การระบุอันตรายในสถานที่ทำงานดำเนินการโดยมีจุดประสงค์เพื่อระบุและอธิบายอันตรายทั้งหมดอย่างชัดเจนสำหรับกิจกรรมทุกประเภทขององค์กร รวมถึงกิจกรรมที่วางแผนไว้และกิจกรรมที่ไม่ได้กำหนดไว้ เพื่อการประเมินเพิ่มเติมและการบริหารความเสี่ยง และควรคำนึงถึง:

สถานการณ์ เหตุการณ์ การรวมกันของสถานการณ์ที่นำไปสู่หรืออาจนำไปสู่การบาดเจ็บหรือการเจ็บป่วยจากการทำงานของพนักงาน

สาเหตุของการบาดเจ็บหรือการเจ็บป่วยที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับงาน ผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่ดำเนินการ

ข้อมูลการบาดเจ็บและโรคจากการทำงานในอดีต

มีความจำเป็นต้องประเมินทั้งสภาพการทำงานปกติและกรณีความเบี่ยงเบนในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์และสถานการณ์ฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น

เมื่อระบุอันตราย ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ จำเป็นต้องกำหนดรายการงานที่รวมอยู่ในประเภทของกิจกรรมที่ดำเนินการ และยังต้องพิจารณาไม่เพียงแต่อันตรายและความเสี่ยงจากกิจกรรมที่ดำเนินการโดยบุคลากรของตนเอง แต่ยังรวมถึงอันตรายและความเสี่ยงที่เกิดจากกิจกรรมของผู้รับเหมาและผู้เยี่ยมชมจากการใช้ผลิตภัณฑ์และบริการที่จัดทำโดยองค์กรอื่น

ขั้นตอนนี้ รวมถึงการพิจารณา:

การจัดระเบียบงานรวมถึงความปลอดภัยของการปฏิบัติงาน

การออกแบบสถานที่ทำงานที่ปลอดภัย กระบวนการทางเทคโนโลยี อุปกรณ์

การติดตั้ง การดำเนินงาน การบำรุงรักษา การซ่อมแซมอุปกรณ์ (อาคารและสถานที่)

ลักษณะของสินค้าและบริการที่องค์กรซื้อ

ความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่

หน้าที่ที่ดำเนินการและความรับผิดชอบในการระบุความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรและการประเมินความสำคัญของพวกเขานั้นมีอยู่ในเมทริกซ์การกระจายความรับผิดชอบ (ภาคผนวก 1)

คำอธิบายของกิจกรรม

บทบัญญัติทั่วไป

เพื่อจัดการกิจกรรมขององค์กรและแต่ละแผนกในด้านความปลอดภัยในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรได้กำหนดขั้นตอนในการระบุอันตรายและประเมินความเสี่ยง

จุดอันตราย

เมื่อระบุอันตราย จะมีการศึกษาเอกสารคุ้มครองแรงงานที่จำเป็น:

บันทึกการติดตามสถานะการคุ้มครองแรงงานทุกประเภท (บันทึกการติดตามสถานะการคุ้มครองแรงงานรายวันและรายเดือนรายงานการตรวจสอบ)

ผลการสำรวจและตรวจสอบการคุ้มครองแรงงานโดยหน่วยงานกำกับดูแลและควบคุมของรัฐ ความปลอดภัยและอาชีวอนามัย

สถิติการบาดเจ็บขนาดเล็ก อุบัติเหตุ อุบัติเหตุและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในสถานประกอบการ

รายชื่อผลงานที่มีอันตรายเพิ่มขึ้น

บันทึกเกี่ยวกับการฝึกอบรม การบรรยายสรุป และการทดสอบความรู้ของคนงาน

คำแนะนำการคุ้มครองแรงงาน ฯลฯ

อันตรายที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงที่อาจเกิดอันตรายต่อชีวิตหรือสุขภาพของพนักงาน ความเสียหายต่อทรัพย์สินขององค์กร การหยุดชะงักของสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน หรือการรวมกันของสิ่งเหล่านี้เมื่อปฏิบัติงานจะถูกระบุไว้ในลักษณนาม (ภาคผนวก 7)

การจำแนกความเสี่ยง

OSMS ขององค์กรกำหนดการจำแนกความเสี่ยงตามระดับความสำคัญดังต่อไปนี้:

ความเสี่ยงที่ยอมรับได้	ต่ำ
	เฉลี่ย
ความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้	สูง
	สูงมาก

ถึง ความเสี่ยงต่ำ(ร<6) относятся потенциальные риски при ежедневной работе на рабочем месте. Риски с таким уровнем рассматриваются как приемлемые при наличии мер по управлению ими (инструктаж по ОТ).

ถึง ความเสี่ยงปานกลาง(P=6-12) รวมถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดภัยคุกคามต่อสุขภาพของบุคลากร และ/หรือ ความเสียหายต่อทรัพย์สินขององค์กร ความเสี่ยงในระดับนี้ถือว่ายอมรับได้หากมีมาตรการเพียงพอในการจัดการและต้องมีการติดตามและวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง

ถึง ความเสี่ยงสูง(P=14-25) รวมถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดภัยคุกคามต่อชีวิตและสุขภาพของบุคลากร และ/หรือ ก่อให้เกิดความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญต่อทรัพย์สินขององค์กร ความเสี่ยงในระดับนี้ถือว่าไม่สามารถยอมรับได้ และจำเป็นต้องมีการจัดการเพิ่มเติมเพิ่มเติม

ถึง มาก ความเสี่ยงสูง(P=27-45) รวมถึงความเสี่ยงที่เป็นภัยคุกคามที่แท้จริงต่อชีวิตและสุขภาพของบุคลากร และ/หรือความเสียหายที่มีนัยสำคัญต่อทรัพย์สินขององค์กร ความเสี่ยงในระดับนี้ถือว่าไม่สามารถยอมรับได้และจำเป็นต้องมีการจัดการที่จำเป็น

การประเมินความเสี่ยง.

การประเมินความเสี่ยงในองค์กรดำเนินการโดยใช้วิธีการคำนวณตามวิธีการที่กำหนดในภาคผนวก 3 สำหรับวิชาชีพและตำแหน่งตามภาคผนวก 4

บัตรประเมินมูลค่าความเสี่ยง (ภาคผนวก 5) กรอกโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้างสำหรับแต่ละแผนกขององค์กรและเห็นด้วยกับหัวหน้าสำนัก OSH โดยมีการสะท้อนบังคับในนั้น:

อาชีพ;

คำอธิบายของอันตราย

การประเมินความเสี่ยงคงเหลือ ( ป);

บัตรนี้ใช้ในแผนกสำหรับ:

การประเมินสถานะความปลอดภัยในการทำงานในหน่วยงานประจำปี

การจัดทำข้อมูลอินพุตเมื่อทำการวิเคราะห์ระบบความปลอดภัยและอาชีวอนามัยโดยฝ่ายบริหารขององค์กร

การประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการแก้ไขและป้องกันที่ดำเนินการเพื่อลดความเสี่ยงสำหรับวิชาชีพที่กำหนด

การประเมินความเสี่ยงในบัตรที่เสร็จสมบูรณ์จะจัดทำขึ้นโดยสัมพันธ์กับอันตรายที่ระบุจากการปฏิบัติงาน

หัวหน้าหน่วยโครงสร้างเข้าสู่ความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ในการลงทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ของหน่วยโครงสร้าง (ภาคผนวก 5) และโอนสำเนาทะเบียนไปยัง OTO

หัวหน้าสำนักความปลอดภัยซึ่งอิงตามทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ของแผนกโครงสร้างรวบรวมทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ขององค์กร (ภาคผนวก 7) และส่งไปยังหัวหน้าวิศวกรเพื่อตรวจสอบและอนุมัติ

สำหรับความเสี่ยงต่ำ ไม่จำเป็นต้องพัฒนาการดำเนินการแก้ไข (มาตรการ)

สำหรับความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ หัวหน้าแผนกโครงสร้างขององค์กรจำเป็นต้องพัฒนามาตรการเพื่อจัดการความเสี่ยงดังกล่าว ซึ่งจะต้องตกลงกับหัวหน้าวิศวกรและได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการขององค์กร

กิจกรรมเหล่านี้อาจเกี่ยวข้องกับ:

อุปกรณ์การผลิต

การตระหนักรู้และการฝึกอบรมพนักงาน

ขั้นตอนเพื่อให้มั่นใจถึงการทำงานของอุปกรณ์อย่างปลอดภัย การตอบสนองฉุกเฉิน การป้องกันอุบัติเหตุ ฯลฯ

หลังจากเสร็จสิ้นมาตรการที่พัฒนาแล้ว การประเมินความเสี่ยงอีกครั้งจะดำเนินการและการวิเคราะห์ประสิทธิผลของมาตรการการจัดการความเสี่ยง โดยรวมการลดความเสี่ยงที่คาดหวังไว้ในการ์ดการประเมินความเสี่ยง (การประเมินความเสี่ยงคงเหลือ ( ป, ส, ร) กรอกโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้าง

การวิเคราะห์และการจัดการกระบวนการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยง

ทุกปีก่อนที่จะมีการประชุมวิเคราะห์ระบบอาชีวอนามัยและความปลอดภัยโดยผู้บริหารหัวหน้าหน่วยงานโครงสร้าง เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการบริหารความเสี่ยงที่ดำเนินการและกำหนดเป้าหมายใหม่ด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัยในการทำงาน ดำเนินการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงสำหรับหน่วยโครงสร้าง กรอกบัตรการประเมินความเสี่ยงและบันทึกความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้

หัวหน้าหน่วยโครงสร้างยังรับประกันการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงที่ไม่ได้กำหนดไว้ภายในหนึ่งเดือนในกรณีต่อไปนี้:

การแนะนำการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบใหม่และกฎหมายทางเทคนิคด้านกฎระเบียบในด้านความปลอดภัยในการทำงาน

การขยาย การลดลง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของหน่วย

การกระจายความรับผิดชอบ;

การเปลี่ยนแปลงวิธีการและโหมดการทำงาน

การแนะนำเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่

ข้อมูลเกี่ยวกับการใช้และการจัดเก็บเอกสารที่มีข้อมูลที่ลงทะเบียน (บันทึก) ตามผลงานที่กำหนดโดยมาตรฐานนี้แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1

ชื่อ เอกสาร	สถานที่จัดเก็บต้นฉบับ (สำเนา) เอกสาร	ภาคเรียน พื้นที่จัดเก็บ เอกสาร
บัตรสำหรับประเมินมูลค่าความเสี่ยงสำหรับวิชาชีพ
การลงทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ของแผนกโครงสร้าง	หน่วยโครงสร้าง (ธปท.)
การลงทะเบียนความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ขององค์กร
ตัวแยกประเภทอันตราย	ธปท. (หน่วยโครงสร้าง)

ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัยมีหน้าที่รับผิดชอบในการอัปเดตและทำการเปลี่ยนแปลง ผู้อำนวยการขององค์กรอนุมัติการเปลี่ยนแปลง

มีการแจกจ่ายสำเนาบัญชีและทะเบียนของมาตรฐานนี้หรือการแก้ไขหลังจากการออกคำสั่งของผู้อำนวยการเพื่อให้มีผลใช้บังคับ

แผนที่ความเสี่ยงอาจไม่ใช่แค่รายการปัญหาที่อาจเกิดขึ้นของบริษัทในการติดตามและควบคุม แต่เป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ฝ่ายบริหารสามารถคาดการณ์การฉายภาพที่เป็นไปได้ของแผนที่ได้ภายในไม่กี่ปี เรามายกตัวอย่างเฉพาะของแผนที่ความเสี่ยงกัน

บริษัทดังกล่าวประกอบด้วยบริษัทย่อยหลายแห่งและการถือครองช่วงย่อย ซึ่งฉันดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน บริษัทที่ถูกควบคุมดำเนินกิจกรรมที่หลากหลาย รวมถึงการผลิตและบริการภายใต้ข้อตกลงตัวแทน รายได้รวมของการถือครองอยู่ที่หลายพันล้านรูเบิลต่อปี

อยู่ในขั้นตอนการถือครองย่อย ค่อนข้างเป็นทางการ สำหรับบริษัทย่อยทั้งหมด ผู้ถือหุ้นได้กำหนดหลักเกณฑ์ทั่วไปในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง โดยได้อธิบายวิธีการสร้าง กำหนดเวลา และบุคคลที่รับผิดชอบ บริการพิเศษสำหรับ ไม่ได้มี. ความรับผิดชอบหลักสำหรับ จัดทำแผนที่ความเสี่ยง ในการถือครองย่อยนั้นได้รับมอบหมายให้แผนกการเงินใน บริษัท ย่อย - ให้กับหัวหน้าฝ่ายบริการทางการเงิน ในส่วนขององค์กรการจัดการงานนี้ดำเนินการโดยบุคคลหนึ่งคน - ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

ทุกปี กลุ่มบริษัทจะกรอกตารางพิเศษที่ครอบคลุมความเสี่ยงที่มีอยู่ทั้งหมด ไม่ใช่แค่เท่านั้น . ด้วยเหตุผลด้านการรักษาความลับ ฉันไม่สามารถระบุความเสี่ยงทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงได้ ดังนั้นฉันจะยกตัวอย่างตามเงื่อนไขในตาราง

จัดทำแผนที่ความเสี่ยง

โต๊ะ. ข้อมูลเพื่อจัดทำแผนที่ความเสี่ยง

№	ชื่อความเสี่ยง	เจ้าของความเสี่ยง	ความน่าจะเป็นของการรับรู้ความเสี่ยง (ตั้งแต่ 0 ถึง 100%)	ระดับความเสี่ยงที่แสดงออกมาในรูปของการเงิน	คำอธิบายของความเสี่ยง	มาตรการบริหารความเสี่ยง
1	ความเสี่ยงจากยอดขายที่ลดลงเนื่องจากการแข่งขันที่สูงและมีลูกค้าในตลาดจำนวนจำกัด	ผู้บริหารสูงสุด	60	100 ล้านถู (สูญเสียรายได้)	การไม่ต่ออายุสัญญากับลูกค้ารายใดรายหนึ่ง	ได้รับการยอมรับ การติดตามสถานะจะดำเนินการผ่านคณะกรรมการปฏิบัติการ
2	เสี่ยง การละเมิดพันธสัญญา และแจ้งการผิดนัดชำระหนี้	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน	50	400 ล้านรูเบิล (ชำระคืนเงินกู้ก่อนกำหนด, เงินทุนเพิ่มเติม)	เนื่องจากความไม่ปกติของการรับรายได้และช่องว่างด้านสภาพคล่อง ข้อตกลงของธนาคารหลายข้ออาจถูกละเมิด ตามสัญญาเงินกู้หากฝ่าฝืนธนาคารอาจประกาศผิดนัดได้	มาตรการคว่ำบาตรที่เข้มงวดสำหรับการชำระล่าช้าในสัญญากับลูกค้า การแจ้งเตือนเป็นประจำเกี่ยวกับการชำระเงินที่จะเกิดขึ้น การคาดการณ์รายเดือนของข้อตกลงของธนาคาร ณ สิ้นไตรมาส จัดทำใบขอผ่อนผัน (Waiver) ล่วงหน้า โดยตกลงกับธนาคาร
3	การประเมินภาษีเงินได้เพิ่มเติมในกรณีที่มีการตรวจสอบภาษีในประเด็นที่ขัดแย้ง	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายบัญชี	40	10 ล้านรูเบิล (รวมทั้งบทลงโทษและค่าปรับ, การลดกำไร)	มีแนวทางปฏิบัติด้านตุลาการที่ไม่ชัดเจนในประเด็นนี้	ได้รับการยอมรับ ในกรณีที่มีภาษีเพิ่มเติม สามารถใช้สินทรัพย์ภาษีเงินได้รอการตัดบัญชีได้
4	การเกิดหนี้เสีย	ฝ่ายพาณิชยกรรม (ต้องระบุชื่อพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ)	30	10 ล้านรูเบิล (ตัดหนี้ลดกำไร)	กิน หนี้ที่ค้างชำระ จากลูกค้าสองรายมีความเป็นไปได้ที่จะไม่ชำระหนี้	จัดให้มีคณะกรรมการจัดการหนี้สูญอย่างสม่ำเสมอป้องกันการเติบโตของหนี้ที่ค้างชำระ ค้นหาหน่วยงานแฟคตอริ่งเพื่อหารือถึงความเป็นไปได้ในการขายหนี้บางส่วน มอบหมายผู้รับผิดชอบในแต่ละรายการและระบุกำหนดเวลาที่จะต้องทำให้เสร็จ

สมมติว่าหนึ่งในบริษัทในเครือที่มีมูลค่าการซื้อขาย 1 พันล้านรูเบิลมีความเสี่ยงหลักสี่ประการ ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นนั้นเป็นปัจจัยส่วนตัว ซึ่งมูลค่าจะถูกกำหนดโดยความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ คอลัมน์ “ระดับผลกระทบต่อความเสี่ยง” ระบุว่าตัวบ่งชี้ทางการเงินตัวใดที่ความเสี่ยงส่งผลกระทบโดยตรง นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากระดับของผลกระทบต่อตัวบ่งชี้ต่างๆ (รายได้ กำไร ยอดเงินสดคงเหลือ) ไม่สามารถเปรียบเทียบระหว่างกันได้

จากนั้น ความเสี่ยงจะถูกจัดอันดับตามต้นทุน ซึ่งคำนวณตามข้อมูลที่ระบุในตารางดังนี้ ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น × ระดับของผลกระทบ ผลลัพธ์ที่ได้รับจะถูกโอนไปยังแผนที่ความเสี่ยง (ดูตัวอย่างแผนที่ความเสี่ยงด้านล่าง) ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดและมีโอกาสเกิดขึ้นสูงจะถูกทำเครื่องหมายด้วยสีแดง

ความแตกต่างระหว่างโซนในการถือครองถูกกำหนดโดยความสำคัญของความเสี่ยง (จากรายได้) ซึ่งคำนวณโดยผู้เชี่ยวชาญโดยพนักงานบริการทางการเงินของบริษัทจัดการ ตัวอย่างเช่น ความเสี่ยงที่มีมูลค่าเกิน 50 ล้านรูเบิลอาจตกอยู่ในโซนสีแดง น้อยกว่า 3 ล้านรูเบิลอยู่ในโซนสีเขียว และส่วนที่เหลืออยู่ในโซนสีเหลือง

ภาพที่ 1

กรอบการบริหารความเสี่ยง

เพื่อควบคุมกิจกรรมของบริษัทในเครือ เราได้จัดคณะกรรมการปฏิบัติงานทุกๆ สองเดือน พวกเขาจำเป็นต้องรวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและการปฏิบัติการของกลุ่มด้วย จำเป็นต้องมีการหารือเกี่ยวกับตำแหน่งจากโซนสีแดงของแผนที่ในระหว่างการประชุมแต่ละครั้ง นอกจากนี้การถือครองช่วงของบริษัทย่อยยังมีการประชุมคณะกรรมการทุกสองเดือน ก่อนการประชุมแต่ละครั้งจะมีการจัดประชุมคณะกรรมการปฏิบัติการอยู่เสมอ โดยได้มีการพิจารณาประเด็นต่างๆ ของวาระการประชุมคณะกรรมการชุดใหม่อย่างละเอียด ฉันในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของการถือหุ้นย่อย จำเป็นต้องเข้าร่วมในกิจกรรมทั้งหมดนี้ ด้วยเหตุนี้ เมื่อจัดทำแผนที่ความเสี่ยงโดยสรุป ฉันจึงเข้าใจแก่นแท้ของความเสี่ยงและรู้ว่ากำลังทำอะไรอยู่เพื่อป้องกันความเสี่ยงเหล่านั้น ในอีกด้านหนึ่ง การปฏิบัตินี้ใช้เวลานานมหาศาล ในทางกลับกัน เป็นการ "ลงทุน" ในความคุ้นเคยโดยละเอียดกับธุรกิจของแต่ละบริษัท

ณ สิ้นปี ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับเกี่ยวกับความเสี่ยงจะถูกหารือในการประชุมคณะกรรมการตรวจสอบ ซึ่งคณะกรรมการผู้ถือหุ้นจะเป็นผู้พิจารณา และนำเสนอต่อคณะกรรมการธนาคาร เพื่อจุดประสงค์นี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินได้เตรียมการนำเสนอโดยละเอียดโดยแสดงให้เห็นพลวัตของแผนที่ความเสี่ยงประจำปี พูดคุยเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดและวิธีที่น่าจะเป็นไปได้ในการลดความเสี่ยง สมมติว่าความเสี่ยง 1 และ 2 จากตารางของเราสามารถรวมไว้ในตัวเลขได้ นอกจากนี้ เรายังสังเกตจำนวนความเสี่ยงที่ไม่เกิดขึ้นจริงและต้นทุนเมื่อเทียบกับความเสี่ยงที่ทำให้เกิดความเสียหาย

ตัวอย่างเช่น หากไม่ได้ประเมินภาษีเงินได้เพิ่มเติมจากผลการตรวจสอบภาษี ความเสี่ยงนี้ก็ถือว่ายังไม่เกิดขึ้นจริง หากเราเห็นว่าความเสี่ยงบางอย่างไม่สามารถกำจัดได้ เราก็ยอมรับมันและทิ้งมันไว้บนแผนที่ตามที่มีอยู่ในธุรกิจของเรา หมวดหมู่นี้จะรวมถึงความเสี่ยง “ยอดขายลดลงเนื่องจากมีการแข่งขันสูงและลูกค้าในตลาดมีจำนวนจำกัด” ดังแสดงในตารางที่เป็นปัญหา

นี่คือวิธีการสร้างกระบวนการบริหารความเสี่ยง แต่เมื่อปรากฎว่าสิ่งนี้ไม่เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย ผู้ถือหุ้นได้กำหนดระดับกำไรประจำปีไว้สำหรับการถือช่วง และเมื่อสิ้นสุดไตรมาสแรก เราตระหนักว่าเนื่องจากปัจจัยใหม่และสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง เราไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ เรายังเห็นอีกว่าเมื่อทำงานตามกลยุทธ์ แผนกที่เกี่ยวข้องจะวิเคราะห์ความเสี่ยงทางธุรกิจเอง ปรากฎว่ากระบวนการนี้ซ้ำซ้อน - เมื่อรายงานต่อผู้ถือหุ้นและเมื่อจัดทำกลยุทธ์ เราตัดสินใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ข้อมูลที่รวบรวมไว้เกี่ยวกับความเสี่ยงภายในการถือครองย่อยและระบุสองทิศทาง: เชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติ ผู้ถือหุ้นอนุมัติข้อเสนอของเรา

แผนที่ความเสี่ยงและการวิเคราะห์ SWOT

ในกระบวนการหารือเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่มีอยู่ เราได้ดำเนินการศึกษาความเสี่ยงหลักและทำ การวิเคราะห์ SWOT ของโครงการ . จริงอยู่ มันไม่ได้รวมเข้ากับการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงอย่างสมบูรณ์ จริงๆ แล้ว กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการควบคู่กันไป ในกรณีของเรา สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากลักษณะของกลยุทธ์นั่นเอง ความจริงก็คือส่วนใหญ่มีเป้าหมายที่จะซื้อบริษัทใหม่ เนื่องจากธุรกิจที่มีอยู่ทั้งหมดดำเนินกิจการอย่างมีเสถียรภาพและการเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นไม่สามารถบรรลุได้สำหรับพวกเขา

จากนั้นฝ่ายบริหารได้รวบรวมแผนภูมิ "ความเสี่ยง - ความสามารถในการทำกำไร" สำหรับการถือครองช่วงโดยอิงตามแผนที่ความเสี่ยงที่มีอยู่และงบการเงินที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างที่มีเงื่อนไข เรามาดูวิธีการใช้กันดีกว่า

รูปที่ 2.

สถานะปัจจุบันของบริษัทที่เป็นไปได้ (ทำเครื่องหมายด้วยดาวสีแดงในรูปที่ 2) เราใช้มาร์จิ้นตาม EBITDAสำหรับปีที่รายงานล่าสุด (หรือการคาดการณ์สำหรับปีปัจจุบัน) ตามแนวแกนตั้งและแกนนอน - เราทำการประเมินทั่วไปของความเสี่ยงทั้งหมดของบริษัทตามแผนที่ที่รวบรวม ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งที่เป็นไปได้จะแสดงบนกราฟ สมมติว่าองค์กรสามารถดำเนินงานภายใต้ความเสี่ยงทางธุรกิจที่สูงและมีอัตรากำไรที่ค่อนข้างต่ำ หรือมีมาร์จิ้นไม่เพียงพอแต่มั่นคงโดยมีความเสี่ยงต่ำ การวิเคราะห์นี้ดูเหมือนง่าย แต่ฉันไม่ได้เห็นบ่อยนักในอาชีพการเงินตลอด 20 ปี

เราประเมินตำแหน่งของบริษัทในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า (ทำเครื่องหมายด้วยดาวสีเขียวในรูปที่ 2) ตามกลยุทธ์การพัฒนาเป็นเวลาสามหรือห้าปี การประเมินระดับความเสี่ยงในอนาคตสามารถรับได้ผ่านการทดสอบภาวะวิกฤตของแบบจำลองทางการเงิน ขอแนะนำให้ใช้ความเห็นส่วนตัวของฝ่ายบริหารเนื่องจากการทำความเข้าใจธุรกิจอาจมีความสำคัญมากกว่าการตรวจสอบทางกล ผู้ถือหุ้นต้องการให้บริษัทเลื่อนไปทางซ้ายและขึ้นตามกำหนดเวลา หากสิ่งนี้เกิดขึ้น ในขั้นตอนสุดท้ายคุณควรจัดทำแผนปฏิบัติการที่จะรับประกันความเคลื่อนไหวนี้

ดังนั้น แผนที่ความเสี่ยงจึงไม่ใช่แค่รายการปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับการติดตามและควบคุมเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติด้วย ฝ่ายบริหารสามารถคาดการณ์การฉายภาพที่เป็นไปได้ของแผนที่ได้ภายในไม่กี่ปี ในบริบทนี้ ควรใช้ไม่ใช่แผนที่ความเสี่ยงทั้งหมด แต่ใช้เฉพาะตำแหน่งที่ระบุด้วยสีแดงในตัวอย่างที่ให้ไว้ในแผนที่ความเสี่ยง สิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์และความสำเร็จของการนำกลยุทธ์ไปใช้มากที่สุด

แผนที่ความเสี่ยงและการวางแผนปฏิบัติการ

เมื่อต้นไตรมาสที่สองของปีรายงาน เราคาดการณ์ว่ามีความเสี่ยงสูงที่จะไม่บรรลุเป้าหมายงบประมาณสำหรับกำไรสุทธิ เพื่อพัฒนาแผนมาตรการที่จำเป็นในการป้องกัน เราได้ใช้แผนที่ความเสี่ยงที่มีอยู่เป็นพื้นฐาน ในความเป็นจริง ภายในกลางปี ​​ได้มีการดำเนินการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยละเอียดเกี่ยวกับความเสี่ยงทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อผลกำไรของบริษัททั้งหมดในกลุ่ม หากเราจำตัวอย่างที่มีเงื่อนไขของเราในส่วนแรกของบทความ ในระหว่างการวิเคราะห์เพิ่มเติม บริษัทสาขาได้ศึกษาปัจจัยทั้งหมดที่อาจนำไปสู่การลดกำไรอีกครั้ง และระบุความเสี่ยงอีกหกประการได้ แต่ละอันมีมูลค่าไม่มากพอที่จะตกไปอยู่ในโซนสีแดง อย่างไรก็ตาม หากตระหนักถึงความเสี่ยงทั้งหมด ก็จะได้การคาดการณ์กำไรสุทธิในช่วงปลายปีในแง่ร้ายที่สุด ดังนั้น หากในกรณีแรกเราทำงานร่วมกับความเสี่ยงระดับมหภาคเพื่อ "รวม" การจัดการกับกลยุทธ์ปัจจุบัน เราจะวิเคราะห์ความเสี่ยงระดับจุลภาคที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ของปีที่กำหนด ณ ที่นี้ ยิ่งไปกว่านั้น ตรงกันข้ามกับการจัดการมาตรฐานรายปีหรือรายไตรมาสด้วยแผนที่ความเสี่ยงที่ดำเนินการก่อนหน้านี้ เราต้องติดตามสถานการณ์ของแต่ละองค์กรทุกเดือนจนถึงสิ้นปี สำหรับการวิเคราะห์นี้ เราใช้ตารางที่ 1 ในเวลาเดียวกัน ก็มีการปรับเปลี่ยนอย่างแข็งขันสำหรับการประชุมครั้งต่อไปของคณะกรรมการปฏิบัติการ - ความเสี่ยงที่ถูกปิดอันเป็นผลมาจากมาตรการที่ดำเนินการหายไป และความเสี่ยงอื่นๆ ก็ปรากฏขึ้น ระดับความน่าจะเป็นของการดำเนินการก็เปลี่ยนไปเนื่องจากการประเมินที่เปลี่ยนแปลงของฝ่ายบริหารและผลที่ตามมาคือการคาดการณ์กำไรสำหรับปี

ดังนั้น หากก่อนหน้านี้บริษัทในกลุ่มเพียงรายงานแผนที่ความเสี่ยงที่มีอยู่และหารือเกี่ยวกับรายการกิจกรรมกับเรา ตอนนี้การทำงานกับบริษัทก็ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและกระตือรือร้น มาตรการที่ประกาศเพื่อลดความเสี่ยงเริ่มดำเนินการทันที และความสนใจทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่มาตรการที่ส่งผลกระทบต่อผลกำไรขององค์กรเท่านั้น เป็นผลให้ภายในสิ้นไตรมาสที่สามของปีภายใต้การทบทวน การคาดการณ์กำไรถึงระดับงบประมาณและเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ก็บรรลุผล

ฉันอนุมัติแล้ว

ผู้อำนวยการ

"___" __________ 2554

มีผลบังคับใช้:

หมายเลขคำสั่งซื้อ _______ ลงวันที่ ________

มาตรฐานองค์กร

ระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม

สทีโอ OHSAS 23-2011

จุดอันตราย,

การประเมินความเสี่ยงและการกำหนดมาตรการควบคุม

1. วัตถุประสงค์
2. ขอบเขตการใช้งาน
4. ข้อกำหนดและคำจำกัดความ
5. คำย่อ
6. ความรับผิดชอบ
7. คำอธิบายของขั้นตอน
7.1 ข้อกำหนดทั่วไป
7.2 ขั้นตอนการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยง
8. เอกสารประกอบ
ภาคผนวก 1แบบบันทึกปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตรายและเป็นอันตราย
ภาคผนวก 2วิธีการประเมินความเสี่ยง
ภาคผนวก 3แบบฟอร์มบัตรประจำตัวอันตรายและการประเมินความเสี่ยง
ภาคผนวก 4แบบฟอร์มลงทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญ
ใบอนุมัติ………………………………………………………..
เปลี่ยนใบทะเบียน……………………………………………………………

1 วัตถุประสงค์

มาตรฐานองค์กรนี้กำหนดขั้นตอนในการระบุอันตรายด้านสุขภาพและความปลอดภัยที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กร การประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยงตลอดจนการจัดการ

2 พื้นที่ใช้งาน

ข้อกำหนดของมาตรฐานองค์กรนี้ใช้กับกิจกรรมการทำงานทุกประเภทของพนักงานขององค์กรตลอดจนกิจกรรมของผู้รับเหมา ผู้เยี่ยมชม และซัพพลายเออร์

มาตรฐานองค์กรนี้จำเป็นสำหรับการใช้งานโดยเจ้าหน้าที่และแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร

3 การอ้างอิงเชิงบรรทัดฐาน

มาตรฐานองค์กรนี้ใช้การอ้างอิงถึงเอกสารต่อไปนี้:

(อ้างอิงเอกสารที่มีการอ้างอิงในข้อความมาตรฐานของคุณ)

4 ข้อกำหนดและคำจำกัดความ

มาตรฐานองค์กรนี้ใช้คำศัพท์ต่อไปนี้พร้อมคำจำกัดความที่เหมาะสม:

ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ –ความเสี่ยงที่ลดลงจนถึงระดับที่องค์กรสามารถรองรับได้ โดยคำนึงถึงภาระผูกพันทางกฎหมายและภาระผูกพันของนโยบายด้านสุขภาพและความปลอดภัยของตนเอง

ความเสี่ยงที่สำคัญ– ความเสี่ยงที่องค์กรรับมือในการจัดการ

จุดอันตราย– กระบวนการรับรู้ว่ามีอันตรายและกำหนดคุณลักษณะของมัน

อันตราย -แหล่งที่มาหรือสถานการณ์ของอันตรายที่อาจเกิดขึ้นในรูปแบบของการบาดเจ็บหรือการเจ็บป่วย ความเสียหายต่อทรัพย์สิน ความเสียหายต่อสิ่งแวดล้อมโดยรอบสถานที่ทำงาน หรือรวมกัน

การประเมินความเสี่ยง– กระบวนการทั่วไปในการกำหนดขนาดของความเสี่ยงและการตัดสินใจว่าความเสี่ยงนั้นยอมรับได้หรือไม่

เสี่ยง– การรวมกันของความน่าจะเป็นและผลที่ตามมาของการเกิดเหตุการณ์อันตรายเฉพาะ

การจัดการความเสี่ยง– ลด (รักษาระดับ) ระดับความเสี่ยงด้วยมาตรการต่างๆ

5 คำย่อ

มีการใช้คำย่อต่อไปนี้ในมาตรฐานนี้:

OH&S – ระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย

6 ความรับผิดชอบ

6.1. ตัวแทนฝ่ายบริหาร (หัวหน้าวิศวกร):

จัดให้มีการจัดระเบียบงานเพื่อระบุอันตรายในด้านความปลอดภัยในการทำงานขององค์กร ประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องและจัดการสิ่งเหล่านั้น

อนุมัติการลงทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กร

ให้ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีแก่หน่วยโครงสร้างในการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยง

พัฒนาและปรับปรุงทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กร

6.3. หัวหน้าแผนกโครงสร้าง:

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดระเบียบงานเพื่อระบุอันตราย ประเมินความเสี่ยง และจัดการในหน่วยโครงสร้าง

พัฒนาและปรับปรุงแผนที่การระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยง

7 คำอธิบายของขั้นตอน

7.1 ข้อกำหนดทั่วไป

7.1.1 การระบุอันตราย การประเมินความเสี่ยงดำเนินการเพื่อพิจารณาผลกระทบที่มีนัยสำคัญของกิจกรรมการผลิตขององค์กรที่มีต่อสุขภาพของคนงานและความปลอดภัยในการทำงาน

7.1.2 การระบุอันตราย การประเมินความเสี่ยง และกิจกรรมการจัดการความเสี่ยงที่ตามมาจะดำเนินการในองค์กรเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่กำหนดอดีต สถานะปัจจุบัน และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นของกิจกรรมขององค์กรที่มีต่อสุขภาพของพนักงานและความปลอดภัยในการทำงาน

7.1.3 ในขั้นต้น อันตรายจะถูกกำหนดโดยอาศัยผลการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับสถานะด้านสุขภาพและความปลอดภัย

การวิเคราะห์เบื้องต้นพิจารณาว่า:

ข้อกำหนดด้านกฎหมายและข้อกำหนดอื่น ๆ

ผลการสอบสวนอุบัติเหตุ อุบัติเหตุ และเหตุการณ์ต่างๆ

7.1.4 เมื่อระบุอันตราย อันตรายทั้งทางตรงและทางอ้อมจะถูกกำหนด

อันตรายโดยตรงเกี่ยวข้องกับ:

บุคลากรขององค์กร

อุปกรณ์การผลิต

วัสดุและสารที่ใช้ในกระบวนการผลิต

คุณสมบัติทางเทคโนโลยีของกระบวนการผลิต

สถานะของสภาพแวดล้อมการผลิต

วิธีการคุ้มครองพนักงานที่ไม่น่าเชื่อถือ

ระดับความปลอดภัยของการผลิตที่ลดลงหมายถึงการสึกหรอระหว่างการทำงาน

อันตรายทางอ้อมเกี่ยวข้องกับ:

กิจกรรมของผู้รับเหมา ซัพพลายเออร์

ผู้เยี่ยมชม

7.2 ปขั้นตอนการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยง

7.2.1. ในแผนกโครงสร้าง งานทั้งหมดเกี่ยวกับการระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงจะจัดขึ้นโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้าง

7.2.2. หัวหน้าแผนกโครงสร้างกำหนดปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตรายและเป็นอันตรายในสถานที่ทำงานของแผนกโครงสร้างตาม ภาคผนวก 1และส่งแบบฟอร์มที่กรอกครบถ้วนให้ผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัยและอาชีวอนามัยเพื่อรวบรวมรายการอันตรายขององค์กร รายการอันตรายได้รับการอนุมัติโดยตัวแทนฝ่ายจัดการ

หัวหน้าแผนกโครงสร้างดำเนินการ:

การระบุอันตรายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหรือกระบวนการที่เลือก

การประเมินความเสี่ยงจากอันตรายที่ระบุโดยใช้วิธีการประเมินความเสี่ยง

ในกรณีนี้ จะพิจารณาความเสี่ยงในสถานการณ์ต่อไปนี้:

สภาพการทำงานปกติ

สภาพการทำงานที่ผิดปกติ (การสตาร์ทและการหยุดอุปกรณ์ การใช้อุปกรณ์ วัสดุ กระบวนการ สถานการณ์ฉุกเฉินหรือเหตุฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจและเป็นไปได้ (คาดเดาได้) ฯลฯ)

วิธีการประเมินความเสี่ยงมีระบุไว้ใน ภาคผนวก 2. ความเสี่ยงปานกลางและมีนัยสำคัญจัดอยู่ในประเภทที่มีนัยสำคัญ

การพัฒนามาตรการบริหารความเสี่ยงหากความเสี่ยงมีนัยสำคัญ และประเมินซ้ำเพื่อกำหนดมูลค่าของความเสี่ยงคงเหลือ

หากมีความเสี่ยงตกค้างที่มีนัยสำคัญ จำเป็นต้องมีมาตรการพิเศษในการจัดการความเสี่ยงดังกล่าว (รวมกิจกรรมหรือกระบวนการไว้ในรายการงานที่มีอันตรายเพิ่มขึ้น การทำงานภายใต้ใบอนุญาตทำงาน อยู่ระหว่างการฝึกอบรมพิเศษ การเสริมสร้างการควบคุมการปฏิบัติงานของ งาน ฯลฯ)

ความเสี่ยงที่สำคัญได้รับความสนใจเป็นพิเศษเนื่องจากมาตรการในการจัดการ (รักษาในระดับหนึ่ง) ความเสี่ยงดังกล่าวจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเป้าหมายในด้านสุขภาพและความปลอดภัยและรวมอยู่ในโปรแกรม OSH

กรอกบัตรระบุอันตรายและบัตรประเมินความเสี่ยง แบบฟอร์มบัตรประจำตัวอันตรายและการประเมินความเสี่ยงมีระบุไว้ใน ภาคผนวก 3.

บัตรระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงที่รวบรวมในหน่วยโครงสร้างจะถูกโอนไปยังผู้จัดการด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัย

7.2.3. ผู้จัดการความปลอดภัยในการทำงานหลังจากวิเคราะห์บัตรระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงแล้ว จะรวบรวมบันทึกความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กรซึ่งได้รับการอนุมัติโดยตัวแทนฝ่ายบริหาร

แบบฟอร์มการลงทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กรระบุไว้ใน ภาคผนวก 4.

7.2.4. จากการลงทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญ ผู้จัดการความปลอดภัยในการทำงานจะกำหนดกิจกรรมที่ต้องรวมอยู่ในโปรแกรมการจัดการด้านสุขภาพและความปลอดภัย

7.2.5. บัตรระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงจะได้รับการอัปเดตโดยหัวหน้าแผนกโครงสร้างหนึ่งครั้งในช่วงปลายปีปฏิทินหรือตามความจำเป็น สำเนาบัตรระบุอันตรายและบัตรประเมินความเสี่ยงที่อัปเดตจะถูกโอนไปยังผู้จัดการความปลอดภัยในการทำงานเพื่ออัปเดตทะเบียนความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กร

7.2.6. พื้นฐานสำหรับการแก้ไขการระบุอันตรายและแผนที่การประเมินความเสี่ยงคือ:

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงกฎหมายด้านสุขภาพและความปลอดภัย

การซื้อวัสดุใหม่รวมถึงวัตถุอันตราย

การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคโนโลยี

ผลการวิเคราะห์อุบัติเหตุ โรคจากการทำงาน เหตุการณ์ความไม่สอดคล้องกัน

การเกิดสถานการณ์ฉุกเฉิน

การวิเคราะห์ผลการตรวจสอบภายใน

การวิเคราะห์การจัดการ

8 เอกสารประกอบ

ชื่อ เอกสาร	ผู้ดำเนินการ (ตำแหน่งงาน, โครงสร้าง แผนกย่อย)	พื้นที่จัดเก็บ สำเนาควบคุม	อายุการเก็บรักษา
รายการอันตรายต่อองค์กร	หัวหน้าแผนกโครงสร้าง ผู้จัดการฝ่ายคุ้มครองแรงงาน	ผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัยแรงงาน	ก่อนจะเปลี่ยนอันใหม่
บัตรระบุอันตรายและการประเมินความเสี่ยงสำหรับหน่วยโครงสร้าง	หัวหน้าแผนกโครงสร้าง	หน่วยโครงสร้าง
ทะเบียนความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญขององค์กร	ผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัยแรงงาน	ผู้จัดการฝ่ายความปลอดภัยแรงงาน

แอปพลิเคชัน1

แบบบันทึกปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตรายและเป็นอันตรายในสถานประกอบการ

การแบ่งส่วนโครงสร้าง _______________________________

	เป็นอันตรายและเป็นอันตราย ปัจจัยการผลิตตามการจำแนกประเภทตาม GOST 12.0.003-74	สถานที่ทำงานหรืออาชีพ
	ปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตรายทางกายภาพและเป็นอันตราย
	เครื่องจักรและกลไกการเคลื่อนย้าย
	ชิ้นส่วนที่เคลื่อนไหวของอุปกรณ์การผลิต
	การเคลื่อนย้ายสินค้า ชิ้นงาน วัสดุ
	เพิ่มการปนเปื้อนของฝุ่นและก๊าซในอากาศในพื้นที่ทำงาน
	อุณหภูมิที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงของพื้นผิวของอุปกรณ์และวัสดุ
	อุณหภูมิอากาศที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในพื้นที่ทำงาน
	เพิ่มระดับเสียงในที่ทำงาน
	เพิ่มระดับการสั่นสะเทือน
	เพิ่มระดับการสั่นสะเทือนของอินฟราเรด
	เพิ่มระดับอัลตราซาวนด์
	ความคล่องตัวทางอากาศเพิ่มขึ้นหรือลดลง
	แรงดันไฟฟ้าที่เพิ่มขึ้นในวงจรไฟฟ้าซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ผ่านทางร่างกายมนุษย์
	ขาดหรือขาดแสงธรรมชาติ
	พื้นที่ทำงานมีแสงสว่างไม่เพียงพอ
	ขอบคม เสี้ยน และความหยาบบนพื้นผิวของชิ้นงาน เครื่องมือ และอุปกรณ์
	ที่ตั้งของที่ทำงานที่ระดับความสูงอย่างมีนัยสำคัญสัมพันธ์กับพื้นผิวโลก (พื้น)
	อันตรายจากสารเคมีและปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตราย
	ปัจจัยการผลิตที่เป็นอันตรายและเป็นอันตรายทางจิตสรีรวิทยา
เกินพิกัดทางกายภาพ
ประสาทจิตเกินพิกัด
อื่นๆ (ระบุอันไหน)

หัวหน้าแผนก ____________ _______ ________

คำอธิบายโครงสร้างแผนที่ความเสี่ยง

แผนที่ความเสี่ยงนี้แสดงความน่าจะเป็นหรือความถี่บนแกนตั้งและผลกระทบหรือนัยสำคัญบนแกนนอน ในกรณีนี้ ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจากล่างขึ้นบนเมื่อคุณเคลื่อนที่ไปตามแกนตั้งและ การสัมผัสกับความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจากซ้ายไปขวาตามแนวแกนนอน

ตัวเลขอารบิคบนแผนที่แสดงถึงความเสี่ยงซึ่งแบ่งออกเป็นสี่ประเภท ความสำคัญและหกประเภท ความน่าจะเป็น และเพื่อให้แต่ละค่าผสมของความน่าจะเป็น/นัยสำคัญได้รับการกำหนดความเสี่ยงประเภทหนึ่ง

การจำแนกประเภทดังกล่าวโดยการวางแต่ละความเสี่ยงไว้ใน “กล่อง” ที่แยกจากกันนั้นไม่ได้บังคับ แต่ทำให้กระบวนการกำหนดลำดับความสำคัญง่ายขึ้น โดยแสดงตำแหน่งของความเสี่ยงแต่ละอย่างสัมพันธ์กับความเสี่ยงอื่นๆ (เพิ่มความละเอียดของวิธีนี้) เส้นแบ่งหนาคือขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยง

เมื่อระบุความเสี่ยงที่สำคัญ สถานการณ์ (ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบของกระบวนการ เหตุการณ์ และปัจจัยเสี่ยงที่มีอยู่) ที่นำไปสู่ความเสี่ยงที่เกินขีดจำกัดนี้ถือว่าไม่สามารถยอมรับได้

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การลดความเสี่ยง เช่น สำหรับความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้ที่ระบุ ก่อนที่จะนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ จำเป็นต้องเข้าใจวิธีการลดหรือถ่ายโอนความเสี่ยงดังกล่าว ในขณะที่ความเสี่ยงที่อยู่ต่ำกว่าขอบเขตสามารถจัดการได้ในลักษณะการปฏิบัติงาน

การสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โดยทั่วไป กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงช่วยให้คุณ:

เน้นความเสี่ยง

จัดลำดับความสำคัญความเสี่ยง

ระบุปริมาณ (แบ่งเป็นชั้นเรียน) ความเสี่ยงขององค์กร

เพื่อสร้างแผนที่ความเสี่ยง คุณสามารถใช้:

สัมภาษณ์

แบบสอบถามที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

บทวิจารณ์และการวิจัยในอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัท

วิธีการประมาณค่าเชิงตัวเลข

ขั้นตอนพื้นฐานของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงด้วยตนเอง

การฝึกอบรมเบื้องต้น

การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์

การก่อตัวขององค์ประกอบของทีม

การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ

การกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง

จัดทำแผนปฏิบัติการ

เทคโนโลยีสำหรับการประเมินเชิงปริมาณและการสร้างแบบจำลอง

เมื่อกำหนดขอบเขต จะต้องสร้างความสมดุลระหว่าง:

ความกว้างของเส้นขอบ

ความลึกของข้อมูล

คุณค่าของข้อมูลที่จะได้รับจากกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง

ตารางผลการวิเคราะห์สถานการณ์และอันดับความเสี่ยง

	วัตถุประสงค์ของความเสี่ยง	กลไกทริกเกอร์ (หรือปัจจัยเสี่ยง)	ผลที่ตามมา (คำอธิบาย)	ผลกระทบ (ความสำคัญหรือขนาดของการสูญเสีย)	ความน่าจะเป็นของการสูญเสีย
		…………………..	………………..	…………………..	………………..
		…………………..	………………..	…………………..	………………..

หัวข้อที่ 5 วิธีการบริหารความเสี่ยง

1. การจำแนกวิธีการบริหารความเสี่ยง

2. วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

3. วิธีการระบุความเสี่ยง

4. วิธีการกระจายความเสี่ยง (การกระจาย)

5. วิธีการชดเชยความเสี่ยง

1. การจำแนกวิธีการบริหารความเสี่ยง

วิธีการบริหารความเสี่ยงนั้นค่อนข้างหลากหลาย นี่เป็นเพราะความคลุมเครือของแนวคิดเรื่องความเสี่ยงและการมีอยู่ของเกณฑ์จำนวนมากสำหรับการจำแนกประเภท ในส่วนถัดไปของบทนี้ เราจะดูวิธีการหลักโดยละเอียดมากขึ้น แต่ที่นี่เราจะจำกัดตัวเองอยู่เพียงภาพรวมคร่าวๆ ของวิธีการเหล่านั้น

ประการแรก แนวทางการบริหารความเสี่ยงสามารถจัดกลุ่มเป็นวิธีการในการลดผลกระทบด้านลบของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ได้ดังนี้

วิธีการบริหารความเสี่ยงก่อนเกิดเหตุการณ์– มาตรการที่ดำเนินการล่วงหน้าโดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ความเสี่ยงที่สำคัญ (ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น ขอบเขตของความเสียหาย) ซึ่งรวมถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยง (การควบคุมความเสี่ยง การควบคุมความเสี่ยงเพื่อหยุดการสูญเสีย) ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการป้องกันการตระหนักถึงความเสี่ยง โดยทั่วไปวิธีการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับมาตรการป้องกัน

เทคนิคการบริหารความเสี่ยงหลังเหตุการณ์– ดำเนินการหลังจากเกิดความเสียหายและมุ่งเป้าไปที่การขจัดผลที่ตามมา วิธีการเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างแหล่งทางการเงินที่ใช้เพื่อชดเชยความเสียหาย เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นวิธีการจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง (การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง, การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยงเพื่อจ่ายสำหรับการสูญเสีย)

วิธีหลังเหตุการณ์และก่อนเหตุการณ์จะรวมกันในทิศทางทั่วไปของวิธีการ ค่าตอบแทน.

วิธีการบริหารความเสี่ยงสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่ม คือ

เทคนิคการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

วิธีการระบุความเสี่ยง

วิธีการกระจายความเสี่ยง

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงประกอบด้วย:

ขจัดสถานการณ์ความเสี่ยงออกจากธุรกิจ

หลีกเลี่ยงการทำธุรกรรมกับพันธมิตรและลูกค้าที่ไม่น่าเชื่อถือ

การปฏิเสธการให้บริการจากบริษัทที่ไม่รู้จักหรือน่าสงสัย

ปฏิเสธนวัตกรรมหรือโครงการลงทุน หากสิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดความไม่แน่นอนแม้แต่น้อยในการดำเนินการให้สำเร็จ

หากฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะใช้การประกันภัยเป็น "การหลีกเลี่ยง" ก็จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมการป้องกันที่ครอบคลุม ไม่ใช่การร้องขอไปยังบริษัทประกันภัยเพียงครั้งเดียว

หากองค์กรมีเงินทุนไม่เพียงพอสำหรับการคุ้มครองการประกันภัยที่ครอบคลุม จำเป็นต้องระบุความเสี่ยงเหล่านั้น ซึ่งการดำเนินการเกี่ยวข้องกับความสูญเสียที่ยิ่งใหญ่ที่สุด และทำประกันความเสี่ยงเหล่านั้น

วิธีการระบุความเสี่ยง

ใช้เฉพาะเมื่อสามารถระบุแหล่งที่มาของความเสี่ยงได้อย่างชัดเจน

พื้นที่ที่อันตรายที่สุดของกระบวนการผลิตได้รับการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น มีการควบคุม และระดับความเสี่ยงทางการเงินจะลดลง

บริษัทขนาดใหญ่ใช้วิธีการที่คล้ายกันในการดำเนินโครงการเชิงนวัตกรรม พัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ฯลฯ

ในกรณีที่ง่ายที่สุด เพื่อจำกัดความเสี่ยง แผนกพิเศษจะถูกสร้างขึ้นภายในโครงสร้างบริษัทที่ดำเนินโครงการ

วิธีการกระจายความเสี่ยง

เป็นเครื่องมือการจัดการที่ยืดหยุ่นมากขึ้น หนึ่งในนั้นเกี่ยวข้องกับการกระจายความเสี่ยงระหว่างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ทั้งองค์กรและบุคคลอื่นๆ สามารถทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนได้ สามารถสร้างบริษัทร่วมหุ้นและกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมได้ที่นี่ องค์กรสามารถเข้าร่วมสมาคม สมาคม และข้อกังวลต่างๆ ได้

การรวมวิสาหกิจเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งหรือเป็นกลุ่มเรียกว่า บูรณาการ .

การบูรณาการความเสี่ยงมีสี่ประเภทหลัก:

(ถอยหลัง) บูรณาการ - เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์

บูรณาการ (โดยตรง) - หมายถึงการเชื่อมโยงกับคนกลางที่สร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัท

บูรณาการในแนวนอน - เกี่ยวข้องกับการรวมตัวกับคู่แข่ง โดยปกติแล้ว การเชื่อมโยงดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการประสานงานนโยบายการกำหนดราคา การกำหนดเขตธุรกิจ และการดำเนินการร่วมกันใดๆ

บูรณาการในแนวตั้ง เป็นสมาคมขององค์กรที่ดำเนินกิจกรรมประเภทต่างๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

วิธีการกระจายความเสี่ยงอีกวิธีหนึ่งก็คือ การกระจายความเสี่ยง .

เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความหลากหลายของกิจกรรม ตลาด หรือช่องทางการจัดหา

ความหลากหลายของการจัดซื้อจัดจ้าง– นี่คือการเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์ ซึ่งทำให้การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งขององค์กรลดลง (การละเมิดกำหนดการ เหตุสุดวิสัย การล้มละลาย ฯลฯ)

ความหลากหลายของตลาดการขาย(การพัฒนาตลาด) - เกี่ยวข้องกับการจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขององค์กรระหว่างตลาดหรือคู่ค้าหลายแห่ง ในกรณีนี้ ความล้มเหลวในตลาดหนึ่งจะได้รับการชดเชยด้วยความสำเร็จในตลาดอื่นๆ

ความหลากหลายของประเภทของกิจกรรมทางเศรษฐกิจหมายถึง

ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ บริการที่มอบให้ และขอบเขตของเทคโนโลยีที่ใช้ หากเกิดปัญหากับการขายผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่ง องค์กรจะสามารถชดเชยความสูญเสียได้ด้วยความช่วยเหลือของธุรกิจด้านอื่นหรือแม้แต่ย้ายไปยังอุตสาหกรรมอื่น

การกระจายความเสี่ยงเมื่อสร้างพอร์ตการลงทุน

เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการหลายโครงการพร้อม ๆ กันซึ่งมีความเข้มข้นของเงินทุนต่ำ เรียกได้ว่า การกระจายการลงทุน.

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

วิธีการกลุ่มนี้หมายถึงวิธีการจัดการเชิงรุก

(การบริหารการเปลี่ยนแปลง).

1.กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งหาก

การพัฒนากลยุทธ์ผ่านทุกด้านภายในองค์กร

การพัฒนาชุดมาตรการชดเชย การสร้าง และการใช้เงินสำรอง