Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2009 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.

С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Наряду с прочной позицией организации существуют проблемы, которые имеют как стратегический, так и финансовый характер:

Рис. 4. – «Дерево проблем»

Возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и, как следствие, к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую. Такие условия могут в значительной мере повлиять на рыночные позиции Газпрома.

Проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.

Вопрос обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также снижении зависимости от импорта энергоносителей из одного источника. Такая политика активно проводится в странах Западной Европы и закреплена в Зеленой книге ЕС. Поскольку Газпромявляется крупнейшим внешним поставщиком энергоносителей в регион, данная реформа касается его в первую очередь. Следствием этого может стать снижение доли Группына европейском рынке, являющемся ее традиционным экспортным регионом.

Высокая конкуренция при выходе в новые регионы и на новые рынки. Примером могут послужить реализация инвестиционных проектов и выход Газпрома на рынок США, где преобладает высокая конкуренция со стороны работающих на этом рынке поставщиков данного вида топлива и высокая либерализация цен на газ.

Географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Существенная географическая удаленность разрабатываемых западносибирских месторождений от основных регионов реализации продукции требует значительных затрат на транспортировку газа.

Изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.

Рост затрат. В последние несколько лет сохраняется ситуация, когда удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли растут темпами, превышающими темпы инфляции. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, газоперекачивающие агрегаты, затраты на бурение скважин и т. д. Для минимизации рисков, связанных с ростом затрат, ОАО «Газпром» использует тендеры по выбору поставщиков товаров, исполнителей работ и услуг, ведет работу напрямую с поставщиками. Разработана и реализуется программа оптимизации (сокращения) затрат, осуществляется работа по повышению эффективности управления, прозрачности и контроля за расходованием средств.

Данные проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя повышению авторитета и влияния компании в мировом сообществе, а также обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:

Нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь – локального;

Резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;

Резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;

Увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;

Ограниченные возможности дополнительного роста производства увеличивают риски, связанные с возможной дестабилизацией рынка;

Снижается уровень обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа;

Недостаток (временный) нефтеперерабатывающих и транспортных мощностей и ограниченность дополнительных мощностей по добыче нефти;

Обозначается интерес промышленно развитых потребителей к проблемам развития альтернативной энергетики;

Возрастает значимость проектов по производству и поставкам сжиженного природного газа (СПГ);

В ряде стран наблюдается возобновление интереса к атомной энергетике;

Активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;

Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами.

Таблица 3 – SWOT-АНАЛИЗ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов	10. Другое
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
12. Другое
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания	12. Другое
13. Другое

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определяем положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.

Таблица 4– Исходные данные (внутренний рынок)

Таблица 5– Матрица проблем

Проблема								Сумма причин
1. Противоречия между линейными и штабными подразделениями
2. Рост производства, не позволяющий развитие инфраструктуры
3. Недостаточная информированность средних руководителей
4. Недостатки в работе группы разработки стратегии
5. Несоответствие плана производственным мощностям
6. Недостатки в подготовке и проведении совещаний
7. Оторванность этапа разработки от этапа реализации стратегии
Сумма следствий

Рис.5 – Граф проблем

1- Недостаточная информированность среди руководителей.

2- Частичная незаинтересованность в делах и действиях.

3- Разногласия у персонала при принятии решений.

4- Редкие предложения ввести в производство новшества.

5- Неорганизованность проведения собраний.

6- Не создаются стимулы для рабочих, чтобы они занимались на курсах повышения квалификации.

7- Отсутствие новых поставщиков материала.

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. На вопрос: «Какой вопрос решать в первую очередь?» помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рис.6 – Логическое моделирование (диаграмма Исикавы)

Спрос: б – большой, м – малый, о – отсутствие спроса;

Затраты: б – большие, м – малые, о – отсутствие затрат.

Рис. 7 – Дерево решений

Заключение

Исходя из проведенных исследований, можно сделать следующие выводы.

Для формирования, выбора и осуществления инновационной стратегии предприятие должно:

Оценить внутренние и внешние факторы среды;

Сильные и слабые стороны, как свои, так и потенциальных конкурентов;

Разработать необходимую программу и этапы осуществления инновационной стратегии;

Провести разработку бюджета инновационной деятельности;

Привлечь необходимое количество инвестиций;

Провести необходимый контроль инновационной деятельности на предприятии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами

Список используемой литературы

1. Анфилатов В.С . Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие / В.С.Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.

2. Архипов А.И. Экономика: учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЕК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 840 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3–е изд. – М.: Гардарики, 2003. –527 с.

4. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: учебник для студентов вузов / Е. Е.Кузьмина и Н. М. Шаляпина. - М.: КноРус, 2005. - 212 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - [Новое изд.]. - М. [и др.]: Вильямс, 2003. - 646 с.

6. Липсиц И.В. Ценообразование и маркетинг в коммерческом банке: учеб. пособие / И.В. Липсиц; Кол.авт. Гос. ун-т Высш. шк. экономики, Высш. шк. менеджмента. - М. : Экономистъ, 2004. - 122 с.

7. Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.

8. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учеб. / Е.В. Попов - М.: Финансы и статистика, 1999. – 237 с.

9. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации) / В.Ш.Рапопорт. – М.: Экономика, 1988. – 127 с.

10. Титова Н.Е. Маркетинг: учеб. пособие для студентов вузов / Н.Е. Титова и Ю.П. Кожаев. - М. : ВЛАДОС, 2004. – 349 с.

11.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.

12. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева. - Изд. 3-е, перераб. и доп.. - М. : Финансы и статистика, 2003. – 559 с.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-20

Одна из ведущих российских частных инжиниринговых компаний - «Гипрогазоочистка» (ГГО) - обратилась за помощью в правительство. Финансовые проблемы компании в том числе вызваны отказом «Башнефти» от контракта после ее перехода под контроль «Роснефти». Минэнерго теперь хочет передать актив крупной нефтекомпании и рекомендовало «Газпром нефти» провести встречу с представителями ГГО. По мнению аналитиков, ситуацию для ГГО осложняют сокращение рынка проектирования и наличие у крупных нефтегазовых компаний собственных проектных структур.

Как стало известно “Ъ”, замглавы Минэнерго Кирилл Молодцов обратился к зампреду «Газпром нефти» Анатолию Чернеру с просьбой помочь инжиниринговой компании «АО “Гипрогазоочистка”» (копия письма есть у “Ъ”), специализирующейся на проектных решениях в нефтепереработке. Господин Молодцов отмечает, что «в силу ряда объективных и субъективных обстоятельств» ГГО находится в тяжелом финансовом состоянии, и просит рассмотреть возможность ее вхождения в состав одной из вертикально интегрированных нефтяных компаний. Это письмо стало реакцией Минэнерго на просьбы ГГО о помощи в «сохранении компетенций и кадрового ядра», которые компания направляла в правительство и крупные нефтекомпании. В «Газпром нефти», «Роснефти», ЛУКОЙЛе и ГГО, а также в Минэнерго и Минпромторге отказались от комментариев.

Среди клиентов ГГО - все крупные нефтекомпании, включая «Роснефть», ЛУКОЙЛ и «Газпром нефть». По данным СПАРК, основной акционер - Сергей Анисимов (скончался в октябре). Выручка компании в 2016 году сократилась на 38%, до 2,11 млрд руб., а в 2017 году не превысит 700 млн руб., по оценке Михаила Бурмистрова из «Infoline-Аналитики», при этом компания получит убыток. Один из источников “Ъ” замечает, что долг ГГО составляет несколько миллиардов рублей.

Как утверждает компания, ее финансовые проблемы связаны с задержкой выплат по договорам, прежде всего от «Роснефти» и «Башнефти». У компании был контракт с «Башнефтью», заключенный в 2014 году, когда контрольным пакетом компании владело государство. После перехода «Башнефти» в собственность «Роснефти» та отказалась исполнять договор, после чего ГГО пошла в суд, уже отсудив €6,6 млн из требуемых €7 млн. Кроме того, ГГО недополучила оплату по заключенному в 2014 году контракту с ЗАО «Нефтехимпроект» для ВНХК «Роснефти», которая распорядилась снизить стоимость договора. ГГО подала в суд 11 августа в попытке взыскать 279 млн руб. Кроме того, по мнению ГГО, она недополучила средства от «ОМЗ-Дэлим» (ОД, СП ОМЗ и южнокорейской Daelim) по договорам на проектирование комплекса глубокой переработки нефти для Омского НПЗ «Газпром нефти». Суд первой инстанции присудил ГГО 213 млн руб. и $7,5 тыс. В ОМЗ “Ъ” заявили, что ГГО «на протяжении определенного периода времени либо не исполняла в срок свои обязательства по двум контрактам, либо по требованию ОД не устраняла в рабочей документации существенные дефекты, допущенные при ее разработке». ОД также предъявило ГГО иск на общую сумму 413,7 млн руб., по нему пока решения нет.

«ГГО обладает многолетним опытом и имеет сильные компетенции в сфере проектирования объектов нефтегазового комплекса, но независимым компаниям трудно конкурировать с аффилированными с заказчиками, государственными и международными компаниями»,- говорит Михаил Бурмистров. Он отмечает, что ситуация усложнилась в 2016–2017 годах на фоне завершения программы модернизации НПЗ, когда «конкуренция за новые проекты резко усилилась».

Аналитик подчеркивает, что крупнейшие нефтегазовые компании - «Газпром», «Роснефть», ЛУКОЙЛ, а также СИБУР - уже имеют собственные проектные институты. По его мнению, сейчас «преимущества кэптивных проектных компаний (гарантированный портфель заказов, финансовая устойчивость, возможность более эффективно взаимодействовать с международными компаниями-лицензиарами) перевешивают недостатки». Емкость рынка проектных услуг, отмечает он, для нефтегазовой отрасли в 2017 году снизилась до 150 млрд руб., в том числе в сегменте переработки - около 25 млрд руб.

Естественные монополии на примере ОАО "Газпром". Пути решения проблем и перспективы развития

2.3 Основные проблемы ОАО «Газпром»

Несмотря на вышеперечисленные показатели по добычи газа в мире, у естественного монополиста не все складывается наилучшим образом. Существует ряд проблем, препятствующих нормальному функционированию, среди них:

Сокращение «Газпромом» объемов добычи газа;

Повышение себестоимости добычи газа;

Нехватка у «Газпрома» финансовых ресурсов;

Снижение эффективности деятельности «Газпрома». gasforum.ru - Анализ общественного мнения о состоянии и проблемах реформирования газовой отрасли РФ

Наличие данных проблем свидетельствует о необходимости разработки предложений по реформированию ОАО «Газпром» и развитию рынка газа в стране. Также требуется изменение подходов к разведке и разработке перспективных месторождений газа с целью обеспечения ресурсной базы.

Рассмотрим вышеперечисленные проблемы подробнее.

В ближайшую трехлетку газ будет дорожать по 15 процентов в год. По крайней мере, эта цифра заложена в предложениях минэкономразвития по индексации тарифов естественных монополий, которые на днях озвучило министерство. Судя по звонкам в "Российскую газету", это вызывает у граждан возмущение.

Да, действительно, последние годы газ постоянно дорожает, причем значительно выше, чем темпы инфляции. Но если раньше мы это переносили сравнительно легко, поскольку сами цены были заметно ниже, то сейчас индексация становится все более и более чувствительной. Поэтому народ кипятится и готов выражать протест. Мы являемся страной, которая обладает огромными запасами газа, но, тем не менее, должны платить огромные цены за газ, при этом зарплаты рабочих остаются прежними.

Какой же выход из этой ситуации: запретить "Газпрому" повышать цены. И пусть он, как государственная монополия, держит их низкими. Соответственно, решится проблема многих других удорожаний. В первую очередь - тарифы на жилищно-коммунальные услуги. Электроэнергия, как известно, большей частью зависит от тарифов на газ. Если они (тарифы) повышаются на 15 процентов, то электроэнергия вырастет как минимум на 10 процентов. То же самое - с теплом. И так далее. И таким образом происхолит удорожание по всему фронту.

Какой же шаг мы должны сделать? Дать возможность газовикам держать как минимум точку безубыточности и постепенно повышать цены. Но при этом должны подниматься зарплаты. Но пока это решение не принято, должен ставиться вопрос о том, чтобы "Газпром" усилил свою работу по снижению издержек, чтобы темпы роста тарифов были уменьшены. Потому что они должны сообразовываться с динамикой зарплат.

Стоит еще одна важная проблема. Реального роста добычи природного газа в России в последние годы не наблюдается. Так, по официальным данным «Газ-прома», реальный прирост добычи за последние 3 года, с 2004 по 2007, составил всего лишь 2-3 млрд куб. м в год (в 2004 г. было добыто 552 млрд куб. м, в 2006 г. -- 556 млрд куб. м). В то время как для покрытия внутренних потребностей и экспортных поставок к 2010 г. к существующему уровню добычи природного газа потребовалось дополнительно добывать 50-60 млрд куб. м газа в год. Однако реальных перспектив существенного увеличения добычи газа в ближайшее время у «Газпрома» нет из-за отсутствия инвестиций. А эту проблему можно связать с тем, что концерн сегодня вкладывает деньги в строительство новых трубопроводов, причем выгоду получают лишь дружественные подрядчики. Иначе невозможно объяснить существование таких проектов, как прокладывание трубы в Китай, без гарантий по ценам и объемам. Похоже, работает принцип: «Главное - построить». По мнению аналитиков, эту монополию необходимо реформировать, разделив ее по видам бизнеса.

Вопрос о реформировании «Газпрома» поднимался уже давно, но реформа была отложена на неопределенный срок, и, как говорится, слава богу. Пока среди всех участников проекта нет не только консенсуса, но и единого понимания того, какие цели может преследовать эта реформа и какие риски для экономики страны при этом возникают.

Концепция реформирования "Газпрома" начала разрабатываться в МЭРТ параллельно с программами реструктуризации железнодорожного хозяйства и электроэнергетики. Неудивительно, что все эти концепции предусматривают реформирование естественных монополий по одному шаблону. Исходной предпосылкой и главным обоснованием необходимости реформы является идея о приближающемся кризисе отрасли, сулящем национальной экономике страшные потрясения. Так, отправным тезисом в концепции реструктуризации электроэнергетики стали заявления реформаторов о том, что начиная с 2003 года Россию ожидает массовый выход из строя генерирующих мощностей ввиду выработки их ресурс. В концепции реформирования "Газпрома" исходным тезисом стало заявление о предстоящем дефиците газа.

Ключом к решению проблемы отрасли, по замыслу МЭРТ, должно стать повышение ее инвестиционной привлекательности, для чего необходимо повышение отраслевых тарифов на продукцию естественных монополий до рыночного уровня. А чтобы тарифы не росли до слишком уж заоблачных высот, необходимо запустить естественные ограничители в виде механизмов конкуренции. Для этого существующие большие единые компании необходимо разделить на несколько маленьких, которые будут конкурировать друг с другом. А потребитель, в свою очередь, будет выбирать того поставщика, который предложит ему наиболее привлекательные условия. Та часть монополий, которая по определению не может быть конкурентной, то есть транспортная составляющая, должна быть выделена в отдельную государственную компанию.

Вторая концепция реформирования "Газпрома" принадлежит перу Союза независимых производителей газа ("Союзгаз"). Она была представлена летом этого года. Интересы и цели независимых газодобытчиков прозрачны: они стремятся в результате реформы газовой отрасли получить доступ к трубе, чтобы иметь возможность экспортировать свой газ.

А что же сам "Газпром"? Он тоже разработал свою концепцию реформирования, значительная часть которой один в один скопирована с концепции МЭРТ (или наоборот). О выделении газотранспортной структуры в отдельную компанию газовый монополист в своей концепции, естественно, не упоминает, но отмечает мимоходом, что "отрасль планировалась, создавалась и функционирует как централизованно управляемая Единая система газоснабжения, охватывающая все звенья технологической цепи от разведки и добычи газа до его поставки в газораспределительные сети".

По мнению "Газпрома", в масштабах страны нет никакого экономического смысла выделения трубы ("Трансгаза"), но есть проблема строительства новой. Ведь сейчас монополист в состоянии обеспечить доставку потребителям всего газа, добываемого независимыми производителями. А резонное возражение "независимых", что при более свободном доступе к трубе они могли бы резко увеличить инвестиции, а значит, и добычу, парируется тем, что в этом случае уменьшать добычу придется "Газпрому" - труба-то не резиновая, места всем не хватит.

В начале 2003 года свой проект концепции реформы "Газпрома" обнародовал Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). Переход к свободному рынку - главная цель концепции РСПП. Осуществить это предполагается через "эволюционное реформирование рынка газа с помощью механизма двухсекторного рынка с постепенным увеличением нерегулируемого сектора и сокращением регулируемого". Однако, по мнению авторов концепции, "в сложившейся ситуации простое повышение цен либо организация свободного рынка газа будут выгодны прежде всего монополисту, но не решат проблемы отрасли в целом". Поэтому предлагается выделить в составе "Газпрома" дочернюю компанию "Ространсгаз" с передачей ей основных фондов, связанных с транспортировкой и хранением газа, а также функций по диспетчеризации газовых потоков.

Проанализировав все четыре варианта реформ, можно сделать три важных вывода.

Вывод первый. Каждый из разработчиков преследует свои цели. МЭРТ хочет создать конкурентный рынок, РСПП - соблюсти интересы потребителей газа, не ущемив при этом интересов "Газпрома", "Союзгаз" - обеспечить свободный доступ к газпромовской трубе, "Газпром" - ликвидировать убыточность внутреннего рынка. Все вместе они едины в том, как в общих чертах это следует делать: создать двухсекторный рынок газа и повысить внутрироссийские цены на газ.

Вывод второй. Ни радикальная концепция МЭРТ, ни аналогичные предложения "Союзгаза" не разъясняют внятно, почему для достижения всех изложенных целей следует выделять из "Газпрома" магистральные газопроводы в отдельную структуру. Но если не замыкаться на этом спорном и бессмысленном предложении, то реформу газовой отрасли в части создания нерегулируемого сектора газового рынка, изменения тарифов с учетом инвестиционной составляющей, организационного разделения видов деятельности внутри "Газпрома" можно начинать хоть завтра.

Вывод третий. Получается, что главное и единственное препятствие на пути газовой реформы - это суперлиберальные убеждения чиновников МЭРТ, которые, кажется, добиваются лишь того, чтобы после них на экономическом ландшафте России не осталось ни одного сколько-нибудь крупного объекта

Анализ макроэкономической деятельности Республики Беларусь

макроэкономический фискальный кредитный инновационный Макроэкономическая теория, макроэкономика, исследует поведение экономики в целом, а также её крупных секторов, таких как государственный и частный сектор...

Анализ экономики Липецка как моногорода

Потенциал роста - "Промышленный комплекс" Исторически сложившаяся специализация экономики, конкурентные позиции в машиностроении и металлообработке, высокий научно-технический потенциал - предпосылки для развития Липецка...

Влияние мирового финансового кризиса на социально-экономическое развитие моногородов

Социально-экономическая среда моногородов формируется непосредственно градообразующими предприятиями, уровень развития и качественные характеристики ее оказывают значительное влияние на уровень жизни населения. В свою очередь...

Газовая промышленность Астраханской области

В 2006 году Группа, объединяющая ОАО «Газпром» и его крупнейшие дочерние и зависимые общества, работала стабильно, надежно обеспечивая поставки аза потребителям страны и на экспорт...

Инфляция в реформируемой экономике России

2.1 Социально-экономические последствия инфляции в России Инфляция выступает как постоянный спутник рыночного хозяйства. К социально-экономическим последствиям инфляции можно отнести: 1...

Макроэкономические показатели в национальной экономике

1. Экономическое развитие осуществляется циклически. Экономический цикл - это повторяющиеся колебания в сторону расширения и сжатия общей экономической активности. Причинами цикличности являются особенности движения основного капитала...

Проблемы вывоза капитала из России в современных условиях

Для национальной экономики России сегодня необычайно остро стоит проблема бегства капитала. Вывозимый капитал оказывает негативное влияние на экономическую ситуацию внутри страны и на ее имидж на мировой арене...

Проблемы и перспективы развития свободных экономических зон в Российской Федерации

Несмотря на короткий срок существования российских СЭЗ, можно подвести предварительные итоги их деятельности. Они сводятся к тому, что деятельность большинства СЭЗ в России, если придерживаться международных стандартов, не эффективна...

Проблемы развития малого предпринимательства в России на современном этапе

К общим негативным факторам, оказывающим влияние на деятельность малых предприятий, можно отнести снижение ликвидности, неплатежи, низкую инвестиционную активность. Существуют также и специфические факторы: 1...

Производственные и экономические связи между отраслями АПК

Спад производства сельскохозяйственной продукции, сокращение посевных площадей, поголовья скота, что произошло в результате неустойчивости производственно-хозяйственных связей, инфляции, удорожания кредитных ресурсов...

Собственность на природные ресурсы в России и зарубежом

Одна из важных причин провала минерально-сырьевой политики правительства в области добычи минерального сырья и недропользования - крайне неудовлетворительное состояние законодательной базы. Так...

Современное состояние нефтегазового комплекса, основных проблем, направлений и масштабов, общественно необходимых условий его развития на перспективу

Нефтяная промышленность России характеризуется все менее благоприятными показателями развития. Одной из важнейших проблем по праву считается резкое ухудшение состояния сырьевой базы комплекса как в количественном (сокращение ее объема)...

Сущность, виды и методы расчета средних величин и сфера их применения в анализе хозяйственной деятельности отрасли (на примере ОАО "Газпром")

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели по ОАО " Газпром" за период 2009-2012 гг. Показатель 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. A 1 2 3 4 Число работников, тыс. чел. Прирост запасов газа за счет геолого-разведочных работ...

Тенденции развития фармацевтической промышленности

На сегодняшний день Российский фармацевтический рынок представляет собой один из наиболее динамичных и быстрорастущих мировых рынков...

Экономические реформы и развитие предпринимательства

На основе анализа современного состояния предпринимательства и его развития можно выделить ряд главных проблем...

Несмотря на относительную молодость «Газпром нефти», компания уже накопила достаточно обширный опыт реализации крупных капитальных проектов. Однако до сих пор в сфере переработки их масштаб позволял использовать существующие методики управления. С ростом единовременных инвестиций в десятки раз потребовалось создание системы нового уровня. Для России это достаточно новое направление, поэтому специалистам дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта (ДКП) «Газпром нефти» пришлось адаптировать под российские реалии опыт лидеров мировой нефтянки, а многие задачи решать фактически с нуля. Работа по созданию системы управления крупными проектами ведется в трех основных направлениях: внедрение оптимальных инструментов и инфраструктуры управления крупными проектами, разработка и внедрение стандартных процедур реализации проектов и формирование высококвалифицированной команды специалистов.

Интегрированный подход

Основополагающим решением — фундаментом для построения всей системы — стал выбор поэтапного, интегрированного подхода к управлению проектом. Система поэтапного управления включает четыре основных этапа: разработку технико-экономического обоснования, базового проекта, формирование FEED и проектной документации, после чего принимается финальное инвестиционное решение — и проект переходит на стадию реализации, в ходе которой разрабатывается рабочая документация, закупается большая часть оборудования, проводятся строительно-монтажные и пусконаладочные работы.

Именно на стадии реализации компания одной из первых в России взяла на вооружение две контрактные модели, успешно зарекомендовавшие себя в мировой практике. Первая — EPCm, в рамках которой заказчик заключает прямые договоры с компанией, отвечающей за инжиниринг, закупки и общую интеграцию проекта, а также с генеральным строительным подрядчиком. Вторая — ЕРС — предполагает реализацию проекта под ключ, то есть подрядчик берет на себя полную ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, точное попадание в рамки бюджета и качество выполнения работ. «Если мы говорим о некой перезагрузке в подходах к управлению, то базовым и основополагающим элементом является интеграция этого управления, интеграция в части связей процессов проектирования, инжиниринга (Е-engineering), снабжения (P-procurement) и строительства (С-construction), — уточнил директор дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта „Газпром нефти“ Дмитрий Иванов. — Традиционно эти блоки находились в разных зонах управления, акцент на интеграцию этих процессов не делался, по крайней мере на должном уровне. У интеграционного управления в основе лежит глубокая, достаточно сложная система. Мы выбираем те модели контрактования, где элемент интеграции представлен в наиболее полном объеме».

В свою очередь, привлечение FEED/ЕРС/ЕРСm-подрядчиков, то есть контрагентов нового типа, с новыми компетенциями, потребовало и соответствующих изменений к процедуре выбора партнеров. Главным нововведением стало формирование ITB-пакета (invitation-to-bid). По традиционной схеме компания готовила техническое задание, на базе которого проводился отбор подрядчиков. Однако сегодня во всем мире при проведении конкурсов само техзадание описывается гораздо более детально, кроме того, четко формулируются коммерческие и прочие контрактные условия, разрабатываются инструкции к составлению технико-коммерческого предложения, определяются критерии оценки. У большинства ведущих международных компаний уже накоплена база стандартных ITB-пакетов, однако для «Газпром нефти» это было первым опытом, причем положительная реакция рынка продемонстрировала, что опыт этот однозначно можно отнести к разряду положительного.

Второй важный элемент нового подхода — двухэтапная система оценки технико-коммерческих предложений, предполагающая сначала структурированное ранжирование претендентов по качеству технических предложений, а затем оценку ценовых предложений и коммерческие переговоры с участниками.

Финальный этап процедуры — заключение договора, который жестко регулирует принципы взаимодействия заказчика с подрядчиком до окончания реализации проекта. Специально разработанные новые формы договоров детально учитывают специфику проектов и новых контрактных моделей. Тем не менее разработка механизмов контроля работы подрядчика остается одной из важнейших задач заказчика. В первую очередь речь идет о контроле прогресса и стоимости реализации проекта.

Этапы реализации проекта

Система отбора подрядчиков

Основные направления работы по формированию дирекции крупных проектов

Прогресс под контролем

Первым шагом в реализации контролирующей функции стало внедрение стандартной отчетности, позволяющей быстро определить проблемные зоны и сформировать механизмы решения проблем. А внедрение системы оптимизации технических решений (value engineering), по оценке начальника управления затратами проектов ДКП БЛПС Александра Борискина, дает инструмент не только контроля, но и управления стоимостью: «Value engineering — „умное проектирование“ — основано на применении технических решений, снижающих капитальные вложения и операционные расходы. Уже реализованные нами мероприятия в этой области позволили сократить бюджет капитальных вложений программы проектов на сотни миллионов рублей, при этом сохранив качество и функциональность».

Наглядные примеры применения этого инструмента — разработка проектов строительства комплекса глубокой переработки нефти и установки замедленного коксования на Омском НПЗ: за счет внедрения системы умного проектирования на площадках удалось значительно увеличить плотность застройки, тем самым сократив как капитальные, так и операционные затраты.

Совершенно новым для компании инструментом определения и контроля стоимости строительно-монтажных работ стала система единичных расценок. Широкое внедрение новых контрактных моделей (в том числе EPC и ЕРСm) в российской инвестиционной сфере значительно сдерживают именно отечественные методы ценообразования, сформированные еще в СССР, в стабильных условиях плановой экономики. Несмотря на изменение экономической ситуации, в России по-прежнему функционирует затратный механизм формирования цен, в большинстве случаев не отражающий реального соотношения показателей «цена-качество» на стройматериалы.

Поэтому одной из первых задач, которую пришлось решать специалистам ДКП, стало внедрение европейских методов оценки стоимости инвестиционных проектов, позволяющих учитывать влияние внешних и внутренних факторов, особенности каждого инвестиционного проекта и создание конкурентной среды на рынке инжиниринговых услуг при реализации проекта. При этом речь шла не о слепом копировании европейского опыта — выбирались наиболее эффективные методы оценки стоимости именно в российских реалиях, и адаптировались они к отечественной практике стоимостного инжиниринга. В результате удалось разработать действующий инструмент, позволяющий не только определять стоимость строительно-монтажных работ инвестиционного проекта с достаточной точностью, но и эффективно контролировать исполнение бюджета.

Еще один необходимый элемент реализации крупных проектов — система управления рисками. Очевидно, что когда речь идет об инвестициях, исчисляемых десятками миллиардов рублей, необходимо максимально полно учитывать причины, способные повлиять на результат. По оценке начальника департамента внутреннего аудита «Газпром нефти» Галины Дельвиг, новая система управления рисками в крупных проектах переработки интегрирована в общую систему управления рисками компании (ИСУР). Она позволяет достигнуть более высокого уровня декомпозиции при анализе, провести детальную оценку каждого риска в зависимости от причин, которыми он может быть вызван, разработав соответствующие контрмероприятия. Очевидно, что сегодня, в период экономического спада, вызванного снижением цен на нефть и введением международных санкций в отношении России, основной механизм минимизации рисков при реализации крупных проектов — увеличение российского содержания проектов, переход в рублевую зону со ставкой на отечественных партнеров — производителей оборудования и подрядные организации.

Новые стандарты

Проекты, каждый из которых фактически представляет собой создание нового производства, имеют огромное количество взаимосвязей как между заказчиком и подрядчиком, так и внутри каждой из службы. Ключевой фактор успеха в реализации крупных проектов — четко регламентированные процессы взаимодействия. Однако различия, обусловленные использованием разных моделей реализации проектов, серьезно осложняют создание таких регламентов.

Сегодня специалисты ДКП, опираясь на международную экспертизу и российскую специфику, определили основной функционал заказчика на каждом из этапов реализации проектов. В общей сложности на этапе реализации каждый проектный офис должен успешно справляться с решением более 70 задач. Для каждой из них в каждой из трех применяемых компанией контрактных моделей определяется процесс взаимодействия всех вовлеченных сторон, что, в свою очередь, позволяет спрогнозировать количество ресурсов, требующихся для выполнения каждой из задач заказчика, и определить график мобилизации и демобилизации сотрудников проектных офисов.

Еще одна ключевая веха — ввод в эксплуатацию системы управления проектным документооборотом. Изначально планировалось найти необходимое техническое решение для создания такой системы на рынке, но выяснилось, что ни один из существующих готовых продуктов не позволит эффективно решить все задачи, возникающие при реализации крупного проекта, все они были направлены исключительно на выпуск проектной документации, так как создавались для проектных институтов, а не компаний-операторов. В то же время анализ показал, что система должна будет обеспечивать накопление и рассмотрение более 200 тыс. документов в наиболее крупных проектах и порядка 50-100 тыс. в средне- и высокобюджетных.

В результате было принято решение создавать программный продукт с нуля. Платформой для этого стал Microsoft SharePoint, позволяющий автоматически принимать документацию, накапливать ее на всем жизненном цикле проекта и распределять в архиве, направлять документы на согласование экспертам, собирать замечания. Система управления документооборотом позволяет организовать совместную работу проектных офисов, служб заводов и Корпоративного центра, а внедрение механизма кодировки документов — максимально автоматизировать процесс.

Принципиально новая стратегия разработана и в части логистики и таможенного оформления. Если раньше каждый проект подразумевал собственную схему доставки и таможенного оформления закупаемого оборудования и материалов, то теперь действует интегрированный подход: материальные потоки, идущие из каждого проекта, рассматриваются как единый объем поставки. Например, на Омском НПЗ сейчас практически одновременно реализуются четыре проекта строительства производственных установок, между которыми существует определенная технологическая связь. Соответственно, это позволяет проводить закупку однотипного оборудования у одних и тех же поставщиков, используя одинаковые маршруты доставки. Кроме того, планируется создать общую для всех проектов временную зону таможенного контроля (ВЗТК) на территории завода, тем самым задав единый стандарт контроля соблюдения законодательства.

Команда крупного формата

Новые задачи — и по масштабу и по сложности, новые подходы к их решению требуют формирования команды службы заказчика тоже абсолютно нового уровня. И это одна из основных проблем и для «Газпром нефти», и для отрасли в целом, учитывая, что масштабные проекты в российской нефтепереработке не реализовывались в течение нескольких десятков лет, а значит, и рынок специалистов узок и ограничен. При этом одновременно программы модернизации на своих заводах запустили практически все крупнейшие российские нефтяные компании, что еще усугубило проблему. Несмотря на это, штат дирекции крупных проектов и проектных офисов на сегодня практически полностью сформирован, причем в рамках подразделения удалось собрать международную команду. Для повышения эффективности работы специалистов впервые в «Газпром нефти» внедрен принцип проектной мотивации, предполагающий привязку частей компенсации к успешной реализации текущей вехи проекта, а также всего проекта в целом.

То есть независимо от того, как будет идти реализация самих крупных проектов в непростых экономических условиях, потребует ли программа модернизации корректировки, сделано главное — создана эффективная система управления мегапроектами, которая подходит для любого типа инвестиций, а следовательно, доступна для использования в любых проектах «Газпром нефти» — от национальных до международных.

Текст: Карина Агафонова

ГАЗЕТА НЕДЕЛИ В САРАТОВЕ, № 23 (437) от 27.06.2017

Одобрение на сделку со стороны правительства РФ получено в середине июня. Кроме акций саратовского предприятия из головной компании ПАО «Газпром» будут выведены акции еще четырех проектных «дочек» энергетической корпорации: 98,7% акций «Газпром промгаза», 51% акций «Гипрогазцентра», 60% акций «Гипроспецгаза» и 51% акций «Северо-Кавказского научно-исследовательского проектного института природных газов».

Эта информация прошла по федеральным СМИ две недели назад тихо и без каких-либо поясняющих комментариев. Ничего не разъяснило и министерство промышленности и энергетики Саратовской области. Новый министр еще только-только заступил на должность, но уже дал понять, что оперативность, которой областной минпром долгие годы славился в работе со СМИ, у него не в чести. Поэтому пока министр Куликов формулирует свою позицию и ответ на запрос редакции о последствиях отчуждения акций «ВНИПИгаздобыча» для самого предприятия и региона, мы вынуждены строить предположения о том, кому и зачем передается контроль над старейшим и знаковым проектным институтом. И чего от этого ждать.

Версия первая «Доходные контракты»

В настоящее время все вышеперечисленные проектные организации находятся под управлением новой газпромовской «дочки» - ООО «Газпром проектирование». Она была создана два года назад - в марте 2015 года - для консолидации проектных активов в целях «обеспечения единых стандартов проектной деятельности и повышения эффективности работы». Гендиректором зарегистрированного в Санкт-Петербурге ООО «Газпром проектирование», с уставным капиталом в 942 тысячи рублей, стал Олег Андреев. Он же в апреле 2015 года был назначен директором всех проектных институтов концерна - «Газпром промгаз», «Гипроспецгаз», «Гипрогазцентр», «ВНИПИгаздобыча», «ТюменьНИИгипрогаз», «СевКавНИПИгаз», ЦКБН ОАО «Газпром», ООО «Подземгидроминерал НПЦ».

По официальной информации, опубликованной на старте этих структурных преобразований в «Газпроме», все институты - в том числе и саратовское ПАО «ВНИПИгаздобыча», должны были стать филиалами холдинга. И уже тогда ряд экспертов опасались, что вследствие этого шага НИИ просто исчезнут как самостоятельные компании.

Сотрудники тюменского института, например, делились с журналистами своими догадками, что таким образом «Газпром» обходит юридические преграды: «Чтобы провести процесс реформирования, нужно распоряжение правительства РФ. Это, как правило, занимает много времени - от 6 месяцев до 2 лет». К тому моменту, как правительство РФ согласует отчуждение акций, то есть разрешит официальную передачу контроля над организациями новому структурному подразделению, ООО «Газпром проектирование» приберет все «доходные контракты» региональных проектных институтов. При этом не исключается передача персонала, оборудования и других активов. Следовательно, вся выручка и налоги тоже уходят питерской компании, а региональные институты превращаются в пустышку.

Опасаться есть за что. В 2015 году, как писало агентство деловых новостей «Бизнес вектор», у саратовского «ВНИПИгаздобыча» был многомиллиардный портфель заказов по проектированию газопровода «Сила Сибири», Амурского газоперерабатывающего завода, обустройству ряда газоконденсатных месторождений в Восточной Сибири и на шельфе Охотского моря. На предприятии работали 1813 человек, чей ежемесячный доход, складывающийся из зарплаты и премии, в среднем составлял 60-70 тысяч рублей. Выручка института в 2014 году достигла около 11 миллиардов рублей. В 2015 году ожидалось увеличение выручки до 12 миллиардов рублей.

Что происходит на предприятии сейчас, неизвестно. Но к настоящему дню все проектные институты «Газпрома» действительно стали региональными филиалами ООО «Газпром проектирование». Вероятно, со всеми вытекающими последствиями. Поэтому подоспевшее к 12 июня текущего года разрешение правительства на отчуждение акций ПАО «Газпром» в этих организациях (вероятно, в пользу ООО «Газпром проектирование») просто становится заключительным этапом уже проведенного реформирования.

Версия вторая «Свободный рынок»

Сергей Лисовский, долгое время руководивший областным министерством промышленности и энергетики, предположил, что одобрение правительством РФ отчуждения акций «Газпрома» в проектных институтах может означать и попытку вывести предприятия на свободный конкурентный рынок.

«Этот процесс уже идет в крупных компаниях. И транспортные предприятия продаются, и другие сервисные компании. Возможно, в «Газпроме» тоже посчитали, что проектная деятельность может относиться к сервисным функциям и может быть выведена на свободный рынок, - считает Сергей Михайлович. - В свое время на рынок пустили специализированные буровые организации, которые были в каждой нефте- и газодобывающей фирме. Не везде это дало положительный результат, значительная часть организаций погибла, а их место на рынке заняли импортные компании. Результаты могут быть разными, и здесь всё зависит от того, какой собственник придет к контролю над предприятиями. Если тот, который сможет получать заказы, стабильно загружать предприятие, всё будет хорошо. А если цель в последующей продаже зданий и прочих активов, то это уже другая история».

По словам Лисовского, если предположение о выводе проектных институтов на свободный рынок верно, то сам бы он этот шаг не одобрил и на месте министра профильного ведомства возражал бы. Именно из-за опасений, что регион может потерять такое предприятие, как «ВНИПИгаздобыча».

«Я тесно работал с институтом «ВНИПИгаздобыча» и видел его огромную роль в системе «Газпрома». Проектирование, разработка месторождений, магистрального трубопроводного транспорта - это серьезнейшие объекты, и квалификация института позволяла выполнять эту работу качественно и в срок. При этом в казну области институт приносил очень серьезные суммы. Были годы, когда сумма налогов подходила к миллиарду. Получить такие налоги от проектного института - это нонсенс, - говорит Лисовский. - В институте «ВНИПИгаздобыча» работают ценнейшие специалисты, если они разойдутся, то заменить их просто будет некем, подготовить таких специалистов не так-то просто. Поэтому я считаю, что все-таки при отчуждении акций или слиянии предприятий, поглощении одних другими, да при любых структурных преобразованиях ведущих компаний нужно проводить четкую разъяснительную работу, делать процесс максимально прозрачным, в том числе и со стороны правительства. Нужно давать гарантии сохранения направленности предприятия».

Сбывается худшее

Как на самом деле происходят структурные преобразования в проектных организациях под управлением холдинга «Газпром проектирование», рассказывают сами сотрудники некоторых институтов. Для общения друг с другом они создали специальную группу в социальной сети «В Контакте» (открытая группа «Газпром проектирование»). Один из пользователей 17 мая текущего года так описал итоги объединения питерского холдинга и тюменского института «ТюменьНИИгипрогаз»:

«Во время объединения в 2015 году «ТюменьНИИгипрогаза» и «Газпром проектирования» руководство обещало светлое будущее и невероятные перспективы. Лозунги и агитация были на высшем уровне. Обещали повышение зарплат, уменьшение выработки на одного человека, консолидацию всех проектных работ «Газпрома» в одном институте с громким именем «Газпром проектирование», про сокращения говорили как про точечное уменьшение аппарата управления.

После этого знаменательного события прошло уже два года, и можно подвести некоторые итоги.

Лозунги и агитация были лишь пропагандой. Средний уровень зарплат у инженера упал на 30% и продолжает снижаться, особенно смешно в этом случае выглядит индексация в 5%. Выработка на одного человека увеличилась, консолидации проектных работ в одном проектном институте не произошло, другие проектные институты Тюмени по-прежнему делают объекты «Газпрома», распределения работ «Газпром проектирование» не ведет, новые объекты остаются заслугами ГИП.

С начала года сократили большинство пенсионеров и некоторые отделы с дублирующими функциями в Санкт-Петербурге, текучка кадров поражает своим размахом. Научное подразделение на 2017 год работает в «ТюменьНИИгипрогаз» и видит перевод как страшный сон.

Поддержка работников на всех уровнях управления вызывает умиление. Так, на встрече с заместителем генерального директора Скрылевым С.А. по поводу выполнения коллективного договора был задан риторический вопрос. Как долго субсидируемая «ТюменьНИИгипрогаз» столовая будет так невкусно и дорого готовить, что большинство сотрудников там не питается. На что был получен ответ: «Не нравится - не ходите и не кушайте». О каком представлении интересов работников в Санкт-Петербурге может идти речь, если ее нет даже на хозяйственном уровне?

В марте 2016 года «ТюменьНИИгипрогаз» праздновал свое 50-летие, премия переведенных сотрудников обошла стороной. Всё идет к очередному развалу предприятия, с которым завершится полвека истории освоения, проектирования и разработки промышленности в Западной Сибири» .

Другие сообщения в группе описывают в основном происходящее в московском филиале ООО «Газпром проектирование»:

09.06.2017. «Радость работников - переведутся в ООО «Газпром проектирование» - оказалась преждевременной. Работников, достигших пенсионного возраста, благополучно сократили в июне. На очереди очередные мероприятия по оптимизации расходов».

07.03.2017. «Праздничный фуршет в ООО «Газпром проектирование» состоится. Но для узкого круга. Традиция московского филиала ООО «Газпром проектирование» устраивать фуршеты для коллектива приказала долго жить. Как сказал Димон - денег нет. Тем более нет их в «Газпроме», благодаря стараниям Миллера».

06.02.2017. «Хорошая новость из «Газпрома» - с начала 2017 года зарплата сотрудников «Газпрома» повышена на 5 (пять) процентов. А высшего руководящего состава - на 20%».

19.12.2016. «По многочисленным пожеланиям трудящихся сокращается число работников АУП. На встрече с рабочим коллективом генеральному директору был задан вопрос: «Как сдельно-премиальная оплата труда сможет простимулировать работников АУП?». Тогда генеральный директор не нашел, что ответить. Теперь же выход найден - работников АУП начинают сокращать. Эта правильная и своевременная мера позволит повысить зарплату остающимся. Первыми под сокращение попали сотрудники планового отдела и бухгалтерии. Ждем следующих мудрых решений».