Uvažujme o podstatě a obsahu projektového přístupu k řízení investičních aktivit společnosti v inovační sféře a také variantě implementačního a vývojového modelu projektového přístupu k řízení investiční činnosti společnosti.

Pro dlouhodobý udržitelný rozvoj ruské ekonomiky a její přechod od exportně surovinového k inovativnímu modelu je nutné vyřešit řadu problémů souvisejících s vytvářením příznivého a konkurenceschopného investičního klimatu stimulujícího inovativní činnost firem a rozvoj infrastruktury pro financování inovativních projektů.

Inovativní model rozvoje ruské ekonomiky se vyznačuje jak konkurencí a kooperací, konkurenční spoluprací, a to i se zahraničními firmami, výzkumnými a vzdělávacími centry, tak i síťovou strukturou (organizační struktury státních orgánů a místní samosprávy v oboru modernizace, technologického rozvoje, vzdělávání, vědy a inovací, společnosti, vývojové instituce, organizace Ruské akademie věd, výzkumná centra, národní výzkumné univerzity a další přední vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání).

Změna vnějšího prostředí firmy (nejistota, turbulence) vede ke změně podnikového inovačního managementu zaměřeného na vytváření hodnoty pro zákazníky, zvyšování nehmotného majetku, ale i komercializaci inovací, optimalizaci obchodních modelů, obchodních procesů a organizační struktury. Inovační ekonomika směřuje firmy k orientaci na zákazníka, ke kombinování inovativních produktů a služeb založených na nových znalostech, dovednostech a schopnostech (kompetencích), které konkurenti jen těžko napodobují (patentová ochrana, značky, ochranné známky, know-how) .

Moderní nepříznivé vnější podmínky spojené s nestabilitou globální ekonomiky, možným vývojem světové finanční krize, diktují firmám nutnost aktivně zavádět a zlepšovat perspektivní a osvědčené manažerské přístupy, aby mohly úspěšně realizovat své rozvojové strategie. Jedním z těchto přístupů je projektový přístup k řízení v komplexním vztahu s procesním, systémovým, programově-cílovým, situačním, adaptivním, scénářovým a dalšími přístupy.

Následující fakta o vzniku:

• v září 2010 Skolkovo Innovation Center (Federální zákon Ruské federace ze dne 28. září 2010 č. 244-FZ „O Skolkovo Innovation Center“) za účelem rozvoje výzkumu, vývoje a komercializace jejich výsledků v následujících oblastech: energetická účinnost a úspory energie, včetně rozvoje inovativních energetických technologií; jaderné technologie; kosmické technologie, především v oblasti telekomunikačních a navigačních systémů (včetně vytvoření vhodné pozemní infrastruktury); lékařské technologie v oboru vývoje zařízení, léků; strategické počítačové technologie a software;
• v srpnu 2011 vládou Ruské federace autonomní neziskové organizace „Agentura pro strategické iniciativy na podporu nových projektů“ za účelem podpory jedinečných společensky významných projektů a iniciativ středních podniků;
• v červnu 2011 vládou Ruské federace Ruského fondu přímých investic (RDIF) pro investice do předních společností v nejrychleji rostoucích sektorech ekonomiky;
• v říjnu 2011 JSC Ruská agentura pro pojištění exportních úvěrů a investic (JSC EXIAR) k pojištění podnikatelských (obchodních) a politických rizik ruských exportérů a investorů (100% dceřiná společnost Vnesheconombank) atd.

Relevantnost zavádění a rozvoje projektového přístupu k řízení investičních aktivit firem v inovační sféře je podložena řadou faktorů:

• negativní dopad na investiční činnost společností finanční a hospodářské krize let 2008-2009. a její případná druhá vlna;
• zaměření investičních aktivit společností na realizaci inovativních projektů v Ruské federaci, včetně účasti zahraničních půjček zaměřených na rozvoj inovací, export high-tech ruského zboží, prací a služeb;
• zvýšení objemu a složitosti úkolů řízení investičních a inovačních aktivit firem zaměřených na realizaci jejich inovačních rozvojových programů pro období 2011-2020;
• zhoršení hospodářské soutěže, včetně nekalé soutěže, na domácím i zahraničním trhu se zbožím a službami v oblasti špičkových technologií;
• zavedení ruských národních standardů pro řízení projektů, programů a portfolia od 1. září 2012;
• vývoj mezinárodních a zahraničních národních standardů v oblasti projektového řízení (ISO 21500 Manuál projektového řízení; Aktualizovaná verze britské národní normy BS 7000-1:2008 „Systémy řízení designu - Část 1: Průvodce řízením inovací»(„Systémy řízení návrhu. Část 1: Příručka řízení inovací“));
• implementace osvědčených postupů společnostmi při vytváření a řízení projektů.

Rozvoj projektového přístupu k řízení v zahraničních společnostech a korporacích je založen na zavádění mezinár (ISO 10006 „Systémy managementu kvality. Směrnice pro řízení kvality projektu“; atd.) a národní (Průvodce PMBOK. Průvodce souborem znalostí o řízení projektů. institut projektového managementu PMI(USA); atd.)“ standardy v oblasti projektového řízení.

V ruských společnostech je implementace a rozvoj projektového přístupu k řízení založen na použití mezinárodních, zahraničních a ruských (GOST R ISO 10006-2005 „Systémy managementu kvality pro design“; GOST R 52806-2007 „Řízení rizik projektu. Obecná ustanovení") národní standardy v oblastech projektového řízení.

Existuje mnoho definic projektového přístupu k řízení, jejichž podstatou je ono projektový přístup k řízení je chápán jako řízení založené na využívání znalostí, dovedností, metod, prostředků (nástrojů) a technologií při realizaci projektu s cílem naplnit potřeby a očekávání jeho účastníků při minimalizaci rizik, jejich pojištění a odchylky. Projektový přístup se vyznačuje určitým omezením, které popisuje rovnováhu mezi rozsahem projektu, jeho náklady, dobou realizace a kvalitou.

Nejdůležitějším pojítkem mezi externími a interními projekty a programy, mezi strategickou a operativní úrovní projektového řízení, programy a projektovým portfoliem je metodika Balanced scorecard (BSC) a procesní model pro popis činností projektového řízení, který je základem řady standardů projektového a programového řízení ( PMBOK, ISO 10006, PRINC "iy.

Představme si koncept projektového přístupu k řízení investiční činnosti firmy v inovační sféře.

Projektový přístup k řízení investičních aktivit společnosti v inovační sféře- soubor základních principů, metod a nástrojů (nástrojů) pro řízení investičních a inovačních projektů, programů a portfolia projektů podniku, které zajišťují efektivní řízení a nepřetržitou interakci různých typů investičních a inovačních aktivit jako jeden systém v pořádku realizovat strategii rozvoje společnosti, zajistit konkurenceschopnost a investiční atraktivitu na základě optimalizace obchodních procesů projektů, programů a portfolia projektů společnosti, organizační strukturu projektového řízení, rozvoj lidského kapitálu, systém personální motivace , firemní kultura a etika.

Hlavní složky projektového přístupu k řízení investičních aktivit společnosti v inovační sféře (dále jen investiční aktivity) jsou založeny a určovány následujícím vědeckým a metodickým aparátem.

Vědecký a metodický aparát (NMA) projektového přístupu k řízení investiční činnosti společnosti- propojený soubor pojmů, vzorů, principů, modelů, forem, metod, technik a nástrojů (nástrojů) přijatých k širokému použití a vyzkoušených v praxi, vedoucí k vědeckým a praktickým výsledkům, které mají vysoký stupeň spolehlivosti a jsou zaměřeny na systematický rozvoj investiční činnosti společností v sektoru inovací.

Nehmotná aktiva projektového přístupu k řízení investiční činnosti společnosti zahrnují následující prvky.

• 1. Koncepty: projektový přístup k řízení; vědecké a metodologické přístroje; investiční a inovační činnosti; inovace; podnikové procesy; vyvážená výsledková listina atd.
• 2. Vzory.
• utváření systému řízení investic společnosti se provádí na základě nejlepší světové praxe s přihlédnutím ke zvláštnostem její činnosti, prioritám rozvoje, příslušnosti k odvětví;
• optimalizace obchodních procesů investiční činnosti a odpovídající organizační struktury společnosti je prováděna na dlouhodobém, průběžném, systematickém a adaptivním základě, jakož i na nadřazenosti obchodních procesů a druhotnosti organizační struktury;
• kopírování organizační struktury vede zpravidla k negativním výsledkům atd.
• 3. Zásady Klíčová slova: zákonnost, ekonomická efektivita, komercializace inovací, sociální orientace, environmentální odpovědnost, publicita, odpovědnost atd.
• 4. modely, strategická mapa; silniční mapy; podnikové procesy; partnerství veřejného a soukromého sektoru při realizaci investičních projektů modernizace výroby a zavádění inovací; výběr, zkoumání, strukturování a realizace inovativních projektů; atd.
• 5. Formuláře, strategie (koncepce, politiky) investiční činnosti v inovační sféře a programy jejich realizace; projekt, program a portfolio projektů; ustanovení, pokyny, předpisy; atd.
• 6. metody, projektové a procesní přístupy k řízení a organizaci investiční činnosti; vývoj vyvážené bodovací karty, cestovní mapy; atd.
• 7. Metody: implementace projektového přístupu k podnikovému řízení investičních aktivit; zdůvodnění organizační struktury investičního bloku společnosti; atd.
• 8. Nástroje (prostředky): nástroje pro financování investičních projektů; analýza; plánování; organizace, koordinace, interakce, poskytování, účetnictví, výkaznictví, monitorování, kontrola a audit.

Mezi hlavní nástroje projektového financování obvykle patří například:

• poskytování úvěrů, půjček, leasingových operací a financování na návratné bázi v jiných formách;
• vydávání záruk a záruk;
• účast na základním kapitálu obchodních společností;
• získávání podílů v rizikových fondech;
• pojištění exportních úvěrů a investic proti podnikatelským (komerčním) a politickým rizikům (JSC EXIAR);
• zaručit podporu exportu, včetně high-tech produktů.

Podívejme se na metodiku pro zavedení projektového přístupu k řízení investičních aktivit společností na základě osvědčených postupů pro tvorbu a řízení projektů. Nejdůležitější kroky v této technice jsou:

1) rozvoj strategie řízení investic a inovační strategie společnosti.

Například ve strategii řízení investic společnosti formulují:

• strategický cíl a cíle v této oblasti činnosti, hlavní formy účasti společnosti na financování investičních projektů, cílové ukazatele pro růst investičního portfolia, růst podílu inovativních projektů ve struktuře investice portfolio, prioritní investiční projekty, hlavní zdroje financování investičních aktivit, objem a podmínky účasti iniciátora nebo provozovatele projektu soukromého kapitálu;
• prioritní oblasti: vybudování efektivního systému pro tvorbu investičních projektů, jejich výběr, prověřování, financování a sledování realizace; rozvoj a implementace efektivních mechanismů pro financování projektů na principech partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP); atd.

Proces formování firemní inovační strategie zpravidla zahrnuje:

• analýza inovační situace, která se ve firmě vyvinula (hlavní cíle a záměry v této oblasti činnosti; analýza a hodnocení postavení firmy na trhu; popis inovačního potenciálu každého vyrobeného produktu (služby) nebo skupiny zboží (služby) popis inovativní strategie a taktiky používané v současné fázi, posouzení specifických faktorů vnějšího a vnitřního prostředí, analýza a hodnocení pozic a jednání konkurentů);
• identifikace inovačních příležitostí a nedostatků v inovačním rozvoji (předvídání změn ekonomické a finanční situace v podniku v procesu zavádění inovačního plánování; využívání konkrétních, inovativních výhod informačních technologií);
• formulace hlavních problémů a úkolů inovačního rozvoje pro plánovanou budoucnost;
• 2) zdůvodnění a schválení ukazatelů a kritérií pro hodnocení účinnosti a efektivnosti řízení investic a inovací.

Efektivita a efektivnost řízení investic a inovací (IIA) společnosti se posuzuje pomocí vyváženého skóre, který zahrnuje následující bloky: (1) perspektiva příspěvku společnosti k udržitelným inovacím a socioekonomickému rozvoji Ruska. Federace; (2) finanční výhled; (3) pohled klienta a partnera; (4) obchodní proces a technologická perspektiva; (5) perspektiva školení a rozvoje lidského kapitálu, organizační rozvoj;

• 3) vývoj modelu podnikových procesů pro systém řízení MFA společnosti;
• 4) vývoj modelů obchodních procesů investiční činnosti: výběr, odbornost, strukturování a realizace programů investičních projektů a portfolia projektů;
• 5) vývoj procesních modelů projektového řízení, program a portfolio projektů;
• 6) vymezení rolí úředníků v organizaci řízení:
  • projekt (zákazník projektu; projektový manažer; kurátor projektu; projektový tým),
  • program (sponzor projektu; programový manažer; programový kurátor; programový projektový manažer),
  • portfolio projektů (výbor pro řízení portfolia projektů; manažer portfolia; kancelář pro správu portfolia projektů);
• 7) zdůvodnění modelu organizační struktury systému řízení investic společnosti;
• 8) vývoj metod, předpisů, předpisů pro sledování a hodnocení účinnosti a efektivity řízení projektů, programů a portfolia projektů“,
• 9) realizace opatření k rozvoji systému neustálého zlepšování v oblasti projektového přístupu k řízení. Klíčovými opatřeními je zvýšení úrovně vyspělosti projektového řízení. Zralost projektového řízení označuje schopnost společnosti vybírat a řídit projekty způsobem, který co nejefektivněji podporuje dosažení strategických cílů.

Implementace projektového přístupu k řízení investičních aktivit firem v inovační sféře nám umožňuje získat následující výsledky:

• 1) vytvoření systému cílů, záměrů, funkcí, podnikových procesů, ukazatelů a kritérií pro hodnocení efektivnosti a efektivity investičních aktivit firem v inovační sféře;
• 2) zvýšení ovladatelnosti a transparentnosti investičních aktivit;
• 3) zvýšení produktivity práce zaměstnanců oddělení investičních a inovačních bloků společnosti;
• 4) racionální rozdělení pravomocí, odpovědností a funkcí mezi útvary a úředníky investičních a inovačních bloků společnosti;
• 5) optimalizace podnikových procesů řízení, rozvoje, hlavních a podpůrných investičních a inovačních aktivit;
• 6) zvýšení produktivity zaměstnanců investičních a inovačních bloků společnosti.

Ruské společnosti nashromáždily rozsáhlé praktické zkušenosti s investičními aktivitami v sektoru inovací. Například státní korporace "Banka pro rozvoj a zahraniční ekonomické záležitosti (Vnesheconombank)" provádí investiční aktivity za účelem zvýšení konkurenceschopnosti ruské ekonomiky, její diverzifikace a stimulace investičních aktivit. Vnesheconombank při rozhodování o poskytování úvěrů, půjček, záruk a záruk, jakož i o návratném financování organizuje a provádí odborné posouzení investičních projektů, včetně odborného posouzení inženýrských a technických řešení.

Vysoká profesionalita a jedinečné zkušenosti zaměstnanců Vnesheconombank umožňují využívat efektivní a sofistikované mechanismy pro organizaci financování investičních projektů. Po výsledcích roku 2010 získaly ocenění Deal of the Year od časopisu dva projekty, na kterých se podílela Vnesheconombank - modernizace Chabarovské ropné rafinérie a výstavba komplexu na výrobu polypropylenu v Tobolsku. obchodní finance, která je součástí vydavatelské skupiny Obrázek Euromoney. Tyto projekty byly realizovány na principu export-import a projektového financování s přilákáním dlouhodobého (až 10, resp. 13 let) financování od syndikátu zahraničních bank krytých zahraničními exportními pojišťovacími agenturami.

Dnes se Vnesheconombank podílí na realizaci 66 projektů zaměřených na rozvoj inovací. K září 2015 se kolegiální orgány Vnesheconombank rozhodly financovat 47 inovativních projektů v hodnotě asi 1,3 bilionu RUB, účast VEB byla přes 605,2 miliardy RUB.

Zavedením a rozvojem projektového přístupu k řízení je tedy možné zvýšit efektivitu a efektivitu řízení investičních aktivit firem v inovační sféře optimalizací podnikových procesů a organizační struktury řízení projektů, programů a portfolia. projektů, zlepšení interakce a rozvoje lidského kapitálu.

• Abramov V. S., Artyakov V. V., Abramov S. V. Projektový přístup k řízení investičních aktivit v inovační sféře // Bulletin Akademie vojenských věd. 2014.№4.

Bylo by výrazným zjednodušením problému vysvětlit ekonomické potíže podniků a organizací pouze nedostatkem inovací v jejich činnosti. Praxe nám umožňuje identifikovat značné množství příkladů, kdy i při provádění inovativních aktivit organizace selhaly ve snaze zajistit ziskovost podnikání na základě výsledků vědeckotechnického rozvoje. Problém tedy není v přítomnosti inovací, ale v jejich efektivním řízení zaměřeném na zisk.

Vysoký inovační potenciál, zvyšující se inovační aktivita se stává důležitým konkurenčním faktorem a tato okolnost nám umožňuje považovat jakékoli změny za projekt, jehož realizace je spojena s časem a penězi. A proces těchto změn podle předem navržených pravidel v rámci rozpočtu a časových omezení se nazývá projektový management.

Metoda zpracování speciálního projektu se používá zpravidla tehdy, jsou-li plánované změny nepraktické nebo nerealizovatelné v rámci běžné výrobní nebo obchodní činnosti.

V současné době se v Rusku stále více vytvářejí podmínky pro široké použití této metody. Tyto zahrnují:

likvidace plánovacího a distribučního systému a uznání různých forem vlastnictví

vytváření trhu pro investiční projekty, nemovitosti, cenné papíry, smluvní práce

vytváření investičních, inženýrských a poradenských organizací zaměřených na poskytování služeb v oblasti ekonomické, manažerské, informační podpory realizace projektů

změny v psychologii manažerů

vývoj počítačových programů, sítí a elektronické pošty

vytváření nových tržních struktur pracujících s projekty (různé finanční instituce)

přilákání zahraničních dodavatelů a investorů k realizaci investičních projektů, které již dnes široce využívají metody projektového řízení.

Projekty jsou chápány jako proces cílevědomé změny technického nebo socioekonomického systému, realizovaný v určitém časovém horizontu a s určitým rozpočtem.

Projekty se dělí na:

megaprojekty - cílené programy zahrnující realizaci vzájemně propojených projektů sjednocených jediným cílem, zdroji a termíny (obvykle prováděné na nejvyšších úrovních řízení)

multiprojekty - specifické programy související s přechodem organizací na tržní mechanismy fungování a vypracování koncepce dalšího rozvoje

monoprojekty - projekty, které se vyznačují stanovením konkrétního cíle a jeho dosažením v přísném časovém a finančním rámci.

Projektové řízení je umění řídit a koordinovat lidské a materiální zdroje v průběhu celého životního cyklu projektu, za použití systému moderních metod a technik řízení, k dosažení výsledků definovaných v projektu z hlediska rozsahu a rozsahu práce, nákladů , čas, kvalita a spokojenost účastníků projektu.

Mezi řízením výroby a řízením projektů existují určité rozdíly:

Projektový management je o vytváření něčeho nového nebo zlepšování něčeho, co již existuje. Je zaměřena na inovace nebo změnu a jde o jednorázovou aktivitu. Jakmile je výzkum hotový, je vyvinut nový produkt, nový proces je zvládnut, práce se zřídka opakuje. Řízení výroby se zase zabývá předvídatelnějšími, dobře definovanými úkoly. Důraz je kladen na opakující se vzorce, spolehlivé plány a postupy, absolutně nepřijatelné je nepředvídatelné chování strojů a lidí. A naopak, projektové řízení zahrnuje vytváření prostředí vedoucího ke kreativní změně a realizaci. Na rozdíl od projektového řízení, které hledá změny, operativní řízení hledá stejnost, opakovatelnost.

Cena nebo hodnota jednorázové aktivity je obtížné určit, zatímco ceny za opakované aktivity lze předvídat z předchozích údajů. Odlišný je přístup ke stanovení zdrojů nutných pro realizaci aktivit. Ve výrobě lze růst výstupu zajistit úměrnou změnou zdrojů. Při realizaci projektu může být nedostatek lidí efektivnější než jejich přebytek.

Metodika projektového řízení spočívá v zaměření práv a odpovědnosti za dosažení cílů projektu na jednu osobu nebo malou skupinu.

Tyto funkce vykonává projektový manažer, přičemž své úsilí soustředí především na následující funkce:

příprava a kontrola odhadů nákladů

příprava a kontrola pracovních rozvrhů

přidělení zdrojů

kontrola kvality

řízení rizik

vztahy a spojení s vnějším světem.

V současné době existují dva protichůdné pohledy na vlastnosti, které by projektový manažer měl mít.

Podle prvního hlediska je pro manažera považována za rozhodující odborná kvalifikace a technické znalosti v určité oblasti. Podle druhého je hlavním faktorem kombinace leadershipu a speciálních dovedností při řízení dočasných kreativních týmů.

Zastánci druhého pohledu vycházejí z toho, že právě nedostatek organizačních a manažerských schopností je nejčastější příčinou neúspěchů projektů.

Pro zajištění efektivního projektového řízení identifikují američtí výzkumníci řadu důležitých prvků, které je nutné implementovat již během přípravy projektu: za prvé pochopení na všech úrovních organizační struktury podstaty projektového řízení, za druhé zájem a podpora projekt vrcholovým vedením organizace, za třetí schopnost oddělení a služeb organizace přizpůsobit se práci v prostředí projektového managementu, za čtvrté soulad projektového manažera s kritérii výběru (jasné zaměření na dosažení konkrétních výsledků k určitému datu, úplné pochopení cílů organizace, touha osobně přispět k jejich dosažení, dovednosti práce s lidmi a za páté přítomnost lídrových kvalit skutečného lídra (autorita, odpovědnost, schopnost navazovat a udržovat obchodní kontakty).

Práce na projektu se skládají ze tří etap:

přípravná fáze zahrnuje definici cílů projektu a vytvoření jeho struktury

organizační fáze zahrnuje provádění prací, koordinaci akcí a účinkujících

závěrečná fáze je zaměřena na to, aby výsledky odpovídaly stanoveným cílům.

Řízení projektu zahrnuje povinnou podrobnou analýzu vnitřních a vnějších podmínek pro jeho realizaci, analýzu rizik a rozvoj projektového myšlení v týmu, který projekt realizuje, plánování projektových prací prováděné projektovým manažerem a osobami odpovědnými za realizaci jeho projektu. jednotlivé etapy.

Pro koordinaci činností a kontrolu realizace projektu je nutná určitá struktura, která zahrnuje řídící skupinu, projekt a pracovní skupiny.

Úkoly řídící skupiny jsou následující:

definování strategických cílů

rozvoj principů řízení

schválení projektovými manažery

řešení otázek vnitřní a vnější politiky organizace

podpora a pomoc projektovým manažerům při realizaci projektu.

Úkoly projektových týmů:

realizace schválených pracovních plánů projektu

hodnocení výsledků dosažených v průběhu projektů

posouzení nákladů a úspor

předcházení konfliktům a rozporům v týmu

reakce na vznikající potíže.

Funkcí pracovní skupiny je plnit úkoly a cíle stanovené projektovou a řídící skupinou.

V závislosti na cílech, cílech, rozsahu a dalších parametrech projektu lze použít dva hlavní typy struktury projektového týmu.

Maticová struktura týmu se používá zpravidla pro malé a střední projekty s délkou životního cyklu do dvou let.

Struktura projektového týmu je kvalitním novým schématem interakce mezi odděleními a realizátory projektů a slouží k řízení rozsáhlých projektů na dlouhou dobu (více než dva roky).

Sestavení projektového týmu obvykle prochází pěti fázemi:

formace - hlavní potíže v této fázi jsou způsobeny osobními pocity, vztahy v týmu, určení místa projektového týmu v organizaci

doba odezvy členů týmu je charakterizována takovými problémy, jako je obtížnost práce týmu (například přesouvání pravomocí), projevy charakterů (například přítomnost neformálního vůdce), diskuse o problémech (spory při jakékoli příležitosti), chyby ve vedení (slabá kontrola, náhlé změny nálad, chyby v plánování a přidělování zdrojů), vztahy (konflikty, nedostatek vzájemné podpory a důvěry)

období normálního fungování je pro projekt nejdelší a nejproduktivnější, protože každý člen pocítil svou roli a své místo v týmu, se kterým bude muset pracovat po celou dobu životního cyklu projektu

reorganizace spočívá v kvantitativní a kvalitativní změně objemu a druhů práce, přilákání nových specialistů, přerozdělení pracovních povinností vzhledem k vnitřnímu a vnějšímu prostředí projektu

hlavním úkolem období rozpadu týmu je zajistit, aby se členové týmu cítili se svou prací spokojeni a byli připraveni spolupracovat i v budoucnu (zpravidla, když manažer začíná nový projekt, zve ty lidi, se kterými úspěšně realizoval předchozí projekt týmu).

Motivem investiční činnosti jsou potřeby rozvoje a obnovy podnikání. Investice však nejsou přirozenou, samoorganizující se formou činnosti společnosti. Tato okolnost vyvolává potřebu akcí označovaných jako investiční management. Jedním z nejdůležitějších předmětů řízení jsou investiční projekty, které zase zaujímají lví podíl na všech projektových aktivitách organizace. Procesy investičního a projektového řízení, integrované s celkovým systémem řízení, začínají zaujímat dominantní postavení v moderním podnikání.

Podstata řízení investic v podniku

Na rozdíl od investičních projektů (IP) jsou obchodní investice vnímány jako hotovost a jiný majetek investovaný do obchodních objektů za účelem generování příjmů, zisků a dalších prospěšných efektů. Jedná se o široký koncept, který zahrnuje takový nástroj jako IP jako součást jeho implementace. Investiční činnost společnosti je nezbytnou součástí její ekonomické činnosti, která spolu s provozním cyklem řeší problémy realizace strategie. Investiční management je jednou ze složek řízení podniku, úzce souvisí se subsystémy strategického, finančního a inovačního řízení.

Řízení investic je třeba chápat jako činnosti, které zahrnují procesy výběru směrů a předmětů investování, správu duševního vlastnictví, analýzu a regulaci duševního vlastnictví. Tato opatření managementu také zahrnují procesy metodologického, regulačního zlepšování, automatizace a manažerského účetnictví. Cílem investičního managementu je maximalizovat hodnotu podniku jako kapitálu a dosáhnout strategických cílů ve stanoveném časovém rámci.

Hierarchie řízení investic v podniku

Řízení investičních projektů je činnost, která zahrnuje plánování, organizování, motivaci, kontrolu a regulaci průběhu IP s cílem dosáhnout výsledku investičního úkolu za časových, rozpočtových, rizikových a kvalitativních omezení. Zavádění procesů řízení investic má cyklický charakter, zavádí se pravidelně a po etapách. Hlavní fáze řízení investic na podnikové úrovni jsou uvedeny v níže uvedeném diagramu.

Sekvenční diagram řízení investic

Z prezentovaného schématu vidíme, že důraz při řízení investic je ve větší míře vyjádřen na finanční složku výběru, hodnocení, kontroly a analýzy DV. Obecný manažerský důraz je zaměřen na fáze IP a řízení rizik. Investiční management jako fenomén z hlediska jeho úkolů a funkcí je blíže popsán v článku věnovaném. Tuto část uzavírá shrnutí základních principů používaných k vyladění manažerských podmínek za účelem zvýšení jejich efektivity.

1. Zásada souladu se strategickými rozvojovými cíli.
2. Princip integrace s celkovým systémem řízení společnosti.
3. Princip selektivity při volbě možností rozhodování manažera.
4. Princip flexibility při přijímání korektivních rozhodnutí s přihlédnutím k měnícím se vnějším a vnitřním podmínkám.
5. Princip univerzálnosti použitých investičních a analytických nástrojů.
6. Princip standardizace designu.
7. Princip personalizace odpovědnosti za každé investiční rozhodnutí a jeho provedení.

Základní pojmy řízení investičních projektů

Manažerský pohled na investiční projekt zahrnuje jeho zohlednění nejen jako předmět regulovaného vlivu. Projekt jako soubor opatření a prací prováděných v omezení má i investiční složku. Především je IP bráno pod správu jako investiční akce, do které je investován soubor finančních, materiálních, intelektuálních a pracovních zdrojů. Tyto prostředky jsou plánovány a spravovány v okamžiku jejich přeměny do nové hmotné či nehmotné podoby, jakož i v okamžiku ukončení OP jeho realizací.

Projektové plánování zajišťuje určitý finanční výsledek a dosažení cílů, včetně hmatatelných výsledků. Pokud je projekt významný, plánování je založeno na pojmech, jako je poslání, strategie a výsledek IP. Poslání projektu vyjadřuje jeho obecný cíl, hlavní příčinu jeho realizace, je základem formulace hlavního úkolu IP z pohledu jeho budoucích produktů (služeb, produktů, výrobních prostředků, trhů a technologií). Strategie IP je hlavním kontextem pro postup, který určuje úspěch projektu v souladu s jeho posláním. Jako každá strategie řízení se skládá z:

• strategická analýza;
• rozvoj strategie;
• jeho provádění.

Výsledkem projektu je jeho produkt a sekundární příznivé účinky. Systémový soubor řídících činností implikuje interakci řady prvků, které je také třeba určit pro jejich další aplikaci.

1. Strukturování projektu.
2. Funkce správy IP.
3. Subsystémy řízení IP.
4. Životní cyklus IP.
5. Metody správy IP.

Schéma řízení IP prostřednictvím projekce strukturálního modelu

Řízení investičních projektů vychází z přijaté organizační struktury z pozice implementace doktríny projektového řízení. Organizační kontext je zároveň pouze částí souboru opatření pro strukturování duševního vlastnictví. Rozumíme jím rozklad modelu projektu na strukturální subsystémy, které umožňují efektivněji řídit projekt jako celek. Strukturovaný model se jakoby přenese z úrovně návrhu do úrovně implementace (viz schéma výše). Postup strukturování patří do úseků funkce plánování. Mezi jeho výsledky zaujímá přední místa matice odpovědnosti a hierarchická struktura práce. Funkce správy IP zahrnují akce pro:

• analýza;
• plánování a sestavení rozpočtu projektu;
• organizace exekuce a rozhodování;
• kontrola a monitorování;
• hodnocení a podávání zpráv;
• zkoušení, ověřování a přijímání;
• účetnictví a administrativa.

Možnosti ovládání a životní cyklus IP

Investiční projekt má značné množství ukazatelů, které podléhají plánování, kontrole a regulaci v procesu řízení. Zvažte seznam parametrů, které jsou monitorovány řídicím systémem.

1. Druhy a objemy plánovaných prací.
2. Náročnost a doba trvání etap IP (termíny a trvání etap, etapy a operace, časové rezervy, míra vazeb mezi pracemi).
3. IP rozpočet (odlivy, peněžní toky, související náklady).
4. Zdroje potřebné pro realizaci IP (pracovní, finanční, materiálové, výrobní a kapacitní atd.).
5. Kvalita řešení, inženýrství a technologie, meziprodukty a výstupní produkty.

Životní cyklus IP podle metodiky Světové banky

Období od vzniku myšlenky do odhadovaného dosažení plánovaných výsledků se nazývá životní cyklus projektu (PLC). Metodologie Světové banky nabízí nejpodrobnější sekvenci LCP krok za krokem. Její schéma je uvedeno výše. Každá etapa má nejen specifika akce, ale i specifika manažerská, takže řízení investičních projektů je stavěno s přihlédnutím ke zvláštnostem cyklu.

U každého z účastníků IP nastává začátek i konec projektu v různých okamžicích. V době zahájení si investor ještě nemusí být vědom příležitostí, které se otevírají, a projektový manažer vede buď úvodní rozhovor s kurátorem, nebo okamžik podepsání charty projektu jako začátek IP. Při realizaci hlavních fází LCP vznikají určité problémy, které jsou často typického charakteru. Skládání typických problémů po etapách je vaší pozornosti dále nabízeno ve vizuální podobě.

Typické problémy správy IP podle fází životního cyklu

Mezi typické problémy nejsou uvedeny potíže s řešením související s dokončením projektu provedením a problémy s předčasným ukončením IP. Nejpozději termín dokončení lze zvolit v době, kdy jsou dokončeny výrobní činnosti spojené s dokončenou investicí. Všechny výsledky získané z IP byly analyzovány, pracovalo se na chybách, byla přijata zpráva o projektu a případy byly přeneseny do archivu. Výroba byla ukončena, zařízení demontováno a vyřazeno z provozu.

Existují případy, kdy je projekt uznán jako dokončený na začátku provozní fáze a vydání příkazu k uzavření. A bohužel existují situace, kdy je projekt nucen ukončit, ačkoli výsledku IP nebylo dosaženo zcela ani zčásti. Příklady takových ukončení jsou:

• radikální změny projektu, které nebyly zahrnuty v původní verzi plánu, ve kterých je snazší otevřít nový projekt a uzavřít starý;
• vyřazení investičního zařízení z provozu na volné noze;
• zastavit financování projektu z různých důvodů;
• přesun projektového týmu, podpůrného personálu zapojeného do projektu, do jiného zařízení nebo zaměstnání.

Realizace hlavních etap IP ve výstavbě podle fází jejího životního cyklu

Procesy řízení realizace investičních projektů

Kromě skladby nástrojů obsažených v systému řízení IP jsou pro účely zvýšení jeho efektivity zásadní přístupy k procesům řízení budovy. Existují tři přístupy: předmětový, dynamický a funkční. Můžete přímo spravovat předmět investice a jím generované kapacity. Tento přístup se nazývá předmět, poskytuje zaměření na úspěch IP lokalizované do jediného objektu.

Vezměme si například hutní výrobu válcování. Technické dovybavení a rekonstrukce válcovny je poměrně složitá investiční akce uzavřeného typu. Celá komplexnost IP spočívá v tom, že pro fázi implementace je přísný časový limit - technologický cyklus celého podniku neumožňuje zastavení výroby na dlouhou dobu. Pracovní infrastruktura, materiály, komponenty, zařízení pro výměnu musí být připraveny předem. Systém řízení pro konkrétní projekt je postaven s ohledem na dobu trvání, organizační, technickou a technologickou náročnost díla. Je zapojeno mnoho řídících subsystémů: finanční, logistika, marketing atd.

Dynamický přístup zohledňuje časový faktor při návrhu procesů a práce na realizaci investičního záměru. Projektové akce jsou seřazeny v logicky určeném vztahu s rozvržením práce z hlediska začátku, konce a trvání. Tento přístup vyžaduje zvláštní pozornost při používání takových nástrojů správy, jako jsou:

• strukturování organizace a postupů IP;
• systém pro práci s informacemi o průchodu etap projektu (její sběr, zpracování a uchovávání);
• metody řízení pro IP rozhodování, operace a události.

V funkční přístupřízení investic je založeno na rutinních řídících funkcích, které jsou důsledně vykonávány v procesu realizace projektu. Tradiční metodika Demingova cyklu je upravena do mírně upravené sady funkcí uvedených ve druhé části tohoto článku. Zaměříme se pouze na funkci plánování, jako nejsložitější a nejobsáhlejší v projektovém řízení.

Charakteristickým rysem funkce plánování je, že je implementována cyklicky a je přítomna v hlavních fázích životního cyklu IP. Technologie plánování se liší v závislosti na typu projektu a na stupni jeho realizace. V prvním případě jsou rozdíly plánovací objekty a ve druhém jejich hloubka. V tomto ohledu existují koncepční, strategické a podrobné operační plány pro implementaci IP. Nástroje pro plánování zahrnují:

• pracovní plán nebo plán kalendáře IP;
• síťová struktura harmonogramu práce;
• lineární rozvrhy pracovního výkonu (Ganttovy diagramy).

Subsystémy řízení investičních projektů

Řízení investičních projektů, jak jsme již viděli, je komplexní systém důsledně uplatňovaných prostředků manažerského ovlivňování a regulace, specifický soubor manažerských funkcí. Tento systém má ještě jeden rozklad na řídicí subsystémy. Lokálně vypracovávají postupy pro jednotlivé úkoly řízení, jejichž sečtením dostáváme jediný příznivý výsledek. Díky lokalizaci je dosaženo vyšší manažerské kvality. Tento přístup našel široké uplatnění v mezinárodních standardech pro řízení projektů (PMI Institute). Složení úloh a použité metodologické modely odpovídající každému ze subsystémů jsou uvedeny níže v tabulkové formě. Jejich seznam se skládá z řídicích jednotek:

• obsah a rozsah práce;
• trvání práce;
• náklady;
• kvalitní;
• zdroje;
• lidskými zdroji;
• Změny;
• rizika;
• informace a komunikace;
• koordinační (integrační) řízení.

Soubor úloh a modelů subsystémů správy IP

Při správě IP se rozlišují čtyři základní prvky, které jsou hlavními objekty správy.

1. funguje.
2. Zdroje.
3. Výsledek.
4. Rizika.

Každý z těchto subsystémů do určité míry interaguje s těmito objekty a investuje svůj podíl na celkovém výsledku. Působení subsystémů je spojeno s tvorbou a používáním určitých modelů řízení, které jsou jejich implementačními a kontrolními prostředky. Vedení společnosti i projektový manažer tyto nástroje aktivně využívají pro rozhodování, přímé nastavování operativních úkolů, pro sledování a kontrolu průběhu implementace IP.

V tomto článku jsme nastínili hlavní metodické osnovy systémů řízení investic a investičních projektů. Systém řízení investic jako prvek zahrnuje správu IP. Dětský systém je zase dekomponován v oblastech objektivity, dynamiky, funkčnosti, lokalizace systému pomocí metodicky a prakticky ověřených modelů řízení. Tento materiál poskytuje přehled a umožní nám dále rozšířit každý z jeho bodů do samostatných článků a převést obecné porozumění do metod aplikovaných v předmětu s praktickou hodnotou.

INOVATIVNÍ PROJEKTOVÝ MANAGEMENT (IP)

Teoretické zpracování inovativního projektu, jeho zdůvodnění, příprava technické, finanční a jiné dokumentace, přímé vypracování projektu a jeho realizace vyžaduje adekvátní řízení procesů jeho realizace.

Cíle a cíle řízení inovačního projektu jsou schematicky znázorněny na Obr. 2.1. Mezi těmi vyjmenovanými na Obr. 2.1 ze šesti řídicích jednotek je obtížné upřednostnit kteroukoli z nich. Všechny jsou neoddělitelně propojeny a vzájemně se ovlivňují. Každý blok zároveň odráží konkrétní oblasti realizace projektu, včetně cílů a záměrů projektového řízení.

Důležitým místem mezi řídicími jednotkami je ovládání. Jako poslední článek v řízení inovativního projektu umožňuje sledovat sebemenší odchylky skutečných výsledků realizace projektu od technických, finančních a dalších plánovaných ukazatelů.

Roli kontrolního nástroje mohou plnit různé typy rozpočtů:

• výrobní rozpočet;
• prodejní rozpočet;
• rozpočet příjmů a výdajů;
• rozpočet obchodních výdajů;
• rozpočet na správu atd.

Rýže.

V posledních letech se pojem „finanční monitoring“ (z angl. sledování- kontrolní, monitorovací, sledovací systém) při zvažování takové řídící funkce, jako je kontrola. Monitorování je někdy interpretováno jako proces, kterým investoři sledují výkon managementu při plnění cílů odkupu, jako je například splácení dluhů a splatnosti.

Monitoring lze uplatnit ve všech fázích realizace inovativního projektu. Týká se všech aspektů projektového řízení.

Zvláště důležité jsou monitorovací ukazatele. Měly by být snadno vyhodnotitelné a sloužit jako vodítko pro manažery firem při jejich každodenní činnosti. Sami manažeři si musí z plánovaných kvantitativních ukazatelů vybrat jen ty, které jsou skutečně prioritní.

Volba konkrétních ukazatelů pro finanční, technický, technologický, organizační a sociální monitoring závisí na rozsahu výroby, jedinečnosti projektu, vnitřním a vnějším prostředí, struktuře a intelektuálním potenciálu týmu firmy. Každý typ monitorování by měl mít své specifické ukazatele, které lze kvantifikovat.

Řízení inovačních projektů je mnohostranný proces, který má několik důležitých aspektů:

• hospodářský;
• finanční;
• technický;
• technologický;
• organizační (včetně koordinace);
• marketing;
• sociální (z pohledu dynamiky počtu pracovních míst, zaměstnanosti, růstu příjmů zaměstnanců, personální struktury, úrovně řízení, intelektuálního potenciálu firmy atd.);
• environmentální (možné změny stavu životního prostředí od zavedení inovativní myšlenky a vývoje projektu) atd.

Všechny výše uvedené aspekty řízení inovačních aktivit podniků odrážejí potřebu zohledňovat tyto aspekty při tvorbě doporučení pro zvýšení efektivity realizovaných projektů.

Efektivita finančního řízení každého podniku předpokládá zohlednění základních pojmů finančního řízení a vyjadřuje se v poměru výsledků finanční a ekonomické činnosti podniku a celkových nákladů. Jinými slovy, rozdíl mezi součtem příchozích peněžních toků a vynaložených nákladů (odchozích peněžních toků).

V souladu s tím se stává zcela logickým uvažovat o otázce účinnosti rozhodnutí učiněných v souvislosti se stanovením cílů řízení inovací, peněžních a finančních vztahů.

primární cílřízení podniku je maximalizace jejího podílu, a tedy růst bohatství (bohatství) majitelé společnosti.

druhotný účelřízení je maximalizace zisku) nebo kapitálové zisky. Toto stanovení cíle se v praxi ne vždy shoduje s primárním cílem.

Pokud je maximalizace bohatství (maximalizace vlastnictví vlastního kapitálu) dlouhodobým cílem společnosti a akcionáři se při dosahování tohoto cíle zajímají nejen o dnešní zisky, ale i o zisky budoucí, pak je maximalizace zisku jednorázová nebo krátkodobá. -semestrální úkol.

Například velké náklady na inovace ( COF) Zpočátku vám neumožní získat z nich očekávaný výnos, ale z dlouhodobého hlediska mohou přispět k růstu hodnoty firmy a zlepšit kvalitu života investorů. Ve jménu těžby krátkodobých zisků může firma odložit další přilákání investic nebo provádění např. oprav, a to i v případech, kdy jsou nutné k řešení dlouhodobých finančních problémů.

Maximalizace blahobytu je výhodnější, protože bere v úvahu:

• 1) růst blahobytu akcionářů v budoucnu;
• 2) rozdělení v době příjmu zisku, příchozí peněžní toky;
• 3) rizika a nejistota;
• 4) příjmy akcionářů.

Zjištěné strategické cíle podniku mohou být doplněny o další, menší cíle: zajištění přehledné organizace práce a výroby; expanze trhů prodeje produktů; informační podpora výroby atd.

Obecně se uznává, že zvýšení podílu, a tedy i akcionářského příjmu, odráží zpravidla finanční stabilitu podniku, jeho vysokou solventnost a likviditu. Tyto ukazatele jsou poměrně snadno matematicky zpracovatelné. Budou podrobně popsány v kap. 4 tohoto návodu.

K publikacím o problematice řízení inovačních projektů je třeba přistupovat kriticky. Je zřejmé, že takové ukazatele jako „zdravý tým“, „seriózní inovace“, „úroveň inovací“, vědecká a technická rezerva, „organizační kultura“ a další podobné „ukazatele“ nemohou sloužit jako základ pro svou subjektivitu a obtížnost hodnocení.jakékoli sledování. Vybrané ukazatele mohou zároveň sloužit jako ukazatele rozvoje kolektivu práce.

Po zvážení typů inovativních projektů, fází jejich realizace a procesů řízení tak můžeme přistoupit k úvahám o inovativních strategiích, které nám umožňují uvést do praxe konkrétní způsoby řízení těchto projektů.

ZÁVĚRY

• 1. Inovativní projekt je dokument odrážející výrobní, vývojové, finanční, obchodní, výzkumné aktivity společnosti směřující k zavádění určitých inovativních nápadů.
• 2. Klasifikace inovativních projektů se v zásadě shoduje s klasifikací investičních projektů. Hlavní rozdíl je v míře novosti projektu.
• 3. Životní cyklus projektu zahrnuje tři fáze: předinvestiční (sem patří mimo jiné vývoj inovativní myšlenky), investice a výroba.
• 4. V části "Finanční plán" inovačního podnikatelského záměru podniku lze promítnout inovační rizika a způsoby jejich minimalizace.
• 5. Řízení inovačního projektu zahrnuje jeho analýzu, rozvoj plánovaných inovačních aktivit, organizaci, kontrolu, hodnocení.

TESTOVACÍ OTÁZKY

• 1. Vyjmenujte kritéria a typy inovativních projektů, uveďte jejich klasifikaci.
• 2. Popište hlavní fáze životního cyklu projektu.
• 3. Uveďte obecnou strukturu podnikatelského plánu společnosti vyvíjející inovativní projekt.
• 4. Jaké podkapitoly jsou zahrnuty ve finančním plánu podnikatelského plánu?
• 5. Vyjmenujte hlavní části studie proveditelnosti inovativního projektu.
• 6. Z jakých prvků se skládá proces řízení inovačního projektu?

• To je podrobně zohledněno při studiu disciplíny „finanční management.“ Rozsah naší studijní příručky, její cíle nezahrnují podrobné zvážení monitorovacích indikátorů. Navíc jsou všechny často diskutabilní.

Na základě studie procesu řízení inovačního rozvoje odvětví, provedené v kapitole 1, rozbor přístupů a koncepcí, lze dojít k závěru, že inovační cesta rozvoje odvětví je určována stabilním rozvržením etap inovace, konzistence cílů a zdrojů v úzkém spojení s projektovým přístupem.

Fungování systému řízení inovací v průmyslu vytváří potřebné prostředí pro iniciaci a realizaci inovativních projektů, které zajišťují řešení ne všech, ale nejdůležitějších a prioritních úkolů inovačního rozvoje a zvyšují jeho konkurenceschopnost. V tomto ohledu by inovativní projekty měly být propojeny s mechanismem pro zvýšení konkurenceschopnosti průmyslu.

Samotný mechanismus řízení inovační aktivity je tedy procesem cílevědomé změny či generování nové vlastnosti odvětví, jehož základním článkem je „inovační projekt“ jako forma organizace a řízení inovací.

Projektový přístup v managementu prošel v posledních desetiletích významným rozvojem. Jeho výhody se projevují v případech, kdy je vyžadováno rychlé řešení nestandardní situace, nějakého hlavního úkolu, kdy je určitá nestabilita vnějšího prostředí. Projektový přístup umožňuje zajistit větší koncentraci zdrojů v prioritních oblastech, snížit administrativní a byrokratické překážky v rozhodování. Projektový přístup doplňuje tradiční systém řízení, ale nenahrazuje jej. V tomto ohledu je důležité v procesu řízení určovat ty úkoly, které jsou efektivněji řešeny na základě projektového přístupu a nerozšiřovat jej do těch oblastí průmyslu, kde lze za normálních podmínek dosáhnout úspěchu.

V oblasti inovačního vývoje má projektový přístup zvláštní význam vzhledem k samotné povaze inovačních procesů, rysům životního cyklu inovací. Projektový přístup umožňuje přesněji určit specifické potřeby průmyslu na inovace, urychluje proces tvorby a zavádění inovací a v neposlední řadě zaměřuje inovace na řešení hlavního úkolu – zvýšení konkurenceschopnosti průmyslu. Zároveň by měl být považován za nedílnou součást celkového systému řízení inovačního rozvoje odvětví. Tento systém zahrnuje oblasti jako prognózování a plánování vědeckotechnického rozvoje na základě zvolené strategie průmyslu, vytváření nezbytných podmínek v průmyslu pro inovační rozvoj.

Inovativní projekt jako koncept je většinou výzkumníků interpretován různými, ale v podstatě stejnými interpretacemi. Lze jej definovat jako systém organizačních, finančních, výzkumných, výrobních, technických a marketingových činností směřujících k vytváření a uvádění na trh nových výrobků, prací, služeb, technologií, které nemají ve výrobní praxi obdoby a poskytují výrazné zvýšení v efektivitě a kvalitě výkonných podniků.

P.N. Zavlin definoval inovativní projekt jako systém vzájemně souvisejících cílů a záměrů k jejich dosažení, což je komplex výzkumných, výrobních, organizačních, finančních, obchodních a dalších činností, vhodně provázaných z hlediska zdrojů, termínů a realizátorů, formalizovaných v množině zpracování projektové dokumentace a zajištění efektivního řešení konkrétního vědeckotechnického problému 1.

Podle Fedorkova E.D. projektové řízení je odvětvím teorie řízení socioekonomických systémů, které studuje metody, formy, prostředky nejúčinnějšího a nejracionálnějšího řízení změn 2 .

Efektivní řízení inovativních projektů vyžaduje zohlednění jejich oborových a funkčních vlastností, podmínek pro zahájení a realizaci 3,4 . S ohledem na to lze uvažovat o různých typech inovativních projektů pro účely řízení. Je účelné provést typologii podle několika kritérií.

"Základy inovačního managementu: Teorie a praxe: učebnice, příručka / upravil P.N. Zavlin. - M .: OAO NPO Economics, 2000. - 475 s.

• 2 Fedorkov, E.D. Studium procesů řízení inovativních projektů ve vzdělávání. Monografie [Text] / E. D. Fedorkov, A. V. Mochalov. - Irkutsk: Publishing House InvestRegion, 2007
• 3 Elin I.A. Zahájení projektu implementace metodiky „štíhlá výroba“ / I.A. Elin, V.A. Vasiliev, S.V. Aleksandrova //Vědecký a praktický časopis „Kvalita. Inovace. Vzdělání". M.: Nakladatelství "Evropské centrum kvality", 2015. 72 s. str. 15-19.
• 4 Příručka k souboru znalostí projektového řízení (PMBOK Guide) – čtvrté vydání. -2008. PP. 23-27,44-46.

Za prvé je to institucionální kritérium, které charakterizuje předmět inovativního designu. Zde můžeme vyčlenit inovativní projekty realizované vládními agenturami, velkými korporacemi, malými inovativními podniky, inovativními firmami ve vědeckých organizacích a univerzitách, projekty realizované na principech partnerství veřejného a soukromého sektoru a mezinárodní iniciativy 1,2.

V závislosti na rozsahu implementace je možné nabídnout oborovou typologii inovativních projektů. Konečně, v závislosti na funkčním zaměření inovativních projektů, je lze rozdělit na projekty zaměřené na takové typy inovací, jako jsou procesní, technologické, produktové, marketingové, organizační, environmentální, vzdělávací a personální.

Projekt je podle řady autorů chápán jako „systém cílů formulovaných v jeho rámci, vytvořených nebo modernizovaných pro jejich realizaci fyzických objektů, technických procesů, technické a organizační dokumentace k nim, materiální, finanční, pracovní a jiné zdrojů, jakož i rozhodnutí managementu a opatření k jejich realizaci“ 3 .

Je třeba poznamenat, že do tohoto termínu se často vkládají dva různé významy a je chápán buď jako dokumentace, nebo jako činnost. Nejsprávnější je ale podle nás chápání projektu jako kombinace těchto dvou významů.

Existují tři různé přístupy týkající se podstaty inovativních projektů 4 . Mohou být považovány za:

• jako forma řízení inovací;
• jako proces inovace;
• jako soubor dokumentů.

Podle prvního pohledu je inovativní projekt komplexním systémem různých činností, které jsou závislé a související se zdroji, interprety, termíny a také se zaměřují na dosažení

plnění konkrétních cílů (úkolů) v prioritních oblastech rozvoje vědy a techniky.

V druhém případě je inovativní projekt souborem různých aktivit, jejichž realizace vede k inovaci. Je třeba poznamenat, že tyto činnosti mohou být vědeckého, průmyslového, technologického, organizačního, obchodního, finančního charakteru a často se provádějí v určité posloupnosti.

Třetí varianta znamená, že inovativní projekt je soubor veškeré technické, organizační a plánovací, ale i zúčtovací a finanční dokumentace, která je nedílnou součástí projektu.

Pokud spojíme všechny výše uvedené pohledy, pak dostaneme definici inovativního projektu v širším slova smyslu a právě tato definice je podle nás nejpřesnější a nejúplnější.

Inovativní projekt je systém vzájemně souvisejících cílů a programů k jejich dosažení, který je komplexem výzkumných, vývojových, výrobních, organizačních, finančních, obchodních a dalších aktivit, vhodně organizovaných (propojených zdroji, termíny a realizátory), formalizovaných soubor projektové dokumentace a poskytující efektivní řešení konkrétního vědeckotechnického úkolu (problému), vyjádřené kvantitativně a vedoucí k inovacím. Je třeba poznamenat, že každý inovativní projekt je investiční, protože vyžaduje finanční investice.

Specifické vlastnosti, které jsou vlastní inovativním projektům, jsou:

• Realizace inovativních projektů zpravidla vyžaduje zvýšené počáteční investice.
• Inovativní projekty se vyznačují delší dobou návratnosti.
• Inovativní projekt je schopen do značné míry maximalizovat peněžní toky, ať už na základě možnosti prodeje produktů za vyšší ceny (v případě radikálních inovací), nebo na základě minimalizace nákladů (na základě zavádění procesních inovací). V mnoha ohledech je to právě tento aspekt, který určuje přínos inovativního projektu k hodnotě společnosti.
• Inovativní projekty se vyznačují vyšší mírou rizika, což vede k nutnosti použití vyšší diskontní sazby při investičních kalkulacích. To vede k určité opatrnosti podniků při iniciaci a realizaci inovativních projektů.

Různorodost cílů a záměrů inovačního rozvoje určuje mnoho druhů inovativních projektů. Takže, Polyakov N.A. identifikuje následující klasifikační znaky inovativních projektů 1:

• věcná struktura a povaha inovační činnosti;
• úroveň rozhodování o projektu;
• povaha cílů projektu;
• období realizace projektu;
• typ inovací vzniklých během realizace projektu;
• rozsah a význam projektu.

Valdaytsev S.V. klasifikuje projekt z hlediska jeho dopadu na maximalizaci hodnoty společnosti a zdůrazňuje následující:

• projekt vývoje a implementace přírůstkových inovací;
• projekt vývoje a implementace radikálních inovací. Je zřejmé, že při analýze inovativního projektu je nutné použít několik klasifikačních prvků najednou.

Při investičním rozhodování je nutné analyzovat nejen inovativní projekt, ale také jej porovnávat s alternativními projekty. Z tohoto pohledu analýzy existuje následující klasifikace projektů:

• Nezávislý (rozhodování o investování do jednoho z nich nemá vliv na přijetí jiných projektů);
• Závislý (přijetí jednoho z nich vede k povinnému přijetí projektu s ním spojeného);
• Vzájemně se vylučující (jsou jakousi závislí, přijetí jednoho projektu vede k odmítnutí jiného).

Právě při výběru jednoho ze vzájemně se vylučujících projektů se stává relevantní otázka analýzy efektivity každého z uvažovaných projektů, protože srovnání výkonnostních ukazatelů umožňuje investorovi učinit informované rozhodnutí o investování.

Je zřejmé, že pro účely efektivního řízení inovativních projektů je nutné izolovat dostatečně velký počet jejich typů s přihlédnutím k velikosti národního hospodářství země, struktuře ekonomického řízení, které je složité a funkčně rozvětvené. a podle úrovní, stejně jako velké množství samotných objektů inovační sféry.

Inovativní projekty se vyznačují následujícími vlastnostmi:

• dynamicky se měnící požadavky na konečný produkt;
• projekt zahrnuje použití nových technologií a nových metod;
• krátké termíny realizace projektu;
• očekávání ohledně výsledku projektu se mohou v průběhu projektu měnit;
• Prostředí projektu lze popsat jako proměnlivé a nepředvídatelné.

Tradiční přístupy se zaměřují na řízení známého, zatímco inovativní projekty se zaměřují na neznámé. Klasické projekty se vyvíjejí rovnoměrně a stabilně, jejich plánování probíhá metodicky podle dříve známého algoritmu. Inovační projekty jsou nepředvídatelné a rychlost inovací je rozhodující.

Inovativní projekty vyžadují schopnost řídit neznámé (tržní, ekonomické, politické, společenské změny). Hlavním rozdílem mezi tradičními a inovativními projekty z hlediska řízení je míra jejich předvídatelnosti. Protože inovační projekty existují v dynamickém prostředí, které se vyznačuje rychlými změnami a vysokou mírou nejistoty, požadavky na projekty se neustále mění v reakci na změny vnitřních a vnějších faktorů, jako jsou konkurenční akce, nové technologie, měnící se potřeby zákazníků, změny legislativy. a obecná ekonomika - politická situace.

Inovativní projekty vyžadují vysokou odezvu. Inovativní projekty vyžadují vysokou odezvu kvůli neustále se měnícím požadavkům, stále rychleji se vyvíjejícím technologiím a neustále se měnícímu konkurenčnímu prostředí.

Profesionální manažeři takových projektů chápou, že pokud si dají čas na pečlivé plánování každého kroku, projekt pravděpodobně ztratí svou relevanci směrem k dokončení. Během této doby se předmět vývoje a očekávání od něj mohou změnit k nepoznání.

Inovativní projekty jsou neustále přeorientovány a přeplánovány. Proces vývoje inovativního produktu zahrnuje mnoho testů, z nichž většina vede k neuspokojivým výsledkům v krátkodobém horizontu a zároveň pomáhá najít správné řešení v dlouhodobém horizontu. Tento proces je samoopravný jev a projektový manažer ne vždy stihne schválit každé rozhodnutí s vedením, takže musí činit okamžitá rozhodnutí pod náporem rychle se měnících požadavků a okolností 1,2.

Na řízení inovačního rozvoje odvětví je proto třeba pohlížet prizmatem řízení probíhajících projektů. Efektivitu inovačního vývoje lze v tomto případě reprezentovat dvěma způsoby: 1) ve využití spotřebitelských vlastností inovativního projektu/ů, projevujících se v ekonomických konečných výsledcích, které lze určit pomocí kvantitativních ukazatelů (přírůstek hodnoty, návratnost investice atd.) a 2) ve změně kvalitativních aspektů výroby a společenského života, které nelze přímo kvantitativně měřit. Navíc je stále snazší stanovit kvantitativní výpočet efektu, a tím i ekonomickou efektivitu inovační aktivity v jednotlivých fázích realizace, než efektivitu inovační aktivity jako celku. Proto by mělo být měření ekonomické efektivity jednoho inovativního projektu (produktu) a inovačního rozvoje celého odvětví jako celku prováděno v jednotě jejich rozmanitosti a vzájemné závislosti.

Je samozřejmé, že různé inovativní projekty musí být hodnoceny jak s ohledem na specifika samotného projektu, tak s ohledem na specifika implementovaných inovací. Pro další studium inovativních projektů zvažte otázku jejich klasifikace.

Tuzemští autoři P.N.Zavlin a A.K.Kazantsev rozdělují inovativní projekty podle takových charakteristik, jako je povaha cílů projektu, doba realizace projektu, typ inovace, typ uspokojené potřeby a úroveň přijatých rozhodnutí 3 . Obecně je dnes v ekonomické literatuře problematice klasifikace inovativních projektů věnována nedostatečná pozornost, což potvrzuje několik publikací.

Je třeba poznamenat, že výše navržené rozdělení inovačních projektů podle typu inovace je jedním z hlavních klasifikačních znaků, ale existuje mnoho různých přístupů ke klasifikaci samotných inovací. Problematika diferenciace inovací byla zvažována již v disertační práci a jak již bylo uvedeno výše, mezi hlavní nedostatky stávající klasifikace inovací patří absence jasných hranic mezi typy inovací, které autoři klasifikací rozlišují, a relativní nevýznamnost jednotlivých klasifikačních znaků. Gradace inovativních projektů podle charakteru cílů na konečné a průběžné není také zdaleka nesporná, neboť inovativní projekt směřuje ke konečnému výsledku – inovaci a projekty zaměřené na průběžné výsledky inovativními projekty nejsou.

Pro praktické využití klasifikace inovativních projektů je nutné dle našeho názoru vycházet z následujících klasifikačních znaků: zdroj financování projektu, náklady projektu, míra rizika projektu, charakteristiky navrhované inovace, dobu realizace projektu, efektivitu projektu a pokrytí fází inovačního procesu.

Na základě zdrojů financování je vhodné rozdělit inovativní projekty na financované: sponzorskými prostředky a prostředky státního rozpočtu, návratnými prostředky a vlastními prostředky. Je také možné alokovat kombinované financování inovativních projektů, kdy existuje několik různých zdrojů financování. Tento způsob diferenciace inovativních projektů umožňuje zohlednit určité finanční závazky při posuzování proveditelnosti.

Dále se navrhuje klasifikovat inovativní projekty podle objemu investic a míry rizika, přičemž se doporučuje rozdělit je do tří skupin – vysoké (velké), střední a nízké.

V závislosti na míře novosti navrhované inovace je vhodné ji rozdělit na projekty zaměřené na implementaci absolutních, zdokonalovacích a elementárních inovací. Potřeba takové klasifikace je dána skutečností, že v závislosti na míře novosti (respektive a radikalitě) navrhované inovace budou inovativní projekty charakterizovány různou úrovní nákladů, stupněm nejistoty a rizika, trváním a úrovní zisku. Zpravidla platí, že čím radikálnější je implementovaná inovace, tím vyšší jsou tyto ukazatele.

Podle toho je nutné klasifikovat podle doby realizace projektu a efektivnosti projektu, které se doporučuje omezit na tři skupiny (třídy) v každé.

Vzhledem k tomu, že inovační projekt nemusí zahrnovat výzkum a vývoj (VaV), např. zavádění již vyvinutých inovací, jejichž výsledkem je inovace, měly by být inovační projekty rozděleny tak, aby pokrývaly etapy inovačního procesu. Tato potřeba je způsobena různou mírou nejistoty projektu a různými metodami posuzování proveditelnosti inovativních projektů v závislosti na pokrytí fází inovačního procesu.

Navržená verze klasifikace inovativních projektů tak umožňuje zohlednit jejich vlastnosti při posuzování proveditelnosti těchto projektů i zlepšit systém řízení inovací jako celku. Tato verze klasifikace má nejen teoretickou novinku, ale také praktické zaměření.

Pro stanovení posloupnosti prací a vybudování systému řešení jednotlivých úkolů k dosažení cílů však klasifikace inovativních projektů nestačí. Je třeba zvážit otázku rozdělení komplexu prací na realizaci inovativního projektu do samostatných etap.

Tento problém se v tuzemské literatuře začal dotknout poměrně nedávno, a proto pro její nedostatečné prostudování problematiky chybí tradiční hledisko.

Takže P.N. Zavlin a A.K. Kazantsev rozlišují tyto hlavní fáze realizace inovativního projektu: koncept (formace inovativní myšlenky), vývoj projektu, realizace projektu, dokončení projektu.

Tento přístup rozdělování inovativních projektů do fází má však řadu významných nevýhod a opomenutí:

• 1. Otázka posouzení proveditelnosti inovativních projektů není zvažována. Tato fáze je nedílnou součástí inovačního projektu, protože ta je spojena s vysokou nejistotou při realizaci konečných výsledků;
• 2. Inovativní projekt může, ale nemusí zahrnovat výzkum a vývoj (VaV), např. zavádění již vyvinutých inovací, jejichž výsledkem je inovace. Komplex děl se tedy bude svou povahou a obsahem v různých případech značně lišit;
• 3. V případě prognózy neuspokojivé obchodní efektivnosti projektu nebo odhalení technické neproveditelnosti projektu není poskytována možnost jeho ukončení. I B. Twiss svého času poznamenal, že „vyhodnocování projektu by se mělo stát kontinuálním procesem, který umožňuje kdykoli pozastavit práce ve světle dalších informací“ 1 .

Další možnost rozdělení inovativního projektu na etapy navrhli specialisté z Organizace spojených národů pro průmyslový rozvoj (UNIDO). V souladu s jimi navrženou klasifikací se rozlišují tři etapy: předinvestiční, investiční a provozní, které se dělí na dílčí etapy, které zahrnují určitý seznam prací. Ani toto rozdělení však není bez řady nedostatků.

Rozhodování v projektových činnostech je spojeno s vysokou mírou rizika, a proto analýza příčin a faktorů, které určují jejich výskyt v projektově orientovaném řízení, vyžaduje hloubkový výzkum, neboť právě nedostatečně důkladná analýza rizik vede k nesoulad mezi prognózami a skutečnými výsledky, který často vede k neúspěchu projektu.

Při analýze systému řízení rizik je vhodné použít jako hlavní metodický nástroj systematický přístup, což je komplexní přístup, který se zaměřuje nejen na organizaci, ale i na její okolí.

Na základě toho vyplývá, že systém řízení rizik je souborem vzájemně souvisejících a vzájemně závislých prvků, jejichž konečným cílem je minimalizace rizik. Lze jej charakterizovat jako soubor metod, technik a opatření, které umožňují do určité míry předvídat vznik rizikových událostí a přijímat opatření k eliminaci nebo omezení negativních důsledků vzniku takových událostí. V systému řízení rizik inovativních projektů lze nalézt následující typy.

1. Specifická rizika

Jádrem inovací je schopnost přizpůsobit se změnám, jinými slovy vidět změnu jako příležitost, nikoli hrozbu 1,2. Je však důležité neriskovat, ale efektivně řídit rizika od samého začátku projektu 3 . Některé studie naznačují, že 40 % až 90 % selhání projektu je způsobeno odmítnutím nového produktu zákazníkem 4 .

Výzkumníci v oblasti projektového řízení významně přispěli k vývoji nových parametrů, pomocí kterých lze identifikovat a řídit rizika. Konkrétně Sergey Florzel a Mihai Ibanescu navrhli koncept dynamického rizika jako určujícího faktoru portfolia inovativních procesů řízení, přičemž tvrdili, že různé typy prostředí a jeho dynamika ovlivňují konkurenční výhody společností a jejich schopnost předvídat různými způsoby, čímž povzbuzování těchto společností k zavádění různých systémů řízení procesů k řešení problémů vznikajících pod vlivem prostředí 5 .

S. Sitkin navrhl další parametr – úroveň kontroly 6 . Tento parametr odráží schopnost inovačního projektového týmu ovlivnit průběh projektu tak, aby v rámci plánovaných zdrojů bylo možné realizovat řešení splňující požadavky projektu. Bylo také navrženo zohlednit „rychlost útoku“ – parametr, který odráží dobu, po kterou určité riziko začne obchod ovlivňovat.

Řízení rizik v inovativních projektech přímo koreluje se schopností projektového týmu dosáhnout svých cílů. Takové cíle jsou obvykle považovány za kritéria úspěchu projektu.

Můžeme tedy vyzdvihnout hlavní ustanovení, která svědčí o úspěchu inovačního projektu 1:

Inovativní projekt musí být realizován v plánovaném časovém rámci.

Účinnost

Výsledky inovačního projektu by měly odpovídat potřebám a požadavkům organizace a dalších zainteresovaných stran.

Cena

Projekt musí být realizován v rámci plánovaného rozpočtu.

V důsledku toho je každé kritérium úspěšnosti projektu spojeno s určitými riziky: rozprostření rozsahu projektu, nesoulad s požadavky spotřebitelů, překročení plánovaného rozpočtu.

Na základě výše popsaných makrorizik inovativních projektů lze rozlišit 2 samostatné rizikové skupiny: externí a interní rizika. Vnější rizika kombinují rizika, která nemůže plně kontrolovat jedna společnost. Interní rizika jsou rizika, která vznikají v souvislosti s inovačními aktivitami v rámci projektu nebo společnosti, proto je dále v tomto příspěvku hlavní pozornost věnována interním rizikům.

2. Vnitřní rizika

Rizika inovativních projektů vyžadují samostatnou studii, protože ve většině případů jsou tato rizika v době zahájení projektu neznámá nebo obtížně identifikovatelná. A. Kadareya provedl studii, ve které měly dotázané firmy upozornit na hlavní rizika úspěšných a neúspěšných projektů.

3. Vnější rizika

I přes význam vnitřních rizik inovativních projektů by neměla být podceňována rizika vnější, jako jsou: finanční a ekonomická rizika, rizika nízké poptávky, rizika vysoké konkurence, rizika spojená s vládní regulací atd. Níže je uveden seznam potenciálních zdrojů vnějších rizik, která negativně ovlivňují výsledky inovativních projektů:

Ekonomická rizika - vznik ztrát v důsledku kapitálových investic;

• - Nízká poptávka – nejistá poptávka po inovativním zboží nebo službách;
• - Tržní rizika - dominance stávajících podniků;
• - Náklady na inovace – riziko vzniku vysokých přímých nákladů na inovační vývoj;
• - Informační rizika - riziko nedostatku informací;
• - Finanční rizika - riziko změny finančních nákladů v průběhu inovačního projektu;
• - Značka - riziko ovlivnění výsledku inovativního projektu v důsledku špatné nebo irelevantní pověsti značky;
• - Mimořádné události – riziko mimořádných situací;
• - Konkurenční tlak – riziko vysoké konkurence;
• - Ochranná známka/duševní vlastnictví – riziko spojené s problematikou ochranných známek nebo autorských práv;
• - Státní regulace - nutnost dodržovat státní normy.
• 4. Rizika inovativních projektů s různou úrovní vědeckého a technického významu

Ve skutečnosti mohou mít výše uvedená rizika různou míru dopadu na projekt v závislosti na míře jejich vědeckého a technického významu:

Modernizace