(Обгрунтування) до бюджету муніципального освіти «Вістінское сільське поселення. Порядок складання проекту бюджету Обгрунтування проекту бюджету муніципального освіти

Бюджетування проекту - це визначення вартісних значень виконуваних в рамках проекту робіт і проекту в цілому, процес формування бюджету проекту, що містить встановлене (затверджене) розподіл витрат за видами робіт, статей витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або по іншій структурі. Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту.

Бюджет може бути сформований як в рамках традиційного бухгалтерського плану рахунків, так і з використанням спеціально розробленого плану рахунків управлінського обліку. Практика показує, що в більшості випадків бухгалтерського плану рахунків може не вистачити. Для кожного конкретного проекту потрібно облік певної специфіки з точки зору управління вартістю, тому кожен проект повинен мати свій унікальний план рахунків, але який базується на сталих показниках управлінського обліку.

Як видно з таблиці 1 на різних фазах і стадіях проекту розробляються різні види бюджетів. Точність і призначення цих видів бюджетів також наведені в таблиці. Бюджетування проекту є плануванням вартості, тобто визначенням плану витрат проекту: коли, скільки і за що будуть виплачуватися кошти.

Бюджет може складатися у вигляді:

календарних планів-графіків витрат,
матриці розподілу витрат,
стовпчастих діаграм витрат,
стовпчастих діаграм кумулятивних (наростаючим підсумком) витрат,
лінійних діаграм розподілених в часі кумулятивних витрат,
кругових діаграм структури витрат та ін.

Форма подання бюджетів залежить від чотирьох основних чинників:

споживача документа;
мети створення документа;
сформованих стандартів;
що цікавить.

Таблиця 1. Види бюджету

стадія проекту	види бюджету	призначення бюджету	Похибка,%
концепція проекту	бюджетні очікування	Попереднє планування платежів і потреби у фінансах	25% — 40%
Обгрунтування інвестицій / Техніко-економічне обґрунтування	Попередній бюджет	Обгрунтування статей витрат, обгрунтування і планування залучення і використання фінансових ресурсів	15% — 20%
Тендери, переговори і контракти	уточнений бюджет	Планування розрахунків з підрядниками і постачальниками	8% — 10%
Розробка робочої документації	остаточний бюджет	Директивне обмеження використання ресурсів	3% — 5%
Реалізація проекту/ Здача в експлуатацію/ експлуатація / завершення	фактичний бюджет	Управління вартістю (облік і контроль)	0% — 5%

Залежно від стадії життєвого циклу проекту бюджети можуть бути:

попередніми (оціночними);
затвердженими (офіційними);
поточними (коректованими);
фактичними.

Після проведення техніко-економічних досліджень складаються попередні бюджети, які мають переважно оціночний, ніж директивний характер. Такі бюджети зазнають погодженням з усіма зацікавленими особами і в кінцевому підсумку затверджуються керівником проекту або іншою особою, яка приймає рішення. Після того, як бюджет набув офіційного статусу, він стає еталоном, по відношенню до якого відбувається порівняння фактичних результатів. В ході реалізації проекту виникають відхилення від раніше запланованих показників, що має своєчасно відображатися в поточних бюджетах. І по завершенні всіх робіт в якості підсумкового документа створюється фактичний бюджет, в якому відображаються реальні цифри.

На фазі планування розробляється бюджет проекту, цілями якого є: Прив'язка доходів і витрат до конкретних календарних термінів. Визначення величини фінансових резервів в проекті. Визначення джерел фінансування.

Бюджет проекту формується з двох складових:

Кошториси надходжень.
Кошториси витрат, що визначає вартість проекту.

Кошторис витрат складається з:

Операційного бюджету - сукупності витрат на ресурси, що забезпечують виконання робіт проекту.
Управлінського резерву.
Бюджету непередбачених витрат.

Результатом бюджетування проекту є базовий план по витратах, що представляється в табличній або графічній формі. Базовий план по вартості затверджується Генеральним директором і включається в загальний план проекту.

Таблиця 2. Приклад складання бюджету і витрат

Вид робіт	I кв. 2015	II кв. 2015	III кв. 2015	IV кв. 2015	I кв. 2016	II кв. 2016
Підготовка бізнес-плану	10,000
Підготовка проектної та техніко-дозвільної документації	40,000	10,000
Геологічна і геодезична підготовка		10,000
пристрій фундаменту		50,000	50,000
Загальнобудівельні роботи			100,000	100,000	150,000
Покрівельні роботи				50,000
Оздоблювальні роботи				50,000	50,000
Пуско-налагоджувальні роботи					25,000	25,000
Здача об'єкта в експлуатацію						20,000
квартальні витрати	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
кумулятивні витрати	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Малюнок 1. Квартальні витрати проекту

Малюнок 2. Кумулятивні витрати проекту

У таблиці 2 наведено приблизний варіант бюджету проекту, проаналізовані окремі види витрат і робіт, проведений поквартальний розрахунок витрат за проектом. Накопичені (кумулятивні) витрати по проекту багато в чому і формують вартість проекту. Дані таблиці 2 додатково представлені графічно для наочності на малюнках 1 і 2. На малюнку 2 крива кумулятивних витрат нагадує латинську букву S, тому часто в літературі зустрічається термін S-крива вартості (вартості в значенні кумулятивних витрат).

Малюнок 3. Структура окремих видів витрат за проектом

На особливу увагу заслуговують кошторису, що представляють собою бюджети витрат. Кошторисна документація є важливою складовою бюджетної документації в великих інвестиційних проектах.

Перегляди: 22, 366

Бюджет муніципального освіти за звітний період.

У розрахунковому розділі необхідно скласти два варіанти проекту бюджету муніципального освіти на наступний рік за даними звітного року, розрахувати суму власних (закріплених) і регулюючих доходів, їх питома вага (побудувати діаграму), визначити питому вагу витрат, що спрямовуються в сферу матеріального виробництва і в нематеріальну сферу (побудувати гістограму), розмір дефіциту (профіциту) місцевого бюджету.

Для проведення розрахунків власні доходи муніципального освіти приймаються в розмірі 43,2% від загальної суми доходів бюджету, що регулюють - 56,8%.

У наступному році планується збільшити податкові доходи:

1) з податку на доходи фізичних осіб на 6,4%;

2) з податку на сукупний дохід на 10,3%;

3) по податках на майно на 12,2%;

4) по державному миту, зборів на 7,7%.

У наступному році неподаткові доходи збільшаться:

1) від використання майна, що є у державній та муніципальній власності на 20,1%;

2) платежі при користуванні природними ресурсами на 36,7%;

3) доходи від продажу матеріальних і нематеріальних активів на 48,1%. Штрафи, санкції, відшкодування збитку планується в розмірах попереднього року. Інші неподаткові доходи зменшуватися на 1,2%.

Безоплатні надходження збільшаться на 18,6%.

Доходи від підприємницької й інший що приносить дохід діяльності збільшаться на 19,2%.

Таблиця 2.1. Бюджет муніципального освіти, млн. Руб.

найменування показника	Звітний рік, значення в млн. Руб.
ДОХОДИ
1. Податкові доходи, всього
в тому числі:
1.1 податок на доходи фізичних осіб
1.2 податки на сукупний дохід
1.3 податки на майно
1.4 державне мито, збори
2. Неподаткові доходи, всього
в тому числі:
2.1 доходи від використання майна, що є у державній та муніципальній власності
2.2 платежі при користуванні природними ресурсами
2.3 доходи від продажу матеріальних і нематеріальних активів
2.4 штрафи, санкції, відшкодування збитку
2.5 інші неподаткові доходи
Разом доходів
3. Безоплатні надходження, всього
в тому числі:
3.1 дотації
3.2 субвенції
3.3 субсидії
3.4 інші безоплатні надходження
4. Доходи від підприємницької й інший що приносить дохід діяльності
ВСЬОГО ДОХОДІВ
5. Джерела фінансування дефіциту бюджету, всього
в тому числі:
5.1 бюджетні кредити, отримані від інших бюджетів бюджетної системи російської Федерації
5.2 кредити, отримані у валюті Російської Федерації від кредитних організацій
5.3 продаж земельних ділянок, що перебувають у державній та муніципальній власності
ВИТРАТИ
1. Загальнодержавні питання
2. Національна безпека і правоохоронна діяльність
3. національна економіка
4. Житлово-комунальне господарство
5. Освіта
6. Культура, кінематографія, засоби масової інформації
7. Охорона здоров'я та спорт
8. Соціальна політика
ВСЬОГО ВИТРАТ

Бюджетний процес, здійснюваний на всіх рівнях бюджетної системи, включає в себе етапи складання проекту бюджету, розгляду і затвердження його органом законодавчої (представницької) влади, виконання бюджету.

В основі складання проекту бюджету лежить економічне обґрунтування і прогноз процесів, які відбуватимуться в країні (на території суб'єкта або муніципального утворення) протягом року.

Підготовки проекту бюджету передує аналіз підсумків економічного розвитку за минулий рік, складання прогнозу основних соціально-економічних параметрів, планування інституційних змін в наступному бюджетному році. Основними параметрами прогнозу соціально-економічного розвитку є: інфляція, ВВП, інвестиції, експорт, імпорт, доходи населення, витрати і доходи бюджету.

У РФ основну роль в підготовці прогнозу соціально-економічного розвитку (на федеральному рівні) грає Міністерство економічного розвитку і торгівлі. За участю інших органів виконавчої влади Мінекономрозвитку розробляє багатоваріантний прогноз, який згодом обговорюється в Уряді РФ.

Поряд з Міністерством економічного розвитку, Міністерством фінансів свої прогнози становить Центральний Банк, а також незалежні аналітичні центри та інститути.

Прогноз соціально-економічного розвитку - це базис, на основі якого будується макроекономічна (зокрема бюджетна) політика як в довгостроковому, так і в середньо- і в короткостроковому періодах.

Бюджет держави є важливим інструментом і фінансовою основою проведення макроекономічної політики, тому, в бюджеті повинні бути відображені основні напрямки та цілі короткострокової макроекономічної політики, на яку орієнтовані органи державної влади. У свою чергу, цілі та напрямки короткостроковій політики повинні бути продовженням середньострокової програми соціально-економічного розвитку та довгострокової стратегії розвитку. Короткостроковим цілям макроекономічної політики, соціально-економічного прогнозу присвячено (на федеральному рівні) послання Президента РФ Федеральним зборам. Цілі бюджетної політики конкретизуються в бюджетному посланні Президента до Федеральних зборів. На рівні суб'єктів РФ з бюджетним посланням виступає глава виконавчої влади відповідної адміністративно-територіальної одиниці.

Відповідно до Бюджетного кодексу, бюджетне послання Президента має спрямовуватися в Федеральні збори не пізніше березня передує бюджетному році, однак на практиці бюджетне послання передається в Федеральні збори в квітні-червні.

Відповідно до бюджетного посланням розробляються основні напрями бюджетної та податкової політики на черговий фінансовий рік.

Крім перерахованих документів, в основі проектування бюджету лежить прогноз зведеного фінансового балансу і перспективний план розвитку державного або муніципального сектора на відповідний рік.

Баланс фінансових ресурсів являє собою баланс всіх доходів і витрат РФ, суб'єктів РФ, муніципальних утворень і господарюючих суб'єктів на певній території. Він складається на основі звітного балансу фінансових ресурсів за попередній рік відповідно до прогнозу соціально-економічного розвитку відповідної території.

Крім того, на етапі бюджетних проектировок розробляється перспективний фінансовий план, який законодавчо не затверджується і носить, в основному, інформативну функцію, тобто його мета полягає в інформуванні законодавців, які будуть затверджувати бюджет, про середньострокові тенденції економічного і соціального розвитку, фінансові наслідки розроблюваних законів, програм, реформ.

Ще по темі 46. підготовча робота по обгрунтуванню проекту бюджету:

А. Інструменти для аналізу фінансового стану підприємства
Лабудін А.В, д-р екон. наук, професор.НАЧАЛЬНИЙ, РОМАНТИЧЕСКИЙ ПЕРІОД ПЕРЕБУДОВИ: констатація ПРОБЛЕМ, НАЯВНИХ У РОЗВИТКУ РАДЯНСЬКОГО СУСПІЛЬСТВА, І ФОРМУВАННЯ ПІДХОДІВ, СПРЯМОВАНИХ НА ЇХ ВИРІШЕННЯ: 1984-1987 ГГ.

бюджетування проекту- це визначення вартості робіт, що виконуються в рамках проекту і процес формування на цій основі бюджету проекту,що містить встановлений розподіл витрат за видами робіт, статей витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або по іншим позиціям.

Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Зазвичай для її визначення досить традиційного бухгалтерського плану рахунків. Бюджетування є плануванням вартості або планом витрат. Це означає, що бюджет повинен давати уявлення, коли, скільки і за що буде виплачено грошей. Тому тут можливе застосування будь-яких методів представлення витрат, головне - щоб вони задовольняли практичним вимогам зацікавлених в них стейкхолдерів, сформованим стандартам і відповідали на питання, що цікавлять стейкхолдерів проекту питання.

Як форма представлення бюджету можуть виступати:

календарні плани-графіки витрат;
матриці розподілу витрат;
стовпчасті діаграми витрат;
стовпчасті діаграми кумулятивних (наростаючим підсумком) витрат;
лінійні діаграми розподілених в часі кумулятивних витрат;
кругові діаграми структури витрат.

На різних етапах розвитку проекту розробляються різні види бюджетів, які розрізняються як призначенням, так і необхідною точністю. Як видно з табл. 9.1, допустима похибка бюджету істотно знижується в міру розвитку проекту.

Таблиця 9.1 . Види і призначення бюджетів

стадії проекту	Пили бюджетів	призначення бюджетів	похибка
концепція проекту	бюджетні очікування	Попереднє планування платежів і потреб у фінансах
обгрунтування інвестицій Техніко-економічне обґрунтування	Попередній бюджет	Обгрунтування статей витрат, обгрунтування і планування залучення і використання фінансових коштів
Тендери, переговори, і контракти	уточнений бюджет	Планування розрахунків з підрядниками і постачальниками
Розробка робочої документації	остаточний бюджет	Директивне обмеження використання ресурсів
Реалізація проекту завершення проекту	фактичний бюджет	Управління вартістю (облік і контроль)

Бюджет проекту подібний кошторисі поточних витрат бізнес-одиниці компанії. Основна відмінність тут полягає в тому, що він охоплює весь проект від початку до завершення, в той час як бюджет бізнес-одиниці складається поквартально або щорічно. Для більш ефективного контролю бюджет проекту повинен поділятися на дві частини: бюджет прямих і бюджет непрямих витрат.

Бюджет прямих витрат є основним засобом контролю і управління для менеджера проекту і беруть участь у проекті керівників функціональних підрозділів. Сюди включаються витрати (заробітна плата, транспортні витрати і т.п.) всіх членів команди проекту, що виконують окремі завдання, а також:

вартість закуповуваних матеріалів;
вартість виробництва;
вартість відхилень від стандартного використання технологій;
вартість введення продукту проекту в експлуатацію;
вартість поставок;
інші прямі витрати.

У свою чергу, прямі витрати повинні бути представлені в такий спосіб:

бути розбиті в точній відповідності зі структурою проекту до рівня завдань;
включати щотижневі витрати на заробітну плату, матеріали (придбані або виготовлені за контрактом) та інше для кожного завдання і елемента проекту проміжного рівня;
включати накладні витрати, безпосередньо пов'язані з оплатою праці і матеріалів;
підсумовуватися з різних завдань, що виконуються беруть участь організаціями;
забезпечувати резерви управління (тобто залишати певний резерв часу і вартості "на всякий випадок").

Бюджетний процес чинить значний тиск не тільки на менеджерів проекту, але і на відділи і підрозділи, так як він висуває таку альтернативу: "якщо ви укладаєтеся в бюджет, ви дієте ефективно, якщо ж ви перевищуєте бюджет, робота виконана погано".

Однак ця вимога найчастіше застосовується до реальних бюджетам, тому що вони як створюються, так і виконуються під певним тиском чинників як об'єктивного, так і суб'єктивного спрямування. Наприклад, менеджер проекту, найманий па роботу, часто змушений погоджуватися з бюджетом, зробленим без його участі, який йому здається нереалістичним. В іншому випадку його може чекати відмова від укладення контракту. Однак якщо він погодиться з бюджетом, який з очевидністю не відповідає заданим строкам і наявним ресурсам, то як тільки досягнення результатів зажадає витрат понад запланованого бюджету, менеджер буде змушений пояснювати проблему, незважаючи на те, що бюджет був з самого початку встановлений на занадто низькому рівні.

Однак при раціональній організації проектного управління мета бюджету полягає насамперед у визначенні істинної ціни вартості проекту для компанії. Тому якщо керівник проекту прийме бюджет, який істотно вийде за прийнятні для стадії обґрунтування витрат 15-20% похибки (табл. 9.1), досить імовірно, що справа не обмежиться поясненнями топ-менеджменту компанії причин перевищення бюджету, але керівник проекту позбудеться роботи.

Для того щоб цього уникнути, американський вчений М. Томсетт пропонує менеджерам складати свій власний бюджет проекту з наступних причин.

1. Ви несете відповідальність за звітність по майбутнім витратам проекту і можливостям витрат їхнього бюджету. Це не представляється можливим, якщо ви працюєте з заздалегідь визначеним бюджетом.
2. Як менеджер проекту, ви краще за всіх повинні знати, скільки коштує цей проект. Бюджет, який ви закладаєте є фінансово вимірної метою, яка повинна задовольняти вас за такими параметрами: 1) давати вам можливість для вимірювання успіху проекту, 2) служити способом вимірювання вашої компетенції як менеджера проекту.
3. Ви також повинні передбачити можливість припущень в деяких статтях бюджету. Це важливо, якщо мають значення можливі майбутні обґрунтування тих чи інших витрат. Допущення зіставляються з можливостями па даний момент без урахування можливих ускладнень. Тільки коли у вас з'явиться можливість порівнювати на даному рівні, процес бюджетування буде працювати за наміченим планом.

Бюджети проекту складаються, відстежуються і виконуються незалежно від бюджетів бізнес-одиниць і бюджетів всієї компанії, так як:

1) проекти не повторюються. Бюджеті)! відділів готуються щорічно, і часто переглядаються кожні півроку (а іноді і частіше). Проекти ж закопчують життя після їх виконання, час здійснення проекту не прив'язане до фіскального року. Таким чином, перегляд проектного бюджету небажаний, за винятком випадків виявлення грубої помилки в початковому варіанті бюджету, або в разі різкої зміни навколишнього середовища, в якій реалізується проект;
2) в руках менеджера проекту знаходиться безпосередній контроль за виконанням бюджету. Бюджети відділів часто залежать від відносин між декількома підрозділами: виконавчий відділ надає ліміт витрат якомусь відділу, грунтуючись зазвичай на даних, наданих іншим відділом; але рішення про систему і персоналі приймається топ-менеджментом. Проект, навпаки, використовує бюджет в двох напрямках: 1) використання наявних ресурсів - персонал і досягнення - які вже входять в бюджет і розпорядження відділу; 2) обмежене використання зовнішніх ресурсів, які залучаються на тимчасовій основі. Найм додаткового працівника в ваш відділ зазвичай виливається в постійні витрати; додатковий працівник для проекту зазвичай задіює вже наявні у відділі сили;
3) успіх виконання бюджету тісно пов'язаний з точним дотриманням плану робіт за проектом і плану використання ресурсів. Успіх бюджету залежить від того, наскільки добре менеджер проекту розпланував виконання кожної фази, і чи дотримуються працівники з команди проекту встановленим розкладом. Якщо затримується здійснення деякої роботи або етапу проекту через необхідність в більшій кількості часу або людських ресурсів, ніж було визначено, це відіб'ється на бюджеті несприятливими наслідками у вигляді зростання вартості виконання робіт проекту.

Подібні правила повинні застосовуватися (принаймні в ідеалі) менеджерами всіх підрозділів компанії, що мають свій власний бюджет. Кожен менеджер повинен бути відповідальний за відсутність перевищення рівня бюджету і, відповідно, перевитрати коштів. Але на практиці лише менша частина компаній строго слідує цьому правилу. З іншого боку, лише деякі компанії дозволяють менеджерам відділів призначати рівень бюджету, який дійсно необхідний для виконуваного в відділі проекту.