Comparative analysis ng mga diskarte sa pamamahala ng Amerikano at Hapon. Comparative analysis ng pamamahala ng Hapon at Amerikano

Gawain 1. Paghahambing ng pag-aaral ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon 3

Panimula 3

1. Mga katangian ng modelong Amerikano 6

2. Mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon 10

3. Comparative analysis ng mga Japanese at American management models 15

Konklusyon 19

Gawain 2.

1. Maglahad ng isang pangkalahatang paglalarawan ng samahan 20

2. Bumuo ng isang profile ng mga propesyonal na katangian ng mga tagapamahala ng mas mababa, gitna at senior management para sa iyong samahan ayon sa iminungkahing pamamaraan 23

Sanggunian 24

Gawain 1. Paghahambing ng pag-aaral ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Panimula

Sa buong kasaysayan ng pagkakaroon ng pamamahala, maraming mga dayuhang bansa ang nakaipon ng makabuluhang impormasyon sa larangan ng teorya at kasanayan ng pamamahala sa industriya, agrikultura, kalakalan at iba pa, na isinasaalang-alang ang kanilang mga tiyak na tampok. Sa kasamaang palad, ang aming pang-agham na pamamahala sa agham ay binuo nang nakapag-iisa at sa paghihiwalay, madalas na hindi papansin ang dayuhan na karanasan ng sining ng pamamahala. Sa loob ng maraming mga dekada, ang sistema ng pamamahala ng utos ng pamamahala ay namuno sa ating bansa, na nagdidirekta lalo na ang mga pagsisikap nitong punahin ang karanasan sa pamamahala sa dayuhan. Gayunpaman, ang karanasan sa paggawa ng negosyo at pagpapatupad ng pamamahala ay mayaman, madalas na hindi maliwanag at napaka-kapaki-pakinabang para sa pag-aaral para sa mga taong pumasok sa landas ng pamamahala.

Ang paglikha ng iyong sariling modelo ng pamamahala ay nangangailangan, sa isang banda, ang pag-aaral ng lahat ng bagay na mahalaga sa nilalaman ng dayuhang teorya at kasanayan (ngunit hindi nito walang pag-iisip na paglipat sa domestic lupa), at sa kabilang banda, ang paggamit ng pinakamahusay na mga nakamit sa mga aktibidad nito. Sa lahat ng mga iba't ibang mga teorya at mga kababalaghan ng pamumuhay na kasanayan, ang pamamahala sa Amerika ay naging at nananatiling pinakamalakas na "pamamahala ng sibilisasyon." Pinapayagan ng pamamahala ng Amerika ang Estados Unidos na kumuha ng isang nangungunang posisyon sa mga bansa ng Western mundo at Japan. Bilang karagdagan, dapat tandaan na nasa Estados Unidos na una nang nabuo ang agham at kasanayan ng pamamahala. Ang nangungunang kabuluhan nito sa mundo ngayon ay hindi maikakaila, at ang impluwensya sa pagbuo ng teorya at kasanayan ay pinakadakila. Gayunpaman, hindi kinakailangan na bulag na sundin ang mga konklusyon ng mga teoristang Amerikano at ang mga rekomendasyon ng kanilang mga nagsasanay, ngunit tiyak na kinakailangan upang malaman ang kanilang mga ideya. Ipinapaliwanag nito ang kaugnayan ng problema sa pag-aaral ng kasaysayan ng modelo ng pamamahala ng Amerika.

Ang pag-aaral ng modelo ng pamamahala ng Amerikano ay may partikular na interes. Ito ay sa USA na ang agham at kasanayan ng pamamahala ay unang nabuo. Ang pamamahala ng Amerikano ay hinihigop ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag ng kung saan ay si Henri Fayolle. Ang mga Amerikanong sina Luther Gülick at Lindahl Urvik ay marami ang nagawa upang maipadama ang pangunahing mga punto ng klasikal na paaralan. Ang klasikal na paaralan ay may malaking epekto sa pagbuo ng lahat ng iba pang mga lugar sa teorya ng kontrol ng Amerikano.

Ang paglipat mula sa malawak hanggang sa masinsinang pamamaraan ng pamamahala sa 20-30s. humiling ng isang paghahanap para sa mga bagong anyo ng pamamahala. Unti-unti, nagkaroon ng pag-unawa na para sa kaligtasan ng produksyon ay kailangang baguhin ang saloobin sa posisyon ng manggagawa sa negosyo, upang makabuo ng mga bagong pamamaraan ng pagganyak at pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at negosyante.

Ang isang pagsusuri ng pamamahala ng Hapon ay may partikular na interes para sa mga sumusunod na kadahilanan. Una, ito ang lugar kung saan ang mga pagkakaiba-iba ng istilo ng Hapon mula sa estilo ng Kanluran (Amerikano), na napakahusay na pinag-aralan at laganap sa mga binuo na kapitalistang bansa, ay pinaka kapansin-pansing naipakita. Ang paunang background ng patakaran ng mga tauhan, pati na rin ang mga tukoy na pamamaraan ng pagpapatupad nito sa mga negosyo ng Hapon, ay malaki ang naiiba sa mga Amerikano. Pangalawa, ang mga resulta na nakuha sa mga negosyo ng Hapon (halimbawa, ang rate ng paglago ng pagiging produktibo sa paggawa) ay nagpapahiwatig na ang mga pamamaraan ng pamamahala na ginamit doon ay medyo epektibo. Ito ay kahusayan na nakakaakit ng higit at higit na pansin ng mga dayuhang mananaliksik na, pag-aaral ng mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon, ay isinasaalang-alang ang posibilidad ng kanilang paggamit sa kanilang mga bansa.

Kapag lumilikha ng iyong sariling modelo ng pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang impluwensya ng mga kadahilanan tulad ng uri ng pagmamay-ari, anyo ng pamahalaan at kapanahunan ng umiiral na mga relasyon sa merkado.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang mga tampok at pagkakaiba-iba ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ang object ng pag-aaral ay ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ang layunin ng pag-aaral ay upang pag-aralan ang mga teoretikal na pundasyon at suriin ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon para sa layunin ng pagsusuri ng paghahambing.

Mga kinakailangang gawain:

Upang makilala ang modelong Amerikano

Isaalang-alang ang mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon

Magsagawa ng isang paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano.

Ang pamamaraan ng batayan ng pag-aaral ay ang mga resulta ng mga lokal na mananaliksik sa panteorya at praktikal na mga problema (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. at iba pa).

Ang pangunahing pamamaraan ng pagsasaliksik: teoretikal na pagsusuri ng pang-agham at metolohikal na panitikan.

1 Mga katangian ng modelo ng pamamahala ng Amerikano

Ang pamamahala ng Amerikano ay hinihigop ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag ng kung saan ay si Henri Fayolle. Ang mga Amerikanong sina Luther Gülick at Lindahl Urvik ay marami ang nagawa upang maipadama ang pangunahing mga punto ng klasikal na paaralan. Kasunod nito, ang ibang mga may-akdang Amerikano ay nagpakilala ng maraming mga pagdaragdag, pagpipino, at mga pagbabago sa sistema ng mga prinsipyo ng pamamahala. Ang klasikal na paaralan ay may malaking epekto sa pagbuo ng lahat ng iba pang mga lugar sa teorya ng kontrol ng Amerikano.

Ang modelo ng modernong pamamahala ng Amerikano ay nakatuon sa tulad ng isang organisasyon at ligal na anyo ng pribadong negosyo bilang isang korporasyon (joint-stock company), na bumangon sa simula ng ika-19 na siglo.

Ang librong "A Modern Corporation at Pribadong Ari-arian", na inilathala nina A. Burley at M. Minz noong 1932, ay nagkaroon ng malaking impluwensya sa teorya ng korporasyon.Tanggap ng mga korporasyon ang katayuan ng isang ligal na nilalang, at ang kanilang mga shareholders ay nakakuha ng karapatan sa isang bahagi ng kita na ipinamamahagi sa proporsyon sa bilang ng mga namamahagi. Pinalitan ng mga korporasyon ang maliliit na negosyo kung saan ang lahat ng pag-aari ay pagmamay-ari ng mga may-ari ng kapital, at ganap nilang kinokontrol ang mga aktibidad ng mga manggagawa.

Ayon sa mga teorist sa pamamahala, ang paglikha ng mga korporasyon ay sumali sa paghihiwalay ng mga ari-arian mula sa kontrol sa pagtatapon nito, iyon ay, mula sa pamahalaan. Nabanggit ng propesor ng Amerika ang paglitaw ng "isang bagong pamamahala ng elite na ang kapangyarihan ay hindi na batay sa mga pag-aari, ngunit sa halip na kontrolin ang proseso bilang isang buo." Ang tunay na kapangyarihan upang pamahalaan ang korporasyon na ipinasa sa lupon nito at mga tagapamahala (mga espesyalista sa larangan ng samahan at pamamahala ng produksyon). Sa modelo ng pamamahala ng Amerikano, at sa kasalukuyan, ang korporasyon ang pangunahing yunit ng istruktura. Ang mga korporasyong Amerikano ay malawakang gumagamit ng estratehikong pamamahala sa kanilang mga aktibidad. Ang konsepto na ito ay ipinakilala sa pang-araw-araw na buhay sa kantong ng 60-70 taon., At noong 80s. sakop ang halos lahat ng mga Amerikanong korporasyon. Ang estratehiya ay bumubuo ng mga pangunahing layunin at mga pangunahing paraan upang makamit ang mga ito sa paraang natanggap ng korporasyon ang isang linya ng pagkilos. Ang paglitaw ng mga bagong layunin, bilang isang patakaran, ay nangangailangan ng paghahanap at pagbuo ng mga bagong diskarte.

Ang nilalaman ng estratehikong pamamahala ay binubuo, una, sa pagbuo ng pangmatagalang diskarte na kinakailangan para sa tagumpay sa kumpetisyon, at, pangalawa, sa pamamahala ng real-time. Ang nabuo na diskarte sa corporate ay kasunod na nabago sa kasalukuyang mga plano sa paggawa at negosyo na isinasagawa.

Ang konsepto ng estratehikong pamamahala ay batay sa isang sistematikong at situational na pamamaraan sa pamamahala. Ang isang negosyo ay itinuturing na isang "bukas" na sistema. Ang batayan ng pamamahala ng madiskarteng ay isang sistematikong at situational analysis ng panlabas (macro environment at kakumpitensya) at panloob (pananaliksik at pag-unlad, mga tauhan at kanilang potensyal, pananalapi, kultura ng samahan, atbp.) Na kapaligiran.

Sa 60s. XX siglo ang mga kahilingan ng mga empleyado ng korporasyon na mapabuti ang kanilang katayuan sa sosyo-ekonomiko ay naging mas mapilit. Kasabay nito, maraming mga teorist sa pamamahala ang natapos na ang isang bilang ng mga organisasyon ay hindi nakakamit ang kanilang mga layunin dahil sa hindi papansin ang mga salungatan sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran sa lipunan. Ang kinahinatnan ng sitwasyong ito ay ang paglitaw ng doktrina ng "demokrasyang pang-industriya" ("demokrasya sa lugar ng trabaho") na may kaugnayan sa pagkakasangkot ng mga hindi propesyonal, kapwa ang enterprise mismo, at mga mamimili ng mga kalakal at serbisyo, tagapamagitan, atbp., I.e. panlabas sa kapaligiran ng negosyo. Ang ilang mga Amerikanong may-akda ay tumawag sa paglahok ng mga layko sa pamamahala ng "ikatlong rebolusyon" sa pamamahala. Ang unang rebolusyon, sa kanilang opinyon, ay konektado sa paghihiwalay ng pamamahala mula sa produksyon at ang paghihiwalay nito sa isang espesyal na uri ng aktibidad ng managerial. Ang pangalawang rebolusyon ay nailalarawan sa paglitaw ng mga tagapamahala, i.e. mga tao ng isang espesyal na propesyon. Ang "Demokrasya ng Produksyon" (o pamamahala ng participatory) ay nakita bilang isang form ng pagkakumpleto sa lahat ng mga empleyado ng samahan sa paggawa ng mga pagpapasya na nakakaapekto sa kanilang interes.

Ang mga may-akda ng ideya ng "pang-industriya na demokrasya" ay itinuturing na mga sosyolohista na sina J. Cole at A. Gorets, na iminungkahi na ang mga korporasyon ay pamamahala sa pamamagitan ng mga konseho ng produksiyon na kinokontrol ng mga manggagawa. Salamat sa pakikilahok sa gawain ng mga konseho na ito, unti-unting matututunan ng mga manggagawa na kontrolin ang buong proseso ng paggawa, una sa loob ng balangkas ng isang korporasyon, at pagkatapos ay sa buong industriya bilang isang buo. Ang pamamahala ng participatory ay maaaring isaalang-alang bilang isa sa pangkalahatang pamamaraan sa pamamahala ng isang tao sa isang samahan. Ang layunin ng pamamahala ng participatory ay upang mapagbuti ang paggamit ng buong potensyal ng tao ng samahan.

"PAGPAPAHAYAG SA PAKSA SA PAKIKIPAG-ARALIN"

UDC 669.713.7

E. N. Ivanchenko tagapayo ng siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanang akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

KARAGDAGANG ANALISYO NG AMERIKANO AT JAPANESE MANAGEMENT MODELS

Mga katangian ng American Model Model

Ang pamamahala ng modernong Amerikano sa form na binuo sa kasalukuyan ay batay sa tatlong makasaysayang lugar:

1. Ang pagkakaroon ng merkado.

2. Ang pang-industriya na paraan ng pag-aayos ng produksiyon.

3. Ang korporasyon bilang pangunahing anyo ng entrepreneurship.

Ang mga Amerikanong kumpanya na gumagamit ng tradisyonal na mga prinsipyo ng pangangalap sa pag-upa, nakatuon sa dalubhasang kaalaman at mga kasanayan sa propesyonal. Pangkalahatang pamantayan para sa pagpili ng mga tauhan ay: edukasyon, praktikal na karanasan sa trabaho, pagiging tugma sa sikolohikal, kakayahang magtrabaho sa isang koponan.

Ang mga Amerikanong kumpanya ay nakatuon sa makitid na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala, pati na rin mga inhinyero at siyentipiko. Ang mga espesyalista sa Amerika, bilang panuntunan, ay propesyonal sa isang makitid na larangan ng kaalaman at sa gayon ang kanilang pagsulong sa hierarchy of management ay nangyayari lamang nang patayo, na nangangahulugang ang financier ay hahabol lamang sa isang karera sa lugar na ito. Nililimitahan nito ang posibilidad ng pagsulong sa mga antas ng pamamahala, na humahantong sa paglilipat ng tungkulin

mga tauhan ng managerial, ang kanilang paglipat mula sa isang kumpanya patungo sa isa pa.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang matibay na samahan ng pamamahala. Para sa kanya, ang pinaka-katangian ay ang pagnanais na pormalin ang mga relasyon sa managerial.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nailalarawan sa ideya ng personal na responsibilidad ng empleyado. Ang pagiging epektibo ng isang partikular na pinuno ay tinutukoy batay sa kung kaya niyang personal na makamit ang mga layunin na itinakda para sa kanya.

Mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

Ang Japan ay gumaganap ng malaking papel sa entablado ng mundo, kilala ito sa lahat. Ang bansang ito ay isang higanteng pang-ekonomiya. Mahigpit na hawak ng Japan ang palad sa paggawa ng telebisyon, sasakyan, atbp. Ang Toyota ang pinakamalaking korporasyon ng Hapon.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa mabilis na tagumpay ng Japan ay ang modelo ng pamamahala na nakatuon sa tao.

Ang natatanging tampok ng karakter ng Hapon ay ekonomiya at mabilis. Ang sistema ng Hapon ay nakatuon sa paglikha ng mga de-kalidad na produkto.

Ang pangunahing yaman ng bansa, itinuturing ng mga Hapones ang kanilang mga mapagkukunan ng tao.

Mga Pamantayang Huwebes ng Hapon na Amerikanong Modelo

1. Ang likas na katangian ng pamamahala ng pagpapasya sa paggawa ng desisyon sa pamamagitan ng pinagkasunduan Ang indibidwal na katangian ng paggawa ng desisyon

2. Ang Pananagutang Kolektibong Indibidwal

3. istraktura ng pamamahala Hindi pamantayan, nababaluktot Malubhang pormal

5. Organisasyon ng kontrol Malimit na impormasyong kontrol Malinaw na pormal na wastong mahigpit na pamamaraan ng kontrol

7. Pagtatasa ng mga katangian ng managerial. Kakayahang mag-coordinate ng mga aksyon at kontrol.Propesyonalismo at inisyatibo

8. Orientasyon ng pamamahala Pag-orientation ng pamamahala sa isang pangkat, nadagdagan ang pansin sa isang tao na orientation ng Pamamahala sa isang indibidwal, pansin sa isang tao bilang isang tagapalabas

9. Pagsusuri ng mga resulta ng mga aktibidad ng tauhan Pagkamit ng isang kolektibong resulta Pagkamit ng isang indibidwal na resulta

10. Pakikipag-ugnay sa mga subordinates Personal na di-pormal na relasyon Pormal na relasyon

11. Promosyon ng Karera batay sa edad, haba ng serbisyo at katapatan sa kumpanya.Ang karera sa negosyo ay tinutukoy ng mga personal na tagumpay.

13. Pagbabayad ng paggawa Pagbabayad ng paggawa para sa pagganap ng pangkat, karanasan.Ang bayad ng paggawa para sa indibidwal na tagumpay

14. Tagal ng pagtatrabaho sa kompanya Ang pangmatagalang pagtatrabaho ng manager sa firm, pangmatagalang pagtatrabaho sa trabaho.Pagtatrabaho sa isang kontraktwal, kontraktwal na batayan, panandaliang trabaho.

15. Ang pangkalahatang prinsipyo ng kontrol ay "Bottom-Top" "Top-Bottom"

Benchmarking

Ang aktwal na mga problema ng aviation at astronautika. Mga sosyo-ekonomiko at makatao

Ang kakanyahan ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tao. Sa kasong ito, itinuturing ng mga Hapones na hindi isang tao (tao), kundi isang pangkat ng mga tao.

Bilang karagdagan, ang Japan ay nakabuo ng isang tradisyon ng pagsasailalim sa pinakaluma sa edad, ang posisyon na kung saan ay naaprubahan ng pangkat.

Ang Hapon ay yumuko upang gumana. Madalas silang tinatawag na "workaholics."

Hindi tulad ng mga manggagawa sa ibang mga bansa, ang mga Hapon ay hindi nagsusumikap para sa walang kondisyon na katuparan ng mga patakaran, tagubilin at pangako. Ang mga Hapones ay nagtatayo ng mga ugnayan sa kanilang mga kasosyo batay sa tiwala.

Sa pangkalahatan, ang Japan ay may mas kaunting mga reklamo at reklamo tungkol sa pamamahala para sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawa ng Hapon ay hindi nakakaramdam ng pang-aapi, at ikalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang pinagmulan ng kasinungalingan na ito sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay bigyang pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa.

Marso 11, 2011 sa 14:46 lokal na oras (sa 8:46 oras ng Moscow) nagkaroon ng isang malaking lindol na nagdulot ng tsunami.Ito ang pinakamalakas na lindol sa sikat na kasaysayan ng Japan.

Mga pagbabago sa sektor ng industriya. Inihayag ni Nissan ang pagsara ng 4 sa mga halaman nito. Ang Hino, Toyota, Honda at Mitsubishi Motors ay tumigil sa produksiyon sa lahat ng kanilang mga halaman sa Japan. Sinara na ng Sony ang pabrika ng insulating tape ng pang-industriya. Ang Mitsubishi Chemical Corporation ethylene plant ay tumigil sa paggawa. Inihayag ni Toshiba ang pagsara ng 2 halaman, hindi mo mailipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, mga kadahilanan ng sikolohikal at sosyo-kultural.

UDC 373.167.1

O. A. Lishutina, A. A. Paramonova Tagapayo sa siyentipiko - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University na pinangalanang akademikong M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

MOTIVASYON AT PAGSIMULA NG GAWAIN NG MGA GAWA SA INNOVATIVE SPHERE

Isang maikling paglalarawan ng konsepto ng pagganyak, at mga uri nito. Itinuturing ang mga pamamaraan ng pagganyak na katangian ng pagiging makabago sa Russia.

Ang matagumpay na pagbabago, ang pagiging epektibo nito ay higit na tinutukoy ng antas ng pamamahala ng mga tauhang pang-agham, kwalipikasyon at pagganyak na pag-uugali ng mga empleyado. Ang pagkakaroon lamang ng isang plano at isang pormal na sistema ng pamamahala ay hindi ginagarantiyahan na makamit ang mga layunin ng proyekto sa pagbabago. Ang pagganyak ng kawani at naaangkop na pagpapasya ay kinakailangan sa kadahilanan ng pagbabago ng mga pangyayari. Ang pagpaplano, pagsusuri at kontrol ay lumikha lamang ng batayan para sa pagpapatupad ng mga aktibidad ng tao. At sa larangan ng pagiging makabago nang higit pa sa anumang iba pang lugar ng pamamahala sa industriya, ang tagumpay ay nakasalalay sa mga tao.

Ang sistema ng pamamahala ay maaaring magpahiwatig ng direksyon ng mga pagsisikap, ngunit ang sigasig, enerhiya na kung saan ang kilusan ay gagawin sa direksyon na ito, higit sa lahat ay nakasalalay sa mga motibo na gumagabay sa mga manggagawa sa pananaliksik at engineering na kasangkot sa pag-unlad. Pagganyak ay pagganyak ng isang tao upang kumilos sa isang tiyak, nakatuon na paraan. Makikilala sa pagitan ng panloob at panlabas na pagganyak ng aktibidad. Ang intrinsikong pagganyak ay tinutukoy ng nilalaman ng mga kontradiksyon at paghihirap na likas sa problemang nalutas, sa pamamagitan ng panloob na lohika ng pagbuo ng agham, na ipinakita sa mga hangarin ng mananaliksik. Ang panlabas na pagganyak ay nagmula sa iba pang mga anyo ng oryentasyong halaga nito. Ang mga form na ito ay maaaring makabuluhan para sa isang tao, ngunit mananatiling panlabas sa mga proyekto na binuo, ang kanilang mga resulta.

Mahalagang panlabas na motibo ng gawaing pananaliksik, makabagong mga kaunlaran - upang makamit ang pagkilala sa mundo ng siyentipiko, upang maitaguyod ang prioridad nito sa pag-imbento, upang makamit ang isang mataas na antas ng kakayahan. Ang batayan ng pagiging epektibo ng gawaing malikhain, ang mga resulta nito ay mga panloob na motibo. Ang pag-unlad ng mga motibo na kinakailangan para sa epektibong pagganap ng trabaho ay ang pinakamahalagang sikolohikal na gawain para sa pinuno ng isang yunit na pang-agham.

Ang motivational na pag-uugali ng mga empleyado ay nakasalalay sa balangkas ng teorya ng mga pangangailangan ng tao A. Maslow. Alinsunod sa teoryang ito, ang pangunahin, mga pangangailangan sa pisyolohikal ay nasiyahan sa tulong ng mga materyal na kalakal, pera. Ngunit 30-50% lamang ng mga empleyado ang hinikayat na kumilos. Ang pangunahing bahagi ay hinihimok ng mas mataas na mga pangangailangan: para sa kaalaman, pagkamalikhain, awtoridad, pagkilala, pagkamit ng mahusay na mga layunin, mga mithiin sa moralidad, atbp Ang mga salik na ito ay madalas na napakahalaga para sa mga siyentipiko, developer, siyentipiko.

May kinalaman sa Russia, isang pagbabagong punto ay nangyayari sa mga pag-uudyok ng pagganyak, ang pagganyak na pag-uugali ng mga siyentipiko, at materyal na mga kadahilanan ng pagganyak, ang mga materyal na pangangailangan ay nauna. Ang sitwasyong ito, na ipinaliwanag ng mababang antas ng kabayaran ng mga tauhang pang-agham at teknikal at ang paglipat sa mga relasyon sa merkado, ay hindi maaaring makaapekto sa mga porma at pamamaraan ng pamamahala ng mga tauhan sa mga pang-agham at teknikal na mga organisasyon. Kapag namamahala

Ang pag-aaral ng modelo ng pamamahala ng Amerikano ay may partikular na interes. Ito ay sa USA na ang agham at kasanayan ng pamamahala ay unang nabuo.

Ang pamamahala ng Amerikano ay hinihigop ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag ng kung saan ay si Henri Fayolle. Ang mga Amerikanong sina Luther Gülick at Lindahl Urvik ay marami ang nagawa upang maipadama ang pangunahing mga punto ng klasikal na paaralan. Ang klasikal na paaralan ay may malaking epekto sa pagbuo ng lahat ng iba pang mga lugar sa teorya ng kontrol ng Amerikano.

Ang pamamahala ng modernong Amerikano sa form na binuo sa kasalukuyan ay batay sa tatlong makasaysayang lugar:

1. Ang pagkakaroon ng merkado.

2. Ang pang-industriya na paraan ng pag-aayos ng produksiyon.

3. Ang korporasyon bilang pangunahing anyo ng entrepreneurship.

Tinukoy ng ekonomistang Amerikano na si Robert Heilbroner ang tatlong pangunahing pamamaraang pangkasaysayan sa pamamahagi ng mga mapagkukunan ng lipunan. Ito ay mga tradisyon, order at merkado. Ang tradisyunal na pamamaraan ay tumutukoy sa pamamahagi ng mga mapagkukunan ng ekonomiya ng isang lipunan sa pamamagitan ng itinatag na tradisyon, mula sa isang henerasyon hanggang sa isa pa. Ang diskarte ng koponan ay nagsasangkot ng paglalaan ng mga mapagkukunan sa pamamagitan ng mga order. Ang diskarte sa merkado ay nagbibigay para sa paglalaan ng mga mapagkukunan sa pamamagitan ng merkado, nang walang anumang interbensyon sa publiko. Ang pamamaraang ito ay pinaka-epektibo.

Ang mga korporasyong Amerikano ay malawakang gumagamit ng estratehikong pamamahala sa kanilang mga aktibidad. Ang konsepto na ito ay ipinakilala sa pang-araw-araw na buhay sa kantong ng 60-70s, at noong 80s. sakop ang halos lahat ng mga Amerikanong korporasyon.

Ang batayan ng pamamahala ng madiskarteng ay isang sistematikong at situational analysis ng panlabas (macro environment at kakumpitensya) at panloob (pananaliksik at pag-unlad, mga tauhan at kanilang potensyal, pananalapi, kultura ng samahan, atbp.) Na kapaligiran.

Ang pinakamahalagang sangkap ng nakaplanong gawain ng korporasyon ay ang pagpaplano ng estratehiya, na lumitaw sa mga kondisyon ng saturation ng merkado at ang pagbagal sa paglago ng isang bilang ng mga korporasyon. Ang estratehikong pagpaplano ay lumilikha ng batayan para sa paggawa ng mga epektibong desisyon sa pamamahala.

Upang mabawasan ang paglaban ng mga manggagawa sa mga pagbabago sa organisasyon na nagaganap sa mga korporasyon, ang mga programa ay binuo upang mapabuti ang "kalidad ng buhay ng pagtatrabaho", kung saan ang mga empleyado ng korporasyon ay kasangkot sa pagbuo ng isang diskarte para sa pag-unlad nito, pagtalakay sa mga isyu ng rasyonalisasyon ng produksiyon, at paglutas ng iba't ibang mga panlabas at panloob na mga problema.

Ang mga siyentipikong Amerikano ay patuloy na nag-pose at nagkakaroon ng mga problema sa pamamahala ng tunay. Ang kasanayan ng Amerikano sa pagpili ng mga senior executive ay naglalagay ng pangunahing diin sa mahusay na mga kasanayan sa organisasyon, at hindi sa kaalaman sa espesyalista.

Tulad ng para sa Japan, sa nagdaang dalawang dekada ay nakuha ang nangungunang posisyon sa pandaigdigang merkado. At sa kabila ng katotohanan na ang populasyon ng Japan ay 2% lamang ng populasyon ng mundo.

Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa mabilis na tagumpay ng Japan ay ang modelo ng pamamahala na nakatuon sa tao. Kasabay nito, itinuturing ng mga Hapones na hindi isang tao (pagkatao), tulad ng mga Amerikano, ngunit isang pangkat ng mga tao.

Ang Japanese ay naglalagay ng mga pangangailangan sa lipunan kaysa sa iba (na kabilang sa isang pangkat ng lipunan, lugar ng isang manggagawa sa grupo, pansin at paggalang sa iba). Samakatuwid, nakikita nila ang gantimpala para sa paggawa (insentibo) sa pamamagitan ng prisma ng mga pangangailangan sa lipunan.

Hindi tulad ng mga manggagawa sa ibang mga bansa, ang mga Hapon ay hindi nagsusumikap para sa walang kondisyon na katuparan ng mga patakaran, tagubilin at pangako. Mula sa kanilang pananaw, ang pag-uugali at pagpapasya ng tagapamahala ay nakasalalay sa sitwasyon. Ang pangunahing bagay sa proseso ng pamamahala ay ang pag-aaral ng mga nuances ng sitwasyon, na nagpapahintulot sa manager na gumawa ng tamang desisyon.

Bago ang pagbuo ng kapitalistang mode ng paggawa sa Japan, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng egaliter na suweldo para sa paggawa. Ang pagbuo ng paggawa ng makina ay nangangailangan ng pag-unlad ng isang sistema ng pagganyak sa paggawa, na isinasaalang-alang ang umiiral na pagnanais ng mga manggagawa na magkatugma at ang personal na kontribusyon ng bawat isa sa kanila. Ang solusyon ay natagpuan sa pagbuo ng isang sistema ng pagbabayad ng mga manggagawa sa pagtanda.

Ang pinakamalakas na paraan ng pagganyak sa Japan ay ang "corporate spirit" ng kumpanya. Ito ay batay sa sikolohiya ng pangkat, na naglalagay ng mga interes ng pangkat sa itaas ng mga personal na interes ng mga indibidwal na manggagawa.

Sentral sa pamamahala ng pagpapatakbo ng pamamahala ng Hapon ay pamamahala ng kalidad. Sa lahat ng mga lugar ng ekonomiya ng Hapon, may mga kasalukuyang pangkat (mga bilog) ng kalidad, na bilang karagdagan sa mga manggagawa ay kasama ang mga manggagawa at inhinyero. Ang sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon ay hindi mabibigo. Ito ang bunga ng kaisipan at pagiging simple nito.

Sa unang bahagi ng 70's. Si T. Ono, bise presidente ng kumpanya ng sasakyan ng Toyota, ay nagmungkahi ng sistema ng pamamahala sa paggawa ng Kanban. Ang kakanyahan nito ay namamalagi sa katotohanan na sa lahat ng mga yugto ng proseso ng paggawa ay tumanggi silang gumawa ng mga produkto sa malalaking batch at lumikha ng tuluy-tuloy na produksiyon.

Kamakailan, ang mga korporasyong Amerikano ay nagsimulang magpakilala ng mga makabagong ideya na humantong sa mga kumpanya ng Hapon sa makabuluhang tagumpay.

Gayunpaman, hindi lahat ng mga pamamaraan ng pamamahala na ginamit sa Japan ay nag-ugat sa lupa ng Amerika. Hindi mo maaaring ilipat ang isang modelo ng pamamahala sa ekonomiya ng ibang bansa nang hindi isinasaalang-alang ang mga tiyak na kundisyon at, higit sa lahat, mga kadahilanan ng sikolohikal at sosyo-kultural.

Institusyon ng Budget sa Pederal na Estado ng Mas Mataas na Edukasyon sa Edukasyon

Ang Russian Academy of National Economy at Public Administration sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation

Faculty of Public Administration

Kagawaran ng Pamamahala

Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Saint Petersburg 2011

PANIMULA

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

4 Organisasyon ng paggawa at paggawa

KASUNDUAN

LITERATURA

PANIMULA

Ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ng Amerikano at Hapon, na tinukoy ang nangungunang posisyon ng mga bansang ito sa pandaigdigang ekonomiya noong nakaraang ilang dekada, ay tila kawili-wili sa ngayon dahil sa mga malungkot na pangyayari na nauugnay sa mga lindol at tsunami sa Japan noong Marso-Abril ng taong ito. Maraming mga dalubhasa sa iba't ibang larangan ng agham, na obserbahan ang pag-unlad ng mga kaganapan sa bansang ito, ay gumuhit ng isang pagkakatulad sa mga kaganapan sa post-war Japan, na noon, tulad ng ngayon, ay nahaharap sa mga problema ng kumpletong pagkawasak: ang pagkawasak ng pinakamahalagang mga pasilidad ng pang-industriya, pagkalugi ng tao at radioactive na kontaminado ng teritoryo . Ang pagkakaroon ng nakaligtas sa isang nakabalot at mahabang pagbawi, ang Japan sa 50-60 ay nagpakita ng mabilis na paglaki, sa tulin nitong 2-3 beses nang mas mabilis kaysa sa pag-unlad ng mga bansa tulad ng USA, Germany, England, France at Italy. Ang kababalaghan ng "himala ng Hapon" ay malinaw na napasok ito sa lahat ng mga libro sa pamamahala ng mundo at pinag-aaralan pa, lalo na sa mga kamakailan-lamang na kaganapan bilang pag-asa ng "pangalawang himala ng Hapon" .

Gayunpaman, mula noong 90s, nakakaranas ang Japan ng mga malubhang kahirapan sa ekonomiya: mababang rate ng paglago ng ekonomiya, isang pagbagsak sa yen, isang pagtaas sa kakulangan sa badyet at pambansang utang ng bansa, pagbawas sa kita ng kumpanya, pagtaas ng kawalan ng trabaho, "pagtanda" ng populasyon, atbp. Totoo, ito ay isang pagkakamali na isaalang-alang na ito ay dahil sa mga pagkukulang lamang ng sistema ng pamamahala na ito - ang parehong mga tagapagpahiwatig ay karaniwang sa panahong ito para sa ekonomiya ng Amerika, hanggang sa kasalukuyan. Ang mga General Motors, halimbawa, ang nangungunang automatiko sa buong mundo, ay isang opisyal na bangkarota na may utang na $ 21 bilyon mula noong 2009 at mayroon lamang sa gastos ng suporta ng estado.

Kaugnay ng mga kaganapang ito, tila makatuwirang bumalik sa isang paghahambing na pagsusuri ng dalawang modelo ng pamamahala upang masuri ang potensyal para sa karagdagang pag-unlad ng bawat isa sa kanila. Upang gawin ito, kakailanganin mong lumiko sa teorya at kasaysayan ng pamamahala at isaalang-alang ang mga istrukturang elemento ng dalawang mga sistema ng pamamahala na matagal nang nakikipagkumpitensya sa kanilang sarili at sumisimbolo ng tagumpay at kasaganaan. Ang pagkakaroon ng pinagkadalubhasaan ang kaalaman sa iba't ibang uri ng mga teknolohiya ng pamamahala, posible na masubaybayan ang kasanayan ng kanilang aplikasyon sa mga tiyak na negosyo sa pagmamanupaktura sa Japan at USA, upang sa konklusyon, makikilala nila ang pagiging epektibo ng kanilang paggamit at ang mga prospect ng pag-unlad sa loob ng balangkas ng teorya sa pamamahala ng mundo.

Ang ganitong gawain, bilang karagdagan sa tinukoy na halaga, ay magkakaroon ng isa pang kapaki-pakinabang na pag-aari. Ang karanasan sa Amerikano at Hapon ay pinag-aralan ng maraming mga bansa sa Europa (isinasaalang-alang ang parehong kapaki-pakinabang na mga katangian at pagkukulang) at naayos sa pangunahing mga modelo ng pamamahala ng Europa, na marami sa ngayon ay nagpapakita ng matagumpay na mga resulta. Ang nasabing karanasan sa pagbuo ng isang pambansang modelo ng pamamahala batay sa pinakamahusay na mga nagawa ng mga pamamahala ng Amerikano at Hapon ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa pagbuo ng modelo ng ekonomiya ng Russia.

Kabanata 1. Paghahambing ng pagtatasa ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Ang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon ay nagsimula sa huli na 70s - unang bahagi ng 80s sa pagdating ng term na "Japanese breakthrough" sa kanluran, na kinikilala ang pagkakaroon ng ilang mga pakinabang ng pamamahala ng produksyon sa Japan kumpara sa pamamahala ng Amerikano. Ang isang pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay nagpakita na binuo ito ng bahagyang sa ilalim ng impluwensya ng mga lokal na tradisyon, na bahagi bilang isang resulta ng pananakop ng mga Amerikano pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, na bahagi bilang isang reaksyon sa pangangailangan upang labanan ang kahirapan at pagkawasak pagkatapos ng giyera. At, higit sa lahat, ang batayan ng pag-unlad na ito ay ang mga ideya sa pamamahala ng Amerikano na hindi agad nakakita ng aplikasyon sa kanilang sariling bayan, tulad ng: "pag-upa ng buhay", "demokrasya ng produksiyon", mga kontrol ng kalidad ng bilog ng W. E. Deming, atbp.

Sa bansang Hapon, ang mga ideyang ito ay organikong nag-overlay ng mga tradisyunal na tampok ng kulturang Hapon, tulad ng pagkakaisa ng grupo, disiplina, paggalang sa nakatatanda, atbp.

Kaya, sa unang pagsasaalang-alang, ang pangingibabaw sa USA ng isang uri ng mapagkumpitensyang uri ng kultura ay nakikilala, habang sa Japan - ang kultura ng kooperasyon o kolektibistang kultura. Dito, mula sa isang maagang edad, tinuruan ang mga bata na magtulungan at magtamasa ng mga karaniwang tagumpay. Gumawa sila ng isang ugali at positibong saloobin sa masipag, disiplina, tiyaga, kaayusan, kalinisan, pansin sa detalye, tinuruan silang respetuhin ang kanilang gawain. Bumubuo sila ng mga kasanayan sa pagtatrabaho ng grupo at patuloy na sinabi tungkol sa kahalagahan ng edukasyon. Ang mga kadahilanan na ito ng pagsasapanlipunan, na sinamahan ng mga kasanayan ng pag-unawa, ay naging isang malakas na puwersa na humuhubog sa isang edukadong mamamayan at isang karampatang manggagawa.

Sa Estados Unidos, ang diin sa personal na pag-unlad ay sa pagbuo ng pulos mga indibidwal na katangian, sa pagbuo ng mga kalamangan sa kompetisyon: lubos na dalubhasa sa edukasyon, pagbuo ng mga katangian ng pamumuno, orientation sa personal na kayamanan ng materyal, atbp.

Ang huli ay malinaw na nakumpirma ng mga sistema ng pagbabayad ng sahod na pinagtibay sa Japan at USA. Sa Estados Unidos, ang bawat tagapamahala ay tumatanggap ng isang suweldo para sa kanyang kagawaran at personal na nagtatalaga sa bawat empleyado na tumatanggap nito sa isang sobre at hindi alam kung ano ang kabayaran ng kanyang mga kasamahan sa trabaho. Ang pagtatanong ng gayong mga katanungan ay hindi pamantayan. Hindi ito nag-aambag sa pagbuo ng isang diwa ng magkakasamang tulong, ngunit pinasisigla ang mga saloobin patungo sa mabangis na kumpetisyon, samakatuwid ang prinsipyo ng pamamahala na nananatili sa USA ay maaaring inilarawan bilang "bawat isa para sa kanyang sarili".

Sa Japan, ang sahod ng lahat ng mga empleyado ng posisyon na ito na may parehong haba ng serbisyo ay magkapareho, at hindi ito lihim. Sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa paggawa, pinatataas ng pamamahala ng kumpanya ang suweldo ng lahat ng mga empleyado, kung bakit ito ay kaugalian sa Japan na tumulong sa bawat isa. Ang empleyado ng Hapon ay tumatanggap ng pinakamataas na sahod sa edad na 40-50 taon, dahil pinaniniwalaan na sa panahong ito siya ay tumaas ng pinakamalaking gastos.

Ito ang pangkalahatang mga kinakailangan sa kultura para sa pagpapakita ng pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga pamamahala ng Amerikano at Hapon, na angkop na magpatuloy sa pagsasaalang-alang ng mga mas tiyak na mga bahagi ng mga modelong ito sa anyo ng mga puntos ng paghahambing na kinuha mula sa aklat I. I. Semenova ng "History of Management".

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

Ang mga kumpanya ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang diin sa pilosopiya: "ang mahalaga ay hindi kung ano ang ginagawa natin, iyon ay, kung anong mga pamamaraan, kasanayan at teknolohiya na ginagamit natin, at kung bakit natin ito ginagawa, kung ano ang gumagalaw sa atin, kung anong mga prinsipyo ang bumubuo sa mga pananaw at, samakatuwid, ang mga aksyon ng mga tao; ang negosyo ay walang iba kundi ang sagisag ng mga prinsipyong ito. "

Japanese Model American Model Sa pagbabago ng pamumuno, ang pilosopiya ng firm ay hindi nagbabago. Ang mga tauhan ay nananatili dahil ang "Lifetime Hiring System" ay nasa lugar. Ang pagpapalit ng pamamahala ng isang kumpanya ay sinamahan ng pagbabago ng mga kawani ng kawani at mga manggagawa.Gawin - upang matiyak ang paglaki ng kita at kapakanan ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya.Aim - upang madagdagan ang kita ng kumpanya at dividends ng mga indibidwal na namumuhunan

Hindi napansin ng mga organisasyong Amerikano ang pangunahing papel na ginagampanan ng mga halaga at pilosopiya sa mga pamamaraan ng pamamahala, at nakatuon sa mga materyal na pangangailangan: "ang pangunahing gawain ng mga kumpanya ay makamit ang mga resulta sa pananalapi na nakakatugon sa mga inaasahan ng Wall Street" 1 .

Kinilala ng mga kumpanyang Amerikano ang pagpabilis ng pag-turn over ng mga namuhunan na pondo, pagtaas ng rate ng pagbabalik sa namuhunan na kapital at pagtaas ng halaga ng mga stock bilang kanilang pangunahing taktikal na gawain. Ito ang mga tagapagpahiwatig na ito na tumutukoy sa pagiging epektibo ng patakaran ng pamamahala. Karaniwang tinutukoy ng mga kumpanya ng Hapon ang pangunahing mga layunin bilang pagpapalawak ng pagbabahagi ng merkado at pagtaas ng bahagi ng mga bagong produkto sa kabuuang output, na, ayon sa mga pinuno ng mga kumpanyang ito, ay dapat tiyakin na tumaas ang kompetisyon at kita.

"Ang pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay naiiba sa mga pamamaraan na ginagamit sa karamihan ng mga bansa ng Europa at Amerika sa pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay ang mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng tagapamahala ng Hapon ay upang madagdagan ang kahusayan ng negosyo sa pamamagitan ng pagtaas ng pagiging produktibo ng mga manggagawa. Samantala, sa pamamahala ng Europa at Amerikano, ang pangunahing layunin ay upang mapakinabangan ang kita, iyon ay, upang makakuha ng pinakamalaking pakinabang sa pinakamaliit na pagsisikap. "

Samakatuwid ang naaangkop na pamamaraan ng pamamahala ng mga negosyo sa Estados Unidos sa mga panahon ng krisis: pagbagsak, pagpapatibay ng kontrol sa gastos, pag-aalis ng mga kaganapan at insentibo ng kumpanya, atbp, - sa halip na mga sistema ng pagsasanay at pag-retraining na pinagtibay sa Japan.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay batay sa pilosopiya na "lahat tayo ay isang pamilya". Ayon kay Akio Morita, isa sa mga tagapagtatag ng Sony: "Ang tungkulin ng tagapamahala ng Hapon ay upang maitaguyod ang malusog na relasyon sa lahat ng mga empleyado, lumikha ng isang kapaligiran ng pamilya sa kumpanya, kaya't magsalita ... Ang orientation sa kadahilanan ng tao ay dapat na taos-puso, kung minsan ay nangangailangan ito ng katapangan at kahit na gusto upang kumuha ng isang malaking panganib ... ". Ang tradisyon na ito ay nag-iiwan ng isang espesyal na imprint sa relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates. Ang mga namumuno sa iba't ibang antas ay dapat na responsable para sa pagbuo ng kanilang mga subordinates, at ang mga subordinates ay dapat magpakita ng paggalang at pagpapakumbaba na may kaugnayan sa kanilang mga bosses. Bilang karagdagan, ang mga tagapamahala ay dapat na maging interesado sa pang-araw-araw na buhay ng kanilang mga empleyado, dahil ang mga salungatan sa pamilya at mga problema ay nakakaapekto sa pagganap ng mga empleyado ayon sa kanilang mga tungkulin. Ang ganitong mga problema ay kailangang masubaybayan at tulungan sa paglutas nito. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ng Hapon ay patuloy na nagpapaliwanag sa mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga empleyado, na malayang ipahayag ang kanilang opinyon tungkol sa bagay na ito. Ang mga empleyado ay walang access sa administrasyon, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

Ang kasanayan na ito ay naiiba nang husto mula sa na pinagtibay sa West, kung saan ang trabaho at personal na buhay ay matalas na pinong. Sa Estados Unidos, ang mga employer ay ipinagbabawal ng batas mula sa pagtatanong sa mga empleyado na hindi nauugnay sa kanilang mga responsibilidad sa trabaho. Ang ugnayan sa pagitan ng mga pinuno at mga subordinates ay higit na nakahiwalay at pinamamahalaan ng mga batas ng burukrasya, na naglalagay ng rasyunalismo at karapat-dapat sa harap ng samahan, sa halip na paborito at personal na relasyon. Narito ang bawat isa ay nag-aalaga sa kanilang sarili, at kung ano ang nangyayari sa labas ng lugar ng trabaho ay hindi dapat ipahayag sa publiko.

Ang ganitong magkakaibang pamamaraan sa trabaho mismo ay nagpapaliwanag ng pagkakaiba-iba sa pangkalahatang paggana ng mga samahan: Ang mga kumpanya ng Hapon ay nakatuon sa pangmatagalang matagumpay na pag-iral sa loob ng balangkas ng kanilang napiling ideolohiya at interesado na bumubuo ng isang permanenteng at lubos na may kasanayan na mga kawani na nagtatrabaho na tapat sa kompanya ng pamilya. Ang mga Amerikanong negosyo, gayunpaman, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang interes sa panandaliang, lubos na kumikitang mga teknolohiya, pamamaraan at larangan ng aktibidad na hindi binuo sa loob ng mga samahan, ngunit kinuha mula sa labas kasama ang mga upahan na espesyalista. Alinsunod dito, ang katapatan sa kumpanya dito ay sinusukat ng antas ng kabayaran sa materyal, at ang mga empleyado ay mas mobile, madaling baguhin ang mga trabaho sa paghahanap ng mga indibidwal na benepisyo.

2 istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon

Hapon modelo Ang modelo ng Amerikano Ang kumpanya ay binubuo ng mga autonomous na sangay ng komersyo Gamit ang mga istruktura ng pamamahala ng proyekto Ang korporasyon ay binubuo ng mga autonomous branch Gamit ang mga istruktura ng pamamahala ng matrix

Upang linawin, idagdag ang data mula sa manu-manong Komarova N.V.

Talahanayan 1.2.1

Paghahambing ng Hapon at American Management System

Mga katangian ng pamamahalaMga modelo ng HaponAmerikanong modeloPamamahala sa pamamahala Hindi pamantayan, nababaluktot, patag na istraktura, istilo ng participatory, malambot na pamamahalaFormalized, mahigpit na hierarchy ng istraktura ng organisasyon na may diin sa autokrasya pinagkasunduan ang pagbuo ng mga negosasyon sa pamamagitan ng mga abogado at teknolohiya ng Pamamahala ng korte Walang magagamit na mga paglalarawan sa trabaho. Ang kasabihan na "Kumilos ayon sa sitwasyon" ay nagpapahiwatig ng pagsusuri sa sitwasyon at pag-ampon ng mga hindi pamantayang desisyon. Ang subordinate ay maaaring pansamantalang magsagawa ng mas responsableng gawain kaysa sa ulo, maaaring matugunan ng pinakamataas na pamamahala ang subordinate sa pamamagitan ng ulo ng ulo.Ang detalyadong pag-unlad at reseta ng teknolohiya ng pamamahala para sa bawat empleyado batay sa mga paglalarawan sa trabaho.

Ang istraktura ng pamamahala sa iba't ibang mga kumpanya nang direkta na sumusunod mula sa pilosopiya at mga halaga nito. Binibigyang pansin ang form (samahan), at hindi ang nilalaman (kawani), ang kumpanya ng Amerikano ay lumilikha ng isang malinaw, naayos na istruktura ng organisasyon, kung saan ang bawat tao ay nagsasagawa ng isang mahigpit na tinukoy na lugar na may "legalized" na mga karapatan at obligasyon sa kontrata at personal na responsable para sa bawat desisyon.

Ang pamamaraang teknolohikal na ito ay lumilikha ng isang kumplikadong komposisyon ng mga negosyo, na kinabibilangan ng isang malaking bilang ng iba't ibang mga functional na yunit ng istruktura, kung minsan ay hindi nakikipag-usap sa bawat isa. Bilang isang resulta, mayroong pangangailangan para sa mga karaniwang regulasyon sa katawan, at pagkatapos ay ang bilang ng mga antas ng gobyerno ay umabot sa labing isa hanggang labindalawang laban sa lima sa industriya ng Hapon. Ang huli na katotohanan ay madalas na binanggit ng mga mananaliksik ng Amerikano upang ipaliwanag ang mga dahilan para sa mas mataas na produktibo sa mga Hapon na negosyo.

Mas kaunting mga antas ng kontrol ay nangangahulugang b ó ang higit na kalapitan ng mga tagapamahala at executive, na napuna na natin sa nakaraang talata, ang batayan para sa isang espesyal na sistema ng paggawa ng desisyon ng Hapon - "singsing" o "ringis". Ang pamamaraang ito ay isang detalyadong pagpapalitan ng mga ideya at taktikal na plano hanggang sa nakakamit ng buong kasunduan, lalo na sa mas mababang antas, i.e. kung saan kailangang ipatupad ang mga pagpapasyang ito. Ang desisyon ng draft na ipinagkaloob ng mga subordinates ay dumadaan sa lahat ng mga serbisyo at opisyal na may kaunting kaugnayan dito. Ang solusyon ay umabot sa pinakamataas na antas ng pamamahala lamang kung ang lahat ay sumang-ayon sa buong kasunduan (pag-apruba ng desisyon). Matapos ang isang talakayan ng pangkat ay nagtakda ng mga karaniwang gawain, ang bawat empleyado ay nagpapasiya ng kanyang sarili at nalalapat sa kanilang pagpapatupad. Kung napansin na ang kontrol sa subordinate ay hindi makontrol ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magsasagawa ng pamamahala. Ang saloobin na ito ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na pagkabigo at pagkakamali ay hindi isang problema: ang isang nakatatanda ay palaging makakatulong upang makalabas sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi upang maiwasan ang kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

Ang pamamaraan ng "singsing" ng mga pamantayang Kanluran ay mahaba at hindi pangkaraniwang, ngunit ang pangunahing ideya ay ang mga gastos ay higit pa sa kabayaran sa yugto ng pagpapatupad ng mga pagpapasya. Tulad ng para sa American system ng isang solong kamay na solusyon, kahit na nagtataglay ito ng kalidad tulad ng mataas na bilis, napapakinabang ito sa modernong merkado, nakakaapekto ito sa bilis ng pagpapatupad nito, dahil nangangailangan ito ng parehong gastos sa paghahanda ng mga tauhan para sa trabaho at pagsubaybay sa pagpapatupad, pati na rin labanan laban sa pagtutol o sabotahe.

Ang pagkakaiba ay maaaring malinaw na ipinakita ng mga personal na pagpapahayag ng mga kinatawan ng iba't ibang mga sistema: halimbawa, sinasabi ng mga Amerikano: "Kung pupunta ka sa Japan at balak mong tapusin o suspindihin, halimbawa, isang deal sa pagbebenta sa loob ng dalawang araw, asahan ang dalawang linggo, at pagkatapos kung ikaw ay mapalad. Tumatagal magpakailanman para sa mga Hapon na magpasya. " Sinabi ng Hapones: "Ang mga Amerikano ay pumirma ng isang kontrata o gumawa ng desisyon nang walang pagkaantala. Ngunit subukan na gawin silang matupad - dadalhin ito magpakailanman. "

3 Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado

Modelo ng Hapon Ang modelo ng Amerikano Malawakang ginagamit na paggawa ng mga nagtapos ng unibersidad at paaralan Retraining at pagsasanay sa bahay, on-the-job promosyon Karera batay sa pagtatasa ng senioridad ng grupo, pagtatasa ng indibidwal na kontribusyon sa pangkaraniwang negosyo Nag-upa kami ng mga manggagawa sa merkado ng paggawa sa pamamagitan ng isang network ng mga unibersidad, mga paaralan ng negosyo, atbp. indibidwal, personal na karera Kapag ang pag-upa sa espesyal na "mga sentro ng pagtatasa", ang kanyang pagsunod sa bakanteng posisyon ay nasuri gamit ang mga pamamaraan tulad ng kompetisyon, pagtatasa ng kaalaman, kasanayan, pagsusulit Enov para sa posisyon Indibidwal na pagtatasa at sertipikasyon ng mga empleyado Mga sahod depende sa edad at haba ng serbisyo sa kumpanya (ang tinatawag na sahod na pagkakapantay) Sa isang kanais-nais na sitwasyon sa pananalapi, ang mga bonus ay binabayaran nang dalawang beses sa isang taon (bawat oras dalawa o tatlong buwanang suweldo) Bayad at benepisyo mula sa sosyal pondo: bahagyang o buong pagbabayad ng pabahay, gastos para sa seguro sa medikal at serbisyo, pagbabawas sa pondo ng pensyon, paghahatid sa trabaho ng transportasyon ng kumpanya, samahan ng mga kolektibong bakasyon, atbp. ang mga benepisyo mula sa mga indibidwal na mga resulta ng empleyado at merito ng mga insentibo ng empleyado ay mas mababa kaysa sa Japan, kahit na ang kita ng pangulo ng isang malaking korporasyong Amerikano ay nasa average na tatlong beses na mas mataas kaysa sa pangulo ng isang kumpanya ng Hapon

Tulad ng nabanggit na, ang batayan ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng mga tao - taliwas sa diskarte ng Amerikano sa anyo ng "pamamahala ng tauhan". Sa Japan, ang pangunahing diin ay sa isang tao, hindi lamang isang espesyalista, samakatuwid, ang mga kumpanya ng Hapon ay may mas mababang antas ng dalubhasa. Dito, hindi isang tao ang napili para sa posisyon - isang malinaw na inilarawan at naayos na saklaw ng mga tungkulin - ngunit, sa kabaligtaran, ang pagkakaroon ng isang empleyado, maingat nilang pinag-aralan siya (kasama ang paggamit ng mga sikolohikal na pagsubok), at pagkatapos ay matukoy kung anong mga responsibilidad na maaring italaga. Malinaw, ang diskarte ng Hapon ay nakatuon sa isang mas buong paggamit ng lahat ng mga kakayahan ng empleyado. Samakatuwid, hindi sila natatakot na umarkila ng mga nagtapos ng mga unibersidad at paaralan - Ang mga kumpanya ng Hapon ay interesado na magkaroon ng empleyado na master ang mga pamamaraan at teknolohiya ng partikular na kumpanya na ito, sa loob kung saan siya ay lumaki at umunlad, na nagbibigay ng lahat ng kanyang lakas at kasanayan. Para sa mga ito, ginagamit ang isang "habambuhay na pag-upa" na sistema, na ginagarantiyahan ang permanenteng trabaho ng mga manggagawa at pinasisigla ang mga ito sa pamamagitan ng sahod, na isinasaalang-alang ang pagiging senior at merito, ay nagtataguyod ng mga indibidwal na empleyado batay sa indibidwal na karapat-dapat; ginagarantiyahan ang isang beses na pagbabayad sa oras ng pagretiro. Ang pamamaraang ito ay naglalayong pigilan ang empleyado na umalis sa isa pang kumpanya, at sa pangkalahatan ay naglalayong tiyakin ang isang karampatang kalamangan sa merkado.

Ang kumpanyang Amerikano ay nagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng mataas na dalubhasa at mahigpit na paghihiwalay ng mga tungkulin, ang halaga ng bayad sa isang manggagawa ay tinutukoy ng kategorya ng lugar ng trabaho. Ang tagal ng kontrata ng Amerikano ay maaaring maraming taon, habang ang trabaho mismo sa ilalim ng naturang kontrata ay na-standardize at kinokontrol ng unyon. Ang mga kumpanya ay interesado sa pag-update ng kaalaman sa propesyonal, ngunit ginagawa nila ito sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong espesyalista - mayroong isang palaging pag-ikot ng mga tauhan, ngunit hindi sa antas ng firm, tulad ng modelo ng pamamahala ng Hapon, ngunit sa antas ng merkado ng paggawa, kapag ang parehong mga propesyonal ay lumipat mula sa isang kumpanya sa isa pa . Muling kinukuha ng ganitong estado ng pansin ang pokus sa indibidwal na nakamit at gantimpala. Sa USA, tinatanggap ang mga materyal na insentibo para sa personal na tagumpay, ang suweldo ay nakasalalay sa kongkreto na kontribusyon ng empleyado, at maaari itong lumago, kahit na ang kumpanya ay maaaring gumawa ng mas masahol pa.

Sa bansang Hapon, ang impormasyong ito ay halos imposible: ang mga malalaking kumpanya ay nagbabayad ng mga suweldo ng mga manggagawa nang dalawang beses sa isang taon, na kung saan ay ang parehong porsyento ng kanilang suweldo, at ang porsyento na ito ay nakasalalay lamang sa mga aktibidad ng kumpanya sa kabuuan. Kung ang kumpanya ay nagtrabaho nang mahina, ang mga pagbabayad ay mas kaunti; kung mabuti, higit pa. Ang nasabing suweldo ay nagpukaw ng isang pakiramdam ng pagmamay-ari sa mga gawain ng kumpanya, dahil alam ng mga empleyado na ang pagpapabuti ng posisyon nito ay kinakailangang makaapekto sa kanilang kagalingan. Ang regulasyon ng mga pagbabayad ay ginagawang posible upang mabawasan ang pondo ng suweldo sa 30% sa kaso ng pagkasira ng pagganap, nang hindi pinalalabas ang sinuman.

Para sa Japan, isang pangkaraniwang sistema ng paghahati ng mga manggagawa sa dalawang grupo. Ang una ay ang pangunahing, na binubuo ng mga taong nagtatrabaho sa kumpanya para sa buhay. Ang pangalawang pangkat ay permanenteng, na binubuo ng parehong mga kalalakihan at kababaihan, na ang mga obligasyong kapwa sa kumpanya ay hindi masyadong malakas, ngunit, gayunpaman, binigyan sila ng higit o hindi gaanong matatag na trabaho. Ang pangunahing responsable para sa pagpapanatili at pag-unlad ng kumpanya, dahil ito ay itinuturing na bahagi ng pamilyang corporate, at ang patuloy na ratio nito ay humigit-kumulang 30 hanggang 70.

Sa mga kumpanyang Amerikano, iilan lamang ang mga tao na itinuturing na pangunahing pangkat. Kahit na ang mga senior executive ay itinuturing na mga empleyado na upahan mula sa labas, at hindi mga kasapi ng pamilyang corporate. Karamihan sa mga senior executive ng Amerikano ay nakakaramdam na ang mga empleyado ay mga consumable at samakatuwid ay bihirang ipakita nila ang mga obligasyong kapwa sa kumpanya, tulad ng kaugalian sa Japan. Ang mga tagapamahala at manggagawa sa loob ng mga pangkat na ito ay maaaring may iba't ibang mga kontrata at pananaw sa paggawa, ngunit mayroon silang isang bagay na magkakapareho - na sila ay mga empleyado at hindi miyembro ng pamilya. Bukod dito, ang ilan sa mga kawani na ito ay maaaring isaalang-alang pansamantala, dahil maaari silang maputok sa panahon ng mga krisis sa ekonomiya.

1.4 Organisasyon ng paggawa at paggawa

Modelo ng HaponAmerikanyang modeloMahalagang diin ay inilalagay sa workshop - ang mas mababang antas ng produksiyon.Ang sistema ay ginamit na "sakto lamang sa oras" ("Kanban") nang hindi lumilikha ng mga reserbang at mga interoperational na reserba.Ang gawain ng mga pangkat ng kalidad (bilog) at ang pagpapatupad ng mahigpit na kontrol sa kalidad sa lahat ng yugto ng proseso ng paggawa ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya. hindi ipinamamahagi Ang mga manggagawa ay nagsasagawa ng iba't ibang uri ng trabaho depende sa sitwasyon; ang kasabihan ay "kumilos alinsunod sa sitwasyon." Ang pangunahing pokus ay hindi sa paggawa, ngunit sa pagbagay sa panlabas na kapaligiran.Gagampanan ng mga manggagawa ang trabaho batay sa malinaw na pagpapatupad ng mga paglalarawan sa trabaho.Ang mga suweldo ay mahigpit na tinutukoy depende sa posisyon, trabaho na ginawang at kwalipikasyon. sa merkado ng paggawa

Sa isang Amerikanong kumpanya, ang mga gawain ng koordinasyon at direktang pamamahala ng produksyon, kapwa sa palapag ng shop at sa palapag ng shop, ay malinaw na pinaghiwalay at dalubhasa, habang sa isang kumpanya ng Hapon, ang dalawang gawaing ito ay may posibilidad na pagsamahin sa isa. Ang kakulangan ng isang sentralisadong serbisyo para sa pagkontrol at pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang tanda ng halaman ng pagpupulong ng kumpanya ng Hapon. Sa katunayan, nangangahulugan ito na sa Japan ang lahat ng mga pag-andar ng pamamahala ng produksiyon ay inilipat sa mga workshop at iba pang mga yunit (sa 97% ng mga kumpanya ng Hapon kumpara sa 56% sa USA). Ang pamamahala ng mga kumpanya ng Hapon ay hindi kasangkot sa pag-order ng mga materyales, pag-aayos ng produksyon, pagpapadala ng mga natapos na produkto - ang mga isyung ito ay napagpasyahan ng mga kagawaran nang nakapag-iisa. Sa 60% ng mga kumpanya ng US, ang mga sentralisadong serbisyo sa marketing ay kasangkot.

Ang dahilan para sa ganitong kalagayan ay ang konsepto ng kabuuang kontrol sa kalidad, na mayroong katayuan ng relihiyon sa Japan. Sakop ng kalidad ng kontrol ang lahat ng mga yugto ng paggawa, nagsasangkot ito sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya, kabilang ang sekretarya at typist. At dahil ang lahat ay may pananagutan, samakatuwid, hindi sila naghahanap ng mga tiyak na salarin ng pag-aasawa at mga depekto. At narito, ang bawat empleyado ay maaaring ihinto ang conveyor kung ang isang kasal ay nawala. Ang gayong kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing nagawa, ay nagkakaroon ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili sa kanila at tinatanggal ang pangangailangan para sa panlabas na pagsubaybay sa trabaho, tulad ng kaugalian sa Estados Unidos.

Ang isa pang dahilan ay ang sistema ng produksyon ng Kanban na pinagtibay sa Japan kumpara sa in-line conveyor sa USA. Ang sistemang Kanban ay nakatuon sa paggawa at pagpapadala ng mga produkto sa mga kasunod na yugto sa sandaling sandaling may pangangailangan. Nalalapat din ito kapwa sa proseso ng paggawa mismo, at sa pag-iimbak ng mga bahagi (mga pagtitipon) sa bodega, pati na rin sa samahan ng mga aktibidad ng mga supplier. Ang ganitong sistema ng trabaho ay tinatawag na "paghila" - mga site ng paggawa na matatagpuan sa kasunod na yugto ng siklo ng teknolohikal, tulad nito, hilahin ang mga produktong kailangan nila mula sa mga nauna. Ang American - dumadaloy - system pagkatapos ay kumikilos bilang isang "pagtulak" ng isa, hindi isinasaalang-alang ang mga pangangailangan para sa mga bahagi (node) na naranasan ng mga kasunod na seksyon, ngunit itinulak ang lahat na ginawa sa kanila.

Ginagawang posible ng sistemang Kanban na dagdagan ang rate ng paggamit ng mga pasilidad sa paggawa (sa Toyota, isang engine ang gumawa ng mga account para sa higit sa 40 square meters, na halos 2 beses na mas mababa kaysa sa Ford). Sa tulong nito, ang napakataas na tagapagpahiwatig ng pagiging produktibo sa paggawa at kalidad ng produkto ay ibinigay. Ang iskedyul ng naturang teknolohiya ay nagbibigay para sa paggawa ng mga produkto sa mga site hindi sa pamamagitan ng mga linggo at araw, ngunit sa pamamagitan ng oras at kahit na minuto.

Ang diin ng mga negosyo sa mga isyu sa pagtatrabaho ay tinukoy ang pagbuo ng tatlong pangunahing mga prinsipyo ng diskarte ng produksiyon ng Hapon:

lamang-sa-oras na produksyon,

paggamit ng konsepto ng "gawin ito sa unang pagkakataon",

paggamit ng prinsipyo ng komprehensibong pagpapanatili ng pagpigil.

Sa mga kumpanyang Amerikano, ang diin ay hindi sa paggawa, ngunit sa kaligtasan ng mga kondisyon sa merkado, samakatuwid, ang pangunahing papel dito ay nilalaro ng mga yunit na matukoy ang direksyon at diskarte ng kumpanya sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga serbisyo sa marketing at pagpaplano ay tukuyin at pamahalaan ang mga proseso ng produksiyon, at ang mga espesyal na kagawaran ng kontrol sa teknikal ay nilikha upang makontrol ang kalidad.

5 Panloob na pagpaplano at patakaran sa pananalapi

Modelo ng Hapon Ang modelo ng Amerikano Panlabas na departamento ay may mga plano para sa tatlong taon, na kasama ang mga patakaran sa pamumuhunan at mga hakbang upang ipakilala ang bagong teknolohiya, pati na rin ang pangmatagalang plano sa loob ng 10-15 taon.Ang mga plano ay binuo sa prinsipyo ng pag-roll ng pagpaplano ng mga kagawaran ng kumpanya. Ang plano ng departamento ay nagpapakita ng dami ng produksiyon, ang dami ng produksyon sa mga pisikal na termino, kita, staffing, listahan ng mga supplier Ang proseso ng pagpaplano ay desentralisado. Ang mga departamento ay nagpaplano ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pinansiyal, mga gastos sa produksyon, benta at R&D, na maaaring mababagay sa taon. Para sa bawat bagong uri ng produkto, ang mga "madiskarteng sentro ng negosyo" (SCC) ay ginagamit. Ginagamit nila ang bahagi ng kita ng sangay (hanggang sa 40%). , pagbabawas ng mga gastos sa materyal at ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya na nagse-save ng mapagkukunan, modernisasyon ng kagamitan Malawak na pondo sa paghiramAng pamamahala ng kumpanya ay namamahagi ng kita m forward compartments Pagpapalawak ng produksyon sa pamamagitan ng pagbili (acquisitions, mergers) iba pang mga corporate self-financing korporasyon

Sa USA, ang pagpaplano ng abot-tanaw ay mula sa 1 taon hanggang limang taon. Sa Japan, ang mga plano ay binuo para sa isang panahon ng 5 hanggang 15 taon, dahil ang layunin ng kumpanya, bilang panuntunan, ay hindi upang i-maximize ang kita, ngunit upang madagdagan ang pamamahagi ng merkado ng korporasyon at magbigay ng mga prospect para sa pag-unlad nito. Alinsunod sa napiling taktikal na mga layunin, na nakatuon sa kasalukuyang kakayahang kumita, ang isang Amerikanong kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pokus sa maximum na kakayahang umangkop ng mga sistema ng pamamahala sa mga tuntunin ng pamamahagi at pamamahagi ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan upang madagdagan ang kita sa maikling panahon.

Sa mga kumpanya ng Hapon, ang pagpaplano ay nakatuon sa mga makabagong teknolohiya at teknolohikal. Kasaysayan sa Japan, ang mga korporasyong iyon na aktibong nagpatibay ng mas advanced na kagamitan at teknolohiya sa Europa at Amerika ay tumaas at nagsimulang umunlad. Ang Innovation ay ang slogan ng negosyong Hapon, na sa loob ng mga dekada ay na-fueled ng pagnanais ng mga Hapon na pagtagumpayan ang pagiging pabalik mula sa ibang mga bansa at, sa huli, ay nag-ambag sa pagsulong ng ekonomiya ng Hapon sa nangungunang posisyon. Samakatuwid, kahit ngayon, isang malaking bahagi ng kita ng mga kumpanya ay napupunta sa pananaliksik, pag-unlad ng mga bagong produkto, buo at komprehensibong pagsasanay ng mga empleyado, na karamihan ay mayroong specialty ng engineering. Ito rin ay isang mahalagang pagkakaiba sa mga kumpanya ng Amerikano, kung saan ang labis na karamihan ng mga empleyado ay may pang-ekonomiya o ligal na background at may mahinang mga ideya tungkol sa mga proseso ng produksyon.

Bilang karagdagan, ang sistema ng pagpaplano ng karera sa Japan para sa bawat empleyado ay gumagawa sa kanya ng isang unibersal na espesyalista na may kaalaman sa gawain ng bawat link ng produksiyon at ang kumpanya sa kabuuan, na ang korporasyong Amerikano, na interesado sa makitid na pagdadalubhasa ng mga manggagawa at kumpetisyon sa pagitan nila, ay hindi maipagmamalaki.

Kabanata 2. Isang halimbawa ng isang modernong kumpanya ng Hapon. Nissan Renault

Sapat na ang oras na lumipas mula nang ang unang mga publikasyon sa mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano upang maging posible upang masuri ang kanilang kahalagahan para sa modernong teorya ng pamamahala ng negosyo. Ang pamamahala ng Hapon ay sumailalim sa ilang mga pagbabago, ngunit sa kakanyahan mananatili ó karamihan sa mga aspeto ng paggawa ng negosyo. Ang mga pagbabago ay pangunahing nauugnay sa pagsasama ng Japan sa pandaigdigang ekonomiya at ang pangangailangan upang maitaguyod ang kapaki-pakinabang na pakikipagtulungan sa malalaking mga korporasyong Amerikano at Europa, na hinihiling ang pag-aampon ng ilang mga modelo ng kanilang pag-uugali sa korporasyon. Ngunit sa parehong oras, ang mga kasosyo sa dayuhan, na nagbibigay pugay sa mga epektibong teknolohiya ng pamamahala ng Hapon, pinagtibay ang mga ito at ginagamit ang mga ito sa modernong negosyo. Isang halimbawa ng naturang pakikipag-ugnay ay ang paglitaw ng alyansang Nissan-Renault, na, tulad ng Japan mismo sa mga taon 60-70, noong 2000 ay nakakaakit ng pansin ng buong mundo.

Ang pilosopiya at mga layunin ng kumpanya. Noong 1999, si Nissan ay nasa napakahirap na kalagayan: ang pagkakaroon ng utang na higit sa $ 20 bilyon at paggawa ng halos hindi tanyag na mga kotse, ang kumpanya ay mapapahamak sa hindi maiiwasang kamatayan. Walang lugar na maghintay para sa mga iniksyon sa pananalapi, at ang mabangis na kumpetisyon sa domestic market ay hindi nagpapahintulot sa amin na pag-usapan ang tungkol sa isang pagsasama sa ilang kumpanya ng Hapon. Ang pangulo ng Nissan, Yoshikazu Hanawa, para sa pag-save ng kumpanya, ay nagpakita ng lakas ng loob at nagbabayad ng mga pagbisita sa lahat ng mga higante ng pandaigdigang industriya ng automotibo, ngunit ang isa lamang na sineseryoso na tumugon sa panukalang ito ay isa pang kumpanya, na kung saan ay sa hindi gaanong mahirap na kondisyon, bagaman sa iba pang mga kadahilanan, ang kumpanya - Pranses na Renault.

Ang parehong mga kumpanya sa oras na iyon ay hindi ang pinakamatagumpay na pandaigdigang mga korporasyon, ngunit sila ay mga pambansang asosasyon na may napakahalagang layunin - nagsusulong ng isang pambansang produkto at pagkakaroon ng isang matatag na bahagi sa pandaigdigang merkado ng automotiko. Ngunit upang makamit ang mga layunin ng kumpanya ng Hapon, nagkaroon ng kakulangan ng kasanayan sa mga transaksyon sa pananalapi at karampatang mga patakaran sa marketing, habang ang panig ng Pransya ay nagdusa mula sa mga problema sa teknikal at produksiyon. Ang kombinasyon ng mga pagsisikap ay nagpapahintulot sa amin na malutas ang mga problemang ito at mapagtanto ang matagal na slogan ni Nissan, "naagaw at aabutan ang Toyota," na siyang makina ng kasaysayan ng pag-unlad ng kumpanya, ngunit kasama lamang si Renault ay nagawa nilang maisagawa ang gawaing ito, lumipat sa ikalawang lugar sa mundo benta ng kotse pagkatapos ng General Motors.

Ang pamamaraang ito sa paglutas ng problema ay nasa diwa ng tradisyon ng kolektibong Hapon - isang laro na may halagang "non-zero", kung ang magkabilang panig ay ang nagwagi. Ngunit ang ganoong resulta ay hindi maaaring magawa kung ang isa pang elemento ng kulturang Hapon ay hindi isinasaalang-alang at ginamit - pagtutulungan ng magkakasama at isang komprehensibong pagpapalitan ng kaalaman at karanasan.

Totoo, ang appointment ng Carlos Ghosn sa posisyon ng pamumuno ng Nissan, isang protege mula sa panig ng Pransya, ay salungat sa mga tradisyon ng Hapon at sa una ay napukaw ang pag-aalala. Ayon sa mga patakaran, ang pagsakop sa nasabing posisyon ay natutukoy ng isang mahabang propesyonal na karera sa loob ng negosyo, gayunpaman, ang napaka-matagumpay at hindi maliit na karanasan ni Carlos Gon sa Michelin at Renault, pati na rin ang paggalang sa mga tradisyon ng pamamahala ng Hapon ay nagpapahintulot sa kanya na makakuha ng tiwala at suporta mula sa mga pinuno ng Hapon at mga manggagawa. Sa pamamahala ng kumpanya, lumingon siya sa mga kaugalian na pinagtibay dito. Kaya, halimbawa, ipinag-utos niya ang pagbabalik ng mga espesyalista ng Hapon na binawi ng kanyang katapat na Pranses na iminungkahi ang pagkaantala sa paglulunsad ng isang bagong modelo ng kotse, at inutusan siya at iba pang mga kasamahan na ipakita ang b ó mas maselan sa mga empleyado ng kumpanya.

Mula sa umpisa, si Carlos Ghosn ay pumasok sa isang bukas na diyalogo sa mga manggagawa ng Hapon: para sa matagumpay na pag-unlad ng alyansa, kinakailangan na malinaw na ipaliwanag kung bakit kinakailangan ang mga pagbabago sa radikal, kung paano ito isasagawa at kung ano ang magiging epekto. Naintindihan kung paano at kung bakit dapat mangyari ang lahat, ang mga tao ay nakakuha ng malakas na pagganyak, dahil ang lahat ay nag-aalala tungkol sa kritikal na sitwasyon sa kumpanya, kapag sa pagdating ng Gon ay may pag-asa upang makatipid ng mga trabaho at dagdagan ang mga kita.

Istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Upang makamit ang mga layunin, ang mga kumpanya ay pinagsama sa isang alyansa sa isang espesyal na paraan: ang muling pagbili ng kapital ay isinasagawa habang pinapanatili ang kalayaan ng parehong mga negosyo at kanilang mga trademark. Nangangahulugan ito na ang bawat kumpanya ay nagpapanatili ng sarili nitong mukha at ang posibilidad ng malayang pag-unlad. Ito ay ipinahayag sa tatlong postulate: ang una ay ang paggalang sa pagka-orihinal ("Ang Nissan ay Nissan, at si Renault ay Renault"). Ang pangalawa ay paggalang sa awtonomiya: ang mga desisyon tungkol sa Nissan ay hindi ginawa sa Paris, at kabaliktaran. At sa wakas, ang pangatlo - ang magkasanib na aktibidad ay hindi isang pagtatapos sa sarili nito. Ang parehong mga kumpanya ay nakikinabang mula sa bawat karaniwang proyekto at solusyon; ang lahat ay naglalayong sa resulta at pagtagumpay. Ang Charter of the Alliance, na nilagdaan noong 1999, ay nagsasaad: "Ang mga prinsipyo ng alyansa ay ang pagkilala sa mga pagkakaiba at mga pakinabang ng mga ito, kapwa respeto, pagiging bukas at pagpayag na makinig."

Ang estilo ng trabaho na ito ay ganap na naiiba sa diskarte ng Amerikano sa mga pagsasanib at pinahahalagahan din ng panig ng Hapon.

Ang kurso ng pagkilos ay napili bilang isang koponan: ang pamamahala ay batay sa prinsipyo ng gawaing disenyo. Sa Pransya, isang pangkat ng 17 katao ang nabuo (pagkatapos ay lumalaki hanggang 30), ang bawat isa sa kanila ay isang dalubhasa sa larangan na kailangang higpitan sa isang kumpanya ng kasosyo sa Japan. Tatlong posisyon ang na-highlight sa administrative board ng Nissan, na dati ay hindi isinagawa ng mga Japanese firms: kasalukuyang operasyon ng direktor (Carlos Ghosn), director director at pinuno ng pagpaplano. Ang desisyon na ito ay ginawa pagkatapos suriin ang istraktura ng pamamahala sa isang Japanese enterprise, kung saan ang lahat ng mga pagpapaandar ng pamamahala ay kinikilala bilang hindi kasiya-siya, maliban sa suporta sa engineering at teknikal at serbisyo sa produksyon. Ang kababalaghan na ito ay naging katangian ng karamihan sa mga Japanese firms. Ayon kay Michael Porter at Hirotaki Takeuchi (sa "Maaari bang makipagkumpetensya ang Japan?)):" Bagaman nakamit ng mga kumpanya ng Hapon ang natatanging tagumpay sa larangan ng patuloy na pagpapabuti ng mga kasalukuyang aktibidad ... karamihan sa kanila ay walang mapaghangad at makabagong mga diskarte ... Ang Honda ay hindi kumuha ng nangungunang posisyon dahil alam niya ang pinakamahusay na mga pamamaraan ng "kanban" o TQM (kabuuang pamamahala ng kalidad) ... at salamat sa katotohanan na ang kanyang malinaw na tinukoy na diskarte ay naglalayong lumikha ng natatanging mga kotse at natatanging marketing. "(Honda - isang kumpanya tungkol sa itinatag ng mga inhinyero na nagsusumikap upang lumikha ng mga pinaka advanced na mga modelo sa mundo).

Ang dahilan para sa sitwasyon ng krisis ng Nissan ay hindi gaanong mas maliit na ang kumpanya ay hindi nakatuon sa paggawa ng kita. Ang mga tagapamahala ay hindi gumana sa mga tagapagpahiwatig ng mga resulta sa pananalapi, nagbebenta ang kumpanya ng mga kotse at hindi alam kung nagdadala ba ito ng kita o pagkawala. Sa 43 mga modelo noong 1999, apat lamang ang gumawa ng kita. Ang pangalawang dahilan: ang kumpanya ay napag-usapan ng maraming tungkol sa mga customer, ngunit hindi nag-aaral ng mga kagustuhan ng customer. Pangatlo: isang kakulangan ng pag-unawa sa kahalagahan ng pagtugon sa mga aksyon ng isang katunggali. Natuto ang Toyota na patuloy na lumikha ng mga bagong platform at uri ng mga makina, maglulunsad ng isang bagong modelo ng kotse bawat buwan sa iba't ibang mga network ng benta at agad na ititigil ang pagbebenta nito kung hindi umalis ang modelo. "Nissan" - sinubukan, ngunit "sinunog".

Samakatuwid, ang mga eksperto mula sa larangan ng pananalapi, pananaliksik sa merkado, pagpaplano, mapagkukunan ng tao, pamamahala sa pagkuha, marketing, advertising, promosyon ng produkto, at din ang pinaka nakaranas ng mga inhinyero ay ipinadala mula sa Pransya. Dapat pansinin na para sa gawaing ito, tanging mga kawani ng Renault ang napili mula sa kanilang mga tauhan ng nursery, at hindi inanyayahan ang mga tao, at ang tagubilin na ibinigay sa kanila bago umalis para sa Japan: “Hindi ka magbabago sa Japan, ngunit eksaktong upang mabuhay ang Nissan ng mga puwersa ng sariling mga manggagawa. " Sa ganitong paraan, ang sistema ng paggawa ng desisyon na pinagtibay sa Japan ay suportado din: ang pagpapalitan ng karanasan ay nagbigay ng mga empleyado ng Hapon na may kinakailangang kaalaman para sa malayang pagkilos, naibalik ang kanilang pananampalataya sa kanilang sarili, nakatulong upang magkaisa ang mga pagsisikap at makamit ang mga kolektibong resulta.

Ang matapat, biswal na nakikita, ngunit napaka-kapaki-pakinabang na kontribusyon ng grupo na medyo maliwanag na istilo ng pamamahala ng Gon: isang mabilis, direkta, prangkang pinuno, na tinawag na "cost killer", nilabag ang lahat ng mga canon ng pamamahala ng Hapon sa kanyang mga unang aksyon: isinara niya ang mga pabrika, itinaguyod ang mga kawani, itinatag ang control control Mula sa pinakaunang mga hakbang, binigyan niya ng inspirasyon ang lahat na ang bilis ay ang susi sa tagumpay, at sistematikong nagtakda ng isang napakalinaw na frame ng oras para sa pagkumpleto ng mga gawain.

Tulad ng para sa istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng korporasyon sa kabuuan, dapat itong pansinin isang diskarte na hindi pangkaraniwan para sa iba pang mga kumpanya. Pagdating bilang isang direktor at pagtatasa ng laki ng samahan sa buong mundo, at lalo na ang posisyon nito sa USA at Europa, tinanggal ni Carlos Ghosn ang pagkapangulo sa mga sanga, at sa halip ay lumikha ng mga pangkat ng rehiyon, na kasama ang isang komersyal na direktor, isang direktor para sa pananaliksik at pag-unlad, isang direktor para sa produksyon, pagkuha at kalidad ng produkto at direktor ng mga bagay na pang-administratibo at pinansiyal. Ang mga non-residente na miyembro ng executive committee ng Nissan sa Tokyo ay nagsimulang magsagawa ng pangkalahatang pamumuno. Ang mga relasyon sa pagitan ng mga sanga at sentro ay itinatag sa isang paraan na ang mga pinuno ay responsable para sa estado ng mga gawain sa mga rehiyon, at ang gitnang aparatong tumutulong sa lahat ng paraan, ngunit hindi makagambala sa kanilang gawain. Ang tanging prinsipyo ay ang transparency ng mga sanga: "kung ang mga sanga ay hindi malinaw, kung gayon ang iyong awtoridad ay gupitin. Hindi namin kailangan ng sorpresa. Kung mayroon kang anumang mga paghihirap, handa kaming talakayin ang mga ito. Maaari kaming tulungan ka. Kung ikaw ay gumagawa ng maayos, sabihin sa amin ang tungkol dito, at iiwan ka namin, dahil mayroon na kaming sapat na sa aming sariling mga gawain. " Kaya, ang sentral na tanggapan ay nagsimulang bumuo at aprubahan ang isang karaniwang diskarte, ituloy ang isang patakaran sa larangan ng mga produkto at tatak ng kumpanya, gumawa ng mga appointment sa mga pangunahing posisyon sa pamamahala at aprubahan ang badyet. Ngunit pagkatapos ng pag-apruba ng badyet, ang buong responsibilidad ay nahulog sa mga lokal na pinuno; ang pangkalahatang direktor ay hindi kailangang magbigay ng pamumuno sa antas na ito. japanese American Human Resources

Ang panloob na pagpaplano at patakaran sa pananalapi. Ang pagpaplano ay ang pinaka-mahina na lugar ng korporasyon ng Hapon. Ipinakilala ni Carlos Ghosn noong 1999 ang unang kinakalkulaang pinansiyal na plano at gumawa ng kakila-kilabot na pinuno ng mga Hapones. Inirerekomenda ng muling pagbuhay ng plano ng Nissan (NRP) ang pagbabalanse ng pondo sa unang taon ng pagpapatupad nito, tinanggal ang kalahati ng utang ($ 10 bilyon) sa loob ng tatlong taon, at pagtaas ng gross margin sa 4.5% ng paglilipat. At ang mga hakbang na kinakailangan upang maipatupad ito ay kasama ang pag-aalis ng 21 libong mga trabaho at ang pagsasara ng limang halaman sa Japan. Hindi nakikitang mga pagpapasya sa pamamagitan ng mga pamantayang Hapon - sa diwa ng mga korporasyong Amerikano.

Gayunpaman, ang plano ay nakumpleto nang maaga ng iskedyul - sa Marso 31, 2002 - at ang pangalawang Nissan 180 panandaliang plano ay naglalayong sa paglago ng kumpanya: ang benta ng isang milyong higit pang mga kotse ("1"), kakayahang kumita ng 8% ("8 "), Zero utang (" 0 "). Ang kasipagan at sigasig ng mga Hapones sa pagpapatupad ng plano ay naglalagay kay Nissan sa piskal na taon 2002/03 sa unang lugar sa mundo sa mga tuntunin ng kakayahang kumita sa mga tagagawa ng sasakyan na pangkalahatang layunin, at nagawa nitong mamuhunan sa pagtatayo ng mga bagong halaman at paglikha ng trabaho sa USA at China. Nabawi muli ni Nissan ang kanyang kakayahan at panlasa sa paggawa ng mga kotse na gusto ng mga tao at masisiyahan sa pagmamaneho.

Sa maraming mga paraan, ang sitwasyong ito ay pinadali ng kakayahan ng kumpanya ng Pransya na kumuha at mahusay na pamahalaan ang mga panganib sa pananalapi sa isang mabilis na pagbabago ng mapagkumpitensyang kapaligiran, na dapat matutunan ng mga tagapamahala ng Hapon.

Para sa pagpapatupad ng mga plano, nilikha ang mga espesyal na grupo ng inter-functional (IFG), na ipinagkatiwala sa responsibilidad para sa proseso ng pagbuo ng plano at para sa praktikal na pagpapatupad nito. Pinayagan namin itong bumuo ng proseso ng pagbabago upang ang inisyatibo ay hindi bumaba mula sa itaas, na itinuturing ni Carlos Ghosn na hindi katanggap-tanggap, ngunit mula sa mga empleyado mismo.

Nissan ay nagkaroon ng karanasan sa pagguhit ng mga naturang plano, ngunit ang mga layunin na nakabalangkas sa mga ito ay ipinahayag nang higit sa mga katangian ng husay, wala silang mga tiyak na mga pagtatantya, mga termino, mga kondisyon ng financing at mga timetable. Siyam na pangkat ang may pananagutan: para sa paglaki - ang paglikha ng mga bagong produkto at pagtagos ng merkado, para sa pagkuha, para sa kagamitan sa paggawa at logistik, para sa pananaliksik at kaunlaran, para sa mga benta at marketing, para sa mga yunit ng suporta, para sa pananalapi, para sa pagkumpleto ng siklo ng buhay ng produkto at pagpapatakbo at para sa mga bagay sa organisasyon at idinagdag na halaga. Ang mga kinatawan ng maraming mga function ng pamamahala sa iba't ibang antas ng pamahalaan ay kasangkot: mula sa mga espesyalista hanggang sa mga direktor. Ang isang kabuuan ng 500 mga tao ay nailipat, at nagtatrabaho sa unang plano - ang muling pagkabuhay - kinuha tatlong buwan bago ang lahat ng mga isyu ay natagpuan ang isang pangkalahatang kasiya-siyang solusyon. At ang naturang panukala, hindi ang pinakatanyag sa Japan, tulad ng pagsasara ng mga halaman, ay naaprubahan at suportado ng mga empleyado ng Nissan bilang isang kinakailangang kondisyon para sa kumpanya na bumalik sa merkado. Ngunit pagkatapos ng pag-apruba ng planong ito, ang mga empleyado ay may isang malinaw na pananaw sa hinaharap ng kumpanya. Ang iba't ibang mga kagawaran ay dumating sa isang pinagkasunduan sa mga gawain sa paggawa, tulad ng, halimbawa, kinilala ng kagawaran ng engineering ang pangangailangan na baguhin ang ilang mga bahagi upang mabawasan ang mga gastos sa pagkuha at ang kabuuang gastos ng produksyon. Ngunit ang pagpapatupad ng plano ay naging napakabilis at epektibo, tulad ng kaugalian sa Japan.

Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado. Inilaan ni Carlos Ghosn na sunugin (at sunog) ang 21,000 katao kung saan ang pag-upa sa buhay ay pamantayan. Inalis ng bagong CEO ang mga pagbabahagi ng mga kumpanya ng supplier na pag-aari ni Nissan, sinuri ang mga relasyon sa mga kasosyo, at isinara ang isang halaman sa Japan. Bilang isang resulta, ang kumpanya ay nawala sa utang, at ang tanong ay lumitaw tungkol sa karagdagang gumagana nito.

Upang makamit ang mga bagong layunin, si Ghosn ay hindi nakakaakit sa labas ng mga espesyalista, na pinanatili ang 99 porsyento ng lokal na pamamahala, na ginawa sa kanya ng Japanese. "Hindi kami nakakaakit ng isang bagong koponan. Pinakilos lamang namin ang matanda, "sabi niya. Sa maraming mga paraan, ang desisyon na ito ay na-promote ng malakas na suporta mula sa unyon ng Nissan, na tiniyak sa direktor na hindi siya magpapalagay ng anumang mga hadlang kung kumilos siya sa isang nakabubuo na espiritu at nag-ambag sa pagbabagong-buhay ng kumpanya.

Ang mga kondisyon para sa mga pagbawas ay natukoy din at sumasalamin sa mentalidad ng Hapon: ang mga lugar ay likido sa paggawa - 4,000 katao, network ng benta ng Hapon - 6,500 katao, sa iba't ibang mga serbisyo at mga kawani ng administratibo - 6,000. Gayunpaman, sa pananaliksik at pag-unlad - ang dambana ng espesyalista ng inhinyero - 500 bagong trabaho ang nilikha (Dapat tandaan na si Gon mismo ay may isang degree sa engineering). Ang pagbawas ay isinasagawa bilang isang resulta ng mga taong nagretiro nang maaga, pagtaas ng part-time na trabaho at pagbebenta ng mga subsidiary, i.e. "Malambot" na pamamaraan.

Tulad ng para sa patakaran ng tauhan, isang kursong katangian ang napili dito: "Ang pag-update ng Nissan ay dapat na gawain ng mga empleyado ng Nissan. Gayunpaman, si Shiro Nakamura, na namuno sa grupo ng disenyo, na dapat na lumikha ng isang bago, espesyal, kamangha-manghang istilo ng mga bagong kotse, bagaman siya ay Hapon, ngunit bago siya nagtatrabaho para kay Isuzu (na nahulog sa ilalim ng pakpak ng General Motors). Ang nasabing pusta ay ginawa ni Carlos Gon dahil sa bagong konsepto ng pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Ayon sa kaugalian, ang pagsulong sa karera ay mabagal at nakasalalay sa impluwensya at ugnayan ng ilang mga kamag-anak sa b ó higit pa sa mula sa propesyonal na kaalaman at personal na kontribusyon sa pagkamit ng negosyo. Ang pamamaraang ito lalo na malakas at masakit na nakakaapekto sa pamamahala sa pananalapi ni Nissan, kung saan, kahit na ang tagapamahala ng karangalan ay naganap ang tagapamahala ng pinansiyal, sa parehong oras ay wala siyang sapat na kaalaman upang mapamahalaan ang isang napaka-kapital na negosyo (nangangailangan ng maraming daang milyon upang makabuo lamang ng isang modelo ng kotse dolyar). Samakatuwid, siya ay nagtagumpay sa pamamagitan ng Thierry Mulong sa kanyang koponan sa Pransya, na isinusulong ang function ng pamamahala sa pananalapi ng buong kumpanya sa Tokyo, at hindi sa mga link sa rehiyon sa buong mundo.

Kailangang talikuran ko ang tradisyon ng paglago ng karera para sa mga taon ng paglilingkod: napagpasyahan na ang antas ng gantimpala para sa bawat empleyado at ang kanyang promosyon ay matukoy sa laki ng kontribusyon sa pagpapatupad ng plano ng pagbabagong-buhay ng Nissan at ang plano ng Nissan-180. Kaya, ang pangunahing kadahilanan sa karera ay pagiging produktibo - ang kahusayan ng paggawa ng isang partikular na empleyado, kahit na malapit pa rin ito na nauugnay sa plano sa pagiging epektibo ng buong kumpanya. Ang mahalagang bagay ay hindi gaano karaming oras ang empleyado ay nagtatrabaho upang gumana, ngunit kung ano ang mga resulta na makukuha niya.

Ang isang tiyak na tradisyon ay napreserba sa mga katanungan ng kabayaran sa paggawa: ang suweldo ay nagsimula na binubuo ng dalawang sangkap: pare-pareho at variable. Ang variable ay nauugnay sa dinamika ng kahusayan ng negosyo: kung mataas ito - ginagamit ng mga manggagawa ang mga bunga nito, kung ito ay bumagsak - kung gayon ang variable na bahagi ng sahod ay bumaba kasama nito. Dahil sa maaari itong gumawa ng hanggang sa 40% ng halagang bayad, malinaw na ang mga empleyado ay malakas na interesado sa tagumpay ng kumpanya. Upang masuri ang laki ng variable na bahagi, ginagamit ang isang simpleng sistema ng insentibo: sa simula ng taong pinansiyal - Abril 1 - inihayag ito sa kung anong pamantayan ang susuriin ng trabaho at kung ano ang matatanggap ng mga empleyado depende sa pagpapatupad ng isang partikular na layunin. Bukod dito, sinisikap nilang magbigay ng pamantayan sa dami ng mga termino, pag-iwas sa isang malaking bilang ng mga kategorya ng husay. Sa ilalim ng mga kondisyong ito, alam ng bawat empleyado kung ano ang susubukan at gawin ang bawat pagsisikap. Bukod dito, ginagarantiyahan ng pamamaraang ito ang laki ng mga pagbabayad at pinoprotektahan laban sa subjective pagtatasa ng mga awtoridad, na kung saan ay isa sa pinakamahina na link sa pagsasanay ng Amerikano.

Ang Nissan Union ay sumang-ayon nang mabuti sa mga pagbabago. Karamihan dahil sa ang katunayan na ang iba pang mga kumpanya ng Hapon ay nagsimulang sumunod sa parehong patakaran: Matsushita mula noong huling bahagi ng 90s. tumanggi sa promosyon para sa mahabang serbisyo at awtomatikong pagtaas sa pagbabayad ng mga bonus at ang sahod sa base. Ang iba pang unyon ay binigyang diin din ang isyu ng pagpapanatili ng trabaho at suportado ang paglilipat ng mga part-time na manggagawa. Bilang tugon sa naturang suporta, ipinagkaloob ni Carlos Ghosn noong 2002 ang kahilingan ng unyon para sa mas mataas na sahod, habang ang lahat ng iba pang kumpanya ng kotse (kasama ang omnipotent Toyota) ay pinapawi ang base rate.

Kung tungkol sa muling pamamahagi ng mga manggagawa na isinagawa sa mga negosyo ng Hapon, depende sa mga pangyayari, ang kalakaran na ito ay nagpatuloy sa isang hindi pangkaraniwang paraan - ang alyansa ng Pranses-Hapon na paunang natukoy ang pagpapalitan ng mga tauhan at paglipat ng magkakaibang karanasan hindi lamang sa loob ng balangkas ng isang firm, kundi pati na rin sa loob ng balangkas ng alyansa mismo, at, ayon sa mga kalahok mismo, ang dahilan ng tagumpay sa pandaigdigang merkado.

Organisasyon ng paggawa at paggawa. Sa pagpapatupad ng Nissan Renaissance Plan, ang sistema ng produksiyon na pinagtibay sa Japan ay hindi gaanong nagbago. Ang teknikal na bahagi ng produksyon ay nanatiling pinakamalaking lakas ng kumpanya, kinumpirma ni Carlos Ghosn na ang halaman sa Sunderland (England) ay isang modelo ng papel, at ang pabrika sa Smyrna ang pinakamahusay na halaman sa North America. Gayunpaman, ang mga proseso ng negosyo na nauugnay sa paggana ng mga industriya na ito ay kailangang suriin.

Ang tradisyunal na pananaw ng negosyo bilang isang kolektibong landas sa tagumpay ay tinanggihan: para sa kaligtasan ng buhay ni Nissan, nasuri ang mga ugnayan sa lahat ng mga kasosyo at tagapagtustos, at ang mga nag-ambag lamang sa pag-unlad nito ang napili, ang natitira ay nahuhulog sa kategorya ng mga natalo na dapat magkaroon maghanap ng paraan sa labas ng sitwasyon. Ang desisyon na ito ay nagdulot ng isang mahusay na daloy ng pintas mula sa mga nawawalang partido, ngunit ang natitirang mga kasosyo bilang isang resulta ay nagsimulang magtatag ng mas malapit at mas produktibong relasyon. Kasabay nito, posible ang isang mapagkumpitensyang diskarte upang pag-isahin ang mga puwersa ng hindi lamang ang kumpanya na pinag-uusapan, kundi pati na rin ang mga kumpanya ng katunggali.

Mahalagang tandaan ang punto dito na ang mga korporasyong Hapon ay "bukas", malinaw sa mundo ng negosyo. Sinusuportahan nila ang transparency ng impormasyon kapwa sa loob ng kumpanya: ang anumang empleyado ay maaaring maging pamilyar sa mga plano ng samahan para sa hinaharap, mga layunin at pag-unlad na prospect, at sa labas nito: kahit na kung ang mga bagay ay maayos o masama sa kumpanya, mahalaga na ipaalam sa lahat ang nababahala mga tao. Natutukoy ng una ang maayos na relasyon sa koponan at pinalakas ang mga ugnayan ng korporasyon, ang pangalawa ay nagbibigay-daan sa iyo upang makakuha ng suporta mula sa parehong mga mamimili at iba pang mga kumpanya, lalo na kung may pangangailangan na umamin ng mga pagkakamali at humingi ng tulong.

Ang Nissan ay nagawa nilang dalawa - nagsagawa sila ng ganap na publisidad kapag inihayag ang mahirap na sitwasyon kung saan nahanap nila ang kanilang mga sarili, maraming mga talumpati at publikasyon, kasama ang pinagsama-samang quarterly at taunang mga ulat ng aktibidad, na hindi bahagi ng pagsasanay ng mga korporasyong Hapon na nagpakita ng mga ulat tanging ang kumpanya ng magulang na itago ang mga pagkalugi ng maraming mga sangay. Bilang resulta: Sinigurado ni Nissan ang suporta ng isang malaking bilang ng mga indibidwal at mga organisasyon, kabilang ang pamahalaang Hapon, na nangangako na alagaan ang lahat ng mga tao na nagdusa bilang resulta ng muling pag-aayos ng Nissan.

Tulad ng para sa mga nagtatrabaho sandali, kung gayon, pinapahalagahan ang mataas na kasanayan ng mga kagawaran ng paggawa, ang mga analista ng Pransya ay kinilabutan ng gawain ng mga serbisyo sa komersyal at marketing. "Magandang inhinyero, ngunit hindi magandang nagbebenta." Kung naghuhupa ang Toyota ng mga independiyenteng kumpanya ng concessionaire upang ibenta ang mga produkto nito, ibenta ang Nissan ng mga espesyal na sangay na pag-aari mismo ni Nissan, na ang pamamahala ay binubuo ng mga pinarangalan na empleyado ng kumpanya na nakumpleto ang kanilang mga karera dito. Pinakabagong sa b ó lalo silang nabigla sa kagalingan ng lipunan ng kanilang mga koponan kaysa sa pagiging epektibo ng kanilang mga aktibidad. Upang makalabas sa sitwasyong ito, napagpasyahan na masira ang tradisyon at simulan upang isara ang mga punto ng pagbebenta, at pagkatapos ay mag-alok ng mga tagapamahala ng mga negosyo ng kalakalan upang bumili ng negosyong ito mula sa Nissan. Kaya, ang stake ay inilagay sa tradisyunal na pinaka-mahusay na bahagi ng mga negosyo ng Hapon - ang produksiyon, na kung saan ay dapat na idirekta sa paglikha ng mga bago, mas mapagkumpitensyang mga kotse na may kalidad na likas sa Japan, upang ang mga kumpanya ng kalakalan ay interesado sa paglikha at pagpapanatili ng isang network ng dealer para sa Nissan.

Upang gawin ito, kinakailangan na tumuon sa luma, nasubok na oras, slogan ng Hapon - "makabagong ideya." Ang plano ng muling pagkabuhay ay kasama ang pagpapalabas ng labindalawang bagong modelo ng kotse. Ang pusta ay inilagay noong Marso, ang una na ginawa sa isang pangkaraniwang platform kasama si Renault. Ang mini-car na ito mula sa mas mababang segment ng presyo ay nakipagkumpitensya sa Toyota Vitz at modelo ng Honda Fit at nanalo ng kumpetisyon tatlong buwan pagkatapos ng pagpasok sa merkado. Bilang karagdagan, muling inilunsad ni Nissan ang proyekto ng Z, batay sa modelo ng Datsun 240-Z, isang coupe ng sports na hindi kapani-paniwalang tanyag noong 60s. (lalo na sa USA), ngunit lipas na dahil sa hindi matagumpay na pagbabago. Ang kaganapang ito ay nakakaakit ng maraming atensyon at tinukoy ang tagumpay ng mga kampanya sa advertising at benta ni Nissan.

Nissan ang lahat ng mga mapagkukunan upang ilunsad ang mga bagong produkto, ang tanging bagay na kulang siya ay isang karampatang pagkalkula ng marketing, na tinulungan ng mga kasamahan sa Pransya. Ayon kay Carlos Ghosn, sa mga bagong kundisyon, "ang tagagawa ay kailangang kumuha ng palagiang presyo bilang batayan, habang ang bawat isa sa kanyang mga bagong modelo ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas mataas na mga teknikal na katangian, b ó kaligtasan, mas mataas na kalidad, b ó na may isang mas mahabang buhay ng serbisyo, mas mahusay na kagamitan, bilang isang resulta kung saan ang tukoy na antas ng gastos ng mga kumpanya ng sasakyan ay nagdaragdag ng 1% taun-taon ... Ito ang mga kinakailangan sa merkado. Samakatuwid, ang bagong modelo ng Mikra ay ibinebenta sa halos parehong presyo tulad ng nauna, kahit na gumana ito ay nasa mas mataas na antas. ... Ngunit sa parehong oras, ang dating modelo ng Mikra ay nagdala lamang sa amin ng mga pagkalugi, at ang bago ay nagdadala ng kita. " Upang maisakatuparan ang pamamaraang ito, ang panig ng Hapon ay dapat na tumutok hindi lamang sa produksyon, kundi pati na rin sa mga isyu sa control control at ang tiyempo ng pagbuo ng mga bagong modelo (ang layunin ay bawasan mula sa 24 na buwan hanggang 12). Sa parehong oras, hindi gaanong katumbas ang takot sa pagbaba sa kalidad ng mga naturang kotse, na naaalaala ang mga katangian ng kultura ng mga manggagawang Hapon.

Dapat pansinin na ang kooperasyong Nissan-Renault ay nagbibigay ng isa pang karagdagang epekto. Ang kumbinasyon ng mga platform ng sasakyan ay nagbigay ng isang pagkakataon upang pagsamahin ang mga network ng mga supplier at proseso, na nagpapahintulot sa higit na matitipid dahil sa mga ekonomiya ng scale.

Ang isang hiwalay na lugar ay nararapat sa tanong tungkol sa hindi napakalaking pamumuhunan ng mga kumpanya sa R&D, na pinagwintasan ng mga ito ng Hapones. Ang Toyota at Honda ay nagsasagawa ng mahusay na pagsisikap upang bumuo ng mga halaman ng kapangyarihan ng hybrid (isang klasikong makina para sa paglipat ng mga daanan kasama ang isang electric para sa pagmamaneho sa paligid ng lungsod). Lumapit si Nissan sa isyung ito mula sa pinakamahusay na posisyon sa negosyo sa Amerika sa pamamagitan ng pag-sign ng isang kontrata sa Toyota, na binuo ng isang pasilidad na mula noong 2006 maaari itong tipunin at ibenta ang mga hybrid na kotse sa USA mula sa mga bahagi nito sa mga halaman nito, kung saan mahigpit na batas tungkol sa polusyon sa kapaligiran. Sa 80-90s, sa panahon ng high-tech na lahi sa Japan, ang nasabing desisyon ng kumpanya ay hindi katanggap-tanggap.

Kabanata 3. Isang halimbawa ng mga modernong kumpanya sa Amerika. Saturn at General Motors

Sa kasamaang palad, ang mga kumpanyang Amerikano ay hindi ang pinakamalaking tagahanga ng kasanayan ng pagbabahagi ng karanasan, lalo na sa larangan ng matagumpay na mga proyekto sa negosyo. Ang Kaalaman sa Kanluran ay ang pag-aari ng intelektwal na pag-aari, samakatuwid, ang paghahanap ng impormasyon tungkol sa komposisyon at istraktura ng mga negosyo, at lalo na sa mga teknolohiya ng pamamahala, ay hindi madali at nagpapasalamat na gawain. Maraming mga publikasyon na nakatuon sa pag-aaral ng mga korporasyong Amerikano ay mga koleksyon ng iba't ibang mga sitwasyon sa negosyo at ang kanilang mga pagtatasa mula sa punto ng view ng iba't ibang mga paaralan ng pamamahala. Mahirap maghanap ng isang buong pag-aaral na nagpapakita ng mga aktibidad ng isang modernong kumpanya, at mas magiging interesado kami sa isang automotive enterprise. Lalo na kung isasaalang-alang mo na ang lugar na ito ay isang paksa ng espesyal na pagmamataas para sa Estados Unidos at mahirap para sa kanila na kilalanin ang katotohanan na sa nakaraang dekada ang pagmamalaki na ito ay nakaranas ng napakalaking pagkalugi at panganib na nawalan ng lead sa mga kumpanya ng Hapon at Europa. Mas mahirap ang kilalanin ang katotohanan na, marahil, ang sakuna na ito ay nauugnay sa kakulangan ng ekonomiya ng pamamahala ng modelo, na gumaganap din ng isang nangungunang papel sa pandaigdigang ekonomiya sa loob ng mahabang panahon, ngunit madalas na pinupuna ng mga siyentipiko ng pananaliksik at mga praktikal na negosyante. At ang tagumpay ng ibang mga Amerikanong korporasyon ay direktang nagsasalita tungkol sa pangangailangang gumamit ng mga teknolohiya na hindi katangian ng tradisyunal na pamamahala ng Amerikano, tulad ng pag-on sa isang tao (kapwa isang consumer at isang empleyado), na nagpapatunay sa mga hangarin ng lipunan, at hindi lamang nakakamit ang kita sa anumang paraan, pag-demokratikong desisyon sa halip na diktatoryal ng awtoridad, atbp.

At gayon pa man, upang makumpleto ang paghahambing na pagsusuri, lumiliko tayo sa isang karanasan ng General Motors (GM), pa rin ang pinuno sa pandaigdigang industriya ng automotiko, na nauugnay sa pagnanais na lumikha ng isang matagumpay na dibisyon sa loob ng hawak na katulad ng kumpanya ng Hapon. At bagaman ang karanasan na ito ay hindi moderno, maipaliwanag nito kung bakit hindi pa rin maitaguyod ng korporasyon ang mabisang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga negosyo sa loob ng GM at pinipilit na ibenta o isara ang isang beses na matagumpay na pasilidad sa paggawa.

Ang pilosopiya at mga layunin ng kumpanya. Ang division ng General Motors Saturn ay itinatag noong 1985 na may layunin na maitaguyod ang pinakinabangang paggawa ng mga maliliit na kotse sa Estados Unidos (kumpara sa mga kumpanyang Hapon na namuno sa merkado sa oras na iyon). Nabasa ng kanyang misyon: "Ang pag-unlad at produksiyon sa USA ng mga sasakyan na sumasakop sa mga nangungunang posisyon sa buong mundo sa mga tuntunin ng kalidad, presyo at kasiyahan ng customer, sa pamamagitan ng pagsasama ng mga tao, teknolohiya, pamamaraan ng negosyo, at pagpapalitan ng kaalaman, teknolohiya at karanasan sa loob ng Pangkalahatang Motors. " Ang pamamaraang ito ay natatangi para sa oras na iyon, at ipinapalagay niya na ang bagong negosyo ay lilikha ng mga trabaho na hindi lamang magdadala ng kita sa kumpanya, ngunit nasiyahan din ang mga pangangailangan ng mga empleyado.

Sa unahan, dapat itong pansinin na ang kumpanya sa kalahati ay nakumpleto ang mga gawain nito noong 1990: ang modelo na binuo ni Saturn ay naiiba nang mabuti sa kalidad, ginhawa at isang sariwang disenyo mula sa iba pang mga Amerikanong kotse, ngunit hindi makakakuha sa paligid ng mga kinatawan ng Hapon. Ang mga epektibong pamamaraan ng pagtutulungan ng koponan ay binuo sa negosyo, ngunit ang karanasang ito ay hindi ginamit sa General Motors sa anumang paraan.

Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa modelo ng pamamahala ng Hapon, kung gayon ang ganoong resulta ay hindi na masuri na hindi kasiya-siya - sa halip, malamang, isang masusing pagsusuri sa sitwasyon ang gagawin upang maalis ang mga sanhi na sanhi nito at upang ayusin o bumuo ng isang bagong plano. Gayunpaman, ang pamunuan ng GM na solong-isa ay isinasaalang-alang na ang dibisyon ay nagbigay ng sobrang pansin sa proseso ng paglikha ng isang kotse at pagpapanatili ng isang panloob na kultura, habang ang mga kahilingan ng mamimili at interes ng shareholder ay nasa mga gilid. Bilang isang resulta, hindi natanggap ang kita na inaasahan mula sa pagbebenta ng mga produkto, nabawasan ng GM ang pondo para sa mga bagong pagpapaunlad ng tatak na ito, at inilipat ang pinaka pangunahing mga espesyalista sa mga kaukulang posisyon sa kumpanya ng magulang.

Ang pag-upa, patakaran ng tauhan at insentibo ng empleyado. Ang mga tauhan ni Saturn ay binubuo ng halos 100% ng mga empleyado ng General Motors, na inilipat mula sa iba pang mga sarado na negosyo. Ang partikular na atensyon ay binabayaran sa kultura ng "Saturn" sa panahon ng pagtanggap: ang mga "angkop na tao" lamang ang tinanggap - hindi lamang sa isang propesyonal na batayan, ngunit ayon sa pilosopiya ng kumpanya. "Ito ang tinatawag nating Saturn. Ang sistema ng gantimpala dito ay naiiba. Dapat mong patuloy na maramdaman na nagtatrabaho ka sa isang koponan ... ang bawat isa ay dapat ibahagi ang mga layunin at hangarin ng samahan, at ang haba ng araw ng pagtatrabaho ay pareho para sa lahat. Alam ng mga empleyado ang tungkol sa pagkakaroon ng pag-ikot ... Nagsagawa kami ng nakasulat na pagsubok, tinasa ang mga kasanayan sa pagtutulungan ng magkakasama. "

Maraming oras at pera ang inilalaan para sa pagsasanay ng mga empleyado, bagaman sa una ay nagtrabaho si Saturn para sa mga propesyonal na, sa mga taong nagtatrabaho sa GM, nagsikap para sa kahusayan at nakita si Saturn bilang isang organisasyon kung saan maaari silang magbukas bilang mga dalubhasa. At bagaman hindi ginagarantiyahan ng pamamahala ang kanilang trabaho at karera sa anumang paraan, na nagbabala na ang kumpanya ay maaaring mawala sa loob ng tatlong buwan, kinuha nila ang peligro na ito nang walang takot. Ang nasabing pagkakaisa ng mga pananaw at layunin ay lubos na nag-ambag sa pagbuo ng isang espiritu ng koponan, na pinapayagan ang mga empleyado na nakapag-iisa na maitaguyod ang mga proseso ng teknolohikal at lumikha ng isang kumpanya na may hindi mabuting reputasyon at mahusay na kalidad ng produkto. Tumulong ang mga empleyado ng Saturn na magtaguyod ng mabuting ugnayan ng kumpanya sa mga unyon, na, ayon sa mga kundisyong pangkasaysayan, ay nasa mga posibilidad sa mga executive ng kumpanya.

Ang isang espesyal na saloobin sa mga kawani ay nabuo din ng pamamahala ng Saturn. Sinabi ni Richard LeFov (dating direktor ng Saturn): "Ang pagsasanay ay batay sa mga tao at ang kanilang mga pangangailangan upang maunawaan ang isang bagay bago nila ito magawa. Kapag ang isang bagong empleyado ay dumating sa Saturn, ang mga pinuno ay unang nakilala sa kanya, na nagsasabi sa kanya tungkol sa kanyang at sa kanyang mga responsibilidad, ang kultura ng organisasyon, mga prinsipyo at mga halaga ng kumpanya. Hindi ko masiguro kung gaano karaming mga empleyado ang dumating sa Saturn na may mga salitang: "Nagtrabaho ako sa GM sa loob ng 25 taon at hindi ko nakita ang tagapamahala ng pabrika, hindi na banggitin ang pangulo."

Kung ang Saturn ay isang independiyenteng kumpanya, hindi alam kung paano ang kapalaran nito ay nasa merkado ng automotiko, ngunit ito ay isang dibisyon ng GM, at hiniling ng General Motors na matupad ang mga obligasyon, at ang paunang misyon ng Saturn ay upang maipakalat ang nakuha na kaalaman sa buong GM. Ang mapagkumpitensya sikolohiya ng pamamahala ng Amerikano ay gumanap ng isang hindi nakakaakit na papel sa bagay na ito.

Ang mga empleyado ng Saturn ay isang pinagsama-samang koponan, sa loob kung saan walang mga hindi pagkakasundo at panloob na kumpetisyon, ngunit ang kumpetisyon na ito ay naging panlabas: Sinasalungat ni Saturn ang kanyang sarili sa GM, dahil alam niya na siya ay higit na mataas sa kumpanya ng magulang sa lahat ng aspeto. Ang kanyang tauhan, sa tanong na: "Nagtatrabaho ka ba sa General Motors?", Nang walang pag-aalangan, sumagot: "Hindi, nagtatrabaho ako sa Saturn." Ang nasabing paghihiwalay mula sa pangunahing korporasyon ay hindi lamang pumigil sa pagpapalitan ng kaalaman patungo sa GM, ngunit hindi rin pinapayagan na ipakilala ang anumang mga pagbabago sa gawain ni Saturn. Ang mga taong nagtatrabaho dito ay nagsimulang isaalang-alang ang kanilang sarili na espesyal, at ang kanilang mga pamamaraan ng trabaho ay ang pinakamahusay, kaya kapag ang mga elemento ng nababaluktot na produksyon ay nagsimulang ipakilala sa General Motors, ang dibisyon ay tumanggi na gumawa ng mga pagbabago.

Sa sitwasyong ito, hindi masuri ng punong tanggapan ang problema at ilipat ang kumpetisyon sa isa pang panlabas na kaaway - isang tagagawa ng dayuhan. Bilang karagdagan, siya mismo ay hindi nagkakaisa, malinaw na nakabalangkas na ideolohiya-diskarte na magpapahintulot sa pag-iisa ang lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, at si Saturn ay walang ganoong layunin.

Istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Si Saturn ay simple at madaling mapatakbo. Dalawa o tatlo lamang ang pag-uuri ng mga takdang trabaho ay ginamit, kahit na ang isang ordinaryong halaman ng sasakyan ay may mga pitumpu sa kanila. Ang mas maliit na bilang ng mga antas ng hierarchical ay nakikilala rin - tatlo o apat, at hindi anim o pito, tulad ng iba pang mga halaman. Ang pinasimple na istraktura ay nag-ambag sa mabilis at buong pagpapakalat ng impormasyon, at ang pamamahala ng halaman medyo madalas na nakomunikasyon sa mga empleyado ng negosyo. Gayunpaman, bilang karagdagan sa panloob na istraktura ng kontrol, si Saturn ay mayroon ding panlabas.

Bilang isang dibisyon ng isang malaking kumpanya, si Saturn ay walang karapatan na nakapag-iisa na pangalanan ang mga produkto nito o pumili ng isang diskarte sa produksiyon. Mula sa isang pananaw sa pananalapi, siya ay lubos na nakasalalay sa samahan ng magulang, na ginamit ang isang napaka matigas na komersyal na pamamaraan sa pamamahala ng negosyo. Si Mike Bennett, tagapagsalita ng Automotive Workers Union: "Wala na si Saturn na gumawa ng mga desisyon tungkol sa paggamit ng produkto at proseso. Ngayon lahat ay napagpasyahan ng GM ... Ito ay makabuluhang naglilimita sa aming mga kakayahan. Ang lahat ng ipinagkatiwala sa atin ay ang pagpapakawala ng isang modelo ng isang maliit na kotse. Kasabay nito, binigyan kami ng kondisyon: "Kung magtagumpay ka, magpapatuloy kami sa pagpopondo upang makumpleto ang linya ng produksyon." Nagtagumpay kami, ngunit hindi nila kami pinondohan. Namuhunan sila sa halaman ng Delaware. "

Ang diskarte na tipikal ng modelo ng pamamahala ng Amerikano ay isang laro ng zero-sum: kung ang isang mananalo, ang pangalawang talo. Kung ihahambing natin ang pakikipag-ugnayan ng GM-Saturn sa itinuturing na halimbawa ng Nissan-Renault, kung gayon ang kabuluhan ng hindi pangkaraniwang bagay na ito ay magiging mas kapansin-pansin.

Ang kooperasyong Pranses-Hapon ay naglalayong sa isang kapwa kapaki-pakinabang na pangmatagalang resulta, kung saan ang isang kumpanya (Nissan), na nakatayo sa mga paa nito, ay tumutulong sa iba pang magtagumpay (Renault). Kung si Renault ay interesado lamang sa paggawa ng mabilis na kita, maaari din itong gumamit ng mga pananalapi na nabuo ng namuhunan na kumpanya upang ilunsad ang mga bagong proyekto at sa gayon ilantad ang Nissan upang higit na makaapekto at mas mabisang kooperasyon sa ito sa merkado ng Asya. Gayunpaman, kinakalkula niya na ang mga mapagkukunan ng pooling ay magdudulot ng isang mas malaking pang-ekonomiyang epekto at magbigay ng isang mahusay na pananaw sa yugto ng mundo.

Sa kaso ng GM-Saturn, tulad ng isang pag-asam, tila, ay hindi isinasaalang-alang. Ang mga General Motors ay kumilos tulad ng isang tipikal na mamumuhunan ng Amerikano, na interesado sa isang mahusay na paglilipat ng kapital, at sa tamang oras ay inilipat ang mga ari-arian sa isang proyekto na tila mas maaasahan. Ito ay tiyak na ganitong uri ng pakikipag-ugnay na si Nissan ay dating natatakot sa: ang klasikong pamamaraan ng pagsasanib ng Amerikano, kung saan ang ilan ay nangingibabaw, habang ang iba ay mababa. Si Saturn ay nasa ganoong sitwasyon: ang kumpanya ng magulang na si GM ay "durog" sa inisyatibo at mga pagkakataon ng paglaki ng dibisyon.

Organisasyon ng paggawa at paggawa. Ang paggawa ng kotse ng US noong 80s Natagpuan ko ang isang napakahirap na problema: ang pusta sa daloy ng magdadala at dalawang pangunahing mga segment - isang abot-kayang simpleng kotse at mamahaling mga tatak - naging pagkawala kung ihahambing sa produksiyon ng mga Japanese ng mga kotse ng mas mababa at gitnang segment ng presyo ng napakataas na kalidad. Ang mga pagtatangka na magpatibay ng mga tampok ng proseso ng produksiyon ng Hapon, kabilang ang Kanban at kontrol ng kalidad, kahit na humantong sa paggawa ng makabago ng mga Amerikanong negosyo, ngunit hindi malutas ang pangunahing isyu - ang paglabas ng mga teknikal na makabagong ideya. Isaalang-alang ng mga tagagawa ng Hapon ang isa sa mga pangunahing layunin ng kumpanya upang madagdagan ang lineup, at nangangailangan ito ng isang malaking bilang ng mga bihasang propesyonal na mga inhinyero at palagiang pamumuhunan sa pag-unlad.

Ang mga General Motors sa Saturn ay may ganitong mga dalubhasa, ngunit ang kumpanya ay hindi maaaring samantalahin ang sitwasyong ito, na nakatuon sa halip sa mga proseso ng pagmemerkado, lalo na sa lugar ng pagsipsip ng iba pang mga kumpanya - tulad ng tila, ang paghawak sa gayon ay sinubukan upang malutas ang problema ng isang kakulangan ng mga may talento na dalubhasa sa larangan ng paggawa. sa pamamagitan lamang ng pagbili ng mga ito kasama ang produksyon mismo.

Gayunpaman, hindi ito nakatulong sa kanya na magtagumpay sa pagbuo ng mga advanced na teknolohiya at kagamitan, samakatuwid ang korporasyon ay nailalarawan pa rin sa pamamagitan ng kawalan ng alinman sa kanyang sariling mga makabagong mga proyekto na maaaring magbigay ito ng isang mapagkumpitensyang kalamangan. Ang tanging pang-eksperimentong pag-unlad ng GM, na kamakailan ay nagkaroon siya ng mataas na pag-asa para sa, ay isang uri ng kotse na gumagamit ng hydrogen bilang gasolina, na pumped sa mga tank na may solidong sangkap. Ngunit ang proyektong ito sa una ay nagpukaw ng isang napaka-pag-aalinlangan mula sa pandaigdigang pamayanan ng mga tagagawa ng kotse, dahil sa pagiging kumplikado kung paano lumikha ng tulad ng isang makina, kung paano gamitin ito, at kung gaano ito kamahal.

Bilang karagdagan, ang hindi pantay-pantay na patakaran ng GM at sa halip na "sarado" na patakaran ay nagpanghimok ng opinyon ng publiko tungkol sa tagagawa na ito at naubos ang kredito mula sa gobyerno at internasyonal na mga kasosyo.

KASUNDUAN

Tulad ng makikita mula sa mga halimbawa, ang modernong pamamahala sa Japan at Estados Unidos ay medyo naiiba sa mga sistema ng pamamahala na pinagtibay noong ikadalawampu siglo. (Ang mga auto higante ay napili dahil sa kanilang paunang kaibahan sa kasaysayan, tiyak upang patunayan ang mga pakinabang ng Amerikano o Hapon na pamamaraan ng paggawa at pamamahala).

Nailalarawan ang modelo ng pamamahala ng Hapon, mapapansin na, pati na rin pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, nakalantad ito sa nakabubuo at napaka-kapaki-pakinabang na impluwensya mula sa iba pang mga modelo (Amerikano, ngunit mas maraming European), ngunit nangyayari ito sa isang paraan ng ebolusyonaryo - bilang resulta ng maingat na pagsasaalang-alang at pagsusuri mga kahihinatnan ng mga posibleng pagbabago o paglaban sa mga posibleng pagbabago.

Kaya sa pagsasagawa ng pamamahala ng samahan sa Japan ay nagmumula ang ganap na layunin-setting at pagpaplano, batay hindi batay sa mga katangian ng kwalitibo ng nais na resulta, ngunit sa tunay na mga indikasyon ng dami (kabilang ang kita). Ngunit sa parehong oras, ang tradisyonal na oryentasyon sa tao ay nananatiling pareho bilang isang kinakailangan at mahalagang mapagkukunan ng kumpanya - ang empleyado, at bilang isang mahalagang at mahalagang consumer - ang bumibili.

Ang tradisyunal na sistema ng pag-upa sa buhay na buhay ay nagiging isang bagay ng nakaraan, na gumagawa ng paraan para sa isang sistema ng pagpili ng propesyonal at pagsulong ng mga tauhan, gayunpaman, ang tunay na pakikilahok ng mga tauhan sa gawain ng kumpanya, pati na rin ang malapit na relasyon sa mga prospect ng pag-unlad nito, ay nananatiling ganap sa diwa ng kolektibismo ng Hapon at matiyak ang tagumpay ng anumang mga plano sa samahan. Kapansin-pansin din na bumuo ng mga pananaw sa mga posisyon ng pamumuno ng hindi residente sa Japan - mas maaga ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay hindi katanggap-tanggap na katanggap-tanggap.

Dapat pansinin na ang matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago ay hindi maaaring mangyari kung ang modelo ng Hapon ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng kumpletong pagiging bukas at publisidad, na nagbibigay ng suporta para sa mga aksyon ng kumpanya sa loob at labas nito.

Para sa tagapagpahiwatig na ito, ang modelo ng Hapon ay naiiba mula sa Amerikano, para sa isang buong pagtatasa kung saan, sa kasamaang palad, ang data ng pag-input ay hindi sapat. Gayunpaman, ang katotohanan na ang kumpanya ay nasa isang katulad na kundisyon sa isang Hapon (kahit na sa parehong antas ng utang) at ang kawalan ng kakayahang makalabas dito ay nagsasalita ng talagang malubhang mga problema sa pamamahala. Kung ang tagagawa ng Hapon ay nangangailangan lamang ng tatlong buwan upang makabuo ng isang plano para sa pagtagumpayan ng krisis at dalawang taon lamang upang mabawi ang halos nakapag-iisa ang nakakagulong posisyon na kung saan siya ay higit sa sampung taon, pagkatapos ang Ligal na Motors ay ligtas na napupunta upang makumpleto ang pagkalugi at ibinebenta ang mga mahalagang mga pag-aari. Ang dahilan ay maaaring tawaging hindi masyadong farsighted patakaran ng kumpanya, na hindi nagbigay para sa isang pang-matagalang diskarte sa pag-unlad para sa bawat isa sa mga istrukturang dibisyon nito. (Natuto ang kumpanya ng Hapon na magtakda ng mga panandaliang layunin, hindi nakakalimutan ang pangkalahatang tilapon ng kilusan, at ang Amerikano ay hindi lumipat mula sa isang maikling distansya sa isang mahabang panahon). Maaari mong akusahan siya ng labis na interes sa mga materyal na nakamit at "pagkalimot" tungkol sa pangunahing misyon ng negosyo - ang paggawa ng mga de-kalidad na kalakal at serbisyo na kinakailangan ng consumer, na nagresulta sa mga problema sa paggawa at marketing.

Gayunpaman, ito ay magiging pinaka tama upang maghanap ng dahilan sa patakaran ng patakaran at istraktura ng pamamahala, dahil, tila, ang kumpanya ay hindi nakakahanap ng isang sapat na bilang ng mga matapat na espesyalista na magiging interesado sa isang mahaba at produktibong buhay ng negosyo na ito.

Hindi tulad ng modelo ng Hapon, na matagumpay na hinihigop ang mga pamamaraan ng trabaho at kontrol na orihinal na dayuhan dito, pinanatili at pinalakas ng modelong Amerikano ang katangian nito, at hindi ang pinakamahusay, mga tampok. Pagbubuod sa itaas, maaari nating tapusin na ang modelo ng Hapon sa loob ng balangkas ng isang globalisasyong lipunan ay may mas malaking kakayahang gumana nang matagumpay kaysa sa isang Amerikano.

LITERATURA

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov, V.I. Makabagong pamamahala: teorya at kasanayan / A.S. Bolshakov, V.I. Mikhailov. - San Petersburg: Peter, 2002 .-- 416 p.

2. Borovikova, N.V. Ang gumaganang modelo ng isang malaking kumpanya: isang paghahambing na pagsusuri ng mga Japanese at American control system / N.V. Borovikova // Staff. Walang problema ang negosyo. - St. Petersburg: Negosyo ng Petersburg, 2002, Hindi. -<#"justify">11. Comparative management / Ed. S.E. Pivovarova. - San Petersburg: Peter, 2006 .-- 368 p.

Para sa isang mas malalim na pag-unawa sa kakanyahan ng istilo ng pamamahala ng Hapon, tila angkop na isaalang-alang ang pangunahing pagkakaiba sa diskarte sa pagbuo ng sistema ng pamamahala ng isang organisasyon ng produksyon at sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga pamamahala ng pamamahala ng Amerikano at Hapon. Ang pinaka makabuluhang pagkakaiba ay sa mga sumusunod na aspeto:

Ang patakaran ng mga tauhan sa mga kumpanya ng US ay karaniwang batay sa higit o mas kaunti sa parehong mga prinsipyo sa mga sumusunod na lugar. Ang mga Amerikanong kumpanya na gumagamit ng tradisyonal na mga prinsipyo ng pangangalap sa pag-upa, nakatuon sa dalubhasang kaalaman at mga kasanayan sa propesyonal.

Pangkalahatang pamantayan para sa pagpili ng mga tauhan ay: edukasyon, praktikal na karanasan sa trabaho, pagiging tugma sa sikolohikal, kakayahang magtrabaho sa isang koponan.

Ang mga nangungunang tauhan sa kumpanya ay hinirang. Ang mga Amerikanong kumpanya ay nakatuon sa makitid na pagdadalubhasa ng mga tagapamahala, pati na rin mga inhinyero at siyentipiko. Ang mga espesyalista sa Amerika, bilang panuntunan, ay propesyonal sa isang makitid na larangan ng kaalaman at sa gayon ang kanilang pagsulong sa hierarchy of management ay nangyayari lamang nang patayo, na nangangahulugang ang financier ay hahabol lamang sa isang karera sa lugar na ito. Nililimitahan nito ang posibilidad ng pagsulong sa mga antas ng pamamahala, na tumutukoy sa pagpihit ng mga tauhan ng managerial, ang kanilang paglipat mula sa isang kumpanya patungo sa isa pa.

Kapag inuupahan ng isang kumpanya ng US, ang mga potensyal na kandidato ay nasubok upang makilala ang pagsasanay. Karaniwan, ang bawat kumpanya ay bubuo ng pamantayan sa pagpili at ang pamamaraan para sa pag-upa ng mga empleyado. Matapos ang pag-upa, ang isang pamamaraan ng paglalagay ng trabaho ay isinasagawa kapag ang empleyado ay ipinakilala sa kanyang mga tungkulin alinsunod sa mga tagubilin na limitado sa kanyang makitid na dalubhasa, at hindi bihasa sa mga aktibidad ng kumpanya sa kabuuan at kultura ng organisasyon nito.

Ang mga Japanese firms ay nasa opinyon na ang manager ay dapat na isang dalubhasa na may kakayahang magtrabaho sa anumang bahagi ng kumpanya, at hindi para sa mga indibidwal na pag-andar nito. Samakatuwid, sa advanced na pagsasanay, ang pinuno ng departamento o yunit ay pipili para sa pag-unlad ng isang bagong lugar ng aktibidad na kung saan hindi niya dati nagtrabaho. Ginagamit ng mga kumpanya ng Hapon ang mga sumusunod na pamantayan bilang pamantayan: pagsasama ng mga propesyon, kakayahang magtrabaho sa isang koponan, pag-unawa sa kahalagahan ng kanilang trabaho para sa isang pangkaraniwang sanhi, ang kakayahang malutas ang mga problema sa produksyon, coordinate ang solusyon ng iba't ibang mga problema, sumulat ng mga karampatang tala at kakayahang gumuhit ng mga graphic. Karaniwan, ang mga potensyal na kandidato ay sumasailalim sa isang paunang pagsubok ng kanilang kakayahang magtrabaho sa mga semi-autonomous team.

Sa karamihan ng mga Amerikanong kumpanya, ang pag-upa ay nagsasangkot sa pagpunta sa mga sumusunod na hakbang: pamilyar sa empleyado na may isang paglalarawan ng mga iminungkahing function ng trabaho, mga karapatan at responsibilidad na magkakaroon siya. Kung ang tiyak na gawain na kinukuha ng empleyado ay hindi kasama sa taunang plano, kinakailangan ang pagbibigay-katwiran, alinsunod sa kung saan ang iminungkahing posisyon ay dapat maging kwalipikado ng departamento ng mga tauhan upang maisama ito sa umiiral na sistema ng pasahod. Ang recruitment ay nagsisimula pagkatapos ng mga panukala para sa isang bagong posisyon ay naaprubahan ng senior management. Ang departamento ng mga tauhan ay tumutulong sa pinuno ng departamento kung saan inihayag ang bakante, piliin ang mga empleyado. Karaniwan ay naghahanda siya ng isang maikling listahan ng mga kandidato na angkop para sa posisyon na ito sa kanilang mga kwalipikasyon. Sa ilang mga kumpanya, ang pagsasama ng mga empleyado ng iba pang mga kagawaran ng kanilang kumpanya sa listahan ng kandidato ay itinuturing na sapilitan. Ang pagpili ng mga kandidato mula sa labas ay isinasagawa sa pamamagitan ng advertising, personal na mga contact, mga propesyonal na hiring kumpanya na may mga elektronikong database. Ang mga kandidato sa listahan ay karaniwang dumadaan sa isang serye ng mga panayam sa kanilang mga pinuno sa hinaharap (dalawa hanggang tatlong antas pataas), mga kasamahan, at, kung kinakailangan, kasama ang mga subordinates. Ang mga resulta ng pakikipanayam ay buod at pupunan ng mga rekomendasyon. Ang pinal na pagpipilian ay ginawa ng agarang superbisor.

Sa mga Amerikanong kumpanya, ang pag-alis ng mga tauhan, kasama ang mga tagapamahala, ay palaging sinamahan ng isang mahabang serye ng mga pamamaraan ng pagsusuri at pang-edukasyon, maliban sa matinding mga sitwasyon (pagnanakaw, pandaraya, malinaw na kaguluhan). Ang pagsusuri ng gawain ng bawat empleyado ay isinasagawa ng isang beses o dalawang beses sa isang taon. Ang mga resulta ng pagtatasa ay tinalakay ng empleyado at kanyang boss at nilagdaan ng parehong partido. Naglalaman ang mga ito ng isang listahan ng mga pagkukulang sa trabaho at mga paraan upang maalis ang mga ito, at kung kinakailangan, ang babala tungkol sa pagpapaalis o na ang karagdagang manatili sa opisina ay depende sa pagpapabuti ng trabaho. Ang pangwakas na desisyon sa pagpapaalis ng isang empleyado ay ginawa ng ulo ng dalawa hanggang tatlong antas na mas mataas kaysa sa agarang superbisor. Kung ang taong pinalabas ay isang kasapi ng unyon sa pangangalakal, kung gayon ang mga dahilan para sa pagpapaalis ay tinalakay sa mga kinatawan ng unyon alinsunod sa kasunduan sa paggawa. Sa anumang kaso, ang empleyado ay maaaring mag-apela sa desisyon na ibasura sa isang mas mataas na antas ng pamamahala o sa pamamagitan ng korte. Ang ilang mga kumpanya ay may mga komisyon sa pagtatalo sa paggawa na nagsasagawa ng mga reklamo ng empleyado tungkol sa pagpapaalis. Ang komposisyon ng naturang mga komisyon ay kasama ang parehong mga kinatawan ng administrasyon at manggagawa.

Ang Japan ay may sariling mga detalye sa pamamahala ng mga tauhan, na tinalakay nang detalyado sa unang kabanata. Batay sa nabanggit, tungkol sa mga tampok ng pamamahala ng tauhan sa Japan, ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ng uri ng pamamahala ng Hapon ay maaaring makilala:

interweaving of interest at life spheres ng mga firms at manggagawa: mataas na pag-asa ng empleyado sa kanyang kumpanya, na nagbibigay sa kanya ng makabuluhang espesyal na garantiya at benepisyo kapalit ng katapatan sa kumpanya at pagpayag na protektahan ang mga interes nito;

ang prayoridad ng kolektibong simula sa indibidwalismo, ang pagsulong ng pakikipagtulungan sa mga tao sa loob ng kumpanya, sa loob ng balangkas ng iba't ibang uri ng maliliit na grupo, ang kapaligiran ng pagkakapantay-pantay sa pagitan ng mga empleyado anuman ang kanilang mga post; Gantimpala at insentibo Sa Estados Unidos, ang sistema ng pagbabayad ay nagbibigay para sa mga sumusunod:

ang mga manggagawa ay tumatanggap ng oras ng sahod, na nauugnay sa isang mataas na antas ng mekanisasyon ng paggawa, kung saan ang output mula sa manggagawa ay halos independiyenteng;

ang minimum na sahod (tulad ng oras-oras na rate) ay kinokontrol ng batas;

sa pagtukoy ng average na antas ng pagbabayad para sa isang kumpanya, tinitiyak na hindi ito mas mababa kaysa sa iba pang mga kumpanya sa isang naibigay na lugar ng heograpiya;

ang ganap na kita ay nakasalalay sa mga kwalipikasyon ng empleyado at ang gastos ng pamumuhay sa lugar;

ang pagtaas ng kita ay karaniwang ginagawa taun-taon para sa lahat ng mga manggagawa na ang pagsusuri ay positibo. Ang sertipikasyon ng mga empleyado ay isinasagawa taun-taon. Ang pagtatasa ng trabaho ay ginagawa ng ulo batay sa impormasyon na ibinigay ng agarang boss;

ang suweldo ng mga manggagawa sa engineering at teknikal ay hindi isiwalat. Itinatag ang mga ito batay sa isang indibidwal na kasunduan sa pagitan ng administrasyon at ng may-katuturang empleyado;

ang mga bonus ay karaniwang binabayaran lamang sa pinakamataas na pamamahala ng kumpanya.

Ang paghihikayat ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga materyal na insentibo at pagsulong sa hierarchy. Ang promosyon ay direktang nauugnay sa patuloy na edukasyon sa pamamagitan ng sistema ng pagsasanay.

Sa karamihan ng mga Amerikanong kumpanya, ang mga sistema ng sahod ay hindi nababaluktot, walang sapat na pagganyak na epekto at mahina na pasiglahin ang pagtaas ng pagiging produktibo sa paggawa. Ang sistema ng pasahod sa Estados Unidos ay idinisenyo sa paraang ang nakatakdang suweldo ay maaari lamang tumubo at halos hindi mababawas.

Ang tagumpay ng pinuno ay karaniwang sinusukat sa mga tuntunin ng mga resulta sa pananalapi, at hindi ang mga resulta ng mga aktibidad sa paggawa.

Ayon sa ilang mga pagtatantya, 30% ng mga Amerikanong korporasyon, ang mga miyembro ng unang libong pinakamalaking kumpanya ng US, ay may mga espesyal na pribilehiyo sa gantimpala ng mga empleyado ng pinakamataas na antas ng pamamahala.

Ang nangungunang pamamahala sa Estados Unidos ay pinaniniwalaang may makabuluhang mas mataas na kita kaysa sa ibang mga bansa na may kaugnayan sa mga empleyado. Kung ang ratio sa pagitan ng suweldo ng pangulo at ang hindi bihasang manggagawa sa USA ay 20: 1 (sa industriya ng sasakyan 36: 1), pagkatapos ay sa Japan ito ay 8: 1.

Ang mga kakayahang umangkop na sahod ay batay sa pakikilahok ng mga manggagawa sa kita ng kumpanya o sa pamamahagi ng kita.

Sa Estados Unidos, ang iba't ibang mga programa ng benepisyo ng empleyado ay ginagamit, lalo na para sa pagbuo ng mga pondo ng pensyon; suweldo ng mga tagapamahala; para sa isang beses na pagbabayad ng bonus ayon sa mga resulta ng taon, ang halaga ng kung saan ay depende sa halaga ng kita na natanggap ng kumpanya.

Ang sistema ng pamamahagi ng kita ay nagsasangkot ng paglikha ng isang tiyak na mekanismo para sa pamamahagi ng karagdagang kita na nagmula sa paglago ng produktibo ng paggawa sa yunit kung saan nagtatrabaho ang manggagawa. Sa sistemang ito, ang pagbabayad ng bonus ay nakasalalay sa pagiging produktibo ng paggawa, kalidad ng produkto, pagtipig ng materyal, kasiyahan ng customer, at pagiging maaasahan.

Ang bawat empleyado ay tumatanggap ng mga bonus, ngunit ang kanilang antas ay depende sa mga resulta ng mga aktibidad ng partikular na yunit kung saan siya nagtatrabaho (pabrika, departamento ng produksiyon, pagawaan). Sa ganitong sistema, mayroong isang malapit na ugnayan sa pagitan ng mga resulta ng trabaho at ang laki ng bonus para sa bawat empleyado.

Ito ay hindi lamang isang bagong sistema ng pasahod, ngunit isang bagong pamamaraan sa pagtaas ng kahusayan ng bawat empleyado, pagdaragdag ng produktibo sa paggawa, kalidad ng produkto at pagbawas sa mga gastos sa produksyon.

Ang mga malalaking Amerikanong kumpanya na lumipat sa isang nababaluktot na sistema ng pagbabayad kung minsan ay gumagamit ng parehong mga system nang sabay: sa antas ng isang kumpanya o yunit ng produksiyon, isang sistema ng pagbabahagi ng kita; sa antas ng mga pabrika, kagawaran - isang sistema ng pamamahagi ng kita.

Ipinakita ng kasanayan na ang paggamit ng mga nababaluktot na sistema ay maaaring makabuluhang taasan ang antas ng sahod habang pinatataas ang pagiging produktibo sa paggawa at kakayahang kumita ng paggawa. Ito ay isang bagong pamamaraan sa pagbuo ng isang sistema ng sahod. Kasama rin dito ang mga elemento ng moral na insentibo para sa mga empleyado, lalo na, para sa mga aktibidad na may katwiran, mga bagong probisyon sa dibisyon ng mga responsibilidad, katatagan ng mga empleyado at kawani ng kumpanya, atbp.

Pagsasanay at pag-retraining ng mga tagapamahala sa USA at Japan.

Sa mga modernong kondisyon, ang pagsasanay at pag-retraining ng mga tagapamahala ay binibigyan ng malaking kahalagahan kapwa sa opisyal na antas at sa antas ng mga indibidwal na kumpanya. Ang bawat kumpanya ay halos may sariling sistema ng pag-retra. Ang mga bagong empleyado ay kinakailangang sumailalim sa retraining taun-taon, bilang isang resulta kung saan ang proseso ng pagsasanay ay patuloy.

Noong 1985, ginugol ng Estados Unidos ang $ 60 bilyon sa lahat ng mga porma ng pagsasanay sa pamamahala, kabilang ang $ 13 bilyon sa patuloy na edukasyon para sa mga tagapamahala. Ang mga kumpanya ng Hapon ay gumastos ng tatlo hanggang apat na beses pa sa isang per-empleyado na batayan kaysa sa mga Amerikanong kumpanya. Sa Japan, ang patuloy na edukasyon ay bahagi ng proseso ng paggawa, kung saan ang bawat empleyado ay gumugol ng 8 oras sa isang linggo, kasama ang 4 na oras sa gastos ng oras ng pagtatrabaho at 4 na oras sa gastos ng personal.

Ang batayan ng sistemang Hapon ng pagsasanay sa bokasyonal sa mga kumpanya ay ang konsepto ng "kakayahang umangkop na manggagawa". Ang layunin nito ay ang pagpili at pagsasanay ng isang empleyado hindi sa isa, ngunit hindi bababa sa dalawa o tatlong mga espesyalista, at pagkatapos ay propesyonal na pag-unlad sa buong buhay.

Ang pangunahing mga taktikal na gawain.

Itinampok ng mga kumpanyang Amerikano ang pagbilis ng pag-turn over ng mga namuhunan na pondo at pagtaas ng halaga ng mga stock bilang pangunahing taktikal na gawain. Ito ang mga tagapagpahiwatig na ito na tumutukoy sa pagiging epektibo ng patakaran ng pamamahala.

Karaniwang kinikilala ng mga kumpanya ng Hapon ang pagpapalawak ng pagbabahagi ng merkado at pagdaragdag ng pagbabahagi ng mga bagong produkto sa kabuuang output bilang kanilang pangunahing mga layunin sa pagpapatakbo, na, ayon sa mga pinuno ng mga kumpanyang ito, ay dapat magbigay ng mas mataas na kompetensya at kita, hindi lamang sa panandaliang, ngunit din, marami pa mahalaga sa katagalan. Ang nasabing target orientation ay may makabuluhang epekto sa diskarte sa produksiyon at marketing ng mga korporasyon, pati na rin sa mga tampok ng konstruksyon at pagpapatakbo ng buong sistema ng pamamahala.

Alinsunod sa napiling taktikal na mga layunin (tumuon sa kasalukuyang kakayahang kumita), ang isang Amerikanong kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pangunahing orientation sa maximum na kakayahang umangkop ng sistema ng pamamahala sa mga tuntunin ng pamamahagi at muling pamamahagi ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan upang madagdagan ang kita sa maikling panahon. Para sa pagpapatupad ng naturang mga pag-install, ang mga pormal na iskema sa organisasyon na may malinaw na pagbabalangkas ng mga hanay ng mga layunin para sa bawat pinuno ay pinaka-angkop.

Sa kaibahan, ang oryentasyon ng mga kumpanya ng Hapon upang i-maximize ang kita sa pangmatagalan ay humahantong sa ang katunayan na ang pamamahala ng patakaran ng kumpanya ay nabuo sa mga prinsipyo ng pang-matagalang akumulasyon ng mga mapagkukunan ng managerial, unibersal na pagsasanay at pag-retraining ng mga tauhan ng managerial kasama ang kanilang kalakip sa kumpanyang ito sa loob ng mahabang panahon.

Ang mga pagkakaiba sa mga taktikal na setting na natutukoy ang mga aktibidad sa supply at benta, ay nagdudulot ng ilang pagkakaiba sa mga diskarte ng mga kumpanyang Amerikano at Hapon sa pagpili ng pinakamahalagang mga lugar ng aktibidad at direksyon ng pag-unlad. Kaya, sa kasalukuyan, pinamunuan ng mga kumpanyang Amerikano ang karamihan ng kanilang mga mapagkukunan sa mga lugar tulad ng pagpapabuti ng mga paninda at mga teknolohikal na proseso. Bilang isang resulta ng orientation na ito, ang karamihan sa mga pondo na inilalaan para sa pananaliksik at pag-unlad ay puro tumpak sa mga lugar na ito, dahil tinitiyak ng naturang istraktura ng pamumuhunan ang pinakamaikling oras ng pag-ikot.

Ang pangunahing punto ng pagtukoy sa diskarte sa pamamahala sa pamamahala ay ang tradisyonal na mga tagapamahala ng Amerikano ay nakatuon sa ilang mga indibidwal na halaga at mga resulta, habang ang diskarte ng Hapon ay upang matiyak ang mabisang aktibidad ng grupo, sa halip na isang indibidwal na empleyado. Bukod dito, ang lahat ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga kumpanyang Amerikano ay batay sa mga mekanismo ng indibidwal na responsibilidad, pagtatasa ng mga indibidwal na resulta, pag-unlad ng malinaw, dami at, bilang isang panuntunan, mga panandaliang layunin. Ang isang perpektong tagapamahala ng Amerikano ay karaniwang lilitaw sa anyo ng isang pinuno - isang malakas na pagkatao na nagsasara sa buong proseso ng pamamahala at pinipilit ang kanyang mga subordinates na magtrabaho nang masidhi upang matupad ang kanilang mga tiyak na layunin.

Ang istilo ng pamamahala na nananaig sa mga kumpanya ng Hapon ay nakatuon lalo sa mga aktibidad ng pangkat. Ang diin sa pagpapatupad ng mga impluwensyang managerial ay sa pagsasama ng lahat, kabilang ang pinuno, sa mga aktibidad ng pangkat. Kasabay nito, ang mga kondisyon ay nilikha at ang mga espesyal na hakbang ay kinuha upang maitaguyod ang mga pahalang na ugnayan at mekanismo ng koordinasyon kapwa sa loob ng mga grupo at sa pagitan ng lahat ng mga grupo sa buong kumpanya, na makabuluhang binabawasan ang posibilidad ng mga salungatan. Samakatuwid, ang perpektong tagapamahala sa wikang Hapon ay lilitaw na isang taong may kakayahang tiyakin ang epektibong paggana ng kanyang pangkat ng mga taong may pag-iisip na tulad, na kung saan ang mga indibidwal na tagumpay ng bawat tao ay direktang umaasa at nauugnay sa matagumpay na magkakasamang aktibidad.

Ang tagapamahala ng Hapon ay hindi lamang dapat maunawaan ang likas na katangian ng kanyang mga subordinates, ngunit ginagamit din ang kanilang mga sikolohikal na katangian upang palakasin ang trabaho, hindi ipinakita ang kanyang kahusayan, ngunit sa kabaligtaran na maingat na ipinapakita ang buong (gayunpaman, mahinahon) pagkakapantay-pantay at personal na interes sa mga tagumpay ng bawat miyembro ng pangkat na kanyang pinamumunuan.

Ang pagpapatuloy mula rito, ang pangunahing gawain ng tagapamahala ng Hapon ay ang kakayahang hindi pilitin ang mga subordinates na gumana nang epektibo gamit ang mga pamamaraan ng pamimilit sa burukrasya (mga order, utos, atbp.), Ngunit upang i-orient ang kanilang mga aktibidad sa tamang direksyon gamit ang mga implicit na pamamaraan ng impluwensya, na nagbibigay ng isang kusang orientation upang ma-maximize ang kanilang pagbabalik paggawa at pagkamalikhain.

Sa iba't ibang paraan, sinusubaybayan at sinusuri ng mga kumpanya ng Amerikano at Hapon ang pagiging epektibo ng mga aksyon ng empleyado. Kaya, ang pamamahala ng Western school ay nagbibigay ng malinaw na pamantayan sa pagtatasa, na sa karamihan ng mga kaso ay maaaring maipahayag nang dami: ang bawat empleyado ay may malinaw na mga hangarin na dapat makamit sa pagtatapos ng isang tiyak na panahon.

Sa isang kumpanya ng Hapon, ang mga layunin ay madalas na naka-formulate sa pinaka pangkalahatang form at sumasalamin lalo na ang diskarte ng kumpanya para sa isang tagal ng oras. Ang gawain ng mga empleyado ay hindi nasuri nang maikli, ngunit para sa mas mahabang tagal ng panahon at, bilang panuntunan, hindi sa isang indibidwal, ngunit sa isang batayan ng grupo.

Pinaniniwalaan din na, ang pag-unawa sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya, ang bawat isa sa mga empleyado ay dapat magtakda ng mga layunin sa pagpapatakbo para sa kanilang sarili, ang pagpapatupad kung saan masisiguro ang pagkamit ng pinakamahalagang estratehikong layunin. Ang mataas na antas ng pagsasarili na ibinibigay sa bawat empleyado ng isang kumpanya ng Hapon ay natanto hindi lamang dahil sa kamalayan, "debosyon" ng kumpanya, ang epekto ng "pilosopiya ng kumpanya" at mga katulad na "espirituwal na mga halaga", ngunit din dahil ang bawat empleyado ng isang kumpanya ng Hapon ay naiimpluwensyahan ng isang binuo at maingat na naisip isang sistema ng mga insentibo, parehong materyal at moral.

Ito ay pinadali din ng katotohanan na ang bawat empleyado ay praktikal na nagpapakilala sa kanyang sarili sa kanyang pangkat, ay nasa buong pananaw sa lahat ng mga miyembro ng micro-collective na ito, na ang panloob na aktibidad na may panlabas na kohesion ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng kumpetisyon, at ang indibidwal na sistema ng pagtatasa ng pag-uugali ay nakatuon sa pagtiyak ng maayos na pagkilos ng grupo.

Ang isang mahalagang papel ay ibinibigay sa mga tagapamahala ng mid-level, na dapat lumikha ng isang kapaligiran ng interes sa pagtaas ng kahusayan ng paggawa sa bawat departamento at para sa bawat empleyado, at tiyakin na ang mga indibidwal na layunin ng mga empleyado at mga layunin ng kumpanya ay nagdaragdag ng kita. Para sa mga ito, ang anumang paraan ay maaaring magamit at magamit - mula sa maingat na pag-aalaga at mga regalo sa kaarawan hanggang sa tunay na banta ng pagpapaalis o paglipat sa hindi kanais-nais na mga kondisyon sa pagtatrabaho.

Ang nadagdagan na kahusayan ng mga pagbabalik ay pinasigla din ng isang sistema para sa pagsusuri at pagtataguyod ng mga empleyado. Sa ilalim ng mga kondisyon ng system ng pangmatagalang pag-upa at mabagal na pag-promote, ang pagtatasa ng mga aktibidad ng bawat isa ay isinasagawa hindi gaanong labis ng kanyang agarang (linear) na boss tulad ng isang pangkat ng mga tagapamahala na nakikipag-ugnay ang empleyado na ito sa proseso ng kanyang mga aktibidad sa paggawa. Sa gayon, napagtatanto ang pag-asam ng promosyon pagkatapos lamang ng isang sapat na mahabang panahon, ang bawat empleyado ay naglalayong patunayan ang kanyang sarili mula sa pinakamainam na panig, dahil kung hindi, ang proseso ng promosyon ay maaaring mabagal, at ang empleyado ay sumailalim, kung hindi maalis, pagkatapos ay nakatagong diskriminasyon.

Sa mga Amerikanong kumpanya, ang tagapamahala ay may higit na awtoridad upang maisaayos ang proseso ng pamamahala, ayon sa nakikita niyang angkop. Maaari niya, sa kanyang paghuhusga, magtuon sa kanyang sarili o maging delegado, sa loob ng kanyang kakayahan, ang karapatan na gumawa ng mga desisyon sa pamamahala, dahil siya ay personal na responsable sa pagkamit ng mga layunin na itinakda para sa kanyang yunit.