้รับกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง เราจะแก้ไขและเพิ่มคุณค่าให้กับแนวคิดของเรา - เราได้รับความรู้ใหม่ นี่คือแก่นแท้ของวงจรการเรียนรู้ของ Deming-Shewhart ซึ่งอยู่ภายใต้กลยุทธ์ของบริษัทชั้นนำในเศรษฐกิจโลก ประสิทธิผลของวงจรนี้ขึ้นอยู่กับความสามารถของเราในการกำหนดและทดสอบสมมติฐานที่เป็นแนวทางในการดำเนินการของเราอย่างชัดเจน ยิ่งเราทำเช่นนี้อย่างระมัดระวังมากเท่าใด ผลการเรียนรู้ก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพและรวดเร็วมากขึ้นเท่านั้น มิฉะนั้น เพื่อประโยชน์ของความรู้ คุณจะต้องขุดแร่ข้อมูลนับพันตัน!

ด้วยการถือกำเนิดของทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt (TOC) และเหนือสิ่งอื่นใดซึ่งในวรรณกรรมเรียกว่าวิธีการให้เหตุผลของ Goldratt เทคโนโลยีสำหรับการทำงานกับความรู้ได้ก้าวไปสู่ระดับใหม่ในเชิงคุณภาพ เราสามารถพูดได้ว่าวิธีการ "แร่" ในการดึงเอาความรู้อันมีค่ากำลังเปิดทางให้กับแนวทาง "อุตสาหกรรม"

ทฤษฎีข้อจำกัดโดยทั่วไปเสนอแนะให้มุ่งทรัพยากรของบริษัทไปที่ประเด็นสำคัญเท่านั้น นั่นคือข้อจำกัดของระบบ สิ่งที่ขัดขวางระบบจากการตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของระบบ ด้วยวิธีนี้ จึงสามารถบรรลุผลที่รวดเร็ว มีประสิทธิภาพ และมองเห็นได้ ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt นั้นถือได้ว่าเป็นความพยายามที่ประสบความสำเร็จพอสมควรในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างโลกแห่งวิทยาศาสตร์ วิศวกรรมศาสตร์ และโลกแห่งสารทางสังคมวัฒนธรรม "อ่อน"

วิธีการให้เหตุผลของ Goldratt เป็นส่วนสำคัญหรือค่อนข้างจะเป็นโครงกระดูกของทฤษฎีข้อจำกัด นี่คือระบบที่สอดคล้องกันของการสร้างแบบจำลองแนวคิดของสถานการณ์ทางธุรกิจที่ช่วยให้คุณทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยความรู้เชิงคุณภาพ การตัดสินคุณค่า และทัศนคติด้านคุณค่า

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ข้อมูลเกี่ยวกับเครื่องมือพื้นฐานของวิธีการให้เหตุผลของ Goldratt ถูกนำเสนอในรูปแบบที่ไม่สมบูรณ์และกระจัดกระจายในนวนิยายการผลิตของ Goldratt เรื่อง The Goal และ The Goal 2 (It's Not About Luck) หนังสือ Goldratt's Theory of Constraints ของ William Detmer ถือเป็นการอธิบายวิธีการให้เหตุผลของ Goldratt อย่างเป็นระบบและเป็นมืออาชีพครั้งแรก

ผู้อ่านควรได้รับคำเตือนว่าวิธีการที่เสนอในหนังสือเล่มนี้ทำให้เกิดความต้องการอย่างมากในเรื่องวินัยในการคิด การสร้างแบบจำลองแนวความคิดที่น่าเชื่อ—แผนผังลอจิกที่ “แผ่ขยาย” มักเป็นผลมาจากการทำงานอย่างอุตสาหะ ต้องใช้ความอดทน ความเอาใจใส่ และความสามารถในการรวมวิสัยทัศน์โดยรวมเข้ากับการวิเคราะห์รายละเอียด แต่ผลลัพธ์ที่ได้สามารถตอบแทนความพยายามที่ลงทุนไปได้มากกว่า บางครั้งในเวลาไม่กี่ชั่วโมง การใช้เครื่องมือเหล่านี้ทำให้สามารถระบุแหล่งที่มาของปัญหาระยะยาว ความเชื่อผิด ๆ ที่ขัดขวางโอกาสในการเติบโตของระบบ และเปลี่ยนแปลงสถานการณ์อย่างรุนแรง

หนังสือของ W. Detmer ถือได้ว่าเป็นการอ้างอิงการตีความวิธีการให้เหตุผลของ Goldratt ซึ่งแนวคิดหลักและเงื่อนไขของทฤษฎีข้อจำกัดได้รับการแนะนำอย่างเป็นระบบและมีเหตุผล การแปลแนวคิดเหล่านี้ให้เข้ากับบริบทของวัฒนธรรมองค์กรและการบริหารจัดการของเราทำให้เกิดปัญหาอย่างมากสำหรับนักแปลและบรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์ของหนังสือเล่มนี้

สมมติว่ามีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของระบบสามตัวตาม TOC การสะกดภาษาอังกฤษตามลำดับ: ปริมาณงาน (T), สินค้าคงคลัง (I), ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (OE) ตัวอย่างเช่น แนวคิดปริมาณงานถูกยึดถือโดย Goldratt จากลอจิสติกส์ และเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการวัสดุ หลังจากถ่ายทอดแนวคิดเหล่านี้ไปสู่บริบทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรแล้ว Goldratt ไม่เพียงแต่เติมเต็มความหมายใหม่เท่านั้น แต่ยังแตกต่างกับคำศัพท์ที่ใช้ในการปฏิบัติของบริษัทตะวันตกอีกด้วย การถ่ายทอดการชนกันและความแตกต่างเหล่านี้ในการแปลภาษารัสเซียถือเป็นงานที่ยากมาก ตัวอย่างเช่น บนอินเทอร์เน็ตและการแปลที่มีอยู่ มีการแปล Throughput อย่างน้อยเจ็ดรายการ: อัตราการสร้างรายได้ ผลผลิต ผลผลิต ปริมาณงาน อัตราการสร้างรายได้ส่วนเพิ่ม มูลค่าเพิ่มที่ได้รับ รายได้.

เมื่อแก้ไขปัญหาคำศัพท์ประเภทนี้ หลักการสำคัญที่สุดคือหลักการทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีสากลของ Ockham: "อย่าคูณเอนทิตีโดยไม่จำเป็น" เมื่อตัดสินใจเลือกคำศัพท์ภาษารัสเซีย บรรณาธิการแปลปฏิบัติตามตรรกะที่ Goldratt ใช้เองนั่นคือพวกเขาใช้การตีความ "ทางกายภาพ" พื้นฐานของคำว่าปริมาณงาน - "ประสิทธิภาพกระแสเงินสด" การตีความ “ทางกายภาพ” นี้ตามโดยตรงจากนิพจน์สมดุล (สมการความต่อเนื่อง) สำหรับกระแสเงินสด (dCF/dt = T – OE – dI/dt) ซึ่งตัวบ่งชี้หลักทั้งสามตัวของทฤษฎีข้อจำกัดบวกกับตัวบ่งชี้ที่สี่ – สุทธิ ( สะสม) กระแสเงินสดโต้ตอบพร้อมกันซึ่งแสดงถึงผลลัพธ์ที่สำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของระบบธุรกิจ จากสมการนี้จะเห็นได้ชัดเจนว่ามิติของ T และ OE คือ "เงิน/เวลา" ดังนั้นคำจำกัดความเพิ่มเติมของ T คือ "ประสิทธิภาพ" ของระบบธุรกิจจากมุมมองของกระแสเงินสดที่เพิ่มขึ้นและดังนั้น OE คือ "ประสิทธิภาพ" ของระบบจากมุมมองของการลดลง กระแสเงินสด

เป็นผลให้ขอบเขตของการประยุกต์ใช้แนวคิดพื้นฐานเช่น "ผลผลิต" ได้ขยายออกไป: จากลักษณะทางเทคนิคล้วนๆ เราได้รับตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมสำหรับการจัดการธุรกิจ คำที่เลือกเน้นความเป็นสากลของรูปแบบการเคลื่อนไหวของวัสดุและกระแสเงินสด

การให้เหตุผลที่คล้ายกันสามารถเกิดขึ้นได้ตามเงื่อนไขที่เหลืออยู่ของทฤษฎีการจัดการใหม่สำหรับธุรกิจของเรา ดังนั้นเบื้องหลังคำภาษาอังกฤษที่ดูเรียบง่าย (I) ในทฤษฎีข้อ จำกัด มีทั้งแนวคิดของสินค้าคงคลังและการลงทุนที่ซ่อนอยู่ซึ่งกำหนดไว้อย่างชัดเจนในการบัญชีของรัสเซียและคำจำกัดความที่เข้าใจง่ายของประเภทของทุนที่ผูกไว้ (เงินผูกไว้ชั่วคราวภายใน ระบบที่สามารถและควรแปลงเป็นรายได้) เพื่อเป็นการแก้ปัญหา มีการตัดสินใจที่จะใช้คำภาษารัสเซีย "ฟรี" ที่กว้างขวางมากขึ้นในปัจจุบัน - "การลงทุน"

เราตระหนักดีว่าอาจมีข้อพิพาทและการตีความที่ไม่ชัดเจนได้เมื่อใช้ข้อกำหนดที่แนะนำ เป็นเรื่องที่ทำให้มั่นใจได้ว่าโรงสีภาษารัสเซียที่มีชีวิตและการสื่อสารแบบมืออาชีพจะกวาดล้างและกำจัดตัวเลือกที่ไม่ประสบความสำเร็จไม่ช้าก็เร็ว ในตอนนี้ สิ่งเดียวที่สำคัญคือผู้อ่านในปัจจุบันจะได้รับเครื่องมืออันทรงพลังสำหรับแนวทางการจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ วิธีเสริมสร้างความฉลาดส่วนบุคคลและส่วนรวม และสร้างองค์ความรู้ใหม่

O. Zupnik บรรณาธิการการแปลเชิงวิทยาศาสตร์

ยู.ที. Rubanik วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต ผู้อำนวยการศูนย์เทคโนโลยีการจัดการใหม่

www.cntu.mbq.ru

คำนำ

ดร. เดมิงแย้งว่าการปรับปรุงคุณภาพอย่างแท้จริงเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความรู้เชิงลึก ตามข้อมูลของ Deming ความรู้เชิงลึกมีพื้นฐานอยู่บนความเข้าใจทฤษฎีความรู้ ความรู้เกี่ยวกับความแปรปรวน ความเข้าใจด้านจิตวิทยา และธรรมชาติที่เป็นระบบของสิ่งที่เกิดขึ้น

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่มีระบบที่สามารถจัดระเบียบตนเองได้ นอกจากความสามารถในการจัดการปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์แล้ว องค์กรสมัยใหม่ยังสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยการเปลี่ยนภารกิจและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป และถ้าเป็นเช่นนั้น การตระหนักรู้ถึงธรรมชาติของระบบและหลักการปฏิสัมพันธ์ของส่วนประกอบของระบบระหว่างกันและสภาพแวดล้อมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Elia Goldratt เป็นปรัชญาสำหรับการปรับปรุงระบบ มันแตกต่างจากแนวทางทั่วไปกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างไร? ความจริงก็คือทฤษฎีเหล่านี้ส่วนใหญ่มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงกระบวนการเป็นหลัก สันนิษฐานว่าหากกระบวนการทำงานอย่างเหมาะสมที่สุด ประสิทธิผลของทั้งระบบก็จะสูงสุด แต่น่าเสียดายที่แนวทางนี้มองข้ามปัจจัยของอิทธิพลซึ่งกันและกันและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของกระบวนการภายในระบบโดยสิ้นเชิง

Goldratt ดำเนินธุรกิจจากแนวคิดที่ว่าองค์กรถือเป็นระบบเป็นอันดับแรกและสำคัญที่สุด ไม่ใช่เพียงชุดของกระบวนการเท่านั้น ไม่ว่าจะเจริญรุ่งเรืองหรือเสื่อมถอยขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ที่สร้างขึ้นภายในนั้นได้ดีเพียงใด นอกจากนี้เขายังให้เหตุผลว่าระบบเป็นเหมือนโซ่หรือโซ่ที่พันกันและการทำงานของระบบทั้งหมดขึ้นอยู่กับการทำงานของจุดอ่อนที่สุด ดังนั้นไม่ว่าคุณจะปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่อย่างไร ความพยายามที่มุ่งเสริมจุดอ่อนเท่านั้นที่จะนำไปสู่การปรับปรุงที่เห็นได้ชัดเจน จุดอ่อนคือข้อจำกัดของระบบ และทฤษฎีข้อจำกัดคือวิธีการที่พัฒนาขึ้นเพื่อจัดการข้อจำกัดดังกล่าว เป็นผลให้องค์กรในฐานะระบบได้รับโอกาสในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างรวดเร็วและมีสติ ดังนั้นหากคุณเป็นผู้จัดการระดับสูงหรือเพียงรับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการ หนังสือเล่มนี้จะช่วยคุณได้

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOS) คือชุดเครื่องมือ กฎเกณฑ์ และเทคนิคการแก้ปัญหา เทคนิคบางอย่าง (เช่น การบัญชีการจัดการตาม TOC วิธีการควบคุมการผลิตแบบ "ดรัมบัฟเฟอร์-เชือก") ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย เทคนิคเหล่านี้มีประสิทธิภาพแม้อยู่นอกเงื่อนไขขององค์กรที่ได้รับการพัฒนาและเพื่อการพัฒนา นอกเหนือจากงานนี้ เราขอแนะนำให้อ่านหนังสือที่มีประโยชน์อย่างยิ่งอีกสองเล่มของ Goldratt - "The Purpose" และ "It's Not About Luck"

แม้ว่าหนังสือของเราจะมีคำบรรยายว่า “แนวทางระบบสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” สิ่งที่อธิบายไว้ในหนังสือเล่มนี้นำไปใช้ไม่เพียงแต่กับงานการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในความหมายดั้งเดิมเท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เช่นเดียวกับวลี “แนวทางระบบ” หมายถึงการปรับปรุงและทำให้กระบวนการที่มีอยู่คมชัดขึ้น แต่เมื่อคุณอ่านหนังสือ (โดยเฉพาะบทที่ 5 “ต้นไม้แห่งความเป็นจริงในอนาคต”) คุณจะเข้าใจว่าทฤษฎีของ Goldratt ไม่เพียงช่วยปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่เท่านั้น คุณจะได้เรียนรู้ว่า TOC ยังสามารถใช้เพื่อปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ได้อย่างสมบูรณ์

เทคนิคและการประยุกต์ใช้ TOC ครบถ้วนไม่สามารถอธิบายได้ในหนังสือเล่มเดียว มีงานที่อธิบาย เช่น การบัญชีการจัดการตาม TOS วิธี "drum-buffer-rope" ครอบคลุมการจัดการทางการเงินและการผลิตภายใต้ TOS โดยละเอียดยิ่งขึ้น สำหรับหนังสือของเรา บทแรกให้ภาพรวมโดยย่อของหลักการของทฤษฎีข้อจำกัด และบทที่เหลือมีไว้เพื่อเปิดเผยส่วนประกอบของวิธีการให้เหตุผลแบบ Goldratt ซึ่งเป็นโครงสร้างเชิงตรรกะสากลที่ทรงพลังห้าประการ เมื่อใช้อย่างถูกต้อง เครื่องมือเหล่านี้จะช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่ข้อจำกัดสำคัญซึ่งหากลบออก จะทำให้คุณสามารถเปลี่ยนระบบของคุณได้สำเร็จด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด นอกจากนี้ โครงสร้างเชิงตรรกะของ TOC จะช่วยดำเนินการเปลี่ยนแปลงในการทดลองครั้งแรก โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการทำงานซ้ำและแก้ไขข้อผิดพลาด

หนังสือเล่มนี้นำเสนอความเข้าใจส่วนตัวของฉันเกี่ยวกับวิธีการให้เหตุผลของ Goldratt และฉันได้พยายามนำเสนอทุกสิ่งให้ชัดเจนที่สุด Goldratt เองไม่ได้แก้ไขหรือแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับงานนี้ ผู้อ่านที่คุ้นเคยกับโครงสร้างเชิงตรรกะอยู่แล้วอาจสังเกตเห็นความแตกต่างบางประการกับคำสอนของผู้เขียนทฤษฎี TOC ประเด็นก็คือฉันพยายามอธิบายสิ่งที่ซับซ้อนในภาษาที่เข้าใจได้มากที่สุด เพื่อให้ง่ายต่อการเรียนรู้และใช้งาน ในการถอดความจาก Bob Stein เราสามารถพูดได้ว่า "การบังคับให้ผู้คนประมวลผลข้อมูลเพิ่มเติมจำนวนมากคือการลงนามในความไร้ความสามารถของตนเอง" เราสามารถปรับปรุงระบบโดยใช้ความรู้ที่มีอยู่ โดยไม่ต้องใช้ทฤษฎีที่ซับซ้อนเพิ่มเติม

สำหรับบางคนจะเข้าใจแนวคิดของ TOC และเครื่องมือเชิงตรรกะได้ง่ายกว่า สำหรับบางคนก็จะเข้าใจได้ยากกว่า ตามสถิติ ผู้คนประมาณ 70% มีจิตใจที่เป็นตรรกะ และ 30% มีจิตใจที่เป็นสัญชาตญาณ กล่าวคือ 7 ใน 10 คนมักจะเข้าใจหลักการทีละขั้นตอนของการสร้างเชิงตรรกะได้อย่างง่ายดาย แต่จะเป็นเรื่องยากสำหรับ พวกเขาจินตนาการถึงการใช้งานที่เป็นไปได้ทั้งหมด ในเวลาเดียวกัน ส่วนที่เหลืออีก 30% จะสามารถค้นหาการใช้งานใหม่สำหรับการสร้างเชิงตรรกะ แต่จะมีปัญหาในการสร้างไดอะแกรมในลักษณะที่สอดคล้องกัน จงอดทนและความเพียรจะได้รับรางวัลอย่างงาม

ฉันรู้สึกขอบคุณ Dr. Goldratt สำหรับโอกาสในการเรียนรู้เกี่ยวกับปรัชญาของเขา และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการของการใช้แผนผังตรรกะ ตรรกะ CBT เป็นแนวทางที่สามารถเปลี่ยนแปลงชีวิตของผู้คนได้ ฉันพูดสิ่งนี้จากประสบการณ์ของตัวเองเพราะมันได้เปลี่ยนแปลงชีวิตฉันไปอย่างสิ้นเชิง

เราขอแนะนำให้ผู้อ่านหันไปใช้การวิเคราะห์ผลที่ตามมาจากการใช้ความรู้อย่างสมบูรณ์ในการพัฒนาและการดำเนินโครงการเพื่อสังคมขนาดใหญ่ในระดับรัฐ ซึ่งระบุไว้ในหนังสือที่ยอดเยี่ยมโดยนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน J. Scott“ ความตั้งใจที่ดีของรัฐ ” (ม.: หนังสือมหาวิทยาลัย, 2548)

ก.นิฟ. องค์กรเป็นระบบ: หลักการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน โดย Edwards Deming – อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2550.

Eric Noreen, Debra Smith และ James Mackey ทฤษฎีข้อ จำกัด และผลกระทบต่อการบัญชีการจัดการ (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) และ John A. Caspari, Ch. 8A, “ทฤษฎีข้อจำกัด” ในคู่มือนักบัญชีบริหาร เล่มที่ 4 Ed., 1993 ภาคผนวก (นิวยอร์ก: John Wiley & Sons, 1993)

ไมเคิล เอ. อัมเบิล และ ม.ล. Srikanth, การผลิตแบบซิงโครนัส (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990)

Robert E. Stein ระยะต่อไปของการจัดการคุณภาพโดยรวม: TQMII และการมุ่งเน้นที่ความสามารถในการทำกำไร (นิวยอร์ก: Marcel Dekker, 1994)