Предприятие, имеющее слабую конкурентную позицию, располагает, по существу, 3 основными выходами из такой ситуации. Ему предстоит проанализировать возможности использования стратегий конкуренции, базирующихся на:

работе с дешевой продукцией либо на использовании новых методов дифференциации

сохранении и удержании объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях,

реинвестициях в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств

Анализ первых трех возможностей не представляет особых трудностей, четвёртая имеет определённые сложности. Стратегия получения краткосрочных прибылей направляет усилия предприятия по среднему пути между сохранением существующей позиции и самоликвидацией Ф.Котлер предлагает 7 индикаторов того, когда компания долж­на обратить внимание на эту стратегию:

1.Предприятие работает на насыщенном или застойном рынке и долгосрочные перспективы его развития не привлекательны;

2.Бизнес занимает небольшую долю рынка, и ее расширение будет слиш­ком дорогим или недостаточно выгодным; у предприятия имеется достаточная доля рынка, которую становится дорого поддерживать;

3.Плохие перспективы получения прибыли из-за внутренних особенностей и условий работы предприятия;

4.Снижение конкурентных усилий не сразу приводит к снижению эффек­тивности сбыта и общему ухудшению рыночных позиций;

5. Предприятие имеет возможность переместить ресурсы в сферы с более
привлекательными перспективами;

6 Бизнес не является основным для организации;

7. Основное направление деятельности предприятия не способствует раз­витию его отличительного имиджа.

В ходе анализа необходимо учесть, что чем больше перечисленных условий выполняется для конкретного бизнеса, тем более он подходит для стратегии получения краткосрочных прибылей.

Последовательность реализации данной стратегии может быть определена следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначи­тельно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвиже­ние товаров. Цель - максимизировать поступления средств за счет кратко­срочных источников и использовать их на производство других товаров в по­рядке диверсификации.

В такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого ба­зисного уровня спроса, но вместе с тем сокращение издержек вызовет мед­ленное падение прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны со­кратиться, хотя бы на первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и/или генерировать приток средств, то когда он достигает базисного уровня спроса, его ликвидируют. Стратегия получения краткосрочных прибылей, таким образом, направляет и ведет бизнес к ликвидации.

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

Очень сильная, или ведущая (обычно у олигополии, или, как говорят на Западе, доминирующей компании), отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет диктовать другим правила игры.

Сильная. Относительная доля фирмы на рынке превышает долю ближайшего конкурента не менее чем в 1,5 раза, что обеспечивает ей независимость и более прочное по сравнению с большинством соперников положение.

Признаками силы конкурентной позиции являются:

большой объем и высокое качество активов, в том числе нематериальных;

обладание значительной и растущей долей рынка;

концентрация деятельности на наиболее быстро растущих его сегментах;

наличие обоснованной стратегии и одновременно умение извлечь выгоду из ситуации;

знание потребителей и рынков;

возможность превзойти конкурентов по качеству продукции;

высокая степень диверсификации производства;

низкие издержки;

значительный творческий потенциал и инновационная активность. Виханский О.С.Стратегическое управление- М.: Гардарики, 2001- С. 204.

Средняя. Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества (но без заметного доминирования), что в перспективе позволяет выйти в лидеры.

Слабая. Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность. Поэтому обычно он не может вы жить самостоятельно. К признакам слабости конкурентной позиции относятся:

малый размер фирмы, делающий ее неспособной противостоять угрозе поглощения;

сокращение доли рынка, шаткость положения в перспективных областях;

наличие серьезных недостатков в сфере производства, организации сбыта, управлении;

высокие издержки, замедленный рост доходов и нехватка финансовых ресурсов;

низкое качество товаров;

ухудшение репутации;

недостаток квалификации персонала и менеджеров.

5. Ущербная. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма с такой позицией имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль. Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие- СПб.: ПИТЕР, 2001. - с. 102.

наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000.- С. 325-326

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры, чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель -- их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укреплении своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

расширение ассортимента товаров и услуг;

повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

создание служб изучения спроса;

заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

демонстрацию силы. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- С. 256

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), существует риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов;

3) стратегию конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

сокращение времени поставок и обслуживания;

кредитование покупок;

привлечение лучших поставщиков;

избыточные закупки сырья и комплектующих;

бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы -- последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны.

Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

2) стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями;

стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников;

стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

умело пользуются любыми неудачами лидеров;

привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать. Виссема X.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство М. : Финпресс, 2000 - С. 256-257

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

* отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности. Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится. Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

большой размер задолженности;

переоценка перспектив роста;

наступление более сильного конкурента;

высокий уровень издержек;

нерациональное использование производственных мощностей;

нехватка ресурсов для крупного прорыва;

неудачи в разработке и внедрении новинок;

ошибки в управлении. Уткин Э.А., Стратегическое планирование, М.: Экмос, 2002 - С. 203

Рассмотрим, более подробно, как положение фирмы в отрасли и на рынке, соответствие внутренней и внешней среды бизнесу. Сами позиции при этом, могут быть: защитными, консервативными, агрессивными и конкурентными.

Агрессивные позиции:

«Лидер». Имеет сильные конкурентные преимущества в адекватной среде и перспективной отрасли, что позволяет полностью контролировать свой бизнес.

«Агрессор». Фирма не лидирует, но действует в адекватной среде и имеет достаточно хорошие конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и способна полностью контролировать условия своего бизнеса.

«Кандидат в мастера». Фирма обладает хорошим стратегическим потенциалом и осуществляет бизнес в адекватной макросреде. Однако у нее либо хорошие преимущества в непривлекательной отрасли, либо слабые -- в привлекательной.

«Надежда». Фирма функционирует в условиях достаточно привлекательной отрасли конкурентных преимуществ и возможности и может контролировать макросреду.

«Еще не муж, но уже не мальчик». Фирма с достаточным потенциалом, адекватным макросреде, но функционирующая в не очень привлекательной отрасли или при недостаточных конкурентных преимуществах.

«Коллега». Фирма с высоким конкурентным преимуществом в привлекательной отрасли, но незначительным внутренним потенциалом или нестабильной макросредой.

«Испытатель». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошими

конкурентными преимуществами, но с недостаточным потенциалом или в неблагоприятной среде.

«Трудный ребенок». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли или со слабыми конкурентными преимуществами, но с потенциалом, способным нейтрализовать негативные воздействия среды.

Консервативные стратегические позиции:

«Консерватор». Фирма с очень сильным потенциалом, способная полностью контролировать среду, однако в не очень привлекательной отрасли и без прочных конкурентных преимуществ.

«Скупой рыцарь». Обладает очень высоким стратегическим потенциалом,

работает в благоприятных условиях, но имеет низкие конкурентные преимущества в малопривлекательной отрасли.

«Свой среди чужих -- чужой среди своих». Фирма с высоким стратегическим потенциалом и адекватностью бизнеса макросреде, но с низкими конкурентными преимуществами или действующая в непривлекательной отрасли.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов.

При этом могут использоваться следующие стратегии:

глобальной экономии;

имитации инноваций;

перехода к производству дешевой продукции;

резкого снижения цен;

ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

«сбора урожая»;

комбинирования усилий;

укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Кулак». Фирма в непривлекательной отрасли, не обладающая конкурентными преимуществами, но с высоким стратегическим потенциалом, позволяющим контролировать условия макросреды.

«Средний класс». Фирма из малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, но со стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять изменениям среды.

«Гадкий утенок». Фирма со стратегическим потенциалом, достаточным для полного контроля изменений благоприятной макросреды, но в недостаточно перспективной отрасли и при неразвитых преимуществах.

«Хуторянин». Фирма, занятая непривлекательным видом бизнеса и не имеющая конкурентных преимуществ, но ее стратегический потенциал позволяет в определенной мере нейтрализовывать воздействия внешней среды.

«Люмпен». Фирма, чей стратегический потенциал или недостаточно высок при благоприятной макросреде, или же тратится на преодоление негативного влияния внешних условий. Отрасль непривлекательна и нет конкурентных преимуществ.

«Блек Джек». Позиция фирмы в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигшей необходимых конкурентных преимуществ. Однако стратегический потенциал высок и позволяет противостоять среде.

Оборонительные позиции:

«Банкрот». Фирма, функционирующая в неблагоприятных внешних условиях при полном отсутствии стратегического потенциала, конкурентных преимуществ в неблагоприятной отрасли.

«Живой труп». Фирма с низким конкурентным статусом в непривлекательной отрасли, незначительным стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять неблагоприятному воздействию макросреды.

«Обломов». Фирма в непривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами, стратегический потенциал минимален, макросреда абсолютно неблагоприятна.

«Сухой лист». Фирма с низким стратегическим потенциалом, действующая в непривлекательной отрасли в условиях отсутствия конкурентных преимуществ, поэтому попадающая в полную зависимость от макросреды.

«Флюгер». Фирма с низким стратегическим потенциалом в неперспективной отрасли, находящаяся под сильным воздействием неблагоприятной макро среды.

«Коробочка». Фирма в недостаточно привлекательной отрасли с незначи тельными конкурентными преимуществами и очень низким потенциалом, не позволяющим нейтрализовать неблагоприятное влияние макросреды.

«Колхозник». Фирма из непривлекательной отрасли; у нее полностью отсутствуют конкурентные преимущества, а стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать неблагоприятное влияние среды.

«Цыган». Фирма в малопривлекательной отрасли с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, не позволяющим нейтрализовать существенное воздействие окружения.

Конкурентные стратегические позиции:

«Баловень судьбы». Фирма, обладающая максимально возможным конкурентным статусом в одной из наиболее привлекательных отраслей при неблагоприятных условиях макросреды и отсутствии потенциала.

«Чичиков». Фирма в достаточно привлекательной отрасли с хорошим конку рентным статусом, но неблагоприятной макросредой и отсутствием потенциала.

«Дон Кихот». Фирма с низкими конкурентными преимуществами и потенциалом, недостаточным для противостояния окружению в недостаточно првлекательной отрасли.

«Нувориш». Фирма с очень привлекательным бизнесом и высоким конкурентным статусом, но малым стратегическим потенциалом, что не позволяет нейтрализовать неблагоприятные условия среды.

«Кокон». Фирма, действующая в привлекательной отрасли и обладающая значительными конкурентными преимуществами, но слабым стратегическим потенциалом, не позволяющим противостоять макросреде.

«Трутень». Фирма, действующая в привлекательной отрасли, с невысоким конкурентным статусом, или имеющая высокий конкурентный статус в непривлекательной отрасли в условиях неблагоприятной макросреды.

«Подрастающая смена». Фирма с сильными преимуществами в очень привлекательной отрасли, но с низким стратегическим потенциалом, что не позволяет в достаточной мере противостоять среде.

«Стажер». Фирма с хорошими конкурентными преимуществами в достаточно привлекательной отрасли, но воздействия макросреды не перекрываются потенциалом.

«Собака». Фирма с незначительными конкурентными преимуществами, стратегический потенциал которой не позволяет полностью контролировать макросреду в недостаточно привлекательной отрасли. Теория системного менеджмента / Под общ. ред. В.Г. Янчевского. М.: ИНФРА -М, 2001.- С. 405.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.

курсовая работа , добавлен 27.10.2008


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

курсовая работа , добавлен 11.01.2016


Базовые направления, формирующие активность поведения фирм. Стратегии роста малых, средних и крупных фирм. Анализ стратегического планирования в ООО "Менделеевсказот". Основные меры по снижению производственных и коммерческих рисков на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.04.2011


Взаимозависимость участников - центральная характеристика конкуренции в отрасли. Основные принципы конкурентных действий фирм. Наступательные и оборонительные действия, их цели и роль дисциплины. Поиск стратегических действий, приносящих выгоду.

реферат , добавлен 31.07.2009


Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.

курсовая работа , добавлен 07.03.2009

Как указано в гл.3 определение бизнеса включает решение следующих вопросов:

Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

Какие группы потребителей это затронет?

Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Таких типов стратегии три:

Ценовое лидерство,

Дифференциация,

Фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.7.1.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 7.1 Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

7.3. Выбор стратегии инвестиций

Инвестиционная стратегия относится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны дать конкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентные преимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этой точки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многие функции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций:

Конкурентная позиция компании в отрасли,

Стадия жизненного цикла отрасли.

Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).

Каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

Таблица 7.2 Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

Атака сильных сторон конкурента,

Атака его слабых сторон,

Общее наступление,

Наступление в одном направлении,

Партизанские действия,

Упреждающие удары.

Имеется две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:

Географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

Сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;

Ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;

Ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

Места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;

Провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;

Ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:

Фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;

Атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;

Малые рассеянные наскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т. д.

Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Ими могут быть:

Расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,

Использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции,

Защита лучших географических позиций,

Обслуживание престижных потребителей,

Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей,

Обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

Попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т. д.);

Сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т. д.);

Попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

7.5. Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:

Продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,

На рынке доминирует ценовая конкуренция,

Имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,

Большинство покупателей используют товар сходным образом,

Стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,

Покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:

При наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,

Возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;

Отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:

При различии нужд или способов использования продукта;

Отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

Потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;

Сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.