Principiile construirii unui sistem de bugetare. Tehnici pentru construirea sistemelor de bugetare corporative Fundamental pentru construirea unui sistem de bugetare este

Rolul și semnificația bugetării

Definiția 1

Bugetare este un sistem de planificare, control și raportare bazat pe un sistem bugetar.

Bugetarea acționează ca instrument principal pentru gestionarea bugetară. Orice afacere trebuie planificată. Este necesară planificarea pentru a înțelege clar când, ce, unde și pentru cine va vinde, produce, etc. compania, precum și ce resurse sunt necesare pentru acest lucru, care este volumul cererii consumatorilor pe piață etc.

Datorită unui sistem de bugetare eficient și rațional, este posibilă creșterea semnificativă a eficienței utilizării și distribuției resurselor întreprinderii, precum și crearea unei baze obiective pentru evaluarea performanței companiei și a unităților sale de afaceri (diviziuni).

Principiile de bază ale bugetării

Principiul unității sistemului bugetar... Aceasta implică unitatea următoarelor componente:

• documentația bugetară
• cadru de reglementare
• stimulente și sancțiuni
• metodologie pentru formarea și utilizarea fondurilor.

Principiul existenței granițelor de venituri și cheltuieli între diferite niveluri ale sistemului bugetar... Acest principiu înseamnă consolidarea veniturilor în funcție de tipurile acestora, precum și responsabilități pentru entitățile de management relevante.

Principiul independenței bugetelor... Inseamna:

• autoritatea guvernului de a gestiona procesul bugetar
• dreptul organelor de conducere de a cheltui fonduri în mod independent
• disponibilitatea surselor proprii de venit pentru subiecții gestionării bugetului
• inadmisibilitatea utilizării veniturilor care au fost primite suplimentar în timpul execuției bugetului, economii etc.
• inadmisibilitatea cheltuielilor din alte bugete pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute.

Principiul reflectării cuprinzătoare a veniturilor și cheltuielilor... Înseamnă că toate veniturile și cheltuielile trebuie reflectate în buget. În plus, din motive de completitudine, sunt necesare detalii privind veniturile și grupurile de costuri pentru a identifica direcțiile fluxurilor de numerar și tipurile de costuri ale firmei.

Principiul echilibrului... Înseamnă necesitatea de a asocia venituri și cheltuieli. Cu alte cuvinte, o condiție prealabilă pentru succesul activității financiare și economice este disponibilitatea resurselor financiare. Dacă există o lipsă de resurse financiare, atunci nu toate costurile pot fi acoperite. Acest lucru poate, la rândul său, provoca o deteriorare a stării financiare a întreprinderii, pierderea reputației sale etc.

Principiul deficienței... Este de dorit ca bugetul să fie lipsit de deficit. Adică, bugetul ar trebui format astfel încât cheltuielile companiei să nu depășească veniturile sale. Dacă apare o situație în care cheltuielile necesare depășesc veniturile, surse suplimentare de finanțare ar trebui prevăzute în buget.

Principiul utilizării eficiente a fondurilor... Aceasta înseamnă că fondurile bugetare trebuie cheltuite cu înțelepciune, eficiență și strict pentru scopul propus.

Principiul fiabilității... Aceasta implică că o abordare pragmatică și realistă a bugetului organizațional este întotdeauna de dorit. Cu alte cuvinte, datele planificate care se reflectă în buget trebuie să fie fiabile și să nu aibă discrepanțe mari cu cifrele reale. Implementarea eficientă a acestui principiu necesită un aparat de gestionare eficient și, în general, o abordare responsabilă. Acuratețea bugetului general va depinde în mare măsură de bugetarea centrelor de responsabilitate financiară.

Observația 1

În general, procesul de bugetare ar trebui să fie continuu. Perioadele trebuie să fie aceleași și aprobate în mod regulat, pentru o anumită perioadă (an, lună, trimestru, săptămână etc.).

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența și principiile bugetării. Tehnologie de bugetare. Analiza bugetului și controlul costurilor în contabilitatea de gestiune folosind exemplul OOO Molochnoe. Greșeli tipice la construirea unui sistem de bugetare, metodologie pentru îmbunătățirea acestuia.

hârtie la termen, adăugată 17/05/2012


Tipuri de bugete în organizație. Locul bugetării în sistemul de management al organizației. Caracteristici ale formării bugetului operațional și financiar la întreprindere. Analiza și evaluarea execuției bugetelor în SRL „Gepard”. Automatizarea procesului de bugetare.

teză, adăugată 17.11.2015


Construirea unui sistem de bugetare. Esența și principiile de bază ale planificării financiare. Obiective și funcții de bugetare. Sistem de bugetare a întreprinderii. Bugetare la CJSC FC ZENIT.Perspective pentru dezvoltarea sistemului de bugetare.

teză, adăugată 26.07.2008


Esența și principiile bugetării, etapele stabilirii acestui sistem în organizație. Aprobarea bugetului consolidat al unei organizații comerciale. Direcții de bugetare a activităților de producție. Abordări de bază pentru formarea sistemelor de bugetare.

termen de hârtie adăugat 26.03.2011


Semnificația și conceptul de bugetare, obiectivele și domeniul său de aplicare. Funcții, metode de pregătire și tipuri de bugete. Organizarea contabilității de gestiune la întreprindere. Formarea bugetului operațional și financiar, controlul asupra implementării acestuia.

termen de hârtie adăugat 23.06.2012


teză, adăugată 13.11.2010


Locul bugetării în sistemul de management al organizației. Principalele tipuri de bugete. Analiza stării și funcționării gestiunii bugetare în SRL „Gepard”. Formarea bugetului operațional și financiar. Metodologia pentru implementarea practică a bugetării.

teză, adăugată 11/12/2015


Principiile tehnologiei pentru dezvoltarea unui sistem de bugetare. Evaluarea eficienței implementării sistemului de bugetare. Descrierea sistemului actual de gestionare a costurilor și bugetului. Evaluarea analitică a principalilor indicatori ai întreprinderii.

teză, adăugată 18.01.2012

Ce sunt sistemele de bugetare, de ce OLAP este atât de bun pentru ei, de ce o afacere mare cheltuie zeci și chiar sute de milioane de ruble pentru întreținerea lor?

Din anumite motive, nu există un articol despre RuNet pe tema proiectării sistemelor de bugetare scris într-un limbaj popular. Acest material este o încercare de a umple acest gol și de a spune în cuvinte simple despre latura funcțională și tehnică a unor astfel de sisteme. Pentru a menține volumul de materiale în limite rezonabile și pentru a nu rescrie manualele, a fost necesar să se omită sau să se simplifice unele detalii.

Dacă orice afirmație vi se pare controversată sau insuficientă, voi fi bucuros să critic și să comunic în comentarii.

Ce este bugetarea

Conceptual, bugetarea este procesul de planificare a diferitelor tipuri de tranzacții cu active. În cea mai simplă versiune, aceasta înseamnă planificarea încasărilor și plăților în numerar.

De obicei, bugetarea are loc în întreprindere în momentul în care apar mai mulți angajați care au dreptul să încheie contracte și să ia decizii financiare la propria lor discreție. Această delegare vă permite să încheiați mai multe tranzacții în același timp și elimină frâna asupra mărimii veniturilor, dar este plătită de pierderea controlului intuitiv al eficienței și profitabilității. Ca urmare, apar trei noi probleme:

În primul rând, mai mulți oameni, câștigând și cheltuind în mod independent bani de la un cazan comun, au nevoie de un instrument pentru coordonarea acțiunilor: unul câștigă, altul plătește salarii, un al treilea cumpără materiale, iar un al patrulea atrage împrumuturi - este necesară coordonarea.

În al doilea rând, soldul contului curent nu mai poate servi ca instrument de monitorizare a cazurilor - cu un număr mare de tranzacții paralele fără legătură, este neinformativ.
De exemplu, suma din contul curent va crește chiar dacă compania operează cu pierderi, atâta timp cât creșterea vânzărilor acoperă cheltuielile curente.
Dimpotrivă, o achiziție intempestivă mare poate distruge o afacere extrem de profitabilă dacă împiedică compania să îndeplinească alte obligații și este intentat un proces de faliment.

În al treilea rând, capacitatea de a plăti cu banii companiei și de a-și asuma angajamente este o tentație irezistibilă pentru angajați. Abuzul este inevitabil în absența controlului.

Astfel, sarcina principală a procesului de bugetare este rezolvarea acestor trei probleme.

Metoda soluției este următoarea:

Primul pas este de a construi un model matematic care să calculeze, să echilibreze și să coordoneze veniturile și cheltuielile viitoare, oferind fiecăruia dintre reprezentanții autorizați îndrumări cu privire la cât, pe ce și când poate cheltui și cât trebuie să câștige pentru a acoperi aceste costuri.

Al doilea pas este construirea unui proces de negociere a contractului și de aprobare a facturilor pentru a respecta regulile stabilite.

Al treilea pas este înregistrarea tranzacțiilor financiare efective și ajustarea planurilor și a limitelor, astfel încât veniturile și cheltuielile să se potrivească în continuare.

De ce OLAP este utilizat pentru bugetare

Sistemele de bugetare și BI sunt de obicei construite folosind tehnologia OLAP - Procesare analitică on-line. În esență, OLAP este o rudă apropiată a procesoarelor de foi de calcul: Foi de calcul Google și MS Excel. În cuburile OLAP, puteți, de asemenea, să introduceți date și formule pe celule, să stabiliți legături între ele, să calculați rapid sume (agregate), să scrieți scripturi care vor manipula multe celule și intervale etc. Principala diferență este că o celulă de procesor de masă are trei coordonate - foaie, rând și coloană, în timp ce o celulă cub OLAP poate avea câteva zeci de coordonate.

De exemplu: Oracle Hyperion are șase dimensiuni necesare, două multivalute și douăsprezece dimensiuni personalizate. Cele mai multe modele de buget includ de la 9 la 14 dimensiuni, dar în unele cazuri pot fi 20. Acest număr de dimensiuni este necesar pentru a stoca întotdeauna numere corelate în celule adiacente, indiferent de complexitatea structurii lor, reducând astfel cele mai multe operațiuni cu ele la aritmetică și reduceți viteza de raportare la secunde.

Sistemele BI oferă, de asemenea, multe servicii importante: capacitatea de a scrie interogări de tip SQL, de a crea și de a completa rapoarte frumoase cu un mouse, de a stoca central toate datele, de a gestiona drepturile de vizualizare și editare, integrarea programului cu alte baze de date etc.

Avantajele OLAP se manifestă și mai clar în exemplul rezolvării unei probleme tipice de guvernanță corporativă:

Problemă: Conform rezultatelor trimestrului următor, rapoartele au arătat că prețul de cost crește mai repede decât venitul. Obiectiv: Identificarea operațiunilor specifice care au influențat cel mai mult problema, managerii responsabili pentru aceasta și planificarea în comun a măsurilor de normalizare a situației.

Soluție: Deschideți din cubul OLAP la raportul de costuri și venituri. Apoi, la rândul său, utilizați mouse-ul pentru a deschide secțiunile: pe produse, pe perioade de timp, canale de vânzări, regiuni, divizii, categorii de clienți, tipuri de costuri etc.la nivelul înregistrărilor contabile specifice. Localizați abaterile exacte ale costurilor și volumelor tranzacțiilor, sortați-le după volum. Obțineți fapte specifice și indicatori măsurabili pentru a lucra în continuare cu managerii responsabili, în ordinea contribuției lor la varianța generală.

Imaginați-vă acum câte foi de calcul trebuie să creați și să vizualizați pentru a face același lucru într-o companie cu câteva zeci de departamente sau mai mult?

Principiile generale ale construirii sistemelor de bugetare

Este adevărat pentru orice sistem că absența unor obiective clar definite duce la crearea unui produs multifuncțional, dar complet inutil. Obiectivele sunt un criteriu pentru prioritizarea cerințelor. Lipsa priorităților va conduce echipa să-și cheltuiască majoritatea resurselor pentru implementarea unor funcții nesemnificative și inconsistente.

În cazul bugetării, obiectivele finale sunt:

1. Asigurați oportunitatea și coordonarea veniturilor, cheltuielilor, încasărilor și plăților companiei într-un mediu în care tranzacțiile financiare sunt efectuate în paralel de mulți angajați.
2. Organizați controlul plăților și al fluxurilor de numerar, astfel încât, în orice moment, să cunoașteți limitele tipurilor de costuri pe care compania le poate permite, ținând cont de veniturile și cheltuielile efective care s-au întâmplat în trecut și, de asemenea, luând în considerare necesitatea de a menține o cantitate adecvată de numerar pentru a asigura costurile viitoare și riscuri.

Ar trebui să acordați atenție cuvântului „oportunitate”. Este posibil ca această frază să nu fie clară pentru unii cititori, alții vor crede că vorbim despre faptul că toate veniturile și cheltuielile ar trebui să fie subordonate obiectivului de a obține profit și, de asemenea, vor greși.

Profitul este un obiectiv popular pentru manageri, dar nu poate fi numit cel mai rezonabil, prin urmare, majoritatea managerilor profesioniști doresc nu doar profit, ci o creștere a fluxului financiar al companiei. Fluxul financiar constă în ratele de creștere ale cifrelor de afaceri (venituri), valoarea profitului și valoarea activelor. Este necesar să proiectați sistemul astfel încât să vă permită să găsiți echilibrul potrivit între valoarea profitului, rata de creștere a cifrei de afaceri a afacerii și valoarea activelor, astfel încât să obțineți beneficiul maxim astăzi și în viitor.

Din punct de vedere tehnic, sistemul de bugetare este simplu - este o serie de sume de tranzacții financiare, în contextul mai multor dimensiuni, dintre care una este întotdeauna o perioadă calendaristică. Pe de altă parte, este destul de complicat - este vorba de câteva zeci de directoare ierarhice, sute sau mii de formulare și rapoarte și zeci de scripturi.

Dacă ești un manager financiar cu experiență și știi exact ce vrei, atunci poți să-ți construiești cu ușurință unul. Cu toate acestea, dacă aceasta este prima dvs. implementare, atunci există o mare probabilitate de dificultăți, mai ales dacă sunteți finanțator și a intelege în metodologia contabilității de gestiune.

Un model de bugetare complet, corect din punct de vedere metodologic, care ia în considerare structura afacerii, este obiectiv complex. Dar puțini oameni pot formula atâtea sarcini și cerințe și le pot acorda prioritate la prima încercare. Ca rezultat, cel mai probabil, veți obține un sistem care implementează toate cerințele metodologiei, dar nu este foarte util pentru rezolvarea problemelor de bază.

Pentru a evita acest lucru, este necesar să complicați sistemul treptat, implementând funcții în ordinea relației cauză-efect între problemele pe care le rezolvă.

În opinia mea, prioritățile dintre funcții ar trebui să fie următoarele:

1. Oferiți o coordonare elementară - întocmiți un plan pentru tipurile de încasări și plăți, în contextul perioadelor.
2. Stabiliți responsabilitatea și limitele personale - delegați planificarea de către departament, mențineți un plan general și organizați acordul privind contractele și conturile.
3. Introduceți proceduri de contabilitate a faptelor și de evaluare a performanței de bază.
4. Oferiți o oportunitate pentru controlul obiectiv - să treceți de la planificarea sumelor la indicatorii de preț și fizici.
5. Introduceți calculul costurilor și al prețurilor - unul câte unul, introduceți proceduri și rapoarte în conformitate cu metodele de contabilitate de gestionare de care aveți nevoie.
6. Introduceți planificarea de către entitatea juridică și implementați bugetele principale începând cu BDDS și BDR.
7. Complicați: introduceți perspective suplimentare și tehnici avansate de contabilitate și business intelligence.

Construirea funcțiilor de planificare bugetară

Prima sarcină pe care o companie o rezolvă atunci când planifică un buget este coordonarea și coordonarea tranzacțiilor financiare între toți angajații autorizați. Pentru a face acest lucru, cel puțin, trebuie să aveți un tabel cu sumele de încasări și cheltuielile fondurilor în contextul tipurilor (elementelor) și perioadelor calendaristice.

Astfel, primim primele și cele mai importante directoare: „Tipuri de încasări și costuri” și „Perioade”. Diferite organizații au activități, obiceiuri financiare și terminologie diferite, astfel încât „Tipurile de venituri și cheltuieli” sunt adesea înlocuite cu „Conturi” sau „Posturi”.

Imaginea 1 - Exemple ale celor mai simple bugete

Următorul pas este stabilirea limitelor personale, prin urmare a treia carte de referință cea mai importantă este „Centrele de responsabilitate financiară” (CFR).

Având trei dimensiuni cu directoarele „Articole”, „Perioade”, „CFD”, puteți deja să delegați angajaților drepturile de a efectua tranzacții financiare și să le coordonați acțiunile. Dar, în același timp, puteți controla validitatea sumelor introduse doar în mod informal, comunicând cu toată lumea, iar aceasta este o procedură foarte laborioasă și care consumă mult timp, care trebuie repetată în mod regulat. A doua consecință neplăcută este că nu poți lua rapid decizii sănătoase din punct de vedere financiar, de exemplu: la ce preț să cumperi materiale, dacă să plătești salariul dorit unui nou angajat etc.

Pentru a schimba acest lucru, trebuie să bugetați nu sume, ci indicatori: cantitatea de materiale achiziționate, prețurile medii de achiziție, tarifele orare ale angajaților, costurile forței de muncă, volumele în natură de producție și vânzări etc. În acest caz, puteți verifica de două ori datele cu surse obiective, fără a comunica cu angajații. În plus, puteți delega în mod convenabil această sarcină ajutoarelor. Planificarea prețurilor și a volumelor fizice vă permite, de asemenea, să determinați rapid impactul abaterilor unui indicator asupra altului și asupra sumei, iar acest lucru vă va întări semnificativ argumentele în cadrul negocierilor cu partenerii.

Astfel, ajungem la patru cărți de referință: „Articole”, „Perioadă”, „CFD” și „Indicatori”, în timp ce numărul de elemente din directorul „Indicatori” depinde de numărul de unități de măsură, coeficienți și formule utilizate. În cel mai simplu caz: „Preț”, „Cantitate” și „Sumă”.

Imaginea 2 - Bugetare bazată pe indicatori naturali în contextul districtului federal central

Eficiența controlului este acum mult mai bună, dar încă nu puteți calcula costul de producție și nu puteți determina prețurile minime și optime. Cel mai simplu mod de a vă determina costul este să vă împărțiți pur și simplu toate cheltuielile la cantitatea de produse produse. Cu toate acestea, acest lucru va funcționa numai dacă produceți un singur produs, în caz contrar apar imediat întrebări cu privire la corectitudinea distribuției. Prin urmare, finanțatorii folosesc abordări mai sofisticate, cum ar fi Costul marginal, Costul absorbției, Costul bazat pe activitate etc.

Cea mai simplă dintre acestea este Costul marginal. Cu această abordare, toate tipurile de costuri sunt împărțite în două grupe: directe și indirecte. Mai mult, pentru fiecare produs, sunt calculate standardele pentru tipurile de costuri, iar calculele sunt programate astfel încât, atunci când introduceți volumul producției, volumul costurilor directe să fie calculat automat. Evident, în acest caz, prețul minim posibil de vânzare al produsului va fi costul său marginal.

Folosind metoda Costurilor marginale, ajungem la cinci directoare: „Articole”, „Perioadă”, „CFD” și „Indicatori”, „Produse”, iar în directorul „Indicatori” se adaugă și „standarde de cost”.

Figura 3 - Buget după implementarea costurilor marginale

Apoi, apare următoarea problemă: în majoritatea organizațiilor, rezultă că costurile indirecte vor fi mai mari decât cele directe. Dacă fabricați mai multe produse și nu sunteți dispus să împărțiți intuitiv costurile indirecte, va trebui să aplicați Costul absorbției și să înțelegeți costul corect al producției, inclusiv toate costurile. Cu această abordare, este necesar să se împartă toate costurile în două categorii: cele legate de producerea unui anumit tip de produs și cele necesare funcționării întregului district federal central.

Prima categorie de costuri este alocată anumitor produse și împărțirea la volumul de producție rezultă în costuri unitare, dar astfel de costuri simple sunt rare. A doua categorie este mai dificil de distribuit: nu toate districtele federale centrale produc produse, în plus, ele își furnizează în mod constant servicii reciproc, astfel încât costurile lor sunt mixte.

Pentru a rezolva această problemă, va trebui mai întâi să distribuiți toate costurile pentru CFD-uri specifice și apoi să împărțiți toate CFD-urile în Produs și Serviciu, pe baza faptului că produc produse direct. Costurile tuturor CFD-urilor de serviciu ar trebui alocate CFD-urilor de produse, într-una sau mai multe iterații. Costurile totale ale CFD-urilor din alimente sunt alocate tipurilor de produse pe care le produc.

În același timp, indicatorii de tip „Bazele de distribuție” apar în sistem, ceea ce face posibilă distribuirea echitabilă a costurilor de la Districtul Federal Central al Serviciului către Districtul Federal Central al Alimentelor și în continuare pe tipuri de produse.
Exemple de astfel de baze: „Numărul de ore pentru repararea echipamentelor”, „Zona atelierelor curățate”, „Ore de muncă pentru producerea unui tip de produs” etc.

Ca rezultat, putem împărți costurile alocate la volumul de producție și obținem prețul de cost și putem studia, de asemenea, dependența matematică a prețului de cost de volumul de producție.

Astfel, în modelul nostru, directorul „Indicatori” devine și mai complicat și apar primele scripturi de calcul serioase.

Figura 4 - Buget după implementarea costurilor de absorbție

Acum putem defini prețuri, reduceri și alți parametri care sunt importanți pentru a face afaceri. Putem continua să complicăm modelul prin introducerea unor metode suplimentare de contabilitate de gestiune, după cum necesită situația.

Astfel, vom aborda modele financiare profesionale care ne vor permite să controlăm nu numai costurile și încasările, ci veniturile și cheltuielile, activele curente și imobilizate, capitalul și datoriile și multe alte numere importante.

Complexitatea modelului și numărul de directoare crește și mai mult dacă compania folosește mai multe persoane juridice, operează în mai multe regiuni, folosește mai multe canale de vânzare, fabrici, tipuri de fluxuri de lucru etc.

Figura 5 - Model de bugetare profesională

Cu toate acestea, toate acestea vor fi complet inutile dacă nu comparăm planul nostru cu rezultatele efective ale lucrării, așa că trebuie să trecem la secțiunea următoare.

Construirea funcțiilor de evaluare a performanței

Eficiența este o măsură relativă care se obține prin compararea altor două măsuri.

Prima metodă care este de obicei implementată este comparația Plan-Fact. Pentru aceasta, introduceți directorul „Scenarii” în modelul bugetar, cu elementele „Plan” și „Fapt”. Acum putem introduce datele reale în sistem și putem calcula cantitățile de varianță și apoi refacem restul planului. Cu toate acestea, dacă schimbăm numerele de pe elementul „Plan”, atunci vom șterge ceea ce a fost introdus inițial și vom pierde informații valoroase. Pentru a evita acest lucru, încă un element „Fact-Forecast” este introdus în directorul „Scenarii”, în care sunt încărcate datele elementului „Fact” din trecut și datele elementului „Plan” pentru restul perioadei.

După aceea, putem corecta cifrele de pe elementul „Fact-Forecast” și le putem folosi ca un plan nou, păstrând în același timp capacitatea de a compara cu cifrele originale și de a evalua acuratețea planificării. De obicei, companiile revizuiesc planurile o dată pe trimestru, sau o dată pe lună, pentru aceasta creează trei sau unsprezece elemente de tipul „previziuni de fapt” în directorul „Scenarii”.

Următoarea sarcină, care este îndeplinită de obicei, este de a compara rezultatele performanței cu aceeași perioadă a anului trecut. Acest lucru ne permite să înțelegem cât de bine sau mai rău am început să lucrăm. Pe de o parte, putem adăuga de fiecare dată un nou an cu trimestre, luni, zile și săptămâni la dimensiunea „Perioadă”, dar este mult mai convenabil să construim tabele după cărți de referință situate în diferite dimensiuni ale cubului OLAP. Deci cea mai bună soluție ar fi crearea unei dimensiuni separate în cubul OLAP și plasarea directorului „Anul fiscal” acolo. Astfel, putem face cu ușurință un raport care va conține perioade în coloane și ani fiscali în rânduri, iar diferența în rezultatele perioadelor similare va fi foarte clară.

În plus, putem introduce dimensiunea „Versiune” pentru a stoca diferite opțiuni bugetare: versiuni de lucru, aprobate și aprobate etc.

Figura 6 - Sistem complet de bugetare

Prin efectuarea acestor modificări, putem implementa funcții și abordări mai avansate, îmbunătățindu-ne managementul și profunzimea înțelegerii situației din companie, utilizând o gamă largă de metode dezvoltate de contabili de peste 400 de ani de dezvoltare a științei lor.

Concluzie

Un sistem de bugetare bine conceput îmbunătățește semnificativ managementul, permite luarea de decizii în cunoștință de cauză și oferă intrări pentru metode avansate de afaceri, cum ar fi: costuri standard, analiza varianței, analiza scenariilor, analiza sensibilității, analiza factorilor, gestionarea riscurilor, previziunea cererii, până la optimizarea liniară. extragerea datelor și alte instrumente furnizate de matematică și statistici superioare.

Pentru a obține aceste beneficii, este necesar să se formuleze corect obiective și să se acorde prioritate cerințelor, dacă este necesar, sacrificând complexitatea metodologiei în favoarea implementării funcțiilor de bază și menținând un echilibru rezonabil între matematică, laboriositatea introducerii informațiilor și vizibilitatea rapoartelor.

Sper că acest articol vă va ajuta.

Bugetarea este unul dintre panourile de control ale managerilor. Dar de ce? La urma urmei, aceste „telecomenzi” aflate în mâinile managerilor sunt deja destul de suficiente, de ce a fost inventată o altă metodă de gestionare a finanțelor companiei pentru eficiența afacerii? Să aruncăm o privire la o teorie.

Să începem cu sistemul global, și anume cu întrebarea ce este „managementul financiar”.

Prin el însuși, termenul „management” înseamnă management. Cu toate acestea, cuvântul „management” nu este folosit în sfera financiară, deoarece limba rusă puternică reprezintă termenul „management” ca un impact fizic, de exemplu, conducerea unei mașini.

Probabil că vă veți gândi la ce diferență este dacă conduceți o mașină sau finanțați. Aici trebuie să te uiți mai adânc.

Managementul financiar nu este doar gestionarea resurselor financiare și a activităților financiare ale unei întreprinderi. Creierul organizației colectează informații despre resursele financiare și performanța financiară a întreprinderii; creierul este cel care calculează datele primite privind resursele financiare și activitățile financiare ale întreprinderii; este un creier care analizează fiecare detaliu al educației, al mișcării resurselor financiare și, de asemenea, analizează deciziile de management implementate în politica financiară a întreprinderii.

Până la un anumit timp, managementul financiar a fost implementat în domeniul deciziilor deja luate. Dar, în timpul nostru, a devenit extrem de important să realizăm planificarea pe termen scurt și lung a activităților financiare, o privire asupra viitorului vieții întreprinderii în număr.

De aici a apărut sistemul de bugetare. Astfel, bugetarea este o procedură continuă pentru întocmirea, menținerea și executarea bugetelor (planuri financiare).

Planificarea financiară este procesul de dezvoltare a unui sistem de planuri financiare (bugete), indicatori pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii cu resursele financiare necesare și pentru a spori eficiența activităților sale în perioada următoare.

Există multe motive pentru buget. Iată câteva exemple:

Incertitudinea viitorului;

Incertitudine cu privire la viitor;

Coordonarea diferitelor structuri ale întreprinderii atunci când acestea utilizează resurse financiare și materiale, resurse limitate etc.

Principalul obiectiv al bugetării este creșterea eficienței întreprinderii, a stabilității și dezvoltării sale financiare.

Acest lucru se realizează rezolvând următoarele sarcini:

· Determinarea cantității posibile de intrări de numerar (din toate sursele de intrări de numerar);

· Determinarea oportunităților de vânzare a bunurilor, lucrărilor, serviciilor (cantitatea și costul acestora) pe baza rezultatelor contractelor încheiate și a concurenței;

· Justificarea tuturor costurilor posibile pentru perioada de bugetare;

· Stabilirea unor proporții optime în distribuția resurselor financiare;

· Analiza eficienței întreprinderii în funcție de rezultatele bugetelor pregătite, analiza indicatorilor financiari ai întreprinderii;

· Identificarea riscurilor, analiza necesității aplicării acestora și reducerea acestora.

Principiile sistemului de bugetare

Ca orice sistem, sistemul de bugetare a întreprinderii are o serie de principii care s-au dezvoltat ca urmare a studierii acestui subiect:

1. Principiul unității.

Acest principiu înseamnă că bugetarea trebuie efectuată uniform în întreaga întreprindere. Cu alte cuvinte, toate diviziile organizației sunt unite, interconectate, au aceleași obiective economice; comunicarea între departamente se realizează prin coordonarea bugetelor tuturor departamentelor.

2. Principiul participării.

Acest principiu înseamnă că fiecare structură a întreprinderii este implicată în planificarea financiară: furnizează date despre indicatorii financiari ai diviziei sale, face ajustări; șefii tuturor diviziilor sunt implicați în luarea deciziilor de management atunci când analizează rezultatele execuției bugetare.

3. Principiul continuității.

În scopul eficientizării bugetare, activitățile planificate în întreprindere ar trebui să fie desfășurate în mod regulat și continuu.

Cu redactarea și ajustarea constantă a bugetelor, eficacitatea acestora este la un nivel ridicat. De asemenea, pentru întocmirea continuă a bugetelor actuale, este necesară efectuarea procedurii de analiză plan-fapt, deoarece pe baza acesteia sunt compilate valorile pentru bugetele viitoare.

4. Principiul flexibilității.

Acest principiu este o trăsătură caracteristică a bugetării. Rezidă în faptul că managerul financiar are dreptul să ajusteze bugetul și, atunci când îl întocmește, să prevadă un pic mai mult sau mai puține fonduri, creând astfel o rezervă pentru garanție, de exemplu, „potențialul de credit” în exces, care, dacă este necesar, poate atrage un împrumut.

5. Principiul eficienței.

Conform acestui principiu, costul bugetării nu ar trebui să fie mai mare decât costul aplicării sale. Adică, planificarea financiară ar trebui să îmbunătățească eficiența întreprinderii și nu invers.

Sistemul de bugetare din țara noastră a început să se dezvolte mai târziu decât în \u200b\u200bstrăinătate. De regulă, acest sistem este inerent marilor corporații și întreprinderi, societățile cu răspundere limitată duc o viață modestă, dar, în ciuda cifrei de afaceri reduse, fondurile ar putea contribui la dezvoltarea acestora.

Pe baza experienței țărilor străine, este posibil să se identifice un număr considerabil de avantaje atunci când se utilizează bugetarea într-o întreprindere.

Acestea includ:

Bugetarea ajută la controlul activităților de producție, manipularea acesteia este justificată. Fără un buget de producție, șeful întreprinderii vede doar rezultatul final, fie el pozitiv sau negativ, este dificil să se evalueze motivele rezultatului;

Bugetarea crește semnificativ eficiența alocării și utilizării resurselor firmei și, de asemenea, vă permite să identificați punctele slabe.

Dacă întreprinderea nu dispune de un sistem de bugetare, atunci, practic, pentru a analiza activitățile întreprinderii, indicatorii perioadei curente sunt comparați cu cel anterior. Dar acest lucru poate duce fie la concluzii greșite, fie situația poate să nu se manifeste pe deplin.

Dacă rezultatele muncii s-au schimbat în bine, acest lucru este bun, dar nu ține seama de oportunitățile care s-au deschis, care nu existau până acum, care nu pot fi folosite pentru rezultate noi și noi mai bune.

Centre de responsabilitate financiară

După cum am spus mai devreme, bugetarea nu este doar un proces de bugetare. Este un ciclu lung: planificare - compunere - executare - analiză. Aceasta este o lucrare colosală care ar trebui să fie efectuată nu de o singură persoană, ci de un departament. Managerii financiari sunt ajutați în acest sens de centre de responsabilitate financiară.

Centrul de responsabilitate financiară (CFR) este acea parte a structurii financiare a unei companii care desfășoară operațiuni de afaceri în conformitate cu bugetul său și deține toate resursele și puterile necesare pentru aceasta. Centrele de responsabilitate financiară sunt subdivizate în funcție de responsabilitatea pentru atingerea obiectivului pentru bugete specifice.

Se pot distinge următoarele CFD-uri:

· Centrul de costuri - o unitate structurală (sau un grup de departamente), al cărui șef este responsabil pentru respectarea unei anumite cantități de costuri (de exemplu, un atelier de producție, un departament de achiziții). Pentru funcționarea eficientă a centrului de costuri, se întocmește un buget de cheltuieli, care trebuie respectat; este stabilită o țintă pentru a minimiza costurile, dar în același timp trebuie să ia în considerare faptul că, atunci când costurile scad, calitatea produsului poate scădea datorită achiziționării de materii prime de calitate inferioară sau angajării de angajați necalificați;

· Centrul de venit - o unitate structurală (sau un grup de departamente), al cărui șef este responsabil pentru respectarea unei anumite sume de venit; Această unitate este legată de activitatea principală și poate afecta venitul acestei activități (de exemplu, departamentul de vânzări);

· Centrul de profit - o unitate structurală (sau un grup de unități), al cărui șef este responsabil pentru menținerea unei anumite cantități de profit (venituri - costuri directe - costuri indirecte);

· Centrul de investiții este o unitate structurală (sau un grup de unități) al unei întreprinderi, a cărei gestionare este responsabilă nu numai pentru venituri și costuri, ci și pentru investiții și eficiența utilizării acestora (de exemplu, departamentul de educație suplimentară, care dezvoltă noi programe de formare).

Pe baza acestui fapt, vom întocmi tabelul 1.1, care reflectă rezultatele introducerii centrelor de responsabilitate financiară: caracteristicile pozitive și dificultățile care pot fi întâmpinate.

Tabelul 1.1 Rezultatul introducerii centrelor de responsabilitate financiară

Caracteristici pozitive
Realizarea unei lucrări transparente a întreprinderii	Nevoia de a divulga informații confidențiale unui număr mare de angajați (șefii districtului federal central sunt dedicați complexității contabilității de gestiune, ceea ce nu este întotdeauna bun)
Împuternicirea managerilor centrelor de responsabilitate financiară cu autoritate și responsabilitate contribuie la dezvoltarea personalului și crește motivația acestora	Conflictele legate de distribuirea costurilor indirecte între Districtul Federal Central și calculul prețurilor
Extinderea drepturilor și competențelor angajaților (în special, financiară)	Luarea unor decizii greșite din cauza competenței insuficiente a celui de-al doilea nivel de management
Creșterea vitezei de a lua decizii corecte la un nivel scăzut	Lipsa standardelor uniforme în activitățile diferitelor districte federale centrale
niveluri, datorită faptului că managerul CFD este „îngust” specialist, dar în același timp foarte bun	Inacțiune, indiferență, rezistență din partea angajaților care ar putea să nu fie interesați de realizarea transparenței și eficienței
Capacitatea de a motiva angajații pentru rezultatele financiare ale activităților lor	Rezistența angajaților care nu doresc să ia decizii independente și să își asume responsabilitatea, precum și să se angajeze în activitatea de contabilitate
Calcul mai precis datorită utilizării mai multor baze de distribuție a costurilor generale (dacă există mai multe costuri CFD)	Timp crescut și alte costuri resurse pentru contabilitatea de gestiune
Caracteristici pozitive	Caracteristici negative, dificultăți
Stimularea reducerii costurilor (lucrul în cadrul bugetelor aprobate și analiza individuală a planului-fapt pentru fiecare centru de responsabilitate financiară)	Apariția unei concurențe nesănătoase între CFD-uri individuale

La evaluarea execuției planului de către centrele de responsabilitate financiară, bugetarea este baza, iar activitatea managerilor CFD este evaluată în conformitate cu rapoartele privind execuția bugetului, ceea ce îi motivează pe manageri să fie responsabili. Dacă planurile nu sunt îndeplinite, ar trebui să se acorde atenție celor responsabili pentru aceste planuri ale districtului federal central.

Funcțiile sistemului de bugetare

Sistemul de bugetare vă permite să luați decizii în ceea ce privește analiza optimității producției, planificarea lansării și vânzării produselor, efectuarea investițiilor.

La stabilirea bugetului într-o organizație, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

1) ce departament sau angajat (în funcție de mărimea întreprinderii) va fi implicat în bugetare;

2) alegerea unei metode pentru implementarea viitoare a bugetării;

3) modul în care va fi efectuat controlul asupra execuției bugetare;

4) alegerea metodelor și metodelor de analiză a abaterilor de la valoarea planificată.

Din experiența întreprinderilor mici, putem concluziona că departamentul economic, care include manageri financiari, economiști și un lider, este angajat în bugetare.

Economiștii, în cooperare cu contabilitatea, reprezintă costurile și rezultatele bugetare reale și normative, iar managerii financiari sunt angajați în elaborarea de recomandări pentru optimizarea rezultatelor.

Economiștii calculează rezultatul așteptat al activităților din diferite domenii și evaluează cât de realist este realizarea acestuia. De asemenea, aceștia sunt obligați să anticipeze situația economică a organizației după o anumită perioadă de timp atunci când analizează execuția diferitelor bugete.

Pentru a lua în considerare următoarele aspecte, vom analiza funcțiile sistemului de bugetare.

Bugetarea este concepută pentru a îndeplini trei funcții principale:

Planificare;

Control.

1. Planificare.

Această funcție este cea mai importantă, deoarece bugetarea este fundamentul său, începutul ciclului procesului de bugetare. Bugetele sunt întocmite pe baza planurilor strategice ale organizației, care asigură distribuția rațională a resurselor financiare ale întreprinderii.

La crearea bugetelor, există o certitudine cantitativă cu privire la perspectivele firmei, toate rezultatele, eficiența viitoare și costurile capătă expresie monetară.

În plus, sistemul de bugetare contribuie la o alegere clară și corectă a obiectivelor, la dezvoltarea unei strategii de afaceri și la performanța corectă a funcției de management strategic.

Printre altele, bugetarea este fundamentul contabilității de gestiune. Întregul sistem de contabilitate trebuie să furnizeze date exacte cu privire la tipurile de produse, la diviziunile structurale, la domeniile comerciale sau la toți acești indicatori în același timp.

Sistemul de bugetare din organizație vă permite să aveți informații corecte, să comparați obiectivele dorite cu rezultatele activităților sale (plan-fapt-analiză).

3. Control.

Desigur, această funcție este, de asemenea, foarte importantă, deoarece oricât de bun este planul, va rămâne inutilă dacă nu există un control strict asupra executării acestuia.

De asemenea, pentru a exercita controlul în domeniul bugetării, este necesar să se revizuiască periodic bugetele și, dacă este necesar, să se facă ajustări.

Metode de bugetare

Chiar și în etapa de elaborare a cadrului de reglementare care va reglementa procesul bugetar, este necesar să se determine metoda de elaborare a bugetelor.

Se crede că există trei metode principale de bugetare care pot fi aplicate în toate etapele ciclului bugetar, adică în timpul planificării, acordului și aprobării. Acestea sunt următoarele metode:

- "jos sus";

- "de sus în jos";

Iterativă.

Folosind metoda de jos în sus, bugetele sunt întocmite de la structuri inferioare la structuri superioare, adică pornind de la planurile de activități ale departamentelor și proiectelor, care sunt apoi transmise pentru a determina rezultatele finale și indicatorii pentru întreaga companie.

Cu următoarea metodă - „de sus în jos” - totul se întâmplă invers: numărul diviziilor de conducere coboară la diviziunile inferioare, adică bugetele sunt întocmite pe baza indicatorilor (țintei) dorite, care sunt compilate de conducerea companiei.

Pentru această metodă, totalurile sunt determinate pe baza previziunilor economice, precum și a strategiei întreprinderii.

Cu metoda iterativă, procesul de bugetare include mai multe etape.

În primul rând, informațiile despre rezultatele dorite ale întreprinderii provin de la conducerea superioară către departamentele subordonate; apoi se colectează informații despre oportunități, apoi sunt rezumate de mai jos și se alimentează structura ierarhică de management, iar o astfel de schemă poate fi realizată de mai multe ori în funcție de situație.

În procedura de planificare, conducerea întreprinderii, pentru a lua decizii corecte și raționale, este necesar să existe informații generalizate și filtrate de la toate departamentele, care sunt disponibile managerilor de la nivelul inferior.

La rândul lor, acestea sunt furnizate cu aceste informații prin procesul bugetar în etapa de analiză, construit pe un principiu ascendent.

În același timp, de foarte multe ori managerii de nivel inferior își pot planifica activitățile mai rațional dacă au informații complete primite de la conducere, care, de regulă, este mult mai conștient de imaginea generală din cadrul companiei și cunoaște obiectivele pe termen lung ale companiei. Bugetarea de sus în jos este foarte utilă din această perspectivă.

Judecând după practică, se poate observa că metodele de bugetare iterative sunt mai des utilizate, care conțin caracteristici ale ambelor opțiuni - întrebarea este ce abordare prevalează.

Bugetele ascendente colectează și filtrează informațiile de care aveți nevoie de la directori de nivel inferior la directori de companie.

Managerii care sunt responsabili pentru îndeplinirea obiectivelor bugetare elaborează bugete pentru domeniile de activitate în care sunt responsabili.

Această abordare este foarte competentă, deoarece În procesul de bugetare, managerii aplică experiența acumulată, cunoștințele despre importanța și problemele unei anumite zone.

Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele corecte să fie stabilite și bugetele corecte adoptate, pentru executarea cărora unitatea se va strădui să atingă obiectivele planificate.

Dar cu un proces atât de dificil, există și un dezavantaj: se va cheltui o cantitate mare de efort și timp pentru coordonarea bugetelor diferitelor unități structurale.

În plus, indicatorii transmiși destul de des „de jos” pot fi modificați foarte mult de către manageri în timpul procedurii de aprobare a bugetului, care în cazul unei decizii nerezonabile de modificări sau cu argumentație slabă, poate apărea o reacție negativă a subordonaților. Și cu cât apare mai des această situație, cu atât este mai probabil să existe o scădere a încrederii în conducere, precum și în atenția asupra procesului bugetar din partea managerilor de nivel inferior.

În viitor, acest lucru poate afecta precizia și grija pregătirii datelor sau chiar indica cifre deliberat false în versiunile inițiale ale bugetelor.

Metoda de bugetare „de jos în sus” este destul de răspândită în Rusia, atât din cauza situației neclare a pieței, cât și din cauza reticenței conducerii de a se angaja în planificare.

Bugetele de sus în jos necesită ca conducerea întreprinderii să înțeleagă clar complexitățile de bază ale organizației și capacitatea de a forma o prognoză transparentă și realistă, cel puțin pentru o perioadă scurtă.

Această metodă asigură coerența în bugetele diferitelor departamente și vă permite, de asemenea, să stabiliți obiective pentru vânzări, cheltuieli etc. pentru a evalua performanța centrelor de responsabilitate financiară.

Cea mai rațională metodă este un sistem de bugetare iterativ, în care, mai întâi, cifrele financiare de control sunt date de sus în jos și după formarea în direcția opusă, de jos în sus, în întregul sistem de bugete ale întreprinderii, până la principalele bugete financiare - bugetul de venituri și cheltuieli (BDR). bugetul fluxului de numerar (BDDS) și bilanțul consolidat.

Dacă obiectivele sunt atinse, bugetele sunt supuse aprobării conducerii, după care devin directive din proiect și trimise tuturor managerilor companiei pentru implementare și control al implementării acestora.

Dacă, conform rezultatelor analizei, se constată o discrepanță între indicatorii finali obținuți și cei doriți, atunci conducerea companiei primește o sarcină de a pregăti o versiune diferită a bugetelor. Astfel de manipulări se repetă până când se ajunge la o versiune adecvată, care va fi acceptată ca fiind aprobată.

Sistemul de bugetare este un complex organizațional și economic, reprezentat de o serie de atribute speciale introduse în sistemul de management al întreprinderii. Cele mai importante sunt:

- utilizarea transportatorilor speciali de informații de gestionare - bugete;

- repartizarea pe diviziuni structurale a statutului unităților de afaceri (centre de responsabilitate financiară - CFD);

- un nivel ridicat de descentralizare a managementului întreprinderii.

În mod tradițional, un buget a fost înțeles ca un plan financiar sub forma unui bilanț, în care costurile sunt aliniate la venituri. Cu toate acestea, în sistemul de bugetare a întreprinderii, această categorie a dobândit un conținut semantic mai larg. Adesea, un buget este înțeles ca orice document care reflectă orice aspect al activităților în procesul de îndeplinire a misiunii unei întreprinderi. Bugetul stabilește direcția de activitate. De asemenea, reflectă rezultatele efective ale acestor activități. Ideea principală implementată de sistemul de bugetare este o combinație de management strategic centralizat la nivelul întreprinderii și descentralizarea managementului operațional la nivelul departamentelor sale.

Descentralizarea managementului întreprinderii atunci când se utilizează un sistem de bugetare înseamnă:

- delegarea competențelor manageriale (și, în consecință, a responsabilității) către legături de nivel inferior;

- creșterea independenței economice a acestor legături;

- dotarea legăturilor cu anumite proprietăți necesare rezolvării sarcinilor cu care se confruntă;

- alocarea către link-uri a costurilor asociate activităților lor; „Ancorarea” înseamnă furnizarea capacității de a gestiona aceste costuri pe scară largă;

- alocarea pe divizii a unei părți din venitul pe care îl primesc;

- înstrăinarea unei părți din veniturile primite de fiecare divizie pentru a finanța activitățile diviziilor care nu pot primi astfel de venituri din exterior;

- primatul misiunii întreprinderii asupra obiectivelor departamentelor individuale. Gradul de posibilitate de intervenție a nivelurilor superioare în activitățile nivelurilor inferioare determină nivelul centralizării managementului.

Elemente de bază ale sistemului de bugetare

Principalele elemente ale sistemului bugetar sunt veniturile, costurile, rezultatele financiare (deficit sau excedent), principiile construirii sistemului bugetar.

Veniturile bugetare sunt fonduri monetare care sunt primite gratuit și irevocabil la dispoziția districtului federal central corespunzător - centrul profitului sau al veniturilor. Venitul ancorat este venitul care intră complet în bugetul corespunzător. Venituri de reglementare - fonduri transferate de la un buget la altul:

- subvenție - fonduri transferate pe bază gratuită și irevocabilă pentru a compensa deficitul;

- subvenționare - fonduri transferate gratuit și nerambursabile pentru implementarea anumitor cheltuieli vizate;

- subvenție - fonduri transferate pe baza finanțării de capitaluri proprii a cheltuielilor vizate.

Cheltuieli bugetare - fonduri alocate pentru sprijinul financiar al sarcinilor și funcțiilor subiectului managementului.

Deficitul bugetar este excesul cheltuielilor bugetare peste veniturile sale.

Sechestrarea cheltuielilor reprezintă o scădere regulată a tuturor cheltuielilor (cu excepția celor protejate) în fața amenințării unui deficit bugetar.

Excedentul bugetar este excesul veniturilor bugetare peste cheltuielile sale.

Clasificarea bugetară este o grupare economică sistematizată a veniturilor și cheltuielilor bugetare în funcție de caracteristici omogene. Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

- unitatea sistemului bugetar;

- diferențierea veniturilor și cheltuielilor între nivelurile sistemului bugetar;

- independența bugetelor;

- integritatea reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetelor;

- sold bugetar;

- buget fără deficit;

- eficiența și economia utilizării fondurilor bugetare;

- acoperirea generală (agregată) a cheltuielilor bugetare;

- fiabilitatea bugetului.

Atunci când construiți un sistem de bugetare, trebuie amintit că planificarea financiară este strâns legată și se bazează pe marketing, producție și alte planuri ale întreprinderii, subordonate misiunii și strategiei generale a întreprinderii: nici o previziune financiară nu va câștiga valoare practică până la elaborarea deciziilor de producție și marketing.

Principiile construirii unui sistem bugetar

Principiul unității sistemului bugetar înseamnă unitatea următoarelor elemente: un cadru de reglementare; forme de documentație bugetară; sancțiuni și stimulente; metodologie pentru formarea și utilizarea fondurilor bugetare.

Principiul diferențierii veniturilor și cheltuielilor între bugete separate înseamnă alocarea tipurilor de venituri corespunzătoare (total sau parțial) și autoritatea de a efectua cheltuieli pentru entitățile de management relevante.

Principiul independenței bugetelor înseamnă:

- dreptul subiecților individuali ai conducerii de a desfășura în mod independent procesul bugetar;

- disponibilitatea surselor proprii de venit pentru bugetele fiecărui subiect de management, determinate în conformitate cu metodologia de formare a bugetului întreprinderii;

- dreptul entităților de management în mod independent, în conformitate cu metodologia actuală, de a determina direcțiile de cheltuire a fondurilor bugetelor respective;

- inadmisibilitatea retragerii veniturilor încasate suplimentar în cursul execuției bugetare, sumele venitului în exces pe cursă

mișcări ale bugetelor și sume de economii la cheltuielile bugetare.

Principiul exhaustivității reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare înseamnă că toate veniturile și cheltuielile subiectului managementului sunt supuse reflectării în bugetul său.

Principiul unui buget echilibrat înseamnă că volumul cheltuielilor bugetate trebuie să corespundă volumului total de venituri și încasări bugetare din surse de finanțare a deficitului acestuia.

Principiul eficienței și economiei în utilizarea fondurilor bugetare înseamnă că, la elaborarea și executarea bugetelor, entitățile de management relevante ar trebui să treacă de la necesitatea de a obține rezultatele specificate folosind cea mai mică cantitate de fonduri sau de a obține cel mai bun rezultat folosind suma de fonduri specificată de buget.

Principiul recuperării costurilor totale înseamnă că costurile bugetare ale tuturor centrelor de responsabilitate financiară trebuie să fie acoperite de suma totală a veniturilor companiei.

Principiul fiabilității bugetare înseamnă fiabilitatea indicatorilor pentru prognozarea dezvoltării socio-economice a unei întreprinderi, calculul realist al veniturilor și cheltuielilor bugetare.

Factorii creșterii eficienței producției la introducerea unui sistem de bugetare

Scopul implementării unui sistem de bugetare este îmbunătățirea eficienței întreprinderii. Criteriul eficienței este excesul de venit al întreprinderii peste costurile sale atunci când îndeplinește funcțiile atribuite întreprinderii (misiunea acesteia).

Eficiența întreprinderii în timpul tranziției la sistemul de bugetare crește datorită următorilor factori:

1. Întregul set de fluxuri financiare asociate formării veniturilor și costurilor este adus într-un singur sold. Problema coordonării lor atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul diviziunilor sale individuale este rezolvată. Se creează o claritate completă cu privire la modul în care fiecare rublă a bugetului apare la întreprindere, modul în care se mișcă și este utilizată.

2. Alocarea bugetelor către departamente transferă o parte semnificativă a responsabilității pentru nivelul salariilor lucrătorilor de la directorul întreprinderii către șefii acestor departamente.

3. Se implementează principiul interesului material al întregului personal în rezultatele muncii unității lor și a întreprinderii în ansamblu. Salarizarea efectivă a unității este calculată la sfârșitul perioadei bugetare, pe bază de rest, ca parte neutilizată a limitei de cost stabilite pentru aceasta. Limita crește odată cu venitul. Devine profitabil creșterea veniturilor și reducerea costurilor, deoarece acest lucru va crește salariile.

4. Procesul bugetar la nivelul întreprinderii implementează toate funcțiile managementului financiar, și anume, planificarea, organizarea, motivația, contabilitatea, analiza și reglementarea. Mai mult, managementul financiar se realizează în timp real.

5. Devine posibilă orientarea politicii financiare către rezolvarea problemelor specifice. De exemplu, o întreprindere aflată într-o poziție financiară dificilă poate pune bazele bugetului cu fondurile necesare și un calendar pentru rambursarea datoriilor sale restante.

6. Baza planificării financiare este planul de producție, suportul material și tehnic și de personal. Sistemul de bugetare devine baza pentru gestionarea integrată a tuturor domeniilor întreprinderii.

Sistem de buget al întreprinderii

Structura bugetară a unei întreprinderi reprezintă principiile organizaționale ale construirii unui sistem bugetar, structura acestuia, relația bugetelor combinate în acesta.

Sistemul bugetar al unei întreprinderi este un set de bugete bazate pe producție, relații economice și aranjamentul structural al unei întreprinderi, reglementat de documentele sale de reglementare interne. Buget consolidat - o colecție a tuturor bugetelor utilizate în sistemul bugetar al întreprinderii. Bugetul consolidat include bugetul întreprinderii în ansamblu și bugetele entităților de administrare individuale în componența sa.

Sistemul bugetelor întreprinderii poate fi completat cu următoarele aspecte ale clasificării documentelor bugetare:

- după scop funcțional: bugetul proprietății, bugetul veniturilor și cheltuielilor, bugetul fluxului de numerar, bugetul operațional;

- în raport cu nivelul de integrare a informațiilor de management: bugetul centrului contabil primar, bugetul consolidat;

- în funcție de intervalul de timp: buget strategic, buget operațional;

- în funcție de stadiul procesului bugetar: bugetul planificat, bugetul real (executat).

De obicei, la nivel de întreprindere, următoarele sunt considerate drept principalele documente bugetare:

1. Bilanț (buget imobiliar) - formularul 1 din situațiile financiare ale companiei.

2. Situația de profit și pierdere (bugetul de venituri și cheltuieli) - formularul 2 din situațiile financiare ale companiei.

3. Situația fluxurilor de numerar (bugetul fluxurilor de numerar) - formularul 4 din situațiile financiare ale companiei.

Bugetul activităților de producție și economice (de funcționare) ale unei întreprinderi este un document care reflectă producția și vânzarea de produse, alte rezultate ale producției (nu este inclus în raportarea oficială, este dezvoltat sub orice formă). Bugetul activității de producție și economice a întreprinderii este transformat într-un sistem de bugete pentru activitatea operațională a centrelor de responsabilitate financiară.

Implementarea sistemului de bugetare

Sistemul care implementează managementul bugetului întreprinderii include următoarele părți: economic, organizațional, informațional, computer.

Partea economică a sistemului de sprijin este reprezentată de un anumit mecanism economic care operează în cadrul întreprinderii. Acest mecanism presupune:

- cesiunea anumitor proprietăți către diviziile întreprinderii, acordând drepturile de administrare a acestei proprietăți, venituri și costuri;

- utilizarea metodelor speciale de distribuire a veniturilor primite și formarea costurilor;

- utilizarea metodelor de stimulente economice.

Dezvoltarea bugetului necesită o cantitate semnificativă de informații de reglementare - rate de consum, prețuri, tarife etc. Pentru obținerea acestuia, se efectuează o activitate analitică pregătitoare semnificativă, în timpul căreia se realizează un inventar amănunțit al veniturilor și costurilor companiei, sunt identificate rezervele și pierderile.

Suportul organizațional include o modificare a structurii organizaționale a managementului întreprinderii și o modificare a fluxului său de lucru. Mai mult, implementarea sistemului de obicei nu necesită o restructurare radicală a structurii organizaționale. În acest domeniu, cerințele minime sunt următoarele:

- fiecărei subdiviziuni i se atribuie statutul: "centru de venit", "centru de profit", "centru de cost" etc;

- se creează o subdiviziune care operează sistemul de gestionare a bugetului (centru de decontare și financiar, trezorerie etc.);

- șeful acestui departament este învestit cu atribuțiile directorului adjunct al întreprinderii.

Diagrama de flux a documentului întreprinderii se modifică după cum urmează:

- se introduc documente noi - planuri obligatorii de venituri și cheltuieli;

- toate tipurile de costuri reale ale întreprinderii sunt comparate cu bugetul înainte de executarea acestora.

Partea software a computerului include:

- calculatoare personale;

- mediu software universal;

- un pachet software specializat care implementează dezvoltarea și executarea documentelor bugetare.

Opțiuni ale sistemului de bugetare

În raport cu sistemul contabil al întreprinderii, sunt posibile versiuni autonome și adaptate ale sistemului de bugetare.

Versiunea adaptată se bazează pe utilizarea informațiilor contabile. Opțiunea autonomă implică crearea unui sistem propriu de contabilitate, independent de departamentul de contabilitate.

Fiecare dintre aceste opțiuni are anumite avantaje și dezavantaje.

Versiunea personalizată se bazează pe fluxuri de informații contabile care funcționează bine. Nu conține informații contabile duplicate și, în acest sens, este mai economic în comparație cu cel independent. Utilizarea versiunii adaptate este deosebit de atractivă cu o contabilitate analitică bine dezvoltată, atunci când proprietățile, veniturile și costurile sunt contabilizate de diviziile întreprinderii. Trebuie remarcat faptul că o astfel de contabilitate este uneori echivalată cu bugetarea.

Cu toate acestea, planificarea bugetară este o problemă semnificativă aici. Un principiu important al sistemului de gestionare a bugetului este comparabilitatea informațiilor planificate și contabile. Prin urmare, în versiunea adaptată, planificarea ar trebui menținută într-un stil „contabil”. Adică, dacă contabilitatea se efectuează în contextul conturilor contabile, planificarea ar trebui, de asemenea, efectuată în consecință. Acest lucru ridică o serie de probleme metodologice complexe care nu au fost încă rezolvate în mod satisfăcător. Și cu cât contabilitatea analitică este mai puternică, cu atât planificarea este mai dificilă.

Opțiunea autonomă folosește propriul sistem de contabilitate. Acest lucru determină duplicarea informațiilor contabile, rezultând costuri de gestionare crescute. Cu toate acestea, sistemul de bugetare este mai ieftin de dezvoltat și mai ușor de operat.

Principalele blocuri funcționale ale sistemului sunt:

- bloc de planificare;

- unitatea de contabilitate;

- bloc de analiză;

- baza normativă.

La elaborarea bugetelor, trebuie asigurată respectarea deplină a planurilor de producție, veniturilor și costurilor, fluxului de numerar și proprietății întreprinderii. Planurile întreprinderii în ansamblu ar trebui corelate cu sistemul de planuri corespunzătoare ale departamentelor individuale.

Consolidarea bugetelor

În cazul în care societatea este o societate holding formată din mai multe întreprinderi separate (unități de afaceri, sucursale, persoane juridice separate), atunci se pune problema formării bugetelor consolidate și a rapoartelor întregii companii.

Consolidarea bugetelor se poate face în două moduri:

- planificarea și contabilitatea comună a activităților tuturor întreprinderilor într-un singur sistem, care vă permite să formați imediat bugete consolidate și rapoarte ale companiei;

- păstrarea înregistrărilor contabile separate și formarea propriilor documente de planificare și raportare pentru fiecare dintre întreprinderile companiei și consolidarea ulterioară a acestora în bugete consolidate și rapoarte ale companiei.

Diferitele domenii de activitate ale întreprinderilor companiei, o creștere a numărului de tranzacții comerciale eterogene contribuie la menținerea unei contabilități specializate separate pentru fiecare întreprindere. Acest lucru duce la necesitatea consolidării bugetelor și rapoartelor separate ale întreprinderilor companiei, ceea ce, la rândul său, necesită dezvoltarea unei metodologii pentru această procedură.

În prezența tranzacțiilor comerciale între diferite întreprinderi ale companiei, procedura de consolidare devine mai complicată și devine necesară excluderea cifrelor de afaceri interne atunci când se formează bugete și rapoarte consolidate. Unul dintre cele mai frecvente tipuri de cifră de afaceri internă este vânzările intragrup. Profitul cifrei de afaceri interne poate fi inclus în soldul din bilanț, de exemplu, în compoziția produselor pe care casa de tranzacționare le-a cumpărat de la întreprinderile companiei. Cazuri dificile apar dacă profitul cifrei de afaceri interne face parte din materiale, care sunt apoi utilizate pentru fabricarea produselor.

Pentru a exclude corect toată influența cifrelor de afaceri interne în timpul consolidării bugetelor și rapoartelor, este necesar să se studieze particularitățile organizării afacerii companiei și să se dezvolte o metodologie de consolidare. Crearea unui astfel de instrument va face posibilă pregătirea rapidă și eficientă a bugetelor și rapoartelor consolidate pentru a furniza utilizatorilor interesați și a lua decizii de management.