Ինչպես կիրառել նիհար արտադրություն արտադրության մեջ: Նիհար արտադրության գործիքներ և դրանց էությունը. Նիհար տեխնոլոգիաների տնտեսական էությունը

Նիհար

Նիհար(նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն - անգլերեն) նիհար- «նիհար, նիհար, առանց ճարպի»; Ռուսաստանում օգտագործվում է «նիհար» թարգմանությունը, կան նաև «ներդաշնակ», «խնայող», «խնայող» տարբերակներ, բացի այդ կա տառադարձությամբ տարբերակ՝ «lin»)՝ կառավարման հայեցակարգ՝ հիմնված կայուն ցանկության վրա։ վերացնել բոլոր տեսակի կորուստները. Նիհար արտադրությունը ներառում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավումը բիզնեսի օպտիմալացման գործընթացում և առավելագույն ուշադրությունը հաճախորդների վրա:

Նիհար արտադրությունը Toyota-ի ֆենոմենի ամերիկյան հետազոտողների կողմից Toyota արտադրական համակարգի գաղափարների մեկնաբանությունն է:

Նիհար արտադրության հիմնական ասպեկտները

Նիհար արտադրության մեկնարկային կետը հաճախորդի արժեքն է:

Արժեքհաճախորդի տեսանկյունից ապրանքին բնորոշ օգտակարությունն է: Արժեքը ստեղծվում է արտադրողի կողմից մի շարք հաջորդական գործողությունների արդյունքում:

Նիհար արտադրության սիրտը թափոնների վերացման գործընթացն է:

Կորուստներցանկացած գործունեություն, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում սպառողի համար:

Կորուստները ճապոներեն կոչվում են մուդա- ճապոներեն բառ, որը նշանակում է թափոններ, այսինքն՝ ցանկացած գործունեություն, որը սպառում է ռեսուրսները, բայց արժեք չի ստեղծում: Օրինակ, սպառողին պետք չէ, որ պատրաստի արտադրանքը կամ դրա մասերը պահեստում լինեն։ Այնուամենայնիվ, ավանդական կառավարման համակարգի դեպքում պահեստի ծախսերը, ինչպես նաև վերամշակման, թերությունների և այլ անուղղակի ծախսերի հետ կապված բոլոր ծախսերը փոխանցվում են սպառողին:

Նիհար արտադրության հայեցակարգին համապատասխան՝ ձեռնարկության բոլոր գործունեությունը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ՝ գործողություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք են ավելացնում սպառողին, և գործառնություններ և գործընթացներ, որոնք արժեք չեն ավելացնում սպառողին: Հետևաբար, այն ամենը, ինչ արժեք չի ավելացնում հաճախորդին, դասակարգվում է որպես թափոն և պետք է վերացվի.

Կորուստների տեսակները

• կորուստներ գերարտադրության պատճառով;
• սպասման պատճառով ժամանակի կորուստ;
• կորուստներ անհարկի փոխադրման պատճառով.
• վերամշակման անհարկի քայլերի պատճառով կորուստներ.
• կորուստներ ավելցուկային պաշարների պատճառով.
• կորուստներ անհարկի շարժումների պատճառով.
• կորուստներ թերի արտադրանքի թողարկման պատճառով.

Ջեֆրի Լայքերը, ով Ջիմ Ուոմակի և Դենիել Ջոնսի հետ միասին ակտիվորեն ուսումնասիրել է Toyota-ի արտադրության փորձը, «The Toyota Way» գրքում հայտնաբերել է թափոնների 8-րդ տեսակը.

• աշխատողների չիրացված ստեղծագործական ներուժը.

Ընդունված է նաև առանձնացնել կորուստների ևս 2 աղբյուր՝ մուրի և մուրա, որոնք համապատասխանաբար նշանակում են «գերբեռնվածություն» և «անհավասարություն».

Մուրա- աշխատանքի անհավասար կատարումը, օրինակ՝ աշխատանքի տատանվող ժամանակացույցը, որը պայմանավորված է ոչ թե վերջնական օգտագործողի պահանջարկի տատանումներով, այլ ավելի շուտ՝ արտադրական համակարգի բնույթով, կամ աշխատանքի անհավասար տեմպերով աշխատանքն ավարտելու համար, որը ստիպում է օպերատորներին շտապել և հետո սպասել։ . Շատ դեպքերում ղեկավարները կարող են վերացնել անհավասարությունը՝ հարթեցնելով պլանավորումը և մեծ ուշադրություն դարձնելով աշխատանքի տեմպերին:

Մուրի- սարքավորումների կամ օպերատորների գերբեռնվածություն, որն առաջանում է ավելի մեծ արագությամբ կամ տեմպերով և երկար ժամանակի ընթացքում ավելի մեծ ջանքերով աշխատելու ժամանակ՝ համեմատած նախագծային բեռի հետ (դիզայն, աշխատանքային ստանդարտներ):

Հիմնական սկզբունքներ

Ջիմ Ուոմակը և Դենիել Ջոնսը իրենց «Նիհար. Ինչպես վերացնել թափոնները և զարգացնել ձեր ընկերությունը» գրքում ուրվագծում են նիհար արտադրությունը որպես հինգ քայլից բաղկացած գործընթաց.

1. Որոշեք որոշակի ապրանքի արժեքը:
2. Որոշեք այս ապրանքի արժեքի հոսքը:
3. Ապահովել արտադրանքի արժեքի հոսքի շարունակական հոսքը:
4. Թույլ տվեք սպառողին քաշել ապրանքը:
5. Ձգտեք կատարելության:

Այլ սկզբունքներ.

• Գերազանց որակ (առաքում առաջին ներկայացման ժամանակ, զրոյական թերության համակարգ, խնդիրների հայտնաբերում և լուծում դրանց սկզբնաղբյուրում);
• Ճկունություն;
• Հաճախորդի հետ երկարաժամկետ հարաբերությունների հաստատում (ռիսկերի, ծախսերի և տեղեկատվության փոխանակման միջոցով):

Lean Manufacturing Tools

Թայչի Օնոն իր աշխատանքում գրել է, որ Toyota-ի արտադրության համակարգը հիմնված է երկու «սյուների» վրա (հաճախ կոչվում է «TPS-ի սյուներ»)՝ ջիդոկա համակարգի և «ճիշտ ժամանակին» համակարգի վրա:

• Միավոր հոսք
• Ընդհանուր սարքավորումների խնամք - Ընդհանուր արտադրողական սպասարկում (TPM) համակարգ
• Poka - լուծ («սխալների պաշտպանություն», «հիմար ապացույց») - սխալների կանխարգելման մեթոդ - հատուկ սարք կամ մեթոդ, որի պատճառով թերությունները պարզապես չեն կարող առաջանալ:

Իրականացման ալգորիթմ (ըստ Ջիմ Ուոմակի)

1. Փոփոխության գործակալ գտեք (ձեզ պետք է առաջնորդ, ով կարող է պատասխանատվություն ստանձնել);
2. Ստացեք անհրաժեշտ գիտելիքներ Lean համակարգի վերաբերյալ (գիտելիքները պետք է ձեռք բերվեն հուսալի աղբյուրից);
3. Գտեք կամ ստեղծեք ճգնաժամ (Lean-ի ներդրման լավ շարժառիթը կազմակերպությունում ճգնաժամն է);
4. Քարտեզագրեք արժեքի ողջ հոսքը յուրաքանչյուր ապրանքային ընտանիքի համար.
5. հնարավորինս արագ սկսել աշխատանքը հիմնական ոլորտներում (արդյունքների մասին տեղեկատվությունը պետք է հասանելի լինի կազմակերպության անձնակազմին).
6. Ձգտեք անմիջապես արդյունքի հասնել;
7. Կատարեք շարունակական բարելավումներ՝ օգտագործելով Kaizen համակարգը (խանութի հարթակում արժեքի ստեղծման գործընթացներից անցում կատարեք վարչական գործընթացների):

Նիհար արտադրություն իրականացնելիս բնորոշ սխալներ

• Lean համակարգի ներդրման ժամանակ կառավարման դերի սխալ ըմբռնում
• «Համակարգի» կառուցում, որը չունի անհրաժեշտ ճկունություն
• Իրականացումը սկսել ոչ «հիմունքներից»
• Աշխատանքները փոխվում են, բայց սովորությունները չեն փոխվում
• Չափել ամեն ինչ (հավաքել տվյալներ), բայց ոչնչի վրա արձագանքել
• «Կաթվածային վերլուծություն» (իրավիճակի անվերջ վերլուծություն՝ շարունակական բարելավումների փոխարեն)
• Կատարեք առանց աջակցության

Նիհար մշակույթ

Նիհար արտադրությունն անհնար է առանց նիհար մշակույթի: Նիհար մշակույթում գլխավորը մարդկային գործոնն ու թիմային աշխատանքն է: Դրան մեծապես աջակցում է աշխատակիցների հուզական ինտելեկտը (EQ): Նիհար մշակույթը նույնպես համապատասխանում է որոշակի կորպորատիվ մշակույթին:

Արդյունավետություն

Ընդհանուր առմամբ, նիհար արտադրության սկզբունքների օգտագործումը կարող է զգալի ազդեցություն ունենալ: Պրոֆ. Օ. Ս. Վիխանսկին պնդում է, որ նիհար արտադրության գործիքների և մեթոդների օգտագործումը հնարավորություն է տալիս առանց զգալի կապիտալ ներդրումների հասնել ձեռնարկության արդյունավետության, աշխատանքի արտադրողականության, արտադրանքի որակի բարելավման և մրցունակության բարձրացման:

Պատմություն

Նիհար արտադրության հայրը համարվում է Թայչի Օնոն, ով սկսել է աշխատել Toyota Motor Corporation-ում 1943 թվականին՝ ինտեգրելով համաշխարհային լավագույն փորձը: 1950-ականների կեսերին նա սկսեց կառուցել արտադրության կազմակերպման հատուկ համակարգ, որը կոչվում էր Toyota Production System կամ Toyota Production System (TPS):

Toyota համակարգը արևմտյան մեկնաբանությամբ հայտնի դարձավ որպես Lean production, Lean manufacturing, Lean: Lean տերմինն առաջարկել է ամերիկացի խորհրդատուներից Ջոն Կրաֆչիկը։

Նիհար արտադրության տեսության զարգացման մեջ նշանակալի ներդրում է ունեցել Տայչի Օնոյի գործընկերն ու օգնականը՝ Շիգեո Սինգոն, ով, ի թիվս այլ բաների, ստեղծել է SMED մեթոդը։

Նիհար արտադրության գաղափարներն արտահայտել է Հենրի Ֆորդը, սակայն դրանք չեն ընդունվել բիզնեսի կողմից, քանի որ դրանք զգալիորեն առաջ են եղել իրենց ժամանակից:

Կայզենի փիլիսոփայության առաջին տարածողը ողջ աշխարհում եղել է Մասաակի Իմայը: Նրա առաջին գիրքը՝ «Կայզեն. Ճապոնիայի մրցակցային հաջողության բանալին», հրատարակվել է 1986 թվականին և թարգմանվել 20 լեզուներով։

Նիհար արտադրության գաղափարներն առաջին անգամ կիրառվել են դիսկրետ արտադրական ճյուղերի, հատկապես ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ: Այնուհետև հայեցակարգը հարմարեցվեց շարունակական արտադրության պայմաններին: Աստիճանաբար, նիհար գաղափարները դուրս եկան արտադրությունից, և հայեցակարգը սկսեց կիրառվել առևտրի, ծառայությունների, կոմունալ ծառայությունների, առողջապահության (ներառյալ դեղատների), զինված ուժերում և հանրային հատվածում:

Շատ երկրներում նիհար արտադրության տարածումը ապահովվում է կառավարության աջակցությամբ: Ինտենսիվ մրցակցության և աճող ճգնաժամի ժամանակաշրջանում ձեռնարկություններն ամբողջ աշխարհում չունեն այլ ճանապարհ, քան օգտագործելով աշխարհի լավագույն կառավարման տեխնոլոգիաները, ստեղծել ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք առավելագույնս կբավարարեն հաճախորդներին որակի և գնի առումով:

Կանոնավոր միջազգային և տարածաշրջանային համաժողովները նպաստում են Lean գաղափարների տարածմանը: Ռուսաստանում նիհար արտադրության լավագույն փորձի փոխանակման ամենախոշոր հարթակներից մեկը Russian Lean Forums-ն է (2011 թվականից՝ «Արտադրական համակարգերի զարգացում» ռուսական ֆորում), որոնք անցկացվում են ամեն տարի 2006 թվականից:

Օգտագործման օրինակներ

Նիհար քարտ. Նիհար արտադրության հայեցակարգի տեղակայումը Ռուսաստանում ներկայացված է Lean քարտեզի վրա՝ աշխարհի առաջին նիհար արտադրության քարտեզը: ICSI-ի և Leaninfo.ru բլոգի կողմից ստեղծված Lean քարտեզը նույնացնում է ձեռնարկություններին, որոնք, ըստ առկա տեղեկատվության, օգտագործում են նիհար արտադրության գործիքներ, ինչպես նաև նիհար մարդկանց, այսինքն՝ մարդկանց, ովքեր հայտնի են, ունեն նիհար արտադրության զգալի փորձ և ակտիվ են։ նիհար գաղափարների տարածում. Քարտեզը մշտապես թարմացվում է հիմնականում օգտատերերի տեղեկատվության շնորհիվ։ Հաստատումով դիմելուց հետո դուք կարող եք քարտեզի վրա նշել ցանկացած կազմակերպություն՝ օգտագործելով նիհար արտադրության մեթոդներ:

Աշխարհի խոշորագույն ընկերությունները հաջողությամբ օգտագործում են Toyota-ի փորձը՝ Alcoa, Boeing, United Technologies (ԱՄՆ), Porsche (Գերմանիա), Instrum-rand (Ռուսաստան) և շատ ուրիշներ։

Նիհար լոգիստիկա (Lin լոգիստիկա) Լոգիստիկայի և նիհար հայեցակարգերի սինթեզը հնարավորություն տվեց ստեղծել ձգողական համակարգ, որը միավորում է արժեքի հոսքի մեջ ներգրավված բոլոր ընկերությունները և ձեռնարկությունները, որոնցում տեղի է ունենում պաշարների մասնակի համալրում փոքր խմբաքանակներով: Նիհար լոգիստիկան օգտագործում է ընդհանուր լոգիստիկ ծախսերի (TLC) սկզբունքը:

Նիհար արտադրություն բժշկության մեջ.. Ըստ փորձագետների գնահատականների, բժշկական անձնակազմի ժամանակի մոտավորապես 50%-ը ուղղակիորեն չի ծախսվում հիվանդի վրա: Կլինի անցում անհատականացված բժշկության, որի դեպքում հիվանդը օգնություն է ստանում «ճիշտ ժամանակին և ճիշտ տեղում»: Բժշկական հաստատությունները պետք է տեղակայվեն այնպես, որ հիվանդը ստիպված չլինի ժամանակ վատնել բազմաթիվ ճամփորդությունների և այլ վայրերում սպասելու վրա: Այժմ սա հանգեցնում է հիվանդների համար զգալի ֆինանսական ծախսերի և բուժման արդյունավետության նվազման։ 2006 թվականին Lean Enterprise Academy-ի (Մեծ Բրիտանիա) նախաձեռնությամբ տեղի ունեցավ ԵՄ առաջին համաժողովը՝ նվիրված առողջապահության ոլորտում Lean-ի ներդրման խնդրին:

Նիհար փոստ. Դանիայի փոստային դեպարտամենտում, որպես Lean Manufacturing-ի մաս, իրականացվել է առաջարկվող բոլոր ծառայությունների լայնածավալ ստանդարտացում՝ բարձրացնելու աշխատանքի արտադրողականությունը և արագացնելու փոստային առաքումները: Փոստային ծառայությունները բացահայտելու և վերահսկելու համար ներդրվել են «դրանց արժեքի շարունակական ստեղծման քարտեզներ»։ Մշակվել և ներդրվել է փոստային ծառայության աշխատակիցների մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ։

Նիհար գրասենյակ.Նիհար արտադրության մեթոդներն ավելի ու ավելի են կիրառվում ոչ միայն արտադրության մեջ, այլ նաև գրասենյակներում (նվազ գրասենյակ), ինչպես նաև տեղական և կենտրոնական կառավարություններում:

Նիհար տուն. Նիհար տեխնոլոգիաների օգտագործումը առօրյա կյանքում հնարավորություն է տալիս կյանքը դարձնել էկոլոգիապես մաքուր և նվազեցնել էներգիայի ծախսերը նվազագույն մակարդակի: Պասիվ տունը նիհար ապրելու տիպիկ օրինակ է։ Պասիվ տունը, ավելի ճիշտ՝ էներգաարդյունավետ տունը այն տունն է, որտեղ ջեռուցման ծախսերը կազմում են նորմալ էներգիայի սպառման մոտ 10%-ը, ինչը գործնականում դարձնում է այն էներգետիկ անկախ: Պասիվ տան ջերմության կորուստը 15 Վտ-ից պակաս է: ժամ/մ² տարեկան (համեմատության համար նշենք, որ հին տանը տարեկան կա 300 Վտժ/մ²), իսկ տան աննշան ջեռուցման կարիքն առաջանում է միայն բացասական արտաքին ջերմաստիճանի դեպքում: Մինուս 20-ից ցածր ջերմաստիճանի դեպքում պասիվ տունը սառչում է օրական 1 աստիճանով։

Նիհար արտադրության բացասական կողմերը

Հարկ է նաև նշել, որ նիհար արտադրության իրականացումն ունի նաև որոշակի բացասական կողմեր։ Գործնականում նիհար արտադրությամբ զբաղվող բավականին մեծ թվով ընկերություններ, հետևելով Toyota-ին, լայնորեն օգտագործում են այսպես կոչված աշխատուժ։ կարճաժամկետ պայմանագրերով աշխատող ժամանակավոր աշխատողներ, որոնք հեշտությամբ կարող են կրճատվել, եթե արտադրության ծավալները նվազեն: Օրինակ՝ 2004 թվականին Toyota-ում աշխատում էր 65000 մշտական ​​աշխատող և 10000 ժամանակավոր աշխատող։

տես նաեւ

• Toyota. բիզնես վարելու 14 սկզբունք
• Նիհար դիզայն

Նշումներ

գրականություն

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean արտադրություն: Ինչպես ձերբազատվել կորուստներից և հասնել ձեր ընկերության բարգավաճմանը: - Մ., «Alpina Publisher», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Մեքենան, որը փոխեց աշխարհը. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Գոլոկտեև Կ., Մատվեև Ի. Արտադրության կառավարում. Գործիքներ, որոնք աշխատում են, Սանկտ Պետերբուրգ. Պետրոս, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Տայիչի Օնո. Toyota Production System. Հեռանալ զանգվածային արտադրությունից: - M: Publishing House ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Շիգեո Շինգո. Toyota արտադրական համակարգի ուսումնասիրությունը արտադրության կազմակերպման տեսակետից. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Պասկալ Դենիս. Sirtaki ճապոներեն. Toyota արտադրության համակարգի մասին և ավելին ISBN 978-5-903148-04-2
• Յասուհիրո Մոնդեն. Toyota կառավարման համակարգ. - M. Հրատարակչություն ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Ջեֆրիի համակրանքը։ The Tao of Toyota. 14 սկզբունքները կառավարման աշխարհի առաջատար ընկերության - M.,: Alpina Publisher, 2011 թ. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Շոկ Ջոն, Ռոթեր Մայքլ: Սովորեք տեսնել բիզնես գործընթացները. արժեքների հոսքի քարտեզագրման պրակտիկա (2-րդ հրատարակություն): - Մ., «Alpina Publisher», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Ջորջ Լ. Մայքլ. Նիհար + Վեց Սիգմա: Համատեղելով Six Sigma որակը նիհար արագության հետ: - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Մերի Պոպենդիկ, Թոմ Պոպենդիկ. Նիհար ծրագրային ապահովում. գաղափարից մինչև շահույթ: - Մ.: Ուիլյամս, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Մարկ Գրաբան. Նիհար հիվանդանոցներ. որակի, հիվանդների անվտանգության և աշխատակիցների բավարարվածության բարելավում (անգլերեն) ISBN 978-1-4200-8380-4

Հղումներ

Մասնագիտացված ռեսուրսներ.

• Vestnik Lin - թերթ և առցանց ամսագիր նիհար արտադրության մասին
• Նիհար արտադրություն և նիհար տեխնոլոգիաներ - Ամեն ինչ նիհար արտադրության գործիքների, Kaizen փիլիսոփայության, փորձի և Lean-ի հեռանկարների մասին Ռուսաստանում
• Գրքեր նիհար արտադրության վերաբերյալ - ICSI Publishing
• Բլոգ «Kaizen» - նյութեր նիհար արտադրության մասին
• Նիհար արտադրության և շարունակական բարելավման վերաբերյալ գործնական բլոգ
• Պետական ​​վերապատրաստման դասընթացներ նիհար արտադրության ոլորտում

Կրթություն:

• Russian Lean School-ը կրթական ծառայությունների համալիր է, ներառյալ ատեստավորման դասընթացներ, լրացուցիչ մասնագիտական ​​կրթություն, կայզեն տուրեր, թրեյնինգներ և սեմինարներ արտասահմանյան և ռուս առաջատար փորձագետների: Էքսկուրսիաների կազմակերպում և անցկացում
• MBA-Production Systems - MBA-Production Systems ծրագիր Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի Մ.Վ.Լոմոնոսովի անվան բիզնեսի բարձրագույն դպրոցում: Պետական ​​դիպլոմ
• Orgprom ընկերությունների խումբը ռուսական առաջատար մատակարար է, որը տրամադրում է ծառայությունների ամբողջական շրջանակ նիհար արտադրության զարգացման համար:
• - Նիհար պրակտիկայի ինստիտուտ. Պետական ​​դիպլոմ
• Lean և ISO սերտիֆիկացում - ISO և Lean համակարգերի փոխհարաբերությունները:

Միություններ, հասարակական շարժումներ, հասարակական կազմակերպություններ.

• Միջտարածաշրջանային հասարակական շարժում «Լին-ֆորում. Lean Manufacturing Professionals» - միավորում է բոլոր նիհար արտադրության էնտուզիաստների ջանքերը: Ունի ավելի քան 900 անդամ

Կարևոր հոդվածներ և նյութեր.

• Նիհար բարելավում և կառավարման հավասարակշռում

Ճապոներեն բառը նշանակում է «ազդանշան» կամ «քարտ»: Սա մի մեթոդ է, որն օգտագործվում է արտադրանքները և նյութերը նիհար արտադրական գծեր քաշելու համար:

Կախված հավելվածից, կան KANBAN-ի մի քանի տարբերակներ՝ գործընթաց մեկնարկող, կրկնակի զամբյուղ (մեկ քարտ), բազմաքարտ, մեկանգամյա օգտագործման Kanban և այլն:

KANBAN-ը թույլ է տալիս օպտիմիզացնել արտադրական գործունեության պլանավորման շղթան՝ սկսած պահանջարկի կանխատեսումից, արտադրական առաջադրանքների պլանավորումից և այդ առաջադրանքները արտադրական հզորությունների վրա հավասարակշռելով/բաշխելով՝ դրանց բեռի օպտիմալացումով: Օպտիմալացում նշանակում է «ոչ մի ավելորդ բան մի արեք, մի արեք դա ժամանակից շուտ, զեկուցեք առաջացող անհրաժեշտության մասին միայն այն ժամանակ, երբ դա իսկապես անհրաժեշտ է»:

KANBAN համակարգը մշակվել և ներդրվել է աշխարհում առաջին անգամ Toyota-ի կողմից։

5C համակարգ՝ արդյունավետ աշխատավայր ստեղծելու տեխնոլոգիա

Այս անվանմամբ հայտնի է կարգուկանոնի, մաքրության և կարգապահության ամրապնդման համակարգ։ 5 C համակարգը ներառում է աշխատավայրի կազմակերպման հինգ փոխկապակցված սկզբունքներ: Այս սկզբունքներից յուրաքանչյուրի ճապոնական անվանումը սկսվում է «S» տառով։ Թարգմանված է ռուսերեն՝ տեսակավորում, ռացիոնալ դասավորություն, մաքրում, ստանդարտացում, բարելավում։

1. ՏԵՍԱԿԱՎՈՐՈՒՄ՝ առանձնացնել անհրաժեշտ իրերը՝ գործիքները, մասերը, նյութերը, փաստաթղթերը ավելորդներից՝ վերջիններս հեռացնելու համար։

2. ՌԱՑԻՈՆԱԿԱՆ ՊԱՅՄԱՆԱԳԻՐ՝ ռացիոնալ կերպով դասավորել այն, ինչ մնացել է, տեղավորել յուրաքանչյուր առարկա իր տեղում:

3. ՄԱՔՐՈՒՄ. Պահպանե՛ք մաքրությունը և կարգուկանոնը:

4. ՍՏԱՆԴԱՐՏԱՑՈՒՄ. Պահպանեք ճշգրտությունը՝ կանոնավոր կերպով կատարելով առաջին երեք S-ները:

5. ԿԱՐԵԼԱՎՈՒՄ. սահմանված ընթացակարգերը սովորություն դարձնել և կատարելագործել դրանք:

Արագ փոխարկում (SMED - Մեկ րոպեանոց մատրիցների փոխանակում)

SMED-ը բառացիորեն թարգմանվում է որպես «1 րոպե մեռնելու փոփոխություն»: Հայեցակարգը մշակվել է ճապոնացի հեղինակ Շիգեո Սինգոյի կողմից և հեղափոխություն է կատարել փոփոխության և վերամշակման մոտեցումներում: SMED համակարգի ներդրման արդյունքում ցանկացած գործիք փոխելը և կարգավորելը կարելի է անել ընդամենը մի քանի րոպեում կամ նույնիսկ վայրկյանում՝ «մեկ հպումով» («OTED» հայեցակարգ՝ «One Touch Exchange of Dies»):

Բազմաթիվ վիճակագրական ուսումնասիրությունների արդյունքում պարզվել է, որ անցման գործընթացում տարբեր գործողություններ իրականացնելու ժամանակը բաշխվում է հետևյալ կերպ.

նյութերի, ձուլվածքների, հարմարանքների և այլնի պատրաստում - 30%

Ձեռքերի և գործիքների ամրացում և հեռացում - 5%

գործիքի կենտրոնացում և տեղադրում - 15%

փորձնական մշակում և կարգավորում՝ 50%

Արդյունքում, ձևակերպվեցին հետևյալ սկզբունքները՝ փոխելու ժամանակը տասնյակ և նույնիսկ հարյուրավոր անգամներ կրճատելու համար.

ներքին և արտաքին ճշգրտման գործողությունների տարանջատում,

ներքին գործողությունների վերածումը արտաքինի,

ֆունկցիոնալ սեղմակների օգտագործումը կամ ամրացումների ամբողջական հեռացումը,

լրացուցիչ սարքերի օգտագործումը.

TPM (Total Productive Maintenance) համակարգ - Ընդհանուր սարքավորումների խնամք

TPM - «ընդհանուր սարքավորումների խնամք», հիմնականում ծառայում է սարքավորումների որակի բարելավմանը, որը կենտրոնացած է առավելագույն արդյունավետ օգտագործման վրա համապարփակ կանխարգելիչ սպասարկման համակարգի միջոցով:

Այս համակարգում շեշտը դրված է սարքավորումների թերությունների կանխարգելում և վաղ հայտնաբերումինչը կարող է հանգեցնել ավելի լուրջ խնդիրների:

TRM-ը ներառում է օպերատորներ և վերանորոգողներ, որոնք միասին ապահովում են սարքավորումների հուսալիության բարձրացում: TPM-ի հիմքը կանխարգելիչ սպասարկման, քսման, մաքրման և ընդհանուր ստուգման ժամանակացույցի ստեղծումն է: Սա ապահովում է այնպիսի ցուցանիշների աճ, ինչպիսիք են Սարքավորումների ընդհանուր արդյունավետություն(անգլերեն «Overall Equipment Effectiveness»-ից - OEE):

JIT համակարգ (Just-In-Time - ճիշտ ժամանակին)

JIT-ը (Just-In-Time) արտադրության մեջ նյութերի կառավարման համակարգ է, որտեղ նախորդ գործողության բաղադրիչները (կամ արտաքին մատակարարից) առաքվում են հենց այն ժամանակ, երբ դրանք անհրաժեշտ են, բայց ոչ նախկինում: Այս համակարգը հանգեցնում է պահեստներում կատարվող աշխատանքների, նյութերի և պատրաստի արտադրանքի ծավալների կտրուկ կրճատման:

Ճիշտ ժամանակին համակարգը ներառում է մատակարարների ընտրության և գնահատման հատուկ մոտեցում՝ հիմնված մատակարարների նեղ շրջանակի հետ աշխատելու վրա, որոնք ընտրվել են բարձրորակ բաղադրիչների ճիշտ ժամանակին առաքումը երաշխավորելու ունակության համար: Միաժամանակ մատակարարների թիվը կրճատվում է երկու և ավելի անգամ, իսկ մնացած մատակարարների հետ հաստատվում են երկարաժամկետ տնտեսական հարաբերություններ։

արտադրության ֆայոլ կառավարման նիհար

Նիհար արտադրությունը (այսուհետ՝ նիհար, նիհար կառավարում, նիհար արտադրություն) միջոցառումների համակարգ է, որն ուղղված է ծախսերի նվազեցմանը և արտադրական գործընթացների որակի բարելավմանը, որը սկիզբ է առել 20-րդ դարի կեսերին Toyota-ում և հետագայում մշակվել ամերիկացի հետազոտողների կողմից:

Նիհար արտադրության նպատակները.

• 1) ծախսերի կրճատում, ներառյալ աշխատուժը.
• 2) նվազեցնելով նոր արտադրանքի մշակման ժամանակը.
• 3) արտադրանքի ստեղծման համար պահանջվող ժամանակի կրճատում.
• 4) արտադրական և պահեստային տարածքի կրճատում.
• 5) պատվիրատուին ապրանքների առաքման երաշխիք.
• 6) առավելագույն որակ՝ որոշակի գնով, կամ նվազագույն արժեք՝ որոշակի որակով.

Նիհար արտադրության փիլիսոփայության հիմնական տարրերը.

• 1) կորուստների վերացում իրենց բոլոր ձևերով.
• 2) ձեռնարկության ողջ անձնակազմի ներգրավումը արտադրական գործընթացների բարելավման գործում.
• 3) այն գաղափարը, որ բարելավումը պետք է շարունակաբար իրականացվի.

Toyota-ն հայտնաբերել է յոթ տեսակի կորուստներ, որոնք բնորոշ են տարբեր տեսակի ձեռնարկություններին, ինչպես արտադրական, այնպես էլ սպասարկման ոլորտում: Վերացման համար պայքարը դարձավ «խնայողության» փիլիսոփայության հիմքը։

• 1) ավելցուկային արտադրանքի արտադրություն. Toyota-ի փորձագետների կարծիքով՝ թափոնների ամենամեծ աղբյուրը ավելի շատ ապրանքներ արտադրելն է, քան անհրաժեշտ է ձեռնարկության արտադրական գործընթացի հաջորդ փուլում։
• 2) կազմակերպչական կամ տեխնիկական պատճառներով պարապուրդը. Սարքավորումների և աշխատողների պարապուրդը չափելու համար սովորաբար օգտագործվող չափորոշիչներն են սարքավորումների արդյունավետությունը և աշխատողների արտադրողականությունը: Ավելի քիչ ակնհայտ է մեքենաների օպերատորի անգործությունը, որն աշխատում է անավարտ արտադրանքների վրա, որոնք այս պահին անհրաժեշտ չեն:
• 3) տրանսպորտ. Նյութերի և մասերի տեղաշարժը ձեռնարկության ողջ տարածքում, ինչպես նաև անավարտ արտադրանքի կրկնակի կամ եռակի վերաբեռնումը (տեղափոխումը) արժեք չեն ավելացնում ձեռնարկության վերջնական արտադրանքին: Դուք կարող եք նվազեցնել կորուստների ծավալը, եթե փոխեք արտադրամասում տեխնոլոգիական սարքավորումների դասավորությունը, նվազեցնելով տեխնոլոգիական գործողությունների միջև եղած հեռավորությունները, հաստատելով հումքի և կիսաֆաբրիկատների տեղափոխման ռացիոնալ երթուղիներ և ընտրեք աշխատատեղերի ճիշտ տեղադրությունը:
• 4) տեխնոլոգիական գործընթաց. Կորուստների աղբյուր կարող է լինել հենց տեխնոլոգիական գործընթացը։ Որոշ արտադրական գործողություններ արդյունք են արտադրանքի բաղադրիչների կամ նյութերի մշակման գործընթացների վատ նախագծման կամ սարքավորումների վատ սպասարկման: Հետեւաբար, արտադրության կազմակերպման բարելավման գործընթացում դրանք կարող են ցավ չպատճառել պարզապես վերացնել:
• 5) գույքագրումներ. Ցանկացած պահուստ պետք է ստիպի ձեռնարկության ղեկավարությանը ձգտել գտնել հնարավորություններ դրանց լուծարման համար: Այնուամենայնիվ, պետք է սկսել պաշարների առաջացման պատճառներից. վերացնելով այս պատճառները՝ կարող եք հասնել պաշարների ծավալի կրճատման (կամ ամբողջական վերացման):
• 6) աշխատողի տեղաշարժերը աշխատավայրում. Արտաքինից ներս նայելով՝ աշխատողը կարող է զբաղված թվալ, բայց իրականում նրա աշխատանքը որևէ հավելյալ արժեք չի ստեղծում։ Ավելորդ տեղաշարժերից առաջացող կորուստների նվազեցման լայն աղբյուրը աշխատանքի պարզեցումն է:
• 7) թերի արտադրանք. Արտադրության կորուստները արտադրանքի վատ որակի հետևանքով հաճախ բավականին զգալի են: Արտադրանքի որակի պահպանման ընդհանուր արժեքը շատ ավելի բարձր է, քան սովորաբար ենթադրվում է, և, հետևաբար, կարևոր է բացահայտել այդ ծախսերի պատճառները:

Ջեֆրի Լայքերը Ջեյմս Ուոմակի և Դենիել Ջոնսի հետ միասին ուսումնասիրել է Toyota-ի արտադրական փորձը: «Toyota Way. Աշխարհի առաջատար ընկերության կառավարման 14 սկզբունքներ» գրքում նա առանձնացրել է կորստի ութերորդ տեսակը՝ աշխատակիցների չիրացված ստեղծագործական ներուժ (ժամանակի կորուստ, գաղափարներ, հմտություններ, կատարելագործման հնարավորություններ և անուշադրության պատճառով ձեռք բերված փորձ։ աշխատակիցներին, որոնց լսելու ժամանակ չունեք):

Չեթ Մարչվինսկին և Ջոն Շուկը նշում են կորստի ևս երկու աղբյուր՝ մուրան և մուրին, որոնք համապատասխանաբար նշանակում են «անհավասարություն» և «գերբեռնվածություն»:

Մուրա - աշխատանքի կատարման անհավասարություն, ինչպիսին է աշխատանքի տատանվող ժամանակացույցը, որը պայմանավորված է ոչ թե վերջնական օգտագործողի պահանջարկի տատանումներով, այլ ավելի շուտ արտադրական համակարգի բնութագրերով, կամ աշխատանքի անհավասար տեմպերով աշխատանքն ավարտելու համար, որը ստիպում է օպերատորներին շտապել: իսկ հետո սպասիր։ Շատ դեպքերում ղեկավարները կարող են վերացնել անհավասարությունը՝ հարթեցնելով պլանավորումը և մեծ ուշադրություն դարձնելով աշխատանքի տեմպերին:

Մուրի - սարքավորումների կամ օպերատորների գերբեռնվածություն, որը տեղի է ունենում ավելի մեծ արագությամբ կամ տեմպերով և երկար ժամանակի ընթացքում ավելի մեծ ջանքերով աշխատելիս, համեմատած նախագծային բեռի հետ (նախագիծ, աշխատանքային ստանդարտներ):

Lean Manufacturing. How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper գրքում Ջեյմս Ուոմակը և Դենիել Ջոնսը ուրվագծում են կառավարման հետևյալ սկզբունքները.

• 1) ապրանքի արժեքի որոշումը.
• 2) արտադրանքի արժեքային հոսքի որոշում.
• 3) Արտադրանքի արժեքի ստեղծման շարունակական հոսքի ստեղծում.
• 4) սպառողի կողմից ապրանքի քաշում.
• 5) գերազանցության ձգտում.

Մասնավորապես, JIT համակարգը ի վիճակի է ապահովելու շարունակական հոսք, բայց միայն այն դեպքում, եթե փոխման ժամանակը զգալիորեն կրճատվի: Սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատումը նշանակում է գործունեության մի տեսակից մյուսին անցնելու ժամանակի կրճատում: Սա հնարավորություն է տալիս մի փոքր պատրաստել որոշ մասեր, նորից կարգավորել մեքենան, մի փոքր ավելի շատ այլ մասեր պատրաստել և այլն: Այսինքն, մասերը կարող են (և պետք է) արտադրվեն միայն այն դեպքում, երբ պահանջվում է արտադրության հաջորդ փուլով:

Lean manufacturing-ի հիմնական սկզբունքները ենթադրում են որոշակի գործիքների առկայություն, որոնցով ընկերությունները ստեղծում են իրենց արտադրական գործընթացները:

Taiichi Ohno-ն գրել է, որ Toyota-ի արտադրական համակարգը հիմնված է երկու սյուների վրա՝ ջիդոկա համակարգի և ճիշտ ժամանակին:

Ճիշտ ժամանակին առաքումը պլանավորման և կառավարման մեթոդ է, ինչպես նաև արտադրության փիլիսոփայություն, որի նպատակն է անմիջապես բավարարել սպառողների պահանջարկը բարձր որակով և առանց թափոնների:

«Ճիշտ ժամանակին» առաքում տերմինը բառացիորեն արտացոլում է այս հայեցակարգի բովանդակությունը: Դա նշանակում է ապրանքներ և ծառայություններ թողարկել և մատուցել հենց այն ժամանակ, երբ դրանք անհրաժեշտ են՝ ոչ ավելի վաղ, որովհետև այդ ժամանակ նրանք կսպասեն գույքագրման մեջ, ոչ էլ ավելի ուշ, քանի որ այդ դեպքում հաճախորդները պետք է սպասեն դրանց: Բացի JIT հայեցակարգում պարունակվող ժամանակի գործոնից, այս հայեցակարգը ներառում է նաև որակի և արդյունավետության պահանջներ:

Ինչպե՞ս է JIT մոտեցումը տարբերվում արտադրության կազմակերպման ավանդական մոտեցումներից: Արտադրության կազմակերպման ավանդական մոտեցումը ենթադրում է, որ արտադրական գործընթացի յուրաքանչյուր փուլ «դնում» է արտադրված արտադրանքը գույքագրման մեջ: Այս պաշարը բուֆերային կամ անվտանգության պաշար է հետագա արտադրության փուլի համար, որը գտնվում է «ներքևում» ընդհանուր գործընթացում: Արտադրության այս հաջորդ քայլը գույքագրումից վերցնում է ընթացիկ գույքագրումը, վերամշակում այն ​​և փոխանցում հաջորդ բուֆերային գույքագրմանը: Այս պաշարները գործում են որպես սահմաններ, որոնք բաժանում են արտադրության յուրաքանչյուր փուլը հարևան փուլերից: Բուֆերային պաշարները յուրաքանչյուր արտադրական փուլ դարձնում են համեմատաբար անկախ, այնպես որ եթե Ա փուլը դադարի աշխատել ինչ-ինչ պատճառներով (օրինակ՝ սարքավորումների խափանում), Բ փուլը կարող է շարունակել գործել առնվազն որոշ ժամանակով: «C» բաժինը կկարողանա շարունակել գործել ավելի երկար, քանի որ այն ապահովված է երկու բուֆերային պաշարներով, և այն կդադարի գործել միայն այս ամբողջ պաշարը սպառելուց հետո: Այնուամենայնիվ, այս հարաբերական մեկուսացումը գալիս է գույքագրման ստեղծման (շրջանառու միջոցների վատնում) և թողունակության նվազեցման (հաճախորդների խնդրանքներին ավելի դանդաղ արձագանքելու) գնով: Սա արտադրության կազմակերպման ավանդական մոտեցման դեմ հիմնական փաստարկն է։

Ճիշտ ժամանակին արտադրության ընթացքում արտադրված ապրանքները ուղղակիորեն սնվում են արտադրության հաջորդ փուլ: Այժմ արտադրության ցանկացած փուլում ծագող խնդիրները այլ կերպ են ազդում ամբողջ արտադրական գործընթացի վրա։ Օրինակ, եթե A փուլը դադարում է արտադրել արտադրանք, B փուլը դա անմիջապես կնկատի, իսկ C փուլը շատ արագ: Խնդիրը, որը տեղի է ունեցել Ա փուլում, այժմ արագորեն հայտնի է դառնում ամբողջ համակարգին, քանի որ այս խնդիրն ազդում է ամբողջ համակարգի վրա: Սրա արդյունքում խնդրի լուծման պատասխանատվությունն այժմ վերագրվում է ոչ միայն «Ա» անձնակազմին, այլև տարածվում է ձեռնարկության ողջ անձնակազմի վրա։ Սա մեծապես մեծացնում է հավանականությունը, որ խնդիրը արագ կլուծվի, քանի որ այն չափազանց կարևոր է անտեսել: Այլ կերպ ասած, արտադրական փուլերի միջև պաշարների կուտակումը կանխելով ձեռնարկությունը ստանում է ձեռնարկության ներքին արդյունավետության բարձրացման մեխանիզմ։

Ջիդոկա (ինքնավարացում) մարդու ինտելեկտի ներդրումն է ավտոմատ սարքերի մեջ, որոնք կարող են ինքնուրույն հայտնաբերել թերությունը, այնուհետև անմիջապես դադարեցնել արտադրական գիծը և ազդանշան տալ, որ օգնություն է անհրաժեշտ: Ինքնավարությունը երկակի դեր է կատարում. Այն վերացնում է գերարտադրությունը՝ արտադրության կորուստների կարևոր բաղադրիչը և կանխում է թերի արտադրանքի արտադրությունը։

Այս երկու համակարգերից բացի, կարելի է առանձնացնել նիհար արտադրության հետևյալ տարրերը՝ kanban, «հինգ S» համակարգ, ընդհանուր արտադրողական սպասարկում (TPM), արագ փոփոխություն (SMED), kaizen:

«Կանբան» տերմինը ճապոնական տերմինաբանության մեջ վերաբերում է քարտին կամ ազդանշանին: Այս քարտը կառավարման պարզ գործիք է. այն օգտագործվում է նյութերի հոսքը հնարավորություն տալու (ազդանշելու) ձգվող տիպի կառավարման համակարգում, ինչպիսին որ օգտագործվում է JIT համակարգում: Կանբանի նշանների տարբեր տեսակներ կան՝ շարժման կանբան կամ շարժման կանբան: Փոխանցման kanban օգտագործվում է նախորդ բաժնին ազդանշան տալու համար, որ նյութը կարող է հեռացվել գույքագրումից և ուղարկել հաջորդ բաժին:

Արտադրական kanban-ը ազդանշան է արտադրության գործընթացին, որ մի մասը կամ միավորը կարող է թողարկվել հետագա գույքագրման համար:

Վաճառող Kanban-ն օգտագործվում է մատակարարին ազդանշան տալու համար, որ նյութը կամ մասերը ուղղորդեն դեպի արտադրության որոշակի տարածք: Այս առումով այն նման է շարժման kanban-ին, բայց սովորաբար օգտագործվում է արտաքին մատակարարների հետ շփվելիս, այլ ոչ թե ներքին:

Անկախ նրանից, թե ինչ տեսակի kanban համակարգ է օգտագործվում, հիմնական սկզբունքը միշտ նույնն է. kanban ստանալը խթանում է մեկ միավոր ապրանքի կամ նման միավորների ստանդարտ փաթեթի տեղափոխումը, արտադրությունը կամ առաքումը: Եթե ​​ստացվում է երկու kanban, սա ազդանշան է երկու միավոր ապրանքի կամ ապրանքի երկու ստանդարտ փաթեթ տեղափոխելու, արտադրելու կամ առաքելու ազդանշան և այլն:

Կան երկու կանոններ, որոնք կարգավորում են Kanban համակարգի օգտագործումը. Նրանք նաև հայտնի են որպես մեկ և երկու քարտային համակարգեր: Մեկ քարտի համակարգը առավել հաճախ օգտագործվում է, քանի որ այն ամենապարզն է: Այն կիրառում է միայն kanban շարժումը (կամ վաճառողի կանբանը արտաքին աղբյուրից նյութեր ստանալու համար): Երկու քարտերի համակարգը օգտագործում է kanban շարժման և արտադրության համար:

«Հինգ S» համակարգը ենթադրում է կորուստների նվազեցման հիմնական կանոնների մի շարք.

• 1) Կատարել տեսակավորում (Serti - Seiri). Հեռացրեք այն, ինչ պետք չէ և պահեք այն, ինչ անհրաժեշտ է:
• 2) Ստեղծեք ձեր սեփական աշխատավայրը (Seiton - Seyton): Դասավորեք ձեր գործիքներն այնպես, որ անհրաժեշտության դեպքում դրանք հեշտությամբ հասանելի լինեն:
• 3) Ձեր աշխատանքային տարածքը մաքուր պահեք (Seiso): Պահպանեք գործիքները մաքուր և կոկիկ; Աշխատավայրը պետք է զերծ լինի աղբից և կեղտից:
• 4) Ստանդարտացնել (Seiketsu - Seiketsu). Սահմանել նորմ ամեն ինչում, որը համապատասխանում է ստանդարտին:
• 5) Սովորեք պահպանել որոշակի կարգ (Shitsuke - Shitsuke): Զարգացրեք ստանդարտ կարգը պահպանելու և դրանով հպարտանալու անհրաժեշտությունը:

Այս կանոնները կենտրոնանում են արտաքին կարգի, գործիքների և այլ անհրաժեշտ պարագաների դասավորության որոշակի կազմակերպման, մաքրության և աշխատանքային միջավայրի ստանդարտացման վրա: Դրանք կոչված են վերացնելու բոլոր հնարավոր կորուստները՝ կապված անորոշության, սպասման և անհրաժեշտ տեղեկատվության որոնման հետ, որոնք անկայունություն են ստեղծում աշխատանքային միջավայրում։ Վերացնելով ավելորդ ամեն ինչ, ինչպես նաև մաքուր ու կոկիկ պահելով գործիքներն ու շրջակա իրերը՝ կարող եք հասնել անհրաժեշտ կարգի և ապահովել, որ անհրաժեշտ իրերը միշտ գտնվեն նույն տեղում: Սա միայն հեշտացնում է ցանկացած աշխատանք և նվազեցնում է այն ավարտելու համար անհրաժեշտ ժամանակը:

Ընդհանուր արտադրողական սպասարկման (TPM) նպատակն է վերացնել գործընթացի պայմանների փոփոխականությունը, որը պայմանավորված է սարքավորումների չպլանավորված անջատումներով: Սա ձեռք է բերվում ամբողջ անձնակազմին ներգրավելով սարքավորումների սպասարկման բարելավման հնարավորությունների բացահայտման գործում: Այս գործընթացի համար պատասխանատու անձինք խրախուսվում են պատասխանատվություն ստանձնել սարքավորումների օգտագործման համար, կատարել ընթացիկ սպասարկում և իրականացնել պարզ վերանորոգումներ: Սարքավորումների սպասարկման նման կազմակերպման դեպքում շահագործման մասնագետները կարող են ավելի շատ ժամանակ ստանալ իրենց հմտությունները բարելավելու և իրենց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունը խորացնելու համար, որն անհրաժեշտ է ավելի բարձր մակարդակի սպասարկման համակարգեր ստեղծելու և ավելի մեծ գործառնական համակարգերի սպասարկման որակը բարելավելու համար:

Արագ փոխարկումը (SMED) վերաբերում է սարքավորումների փոխարկման ժամանակին (աշխատանքի մի տեսակից մյուսը փոխելու համար պահանջվող ժամանակը): Սարքավորումների փոխարկման ժամանակի կրճատումը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով, օրինակ՝ նվազեցնելով անհրաժեշտ գործիքների և սարքավորումների որոնման համար ծախսված ժամանակը, նախապես լուծել խնդիրները, որոնք կարող են հետաձգել փոփոխությունը և անընդհատ նույն տեխնիկայի օգտագործումը փոխելիս:

Kaizen համակարգը կենտրոնացած է արտադրական գործընթացների շարունակական բարելավման, զարգացման, բիզնես գործընթացների և կառավարման, ինչպես նաև կյանքի բոլոր ասպեկտների վրա: Ճապոներեն «kaizen» բառը նշանակում է «շարունակական բարելավում»: Այս ռազմավարության հիման վրա բոլորը ներգրավված են բարելավման գործընթացում՝ ղեկավարներից մինչև աշխատողներ, և դրա իրականացումը պահանջում է համեմատաբար փոքր նյութական ծախսեր: Կայզենի փիլիսոփայությունը առաջարկում է, որ մեր կյանքը որպես ամբողջություն (աշխատանքային, հանրային և մասնավոր) պետք է կենտրոնացած լինի շարունակական բարելավման վրա (նկ. 10): Կապը Kaizen-ի և Lean Manufacturing այլ գործիքների միջև ներկայացված է Նկ. տասնմեկ.

Բրինձ.

Բրինձ.

Lean Manufacturing-ն իրականացնելու համար Ջեյմս Ուոմակը առաջարկել է հետևյալ ալգորիթմը (նկ. 12).

• 1) Գտեք փոփոխության գործակալ, առաջնորդ: Սովորաբար այս դերը կատարում է ընկերության ղեկավարներից մեկը: Կարևոր է միայն, որ սա այն առաջնորդներից մեկն է, ով կարող է պատասխանատվություն կրել առաջիկա փոփոխությունների համար։
• 2) ձեռք բերել անհրաժեշտ գիտելիքներ նիհար արտադրության համակարգի վերաբերյալ. Փոփոխության գործակալը պետք է այնքան ներծծված լինի նիհար արտադրության գաղափարներով, որ դրանք պետք է դառնան նրա համար երկրորդ բնությունը, այլապես բոլոր փոխակերպումները անմիջապես կդադարեն արտադրության առաջին անկումից: Մեր օրերում գիտելիք ձեռք բերելու բազմաթիվ եղանակներ կան։ Դրանք ներառում են գրականություն, որի պակասն այժմ չկա, բազմաթիվ խորհրդատվական ընկերությունների կողմից կազմակերպվող վերապատրաստման դասընթացներ (սեմինարներ, թրեյնինգներ): Շատ օգտակար կարող է լինել այցելել այն ձեռնարկություններից մեկը, որը հաջողությամբ իրականացրել է նիհար արտադրություն:
• 3) Օգտագործեք կամ ստեղծեք ճգնաժամ, որը կդառնա լծակ: Հենց ճգնաժամն է լավ շարժառիթ կազմակերպությունում Lean Production հայեցակարգի ներդրման համար: Ցավոք, բիզնեսի շատ ղեկավարներ գիտակցում են նիհար մոտեցման անհրաժեշտությունը միայն այն դեպքում, երբ բախվում են լուրջ խնդիրների:
• 4) Նկարագրեք արժեքների հոսքերը: Նախ՝ արտացոլեք նյութական և տեղեկատվական հոսքերի ներկա վիճակը: Այնուհետև ստեղծեք ապագա վիճակի քարտեզ, որտեղից կբացառվեն հաճախորդի համար արժեք չստեղծող գործողություններն ու գործընթացները: Դրանից հետո որոշեք ընթացիկ վիճակից դեպի ապագա անցման ծրագիր:
• 5) Ինչքան հնարավոր է արագ սկսեք այնպիսի գործողություններով, որոնք հասանելի են, բայց կարևոր և տեսանելի բոլորի համար: Շատ դեպքերում խորհուրդ է տրվում, որ փոխակերպումը սկսվի ֆիզիկական արտադրության գործընթացից, որտեղ փոփոխության արդյունքներն առավել տեսանելի են: Բացի այդ, դուք կարող եք սկսել գործընթացներից, որոնք, թեև չափազանց կարևոր են ընկերության համար, այնուամենայնիվ, շատ վատ են իրականացվում:

Բրինձ.

• 6) Ձգտել հնարավորինս արագ հասնել կատարված աշխատանքի արդյունքներին. Անմիջական հետադարձ կապը Lean Production հայեցակարգի ամենակարևոր բնութագրիչներից մեկն է: Աշխատակիցները պետք է իրենց աչքերով տեսնեն, թե ինչպես են նոր մեթոդներն արդյունք տալիս։ Նրանց համար հոգեբանորեն կարևոր է տեսնել, որ կազմակերպությունն իսկապես սկսում է փոխվել:
• 7) Հենց որ հարմար առիթ ստեղծվի, շարժվեք առաջ։ Երբ առաջին տեղական արդյունքները ձեռք բերվեն, փոփոխությունները կարող են սկսվել արժեքային հոսքի այլ մասերում: Նիհար արտադրության շրջանակը պետք է ընդլայնվի: Օրինակ՝ մեթոդաբանությունը արտադրությունից տեղափոխել գրասենյակներ, կիրառել շարունակական կատարելագործման պրակտիկա (kaizen):

Նիհար արտադրության հայեցակարգը ոչ միայն կիրառական տեխնիկա է, այլ մի ամբողջ փիլիսոփայություն, որի էությունը, մի կողմից, սպառողի կարիքների վրա իրական կենտրոնացումն է, իսկ մյուս կողմից՝ ծախսերի օպտիմալացման մշտական ​​աշխատանքը: Գրքում նկարագրված մեթոդներն օգտագործվում են այնպիսի հայտնի ընկերությունների կողմից, ինչպիսիք են Toyota-ն և Porsche-ն, իսկ նիհար սկզբունքների բարձրորակ իրականացումը թույլ է տալիս ինչպես խոշոր, այնպես էլ փոքր ընկերություններին էապես բարձրացնել իրենց տնտեսական ցուցանիշները: Հրապարակումը օգտակար կլինի ձեռնարկատերերի, թոփ-մենեջերների և միջին մենեջերների համար, որոնք կենտրոնացած են կարիերայի աճի վրա: SmartReading-ի թույլտվությամբ մենք հրապարակում ենք Ջեյմս Ուոմակի և Դենիել Ջոնսի գրքի ամփոփագիրը («խտացված» տարբերակը):

SmartReadingՌուսական բիզնես գրականության առաջատար հրատարակչություններից մեկի՝ Մանի, Իվանովի և Ֆերբերի համահիմնադիր Միխայիլ Իվանովի և նրա գործընկերների նախագիծն է։ SmartReading-ը արտադրում է այսպես կոչված ամփոփագրեր՝ տեքստեր, որոնք հակիրճ ներկայացնում են ոչ գեղարվեստական ​​ժանրի ամենավաճառվող գրքերի հիմնական գաղափարները: Այսպիսով, մարդիկ, ովքեր ինչ-ինչ պատճառներով չեն կարողանում արագ կարդալ գրքերի ամբողջական տարբերակները, կարող են ծանոթանալ իրենց հիմնական գաղափարներին և թեզերին։ SmartReading-ն իր աշխատանքում օգտագործում է բաժանորդագրության բիզնես մոդել:

Ներածություն

Նիհար արտադրությունը արտադրության կազմակերպման հեղափոխական մեթոդ է, որը թույլ է տվել Ճապոնիային զգալի մասնաբաժիններ գրավել աշխարհի խոշորագույն տնտեսություններում: Երբ ճապոնական մոտեցման հաղթանակը պարզ դարձավ, հայեցակարգը սկսեց տարածվել և հաջողությամբ կիրառվել աշխարհի ձեռնարկություններում: Ժամանակի ընթացքում նիհար արտադրության սկզբունքները ներթափանցեցին ոչ միայն այլ երկրներ, այլ նաև տնտեսության այլ ոլորտներ: Անկախ նիհար հասկացություններ են առաջացել՝ նիհար լոգիստիկա, նիհար շինարարություն և այլն։

Նիհար արտադրությունը պարզապես արտադրության կամ վաճառքի տեխնիկա չէ, այն ամբողջ կիրառական փիլիսոփայություն է: Այս փիլիսոփայության կենտրոնական դեմքը սպառողն է: Ձեռնարկությունը պարտավոր է անել միայն այն, ինչ արժեք է սպառողի համար։ Այս նպատակին հասնելու համար նիհար կազմակերպությունը շարունակաբար վերացնում է վատնող գործողությունները:

Նիհար սկզբունքներին հետևելը չի ​​պահանջում թանկարժեք նոր տեխնոլոգիաների ներդրում: Ընդհակառակը, նիհար մեթոդը հաճախ տեխնիկապես ավելի քիչ պահանջկոտ է, քան ավանդական զանգվածային արտադրությունը: Նիհար արտադրությունը ոչ միայն կարող է ներդրվել ընկերություն առանց զգալի ներդրումների, այլ հաճախ, ընդհակառակը, հանգեցնում է ռեսուրսների ազատմանը: Միևնույն ժամանակ, իրականացման պրակտիկան ձեռնարկությունների համար ցույց է տալիս հետևյալ ազդեցությունը.

• աշխատանքի արտադրողականության կրկնապատկում;
• արտադրության ժամանակի և պաշարների մակարդակի կրճատում 90%-ով.
• սպառողին հասնող թերությունների մակարդակը կիսով չափ կրճատվել է.
• կիսով չափ կրճատվել է նոր ապրանքը շուկա բերելու ժամանակը.
• փոքր միջոցները մեծացնում են հասանելի արտադրանքի փոփոխությունների քանակը:

Սրանք էֆեկտների միջին չափերն են, որոնք հաստատված են տարիների հետազոտություններով: Դրանք անհավանական են թվում խնայողության սկզբունքներին անծանոթ մարդուն: Իհարկե, գործնականում նիհար արտադրության իրականացումն այնքան էլ պարզ չէ, քանի որ այն պահանջում է ամենադժվարը՝ արտադրության տեսակետը փոխելը։

1. Նիհար արտադրության հինգ սկզբունքներ

Նիհար արտադրությունը կազմակերպության կառավարման հայեցակարգ է: Նիհար կազմակերպությունը հիմնականում ձգտում է վերացնել բոլոր ավելորդ ծախսերը: Բայց դա չի նշանակում ծախսերի սովորական կրճատում, որակի կամ մասշտաբի խնայողություն: Նիհար արտադրության փիլիսոփայությունն ունի խնայողության իր գաղափարը: Նիհար կազմակերպությունը ձգտում է կատարել միայն այն գործողությունները, որոնք ուղղակիորեն անհրաժեշտ են սպառողին, որոնց համար նա վճարում է:

Նիհար արտադրությունը հասկանալու համար նախ պետք է իմանալ դրա ցիկլի հինգ փուլերը:

1.1 Արժեքի սահմանում

Նիհար կազմակերպությունը արտադրությունը դիտարկում է շահի և մուդայի ոսպնյակի միջոցով:Ճապոնական «մուդա» բառը նշանակում է ցանկացած ծախս, որը արժեք չի ստեղծում: Արժեքը կոնկրետ ապրանք է, որը որոշակի գնով և որոշակի ժամանակում կարող է բավարարել գնորդի կարիքը: Ուստի սպառողի կողմից պահանջարկ չունեցող ապրանք արտադրելը զուտ վնաս է։ Նիհար արտադրության համար նրա բոլոր գործունեությունը կապված է արժեք ստեղծելու հետ: Հետևաբար, կազմակերպության համար առաջին քայլը նրա ստեղծած արժեքի որոշումն է:

Ընկերության ղեկավարները հակված են խեղաթյուրել արտադրված արժեքը՝ ուշադրություն դարձնելով ձեռնարկության երևակայական արժեքներին՝ արտադրական տեխնոլոգիաների նորույթին, բաժնետերերի շահույթներին և այլն։ Դրա համար կան մի քանի հիմնական պատճառներ։

1. Ստեղծված արժեքի ճիշտ սահմանմանը խոչընդոտում են ավանդական տեխնոլոգիաները և սպառողների կարիքների փոխարեն ներքին կարիքների վրա կենտրոնացումը: Օրինակ, ավիաընկերությունները կարող են կենտրոնանալ իրենց ակտիվներից առավելագույնս օգտագործելու վրա, քան իրենց հաճախորդներին արագ, էժան և անվտանգ փոխադրումներ առաջարկել:

Ձեր ունեցածից լավ օգտագործելը արդյունավետության հնացած գաղափար է:

2. Ապրանքի արժեքը հասկանալը դժվար է, քանի որ սպառողները չգիտեն, թե ինչ են ուզում, մինչև չփորձեն այն: Եվ նույնիսկ եթե նա գիտի, հաճախ չի կարողանում դա հստակ արտահայտել։

3. Արտադրանքի արժեքը ստեղծվում է արտադրության տարբեր փուլերում տարբեր ստորաբաժանումների հաջորդական ջանքերի շնորհիվ, և վերջնական արժեքը տարբեր է թվում ճանապարհի յուրաքանչյուր կետում: Գործընթացի բոլոր մասնակիցների տեսլականների պարզ փաթեթը չի նկարագրում արժեքը, քանի որ հաճախ արժեքի վերաբերյալ նրանց տեսակետները հակասական են և նույնիսկ հակասում են միմյանց: Արժեքի նոր ըմբռնման անցնելը կարող է դժվար լինել, պարզապես այն պատճառով, որ այս անցումը պահանջում է շղթայի մասնակիցը վերանայել իր դերը դրանում:

Նիհար արտադրության տեխնոլոգիայի կիրառման մեկնարկային կետը արժեքի ճշգրիտ սահմանումն է որոշակի բնութագրերով և գնով որոշակի ապրանքի տեսանկյունից: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հրաժարվել կեղծ արժեքներ ծնող հաստատված գաղափարներից, հրաժարվել ներկա արտադրական գործընթացի մասին գիտելիքներից։ Կեղծ արժեք ստեղծելու վրա աշխատելը մուդան է իր մաքուր ձևով:

Կազմակերպության ստեղծած իրական արժեքը որոշելուց հետո հնարավոր է որոշել նպատակային ծախսերի ցանկը` արտադրանքի արտադրության համար ռեսուրսների և աշխատուժի չափը` հաշվի առնելով մուդայի ամբողջական վերացումը: Հետևյալ փուլերում թիրախային ծախսերի հաշվարկված մակարդակը չափանիշ է յուրաքանչյուր արտադրական օղակի օգտակարությունը ստուգելու համար:

1.2 Արժեքի հոսք

Արժեքի հոսքը արտադրանքի անցած ուղին է՝ գաղափարից մինչև պատրաստի արտադրանքը սպառողին հասցնելը: Այն բաղկացած է երեք փուլից.

• Խնդրի լուծում (հայեցակարգի մշակում և նախատիպի պատրաստում):
• Տեղեկատվական հոսքերի կազմակերպում (պատվերի ընդունում, արտադրանքի արտադրության և առաքման մանրամասն պլանավորում):
• Ֆիզիկական փոխակերպում (ուղղակիորեն արտադրության և առաքման գործընթաց):

Ձեռնարկությունը պետք է ամբողջական պատկերացում ունենա իր արժեքային հոսքերի մասին: Նրանք պետք է ֆիքսվեն դիագրամներում, որոնք կոչվում են արժեքի հոսքի քարտեզներ: Քարտեզ կազմելիս հոսքի բոլոր գործողությունները ըստ օգտակարության բաժանվում են երեք կատեգորիայի.

1. Գործողություններ, որոնք արժեք են ստեղծում:
2. Գործողություններ, որոնք արժեք չեն ստեղծում, բայց անհրաժեշտ են տեխնոլոգիական կամ այլ պատճառներով (առաջին կարգի մուդա):
3. Գործողություններ, որոնք ոչ մի արժեք չեն ստեղծում. նման գործողությունները կարող են ակնթարթորեն հրաժարվել առանց արժեքի կորստի (երկրորդ կարգի մուդա):

Մուդայի օրինակ.Երկար ժամանակ ինքնաթիռի շարժիչների խոշոր արտադրող Pratt & Whitney-ն իր արտադրության մեջ որևէ կրկնօրինակ գործընթաց չէր հայտնաբերել: Բայց երբ երեք շարժիչի մոդելների արտադրության մեջ արժեք ստեղծելու գործընթացը նկարագրվեց նիհար արտադրության առումով, պարզվեց, որ արտադրության տարբեր փուլերում համաձուլվածքների գնումը կրկնօրինակվում էր, և արտադրության գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում ավելցուկը պարզապես. ավերված. Այս դեպքում արտադրության տարբեր փուլերի համար նախատեսված բլանկների ուղղակի համադրումը հնարավորություն տվեց էապես նվազեցնել հումքի կորուստները։ Սա երկրորդ կարգի մուդայի օրինակ է։ Ինչու՞ հնարավոր դարձավ այս իրավիճակը։ Յուրաքանչյուր, որոշակի չափով, անկախ արտադրամասը հոգում էր միայն իր արդյունավետության մասին, և կորուստները բացահայտվում էին միայն արտադրության գործընթացը արժեքի ձևավորման տեսանկյունից նկարագրելով:

Արժեքի հոսքը հնարավոր նվազագույն գործողությունների շարք է, որն անհրաժեշտ է ապրանքը նախագծելու, արտադրելու և հաճախորդին հասցնելու համար: Առանց դրա օպտիմալացման և առավելագույն, իմաստալից կրճատման և պարզեցման, նիհար արտադրությունն անհնար է պատկերացնել:

Զանգվածային արտադրության դասական մոտեցումը արտադրական գծերի և սարքավորումների նախագծողներին թելադրում է, որ գիծն ինքնին պետք է արդյունավետ լինի, բայց այս մոտեցումն իրականում ստեղծում է պարապուրդ, մեծացնում է գույքագրման և սարքավորումների տեղադրման ծախսերը: Նիհար կազմակերպությունը խաթարում է զանգվածային արտադրության դասական պատկերացումները: Արժեքի հոսքի օբյեկտը յուրաքանչյուր առանձին մաս է: Հոսքը նրա փոփոխությունների և շարժումների հաջորդականությունն է:

Ամբողջ արտադրական գործընթացը պետք է գնահատել միայն մեկ տեսանկյունից՝ սպառողի համար արժեք ստեղծելը։ Եթե ​​արտադրական գործընթացի ընթացքում, օրինակ, հումքը պետք է մի քանի անգամ տեղափոխվի, կամ պահվեն ոչ մի բանով պայմանավորված պաշարներ, դա ակնհայտ մուդա է։ Արժեք չստեղծող գործընթացների վրա ծախսվող ժամանակի տոկոսը պետք է հասցվի նվազագույնի:

Արժեքի հոսքը պետք է դիտարկել որպես ամբողջություն՝ գաղափարից մինչև առաքում, անկախ նրանից, թե քանի ընկերություն կամ արտադրական տեղամաս ներգրավված է գործընթացում: Նիհար արտադրությունը գործընթացի տարբեր մասնակիցների հաղորդակցման և համատեղ կազմակերպման միջոց է՝ հիմնված ընդհանուր շահի վրա՝ բավարարելով գնորդի կարիքները:

Արժեքային հոսքի մեջ ընդգրկված յուրաքանչյուր ընկերություն կարող է ինքնուրույն միջոցներ ձեռնարկել մուդայի նվազեցման համար։ Այն կարող է հարմարեցնել իր գործընթացները այլ կազմակերպությունների գործընթացներին: Այնուամենայնիվ, այս մոտեցումն ունի իր սահմանները. Նիհար արտադրության ողջ ներուժն օգտագործելու համար անհրաժեշտ է այս պարադիգմում ներառել արտադրական շղթայի բոլոր օղակները:

1.3 Հոսքի շարժման կազմակերպում

Նիհար կազմակերպությունների համար արտադրության և վաճառքի կազմակերպման մի շարք բնութագրական առանձնահատկություններ կան.

1.3.1 Տեխնիկական և կառուցվածքային վերակազմավորում

Նիհար արտադրության սկզբունքները բավականին կտրուկ հակասում են ավանդական զանգվածային արտադրությանը` արտադրական օբյեկտների կազմակերպման և արտադրական գործընթացի նկատմամբ իրենց մոտեցմամբ: Նիհար արտադրությունը գնահատում է արժեքի հոսքը յուրաքանչյուր ապրանքի և ընթացիկ գույքագրման տեսանկյունից որպես մաքուր մուդա: Այս գաղափարներին համապատասխան՝ ձեռնարկությունը պետք է կատարի մի շարք տեխնիկական փոփոխություններ։

Անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել մեքենաների վերագործարկման և վերազինման ժամանակը: Կարևոր է, որ արտադրությունը թույլ է տալիս արագ սկսել վերամշակումը ցանկացած փուլում:


Խմբաքանակի չափերը պետք է կրճատվեն: Իդեալում, խմբաքանակի արտադրությունը պետք է ընդհանրապես վերացվի, թեև գործնականում դա հազվադեպ է հնարավոր: Խոշոր մեքենաները, որոնք աշխատում են միայն հսկայական խմբաքանակներով և պահանջում են գույքագրում, թափոնների աղբյուր են, որոնք թույլ չեն տալիս արտադրությունը ճկուն լինել և անմիջապես արձագանքել պահանջարկին:

Պետք է ստեղծվի կարողությունների կատարողականի մոնիտորինգի համակարգ՝ պատահական վթարները վերացնելու համար: Իդեալում, յուրաքանչյուր մեքենա պետք է պատրաստ լինի գործարկելու հնարավորինս արագ և ցանկացած պահի:

Արտադրական օբյեկտները պետք է տեղակայված լինեն միմյանց մոտ: Իսկ հումքի մշակման և մասերի հավաքման փուլերը պետք է դասավորվեն հաջորդաբար՝ արտադրության փուլերի հերթականությանը համապատասխան։ Որպեսզի արտադրական փուլի ավարտից հետո ապրանքն անմիջապես տեղափոխվի հաջորդ փուլ։

Նիհար կազմակերպություններն ակտիվորեն օգտագործում են տեսողական վերահսկողության և աշխատանքի կազմակերպման մեթոդներ, որոնք հայտնվեցին Ճապոնիայում 20-րդ դարի կեսերին.

1.3.2 Կազմակերպչական կառուցվածքը

Ելնելով նիհար արտադրության սպառողական կողմնորոշումից՝ Նիհար կազմակերպության կառուցվածքը նույնպես ուղղված է արտադրանքին, քան գործառույթին. Կազմակերպությունը բաժանվում է «բջիջների»՝ ըստ արտադրանքի կամ հարակից ապրանքների խմբերի։ Խցերում ձևավորվում են աշխատանքային խմբեր, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է մեկ ապրանքի արտադրական ամբողջ ցիկլի համար։ Նման աշխատանքային խմբերը դառնում են կազմակերպչական կառուցվածքի հիմքը։

Կազմակերպչական այս սկզբունքն օգնում է նվազեցնել բյուրոկրատական ​​խոչընդոտները: Կազմակերպության ֆունկցիոնալ կառուցվածքին բնորոշ բյուրոկրատիան և շահերի բախումը խոչընդոտում են գերատեսչությունների միջև արժեքի սահուն փոխանցմանը:

Յուրաքանչյուր արժեքային շարժման նախագծի իրականացման համար անհրաժեշտ է հատկացնել մասնագետների ֆիքսված թիմ, որը կկարողանա կառավարել արժեքի ստեղծման գործընթացը ողջ երկարությամբ:

Փորձը ցույց է տալիս, որ նման թիմը չպետք է բաղկացած լինի մեծ թվով նեղ մասնագետներից. Գեներալիստների փոքր թիմերն ավելի լավ են աշխատում: Բայց միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է, որ թիմն ունենա արժեքային հոսքի յուրաքանչյուր հիմնական հատվածի «ներկայացուցիչներ»՝ այս բաժնում գերակշռող մասնագիտությամբ։

Ծրագրի թիմի աշխատանքային հոսքի ստանդարտացումը թույլ է տալիս մեզ կանխատեսել և պլանավորել հիմնական ցուցանիշները յուրաքանչյուր ապրանքի համար առանձին: Համապատասխանաբար, փոխվում են և՛ պլանավորումը, և՛ ձեռնարկության տնտեսագիտությունը. դուք կարող եք ծախսերի մեծ մասը դուրս գրել անմիջապես ապրանքի ինքնարժեքից, ֆիքսված ծախսեր գրեթե չեն մնացել: Հնարավոր է դառնում գնահատել յուրաքանչյուր ապրանքի շահութաբերությունը և յուրաքանչյուր արժեքային հոսքի արդյունավետությունը։

Հաճախ ավանդական արտադրության մեջ արտադրանքի ձևավորումն ու արտադրությունը միմյանցից անջատ են: Սա հանգեցնում է նրան, որ կատարյալ ձևավորված արտադրանքի արտադրությունը դժվար է և վատ մտածված: Նիհար ձեռնարկությունում ծրագրի թիմն աշխատում է ուղղակիորեն իրական արտադրության մեջ: Արտադրանքի ստեղծման հոսքի բոլոր մասերի սերտ փոխկապակցումը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր հատվածին աշխատել ամբողջ արտադրական հոսքի կատարողականը բարելավելու համար:

Ընդհանուր առմամբ, նիհար կազմակերպության կառուցվածքը հետևյալն է.

Յուրաքանչյուր նիհար ձեռնարկություն ունի որոշակի կազմակերպչական միավոր, որը երբեմն կոչվում է ուսումնական կենտրոն: Նիհար կազմակերպության գոյության անփոխարինելի պայմանը արտադրության բոլոր մասնակիցների թափանցիկությունն է հոսքի ողջ երկարությամբ: Այս առումով աշխատակիցները ոչ միայն պետք է վերապատրաստվեն իրենց անմիջական առաջադրանքները կատարելու համար, այլև պետք է բացատրվի ղեկավարության որոշումների իմաստը: Այնուամենայնիվ, ուսումնական կենտրոնը ոչ միայն աշխատակիցների վերապատրաստմանը նվիրված բաժին է, այլ նաև հետազոտական ​​կենտրոն է: Ի թիվս այլ բաների, ուսումնական կենտրոնները ցանկացած աշխատողից հավաքում են ձեռնարկության բարելավման առաջարկներ, վերլուծում և կազմակերպում դրանց իրականացումը:

1.3.3 Պլանավորում և ֆինանսներ

Նիհար ձեռնարկությունում վաճառքի և պլանավորման մասնագետները արտադրանքի թիմի ամենակարևոր անդամներն են: Նրանք աշխատում են միասին. երբ ապրանքը նոր է նախագծվում, նրանք արդեն պլանավորում են վաճառքը. Արտադրության մեջ, որտեղ պարապուրդներն ու դադարները լիովին վերացված են, այս մոտեցումն արդարացված է. արտադրության մեկնարկից մինչև պատրաստի արտադրանքը կարող է մի քանի ժամ անցնել, իսկ վաճառողը կարող է նախապես պլանավորել առաքման ժամանակը և ծավալը:

Նիհար ձեռնարկության նպատակն է իմանալ պահանջարկի ծավալն այսօր և հնարավորինս արագ բավարարել այդ պահանջարկը: Վաճառքի ծավալների երկարաժամկետ պլանավորումը մնում է, բայց կրում է օժանդակ բնույթ

Ավանդական ֆինանսական համակարգը, որը ժամանակի յուրաքանչյուր պահի խթանում է յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքը, չի համապատասխանում նիհար արտադրության սկզբունքներին, ինչը հանգեցնում է ավելորդ արտադրանքի արտադրությանը (մաքուր մուդա) և արտադրության սահուն հոսքի խաթարմանը: Ցանկալի է ֆինանսական հաշվառման համակարգը քայքայել նիհար արտադրության պայմաններում՝ ըստ ապրանքային ընտանիքների: Յուրաքանչյուր ապրանքային թիմ ունի իր ֆինանսական հոսքերն ու ցուցանիշները և կարող է ինքնուրույն գնել ռեսուրսներ և սարքավորումներ:

Ավանդական հաշվապահական համակարգի որոշ տարրեր կարող են պահպանվել արտաքին ֆինանսական հաշվետվությունների համար: Միևնույն ժամանակ, թիմերի ներքին հաշվետվությունները, թափանցիկ և հասանելի կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցին, ավելի կարևոր են արտադրության համար՝ թիմի արտադրողականությունը (յուրաքանչյուր թիմի անդամի վաճառքի հատուկ ծավալը), սպասարկման մակարդակը (ժամանակին մատակարարված ապրանքների տոկոսը), գույքագրումը: շրջանառությունը և արտադրանքի որակը. Այս ցուցանիշների հիման վրա ղեկավարությունը կարող է թիմերի համար անմիջական նպատակներ դնել:

Պահանջարկի և արտադրողականության սերտ կապը խուսափում է պատվերի ավանդական համակարգի անեծքից, որտեղ վաճառողը վարձատրվում է վաճառքի ծավալի համար՝ հաշվի չառնելով արտադրական հզորությունը: Ծավալի բոնուսները անհեթեթ են, քանի որ դրանք հանգեցնում են պատվերի ուշացման և հաճախորդների դժգոհության:

1.4 Արտադրանքի քաշում

Արտադրության բոլոր փուլերը և մասնակիցներին մեկ արժեքային հոսքի մեջ միավորելը հանգեցնում է ապրանքների ստեղծման և շուկա առաքելու ժամանակի զգալի կրճատմանը, իսկ արտադրության ցիկլը զգալիորեն կրճատվում է: Իդեալում, նիհար արտադրությունը ձգտում է ուղղակիորեն բավարարել պահանջարկը, քանի որ այն ապրանքը, որն այս պահին սպառողին անհրաժեշտ է, մուդայի ճիշտ հակառակն է:

Մոտեցումը, որով արտադրությունն ուղղակիորեն արձագանքում է պահանջարկին, կոչվում է արտադրանքի ձգում. սպառողը «հանում է» ապրանքը կազմակերպությունից: Միևնույն ժամանակ, անհետանում է պահանջարկի խթանման մեթոդների անհրաժեշտությունը, ինչպիսին է վաճառքը, քանի որ պաշարները չեն կուտակվում։

Այս սկզբունքին համապատասխան արժեքը պետք է շարժվի միայն հոսանքով ներքև, երբ այն ներքաշվի արտադրության հաջորդ փուլով. Գործընթացի ռիթմը սահմանվում է պատրաստի արտադրանքի առաքման ժամանակացույցով: Օրվա գրաֆիկը հասնում է արտադրության վերջին փուլին, որտեղից արտադրության կարիքը շարժվում է շղթայով: Աշխատանքի նման համակարգը հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ փուլերի միջև ժամանակ չկա, և արտադրության ժամանակը հեշտությամբ կանխատեսելի է: Պահանջարկի շարժումը և արժեքի պատասխան շարժումը հետևյալն է.

Իհարկե, այս մոտեցմամբ արտադրության շրջանառության արագությունը կտրուկ աճում է։ Արժեքի արդյունահանման համակարգը կազմակերպությանը թույլ է տալիս չանել աշխատանք, երբ դրա կարիքը չկա, բայց դրա համար անհրաժեշտ է այն սկսել արագ, միայն ըստ պահանջի հաջորդ փուլից և ճիշտ ժամանակին ավարտել: Իդեալական երկարաձգված արժեքի հոսքի համակարգը պետք է նման լինի սահուն, շարունակական շարժման հոսքի նախագծից մինչև պատրաստի արտադրանքի առաքում ամենակարճ ժամանակում:

Արտադրանքի ձգման սկզբունքը նույնպես ազդում և լավ է կիրառվում բաշխման համակարգերի վրա: Պահանջարկը կանխատեսելու և մեկ ամիս առաջ պատվերներ անելու փոխարեն ավելի լավ է բաշխումը կազմակերպել օրական և ամեն օր վաճառքի կետեր առաքել ճիշտ այնքան միավոր ապրանք, որքան վաճառվել է այդ օրը։

Առաքման ժամանակը կրճատելու համար օգտագործվում են պահեստավորման և առաքման օպտիմալացման մեթոդներ. ամենատարածված ապրանքների առաքումը պարզեցված է, ապրանքները բաժանվում են կատեգորիաների ըստ քաշի և ծավալի և այլ ցուցանիշների և այլն: Կարևոր է, որ նիհար արտադրության սկզբունքներին համապատասխանելու համար արտադրական կետերը և վաճառքի կետերը պետք է աշխարհագրորեն տեղակայված լինեն հնարավորինս մոտ:

Արժեքի հավաքագրումը պետք է գործի արժեքի ստեղծման բոլոր փուլերում՝ առաքումից մինչև հումքի գնում, որպեսզի արժեքի ստեղծման գործընթացը մտնի բարելավման ցիկլ:

1.5 Կատարելություն

Կատարելության սկզբունքը նշանակում է անվերջ վերադառնալ նախորդ չորս քայլերին և կրկնել դրանք։ Յուրաքանչյուր նոր ցիկլ, յուրաքանչյուր նոր բարելավում բացահայտում է մուդան, որը նախկինում անտեսանելի էր:

Ճապոնական դասական պարադիգմում նիհար արտադրության սկզբունքների կիրառման գործընթացը բաժանված է երկու կատեգորիայի.

• Կայակու- արժեքների հոսքի արմատական ​​բարելավումներ.
• Կայզեն- շարունակական բարելավման գործընթաց, որը սկսվում է համակարգի սկզբնական կարգաբերումից հետո:

Kaikaku-ն պետք է իրականացվի հոսքի սկզբնական ստեղծման տեխնոլոգիային մոտ տեխնոլոգիայի միջոցով. սա աշխատանքային թիմերի և այլ առաջնային վերափոխումների ստեղծումն է:

Կայզենի իրադարձությունների ազդեցությունը ժամանակի ընթացքում հակված չէ արագորեն կորցնելու արդյունավետությունը: Պարադոքսալ կերպով, բարելավման գործընթացում մուդան միշտ հայտնաբերվում է: Մի կողմից՝ կայզենի իրադարձություններն անվճար չեն, մյուս կողմից՝ չկա մի գործընթաց, որն ամբողջությամբ զուրկ լինի մուդայից։

Լավ կառուցված նիհար արտադրության համակարգով ընկերության հիմնական մրցակիցը դառնում է գերազանցություն. հենց դրանով է մրցակցում նիհար արտադրությունը:

Բարելավման ճանապարհին արդյունքների հասնելու համար դուք պետք է կարողանաք առաջնահերթություն տալ՝ գտնել ամենակարևոր մուդան և ազատվել դրանից՝ կենտրոնանալով այս առաջադրանքի վրա: Ամեն ինչ միանգամից բարելավելու փորձը կարող է հանգեցնել ձախողման:

2. Նիհար արտադրության իրականացում որպես օրինակ Porsche

Ճապոնիայից դուրս նիհար արտադրության դասական օրինակ է Porsche-ի պատմությունը: Ունենալով վաճառքի գագաթնակետ 1986-ին (50,000 մեքենա), Porsche-ին հաջողվեց վաճառել ընդամենը 14,000 մեքենա 1992-ին: Ընկերությունում ծաղկում ապրեց արտադրության նկատմամբ գերմանական մոտեցումը. ինժեներական գերազանցությունը առաջնագծում էր, ընկերությունն ուներ կառավարման բարդ և կոշտ կառուցվածք:

Ընկերությունը երկար ժամանակ վաճառքի անկումը համարում էր միայն շուկայի ժամանակավոր տատանում։ Սակայն 1991 թվականին, երբ ընկերությունը կրեց 40 միլիոն դոլարի վնաս, պարզ դարձավ, որ այն գտնվում է լուրջ ճգնաժամի մեջ։ Իրավիճակը կարգավորելու համար հրավիրվել էր Վենդելին Վիդեկինգը, ով այդ ժամանակ ավտոպահեստամասերի խոշորագույն արտադրողի ղեկավարներից էր։ Նա ի վերջո դարձավ փոփոխության գործակալ նիհար արտադրության անցման ժամանակ:

Վիդեկինգը հեռատես որոշում կայացրեց՝ ուսումնասիրել և ընդունել ճապոնական արտադրողների փորձը, որոնք այդ ժամանակ արդեն գրավել էին եվրոպական շուկայի միջին գների սեգմենտը։ 1991-1992 թվականներին Վիդեկինը չորս անգամ այցելել է Ճապոնիա, որտեղ հանդիպել է արտադրության մասնագետների հետ և մանրամասն ուսումնասիրել ավտոմոբիլային խոշորագույն ընկերությունների արտադրական կառուցվածքը։

Այցելությունների արդյունքում ձեռք բերվեց համաձայնություն Porsche-ի և Kaizen ինստիտուտի միջև (ճապոնական ինստիտուտ, որը դասավանդում և իրականացնում է նիհար արտադրություն ամբողջ աշխարհում): Հետազոտության արդյունքում պարզվել է, որ ընկերությունը մեծ վնասներ է կրում իր ոչ ճկուն նախագծման և արտադրության համակարգի, ինժեներների պահպանողականության, արժեքային հոսքի փուլերի միջև թույլ կապերի և (ամենազարմանալին գերմանական ընկերության համար) վերջնական արտադրանքի թերությունների բարձր մակարդակի հետևանք, որն այնուհետև սպասարկման կենտրոնները պետք է շտկեին այն։

Ինչպես ցանկացած հին գերմանական ընկերություն, այնպես էլ Porsche-ն շատ պահպանողական էր և դժվարությամբ չէր ընդունում որևէ փոփոխություն։ Դրամատիկ փոփոխությունները հնարավոր դարձնելու համար Վիդեկինգը Ճապոնիայում կազմակերպեց ուսուցում կառավարման, ճարտարագիտության և արտադրության անձնակազմի համար: Ճապոնացի փորձագետները նույնպես հրավիրվել են աշխատելու Porsche-ում փոխակերպումների վրա:

Այս նախաձեռնության արդյունքում Վիդեկինգը ծրագրեց և ձեռնարկեց մի շարք վճռական քայլեր։

Կառավարման մակարդակների թիվը վեցից կրճատվել է չորսի(պարզեցնելով արտադրության մասնագետների հիերարխիան. նրանք բաժանվել են 10 հոգուց բաղկացած թիմերի՝ զեկուցելով մեկ վարպետին):

Ստեղծվեց «ամոթի տախտակ», որը խաղաց տեսողական որակի հսկողության դերը. Հայտնաբերված բոլոր թերությունները արձանագրվել են տախտակի վրա: Միաժամանակ խրախուսվում էր թերությունների հայտնաբերումը վաղ փուլերում, որտեղ դրա արժեքը նվազագույն է: Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր աշխատակցին տեղեկացվել է, որ վերջնական սպառողին հասնող արատները ընկերության համար ավելի շատ են արժենում, քան դրա ձևավորման փուլում հայտնաբերված թերությունները: Porsche-ի աշխատակիցների մեծամասնության համար իրենց սխալների իրական արժեքը ցնցող բացահայտում էր:

Կազմակերպվել է առաջարկների ներկայացման համակարգ- յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորություն է տրվել առաջարկել արտադրական գործընթացի բարելավումներ, որոնք իրականացվել են, եթե դրանք իսկապես նպաստել են որակի և արտադրողականության բարձրացմանը: Հաջողված գաղափարները խրախուսվեցին: Նման համակարգ կար նախկինում, բայց յուրաքանչյուր առաջարկ հանդիպում այնքան խոչընդոտների, որ համակարգը պարզապես չէր գործում։

Արտադրությունը ներդրել է որակի վերահսկման սեփական համակարգը. Յուրաքանչյուր ծախսերի կենտրոնում, յուրաքանչյուր արտադրական թիմի համար նախատեսված էր պլանավորված ցուցանիշների մի շարք, որոնք տեսանելի էին բոլոր աշխատակիցների համար: Պլանավորված ցուցանիշները ներառում էին թերությունների տոկոսը յուրաքանչյուր փուլում, մասերի առաքման ժամանակի ճշգրտությունը հաջորդ փուլում և աշխատողների արտադրության կարգապահության ցուցանիշները:

Այս քայլերի իրականացմանը զուգահեռ իրականացվեցին Կայզենի ինստիտուտի մասնագետների առաջարկությունները, որոնք ուղղված էին պաշարների կրճատմանը և մասերի սահուն տեղաշարժի կազմակերպմանը հումքի վերամշակումից մինչև մեքենայի հավաքում: Ի հավելումն իր սեփական գործարաններից մուդայի վերացմանը, Porsche-ն սկսեց աշխատել պահեստամասերի մատակարարների հետ՝ խթանելով նիհար արտադրությունը և մասերի ճիշտ ժամանակին առաքումը, և մինչև 1995 թվականը, երկու տարվա ընթացքում, իր 60 մատակարարների գործարաններից 30-ը սկսեցին գործել: փոփոխությունները։

Նիհար արտադրության իրականացման ընթացքում՝ 1991-1997 թվականներին, Porsche-ի հիմնական ցուցանիշները փոխվել են հետևյալ կերպ.

• հայեցակարգի ստեղծումից մինչև արտադրության մեկնարկը կրճատվել է 7-ից մինչև 3 տարի.
• Եռակցման աշխատանքների մեկնարկից մինչև մեքենայի թողարկումը կրճատվել է 6 շաբաթից մինչև 3 օր.
• պաշարների մակարդակը նվազել է 6 անգամ;
• մատակարարված մասերի թերությունների մակարդակը նվազել է 100 անգամ, արտադրության գծում՝ 4 անգամ;
• արտադրության համար աշխատուժի ծախսերը նվազել են 3 անգամ։

Բոլոր միջոցառումների արդյունքում Porsche-ն վերադարձավ եկամտաբերության և կարողացավ պահպանել իր անկախությունը, համբավն ու դիրքը շքեղ սպորտային մեքենաների շուկայում։

3. Նիհար ձեռնարկություն կառուցելը

Ձեռնարկությունում նիհար արտադրություն իրականացնելու համար խորհուրդ է տրվում սկսել փորձնական աշխատանքից՝ կենտրոնանալ մեկ ապրանքի, նախագծի կամ պատվերի վրա, փորձել այն վերածել նիհար սկզբունքների և գնահատել այս մոտեցման հնարավորություններն ու առավելությունները:

Վերակազմակերպման համար անհրաժեշտ պայման է գործընթացի և դրա մասնակիցների մասին ավանդական պատկերացումների անտեսումը: Ավելի լավ է սկսել արագ՝ ամենակարևոր մուդայից, որը բոլորի համար տեսանելի է։ Դրական փորձառությունները արտադրության մեկ ոլորտում մեծապես մեծացնում են աշխատակիցների վստահությունը նիհար արտադրության նկատմամբ:

Նիհար ձեռնարկության կազմակերպման առաջատարը, որպես կանոն, ընկերությունն է, որը միավորում է մնացած բոլոր հոսքերը՝ դրանք հավաքելով վերջնական արդյունքի մեջ: Այսինքն, օրինակ, մոնտաժող ընկերություն, որը մասեր է ստանում, մեքենա է հավաքում ու ուղարկում բաշխման։ Սկսելով նման ընկերությունում, փոխակերպման գործընթացը կարող է այնուհետև անցնել մատակարարներին և դիստրիբյուտորներին:

Արժեքի ողջ հոսքում նիհար կազմակերպություն կառուցելու ամենամեծ մարտահրավերը կարող է լինել մասնակիցների միջև թափանցիկությունը: Որպեսզի Lean-ն ապահովի առավելագույն արժեք, հոսքի մեջ բոլորը պետք է տեսանելի լինեն, ինչը ներառում է առևտրային գաղտնիքների կամ ֆինանսական տվյալների բացահայտում, որոնք ընկերությունները հաճախ չեն ցանկանում անել ապագա բարգավաճման դիմաց: Անվստահությունը հաղթահարելու համար անհրաժեշտ են մի քանի պայմաններ.

• յուրաքանչյուր ապրանքային ընտանիքի արժեքը պետք է համատեղ սահմանվի հոսքի մասնակիցների կողմից.
• արժեքի հոսքի բոլոր ընկերությունները պետք է ստանան իրենց ներդրումներին համարժեք օգուտներ.
• Հոսքի մասնակիցները պետք է փոխադարձաբար և համագործակցությամբ ստուգեն հոսքի բոլոր հատվածները՝ մուդան հայտնաբերելու և անընդհատ կրկնելու այն հայտնաբերելու և վերացնելու ցիկլը:

Հատկանշական է, որ նիհար արտադրության կազմակերպման համար ամենամեծ ներդրումները կատարվում են հոսքի սկզբնական փուլերում (զանգվածային արտադրության տեղափոխում փոքր խմբաքանակներով աշխատանքի)։ Մինչդեռ հիմնական օգուտները գնում են հոսքի վերջին փուլում գտնվող ընկերություններին` վաճառողներին: Համագործակցելով նիհար ձեռնարկություն ստեղծելու համար՝ ընկերությունները կարող են միասին աշխատել՝ գտնելու փոխհատուցման մեխանիզմներ, ինչպիսիք են համատեղ ներդրումները նոր արտադրական օբյեկտներում:

Ձեռնարկությունում նիհար արտադրություն իրականացնելու համար պահանջվում են որոշակի պայմաններ.

• Պահանջվում է «փոփոխության գործակալ»՝ մարդ, ով ունի բավարար հեղինակություն և պատրաստ է կոնֆլիկտների և աշխատանքի մեջ նոր սկզբունքներ մտցնելու պայքարի։
• Ընկերությունը պետք է ունենա նիհար արտադրության հիմնական գիտելիքներ (ոչ միայն փոփոխության գործակալ):
• Կազմակերպության բիզնեսը պետք է լինի ճգնաժամի մեջ. արմատական ​​փոփոխությունների կարող է պատրաստ լինել միայն այն ընկերությունը, որտեղ ակնհայտորեն ամեն ինչ վատ է:
• Անհրաժեշտ է հստակ և ամբողջական պատկերացում ունենալ ընկերությունում առկա արժեքային հոսքերի մասին:

Հոսքի մեթոդի իրականացման համար կազմակերպությունը պետք է կատարի հետևյալ քայլերը.

1. Արտադրությունը բաժանել բջիջների՝ ըստ ապրանքային ընտանիքների և կազմակերպել թիմեր՝ յուրաքանչյուր ընտանիքի վրա աշխատելու համար.
2. Ստեղծել առանձին ստորաբաժանում, որը կհավաքի և կվերլուծի աշխատանքային խմբերի փորձը՝ առավել արդյունավետ պրակտիկան առանձնացնելու և այլ աշխատանքային խմբերին սովորեցնելու նպատակով.
3. Պլանավորել և իրականացնել մի շարք միջոցառումներ, որից հետո ավանդական խմբաքանակներով աշխատանքը վերածվում է սահուն հոսքի, իրականացնել տեխնիկական վերակազմավորում. բացահայտել արժեքների ստեղծման գործընթացները, որոնց վրա կազմակերպությունը դեռ չի կարող ազդել, եթե այդպիսիք կան, և գտնել այդ գործընթացներին հարմարվելու միջոց.
4. Մշակել մի շարք թիրախներ, որոնց հասնելու համար պետք է կողմնորոշվի արտադրությունը (նվազեցնել պաշարների քանակը, կրճատել արտադրական ցիկլը և այլն):

Աշխատակիցները հաճախ մտավախությամբ են ողջունում նիհար արտադրության անցումը. արտադրության օպտիմալացումը հաճախ ներառում է անձնակազմի կրճատում: Աշխատակիցներին կորցնելուց խուսափելու համար կազմակերպությունները հաճախ դիմում են արտադրության ծավալների ավելացմանը։ Նման քայլը հնարավոր և արդարացված է ստացվում խնայողության ազդեցության շնորհիվ՝ ընկերության մրցունակության բարձրացում և վաճառքի ծավալների մեծացում։ Դա անելու համար ավելի լավ է նախապես աճի ռազմավարություն մշակել։

Ցանկալի է հարմարեցնել նիհար արտադրության միջոցով թողարկվող ռեսուրսները՝ բավարարելու կազմակերպության նոր կարիքները կամ ներդրումներ կատարել պահանջարկի խթանման կամ աշխատանքի նոր ոլորտների զարգացման համար: Բայց, այսպես թե այնպես, շատ դեպքերում հաստիքները պետք է կրճատվեն։ Նիհար կրճատումներ են արվում նաև օգուտի և մուդայի առումով՝ կազմակերպությունը նախ ազատվում է հաճախորդի համար արժեք չստեղծող աշխատակիցներից։

Եզրակացություն

Lean manufacturing-ը մշտապես ձգտում է գերազանցության: Ընկերության բոլոր աշխատակիցները ներգրավված են դեպի գերազանցության շարժման մեջ։ Նիհար արտադրության իդեալը արժեքի ակնթարթային, անխափան ստեղծումն է, որն անհրաժեշտ է հաճախորդին տվյալ պահին: Այս նպատակին հասնելու համար նիհար արտադրությունը շարունակաբար վերացնում է ոչ արժեք ստեղծող գործունեությունը, քանի որ դրանք հեռացնում են կազմակերպությունը իր իդեալից:

Բարելավման ցիկլը սկսվում է ստեղծվող արժեքի սահմանմամբ և հինգ փուլ անցնելուց հետո փակվում է՝ անվերջ կրկնվելու համար: Այս ցիկլի քայլերն են.

1. Ստեղծված արժեքի որոշում.
2. Արժեքի հոսքի նկարագրություն. Հոսքի մեջ ընդգրկված են բոլոր մասնակիցները՝ սկսած հումքի մթերումից, վերջացրած գնորդին ապրանքների առաքմամբ։
3. Հոսքի քարտեզն ավարտվելուց հետո մի շարք քայլեր պետք է ձեռնարկվեն վերակազմավորման համար:
4. Բարելավումները հարթեցնում են արժեքի հոսքը՝ թույլ տալով հաճախորդին արժեք կորզել կազմակերպությունից:
5. Երբ ակնհայտ մուդան վերանում է, ցիկլը նորից սկսվում է նոր մուդայի նույնականացման համար:

Ձեռնարկությունում նիհար սկզբունքների կիրառումը կարող է տարիներ տևել և բախվել զգալի մարտահրավերների: Այնուամենայնիվ, եթե ձեռնարկությունը պատրաստ է փոփոխության, ապա ակնհայտորեն անհաղթահարելի խոչընդոտներ չկան. նիհար մեթոդները հարմար են ցանկացած երկրի, մշակույթի և գործունեության ոլորտի ձեռնարկություններին:

Առանց բարձր ներդրումներ պահանջելու, նիհար արտադրությունն օգնում է ձեռնարկություններին զգալիորեն բարձրացնել իրենց տնտեսական ցուցանիշները, զգալիորեն բարելավել արտադրանքի որակը և նույնիսկ գրավել նոր շուկաներ:

Ժամանակակից ձեռնարկության արտադրական գործընթացը կիսաֆաբրիկատների, հումքի, նյութերի և աշխատուժի այլ տարրերի վերածելու բարդ մեխանիզմ է հասարակության կարիքները բավարարող պատրաստի արտադրանքի: Արտադրական համակարգի հիմնական խնդիրն այս դեպքում դառնում է սպառողի համար «արժեքային հոսքի» շարունակական բարելավումը, որը հիմնված է բոլոր հիմնական, օժանդակ և սպասարկման ոլորտների ժամանակի և տարածության ռացիոնալ համակցության վրա: Սա թույլ է տալիս արտադրել ապրանքներ նվազագույն աշխատուժի ծախսերով, և դրանից կախված են ձեռնարկության արտադրության և տնտեսական գործունեության տնտեսական ցուցանիշներն ու արդյունքները, ներառյալ արտադրության արժեքը, արտադրության շահույթը և եկամտաբերությունը, ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքի ծավալը և չափը: շրջանառու միջոցների.

Միևնույն ժամանակ, շատ ձեռնարկություններում հիմնական խնդիրներից մեկը արտադրական գործընթացների արդյունավետության խնդիրն է արտադրական ցիկլի տևողության առումով։ Անհրաժեշտ է մեծ ջանքեր գործադրել օժանդակ և սպասարկման ամբողջ արտադրությունը համակարգելու համար հիմնական արտադրության հումքով, էլեկտրաէներգիայով անխափան մատակարարման, ինչպես նաև սարքավորումների, պահեստավորման և փոխադրման ժամանակին պահպանման համար: Մեկ տեխնոլոգիական փուլում սարքավորումների խափանումների հետ կապված իրավիճակը հանգեցնում է ամբողջ արտադրամասի անջատման հավանականությանը: Այսպիսով, ձեռնարկությունում անխափան, արդյունավետ արտադրական ցիկլի կազմակերպումը առանձնահատուկ արդիականություն և նշանակություն է ձեռք բերում ծախսերի օպտիմալացման և լավագույն վերջնական արդյունքների հասնելու համար:

Ձեռնարկությունների մեծ մասում արտադրության արդյունավետությունը ուղղակիորեն կապված է արտադրական ցիկլի բարդության և տևողության հետ: Որքան երկար է այս ցիկլը, որքան մեծ է դրանում ներգրավված օժանդակ և սպասարկման ոլորտները, այնքան ավելի քիչ արդյունավետ է արտադրությունն ամբողջությամբ: Այս օրինաչափությունը բացատրվում է բոլոր գործողությունները համակարգելու վրա մեծ ջանքեր գործադրելու ակնհայտ անհրաժեշտությամբ՝ ապահովելու հիմնական արտադրանքի անխափան մատակարարումը հումքով, էներգետիկ ռեսուրսներով, սարքավորումների սպասարկումով, ապրանքների փոխադրմամբ և պահեստավորումով, ինչպես նաև բեռնում-բեռնաթափումով: Սարքավորումների անսարքությունը մեկ տեխնոլոգիական փուլում կարող է հանգեցնել ամբողջ արտադրության խափանումների, նույնիսկ դրա ամբողջական դադարեցման: Այսպիսով, հատկապես կարևոր է բարելավել արդյունավետությունը և հասնել լավագույն արդյունքների՝ լուծելով ամբողջ արտադրական համակարգի կայուն գործունեության խնդիրը:

Այս խնդրի լուծման ուղիներից մեկը համակարգի ներդրումն է Նիհար տեխնոլոգիաներ («Նիհար արտադրություն»), որը նախատեսված է արտադրական գործընթացների օպտիմալացման, արտադրանքի որակի անընդհատ բարելավման, ծախսերը մշտապես նվազեցնելու համար: Համակարգը ոչ միայն տեխնոլոգիա է, այլ կառավարման մի ամբողջ հայեցակարգ, որը ենթադրում է արտադրության առավելագույն շուկայական կողմնորոշում` կազմակերպության ողջ անձնակազմի շահագրգիռ մասնակցությամբ: Նկարագրված տեխնոլոգիայի ներդրման փորձը, գոնե առանձին տարրերի տեսքով, տարբեր ոլորտների ձեռնարկություններում ցույց է տվել իր խոստումը, ինչի արդյունքում կասկած չկա այս փորձի ուսումնասիրման և դրա շրջանակն ավելի ընդլայնելու անհրաժեշտության մասին: դիմումը.

Նիհար տեխնոլոգիաների տնտեսական էությունը

Որպես տնտեսական սահմանում, արտադրությունը հումքի, կիսաֆաբրիկատների և աշխատանքի այլ օբյեկտների փոխակերպման համակարգ է հասարակության համար սպառողական արժեք ունեցող պատրաստի արտադրանքի: Արտադրական համակարգի հիմնական խնդիրն է շարունակաբար կատարելագործել սպառողի համար արժեք ստեղծելու գործընթացը բոլոր հիմնական, օժանդակ և սպասարկման ոլորտների ժամանակի և տարածության մեջ ռացիոնալ համադրման միջոցով: Այսպիսով, ձեռք են բերվում ժամանակի խնայողություններ, նյութական և աշխատանքային ռեսուրսներ, կրճատվում են արտադրության ծախսերը, մեծանում է արտադրության եկամտաբերությունը և բարելավվում են ձեռնարկության արտադրության և տնտեսական գործունեության բոլոր տնտեսական ցուցանիշները:

Արդյունաբերական հարաբերությունների զարգացմանը զուգահեռ զարգանում և բարելավվում են նաև արտադրական գործընթացների կառավարման համակարգերը: Վերջիններից մեկը Lean արտադրական համակարգն էր՝ հիմնված ռեսուրսների արդյունավետ կառավարման սկզբունքների, հաճախորդի կարիքների նկատմամբ ուշադրության, բոլոր տեսակի կորուստների վերացման խնդրի վրա կենտրոնանալու և ձեռնարկության անձնակազմի մտավոր ներուժի լիարժեք օգտագործման վրա։ . Համակարգի հիմնական նպատակներից է ծախսերի կրճատումը, արտադրական ձեռնարկության կառավարումը` հիմնված բոլոր տեսակի կորուստները վերացնելու մշտական ​​ցանկության վրա:

Lean Manufacturing Conceptհամատեղում է արտադրական գործընթացների օպտիմիզացումը՝ ուղղված արտադրանքի որակի անընդհատ բարելավմանը, միաժամանակ ծախսերի անընդհատ կրճատմանը, այս գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատակցի ներգրավմամբ: Հայեցակարգը առավելագույնս ուղղված է շուկայական բիզնես պայմաններին։

Վերջին քսան տարիների ընթացքում արտադրողականության նոր պարադիգմը ավելի ու ավելի է կիրառվում համաշխարհային պրակտիկայում: Այն ի սկզբանե առաջացել է Toyota-ից և կոչվում էր. Toyota արտադրության համակարգ (TPS). Այն կենտրոնացած է հետինդուստրիալ տնտեսության աճի վրա, երբ երաշխավորված պահանջարկի վրա հիմնված զանգվածային արտադրության փոխարեն անհրաժեշտ է դիվերսիֆիկացված արտադրություն, որը կարող է բավարարել անհատական ​​հաճախորդների կարիքները, որոնք գործում են տարբեր ապրանքների փոքր խմբաքանակներով, ներառյալ կտոր ապրանքները: Նման արտադրության հիմնական խնդիրն էր ստեղծել մրցունակ արտադրանք անհրաժեշտ քանակությամբ, հնարավորինս սեղմ ժամկետներում և ռեսուրսների նվազագույն ծախսերով։

Նոր պահանջներին համապատասխանող արտադրությունը կոչվում է «նիհար» (նիհար, նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն), իսկ ձեռնարկությունները, որոնք նոր համակարգի ներդրման շնորհիվ բարձրացրել են իրենց արտադրության գործառնական արդյունավետությունը, կոչվում են «նիհար ձեռնարկություններ»:

Նիհար բիզնեսները տարբերվում են մյուսներից հետևյալ կերպ.

1. Նման ձեռնարկությունների արտադրական համակարգի հիմքը մարդիկ են։Նրանք ստեղծագործ ուժ են մրցունակ արտադրանքի արտադրության գործընթացում, իսկ տեխնոլոգիաներն ու սարքավորումները միայն իրենց նպատակներին հասնելու միջոց են։ Ոչ մի տեսություն, ռազմավարություն կամ տեխնոլոգիա ձեռնարկությունը հաջողակ չի դարձնի. Դրան կհասնեն միայն մարդիկ՝ ելնելով իրենց մտավոր և ստեղծագործական ներուժից:

2. Նիհար արտադրական համակարգերձեռնարկությունները կենտրոնացած են կորուստների ամբողջական վերացում և բոլոր գործընթացների շարունակական բարելավում. Ընկերության բոլոր աշխատակիցները՝ աշխատողներից մինչև բարձրագույն ղեկավարություն, ներգրավված են բոլոր հնարավոր տեսակի կորուստները կանխելու և շարունակական կատարելագործման ամենօրյա աշխատանքում:

3. Ձեռնարկության ղեկավարությունը որոշումներ է կայացնում, հաշվի առնելով հետագա զարգացման հեռանկարները, մինչդեռ անմիջական ֆինանսական շահերը որոշիչ չեն։ Նման ընկերությունների ղեկավարությունը չի զբաղվում անօգուտ վարչարարությամբ՝ հրամանով, անհիմն խիստ հսկողությամբ, աշխատակիցների գնահատմամբ՝ օգտագործելով տարբեր ցուցանիշների բարդ համակարգեր, այն գոյություն ունի արտադրական գործընթացի ողջամիտ կազմակերպման, ժամանակին հայտնաբերման, խնդիրների լուծման և կանխարգելման համար: Աշխատավայրում խնդիրները տեսնելու և լուծելու ունակությունը գնահատվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտ՝ բարձրագույն ղեկավարությունից մինչև աշխատող:

Lean համակարգի հիմնական գործիքներըաշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու համար հետևյալն են.

• 5S համակարգ– կառավարման տեխնիկա, որը նախատեսված է աշխատանքային տարածքն արդյունավետ կազմակերպելու համար: Անունը գալիս է ճապոներեն S-ով սկսվող բառերից, որոնց համար ռուսերենում կարող եք գտնել C տառով սկսվող անալոգներ, դրանք են.
  • 1) աշխատավայրում իրերի և/կամ փաստաթղթերի տեսակավորումը՝ ըստ դրանց անհրաժեշտության աստիճանի և օգտագործման հաճախականության՝ վերացնելով ամեն ավելորդը.
    2) համակարգվածություն, երբ յուրաքանչյուր իր պետք է լինի որոշակի հեշտությամբ մատչելի վայրում.
    3) մաքրության և կարգուկանոնի պահպանում.
    4) նախկին ընթացակարգերով պատվիրված աշխատավայրի ստանդարտացում.
    5) մշակված ստանդարտի մշտական ​​կատարելագործումը.
  • Այս պարզ և, առաջին հայացքից, աննշան ընթացակարգերը, այնուամենայնիվ, ազդում են աշխատանքի արդյունավետության վրա, վերացնում են իրերի և ժամանակի կորուստը, նվազեցնում հրդեհների և այլ արտակարգ իրավիճակների հավանականությունը և ընդհանուր առմամբ ստեղծում են բարենպաստ միկրոկլիմա աշխատավայրում:
• Ստանդարտացված աշխատանք- հստակ և առավելագույն պատկերացված ալգորիթմ որոշակի գործունեության իրականացման համար, ներառյալ գործառնությունների ցիկլի տևողության ստանդարտները, այդ գործողությունները կատարելիս գործողությունների հաջորդականությունը, օգտագործվող նյութերի և իրերի քանակը (գույքագրման մակարդակ):
• Մեթոդաբանություն «Բեկում դեպի հոսք»արտադրական հոսքի արդյունավետությունը հարթելն ու բարելավելն է՝ ստեղծելով ֆիքսված արտադրական ցիկլեր: Ընտրված ցիկլերից յուրաքանչյուրում իրականացվում են նախորդ պարբերությունում քննարկված ստանդարտացված աշխատանքի սկզբունքները:
• TPM (ընդհանուր արտադրողական սպասարկում) հայեցակարգ- ունիվերսալ սարքավորումների սպասարկման համակարգ. Այս համակարգը ներառում է սարքավորումների շահագործումը մշտական ​​տեխնիկական սպասարկման հետ համատեղ: Արտադրական անձնակազմի կողմից սարքավորումների աշխատանքային (լավ) վիճակում մշտական ​​մոնիտորինգի և պահպանման շնորհիվ կրճատվում է վերանորոգման, ներառյալ պլանավորված, սարքավորումների խափանումների հետևանքով առաջացած կորուստների մակարդակը, ինչը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետություն ապահովել ամբողջ ընթացքում: սարքավորումների կյանքի ցիկլը. Սա ազատում է սպասարկման անձնակազմին ավելի կարևոր առաջադրանքներով զբաղվելու համար:
• SMED (Single Minute Exchange of Die) համակարգ- սարքավորումների արագ փոխարկման տեխնոլոգիա: Սարքավորումների փոխարկման գործընթացում կարելի է առանձնացնել գործողությունների երկու խումբ՝ արտաքին, որը կարող է իրականացվել առանց սարքավորումները կանգնեցնելու, օրինակ՝ գործիքներ և նյութեր պատրաստելը, և ներքին, որի համար անհրաժեշտ է սարքավորումների շահագործման ընդմիջում։ . Համակարգի էությունը ներքին գործառնությունների առավելագույն քանակի փոխանցումն է մի խումբ արտաքինների, ինչը հնարավոր է դառնում մի շարք տեխնոլոգիական և կազմակերպչական բարելավումների ներդրման շնորհիվ:
• Ձգվող արտադրության համակարգարտադրական հոսքի կազմակերպման մոտեցում է, որը վերացնում է գերարտադրության հետ կապված կորուստները կամ աշխատանքի նախորդ փուլի ավարտին սպասելը: Յուրաքանչյուր տեխնոլոգիական գործողություն, այսպես ասած, «քաշում» է նախորդից պահանջվող քանակի արտադրանքը և փոխանցում հաջորդին։ Արդյունքում արտադրական գործընթացում ոչ ավելցուկ կա, ոչ էլ ապրանքի պակաս։
• Առաջարկությունների ներկայացման և վերանայման համակարգբոլոր աշխատակիցներին տրամադրում է բարելավման առաջարկների իրականացման հստակ մեխանիզմ և միջոցներ է տրամադրում աշխատակիցներին նման առաջարկներ ներկայացնելու համար:

Lean գործիքների ինտեգրված օգտագործումը թույլ է տալիս հասնել աշխատանքի արտադրողականության զգալի աճի առանց զգալի ներդրումների, գրեթե բացառապես օգտագործելով ընկերության ներքին պահուստները: Ըստ էության, Lean հայեցակարգը հատուկ մոտեցում է արտադրության կազմակերպման բոլոր հարցերին, որը թույլ է տալիս ոչ միայն կիրառել նորարարական տեխնոլոգիաներ, որոնք բարձրացնում են աշխատանքի արտադրողականությունը և արտադրության արդյունավետությունը, այլև պայմաններ ստեղծել կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման համար՝ հիմնված անձնակազմի ընդհանուր մասնակցության վրա: ընկերության գործունեության շարունակական կատարելագործման գործընթացում։

Սխալների կանխարգելման գործընթաց, որն օգտագործվում է նիհար համակարգերում

Lean համակարգերում օգտագործվող սխալների կանխարգելման լայնորեն կիրառվող մեթոդը Poka-yoke տեխնիկան է:

Փոկա-լծ– (poka – պատահական, չմտածված սխալ; yoke – սխալների կանխարգելում), (անգլերեն Zero defects – Zero error սկզբունք) – սխալների պատճառների որոնման և դրանց առաջացման հավանականությունը բացառող մեթոդների ու տեխնոլոգիաների ստեղծման սկզբունք: Եթե ​​անհնար է աշխատանքն ավարտել այլ եղանակներով, քան ճիշտը, բայց աշխատանքն արված է, նշանակում է, որ այն կատարվել է առանց սխալների, սա մեթոդի հիմնարար գաղափարն է:

Արտադրանքի տարբեր թերություններ կարող են առաջանալ մարդու մոռացկոտության, անուշադրության, թյուրիմացության, անզգուշության և այլնի պատճառով: Այս կարգի սխալները բնական են և անխուսափելի, և դրանք պետք է դիտարկել հենց այս տեսանկյունից՝ դրանց կանխարգելման ուղիներ գտնելու համար:

Սխալների կանխարգելման տեխնիկան ներառում է.

• անթերի աշխատանքի համար նախադրյալների ստեղծում,
• անթերի աշխատանքի մեթոդների ներդրում,
• առաջացած սխալների համակարգված վերացում,
• ձեռնարկել նախազգուշական միջոցներ և կիրառել պարզ տեխնիկական համակարգեր՝ օգնելու աշխատակիցներին կանխել սխալները:

Poka-yoke մեթոդը, որն օգտագործվում է այլ նիհար արտադրական գործիքների հետ համատեղ, ապահովում է, որ արտադրված արտադրանքը թերություններից զերծ է, և արտադրական գործընթացը սահուն է ընթանում:

Ձեռնարկությունների կառավարման արդյունավետության բարձրացում Lean տեխնոլոգիաների միջոցով

Ընդհանուր առմամբ, Lean սկզբունքների օգտագործումը կարող է նշանակալի լինել էֆեկտներ(ժամանակներում):

• արտադրողականության աճ - 3-10 անգամ;
• պարապուրդի կրճատում 5-20 անգամ;
• արտադրության ցիկլի ժամանակի կրճատում 10-100 անգամ;
• պահեստային պաշարների կրճատում `2-5 անգամ;
• թերությունների դեպքում կրճատում՝ 5-50 անգամ;
• նոր ապրանքների շուկա մուտքի արագացում 2-5 անգամ։

Լավագույն արտասահմանյան և ռուսական պրակտիկանիհար արտադրական գործիքների ներդրումը տալիս է այդպիսին արդյունքները:

• Էլեկտրոնիկայի արդյունաբերություն. արտադրական գործընթացի փուլերի կրճատում 31-ից 9-ի: Արտադրության ցիկլի կրճատում 9-ից 1 օր: Արտադրական տարածքի 25%-ի թողարկում: Վեց ամսում մոտ 2 մլն դոլարի խնայողություն.
• Ավիացիոն արդյունաբերություն. պատվերի կատարման ժամկետի կրճատում 16 ամսից մինչև 16 շաբաթ:
• Ավտոմոբիլային արդյունաբերություն՝ որակի բարձրացում 40%-ով
• Գունավոր մետալուրգիա. արտադրողականության աճ 35%-ով.
• Մեծ հզորության նավերի հիմնանորոգում. արտադրական տարածքի 25%-ի բացթողում. Հիմնական գործողություններից մեկի ժամանակի կրճատումը 12-ից մինչև 2 ժամ: 15 օրում խնայելով մոտ 400 հազար դոլար.
• Ավտոմոբիլային բաղադրիչների հավաքում. արտադրական տարածքի 20%-ի թողարկում: Նոր արտադրական շենք կառուցելուց հրաժարվելը. Շաբաթական մոտավորապես 2,5 միլիոն դոլարի խնայողություն:
• Դեղագործական արդյունաբերություն. թափոնների կրճատում 6%-ից մինչև 1,2%: Էլեկտրաէներգիայի սպառումը կրճատել 56%-ով։ Տարեկան խնայելով 200 հազար դոլար։
• Սպառողական ապրանքների արտադրություն. արտադրողականության 55% աճ: Արտադրական ցիկլի կրճատում 25%-ով։ Պաշարների կրճատում 35%-ով։ Շաբաթական մոտ 135 հազար դոլարի խնայողություն.

Ընդհանուր առմամբ, այսօր ռուսական շուկայում նկատվում է արտադրական գործընթացների օպտիմալացման փորձ ունեցող մասնագետների պակաս՝ նիհար արտադրության տեխնոլոգիայի ներդրման միջոցով: Lean-ը դիտարկում է ցանկացած արտադրություն ընկերության բոլոր աշխատակիցների կողմից գործընթացների օպտիմալացման տեսանկյունից։ Այս գլոբալ մոտեցումը թաքցնում է «նիհար արտադրության» մեթոդաբանության հիմնական բարդությունը, քանի որ այս ոլորտի մասնագետը պետք է համատեղի ուսուցչի և ղեկավարի, կանխատեսողի և վերլուծաբանի հմտությունները:

Եզրակացություն

Նիհար արտադրությունը (նիհար արտադրություն, նիհար արտադրություն) արտադրական ձեռնարկության կառավարման հայեցակարգ է, որը հիմնված է բոլոր տեսակի թափոնները վերացնելու մշտական ​​ցանկության վրա: Ձեռնարկությունում Lean համակարգի (նիհար արտադրության համակարգ) ներդրման շնորհիվ հնարավոր է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման նորարարական մոտեցման գործնական իրականացում: Ըստ էության, Lean հայեցակարգը արտադրության կազմակերպման վերաբերյալ տեսակետների որոշակի համակարգ է, արտադրության մի տեսակ պարադիգմ, որը հնարավորություն է տալիս իրականացնել մի շարք նորարարական ինժեներական մեթոդոլոգիաներ արտադրության արդյունավետությունը (ներառյալ աշխատանքի արտադրողականությունը) բարձրացնելու և վերափոխման պայմաններ ստեղծելու համար: և կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում՝ հիմնված անձնակազմի համընդհանուր մասնակցության վրա ընկերության գործունեության շարունակական կատարելագործման գործընթացում։