Вимоги до керівника. Типи керівників. Вимоги до керівників Вимоги до керівника менеджмент

Керівник - це не професія, це соціально-виробнича роль, громадська позиція людини в даному конкретному колективі.

Для успішного управління трудовим колективом керівник повинен володіти певним набором якостей, які поділяються на ділові, політичні і моральні.

Ділові якості характеризуються наявністю у керівника високої науково-технічної і економічної підготовки і знань в області державного законодавства, педагогіки, організаторських здібностей.

Політичні якості проявляються в його суспільно-політичної діяльності, залучення трудящих до управління виробництвом, викоріненні бюрократизму, турботі про ідеологічне виховання трудящих.

Моральні якості характеризують керівника з точки зору моральності, людяності, порядності. На даний період ми переходимо до нової управлінської філософії, нової управлінської парадигми, що зумовлено кардинальною зміною зовнішнього середовища підприємства (посилення конкуренції на ринках збуту, скорочення ринків збуту у зв'язку із збільшеною масою конкурентів, скороченням матеріальних і сировинних ресурсів, наявністю кризових явищ і т. п.).

Все це вимагає нових, адекватних сучасним умовам, систем управління на рівні підприємства і пред'являє жорсткі вимоги до особистісних якостей керівника. Вимоги до посади можуть збігатися з особистісними установками і здібностями людини, і тоді ця діяльність для нього і для керованих ним людей. Але якщо він прагне до лидированию, а посада не відповідає його домаганням, - це проявляється в незадоволеності людини своєю роботою і викликає емоційну напруженість з усіма наслідками, що випливають звідси наслідками.

Якщо ж він обіймає посаду керівника, але за своїми соціально-психологічними показниками (властивостями характеру і здібностям) не відповідає цій ролі, то це проблема не тільки його особисті амбіції, а й працездатності всього керованого ним колективу.

Так адміністративна діяльність спирається на універсальний набір особистісних властивостей, які забезпечують організаторські здібності, вміння підпорядковувати і вести за собою людей, інтегрувати трудовий процес, приймати самостійно рішення, здійснювати при цьому підпорядкованість по відношенню до вищих структур. При цьому частина спеціальностей відходить на другий план і починає грати другорядну роль.

ефективний керівник

Всі ми працюємо, і нам не байдуже, хто нами керує. У цьому розділі мова піде не просто про керівника взагалі, а саме про ефективне керівника.

Будь-яка організація, підприємство може розглядатися в двох планах: як формальна і неформальна. Відповідно двом цих організаційних структур властиві типи відносин людей: формальних і неформальних.

Відносини першого типу - посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні, емоційні.

Керівництво - це феномен, який має місце в системі формальних відносин. Керівник призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право на застосування санкцій (як виробничих, так і негативних). Роль керівника заздалегідь визначена, обговорено коло функцій. Соціальний вплив в групі реалізується по офіційних каналах, притаманний момент відомої субординації відносин. Керівництво є засобом координації, організації відносин членів колективу.

Відносини другого типу - неформальні (психологічні, емоційні). На чолі цих відносин в колективі висувається лідер, як би «один з нас». І не випадково, що лідерство здатне переходити до керівництва, керівник стає лідером. Прикладів такого роду трансформацій в минулому і сьогоденні дуже багато.

Вибір критеріїв, що дозволяють оцінити діяльність «ефективного керівника», непросте. У найзагальнішому вигляді всі можливі критерії ефективності поділяються на два класи: психологічні і непсихологические.

Керівник вважається ефективним, якщо очолюваний ним колектив має високі показники по перерахованим психологічним і непсихологічних критеріями груповий ефективності.

Що стосується особистості керівника можна скористатися класифікацією, запропонованої американським психологом М. Шоу (1971). За логікою його міркувань, особистість керівника можна «розкласти» на три класи складових:

1. Біографічні характеристики.

2. Здібності.

3. Риси особистості Розанова В.А. Психологія управління. - М .: ЗОА «Бізнес-школа», 2000. С. 23 ..

Л. Якокка писав: «Якщо людина у віці 65 років все ще може працювати і добре справляється зі своїми обов'язками, чому він повинен йти у відставку? Що вийшов у відставку менеджер довго працював у фірмі і все про неї знає. За багато років він чимало збагнув ... Якщо людина фізично здоровий і горить бажанням робити свою справу, чому б не використати його досвід і знання? » Зигерт В., Ланг Л. Керівник без конфліктів. - М., 1990. - С. 48.. Але історія розвитку підприємництва показує, що біля витоків створення найбільших промислових гігантів сучасності нерідко стояли дуже молоді люди - А. Морите, А. Хаммер. Тому вік керівника не має значення.

Інша характеристика особистості керівника - стать. Не викликає подиву послужний список жінки-сучасниці: директор, начальник, дипломат і т. Д.

Проте, традиційно дослідження в області психології управління орієнтовані на чоловіка-керівника, т. К. В усі часи (крім далекого матріархату) чоловіки явно домінували серед керівників як на державній службі, так і в бізнесі. Однозначної оцінки на дану проблему в психології менеджменту немає.

Поки що важко сказати, хто більш ефективний на посаді керівника: чоловік або жінка.

На відміну від віку і статі соціально-економічний статус і освіта для заняття керівної діяльністю надзвичайно важливі. Обставина, що освітній рівень відіграє важливу роль в кар'єрі керівника, підкреслюють багато авторів (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Моріта). В даний час в нашій країні багато керівників мають дипломи за двома спеціальностями (інженерні, економічні та соціальні науки), підкреслюється знання іноземної мови.

До об'єктивних чинників ефективного керівництва відноситься статус в суспільстві. Дослідження однозначно підтверджують пряму залежність заняття керівних посад від соціального походження і статусу людини. Ф.Е. Фідлер: «Кращий спосіб стати президентом компанії - народитися в сім'ї, яка володіє компанією» Аксененко Ю.М., Каспарян В.Н. Соціологія і психологія управління. - Ростов-н / Д .: Фенікс, 2001. С. 416 .. Історія знає чимало і зворотних прикладів. Так що шлях «нагору» в керівництві нікому не заборонений.

Здібності діляться на загальні - інтелект і специфічні (знання, вміння і т. П.). Інтелект від латинського intellectus - розуміння, в широкому сенсі - сукупність всіх пізнавальних функцій людини і сприйняття до мислення і уяви.

Схематично можлива ланцюжок зв'язку «інтелект керівника - ефективність керівництва», включаючи проміжні змінні, відображена на нижченаведеної схемою. Ось один з реальних варіантів інтерпретації змісту цього малюнка: недостатня мотивація і досвід керівника, слабка підтримка його з боку підлеглих (групи) і напружені відносини з вищим начальником мають своїм наслідком зниження впливу інтелекту керівника на ефективність його діяльності.

За термінологією відомого психолога Б.М. Теплова, існує не менше потрібний керівнику практичний інтелект. Сьогодні ці думки є надзвичайно актуальними. Вони допомагають краще усвідомити, чому видатні за показниками академічної успішності випускники вузів часто далекі від успіхів в менеджерської кар'єрі. Вся справа полягає в тому, що у функціях менеджера робота наближена до практичної, а в навчальній діяльності студента - переважно теоретичного напрямку. Звідси і різниця у вимогах, пропонованих різними складовими інтелекту: розуму практичного і розуму теоретичного.

Для керівника просто необхідні специфічні здібності особистості, які важливі для успішного виконання управлінської діяльності, це спеціальні вміння, знання, компетентність, інформованість.

З'ясуванню впливу певних якостей на ефективність керівництва були присвячені досить численні дослідження. Р. М. Стогдилл (США) узагальнив результати 163 таких робіт, намагаючись встановити наявність і «характер залежності між окремими рисами і успіхом керівника» Аксененко Ю.М., Каспарян В.Н. Соціологія і психологія управління. - Ростов-н / Д .: Фенікс, 2001. С. 416 ..

До їх числа відносяться: домінантність, впевненість в собі, емоційна врівноваженість, стресостійкість, креативність, прагнення до досягнення, підприємливість, відповідальність, надійність у виконанні завдання, незалежність, товариськість.

керівник психологічний особистісний якість

Не викликає сумніву той факт, що ефективність роботи установи багато в чому визначається ефективністю управлінської діяльності його керівника. Поняття «ефективне управління», «ефективний керівник» міцно увійшли в лексикон сучасної практики управління, на жаль, так само, як і «неефективне управління», «неефективний керівник».

У 30-і рр. XX ст. з позиції так званої «теорії рис» були здійснені перші спроби створення образу ефективного керівника через виділення загальних для кращих керівників сукупностей особистих якостей. Однак результати великого числа досліджень, присвячених визначенню цих якостей, були вельми суперечливі: в багатьох випадках ефективні керівники відрізнялися інтелектом, знаннями, відповідальністю, активністю, надійністю, соціальним участю, але в інших ситуаціях проявляли інші якості. Принципово важливий висновок, до якого прийшли вчені, полягав у тому, що людина не стає керівником лише завдяки тому, що він володіє деяким набором особистих властивостей, тобто немає особистісних якостей, однозначно пов'язаних з ефективністю діяльності людини в ролі керівника. Ні розум, ні рішучість, ні воля, ні будь-яка інша якість не є гарантами успіху, так само, як і недолік якихось якостей не обов'язково веде до неуспіху.

В освіті ефективність управління загальноосвітнім закладом часто пов'язується з терміном управлінська культура керівника.

К.М.Ушаков розкриває поняття «культура», стосовно організації як:

Систему відносин, що включає багато підсистем або спеціальних відносин, яка використовується групою людей або людським суспільством з метою визначення поведінки в різних умовах і обставинах; - систему уявлень, цінностей, правил, норм, звичаїв, вірувань, звичок, традицій, кодів, знань, вживань, практик, законів, знаків і т.д., відомих і поділюваних членами суспільства і передаються через покоління в рамках суспільства;

Поєднання реакцій, зовнішніх і внутрішніх мотивів, які товариство протягом тривалого часу сприймає як вірні;

Структуровану систему моделей мислення та поведінки, які характеризують співтовариство;

Тенденцію поводитися в суспільстві певним чином;

Колективне настрій, колективне ментальне програмування.

У руслі такого бачення культури має сенс говорити як про вимоги до сучасного керівника організації, так і про стиль його управлінської діяльності, що є одним з компонентів управлінської культури.

Відповідно до розглянутими уявленнями про сучасний керівника і культурі до керівника пред'являється ряд таких вимог, сформульованих М.Вудкоком і Д.Френсісом на підставі досліджень щодо виділення основних факторів, що впливають на ефективне управління.

1 . Здатність управляти собою і своїм часом - інтеграційна здатність, що включає в себе: рівновага між особистісними і професійними запитами і потребами; раціональне і результативне використання часу, взагалі, і робітника, зокрема; ефективне ранжування справ; доцільне спілкування з оточуючими; наявність почуття власної гідності; умілий «піти» від стресів.

2. Наявність розумних особистих цінностей - основні життєві позиції, які дозволяють сучасному керівникові виносити правильні судження про те, що важливо, а що ні, і приймати правильні управлінські рішення.

3. Наявність чітких особистих цілей, орієнтують керівника на конкретні справи і їх результати і дають можливість ранжувати сили, час та інші ресурси управлінської діяльності.

4. Постійний особистий ріст, розвиток на основі знання себе і своїх індивідуальних можливостей, що передбачає виділення часу для розвитку, позитивне ставлення до перешкод, оцінку власного досвіду, віру в свої сили, реагування на зміни в кар'єрі через управління професійним розвитком.

5. Уміння ефективно вирішувати проблеми, передбачає постійну націленість на вирішення проблем, вибір адекватних методів, використання системного підходу, визначення відповідальних за проблему, чітка постановка мети роботи кожного, встановлення критеріїв для визначення успіху, вміле поводження з інформацією, ефективне планування, виділення часу на аналіз, ефективне координування роботи колективу.

6. Здатність до інновацій - інтеграційна здатність керівника, що включає позитивну оцінку творчого підходу в інших людях, віру в свої творчі здібності, вміння виділяти фактори, що перешкоджають творчості, наполегливість у вирішенні завдань, вміння порвати з традиціями, потреба в змінах, використання системного підходу до вирішення проблем і відбору новаторських ідей щодо їх вирішення, вміння вчитися на помилках, прагнення до ризику.

7. Здатність впливати на оточуючих, характеризується вміннями правильно оцінювати оточуючих, встановлювати взаємини, ясно викладати думки, наявністю реалістичного уявлення про власне «Я», впевненої поведінки, прагнення бути наполегливим, умінням «почути» іншого, бажанням його зрозуміти.

8. Знання сучасних управлінських підходів, передбачає знання стилів управління і власного стилю, зміна стилю управління в залежності від потреби і ситуації, вміння домогтися від людей за все, чого вони можуть дати.

9. здатність керувати (Вміло використовувати людські ресурси) - формована і розвивається здатність керівника. Вона включає розуміння власної ролі і факторів, що впливають на виконання цієї ролі, адаптацію стилю управління до змін в суспільстві, системний підхід до аналізу роботи, кваліфіковане делегування повноважень і створення позитивного зворотного зв'язку, пошук активізації діяльності співробітників і критеріїв успіху.

10. Уміння навчати і розвивати підлеглих - особливе вміння керівника, пов'язане з його виховними функціями. Керівник повинен прагнути створити в колективі позитивне середовище для навчання, аналізувати потреби співробітників в навчанні, систематично оцінювати співробітників, знати сильні і слабкі сторони підлеглих, ставити цілі, що вимагають зусиль, використовувати можливості розвитку в процесі роботи.

11. Здатність формувати і розвивати робочі групи, що характеризується наявністю навичок управління, створенням сприятливого психологічного клімату, зацікавленістю в результатах роботи, правильним підбором працівників та чітким розподілом між ними обов'язків, підтримкою особистісного розвитку підлеглих, формуванням ефективних внутріколективних відносин, використанням конфліктів в конструктивних цілях, заохоченням працівників, що йдуть на ризик, пред'явленням високих вимог до підлеглих.

Теоретиками менеджменту була виділена сукупність індивідуальних якостей для ефективного управління людьми. Розглянемо ці якості докладніше.

1. Адаптаційна мобільність -схильність до творчих форм діяльності, безперервного поглиблення знань; нетерпимість до відсталості, консервативним проявам; прагнення вчити інших; бажання якісних змін в організації і змісті власної діяльності; готовність до обгрунтованого ризику; прагнення до нововведень; розширення кола своїх повноважень; самовладання, підприємливість і т.д.

2. Контактність- товариськість, екстравертність (спрямованість на зовнішній світ і діяльність в ньому); інтерес до людей; високий рівень домагань в сфері міжособистісних відносин, здатність викликати прихильність до себе людей, бачити себе з боку, вислуховувати, розуміти і переконувати людей; вміння поглянути на конфліктну ситуацію очима співрозмовника.

3. стресостійкість- інтелектуальна і емоційна захищеність у проблемних ситуаціях; самовладання і тверезість мислення при прийнятті колективних рішень.

4. домінантність- владність, честолюбство, прагнення до особистої незалежності, лідерства в будь-яких обставинах і за всяку ціну; готовність до безкомпромісної боротьби за свої права; ігнорування авторитетів; самоповагу, що сусідить з високою самооцінкою, підвищеним рівнем домагань; сміливість, вольовий характер.

Діяльність керівника - це, в першу чергу, управління процесами узгодження різних видів діяльності в організації і аналізу динаміки процесу всередині групи і управління цією динамікою.

До головних управлінських функцій керівника відносяться: планування (прогнозування), організація, мотивація (цілепокладання), регулювання і контроль. Вони розглядалися в попередніх розділах.

Для зручності вивчення матеріалу статтю розбиваємо на теми:

В єдиному управлінському процесі наука і мистецтво управління взаємо-збагачують і доповнюють один одного. Якщо наука керована утворює об'єктивну складову стилю роботи керівника, то мистецтво управління у вирішальній мірі визначає своєрідність цього стилю. Тим більше що й саме мистецтво керівництва в деяких межах здатне перетворитися в знання і стати предметом вивчення, як і будь-яке інше наукове знання. Тому будь-яке було протиставлення науки і мистецтва управління свідомо недоречно.

Навіть якщо допустити можливість повної формалізації роботи керівника, то і тоді не відпала б потреба в мистецтві управління. Крім раціональних міркувань потреба в ньому визначається ще й споконвічними властивостями людської натури, особливо, коли керівник виконує свої функції не тільки в силу необхідності, а й за велінням душі.

Типи господарських керівників настільки різноманітні, а вимоги до них такі численні, що це може викликати сумнів

в перспективності спроб знайти людей, що володіють набором бажаних характеристик. Більш того, на практиці в повному обсязі і своєчасно (до призначення на посаду) виявити і дати оцінку реальним достоїнств людини вдається далеко не завжди. Навіть при самому сумлінному підході до вирішення цього завдання не вдається уникнути помилок. Ставши керівником, людина може несподівано для оточуючих увійти в образ, з яким абсолютно не узгоджуються колишні уявлення про нього. У людини, в розумових здібностях і гідних поваги особистих якостях якого ніхто не сумнівався, в ролі керівника раптом виявляються невгамовне честолюбство і не помічені раніше негативні риси характеру.

Звичайно, при грамотному підході до добору і розстановки кадрів подібного роду метаморфози можуть бути передбачені, оскільки вони закладені в характері людини. Найбільш істотними загальними передумовами, на наш погляд, є мотиви, якими керується людина, яка прагне до керівної діяльності, і його розумові здібності.

Мотиви вибору керівної діяльності. При роботі з кандидатом на керівну посаду неможливо залишити без уваги такий аспект проблем, як мотивація вибору їм саме цього терену діяльності. Причини, які спонукають людину до службової кар'єри, не можуть не займати певного місця в загальній оцінці його особистості.

Мотиви - це те, що спонукає людину до діяльності, а мотивація розуміється як робота свідомості, в ході якої людина робить вибір - віддає перевагу будь-якої потреби. У мотивації виявляються провідні потреби або, кажучи точніше, інтегрована потреба, оскільки в ній можуть бути злиті воєдино потреби різного порядку.

Мотивація, яка заохочує людину до тієї чи іншої діяльності (до вчинення тих чи інших дій), являє собою домінуючі ціннісні орієнтації та установки особистості на певний тип поведінки.

Вибір об'єкта потреби, як і способів її задоволення, у вирішальній мірі визначається рівнем свідомості і відповідальності людини, його загальною культурою. Вироблений мотив відображає рівень свідомості людини та є свідченням того, чим він керується у своїй діяльності: колективними або вузькоегоїстичних інтересами. Значить, мотивація постає як міра усвідомлення людиною об'єктивної зв'язку громадських і особистих інтересів. Зрозумівши мотивацію претендента, певні можна судити про правомірність його висунення на роль керівника і в загальних рисах передбачити результати його діяльності.

Якщо у людини є якийсь спонукальний мотив до дії йди до мети, до якої він наполегливо прагне, його зусилля, Енергія проявляються в набагато більшому ступені, ніж при відсутності такого. Керівник, що не відрізняється великими здібностями, може досягти вагоміших результатів, ніж керівник неабиякий, але зі слабкою мотивацією.

Визнаючи, що прагнення до могутній стимул розвитку і реалізації потенціалу особистості, не можна не задатися питанням: а яка кінцева ціна успіху, який сенс вкладає претендент на роль керівника в поняття успіху? Навіть якщо цей успіх сам по собі і узгоджується з громадськими уявленнями, важливо розуміти, які спонукання рухали до нього людини. Дослідження показують, що основними мотивами для обіймання посади керівника є громадські, творчі, економічні та амбіційні мотиви.

Громадські мотиви свідчать про бажання людини взяти активнішу участь у досягненні цілей організації, поліпшення її діяльності. Зазвичай це сильні і цілеспрямовані натури. У разі недостатності професійних чи інших знань вони завжди прагнуть поповнити їх. Такий керівник, особливо якщо у нього творчий склад розуму, здатний висунути чимало ідей щодо раціоналізації діяльності організації. Свобода дій і самостійність в ухваленні рішень імпонують йому не більше як засіб здійснення своїх задумів, спрямованих на удосконалення, наприклад, процесу виробництва. Такий керівник не боїться гострих ситуацій і завжди готовий відстоювати свої ідеї, його почуття обов'язку і відданість справі сильніше занепокоєння за своє особисте благополуччя в основі екологічний до заняття керівної посади лежить прагнення до отримання порівняно більшої маси матеріальних благ, що надаються особам, які виконують відповідальну роботу (зарплата , премії та ін.). Таке прагнення, взагалі кажучи, зрозуміло і виправдано. Однак, якщо людині, у якого цей мотив домінує і який у всякій справі шукає тільки свою вигоду, навряд чи вдасться стати гідним керівником. Втім, існування керівників, не в міру захоплених перспективами свого матеріального благополуччя, ні в якому разі не заперечує досить вагому роль оплати праці, сумірною їх якостям значущості. Людина, що працює на відповідальній, керівної посади з повною віддачею сил і енергії, має право розраховувати на відчутний матеріальний стимул.

Амбітні мотиви притаманні людям марнославним, схилялися перед формальними атрибутами влади, черпають натхнення в посадових регаліях. Людина, яка бачить на посаді лише засіб для особистого успіху, оцінює все з точки зору власного інтересу, своєї кар'єри. Він намагається уникати природних рішень і тим більше рішень, пов'язаних з ризиком. Шукає і нерідко знаходить рішення, не так корисні для справи, скільки виставляють його перед начальством в сприятливому світлі.

Говорячи про амбітні мотиви, доречно згадати такий мотив, як суперництво, часом грає важливу роль в прагненні людини зайняти керівну посаду. Якщо людина, віднісши себе з іншими, бачить свою особистість в невигідному світлі, у нього може зародитися бажання вибитися в керівники або випередити в посадовій ієрархії своїх конкурентів, навіть незважаючи на те, що його здібностей недостатньо для такої роботи. Страждаючи від заздрості до більш удачливим колегам і підігрівається вогнем честолюбства, він будь-якими способами намагається добитися бажаної посади. При цьому він, як правило, досить поблажливий до своїх слабкостей і, дивлячись на людей, заслужено просуваються службовими сходами, не втомлюється шукати відповіді на запитання, чим він гірший за інших. Прагнення зайняти керівну посаду він виправдовує не особистими перевагами, а тим, що у нього ті ж недоліки, що і у інших. Йдучи напролом до все більш високій посаді, така людина абсолютно не бажає усвідомлювати свій справжній потенціал.

Поведінка керівників з непомірними амбіціями і схильних до нездорового суперництва по суті своїй антигромадсько, оскільки їх кар'єрне зростання загрожує для організації негативними наслідками. Люди, які бачать єдиною своєю метою задоволення своїх амбіцій, не здатні управляти без повсякденного адміністративного насильства. Для них незбагненно усвідомлення того, що система найбільш успішно функціонує саме тоді, коли в ній домінує не примус, а переконання.

Зрозуміло, самі по собі честолюбство і суперництво, прагнення до досягнення успіху і самоствердження, а значить, і бажання зайняти керівну посаду - нормальні людські якості, які можуть спонукати на великі і корисні справи. Але в гіпертрофованих формах вони набувають зовсім іншого змісту. Важливо, щоб в змагань претендентів на керівні посади успіху домагалися найбільш гідні, а право на посаду завойовувалася у відкритому змаганні.

Слід зазначити, що мотиви для обіймання керівної діяльності далеко не завжди існують в чистому вигляді і можуть інтегруватися. Скажімо, мотиви матеріального порядку можуть, як прекрасно гармоніювати, так і істотно розходитися з суспільно значущими цілями діяльності. В ієрархічній структурі мотивів зазвичай виявляється провідний, що підкоряє собі всі інші. Дослідження показують, що найрозвиненішою є потреба в самовираженні, реалізації свого творчого потенціалу через організаторську діяльність. І з цієї позиції просування по службі розцінюється людиною як отримання більш цікавою посади, що вимагає більшої самостійності і дозволяє приносити велику суспільну користь. В даному випадку мова йде про творчі мотиви.

Значимість того чи іншого мотиву може з часом змінюватися. Найрізноманітніші зрушення в мотивації інтересу до посади зазвичай обумовлені умовами управлінської діяльності та особистісними характеристиками претендента.

Мотивація змінюється або отримує більш переконливе обгрунтування в міру накопичення працівником досвіду. Так, розвиток ділових якостей підсилює готовність людини вступити на посаду. Згідно з матеріалами одного опитування при доброю або дуже доброю підготовці тільки 7,5% опитаних відхиляли пропозицію про призначення на посаду, а при недостатній підготовці - 36,5% опитаних.

Людина, якого в службовій кар'єрі приваблював лише блиск посадових атрибутів, може прийти до глибокого усвідомлення свого громадського обов'язку, свого справжнього призначення. На жаль, нерідкі і зворотні трансформації.

Далеко не кожному вистачає мужності і скромності встояти перед хором похвали, що не переступити межу, що розділяє людину порядну від аморального. Можливість такої деформації не можлива, якщо керівник не обділений внутрішньою культурою, чесний, совісний і не здатний навіть в думках поступитися цими чудовими людськими якостями.

Громадська мотивація належним чином підготовленого працівника зростає у міру вдосконалення господарського механізму, ускладнення і посилення ролі суб'єктивного фактора управління. Так, розширення самостійності, заохочення творчості в роботі - все це дозволяє такому керівнику більш рельєфно виявити свої здібності, досягати бажаного громадського результату.

Мотиви вибору посади можна виявити в процесі співбесіди з претендентом на посаду або оцінки його особистих якостей за даними характеристик, інших відгуків і т.д. Важливо зробити все необхідне для закріплення позитивної мотивації. Особливу увагу слід приділяти посиленню моральних стимулів до керівництва, в тому числі за допомогою підвищення престижу посади. Отримання морального задоволення від результатів своєї праці нерідко може виявитися кращим компенсатором, ніж матеріальні вигоди. Задоволеність роботою і достатній ступінь здійснення пов'язаних з нею запитів істотно впливають на готовність працівника прийняти на себе функцій керівника.

Розумові здібності. Поряд, а певною мірою і в зв'язку з мотивацією прагнення до керівної діяльності необхідно мати хоча б загальне уявлення про розумові здібності людей, що претендують на керівні посади. Розуміння Спрямованості і меж розумових здібностей (якості і ступеня розвитку розуму) вельми важливо для з'ясування можливостей успішного виконання претендентом функціональних обов'язків керівника. За інших рівних умов наявність відповідних розумових здібностей дає більше підстав вважати, що людина буде відповідати займаній посаді, тоді як їх недостатність часом служить першоосновою непомірно високих самооцінок і неаргументованих домагань.

Розмова про розум керівника, який проявляється в результаті його діяльності, його знаннях і вмінні, може здатися непотрібним: якщо визнається наявність у претендента на керівну посаду інших необхідних якостей (компетентність, діловитість і т.п.), володіння розумовими здібностями передбачається саме собою. Проте насправді ця проблема складніше, ніж здається на перший погляд. Вона заслуговує на розгляд вже з тієї причини, що поширені нині методи оцінок претендентів на керівні посади дозволяють отримувати масу найрізноманітніших відомостей, але тільки не про їх розумових здібностях.

Необхідність оцінки розумових здібностей претендентів керівні посади продиктована ще й тим, що люди розумні зазвичай миролюбні і поблажливі, а дурні і неосвічені і стверджують себе, не розбираючись в засобах. До того ж реалізація можливостей розуму вимагає зусиль, а дурість діє спонтанно і до того ж руйнівно. І. Гете стверджував: «Немає такої мудрості, яку не можна було б зіпсувати за допомогою дурості», правда, він тут же додавав, що «немає і такої дурості, яку не можна рило б виправити за допомогою розуму».

Характер взаємин у сфері управління часто перешкоджає реальній оцінці розумових здібностей керівника, їх відповідності займаній ним посаді, заважає йому самому усвідомлювати реальні межі своїх здібностей. Людина, як правило, буває, схильний наділяти себе розумом, не економлячи. Як говорив Ф. Ларошфуко, все скаржаться на свою пам'ять, але ніхто не скаржиться на свій розум. Керівник, який зображає розумного без скільки-небудь вагомих до толу підстав, здатний принести багато бід. У цьому випадку надлишок влади стає як би компенсатором відсутнього розуму. Такі люди схильні переоцінювати свої здібності і бачити правомірність такої переоцінки в самому факті свого перебування на посаді.

Людина, що займає посаду не в міру своїх здібностей, зазвичай замість того, щоб спертися на підготовлених лідер, швидше за ігнорує їх, не бажає прислухатися до думок фахівців.

Розумові здібності як вроджені задатки володіють тією властивістю, що навчання тільки сприяє їх розвитку або ж в деякій мірі компенсує їх недолік. Так, на думку відомого американського психолога Шибутані, справжній керівник народжується, а не робиться.

Розум прийнято визначати як характеристику здатності мислення і розуміння. Значить, проблема розуму є проблема здібностей. Говорячи про здібності, зазвичай мають на увазі розумові здібності.

Здібності завжди пов'язані з діяльністю і проявляються ній. Вони виявляються, перш за все, у швидкості, глибині і міцності оволодіння способами і прийомами деякої діяльності і є внутрішніми психічними якостями людини. Вони проявляються і в можливості більш глибокого і швидкого оволодіння знаннями, а отже, відносяться до суб'єкта діяльності, а не з діяльності як такої; вони передбачають саму діяльність в зв'язку з цим великий практичний інтерес представляє виділення деяких ознак здібностей взагалі, безвідносно до будь-якого роду діяльності.

Найбільш інтегрованим, універсальним ознакою здібностей людини слід вважати вміння конструювати ідеальні моделі діяльності, що передбачають цю діяльність. Значить, зміст здібностей, традиційно розуміються як приховані якості, можна розкривати через конструюються суб'єктом ідеальні моделі діяльності.

Розрізняють здібності загальні та спеціальні (приватні). Спеціальні здібності припускають наявність деяких особливих психічних властивостей, тоді як загальні здібності характеризуються всією сукупністю таких властивостей. Розглянуті групи здібностей взаємопов'язані, причому загальні здібності утворюють основу спеціальних. Загальні здібності виражаються в загальній обдарованості, а спеціальні - в умінні розпізнавати причинно-наслідкові зв'язки, здійснювати аналіз і синтез явищ, що спостерігаються і виділяти їх відмінні властивості, в логічності мислення і аргументованості висновків, наполегливості в досягненні поставлених цілей - і все це в деякій певній сфері діяльності.

Окремо взяті, загальні і спеціальні здібності не визначають успіх діяльності. Будь-яка конкретна діяльність залежить від загальних здібностей, які, однак, не можуть бути реалізовані без спеціальних здібностей. Значить, вони можуть виявляти свій потенціал тільки в органічній єдності. При цьому загальні здібності особливо необхідні в екстремальних або конфліктних ситуаціях, для вирішення яких потрібен гнучкий розум, різні психічні якості, аж до взаємовиключних.

Різні, види діяльності спираються на різні здатності, точніше кажучи, на їх певні комбінації. Для управління, наприклад, інтерес представляють організаторські здібності. Однак все люди мають абсолютно різними розумовими здібностями, зокрема швидкістю протікання розумових процесів. Ще Платон зазначав: «Люди народжуються не дуже схожими один на одного, їх природа буває, різна, та й здатності до тієї чи іншої справи також ... Тому можна зробити все в більшій кількості, краще і легше, якщо виконувати якусь роботу відповідно до своїх природних задатків ». Справедливість цього судження залишається загальновизнаною і в наш час.

Людина об'єктивно не має можливості для оволодіння професією, в тому числі і професією керівника (навіть коли вона йому дуже подобається), якщо у нього немає здібностей необхідного роду.

Але категорія розумових здібностей настільки складна, що при її оцінці неважко помилитися, зовсім не підозрюючи про це. Досить сказати, що розум може бути класифікований по безлічі ознак. Нерідко в тій чи іншій конкретній ситуації ми робимо висновки щодо розуму людини виходячи з ознаки, найбільш зручного в даний момент, в той час як оцінка за іншою ознакою може привести до зовсім іншого розуміння його розумових здібностей.

Прийнято, наприклад, розрізняти розум теоретичний, практичний універсальний. Теоретично розум характеризується здатністю мислити абстрактними категоріями, абстрагуючись від конкретності. Людина з розвиненим практичним розумом мислить конкретніше, швидше точніше сприймає ситуацію, знаходить оперативні рішення конкретних проблем. Люди з універсальним розумом вільно орієнтуються в поточну обстановку та разом з тим виявляють схильність до абстрактного мислення.

Відомий польський письменник, педагог і лікар Я. Корчак вважав, це бувають активний і пасивний, живий і млявий, наполегливий і безвольний, творчий і наслідувальний, показною і глибокий, конкретний і абстрактний розум, розум математика, природничників, письменників; блискуча і посередня пам'ять, спритні маніпуляції случайни1і знаннями і чесна нерішучість; вроджений деспотизм, вдумливість, критицизм; передчасне і запізніле розвиток, однобічність і різнобічність інтересів.

Існує безліч інших класифікацій розуму. Це наслідок слабкої вивченості цієї надзвичайно складної категорії. Тому немає нічого дивного в тому, що в різних ситуаціях розумові здібності одного і того ж людини можуть отримати однакові і навіть взаємовиключні Оцінки.

І все ж основні характеристики розуму його гнучкість і рухливість, глибина і Широта, логічність і самостійність суджень, критичність і допитливість, вольові якості (що виявляються в здатності регулювати свою поведінку, діяти цілеспрямовано і рішуче, зберігаючи впевненість і не втрачаючи переважання), швидкість сприйняття інформації і розумових процесів (які багато в чому визначають оперативність і продуктивність управлінської діяльності) - можна оцінити більш-менш точно.

Відомі спроби розглядати і оцінювати розум у зв'язку з мудрістю і інтелектом. Спеціаліст в області теорії дослідження управлінських операцій Р. Акофф дає таке визначення мудрості: «Мудрість - це здатність передбачати віддалені наслідки вчинюваних дій, готовність пожертвувати миттєвою вигодою заради великих благ в майбутньому і вміння. Керувати тим, що керовано, що не нарікаючи через те, що некеровано. Таким чином, мудрість звернена в майбутнє. Але вона відноситься до майбутнього не як ворожка, яка намагається тільки передбачити його. Мудра людина намагається керувати майбутнім ».

Все це справедливо, але нам ближче, хоча і житейська, але яке б задовольнило потреби управління визначення мудрості, дане Ф. Іскандером: «Розум і мудрість. Розум - це коли ми найкращим чином вирішуємо ту чи іншу життєву задачу. Мудрість обов'язково сполучає розв'язання цієї задачі з іншими життєвими завданнями, які перебувають з цим завданням в доступній для огляду зв'язку. Тому Мудрість часто нехтує найкращим рішенням даного завдання заради почуття справедливості по відношенню до інших місій. Розумне рішення може бути і аморальним. Мудре - не може бути аморальним. Розум - тхне. Мудрість - втамовує. Мудрість - це розум, настояний на совісті. Такий коктейль багатьом не тільки не по плечу, але і не по нутру ».

Оцінка розумових здібностей ускладнюється ще й труднощами виявлення граней, що відокремлюють мудрість від помилкової значущості, обережність від боягузтва, пильність від підозрілості Труднощі цього порядку збільшуються внаслідок того, що властивості розуму по-справжньому проявляються лише в діяльності, стосовно керівника - в процесі здійснення функцій управління , тому на стадії відбору кандидатів, на посади керівників ймовірність помилки в оцінці їх розумових здібностей досить велика.

Помилка в оцінці допустима і через частої Здібності обмежених людей процвітати в навчанні і навіть домагатися успіхів у професійній діяльності. Доведено, наприклад, що так »люди часто наділені розвиненою пам'яттю і старанні в пізнанні дисциплін, однак в практичній роботі позитивно проявляю себе тільки в повторюваних і міцно освоєних ситуаціях. Але, як говорив Геракліт, багато знання розуму не навчить. Ще більш виразно ця думка висловлена \u200b\u200bР. Декартом, на думку, яка вдосконалення розуму треба більше думати, ніж заучувати, тому при оцінці особистості слід уникати змішування розуму з деякою сумою засвоєних людиною знань і накопиченим досвідом.

Зміст вимог до особистості керівника

Кожен претендент на керівну посаду повинен відповідати деяким науково обгрунтованим вимогам до його особистості. Вимоги ці можна розділити на загальні і спеціальні. Загальні вимоги закріплені у відповідних законах, типові правила внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги - в кваліфікаційних довідниках, посадових інструкціях та інших нормативних документах. Загальні, а в певних межах і цікаві для нас спеціальні вимоги ідентичні для всіх господарських систем. Безумовна необхідність в їх дотриманні об'єктивно закладена в самій керованій системі, оскільки виражає її функціональні потреби.

Однак на ділі чітко визначити зміст необхідних дня керівника якостей досить складно. Якщо запропонувати особам, повноважним приймати рішення про прийом на керівну роботу, скласти докладний перелік цих якість майже напевно їх позиції помітно, розійдуться. Відмінності ці обумовлені вже тим, що кандидат підбирається не взагалі на роль керівника, а на задану конкретну посаду з певним колом функціональних обов'язків.

Кандидат може мати необхідну освіту і бути хорошим фахівцем, але це не гарантує того, що він стане вмілим керівником. Якщо він наділений безліччю необхідних якостей, але некомпетентний в професійному відношенні, знову-таки несерйозно вважати, що йому вдасться завоювати високий авторитет та ін.

Тому єдино прийнятним можна визнати до визначення складу і змісту вимог, в сукупності здатних забезпечити якісне виконання керівником своїх функціональних обов'язків. Тут доречна аналогія з оцінкою загальної характеристики стану здоров'я людини, яка дається за результатами аналізу роботи не якогось одного органу, а організму в цілому.

Існує безліч думок із приводу методології та практики визначення переліку та змісту вимог до якостей господарських керівників. Міркування ці становлять безсумнівний інтерес і заслуговують вивчення;

На нашу думку, кандидата на керівну посаду слід оцінювати з точки зору:

сумлінності;

Знання справи;

Наявності адміністраторських здібностей.

Разом з тим керівник повинен мати здатність залучати до себе людей.

Без знання наукових основ управління неможлива ефективна управлінська діяльність. Наукове мислення - властивість, до якого керівнику доводиться вдаватися щодня. Це схильність до аналізу і синтезу, вміння відділяти істотне від несуттєвого, діалектично охопити явище як цедрі, у всьому різноманітті складових його елементів і їх зв'язків. Але процесу керування не протипоказана і фантазія, якщо тільки вона небезпідставно: трохи варто розвинену уяву, якщо воно не доповнюються здоровим глуздом, розумінням того, наскільки можна здійснити задумане.

Керівник зобов'язаний мислити творчо, вміти не тільки створювати в уяві проекти майбутнього, але в повсякденних реаліях наближатися до їх втіленню в життя. Необхідність в уяві легко підтверджується тим, що кожному творчому працівникові доводиться відтворювати в розумі різні варіанти рішень, перш ніж починати діяти. Таке перенесення звичайного шляху проб і помилок з області реалій в уяву прискорює процес адаптації керівника до мінливих ситуацій.

Отже, уява, природна здатність до фантазування можуть посилити потенціал особистості керівника, сприяти підвищенню якості і результатів його діяльності. Можна сказати, що межі досягається керівником багато в чому залежать від меж його уяви. Чим більше керівник самостійний у своїх діях, тим з більшою користю для справи він може використовувати силу уяви.

Науковий підхід в поєднанні з даром створювати в розумі прообраз майбутнього багато в чому зумовлює аргументованість і цілеспрямованість у виконанні функцій управління. Зайве доводити, що ці якості особливо необхідні керівникам високорозвинених і складних господарських систем. Відсутність їх - серйозний обмежувач ефективності управлінської діяльності. Так, керівник, якому дано право розробляти альтернативні рішення і на свій розсуд маневрувати ресурсами, без уяви навряд чи в повній мірі може скористатися цією можливістю.

Для прийняття в кожному окремому випадку рішення щодо придатності кандидата на керівну посаду вимоги, яким він повинен задовольняти, потребують розкритті і розшифровці. Як визначити ступінь підготовленості Людини до виконання складних і різноманітних функцій керівника? Виходячи, з яких критеріїв можна виділити конкретну людину з середовища рівних по положенню кандидатів на вакантну посаду? Адже якщо кожен по-своєму почне тлумачити діловитість і інші якості, втрачається об'єктивність оцінки.

Практика показує, що найбільш важливими якостями керівника є:

Уміння кореспондувати діяльність керованої системи (організації) з актуальними завданнями;

Компетентність, наявність достатнього і визнаного корисним досвіду роботи в певній сфері громадської діяльності притому на ділянках, дійсно є підготовчими для заняття даної конкретної посади;

Здатність виявляти, а в чомусь і передбачати тенденції розвитку системи, організовувати, координувати, спрямовувати і контролювати діяльність підлеглих;

Моральні гідності - чесне ?! », правдивість, скромність і простота, висока вимогливість до себе і до інших, розвинене почуття обов'язку і відповідальності, непримиренність до недоліків;

Єдність слова і справи, оперативність і гнучкість, вміння самостійно і своєчасно приймати обгрунтовані рішення, ініціативно і наполегливо домагатися їх виправлення за допомогою відповідних дій на підлеглих;

Знання людської психології, способів спрацьовуватися з людьми і формувати цілеспрямований колектив з високим творчим потенціалом;

Прагнення до аргументованого розподілу функцій між собою і співробітниками, вміння об'єктивно оцінювати результати діяльності, як співробітників, так і своєї;

Справедливість у взаєминах з підлеглими, дар завойовувати їхню довіру і симпатію, створювати в колективі настрій, що сприяє високопродуктивної діяльності;

Уміння правильно організувати свою роботу, розподіляти час на вирішення поточних і перспективних завдань, формувати умови для спокійної, нормальної роботи колективу;

Турбота про повсякденні потреби колективу і окремих працівників, всебічному підтримці їхнього здоров'я і працездатності.

Чи правомірна градація вимог до керівника та по характеру виконуваних ним основних функцій. Якщо він виступає одночасно в статусі адміністратора, організатора, фахівця, громадського діяча і вихователя, то природним є прагнення визначити коло і зміст якостей, якими потрібно володіти для виконання цих функцій. Так, в ролі адміністратора керівник повинен бути вольовим, рішучим в досягненні поставлених цілей, здатним відповідним чином організувати діяльність підлеглих; як соціальний лідер - бути комунікабельним, володіти сприйнятливістю до потреб співробітників, здатністю розуміти їх психологічні особливості і враховувати їх у процесі спілкування з ними; в ролі організатора - проявляти самостійність у судженнях і прийнятті рішень і ін.

Заслуговує на увагу також угруповання вимог до керівника як особистості: розумові здібності, освіченість і ерудиція, рішучість та ініціативність, моральна зрілість, впевненість в собі, сумлінність та ін.

Один з основоположників науки управління Ф. Тейлор найважливішими якостями керівника вважав розум, освіту, спеціальні та технічні пізнання, фізичну вправність або силу такт, енергію, рішучість, чесність, розсудливість і здоровий глузд, міцне здоров'я.

Фахівець з питань управління А. Файоль визначає вимоги до керівників наступним чином: «Перша умова, якому повинен задовольняти глава великого підприємства, - бути хорошим адміністратором, тобто бути здатним передбачити, організовувати, узгоджувати і контролювати. Друга умова полягає в тому, щоб глава підприємства був компетентний у спеціальній технічній функції, характерній для даного підприємства.

Інші якості і знання, які бажано було б бачити у всіх найважливіших керівників підприємств, полягають в наступному:

1) здоров'я і фізична сила;

2) інтелігентність і розумова сила;

3) моральні якості: розважлива воля, тверда і наполеглива енергія і, якщо необхідно, сміливість, почуття відповідальності, почуття обов'язку і турботи про загальний інтерес;

4) високий рівень загальної культури;

5) загальне уявлення про всіх найбільш істотних функціях ».

Згідно з матеріалами одного репрезентативного опитування 250 директорів, які представляють 18 фірм США, виділили такі риси успішного керівника: вміння при маневруванні не випустити з уваги важливі моменти; інстинктивне відчуття найбільш істотного в кожній справі; вміння зав'язувати потрібні знайомства, ефективна комунікабельність, як в листах, так і в особистих контактах; прагнення підвищувати кваліфікацію; здатність зберігати спокій і спокій.

Існує чимало інших рекомендацій щодо можливих угруповань вимог до керівника. Однак у всіх випадках мова йде про сукупність одних і тих же вимог, які повністю проектуються на їх загальноприйняту угруповання (громадські, ділові і морально психологічні), але в залежності від переслідуваних дослідниками конкретних цілей кожного разу класифікуються по-новому. Тому здається різноманіття не повинно бентежити, тим більше що існує орієнтир, що допомагає усвідомити, в кой мірою керівник задовольняє всієї сукупності пропонованих до нього вимог. Таким орієнтиром є підприємливість - здатність до прояву ефективної і відповідальної ініціативи. Уміння бути заповзятливим становить найважливіша вимога, оскільки в ньому в інтегрованому вигляді виявляється ступінь розвиненості, у керівника всієї сукупності необхідних для його успішної діяльності якостей.

Підприємливість в нашому Свідомості традиційно пов'язана з діловитістю і нею ж обмежується. Однак діловитість може трансформуватися в делячество, якщо керівникові не вистачає політичної зрілості. У той же час підприємливий керівник повинен володіти розвинутими морально психологічними якостями. Адже досягнення високих результатів будь-яку ціну, без урахування інтересів і соціальних потреб своїх підлеглих неприйнятно. Тому резонно твердження, що в справжньої підприємливості відображаються, по суті, всі різноманітні вимоги до керівника. При визначенні приватних вимог до керівника в першу чергу слід зважати на те, в якій мірі вони задовольняють завданню забезпечення підприємливості в розумінні і реалізації ним своїх функціональних обов'язків.

Розглядаючи все різноманіття вимог, що пред'являються до господарському керівнику, мимоволі задаєшся питанням: а чи не занадто багато чого ми вимагаємо від людини, якщо під обов'язковими розуміються якості, які повинні бути у керівника будь-якого рангу, і відсутність хоча б одного з них автоматично виключає можливість висунення на керівну посаду? Адже таких обов'язкових якостей набирається велика кількість (близько ця п'ятдесяти), до того ж вони відрізняються рухливістю, обумовлюється зростанням рівня освіченості, професійної підготовки кадрів та ін.

У цьому сенсі керівник, що володіє всім набором часто розписуємо в літературі мислимих і немислимих людських достоїнств, представляється таким собі ідеалом. Посадові особи, зайняті пошуком такого ідеалу, цілком можуть виявитися в положенні гоголівської Агафії Тихонівни, яка ніяк не могла вибрати нареченого: «Якби губи Никанора Івановича, та й приставити до носа Івана Кузьмича, та взяти скільки-небудь розбещеності, яка у Балтазара Балтазаровіч , так, мабуть, вдаватися до цього ще огрядність Івана Петровича, - я б тоді відразу ж зважилася. А тепер, мабуть, подумай! Просто голова навіть стала хворіти! »

Вихід із ситуації полягає, мабуть, в обмеженні сукупності використовуваних показників деяким мінімумом Основних, але, безумовно, необхідних для успішної управлінської діяльності якостей. Однак мало правильно встановити об'єктивні критерії професійної придатності керівника, не менш важливо розробити методи їх розпізнавання, опанувати, обгрунтованою технологією відбору і розстановки кадрів.

Ділові якості. До ділових якостей керівника відносять здатність в рамках своєї компетенції, наданих повноважень і коштів знаходити найкращий підхід до виникаючих ситуації і найкоротший шлях до досягнення мети, бути самостійним у мисленні і оперативно приймати обґрунтовані рішення, після грунтовно і ініціативно забезпечувати їх виконання. Керівник, який не знає справи і з цієї причини не помічає недоліків і промахів, нездатний їх попередити і усунути, не може розраховувати на авторитет і вагомі результати діяльності.

Ділові якості виявляються в умінні проводити кваліфікований аналіз ситуації і розбиратися в складній обстановці, в точності сприймати розпорядження вищестоящих керівників, розробляти альтернативні рішення з подальшим вибором найбільш результативного, своєчасно визначити зміст дій, необхідних для вирішення проблем, ясно ставити завдання перед підлеглими і здійснювати ефективний контроль їх виконання, проявляти волю і наполегливість в подоланні виникаючих при цьому труднощів, залишатися самокритичним в оцінці підсумків діяльності.

Ділові якості представляють собою вкрай складну категорію. Не вдаючись в подробиці, зауважимо лише, що вони є симбіоз двох складових: компетентності (знання) і організаторських здібностей (вміння). Щоб стати хорошим керівником, недостатньо однієї компетентності - суми спеціальних знань і вміння глибоко розбиратися в справі. Для реалізації самої компетенції, забезпечення процесу підготовки, прийняття та здійснення управлінських рішень необхідні також організаторські здібності - навички налагодження роботи багатьох людей.

Сьогодні вимоги до професійної компетентності керівника високі як ніколи. Ступінь деталізації необхідних для керівника знань такого роду залежить від рівня управління.

Керівник не може в однаковій мірі бути компетентним у всіх питаннях, у вирішенні яких він приймай участь, і в цьому немає нічого компрометуючого. Однак йому не обійтися без певної суми професійних знань, достатніх для ясного розуміння цілей і сприйняття нових ідей, кваліфікованої оцінки ситуацій і прийняття по ним обґрунтованих рішень. Як говорив Суворов, хто знає справу, той не знає страху.

Зрозуміло, компетентність керівника не обмежується досить високою її найближчими днями у відповідній сфері господарської діяльності. Необхідні ще й знання, що дозволяють виявляти, а в чомусь і передбачати тенденції розвитку системи (організації), бачити і враховувати у своїй діяльності соціальні цілі економічного розвитку.

Некомпетентний, що не розбирається в справі керівник неминуче виявляється в принизливої \u200b\u200bзалежності від свого оточення, оскільки змушений оцінювати обстановку за підказками своїх підлеглих або вищестоящих начальників. Кожне правило, він важко висловлювати вагомі судження і робити активні дії, давати корисні поради зі спеціальних питань. Такий керівник нерідко виявляє підозрілість щодо дій і суджень підлеглих, оскільки не в змозі розібратися в суті справи. Нездатний до реальних і відповідальних дій »він досить часто змушений імітувати корисну діяльність.

Якщо Малокомпетентний керівник до того ж надмірно честолюбний і самовпевнений, він може проявляти часом невиправдані сміливість і втручання в складних ситуаціях, що вимагають розсудливості, обачності і глибокого розуміння питання. Ні в чому, не сумніваючись, такий керівник часто не вважає за потрібне прислухатися до думки фахівців і, більш того, вважає за краще повчати їх. До моменту виявлення його неспроможності інтересам системи (організації) може бути завдано грунтовний збиток.

Небезпека некомпетентного керівництва не обмежується негативними наслідками необґрунтованих рішень, що приймаються безпосередньо самим керівником. Щоб приховати незнання справи, він зазвичай прагне оточити себе настільки ж некомпетентними людьми і віддаляє здатних працівників, не розуміючи, що тим самим робить великий крок до безславного завершення своєї кар'єри. Сьогодні керівникові не обійтися без сучасної та різнобічної підготовки, без глибоких знань в питаннях виробництва, науки і техніки, управління, економіки, організації та стимулювання праці, психології в практиці керівництва відомі і такі ситуації, коли керівник цілком компетентний в спеціальній області знань, але в силу різноманіття і складності керованого об'єкта виявляється недостатньо обізнаним у багатьох інших питаннях, що виникають в провисання трудової діяльності. При цьому він може перебувати в сумлінному омані і щиро не усвідомлювати обмеженість своїх знань. Можливо, він взагалі переоцінює себе або відчуває свого роду управлінський синдром: раз призначений начальником, то не має права не знати чого б то не було. Надлишкова самовпевненість не дозволяє йому своєчасно порадитися із знаючими людьми при підготовці тих чи інших рішень. Організаторські здібності керівника полягають в умінні виділяти і чітко формулювати як перспективні, Так найбільш важливі в кожній конкретній ситуації завдання, своєчасно приймати аргументовані рішення і забезпечувати їх не виконання, узгоджувати свої задуми з умовами дійсності, організовувати, координувати, спрямовувати і контролювати діяльність підлеглих.

Керівник з організаторськими здібностями особливе значення приділяє раціональному розподілу роботи між співробітниками і їх інструктування, домагається реальної персональної відповідальності кожного за виконання покладених на нього функцій. Найбільший успіх в цьому досягається тоді, коли керівник знає не тільки те, що йому належить робити, а й те, чого не слід робити. Один із засновників науки управління в нашій країні П.М. Керженцев відзначав: «Хороший організатор ... вміє змусити інших виконати всю роботу, залишаючи собі лише основне загальне керівництво і загальний контроль». Але для цього потрібно, перш за все, належним чином розподілити повноваження, обов'язки і відповідальність між підлеглими йому підрозділами і працівниками, забезпечити їх ефективну взаємодію, а також налагодити дієву систему контролю результатів їх діяльності.

Керівник з організаторськими здібностями в змозі швидко і правильно оцінювати ситуацію, виділяти першочергові завдання. Відрізняти здійсненне від безплідного прожектерства, досить точно розраховувати терміни вирішення завдань. У цьому, мабуть, і полягає основна гарантія успішної господарської діяльності.

Такий керівник, як правило, володіє гострим і гнучким розумом, що поєднується з сильною волею, оперативно і без зайвих коливань втілює в життя результати своїх роздумів, завжди домагається завершення розпочатої справи. При цьому він може піти на певний ризик, діяти в умовах невизначеності сміливо і рішуче, не чекаючи вказівок зверху і проявляючи винахідливість в складних обставинах. Ризик його виправданий, оскільки його сміливість заснована на компетентності. Він віддає собі звіт в серйозності наслідків, в тому числі і віддалених, своїх рішень.

У керівників з організаторськими здібностями вміння організувати працю підлеглих і підтримувати належну дисципліну виконання зазвичай доповнюється активним використанням для досягнення заданих цілей зовнішніх чинників - матеріалів нарад і конференцій, послуг консультативних організацій, особистих знайомств в діловому світі. Найчастіше хороший організатор не позбавлений і «пробивних» здібностей, які допомагають йому знаходити найбільш результативні в даній ситуації ходи і вірні кошти до вирішення проблем.

Як умілий організатор, тверезо дивиться на речі, керівник розуміє, що, як би не був високий рівень його підготовки і досвід, він не може покладатися лише на себе, і привертає до управлінської діяльності знають, сумлінних і ініціативних працівників. Здібний організатор спирається на розум всього колективу, його наполегливість ніколи не переходить в упертість і нетерпимість до чужої думки, він привчає підлеглих до самостійності, не заохочує любителів демонструвати свою постійну потребу в його радах. Він буває, схильний до ініціативним діям, не уникає відповідальності ні за прийняті рішення, ні за результати їх реалізації, ні за наслідки діяльності своїх підлеглих.

Розвинуте почуття відповідальності допомагає йому всебічно зважувати прийняті рішення та дії, бути далекоглядним, зібраним, виконавчим, акуратним, в будь-яких обставинах залишатися господарем свого слова. Він ніколи не вважає свої методи роботи найкращими і слід правилу «все можна зробити краще». Будучи вимогливим до себе і розуміючи потребу в постійному оновлень своїх знань, він знаходить час для роботи з літературою і довідниками, прагне вивчати передовий досвід, який може виявитися корисним.

Організаторська робота немислима без твердої дисципліни і порядку, в іншому випадку великі і добре продумані зусилля щодо поліпшення організації діяльності можуть бути зведені нанівець. Керівники, які шукають виправдання погану роботу колективу в «об'єктивних обставин», як правило, не хочуть або не вміють організувати нормальну роботу своїх підлеглих.

Дотримання дисципліни та порядку передбачає в свою чергу контроль з боку керівника. Уміло організований контроль дозволяє керівнику отримувати інформацію щодо ходу реалізації завдань колективу, що допомагає йому прийняти нові або скорегувати раніше прийняті рішення, надати своєчасну допомогу тим, хто її потребує.

На практиці не так вже й рідкісні випадки, коли компетентний і прагне до адміністративної діяльності керівник не справляється зі своїми обов'язками. Здебільшого це пов'язано з відсутністю у нього організаторських здібностей.

Організаторські здібності є, по суті, покликанням, особливу властивість особистості, що визначаються в істотному ступені природними задатками. Зрозуміло, тут немає фатальної зумовленості, здатності ці, як і всякі інші, розвиваються - збагачуються і шліфуються в процесі навчання і роботи, але все ж було б великою помилкою нехтувати тією обставиною, що вони значною мірою задані природою.

У практиці господарських систем навіть сьогодні все ще зустрічається неправильне, спотворене уявлення про діловитість. Діловитість деяких керівників часом вичерпується складанням мало аргументованих планів і деклараціями, які є, по суті, прикриттям некомпетентності і організаторської нездатності. Трапляється, що діловитість ототожнюють з підвищеною, метушливої \u200b\u200bактивністю, коли є рух, але немає корисної роботи. У іншого керівника діловитість проявляється в непомірному, але недоречний старанності, що виникає через невміння розмежовувати роботи по значущості, в прагненні втручатися в питання, які є компетенцією інших працівників.

У міру розвитку господарських систем зміст поняття «ділові якості» модифікується. Були часи, коли високо котирувався своєрідний талант виводити колектив з екстремальних ситуацій, вести людей на штурм і домагатися успіху за всяку ціну. Сьогодні тільки справді діловим керівникам по плечу вирішення виникаючих проблем, кваліфікований аналіз інформації та прийняття відповідальних рішень, творче використання можливостей кожного працівника.

Морально-психологічні якості. Поряд з діловими претенденту на керівну посаду вкрай необхідні певні морально-психологічні якості. Якості ці багато в чому зумовлюють здатність керівника привертати до себе людей, без якої розраховувати на високу якість управління не доводиться. Існує поширена помилка щодо зв'язку інтелекту і моральності. Суть помилки в тому, що основним проявом морального розвитку визнається інтелектуальна допитливість - пристрасть до книг, музики і т.п. Тим часом науково доведено (та це кожен і сам може спостерігати в повсякденному житті), що навіть глибокі і обширні пізнання не гарантують чесності, доброти та інших моральних чеснот. Сумно, що «геній» і «злодійство» - речі часом сумісні, не завжди талант з'єднується зі справжньою інтелігентністю і порядністю. Знання не більше як зовнішні атрибути моральності, а глибинна її суть в здатності до духовної віддачі і співпереживання, в розумінні своїх обов'язків по відношенню до інших, в першу чергу до членів свого колективу. Задоволення інтелектуальних потреб керівника само по собі зовсім не вичерпує всього того, що необхідно для його справді морального розвитку.

Багато освічені і начитані, з витонченим розумінням літератури, музики і живопису люди позбавлені совісності, без якої немислиме становлення почуття обов'язку і відповідальності, усвідомлення своїх зобов'язань по відношенню до колективу. І навпаки, не кожен володіє всіма цими якостями може похвалитися високим інтелектом. Освічені і високорозвинені керівники схильні до людських слабостей, впливу своїх глибинних інстинктів і пристрастей не менше, ніж інші. У цьому легко угледіти зайвий доказ того, що моральні цінності важливі в тій мірі, в якій вони визначають внутрішню організацію особистості і належну мотивацію її поведінки.

Морально-психологічні якості відрізняються винятковою різноманітністю, оскільки складна психологічна структура самої особистості.

Здатність залучати до себе людей дуже важливе для керівника якість. У іншого керівника є, здавалося б, все необхідне, щоб стати шановним в своєму колективі, - розум і знання, організаторські здібності і працьовитість, широта кругозору і правильне розуміння проблем системи, а поваги немає. Нездатність налагодити з підлеглими нормальні, ділові взаємини, що базуються на розумінні їх психології, небажання вловлювати їх настрої і відгукуватися на них нерідко зводять нанівець зусилля керівника, породжують в системі (організації) небажані соціально-психологічний клімат і стиль роботи. Причини багатьох прорахунків в управлінні слід шукати саме в неспроможності моральних якостей керівника. Тому в управлінській діяльності морально-психологічні якості є такий е професійною рисою, як професійна компетентність організаторські здібності. Ділові якості, що не облагороджені моральністю, можуть і не виправдати себе.

Нагадаємо, що керівництво людьми передбачає повсякденне 5йх виховання, причому не циркулярами, інструкціями і розносили, до високою організованістю, принциповістю, справедливістю, власним прикладом, своїм моральним виглядом. Людям імпонує керівник, схильний до колективного прийняття рішень, заохочення критики і самокритики, придушення тенденцій бюрократизму і підлабузництва, який довіряє співробітникам і справедливо. Оцінює результати їх праці, що вважає за краще методи переконання методам примусу.

На жаль, трапляється, що, чим діловито людина, тим він жорсткіше в поводженні з людьми, тримається чомусь відчужено, інформацію сприймає тільки службову, а все, що стосується життя людини - його інтересів і душевного настрою, ігнорує. Притому робиться це нерідко демонстративно. Це керівники, якщо можна так висловитися, з звуженим свідомістю, з низьким рівнем культури ділових відносин, які вважають, що діловий світ є щось відчужене від повсякденного життя. Колектив сприймається ними, по суті, в якості своєрідного механізму, де емоціям немає місця. Така поведінка пригнічує душевні сили підлеглих і обмежує їхні гідність, обмежуючи стимули ініціативної і самовідданої роботи, послаблює вплив керівника на колектив.

Творчі ресурси особистості стали категорією економічної, і їх використання знаходиться, можна сказати, в прямій залежності від духовного обличчя і моральної привабливості керівника, характеру його психологічного впливу на підлеглих. Інші риси особистості і Вчинки керівника, зовні малопримітного і здаються несуттєвими, будучи піддані «суду», можуть придбати такі моральну забарвлення і соціальне звучання, що стають дієвим інструментом регулювання поведінки людей. Ця можна сказати, наприклад, про здатність до співпереживання, ненастирливої \u200b\u200bі щирому уваги до сімейного життя підлеглих.

Очевидно, що найбільші можливості поєднання статуту офіційного і неофіційного лідера колективу, авторитету влади і авторитету особистості має керівник, постійно оцінює і враховує у своїй діяльності моральні потреби підлеглих. Коли одного працівника запитали: «Яким ви уявляєте в ідеалі тип керівника?», Була відповідь: «Той, під чиїм керівництвом хотілося б працювати». Дійсно, намагання підлеглих і їх соціальна активність, як правило, прямо пропорційні якості лідерства.

Здатність керівника залучати до себе людей визначають наступні морально-психологічні якості:

Чесність і порядність, правдивість і щирість, скромність і простота, висока вимогливість до себе та інших, непідкупність, розвинене почуття обов'язку і відповідальності;

Справедливість, доброзичливість і поважність у взаєминах з підлеглими, неупередженість (неупередженість) в спілкуванні з ними, здатність створювати в колективі настрій, що сприяє високопродуктивної діяльності;

Знання людської психології і індивідуалізований підхід підлеглих (з урахуванням їх особистісних параметрів - характеру, темпераменту, ціннісних орієнтацій і ін.), Здатність спрацьовуватися з людьми і знання методів ефективного впливу на них;

Готовності »до налагодження службових, а також, де це можливо і доцільно, позаслужбових контактів з підлеглими, прихильність до захисту законних інтересів підлеглих, турбота про їх повсякденних потребах, вміння слухати і чути;

Прагнення до аргументованого розподілу функцій між собою і співробітниками, об'єктивна оцінка результатів діяльності, як співробітників, так і своєї, визнання успіхів інших, відсутність дріб'язковості і прискіпливості в контролі за їх діяльністю;

Здатність до ідентифікації (уміння подумки поставити себе на місце іншої людини і поглянути на проблему з його позиції) і співпереживання, пізнання мотивів поведінки підлеглих і відповідно до правильної реакції;

Уміння при будь-яких умовах залишатися витриманим, терплячим і ввічливим, розсудливим і врівноваженим, не втрачати здатності приймати розумні рішення і при несприятливому збігу обставин проявляти схильність до гумору, який допомагає в спілкуванні з людьми;

Наполегливість, здатність тривалий час напружувати волю для досягнення заданих цілей (не слід плутати з упертістю, яке, за висловом Гегеля, є лише пародія на волю, що викликається патологічним самолюбством або розумовою обмеженістю).

Зрозуміло, можна навести й інші морально-психологічні якості або представити перераховані якості в інший структурі - справа не в цьому, Головне, все їх можна було б звести до мудрості, совісності і поваги до особистості. Адже совість - закон більш вимогливий і часто більш дієвий, ніж юридичний: часом він забороняє те, що не заборонено правом. Керівнику, високо цінує закон совісті, немає потреби нагадувати, які у нього повинні бути взаємини з підлеглими. Його дії завжди будуть пройняті повагою до їхньої людської гідності, що розвиває у них почуття обов'язку і відповідальності краще, ніж інші методи адміністративного впливу. Існує область прояви морально-психологічних якостей керівника, якій в нашій країні рідко приділяється належна увага. Йдеться про те, як ці якості виявляють себе у відносинах керівника з його найближчим оточенням - родичами, друзями, партнерами по інтересам і відпочинку, в якій мірі він сприйнятливий до їх впливу, прохань і побажань, в змозі протистояти їм в тих випадках, коли, прислухаючись до їхньої думки, ризикує вступити в протиріччя з нормами нашого життя.

Існує певна залежність характеру і результатів діяльності керівника від поведінки його близького оточення, перш за все домочадців. У багатьох країнах в практиці відбору кадрів це враховується. У США, наприклад, не так вже й рідкісні випадки відмови в прийомі на роботу або звільнення від неї через невідповідного, на думку роботодавців, впливу дружини на репутацію і службове активність чоловіка. Не можна сказати, що в Росії названі обставини абсолютно ігноруються, проте тут немає обов'язковості і скільки-небудь аргументованого методичного підходу.

Особистість керівника та методи впливу на підлеглих

Методи впливу, за допомогою яких керівник забезпечує відповідність поведінки підлеглих нормам, зафіксованим в правових документах, домагається їх згоди зі своїми рішеннями і їх виконання, багато в чому визначаються його особистими якостями. Існують два основні методи впливу на підлеглих: примус і переконання. Кілька забігаючи наперед, зауважимо, що будь-яке було протиставлення переконання і примусу недоречно. Хоча ці методи в багатьох ситуаціях можуть заміщати один одного, все ж їх слід розглядати як взаємодоповнюючі, оскільки одні люди піддаються переконанню, а у відносинах з іншими не обійтися без примусових заходів. Звертаючись до сучасної практики, неважко помітити, що багато керівників віддають явну перевагу примусу, і не усвідомлюючи величезних можливостей, закладених в методах переконання. Ймовірно, до певної міри це пояснюється тим, що наказувати легше, ніж доводити.

Примус є формою адміністративного впливу на виконавця (незалежно від його бажання або думки). Причому воно виражається системою вимог, що пред'являються до працівника як члена колективу, що виконує певні службові обов'язки в рамках його компетенції. У певних обставинах керівник може і повинен діяти методами примусу, наприклад стосовно порушників дисципліни. У подібних ситуаціях він не втрачає, а скоріше набуває ще більшого авторитету. Інша річ, коли керівник, що страждає Підвищеною самооцінкою, на догоду своєму ущемленому самолюбству вдається до єдино доступному йому засобу впливу - до влади, намагаючись примусовими засобами «поставити на місце норовливих.

Переконання також сприяє закріпленню у працівників Бажаних норм поведінки, спонукає їх співвідносити свої дії з інтересами колективу і суспільства. При цьому використовуються різноманітні засоби як матеріального, так і морального впливу на підлеглих, формування необхідного громадської думки та ін.

Всякий керівник в своїй діяльності поєднує методи переконання і примусу. При цьому в кожному конкретному випадку той чи інший метод вибирається з урахуванням не тільки переслідуваної при цьому цілі і характеру вчиненого проступку, а й особистості підлеглого. Одному достатньо зробити Зауваження мимохідь, іншого неважко переконати, третього, можливо, в чомусь доцільно і вмовляти, четвертому доводиться наказувати, Оскільки, іншої мови він не розуміє. Одні і ті ж заходи впливу для одного можуть бути стимулом до поліпшення діяльності, а в іншого викликати апатію або неприязнь і відповідним чином позначитися на результатах діяльності.

Значить, застосування усяку міру впливу передбачає індивідуальний підхід і дотримання об'єктивності пропорційності покарання проступку. В іншому випадку можливий свавілля, а де виробництвам немає моральності, а якщо немає моральності, то неможливо і нормальне людське спілкування.

Однак не слід заохочувати надмірне і, по суті, соціально не аргументовані застосування імперативних заходів. Інший керівник, виконуючий свої функції самовпевнено, не розуміє, що його сміливість свідчить про нестачу знань взагалі і Людської психології зокрема. Як часто доводиться стикатися з тим, коли по дріб'язковим причин керівники вдаються до адміністративних заходів впливу. Зустрічаються виконавці, які по кілька разів піддаються всім допускаються видів покарань, після чого все повертається на круги своя. Такий виконавець нітрохи цим не збентежений, оскільки ціна мізерна, а про його виховну роль і говорити нема чого.

Щоб не допустити девальвації заходів покарання, в кожному випадку необхідно ретельно розібратися в причинах проступків підлеглих. Одна справа, коли виконавець проговорився через недостатню підготовленість до вирішення нової для себе завдання, не зовсім правильно її зрозумів; не отримав необхідної допомоги, і зовсім інше, якщо проступок є наслідком безвідповідальності і ухилення від службових обов'язків. Конкретна причина повинна визначати і характер застосовуваних заходів. Не тільки невірно, але і шкідливо карати виконавця, службовий недогляд якого пояснюється об'єктивними причинами, адже несправедливе стягнення викликає почуття образи, яке може зберігатися довгий час. Тому у будь-якій ситуації важливо домагатися збалансованого застосування стимулів і санкцій.

Перш ніж вдатися до дисциплінарних заходів, непогано задати собі питання: а чи все було зроблено, щоб уникнути порушення дисципліни? Відповідь на нього може багато чого прояснити. Звичайно, посилання на об'єктивні причини не виправдовують порушників дисципліни, але пояснюють їх Поведінка. Разом з тим важливо усвідомити, що в більшості випадків порушення дисципліни пояснюються не просто недобросовісністю окремих працівників, а породжуються глибинними причинами. Тому той, хто дійсно бажає зміцнення дисципліни, буде стурбований не стільки вибором міри покарання, скільки усуненням причин її порушення. Покарання, спрямовані на усунення не хвороби, а її зовнішніх проявів, далеко не завжди сприяють зміцненню дисципліни і вихованню поваги, до встановленого правопорядку Визначаючи міру покарання, не слід забувати, що закон єдиний, а люди різні. Якщо для одного винного поблажливість недоречно, то по відношенню до іншої воно доцільно.

Щоб в кожному конкретному випадку визначати розумну міру стягнення, необхідно вміння розбиратися в складних взаєминах людей.

Глибоко помиляються керівники, які вважають, що тільки адміністрування підвищує відповідальність виконавця і дає бажані результати. Народна мудрість говорить: «Людина може повести коня до води, але навіть тисяча людей не змусять її пити». Так і виконавця неможливо одним примусом змусити працювати в повну міру його здібностей. Керівник, що віддає перевагу «силові» прийоми впливу на підлеглих, не може розраховувати на їхнє добре ставлення до себе і ініціативне ставлення до справи. Більш того, примушування до виконання наказів за допомогою санкцій виставляє керівника невмілим лідером і перед вищим керівництвом.

Тому бажано якомога менше сподіватися на накази та інструкції, а більше думати над тим, як зацікавити виконавця, працівника в належному виконанні покладених на нього функцій. Практика незаперечно свідчить: те, що важко або неможливо реалізувати за допомогою примусу, цілком може бути досягнуто шляхом переконання виконавця в доцільності і необхідності вживаються керівником дій.

При всіх умовах методи переконання мають то безсумнівна перевага це їх застосування передбачає звернення до почуттів власної гідності і порядності виконавця, його відповідальності перед колективом. Привабливі вони ще й тим, що позбавляють керівника від досить неприємною для будь-якого нормального людини обов'язки накладати на підлеглих стягнення. Крім того, методи переконання сприяють закріпленню відносин, заснованих на довірі між керівником і підлеглим.

Морально-психологічні якості керівника, в тому числі його підхід до вибору методів впливу на підлеглих, багато в чому визначаються мірою його порядності. Йдеться про надзвичайно ємному понятті, яке відрізняється багатьма нюансами, обумовлює, наприклад, тим, в якій сфері інтересів - особистих чи громадських - вона проявляється. Нерідко людина, порядна в особистих справах, непорядочен в службових взаєминах. Не вдаючись в психологічну природу цього феномену, правомірно вважати, що така людина непорядочен взагалі. У тих ситуаціях, де він постає в більш привабливому вигляді, його порядність йде не від переконання і внутрішньої культури, а викликана побоюванням втратити прихильність оточуючих, тобто є вимушеною. Людина, непорядна в службових взаєминах, при певних обставинах буде непорядочен і в приватному спілкуванні, і навпаки.

З безлічі ознак порядності виділимо, по нашому розумінню, найбільш важливі для людини, яка претендує на керівну посаду: правдивість, повагу до людської гідності і справедливе ставлення до підлеглих, тверезе сприйняття критики і самокритики.

По суті, моральність є наріжним каменем моральності. Де правдивість, там, в системі управління циркулює доброякісна інформація, бесіди ведуться начистоту, а не в кулаках. Ніщо не деморалізує людей настільки сильно, як брехня, демагогія, розрив між словом і ділом. Якщо людина чує одне (про благополуччя справ, успіхи у всьому і вся), а бачить на власні очі інше (халатність і байдужість, зловживання службовим становищем), він поступово втрачає віру в слова, вимовлені хоча б і великими керівниками звідси один крок до того, щоб стати людиною, байдужим до справи. Порядність керівника багато в чому виявляється в справедливому ставленні до підлеглого, що означає об'єктивну оцінку його діяльності, поглядів, вчинків. А це виключає обстановку, в якій би здатних нарікали кар'єристами, хорошу звичку відстоювати свої судження визначали як зазнайство і норовистість, природну гордість за скоєне корисну справу розцінювали як Нескромність. Переконаність чесної людини в тому, що при будь-яких обставинах його дії будуть оцінені по достоїнству, стимулює його до ще більш продуктивної діяльності. І навпаки, відсутність такої переконаності породжує настрій незадоволеності, роздратування, образи, а часом і песимізму.

Керівник повинен розуміти, що його нездатність правильно оцінювати підлеглих може трансформуватися в зловживання службовим становищем. Причому справедлива оцінка діяльності підлеглих повинна гарантуватися не "в кінці кінців», а «вчасно», тобто в момент, коли в ній виникає потреба.

Жага справедливості живе в кожному з нас і, в кінцевому рахунку: домінує над багатьма іншими почуттями. Отже, підлеглим в найбільшій мірі імпонує керівник, який задовольняє це природне прагнення. Зрозуміло, за умови, що саме поняття справедливості трактується правильно. В іншому випадку керівники, тиснете підлеглих за обґрунтовану критику або «недоречну», на їхню думку, ініціативу, можуть вважати свої дії правомірними.

Справедливість передбачає безумовну повагу до особистості підлеглого, гідність якого не може бути зневажена ні за яких обставин. Людина з розвиненим почуттям власної гідності Чужий усіляких проявів брехні і ловкачество.

Шанобливе ставлення до підлеглих, породжує в колективі хороший психологічний клімат, - головна умова налагодження свідомої дисципліни і нормальної організації роботи, заохочення ініціативи працівників. Резонно твердження, що стан взаємовідносин з підлеглими служить своєрідною, але переконливою характеристикою рівня професіоналізму керівника.

Повага людської гідності засновано на в1исокой культурі спілкування з людьми, бажанні та вмінні сприймати кожного підлеглого як особистість і як соратника. Такий підхід містить в собі багату потенцію людяності, готовність у разі потреби прийти на допомогу, проявити не показний, а справжнє співчуття.

В цілому суспільні відносини формують шанобливе ставлення до підлеглих.

Однак не для кожного керівника шанобливе ставлення до людини є нормою. Нерідко підлеглий викликає неприязнь і грубість керівника лише тим, що сміє мати свою думку. Керівник, що наближує до себе тих, хто охочіше за інших погоджується його думкою, не розуміє, що наявність власного міркування свідчить про вміння зважувати, порівнювати різні позиції. Звичайно, підлеглий повинен бути старанний, але не слід принижувати його гідність в догоду своїм амбіціям. Позбавити людину гордості і права висловлювати власну думку рівносильно позбавлення самостійності, без якої творче виконання неможливо.

Рівень освіти інших керівників набагато випереджає їх культурний розвиток. Причому це випередження іноді настільки велике, що важко називати таких керівників інтелігентними людьми. Деякі намагаються виправдати неповажні дії таких керівників посиланнями на їх адміністраторський талант. Але саме життя рішуче відкидає цю «філософію». Не може бути хорошим керівник, нехтує людською гідністю підлеглих.

Деякі керівники камуфлируют грубість вимогливістю. Зрозуміло, необхідна постійна вимогливість, підтримувана суспільною думкою колективу. Справедливі санкції, як правило, не викликають сумнівів і заперечень, люди правильно розуміють і схвалюють вимогливість керівника. Інша реакція виникає, коли в якості міри покарання користуються методами, що ущемляють самолюбство працівників.

Керівник, наділений владою, щодня зустрічається з безліччю людей, і в його силах уберігати їх від незаслужених образ і створювати таку обстановку, коли поважають гідність людини і щадять його самолюбство. Наявність такої обстановки не повинно знаходитися в занадто великий і тим більше абсолютної залежності від характеру керівника. Які б вади не були притаманні характеру керівника, ця обставина ні в якій мірі не може служити виправданням зневажливого поводження з підлеглими.

Звичайно, критика і самокритика виправдовують себе тільки тоді, коли вони конструктивні, цілеспрямовані і підказані бажанням поліпшити стан справ.

Конструктивна критика і адекватна реакція на неї дозволяють швидше виявити наявні або назріваючі запобігати негативним явищам, і тому будь-яке нехтування нею загрожує чималими втратами, приймемо не тільки економічними, а й моральними. У керівників, які опинилися поза критикою, проявляється невимогливість до себе, прагнення шукати причини провалів не в своїх діях, а в об'єктивних причинах. Підлеглі, позбавлені можливості виступати з критичними зауваженнями, починають займати позицію невтручання. В результаті в колективі може сформуватися обстановка непевності і підозрілості, яка живить психологію «маленької людини.

Життя дає чимало прикладів того, що багато працівників, які зважилися висловитися з приводу тих чи інших недоліків, сходять дистанції на тернистому шляху пошуку справедливих рішень. Між Тим не слід забувати, що мова йде не про вдачі приватних осіб і їхніх взаєминах між собою, а про людей, зайнятих в господарських системах (організаціях) і пов'язаних між собою службовими відносинами. І вже тільки тому кожен хоч і не зобов'язаний любити критику, повинен мати мужність зробити правильні висновки з критичних зауважень і пригнічувати в собі неприязнь. Деякі керівники, які не бажають усвідомити справжні межі своєї влади і зрозуміти, для чого вона дається, часом легко розпирає з талановитими людьми з-за свого ображеного честолюбства.

У попередженні нелояльного відносини до критики особливе місце займає самоконтроль керівника. Сьогодні для кваліфікованого вирішення поставлених завдань керівнику, як би не були значні його знання і велике вміння, необхідно постійно здійснювати контроль за своїми діями і коригувати їх по заходів потреби. В іншому випадку може призвести до шумів мислення, яке не випадково прийнято називати порушенням його критичності Керівник з критичним мисленням діє обдумано, регулює свою поведінку, перевіряє і виправляє свої дії відповідно до очікуваними результатами, правильно оцінює конструктивну критику і користується нею для підвищення ефективність управлінської діяльності.

Таким чином, в особистості керівника ділові достоїнств повинні бути збагачені високими морально-психологічним якостями. Звичайно, останні мають певний самостійне значення, але особливо цінні, коли служать доповненням до ділових якостей керівника.

Перешкоди на шляху зростання і спосіб вдосконалення особистості керівника

Багато керівників не вважають за потрібне розвиватися з плином часу і вважають за краще діяти по-старому.

Найчастіше зростання управлінської майстерності перешкоджають:

Боязнь нових ситуацій. Люди часто схильні вважати за краще безпеку і зручності ризику і новизні;

Боязнь уразливості. Багато людей прагнуть уникати ситуацій, які можуть заподіяти їм біль або налякати;

Очікування оточуючих. Іноді сім'я, колеги і друзі обмежують зусилля особистості, спрямовані на зміни;

Зневіра у власних силах. Розвиток часто стримується невірою в свою здатність змінитися;

Недостатність умінь і навичок. Іноді людям не вистачає нових ідей або навичок, необхідних для вдосконалення своєї особистості.

Кожен з цих бар'єрів можна вважати силою, яка перешкоджає зміни. Слід зазначити, що кількість і різноманітність таких бар'єрів дуже велике, причому у кожної людини вони свої. В не правлінні змін часто діють сильні чинники, проте не менш потужні чинники протидіють їм, заважаючи змін в результаті створюється тупик. Ця концепція - концепція силових полів аналогічна перетягування каната. Справжня ситуація результат рівноваг як позитивних (що ведуть до змін), так і негативних (що перешкоджають змінам) сил.

Зміна зміщує цю рівновагу і можливо внаслідок п'яти дій:

1) виявлення всіх діючих сил і оцінки їх значення;

2) підвищення потужності сил, які несуть зміни;

3) залучення нових сил, що ведуть до змін;

4) ослаблення дії сил, що перешкоджають змінам;

5) усунення деяких з сил, що перешкоджають змінам.

Для цього керівнику корисно скласти особистий план розвитку. Він повинен бути конкретним і реалістичним, мобілізувавши всі здібності керівника та вимагати від нього повної віддачі.

Ставте перед собою ясні цілі. Люди іноді зазнають невдачі через те, що слабо уявляють собі цілі, до яких прагнуть. Постарайтеся подумки уявити собі кінцевий результат, до якого прагнете, і опишіть його якомога детальніше;

Визначте, за якими ознаками буде оцінюватися успіх. Цілі стають набагато ясніше, якщо їх можна виміряти. Людині, що прагне схуднути, часто допомагає висить на стіні графік, який показує, стає вага менше чи ні. Цей же спосіб застосовується для вдосконалення ділових якостей людини;

Будьте задоволені навіть скромним прогресом. Імпульсивна людина, що розраховує змінити себе в одну мить, рідко досягає бажаного. Успіх підживлює успіх. Міцний, але скромний прогрес часто закріплюється і стає рисою, що характеризує відношення даної людини до роботи;

Ризикуйте в незнайомих ситуаціях. Нові ситуації часто представляються більш небезпечними, ніж звичні. Доводиться вибирати між ризиком і поверненням назад до безпеки. Разом з тим невизначеність нової ситуації стає негативним фактором і гальмує прогрес;

Пам'ятайте, що своїм розвитком людина в основному управляє сам. В кінцевому рахунку, кожен несе особисту відповідальність за свій розвиток. У всі періоди життя у людей є вибір: вчитися і рости на основі життєвого досвіду або ігнорувати отримані уроки, зосередитися на безпеці і дати перемогти себе. Особиста ефективність вимагай вміння нести відповідальність за хід власного життя;

Не забувайте, що зміна може викликати занепокоєння оточуючих. Підвищення особистої ефективності веде до успіхів і зниженням. Пріоритети змінюються, і зростання компетентності може викликати заздрість або ворожість оточуючих;

Не упускайте можливостей. В процесі реалізації лічно1с плану розвитку можуть з'явитися нові можливості, наприклад, поліпшити відносини з оточуючими, створити команду, просунути вся справа, завести нові зв'язки. Уміння розпізнати і використовувати можливості відрізняє людей, що працюють над собою;

Будьте готові вчитися у інших. У навколишніх можна багато чому подобатися. Їх підхід, ставлення до справи і навички дозволять виявити причини їх успіхів або невдач. Часто буває корисно консультуватися з іншими людьми. Їх реакція, неупереджений Погляд є цінним ресурсом. Не бійтеся поставити під сумнів чужі погляди, це дозволить гідно оцінити думки цих людей і підвищити власний авторитет в їх очах;

Вчіться на свої невдачі і помилки. Не бійтеся визнавати свої помилки. Розглядайте свої невдачі як зворотний зв'язок з практикою, вчіться на них. Такий підхід навіть невдачі звертає в корисний ресурс для розвитку;

Беріть участь у відвертих дискусіях про свої погляди й принципи. Укорінені погляди, переконання і забобони можна змінити, лише якщо винести на відкрите обговорення і відверто проаналізувати. Розбіжність у думках можуть надати: особливо стимулюючими. Не можна недооцінювати значення дискусії. Виклавши відкрито свою позицію і точку зору, людина отримує шанс побачити реакцію на них з боку оточуючих;

Намагайтеся приносити користь організації, в якій працюєте. Відносини між людиною і організацією багато в чому носять характер угоди, з якої кожна сторона прагне отримати якомога більше вигоди. Якщо людина не приносить помітної користі організації, він не може розраховувати на увагу з її боку;

Ставте реальні терміни. Удосконалення ділових якостей - процес безперервний. Після досягнення мети починається потік областей докладання зусиль. Сформована модель поведінки є результатом багаторічного навчання і досить повільно змінює таку. Зміни вимагають постійної уваги і реалістичних строків виконання;

Слова не повинні розходитися зі справами. Про компетентності керівників судять не за словами, а за справами. Люди скептично ставляться до тих, чиї урочисті заяви і гладкі мови не підкріплені. Треба навчитися розуміти, що стоїть за словами оточуючих, вудити про них у їхніх справах;

Використовуйте концепцію обмежень для контролю за просуванням вперед. Виявлення обмежень дозволяє скласти представників сильних сторонах і про областях потенційного вдосконалення. Це слід робити періодично, через певні проміжки часу, порівнюючи і зіставляючи результати. Таким шляхом можна контролювати своє просування вперед і надавати нові імпульси особистим планом;

Отримуйте задоволення від свого розвитку. Навчання йде найуспішніше, коли від нього можна отримати задоволення. Надто перейнявшись виконанням цілей, можна легко втратити дух ентузіазму та зацікавленості. Найбільш продуктивний для навчання такий клімат, який змушує долати справжні труднощі і дає шанс на успіх.

Усвідомлення особистих обмежень (перешкод) вже є кроком до змін. Щоб поглибити своє розуміння, придбати нові навички та підходи, часто потрібні і інший досвід і навчання. Значні зміни особистості вимагають впевненості в собі, вміння, підтримки і в першу чергу розвитку вміння робити все по-новому. Завдання керівника - знайти спосіб проаналізувати свої підходи й уміння, перевірити потенціал, навчитися діяти по-іншому. Адже кожен вчиться на власному досвіді.

Розроблено безліч практичних методів, які допомагають керівникам розвинути і випробувати власний стиль і здібності, опановувати новими навичками, поглибити розуміння своєї професії, виявити раніше приховані здібності. Практикуми - хороший засіб для зміни особистості, вони підвищують ймовірність успіху в подоланні інерції і справжньому розвитку особистості.

назад | |

В результаті досліджень було отримано кілька сотень приватних характеристик управлінської діяльності. Вони були класифіковані в 37 категорій, що охоплюють базові навички, вміння і якості, властиві керівникам, які мають високі показники. Результати обробки показали, що для різних рівнів управління забезпечують продуктивність роботи такі характерні якості: для вищих керівників - розвиненість концептуального мислення; для середніх - вміння забезпечити відповідну мотивацію виконавців і психологічний клімат; для нижчих - діяльну знання технічних аспектів виконуваних завдань.

Професійно стратегічним управлінням завжди займалися політики та військові. Підвищена увага сучасного бізнесу до стратегічного управління визначається його природою, що базується на конкурентній боротьбі. У цьому плані стає необхідним вивчення факторів, що визначають конкуренцію в бізнесі, і відповідно облік їх дії при розробці та реалізації стратегії компанії. Рішення цього стратегічного завдання робить необхідним аналіз і оцінку підходів, що лежать в основі системи підготовки кадрів, стратегічного управління підготовкою людини майбутнього.

Загальні вимоги до осіб, які приймають рішення стратегічного рівня. Дослідження з аналізу і виявлення професійних якостей менеджерів вищої кваліфікації, проведені Інститутом прикладних досліджень (США) протягом 18 років і охопили в цілому 1 500 осіб, показали, що найбільш важливими є 10 якостей менеджера, основні з яких вимагають стратегічної підготовки:

яскраво виражена здатність до стратегічного планування і прогнозування;

прийняття правильних і своєчасних перспективних рішень про виділення і розподіл ресурсів;

прагнення збільшити кількість своїх обов'язків за рахунок розширення масштабів діяльності або в результаті переходу на роботу більш високого рівня;

неабияке вміння приймати творчі і раціональні рішення в умовах великої ступеня ризику. Уникнення тривалого перебування в «зоні комфорту»;

виняткова впевненість у власних силах: невдачі сприймаються лише як тимчасові негаразди;

прагнення мати значні права і, отже, нести більшу відповідальність;

значні схильності до інтуїтивного передбачення і абстрактного аналізу розвитку складних процесів і критичних ситуацій;

розуміння роботи як головної цінності, в яку вкладаються всі здібності і сили. Володіння почуттям «внутрішньої оцінки» своїх дій, які не завжди узгоджуються з оточуючими;

концентрація уваги на вирішенні проблеми, а не на виявленні винуватців. Бажання працювати з такими підлеглими, які не бояться ризику і вміють приймати самостійні рішення;

посвята власного життя реалізованим ідей і результатів їх впровадження.

В результаті досліджень шляхом аналізу численних опитувань керівників вищої ланки з високоприбуткових компаній було отримано кілька сотень приватних характеристик управлінської діяльності. Вони були класифіковані в 37 категорій, що охоплюють базові навички, вміння і якості, властиві керівникам, які мають високі показники. Результати обробки показали, що для різних рівнів управління забезпечують продуктивність роботи такі характерні якості персоналу управління: для вищих керівників - розвиненість концептуального мислення; для середніх - вміння забезпечити відповідну мотивацію виконавців і психологічний клімат; для нижчих - діяльну знання технічних аспектів виконуваних завдань.

При цьому аналітичну групу якостей склали здібності:

формувати довгострокові і короткострокові цілі;

виявляти суттєво важливі характеристики навколишнього середовища;

вчасно усвідомлювати необхідність принципових змін.

Виходячи з цієї класифікації якостей успішних менеджерів, керівник на стратегічному рівні повинен володіти стратегічним мисленням і мати аналітичні здібності. На кожному ієрархічному рівні управлінці повинні володіти професійними й особистими якостями, відповідними цього рівня.

Виходячи з вищесказаного, необхідні якості сучасного менеджера - це:

розум - для аналізу ситуацій, оцінки обстановки, постановки завдань підлеглим;

неупередженість - для підпорядкування всього персоналу організації логікою вирішення завдань;

гуманність - для обліку моральних чинників, можливих слабкостей підлеглих і вибору відповідних форм впливу;

мужність - для збереження особистої стійкості, готовності коригувати свій стан відповідно до логіки розвитку подій;

строгість - для підтримання дисципліни і порядку в організації.

стратегічне мислення

Стратег - це, перш за все, абстрактний мислитель, діє спільно з тактиком, конкретизує його абстрактні плани, програми. Стратег втілює замовлення політиків, використовуючи механізми стратегічного управління суспільством, фірмою, з огляду на їх готівку і потенційні ресурси.

Полководці відзначали відмінність логік бою і війни, які часто не тільки не збігалися, а й принципово розрізнялися. Стратег звертає увагу на ціле, де абстрактна мета і сутність війни зберігається. Мета абстрактної війни - позбавити ворога можливості опору. Тактик зосереджений на актуальному, ситуаційному в діяльності. Він реалізує інструментальну функцію бою. Цільова функція, що йде від замовника, політика, є периферичної для «інструменту» (війська).

У стратегії інструментальність військової діяльності поєднується з цільовою функцією, і вже стає мало лише обеззброїти противника. В рамках інструментальної функції бою існують свої інструментальні цілі і способи їх досягнення. Історія має достатньо прикладів відмінності між досягненням інструментальних цілей (тактика) і цілей війни (стратега). Прикладом може бути «Піррова перемога» або відхід і подальший розгром Наполеона після битви під Бородіно.

Аналіз стратегічних і тактичних цілей показує, що в організації управління для цілей тактичних характерні технологічність і Задачного, а стратегічних - ускладнення (до виникнення проблем) форм управління. У практичній діяльності управлінців це проявляється в специфіці управління на мікро- і макрорівнях.

Результати досліджень дозволяють скласти попередній перелік професійних вимог до стратегічного мислення. В якості одиниць (цілісності), в якій будується стратегія, можуть виступати підприємства, галузь, регіон, країна і т. П. В будь-якому випадку повинен бути управлінець, відповідальний за буття одиниці і створює абстрактні норми, проекти цього буття в фіксованих умовах.

Професійні вимоги до стратегічного мислення:

1. Реакція на зовнішні умови і їх вираженість у вимогах до системи.

структури, потреб системи, потенціалу, актуальних цілей, планів (організації);

співвіднесення минулого, майбутнього і сьогодення системи, динаміки зовнішніх умов;

специфічних чинників зовнішніх умов, які є значущими для системи.

3. Створення плану поведінки, правил реагування системи на мінливі умови.

4. Розгляд стратегії як:

абстрактного проекту діяльності ланок системи і системи в цілому, засоби прийняття конкретних рішень;

реакції на якісні зміни зовнішніх вимог;

що спонукає до пошуку нових перспектив розвитку системи;

сприяє уніфікації процесів прийняття рішень;

знижує рівень невизначеності у змісті приватних рішень;

засоби оцінки приватних проектів діяльності, вимог провідної системи цінностей, основи для створення опорних точок реалізації.

5. Зв'язок стратегії, перш за все, з ресурсним аналізом на стадії створення і підготовки до реалізації, із залученням найбільш «сильних» сторін системи, з можливістю перевизначення найважливіших її параметрів;

6. Володіння загальної та понятійної культурою мислення.

7. Опора на світогляд як засіб стратегічного проектування.

8. Прагнення до повноти фіксації та обліку мінливої \u200b\u200bінформації, до структурування змісту інформаційних потоків, максимальної «обґрунтованості» в мисленні.

9. Здатність «Не обманюйте себе» на матеріалі змінюється інформації.

10. Максимізація «тонкощі» і проникливості в мисленні.

11. Здатність до прогнозування перебігу подій і використання принципу «причина - наслідок», об'єктної каузальності.

12. Володіння теорією діяльності і сістемодеятельностним проектуванням.

13. Уміння:

знаходити вихід з тупикових ситуацій;

об'єднувати позитивні і негативні явища в єдину картину, перетворювати негативне в те, що може бути корисним, розрізняти позитивне і негативне в явищі, виявляти приховане в явищі, вибирати краще рішення;

мислити в схемах і схематичних зображеннях, виявляти роль окремих факторів у явищах.

14. Прагнути до регулювання «обсягу» і напруги ходу подій в цілому, до повного пізнання себе і партнерів, до глибини і істинності в мисленні.

Серед безлічі вимог до стратегу, його мислення, дій, самовизначення, волі і т. Д. Існують такі, які найменш враховуються при прийнятті стратегічних рішень. Перш за все, це вимога до культури мислення взагалі і рефлексивного мислення зокрема. Стратег повинен оперувати як конкретними, стихійними, ситуаційно-імітаційними, так і абстрактними, конструктивними уявленнями. Отже, необхідно вміти застосовувати різні знаково-символічні засоби (абстрактні схеми і т. П.), За допомогою яких виражається фіксується і оперативно-маніпульованим зміст. Самі процедури оперування регламентуються різними рефлексивними функціями і відповідними логічними формами.

Щоб стратегія була застосована в практичній реалізації, необхідна культура формування, використання та вдосконалення груп, співвіднесених з організацією управлінської ієрархії. У цій культурі поєднується відповідні мислетехнікі, психотехніки, группотехнікі в процесах спілкування, комунікації, постановки та вирішенні завдань і проблем.

Віктор Колпаков,
кандидат військових наук, професор кафедри управління персоналом Міжрегіональної академії управління персоналом (м.Київ, Україна), полковник у відставці.

кадри управління - це сукупність працівників підприємства, зайнятих управлінським працею. Кадри управління можна класифікувати за різними ознаками: за рівнями управління, професійну структуру, видам діяльності, складності і відповідальності виконуваних робіт, спеціалізації управлінської праці, за освітою.

Виходячи з функціональної ролі в процесі управління виділяють керівників, фахівців і допоміжний (обслуговуючий, технічний) персонал. Всередині груп персонал ділиться на посади, кожна з яких надає межі компетенції працівника, тобто коло його обов'язків, права і відповідальність.

За змістом праці в апараті управління можна виділити керівників (менеджерів), фахівців і технічних виконавців (службовців). Керівники (менеджери) ставлять завдання, здійснюють побори і розстановку кадрів, координують роботу виконавців і різних ланок апарату управління, а також виробничих підрозділів підприємства, контролюють і регулюють хід виробництва, виконують адміністративно-розпорядчі функції. У свою чергу керівники (менеджери) поділяються на лінійних і функціональних. Лінейнийруководітель (менеджер), виходячи із загальних цілей підприємства, визначає мету свого об'єкта управління і конкретні завдання; встановлює терміни виконання завдань і вимоги до результатів роботи, приймає рішення з питань роботи колективу; організовує, контролює і координує роботу; розпоряджається виділеними ресурсами; видає накази, заохочує і карає підлеглих; веде підбір, розстановку і виховання кадрів. Функціональний керівник (менеджер) здійснює свою діяльність переважно у формі методичного керівництва і консультування, у вигляді конкретний допомоги лінійним керівникам (менеджерам) при підготовці і реалізації рішень. Принципові відмінності між лінійним і функціональним керівниками (менеджерами) в тому, що лінійний керівник (менеджер) відповідає за всі сторони діяльності керованого ним колективу, а функціональний керівник (менеджер) - за певну спеціалізовану частина цієї діяльності. Лінійний менеджер ставить завдання, визначає час, місце і конкретних виконавців цих завдань. Функціональний менеджер забезпечує розробку доцільних методів і процедур вирішення завдань, поставлених лінійним менеджером. Лінійними керівниками (менеджерами) є директор підприємства, генеральний директор АТ, начальники виробництв, цехів і дільниць, майстри. До функціональнимкерівникам (менеджерам) відносяться заступники директора, начальники відділів, керівники інших підрозділів управління.

Фахівці (інженери, техніки, економісти та ін.) Здійснюють розробку та впровадження у виробництво нових або вдосконалених технологічних процесів, нових видів продукції, технічних або економічних нормативів, сучасних форм і методів організації виробництва, праці та управління і т.д. Технічні виконавці (службовці) здійснюють збір первинної інформації, її передачу і обробку, підготовку і оформлення різних документів, пов'язаних з виконанням функцій управління. Дану групу складають секретарі, діловоди, друкарки, оператори обчислювальних машин та ін. Працівники.

Таким чином, керівник (менеджер) - це професія, значення якої визначається її центральним місцем в управлінні, оскільки тільки керівнику належить функція прийняття рішень. Але менеджер не тільки наділений правом і обов'язком приймати рішення; він також повинен організувати процес їх підготовки, виконання та контролю. Керівник повинен бути здібним організатором. На ньому лежать і такі обов'язки, як бути представником, інструктувати, контактувати, інформувати, звітувати, ризикувати, виявляти резерви, вести переговори. Велика і соціальна роль керівника. Він є організатором діяльності соціальної групи, арбітром у взаєминах її членів, зразком адекватної поведінки, представником групи в її зовнішніх контактах і т.д. В умовах ринку особливо значима роль керівника в розробці та втіленні в життя стратегії підприємства, в створенні з наявних компонентів виробництва єдиного цілого. Керівник класифікує роботу, розподіляє її, підбирає відповідний склад керівних працівників, забезпечує спонукальні мотиви і зв'язок, аналізує діяльність підприємства, оцінює результати роботи, забезпечує просування по службі і т.д.

10. Управлінські рішення: сутність, класифікація, чинники і етапи прийняття управлінських рішень

Управлінське рішення - це вибір альтернативного варіанта дій, здійснений менеджером в рамках його посадових повноважень і спрямований на досягнення цілей організації. Разом з тим рішення - це продукт управлінської праці, який в кінцевому рахунку підвищує або знижує ефективність роботи організації. Необхідність прийняття рішень обумовлена \u200b\u200bіснуванням в організації проблем.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: за характером завдань: Економічні, технологічні, організаційні рішення; за значимістю мети: Стратегічні, тактичні, поточні; по сфері впливу: Організація, підрозділ, окремий працівник; по тривалості реалізації: Довгострокові, середньострокові, короткострокові; за характером використання інформації: Детерміновані, імовірнісні; за кількістю критеріїв вибору: Однокритеріальних, багатокритеріальні; за формою прийняття: Одноосібні, колегіальні, колективні; за способом фіксації рішення: Документовані, недокументовані.

Процес прийняття рішень - послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації. Виділяють в основному вісім етапів прийняття управлінського рішення.

1. Аналіз ситуації.Вимагає збору і обробки інформації. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам, які аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими. Це дозволяє їм виявити проблеми, які необхідно вирішити.

2. Встановлення причин виникнення проблеми. Спільними симптомами проблем багатьох організацій є: низький зріст обсягу продажів, продуктивності праці, зниження якості товарів і послуг тощо Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді.

3. Визначення критеріїв вибору рішення. Наприклад, приймаючи рішення про прийом на роботу нового працівника критеріями вибору для кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості тощо

4. Розробка альтернативних варіантів вирішення. В ідеалі бажано розробити всі можливі альтернативні варіанти вирішення проблеми, проте пошук оптимального рішення дорого коштує. Тому менеджери зазвичай шукають не оптимальний, а прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему.

5.Вибор альтернативного варіанту рішення.Сопоставленіе можливих варіантів рішення проводиться на основі стандартів або критеріїв вибору. З їх допомогою і виробляється вибір найкращої альтернативи. При цьому непридатні варіанти вирішення «відсікають» критерії вибору. Крім того, при оцінці можливих варіантів вирішення складних проблем необхідно враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи.

6.Согласованіе і прийняття рішення.Кращий спосіб узгодження рішення - це залучення працівників до участі в процесі його прийняття.

7.Управленіе реалізацією. Щоб виконати рішення, перш за все необхідно передбачити: хто, де, коли і які дії треба розпочинати, і які для цього необхідні ресурси. Менеджер повинен стежити за виконанням рішення, в разі необхідності вносити певні корективи.

8.Контроль і оцінка результатів.На цьому етапі зіставляються фактичні результати з тими, які планувалося отримати. Основне завдання контролю - виявляти необхідність в коректуванні або прийнятті нового рішення.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень: організаційна структура управління та розподіл повноважень; особистісні оцінки та цінності керівника; інформаційні обмеження; час і середовище, що змінюється; невизначеність; взаємозалежність рішень; участь працівників в прийнятті рішень.

Вимоги, яким повинні відповідати рішення, що приймаються в процесі управління: мінімальне число коригувань; збалансованість прав і обов'язків менеджера, який приймає рішення; рішення не повинні суперечити один одному; рішення повинно виходити від безпосереднього керівника; рішення повинно бути своєчасним.