ในองค์กรสมัยใหม่ ผู้จัดการให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุสำหรับพนักงาน จากแนวทางการบริหารจัดการของตนเองหรือประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของบริษัทอื่น พวกเขาแนะนำรูปแบบใหม่ของสิ่งจูงใจหรือปรับโปรแกรมการสร้างแรงจูงใจที่มีอยู่ โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจถือเป็นชุดของมาตรการที่มุ่งรักษาและ/หรือเพิ่มระดับความสนใจของพนักงานในกระบวนการและผลงาน ในเรื่องนี้ ความจำเป็นของผู้นำที่ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงเพื่อประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการสร้างแรงบันดาลใจนั้นเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล

ในทางทฤษฎีและปฏิบัติการบริหารงานบุคคลยังไม่มีวิธีการมาตรฐานในการประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจ ขั้นตอนการประเมินในบริษัทมักไม่ได้ดำเนินการเลย นี่เป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดด้านการจัดการทั่วไป มีกฎเกณฑ์ในการจัดการ: คุณไม่สามารถจัดการสิ่งที่ไม่ได้วัดได้ การประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมสร้างแรงจูงใจช่วยให้สามารถดำเนินการและปรับเปลี่ยนวิธีการสร้างแรงจูงใจได้ทันท่วงที และวางแผนงบประมาณของบริษัทเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างสมเหตุสมผล

ลองพิจารณาวิธีการในการแก้ปัญหานี้โดยอิงตามแนวทางปฏิบัติในการดำเนินโครงการเพื่อการพัฒนาแบบเป็นขั้นตอนและการนำระบบแรงจูงใจบุคลากรไปปฏิบัติสำหรับองค์กรจากสาขาธุรกิจต่างๆ

1. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบแรงจูงใจ

การเลือกตัวบ่งชี้และวิธีการในการประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่ใช้ระบบนี้ในบริษัท ผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคลระบุเป้าหมายแรงจูงใจบุคลากรสามกลุ่มหลัก:

1) การดึงดูดและรักษาพนักงานไว้

2) การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

3) การเพิ่มวินัยในการปฏิบัติงาน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย สามารถกำหนดงานเฉพาะได้ เช่น การเพิ่มความภักดีของพนักงาน การปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า ลดจำนวนความล่าช้า เป็นต้น การเลือกตัวบ่งชี้การประเมินประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตลอดจนลำดับความสำคัญ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเป็นลักษณะเชิงปริมาณหรือคุณภาพของงานของวัตถุการจัดการ (พนักงาน, หน่วยโครงสร้าง, องค์กร) ซึ่งกำหนดระดับประสิทธิผลของอิทธิพลของการจัดการ ตัวบ่งชี้ควรเป็น:

• ถูกต้อง นั่นคือสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ของระบบแรงจูงใจ
• ข้อมูลคือประเมินสถานะที่แท้จริงของระบบควบคุมและคาดการณ์ผลลัพธ์ที่คาดหวังในอนาคตด้วยความน่าจะเป็นในระดับหนึ่ง
• สามารถเข้าถึงได้สำหรับการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นและการวิเคราะห์ในภายหลัง
• ได้รับการตรวจสอบเมื่อเวลาผ่านไป ค่าของตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่ง ณ จุดใดจุดหนึ่งนั้นมีความสำคัญเพียงเล็กน้อย ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างมีข้อมูล สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ในพลวัต ดังนั้นวิธีการได้มาจึงไม่ควรเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติ (หรือมีการแก้ไขเล็กน้อย) และรูปแบบการรวบรวม สะสม และวิเคราะห์ข้อมูลควรจะสะดวกในการใช้งาน

ดังนั้นนอกเหนือจากวัตถุประสงค์ของการศึกษาแล้ว การเลือกตัวบ่งชี้และจำนวนขึ้นอยู่กับระดับของข้อมูลที่มีอยู่ เวลา ส x ค่าใช้จ่ายในการรวบรวมและประมวลผล รวมถึงการจำแนกประเภทของประสิทธิภาพที่ใช้ จากการประยุกต์ใช้หลักการของความซับซ้อน ควรเน้นที่ประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจสามประเภท: เศรษฐกิจ สังคม และเป้าหมาย ลองพิจารณาแต่ละประเภทเหล่านี้

2. การเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับระบบแรงจูงใจ

ตัวชี้วัดโดยตรงของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

ตามมาตรฐาน ISO 9000:2000 ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับและทรัพยากรที่ใช้ (ต้นทุน) ที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จ ดังนั้นสูตรทั่วไปสำหรับประสิทธิภาพจึงเป็นดังนี้:

ประสิทธิภาพ = ผลลัพธ์ / ต้นทุน

โดยทั่วไป ประสิทธิภาพจะแสดงเป็นเศษส่วนหรือเปอร์เซ็นต์

ในการประเมินผลลัพธ์ในระดับองค์กร คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้กำไรและรายได้ในช่วงเวลาที่กำหนดได้ ผลลัพธ์อาจมีความสัมพันธ์กับต้นทุนประเภทใดประเภทหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนแรงงาน พื้นที่การผลิต เงินทุนหมุนเวียน ฯลฯ มีความสำคัญสำหรับองค์กร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยเฉพาะขึ้นอยู่กับประเภทของต้นทุนที่พิจารณา: ความสามารถในการทำกำไร, ผลิตภาพทุน, ผลิตภาพแรงงาน, ความเข้มข้นของวัสดุ, การหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน, ผลตอบแทน เกี่ยวกับการลงทุน ฯลฯ ตัวชี้วัดข้างต้นทั้งหมดเกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ .

ตัวชี้วัดทางอ้อมของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

ตามกฎแล้วประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจถือเป็นผลประโยชน์หลักสำหรับฝ่ายบริหารของบริษัท เพราะในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงบุคลากรโดยเฉพาะนั้นมีความเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจหรือไม่ น่าเสียดายที่เป็นการยากที่จะคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจในรูปแบบที่บริสุทธิ์ เนื่องจากความยากลำบากในการประเมินในแง่การเงินซึ่งเป็นผลมาจากการดำเนินการตามโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจโดยเฉพาะ เป็นที่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ดังกล่าวอาจทำให้รายได้หรือกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้นสำหรับรอบระยะเวลารายงาน แต่ตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยจำนวนมาก โดยหนึ่งในนั้นคือระบบแรงจูงใจ ในเรื่องนี้ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโปรแกรมการสร้างแรงบันดาลใจ กำหนดไว้ในตารางที่ 1 1 มักมีลักษณะทางอ้อม

ค่าใช้จ่ายในการแนะนำระบบแรงจูงใจนั้นคำนวณได้ง่ายกว่าเนื่องจากมีการบันทึกอยู่ตลอดเวลา พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นประเภทดังต่อไปนี้:

• ต้นทุนค่าตอบแทนคนงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามระบบแรงจูงใจ
• ต้นทุนการจัดหาปัจจัยทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุของระบบแรงจูงใจ
• ต้นทุนในการพัฒนาและสร้างโครงสร้างพื้นฐานของระบบแรงจูงใจ

ตารางที่ 1 – ตัวชี้วัดหลักของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสูตรสำหรับการคำนวณ

ดัชนี	สูตรการคำนวณ
ผลิตภาพแรงงาน (LP)	PT = Q / H s.sp. , โดยที่ Q คือปริมาณงาน ช.เอส.พี. – จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย
ค่าสัมประสิทธิ์ขั้นสูง (K op.)	เพื่อปฏิบัติการ = ต.ต. / เงินเดือน , ที่ไหน T p.t. – อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เงินเดือน – อัตราการเติบโตของค่าจ้าง
ส่วนแบ่งค่าจ้างในต้นทุนการผลิต / ในต้นทุนทั้งหมด (% เงินเดือน)	% เงินเดือน = F z.p. / กับ % เงินเดือน = F z.p. / ซี C – ต้นทุนการผลิตถู Z – ต้นทุนทั้งหมด, ถู
ความเข้มของเงินเดือน (ZE)	ZE = F z.p. / ใน, โดยที่ F z.p. – กองทุนค่าจ้าง ถู.; B – รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ถู

ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรมนุษย์คือผลิตภาพแรงงาน การเจริญเติบโตทำหน้าที่เป็นการยืนยันทางอ้อมถึงประสิทธิผลของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจที่ประยุกต์ ปริมาณงานสามารถประเมินได้ทั้งในแง่กายภาพ (เป็นชิ้น, ตัน, กิโลเมตร, ตารางเมตร, ลิตร, ฯลฯ ) และในแง่การเงิน (เป็นรูเบิล)

ตัวบ่งชี้ตะกั่วสะท้อนถึงอัตราส่วนของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและอัตราการเติบโตของค่าจ้าง โดยปกติแล้วควรจะมากกว่าหนึ่ง ในกรณีนี้สามารถสันนิษฐานได้ว่าแรงจูงใจที่สำคัญใน บริษัท สามารถแก้ไขปัญหาการเพิ่มผลตอบแทนทางเศรษฐกิจและการผลิตจากบุคลากรได้สำเร็จ

หากมีการปรับตัวบ่งชี้ตะกั่วโดยระบุอัตราการเติบโตของต้นทุนบุคลากรโดยรวมในตัวหารจากนั้นด้วยการคำนวณที่คล้ายกันคุณจะสามารถสรุปเกี่ยวกับประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรโดยรวมได้เนื่องจากต้นทุนเหล่านี้จะรวมทั้งหมด ประเภทของต้นทุนบุคลากร (การสรรหา การฝึกอบรม สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ การประเมินและการทำงานกับกำลังสำรอง ฯลฯ)

หากอัตราการเติบโตของต้นทุนบุคลากรสำหรับรอบระยะเวลารายงานสูงกว่าอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานฝ่ายบริหารควรถามคำถาม: แนะนำให้ลงทุนในการพัฒนาบุคลากรในลักษณะนี้หรือไม่ สิ่งนี้จะทำให้ บริษัท ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจหรือไม่?

สถานการณ์ของฝ่ายบริหารที่ค่าสัมประสิทธิ์ลีดอาจน้อยกว่าหนึ่งครั้งเกิดขึ้น เช่น เมื่อผู้บริหารตัดสินใจลงทุนในบุคลากร เนื่องจากนโยบายด้านบุคลากรที่ไม่น่าพอใจในช่วงที่ผ่านมา ในกรณีนี้ อาจต้องใช้เวลาสองถึงสามปีก่อนที่ค่าสัมประสิทธิ์ตะกั่วจะเข้าใกล้ค่ามาตรฐาน

ตัวบ่งชี้ทางอ้อมที่สำคัญอีกประการหนึ่งของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโปรแกรมการสร้างแรงบันดาลใจอาจเป็นส่วนแบ่งของค่าจ้างในต้นทุนการผลิต/ต้นทุนบุคลากรทั้งหมด เมื่อทำการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และสถิติ นักเศรษฐศาสตร์แรงงานจะกำหนดค่ามาตรฐานของตัวบ่งชี้นี้ในเบื้องต้น ขอแนะนำให้มีสถิติดังกล่าวเกี่ยวกับองค์กรในอุตสาหกรรม แต่น่าเสียดายที่ข้อมูลดังกล่าวไม่สามารถวิเคราะห์ได้เสมอไป ตัวบ่งชี้นี้ช่วยให้คุณสามารถพิจารณาและวางแผนต้นทุนค่าจ้างและติดตามว่ากองทุนค่าจ้างไม่เกินมาตรฐานที่กำหนด ในภาคธุรกิจต่างๆ ต้นทุนค่าจ้างจะอยู่ระหว่าง 20 ถึง 60% ของต้นทุนทั้งหมด พวกเขายังคงเป็นงบประมาณที่สำคัญที่สุดขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจที่แท้จริง

ด้วยการพัฒนาด้านการจัดการแนวทางการประเมินประสิทธิภาพทางสังคมซึ่งแสดงออกถึงผลลัพธ์ทางสังคมของกิจกรรมการจัดการเริ่มมีการพัฒนาอย่างเข้มข้น จริงอยู่ที่ยังไม่มีความสามัคคีเกิดขึ้นเนื่องจากวิธีการประเมินถูกกำหนดโดยสิ่งที่จะได้รับการยอมรับในแต่ละกรณีว่าเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางสังคม

ตามคำจำกัดความทั่วไป ประสิทธิภาพทางสังคมของการจัดการแสดงถึงระดับที่ความสามารถที่เป็นไปได้ของกลุ่มงานและพนักงานแต่ละคนถูกนำมาใช้ ความสามารถในการสร้างสรรค์ของพวกเขา ความสำเร็จในการแก้ปัญหาสังคมในการพัฒนาทีม และระดับความพึงพอใจของพนักงานในด้านต่างๆ แง่มุมของการทำงาน

ในตาราง 2 แสดงการจำแนกประเภทของตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางสังคมแบบขยาย สำหรับองค์กรเฉพาะ คุณสามารถเลือกตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องในขณะนี้ได้

ตารางที่ 2 – การจำแนกประเภทของตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางสังคม

กลุ่มตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางสังคม	ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางสังคม
ความพึงพอใจของพนักงานต่อการทำงานด้านต่างๆ	ความพอใจกับระดับค่าจ้าง พอใจกับระบบประกันสังคม ความพึงพอใจกับสภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะ ความพึงพอใจกับสภาพองค์กรและแรงงาน ความพึงพอใจในความสัมพันธ์ในทีม ความพอใจในเนื้อหาและความสำคัญของงาน ความพึงพอใจกับระบบการให้รางวัลและการยอมรับ พอใจกับระบบการพัฒนาอาชีพ พอใจกับระบบการพัฒนาวิชาชีพ ความพึงพอใจกับกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลที่เฉพาะเจาะจง ฯลฯ
การหมุนเวียนของพนักงาน	การหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กรโดยรวม การหมุนเวียนบุคลากรในแผนกโครงสร้าง
สภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะ	ระบอบการปกครองของอุณหภูมิ การส่องสว่างของสถานที่ทำงาน ระดับเสียง. ฝุ่นในสถานที่ จัดให้มีสิ่งอำนวยความสะดวกด้านสุขอนามัยและสุขอนามัยแก่คนงาน ฯลฯ
สภาพองค์กรและแรงงาน	ระดับวินัยแรงงาน ระดับวินัยในการปฏิบัติงาน อัตราการบาดเจ็บของคนงาน อัตราการเจ็บป่วยของพนักงาน ส่วนแบ่งของการดำเนินงานที่ได้มาตรฐาน ระดับอุปกรณ์ของสถานที่ทำงาน ระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของแรงงาน ระดับการใช้คอมพิวเตอร์ของงานธุรการและการจัดการ ความตึงเครียดและความเข้มข้นของงาน ความสมเหตุสมผลของการทำงานและการพักผ่อน ส่วนแบ่งของการดำเนินงานที่สร้างสรรค์ ส่วนแบ่งของแรงงานไร้ฝีมือ จัดเตรียมเอกสารด้านกฎระเบียบให้กับพนักงาน ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างการจัดการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ เป็นต้น
สภาพการทำงานทางสังคมและจิตวิทยา	บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม ระดับความขัดแย้งในแต่ละแผนกและในองค์กรโดยรวม การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ (การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) กิจกรรมด้านแรงงานและกิจกรรมทางสังคมของคนงาน ระดับการมีส่วนร่วมและความภักดีของพนักงาน ฯลฯ
การคุ้มครองทางสังคมของคนงาน	สภาพที่อยู่อาศัยสำหรับคนงานและสมาชิกในครอบครัว ความพร้อมของสถาบันก่อนวัยเรียน ความพร้อมของการรักษาพยาบาล การจัดหาบัตรกำนัลให้กับรีสอร์ทเพื่อสุขภาพ จัดให้มีการค้ำประกันเงินบำนาญเพิ่มเติม ฯลฯ
โครงสร้างวิชาชีพและคุณวุฒิของบุคลากร	ระดับการศึกษาทั่วไปของพนักงาน ระดับมืออาชีพของพนักงาน ระดับคุณสมบัติของคนงาน ระดับวัฒนธรรมทั่วไปของพนักงาน สัดส่วนพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมขั้นสูง ส่วนแบ่งพนักงานที่มีผลการรับรองเป็นที่น่าพอใจ เป็นต้น

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางสังคมของการจัดการถูกกำหนดโดยใช้การวิเคราะห์การรายงานทางเศรษฐกิจและสถิติ แบบสอบถามและการสัมภาษณ์พนักงาน วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการสังเกต และวิธีการอื่น ๆ ในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้บางตัวก็ถูกกำหนดด้วยแบบแผนในระดับหนึ่ง ในขณะที่ตัวอื่นๆ ไม่สามารถแสดงเป็นเชิงปริมาณได้เลย

ตัวบ่งชี้ทั่วไป (อินทิกรัล) ของประสิทธิภาพการจัดการสังคมสามารถรับได้โดยการรวมผลคูณของการประมาณค่าของตัวบ่งชี้เฉพาะด้วยค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักที่สอดคล้องกัน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหรือเป้าหมายประสิทธิภาพ

นอกจากแนวคิดเรื่องประสิทธิภาพแล้ว แนวคิดเรื่องประสิทธิผลยังถูกนำมาใช้อีกด้วย ตามมาตรฐาน ISO 9000:2000 ประสิทธิภาพหมายถึงขอบเขตของการดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้และบรรลุผลตามแผน ยิ่งบรรลุเป้าหมายได้แม่นยำยิ่งขึ้น ประสิทธิภาพก็จะยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ในเรื่องนี้ประสิทธิผลสามารถเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าประสิทธิผลเป้าหมายได้ ดังนั้น สูตรทั่วไปสำหรับประสิทธิภาพอาจมีลักษณะดังนี้:

ประสิทธิภาพ = ผลลัพธ์ / เป้าหมาย

เมื่อบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพจะเป็น 100% ดังนั้นหากฝ่ายบริหารของ บริษัท วางแผนระดับกำไรประจำปีไว้ที่ 10 ล้านรูเบิลและได้รับผลกำไรจริงจำนวน 11 ล้านรูเบิล ดังนั้นประสิทธิภาพตามเกณฑ์นี้จะเท่ากับ 110%

วิธีการนี้เหมาะสำหรับใช้ในบริษัทที่ใช้ระบบ KPI และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อประเมินตำแหน่งที่มองเห็นความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างสิ่งกระตุ้นและการตอบสนอง เมื่อประเมินประสิทธิผลของเป้าหมาย จำเป็นต้องเผื่ออิทธิพลของปัจจัยอื่น ๆ ด้วย ดังนั้นจึงแนะนำให้ทำการสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญ

ดังนั้นความแตกต่างพื้นฐานระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพเป้าหมายมีดังนี้:

• ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจจำเป็นต้องบรรลุเป้าหมายไม่มากนักซึ่งเป็นผลมาจากต้นทุนที่น้อยที่สุด
• การวัดประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการกำหนดเป้าหมายและแผนงานที่ชัดเจน

ขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพ

ลองพิจารณาระเบียบวิธีในการประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ตัวอย่างโครงการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจให้กับพนักงานในแผนก ผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงคือหัวหน้าแผนกขาย ซึ่งเป็นหัวหน้าคณะทำงานซึ่งรวมถึงผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายการเงิน และที่ปรึกษาภายนอก ระบบแรงจูงใจกำลังได้รับการปรับปรุงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทั้งสามกลุ่ม ซึ่งผู้เชี่ยวชาญของคณะทำงานได้กำหนดน้ำหนักที่แสดงถึงความสำคัญ:

• การดึงดูดและรักษาพนักงาน – 10%;
• เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน – 80%;
• เพิ่มวินัยในการปฏิบัติงาน – 10%

เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เลือกซึ่งแสดงไว้ในตาราง 3 เน้น:

P 1 – ค่าสัมประสิทธิ์ตะกั่ว (เปรียบเทียบปีปัจจุบันและปีก่อนหน้า)

P 2 – การหมุนเวียนของพนักงาน (ในหมู่ผู้จัดการฝ่ายขาย), %;

P 3 – การปฏิบัติตามแผนการขาย, %;

P 4 – ส่วนแบ่งของลูกค้าใหม่ %;

P 5 – อัตราการแปลง, %

P 6 – จำนวนความล่าช้า, ชั่วโมง

ตารางที่ 3 - การเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

ดัชนี	กลุ่มตัวชี้วัดผลงาน	น้ำหนัก, %	ค่าของตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลาก่อนหน้า	ค่ามาตรฐาน (ตามแผน)
P 1 – ค่าสัมประสิทธิ์ล่วงหน้า	ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ
P 2 – การหมุนเวียนของพนักงาน, %	ประสิทธิภาพทางสังคม
P 3 – การปฏิบัติตามแผนการขาย, %	ประสิทธิภาพ
P 4 – ส่วนแบ่งของลูกค้าใหม่, %	ประสิทธิภาพ
P 5 – อัตราการแปลง, %	ประสิทธิภาพ
P 6 – จำนวนความล่าช้า, ชั่วโมง	ประสิทธิภาพ

โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจประกอบด้วยกิจกรรมต่อไปนี้:

M 1 – การปรับระบบโบนัส

M 2 – การแนะนำการแข่งขันระดับมืออาชีพระหว่างผู้จัดการฝ่ายขาย

M 3 – การให้รางวัลด้วยของขวัญอันมีค่าตามผลลัพธ์ของรอบระยะเวลารายงาน

ม 4 – การแนะนำระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานและข้อเสนอแนะรายเดือน

ดังนั้นจากการดำเนินการตามโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจจึงคาดว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจซึ่งจะยืนยันความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ = ฉ(แรงจูงใจ),

โดยที่ผลลัพธ์ = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

แรงจูงใจ = (ม 1, ม 2, ม 3, ม 4)

การมีอยู่ของการพึ่งพาอาศัยกันสามารถกำหนดได้หากผู้เชี่ยวชาญได้กำหนดค่ามาตรฐาน (ตามแผน) ไว้ก่อนหน้านี้ โดยขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จซึ่งมีการประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจ

การประเมินความสัมพันธ์เชิงปริมาณสามารถทำได้โดยการสะสมสถิติจากตัวบ่งชี้เชิงปริมาณสองตัว (เช่น จำนวนค่าตอบแทนและการปฏิบัติตามแผนการขาย หรือจำนวนค่าตอบแทนและจำนวนความล่าช้า) และกำหนดค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ ในกรณีที่เน้นตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพ การมีหรือไม่มีความสัมพันธ์สามารถประเมินได้โดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ที่น่าสังเกตคือความจริงที่ว่าสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดการเชื่อมโยงระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์ของกิจกรรมในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นนั้นเป็นทางอ้อมเสมอเนื่องจากผลลัพธ์ของงานเป็นรูปแบบที่ซับซ้อนหลายปัจจัยซึ่งได้รับอิทธิพลไม่เพียง แต่จากระบบแรงจูงใจเท่านั้น

3. การระบุสาเหตุของประสิทธิผลต่ำของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ

จากผลของการติดตามพบว่าการใช้โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจไม่ได้ผล สิ่งสำคัญคือต้องระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างปัจจัยของกิจกรรมและผลลัพธ์ จากการวิเคราะห์แนวทางการจัดการของบริษัทหลายแห่ง สาเหตุที่เป็นไปได้ต่อไปนี้ที่ทำให้ระบบแรงจูงใจมีประสิทธิภาพต่ำ:

1) การเชื่อมโยงที่อ่อนแอของระบบแรงจูงใจกับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรการสลายตัวของเป้าหมายขององค์กรเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล ตามคำกล่าวของ Norton และ Kaplan (ผู้พัฒนาแนวคิด BSC) “เมื่อพนักงานเข้าใจว่ารางวัลของเขาขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์จะกลายเป็นงานประจำวันของทุกคนอย่างแท้จริง”;

2) ขาดระบบการประเมินธุรกิจ (ผลลัพธ์และสมรรถนะ) ของบุคลากรระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพหมายถึงการมีอยู่ของหนึ่งใน บริษัท เนื่องจากรางวัลหรือการลงโทษของพนักงานเชื่อมโยงกับระดับผลิตภาพแรงงานที่ได้รับ (บรรทัดฐาน ต่ำกว่าบรรทัดฐาน เหนือบรรทัดฐาน)

3) พารามิเตอร์ของระบบแรงจูงใจไม่สอดคล้องกับโปรไฟล์การสร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรมีหลายวิธีในการประเมินโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจ (คุณสามารถใช้วิธีของ V. Gerchikov เป็นพื้นฐานได้) ความรู้เกี่ยวกับโปรไฟล์การสร้างแรงบันดาลใจแบบกลุ่มช่วยให้เราสามารถพัฒนาโปรแกรมการสร้างแรงบันดาลใจแบบกำหนดเป้าหมายได้ ดังนั้น หากมีความโดดเด่นของคนงานประเภทเครื่องมือ จะเน้นไปที่การแนะนำโบนัสตามผลลัพธ์ และหากมีมากกว่าคนงานประเภทมืออาชีพ ขอแนะนำให้รวมไว้ในวิธีการของระบบแรงจูงใจ เช่น การทำงาน ด้วยกำลังพลสำรอง ระบบพี่เลี้ยง ระบบการฝึกอาชีพ การแข่งขันวิชาชีพ (การแข่งขัน) เป็นต้น

4) ขาดการมีส่วนร่วมของเจ้าหน้าที่ในการพัฒนาและดำเนินโครงการเพื่อปรับระบบแรงจูงใจ. การมีส่วนร่วมของพนักงานในโครงการดังกล่าวช่วยให้เราสามารถคำนึงถึงความต้องการและแรงจูงใจในปัจจุบัน ความคิดเห็นของพวกเขาเกี่ยวกับกิจกรรมที่วางแผนไว้

5) ความสามารถในการแข่งขันต่ำขององค์กรในตลาดแรงงานด้วยเหตุผลหลายประการ(เนื่องจากนโยบายที่บริษัทนำมาใช้ สถานะทางการเงินของบริษัท ความตระหนักที่ไม่ดีต่อสถานการณ์ในตลาดแรงงาน ฯลฯ) ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดแรงงานเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจ

6) ขาดการติดตามระบบแรงจูงใจ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนตลอดจนปัญหาคอขวดทำให้ยากต่อการปรับพารามิเตอร์ของระบบอย่างรวดเร็วตามปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ความต้องการของวัตถุและวัตถุกระตุ้น

7) ขาดแนวทางบูรณาการโดยคำนึงถึงปัจจัยด้านประสิทธิภาพ. ประสิทธิภาพได้รับอิทธิพลจากชุดเงื่อนไขและเหตุผล (ปัจจัยด้านประสิทธิภาพ) พฤติกรรมการทำงานของบุคลากรไม่เพียงแต่ได้รับอิทธิพลจากระบบแรงจูงใจเท่านั้น ผลิตภาพแรงงานต่ำอาจเกี่ยวข้องกับการขาดความสามารถทางวิชาชีพ ในกรณีนี้แนะนำให้มีระบบการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับบุคลากร เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีบทบาทสำคัญในระดับองค์กรของกระบวนการแรงงาน: การจัดหาทรัพยากรความพร้อมของเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการที่ทันสมัยการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจที่ราบรื่น ฯลฯ

เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างระบบแรงจูงใจในอุดมคติเมื่อพัฒนาและดำเนินโครงการสร้างแรงบันดาลใจ อย่างไรก็ตาม ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถพัฒนาและใช้วิธีการกระตุ้นพนักงานอย่างมีประสิทธิผลได้ ในการดำเนินการนี้ มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการนำระบบแรงจูงใจไปใช้อย่างชัดเจน เลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามที่กำหนด และพัฒนาวิธีการสำหรับการประเมินเบื้องต้น (การคาดการณ์) การประเมินระบบในปัจจุบันและขั้นสุดท้าย

แบบสอบถามทดสอบนี้ระบุวิธีการจูงใจที่มีประสิทธิผลสูงสุดและพึงประสงค์น้อยที่สุดสำหรับพนักงานแต่ละคน อีกทั้งยังเผยแนวทางการสร้างแรงจูงใจในตนเองให้กับพนักงานอีกด้วย

การทดสอบแบบสอบถามให้ความกระจ่างว่าอะไรดึงดูดงานนี้ได้ ข้อดีอะไรที่พนักงานได้รับในตอนนี้และสิ่งที่เขาจะได้รับในอนาคต เพื่อที่จะได้รับความพึงพอใจจากงานนี้และการตระหนักรู้ในตนเองที่ดีขึ้น

การทดสอบโดยใช้แบบสอบถามนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการด้วย (ผู้บริหารระดับกลางและฝ่ายปฏิบัติการ)

แบบสอบถามเพื่อกำหนดประเภทของแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน (แบบทดสอบสำหรับผู้จัดการ แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร):

คำแนะนำ.

อ่านคำถามและตัวเลือกคำตอบทั้งหมดที่มีให้อย่างละเอียด คำถามแต่ละข้อจะมีหมายเหตุระบุว่าคุณสามารถตอบได้กี่คำตอบ คำถามส่วนใหญ่ต้องการคำตอบเพียงหนึ่งหรือสองตัวเลือกเท่านั้น

หากคำถามดังกล่าวคุณเลือกข้อใดข้อหนึ่ง ให้วงกลมตัวเลขที่ตรงกับคำตอบนี้ หากไม่มีตัวเลือกใดที่เหมาะกับคุณ ให้เขียนคำตอบด้วยตนเองในช่อง "อื่นๆ"

วัสดุทดสอบ

1. ตำแหน่งของคุณในองค์กร: 1) ผู้จัดการ 2) พนักงาน 3) พนักงาน

2. เพศของคุณ: 1) ชาย 2) หญิง

3. อายุของคุณ: ____ ปี

4. คุณทำงานในองค์กรนี้มานานแค่ไหนแล้ว? ____ ปี / ____ เดือน

5. คุณให้ความสำคัญกับอะไรมากที่สุดในงานของคุณ? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. โดยพื้นฐานแล้วฉันตัดสินใจด้วยตัวเองว่าฉันจะทำอะไรและอย่างไร

2. มันทำให้ฉันมีโอกาสที่จะแสดงสิ่งที่ฉันรู้และสามารถทำได้

3. ฉันรู้สึกมีประโยชน์และจำเป็น

4. พวกเขาจ่ายเงินให้ฉันค่อนข้างดีสำหรับมัน

5. ฉันไม่ได้ให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นพิเศษ แต่งานนี้คุ้นเคยและคุ้นเคยสำหรับฉัน

6. สำนวนใดต่อไปนี้เหมาะกับคุณที่สุด?

ให้คำตอบเดียวเท่านั้น

1. ฉันสามารถหารายได้ที่เหมาะสมให้กับตัวเองและครอบครัวจากงานของฉัน

2. ในงานของฉัน ฉันเป็นผู้เชี่ยวชาญโดยสมบูรณ์

3. ฉันมีความรู้และประสบการณ์เพียงพอที่จะรับมือกับความยากลำบากในการทำงาน

4. ฉันเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและไม่สามารถทดแทนได้สำหรับองค์กร

5. ฉันมักจะทำในสิ่งที่ถูกถามจากฉัน”

6. อื่นๆ: ______________________________

7. คุณชอบทำงานแบบไหน?

ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. ฉันชอบทำสิ่งที่คุ้นเคยและคุ้นเคย

2. จำเป็นต้องมีสิ่งใหม่ ๆ ปรากฏขึ้นในการทำงานอยู่เสมอเพื่อไม่ให้หยุดนิ่ง

3. เพื่อที่ฉันจะได้รู้ว่าต้องทำอะไรและจะได้อะไร

4. ฉันชอบทำงานภายใต้ความรับผิดชอบส่วนตัวอย่างเต็มที่

5. พร้อมทำทุกอย่างที่จำเป็นสำหรับองค์กร

6. อื่นๆ: ______________________________

8. สมมติว่าคุณได้รับเสนองานอื่นในองค์กรของคุณ คุณจะเห็นด้วยกับเงื่อนไขใดในเรื่องนี้?

ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. หากพวกเขาเสนอเงินเดือนให้คุณสูงกว่ามาก

2.ถ้างานอื่นจะมีความสร้างสรรค์และน่าสนใจมากกว่างานปัจจุบัน

3.ถ้างานใหม่จะทำให้ฉันมีอิสระมากขึ้น

4.หากจำเป็นมากสำหรับองค์กร

5. อื่นๆ: ______________________

6. ในทุกกรณี ฉันต้องการ (ชอบ) ที่จะอยู่ในงานที่ฉันคุ้นเคย (คุ้นเคย)

9. ลองพิจารณาว่ารายได้ของคุณมีความหมายต่อคุณอย่างไร?

ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. การจ่ายเงินสำหรับเวลาและความพยายามที่ใช้ในการทำงาน

2. ก่อนอื่นนี่คือการชำระความรู้และคุณสมบัติของฉัน

3. การจ่ายเงินสมทบแรงงานของฉันเพื่อผลงานโดยรวมขององค์กร

4. ฉันต้องการรายได้ที่รับประกัน - แม้ว่าจะเล็กน้อยแต่ต้องมี

5. ไม่ว่ามันจะเป็นอะไรฉันก็ได้รับมันมาเอง

6. อื่นๆ: ______________________________

10. คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับแหล่งที่มาของรายได้ตามรายการด้านล่าง?

ให้คำตอบสำหรับแต่ละบรรทัด: ทำเครื่องหมายในช่องที่ตรงกับความคิดเห็นของคุณมากที่สุด

	สำคัญมาก	ไม่สำคัญมาก	ไม่สำคัญเลย
1. เงินเดือนและโบนัส เงินบำนาญ ทุนการศึกษา
2. การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับคุณสมบัติ
3. การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับเงื่อนไขที่ยากลำบากและเป็นอันตราย
4. การจ่ายเงินทางสังคมและผลประโยชน์สวัสดิการ
5.รายได้จากทุนหุ้น
6. การบุกรุกเพิ่มเติมใดๆ
7. บุกเข้ามา แต่ไม่มีเลย แต่เฉพาะในความสามารถพิเศษของคุณเท่านั้น
8.รายได้จากการทำฟาร์มส่วนตัว, การทำฟาร์มเดชา
9.ถูกรางวัลลอตเตอรี คาสิโน ฯลฯ

11. ในความเห็นของคุณ หลักการใดที่ควรสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร? ให้คำตอบเดียวเท่านั้น

1. พนักงานควรปฏิบัติต่อองค์กรเหมือนบ้านของเขา มอบทุกสิ่งทุกอย่างให้กับองค์กร และเผชิญกับความยากลำบากและก้าวขึ้นมาร่วมกัน องค์กรต้องประเมินความทุ่มเทของพนักงานและทำงานตามนั้น

2. พนักงานขายแรงงานให้กับองค์กร และหากไม่ได้รับราคาที่ดี เขาก็มีสิทธิ์หาผู้ซื้อรายอื่น

3. พนักงานมาที่องค์กรเพื่อตระหนักรู้ในตนเองและถือว่าองค์กรเป็นสถานที่ในการตระหนักถึงความสามารถของเขา องค์กรจะต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้และพัฒนาบนพื้นฐานนี้

4. พนักงานใช้พลังงานกับองค์กรและองค์กรจะต้องรับประกันเงินเดือนและผลประโยชน์ทางสังคมเป็นการตอบแทน

5. อื่นๆ: _________________________________

12. ทำไมคุณถึงคิดว่าในกระบวนการทำงาน ผู้คนจึงริเริ่มและยื่นข้อเสนอต่างๆ? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. พวกเขารู้สึกถึงความรับผิดชอบพิเศษในงานของตน

2. เนื่องจากความปรารถนาที่จะตระหนักถึงความรู้และประสบการณ์ของตนเพื่อก้าวข้ามขอบเขตที่กำหนดโดยงาน

3. มักเกิดจากความปรารถนาที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรของตน

4. พวกเขาเพียงต้องการ "โดดเด่น" หรือได้รับความโปรดปรานจากผู้บังคับบัญชา

5. พวกเขาต้องการสร้างรายได้ เนื่องจากทุกความคิดริเริ่มที่เป็นประโยชน์ควรได้รับการตอบแทน

13. การตัดสินเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมใดที่ใกล้คุณที่สุด? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. ทีมมีความสำคัญต่อฉันมาก ผลลัพธ์ที่ดีไม่สามารถบรรลุได้โดยลำพัง

2. ฉันชอบทำงานอิสระ แต่ฉันก็รู้สึกดีเมื่อได้ทำงานกับคนที่น่าสนใจ

3. ฉันต้องการอิสระในการดำเนินการ แต่ทีมส่วนใหญ่มักจำกัดเสรีภาพนี้

4. คุณสามารถทำงานเป็นทีมได้ แต่คุณต้องจ่ายเงินตามผลงานส่วนตัว

5. ฉันชอบทำงานเป็นทีม เพราะฉันอยู่ในหมู่คนของตัวเอง

6. อื่นๆ: ________________________

14. ลองนึกภาพว่าคุณมีโอกาสที่จะเป็นเจ้าขององค์กรของคุณ คุณจะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้หรือไม่? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. ได้ เพราะจะได้มีส่วนร่วมในการบริหารองค์กรได้

2. ได้ เพราะมันสามารถเพิ่มรายได้ให้ฉันได้

3. ได้ เนื่องจากพนักงานที่แท้จริงจะต้องเป็นเจ้าของร่วม

4. ไม่น่าเป็นไปได้: สิ่งนี้จะไม่ส่งผลกระทบต่อรายได้ของฉัน การเข้าร่วมในการจัดการไม่สนใจฉัน แต่มันจะรบกวนงานของฉัน

5. ไม่ ฉันไม่ต้องการความกังวลเพิ่มเติม

6. อื่นๆ: ________________________

15. ลองนึกภาพว่าตอนนี้คุณกำลังมองหางานอยู่ คุณได้รับข้อเสนองานหลายงาน คุณจะเลือกอันไหน? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. สิ่งที่น่าสนใจและสร้างสรรค์ที่สุด

2. มีความเป็นอิสระและเป็นอิสระมากที่สุด

3. ซึ่งพวกเขาจ่ายมากขึ้น

4.จะได้ไม่ต้องทำงานหนักจนเกินไปแต่ได้เงินไม่มากจนเกินไป

5. ฉันนึกภาพไม่ออกว่าจะออกจากองค์กรของเรา .

6. อื่นๆ: ________________________

16. คุณพิจารณาอะไรเป็นหลักเมื่อประเมินความสำเร็จของพนักงานคนอื่นในองค์กรของคุณ? ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. เงินเดือน รายได้ สถานะทางการเงินของเขา

2. ระดับความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติของเขา

3. เขา “ปรับตัว” ได้ดีเพียงใด

4.ตนได้รับความเคารพนับถือในองค์กรมากน้อยเพียงใด

5. เขาเป็นอิสระแค่ไหน?

6. อื่นๆ: ________________________

17. หากสถานการณ์ในองค์กรของคุณแย่ลง คุณจะตกลงที่จะเปลี่ยนแปลงงานและตำแหน่งอะไรบ้างเพื่อที่จะอยู่ในที่ทำงานต่อไป? คุณสามารถให้คำตอบจำนวนเท่าใดก็ได้

1. เรียนรู้อาชีพใหม่

2. ทำงานนอกเวลาหรือย้ายไปทำงานที่มีทักษะน้อยและมีรายได้น้อยลง

3. เปลี่ยนไปใช้โหมดการทำงานที่สะดวกน้อยลง

4. ทำงานหนักมากขึ้น

5.ยอมทนเพราะไม่มีที่ไป

6. อื่นๆ: ________________________

7. เป็นไปได้มากว่าฉันจะออกจากองค์กรไป

หากคุณเป็นผู้จัดการ อะไรดึงดูดคุณมากที่สุดเกี่ยวกับตำแหน่งนี้ ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. ความสามารถในการตัดสินใจอย่างอิสระและมีความรับผิดชอบ

2. ความสามารถในการนำประโยชน์สูงสุดมาสู่องค์กร

3. การชำระเงินระดับสูง

4.ความสามารถในการจัดระเบียบงานของผู้อื่น

5. โอกาสในการใช้ความรู้และทักษะของคุณให้เกิดประโยชน์สูงสุด

6. อื่นๆ: ________________________

7. ไม่มีอะไรดึงดูดฉันเป็นพิเศษ ฉันไม่ยึดติดกับตำแหน่งผู้นำ

หากคุณไม่ใช่ผู้จัดการ คุณอยากจะเป็นผู้จัดการหรือไม่ เพราะเหตุใด ให้หนึ่งหรือสองคำตอบ

1. ได้ เพราะจะทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระและมีความรับผิดชอบ

2. ฉันไม่รังเกียจว่ามันจำเป็นต่อประโยชน์ของธุรกิจหรือไม่

3. ได้ เพราะในกรณีนี้ ฉันจะสามารถนำความรู้และทักษะของฉันไปใช้ได้ดีขึ้น

4. ใช่ หากได้รับการชำระเงินอย่างเหมาะสม

5. ไม่ ผู้เชี่ยวชาญสามารถรับผิดชอบได้เพียงตนเองเท่านั้น

6. ไม่ ฝ่ายบริหารไม่ดึงดูดฉัน แต่ฉันสามารถทำเงินได้ดีแทนฉัน

7. ใช่ ทำไมฉันถึงแย่กว่าคนอื่น?

9. อื่นๆ: _________________________________

กำลังประมวลผลผลการสำรวจ

แบบสอบถามทดสอบประกอบด้วยคำถาม 18 ข้อและประกอบด้วยช่วงต่อไปนี้:

“ Passportichka” (คำถาม 1-4)

ทัศนคติของพนักงานต่องานการทำงานเป็นกิจกรรม (คำถามที่ 5-8)

ทัศนคติของพนักงานต่อค่าจ้าง (คำถาม 9-10)

พนักงานและองค์กร ทีมงาน (คำถาม 11, 13)

พนักงานและความเป็นเจ้าของร่วมขององค์กร (คำถามที่ 14)

พนักงานและตำแหน่งของเขา (คำถาม 12, 15-18)

การประมวลผลข้อมูลการทดสอบด้วยตนเองดำเนินการโดยใช้ตารางพิเศษสำหรับระบุประเภทของแรงจูงใจในการทำงานตามคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถาม (ตารางที่ 1)

ผลลัพธ์จะถูกประมวลผลในสองขั้นตอน ในขั้นตอนแรก แต่ละแบบสอบถามที่กรอกเสร็จแล้วจะได้รับการประมวลผล และโปรไฟล์แรงจูงใจของผู้ตอบจะถูกคำนวณ

พิจารณาคำตอบของคำถามแต่ละข้อทีละข้อ ให้กำหนดประเภทของแรงจูงใจโดยใช้ตารางหลัก อาจเป็นเพียงตัวเลือกเดียวสำหรับตัวเลือกนี้ แต่มีตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องกับแรงจูงใจหลายประเภท

นอกจากนี้ยังมีตัวเลือกที่ไม่สอดคล้องกับแรงจูงใจประเภทใด ๆ เช่น คำถาม 10.1 ไม่มีแรงจูงใจประเภทที่สอดคล้องกันสำหรับตัวเลือกคำตอบใด ๆ

วางรหัสประเภทหรือประเภทของแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องไว้ข้างตัวเลือกคำตอบ โดยใช้ตัวอย่างต่อไปนี้:

ตัวเลือกคำตอบที่ให้:

2 – ใช้ตารางเพื่อกำหนดประเภทของแรงจูงใจและป้อน – PR;

3 – ใช้ตารางเพื่อกำหนดประเภทของแรงจูงใจและระบุ – PA

มีคำตอบเดียวเท่านั้น:

2 – ใช้ตารางเพื่อกำหนดประเภทของแรงจูงใจและป้อน – PR

คำถามที่ 10.5

คำตอบที่ได้รับคือ:

3 – เมื่อใช้ตาราง เราพิจารณาว่าตัวเลือกนี้สอดคล้องกับแรงจูงใจ 4 ประเภท และระบุเป็น IN, PR, PA, ST

ไม่มีการเลือกตัวเลือก เราไม่ใส่อะไรเลย

ตัวเลือกที่เลือก:

1 – สอดคล้องกับแรงจูงใจสามประเภท – PR, PA, XO;

2 – แรงจูงใจสามประเภท ได้แก่ PA, HO, ST;

5 – สอดคล้องกับสองประเภท – PA, ST

กุญแจสำคัญในการทดสอบ:

ตารางที่ 1. การระบุประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน

ST - ประเภทที่ไม่ทะเยอทะยาน "คนพเนจร"; IN - ประเภทเครื่องดนตรี "เครื่องดนตรี"; PR - ประเภทมืออาชีพ "มืออาชีพ"; PA - ประเภทรักชาติ "ผู้รักชาติ"; HO - ประเภทต้นแบบ "ต้นแบบ"

	ประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน ระบุโดยผู้ที่เกี่ยวข้อง ตัวเลือก (ตัวเลข) ของคำตอบ

เมื่อป้อนรหัสแรงจูงใจสำหรับตัวเลือกคำถามและคำตอบทั้งหมดให้นับจำนวนครั้งที่รหัสแต่ละประเภทปรากฏในรหัสที่ป้อนและกรอกเครื่องหมายลงในแบบฟอร์มโดยตรงเช่น ST - 7 ครั้ง; ใน – 4 ครั้ง; ประชาสัมพันธ์ – 2 ครั้ง; PA – 8 ครั้ง; เอ็กซ์โอ - 1 ครั้ง

แล้วนับจำนวนคำตอบที่ได้รับ เราขอเตือนคุณว่าสำหรับคำถามหลายข้อ ผู้ตอบไม่สามารถให้คำตอบได้เพียงคำตอบเดียว แต่ให้สองคำตอบ (และสำหรับคำถามที่ 17 - ยิ่งกว่านั้น) และสำหรับคำถามบางข้อเขาสามารถเลือกตัวเลือก "อื่น ๆ " หรือปฏิเสธที่จะตอบเลยก็ได้

กรุณาระบุจำนวนผู้ตอบแบบสอบถาม จากนั้น หารคะแนนรวมที่ผู้ตอบแบบสอบถามได้สำหรับแรงจูงใจในการทำงานแต่ละประเภทจาก 5 ประเภทด้วยจำนวนคำตอบทั้งหมดที่ได้รับ

ผลลัพธ์ที่ได้คือโครงสร้างแรงจูงใจในการทำงานสำหรับพนักงานที่ทำการสำรวจในการทดสอบนี้ โดยแสดงด้วยค่าสัมประสิทธิ์ (ดัชนีแรงจูงใจ) น้อยกว่า 1

สำหรับปัญหาที่นำไปใช้ จะมีประโยชน์ในการเปลี่ยนค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้ให้อยู่ในอันดับ (ตั้งแต่ 1 ถึง 5) ซึ่งแสดงว่าแรงจูงใจประเภทใดมีอิทธิพลเหนือพนักงานที่กำหนด และโครงสร้างแรงจูงใจใดที่แสดงได้ไม่ดี

อันดับ 1 หมายความว่าแรงจูงใจประเภทนี้มีชัยเหนือ (อันดับแรก) อันดับ 5 หมายความว่าแรงจูงใจประเภทนี้อยู่ในอันดับสุดท้าย หากดัชนีของแรงจูงใจทั้งสองประเภทเท่ากัน ประเภทเหล่านี้จะได้รับอันดับเดียวกัน

เป็นผลให้ตารางในแบบสอบถามจะเสริมด้วยดัชนีและอันดับและจะใช้แบบฟอร์มต่อไปนี้: คำตอบ – 31

ในขั้นตอนที่สอง การประมวลผลทางสถิติของการตอบสนองจะดำเนินการ

สามารถดำเนินการได้สำหรับแต่ละกลุ่มสำหรับแต่ละเกณฑ์การจำแนกประเภทแยกกันและสำหรับทั้งทีม

ขั้นตอนที่ 1 เลือกแบบสอบถามที่ตรงกับกลุ่มที่คุณสนใจ สรุปดัชนีแรงจูงใจแต่ละประเภทสำหรับแบบสอบถามทั้งหมด และหารผลลัพธ์ด้วยจำนวนแบบสอบถามในกลุ่ม คุณจะได้รับดัชนีเฉลี่ยกลุ่มของแรงจูงใจประเภทนี้

การทำเช่นนี้กับแรงจูงใจแต่ละประเภท คุณจะได้ตารางดัชนีเฉลี่ย ตัวอย่างเช่น: กลุ่ม “ผู้หญิง”: IN – 0.1632, PR – 0.3294, PA – 0.2172, HO – 0.0636, ST – 0.1937

ขั้นตอนที่ 2 นับจำนวนแบบสอบถามแรงจูงใจแต่ละประเภทมีอันดับ 1 หารตัวเลขผลลัพธ์ด้วยจำนวนแบบสอบถาม

ขั้นตอนที่ 3 นับจำนวนแบบสอบถามแรงจูงใจแต่ละประเภทมีอันดับ 1 หรือ 2 และหารตัวเลขผลลัพธ์ด้วยจำนวนแบบสอบถาม

จากขั้นตอนที่สองและสาม คุณจะได้รับโครงสร้างของแรงจูงใจประเภทต่างๆ ตัวอย่างเช่น:

ดัชนีแรงจูงใจโดยเฉลี่ยสำหรับกลุ่มหรืออันดับเฉลี่ยของประเภทแรงจูงใจบ่งชี้ว่ารูปแบบของสิ่งจูงใจประเภทใดที่สามารถใช้ได้ เป็นกลาง หรือต้องห้ามสำหรับกลุ่มที่กำหนด

ผลลัพธ์ของการคำนวณครั้งล่าสุดแสดงให้เห็นว่าวิธีการกระตุ้นแบบใดที่ไม่โดดเด่น (อยู่ในอันดับที่สอง แต่เป็นเรื่องธรรมดา) และอาจเกิดขึ้นได้หากการกระตุ้นไม่เพียงพอ

การกำหนดรูปแบบของการกระตุ้นที่สอดคล้องกับผลลัพธ์นั้นจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของตาราง 2.

การตีความ.

ตารางที่ 2. ความสอดคล้องของประเภทแรงจูงใจและรูปแบบของการกระตุ้น

รูปแบบของสิ่งจูงใจ	ประเภทสร้างแรงบันดาลใจ
	เครื่องดนตรี	มืออาชีพ			คนพเนจร
เชิงลบ	เป็นกลาง	ต้องห้าม	ใช้งานได้	ต้องห้าม
เงินสด		ใช้งานได้	เป็นกลาง	ใช้งานได้	เป็นกลาง
เป็นธรรมชาติ	ใช้งานได้	เป็นกลาง	ใช้งานได้	เป็นกลาง
ศีลธรรม	ต้องห้าม	ใช้งานได้		เป็นกลาง	เป็นกลาง
ความเป็นพ่อ	ต้องห้าม	ต้องห้าม	ใช้งานได้	ต้องห้าม
องค์กร	เป็นกลาง		เป็นกลาง	ใช้งานได้	ต้องห้าม
การมีส่วนร่วมในการจัดการ	เป็นกลาง	ใช้งานได้	ใช้งานได้		ต้องห้าม

วิธีการกระตุ้น รูปแบบของแรงจูงใจ

เชิงลบ - ความไม่พอใจ การลงโทษ การขู่ว่าจะตกงาน

เงินสด - ค่าจ้าง รวมถึงโบนัสและเบี้ยเลี้ยงทุกประเภท

โดยธรรมชาติ - การซื้อหรือเช่าที่อยู่อาศัย การจัดหารถยนต์ ฯลฯ

คุณธรรม - ประกาศนียบัตร, รางวัล, บอร์ดเกียรติยศ ฯลฯ

พ่อ (ดูแลพนักงาน) - ประกันสังคมและการรักษาพยาบาลเพิ่มเติม การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพักผ่อนหย่อนใจ ฯลฯ

องค์กร - สภาพการทำงานเนื้อหาและองค์กร การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของร่วมและการมีส่วนร่วมในการจัดการ

บันทึก:

“พื้นฐาน” เป็นรูปแบบการกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

"ใช้งานได้" – สามารถใช้ได้

“เป็นกลาง” – จะไม่มีผลใดๆ

“ต้องห้าม” – ไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับการใช้งาน

ตัวอย่างเช่น สำหรับข้อมูลที่ให้มา เห็นได้ชัดว่าประเภทของแรงจูงใจที่มีอยู่คือ "มืออาชีพ" (อันดับแรก) และ "รักชาติ" (อันดับที่สอง)

คะแนน 4.80 (5 โหวต)

แรงจูงใจของบุคลากรเป็นระบบวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

แนวคิดและสาระสำคัญของคำนี้

แรงจูงใจของบุคลากรประกอบด้วยชุดของแรงจูงใจที่กำหนดพฤติกรรมของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจึงได้ดำเนินการชุดนี้โดยมีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถในการทำงานของพนักงาน ตลอดจนวิธีดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและมีความสามารถและรักษาพวกเขาไว้

นายจ้างแต่ละคนจะกำหนดวิธีการที่ส่งเสริมให้ทั้งทีมทำงานเชิงรุกอย่างอิสระเพื่อสนองความต้องการของตนเองและบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

พนักงานที่มีแรงบันดาลใจจะเพลิดเพลินกับงานที่เขาผูกพันทั้งจิตวิญญาณและร่างกาย และสัมผัสกับความสุข สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้ด้วยกำลัง การรับรู้ถึงความสำเร็จและกำลังใจของพนักงานเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงปริมาณและคุณภาพของงานและสถานการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นและการพัฒนาแรงจูงใจทางพฤติกรรม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการในการเลือกระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา และแต่ละคนต้องใช้แนวทางพิเศษ

ระบบแรงจูงใจบุคลากร แนวคิด การพัฒนา

นี่คือชุดกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่ค่านิยมภายในและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เพียงแต่กระตุ้นการทำงานโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความขยัน ความคิดริเริ่ม และความปรารถนาที่จะทำงานอีกด้วย และยังเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในกิจกรรมของพวกเขา เพื่อปรับปรุงระดับมืออาชีพ และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

ระบบแรงจูงใจของพนักงานประกอบด้วยสององค์ประกอบ

ระบบการชดเชย

ประกอบด้วยส่วนประกอบดังต่อไปนี้:

1. ค่าตอบแทน.
2. การจ่ายเงินทุพพลภาพ
3. ประกันพนักงาน.
4. ค่าล่วงเวลา.
5. ค่าชดเชยการสูญเสียสถานที่
6. การชำระเงินเทียบเท่ากับรายได้ที่ได้รับ

ลองดูองค์ประกอบอื่น

ไม่ใช่ระบบการชดเชย

ประกอบด้วยวิธีการดังต่อไปนี้:

1. การปรับปรุงสภาพจิตใจและอารมณ์ ชุดโปรแกรมต่างๆ สำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง ความฉลาด ความรอบรู้ และการพัฒนาตนเอง
2. กิจกรรมที่มุ่งสร้างความนับถือตนเองและความนับถือตนเองและความพึงพอใจจากการงาน
3. ความสามัคคีและให้กำลังใจทีมงานผ่านสหกรณ์
4. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์
5. ควบคุมการดำเนินการของพวกเขา
6. เสนอให้เข้ารับตำแหน่งผู้นำ

วิธีการเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินใดๆ

ขั้นตอนการนำระบบแรงจูงใจไปปฏิบัติในบริษัท

1. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การกำหนดภารกิจที่ชัดเจนขององค์กร
2. องค์กรของคณะทำงาน
3. จัดทำแผนแนะนำระบบจูงใจพนักงาน
4. คำกล่าวของเขา
5. การพัฒนาโปรแกรมรางวัลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
6. การสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรข้างต้น
7. การเตรียมเอกสาร
8. การแนะนำมาตรการสร้างแรงบันดาลใจและการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น
9. วิเคราะห์ผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กร

ต้องค่อยๆ นำระบบนี้มาใช้เพื่อให้พนักงานไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น แต่สามารถคุ้นเคย พบด้านบวก และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

วัสดุ. ให้ค่าตอบแทนในรูปของตัวเงินในรูปแบบของการบริการและวัตถุวัตถุ ใช้ได้กับพนักงานคนเดียวหรือกลุ่ม แต่กับทั้งองค์กรนั้นหายากมาก เพราะถือเป็นวิธีการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

จับต้องไม่ได้ พนักงานได้รับผลประโยชน์ทางอารมณ์ เช่น การกำจัดความซับซ้อน ความอุ่นใจ การยอมรับในคุณธรรมของตนเอง ฯลฯ ใช้ได้กับพนักงานหนึ่งคนและทั้งทีม เนื่องจากจะช่วยกำหนดทัศนคติของแต่ละคนต่อองค์กร

แรงจูงใจเชิงบวกมีลักษณะเฉพาะด้วยการใช้สิ่งจูงใจเชิงบวก

แรงจูงใจเชิงลบจะขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเชิงลบ

ภายนอก. อิทธิพลในทางบวกหรือทางลบต่อบุคลากรที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ รางวัลควรจะดีหรือการลงโทษ

ภายใน. ถือเป็นการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานอย่างอิสระ การทำภารกิจบางอย่างให้สำเร็จทำให้พวกเขาพึงพอใจทางศีลธรรม แต่ในขณะเดียวกันพนักงานก็อาจจะยังคงแสวงหาผลประโยชน์อยู่ คันโยกสร้างแรงบันดาลใจภายนอกที่มีแรงจูงใจภายในไม่เพียงพอที่จะได้รับผลประโยชน์ที่ต้องการ

แรงจูงใจภายนอกของบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อพัฒนาและกระตุ้นแรงจูงใจภายใน ซึ่งสามารถทำได้โดยการประเมินวิธีการที่ใช้อย่างต่อเนื่อง รวมถึงการใช้วิธีการพิเศษ

แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร: อะไรคือความแตกต่าง

แรงจูงใจด้านแรงงานคือแรงจูงใจของพนักงานในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และการกระตุ้นนั้นเป็นอิทธิพลภายนอกต่อผู้เชี่ยวชาญโดยมีเป้าหมายในการทำให้เขาทำงานได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งเป็นการเพิ่มผลผลิตของเขา

ตัวอย่างแรงจูงใจของพนักงาน

ตัวอย่างของการดำเนินการด้านการจัดการได้แก่:

1. พนักงานทั้งหกคนที่มีผลงานดีที่สุดสำหรับงานที่ทำโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่สรุปไว้สำหรับไตรมาสนั้น จะได้รับโบนัสเป็นจำนวนเงินเดือนสองเท่า
2. รูปภาพของพนักงานที่ดีที่สุดจะถูกโพสต์บนบอร์ดเกียรติยศของบริษัท
3. มีการให้เงินเดือนเสริม 2% จากยอดขายส่วนบุคคล

ตอนนี้เรามาดูคำอื่นกันดีกว่า

ตัวอย่างสิ่งจูงใจ

มีการบันทึกแนวทางที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงไว้ที่นี่ ตัวอย่างเช่น:

1. ใครก็ตามที่ไม่ปฏิบัติตามแผนการดำเนินงานในเดือนนี้จะถูกตัดสิทธิ์โบนัส
2. คุณจะไม่ออกจากที่ทำงานจนกว่าคุณจะจัดทำรายงานประจำปีเสร็จ
3. หากคุณไม่ชอบสภาพการทำงานก็วางจดหมายลาออกไว้บนโต๊ะได้ไม่มีใครแทนที่ไม่ได้

ตัวอย่างแสดงให้เห็นว่าการจูงใจและกระตุ้นพนักงานนั้นคล้ายคลึงกับวิธี "แครอทและกิ่งไม้" ยอดนิยม ซึ่งหมายความว่าแรงจูงใจจะปลุกความปรารถนาภายในของพนักงานในการทำงาน และการกระตุ้นบังคับให้เขาทำงานหากไม่มีความปรารถนาเช่นนั้น

แต่ก็ยังไม่คุ้มค่าที่จะมุ่งเน้นไปที่การกระตุ้น เพราะคนส่วนใหญ่เกลียดงานของตนด้วยเหตุผลนี้และถูกบังคับให้อยู่ต่อเพราะไม่มีทางออก ในบางกรณีสามารถใช้งานได้หากผู้ใต้บังคับบัญชารับมือกับความรับผิดชอบโดยตรงได้ไม่ดีนัก

นายจ้างมักหันไปใช้การกระตุ้นเพราะไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายและง่ายกว่า แต่วิธีนี้ทำให้คนงานเกิดความเครียด ผลที่ตามมาคือประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่ดีและการเลิกจ้างบ่อยครั้ง ซึ่งนำไปสู่การลาออกของพนักงาน และนี่คือข้อเสียใหญ่สำหรับองค์กร

จึงต้องผสมผสานวิธีการเหล่านี้เข้าด้วยกันแต่เน้นที่แรงจูงใจ จากนั้นผู้จัดการจะสามารถสร้างทีมที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีการประสานงานที่ดี ซึ่งพนักงานจะต่อสู้ในสภาวะที่มีการแข่งขันที่ดี

กลุ่มหลักของวิธีการจูงใจ

วิธีการจูงใจพนักงานแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม นี้:

1. แรงจูงใจทางวัตถุ (รางวัลทางการเงิน)
2. แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของบุคลากร

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาการเลิกจ้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม แรงจูงใจของพนักงานควรมีวิธีการต่างๆ รวมถึงวิธีการที่ไม่เป็นรูปธรรม

ในแต่ละกลุ่ม คุณสามารถพิจารณาวิธีการจูงใจพนักงานที่สำคัญเป็นหลักได้:

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

ประกอบด้วยวิธีการที่หลากหลายมากขึ้น:

1. การเติบโตของอาชีพ พนักงานพยายามทำงานได้ดีกว่าคนอื่นเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ต้องการซึ่งหมายถึงการเพิ่มค่าตอบแทนและสถานะที่แตกต่าง
2. บรรยากาศที่ดีในทีม ทีมที่เป็นมิตรและเหนียวแน่นทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมเพื่อผลิตภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิผล
3. การจ้างงานและสวัสดิการสังคมที่สมบูรณ์ตามกฎหมายปัจจุบัน ถือเป็นส่วนสำคัญในการหางาน และเมื่อได้งาน ก็เป็นแรงจูงใจที่ดี
4. การจัดกิจกรรมทางวัฒนธรรมและกีฬา ตามกฎแล้ว การใช้เวลาร่วมกันระหว่างทั้งทีมส่งเสริมการทำงานร่วมกันและสภาพปากน้ำที่ดีในการทำงาน และยังให้โอกาสที่ดีเยี่ยมสำหรับการพักผ่อนและผ่อนคลายอย่างมีคุณภาพ
5. ศักดิ์ศรีขององค์กร การทำงานในบริษัทที่มีชื่อติดปากของทุกคนจะทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจให้เกิดความร่วมมืออย่างมีประสิทธิผลเช่นกัน
6. ความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมโดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย โอกาสอันยอดเยี่ยมนี้ทำให้คุณสามารถพัฒนาคุณสมบัติของคุณได้
7. คำอนุมัติจากผู้จัดการ คำชมของผู้จัดการมีราคาแพง บริษัทต่างๆ ยังคงใช้บอร์ดเกียรติยศจริงและเสมือนเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้บนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการขององค์กร

รูปแบบของแรงจูงใจของพนักงาน

ซึ่งรวมถึง:

1. ค่าจ้าง.
2. ระบบสวัสดิการภายในองค์กร: โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติมตามระยะเวลาการทำงาน การชำระค่าเดินทางไปและกลับจากที่ทำงาน ประกันสุขภาพ และอื่นๆ
3. การให้กำลังใจคุณธรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา
4. การเพิ่มระดับคุณสมบัติของคนงานและความก้าวหน้าในอาชีพ
5. การพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างเพื่อนร่วมงาน การขจัดอุปสรรคทางจิตวิทยาและการบริหาร

การสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการ หากเขาสนใจที่จะให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ในทางกลับกัน มีเป้าหมายและวิสัยทัศน์ในการทำงานในบริษัทที่แตกต่างกัน คนหนึ่งสนใจแค่เรื่องเงิน อีกคนสนใจอาชีพ และคนที่สามสนใจในอีกแง่มุมหนึ่ง และผู้จัดการก็กำลังครุ่นคิดหาวิธีกระตุ้นความสนใจในหมู่พนักงาน

อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว ไม่ใช่ผู้ประกอบการและผู้จัดการทุกคนที่มีประสบการณ์ในการใช้ระบบตามที่อธิบายไว้ข้างต้น ดังนั้นการค้นหาวิธีที่เหมาะสมในการสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพจึงต้องใช้เวลามากและเกิดขึ้นผ่านการลองผิดลองถูก

และบุคลากรที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติสูงถือเป็นความสำเร็จครึ่งหนึ่งขององค์กรใดๆ บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญใหม่พยายามอย่างหนักในช่วงสองเดือนแรกและมีความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมาก แม้ว่าเขาจะมีประสบการณ์และความรู้น้อยก็ตาม และเมื่อได้ครอบครองมันแล้วและพ้นช่วงทดลองงานแล้ว เขาจึงเกียจคร้านและกระตือรือร้นน้อยลง

สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าบุคลากรใด ๆ มีลักษณะเฉพาะในรูปแบบเดียว - แรงจูงใจที่ลดลงเป็นระยะ ๆ และส่งผลให้ประสิทธิภาพของพนักงานลดลง ผู้จัดการที่เชี่ยวชาญอาวุธเช่นการจัดการแรงจูงใจของพนักงานไม่เพียงแต่สามารถสังเกตเห็นความสนใจที่ลดลงของผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงาน แต่ยังตอบสนองอย่างรวดเร็วและใช้มาตรการที่เหมาะสมอีกด้วย

แต่ละคนต้องการแนวทางเฉพาะบุคคลคุณต้องรู้ว่าเขาเป็นคนประเภทใด และสังคมศาสตร์จะช่วยให้คุณเข้าใจสิ่งนี้ - แนวคิดเกี่ยวกับประเภทบุคลิกภาพและความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

วิทยาศาสตร์นี้ช่วยให้คุณค้นหาว่าบุคคลคิดอย่างไร เขารับรู้ข้อมูลอย่างไร และเขาจะทำอะไรในสถานการณ์ที่กำหนด ช่วยกำหนดความเข้ากันได้ของคนในทีม และในขณะเดียวกันก็ศึกษาประเด็นเช่นแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สังคมศาสตร์

Socionics มีคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับสติปัญญาทุกประเภท และยังอธิบายแบบจำลองที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมประเภทนี้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ และแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม (แรงจูงใจหลัก):

1. ศักดิ์ศรี (อำนาจ, สถานะ) ผู้คนในกลุ่มนี้มุ่งมั่นเพื่อการเติบโตทางอาชีพและการยอมรับจากผู้อื่น นี่คือเป้าหมายหลักของพวกเขา หากผู้จัดการไม่ได้วางแผนการเลื่อนตำแหน่งพนักงานในแนวตั้ง เขาสามารถถูกโอนไปยังตำแหน่งที่เกี่ยวข้องและน่าสนใจยิ่งขึ้น ดังนั้นบุคคลนั้นจะได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการประเมินความสำคัญในบริษัท
2. เอกลักษณ์ (การรับรู้บุญ กิจกรรมที่น่าตื่นเต้น) ผู้คนจากกลุ่มแรงจูงใจนี้ไม่สามารถทนต่องานที่น่าเบื่อหน่ายได้ แต่มีความสามารถมากกว่านั้น เทคโนโลยีใหม่และตารางเวลาที่ไม่เสียค่าใช้จ่ายเป็นแรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาสำหรับแนวคิดและโครงการใหม่ๆ การค้นพบหรือสิ่งประดิษฐ์ พวกเขาเต็มใจปรับปรุงระดับวุฒิการศึกษาและกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ขาดไม่ได้
3. ความเป็นอยู่ที่ดี คนประเภทนี้มุ่งมั่นที่จะสนองความต้องการของตนเอง วิธีการบริหารงานบุคคลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพวกเขาคือการโน้มน้าวพวกเขาว่าผลประโยชน์ของพวกเขากับบริษัทตรงกันร้อยเปอร์เซ็นต์ ซึ่งจะได้รับการยืนยันโดยการให้สินเชื่อพิเศษทุกประเภทเป็นต้น พวกเขาชอบที่จะได้รับความรู้ใหม่ๆ และเต็มใจแบ่งปันกับผู้อื่น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เป็นที่ปรึกษาที่ยอดเยี่ยม
4. ความพอเพียง (ความปลอดภัย) สำหรับคนกลุ่มนี้ ความสะดวกสบายและความเป็นอยู่ที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ บรรยากาศที่เอื้ออำนวยและความสะดวกสบายของสถานที่ทำงาน บวกกับค่าจ้างที่ดีและการให้สวัสดิการเต็มรูปแบบเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการแรงจูงใจของพนักงาน

หาก TIM (ประเภทของ "การเผาผลาญข้อมูล" ประเภทของสังคม) ถูกกำหนดอย่างถูกต้องและแม่นยำไม่ต้องสงสัยเลยว่าพนักงานอยู่ในกลุ่มใดคุณสามารถเลือกสิ่งจูงใจที่จำเป็นที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิผลมาเป็นเวลานาน

แน่นอนว่าระบบแรงจูงใจทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนขององค์กรผ่านปริซึมของสังคมศาสตร์ดูเหมือนจะไม่ได้ผล สี่คือจำนวนวิธีจูงใจขั้นต่ำ สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ควรมีสิบหกวิธี (ตามจำนวน TIM) และด้วยเหตุนี้ เงินจึงเป็นสิ่งจูงใจที่เป็นสากลมากที่สุด

ปัจจุบันตลาดแรงงานยังขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และเพื่อความสำเร็จในการพัฒนาบริษัท จำเป็นต้องมีทีมงานที่มั่นคงและมีประสิทธิภาพ เครื่องมือจูงใจพนักงานทั้งหมดข้างต้นจะช่วยให้ผู้จัดการค้นหาเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน และแก้ปัญหาการลาออกของพนักงาน นอกจากนี้ยังจะช่วยประหยัดเวลาและเงินอันมีค่าในการค้นหาและปรับใช้ผู้เชี่ยวชาญใหม่ๆ และยังจะช่วยสร้างทีมงานมืออาชีพที่แข็งแกร่งและเชื่อถือได้และมีความคิดเหมือนกัน

เพื่อจัดการแรงจูงใจของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ จะต้องมีการวิจัยและประเมินผล ในเวลาเดียวกัน การวัดแรงจูงใจเป็นปัญหาด้านระเบียบวิธีที่ซับซ้อน บทความนี้กล่าวถึงวิธีการวิจัยและเสนอแบบจำลองของผู้เขียนในการศึกษาแรงจูงใจซึ่งระบุระดับของการสำแดงสามระดับ พารามิเตอร์มีทั้งการประเมินพนักงานและผลลัพธ์ที่วัดได้เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการทำงานและประสิทธิภาพแรงงาน

ผลลัพธ์ที่ผู้คนได้รับในกระบวนการทำงานนั้นไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความรู้ ทักษะ และความสามารถของคนเหล่านี้เท่านั้น กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสม เช่น ความปรารถนาที่จะทำงาน

กระบวนการที่จัดระเบียบและควบคุมในการจูงใจพนักงานให้ทำงานจะกำหนดพฤติกรรมการทำงานของเขา และการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผลส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท

ปัญหาของการสร้างแรงจูงใจในการทำงานได้รับการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญในสาขาเศรษฐศาสตร์ สังคมวิทยา จิตวิทยา ฯลฯ ตามหลักฐานประการแรกจากการเกิดขึ้นของทฤษฎีต่างๆ อย่างไรก็ตาม ความพยายามร่วมกันของนักวิจัยทำให้นึกถึงอุปมาเรื่องชายตาบอดสามคน ซึ่งไม่สามารถมีความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับสัตว์ชนิดใดที่อยู่ตรงหน้าพวกเขาได้ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาบรรยายช้างได้อย่างถูกต้องโดยสมบูรณ์ โดยรู้สึกถึงส่วนต่างๆ ของมัน

ในเวลาเดียวกัน แต่ละแนวทางถือว่าในการจัดการแรงจูงใจนั้นจะต้องได้รับการตรวจสอบและประเมินผล แม้จะมีการวิจัยเชิงทฤษฎี การวัดแรงจูงใจก็ยังเป็นปัญหาด้านระเบียบวิธีที่ซับซ้อน ผู้ปฏิบัติงานถูกบังคับให้ยอมรับว่าพวกเขากำลังวัด "สิ่งที่วัดไม่ได้" . ในโครงสร้างบุคลิกภาพนักทฤษฎีได้ระบุ "แรงจูงใจทั่วไป" ที่มั่นคง ซึ่งเป็นตัวแปรเหล่านี้ที่ได้รับการวินิจฉัยและนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนามาตรการสร้างแรงบันดาลใจตามแนวโน้ม ในความเป็นจริงไม่มีแรงจูงใจ “ประการแรก ไม่สามารถสังเกตแรงจูงใจได้โดยตรง และในแง่นี้จึงไม่สามารถนำเสนอเป็นข้อเท็จจริงของความเป็นจริงได้ ประการที่สอง สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ข้อเท็จจริงในแง่ของวัตถุจริงที่เราสังเกตได้โดยตรง สิ่งเหล่านี้มีเงื่อนไข เอื้อต่อความเข้าใจ เป็นโครงสร้างเสริมของความคิดของเรา หรือในภาษาของประสบการณ์นิยม เป็นโครงสร้างสมมุติฐาน”

แรงจูงใจคือการเชื่อมโยงหลักในขอบเขตการสร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล คำจำกัดความของแรงจูงใจทั้งหมดสามารถนำมาประกอบกับสองทิศทาง ประการแรกพิจารณาแรงจูงใจจากมุมมองเชิงโครงสร้างเป็นชุดของปัจจัยหรือแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่นตามโครงการของ V.D. Shadrikov (1982) แรงจูงใจถูกกำหนดโดยความต้องการและเป้าหมายของแต่ละบุคคลระดับของแรงบันดาลใจและอุดมคติเงื่อนไขของกิจกรรม (ทั้งวัตถุประสงค์ภายนอกและอัตนัยภายใน - ความรู้ทักษะ ความสามารถลักษณะนิสัย) และโลกทัศน์ความเชื่อและการปฐมนิเทศของแต่ละบุคคล ฯลฯ เมื่อคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้แล้วจะมีการตัดสินใจและมีความตั้งใจเกิดขึ้น ทิศทางที่สองพิจารณาแรงจูงใจไม่ใช่แบบคงที่ แต่เป็นรูปแบบแบบไดนามิก เป็นกระบวนการ เป็นกลไก V. A. Ivannikov เชื่อว่ากระบวนการสร้างแรงจูงใจเริ่มต้นด้วยการทำให้แรงจูงใจเป็นจริง การตีความแรงจูงใจนี้เกิดจากการที่เข้าใจว่าแรงจูงใจนั้นเป็นเป้าหมายของการสนองความต้องการนั่นคือ แรงจูงใจนั้นมอบให้กับบุคคลราวกับว่าพร้อม ไม่จำเป็นต้องสร้าง แต่เพียงอัปเดต (เพื่อให้เกิดภาพลักษณ์ในใจของบุคคล)

กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจเริ่มต้นด้วยความต้องการทางสรีรวิทยาหรือจิตวิทยาที่กระตุ้นพฤติกรรมหรือสร้างแรงกระตุ้น (แรงจูงใจ) ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหรือรางวัลเฉพาะ (ความต้องการที่ไม่พอใจ) ทั้งหมดนี้มาจากคำจำกัดความที่กระชับมากขึ้น: ความต้องการเป็นตัวกระตุ้นกิจกรรมภายใน

แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นตามความต้องการจริงๆ เนื่องจากความต้องการมีโครงสร้างที่ซับซ้อน มีความหลากหลายและระดับการแสดงออกที่แตกต่างกัน แรงจูงใจที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการเหล่านั้นจึงมีโครงสร้างที่ซับซ้อนเช่นกัน การกระทำใดๆ ก็ตามไม่ได้ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว แต่มีแรงจูงใจหลายประการ ดังนั้นบางครั้งพฤติกรรมจึงถูกเรียกว่าหลายแรงจูงใจ

ความต้องการ ทำให้เกิดความปรารถนา แรงบันดาลใจ อารมณ์ ความรู้สึก และกระตุ้นให้ผู้เรียนทำกิจกรรม ความต้องการมีหลายประเภทด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน มีการเสนอให้แบ่งความต้องการออกเป็นด้านวัตถุ (สำหรับอาหาร เครื่องนุ่งห่ม การให้กำเนิด ฯลฯ) และจิตวิญญาณ (สำหรับดนตรี มิตรภาพ งาน การอ่านหนังสือ ฯลฯ) โครงสร้างของกลไกแรงจูงใจแสดงในรูปที่ 1

A. Maslow พัฒนาแนวคิดเรื่องลำดับชั้นของแรงจูงใจ ซึ่งความต้องการทั้งหมดแบ่งออกเป็น 5 คลาส (5 ระดับลำดับชั้น) V. McDuggal เสนอให้เพิ่มชุดความต้องการเป็น 18 และนักจิตวิทยาชาวโปแลนด์ K. Obukhovsky - เป็น 120 นักจิตวิทยาบางคนลดความต้องการทั้งหมดลงเหลือ 7 ประเภทหลัก: 1) สรีรวิทยา (โภชนาการ การนอนหลับ การหายใจ ฯลฯ ) 2) การให้กำเนิด (การเกิด การเลี้ยงดู การคุ้มครอง) 3) การดำรงชีพ (ที่อยู่อาศัย อาหาร เครื่องนุ่งห่ม) 4) ความต้องการทางจิตวิญญาณ (คำขอ) 5) การสื่อสาร (ความรับผิดชอบ สิทธิ ความเห็นอกเห็นใจ ฯลฯ) 6) การแสดงออก (ใน ศาสนา กีฬา ศิลปะ วิทยาศาสตร์ ฯลฯ) 7) การยืนยันตนเอง (ความเคารพ กระแสเรียก อำนาจ ฯลฯ)

แรงจูงใจที่ถือว่าเป็นลักษณะสามารถแบ่งออกเป็นประเภท ชื่อซึ่งคล้ายกับชื่อของความต้องการ: อินทรีย์ วัตถุ สังคม และจิตวิญญาณ (รูปที่ 2)

ในสถานการณ์ สิ่งจูงใจจะทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจภายนอก ในกิจกรรมการจัดการนี่คือขอบเขตของแรงจูงใจและการกระตุ้น ในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ นักแสดงจะพัฒนาแรงจูงใจภายในและทางจิตวิทยาในการทำงาน: ความสนใจในการทำงาน ความพึงพอใจกับงาน ความสนใจในการทำงานทำได้โดยมาตรการการบริหารหลายประการ (ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ระบบสวัสดิการต่างๆ โบนัส)

สามารถรับประกันความพึงพอใจในการทำงานได้เฉพาะบนพื้นฐานของผลลัพธ์ด้านแรงงานที่บรรลุผลสำเร็จเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าความพยายามของผู้จัดการในการสร้างความพึงพอใจในงานในหมู่พนักงานไม่ควรมุ่งเป้าไปที่การปลูกฝังลักษณะบุคลิกภาพในตัวพวกเขา แต่เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับพนักงานเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพและผลงานในระดับสูง

เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงาน องค์กรจะระบุปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่สามารถสร้างได้เอง (ภายใน) และสร้างขึ้นโดยฝ่ายบริหาร (ภายนอก) ในระดับยุทธศาสตร์ เมื่อคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้แล้ว สามารถแยกแยะนโยบายการบริหารงานบุคคลเชิงสร้างแรงบันดาลใจได้ 3 ประเภท คือ

1) ความเด่นของอิทธิพลภายนอก (กระตุ้น) ต่อบุคลากร ในกรณีนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การใช้สิ่งจูงใจต่างๆ (วัสดุและกำลังใจ) เพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานขององค์กรในผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงาน (สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับค่าจ้างโบนัสที่เพิ่มขึ้น โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง การยกย่อง (การให้กำลังใจด้านจิตวิทยาสังคมของพนักงาน);

2) ความเด่นของอิทธิพลภายใน (แรงจูงใจ) ต่อบุคลากร ในกรณีนี้การจัดการขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การใช้แรงจูงใจในการจัดการต่างๆ (ความรับผิดชอบ เสรีภาพในการดำเนินการ โอกาสในการใช้และพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็น การพัฒนาส่วนบุคคล งานที่น่าสนใจ) ในทางปฏิบัติ แนวทางนี้มักจะมีผลเหนือกว่าในองค์กรเกิดใหม่ (ที่กำลังก่อตัว) เนื่องจากขาดฐานที่เป็นสาระสำคัญเป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจ

3) การผสมผสานที่ลงตัวระหว่างความซับซ้อนของการกระตุ้นอิทธิพลและการจัดการบุคลากรที่สร้างแรงบันดาลใจ (พร้อมพื้นฐานภายใน (สร้างแรงบันดาลใจ)) แนวทางนี้ถือได้ว่าเหมาะสมที่สุด โดยขจัดความสุดขั้วของสองแนวทางแรกออกไป ตามกฎแล้ว นโยบายสร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวถูกนำไปใช้โดยองค์กรที่ได้รับการพัฒนาทุกประการ ซึ่งมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามคุณค่าแล้ว และวัฒนธรรมนี้ได้รับการสนับสนุนจากกลไกที่มีประสิทธิภาพในการกระจายสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุให้กับพนักงานขององค์กร

เมื่อพัฒนาและสร้างโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจที่สมดุลสำหรับองค์กร เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร (การก่อตัว การทำงาน การพัฒนา) และประเภทของการวางแนวสร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน (ความต้องการ แรงจูงใจ ระบบความคาดหวัง ระบบคุณค่า เงื่อนไขภายนอกและสิ่งจูงใจ เป็นต้น)

จุดมุ่งหมายหลักของแรงจูงใจ:

– ด้วยการปฐมนิเทศส่วนบุคคลของพนักงาน - ความมั่นคงของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ โอกาสในการขึ้นค่าจ้างและสถานะทางสังคม

– ด้วยการปฐมนิเทศส่วนตัวของพนักงาน - รับประกันความมั่นคง การสนับสนุนองค์กร กำหนดงานเฉพาะ การอนุมัติผลลัพธ์เชิงบวกต่อหน้าทีม การเปิดกว้างของการสื่อสารและความไว้วางใจ

– ด้วยการปฐมนิเทศส่วนบุคคลของพนักงาน - การกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ การมอบหมายความรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหา การสนับสนุนความคิดริเริ่ม การมอบหมายหน้าที่ใหม่ที่ไม่รู้จัก แสดงความมั่นใจในความเป็นมืออาชีพ การตัดสินใจของวิทยาลัย สนับสนุนในการสื่อสารแนวคิดที่มีประสิทธิภาพและวิธีการนำไปปฏิบัติกับทีม

เราสามารถระบุแนวทางเชิงกลยุทธ์ทั่วไปในการสร้างโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจในขั้นตอนต่างๆ ของการดำรงอยู่ขององค์กร:

1) ในขั้นตอนของการก่อตั้งองค์กรจะมีแนวทางการสร้างแรงจูงใจเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

– คุณสมบัติความเป็นผู้นำ ตัวอย่างส่วนตัว และการ "แพร่เชื้อ" พนักงานด้วยการมองโลกในแง่ดีและจิตวิญญาณของทีม

– กิจกรรมของผู้นำในการแก้ไขข้อขัดแย้งและข้อขัดแย้งในทีม

– ส่งเสริมตำแหน่งส่วนบุคคลที่กระตือรือร้นของพนักงานขององค์กร

– การก่อสร้างและออกอากาศโดยผู้นำภาพ “อนาคตการพัฒนา” ขององค์กร

– แรงจูงใจทางศีลธรรม (หากเป็นไปได้) เพื่อประสิทธิภาพ ฯลฯ

– การกระจายงานและหน้าที่โดยคำนึงถึงความโน้มเอียงของผู้คน (ให้พนักงานทำงานที่พวกเขาสนใจ)

2) ในขั้นตอนการปฏิบัติงานสามารถแยกแยะแนวทางสร้างแรงบันดาลใจดังต่อไปนี้:

– กระตุ้นให้เกิดการปฏิบัติตามอย่างชัดเจนกับงานหน้าที่และบรรทัดฐานของการโต้ตอบในตำแหน่ง (สำหรับการวางแนวอัตนัย)

– สิ่งจูงใจด้านวัสดุที่มั่นคงและการเพิ่มเงินเดือนตามผลงานและระดับทักษะ (สำหรับพนักงานทุกคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการปฐมนิเทศรายบุคคล)

– ส่งเสริมการพัฒนาทักษะของพนักงาน (แรงจูงใจในการมุ่งเน้นรายบุคคลคือการเพิ่มค่าจ้างสำหรับแต่ละบุคคล - เพิ่มความเป็นมืออาชีพเพื่อการมุ่งเน้นส่วนบุคคล - โอกาสในการพัฒนาตนเองและการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กรมากขึ้น)

- จัดให้มีความคิดริเริ่มในการปรับปรุงวิธีการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน (สำหรับวิชา) และปัญหา (สำหรับการปฐมนิเทศส่วนบุคคล)

– การแนะนำระบบสิ่งจูงใจที่ช่วยให้พนักงาน “จัดการ” ค่าจ้างของตนในขณะที่เพิ่มปริมาณและคุณภาพของงานและรับมากขึ้น (สำหรับการมุ่งเน้นรายบุคคล)

3) ในขั้นตอนการพัฒนาองค์กรแนวทางสร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญคือ:

– สิ่งจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุสำหรับพนักงานในการค้นหาแนวคิดใหม่ๆ ที่มีแนวโน้มดีและเป็นต้นฉบับ เพื่อปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขาและองค์กรโดยรวม (เพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัวเป็นหลัก)

– การสร้างระบบการให้รางวัลสำหรับผู้นำนอกระบบที่ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและอธิบายความต้องการนี้ให้ผู้อื่นทราบ (เพื่อการปฐมนิเทศส่วนบุคคลเป็นหลัก)

– งานอธิบายในหมู่พนักงานที่มุ่งยืนยันความมั่นคงของกิจกรรมขององค์กร (สำหรับการมุ่งเน้นเชิงอัตนัย)

ในองค์กร ควรมีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างความพึงพอใจของพนักงานและระบบในการบรรลุข้อตกลงตามเป้าหมาย ยิ่งความสัมพันธ์นี้มีความสอดคล้องกันมากเท่าไร ความพึงพอใจของพนักงานก็จะยิ่งเป็นบวกมากขึ้นเท่านั้น การรับรู้ผลลัพธ์ของแต่ละบุคคลจะสะท้อนให้เห็นในค่าตอบแทนของพนักงานขึ้นอยู่กับระดับความรับผิดชอบของเขาผ่านระดับความสำเร็จของเป้าหมาย

การปรับปรุงระบบแรงจูงใจถือเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของงานบุคลากร หากเราคำนึงถึงอัตราส่วนของต้นทุนต่อผลลัพธ์ที่ได้รับ ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจจะสูงที่สุดอย่างหนึ่ง

การเรียนแรงจูงใจช่วยให้คุณประหยัดเงินได้มาก ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญที่อายุน้อยและมีความทะเยอทะยานมักจะเต็มใจทำงานด้วยเงินเดือนเพียงเล็กน้อยเพียงเพื่อให้ได้ประสบการณ์ที่จำเป็น และการเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับพนักงานฝ่ายขายทำให้สามารถทำกำไรที่เห็นได้ชัดเจน

แม้จะมีข้อดีทั้งหมดจากการศึกษาแรงจูงใจของพนักงาน แต่ในรัสเซีย มีเพียงบริษัทต่างชาติเท่านั้นที่ทำสิ่งนี้เป็นประจำ จริงอยู่เมื่อเร็ว ๆ นี้องค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียได้เข้าร่วมกับพวกเขาโดยรับเอารูปแบบการทำงานแบบตะวันตกมาใช้

ผู้จัดการที่มีความสำคัญต่อการเติบโตทางอาชีพและเงินเดือนมักจะมั่นใจว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นแรงจูงใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาด้วย นอกจากนี้บ่อยครั้งที่พนักงานเองก็ไม่สามารถตอบคำถามว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่ฝ่ายบริหารจะไม่เชื่อสัญชาตญาณของตนเอง แต่ไว้วางใจวิธีการที่พัฒนาและทดสอบโดยการฝึกฝน ช่วยให้คุณเข้าใจสิ่งที่พนักงานคาดหวังจากองค์กรอย่างแท้จริง

วิธีการศึกษาแรงจูงใจถูกนำมาใช้ในตะวันตกมานานหลายทศวรรษ ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าด้วยการถือกำเนิดของคอมพิวเตอร์และอินเทอร์เน็ต ต้นทุนในการพัฒนาจึงลดลง และกลายเป็นเรื่องง่ายและรวดเร็ว อย่างไรก็ตามเทคโนโลยีใหม่โดยพื้นฐานไม่ได้ปรากฏมาเป็นเวลานาน

ลองพิจารณาวิธีการศึกษาแรงจูงใจที่เสนอให้กับผู้จัดการเพื่อวิเคราะห์คุณลักษณะบุคลิกภาพที่มั่นคงเหล่านี้ "แรงจูงใจทั่วไป":

โพล— ใช้เพื่อประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงาน แบบฟอร์มการสำรวจอาจแตกต่างกัน: การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม ตามกฎแล้วหัวเรื่องจะถูกขอให้เลือก (และประเมิน) จากรายการแรงจูงใจความสนใจความต้องการที่อธิบายเขาได้อย่างแม่นยำที่สุดคำถามที่ค่อนข้างตรงไปตรงมาจะถูกถามเกี่ยวกับจำนวนพนักงานที่ชอบงานเองเงื่อนไขของงานความสัมพันธ์ ในทีม รูปแบบความเป็นผู้นำ ฯลฯ .P.

การสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก ดังนั้นจึงใช้เพื่อประเมินระดับแรงจูงใจของผู้จัดการ นอกจากนี้ ตามความเห็นของหัวหน้าแผนก คุณสามารถสร้างคำอธิบายทั่วไปของสถานการณ์ตามแผนก โดยประเมินระดับแรงจูงใจโดยรวมของพนักงาน

แม้จะมีการเข้าถึงวิธีนี้ได้ชัดเจน แต่ก็มีข้อเสีย: ไม่ใช่ทุกแรงจูงใจที่จะตระหนักถึงเนื่องจากการทำความเข้าใจการก่อตัวของแรงจูงใจเชิงลึกที่ซับซ้อนนั้นจำเป็นต้องมีการไตร่ตรองที่พัฒนาแล้ว คำตอบมักจะไม่จริงใจเนื่องจากปัจจัยของ "ความปรารถนาทางสังคม" (ความปรารถนาที่จะดูดีที่สุด เพื่อตอบสนอง "บรรทัดฐาน" และ "มาตรฐานทางสังคม") อย่างไรก็ตาม แบบสำรวจช่วยให้คุณรวบรวมเนื้อหาจำนวนมากได้อย่างรวดเร็ว ค้นหาว่าบุคคลรับรู้การกระทำและการกระทำของเขาอย่างไร สิ่งที่เขาประกาศต่อ "โลก"

การทดสอบทางจิตวิทยา. แบบสอบถามทดสอบประกอบด้วยชุดคำถาม ซึ่งเป็นคำตอบที่ใช้ในการตัดสินคุณสมบัติทางจิตวิทยาของวิชานั้น งานทดสอบคือการทดสอบชนิดพิเศษ โดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่กำหนดว่ามีหรือไม่มีและระดับของการพัฒนาลักษณะเฉพาะ (คุณสมบัติบุคลิกภาพ) เช่น การปฐมนิเทศสู่ความสำเร็จ

ด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบที่ได้มาตรฐาน การประเมินเชิงปริมาณจะได้รับซึ่งสามารถใช้ในการเปรียบเทียบความรุนแรงของคุณสมบัติทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลกับการแสดงออกในการเผยแพร่

ข้อเสียของการทดสอบมาตรฐานคือความเป็นไปได้ที่ผู้ทดสอบจะมีอิทธิพลต่อผลการทดสอบตามลักษณะบุคลิกภาพที่ได้รับอนุมัติ ความเป็นไปได้เหล่านี้จะเพิ่มขึ้นหากผู้สอบทราบเนื้อหาของแบบทดสอบ หรือเกณฑ์ในการประเมินพฤติกรรมและลักษณะบุคลิกภาพที่กำลังศึกษา

เทคนิคการฉายภาพจุดเน้นหลักคือการวินิจฉัยแรงจูงใจที่ซ่อนอยู่ของพนักงาน ซึ่งถูกซ่อนอยู่ รวมถึงตัวพนักงานเองด้วย บ่อยครั้งที่วิธีการฉายภาพประกอบด้วยการผสมผสานวิธีการทุกประเภท - กรณี (สถานการณ์) งานเฉพาะ การสัมภาษณ์ รวมถึงคำถามที่เมื่อมองแวบแรกไม่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบแบบสอบถาม (ตัวอย่างเช่น "ทำไมในความคิดของคุณ ผู้คนทำงานได้ดี ในบริษัทหนึ่ง แต่ไม่มากนักในอีกบริษัทหนึ่งใช่ไหม พวกเขากำลังพยายามอยู่หรือเปล่า?”) สันนิษฐานว่าผู้ถูกทดสอบระบุตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับเขา

ข้อมูลที่ได้รับโดยใช้วิธีการดังกล่าวมีโครงสร้างและเป็นมาตรฐานน้อยกว่า และประมวลผลได้ยากกว่า วิธีการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการตีความข้อมูลที่รวบรวมมาอย่างเชี่ยวชาญ

ความรู้เกี่ยวกับองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดทำ "แผนที่สร้างแรงบันดาลใจ" สำหรับพนักงานได้ ข้อมูลเกี่ยวกับแรงจูงใจและความต้องการในการขับขี่ที่ระบุของพนักงานจะถูกใช้ในการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อจูงใจพนักงาน

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่โครงการสร้างแรงจูงใจในองค์กรนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นเท่านั้น และแทบไม่มีผลกระทบต่อการผลิตและประสิทธิภาพทางการเงิน เหตุผลก็คือ "แรงจูงใจทั่วไป" อยู่ภายใต้การวินิจฉัย - การก่อตัวแบบไดนามิกที่เกิดขึ้นจริงภายใต้อิทธิพลของปัจจัยกำหนดสถานการณ์ และ "ปัจจัยกำหนดสถานการณ์" อาจเป็นตัวแปรจำนวนมากในสถานการณ์จริง ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึง บัญชีและวัดผลทั้งหมด”

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นไปที่การประเมินแรงจูงใจและ "แรงจูงใจทั่วไป" ของพนักงานแบบอัตนัย (โดยไม่คำนึงถึง "ปัจจัยกำหนดสถานการณ์") จะใช้ชุดสิ่งจูงใจที่แทบไม่มีผลกระทบต่อความสำเร็จทางธุรกิจ แม้จะน่าดึงดูดใจก็ตาม

กิจกรรมที่เป็นปัญหามักดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาระบบค่าตอบแทน หรือเพื่อตอบสนองปัจจัยจูงใจที่ระบุ โปรแกรมเหล่านี้บางโปรแกรมมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์สิ่งที่ได้รับความสำเร็จ: การเปรียบเทียบความพึงพอใจของพนักงานก่อนและหลังการดำเนินโครงการสร้างแรงบันดาลใจ

ผู้จัดการยินดีกับความคิดริเริ่มดังกล่าวในบริษัทของตน โดยเชื่อว่าการดำเนินการที่ "ถูกต้อง" จะช่วยให้พวกเขาบรรลุประสิทธิภาพได้อย่างแน่นอน โปรแกรมทั้งหมดเหล่านี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของตรรกะที่ผิดพลาดโดยอิงจากความเชื่อของผู้จัดการที่ว่า หากคุณเปรียบเทียบการประเมินเชิงอัตนัยของพนักงานก่อนและหลังการแนะนำโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก คุณจะมั่นใจได้ว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้นและ คุณภาพของผลิตภัณฑ์จะดีขึ้น

ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสนับสนุนความเชื่อผิดๆ ที่ว่าในกรณีนี้ ไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับการเติบโตของตัวชี้วัด เนื่องจากผลลัพธ์ได้รับการปรับให้เหมาะสม "ด้วยตัวเอง" เป็นผลให้ผู้จัดการระดับสูงมั่นใจว่าหลังจากผ่านไประยะหนึ่งโปรแกรมเหล่านี้จะให้ผลตอบแทนและพวกเขาก็ตัดสินใจได้ถูกต้อง

อย่างไรก็ตามเนื่องจากไม่มีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกัน การประเมินเชิงอัตนัยพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงาน - การปรับปรุงไม่ค่อยเกิดขึ้น

นอกจากนี้ ข้อความเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงระดับแรงจูงใจจากการประเมินตนเองของพนักงานเท่านั้นยังไม่ได้รับการพิสูจน์ เพื่อให้ได้ภาพที่เพียงพอจำเป็นต้องคำนึงถึงพฤติกรรมด้านแรงงานที่สะท้อนออกมาด้วย โปรดทราบว่าในวรรณกรรมในประเทศและต่างประเทศมีข้อมูลทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากที่ระบุถึงข้อเท็จจริงของอิทธิพลที่สำคัญของแรงจูงใจต่อความสำเร็จและประสิทธิภาพของการดำเนินกิจกรรมเฉพาะ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ของ บริษัท ด้วย ที่จริงแล้วมีมาตรการจูงใจเกิดขึ้น

ในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีพนักงานหลายหมื่นคน จะมีการจัดการสนทนากลุ่มนอกเหนือจากแบบสำรวจ ในการดำเนินการนี้ กลุ่มจะถูกสร้างขึ้นจากบุคคลหลายคนที่เป็นตัวแทนของระดับการจัดการที่แตกต่างกันขององค์กร (ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร พนักงานทั่วไป ฯลฯ) และความสนใจทางวิชาชีพที่แตกต่างกัน พวกเขาจะถูกถามในหัวข้อเดียวกันเพื่อการอภิปรายเช่นเดียวกับในแบบสอบถาม เมื่อใช้อย่างชำนาญ วิธีนี้จะช่วยให้คุณเข้าใจรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของแรงจูงใจของพนักงานได้

อีกวิธีหนึ่งคือการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก ดังนั้นจึงใช้เพื่อประเมินระดับแรงจูงใจของผู้จัดการ นอกจากนี้ในกรณีนี้ จะใช้ศูนย์การประเมินด้วย

เพื่อประเมินระดับแรงจูงใจโดยรวมของพนักงาน ไม่จำเป็นต้องพูดคุยกับพนักงานแต่ละคน คุณสามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญ เช่น หัวหน้าแผนก ซึ่งสามารถร่างคำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับสถานการณ์สำหรับแผนกของตนได้ นอกจากนี้เพื่อศึกษาแรงจูงใจคุณสามารถใช้การวินิจฉัยองค์กรได้เมื่อมีการสรุปเกี่ยวกับระดับความสนใจของพนักงานตามตัวบ่งชี้เช่นการหมุนเวียนของพนักงานระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยใน บริษัท การเข้าร่วมกิจกรรมขององค์กรการมาสาย ฯลฯ

มีการทดสอบทางจิตวิทยาที่ให้คุณศึกษาความต้องการพื้นฐานของบุคคลได้ – พนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็น “มืออาชีพ”, “เป็นกลาง” และ “ผู้จัดองค์กร” แต่ละกลุ่มต้องใช้แนวทางพิเศษ ดังนั้นการมอบอำนาจจึงมีความสำคัญสำหรับ “มืออาชีพ” “ผู้จัดงาน” ควรได้รับโอกาสในการรักษาประเพณีของบริษัท รู้สึกเหมือนเป็นคนแก่และที่ปรึกษา และมีส่วนร่วมในกิจกรรมสาธารณะ “ความเป็นกลาง” ให้ความสำคัญกับความสะดวกสบายในการทำงานเป็นพิเศษ สำหรับพวกเขา ปัจจัยจูงใจอาจเป็น เช่น ความเป็นไปได้ที่จะมีวันหยุดนอกเวลางานหรือเลิกกะงานทันเวลา

ปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญหลายคนชอบเทคนิคการฉายภาพที่เป็นนวัตกรรมซึ่งดำเนินการผ่านการสัมภาษณ์พนักงานทุกระดับ

เทคนิคการฉายภาพได้พิสูจน์ตัวเองแล้วว่าเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการได้รับผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ การจัดระบบที่มีความสามารถ และการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ความน่าเชื่อถือสูงเกิดขึ้นได้จากการผสมผสานวิธีการสัมภาษณ์ต่างๆ - สถานการณ์เฉพาะกรณี งานเฉพาะ และคำถามที่ไม่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบเมื่อมองแวบแรก (เช่น "เหตุใดในความเห็นของคุณ คนจึงทำงานได้ดีในบริษัทเดียว แต่ไม่ใช่ ในอีกอันหนึ่ง? พยายามมากเกินไป?") บุคคลให้คำตอบพร้อมตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับเขาโดยไม่สมัครใจดังนั้นจึงไม่รวม "ของปลอม" ในทางปฏิบัติ นอกจากนี้เทคนิคดังกล่าวยังเรียบง่ายในแง่ของการพัฒนาและการประยุกต์แม้แต่หัวหน้าแผนกก็สามารถใช้ได้

การใช้วิธีการมักจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนด และในทางปฏิบัติส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ

หากเราต้องการพัฒนาแรงจูงใจให้กับผู้จัดการระดับสูง จะดีกว่าที่จะไม่พึ่งพาเฉพาะแบบสอบถามหรือแบบสำรวจ แต่ต้องดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยหรือการประเมินรายบุคคลที่ช่วยให้เราเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้กับคนเหล่านี้ หากเรากำลังพูดถึงคนงานหลายชั้นที่กว้างขึ้น การสำรวจหรือการสนทนากลุ่มซึ่งให้ข้อมูลที่แม่นยำน้อยกว่า แต่ในระยะเวลาอันสั้นกว่าจะมีประสิทธิภาพมากกว่า

หลังจากดำเนินการสำรวจและได้รับภาพความพึงพอใจของพนักงานที่น่าเชื่อถือไม่มากก็น้อย ก็จำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับอย่างถูกต้อง ซึ่งต้องอาศัยความรู้ผลการสำรวจจากบริษัทอื่น

บุคคลนั้นมีความไม่พอใจอยู่เสมอและสิ่งนี้แสดงให้เห็นในผลการสำรวจดังนั้นจึงควรคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาสากลทั่วไปบางประการด้วย ตัวอย่างเช่น คำถามเกี่ยวกับความพึงพอใจต่อระดับค่าจ้างมักจะมีคะแนนต่ำกว่ารายการอื่นๆ เสมอ มีสถิติที่แม้ในบริษัทตะวันตกที่มีชื่อเสียง พนักงานเกือบครึ่งหนึ่งไม่พอใจเพียงพอกับตัวบ่งชี้นี้ แม้ว่าระบบค่าตอบแทนของพวกเขาจะสมดุลกันดีก็ตาม หากคุณไม่ทราบสถิติเหล่านี้ คุณสามารถเริ่มเปลี่ยนแปลงบางอย่างในระบบการชำระเงินได้ตามผลการสำรวจ ในขณะที่นี่เป็นเพียงภาพสะท้อนของแนวโน้มทั่วไปเท่านั้น แต่หากความแตกต่างในตัวบ่งชี้นี้เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นๆ นั้นมีนัยสำคัญ ก็ถือว่าคุ้มค่าที่จะพิจารณา

ในขณะเดียวกัน ข้อมูลที่ได้รับก็ไม่สามารถตีความตามตัวอักษรได้ แบบสำรวจมีประโยชน์มากกว่าในการประเมินความพึงพอใจของพนักงาน และการวิจัยแสดงให้เห็นว่าไม่มีความสัมพันธ์เชิงเส้นที่ชัดเจนระหว่างความพึงพอใจของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน นั่นคือการตั้งคำถามทำให้สามารถแก้ปัญหาการรักษาพนักงานไว้ได้ แต่ไม่เพิ่มความสามารถในการทำงาน ผู้เชี่ยวชาญตระหนักดีว่าโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการประเมินและจูงใจบุคลากรเป็นที่ต้องการมากที่สุดในปัจจุบัน สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องการที่จะมีความสามารถมากขึ้นในประเด็นเหล่านี้ และใช้เทคนิคที่มีอยู่อย่างอิสระ สิ่งสำคัญคือการใช้วิธีการเหล่านี้มีความสามารถและทันเวลา

2 ส่วนปฏิบัติ

พัฒนาโปรแกรมและเครื่องมือ ดำเนินการวิจัย และจัดทำข้อค้นพบในหัวข้อนี้อย่างเป็นทางการ

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ในระหว่างการพัฒนาการผลิตทางสังคมไม่เพียงเพิ่มความซับซ้อนของการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดสำหรับคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้วย เพื่อเพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจและคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม โดยอาศัยทั้งการคำนวณและการตัดสินอย่างมีเหตุผลของผู้เชี่ยวชาญที่คุ้นเคยกับสถานการณ์และแนวโน้มการพัฒนาในด้านต่างๆ ของกิจกรรมเชิงปฏิบัติ

การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในระดับประสิทธิภาพการจัดการคือการใช้วิธีการและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ในการเตรียมการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม การจัดรูปแบบทางคณิตศาสตร์อย่างสมบูรณ์สำหรับปัญหาด้านเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคม มักทำไม่ได้เนื่องจากมีความแปลกใหม่และซับซ้อนในเชิงคุณภาพ ในเรื่องนี้มีการใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญมากขึ้น

การใช้การเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ช่วยให้สามารถตัดสินใจได้โดยอาศัยข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม การเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุผล (เหมาะสมที่สุด) ต้องใช้มากกว่าแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ดี

สิ่งอำนวยความสะดวกทางเศรษฐกิจสมัยใหม่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว การวางแผนและการจัดการวัตถุดังกล่าวมักดำเนินการในสภาวะที่มีข้อมูลไม่เพียงพอเกี่ยวกับอนาคต นอกเหนือจากผลกระทบที่ได้รับจากแผนแล้ว ปัจจัยสุ่มต่างๆ ยังมีอิทธิพลต่อวัตถุทางเศรษฐกิจอีกด้วย เป็นผลให้รูปแบบทางเศรษฐกิจของการพัฒนาวัตถุดังกล่าวส่วนใหญ่เป็นแบบสุ่มและสุ่ม

เมื่อทำการตัดสินใจ เรามักจะถือว่าข้อมูลที่นำมาใช้สนับสนุนนั้นมีความถูกต้องและเชื่อถือได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับปัญหาทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ และทางเทคนิคจำนวนมากที่มีลักษณะใหม่และมีคุณภาพและไม่ซ้ำซาก ปัญหาดังกล่าวยังห่างไกลจากกรณีนี้

ปัญหา "ข้อมูล" หลัก:

ประการแรก ข้อมูลทางสถิติเบื้องต้นมักไม่น่าเชื่อถือเพียงพอ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับอดีต แต่ก็ไม่สามารถทำหน้าที่เป็นพื้นฐานที่เชื่อถือได้สำหรับการตัดสินใจที่มุ่งเป้าไปที่อนาคตได้เสมอไป เนื่องจากเงื่อนไขและสถานการณ์ที่มีอยู่อาจเปลี่ยนแปลงในภายหลัง

ประการที่สอง ข้อมูลบางส่วนมีลักษณะเป็นเชิงคุณภาพและไม่สามารถวัดปริมาณได้ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณระดับอิทธิพลของปัจจัยทางสังคมและการเมืองต่อการดำเนินการตามแผนอย่างแม่นยำหรือพัฒนาสูตรสำหรับประเมินพฤติกรรมของคนในทีมการผลิต แต่เนื่องจากปัจจัยและปรากฏการณ์ทั้งหมดนี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจ จึงไม่สามารถละเลยได้

ประการที่สาม ในการฝึกเตรียมการตัดสินใจ สถานการณ์มักจะเกิดขึ้นเมื่อโดยหลักการแล้ว มีความเป็นไปได้ที่จะได้รับข้อมูลที่จำเป็น แต่ในขณะที่ทำการตัดสินใจนั้นไม่สามารถทำได้ เนื่องจากสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ของเวลาหรือ เงิน.

ประการที่สี่ มีปัจจัยกลุ่มใหญ่ที่อาจส่งผลต่อการดำเนินการตัดสินใจในอนาคต แต่ไม่สามารถคาดเดาได้อย่างแม่นยำ

ประการที่ห้า หนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดในการเลือกแนวทางแก้ไขคือแนวคิดทางวิทยาศาสตร์หรือทางเทคนิคใดๆ มีศักยภาพสำหรับแผนงานต่างๆ สำหรับการนำไปปฏิบัติ และการดำเนินการทางเศรษฐกิจใดๆ สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่หลากหลาย ปัญหาในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดอาจเกิดขึ้นได้เช่นกัน เนื่องจากมักจะมีข้อจำกัดด้านทรัพยากร ดังนั้นการนำตัวเลือกหนึ่งมาใช้มักจะเกี่ยวข้องกับการปฏิเสธวิธีแก้ปัญหาอื่นๆ (มักจะมีประสิทธิภาพค่อนข้างมาก)

และสุดท้าย เมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด เรามักจะต้องเผชิญกับความคลุมเครือของเกณฑ์ทั่วไป โดยที่เราสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ได้ ความแตกต่างหลายมิติ หลายมิติ และเชิงคุณภาพของตัวบ่งชี้เป็นอุปสรรคสำคัญในการได้รับการประเมินทั่วไปเกี่ยวกับประสิทธิผล ความสำคัญ คุณค่า หรือประโยชน์ของแต่ละวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

ในเรื่องนี้ หนึ่งในคุณสมบัติหลักในการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเศรษฐกิจ-สังคมที่ซับซ้อนก็คือ การใช้การคำนวณที่นี่มักจะเกี่ยวพันกับการใช้วิจารณญาณของผู้จัดการ นักวิทยาศาสตร์ และผู้เชี่ยวชาญเสมอ การตัดสินเหล่านี้ทำให้สามารถชดเชยการขาดข้อมูลได้อย่างน้อยบางส่วน ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ส่วนบุคคลและส่วนรวมอย่างเต็มที่ และคำนึงถึงสมมติฐานของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานะของวัตถุในอนาคต

รูปแบบของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือการที่ความรู้ใหม่และข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคสะสมมาเป็นเวลานาน มักอยู่ในรูปแบบที่ซ่อนเร้น “แฝง” อยู่ในจิตใจของนักวิทยาศาสตร์และนักพัฒนา พวกเขาไม่เหมือนคนอื่นๆ ที่สามารถประเมินโอกาสของสาขาที่พวกเขาทำงานและคาดการณ์ลักษณะของระบบเหล่านั้นในการสร้างที่พวกเขาเกี่ยวข้องโดยตรง

เป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งขั้นตอนการใช้วิจารณญาณของผู้เชี่ยวชาญมีความคล่องตัวและเป็นทางการมากขึ้นเท่าใด ข้อมูลที่ได้รับก็จะยิ่งเชื่อถือได้มากขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นแนวทางการตัดสินใจจึงขึ้นอยู่กับทั้งปริมาณข้อมูลที่มีอยู่และขอบเขตของข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดอย่างเป็นทางการ

ความเป็นไปไม่ได้ของการทำให้เป็นทางการโดยสมบูรณ์ไม่ได้ยกเว้นความเป็นไปได้และความจำเป็นของการใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์และสถิติและการวิเคราะห์เชิงตรรกะของกระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

เมื่อแก้ไขปัญหาการควบคุมหลายอย่าง ความเรียบง่ายของอุปกรณ์ทางคณิตศาสตร์มักจะมีความสำคัญมากกว่าความแม่นยำที่คาดหวังของผลลัพธ์ เนื่องจากโครงสร้างและกระบวนการในการแก้ปัญหาดังกล่าวในหลายกรณีไม่สามารถระบุได้อย่างน่าเชื่อถือ ความถูกต้องของผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาจึงไม่สามารถมากกว่าที่มีอยู่ในตัวปัญหาได้ ดังนั้น การใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนมากขึ้นจึงไม่รับประกันว่าจะได้ผลลัพธ์ที่มากกว่า ผลลัพธ์ที่แม่นยำ

การใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญอย่างสมเหตุสมผลนั้นเป็นไปได้โดยมีเงื่อนไขว่าจะถูกแปลงเป็นรูปแบบที่สะดวกสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติมเพื่อเตรียมและตัดสินใจ

ความเป็นไปได้ในการจัดข้อมูลให้เป็นทางการขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะของวัตถุที่กำลังศึกษา ความน่าเชื่อถือและความครบถ้วนของข้อมูลที่มีอยู่ และระดับของการตัดสินใจ

เมื่อวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาสามารถจัดเรียงเป็นลำดับที่แน่นอนอันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบ โดยคำนึงถึงปัจจัย (ปัจจัยที่มีนัยสำคัญ) มาตราส่วนลำดับจะใช้เพื่อสร้างความเท่าเทียมกันหรือความเด่นของวัตถุ

การใช้มาตราส่วนช่วยให้เราแยกแยะระหว่างวัตถุในกรณีที่ไม่ได้ระบุปัจจัย (เกณฑ์) อย่างชัดเจน นั่นคือเมื่อเราไม่ทราบสัญลักษณ์ของการเปรียบเทียบ แต่สามารถเรียงลำดับวัตถุบางส่วนหรือทั้งหมดได้ ขึ้นอยู่กับระบบการตั้งค่าของผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อแก้ไขปัญหาในทางปฏิบัติหลายอย่าง มักจะกลายเป็นว่าไม่สามารถวัดปัจจัยที่กำหนดผลลัพธ์สุดท้ายได้โดยตรง การจัดเรียงปัจจัยเหล่านี้ตามลำดับจากน้อยไปหามาก (หรือจากมากไปน้อย) ของทรัพย์สินโดยธรรมชาติเรียกว่าการจัดอันดับ การจัดอันดับทำให้คุณสามารถเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดจากชุดปัจจัยที่ศึกษาได้

มันเกิดขึ้นว่าปรากฏการณ์มีลักษณะที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ไม่สามารถเทียบเคียงได้นั่นคือไม่มีมาตรฐานการเปรียบเทียบทั่วไป และในกรณีเหล่านี้ การสร้างความสำคัญโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ ทำให้ง่ายต่อการเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

ความแม่นยำและความน่าเชื่อถือของขั้นตอนการจัดอันดับส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับจำนวนของออบเจ็กต์ ตามหลักการแล้ว ยิ่งวัตถุดังกล่าวมีจำนวนน้อยลง "ความสามารถในการมองเห็น" ของวัตถุก็จะยิ่งสูงขึ้นตามมุมมองของผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้น จึงสามารถกำหนดอันดับของวัตถุได้อย่างน่าเชื่อถือมากขึ้นเท่านั้น ไม่ว่าในกรณีใด จำนวนวัตถุที่ได้รับการจัดอันดับ ปไม่ควรเกิน 20 และขั้นตอนนี้จะน่าเชื่อถือที่สุดเมื่อใด ป< 10.

โปรแกรมการวิจัยและคำอธิบาย

จำนวนพื้นที่ปัญหา (yi) – 6;

จำนวนผู้เชี่ยวชาญ (k) – 19

จำนวนปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพื้นที่ปัญหา (n) – 6

ภารกิจหลัก. วิเคราะห์สถานะของปัญหา (ที่กำหนด) ในองค์กร อุตสาหกรรม ฯลฯ

พื้นที่วินิจฉัย - คุณสมบัติของแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรในสภาพที่ทันสมัย

การวินิจฉัยปัญหาประกอบด้วยการกำหนดสถานะที่แท้จริงของระบบซึ่งอธิบายโดยเวกเตอร์ของค่าของตัวแปรลักษณะ Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) ให้กับหนึ่งในคลาสที่รู้จักของสถานะ S m ใช้กฎบางอย่าง R

1. พื้นที่สถานะของปัญหาที่จะดำเนินการวินิจฉัย:

S+ คือระบบที่กำลังพัฒนาซึ่งขยายขอบเขตของกิจกรรมต่างๆ

S 0 - สถานะเสถียร

S- คือสภาวะที่ระบบอยู่ในขั้นเสื่อมสลาย

สำหรับงานของเราด้วย m = 6 พื้นที่การวินิจฉัยของปัญหา "คุณลักษณะของแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานของบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่" อาจมีลักษณะดังนี้

ตารางที่ 1a ขอบเขตการวินิจฉัย “คุณลักษณะของแรงจูงใจในกิจกรรมการทำงานของบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่”

	ภูมิภาค	การกำหนด
	ผลิตภาพแรงงาน	เวลา 1
	ความสะดวกสบายทางจิตใจ	เวลา 2
	ความพึงพอใจของวัสดุ	เวลา 3
	สภาพการทำงาน	เวลา 4
	ความลื่นไหล	เวลา 5
	ระดับความคิดสร้างสรรค์	ที่ 6

ดังนั้น จึงสามารถกำหนดสถานะที่แท้จริงของระบบผ่านชุดสถานะที่แนะนำได้

2. สถานะของระบบได้รับการประเมินโดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ จำนวนผู้เชี่ยวชาญ (k) คือ 19 คน พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงขององค์กรและมีประสบการณ์การทำงานอย่างน้อย 5 ปีสามารถทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญได้ เพื่อวัตถุประสงค์ทางการศึกษา นักเรียนที่เข้าใจปัญหาสามารถรับสมัครเป็นผู้เชี่ยวชาญได้

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (การประเมินสถานะของระบบ) รับรู้ได้จากการจัดอันดับองค์ประกอบในระดับจุด m ผลลัพธ์ถูกป้อนไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2a - เมทริกซ์อันดับ

ผู้เชี่ยวชาญ	เวลา 1	เวลา 2	เวลา 3	เวลา 4	เวลา 5	ที่ 6		ร
∑ริ
อันดับ

3. สำหรับเมทริกซ์อันดับ ค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงของผู้เชี่ยวชาญจะถูกคำนวณ:

,

ที่ไหน: ถึง– จำนวนผู้เชี่ยวชาญ

ม– จำนวนองค์ประกอบ

,

ที่ไหน: ที– จำนวนภูมิภาคที่ได้รับอันดับเดียวกัน

ร– จำนวนกรณีดังกล่าว

ต– คำนวณในกรณีที่มีหลายองค์ประกอบที่ได้รับอันดับเดียวกัน

.

อัตราข้อตกลงผู้เชี่ยวชาญต้องเกิน 0.7 ในกรณีนี้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญถือว่าสอดคล้องและข้อมูลการสำรวจสามารถเชื่อถือได้ เพื่อการศึกษา เมื่อ g > 0.7 จำเป็นต้องสรุปผลและคำนวณต่อไปได้

ส = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

ต = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

อัตราข้อตกลงของผู้เชี่ยวชาญคือ

ก. = 12*5981.75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0.961

ในกรณีนี้ ถือว่าความเห็นของผู้เชี่ยวชาญตกลงกัน ซึ่งเป็นค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงผลลัพธ์ (g = 0.961) เนื่องจากเกินค่าขั้นต่ำที่กำหนด (g = 0.7)

4. หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลจากการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานะของประเด็นหลักของระบบแล้ว โปรไฟล์การวินิจฉัยจะถูกสร้างขึ้น (เพื่อความชัดเจน) สถานะ S0 (แกนศูนย์) ถูกกำหนดโดยนิพจน์:

S 0 = ∑∑ริ /ม.

สำหรับตัวอย่างของเรา การคำนวณ S 0 แสดงไว้ด้านล่าง เช่นเดียวกับโปรไฟล์การวินิจฉัยในรูปที่ 1

∑∑R ผม = 35+31+52+91+93+97= 150

ส 0 = 399/6 = 66.5

จากโปรไฟล์การวินิจฉัยที่สร้างขึ้น มีการสรุปเกี่ยวกับการมีอยู่ของพื้นที่ที่เอื้ออำนวยและพื้นที่ที่มีปัญหาของระบบ

5. มีการอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับข้อบกพร่องในพื้นที่ปัญหาเช่น ระบุปัจจัยที่การเปลี่ยนแปลงจะช่วยลดปัญหาได้ (ตารางที่ 3) จำนวนตัวประกอบ (n=6)

ในตัวอย่างของเราซึ่งเป็นที่ยอมรับจากการวิเคราะห์ข้างต้น พื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดของ "ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่" คือ "ความสะดวกสบายทางจิตวิทยา" พิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดหาความสะดวกสบายทางจิตใจของบุคลากรเพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงาน (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพื้นที่ปัญหา

พื้นที่ปัญหา	ปัจจัย
ความสะดวกสบายทางจิตใจ	1. การเพิ่มค่าจ้าง 2. การเพิ่มความสนใจในผลลัพธ์สุดท้าย 3.ความพึงพอใจกับสิ่งจูงใจที่ใช้ในองค์กร 4. ระดับจิตสำนึกของคนงาน 5. ความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน 6.ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กร

6. กำลังศึกษาอิทธิพลของปัจจัยที่ระบุในพื้นที่ปัญหา “ เราจะเน้นปัญหาหลักโดยใช้วิธีการเปรียบเทียบคู่” โดยใช้ระดับความสำคัญสัมพัทธ์ เพื่อประเมินอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ จะมีการแนะนำระดับความสำคัญสัมพัทธ์:

ตารางที่ 4 ระดับความสำคัญเชิงสัมพันธ์

ความสำคัญสัมพัทธ์	คำนิยาม
	ความสำคัญรอง
	ความเหนือกว่าปานกลาง
	ความเหนือกว่าอย่างมีนัยสำคัญ
	ความเหนือกว่าอย่างมีนัยสำคัญ
	ความเหนือกว่าที่แข็งแกร่งมาก
2, 4, 6, 8	ระดับกลาง

การเปรียบเทียบอิทธิพลของปัจจัยต่อพื้นที่ปัญหาจะดำเนินการในเมทริกซ์ของการเปรียบเทียบแบบคู่ (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5 เมทริกซ์เปรียบเทียบคู่

					5		∑นิ
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

เพื่อกำหนดความสำคัญของปัญหา เราจะคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n

โดยที่ ∑Ni คือผลรวมของแถวของตารางที่ 5

n– จำนวนปัจจัยที่เปรียบเทียบ

ผลการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักแสดงไว้ในตาราง 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11

ผลลัพธ์ที่เหลืออยู่ในตาราง 6.

7. ข้อสรุป ดังนั้นพนักงานของหนึ่งในองค์กรในครัสโนดาร์ที่มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปีจึงได้รับเลือกให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ ระยะเวลาสูงสุดในการให้บริการคือ 7 ปี 6 เดือนที่องค์กรนี้อย่างต่อเนื่อง ในระหว่างการวินิจฉัย ได้มีการศึกษาคุณลักษณะของแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานในสภาวะสมัยใหม่ในด้านผลิตภาพแรงงาน ความสะดวกสบายทางจิตใจ ความพึงพอใจของวัสดุ และสภาพการทำงาน ในการประเมินความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญพบว่าค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงมากกว่า 0.7 ดังนั้นความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจึงไม่แตกต่างกันมากนัก พื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดคือปัญหาในการสร้างความมั่นใจในความสะดวกสบายทางจิตใจและปัญหาความพึงพอใจทางวัตถุของพนักงาน ในระดับที่มากขึ้น ระบบที่เป็นปัญหาคือการรับประกันความสะดวกสบายทางจิตใจ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องจัดให้มีบรรยากาศทางจิตที่ดี มีอิทธิพลต่อการเติบโตของจิตสำนึกของคนงาน เพิ่มความพึงพอใจทางจิตใจในการทำงาน แนะนำกลไกสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงานในองค์กร แนะนำ “หลักการการมีส่วนร่วม” ของคนงานในกิจกรรมของวิสาหกิจ และใช้มาตรการอย่างกว้างขวางมากขึ้น ไม่เพียงแต่สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุเท่านั้น แต่ยังใช้วิธีการกระตุ้นทางจิตวิทยาของคนงานด้วย

บรรณานุกรม

เทคนิค Dundar M. Psychodiagnostic เพื่อศึกษาแรงจูงใจของมนุษย์ // ผู้จัดการฝ่ายบุคคล พ.ศ. 2551 ฉบับที่ 6,7.


Klochkov A.K. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ครบครัน - เอกสโม, 2010. - 160 น.


แรงจูงใจและค่าตอบแทน – 2550. – ลำดับที่ 4. – หน้า. 276-286 ระเบียบวิธีในการวินิจฉัยแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กร Ozernikova T. G. เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต วิทยาศาสตร์


Heckhausen H. แรงจูงใจและกิจกรรม เล่มที่ 1 ม., การสอน, 2529.


1. สินค้าคงคลังแหล่งที่มาของแรงจูงใจ: การพัฒนาและการตรวจสอบความถูกต้องของมาตราส่วนใหม่เพื่อวัดอนุกรมวิธานเชิงบูรณาการของแรงจูงใจ / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // รายงานทางจิตวิทยา
   การควบคุมบุคลากรเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการองค์กร การปรับตัวของบุคลากรคืออะไร? จัดให้มีการสัมภาษณ์คัดเลือกบุคลากร

   2014-02-06

เหตุใดผู้สมัครที่มีอนาคตจึงลาออกจากบริษัทโดยไม่ผ่านช่วงทดลองงาน? ปัจจัยอะไรกระตุ้นให้เขาทำเช่นนี้? ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนประสบปัญหาคล้ายกัน...

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งสำหรับพนักงานใหม่ลาออกก่อนสิ้นสุดระยะเวลาทดลองงานคือการวินิจฉัย "แรงจูงใจ" ของบุคคลใดบุคคลหนึ่งที่ไม่ถูกต้องหรือผิดพลาดเมื่อจ้างงาน ในขณะเดียวกัน เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลทุกคนเข้าใจ: ผู้สมัครที่ดีคือผู้สมัครที่มีแรงจูงใจ และยิ่งระดับแรงจูงใจของผู้มาใหม่สูงเท่าไร เขาก็ยิ่งได้รับทักษะที่จำเป็นในที่ทำงานเร็วเท่านั้น

เพื่อคาดการณ์ "อัตราการรอดชีวิต" ของพนักงานใหม่ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรพิจารณาแรงจูงใจทั้งหมด โดยไม่หยุดเพียงสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุเท่านั้น นอกจากนี้ คุณต้องจำไว้ว่าปัจจัยเดียวกัน (เงินหรือการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต) ตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของแต่ละคน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสามารถระบุ (และใช้) คุณลักษณะของแรงจูงใจของพนักงานในอนาคตได้อย่างถูกต้อง นอกจากนี้ การประเมินแรงจูงใจที่แม่นยำยังเป็นพื้นฐานในการวางแผนการพัฒนาบุคคลและความก้าวหน้าในอาชีพอีกด้วย

การระบุแรงจูงใจที่โดดเด่นของผู้สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งจะช่วยให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลประหยัดเวลาและความพยายามในการสื่อสารกับผู้สมัครจำนวนมาก และเป็นผลให้จ้างคนที่กระตือรือร้นซึ่งมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ไม่ขัดต่อเป้าหมายของบริษัท

ผลลัพธ์สุดท้ายของงาน HR ในการประเมินแรงจูงใจของผู้สมัครเมื่อสมัครงานควรเป็นคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1. อะไรคือแรงจูงใจหลัก (และแรงจูงใจ) ของบุคคลนี้?

2. เขามีแรงจูงใจในการพัฒนาหรือไม่?

3. แรงจูงใจอะไรที่สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาผู้สมัครต่อไปได้?

วิธีการประเมินแรงจูงใจ

บุคคลถูกขับเคลื่อนโดยความต้องการและแรงจูงใจของเขา พวกเขากำหนดพฤติกรรม และเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเมื่อทำงานกับบุคลากร อย่างไรก็ตาม อิทธิพลของพวกเขาแสดงออกมาว่า "ไม่เป็นเชิงเส้น" นักวิทยาศาสตร์หลายคนได้ศึกษากระบวนการจูงใจ (โดยเฉพาะ A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland ฯลฯ ) แต่ไม่มีทฤษฎีใดที่ให้คำตอบที่ครอบคลุมสำหรับคำถาม: “จะควบคุมแรงจูงใจของมนุษย์ได้อย่างไร”

เพื่อให้เข้าใจระบบการประเมินและการจัดการแรงจูงใจภายในกรอบการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดต่อไปนี้:

• ความต้องการ;
• แรงจูงใจ;
• แรงจูงใจ;
• แรงจูงใจที่แท้จริง
• ระบบแรงจูงใจของพนักงาน

ความต้องการคือความต้องการที่บุคคลได้รับจากสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่และการพัฒนาของเขา

แรงจูงใจเป็นการสะท้อนถึงความต้องการที่กระตุ้นให้บุคคลกระทำการ

แรงจูงใจภายในคือชุดแรงจูงใจส่วนบุคคลที่กระตุ้นให้บุคคลทำกิจกรรม

Motivator เป็นปัจจัยหนึ่งของความพึงพอใจในงานที่ส่งผลต่อประสิทธิผล การเปลี่ยนแรงจูงใจจะเพิ่ม (หรือลดลง) ความพึงพอใจในงานของบุคคล

ระบบแรงจูงใจบุคลากรคือระบบที่มีอิทธิพลต่อผู้บริหารต่อแรงจูงใจของพนักงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง

งานหลักอย่างหนึ่งของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการวินิจฉัยแรงจูงใจของผู้สมัครคือการระบุแรงจูงใจหลัก (และตามด้วยแรงจูงใจ) ในช่วงเวลานี้ของชีวิต ข้อมูลที่ได้รับช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการเชิญบุคคลมาทำงาน ในอนาคตคุณสามารถใช้มันเพื่อพัฒนาแผนการพัฒนาสำหรับพนักงานในอนาคตได้

สิ่งสำคัญสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ จากนั้นเขาก็จะสามารถ:

สร้าง "โปรไฟล์แรงจูงใจของบริษัท" อย่างถูกต้องโดยแยกแยะระหว่างปัจจัยจูงใจที่ใช้

เปรียบเทียบ "โปรไฟล์ในอุดมคติของแรงจูงใจขององค์กร" กับโปรไฟล์ของแรงจูงใจที่มีความสำคัญต่อผู้สมัครที่แท้จริง

เราต้องจำไว้ว่า เมื่อเวลาผ่านไป ความต้องการและแรงจูงใจของมนุษย์เปลี่ยนไป ซึ่งหมายความว่าความสำคัญเชิงอัตวิสัยของแรงจูงใจก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมินแรงจูงใจใหม่เป็นระยะ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การตรวจสอบดังกล่าวสามารถดำเนินการได้เมื่อสิ้นสุดช่วงทดลองงาน เมื่อผู้สมัครมีความอ่อนไหวเป็นพิเศษต่ออิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ขององค์กร ผลลัพธ์ของการประเมินผู้สมัครคือแผนผังของแรงจูงใจ ซึ่งคุณสามารถวิเคราะห์การปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งและวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทของบุคคลนี้ได้

ข้าว. โครงร่างโปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจของผู้สมัคร

ตามมาตรฐาน (สำหรับการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ) ขอแนะนำให้ใช้แผนที่แรงจูงใจขององค์กรที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ มันถูกสร้างขึ้นจากผลการวินิจฉัยของพนักงานคนสำคัญ (ซึ่งบริษัท "พักอยู่") เมื่อสร้างมันขึ้นมา ไม่เพียงแต่คำนึงถึงปัจจัยจูงใจเพียงปัจจัยเดียวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยทั้งหมดด้วย ได้รับการจัดอันดับอย่างเหมาะสม ตัวอย่างเช่น ฉันประเมินผู้สมัครตามปัจจัยต่อไปนี้:

• เป็น;
• พลัง;
• บรรลุความสำเร็จ
• ความปลอดภัย;
• การพัฒนา;
• หลีกเลี่ยงความล้มเหลว

แผนที่แรงจูงใจดังกล่าวจะช่วย HR ในการสรรหาบุคลากรในอนาคต

สิ่งสำคัญมากคือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องสื่อสารกับหัวหน้าแผนกเป็นประจำ หลายคนมักจะมองว่าแรงจูงใจของตนเองมาจากพนักงาน ซึ่งนำไปสู่ข้อผิดพลาดในการจัดการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรโน้มน้าวผู้จัดการสายงานถึงประโยชน์เชิงปฏิบัติที่ยอดเยี่ยมซึ่งการประเมินแรงจูงใจแบบคาดการณ์นำมา สอนให้พวกเขาระบุแรงจูงใจชั้นนำของผู้สมัครในระหว่างการสัมภาษณ์คัดเลือก และใช้ความรู้นี้ในการทำงานต่อไปอย่างแข็งขัน

วิธีการทั่วไปในการระบุแรงจูงใจของผู้สมัคร ได้แก่ การสัมภาษณ์ การทดสอบ และแบบสอบถาม

สัมภาษณ์

ในบริษัทของเรา การสัมภาษณ์ผู้สมัครจะดำเนินการโดยใช้วิธี S.T.A.R. (สถานการณ์. งาน. การกระทำ. ผลลัพธ์). ตามแนวทางนี้ ผู้สมัครจะถูกถามคำถามปลายเปิด ซึ่งคำตอบจะช่วยกำหนด:

• บุคคลจะเข้าใจสถานการณ์ได้อย่างไร?
• เขาเผชิญกับงานอะไรบ้าง?
• เขาทำอะไร?
• เขาได้ผลลัพธ์อะไร?

ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณยังสามารถใช้คำถามประจำกรณีได้: ผู้สมัครจะต้องบอกว่าเขาจะประพฤติตนอย่างไรในสถานการณ์ที่เสนอ และเสนอแนะวิธีแก้ปัญหา จุดเน้นหลักเมื่อสร้างคดีคือการชี้แจงแรงจูงใจที่กระตุ้นให้บุคคลดำเนินการในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ตัวอย่างเช่น:

“คุณพบข้อเสนอที่น่าสนใจในตลาดแรงงาน ผ่านการสัมภาษณ์ และตัดสินใจทำงานในบริษัทนี้ ในวันเดียวกันนั้น คุณได้รับข้อเสนอจากนายจ้างรายอื่นพร้อมเงื่อนไขที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น คุณทำอะไรอยู่?

“คุณได้รับข้อเสนอมากมายจากบริษัทต่างๆ คุณจะใช้เกณฑ์อะไรในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย”

บ่อยครั้งที่ผู้สรรหาใช้คำถามเชิงโครงงานที่ช่วยให้คุณเข้าใจว่าผู้สมัครอธิบายการกระทำของผู้อื่นอย่างไร (ตามประสบการณ์ชีวิตของเขา) คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ช่วยเชื่อมโยงความคาดหวังของผู้สมัครกับสถานการณ์จริงในบริษัท และวิเคราะห์แผนผังแรงจูงใจของพนักงานในอนาคต

คำถามเชิงโครงข่ายควรเป็นคำถามปลายเปิด (ต้องการคำตอบโดยละเอียด) พวกเขาจะต้องถูกถามอย่างรวดเร็วโดยจัดกลุ่มเป็นบล็อกเฉพาะเรื่อง คำถามที่ใช้ถ้อยคำถูกต้องจะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงคำตอบที่สังคมพึงใจได้ ตัวอย่างเช่น:

• “คุณคิดว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น”
• “ทำไมคุณถึงคิดว่าผู้คนเลือกอาชีพนี้หรืออาชีพนั้น”
• “อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนเปลี่ยนอาชีพ”

เมื่อจัดทำแผนที่แรงจูงใจของพนักงานในอนาคต จะสะดวกในการใช้ตารางซึ่งแต่ละปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจเชื่อมโยงกับคำที่เกี่ยวข้องซึ่งผู้สมัครสามารถใช้ได้ (ตัวอย่างตารางที่ 1)

โต๊ะ 1. จับคู่คำหลักและแรงจูงใจหลัก

แรงจูงใจ	คำหลัก
สังกัด	ผู้คน ความไว้วางใจ ความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกัน มีปฏิสัมพันธ์ การติดต่อ การสื่อสาร ทีมที่ดี ผู้นำที่ดี
พลัง	ชื่อเสียง เกียรติยศ ความต้องการความเคารพ การยอมรับ อาชีพ สถานะ ศักดิ์ศรี ความปรารถนาที่จะมีอิทธิพล ปัจจัยทางวัตถุ การแข่งขัน
ความปลอดภัย	ความเป็นระเบียบ ความทันเวลา ความมั่นคง ความสะดวก ความสงบ ความสม่ำเสมอ ความแน่นอน
การพัฒนา	การตระหนักรู้ในตนเอง ความเชี่ยวชาญ การพัฒนา การเติบโตทางอาชีพ ความปรารถนาในสิ่งใหม่ๆ ความคิดสร้างสรรค์ อิสรภาพ ความคิดสร้างสรรค์ กิจกรรม ความหลงใหล ความสามารถในการแข่งขัน

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการระบุลักษณะบุคลิกภาพทั่วไป เช่น รสนิยม เช่น ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จหรือหลีกเลี่ยงความล้มเหลว ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องระบุและประเมินความรุนแรงของการสำแดงแรงจูงใจเหล่านี้ นักจิตวิทยา T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson ซึ่งศึกษาแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ/การหลีกเลี่ยง ได้ข้อสรุปว่าผู้คนมีแรงจูงใจทั้งสอง (แต่ตามกฎแล้ว หนึ่งในนั้นเด่นชัดกว่า) เพื่อให้เข้าใจเหตุผลที่แท้จริงในการเปลี่ยนงาน คุณควรถามคำถามต่อไปนี้กับผู้สมัคร:

• “ทำไมคุณถึงลาออกจากงานเดิม”
• “ทำไมคุณถึงเลือกบริษัทของเรา”
• “อะไรที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณในการทำงานของคุณ”

เพื่อระบุแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้สมัคร คุณสามารถใช้กลุ่มคำถามต่อไปนี้ในระหว่างการสัมภาษณ์ (ตารางที่ 2)

โต๊ะ 2. คำถามสัมภาษณ์

แรงจูงใจ	คำหลัก
พลัง	ทำไมคุณถึงคิดว่าผู้คนมีอาชีพ? . บอกเราเกี่ยวกับอาชีพของคุณ . คุณมีโอกาสอะไรบ้างในการเติบโตในอาชีพการงานในแนวดิ่งในงานก่อนหน้านี้? . คุณคิดว่าผู้สมัครคนไหนยินดีที่จะจ้างตำแหน่งที่คุ้มค่ามากกว่า เพราะเหตุใด
การพัฒนา	การพัฒนาอาชีพมีความหมายต่อคุณอย่างไร? (สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าผู้สมัครกำลังพูดถึงการเติบโตในแนวตั้งหรือแนวนอน) . “งานในอุดมคติ” ของคุณคืออะไร? . คุณชอบ/ไม่ชอบอะไรมากที่สุดเกี่ยวกับงานก่อนหน้านี้ของคุณ? . อะไรให้พลังงานแก่คุณในการทำงาน? . คุณจะพิจารณาได้อย่างไรว่าผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จในโปรไฟล์ของคุณควรเป็นอย่างไร . คุณตั้งเป้าหมายทางอาชีพ/อาชีพอะไรให้กับตัวเองในอนาคตอันใกล้นี้? . คุณคิดว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ผู้คนมีประสิทธิภาพมากขึ้น . คุณคิดว่าผู้คนชอบอะไรมากที่สุดเกี่ยวกับงานของพวกเขา เพราะเหตุใด . ทำไมคนถึงเลือกอาชีพนี้หรืออาชีพนั้น? . สิ่งที่จำเป็นในการผ่านช่วงทดลองงานให้สำเร็จคืออะไร?
ปฏิสัมพันธ์	คุณพอใจกับความสัมพันธ์ในทีมในสถานที่ทำงานเดิมของคุณหรือไม่? . คุณอยากทำงานในทีมประเภทไหน? . อะไรทำให้คุณพอใจ/ไม่พอใจในความสัมพันธ์ของคุณกับหัวหน้างานในที่ทำงานเดิมของคุณ? . ผู้นำที่ดีควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง? . คุณมีปฏิสัมพันธ์กับบริการ/แผนกใดอย่างใกล้ชิดที่สุด? ในประเด็นใดบ้าง?
ปัจจัยด้านวัสดุ	เงินเดือนของคุณเปลี่ยนไปอย่างไรในงานก่อนหน้านี้? . คุณคิดว่าการเติบโตของเธอสอดคล้องกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นของเธอหรือไม่? ถ้าไม่ช่องว่างจะใหญ่แค่ไหน? . คุณได้รับค่าตอบแทนอะไรในงานก่อนหน้านี้? . คุณจะกำหนดเกณฑ์เงินเดือนขั้นต่ำและสูงสุดได้อย่างไร?
ประสบความสำเร็จ/ หลีกเลี่ยงความล้มเหลว	การประสบความสำเร็จในสาขาอาชีพของคุณมีความสำคัญแค่ไหน? . คุณพร้อมที่จะทำงานหนักและต่อเนื่องเพื่อบรรลุเป้าหมายของคุณแล้วหรือยัง? มันแสดงให้เห็นอย่างไร? . คุณประสบความสำเร็จอะไรในงานก่อนหน้านี้? . ความสามารถอะไรที่สำคัญสำหรับคุณสู่ความสำเร็จ? . อะไรช่วยให้คุณแก้ไขปัญหาทางวิชาชีพได้อย่างมีประสิทธิภาพ? . คุณประสบปัญหาอะไรบ้างขณะปฏิบัติงานระดับมืออาชีพ? คุณจัดการเพื่อเอาชนะพวกเขาได้หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นอย่างไร?

การทดสอบและแบบสอบถาม

ในบรรดาผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล มีการอภิปรายอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความเหมาะสมในการใช้การทดสอบ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการทดสอบควรดำเนินการโดยนักจิตวิทยามืออาชีพซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ หากบริษัทไม่มีผู้เชี่ยวชาญในเรื่องพนักงาน ควรใช้ความช่วยเหลือจากองค์กรที่ได้รับการรับรอง

โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ควรมีระบบเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่ง และจะรวมการทดสอบนี้หรือการทดสอบนั้นไว้ด้วยนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของเขา แน่นอนว่าไม่ควรใช้การทดสอบมากเกินไป เมื่อเลือกบุคคลเข้ารับตำแหน่งผู้จัดการคลังสินค้าหรือโปรแกรมเมอร์ การพิจารณาคุณสมบัติส่วนบุคคลของพวกเขาอย่างเจาะลึก เช่น ความใจกว้างหรือความเห็นอกเห็นใจ แทบจะไม่คุ้มเลย เป็นการดีกว่าที่จะตรวจสอบความรู้และทักษะทางวิชาชีพของพวกเขา

การทดสอบสามารถช่วย HR ได้เมื่อจำเป็นต้องเลือกผู้สมัครคนใดคนหนึ่งจากหลาย ๆ คนที่มีความสามารถใกล้เคียงกัน ในทางปฏิบัติภายในประเทศ เมื่อเลือกผู้สมัครตำแหน่งงานว่าง มักใช้แบบทดสอบต่อไปนี้:

• วิธีการประเมินทิศทางวิชาชีพของ Smeikle - Kuchera
• วิธี “จุดยึดอาชีพ” ของ E. Shane;
• วิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานโดย V. I. Gerchikov;
• วิธีการวินิจฉัยประวัติบุคลิกภาพที่สร้างแรงบันดาลใจของเอส. ริตชี่ และพี. มาร์ติน
• ทดสอบวลีตลกโดย A. G. Shmelev และ V. S. Boldyreva;
• ทดสอบ “ประโยคที่ยังไม่เสร็จ” โดย J. M. Sachs และ S. Levy (แก้ไขโดย A. M. Gurevich)
• วิธีการวัดแรงจูงใจในความสำเร็จโดย A. A. Mehrabyan;
• วิธีการของ T. Ehlers ในการประเมินแรงจูงใจในการบรรลุความสำเร็จ/หลีกเลี่ยงความล้มเหลว
• วิธีการประเมินระดับการเรียกร้องของ V. K. Gerbachevsky
• วิธีการวินิจฉัยแหล่งที่มาของแรงจูงใจโดย D. Barbuto และ R. Skoll

การตั้งคำถามเกี่ยวข้องกับเครื่องมือที่ "ไม่ใช่ทางการแพทย์" ที่นุ่มนวลกว่าในการประเมินขอบเขตแรงจูงใจของผู้สมัคร ตัวอย่างเช่น เสนอรายการปัจจัยจูงใจแก่ผู้สมัคร และขอให้พวกเขาจัดอันดับ (หรือให้คะแนนในระดับ 10 คะแนน) ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะได้รับ "ภาพประกอบ" ที่มองเห็นถึงลำดับความสำคัญในการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคล ณ เวลาที่กำหนด

คุณสามารถระบุได้ว่าผู้สมัครสนใจงานแค่ไหนโดยการถามสิ่งที่พวกเขารู้เกี่ยวกับองค์กรของคุณ หากบุคคลต้องการทำงานที่นี่จริงๆ เขาสามารถสอบถามเกี่ยวกับบริษัทล่วงหน้าได้ ดังนั้นคำถามดังกล่าวจะไม่ทำให้เขารู้สึกอึดอัดใจ

ข้อเสนอแนะ

จากผลการสัมภาษณ์ ผู้สมัครจะต้องได้รับคำติชม มีประโยชน์ในการเตรียม "แบบฟอร์มตอบรับ" ซึ่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถป้อนคำถามของผู้สมัครได้ คำถามจะถูกจัดประเภทตามแผนที่แรงจูงใจ ตัวอย่างแบบฟอร์มที่กรอกแล้วแสดงในตารางที่ 3

ตารางที่ 3. แบบฟอร์มคำติชม

แรงจูงใจ	คำถาม
การพัฒนา	ฉันสงสัยว่าบริษัทของคุณมีโครงการพัฒนาวิชาชีพหรือไม่? . คุณมีโปรแกรมการฝึกอบรมหรือไม่? . ตำแหน่งนี้ต้องการความรับผิดชอบระดับใด?
พลัง	ตำแหน่งของฉันจะเรียกว่าอะไร? . มีการไล่ระดับแพ็คเกจโซเชียลตามตำแหน่งหรือไม่? . โอกาสในการทำงานของฉันมีอะไรบ้าง? . ฉันสามารถดูรายการหน้าที่รับผิดชอบทั้งหมดของฉันได้หรือไม่ สิ่งนี้อธิบายไว้ในรายละเอียดงานหรือไม่? . มีหลักเกณฑ์ในการประเมินผลงานหรือไม่?
ปัจจัยด้านวัสดุ	มีการตรวจสอบเงินเดือนบ่อยแค่ไหน? . ฉันจะมีรายได้มากขึ้นได้อย่างไร? . สิ่งที่รวมอยู่ในแพ็คเกจค่าตอบแทน?
ปฏิสัมพันธ์	บอกเราเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทของคุณ . คุณเฉลิมฉลองวันหยุดของบริษัทอะไร? . บอกเราเกี่ยวกับหัวหน้างานของคุณทันที? . ประเพณีในทีมของคุณคืออะไร?
ความปลอดภัย	บริษัทเป็นผู้กำหนดชั่วโมงการทำงานหรือไม่? . บริษัทของคุณยอมรับตารางการทำงานใด? . สถานที่ทำงานในอนาคตของฉันมีอุปกรณ์ครบครันหรือไม่? . ขั้นตอนการขอลามีอะไรบ้าง? อะไรเป็นตัวกำหนดระยะเวลาของมัน?

การสัมภาษณ์จะให้ข้อมูลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้หากฝ่ายทรัพยากรบุคคลเตรียมแบบฟอร์มแบบสอบถามล่วงหน้า ซึ่งในระหว่างการสื่อสารกับผู้สมัคร เขาจะบันทึกคำตอบและลักษณะของปฏิกิริยาของบุคคลต่อคำถามที่ถูกโพสต์

บทสรุป

หลังจากวิเคราะห์คำตอบของผู้สมัครแล้ว ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถระบุลำดับความสำคัญในการจูงใจของบุคคลนั้น และหลังจากจัดอันดับแล้ว ก็สร้าง "โปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจ"

เมื่อสร้าง "โปรไฟล์ที่สร้างแรงบันดาลใจ" ของผู้สมัคร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องค้นหา:

• ทำไมผู้สมัครถึงอยากทำงานให้กับบริษัทของคุณ?
• อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาทำงานดีขึ้นหรือแย่ลง?
• เขาสามารถลาออกได้ในกรณีใดบ้าง?

ข้อมูลนี้จะนำไปใช้ในการวางแผนการพัฒนาอาชีพของพนักงานในภายหลัง

ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณควรค้นหาทั้งแรงจูงใจของบุคคลนั้นและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อระดับความภักดี/ความไม่ซื่อสัตย์ต่อนายจ้าง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าวิธีการคัดเลือกแบบผสมผสานเท่านั้นที่ให้ผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคลโดยรวม

__________________

1 ริวตะริว ฮาชิโมโตะ เป็นนายกรัฐมนตรีของญี่ปุ่นตั้งแต่ปี 1996 ถึง 1998 นอกจากนี้เขายังดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขและสวัสดิการสังคม รัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง เขาได้รับชื่อเสียงในฐานะนักการเมืองที่แข็งแกร่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเจรจากับสหรัฐอเมริกาในประเด็นการมีอยู่ของทหารในโอกินาวา

2 Rainer Niermeyer เป็นนักจิตวิทยาชาวเยอรมันสมัยใหม่ เป็นผู้เขียนสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจหลายฉบับ รวมถึงหนังสือ "Motivation" ที่แปลเป็นภาษารัสเซีย