Cum se reglementează procedura de furnizare a raportării manageriale. Formarea rapoartelor interne de management. Sold de numerar la începutul lunii

Prin lege, întreprinderile rusești țin contabilitatea și întocmesc rapoarte. Dar contabilitatea standard nu conține informațiile necesare pentru un management eficient al afacerii.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Cum sunt întocmite rapoartele de management și ce include acestea? În Rusia, întreprinderile sunt obligate să furnizeze diferite tipuri de raportare autorităților de reglementare.

În special, trebuie depuse situații financiare. Aceste documente conțin indicatori de performanță financiară și sunt necesare în scopuri fiscale.

Dar, în plus, sunt compilate rapoarte privind întreprinderile și managementul. Nu este obligatoriu să fie depus la agențiile guvernamentale, dar este important pentru companie în sine. Ce este raportarea managerială în Rusia și ce include aceasta?

Puncte generale

Raportarea de gestiune diferă de alte tipuri de raportare – contabilă și financiară. Principala diferență este metodologia.

Dacă raportarea financiară implică colectarea de date statistice privind cifra de afaceri de capital, atunci în raportarea de management astfel de date nu sunt doar afișate, ci și interpretate.

Studierea unor astfel de rapoarte vă permite nu numai să vă familiarizați cu indicatorii, ci și să înțelegeți semnificația acestora.

O analiză a raportării manageriale arată ce cauzează o rentabilitate ridicată în producția anumitor tipuri de produse sau, dimpotrivă, care este motivul veniturilor scăzute și de unde provin costurile mari.

Pe baza interpretării indicatorilor financiari, managementul întreprinderii poate lua decizii mai bune și poate planifica activitățile ulterioare.

Pregătirea la timp a raportării manageriale este cea care face posibilă identificarea în timp util a zonelor proceselor de afaceri cu eficiență insuficientă. Raportarea managementului este o componentă importantă în planificarea afacerii.

Principalul indicator al raportării managementului este valoarea companiei, care depinde de volumele vânzărilor, profitul net, fondurile de rezervă etc.

Indicatorii de cost al produsului sunt luați în considerare la generarea rapoartelor. Contabilizarea rezultatelor performanței, nivelul productivității muncii.

Dar acordă o atenție considerabilă și indicatorilor non-financiari - numărul de cumpărători, structura clienților și date similare.

Adică, raportarea managementului ne permite să evaluăm colectiv indicatorii financiari și non-financiari.

Acest lucru contribuie la o analiză cuprinzătoare a activităților de afaceri, deoarece nu numai indicatorii financiari reflectă dezvoltarea afacerii.

Ce este

Însuși numele de raportare „management” indică scopul acestei documentații.

De regulă, conținutul raportării este adaptat managerilor specifici pentru care sunt întocmite documentele.

De exemplu, este important ca directorul general să furnizeze date referitoare la costul de producție, caracteristicile lucrărilor în curs, volumele de producție și stocurile de materii prime.

Atunci când raportați către directorul adjunct de vânzări, acesta include informații despre structura vânzărilor, dinamica livrărilor de produse și valoarea costurilor de livrare și vânzări.

Directorul financiar este interesat de datele despre bugetul întreprinderii, costuri, profituri și pierderi și conturile de plătit.

Necesar pentru calcularea perspectivelor de implementare a solutiilor la nivel de management. Pe baza informațiilor prezentate, puteți analiza acțiunile finalizate și puteți găsi greșeli în timp ce planificați etapele ulterioare de dezvoltare.

În cele mai multe cazuri, raportarea managementului completează raportarea contabilă și financiară în ceea ce privește generarea datelor necesare pentru îmbunătățirea raportării.

Prin urmare, pe lângă indicatorii financiari, aceste situații includ și informații nefinanciare importante pentru luarea deciziilor de management.

Scopul principal al raportării manageriale este identificarea și eliminarea deficiențelor care împiedică dezvoltarea de succes.

Principii de formare

Întocmirea raportării de gestiune este indisolubil legată de procesele de bugetare și, de fapt, este unul și același proces, deoarece este asociat cu controlul asupra execuției bugetelor.

Elementele de bază ale generării rapoartelor de management se bazează pe următoarele principii:

Promptitudine	Toate datele necesare trebuie pregătite în timp util, care sunt furnizate pentru a asigura un management eficient
Adecvarea	Datele trebuie furnizate integral, dar fără informații suplimentare
Obiectivitate	Informațiile trebuie să corespundă situației reale
Comparabilitatea	Metoda de prezentare ar trebui să permită o comparație obiectivă a cifrelor reale și planificate pentru diferite perioade de raportare
Confidențialitate	Raportarea este oferită spre revizuire numai părților direct interesate
Oportunitatea economică	Costurile întocmirii rapoartelor nu trebuie să depășească beneficiile economice din utilizarea acestora

La analiza raportării de gestiune se aplică aceleași principii ca și în cazul rapoartelor contabile. Ei analizează structura bilanțului, compoziția costurilor, profitabilitatea, lichiditatea și conformitatea cu planul.

O diferență semnificativă între raportarea conducerii este frecvența acesteia.

Dacă rapoartele contabile sunt întocmite și analizate trimestrial, atunci raportarea de gestiune se caracterizează prin intervale mai scurte. Acest lucru vă permite să reacționați la schimbările pieței în timp real.

Reglementare legislativă

Cadrul de reglementare privind întocmirea raportării de gestiune este indisolubil legat de normele legislative în materie de contabilitate.

Aceasta confirmă parțial legătura metodologică dintre gestiune și contabilitate, care se bazează pe unitatea metodelor contabile utilizate și a principiilor de raportare.

Totodată, în ceea ce privește contabilitatea de gestiune, pot fi utilizate prevederile multor alte standarde.

În prezent, sistemul documentelor de reglementare care reglementează contabilitatea de gestiune, direct sau indirect, poate fi reprezentat de patru niveluri:

Acte legislative, decrete guvernamentale, decrete prezidențiale care reglementează contabilitatea de gestiune și în special	. Acestea includ, de asemenea, informații despre standardele contabile conform IFRS. Separat, merită menționat Conceptul de Dezvoltare a Contabilității, aprobat de
Reglementări contabile elaborate de Ministerul Finanțelor	În ceea ce privește contabilitatea de gestiune, acestea se aplică. Aceasta include și instrucțiuni de utilizare.
Documente de recomandare	Comentarii, instrucțiuni, scrisori de la Ministerul de Finanțe al Federației Ruse și alte departamente, instrucțiuni privind PBU
Standardele locale ale organizației	Planul de conturi de lucru, formularele documentelor primare, programele fluxului de lucru etc.

Exemple de raportare de management și ce include aceasta

În economia rusă, raportarea managementului este generată conform următorului algoritm:

Aflați ce informații trebuie incluse în raportare și cât de des ar trebui furnizate datele	Este necesar să se clarifice imediat care date sunt prioritare și care au o importanță secundară.
Discuție cu un contabil cu privire la procedura de obținere a informațiilor necesare	Dacă este necesar, cel care întocmește raportul poate interacționa cu alți angajați care sunt responsabili pentru domenii importante de analiză
Crearea de formulare de documente care vă vor permite să înregistrați numere și să le interpretați ulterior	În acest caz, poate fi necesară adaptarea formularelor de raportare la un anumit destinatar.
Raportare practică	Pentru o întreprindere mică, toată munca poate fi făcută de o singură persoană. Dar pentru o companie mare, este recomandabil munca unei comisii speciale

Raportarea directă presupune rezolvarea a două grupuri de probleme. Prima este colectarea indicatorilor digitali necesari.

Sursa sunt documentele contabile care reflectă toate activele și tranzacțiile. A doua este interpretarea datelor colectate, care depinde de cine raportează.

Pot fi necesare detalii detaliate ale informațiilor sau prezentarea concisă a numerelor.

Ce forme se iau?

Raportarea conducerii este de natură informală și, prin urmare, formele sale nu sunt reglementate de lege.

Formele necesare pot fi dezvoltate de organizație în funcție de fezabilitatea structurii. De exemplu, poate fi mai convenabil pentru directorul financiar să primească rapoarte tabelare, iar pentru proprietar – grafice cu indicatori vizuali de creștere.

În unele cazuri, se utilizează formulare de raportare care sunt similare cu cele utilizate pentru contabilitate și raportarea financiară.

Raportarea managementului include următoarele forme de bază:

Umplerea probelor

La pregătirea formularelor de raportare, este important să verificați dacă acestea conțin informațiile solicitate. În consecință, formularele sunt compilate pe baza datelor reale.

Inițial, rapoartele sunt întocmite pe baza formularelor acceptate în organizație. Formularele completate sunt apoi verificate pentru a se asigura că datele necesare sunt disponibile și, dacă este necesar, completate prin elaborarea de formulare suplimentare.

Formularele sunt completate exclusiv cu date reale pentru aceeași lună. Formularele completate sunt convenite cu destinatarii raportori.

În acest caz, poate fi necesar să faceți corecții și completări. Adică, nu există forme clare care să fie utilizate pentru raportarea managementului.

Există doar câteva modele generale pe care o întreprindere are dreptul să le schimbe, deoarece este mai convenabil pentru analiza activităților de management.

Puteți utiliza forma bilanţului de gestiune. Este disponibilă o mostră de bilanţ analitic de gestiune.

Când este furnizat?

Un parametru important pentru raportarea managementului este frecvența. De regulă, formularele de contabilitate de gestiune sunt pregătite mai des decât formularele de contabilitate.

Principalele forme de rapoarte sunt întocmite lunar. Pentru unii indicatori (încasări de numerar, volume de vânzări etc.) rapoartele pot fi întocmite mai des - trimestrial, săptămânal, zilnic.

Video: raportarea managementului companiei

La pregătirea rapoartelor, este foarte important ca informațiile despre activitățile întreprinderii să nu devină depășite. Datele trebuie furnizate cu cel mult o săptămână în urmă.

Unii indicatori necesită o actualizare și mai frecventă. De asemenea, unii indicatori nu necesită actualizare la fel de frecventă și pot fi furnizați mai rar.

De regulă, frecvența furnizării raportării manageriale este discutată cu destinatarul raportului.

În funcție de necesitatea analizei periodice a indicatorilor, se stabilește frecvența furnizării.

Nuanțe la efectuarea unui audit

Raportarea managementului este una dintre cele mai importante surse de obținere a informațiilor despre performanța companiei, pe baza unui set de indicatori financiari, de vânzări, de marketing, de producție și de alți indicatori.

Informațiile din raportarea managementului ar trebui să fie interesante din punct de vedere economic și utilizate în mod activ de către manageri, fondatori și proprietari de afaceri. Datele dezvăluite în raportarea managementului sunt necesare pentru analiza tuturor activităților. Acest lucru ajută la identificarea în timp util a motivelor posibilelor abateri de la parametrii stabiliți de strategia de afaceri, precum și la evidențierea rezervelor (financiare, materiale, forță de muncă etc.) care nu au fost utilizate de companie până în acest moment. Procesul de stabilire și implementare a raportării manageriale poate fi împărțit în 7 etape.

Pasul 1. Diagnosticarea sistemului de management existent în companie.

Această etapă este necesară pentru analiza structurii organizatorice a companiei, se determină formatul modelării procesului. În cazul în care compania are diagrame de procese de afaceri și descrierile acestora, aceste documente sunt analizate și sunt identificate principalele probleme care necesită optimizare.

Obiectivele diagnosticului	Căutați abordări sistematice pentru creșterea eficienței raportării manageriale
Clasificarea și analiza formularelor de raportare existente	După forma de prezentare - tabelară, grafică, text; Pe segmente de activitate – rapoarte de achiziții, rapoarte de vânzări, rapoarte fiscale; Prin țintirea prezentării - rapoarte pentru conducere, rapoarte pentru șefii Districtului Federal Central, rapoarte pentru manageri; După volumul de informații - rapoarte operaționale privind proiectele în curs, rapoarte de investiții, rapoarte financiare finale, rapoarte de sinteză (master); Conținut - rapoarte cuprinzătoare, indicatori analitici, rapoarte privind indicatorii cheie de performanță KPI.
Îmbunătățirea calității și reducerea timpului necesar obținerii informațiilor analitice de ieșire necesare pentru luarea deciziilor de management al calității.	Rapoartele analitice sunt de mare valoare atunci cand pot fi obtinute intr-un timp scurt si contin informatii intr-o forma care raspunde cel mai bine nevoilor angajatului care ia decizii in baza acestui raport.
Creșterea fiabilității informațiilor stocate.	Pentru a lua decizii, trebuie să te bazezi doar pe informații de încredere. Nu este întotdeauna posibil să înțelegem cât de fiabile sunt informațiile prezentate în rapoarte; În consecință, crește riscul de a lua decizii de proastă calitate. Pe de altă parte, dacă un angajat nu poartă responsabilitatea oficială pentru acuratețea informațiilor introduse, atunci cu un grad foarte mare de probabilitate nu va trata informațiile cu atenția cuvenită.
Creșterea valorii analitice a informațiilor.	O abordare nesistematică a introducerii și stocării informațiilor duce la faptul că, în ciuda faptului că în baza de date sunt introduse cantități mari de informații, este aproape imposibil să se prezinte aceste informații sub formă de rapoarte. Nesistematicitatea înseamnă aici introducerea de informații de către angajați fără elaborarea unor reguli generale, ceea ce duce la o situație în care aceeași informație este prezentată diferiților angajați într-o formă diferită unul față de celălalt.
Eliminarea inconsecvenței și inconsecvenței informațiilor	Dacă nu există claritate clară cu privire la împărțirea responsabilităților și drepturilor între angajați de a introduce informații, aceeași informație este adesea introdusă de mai multe ori în diferite departamente ale companiei. În combinație cu o abordare nesistematică, faptul de duplicare a informațiilor poate fi chiar imposibil de determinat. O astfel de duplicare face imposibilă obținerea unui raport complet bazat pe informațiile introduse.
Creșterea predictibilității obținerii unui anumit rezultat	Luarea deciziilor se bazează aproape întotdeauna pe evaluarea informațiilor din perioadele trecute. Dar se întâmplă adesea ca informațiile necesare să nu fi fost introduse pur și simplu. În cele mai multe cazuri, nu ar fi dificil să stocați informațiile care lipsesc dacă cineva ar presupune dinainte că va fi nevoie într-o zi.
Rezultat	Pe baza diagnosticelor și deciziilor luate, se finalizează fișele postului, se reproiectează procesele de afaceri existente, se elimină formularele de raportare care nu oferă informații pentru analiza datelor, se introduc indicatorii KPI, se adaptează sistemele contabile pentru a obține date reale, iar compoziția și calendarul raportării managementului este fixat.

Pasul 2. Crearea unei metodologii de raportare de management

Această etapă este necesară pentru delegarea de autoritate în ceea ce privește întocmirea bugetelor de funcționare și determinarea responsabilității centrelor specifice de responsabilitate financiară (FRC) pentru întocmirea anumitor planuri bugetare (segmente de raportare de gestiune).

Scopuri si obiective rezolvate ca urmare a implementarii raportarii de management in companie:

• Stabilirea și realizarea indicatorilor cheie de performanță (KPI) specifici;
• Identificarea verigilor „slabe” în structura organizatorică a companiei;
• Creșterea sistemului de monitorizare a performanței;
• Asigurarea transparenței fluxurilor de numerar;
• Întărirea disciplinei de plată;
• Dezvoltarea unui sistem de motivare a angajaților;
• Răspuns prompt la schimbări: condițiile pieței, canalele de vânzare etc.;
• Identificarea resurselor interne ale companiei;
• Evaluarea riscurilor etc.

Compoziția rapoartelor de gestiune depinde în primul rând de natura activităților companiei. După cum arată practica, componența raportării manageriale (raportul principal) include de obicei:

• Situația fluxurilor de numerar (metoda directă);
• Situația fluxurilor de numerar (metoda indirectă);
• Raportul câștigurilor și pierderilor;
• Sold previzional (bilanţ managerial);

Consolidarea bugetelor

Pregătirea raportării consolidate de management este un proces destul de intensiv în muncă. Situațiile financiare consolidate tratează un grup de entități afiliate ca o singură entitate. Activele, pasivele, veniturile și cheltuielile sunt combinate într-un sistem comun de raportare a managementului. O astfel de raportare caracterizează proprietatea și poziția financiară a întregului grup de companii la data de raportare, precum și rezultatele financiare ale activităților sale pentru perioada de raportare. Dacă holdingul este format din companii care nu sunt conectate între ele la nivel operațional, atunci sarcina de a consolida raportarea managementului este rezolvată destul de simplu. Dacă se desfășoară tranzacții comerciale între companiile exploatației, atunci în acest caz nu totul este atât de evident, deoarece va fi necesar să se excludă tranzacțiile reciproce pentru a nu distorsiona datele privind veniturile și cheltuielile, activele și pasivele exploatației. nivel în situațiile consolidate. Politica bugetară a companiei trebuie să consolideze regulile și principiile pentru eliminarea VGO.

Pentru aceasta, este mai indicat să folosiți sisteme informatice specializate, de exemplu, „WA: Financier”. Sistemul vă permite să eliminați cifra de afaceri din interiorul companiei la nivelul prelucrării documentelor primare și să obțineți rapid informații corecte, ceea ce simplifică și accelerează procesul de generare a raportărilor de management și minimizează erorile asociate cu factorul uman. Totodată, reconcilierea cifrei de afaceri intragrup, eliminarea acestora, executarea înregistrărilor corective și alte operațiuni se realizează automat.

Exemplu: Compania A deține Compania B 100%. Compania A a vândut mărfuri în valoare de 1.500 de ruble. Achiziționarea acestui produs a costat compania A 1000 de ruble. Compania B a plătit integral bunurile livrate. La sfârșitul perioadei de raportare, compania B nu a vândut produsul, iar acesta este inclus în raportarea sa.

Ca urmare a consolidării, este necesar să se elimine profitul (500 de ruble) pe care compania nu l-a primit încă și să se reducă costul stocurilor (500 de ruble). Pentru a exclude VGO-urile și profiturile pe care Compania B nu le-a obținut încă. Trebuie făcute ajustări.

Rezultatul consolidării raportării manageriale

Determinarea indicatorilor cheie de performanță (KPI – Indicatori cheie de performanță)

Introducerea indicatorilor cheie de control vă permite să gestionați centrele de responsabilitate financiară prin stabilirea de limite, valori standard sau limite maxime ale indicatorilor acceptați. Setul de indicatori de performanță ai districtelor financiare centrale individuale depinde în mod semnificativ de rolul acestui centru de responsabilitate în sistemul de management și de funcțiile îndeplinite. Valorile indicatorului sunt stabilite ținând cont de planurile strategice ale companiei și de dezvoltarea zonelor de afaceri individuale. Sistemul de indicatori poate lua o structură ierarhică, atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și cu detalii până la fiecare centru de responsabilitate financiară. După detalierea KPI-urilor de nivel superior și transferarea acestora la nivelurile Districtului Federal Central și angajaților, remunerația personalului etc. poate fi legată de acestea.

Monitorizarea si analiza executiei raportarii managementului.

Pentru execuția bugetelor incluse în raportarea de gestiune se pot distinge trei domenii de control:

• preliminar,
• curent (operational)
• final.

Scopul controlului preliminar este de a preveni eventualele încălcări ale bugetului, cu alte cuvinte, de a preveni cheltuieli nerezonabile. Se efectuează înainte de efectuarea tranzacțiilor comerciale. Cea mai comună formă de astfel de control este aprobarea cererilor (de exemplu, pentru plata sau expedierea mărfurilor dintr-un depozit).

Controlul actual asupra execuției bugetare presupune monitorizarea periodică a activităților centrelor de responsabilitate financiară pentru a identifica abateri ale indicatorilor efectivi de performanță față de cei planificați. Realizat zilnic sau săptămânal pe baza raportării operaționale.

Controlul final al executării bugetului nu este altceva decât o analiză a implementării planurilor după încheierea perioadei, o evaluare a activităților financiare și economice ale companiei în ansamblu și pentru obiectele contabilității de gestiune.

În procesul de execuție a bugetelor, este important să se identifice abaterile din cele mai incipiente etape. Determinați ce metode de control preliminar și curent al bugetului pot fi utilizate în companie. De exemplu, introduceți proceduri de aprobare a cererilor de plată sau de eliberare a materialelor din depozit. Acest lucru vă va permite să evitați cheltuielile inutile, să preveniți eșecul bugetului și să luați măsuri în avans. Asigurați-vă că reglementați procedurile de control. Creați un regulament separat de control bugetar. Descrieți în acesta tipurile și etapele inspecțiilor, frecvența acestora, procedura de revizuire a bugetelor, indicatorii cheie și intervalele abaterilor acestora. Acest lucru va face procesul de control transparent și ușor de înțeles și va crește disciplina executivă în companie.

PASUL 3. Proiectarea și aprobarea structurii financiare a companiei.

Această etapă include lucrările privind formarea clasificatorilor de bugete și articole bugetare, dezvoltarea unui set de bugete de funcționare, elemente de planificare și relațiile lor între ele și impunerea tipurilor de bugete asupra unităților organizatorice ale structurii de conducere a companiei.

Pe baza structurii organizatorice a companiei se dezvoltă o structură financiară. În cadrul acestei lucrări, centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt formate din unități organizaționale (diviziuni) și se construiește un model al structurii financiare. Sarcina principală a construirii structurii financiare a unei întreprinderi este de a obține un răspuns la întrebarea cine ar trebui să întocmească ce bugete în întreprindere. O structură financiară corect construită a unei întreprinderi vă permite să vedeți „punctele cheie” în care profiturile vor fi formate, luate în considerare și, cel mai probabil, redistribuite, precum și controlul asupra cheltuielilor și veniturilor companiei.

Centrul de Responsabilitate Financiară (FRC) este un obiect al structurii financiare a companiei care este responsabil pentru toate rezultatele financiare: venituri, profit (pierdere), costuri. Scopul final al oricărei instituții financiare centrale este de a maximiza profiturile. Pentru fiecare district financiar central se întocmesc toate cele trei bugete principale: un buget de venituri și cheltuieli, un buget al fluxului de numerar și un bilanț previzional (bilanț managerial).De regulă, organizațiile individuale acționează ca districte financiare centrale; filiale ale holdingurilor; divizii separate, reprezentanțe și sucursale ale marilor companii; tipuri de activități (afaceri) izolate regional sau tehnologic ale companiilor multiindustriale.

Centrul de contabilitate financiară (FAC) este un obiect al structurii financiare a companiei care este responsabil doar pentru unii indicatori financiari, de exemplu, venituri și o parte din costuri. Pentru DFS se întocmește un buget de venituri și cheltuieli sau niște bugete private și funcționale (buget de muncă, buget de vânzări) DFS pot fi principalele ateliere de producție care participă la lanțuri tehnologice unificate la întreprinderi cu ciclu tehnologic secvenţial sau continuu; magazine de producție (asamblare); servicii de vânzări și divizii. Centrele de contabilitate financiară pot avea un accent restrâns:

• centru de profit marginal (centru de profit) - unitate structurală sau grup de unități ale căror activități sunt direct legate de implementarea unuia sau mai multor proiecte de afaceri ale companiei care asigură încasarea și contabilizarea profitului;
• centru de venituri - o unitate structurală sau un grup de unități ale căror activități au ca scop generarea de venituri și nu includ contabilitatea profitului (de exemplu, un serviciu de vânzări);
• centru de investiții (centru de risc) - o unitate structurală sau un grup de unități care sunt direct legate de organizarea de noi proiecte de afaceri, de la care sunt așteptate profituri în viitor.
• centrul de cost este un obiect al structurii financiare a unei întreprinderi care răspunde numai de cheltuieli. Și nu pentru toate cheltuielile, ci pentru așa-numitele cheltuieli reglementate, ale căror cheltuieli și economii le poate controla conducerea Băncii Centrale. Acestea sunt departamente care deservesc principalele procese de afaceri. Pentru planificarea centrală sunt întocmite doar câteva bugete auxiliare. Serviciile auxiliare ale întreprinderii (departamentul de menaj, serviciul de securitate, administrație) pot acționa ca centru central de protecție. Un centru de cost poate fi denumit și centru de cost (centru de cost).

PASUL 4. Formarea unui model bugetar.

Nu există cerințe stricte pentru dezvoltarea unui clasificator al raportării interne a managementului. Așa cum nici două companii nu sunt exact la fel, nici două structuri bugetare nu sunt exact la fel. Spre deosebire de situațiile financiare formale: situația de profit și pierdere sau bilanț, raportarea conducerii nu are o formă standardizată care trebuie respectată cu strictețe. Structura raportării interne a managementului depinde de specificul companiei, de politica bugetară adoptată de companie, de dorințele conducerii privind nivelul de detaliu al articolelor de analiză etc. Putem oferi doar recomandări generale cu privire la modul de întocmire a structurii optime a raportării manageriale.

Structura raportării manageriale trebuie să corespundă structurii activităților zilnice ale companiei.

Clasificarea articolelor folosind exemplul situației fluxurilor de numerar.

PASUL 5. Aprobarea politicii bugetare și elaborarea regulamentelor.

Politica bugetară se formează cu scopul dezvoltării și consolidării principiilor de formare și consolidare a indicatorilor acestor articole și a metodelor de evaluare a acestora. Aceasta include: determinarea perioadei de timp, procedurile de planificare, formatele bugetului, programul de acțiune al fiecăruia dintre participanții la proces. După elaborarea modelului bugetar, este necesar să se treacă la reglementarea procesului bugetar.

Este necesar să se determine ce bugete se formează în companie și în ce ordine. Pentru fiecare buget, este necesar să se identifice o persoană responsabilă de pregătire (un anumit angajat, un district federal central) și o persoană responsabilă pentru execuția bugetului (șeful unui departament, un șef al unui district federal central) și stabiliți limite, valori standard sau limite maxime pentru indicatorii de performanță ai unui district federal central. Este imperativ să se formeze un comitet bugetar - acesta este un organism creat cu scopul de a gestiona procesul bugetar, de a monitoriza execuția acestuia și de a lua decizii.

Pasul 6. Auditul sistemelor contabile.

În etapa de elaborare și aprobare a componenței raportării de gestiune a companiei, este de asemenea necesar să se țină cont de faptul că clasificatorul posturilor bugetare trebuie să fie suficient de detaliat pentru a vă oferi informații utile despre veniturile și cheltuielile companiei. În același timp, trebuie să înțelegeți că cu cât sunt alocate mai multe niveluri de detaliu, cu atât va fi nevoie de mai mult timp și costuri cu forța de muncă pentru a întocmi bugete și rapoarte, dar cu atât se pot obține analize mai detaliate.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, ca urmare a dezvoltării unei metodologii de raportare a managementului, poate fi necesară adaptarea sistemelor contabile, deoarece Pentru a analiza execuția bugetului, indicatorii planificați vor trebui comparați cu informațiile reale disponibile.

Pasul 7. Automatizare.

Această etapă include munca la selectarea unui produs software, crearea specificațiilor tehnice, implementarea și întreținerea sistemului.

Rapoartele de management, scopul lor

Caracteristici distinctive ale raportării de gestiune față de contabilitatea convențională

Analiza si planificarea financiara pe baza rapoartelor de management

A fost întotdeauna necesar să se genereze rapoarte de management; termenul „managerial” pur și simplu nu a fost aplicat acestor rapoarte interne.

Raportarea managementului este un set de rapoarte interne ale unei întreprinderi care sunt generate în mod voluntar. Scopul principal al compilarii lor este de a obține informații fiabile despre starea de fapt a întreprinderii la o anumită dată, de exemplu, pentru a oferi conducerii sau proprietarilor întreprinderii.

Legislația Federației Ruse nu prevede forme unificate de raportare a managementului din cauza caracterului voluntar al formării sale, prin urmare fiecare întreprindere are dreptul de a dezvolta în mod independent formulare de raportare. De regulă, se iau ca bază formele uzuale ale situațiilor financiare.

Principala diferență dintre raportarea contabilă și cea de gestiune este destinatarul, utilizatorul final. Raportarea contabilă obligatorie este necesară pentru manageri - pentru a analiza activitățile întreprinderii pentru perioada de raportare trecută, pentru auditori și serviciul fiscal - pentru a verifica corectitudinea reflectării faptelor de activitate.

Raportarea voluntară a conducerii este necesară exclusiv pentru conducătorul întreprinderii, adjuncții săi sau alte persoane autorizate (personalul de conducere și managerii, de exemplu), precum și pentru proprietarii întreprinderii pentru a analiza funcționarea întreprinderii și a planifica activități ulterioare în pe termen scurt sau lung.

În plus, rapoartele contabile sunt întocmite pentru întreprindere în ansamblu, iar raportarea de management, dacă este necesar, este prezentată în contextul diviziilor structurale, al diviziilor separate, al filialelor etc. Astfel de detalii ne permit să identificăm zonele cu probleme.

Notă!

Experții în pregătirea rapoartelor de management notează că nu ar trebui să supraîncărcați rapoartele cu informații, altfel documentul va fi greu de perceput.

Frecvența și componența raportării managementului depind numai de cerințele utilizatorilor finali (de exemplu, management). Rapoartele pot fi generate zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial și anual.

De regulă, rapoartele de management includ indicatori planificați și efectivi. Acest lucru vă permite să efectuați o analiză plan-fapt și să calculați coeficienți relativi care caracterizează eficiența activităților financiare și economice.

Aceasta nu este o listă completă a rapoartelor care pot fi incluse în raportarea managementului. Să repetăm ​​că scopul și conținutul rapoartelor depind direct de cerințele destinatarilor. Prin urmare, se pot genera următoarele rapoarte de management secundare:

• asupra costului real de producție în comparație cu indicatorii planificați;
• privind execuția planului de producție;
• executarea planului de marketing;
• pentru lucrări în curs;
• pe stocurile de materii prime și produse finite;
• despre conturile de încasat;
• despre conturile de plătit etc.

Adeverinta de venit

Acesta este poate cel mai important raport de management. Acesta reflectă informații despre profitul/pierderea reală a întreprinderii.

Forma raportului privind rezultatele financiare (formularul nr. 2) al situațiilor financiare a fost aprobată prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Rusiei din 2 iulie 2010 nr. 66n (modificat la 6 aprilie 2015) „Cu privire la formele de situațiile financiare ale organizațiilor” și are o formă destul de detaliată.

Într-un raport de management, este permis atât gruparea unor rânduri ale raportului, cât și, dimpotrivă, o defalcare mai detaliată (aceasta se referă în primul rând la cheltuielile companiei).

Destinatarii finali ai documentului pot solicita, de asemenea, informații detaliate despre venituri (de exemplu, defalcate pe tip de produs).

Un fragment din raportul de gestiune privind rezultatele financiare este în tabel. 1.

tabelul 1

Fragment din raportul de management privind rezultatele financiare, mii de ruble.

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut (pierdere)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Principalul lucru pe care îl vedem din acest raport este rezultatul financiar pozitiv al întreprinderii: veniturile depășesc costurile suportate de întreprindere pentru a produce și vinde produse.

Cu toate acestea, fiecare companie se străduiește în mod constant să crească profiturile. Pentru a face acest lucru, de regulă:

• creșterea prețului de vânzare pe unitatea de producție (ceea ce, în consecință, crește valoarea veniturilor);
• reduce costul vânzărilor (cu o sumă constantă de venit, aceasta crește profitul, inclusiv profitul pe unitatea de producție).

La planificarea rezultatelor financiare pe baza raportării managementului, sunt luate în considerare volumele de vânzări reale și planificate. O astfel de planificare este destul de condiționată, deoarece costul vânzărilor include atât costuri fixe, cât și costuri variabile, iar primele nu se modifică practic odată cu creșterea sau scăderea volumului vânzărilor.

Vom efectua calcule preliminare pentru întocmirea unui raport planificat asupra rezultatelor financiare.

Știm că veniturile în valoare de 68.074 mii de ruble. primite din vânzări de 257 de unităţi. produse la un preț de 264.880,00 RUB. pe unitate (întreprinderea analizată produce un tip de produs).

În următoarea perioadă de raportare, este planificată vânzarea a 294 de unități.

Astfel, veniturile planificate vor fi de 77.875 mii de ruble. (264.880,00 RUB × 294 buc.) la un cost de 64.767 mii RUB. (RUB 220.295,70 × 294 buc.).

Raport de prognoză privind rezultatele financiare - în tabel. 2.

masa 2

Raport de prognoză privind rezultatele financiare, mii de ruble.

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut (pierdere)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Profit (pierdere) înainte de impozitare
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Cu o astfel de planificare, indicatorii de profitabilitate (produse, întreprindere, vânzări etc.) rămân neschimbați, deoarece previziunile iau în considerare doar fluctuațiile volumului vânzărilor.

Să calculăm principalii indicatori de rentabilitate care caracterizează profitabilitatea întreprinderii și fezabilitatea economică a activităților acesteia.

Rentabilitatea activităților de bază (R 1) este raportul dintre profitul înainte de impozitare și veniturile din vânzările de produse. Acest raport arată ce parte este profitul în venit.

În cazul nostru R 1 = 10.078 / 68.074 × 100% = 11.728 / 77.875 × 100% = 15%.

Cu cât marja de profit este mai mare în raport cu veniturile, cu atât întreprinderea este considerată mai profitabilă.

Rentabilitatea produsului (R 2) este raportul dintre profitul net și costul total. Acest indicator este foarte important pentru analiza eficienței activităților: arată cât de profitabile sunt produsele produse, cât de profit a primit întreprinderea din costurile totale ale producției sale.

În cazul nostru, R2 = 8062 / 56.616 × 100% = 9382 / 64.767 × 100% = 15%.

Pentru informația dumneavoastră

În etapa de analiză a raportării manageriale și a activităților de planificare pe termen scurt sau lung, este posibilă identificarea zonelor cu probleme, cum ar fi costurile ridicate ale întreprinderii pentru producție, veniturile scăzute etc.

Pe baza rezultatelor analizei, ei formulează o politică pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, iau decizii, de exemplu, privind abandonarea producției oricărui tip de produs, extinderea pieței de vânzare, optimizarea costurilor, creșterea/scăderea comerțului cu amănuntul. preț, etc.

Echilibrul managerial

Forma bilanţului de gestiune nu este aprobată la nivel legislativ, de aceea recomandăm folosirea formei bilanţului obişnuit.

Pentru informația dumneavoastră

În funcție de dorințele utilizatorului final, puteți elimina liniile de bilanț inutile, puteți grupa elemente individuale sau, dimpotrivă, le puteți descrie în detaliu (de exemplu, fonduri împrumutate, dacă ponderea lor în moneda bilanţului este semnificativă).

Un exemplu de bilanţ managerial este în tabel. 3.

Tabelul 3

Sold de gestiune, mii de ruble.

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
Mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Creanţe de încasat
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
PASIV
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Total pentru Secțiunea III
Total pentru Secțiunea IV
Fonduri împrumutate
Creanţe
Total pentru Secțiunea V
ECHILIBRU

Am simplificat forma obișnuită a bilanţului - am eliminat elemente cu valori zero, cu excepţia secţiunii IV, pentru a ne concentra pe faptul că societatea nu are datorii pe termen lung.

Pe baza bilanţului de gestiune se calculează principalii indicatori ai stării financiare a întreprinderii. În această etapă, nu este necesară o analiză cuprinzătoare a raportării - este suficient să se concentreze asupra zonelor problematice ale întreprinderii:

Rata fondurilor proprii(Către OSS) se calculează ca raportul dintre diferența dintre capitalul propriu și activele imobilizate și activele circulante:

TO OSS = (Total pentru Secțiunea III - Total pentru Secțiunea I) / Total pentru Secțiunea II,

în exemplul nostru, K OSS = (11.042 - 4.806) / 40.875 = 0,15.

Valoarea indicatorului indică o structură nesatisfăcătoare a bilanțului și o probabilitate mare de insolvență a întreprinderii în ansamblu.

O valoare a indicatorului mai mare de 0,5 indică starea financiară bună a întreprinderii și capacitatea de a urma o politică financiară independentă.

Rata datoriei(Кз) se calculează ca raportul dintre datoriile totale ale întreprinderii și fondurile proprii:

To s = (Total pentru Secțiunea IV + Total pentru Secțiunea V) / Total pentru Secțiunea III;

la intreprinderea analizata Kz = 34.639 / 11.042 = 3,14.

Valoarea standard a indicatorului este sub 1. În caz contrar, suma fondurilor împrumutate depășește capitalul propriu.

Pe baza rezultatelor obținute, este posibil să se prezică modelul bilanţului pentru următoarea perioadă de raportare, de exemplu, folosind metoda procentului de vânzări.

Pentru a-l compila, aveți nevoie de următoarele date:

• despre vânzările efective pentru perioada de raportare (pentru exemplul nostru - 257 de unități), pentru care a fost întocmit bilanţul de gestiune;
• despre volumul de vânzări planificat în perioada următoare (de exemplu, 294 de unități).

Coeficientul de modificare a volumului vânzărilor (modificarea K) se calculează după cum urmează:

A schimba = Q 2 / Q 1 ,

Unde Q 1 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada anterioară, buc;

Q 2 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada planificată, buc.,

în cazul nostru, Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Suma profitului net conform prognozei (a se vedea tabelul 2) este de 9382 mii de ruble. cu condiția ca societatea să nu distribuie profiturile sub formă de dividende din cauza nivelului ridicat al datoriilor pe termen scurt care trebuie rambursate.

Profitul net poate fi utilizat, de exemplu, pentru a crește rezultatul reportat (5.486 mii RUB) și pentru achitarea datoriilor (3.896 mii RUB).

Pe baza acestei metodologii vom întocmi un bilanț previzional (Tabelul 4).

Tabelul 4

Bilanțul prognozat, mii de ruble.

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
Mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Creanţe de încasat
Numerar și echivalente de numerar
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
PASIV
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Profituri reportate (pierdere neacoperită)
Total pentru Secțiunea III
IV. sarcini pe termen lung
Total pentru Secțiunea IV
V. Datorii curente
Fonduri împrumutate
Creanţe
Total pentru Secțiunea V
ECHILIBRU

Pe baza modificărilor propuse, vom calcula coeficienții:

K OSS = (16.528 - 5.498) / 46.761 = 0,24;

Kz = 35.731 / 16.528 = 2,16.

Astfel, datorită măsurilor formate pe baza raportării managementului, a fost posibilă creșterea independenței întreprinderii față de sursele de finanțare împrumutate și îmbunătățirea raportului dintre capital și fonduri împrumutate.

Pentru a consolida efectul, merită să analizați profitabilitatea întreprinderii și să găsiți o oportunitate de a crește nivelul profitului pentru a consolida independența financiară.

Raportul veniturilor și cheltuielilor

Raportul de venituri și cheltuieli vă permite să analizați volumul fluxurilor de numerar, veniturile din vânzările de produse și costurile producției și vânzării acestora și să calculați coeficienții care caracterizează activitatea de afaceri și stabilitatea financiară a întreprinderii.

În primul rând, întreprinderea pregătește un document de planificare privind veniturile și cheltuielile viitoare și, pe baza acestuia, un raport de management efectiv. Pe baza acestuia sunt analizați indicatorii planificați și efectivi.

Un exemplu de raport de venituri și cheltuieli este prezentat în tabel. 5.

Tabelul 5

Raport de gestiune privind veniturile si cheltuielile

Nu.	Numele veniturilor (cheltuielilor)	Plan	Fapt
	Sursa de venit	18 560,00	16 704,00
	Advance to Beta LLC
	Plată în avans către Gamma LLC
	Avans la Omega LLC
	Acordul final al Beta LLC
	Decontarea finală a Gamma LLC
	Acordul final al Omega LLC
	Cheltuieli
	Plata salariilor + prime de asigurare
	Plată în avans către furnizorul Norman LLC
	Plată în avans către furnizorul Dixit LLC
	Decontare finală cu furnizorul Norman LLC
	Decontare finală cu furnizorul Dixit LLC
	Chirie
	Utilitati publice
	Cheltuieli cu telefonul și internetul
	Deduceri de amortizare

Când prezentați rapoarte de management conducerii, trebuie să fiți pregătit să răspundeți la întrebări. De exemplu, dacă nu există venituri - „de ce?” În acest caz, este necesar să se afle de ce nu au fost primite fondurile - nu au existat transporturi, clientul a întârziat plata etc.

Dacă partea de cheltuieli a raportului s-a schimbat semnificativ, poate fi necesar să pregătiți un raport mai detaliat pentru anumite articole.

O analiză a raportului de venituri și cheltuieli vă va permite să înțelegeți dinainte că într-o anumită perioadă nu vor fi suficienți bani în cont, de exemplu, pentru avansuri către furnizori. Apoi, conducerea va avea ocazia să răspundă rapid la situație, de exemplu, să accepte să amâne termenii avansului.

Desigur, astfel de rapoarte sunt ajustate constant în funcție de modificările plăților planificate.

Situația fluxurilor de trezorerie

Situația fluxurilor de numerar (CFS) conține informații despre fluxurile de numerar (conform contului curent și/sau casa de marcat), reflectând atât încasările și cheltuielile planificate, cât și efective ale fondurilor.

Structura este similară bugetului de cash flow (CFB), trăsătura distinctivă este prezența unor indicatori efectivi care caracterizează execuția bugetului.

ODDS vă permite să evaluați capacitățile financiare ale unei întreprinderi, să monitorizați disponibilitatea fondurilor în cont și în registrul de casă al întreprinderii, să echilibrați încasările și cheltuielile fondurilor și, prin urmare, să controlați lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii.

ODDS, ca și BDDS, include fluxurile de numerar din investiții curente și tranzacții financiare.

Fluxurile de numerar curente— acestea sunt venituri din vânzarea produselor, plăți de închiriere, cheltuieli pentru plata serviciilor furnizorilor și antreprenorilor, salariile angajaților întreprinderii, plățile de impozite etc.

Fluxurile de numerar pentru investiții- sunt tranzacții legate de achiziționarea, crearea sau cedarea de active imobilizate, de exemplu, costuri de dezvoltare și lucrări tehnologice, împrumuturi, plăți în legătură cu achiziționarea de acțiuni etc.

La fluxurile de numerar din tranzacții financiare include încasările din operațiuni legate de atragerea de finanțare (depozite în numerar, plăți în legătură cu răscumpărarea de acțiuni, plata dividendelor, rambursarea facturilor etc.).

Pentru a planifica eficient cheltuielile și primirea fondurilor, este necesar să se efectueze o analiză plan-factuale, mai ales într-o situație de criză, când disciplina de plată se înrăutățește și este posibil ca firma să nu aibă suficienți bani pentru a efectua plăți.

Managementul ODDS crește eficiența planificării și bugetării în general.

Un exemplu de situație a fluxurilor de numerar este prezentat în tabel. 6.

Tabelul 6

Situația fluxului de numerar pentru iulie 2017, mii de ruble.

Nu.	Index	Plan	Fapt
	Sold de numerar la începutul lunii	12 200,00	12 200,00
	Încasări în numerar
	Venituri din activități de bază
	Avansuri de la clienți
	Gamma LLC, acord Nr. 212/T din 28 iunie 2017
	Venituri din vânzări de bunuri (lucrări și servicii)
	Alpha LLC, acordul nr. 12 din 30 ianuarie 2017
	Gamma SRL, acord Nr.212/T din 28.04.2017
	Beta LLC, acordul nr. 17 din 24 martie 2017
	Omega LLC, acordul nr. 1 din 23 decembrie 2016
	Norma SRL, acord Nr.7 din 16 februarie 2017
	Venituri din activitati financiare
	Încasări din activități de investiții
	Cheltuind bani
	Cheltuieli pentru activitățile de bază
	Decontari cu furnizorii
	Calcule pentru componente
2.1.1.1.1	Produsul nr. 1
	Planta poartă numele I. I. Ivanova
	SA „Alfa”
	SRL „Diagonală”
	SA „Iaroslavl”
	Alti furnizori
2.1.1.1.2	Produsul nr. 2
	Planta poartă numele I. I. Ivanova
	SA „Alfa”
	SRL „Diagonală”
	Alti furnizori
	Salariu
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Primele de asigurare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Costuri generale de funcționare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Tarif
	alte cheltuieli
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Consumabile, echipamente de birou
	Costuri de întreținere a transportului
	alte cheltuieli
	Cheltuieli generale de productie
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	Unelte, materiale de uz industrial
	alte cheltuieli
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	alte cheltuieli
	Impozite
	Impozit pe venit
	Impozitul pe proprietate
	Cheltuieli din activități financiare
	Cheltuieli pentru activități de investiții
	Fluxul de numerar din activitățile de bază
	Fluxul de numerar din activități financiare
	Fluxul de numerar din activități de investiții
	Excedent/lipsit de numerar la sfârșitul lunii
	Sold de numerar la sfârșitul lunii

Primul lucru la care va acorda atenție un manager sau alt utilizator final al ODDS este valoarea negativă a indicatorului fluxului de numerar.

Pentru informația dumneavoastră

Fluxul de numerar este un indicator calculat pentru fiecare tip de flux de numerar (activități curente, financiare și de investiții), reprezentând diferența dintre încasările și cheltuielile de numerar.

O valoare negativă a fluxului de numerar indică faptul că încasările de numerar sunt mai mici decât cheltuielile. Și dacă afacerea nu ar avea sold de numerar din luna precedentă, nu ar putea efectua plăți.

În exemplu, ODDS este prezentat defalcat pe produse fabricate și divizii separate (Moscova și Sankt Petersburg). Conducerea poate necesita o defalcare mai detaliată, de exemplu, dacă planurile diferă semnificativ de realitatea.

Pe baza fluxului de numerar, de exemplu, pentru o lună, sunt prognozate fluxurile de numerar pentru luna următoare, ținând cont de încasările așteptate.

Analiza cheltuielilor efective de numerar pentru o lună vă permite să clasificați cheltuielile din punct de vedere al consistenței și angajamentului, pentru a forma o anumită „constant”, adică suma cheltuielilor în numerar care este necesară lunar.

Pe baza registrelor de plăți și calendarelor de plată în ceea ce privește încasările de avansuri și plăți finale de la clienți, se formează partea de venituri a ODDS.

O astfel de planificare a fluxului de numerar asigură un management eficient al fluxului de numerar.

Notă!

Analiza plan-real a soldului de numerar vă permite să stabiliți o limită a soldului de numerar la sfârșitul lunii pentru a asigura solvabilitatea întreprinderii la începutul lunii de raportare următoare și în cazul insolvenței contrapărților.

Raportarea costului real de producție

Una dintre sarcinile principale ale fiecărei întreprinderi este de a forma un preț de piață astfel încât să acopere costurile de producere a produselor vândute, fiind în același timp competitiv, în concordanță cu calitatea produselor și asigurând cererea pieței.

După ce s-a format un preț fix de piață sau de contract, este necesar să se încerce să se mențină costul - dacă costul depășește prețul, întreprinderea nu va face profit. Puteți controla situația cu ajutorul managementului raportarea costului real de producție(Tabelul 7).

Tabelul 7

Raport despre costul real de producție, frecați.

Nu.	Element de cost	Plan	Fapt	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Primele de asigurare
	Cheltuieli generale de productie
	Costuri generale de funcționare
	Cheltuieli de non-producție
	Cost integral
	Pret fara TVA

Acest raport reflectă abaterile indicatorilor de costuri planificați față de cei reali. Și dacă sunt semnificative, este necesară o analiză suplimentară pentru a determina motivele.

De regulă, în această etapă de întocmire a raportării de gestiune, ei stabilesc și un grup de costuri care au cea mai mare pondere în structura costurilor și, pe baza acesteia, formulează o politică de reducere a costurilor pentru creșterea profitabilității produsului. De exemplu, pentru a reduce costurile cu materialele, renegociază contracte cu furnizorii în condiții mai favorabile sau caută altele noi; pentru a reduce fondul de salarii, reduc numărul de muncitori, atrag organizații terțe pentru a lucra etc.

Luând în considerare măsurile de optimizare a structurii costurilor, pentru următoarea perioadă de raportare este planificată o structură actualizată.

Să luăm în considerare un exemplu de întocmire a unui calcul planificat al costului de producție, ținând cont de creșterea volumelor, menținând în același timp cheltuielile generale de afaceri (ca componentă constantă a structurii costurilor, indiferent de fluctuațiile de volum) la același nivel (Tabelul 8).

Cheltuielile generale reale de afaceri pe unitate de producție (a se vedea tabelul 7) - 41.642,70 ruble. cu un volum de vânzări de 257 de unităţi. produse în perioada de raportare. În consecință, suma totală a cheltuielilor generale de afaceri este de 10.702.173,90 RUB. (RUB 41.642,70 × 257 buc.).

Volumul de vânzări planificat pentru următoarea perioadă de raportare este de 294 de unități. Să împărțim suma totală a cheltuielilor generale de afaceri (10.702.173,90 RUB) la volumul planificat și obținem cheltuieli generale specifice de afaceri pe unitatea de producție (36.401,95 RUB).

Elementele de cost rămase sunt acceptate pentru perioada de planificare neschimbate conform datelor reale ale raportului de cost.

Tabelul 8

Planificarea structurii costurilor ținând cont de măsurile propuse, frecați.

Nu.	Denumirea elementelor de calcul	Fapt	Plan	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Costurile forței de muncă pentru lucrătorii cheie din producție
	Primele de asigurare
	Cheltuieli generale de productie
	Costuri generale de funcționare
	Cost de productie
	Cheltuieli de non-producție
	Cost integral
	Pret fara TVA

Am lăsat neschimbate toate elementele de cost incluse în prețul de cost, cu excepția cheltuielilor generale de afaceri, care în mod condiționat nu se modifică în funcție de creșterea volumelor vânzărilor.

Datorită optimizării, profitul specific planificat pe unitate de producție, menținând în același timp prețul de vânzare cu amănuntul la același nivel, va fi majorat cu 5.240,75 ruble, cu volumul total de vânzări prognozat - 1.540.780,50 ruble.

Dacă nu sunt planificate măsuri pentru optimizarea costurilor, structura de cost planificată, de regulă, include date reale pentru perioada anterioară.

Raport conturi de încasat și plătibile

Raportul privind creanțele și datorii poate fi combinat într-un singur document de gestiune sau împărțit în două documente independente. Vă permite să evaluați solvabilitatea unei întreprinderi și să urmăriți cifra de afaceri a datoriilor folosind rate relative.

Însuși faptul formării creanțelor și datoriilor este inevitabil din cauza decalajului temporar dintre plăți și transferul produselor finite.

Pentru informația dumneavoastră

Conturile de încasat sunt fonduri datorate companiei de către debitori; Conturile de plătit sunt fonduri pe care o companie le datorează creditorilor săi.

Un raport privind conturile de încasat și de plătit este întocmit de la o anumită dată, iar destinatarul final vede informații despre starea decontărilor cu contrapărțile și poate monitoriza rapid îndeplinirea obligațiilor.

Exemplu de management raport privind creantele si datoriile intreprinderii- în tabel. 9.

Tabelul 9

Raport privind creanțele și datorii la 21 iulie 2017

Nu.	Debitori/ Creditorii	Cantitate, frecați.	Expediere		Plata efectuata (plata in avans)		Suma datoriei la 21 iulie 2017
			Data	Cantitate, frecați.	Data	Cantitate, frecați.
	Debitori
	Beta LLC
	Creditorii
	SRL „Norman”

Analizând datele raportului, managerul va vedea că în data de 06.09.2017 compania a avansat cu 80% către Norman LLC (880.000,00 RUB). Produsele au fost livrate integral pe 15 iunie 2017. Dar, la 21 iulie 2017, compania nu și-a plătit încă în cele din urmă datoria în valoare de 220.000,00 RUB.

În același timp, Beta LLC a făcut un avans (50%) în valoare de 5.500,00 mii de ruble, produsele au fost livrate integral pe 23 iunie 2017. Dar compania nu a primit plata finală de 50%.

De regulă, contractele cu contrapărțile specifică termenele de livrare și intervalul de timp dintre livrare și plata finală (de exemplu, plata finală se face în termen de cinci zile lucrătoare de la data acceptării produselor livrate de către cumpărător). Pentru încălcarea termenelor de plată sunt așteptate sancțiuni (de exemplu, o penalitate în valoare de 0,1% din valoarea plății întârziate pentru fiecare zi de întârziere).

Prin urmare, în cazul unor pretenții de la creditori, societatea va fi obligată nu doar să facă o decontare definitivă, ci și să plătească penalități, iar acestea sunt costuri suplimentare neprevăzute.

Alte rapoarte de management

Raport de management privind execuția planului de producție

Conține indicatori planificați și efectivi. La cererea destinatarului final, detaliile sunt furnizate de către atelier.

În mod ideal, aceste tipuri de rapoarte ar trebui generate lunar. Acest lucru vă va permite să monitorizați implementarea programului anual de producție și să vedeți imaginea generală a producției.

Să atragem atenția și asupra faptului că, de regulă, bonusurile pentru lucrătorii din producție depind direct de punerea în aplicare a planurilor. Prin urmare, este posibil să se furnizeze și formulare de notă explicativă în cazul neîndeplinirii planului de producție, care să fie întocmite de către directorii de magazin sau alte persoane autorizate ale întreprinderii, asigurându-se că indică motivele pentru termenele nerespectate. (de exemplu, identificarea defecțiunilor suplimentare, lipsa materialelor necesare în depozit pentru finalizarea producției etc.).

Raport de management privind executarea planului de marketing

Planul de marketing (prognoza volumelor de vânzări), de regulă, este întocmit de departamentul de marketing.

Raportul privind execuția planului de marketing reflectă indicatorii planificați și efectivi. Sunt considerate acceptabile fluctuații ale valorilor plan-actuale în limita a 10%. În caz contrar, este necesară ajustarea planului ținând cont de abaterile identificate.

În plus, este necesar să se analizeze motivele abaterilor. Poate că pe piață a apărut un concurent cu prețuri mai mici, cumpărătorii nu pot cumpăra bunuri la prețurile oferite etc.

Un raport de management privind execuția planului de marketing vă permite să „ține degetul pe puls” în ceea ce privește fluctuațiile din mediul extern și să răspunzi rapid la schimbări:

• monitorizarea acțiunilor concurenților (inclusiv a celor potențiali);
• cresterea sau mentinerea competitivitatii intreprinderii;
• monitorizează cererea de produse și solvabilitatea cumpărătorilor.

Raport de management privind lucrările în curs

Work in progress (WIP) sunt produse care nu au finalizat întregul ciclu de producție. Ponderea costurilor pentru lucrările în curs de desfășurare în costurile totale ale unei întreprinderi poate fi destul de semnificativă.

De regulă, raportul de gestiune pentru lucrările în curs este detaliat - sunt indicate toate costurile incluse în cost (costuri materiale, costuri cu forța de muncă, costuri generale etc.), procentul lucrărilor efectuate și cheltuirea fondurilor conform standardului (de exemplu, materialele au fost cheltuite în valoare de 1000,00 ruble, iar standardul pentru produsele finite este de 2000,00 ruble, prin urmare, procentul de cheltuieli este de 50).

Raportul poate include și date privind intensitatea muncii a muncii.

Raport privind stocurile de materii prime si materiale

Stocurile de materii prime și provizii trebuie să asigure procesul de producție neîntrerupt.

Furnizorii oferă adesea reduceri atunci când achiziționează cantități mari de bunuri, materii prime și componente. Dar companiile ar trebui să rețină că costurile de întreținere și depozitare a acestor articole de inventar pot depăși beneficiul primit din reducere. Totodata, prin achizitionarea unor cantitati mari, puteti economisi la costurile de transport.

După cum am menționat mai devreme, unul dintre motivele nerespectării planului de producție poate fi lipsa materialelor din depozit. Prin urmare, un raport privind stocurile de materii prime și provizii trebuie generat în conformitate cu planul de producție.

Acest raport este de obicei generat de diviziile structurale de aprovizionare ale întreprinderii (departamentul de materiale și aprovizionare tehnică, serviciul de suport materiale etc.).

La planificarea stocurilor de materii prime și provizii, este necesar să se țină seama de datele planului de producție (de obicei anual) și de standardele de consum de materii prime și materiale pe unitatea de producție. De asemenea, ar trebui să asigurați un stoc de materiale de asigurare în cazul schimbărilor din mediul extern (creșterea cererii, creșterea timpului de livrare a materialelor, creșterea costului stocului etc.).

Raportul de gestiune privind stocurile de materii prime și provizii ar trebui să reflecte, de asemenea, indicatori reali legați de planul de producție.

Raport de inventar de produse finite

Este necesar să se creeze stocuri de produse finite pentru a asigura procesul de producție neîntrerupt. Dar chiar și aici există capcane: o creștere a stocurilor de produse finite crește și costul depozitării acestora. Și în cazul unei scăderi a cererii, este posibil ca aceste produse finite să nu fie deloc solicitate. Situația se va agrava doar dacă produsul este perisabil și are o anumită dată de expirare.

Întreprinderea ar trebui să stabilească un astfel de volum optim de stocuri de produse finite care să răspundă nevoilor consumatorilor.

Raportul include indicatori planificați și efectivi. Uneori, managerii necesită informații suplimentare - volumul planificat de producție și vânzări, astfel încât toate mișcările produselor finite să fie prezentate într-un singur raport de management.

În plus, asemănător cu raportul privind stocurile de materii prime și materiale, aici trebuie să țineți cont și de stocul de siguranță în cazul apariției defectelor de producție, circumstanțe neprevăzute și de forță majoră, precum și în cazul abaterilor volumului vânzărilor. prognoză din indicatorii efectivi.

Raportarea managementului este un document care reflectă principalele procese care au fost efectuate de întreprindere.În plus, fiecare organizație are dreptul de a determina în mod independent elementele constitutive specifice ale unui astfel de document. În principal, raportarea este orientată către utilizatorii săi, iar conținutul depinde de cerințele acestora și de ceea ce îi interesează.

Cu toate acestea, ca și în cazul pregătirii oricărui document într-o întreprindere, există principii de bază pe care se bazează raportarea managementului. În primul rând, trebuie să respecte principiul simplității. Nu ar trebui să supraîncărcați documentul cu informații inutile, care nu sunt necesare pentru un anumit utilizator; ar trebui să includeți doar indicatori importanți. În plus, dimensiunea sa ar trebui să fie clar definită, de exemplu, un A3. Acest lucru vă va ajuta, de asemenea, să alegeți cele mai interesante și mai informative fapte. Dar principalul lucru este că raportarea managementului ar trebui să fie supusă principiului eficienței, adică conținutul său ar trebui să permită utilizatorului să ia măsuri eficiente pentru a îmbunătăți activitățile organizației. Mai simplu spus, informațiile furnizate trebuie să fie la timp.

Pregătirea regulată a unui astfel de document va permite managerului să aibă încredere în eficacitatea funcționării ulterioare a companiei, deoarece personalul va acționa în conformitate cu instrucțiunile elaborate. În plus, specialistul trebuie să finalizeze toate lucrările pentru a finaliza raportul în termenul stabilit. În același timp, toate informațiile ar trebui să fie înțelese de managerul nivelului specific pentru care sunt destinate. Raportarea de management executată corect și bine scrisă reflectă pe deplin activitățile întreprinderii și nu provoacă apariția unor întrebări suplimentare.

Deoarece personalul de conducere al întreprinderii poate determina el însuși conținutul acestui document, forma de furnizare a acestuia este aleasă, de asemenea, la propria discreție. În mod convențional, există trei moduri de afișare a informațiilor: grafic, textual și sub formă de tabel. De regulă, specialistul se bazează pe utilizator. De exemplu, pentru un contabil, un raport tabelar va fi cel mai convenabil și de înțeles, iar toate amendamentele și explicațiile pot fi furnizate sub forma unei note text. Deși este mai ușor pentru un investitor sau un angajat al unui departament analitic să evalueze starea de fapt folosind grafice.

Separat, aș dori să vorbesc despre momentul raportării, deoarece acest factor determină relevanța acestuia și, în consecință, oportunitatea deciziilor luate. Deci, se utilizează de obicei o împărțire în raportare pe termen scurt și mediu și există și raportare periodică. Acesta din urma presupune afisarea unor indicatori care fac posibila elaborarea unor masuri specifice pe termen lung, adica determinarea obiectivelor strategice ale companiei.

Documentul care reflectă cel mai pe deplin dinamismul funcționării unei întreprinderi este considerat a fi raportarea managementului pe termen scurt. Un exemplu în acest sens apare sub forma unor culegeri zilnice și săptămânale de indicatori, pe baza cărora se desfășoară activități specifice pentru perioada următoare. Principalii utilizatori la acest nivel sunt considerați manageri de mijloc.

Raportarea managementului pe termen mediu este întocmită lunar. Conține nu numai indicatori pentru perioada trecută, ci și valori de prognoză pentru activitățile viitoare. Acesta este furnizat în principal echipei de conducere, deoarece acestea sunt cele care pot decide asupra necesității introducerii unor ajustări în document.Un astfel de document poate oferi un ajutor semnificativ companiei și cu siguranță are un efect pozitiv asupra situației.La urma urmei , managerii și directorii văd la ce să se aștepte de la perioada viitoare, menținându-și în același timp pozițiile anterioare.

1.Scopul și obiectivele generării de raportare de management.

2.Principii de generare a raportării manageriale

3.Forme de raportare managerială

Intrebarea 1. Scopuri și obiective de generare a rapoartelor de management.

În prezent, atenția principală este acordată întocmirii situațiilor financiare externe care sintetizează rezultatele activităților. În același timp, problemele de compilare a rapoartelor de management care reflectă rezultatele managementului diviziilor structurale individuale ale organizației sunt lăsate nesupravegheate.

În prezent, problemele de organizare a contabilității de gestiune la întreprinderi, inclusiv raportarea de gestiune, trebuie reglementate de întreprinderi în mod independent. Formarea segmentelor într-o întreprindere depinde de mulți factori, dintre care principalul este structura organizatorică a întreprinderii. În literatura străină, conceptul de unitate de producție a unei întreprinderi ca segment al activităților acesteia este adesea combinat cu conceptul de centru de responsabilitate. Formarea segmentelor de activitate la întreprinderi necesită sistematizarea și coordonarea acestora cu utilizarea contabilității de gestiune într-o anumită producție. Pentru a genera raportare de management segmentată, fiecare organizație trebuie să construiască un sistem specific, inclusiv procesul de colectare, reflectare și prezentare a datelor necesare.

Sarcina raportării manageriale este de a reflecta într-o manieră destul de analitică, cu acuratețe și în timp util cheltuirea resurselor de producție în fiecare departament și de a oferi o evaluare calitativă a fezabilității și eficacității acestor costuri.

Acordând o mare importanță colectării și repartizării costurilor între produse, lucrări sau servicii individuale în scopul calculării costurilor, serviciile de contabilitate trebuie să acorde o atenție deosebită controlului costurilor între centrele de responsabilitate.

Întocmirea raportării manageriale are un sens independent și urmărește cel puțin trei scopuri:

1. prima constă în suport informaţional pentru procesul de analiză şi eficacitatea activităţilor unităţilor structurale care activează în cadrul organizaţiei.
2. al doilea obiectiv este de a ajuta utilizatorii de raportare financiară externă în analiza activităților organizației, evaluarea profiturilor și riscurilor acesteia.
3. Al treilea scop al întocmirii raportării manageriale este de a oferi suport informațional managerilor organizației atunci când iau decizii de management.

intrebarea 2. Principii pentru generarea rapoartelor de management

Principiile și procedura de întocmire a raportării de gestiune nu sunt practic dezvoltate în literatura economică internă. Principiul independenței întreprinderii în elaborarea formularelor de raportare segmentată este destul de adecvat. Deoarece acuratețea și volumul datelor furnizate în astfel de raportări depind în principal de caracteristicile organizatorice, tehnice și economice inerente unei anumite întreprinderi, de obiectivele managementului în legătură cu un anumit obiect contabil, de conținutul puterilor și responsabilităților care sunt delegate unui anumit centru de responsabilitate. și managerul acesteia.

Principii pentru generarea rapoartelor de management:

Contabilitatea de gestiune trebuie să fie vizată. Principiul țintirii în formarea raportării manageriale ar trebui să însemne că indicatorii cuprinși în acesta au legătură cu solicitările de informare ale unor centre de management specifice de venituri sau costuri și sunt direcționați către un anumit manager, și nu către managerul său superior.

Controlul eficient al managementului necesită disponibilitatea unor informații specifice de raportare. Datele de raportare de management trebuie sistematizate astfel încât managerul să poată lua rapid decizii optime de management și să îmbunătățească activitatea ulterioară a centrului de responsabilitate. Un raport care conține informații de care managerul nu are nevoie reduce calitatea controlului de management.

Un principiu important al contabilității de gestiune ar trebui să fie eficiența informațiilor generate. Nu are rost să colectăm și să procesăm informații de management, a căror valoare pentru management este mai mică decât costul obținerii acestora.

La întocmirea rapoartelor privind centrele de cost, se poate evidenția principiul controlabilității, a cărui esență se rezumă la următoarele: un manager care se află mai sus nu trebuie să verifice detaliile rapoartelor întocmite la un nivel de management ierarhic inferior. Până când apare o problemă de management. Astfel, din principiul controlabilității decurg două reguli de raportare:

Detaliul rapoartelor scade pe măsură ce crește nivelul managerului căruia îi sunt prezentate;

Rapoartele către conducerea superioară nu sunt rezultatul unei însumări a rapoartelor de la managerii din subordine.

Principiul fiabilității poate fi folosit ca criteriu pentru informațiile de management. Contabilitatea de gestiune folosește adesea estimări brute care acordă prioritate obținerii de informații operaționale în detrimentul acurateței acestora. Cu toate acestea, inexactitatea datelor raportate nu ar trebui să afecteze validitatea deciziilor luate.

Raportarea managementului ar trebui să ofere capacitatea de a compara veniturile și cheltuielile. Oricât de perfect este sistemul de indicatori de autofinanțare pentru evaluarea activităților întreprinderilor sau diviziilor interne ale acestora, indiferent cu ce grad de detaliere în planul sunt elaborate, dacă acești indicatori sau datele pentru calcularea lor nu sunt reflectate corespunzător. în contabilitate, autofinanțarea nu funcționează efectiv, pârghiile și stimulentele sale nu funcționează. Detalierea obiectelor din contabilitatea de gestiune ar trebui să fie însoțită nu numai de detalierea sistemică a costurilor, ci și a veniturilor în contextul acelorași obiecte.

Principiul dependenței formatului de raportare de obiectele contabile ar trebui să se bazeze pe criteriile de selectare a centrelor de cost și de distribuire a centrelor de responsabilitate. Generarea de rapoarte pe domenii de responsabilitate este posibilă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

Definirea clară a domeniilor funcționale care poartă responsabilități specifice;

Prezența unei diviziuni teritoriale a diviziilor, care face posibilă limitarea răspunderii pentru costuri în cadrul unui anumit segment;

Managementul diferitelor procese de producție de către diferite persoane responsabile.

În acest caz, segmentele înseamnă o parte a unei întreprinderi care lucrează pentru un consumator extern sau reprezintă o unitate structurală relativ independentă.

Principiul abordării selective este că menținerea înregistrărilor pentru toate tipurile de produse și pentru toate diviziile structurale nu este o cerință obligatorie din contabilitatea de gestiune.

Strâns legat de acest principiu este principiul materialității. Se pot distinge următoarele reguli pentru determinarea limitelor de semnificație:

Separarea formei de raportare a raportării manageriale într-una separată dacă veniturile din vânzări pentru un segment reprezintă 5% sau mai mult din veniturile din vânzări ale organizației;

Separarea formei de raportare a raportării manageriale într-una separată dacă rezultatul financiar din vânzări pentru un segment este de 5% sau mai mult din rezultatul financiar din vânzările organizației;

Separarea raportărilor de management în raportări separate dacă valoarea activelor implicate în generarea veniturilor este egală cu sau mai mare de 5% din activele totale ale organizației.

Principiul neutralității raportării conducerii se rezumă la faptul că raportul ca instrument de luare a deciziilor de management nu trebuie utilizat pentru a demonstra părtinirea personală.

Ca principiu de întocmire a raportului de gestiune este necesar să se identifice principiul confidențialității, fixat în sistemul de reglementare de reglementare a contabilității.

În plus, raportarea managementului ar trebui să conțină nu numai indicatorii de performanță actuali ai centrelor de responsabilitate, ci și informații despre abaterile indicatorilor efectivi de la cei planificați. Acest principiu de generare a raportărilor de management vă va permite să gestionați abaterile și să identificați rapid factorii de creștere a profitului sau cauzele pierderilor.

În plus, este imposibil să nu ținem cont de preferințele utilizatorilor - manageri la elaborarea formularelor de raportare. Există trei moduri de prezentare a informațiilor către aparatul de control: grafic, text și tabelar. Oportunitatea alegerii uneia sau a altei opțiuni este dictată, de regulă, de sarcinile de compilare și de încărcarea semantică a fiecăruia dintre rapoarte. Utilizarea formularelor de raportare grafică este cea mai eficientă în rapoartele dinamice care implică compararea indicatorilor pentru un număr de perioade adiacente. Avantajul formei text de prezentare a informațiilor este capacitatea de a percepe rapid informațiile. Forma tabelară a rapoartelor este în prezent cea mai comună și răspândită.

Astfel, raportarea de gestiune este cea mai importantă componentă a contabilității de gestiune. Raportarea segmentară vă permite să evaluați eficiența unui anumit segment al organizației și să luați diferite decizii de management.

Întrebarea 3. Formulare de raportare management.

Ca parte a raportării manageriale, informațiile sunt acumulate și analizate nu de întreprindere, ci de centrele de responsabilitate. Prin urmare, dezvoltarea formelor de raportare managerială pentru o organizație ar trebui să înceapă, în primul rând, cu identificarea centrelor de responsabilitate.

Sistemul de raportare de gestiune, în vederea implementării funcțiilor contabilității de gestiune, trebuie să includă următoarele formulare de raportare:

1) rapoarte ale centrelor de cost ale diferitelor niveluri de management al întreprinderii;

2) rapoarte privind implementarea planului de producție pe divizii ale întreprinderii;

rapoarte privind contribuția transportatorilor de costuri specifici la formarea rezultatului financiar global;
3) rapoarte privind contribuția zonelor de vânzare la formarea profitului din vânzări.

Formarea sistemului de raportare propus pentru centrele de cost ar trebui efectuată conform următorului algoritm:

· identificarea centrelor de cost ale întreprinderii – i.e. diviziile sale separate, conduse de un manager responsabil cu costurile acestei diviziuni;

· determinarea elementelor de cost și venituri controlabile pentru fiecare centru de responsabilitate;

· calculul valorilor standard ale costurilor și veniturilor;

· stabilirea termenelor și frecvenței de întocmire a rapoartelor de la diferite niveluri de conducere, precum și desemnarea unui angajat responsabil cu depunerea acestora;
identificarea abaterilor favorabile și nefavorabile de la plan și analizarea acestor abateri, identificarea vinovaților de excesul de costuri nerezonabil, precum și stabilirea posibilelor modalități de prevenire a abaterilor care afectează negativ rezultatul financiar al organizației.

Rapoartele generate astfel pentru centrele de responsabilitate vă vor permite:

1. satisface nevoile de informare ale managementului intra-firma;

2. controlul rapid al costurilor la diferite niveluri de management;

3. evaluează activitățile managerilor și departamentelor pe baza rezultatelor analizei formularelor de raportare generate.

Raportul fiecărui nivel de management trebuie să includă denumirea elementelor controlate la acest nivel de costuri și o indicație a sumei cheltuielilor efective suportate în comparație cu valoarea standard. Raportarea pe centrele de cost joacă rolul unui sistem de semnalizare, oferind aparatului de management al organizației informații despre evoluția procesului de producție și dinamica costurilor.

Un raport privind implementarea planului de producție de către centrele de cost poate fi modificat și întocmit la nivelurile standard și efective de producție ale oricărei întreprinderi. Analiza indicatorilor unor astfel de formulare de raportare va releva impactul asupra profitului al următorilor factori: prețurile la produse și resursele consumate, nivelul costurilor variabile și fixe și cantitatea de produse produse.

Astfel, forma de raportare internă a unei organizații în contextul transportatorilor de costuri ajută la identificarea surselor de profit, la analiza factorilor pozitivi și negativi care influențează valoarea acesteia și, în cele din urmă, ajută la creșterea eficienței activităților de producție ale întreprinderii.

Rezumarea veniturilor și cheltuielilor primite și suportate de fiecare centru de responsabilitate va face posibilă aducerea procesului de management al costurilor întreprinderii la concluzia sa logică. Un raport privind contribuția centrelor de responsabilitate la formarea profitului din vânzări va furniza aparatului de management informații despre nivelul costurilor reale suportate de centrele de responsabilitate de producție și servicii în perioada de raportare și un calcul în mai multe etape a sumelor de acoperire ne permite să stabilim contribuția fiecărui centru de cost, transportator de cost sau centru de responsabilitate la obținerea profitului total al întreprinderii.

Avantajele și posibilitățile utilizării unui raport privind contribuția transportatorilor de costuri specifici la formarea rezultatului financiar global al întreprinderii sunt evidente și se rezumă la următoarele:

Formularul de raport elaborat arată contribuția fiecărui tip de producție principală la rezultatul general;

Păstrarea contabilității pas cu pas pentru acoperirea costurilor fixe vă va permite să stabiliți limite de preț mai mici;

Depunerea acestui formular de raportare va permite monitorizarea activităților diviziilor individuale ale organizației;

Un raport privind contribuția diviziilor structurale la profitul global al organizației poate fi folosit ca bază pentru evaluarea performanței angajaților unor întreprinderi de producție specifice și ca criteriu pentru stimulentele lor materiale.

Generarea unui raport privind contribuția centrelor de responsabilitate la generarea profitului din vânzări este următoarea:

Veniturile și costurile sunt date pentru fiecare centru de cost și tip de activitate de bază a organizației. Analiza acestor indicatori de raport ne permite să determinăm profitabilitatea fiecărui tip de producție și să o comparăm cu nivelul mediu de eficiență al întreprinderii în ansamblu. În viitor, acest lucru va face posibilă stabilirea priorităților în cazul determinării preferințelor în producția anumitor tipuri de produse ale întreprinderii.

Sunt indicate veniturile din vânzările de produse și cheltuielile efective efectuate de centrele de responsabilitate individuală ale întreprinderii. În plus, costurile asociate cu producția de produse sunt indicate după tipurile lor și într-o anumită secvență:

Costuri variabile de producție;

Cheltuieli variabile de afaceri;

Condițional – costuri fixe ale centrelor de responsabilitate de producție;

Condiționat – costuri fixe ale centrelor de responsabilitate a serviciilor;

Condiționat – costuri fixe ale centrelor de responsabilitate managerială;

Condițional – costuri fixe ale centrelor de responsabilitate în vânzări.

· Se calculează valorile absolute ale sumelor de acoperire pentru fiecare centru de responsabilitate, a căror analiză ne va permite să evaluăm contribuția fiecărui centru de responsabilitate la formarea rezultatului financiar global;

· Se calculează raportul dintre valoarea absolută a sumelor de acoperire pentru fiecare tip de producție și veniturile din vânzările de produse pentru acest tip de producție. Folosind acest indicator, conducerea organizației va putea analiza performanța instalațiilor individuale de producție.

Sarcina raportării manageriale este de a pregăti informațiile necesare pentru munca de cercetare pentru a studia principalii factori economici care influențează contribuțiile la veniturile generale ale organizației, ținând cont de rentabilitatea produselor pe o anumită piață de vânzare. Întocmirea unui raport privind contribuția zonelor de vânzare la formarea profitului din vânzări permite organizației să ia în considerare costurile fixe de vânzare a produselor pe diferite piețe de vânzare și să determine contribuția fiecărei zone de vânzare la formarea rezultatului financiar din vânzări.