Курсова робота

Професійна та соціально-психологічна адаптація кадрів в організації на прикладі ГУЗ ОСПК ВД «Алтапрес»

Вступ

Теоретичні аспекти професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу

1 Сутність та основні аспекти адаптації

2 Види адаптації

3 Етапи та структура процесу адаптації

4 Учасники адаптаційного процесу

5 Професійна адаптація

6 Соціально-психологічна адаптація

Аналіз системи професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу на прикладі ГУЗ ОСПК ВД «Алтапрес»

1 Характеристика підприємства

2 Організаційно-управлінська характеристика

3 Потенціал персоналу

4 SWOT-аналіз

5 Порівняльний аналіз системи адаптації персоналу на ГУЗ ОСПК та у видавничому домі «Алтапрес»

Висновок

Список використаної літератури

Додаток А

Додаток Б

Додаток

Додаток Г

Додаток Д

учасник професійна адаптація персонал

Вступ

Адаптація є одним із елементів системи управління персоналом підприємства. Незважаючи на це, адаптаційним заходам у компанії досить часто приділяється мінімум уваги, тому що тимчасові та організаційні ресурси служби персоналу інвестуються переважно у розвиток систем оцінки та навчання.

Нерідко організації використовують лише окремі елементи адаптації, наприклад, проводять новачкам вступні курси. Але для того, щоб заходи були ефективними, необхідний системний підхід до адаптації нових співробітників. Відсутність системності може призвести до зниження ефективності інших проектів HR служби, спрямованих на формування бренду роботодавця, розвиток корпоративної культури.

У ході опитування, проведеного одним з російських ділових видань, 8% респондентів заявили, що їхні компанії не роблять жодних зусиль щодо адаптації новачків, а 12% - що керівництво тільки починає про це замислюватися. Більша частина - 80% компаній - розглядають функцію адаптації персоналу як необхідну для успішного ведення бізнесу.

Актуальність теми полягає в тому, що в умовах нестабільної економіки швидке та ефективне входження нового співробітника в існуючу корпоративну систему та колектив стає питанням виживання компанії. "Занедбаний" новачок працює не на повну потужність, використовує не весь потенціал компанії. Цього не може дозволити собі жодні роботодавець.

Об'єктом дослідження є процес адаптації персоналу.

Предмет дослідження – порівняльний аналіз професійної та соціально-психологічної адаптації співробітників на ГУОЗ ОСПК та у видавничому домі «Алтапрес».

Мета дослідження:

вивчення теоретичних аспектів професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу;

аналіз системи професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу на прикладі ГУЗ ОСПК та видавничого дому «Алтапрес»;

Завдання дослідження:

розкрити сутність та основні аспекти адаптації;

розглянути етапи та структуру процесу адаптації;

виявити особливості професійної та соціально-психологічної адаптації.

Робота складається з вступу, двох розділів, висновків, списку літератури та додатків.

1. Теоретичні аспекти професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу

1.1 Сутність та основні аспекти адаптації

Потреба у формуванні системи адаптації виникає на етапі активного розвитку підприємства. Разом із зростанням організації збільшується загальна кількість підрозділів та співробітників, а отже, новачків. Якоїсь миті керівники вже не можуть займатися новими співробітниками. З цього моменту виникає потреба у стандартизації процедур взаємодії з новими співробітниками, отже, у створенні системи адаптації.

М. Володіна дає таке визначення терміна "адаптація":

Адаптація (від лат. аdaptio - пристосовувати) - це процес ознайомлення працівника з новою організацією та зміни його поведінки відповідно до вимог та правил корпоративної культури нової компанії. Також адаптація це:

процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією та зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

пристосування організму, індивідуума, колективу до умов середовища, що змінюються, або до своїх внутрішніх змін, що призводить до підвищення ефективності їх існування і функціонування.

Відповідно до Ю.Г. Одегову, адаптація - це процес взаємного зближення нового співробітника та організації, що відбувається завжди при приході нового співробітника до організації. Від його ефективності залежить вся подальша діяльність співробітника, те, як швидко новий співробітник зможе приносити організації необхідний прибуток.

Адаптація працівника - процес його пристосування до змісту та умов трудової діяльності та безпосереднього та соціального середовища, удосконалення ділових та особистих якостей працівника. Він включає в себе:

адаптивну потребу (усвідомлене бажання адаптуватися до нових умов);

адаптивну ситуацію.

Процес адаптації (зазвичай перші три-шість місяців нової роботі) - найважчий час (рис. 1.1.1.).

Велика кількість новачків залишає організацію саме у цей період. Це відбувається з низки причин, з яких найпоширенішими є:

несумісність із іншими співробітниками;

невдоволення стилем керівництва;

що не виправдалися уявлення про організацію та умови роботи - втрата ілюзій;

нерозуміння працівником пред'явлених щодо нього вимог;

висока інтенсивність та складні умови праці на новому місці;

розбіжність очікуваної та фактичної оплати праці.

Роль адаптації:

Спеціальний набір процедур, що становлять процес адаптації працівників, може сприяти зняттю великої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Рис. 1.1.1 Процес проходження адаптації молодим спеціалістом

p align="justify"> Процес активного пристосування нових працівників до організації та роботи є прямим продовженням процесу відбору. У процесі пристосування людини до виробничого середовища виникає безліч питань: про прийняття середовища проживання і пристосування до неї, про шляхи та засоби впливу людини на середовище тощо. Недостатня увага компанії до питань закріплення нових працівників в організації може звести нанівець результати відбору, якщо новий працівник, не зумівши своєчасно вийти на необхідний рівень робочих показників і не вписавшись у трудовий колектив, звільниться. Таким чином, час та гроші, витрачені організацією на пошук та відбір персоналу, можуть виявитися викинутими на вітер.

Процес адаптації – це двосторонній процес. З одного боку, за приходом людини в організацію стоїть її свідомий вибір, заснований на певній мотивації прийнятого рішення, та відповідальність за це рішення. З іншого боку, організація приймає він певні зобов'язання, наймаючи працівника до виконання конкретної роботи.

Кінцева мета процесу адаптації - це якнайшвидша інтеграція нового співробітника до організації, створення в нього мотивації для подальшої успішної роботи і тим самим підвищення ефективності його діяльності.

1.2 Види адаптації

Соціально-психологічна адаптація - це взаємодія особистості та соціального середовища, що призводить до оптимального співвідношення цілей та цінностей особистості та групи. Вона передбачає активну позицію особистості, усвідомлення свого соціального статусу та пов'язаного з ним рольової поведінки як форми реалізації індивідуальних можливостей особистості у процесі вирішення нею загальногрупових завдань.

Соціально-психологічна адаптація є процес включення спеціаліста в новий трудовий колектив. Основними моментами тут є: придбання та закріплення інтересу до роботи, накопичення трудового досвіду, налагодження ділових та особистих контактів з колегами, включення до громадської діяльності, підвищення зацікавленості не лише в особистих досягненнях, а й у досягненнях організації. Нові співробітники повинні зрозуміти свою роль у службовій ієрархії, засвоїти цінності компанії та необхідні навички поведінки. Адаптація нового працівника завжди сприяє прикріпленню наставника. Вона відбувається швидше там, де є активні контакти між новоприбулими та працівниками служб персоналу.

Психофізіологічна адаптація - пристосування працівника до умов праці, режимів праці та відпочинку на робочому місці (дільниці, у цеху, лабораторії тощо). Багато в чому залежить від стану здоров'я працівника, захисних реакцій організму та факторів, що діють (температура, освітленість, загазованість, вібрація, шум і т.п.)

Соціально-організаційна адаптація - пристосування до середовища, що включає адміністративно-правові, соціально-економічні, управлінські рекреаційно-творчі аспекти (довідник)

Професійна адаптація. Її метою є оволодіння новим співробітником системою професійних знань та навичок та ефективне їх застосування на практиці. Досягнення цієї мети визначається повною відповідністю професійної підготовки вимогам роботи.

А Я. Кібанов виділяє виробничу та невиробничу адаптацію. Найбільш наочно її можна у вигляді схеми (рис. 1.2.1.).

Адаптація до виробничого середовища підприємства - процес і результат перебудови функціонування організму, поведінки та діяльності працівника у відповідь на нові вимоги виробничого середовища під час задоволення адаптивної потреби працівника з метою забезпечення взаємної діяльності та розвитку.

Невиробниче середовище надає на процес адаптації непрямий вплив. Стан загальних соціальних та побутових умов тощо. позитивно чи негативно відбивається на процесі пристосування людини до виробничого середовища.

Виробниче середовище підприємства як об'єкт адаптації має складну структуру, чим і зумовлено її розчленування на такі елементи: професійну, психофізіологічну, соціально-психологічну, організаційну адаптацію, адаптацію у сфері соціальної активності та економічну адаптацію.

Малюнок 1.2.1. Види адаптації та фактори, що впливають на неї.

За ступенем входження у трудове середовище виділяють два напрями трудової адаптації: первинну та вторинну. Первинна трудова адаптація - це пристосування працівника, який не має досвіду професійної діяльності, до першого місця роботи. Під вторинною адаптацією розуміється пристосування людей, які мають досвід професійної діяльності до зміни робочого місця, професії.

За рівнем активності взаємодії людини і середовища слід розрізняти активну адаптацію, коли індивід прагне впливати на середовище для того, щоб змінити її (зокрема і ті норми, цінності, форми взаємодії та діяльності, які він має освоїти), та пасивну, коли індивід не прагне такої дії та зміни. Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях.

Складність професійної адаптації залежить від широти та різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійного середовища, індивідуально-психологічних властивостей особистості.

У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов слід віднести: фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно – гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо).

У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації співробітник отримує інформацію про систему ділових та особистих взаємин у колективі та окремих формальних та неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи.

Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом загалом, або з якоюсь формальною групою.

У процесі організаційно-адміністративної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади у загальній системі цілей та в організаційній структурі. При цій адаптації у співробітника має сформуватися розуміння своєї ролі у загальному виробничому процесі. Слід виділити ще одну важливу та специфічну сторону організаційної адаптації – підготовленість співробітника до сприйняття та реалізації нововведень (технічного чи організаційного характеру).

Економічна адаптація дозволяє працівнику ознайомитися з економічним механізмом управління організацією, системою економічних стимулів та мотивів, адаптуватися до нових умов оплати своєї праці та різних виплат.

У процесі санітарно-гігієнічної адаптації працівник освоюється із новими вимогами трудової, виробничої та технологічної дисципліни, правилами трудового розпорядку.

Він звикає готувати робоче місце до трудового процесу в умовах виробництва, що склалася в організації, дотримуючись гігієнічних і санітарних норм, вимог техніки безпеки та збереження здоров'я, а також з урахуванням економічної безпеки навколишнього середовища. Незважаючи на різницю між видами адаптації, всі вони перебувають у постійній взаємодії, тому процес управління вимагає наявності єдиної системи інструментів впливу, що забезпечують швидкість та успішність адаптації.

Під факторами адаптації розуміється «сукупність умов та обставин, які визначають темпи, результат, рівень та стійкість адаптації».

Відповідно до визначення

Загальні чинники адаптації, як рівнодіючі стосовно всім конкретним «середовищам» адаптації, її різновидам й у всіх типах особистості працівника, мають своїм глибоким джерелом загальні соціальні (у разі виробничі умови).

Чинники, що характеризують особливості соціального (виробничого) середовища проживання та індивідуальні риси особистості, називаються специфічними. За своїм змістом специфічні фактори являють собою сукупність таких характеристик та ознак конкретного виробничого середовища, які становлять безпосередні передумови та умови реалізації інтересів, очікувань та цілей працівника, з одного боку, та інтересів та цілей підприємства – з іншого.

Специфічні чинники адаптації поділяються на об'єктивні та суб'єктивні. До першої групи входять такі фактори:

Соціально-економічні чинники: приналежність до соціальної та професійної груп та пов'язані з цим умови, утримання, організація, оплата праці, кваліфікація тощо.

Культурно-побутові фактори: житлові умови, особливості нетрудової сфери діяльності, у тому числі головним чином - форми використання вільного часу та ін.

Особистісні фактори:

об'єктивні, індивідуальні (соціально-демографічні) характеристики особистості: стать, вік, освіта тощо.

індивідуально-психічні особливості особистості, що зумовлюють її відповідність (невідповідність) конкретної професії, процесу праці. До цієї групи чинників можна віднести: рівень домагань працівника, сприйняття себе, готовність до сприйняття нового. Велике значення мають і такі індивідуально-психологічні властивості особистості, як ригідність (вона гальмуватиме процес адаптації), лабільність (навпаки, зменшує труднощі виробничої адаптації).

Виробничі фактори включають всі елементи виробничого середовища, але в сучасних умовах найбільш актуальними вважаються наступні:

умови професійного навчання, зростання та соціального просування;

активність адаптуючого колективу щодо включення працівника до соціального середовища. До цієї групи чинників можна зарахувати соціально-психологічний клімат колективу;

поінформованість нового працівника про організацію та результати діяльності (рис.1.2.2).

Рис. 1.2.2. Склад інформації для нового працівника

Суб'єктивними специфічними факторами адаптації є:

Особистісні характеристики працівника: життєві цінності, духовні якості, культурологічні характеристики, потреби, інтереси, цілі, мотиви, соціальні настанови та ін.

Ступінь задоволеності працівника усіма об'єктивними передумовами адаптації: професією, змістом, умовами, організацією та оплати праці, умовами професійного навчання та зростання, культурно-побутовими умовами, взаємовідносинами в колективі та керівництвом.

По частоті поширення факторіальних ознак можна назвати чинники найпоширеніші і найменш поширені.

За ступенем детермінації поведінки та ступеня значущості для працівника того чи іншого фактора можна говорити про фактори головних, домінуючих та фактори неголовних, що не домінують.

Насправді всі фактори адаптації діють у єдності, у взаємному зв'язку та обумовленості. Той чи інший рівень адаптації обумовлений сукупною дією факторів - загальних та специфічних, об'єктивних та суб'єктивних, що належать до індивідуальних особливостей особистості та лежать поза індивідом. Усе це свідчить про відносність будь-якої класифікації чинників.

На результат проходження адаптації працівником впливають два основних фактори: стан самого працівника та навколишнього його робочого середовища.

Стан середовища включає:

умови праці на робочому місці;

ритм праці;

рівень організації робочого місця;

якість організації праці;

санітарно-гігієнічні норми.

Стан працівника складається:

з його адаптаційних можливостей;

рівня набуття знань, умінь та навичок;

попереднього виробничого досвіду;

структури його мотивацій та потреб;

рівня очікувань.

1.3 Етапи та структура процесу адаптації

Для кожної категорії працівників бажано використовувати свій набір адаптаційних інструментів. До початку адаптації потрібно зрозуміти рівень підготовленості новачка, оскільки від цього залежатиме індивідуальний набір адаптаційних заходів. Якщо є можливість диференціації, то наповнення адаптаційної програми краще зробити різним.

Етап 1. Загальна орієнтація. На даному етапі відбувається ознайомлення нового співробітника з компанією, корпоративними правилами, історією, структурою, робочим розпорядком, традиціями, політикою управління персоналом і т.д.

Інструменти, що застосовуються на першому етапі - проведення вступних тренінгів та інструктажів, ознайомлення з корпоративною документацією.

Етап 2. Входження на посаду. Другий етап включає ознайомлення з функціями та цілями підрозділу, цілями та завданнями самого співробітника, процедурами та правилами, а також встановлення відносин із колегами.

Інструментами даного етапу є Положення про підрозділ, Посадова інструкція працівника, складений План роботи нового співробітника на перші три місяці, що міститься в Адаптаційному листі, затверджені регламенти та правила.

Етап 3. Дійсна орієнтація. У нового співробітника виявити наявні або щойно набуті знання та отримати зворотний зв'язок від керівника та/або наставника. Цей етап починається не раніше ніж через тиждень після його виходу на роботу.

Етап 4. Функціонування. У будь-якій компанії корисно статистику за посадами щодо середньої тривалості адаптаційного періоду, тобто. слід уявляти, через який час після працевлаштування працівник починає працювати на повну силу. Такі дані щодо позицій вищої ланки зібрати досить складно, але якщо йдеться про більш поширені посади, то накопичувати такі відомості потрібно обов'язково. Інакше багато заходів щодо підбору та адаптації можуть виявитися зовсім невигідними з фінансової точки зору. У змістовній частині адаптації традиційно виділяють три основні напрямки:

Введення у організацію - спрямований на засвоєння працівником і правил, зокрема і «неписаних», якими живе організація. Він займає 1-2 місяці роботи, сприяє засвоєнню прийнятих і правил. Передбачає забезпечення основною інформацією про організацію, перспективи, які працівник може мати, відомостями про історію, структуру підприємства, загальний порядок роботи. Багато організацій мають буклети, що містять всю необхідну інформацію, пов'язану із запровадженням працівника в організацію.

Введення має чотири цілі:

пом'якшити попередні стадії, коли, ймовірно, все здається новачком дивним та незнайомим;

швидко виробити доброзичливе ставлення до компанії у нового співробітника, щоб він з більшою ймовірністю залишився в ній;

отримати від новачка повноцінний результат у найкоротші терміни;

знизити можливість швидкого звільнення нового працівника.

Для знайомства з організацією може бути корисною настільна книга працівника, в якій необхідно подати таку інформацію:

короткий опис компанії - її історія, продукція, організація та керівний склад;

основні умови трудового найму – робочий день, відпустки, пенсійні програми, страхування;

оплата - шкала оплати, коли та як виплачують зарплату, відрахування, запити про зарплату;

хвороби – інформування про відсутність, лікарняні листи, оплата, відпустка;

правила внутрішнього розпорядку компанії; дисциплінарні процедури;

правила винесення дисциплінарних стягнень;

процедури оцінки відповідності працівника;

правила кар'єрного просування працівників;

медична та швидка допомога; витрати на відрядження і добові і т.д.

Введення в підрозділ спрямоване, насамперед, на якнайшвидше подолання працівником природної при вступі на нове місце невпевненості. Одним з перших кроків у цьому напрямку (соціально-психологічної адаптації) є знайомство співробітників, що щойно прийшли, між собою і з колективом. Уявлення «новачка» бригаді, створення дружньої атмосфери, у якій він почував би себе вільно – усе це є прямим обов'язком менеджера. Але, на жаль, не завжди у менеджера перебуває для цього час. Вихід із становища - запровадження посади наставника.

Введення на посаду – заходи, що проводяться безпосередньо керівництвом або за його дорученням з метою ознайомлення нового співробітника з організацією, питаннями соціального добробуту та безпеки, загальними умовами праці та діяльністю підрозділу. Воно проводиться за участю безпосереднього керівника новачка, після того, як з ним поспілкувався керівник підрозділу. Перед працівником розкривається основний зміст його професійної діяльності, його внеску у загальний результат праці підрозділу, організації загалом.

1.4. Учасники адаптаційного процесу

У успішній адаптації нового співробітника зацікавлена ​​насамперед компанія. Це не тільки питання комфорту новачка, а й набуття ефективного та лояльного співробітника. У період випробувального терміну у людини складається стійка думка про компанію, вона складає первинне враження, яке надалі буде складно змінити.

Досвід показує, що не всі компанії приділяють належну увагу адаптації співробітників, віддаючи її на відкуп керівникам підрозділів, до яких приходять новачки. У керівника може не виявитися достатньо ресурсів (часу, бажання та терпіння) для повноцінної адаптації не лише на рівні бізнес-процесів, а й на рівні корпоративної культури, взаємовідносин із колегами.

У деяких компаніях прийнято вважати, що розвиток персоналу є винятковою прерогативою співробітників HR-служби, але це неправильно. Ідеально, якщо з боку компанії в адаптації нового співробітника беруть участь три сторони:

) Наставник;

) безпосередній керівник;

) Служба персоналу.

Насправді участь всіх сторін зустрічається не у всіх компаніях. Зазвичай це обумовлено двома причинами: по-перше, відсутністю великої кількості новачків, а по-друге, відсутністю чи надмірною зайнятістю однієї зі сторін.

І в тому і в іншому випадку функції відсутнього учасника розподіляють між собою інші, наприклад, у ситуації, коли безпосередній керівник виступає одночасно і наставником.

Розглянемо функції кожної із сторін.

Досвід показує, що найефективніше, коли HR-служба виконує координуючу роль у процесі адаптації, а саме розробляє та впроваджує адаптаційні інструменти, навчає керівників та наставників, контролює виконання затверджених процедур. Тут є одна з причин, чому в компаніях часто процес адаптації відсутній зовсім. Часто у HR-служби не вистачає ресурсів для проведення адаптаційних заходів, і HR-менеджери намагаються взяти на себе додаткові зобов'язання, які мають виконувати інші учасники процесу, замість залишити собі тільки координуючу функцію. Необхідно делегувати обов'язки іншим сторонам, обґрунтувавши ефективність цього кроку.

Завдання служби персоналу:

вибудовування ефективної системи адаптації;

розробка та впровадження адаптаційних інструментів та заходів з адаптації;

періодичний моніторинг системи адаптації, оцінка ефективності адаптаційних інструментів та системи в цілому.

Хто саме у службі персоналу координує адаптацію нового співробітника, залежить насамперед від структури служби та розподілу обов'язків у ній: це може бути менеджер з персоналу, менеджер з підбору персоналу, тренінг-менеджер.

Завдання щодо адаптації, що стоять перед керівником:

визначення посадових обов'язків;

постановка цілей та завдань на період випробувального терміну, визначення змісту роботи на цей час;

визначення наставника з числа провідних спеціалістів відділу;

ознайомлення новачка із змістом Адаптаційного листа (див. Додаток) та роз'яснення призначення запланованих заходів;

відстеження проміжних результатів. Хоча б раз на місяць необхідно розмовляти з новим працівником про те, яких успіхів він досяг і з якими труднощами стикається. За результатами такої зустрічі може бути ухвалено рішення про скорочення тривалості випробувального терміну;

оцінка виконаних завдань;

ухвалення рішення щодо роботи нового співробітника в організації.

Наставництво - процес навчання, консультування та оцінки новачка досвідченішим співробітником. Наставник не лише допомагає новачкові адаптуватися в компанії, а й розвиває власні управлінські навички. Це, безсумнівно, додаткова відповідальність, оскільки успішність адаптації показник якості роботи самого наставника.

Наставництво може бути як доповненням до основних обов'язків спеціаліста, так і основною діяльністю досвідченого співробітника на якийсь час.

Дії, які виконує наставник в адаптаційному процесі:

підготовка робочого місця нового працівника до першого дня його роботи;

вітання новачка із початком роботи;

розповідь про функції підрозділу та знайомство з колективом - часто цю функцію здійснює відділ персоналу, але з досвіду ефективніше, якщо її візьме на себе наставник, який краще зможе акцентувати увагу на тому, з ким людині доведеться спілкуватися, до кого звертатися за допомогою до тих чи інших випадках;

знайомство з робочим місцем, обладнанням та змістом функціональних обов'язків;

навчання у процесі роботи;

надання зворотного зв'язку, що є інструментом розвитку новачка.

На багатьох підприємствах створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів.

Організаційно це робиться по-різному, залежно від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності та організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом та інших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) або входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група та окремі працівники) - у відділ кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці та заробітної плати тощо. Іноді посада спеціаліста з адаптації вводиться до штатного розкладу цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної системи управління кадрами на підприємстві.

При організації науково обґрунтованої системи управління адаптацією виходять із цілей та завдань, представлених на схемі рис. 1.4.1.

Малюнок 1.4.1 Цілі та завдання системи управління адаптацією персоналу в організації

Найважливіші напрями діяльності підрозділу управління адаптацією персоналу в організації наводяться на рис.1.4.2.

До показників, що характеризує соціально-психологічну адаптацію, відносяться рівень психологічної задоволеності новим для людини виробничим середовищем в цілому та її найбільш важливими для нього компонентами, характером взаємин з товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм становищем у колективі, рівень задоволення життєвих устремлінь та ін.

1.5 Професійна адаптація

Етапи професійної адаптації:

підготовка до прийняття нового працівника:

підготовка робочого місця нового працівника;

оповіщення персоналу про надходження нового співробітника;

підготовка відповідних документів;

необхідні роботи нових співробітників;

інструктаж;

«введення нового працівника у трудовий колектив»:

подання працівника на робочому місці;

"введення в режим організації":

знайомство із змістом роботи підприємства, характером його діяльності;

знайомство з культурою підприємства;

знайомство з посадовою інструкцією;

навчання на робочому місці:

визначення наставника, який допомагає освоїтися як на професійному рівні, а й у соціальному, груповому (наприклад, згладжування конфліктів групи).

Заходи з профадаптації спрямовані на поступове реальне пристосування новачка до вимог виробництва, нового соціального оточення, умов та режиму праці, особливості конкретної спеціалізації.

Види професійної адаптації:

Природна (основний фактор – час). Звикання до умов ринку праці.

Раціональна (основний фактор – поінформованість). Рефлексія «правив гри», що існують на ринку праці, та усвідомлення себе в рамках цих правил.

Поведінкова (основний фактор – рольові ігри). Навичка адаптивної поведінки. Мотиваційна (основний фактор – бажання (потреба) працювати на новій посаді). Корекція мотиваційної недостатності та стабілізація самооцінки, робота з Я-концепцією.

Інтегративна (основний фактор - прийняття себе та своїх позитивних та негативних якостей). Ігри з елементами спрямованого фантазування.

Психоемоційна (основний фактор – ауторегуляція). Зниження емоційної напруги). Метафори професійної адаптації

Період професійної адаптації закінчується з досягнення працівником відповідних стандартів кваліфікації.

Професійна адаптація проявляється на трьох етапах роботи у цьому напрямі:

етап – адаптація до існуючих умов сучасного ринку праці;

2 етап - адаптація до передбачуваної професійної діяльності на основі профорієнтації (превенція та профілактика);

Етап - професійна адаптація до конкретно існуючих умов праці (при дії роботодавцем), психологічна підтримка безробітного при вступі на посаду.

Стан працівника під час проходження адаптації багато в чому визначається системою цінностей, що склалися в нього на той момент. Цінності можна як індивідуально-психологічні особливості особистості, рівень світогляду як і кар'єрні мети. Тут дуже важливим аспектом адаптації є вплив організаційної культури підприємства на систему цінностей, мотивів та потреб працівника, його залучення до справ колективу. Знайомство з перспективними цілями підприємства асоціює новачка з можливістю кар'єрного та професійного зростання. Також дуже важливо познайомити нового співробітника з тактичними завданнями підприємства, його стратегією та основними принципами. Чинна система мотивації, розвитку та навчання також є одним із визначальних факторів результативності проходження працівником процесу адаптації в організації.

Причини невдач при адаптації нового працівника:

Неадекватна програма навчання. Успішна програма орієнтації не з'являється сама собою. Компенсувати недоліки співробітника потрібно ретельно та повно.

На орієнтацію та навчання відведено замало часу. Коли в компанію приходить новий співробітник, і він сам, і його керівник часто поспішають швидше досягти якихось помітних результатів. У такій ситуації навчання є далеко не найважливішою справою.

На орієнтацію та навчання відводяться недостатні фонди. Якщо вище керівництво компанії не вважає навчання за важливе завдання, це відбивається на бюджеті організації.

Вище керівництво компанії не підтримує програми навчання. Навіть якщо безпосередній керівник нового працівника хоче впровадити практичну програму адаптації, цього йому потрібна підтримка вищого керівництва компанії.

Робоча атмосфера компанії сприяє навчання. Якщо вимоги до результатів роботи надто жорсткі, насамперед від цього страждає навчання.

Керівництво постійно намагатиметься навчати нових співробітників за методом «заглядати через плече».

Програма орієнтації та/або навчання застаріла. У організаціях органічного типу програми навчання постійно адаптуються, щоб відповідати різним вимогам організації чи працівників.

Не береться до уваги психологічний стан новачка. Щоб адаптація пройшла успішно, новий співробітник має бути мотивованим. Йому треба відразу ж давати зворотний зв'язок з приводу навичок та методів роботи, які він набув у процесі навчання.

1.6 Соціально-психологічна адаптація

Основними моментами тут є: придбання та закріплення інтересу до роботи, накопичення трудового досвіду, налагодження ділових та особистих контактів з колегами, включення до громадської діяльності, підвищення зацікавленості не лише в особистих досягненнях, а й у досягненнях організації. Нові співробітники повинні зрозуміти свою роль у службовій ієрархії, засвоїти цінності компанії та необхідні навички поведінки. .

Останнім часом багато організацій дедалі більше приділяють увагу політику адаптації. Саме налагоджена система адаптації дозволяє утримати на робочому місці нових співробітників, яких, до речі, часто так довго шукали, обираючи найкращих, найпрофесійніших кандидатів. Звичайно, завжди можна перекласти провину на службу персоналу. Іноді це справді так. Але в більшості випадків, як показує практика, проблема знаходиться в дещо іншій площині. Як правило, є дві основні причини відходу нових співробітників у перші місяці, а то й дні з компанії.

Перша причина - погано продумана, слабо організована чи взагалі відсутня система соціально-психологічної адаптації. Друга (втім, вона є однією зі складових першої): у корпоративній культурі компанії не щеплена політика доброзичливого, уважного ставлення до новачків.

Щодо першої причини. Для того, щоб адаптаційна система була ефективною, щоб нові співробітники якнайшвидше увійшли до ритму роботи, службі персоналу слід розробити положення «Про систему адаптації та наставництва», де в розділі соціально-психологічної адаптації описується процес ознайомлення новачка з вимогами організації, правилами та нормами поведінки на роботі.

Крім розробленого «Положення про адаптацію», де прописані всі регламентуючі процедури роботи з новими співробітниками, потрібна ще доброзичлива внутрішня культура компанії по відношенню до всіх співробітників, що знову прийшли. Практика попередньої роботи з колективом, до якого приходить новачок, дозволить підготувати «старожилів» до вливання «нових сил» та уникнути чуток та недоброзичливого ставлення до «новачків». Перше, що має зробити керівник ще до появи у підрозділі новачка, - розповісти про нього загалом членам колективу. Це та інформація, яка завжди цікавить співробітників: його вік та сімейний стан, яка ділянка роботи йому буде доручена, як може стати в нагоді колективу його досвід роботи. Наступний крок - підготувати робоче місце: комп'ютер, друкарські приналежності тощо. Якщо новачкові самому доведеться займатися «добуванням» всього елементарно необхідного в роботі, то в нього цілком закономірно може скластися враження, що тут кожен «сам собі режисер», що теж позначиться з його ставлення до цієї компанії та колективу. Дрібні знаки уваги та турботи допоможуть новачкові швидше відчути себе «своїм», а відчуття подяки спонукає його працювати більш ефективно та з повною віддачею.

Велику роль у впровадженні системи адаптації відіграють професіоналізм та особисті якості співробітників служби персоналу, оскільки вони є провідниками корпоративної політики та уособлюють зразок поведінки у компанії. Вони разом із наставниками повинні супроводжувати новачків усім етапах адаптації. Дуже показовими є спостереження взаємин між новачками та «старими» співробітниками в буфеті, в обідню перерву. Співробітників служби персоналу має насторожити ситуація, коли новий співробітник протягом кількох днів обідає поодинці або взагалі відмовляється від обідів. Можливо, його ніхто не запросив, не надав моральної підтримки, просто не звернув уваги на його стан дискомфорту у новій обстановці. Або коли в присутності новачка атмосфера серед колег стає штучно напруженою. Часом такі, здавалося б, дрібниці, є для деяких працівників вирішальними у бажанні продовжувати працювати у цьому колективі.

У кожному разі служба персоналу разом із керівниками підрозділів відповідає за якнайшвидше формування позитивного настрою нового співробітника на продуктивну роботу у стінах цієї організації .

За даними всеросійського кадрового порталу www.kadrovik.ru, найбільші складнощі у процесі адаптації виникають саме з входженням у колектив – близько 40% від загальної кількості. Трохи менший відсоток становить освоєння нових посадових обов'язків – 34%, звикання до корпоративної культури та нових умов праці за 13% відповідно.

Соціально-психологічна адаптація нового співробітника може бути полегшена та прискорена за рахунок наступних заходів:

корпоративні заходи, де репрезентують нових співробітників (наприклад, «День новачка»);

На жаль, у більшості компаній значну увагу приділяють професійній адаптації, тоді як організаційна та соціально-психологічна адаптація часто залишаються поза зоною контролю, а це веде до певних ризиків.

У деяких фахівців з роботи з персоналом все ще існує переконання, що професійний досвід співробітника є вирішальним для успішної адаптації.

За результатами дослідження Всеросійського кадрового порталу www.kadrovik.ru ключову роль у кінцевому успіху, та й у тривалості періоду адаптації, грає наявність власне програми адаптації на підприємстві, вироблення та функціонування системи адаптаційних заходів, призначення наставника для нових співробітників (62%), тоді як особистий професійний досвід впливає успіх не так сильно (30%), допомога колег ще менш продуктивна (19%), а індивідуальні якості працівника взагалі мало що можуть змінити (11%).

Роль адаптації:

у професійному плані - у адекватному застосуванні у трудовій діяльності спеціальних знань, умінь, навичок;

в організаційному плані - у формуванні уявлення про основні цілі та завдання главку та його структурних підрозділів, про функції свого управління та власні посадові обов'язки;

у соціальному плані - у формуванні в нового працівника почуття причетності до організації, входження до трудового колективу підрозділу. Кінцева мета процесу адаптації - це якнайшвидша інтеграція нового співробітника до організації, створення в нього мотивації для подальшої успішної роботи і тим самим підвищення ефективності його діяльності. Виділяють такі види адаптації:

Соціально-організаційна;

Професійна.

Чинники адаптації класифікують:

За рівнем залежності від загальних соціальних умов: загальні та специфічні;

За рівнем та ступенем керованості: макрофактори та мікрофактори;

За частотою поширення факторіальних ознак: найпоширеніші і менш поширені;

За ступенем значущості для працівника: основні (домінуючі) і головні (не домінуючі).

Загальна орієнтація;

Входження на посаду;

Дійсна адаптація;

функціонування.

Професійна адаптація - завершальний етап професійної орієнтації та один із кінцевих результатів, що показують ефективність усієї попередньої діяльності з професійної інформації, консультації та відбору.

Мета професійної адаптації - оволодіння новим співробітником системою професійних знань та навичок та ефективне їх застосування на практиці. Досягнення цієї мети визначається повною відповідністю професійної підготовки до вимог роботи.

Соціально-психологічна адаптація персоналу – це процес включення спеціаліста до нового трудового колективу.

2. Аналіз системи професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу на прикладі ГУЗ ОСПК та видавничого дому «Алтапрес»

2.1 Характеристика підприємства

Державна установа охорони здоров'я «Свердловська обласна станція переливання крові» – виробничий заклад, організаційно-методичний центр з питань служби крові, трансфузійної терапії у лікувально-профілактичних закладах, пропаганди донорства.

У своїй організаційно-методичній діяльності керується чинним законодавством, наказами, інструктивно-методичною та нормативною документацією, затвердженою міністерствами охорони здоров'я та соціального розвитку Свердловської області та Російської Федерації.

Розташована у м. Первоуральську Свердловської області. Дата створення – серпень 1968 року.

Підприємство пропонує такі види продукції:

нативна, суха, антистафілококова та антигемофільна плазма;

антистафілококовий та протикоровий гаммаглобулін;

фібриноген;

10% розчин альбуміну;

еритроцитна маса;

сольові розчини;

внутрішньовенний імуноглобулін;

ізогемагглютинуючі та антирезусні сироватки;

амінокровин.

Номенклатура вироблених компонентів і препаратів крові включає: нативна плазма, суха плазма, антистафілококова плазма, антигемофільна плазма, антистафілококовий гаммаглобулін, протикоровий гаммаглобулін, фібриноген, 10% розчин альбуміну, еритроцити, еритроцити Також проводиться імунологічний захист реципієнта: донорська кров досліджується на наявність алоімунних антиеритроцитарних антитіл. Проводиться скринінг зразків крові донорів на наявність природних антитіл до групи сапрофітів, антистафілококових та антитіл до вірусу кліщового енцефаліту. ОСПК одна з небагатьох готує топируючі сироватки дев'яти найменувань.

Кількість продукції, крім держзамовлення, зумовлено попитом (наприклад, санітарно-епідеміологічна обстановка - у період епідемії кліщового енцефаліту зростання попиту на імуноглобулін).

Продукція ОСПК є абсолютно конкурентоспроможною, т.к. має попит і успішно проходить численні перевірки.

На всі види виконуваних робіт підприємство має у своєму розпорядженні необхідні ліцензії, свідоцтва та атестати.

Відпускна вартість імуноглобулін нижче, ніж в конкурентів, у результаті імуноглобулін ОСПК користується підвищеним попитом.

Існує система вхідного контролю сировини та матеріалів та перевірка всієї випущеної продукції.

Держава активно фінансує галузь охорони здоров'я, що забезпечує стабільний дохід підприємства. Продукція, що виробляється, завжди буде користуватися попитом. Споживачами продукції виступають держава, приватні особи та страхові компанії.

Постачальники - стабільні, надійні та перевірені часом. 12 постачальників плазми. Постачальниками є відділення переливання крові у Н.Тагілі, Ревді, Дегтярську, Полевському тощо.

Головний конкурент – Станція переливання крові «Сангвіс» (м. Єкатеринбург), Челябінська та Тюменська станції переливання крові. Потенційним конкурентом може бути незапущений Кіровський завод із виробництва препаратів крові. Конкуренти небезпеки не становлять, тому що досить великий попит на вироблену продукцію.

Сьогоднішній стан матеріальної бази станції, економічний та кадровий потенціал, підготовка фахівців дозволяють успішно виконувати державне замовлення міністерства охорони здоров'я Свердловської області із заготівлі, приготування компонентів та препаратів крові, забезпечити їх імунологічну та інфекційну безпеку.

2.2 Організаційно-управлінська характеристика

У 2007 році до ОСПК приєдналися 12 відділень заготівлі крові, прийнято на роботу 79 осіб, а саме 12 лікарів, 45 медичних сестер та лаборантів, 22 особи – молодший медичний персонал. Наразі колектив налічує 326 осіб.

На підприємстві 17 функціональних підрозділів:

відділення комплектування донорських кадрів;

Відділення заготівлі крові та її компонентів;

відділення виробництва препаратів крові;

відділ контролю якості;

Бактеріологічна лабораторія;

Зональна лабораторія контролю за якістю компонентів крові;

лабораторія апробації донорської крові;

Лабораторія із виробництва імунологічних реагентів;

Резус-лабораторія;

Зональна лабораторія імунологічного типування тканин;

Ділянка з виробництва інфузійних розчинів;

Центр організації трансфузіологічної допомоги;

Адміністративно-господарська частина;

Ремонтний відділ;

Транспортний відділ;

Адміністративний відділ.

Бухгалтерія.

Повна організаційна структура підприємства представлена ​​у Додатку А.

Як велике підприємство зі складним виробничим процесом, станція має дивізіональну структуру управління.

Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) та відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності та з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку. Дивізіональні структури управління є найдосконалішим різновидом організаційних структур ієрархічного типу. Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні компаніями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

2.3 Потенціал персоналу

Аналізуючи діяльність підприємства, насамперед, необхідно дати характеристику людських ресурсів організації, оскільки трудові ресурси та ефективність їх використання прямо впливають на якість надання послуг та конкурентоспроможність організації.

Аналіз трудових ресурсів слід розпочинати з вивчення їх структури та укомплектованості підприємства необхідними кадрами працівників відповідної спеціальності та кваліфікації. Раціональне використання співробітників є неодмінною умовою, що забезпечує безперебійність діяльності організації та успішне виконання виробничих планів.

Склад та структура персоналу ГУЗ ОСПК представлені у табл. 2.3.1. та табл. 2.3.2.

Табл. 2.3.2. Склад працівників за віком

Кількість працівниківПо вікуРазомДо 30 років30-40 років40-50 років50-60 роківПонад 60 років64328313017 326%19.69.825.539.95.2100,0

Майже 40% посідає працівників у віці 50-60 років і 25,5% - 40-50 років, перспективні працівники становлять лише 9,8 %. Занадто багато працівників віком від 60 років. Персонал "старіє".

Порівняно з попереднім роком чисельність персоналу в 2009 році змінилася незначно (були прийняті 1 технік та 2 лікарі-лаборанти, 1 технолог пішов за власним бажанням). Звільнення працівників за порушення трудової дисципліни в організації та втрат провідних спеціалістів не було.

Якісний склад працівників представлений у табл. 2.3.3.

Табл. 2.3.3 Склад працівників за рівнем освіти

Чисельність працівниківЗа освітоюРезультатПовне загальнеПочаткове проф-оеСреднее проф-оеВища проф-ое245112167326%0,613,834,451,2100,0

Отже, 51,2% працівників мають вищу освіту, 34,4% – середню професійну, 13,8% – початкову професійну, 0,6% – загальну середню (повну) освіту. Найвище керівництво (головний лікар, заступник головного лікаря та завідувачка організаційно-методичного відділу), начальники відділів та всі фахівці мають вищу освіту та стаж роботи в даній галузі.

2.4 SWOT-аналіз

Для того щоб отримати ясну оцінку сил підприємства та ситуації на ринку, проводиться аналіз сильних та слабких сторін організації (внутрішнього середовища), а також можливостей та загроз, що виходять з її найближчого оточення (зовнішнього середовища) – SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, що використовуються багатьма фірмами світу, яку можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів та загроз діяльності підприємства.

Методика SWOT-аналізу – виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації.

Застосування SWOT-аналізу дозволяє систематизувати всю наявну інформацію і, виходячи з неї, приймати виважені рішення щодо розвитку організації.

Після проведення SWOT-аналізу керівник більш чітко уявлятиме собі переваги та недоліки свого підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить йому вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і максимально ефективно використовувати наявні у його розпорядженні ресурси, попутно користуючись наданими ринком можливостями.

Сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіху або якась особливість, що надає додаткові можливості.

Слабкі сторони підприємства - це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що підприємству поки що не вдається порівняно з іншими компаніями та ставить його у несприятливе становище.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовуватиме отримання переваги. Слід зазначити, що з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати підприємство.

Ринкові загрози - події, настання яких може мати несприятливий вплив на підприємство. аналіз ГУЗ ОСПК представлений у Додатку Б.

2.5 Порівняльний аналіз системи адаптації персоналу на ГУЗ ОСПК та в ВД «Алтапрес»

Коротка характеристика видавничого дому "Алтапрес"

Видавничий дім "Алтапрес" існує з 1990 року. Основні напрямки діяльності: ЗМІ та поліграфія. В даний час "Алтапрес" випускає сім газет та два журнали. У структурі компанії знаходяться три видавничі групи та друкарня, а також служби забезпечення. Флагманом "Алтапреса" є газета загального змісту "Вільний курс".

Місія компанії: Задоволення потреб суспільства у отриманні об'єктивної інформації через створення незалежних ЗМІ задля досягнення гідного рівня життя та самореалізації.

Основні цінності:

стійкий розвиток;

бездоганна репутація;

високий професіоналізм;

командний дух;

турбота про персонал;

демократія та стабільність у Росії.

Служба персоналу існує у компанії з жовтня 2002 року.

У своїй щоденній роботі організація зіткнулася з тим, що люди, а точніше нові співробітники, при слові, адаптація якось нервово щуляться. Не все, звичайно. Деякі молоді фахівці розуміють, починають ставити уточнюючі питання.

Ще до появи в структурі «Алтапреса» служби персоналу діяло Положення про адаптацію, що зобов'язує керівників усіх рівнів адаптувати нових співробітників, а також прописано основні великі кроки програми. Проте системно та результативно програма працювати не почала.

Були зроблені такі висновки:

кроки, прописані у програмі, були надто загальними: керівникам необхідно було самим їх деталізувати, вигадувати, формулювати, що з дефіциті часу часто виконувалося;

не було активного та системного впровадження програми адаптації;

був контролю над реалізацією програми.

Після того, як програму було розроблено, почалося її впровадження. На початку, природно, виник формалізований план, народжений із численних питань: Як усе врахувати? Як зрозуміло і повно пояснити? Як зацікавити? Як зробити, щоб запрацювало? Було прийнято три рішення:

Підготувати повний пакет документів для керівників вищої та середньої ланки, до якого входять:

коротка характеристика програми;

поетапний опис програми;

бланк адаптації (Додаток В).

Слід видати пакет документів керівникам усіх рівнів для ознайомлення за кілька днів до навчання за програмою.

Розробити план навчання для менеджерів (Додаток Г).

Одним із ключових моментів цього етапу стало створення електронної презентації за програмою адаптації.

Виробити процедури контролю за реалізацією програми.

Функція контролю над реалізацією програми було покладено менеджера з персоналу. Всі ці етапи були успішно втілені у життя. Цікаві результати дало обговорення плюсів та мінусів програми у рамках навчання для менеджерів (Додаток Д).

Вироблені позиції допомогли наочно побачити перевагу переваг реалізації програми та створити конструктивний, робочий настрій.

У ході реалізації програми організація зіткнулася із низкою складнощів. Вже на початку було помічено прохолодне ставлення редакторів до адаптації своїх підлеглих - журналістів. "Та навіщо? Вони ж колишні позаштатники вже всі знають» - говорили редактори. Ще один аргумент: "Неможливо прописати вимоги до творчої професії". Тому протягом певного часу адаптація нових журналістів обмежувалася "Курсом орієнтації" (інформування про компанію).

У ситуації, що склалася, службі персоналу не вистачало зворотного зв'язку, не було можливості відстежувати, що відбувається всередині. Щоб не викликати відторгнення програми (що могло б статися у разі прямої обов'язки) було вирішено використати стратегію поступового впровадження. Перший її етап – запровадження проміжних звітів керівників. Цей крок дозволив опосередковано відстежувати проходження працівником випробувального терміну.

Зробити наступний крок допомогло те, що останнім часом компанія веде цілеспрямований пошук і відбір фахівців, що пишуть (журналістів, копірайтерів), причому часто без журналістської освіти. З цими людьми реалізація програми адаптації стала життєво необхідною. Вимоги до посад було прописано, програму проведено повністю. Декілька таких прецедентів допомогли знайти підходи до редакцій та поступово включити їх у процес системної та відповідальної роботи з новачками.

Програма поступово почала приносити результати:

Керівники та наставники, відчуваючи на собі відповідальність за результат адаптації новачка, стали більш уважно підходити до їхнього вступу на посаду.

Розпочалася робота щодо створення «правильних» посадових інструкцій.

Склалася спеціальна система контролю над роботою як нових співробітників, а й наставників, і навіть всіх, з ким доводиться взаємодіяти новачкові у процесі роботи.

Робота за програмою адаптації дає інформацію оцінки самих менеджерів.

Вчасно відбувається звільнення від «непотрібних людей».

Якісне та всебічне підбиття підсумків (особливо при успішному проходженні випробувального терміну) підвищує мотивацію співробітника до роботи.

Система адаптації персоналу на ДНЗ ОСПК

Адаптації персоналу на ГУЗ ОСПК ігнорується, внаслідок чого на сьогоднішній день в організації гостро постає проблема плинності кадрів. В останні роки працівники йдуть до інших організацій. У зв'язку з цим комерційні та виробничі відділи зазнають труднощів. Аналіз документів фахівців, що звільнилися, показав, що в 2010 році 98% співробітників звільнилися за власним бажанням, а 2% звільнилися у зв'язку з переїздом в інше місто.

Внаслідок пошуку та підбору нових співробітників, їх входження до організації проходить час, протягом якого організація зазнає збитків. У цій ситуації особливо гостро постає питання не лише підбору співробітників, а й їх утримання.

Високий рівень плинності кадрів (105 фахівців за 2010р), вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом.

Аналіз співробітників, що звільнилися, в період адаптації за 2010 р. показав, що 38 % людей, які звільнилися в перші півроку роботи, приймають рішення про звільнення з компанії в перші 3 тижні. Причиною цього стали такі фактори:

відсутність повної інформації щодо технології роботи;

відсутність навичок взаємодії з іншими співробітниками при вирішенні проблем, що виникають;

непоінформованість про систему заохочень та пільг;

складнощі при вступі до колективу.

В результаті аналізу системи адаптації у двох організаціях (видавничий дім «Алтапрес» та ГУЗ ОСПК) було виявлено, що у першій організації існує система адаптації персоналу: розроблена програма адаптації персоналу, її поетапний опис, спеціальні бланки адаптації, процедури контролю за здійсненням програми, підсумкова перевірка новачків та контроль за діяльністю наставників.

У другій організації система адаптації персоналу відсутня.

Оскільки програма адаптації персоналу у видавничому домі «Алтапрес» розроблена нещодавно, вона потребує деякого доопрацювання:

Проведення бесід із співробітниками, прийнятими працювати до півроку тому; бесіда з працівниками, що звільняються, відпрацювали менше року; інтерв'ю з керівниками, у підрозділах яких відбувається найбільший набір персоналу;

Створення спеціальної робочої групи, куди увійдуть представники як службу персоналу та основних підрозділів підприємства, і відділів з максимальним рівнем плинності кадрів, тобто. які стикаються з найбільшою кількістю новачків;

Для кращого отримання зворотного зв'язку від співробітників створення в Інтранеті розділу присвяченого адаптації новачків.

На ГУЗ ОСПК необхідно створення системи адаптації з нуля:

Розробка Положення про адаптацію та введення його в дію наказом першої особи підприємства.

Створення робочої групи, на яку будуть покладені функції адаптації нових співробітників. Ідеально, якщо робоча група буде представлена ​​трьома сторонами: наставником, безпосереднім керівником та службою персоналу.

Підготовка документації, що регулює процес адаптації: Положення про адаптацію нового працівника; Положення про проходження випробувального терміну; Положення про наставництво. При визначенні майбутніх процедур з адаптації необхідно дотримуватися таких вимог: а) ретельне планування; б) логічність змісту; в) чітке визначення ролей учасників процесу.

Створення робочої групою Матриці адаптації, яка допоможе уніфікувати підходи до адаптації нових співробітників, і буде враховувати специфіку існуючих професій та підрозділів.

Розробка заходів щодо оцінки ефективності процесу адаптації.

Висновок

На підставі проведеного теоретичного аналізу проблеми професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу можна зробити такі висновки:

Адаптація (від лат. аdaptio - пристосовувати) - це процес ознайомлення працівника з новою організацією та зміни його поведінки відповідно до вимог та правил корпоративної культури нової компанії.

Роль адаптації:

у професійному плані - у адекватному застосуванні у трудовій діяльності спеціальних знань, умінь, навичок;

в організаційному плані - у формуванні уявлення про основні цілі та завдання главку та його структурних підрозділів, про функції свого управління та власні посадові обов'язки;

у соціальному плані - у формуванні в нового працівника почуття причетності до організації, входження до трудового колективу підрозділу.

Кінцева мета процесу адаптації - це якнайшвидша інтеграція нового співробітника до організації, створення в нього мотивації для подальшої успішної роботи і тим самим підвищення ефективності його діяльності.

Виділяють такі види адаптації:

Соціально-психологічна адаптація;

психофізіологічна адаптація;

Соціально-організаційна;

Професійна.

Також існує виробнича та невиробнича адаптація.

Чинники адаптації класифікують:

За рівнем залежності від загальних соціальних умов: загальні та специфічні;

За рівнем та ступенем керованості: макрофактори та мікрофактори;

За частотою поширення факторіальних ознак: найпоширеніші і менш поширені;

За ступенем значущості для працівника: основні (домінуючі) і головні (не домінуючі).

Процес адаптації поділяється на чотири етапи:

Загальна орієнтація;

Входження на посаду;

Дійсна адаптація;

функціонування.

Професійна адаптація - завершальний етап професійної орієнтації та один із кінцевих результатів, що показують ефективність усієї попередньої діяльності з професійної інформації, консультації та відбору.

Мета професійної адаптації - оволодіння новим співробітником системою професійних знань та навичок та ефективне їх застосування на практиці. Досягнення цієї мети визначається повною відповідністю професійної підготовки до вимог роботи.

Соціально-психологічна адаптація персоналу – це процес включення спеціаліста до нового трудового колективу.

У практичній частині роботи було проаналізовано системи професійної та соціально-психологічної адаптації персоналу у двох організаціях. На основі порівняльного аналізу було надано рекомендації щодо вдосконалення системи адаптації персоналу.

Список використаної літератури

1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. 10-те вид./Пер. з англ. за ред. С.К.Мордвінова. – СПб.: Пітер, 2009

Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом/ - М: Изд. ЮНІТІ, 2003

Володіна Н. Адаптація персоналу: російський досвід побудови комплексної системи/Наталія Володіна. - М: Ексмо, 2010

Кайдас Еге. Чому новачки йдуть чи як побудувати ефективну систему адаптації // Управління персоналом. - 2005 - №23

Кібанов А.Я. Управління персоналом організації/ - М: Изд. ІНФРА – М, 2006

Кібанов А.Я. Федорова Н.В. Управління персоналом/ - М: Изд. Фінстатінформ, 2003

Одєгов Ю.Г. Управління персоналом у структурно-логічних схемах. - М: Вид-во «Альфапрес», 2008

Стаут Л.У. Управління персоналом: Настільна книга менеджера / Стаут Л.У., пров. з англ. - М: ТОВ «Изд-во «Добра книга», 2009

. #"center"> Додаток А

Організаційна структура ГУОЗ ОСПК

Додаток Б

SWOT-АНАЛІЗ ГУЗ ОСПК

Потенційні внутрішні сильні сторони Потенційні внутрішні слабкі сторони1. Широкий асортимент продукції1. Слабка організація реклами2. Повна конкурентоспроможність продукції2. Більше половини обладнання перебуває в експлуатації тривалий час3. Великі запаси сырья3. Нестача потужностей для зберігання сырья4. Добре навчений персонал4. Зниження фінансування соціальних програм5. Відсутня плинність кадрів5. Низька вартість імуноглобулін проти розцінками конкурентов6. Регулярне підвищення кваліфікації персоналу6. Безконтрольна витрата сырья7. Активна програма з оздоровлення персоналу7. Погана економічна підготовка керівництва8. Великий стаж на ринку, чудова репутація8. Відсутність системи ефективного вознаграждения9. Самовідданість працівників, висока спрямованість на дело9. Персонал «старіє»10. Дружний колектив, традиції відзначати дні народження, ювілеї та ін. Кар'єрне зростання визначається стажем роботи Потенційні зовнішні можливості Потенційні зовнішні загрози1. Немає потреби шукати нові ринки сбыта1. Можливість надходження аналогічного товару з-за границы2. Невелика кількість конкурентів, майже повна відсутність загрози з їхнього боку2. Зниження державного фінансування комунальних услуг3. Великий попит на імуноглобулін3. Масова вакцинація населення може призвести до зниження попиту на протикліщовий імуноглобулін 4. Надійні та перевірені постачальники4. Встановлення державою ціни продукцию5. Можливість вибору постачальників5. Коливання попиту імуноглобулін залежно від пори года6. Стабільність фінансування виробництва7. Державна фінансова підтримка підприємств такого профілю8. Велика доступність сировини

Додаток

Приклад заповненого Бланка адаптації на посаду копірайтера

Бланк програми адаптації

П.І.Б.: Посада: Підрозділ: Керівник: Наставник (куратор): Період: Іванова Катерина Львівна Копірайтер ІГ 1 Темнова Світлана Петрівна Голубєв Володимир Олексійович 23.09.03 – 23.12.03г.

Курс орієнтації

Завдання Заходи Терміни Відповідь Форма оцінки Отримати цілісне уявлення про Видавничий будинок "Алтапрес": історія розвитку компанії, традиції; місія, цінності, цілі; організаційна структура; продукти та послуги компанії; діючі програми для працівників, соціальні гарантії. вступна бесіда презентація (екскурсія) з ісп. "Спр. сотр." 1-й день на запрошення служби персоналу МП МП рівень інформованості виявляється на запланованих зустрічах з МПП отримати інформацію про підрозділ та про особливості посади: робоче місце, колеги; керівники та фахівці, з якими необхідно взаємодіяти за посадою; цілі, завдання, роль підрозділу у загальній структурі організації, роль цієї посади у виробничому процесі; посадові обов'язки; умови преміювання, розмір гонорарів; перспективи кар'єрного зростання, якщо такі є; регламент роботи, дисциплінарні рамки; вимоги до охорони праці та техніки безпеки. спілкування з керівником (або наставником) з ісп. Посадових інструкцій, Положення про підрозділ, Розпорядку роботи підрозділу 1-й день Р або Нуровень інформованості виявляється на запланованих зустрічах з МПВ зустрітися з менеджером з персоналу для підбиття проміжних підсумків адаптації. зустріч №1 зустріч №2 09.10.03 09.12.03 МП Оцінка співробітника керівником / наставником (надання звіту керівника/наставника менеджеру з персоналу) звіт №1 звіт №2 звіт №3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 Р/Н

Програма випробувального терміну

За час проходження випробувального терміну до співробітника пред'являються такі вимоги (що новий співробітник повинен дізнатися, освоїти, зробити, можливо, розвинути в собі якісь якості) Джерело інформації Терміни редакційної політики та діяти відповідно до неї. Інструктаж Р,Н, редактор Сер. Жовтня Засвоїти та дотримуватися технологічного ланцюжка здачі матеріалів у номер. Інструктаж відповідь. сектор Сер. Жовтня Дотримуватись термінів здачі всіх матеріалів у номер. Інструктаж Р,Н Сер. окт Ознайомитись та вміти користуватися Базою даних клієнтів ВД «Алтапрес», програмою «Реклама». Інструктаж Р Кінець жовтня Опанувати базові навички продажу: знати та застосовувати алгоритм продажів; навчитися вести розмову з клієнтом (встановлення контакту, робота з запереченнями, пропозиція альтернатив). Інструктаж Р Кінець жовтня Знати читацьку аудиторію газети «Вільний курс». Інструктаж соціологів Сер. жовтня Освоїти роботу з документацією: навчитися оформляти договори на рекламне обслуговування; навчитися вести фінансову документацію (рахунки, рахунки-фактури, акти приймання-здачі). Інструктаж Н, Р практика Сер. Жовтня Сформувати щомісячний бюджет 35 000 руб. та більше Практична робота Сер. грудня

*МП - менеджер з персоналу; Р-керувати; Н – наставник.

Додаток Г

План навчання за Програмою адаптації для менеджерів ВД «Алтапрес»

Вступна: визначення мети зустрічі, знайомство з концепцією програми та ін.

Завдання: встановити атмосферу взаєморозуміння, настроїти тих, хто зібрався на конструктивний робочий лад.

Поетапний розбір програми у формі комп'ютерної презентації (з поясненнями, додатковими коментарями, відповідями на запитання тощо).

Завдання: сформувати у присутніх чітке, ясне бачення програми, усунути всі неясності, продемонструвати всю простоту та зручність створеної схеми.

Обговорення плюсів та мінусів, які отримує Алтапрес, впроваджуючи цю програму.

а) генерування плюсів та мінусів у мікрогрупах;

б) озвучування та фіксування;

в) доповнення до списку пунктами, виділеними Службою персоналу

Завдання: продемонструвати позитивні моменти, які може дати реалізація програми, щоб подолати можливий негативний настрій.

Підсумки, з'ясування настрою та готовності до дій, напутності та ін.

Додаток Д

Можливості та загрози реалізації програми адаптації

Можливості для організації активне відстеження професійної та психологічної адаптації співробітника в період випробувального терміну дає можливість своєчасного прийняття рішень (про звільнення, заохочення, внесення змін до умов або організації праці); чітко прописані вимоги полегшують процедуру оцінки професійної діяльності працівника під час випробувального терміну; випробування після закінчення випробувального терміну дають можливість винести найсправедливіше рішення у спірних ситуаціях; розроблений Бланк програми адаптації заощаджує час на оформлення, і при цьому дозволяє враховувати особливості підрозділу; поінформованість співробітника, чіткість вимог, нормальні умови праці та увага мотивують співробітника до якісного виконання обов'язків; відбувається послідовне залучення співробітника до культури організації, формування єдиного командного духу підприємства; введення системи адаптації формує імідж просунутої організації, що йде в ногу з часом, що використовує сучасні тенденції управління персоналом, серйозної, яка дбає про співробітників; повноцінна реалізація програми адаптації – підвищення менеджерської кваліфікації керівника; наставництво - досвід керівництва для перспективних фахівців, виділених на кадровий резерв, поступова їх адаптація до керівної посади; зменшення плинності кадрів через невиправдані очікування призведе до скорочення часу на введення на посаду кожного нового співробітника і скоротить витрати на пошук нового персоналу; продумана та планомірна робота з адаптації персоналу в період випробувального терміну дозволить скоротити час виходу нового співробітника на точку рентабельності. Загрози для менеджменту на керівників лягає відповідальність за складання Програми випробувального терміну, що вимагатиме певних тимчасових витрат так як необхідно буде сформулювати вимоги до співробітника, за якими оцінюватиметься його відповідність посаді, організації необхідно забезпечити кожного працівника повноцінним робочим місцем, для чого необхідні певні грошові вкладення та/або організаційні дії; більше часу витрачають керівник та наставник на взаємодію з новим співробітником; відповідальність на керівника та компанії за організацію праці співробітника; реалізація програми не є стовідсотковою гарантією запобігання плинності кадрів. Можливості для співробітника співробітник знає, куди він потрапив, і чого від нього чекають – знижується рівень тривожності співробітника, підвищується впевненість у своїх силах; з'являється почуття "що на тебе чекали", причетність до команди, спільної справи; забезпечуються нормальні умови та організація праці; швидко та планомірно освоюються професійні обов'язки; співробітник захищений від самоврядності та необґрунтованих дій та вимог керівництва. Загрози для співробітника до співробітника висуваються вимоги, які потрібно виконувати; періодично людина опиняється під оцінкою, що може викликати певний стрес; менше шансів використати аргумент "я не знав", "мені не сказали", "мене не попередили"

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Контрольна робота

Специфіка соціальної, професійної та психологічної адаптації молодих спеціалістів

1. Методологічні аспекти соціальної та професійної адаптації молодих спеціалістів

Специфіка психологічної адаптації молодих спеціалістів

Проблема професійного самовизначення молоді за умов модернізації системи освіти

Література

1. Методологічні аспекти соціальної та професійної адаптації молодих спеціалістів

Сучасна Білорусь має високий інтелектуальний потенціал інноваційного розвитку. Але потенціал – це ще не ресурс. Щоб інтелектуальний потенціал став ресурсом розвитку білоруського суспільства, посилив його конкурентні переваги, до яких насамперед належать - наука, освіта, необхідні конкретні дії держави, створені задля створення умов формування нового якості людського капіталу. Динамізм глибоких соціально-економічних перетворень всіх сфер суспільства викликає до життя низку нових соціальних проблем, пов'язаних із професійним становленням та функціонуванням молодих спеціалістів. Аналіз даних низки соціологічних досліджень та оцінки експертних груп показує, що існує суперечність між реальним рівнем професійної підготовленості значної частини молодих спеціалістів (випускників вузів) та вимогами, що висуваються до них сучасним ринком праці. Відповідно набуває особливої ​​актуальності вивчення різних аспектів та факторів успішної та ефективної соціально-професійної адаптації молодих спеціалістів.

Аналіз рівня розробленості проблеми соціально-професійної адаптації показує, що сучасна загальна теорія процесу соціально-професійної адаптації досить широко розроблена. Причому переважають психологічні та педагогічні дослідження цієї проблеми.

Професійну адаптацію можна визначити як процес встановлення оптимальної відповідності особистості та професійного середовища під час здійснення молодим фахівцем професійної діяльності. Професійне середовище включає в себе об'єкт і предмет праці, засоби праці, цілі та професійні завдання, умови праці та соціальне середовище. Адаптивність як здатність людини до адаптації пов'язується з узгодженням цілей та результатів професійної діяльності.

Професійна адаптація - процес безперервний, що постійно активізується в умовах соціального і професійного середовища, що змінюються. Більшість дослідників вважає, що процес адаптації включає два аспекти - це, власне, професійна адаптація і соціально-психологічна. Професійна адаптація виявляється у певному рівні оволодіння професійними навичками та вміннями, у формуванні професійно необхідних якостей особистості, у розвитку стійкого позитивного ставлення працівника до своєї професії. Соціально-психологічна адаптація полягає в освоєнні соціально-психологічних особливостей трудового колективу, входжень у систему відносин, що склалася в ньому, позитивній взаємодії з його членами

Більшістю авторів професійна адаптація сприймається як процес і як результат. При розгляді професійної адаптації як процесу виділяють його часові показники, стадії адаптації, розглядають їх протяжність. В рамках цього напряму відбувається виявлення основних елементів адаптаційного процесу, пов'язаних у єдину логічну та тимчасову послідовність. У процесі адаптації до професійної діяльності людина проходить низку етапів: первинна адаптація, період стабілізації, можлива дезадаптація, вторинна адаптація, вікове зниження адаптаційних можливостей.

Відомий російський психолог А.А. Реан до двох традиційних аспектів розгляду адаптації (як процес і як результат) додає ще один: адаптація є щось таке, що організм або популяція виробляють у себе, чим вони мають потенціал для успішного існування в умовах, які змінюються в майбутньому. Ця концептуальна посилка дозволила А.А. Реану розглядати адаптацію як як і результат, а й як основу формування новоутворень соціально-професійних якостей . Виділення формованих при адаптації новоутворень людини (як індивіда, особистості, суб'єкта діяльності та індивідуальності) дозволяє повніше розглянути адаптаційний процес у його розвитку. Як зазначає С.А. Дружилов, розвиток на будь-якому рівні - це завжди породження суттєво нового.

Дослідники при розгляді процесу соціально-професійної адаптації особливо наголошують на ролі соціальної взаємодії та особистісного адаптаційного ресурсу. Відповідно до цього виділяють два типи адаптаційного процесу, що характеризуються, відповідно: 1) переважанням пасивного, конформного прийняття ціннісних орієнтацій; 2) з переважанням активної дії людини на професійно-соціальне середовище. У зв'язку з цим ряд дослідників вважають, що адаптаційний процес протікає на кшталт активного пошуку в соціальному та професійному просторі нового професійного середовища, для якого адаптивний потенціал даної людини є достатнім. Остання обставина є принципово важливою, бо кожна людина має своїм індивідуальним ресурсом професійного розвитку, який може забезпечувати адаптацію та розвиток професіоналізму в одних умовах, але не може забезпечити її адаптацію в інших умовах. Професійний розвиток людини не обмежується (і принципово не може бути обмежений) розвитком усередині однієї, спочатку обраної професії. Через низку причин людина може відчути обмеження у своєму професійному розвитку в рамках цієї професії. Звідси випливає, що свідомий відхід із професії доцільно розглядати як результат усвідомлення кризової ситуації, неможливість самореалізації у професії, необхідність зміни особистісної та професійної перспективи.

Процес професійної адаптації молодих фахівців розвивається нормально, якщо встановлюється відповідність між підсистемами наступних характеристик: комплекс вимог, що пред'являються сучасним суспільством до особистості спеціаліста та пов'язані з його готовністю до професійної діяльності (високий рівень професійних знань, любов до своєї спеціальності, ініціативність, самостійність, організованість та інші професійно значущі якості), та комплекс очікувань та вимог з боку фахівців до майбутнього місця роботи. Це очікування, пов'язані як із самою діяльністю (актуальність, різноманітність, складність розв'язуваних завдань, можливості професійного зростання, актуалізації творчих здібностей), і ширшими можливостями роботи: спілкування з колегами, перспективи посадового зростання, матеріальної забезпеченості, поліпшення соціально-побутових умов.

Таким чином, за всіх відмінностей у поглядах на сутність та критерії процесу соціально-професійної адаптації, дослідники сходяться на тому, що для успішної адаптації необхідно створити молодому спеціалісту досить комфортні умови на робочому місці, необхідно провести оцінку його психологічних якостей, рівня його професійної підготовки, рівня домагань та відповідність рівня домагань його творчого потенціалу. Тобто необхідно створювати механізми адаптації та механізми підготовки молодих спеціалістів до роботи в реальних колективах з їхніми проблемами та традиціями.

2. Специфіка психологічної адаптації молодих спеціалістів

Швидке включення молодих фахівців у діяльність організації має велике значення, оскільки від ступеня, термінів та результатів адаптації певною мірою залежить ефективність всієї їхньої подальшої діяльності, стабільність, рівень активності, стан трудової дисципліни, процес формування особистості. Так важливо, щоб з перших днів роботи молодий фахівець усвідомив свою причетність до спільної справи, органічно увійшов у корпоративну культуру організації, відчув себе комфортно.

Під адаптацією розуміється керований процес пристосування нового працівника до організаційної культури організації, до свого первинного колективу, до вимог, що висуваються щодо нього фірмою і свого робочого места .

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні прийомів та способів здійснення професійної діяльності, придбанні необхідних навичок на робочому місці.

Психофізіологічна адаптація полягає у пристосуванні організму працівника як єдиного цілого до умов трудової діяльності, внаслідок чого зменшується стомлюваність працівника, результативність та час такої адаптації багато в чому залежить від фізіології та психології людини, її здоров'я та умов праці.

Соціально-психологічна адаптація - процес включення суб'єкта в новий колектив, оволодіння особистістю своєю роллю під час вступу до нової соціальної ситуації. За своїми результатами соціально-психологічна адаптація буває позитивною та негативною, за механізмом здійснення – добровільною та примусовою.

У процесі адаптації молодий спеціаліст проходить стадії ознайомлення, пристосування, асиміляції та ідентифікації.

На стадії ознайомлення відбувається освоєння індивідом норм, цінностей, установок, уявлень, стереотипів організації. Тривалість стадії ознайомлення становить один місяць. За цей час можна продемонструвати свої можливості.

На стадії пристосування відбувається поступове звикання, засвоєння стереотипів поведінки. Тривалість – до одного року. Протягом цього періоду досягається сумісність із колегами.

Стадія асиміляції передбачає повне пристосування серед. Відбувається поступова інтеграція працівника до організації.

На стадії ідентифікації працівник ототожнює особисті цілі з цілями колективу.

Процес адаптації молодих спеціалістів включає такі етапи:

Перший етап. Служба управління персоналом інформує про колектив у цілому, майбутню роботу. Докладніші відомості він отримує від керівника підрозділу, групи при знайомстві з майбутнім місцем роботи і формально приймається до колективу. Посередниками у питаннях встановлення правильних ділових відносин мають бути керівники.

Другий етап. Розширюється коло знайомих, обраних за спільністю інтересів, із якими встановлюються нормальні ділові взаємини. Прихід працювати сприймається позитивно, т.к. колектив переважно приємний. У конфліктних ситуаціях молодий фахівець себе ще не виявив, тому він «добрий» для колективу.

Третій етап. Молодий фахівець швидко вловлює загальний настрій, сам налаштований доброзичливо до колективу. Позитивне, з погляду колективу, поведінка у кількох конфліктних ситуаціях призводить до того, що з ним зважають, він набуває авторитету.

Четвертий етап. Молодий фахівець бере участь у громадському житті, нововведення пропонує нові ідеї. У нього проявляється певне творче напруження в роботі, що сприяє подальшому просуванню.

П'ятий етап. Усі успіхи та невдачі колективу сприймає як особисті. Часто виступає на зборах колективу, де обстоює свою думку. На його думку починають рахуватися.

Шостий етап. Демонструє хорошу роботу за фахом. Виявляє врівноваженість і здоровий глузд при розборі конкретних виробничих ситуацій. Його висувають на відповідальні посади.

До основних факторів, що впливають на адаптацію молодих фахівців, відносяться: відповідність роботи отриманої у вузі спеціальності; можливість урізноманітнити працю спеціаліста, зробити його привабливішим; створення умов для внутрішньоорганізаційної мобільності, творчого творення та професійного просування; використання наукової організації праці робочому місці; взаємовідносини в організації по горизонталі та вертикалі; мікроклімат у колективі; соціально-побутове забезпечення; організація вільного часу

Комплексний підхід до організації роботи з молодими фахівцями, а також планування її на перспективу є основою успішної їхньої адаптації, сприяють зростанню трудової активності, підвищенню кваліфікації та професійної майстерності.

Якщо соціально-психологічна адаптація проходить успішно, це говорить про те, що молодий фахівець знайшов своє місце в колективі, став його органічною частиною, задоволений міжособистісними та діловими відносинами з колегами по роботі, освоїв цінності та групові норми поведінки в ньому, а також засвоїв Основні цінності корпоративної культури.

3. Проблема професійного самовизначення молоді за умов модернізації системи освіти

соціальна адаптація молодь психологічна

Фахівців із середньою спеціальною освітою готували у 1990 році 147 закладів освіти, в яких навчалися 143,7 тисячі осіб. За наступні двадцять років кількість навчальних закладів цього рівня значно зросла і у 2009 році становила 211 середніх спеціальних навчальних закладів (у тому числі 12 приватних). Кількість учнів у них досягла 166,6 тисячі осіб.

У сфері професійно-технічної освіти спостерігався зворотний процес. Якщо професійна підготовка кваліфікованих робітників у 1990 році велася у 225 професійно-технічних закладах освіти, в яких на той час налічувалося 141,1 тис. учнів, то до 2009 року кількість ПТУ дещо скоротилася – до 223 установ, а кількість тих, хто навчається в них – до 105,7 тисяч осіб.

Вжиті інновації у сфері освіти об'єктивно сприяли розширенню доступу до вищої освіти широких верств білоруської молоді, збільшуючи набір до навчальних закладів та попутно знижуючи поріг вимог до рівня знань, які пред'являються конкурсним відбором під час вступу. Це сприяло зарахуванню до вузів осіб, які сильно відрізняються за якістю своєї загальноосвітньої підготовки, що згодом не могло не позначитися і на якості спеціалістів, що випускаються.

Підвищення ефективності управління інноваційними процесами та таким економічним ресурсом, як молодіжна робоча сила, потребує вивчення процесу професійного самовизначення білоруської молоді, її професійної соціалізації. Професійне самовизначення молоді за своєю сутністю є процесом вибору юнаками виду майбутньої професійної діяльності. Цей процес включає такі етапи, як вибір професійного навчального закладу; власне навчання професії (спеціальності), засвоєння індивідом професійних знань, умінь та навичок; подальше відтворення цих знань у діяльності, засвоєння рольової поведінки представника професійної групи; прийняття та інтеріоризацію професійних і цінностей, які забезпечують інтеграцію індивіда з певним професійним прошарком суспільства.

На процес вибору професії впливає низка факторів: політичних, економічних, соціально-психологічних. Величезний вплив на вибір професії має престижність професії, потреба у фахівцях у тій чи іншій сфері народного господарства, масштаби безробіття, професійна кон'юнктура на ринку праці (включаючи його регіональну специфіку), вплив сім'ї та сімейних професійних традицій, доступність певного рівня освіти (рівень індивідуальної підготовки) , можливість сім'ї оплатити навчання) та ін.

Цікаві емпіричні дані були отримані у ході соціологічного дослідження 2009 року серед випускників навчальних закладів, які забезпечують здобуття професійної освіти. Дослідження «Трудове самовизначення молоді: інтереси, соціально-професійні орієнтації, стратегії працевлаштування» було виконано за підтримки БРФФД (грант Г07-321) під орудою - О.Г. Лукашової. Опитування проводилось серед студентів випускних курсів 14 закладів професійної освіти. Обсяг вибірки становив 500 респондентів.

Спираючись на ці дані, можна дійти невтішного висновку, що у молодіжному середовищі високий рівень випадкового вибору професії. Молоді люди на початковій стадії вибору спираються на ідеальні уявлення про майбутню професію та роботу, а не на знання їх основних характеристик. Так прагнення молодих людей до самоствердження найчастіше виявляється через вибір престижної професії, не враховуючи реальної ситуації ринку праці. Практика показує, що професійний вибір не завжди глибоко продуманим рішенням, прийнятим відповідно до внутрішніми потребами та інтересами особистості, а також не завжди заснований на оцінці реальних здібностей індивіда до того чи іншого виду діяльності.

Дослідження мотивів вибору професії показує, що лише чверть студентів та учнів (25,4%) пов'язує вибір професії та відповідного навчального закладу зі своїм покликанням, тобто зі схильністю до певного виду діяльності. Покликання, яке розглядається як справа життя, призначення людини передбачає високу самовіддачу, відповідальність, ініціативність, творчий, творчий підхід до роботи, відданість обраної професії. Якщо серед студентів вишів мотивували свій вибір покликанням до певної професії менш як третина респондентів (31,5%), то в інших освітніх групах цей мотив вибору виявляється ще рідше. Подібне становище пояснюється насамперед особливостями ціннісного вибору сучасної молоді. Цінності пізнання, творчості, самореалізації, самовдосконалення, змісту праці зміщені до периферії ціннісного поля сучасної молоді. У його ядрі є такі цінності, як сім'я, друзі, здоров'я, матеріальна забезпеченість.

Зазначають, що випадково обрали навчальний заклад та професію 16,6% респондентів. І якщо серед випускників вишів вказують на випадковість вибору лише 7,4% студентів, то учні коледжів та ПТУ відзначають цю позицію набагато частіше (по 21,2%).

Реальна оцінка рівня власних знань, вплинула на професійний вибір 15,1% респондентів (вибирали той навчальний заклад та ту спеціальність, куди могли пройти за конкурсом). Така інновація в системі освіти, як перехід до централізованого тестування, нівелювала прив'язку абітурієнта до певного навчального закладу (факультету, спеціальності), які існували під час вступних іспитів самим навчальним закладом. Абітурієнти отримали можливість подавати документи про результати тестування до будь-якого вузу (факультет, спеціальність), що підходить за профілем іспитів, відстежуючи по інтернету кількість поданих заяв про прийом. Практика роботи приймальних комісій показує, що в останні години прийому документів починається їх ажіотажне перенесення абітурієнтами з одного навчального закладу до іншого.

Для 6,7% респондентів процес вибору майбутньої професії здійснювався під впливом батьків. Зазначили, що при виборі місця навчання враховували можливість свого подальшого працевлаштування за фахом, забезпеченим особистими соціальними зв'язками 7,2% учнів. В умовах білоруського суспільства, що трансформується, на ринку праці стався зсув у бік розширення застосування соціальних ресурсів при пошуку роботи. Використання особистих зв'язків («соціальних мереж» - батьків, родичів, знайомих, друзів) при працевлаштуванні набуває все більш масштабного характеру. За даними дослідження, 44,3% випускників розраховують задіяти саме цей канал працевлаштування після отримання диплому.

Дослідження показало, що до кінця навчання у навчальному закладі, лише 37,8% молодих людей повністю задоволені вибором професії, тоді як 41,7% розцінюють його як помилковий, який не задовольняє їх професійним інтересам.

Отримані у дослідженні результати можуть бути використані у практиці управління соціальними процесами, коригування молодіжної політики у сфері зайнятості на республіканському та регіональному рівні, раціоналізації структури підготовки фахівців у системі закладів професійної освіти. А також для вироблення механізмів впливу з боку органів освіти та інших суб'єктів соціалізації на процеси вибору молоддю професій, соціально значимих та затребуваних на ринку праці республіки.

Література

1.Статистичний щорічник Республіки Білорусь. – Мінськ, 2010.

2.Андрєєва, І. Питання адаптації, або Як допомогти співробітнику та організації пристосуватися один до одного // Кадрова служба. – 2008. – № 4. – С. 100-105.

3.Маус, Н.К. Адаптація персоналу організації / Маусов Н.К., Ламскова О.М. // Управління персоналом. – 2004. – № 13. – С. 26-30.

4.Управління організацією/М.В. Петрович [та ін]; під нав. ред. М.В. Петровича. – Мінськ, 2008.

5.Дика Л.Г. Психологія адаптації та соціальне середовище. Сучасні підходи, проблеми, перспективи/Л.Г. Дика, А.Л. Журавльов. – М., 2007.

6.Реан А.А. Психологія адаптації особистості. Аналіз. Теорія. Практика/А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранів. – М., 2006.

Схожі роботи на - Специфіка соціальної, професійної та психологічної адаптації молодих спеціалістів

Важливим завданням компанії є професійна адаптація працівників до нового робочого місця. Організація – система постійного спілкування людей, а працівник – особистість у цій системі.

Коли новий співробітник влаштовується працювати в організацію, він вже має свій особистий досвід та точку зору, яка не завжди схожа на думку нового колективу. «Свіжий» працівник часто може відчувати самотність та дискомфорт: він не може щось сказати, не знає, що робити.

Програма профадаптації заощадить час новачка та допоможе швидше зорієнтуватися на робочій посаді. Основний напрямок системи профорієнтації в Росії, яка запускається ще в початковій школі - допомогти кожному вибрати місце в суспільстві, яке відповідає його здібностям, бажанню, психічним та фізичним даним та ще й потребам фірми.

Спеціальної організації, яка займається проблемами адаптації, у компанії не існує. Зазвичай цим займаються певні працівники різних підрозділів. Таким працівником може бути завідувач відділу кадрів, керівники середньої ланки чи колеги. Основна мета – зробити так, щоб адаптація спеціаліста до основних факторів професійної діяльності пройшла швидко та безболісно.

Процес адаптації починається в момент влаштування на роботу, з відділу кадрів. Інспектор відділу розповідає про діяльність підприємства, де працюватиме здобувач. Потім він показує майбутнє трудове місце та представляє керівнику, колегам.

Етапи адаптації персоналу

Сприятливе проходження наступних етапів гарантує швидке звикання до робочих навантажень та підвищення продуктивності праці працівника.

1. Оцінка ступеня підготовки нового працівника. Цей етап включає ознайомлення з колегами, правилами поведінки, особливостями підприємства. Підготовка спеціаліста та досвід роботи на аналогічній посаді мінімізує термін адаптації працівника.
2. Орієнтація – ознайомлення працівника з майбутніми обов'язками його посади та вимогами, що висуваються.
3. Дійсна адаптація. Звикання працівника до свого робочого статусу. Це етап, коли новачкові потрібна підтримка, оцінка ефективності роботи, налагодження в колективі.
4. Функціонування – останній етап адаптації. Подолання проблем у колективі та вивчення посадових зобов'язань.

Зміна цих етапів називається "адаптаційною кризою". У працівника з'являється почуття тривоги, стресу, виникає бажання знайти вихід.

Критерії адаптації працівників:

• виконання посадової інструкції)
• якість зробленої роботи)
• обсяг виконаної роботи)
• відповідність витрат часу)
• враження від колективу)
• здатність порозумітися зі співробітниками)
• інтерес до роботи)
• бажання рости професійно)
• дотримання правил поведінки в організації)
• оцінка якостей трудового життя.

Орієнтація та професійна адаптація – це важливі елементи системи підготовки кадрів, завдання яких – якісно та кількісно покрити потреби підприємства у робочій силі для підвищення прибутковості та конкурентоспроможності.

Профорієнтація – система заходів, яка допоможе людині вибрати найбільш підходящу професію. Вона включає:

• проінформацію)
• профконсультацію)
• профвідбір)
• профадаптацію.

Використання трудових можливостей та потенціалу працівника неповною мірою завдає шкоди підприємству та його особистісному розвитку. Відмінність між підготовкою спеціаліста та виконанням трудових завдань знижує працездатність співробітника, втрачається інтерес до виконання обов'язків, що дає низьку продуктивність компанії, робочі травми чи хвороби, погіршення якості продукції.

Форми роботи профорієнтації:

• професійне навчання – підготовка майбутнього кадру до відповідної діяльності)
• професійна інформація – шукачі знайомляться зі станом ринку праці, можливостями для розвитку за основною спеціальністю)
• професійна консультація – визначення майбутньої спеціальності, місця роботи за допомогою виявлення зацікавлень людини, здібностей та фізичного здоров'я)
• професійний відбір – система прийому працівників, що включає медичне обстеження, оцінку фізичного та психологічного стану з метою вибору найбільш відповідного працівника на посаду.

У розвитку організації ще одна проблема – трудова адаптація. Вона є двосторонні притирання організації та працюючого, що характеризується поступовим використанням працівника у свої обов'язки у нових йому психологічних, професійних, економічних, побутових умовах. Існує два напрями адаптації праці: первинне та вторинне.

Чинники, що впливають на адаптацію:

• сутність та характер праці в даній спеціальності)
• розвиток бізнесу та роботи)
• структура підприємства)
• контакти між колегами)
• організація, схема роботи)
• професійна структура)
• величина заробітної плати)
• дисципліна)
• готовність робочого місця)
• режим роботи підприємства

У великих корпораціях та організаціях потрібно мати фахівців, які б керували персоналом, або невеликий підрозділ, який займатиметься професійною адаптацією працівників та профорієнтацією.

Підрозділ профорієнтації може виконувати функції:

• збирати інформацію про стан ринку праці в державі та прогнози, проводити заходи з метою адаптації до нових структурних змін)
• організувати тестування, анкетування, підбір персоналу компанії за допомогою спеціальних програм)
• брати участь у переміщенні спеціалістів за підрозділами, підвищення рівня спеціалістів,
• формувати стабільність трудових відносин колективу)
• організувати робочий кабінет чи місце праці)
• ознайомити з місцями для роботи нових працівників)
• пояснити посадові обов'язки та режим роботи)
• шукати молодих працівників із здібностями організатора)
• організувати навчання нових співробітників, проводити лекції, тренінги, виїзні заходи)
• взаємодіяти із системою управління адаптацією у регіонах.

Адаптація молодих фахівців, які не мають професійного досвіду, трохи відрізняється від фахівців, які вже працювали. Вона має на увазі і інформування про діяльність підприємства, і навчання обов'язків, тонкощів деталей роботи на посаді. Особливо важко відбувається професійна адаптація спеціаліста старшого віку. Йому теж потрібне навчання, як і молодому працівнику, але часто він відчуває труднощі вливання в колектив.

Є деякі особливості професійної адаптації у жінок, які виходять із декретної відпустки, інвалідів, працівників, які пройшли курс підвищення кваліфікації. Все це потрібно враховувати під час створення програм з адаптації.

Адаптація працівника

Після того, як фірма витратила час та гроші на пошук спеціаліста, їй невигідно, щоб співробітник звільнився найближчим часом. Відповідно до статистичних розрахунків, помітна частина прийнятих працювати співробітників звільняється протягом перших 3 місяців. Основною причиною є невідповідність очікувань та реальності, а також складний процес адаптації.

Співробітнику потрібні такі гарантії:

• оцінка витраченої роботи у формі зарплати та заохочувальних премій)
• соціальна захищеність у вигляді оплачуваної відпустки або лікарняного)
• забезпечення зростання та розвитку)
• заздалегідь обумовлений конкретний ділянку роботи, правничий та обов'язки)
• зручні умови праці)
• комфортна взаємодія із членами колективу.

Особливості того, чого чекають працівники на новому місці, залежать від індивідуальних даних особистості та конкретної ситуації. Водночас підприємство очікує від новачка якісно виконаної роботи, вираження особистих та ділових характеристик, що відповідають напряму організації, а також ефективної роботи в колективі з поставленими завданнями, виконання вказівок, дотримання режиму праці та дисципліни, несення відповідальності за свої помилки.

Професійна адаптація може виявлятися в різних видах, які залежать від особистих особливостей працівників та умов праці:

Завдання кадровиків – зарахування новачка до другого чи четвертого виду професійної адаптації, виявлення працівників, які приймають основних правил фірми.

Сторони адаптаційного процесу

Процес адаптації характеризується чотирма сторонами:

1. Професійна. Опанування досвіду, визначення специфіки роботи. Будь-який новий працівник проходить етап навчання, настанови досвідченого колеги, інструктажу, консультації. У сучасних організаціях використовують ротацію навчання на робочому місці. Новий співробітник короткий час працює на різних посадах, у різних підрозділах. Це допомагає новачкові швидко увійти в курс роботи колективу та багато чого навчитися.
2. Психофізіологічна. Співробітник пристосовується до нового режиму праці та відпочинку. Ця форма адаптації необхідна з метою виробничих підприємств із складними технологіями, де є ризик отримати травму. У офісах та інших фірмах умови стандартні. Але новому співробітнику потрібен час, щоб звикнути до ритму та інтенсивності роботи, психофізичних навантажень.
3. Соціально-психологічна. Являє собою благополучне вливання новачка режим роботи відділу. Він стає рівноправною частиною колективу, вливається в зону емоційного комфорту, позитивно висловлюється про взаємини між співробітниками. Форми соціально-психологічної адаптації залежить від різних чинників: рівня освіти, віку, індивідуальних аспектів.
4. Організаційна. Співробітнику показують його робоче місце, його роль діяльності та цілях підприємства, готовність приймати нові правила.

Адаптація працівників Японії

Як приклад цікавої системи підготовки новоприбулих працівників та професійної адаптації можна взяти Японію. Керівництво організацій намагається залучити молодих працівників відразу після школи, тому що тоді працівник ще не «зіпсований» чужим впливом, готовий приймати правила та норми цієї організації. Особливу увагу в адаптації фахівця приділяють програмі виховання корпоративної культури, відданості іміджу компанії, почуття гордості за свою організацію.

Корпоративний дух фірми виникає з допомогою посвяти працівника у справи підприємства, прилучення до її атмосфері, виконання місій і завдань. Кожна організація має свою робочу форму, девіз або гімн, ритуали, проведення конференцій. Багато молодих співробітників компанії після приходу на роботу до організації живуть у її гуртожитках кілька років.

Російські проблеми адаптації

Державна служба зайнятості не може ефективно управляти профорієнтацією та адаптацією, оскільки є проблеми з організацією працевлаштування. Наявність безробіття та невисокі вимоги до кваліфікації працівників не показують потреби у покращенні системи працевлаштування. Внаслідок цього утворився дефіцит кадрів, неповна зайнятість, невідповідність спеціальностям, низькі вимоги до підготовки працівників.

-1

Вступ

Процес адаптації молодих спеціалістів у психоневрологічному інтернаті є необхідною ланкою кадрової політики.

Адаптація молодого спеціаліста - це не тільки пристосування до нових умов життєдіяльності, а й активне засвоєння норм професійного спілкування, трудової дисципліни, виробничих навичок, входження до мікроклімату трудового колективу, вивчення його традицій, форм спілкування. Адаптація - це в широкому сенсі процес пристосування до зовнішніх і внутрішніх умов середовища, що змінюються. Це може бути пристосування працівника до нових умов праці та пристосування колективу до нового працівника. Адаптацію слід розглядати з різних боків – це психологічна адаптація, біологічні аспекти, адаптація до умов праці. У методиці робіт з підбору кадрів в установі немає спеціальних рекомендацій щодо адаптації персоналу в установах соціальної сфери та проблем пов'язаних з ними. Це зауваження справедливе й у психоневрологічних інтернатів. Те, що молоді та перспективні фахівці йдуть в інші сфери, і відбувається загальне старіння персоналу в інтернатах, вимагає уваги до цього питання.

Проблема професійної адаптації фахівців та шляхи її рішень у сучасних умовах

У процесі трудової діяльності кожен працівник так чи інакше приймає нові для нього та незнайомі йому умови праці, визначає для себе оптимальні лінії поведінки у колективі; переглядає власні установки та погляди на якісь певні питання, зміну переконань тощо. Вищесказане відноситься не тільки до молодих фахівців, тільки початківців у трудову кар'єру, але і до тих, хто просто переходить на інше місце роботи. Залучення нових працівників до установи невідривно пов'язане з проблемами, що виникають у процесі адаптації до зв'язки «підприємство - працівник».

Організаційну адаптацію можна характеризувати такі показники як нормальна, врівноважена поведінка молодого працівника в новому колективі, дотриманням ним режиму праці установи, встановленого графіка робіт, вимог дисципліни праці установи. участь нового працівника в житті колективу, його соціально-психологічна позиція, як у колективі малого підрозділу, так і в установі загалом дає добрі результати у соціальній адаптації працівника. Соціальна адаптація молодого спеціаліста - це своєрідний показник стану людини, який чітко відображає її можливості, внутрішню спрямованість виконувати соціальні функції, налаштовує працівника на адекватне сприйняття навколишньої нової дійсності, до якої йому необхідно звикнути, щоб плавно влитися у новий трудовий колектив. Працівник, який тільки розпочинає роботу в інтернаті, а з іншого боку – це установа, яка приймає на себе певні зобов'язання, коли приймає на роботу молодого спеціаліста, з нульовим стажем роботи для виконання конкретних посадових обов'язків. Установа очікує, що працівник, належним чином виконувати доручену йому роботу в обмін на значущі для нього певні блага, такі як визнання в колективі, перспективи посадового та професійного зростання, хорошу зарплату (що влаштовує працівника) та багато інших.

Працівник, входячи до нового трудового колективу, ставати заручником його вимог та статуту, норм, і постає перед необхідністю приймати встановлені вже до нього в колективі вимоги - це і режим праці та відпочинку прийнятий в установі, різні положення, що стосуються питань оплати праці, посадові інструкції відповідно до обраної професії, накази по установі в цілому та для конкретного виду робіт, розпорядження адміністрації тощо. Працівник бере на себе також комплекс соціально-економічних умов, що надаються йому, і змушений по-іншому переоцінити свої погляди на якісь питання, змінити свої звички, які не співвідносяться з вимогами прийнятими в колективі, встановленими нормами та правилами поведінки в установі, його невід'ємними традиціями. , і навіть виробити свою відповідну лінію поведінки.

Процес адаптації починається з пристосування працівника до внутрішнього середовища установи. У міру накопичення певних знань, набуття власного досвіду роботи в психоневрологічному інтернаті працівник починає виявляти й інші інтереси, що стосуються не трудової, а соціальної сфери колективу, починає виявляти зацікавленість у житті колективу.

Необхідно, звичайно, враховувати той момент, що, надходячи на певне місце роботи, молодий фахівець має цілий комплекс своїх конкретних претензій та очікувань, і їхню реалізацію він пов'язує саме з цією установою. Він значимими чинниками можуть бути і організація виробничого процесу, і заробітної плати, матеріальне заохочення. Важливим фактором також є відносини, що складаються у молодого працівника зі «старожилами» трудового колективу, його безпосереднім керівником. У працівника виникає незадоволеність виконуваної роботою загалом, чи якимись окремими сторонами виробництва, що може у подальшому призвести працівника прийняття рішень звільнитися з цієї установи.

Професійна адаптація це складний і дуже важливий процес, в ході якого людина долучається до трудової діяльності в рамках певної професії, включається до трудового життя обраної ним установи, колективу, засвоює умови досягнення ефективності трудового процесу.

Звичайно, процес адаптації не можна розглядати тільки з боку оволодіння певною спеціальністю. Велике значення в адаптації молодого спеціаліста в установі має також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, встановлених в установі, налагодження нормальних взаємовідносин співпраці між працівником та членами колективу в цілому, що забезпечує здоровий мікроклімат у колективі та ефективну працю, а також задовольняє матеріально-побутові та духовні потреби обох зацікавлених сторін.

Професійна адаптація характеризується освоєнням професійних знань та навичок, необхідних для успішного виконання функціональних обов'язків, формуванням професійних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. Найчастіше, задоволеність виконаним працею настає у працівника при досягненні певних результатів, які приходять у міру освоєння специфічних навичок роботи на конкретно зазначеному робочому місці.

Проходячи процес адаптації до нових умов праці, працівник стоїть перед необхідністю включення до системи всередині організаційних відносин. Установа, у свою чергу, зацікавлена ​​в тому, щоб прийнятий на роботу фахівець у оптимальний термін освоїв свої функціональні обов'язки та почав працювати з максимальною віддачею.

У розгляді професійної адаптації виділяють дві сторони:

• 1. Опанування системою професійних знань, умінь та навичок.
• 2. Формування позитивного ставлення до характеру, змісту умовам і режиму роботи, і навіть до свого перебування у организации.

Для швидкого отримання віддачі від нових працівників слід розробити та впровадити ряд процедур, що враховують структуру процесу їх адаптації до роботи в установі. Рівень професійної підготовки працівника повинен повністю відповідати вимогам, що висуває до нього робота, оволодіння своєю професійною роллю. Це не лише навички, знання, а й ті вимоги, які пред'являються до працівника, який обіймає цю посаду. За цими вимогами стоять установки, цінності, очікування керівників, колег, клієнтів, ділових партнерів та багато іншого.

З одного боку, для установи життєво важливе вміння співробітників швидко адаптуватися до зовнішніх умов, що безперервно змінюються, з іншого боку - одне з головних завдань системи управління людськими ресурсами в будь-якій компанії це створення для працівників таких умов, за яких їх прагнення до зміни місця роботи має прагнути нанівець. Звідси виникає необхідність створення методик визначення успішності адаптації персоналу, у тому числі молодих фахівців.

Соціальні відносини та професійна діяльність для життя нормальної сучасної молодої людини, а особливо молодого спеціаліста, є головною частиною її життя. Від того, наскільки гармонійно складається професійна кар'єра та соціальні взаємини у колективі, залежить не лише задоволеність молодого своїми результатами, а й перспектива їхнього розвитку. На розвиток професійних якостей особистості величезною мірою впливають перші роки роботи в колективі, тому що саме цей період трудової діяльності вважається свого роду випробувальним терміном, який надалі і визначить позиції та місце спеціаліста у соціальному та професійному середовищі, а також є фундаментом для його майбутнього професійної кар'єри, і багато в чому визначатиме її успішність.

У роботі з адаптації молодих фахівців інспектор відділу кадрів повинен використовувати спеціально розроблену програму, яка ділитися як би на дві частини: загальна частина питань, типова для будь-якої організації соціальної сфери; спеціалізована частина питань, що стосується будь-якої конкретної установи. Загальна програма адаптації може і повинна складатися з таких питань, як:

• 1) Привітання, загальна інформація про діяльність установи, про можливі перспективи її розвитку в найближчому майбутньому, цілі та завдання установи, деякі проблемні питання; основні види діяльності; структура та зв'язку з вищою організацією; відносини усередині установи.
• 2) Система оплата праці в установі, можливі сумісництва та поєднання професій та посад.
• 3) Наявні додаткові пільги в установі, гарантії та компенсації.
• 4) Підвищення кваліфікації, поєднання навчання із роботою.
• 5) Організація роботи з поліпшенню умов праці в установі: положення про систему охорони праці в установі; правила протипожежної безпеки та контролю встановлені в установі відповідно до вимог пожежного нагляду до установ соціального захисту; правила поведінки за нещасних випадків на виробництві; дії під час аварії; розташування місць надання першої медичної допомоги у підрозділах інтернату.
• 6) робота профспілкової організації в установі; права та обов'язки працівника в галузі охорони праці; права та обов'язки керівника установи; гарантії та компенсації членам профспілкової організації; виконання ухвал профспілок; контроль за дисципліною праці в установі, стягнення та заохочення.
• 7) Організація побуту працівників: приміщення прийняття їжі; кімнати відпочинку; душові та роздягальні, приміщення для чергового персоналу.

Після загального ознайомлення із установою проводиться інша програма адаптації, яка стосується вузького кола питань. Вона охоплює теми, які пов'язані з якимсь певним підрозділом або робочим місцем. Цю програму повинні проводити безпосередньо керівники на робочих місцях, і включає вона такі питання:

• 1) Функції підрозділу, цілі та його основні завдання; організація, структура та функції підрозділу; взаємовідносини коїться з іншими підрозділами установи.
• 2) Обов'язки та відповідальність співробітника на своєму робочому місці; детальний опис поточної роботи та очікуваних від нього результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива у підрозділі та установі в цілому, як вона взаємодіє з іншими видами робіт у підрозділі та загалом у всьому установі; тривалість робочого дня або робочої зміни та графік виходу на роботу.
• 3) Інструкції з охорони праці для цієї спеціальності; відносини із працівниками інших підрозділів; організація процесу харчування на робочому місці працівників, вимоги до куріння в установі; вимоги до ведення телефонних розмов особистого характеру у час.
• 4) Огляд підрозділу: місце знаходження тривожної кнопки охоронної сигналізації, автоматичної сигналізації під час пожежі, входи у відділення та виходи безпосередньо ведуть на вулицю, якщо куріння у підрозділі дозволено, то вказати де можна курити; пост медичної допомоги.
• 5) Нового спеціаліста колективу відділення має надати безпосередній керівник підрозділу.

До програми первинної адаптації працівника обов'язково має входити навчання чи стажування працівника на робочому місці, час проведення якої залежить від складності та характеру робіт, обов'язкових для виконання працівником відповідно до його посади.

Особливі потреби в адаптації відчувають також співробітники, які приходять на нове місце роботи у старшому віці, вони потребують перенавчання, а не первинної адаптації. Найчастіше їм навіть важче вписатися в колектив, ніж молоді, оскільки вони вже мають свій досвід спілкування в попередньому робочому колективі, який часом значно відрізняється від вимог і норм нового колективу, а досвід і навички робіт не тільки не збігаються з встановленими посадовими обов'язками в даній установі. , а кардинально відрізняються.

Проходження процесу адаптації по-різному в залежності від категорії осіб, що беруть у ньому, у кожної категорії свої особливості. У жінок одні проблеми (особливо мають маленьких дітей), у молодих фахівців інші, у людей, які прийшли на роботу у передпенсійному віці, теж інші. Все це необхідно враховувати при прийомі на роботу нового співробітника та визначаючи для нього завдання щодо проходження процесу адаптації. Залежно від структури установи, потреб та мотивів спеціаліста повинні формуватися етапи процесу адаптації: визначення можливих проблем, що характеризують активні фактори, що впливають на те середовище, в якому працюватиме молодий спеціаліст, визначення ставлення працівника до ставлення до колективу - активне прийняття цілей та встановлених цінностей трудового колективу . До значних критеріїв адаптивності можна віднести такі як ступінь взаємин особистості з навколишнім мікро- та макросередовищем, ступінь реалізації внутрішньоособистісного потенціалу працівника, емоційне самопочуття молодого спеціаліста. Таким чином, можна сказати, що розроблена програма процесу соціальної адаптації працівника має на увазі способи пристосування працівника до нового середовища, регулювання відносин у мікрокліматі трудового колективу, організацію правильної взаємодії працівника та трудового середовища. На процес процесу трудової адаптації впливають різні чинники: соціальні, трудові, особисті, фізіологічні та інші. До соціальних факторів можна віднести стать працівника, вік, освіту, стаж роботи взагалі і зокрема в даній професії, соціальний статус працівника. Важливими психологічними чинниками можна назвати - інтерес до роботи, зацікавленість у даному конкретному робочому місці, готовність слухати інших і вчитися в інших, ступінь сприйняття себе, бажання продовжити освіту з цієї спеціальності. До факторів, що стосуються вимог виробничого середовища, відносять характер роботи, що виконується за посадовими обов'язками; різноманітність обов'язків, необхідних для виконання; грамотний підхід до справи; організація робочого місця молодого спеціаліста; система впровадження інновацій та ставлення до їх запровадження у колективі.

На особистісні фактори установа вплинути ніяк не може, але для розробки чи зміни її політики щодо роботи з кадрами необхідно їх враховувати. Дія ж об'єктивних виробничих факторів загалом може бути керована, і як приклад ми можемо навести технологію, пов'язану з адаптацією молодих фахівців, яка включає низку послідовних операцій:

• 1. Погодження прийому нового спеціаліста з керівником конкретного підрозділу - трудовий договір із працівником, оклад за посадою, можливе стимулювання працівника, матеріальне заохочення та інші питання. Ухвалюється рішення про прийом на роботу спеціаліста.
• 2. Визначення ступеня проблемності нового працівника: співбесіда з інспектором з кадрів.
• 3. Первинне оформлення документів: направлення на проходження медичного огляду, направлення на проходження інструктажу з охорони праці та пожежної безпеки, інструктаж по 1 групі електробезпеки (якщо не потрібне інше) та багато іншого; оформлення перепустки.
• 4. Інформування нового працівника: ознайомлення з правилами внутрішнього трудового розпорядку установи, колективним договором, прийнятим в установі, режимом праці та відпочинку для цієї конкретної посади та інші проблеми; з'ясування можливих проблем адаптації в колективі, розгляд питань, що виникли у нового співробітника в ході отримання необхідної інформації по установі.
• 5. Робота із запровадження нового члена у трудовий колектив підрозділу: подання працівника колективу; знайомство з підрозділом, у якому йому належить працювати, розташуванням санітарно - побутових приміщень, шляхів евакуації.
• 6. Організація наставництва, стажування: за адаптантом закріплюється досвідчений працівник.
• 7. Запобігання та вирішення конфліктів: бесіди з працівником, можливі проблеми, необхідна допомога.
• 8. Адаптації молодого спеціаліста в умовах нового місця робіт, керівник підрозділу та спеціаліст відділу кадрів інформують керівництво установи; вивчаються загальні проблеми адаптації спеціаліста у колективі та установі в цілому; вивчаються ціннісні орієнтації як працівника, ставлення до праці, дисципліни праці.

Отримані дані використовують у процесі організації подальшої роботи з молодими фахівцями, коригується процес проходження їхньої адаптації в установі. За кращого збігу обставин процес трудової адаптації може тривати 1 місяць. Якщо по закінченні одного місяця працівник не звільнився, то, можливо, він буде працювати і довше, але іноді цей процес затягується і довше. Зрештою, якщо працівника щось кардинально не влаштовує, то він все ж таки звільняється, але статися це може і через рік. За великим рахунком, можна висловити думку, що процес трудової адаптації відбувається протягом усього трудового життя людини, оскільки праця це головна умова її життєдіяльності і завжди її супроводжує, але в трудовому процесі або його умовах постійно щось змінюється.

Основні елементи адаптації – це творчість у виконанні трудових обов'язків; задоволеність роботою; наявність винагороди за досягнуті, понад встановлену норму, результати; прагнення вдосконалення у межах обраної професії - підвищення кваліфікації; своєчасна поінформованість працівника; наявність взаєморозуміння з керівництвом.

Управління адаптацією нових співробітників в установі дозволяє своєчасно планувати та коригувати професійне зростання персоналу, ростити свої керівні кадри. Як правило, молодий працівник, якщо у нього стабільна та гідна заробітна плата, задоволений своїм робочим місцем та роботою в цілому. Але потім він адаптується, звикає до роботи і починає розуміти, що він здатний на більше, а це не зовсім те, на що він розраховував, не зовсім відповідає його запитам і можливостям.

У зв'язку з цим працівник може виникнути почуття незадоволеності. Щоб зробити більш ефективним проходження процесу трудової адаптації потрібно введення штатної одиниці, що виконує певні функціональні обов'язки; програма керування адаптацією; якісне інформаційне забезпечення цього процесу.

Новий працівник у незнайомому колективі завжди відчуває певний дискомфорт, звичайно, якщо немає жодної допомоги. У кожному закладі є свої неписані правила, що склалися роками в установі, як складаються відносини всередині колективу, з керівником колективу, який рівень роботи колеги вважають за прийнятний і нормальний.

Молодий фахівець, освоюючи професійну сферу свого життя, завжди проходить як би два рівні: професійну адаптацію і соціально - психологічну. Взагалі соціально - психологічна адаптація це дуже складний і тривалий, інколи ж навіть хворобливий процес, пов'язаний із зміною внутрішнього світу людини. Молодий фахівець змушений мобілізувати свою волю, енергію та стримувати свої емоції. При цьому ламаються колишні уявлення про обрану ним професію, стереотипи діяльності, формуються нові навички, вміння, змінюється поведінка. Чим швидше молодий співробітник зрозуміє та прийме закони свого нового колективу, зрозуміє відносини всередині нього, тим швидше пройде його адаптація. Неприйняття молодого фахівця в колективі, байдуже, а може навіть агресивне ставлення до нього з боку нових колег здатні негативно вплинути на професійне самовизначення, ставлення до професії в цілому. Нормальний психологічний клімат у колективі, а також щира і доброзичлива атмосфера швидше викличуть у молодого фахівця зацікавленість у роботі.

Крім того, виявляючи живий інтерес до роботи своїх колег, молодий фахівець зможе швидко завоювати певну довіру до себе та набуде потрібного йому професійного досвіду. Задоволеність роботою багато в чому залежить від заробітної плати працівника, ніхто не каже, що ця сторона питання працівників не цікавить, особливо молодих. Завжди постає питання і про професійну адаптацію фахівця. Молодий фахівець, який закінчив навчальний заклад, стає керівником якоїсь ланки в установі і якої - чисельності і значущості не був цей підрозділ він стає його керівником, а його самого ще потрібно адаптувати до роботи в установі, а вже потім питати з інших.

Швидке та безболісне проходження процесу адаптації може бути визначено поруч залежних один від одного причин, які визначаються посадовими обов'язками працівника, престижністю обраної професії, змістом та характером праці тощо; зумовлені організаційною структурою установи, правильною організацією праці у підрозділі, використанням спеціалістів за спеціальністю; стан охорони праці в установі; наявність шкідливих факторів на робочому місці; економічні чинники, пов'язані із зарплатою, преміюванням; особистісні фактори, такі як бажання працювати в даній установі, інтересами працівника, ціннісною орієнтацією, його діловими та особистими якостями.

Коли працівник приходить влаштовуватися працювати, і починається процес адаптації його до установі. Можливо дізнавшись про характер його майбутньої роботи, вимоги до обсягу робіт, познайомившись з контингентом установи фахівець відмовиться працювати в інтернаті. Потрібно відразу розповісти претенденту на місце про заснування, в яке він влаштовується. Найпоширенішими помилками, які роблять працівники відділу кадрів під час прийняття працівника є: 1. Завищення якихось умов роботи. Це відбувається найчастіше неусвідомлено, а просто через бажання показати установу з найкращого боку. 2. Найм працівника вищої кваліфікації, ніж необхідний установі, відповідно до вимог професійних стандартів. 3. Прийом на роботу фахівців, які бажають швидко просуватися кар'єрними сходами. Потрібно пояснити фахівцеві його можливі перспективи найближчим часом. 4. Невміння зіставити ділові якості нового працівника з об'єктивними вимогами виробничої ситуації, що склалася.

Найбільш гострими та часто виникаючими проблемами, пов'язаними з молодими фахівцями, що приходять на роботу, є: можливість посадового зростання в установі, соціальний захист працівників, професійний розвиток та соціалізація у трудовому середовищі, адаптація у колективі установи, формування відповідальності та громадянського обов'язку. Можна і потрібно формувати у молодих фахівців почуття відповідальності, професійного обов'язку, спираючись на особисті якості працівниками з огляду на його потреби.

Ефективною соціально-психологічною адаптацією можна назвати прийняття індивідом своєї соціальної ролі, адекватне сприйняття людиною себе та своїх соціальних зв'язків; рівень включеності людини у сферу безпосереднього та опосередкованого спілкування, до системи масової комунікації.

При вступі на нове місце роботи працівник для кращої адаптації в установі і в його колективі проходить як би чотири етапи: Перший етап ознайомчий. Працівник знайомиться установою, а установа із нею. На цьому етапі потрібно визначитися, чи потрібен установі даний працівник. Якщо так, то розробляється програма, необхідна працівникові для успішної та швидкої адаптації, видається наказом про прийом на роботу даного працівника, прямує для інструктажу; Другий етап це перший день працівника – спеціаліст відділу кадрів проводить ознайомчу бесіду з новим членом трудового колективу. Розглядаються правила внутрішнього трудового розпорядку установи, її структура, порядок та розміри оплати та преміювання та інші питання; Третій етап – це реалізація наміченого плану адаптації молодого спеціаліста. Керівник підрозділу, до якого прийшов новачок, визначає першочергові завдання; описує вимоги до роботи, згідно з посадовою інструкцією та очікувані від виконання робіт результати. Контролює виконання поставлених завдань відповідно до розробленого плану адаптації, а також безпосередній керівник робіт.

Таким чином, роблячи висновок з вищесказаного, можна припустити, що процес адаптації молодих фахівців в установі є не тільки дуже важливим, а й, звичайно ж, складним процесом, оскільки зачіпає безліч проблем як особистого характеру, так і соціального, економічного характеру, заснованих на об'єктивних та суб'єктивні характеристики особистості. Чим краще буде організований процес проходження адаптації на початковому етапі оволодіння професією в установі, тим швидше молодий фахівець почне давати повноцінну віддачу при виконанні своїх посадових обов'язків, братиме активну участь у трудовому та громадському житті колективу. До організації процесу адаптації в установі потрібно підходити серйозно, щоб молодий фахівець, приступаючи до виконання певних посадових обов'язків, уже мав би необхідну інформацію, знав яких результатів від нього чекають, куди і до кого він може звернутися за допомогою у разі непередбаченої ситуації.