Măsuri de îmbunătățire a eficienței unității. Modalități de îmbunătățire a productivității. Corectarea sistemului de management

În prezent, mulți angajatori încetează să creadă în basmele epocii sovietice, despre necesitatea de a desfășura activități educaționale pentru îmbunătățirea eficienței muncii, realizând că este dificil să obții rezultate semnificative de la un angajat fără a oferi ceva în schimb. Majoritatea angajaților se îndepărtează de înțelegerea faptului că datorează ceva companiei pentru care lucrează și nici măcar numele tare al companiei nu îi stimulează întotdeauna la muncă productivă.

Un manager cu experiență realizează că este posibil să se realizeze o creștere a eficienței muncii personalului numai dacă sunt luate în considerare următoarele condiții:

1. Dorința de a îmbunătăți performanța ar trebui să fie reciprocă, bazată pe dorința angajatorului și a angajatului. Acesta din urmă trebuie să înțeleagă că va primi ceva în schimb, iar rentabilitatea îndeplinirii productive a îndatoririlor sale oficiale îi va îmbunătăți situația financiară sau statutul social. Beneficiul companiei este asigurat de creșterea eficienței personalului său și, ca urmare, o creștere a profiturilor și a profitabilității întregii întreprinderi datorită creșterii productivității muncii.

2. Orice angajat, fie că este încărcător sau manager de linie, este în esență o persoană simplă, cu propriile nevoi egoiste. În cele mai multe cazuri, nu îi pasă de indicatorii economici ai întreprinderii, de situația financiară și de ceea ce ar putea face care este util pentru bunăstarea companiei. Fiecare persoană își urmărește, în primul rând, interesele sale individuale, „egoiste”.

3. Pentru a crește eficiența muncii, pe lângă beneficiul reciproc, este nevoie de o inițiativă din partea conducerii companiei, care să permită angajatului să simtă stabilitate. Angajatul trebuie să simtă cu adevărat interesul întreprinderii față de el, realizând că prin creșterea productivității sale, își poate asigura nu doar o poziție financiară stabilă, ci și creșterea carierei pe termen lung.

Deci, având în vedere toate condițiile, liderul se confruntă cu multe întrebări:

Ce urmeaza? Unde sa încep? Cum se evaluează eficiența personalului? Cum să identifici acei angajați care aduc cu adevărat profit tangibil organizației și care sunt necesari companiei? Care este criteriul care vă permite să evaluați utilitatea unui angajat pentru companie? Cum să îmbunătățim performanța personalului?

Pentru a înțelege nivelul profesional al angajaților care lucrează în companie, în primul rând, este necesar să se evalueze gradul de pregătire teoretică și practică a acestora necesar pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor profesionale.

Atât în ​​practica rusă, cât și în cea mondială, există mai multe metode de evaluare a eficienței fiecărui angajat în funcție de productivitatea acestuia, adică. capacitatea de a crea cel mai calitativ un produs necesar intreprinderii. Principalele metode utilizate în practică includ:

1. Certificare

2. Testare

3. Managementul prin obiective

4.Managementul performanței

1. Certificare

Certificarea este o modalitate de a evalua cunoștințele și abilitățile profesionale. O caracteristică a atestării, ca modalitate de evaluare a personalului, este că o evaluare profesională a abilităților unui angajat este dată de o comisie formată din specialiști din diferite domenii. În cursul certificării, sunt clarificate pregătirea teoretică, abilitățile și abilitățile de bază ale angajatului întreprinderii, corespunzătoare calificărilor sale. Prin urmare, pentru o persoană talentată și muncitoare, certificarea este o modalitate de a se dovedi.

Certificarea poate avea loc numai pe baza ordinului conducătorului întreprinderii, iar toate concluziile comisiei de certificare sunt documentate. Totodată, angajatul are dreptul de a se familiariza cu concluziile comisiei de certificare. Acesta poate fi un stimulent suplimentar pentru a-și dezvolta și îmbunătăți cunoștințele și abilitățile profesionale.

Certificarea este poate singura modalitate de a evalua eficacitatea personalului, care este menționată în legislația muncii a Federației Ruse. Rezultatele nesatisfăcătoare ale verificării de atestare permit conducătorului întreprinderii să rezilieze contractul de muncă cu salariatul.

2. Testare

Testarea este una dintre cele mai obiective metode de evaluare a personalului, mai ales atunci când se aplică pentru un loc de muncă, când este necesară identificarea majorității competențelor care sunt utile, și uneori necesare, pentru postul corespunzător.

Există mai multe metode de testare care sunt cele mai utilizate pe scară largă în practică:

metoda biografică;

Metoda chestionarului;

Metoda de observare;

Interviu;

Metoda jocului de afaceri

Interviu de competență

Centru de evaluare

metoda biografică

Este cea mai formală și subiectivă metodă, deoarece presupune evaluarea datelor biografice, folosind informațiile oficiale disponibile. Această metodă este utilizată în principal la angajarea angajaților.

Chestionar

Cel mai popular mod de a evalua cunoștințele profesionale, profilul psihologic și calificările unui angajat. Există două tipuri principale de testare, metoda de interogare: de calificare și psihologică.

Testare de calificare

Pentru a determina abilitățile profesionale ale unui specialist, este necesar să se elaboreze criterii sau cerințe de referință pentru calificarea unui post pentru care angajatul corespunzător aplică sau lucrează deja. Pentru a reflecta cel mai bine abilitățile necesare, cei mai experimentați specialiști din domeniile relevante sunt implicați în dezvoltarea itemilor de testare.

Cea mai obiectivă și imparțială evaluare a rezultatelor unei astfel de teste este o comparație computerizată a rezultatelor testelor cu valorile de referință.

Testare psihologică

Testele psihologice sunt concepute în primul rând pentru a determina portretul psihologic al subiectului și a identifica potențialul acestuia. Acest lucru este valabil mai ales atunci când lucrați într-o echipă mare cu stres psihologic și fizic grav.

Astfel, principalele sarcini ale testării psihologice sunt de a determina rezistența la stres a unui angajat, de a identifica oportunitățile ascunse, de a căuta angajați predispuși la sindromul „burnout” și de a elimina personalul „inutil”.

Testarea de observare

Această metodă este răspândită în marile companii de tehnologie. Esența sa este de a monitoriza angajații prin dispozitive tehnice. Deși metoda îți permite obiectiv să evaluezi competențele profesionale, performanța, abilitățile de comunicare, marele ei dezavantaj este subiectivitatea, deoarece. Evaluarea depinde de opinia observatorilor, care nu reflectă întotdeauna în mod obiectiv starea reală a lucrurilor.

Interviu

Cel mai adesea, această metodă este folosită la angajarea unui angajat. În această etapă, îi sunt identificate punctele forte și punctele slabe, sunt analizate abilitățile sale de comunicare și abilitățile profesionale. Dar utilizarea regulată a interviurilor în procesul de muncă va evita conflictele în echipă, va identifica specialiști care sunt nemulțumiți de munca lor și sunt capabili să își îndeplinească sarcinile profesionale mai bine și mai eficient într-un alt loc de muncă.

Dezavantajul acestei metode este și subiectivitatea. Concluzia se bazează pe opinia doar a uneia, rareori a două persoane.

Metoda jocului de afaceri

Metoda se bazează pe desfășurarea unui joc de afaceri și permite conducerii companiei să scoată din rândul angajaților specialiști cei mai activi, întreprinzători, gânditori, care pot fi înscriși în rezervă pentru a-i lua în considerare pentru posturi superioare, unde pot dezvălui toate capacitățile lor.

Interviu de competență

Interviul de competență este o combinație între un interviu și o metodă de joc de afaceri. Baza metodei este identificarea aptitudinilor - competențe care sunt necesare pentru o anumită poziție (management, marketing, finanțe etc.). Interviul poate avea loc sub forma unui joc de afaceri.

Centru de evaluare

Centrul de evaluare este un set de metode de testare care vă permit să evaluați în mod cuprinzător abilitățile personalului, combinând un joc de afaceri, chestionare și testare psihologică.

Înainte de AC, serviciul de personal al întreprinderii întocmește un plan pentru eveniment. Cel mai adesea, AC se desfășoară sub forma unui joc de afaceri cu o evaluare a competenței și eficacității angajaților care participă la program. În cadrul evenimentului pot fi efectuate teste psihologice și teste care vizează identificarea aptitudinilor (competențelor) profesionale.

Dezavantajul acestei metode este costul ridicat, acoperirea redusă a personalului și distragerea atenției de la procesul de producție.

Aș dori să remarc că evaluarea eficienței performanței personalului folosind metode de testare, deși ajută la determinarea calităților profesionale ale angajaților unei întreprinderi, este adesea auxiliară și este utilizată în principal la angajare, pentru a oferi o evaluare preliminară a abilități profesionale și un angajat portret psihologic și fiziologic.

3. Managementul prin obiective

Management Buy Objectives sau Management by Objectives este una dintre cele mai obiective moduri de a arăta cât de eficient este un angajat la locul de muncă.

Evaluarea eficacității unui specialist pe baza îndeplinirii sarcinilor atribuite presupune că la începutul perioadei (indiferent dacă este o săptămână sau o lună), managerul formulează 3-5 sarcini clar înțelese, fezabile pentru subordonat. . Fără greș, indicatorii digitali ai planurilor sunt conveniți cu subalternii și se discută posibilele strategii și tactici de lucru pentru atingerea obiectivelor.

O sarcină importantă a MBO este crearea unui astfel de sistem de motivare, în care salariul în mare măsură (cel puțin 40%) va depinde de cât de bine face față angajatul sarcinilor.

Evaluarea eficienței prin metoda MBO

Evaluarea se realizează în două moduri:

1. Plata sumelor fixe pentru implementarea fiecăruia dintre indicatorii de performanță. Procentul de îndeplinire excesivă, în acest caz, nu are importanță, îndeplinirea insuficientă a indicatorului reduce partea de bonus proporțional cu îndeplinirea insuficientă a planului. În același timp, se stabilește un indicator minim de subperformanță (cel mai adesea este de 80-85%).

2. Pentru o mai bună înțelegere de către angajat a dependenței salariilor de îndeplinirea sarcinilor stabilite, precum și pentru a evalua eficacitatea implementării indicatorilor planificați, se formează o matrice MBO cu indicarea sarcinilor și numerice. indicatori (vezi tabelul 1.). În același timp, obținem coeficientul mediu de eficiență a angajatului.

Tabelul 1. Matricea MBO

Director de vânzări: Ivanov Ivan Ivanovici

Partea permanentă a salariului (salariu): 15.000 de ruble

Partea premium de bază: 15.000 de ruble

	Ţintă	Greutate specifică, %	Indicatori numerici Nr.	Suma reală mii de ruble	Procent finalizat %	Indicator de performanta	Primă plătibilă, freacă
	Volumul vânzărilor, mii de ruble		10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
	Rambursare, mii de ruble		10000.00	9000.00
	Creșterea bazei de clienți activi, clienți				120%
	Vânzări de mărci produse de companie		4000.00	3900.00	98 %
Total					29430

Partea premium se calculează după formula:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

unde PB este bonusul de bază, HC1.2... este ponderea indicatorului în bonusul total, PV1.2... este procentul real de performanță al indicatorului.

În acest caz, salariile acumulate sunt:

ZP \u003d OCH + PR

unde OCH este partea fixă ​​(salariu).

Principalii indicatori de performanță pentru manager sunt procentul de finalizare a fiecăreia dintre sarcini, precum și indicatorul general de performanță, calculat prin formula:

PE=∑ SW*(PV/100)

Tabelul 2 prezintă evaluarea unui angajat în funcție de îndeplinirea sarcinilor atribuite și recomandări pentru utilizarea eficientă a aptitudinilor sale în viitor.

Indicator de eficiență, %	Nota
	Nu se potrivește cu poziția	Transferați într-o altă poziție
	Eficiență scăzută	Training suplimentar, coaching, mentorat
	Eficiență medie	Coaching, mentorat
	Angajat eficient	Bonusuri, stimulare nematerială
	Angajat de înaltă performanță	Transfer într-o poziție superioară sau într-o rezervă pentru promovare.

Pe baza celor de mai sus, se poate concluziona că sistemul MVO este, ca modalitate de evaluare a personalului, care face posibilă identificarea nu numai a aptitudinilor profesionale puternice și slabe ale unui angajat, ci are și un efect motivant eficient, stimulându-i pentru a crește eficiența și a îndeplini sarcinile stabilite de conducere.

4.Managementul performanței

Managementul Performanței (PM) sau Managementul Performanței este un alt sistem obiectiv de evaluare a personalului bazat pe stabilirea și monitorizarea indicatorilor de performanță pentru sarcini, care este considerat o formă îmbunătățită a sistemului MVO, care permite managementului să evalueze mai complet competențele angajatului, iar din urmă să fie cel mai motivat să obţină rezultatul final .

În sistemul PM, un angajat este evaluat nu numai prin indicatori cheie de performanță (KPI), ci și prin nivelul de competență. Avantajul acestei tehnici este că vizează atât creșterea eficacității muncii, cât și stimularea dezvoltării abilităților profesionale necesare muncii. În plus, vă permite să evaluați eficiența personalului din anumite posturi.

Principalele etape ale managementului performanței sunt:

Dezvoltarea standardelor de performanță și a KPI-urilor (Key Performance Indicators);

Stabilirea obiectivelor pe baza KPI;

Evaluarea performanței KPI;

Evaluarea si modelarea competentelor.

Procesul de introducere a sistemului PM începe cu dezvoltarea de către conducerea întreprinderii a indicatorilor cheie de performanță (KPI), care sunt formați în conformitate cu cerințele profesionale pentru fiecare post din întreprindere. Toate KPI-urile sunt împărțite în individuale, în funcție doar de munca unei anumite persoane, și colective sau în echipă, care sunt strâns legate de munca întregii unități.

Ca indicatori ai activității unității, cel mai adesea acționează nivelul de expediere (rambursarea banilor) și profitul, din care se formează fondul de bonus.

Pe baza KPI-urilor dezvoltate, pentru fiecare angajat se determină standarde de performanță, care se bazează pe capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele impuse acestuia de conducerea întreprinderii. Un aspect important în procesul de planificare a indicatorilor KPI digitali este participarea directă a angajatului care va trebui să le îndeplinească.

Evaluarea eficienței conform sistemului de management al performanței

Analiza performanței KPI se realizează pe baza matricei completate, constând din rezultatele personale și rezultatele unității (tabelul 3)

Tabelul 3 Matricea KPI. Rezultate personale.

KPI	GreutateaKPI	Baza	Normă	Ţintă	Fapt	rezultat parțial
Livrare, mii de ruble		8000	10000	12000	10000	100%
Sosirea banilor mii de ruble.		8000	10000	12000	10 000	100 %
Creșterea bazei de clienți						200%
Vânzări mărci proprii		3000	4000	5000	3900
Profit de mii de ruble			1000	1200	1000	100 %
Rezultat

Evaluarea indicatorilor matrici:

Bec KPI - coeficientul de importanță al indicatorilor. În funcție de prioritatea sarcinilor, expresia numerică este egală cu 0-1, în timp ce suma tuturor indicatorilor nu trebuie să depășească 1.

Baza - exprimarea digitală minimă posibilă a KPI.

Normă - exprimarea digitală medie a KPI

Ţintă - nivelul peste planificat (dacă, de fapt, Obiectivul este depășit cu mai mult de 50%, atunci există o eroare în planificare).

rezultat parțial - un indicator relativ care indică performanța fiecărui KPI este calculat prin formula:

Rezultat parțial (%) \u003d (Fact-Base) / (Norm-Base) X100%

Fig.1 Evaluarea indicatorilor de performanță

După evaluarea fiecărui indicator cheie de performanță (Tabelul 2, Fig. 1), este necesar să se obțină performanța generală a angajatului (evaluarea), calculându-l folosind formula:

Rezultat total (%) = ∑ Rezultat parțial (%) x Greutate

Figura 2 prezintă nivelurile de evaluare a performanței sistemului de management al performanței bazat pe KPI.

Fig.2. Niveluri de evaluare a performanței (evaluare)

Sistemul de management al performanței nu este doar o modalitate obiectivă de a evalua competența personalului, ci și un factor motivant eficient care permite angajatului să participe la planificare și să se străduiască să ducă la bun sfârșit sarcinile.

Matrice de performanță a personalului bazată pe MBO și PM.

Pentru a determina eficiența angajaților, tot personalul întreprinderii este clasificat pe grupuri (tabelul 4).

Tabelul 4. Clasamentul personalului întreprinderii pe grupuri

		Descrieri
Cheie	VP (potențial ridicat)	Personalul (atât managerii, cât și angajații) au potențial pentru o carieră (oficial)— poate urca semnificativ pe scara carierei, în timp ce eficiența muncii nu va scădea
		Personal (atât directori, cât și angajați de linie) care poate avansa ușor pe verticală cu suficiente abilități pentru a face acest lucru.
		Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care este capabil să avanseze ușor în cadrul aceluiași grup de posturi.
Adiţional	VP (profesionisti de inalta clasa)	Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care arată în mod constant rezultate ridicate, dar au un potențial limitat de creștere a carierei.
	soare (specialisti cu inalta calificare)	Personal (atât manageri, cât și angajați obișnuiți) care posedă cunoștințele (abilitățile) necesare sau unice necesare funcționării întreprinderii, dar practic nu au potențial de creștere în carieră. În cazul concedierii unui astfel de angajat, este necesar un înlocuitor adecvat.
		Alt personal al întreprinderii

Pe baza unor indicatori obiectivi, este posibilă elaborarea unei matrice care determină eficiența utilizării personalului, în funcție de abilitățile și perspectivele de dezvoltare ale fiecărui angajat al întreprinderii (Tabelul 5).

Tabelul 5. Eficiența economică a personalului.

Indicator de performanță (MVO)	Rezultat parțial (RM)	3 Sun, VP	2 VP	1 VP, P1
		Angajatul arată rezultate stabile. Eficiența costurilor depinde de dezvoltarea potențialului unor astfel de angajați în viitorul apropiat	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și are abilitățile de a obține rezultate durabile în viitor	Aduce o contribuție semnificativă la eficiența economică a întreprinderii în prezent și în viitor
		6 soare	5 soare	4
		Angajat ineficient, în această poziție nu afectează eficiența economică a întreprinderii	Un angajat valoros, stabil, care obține rezultatele necesare, influențând eficiența economică a întreprinderii	Angajații care demonstrează creștere profesională, capabili să aibă un impact semnificativ asupra eficienței economice a întreprinderii
		9	8	7
		Angajat ineficient, posibil transfer pe alt post	Un nou angajat care a lucrat recent în această poziție. Arată un anumit potențial de creștere	Angajat recent numit. Prezintă un potențial de creștere semnificativ.
		MIC DE STATURA	IN MEDIE	ÎNALT
		POTENȚIAL DE CREȘTERE

Astfel, metodele de evaluare a personalului bazate pe indicatori numerici obiectivi sunt indicatori importanți ai eficienței utilizării resurselor de muncă ale întreprinderii. Pe baza rezultatelor evaluării productivității muncii, se pot identifica nu numai lucrători talentați și capabili și îndepărtează persoanele leneșe care nu doresc să muncească, ci și crește eficiența activităților angajaților folosind atât pârghii tangibile, cât și intangibile.

Evaluarea personalului și identificarea celor mai capabili și profesioniști specialiști este una dintre sarcinile principale ale șefului întreprinderii. O altă problemă importantă este creșterea loialității personalului față de organizația în care lucrează, ceea ce permite nu numai reținerea personalului valoros, ci și asigurarea unei creșteri a eficienței muncii.

După cum sa menționat mai sus, principalul stimulent, desigur, este nivelul salariilor. Prin crearea unui sistem corect, transparent, de înțeles de motivație materială pentru angajați, angajatorul încurajează creșterea productivității muncii.

Un specialist nu trebuie doar să primească un salariu mare, ci să îl câștige, concentrându-se pe planuri, la pregătirea cărora el însuși participă.

Deși motivația monetară este importantă, este important să ținem cont de modalitățile nemateriale de influențare a productivității. Angajații ar trebui să vadă preocuparea companiei față de ei, ceea ce le crește loialitatea și, ca urmare, eficiența muncii.

Pentru a crește eficiența utilizării personalului, este necesar, în primul rând, să se asigure condiții confortabile de lucru. Spațiul personal suficient, mobilierul confortabil de birou, capacitatea de a comunica, absența unui număr mare de ritualuri inutile în timpul zilei de lucru, orele suplimentare, amenzile nejustificate, vor permite angajatului să se simtă confortabil și să se simtă ca un membru cu drepturi depline al echipei de lucru.

Un aspect important al creșterii loialității angajaților față de companie este grija acestora de către management. Oferirea de oportunități de formare este un puternic factor de motivare pentru o mare parte a echipei companiei. Obținerea de cunoștințe și abilități suplimentare în detrimentul companiei și, ca urmare, o muncă mai bine plătită la întreprinderea „nativă” este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru ca personalul să lucreze eficient.

Ca principale metode de organizare a instruirii, marile companii folosesc practica organizării unei universități corporative, unde invită atât specialiști cu normă întreagă, cât și profesori pe bază de contract. Întreprinderile mai mici practică un sistem intern de formare corporativă sau plătesc formarea în companii de externalizare.

Rezumând cele de mai sus, observăm că eficacitatea muncii personalului depinde de mai mulți factori:

Cât de profesional este selectat personalul întreprinderii, dacă oamenii sunt plasați corect, dacă corespund posturilor lor;

Cât de loiali sunt angajații companiei lor;

Cât de mult îi pasă companiei de angajații săi, de constanța personalului. Majoritatea angajaților se vor strădui să îmbunătățească eficiența muncii lor dacă sunt siguri că conducerea întreprinderii respectă oamenii, le prețuiește munca, sănătatea și timpul.

În managementul modern s-au format noi modele de gestionare a activităților organizațiilor, care se bazează pe prezentarea organizației ca sistem. O organizație ca sistem este o structură ale cărei elemente (subsisteme) sunt interconectate și interacționează atât între ele, cât și cu mediul extern al organizației. Structura internă a organizației reflectă obiectivele și valorile oamenilor care lucrează în ea și asigură continuitatea proceselor care au loc în organizație. „Mediul extern” al organizației nu este o sferă de influență directă din partea managementului, dar influența acestuia poate schimba comportamentul organizației.

Abordarea modernă a gestionării activităților unei organizații se bazează pe luarea în considerare atât a proceselor interne care au loc în organizație, cât și pe identificarea și descrierea legăturilor sale inextricabile cu lumea exterioară. Toate problemele conducerii unei organizații sunt luate în considerare prin prisma proceselor de management, adică prin acțiuni de management interconectate care vizează luarea deciziilor pentru atingerea scopurilor organizației.

Organizațiile se străduiesc să-și atingă obiectivele. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să fie în mod constant în mișcare. Mișcarea în afaceri este drumul către succes. O singură mișcare nu este suficientă, este nevoie de direcția corectă. Dacă o organizație se mișcă în direcția corectă, se îmbunătățește. Puteți îmbunătăți produsele sau serviciile organizației, livrarea acestor produse sau servicii către clienți sau procesul de creare a acestora.

Performanța unei organizații arată schimbarea între două stări ale organizației în timp. Astfel, calitatea este privită ca gradul de conformitate și îmbunătățire în toate etapele de funcționare a organizației.

Scopurile și obiectivele de îmbunătățire a performanței se bazează pe evaluările satisfacției clienților (primite prin feedback) și pe performanța organizației în sine.

Îmbunătățirea activităților organizației ar trebui să fie însoțită de participarea managementului la acest proces, precum și de asigurarea tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor.

Pentru a „lansa” mecanismul de îmbunătățire a activităților organizației în practică, este necesar să se întreprindă următoarele acțiuni:

Stabilirea ca scop al fiecărui angajat al organizației îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemelor;

Utilizarea evaluării periodice în locul criteriilor de calitate stabilite pentru a identifica domeniile de îmbunătățire;

Îmbunătățirea continuă a productivității și eficienței tuturor proceselor;

Promovarea acțiunii preventive;

Furnizarea tuturor angajaților organizației cu pregătire, metode și instrumente adecvate pentru îmbunătățirea continuă (de exemplu, cele descrise în acest capitol);

Crearea unui sistem de măsuri pentru stabilirea, urmărirea și stimularea îmbunătățirilor.

Îmbunătățirea calității sau creșterea productivității muncii lor este o nevoie firească pentru aproape orice angajat, asociată atât cu acumularea de experiență în producție, cât și cu creșterea nivelului de cunoștințe în domeniul său de activitate. În multe cazuri, îmbunătățirea activității este cauzată de aducerea organismului într-o stare mai puțin stresată cu mai puțină cheltuială de energie.

În același timp, îmbunătățirea sistemică și, cel mai important, continuă a calității procesului, în care nu este implicat un angajat, ci întreaga echipă, necesită un impact organizațional și metodologic, care vizează nu numai îmbunătățirea stării lucrătorilor, dar și la satisfacerea cerințelor consumatorului. Practica TQM a arătat că îmbunătățirea continuă a calității de-a lungul multor ani poate duce la rezultate remarcabile.

Sunt identificate următoarele domenii sau domenii de îmbunătățire care vor ajuta la satisfacerea nevoilor clienților:

Procese de proiectare a produselor;

Procese de fabricatie;

Procese de management al calitatii;

Procesele de afaceri ale întreprinderii;

Mediu inconjurator.

Îmbunătățirea proceselor de proiectare a produselor se realizează prin inovare continuă a calității, prin studiul atent și anticiparea nevoilor viitoare ale clienților existenți și potențiali. Îmbunătățirea produsului înseamnă mai mult crearea de noi nevoi decât simpla îmbunătățire a caracteristicilor și proprietăților existente și familiare pentru consumator.

Îmbunătățirea proceselor de producție se realizează prin:

Schimbări tehnologice (inovații tehnice);

Repararea sau înlocuirea la timp a echipamentului;

Modificări în metodele de management (de exemplu, introducerea metodelor statistice de control al procesului);

Îmbunătățirea metodelor de lucru;

Îmbunătățirea disciplinei tehnologice;

Reinginerie;

Îmbunătățiri ale infrastructurii de producție.

Scopul principal al îmbunătățirii procesului este reducerea variabilității (variabilitatea) caracteristicilor calității și eliminarea sau reducerea gradului de influență a cauzelor care generează variabilitatea. Scăderea defectivității este rezultatul unei scăderi a variabilității.

În aproape fiecare întreprindere, următoarele probleme necesită îmbunătățiri:

Defecte reduse;

Creșterea calificărilor angajaților;

Îmbunătățirea metodelor de control al procesului;

Îmbunătățirea managementului proceselor;

Introducerea de noi stimulente motivaționale pentru calitatea muncii;

Modificarea structurii proceselor;

Îmbunătățirea performanței proceselor;

Îmbunătățirea asigurării calității metrologice.

Avantajul lucrului în echipă este că rezolvând aceste probleme în mod colectiv, puteți găsi o serie de probleme importante care la prima vedere sunt în „umbră”.

După analizarea activităților OJSC „Nizhnekamsk Khlebokombinat” și după ce i-au studiat toate punctele slabe, pot fi propuse următoarele direcții pentru a îmbunătăți calitatea unor indicatori:

Reducerea personalului personal. Studiul a relevat că 86 de oameni din întreprindere nu lucrează eficient și, prin urmare, productivitatea muncii scade, iar costurile cu personalul cresc. Dacă, de exemplu, salariul mediu al unui angajat este de 12.000 de ruble, atunci se dovedește că 12.000*86=1.032.000 de ruble. este cheltuit de întreprindere pe angajați ineficienți care aduc doar pierderi întreprinderii;

Reduceți consumul de materiale, este necesar să evitați cheltuirea excesivă a materiilor prime, inclusiv a echipamentelor de uz casnic. Potrivit experților, compania pierde aproximativ 2% din costurile de producție din cauza cheltuirii excesive a capitalului de lucru.

Adică, de exemplu, în 2012 costul de producție s-a ridicat la 378842 mii ruble, dar ar fi putut fi 378842 - 1032 - (378842 * 0,2) = 370233 mii ruble;

Creșterea veniturilor prin creșterea prețurilor și introducerea de noi tipuri de produse în producție. Dacă creștem prețurile cu o medie de 7%, atunci, de exemplu, în 2012, veniturile din vânzarea mărfurilor s-ar ridica la 453368 * 1,07 = 485104 mii ruble, iar profitul brut = 485104 - 370233 = 114879 mii ruble.

Astfel, ca urmare a desfășurării activităților propuse de noi, organizația poate primi un profit brut suplimentar în valoare de? = 114879 - 74526 = 40345 mii ruble.

Aceste activități conduc în cele din urmă la o îmbunătățire a datelor de prognoză, care au fost realizate atât pentru profitul brut, cât și pentru productivitatea muncii prin extrapolare.

De remarcat, de asemenea, că rezultatele pesimiste ale prognozei ar trebui să devină un instrument de luare a deciziilor manageriale în direcția creării condițiilor necesare îmbunătățirii datelor de prognoză ale principalilor indicatori ai calității întreprinderii.

De asemenea, pentru a îmbunătăți eficiența generală a întreprinderii, ceea ce implică eficiența activității financiare, OAO Nizhnekamsk Khlebokombinat este recomandat să:

Stabiliți feedback cu consumatorii externi (cumpărători), precum și cu consumatorii interni (personal), creșteți motivația muncii acestora și îmbunătățiți stimularea morală;

Accelerarea implementării ISO 22000 - 2007. Acest standard este un standard de nivel superior. Permite creșterea competitivității produselor interne după aderarea Rusiei la Organizația Mondială a Comerțului (OMC);

Efectuează sistematic audit intern, verificând sistematic toate departamentele întreprinderii;

Documentați toate procesele de producție care pot afecta semnificativ calitatea produsului finit.

Și în sfârșit, deoarece managementul calității alimentelor la întreprinderea SA „Nizhnekamsk Khlebokombinat” se realizează pe baza sistemului HACCP, iar sistemul HACCP - ca un set de structură organizatorică, documente, procese de producție și resurse necesare pentru implementarea HACCP. prevede controlul în toate etapele producției alimentare, în orice moment al procesului de producție, depozitare și vânzare a produselor în care pot apărea situații periculoase și este utilizat în principal de întreprinderile producătoare de produse alimentare. Prin urmare, pentru a implementa eficient sistemul HACCP, producătorii, inclusiv OAO Nizhnekamsk Khlebkombinat, sunt obligați nu numai să își cerceteze propriile produse și metode de producție, ci și să aplice acest sistem și cerințele acestuia furnizorilor de materii prime, materiale auxiliare, ca precum și la sistemul comerțului cu ridicata și cu amănuntul.

Mai devreme sau mai târziu, fiecare lider se gândește cât de eficientă este munca subordonaților săi și dacă este posibil să le crească productivitatea.

Cum în general este necesar să se estimeze această eficiență a muncii? Cum să înțelegeți dacă o persoană lucrează la capacitate maximă sau la jumătate de putere?

Pentru a răspunde la aceste întrebări, cele mai mari agenții de recrutare au dezvoltat mai multe metodologii de monitorizare și gestionare a productivității angajaților.

lucrători individuali

După cum știți, elementul fundamental al oricărui sistem de management este principiul delegării de autoritate. Esența ei constă în repartizarea de către șeful responsabilităților postului între subalterni pentru a obține anumite rezultate.

Desigur, dacă rezultatul este mic (sau nu atât de important la scară generală), atunci o persoană poate face față singur sarcinii.

Dacă rezultatul planificat este impresionant și necesită costuri mari de resurse, atunci o persoană, în mod natural, nu va putea face această muncă singură.

În acest caz, sarcina managerului este de a distribui responsabilitățile în așa fel încât să folosească punctele forte ale fiecărui angajat pentru cel mai eficient rezultat.

Tocmai aici se află unul dintre cele mai importante aspecte ale creșterii eficienței muncii angajaților: repartizarea competentă a sarcinilor între subordonați.

Cu toate acestea, rolul liderului nu se termină aici. Există 6 moduri principale să crească eficienţa membrilor colectivului de muncă.

1. Muncitorul trebuie să suporte Desigur, este imposibil să-l atribui pe deplin unui singur angajat; în cele din urmă, doar liderul poartă responsabilitatea pentru obținerea unui anumit rezultat. Totuși, angajatul trebuie să fie responsabil pentru acea parte a lanțului de muncă care îi este încredințată. Lucrătorii trebuie să înțeleagă că vor trebui să poarte responsabilitatea pentru neîndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite.
2. Este necesar să se interpreteze corect obiecțiile angajaților. De exemplu, atunci când un angajat spune că nu va putea face față sarcinii, deoarece este alocat prea puțin timp pentru aceasta, managerul ar trebui să obiecteze: „Deci vrei să spui că nu-ți poți aloca timpul de lucru suficient de eficient?”.
3. Comportamentul angajaților trebuie controlat și gestionat. Vorbim despre faptul că pentru a primi un răspuns de la un subordonat trebuie să-și argumenteze suficient pretențiile împotriva lui. De exemplu, dacă pur și simplu pedepsiți un angajat pentru că a făcut o treabă proastă, în principiu, el poate decide că șeful doar îl ia pe el. Cu toate acestea, dacă i se explică exact ce fel de comportament se așteaptă de la el și în ce mod nu îndeplinește aceste așteptări, atunci rezultatul unei astfel de conversații nu va întârzia să apară.
4. Este necesar să dați sarcini, asigurându-vă că angajatul este pregătit să le facă față. Desigur, nu vorbim despre faptul că angajații pot decide singuri ce vor face și ce nu pe principiul „vrei sau nu vrea”. Acest paragraf implică faptul că înainte de a atribui o sarcină unui subordonat, este necesar să se asigure de competența acestuia în acest domeniu și că el, în principiu, înțelege ce vrea liderul de la el.
5. Controlul este un element integral al sistemului de management. El este cel care ocupă o parte semnificativă din timpul de lucru al echipei de conducere. Pentru a economisi costurile cu energia, se recomandă dezvoltarea în prealabil a unui sistem de control și transmiterea acestuia subordonaților. Adică, dacă mai devreme managerul trebuia să controleze în mod independent îndeplinirea sarcinilor care le-au fost atribuite de către angajați (și pentru aceasta este necesar să se monitorizeze toate operațiunile de producție), acum angajații raportează în mod independent șefului în anumite etape ale producției. cale.
6. Încurajarea trebuie să fie personală. Atunci când vă declarați recunoștință unei angajate, trebuie menționat pentru ce anume a fost numită. De exemplu, în loc să lăudăm un angajat pentru „munca de succes”, se poate observa responsabilitatea și diligența lui, care i-au permis să rezolve cel mai eficient sarcina atribuită întregului departament. Mai mult, trebuie remarcat faptul că dacă angajatul menține ritmul șoc al activității de producție, atunci măsurile de stimulare (, creștere etc.) nu vor întârzia să apară.

Intreaga echipa

Puteți regla eficiența echipei de lucru influențând următorii factori:

• compoziția și numărul acestuia;
• standardele corporative de conduită;
• relaţiile de muncă şi criteriile utilizate în activităţile manageriale.

S-ar părea că cu cât sunt mai mulți angajați, cu atât pot obține rezultate mai serioase. Acest lucru, desigur, este adevărat, dacă nu țineți cont de faptul că toți acești oameni trebuie plătiți.

Din acest punct de vedere, dimensiunea optimă a forței de muncă este de la 5 la 11 persoane.

De regulă, acest lucru este suficient pentru îndeplinirea oricărei sarcini, în timp ce toți angajații cunosc punctele forte și punctele slabe ale celuilalt și sunt capabili să se grupeze optim pentru rezultate de lucru mai eficiente.

Alcătuirea echipei trebuie să fie cât mai variată. Numai în acest caz vor exista discuții „fierbinte”, și uneori chiar, în cadrul cărora se va lua cea mai optimă decizie. O echipă de oameni similari nu este în măsură să evalueze în mod adecvat și cuprinzător situația și să ia decizii de calitate.

În plus, liderul trebuie să se asigure că consensul de grup al echipei nu ia o formă excesivă.

Uneori colectivismul ajunge la extreme, fapt pentru care opinie adecvată, dar diferită de publică rămâne nespusă, ceea ce nu contribuie la creșterea eficienței muncii.

Cel mai important factor care influențează creșterea și scăderea productivității muncii în echipă sunt relațiile de muncă și microclimatul din aceasta.

Crearea unor condiții favorabile de lucru nu este cu siguranță o sarcină ușoară, dar soluția ei poate schimba radical situația din echipă și poate crește eficiența muncii tuturor membrilor săi.

Cu ce ​​probleme se poate confrunta un lider?

Personal mare de conducere

Prima problemă care îi stă în calea liderului este un efectiv prea mare de manageri.

Uneori există mai mulți șefi pentru un angajat, apoi o parte semnificativă a timpului de lucru este cheltuită pe discuții și rapoarte. Despre ce fel de eficienta a muncii putem vorbi intr-o astfel de situatie?

De regulă, liderii „de prisos” sunt balast, adică. muncitori fără o importanţă deosebită. Mai mult, pentru a da lenevirii lor aparența de muncă activă, convoacă întâlniri frecvente, solicită un număr mare de rapoarte etc., împiedicând astfel restul angajaților să facă o muncă de calitate.

Servicii de control

Următoarea problemă o reprezintă diversele servicii de control. Adesea, reducerea personalului departamentelor de inspecție ajută nu numai la economisirea de bani, ci și la creșterea productivității muncii datorită timpului eliberat pentru lucrători după anularea mai multor inspecții fără sens și inutile.

De asemenea, o creștere este imposibilă cu un număr excesiv de mare de personal de serviciu (secretari, șoferi, agenți de pază etc.). Desigur, secretarele personale îi uşurează semnificativ pe managerii mereu ocupaţi, dar uneori întreţinerea mai multor secretare cu lucru cu jumătate de normă nu numai că provoacă costuri inutile, ci şi confuzie cu delegarea de atribuţii, responsabilităţi etc. Astfel, este necesar să se calculeze, să se analizeze și să se evalueze gradul de încărcare a personalului de serviciu și să-l reducă dacă este necesar.

Organizarea greșită a procesului de muncă

Cea mai importantă problemă cu care se confruntă managerii pe calea îmbunătățirii eficienței muncii este organizarea greșită a muncii.

Pauze frecvente de fum, petreceri cu ceai, conversații la locul de muncă - acesta este un defect al liderului!

Dacă unui angajat i se dă o sarcină clară, a cărei îndeplinire va fi recompensată într-o anumită perioadă, atunci nu își va petrece timpul de lucru vorbind cu colegii. Dar dacă unui angajat i se dau mai multe sarcini vagi fără a specifica termene limită, priorități etc., atunci eficiența muncii sale va scădea semnificativ.

Momentul actual pune multe sarcini dificile pentru afaceri, dintre care una este găsirea celor mai eficiente modalități de creștere a productivității muncii. Conform acestui indicator, după cum arată studiile, întreprinderile noastre autohtone sunt cu mult în urma celor occidentale.

În acest articol veți citi:

• Ce înseamnă „creșterea productivității” din punct de vedere economic și de afaceri
• Cum se identifică factorii de creștere și rezervele pentru creșterea productivității muncii
• De ce unii angajați nu caută productivitate și ce să facă în privința lor
• Cum să alegi calea potrivită pentru a îmbunătăți productivitatea
• Cum să motivezi angajații să fie mai eficienți
• Care sunt cele mai frecvente provocări cu care se confruntă liderii când vine vorba de îmbunătățirea productivității?

Conceptul și semnificația creșterii productivității muncii în întreprindere

Productivitatea muncii este un criteriu pentru eficiența și productivitatea lucrătorilor dintr-o întreprindere.

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegi, dar fără delegare, ești condamnat la presiunea timpului.

Am publicat în articol un algoritm de delegare care te va ajuta să scapi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți sarcina corect, astfel încât să fie finalizată și cum să controlați personalul.

Tipuri de performanta:

• actual - acesta este raportul dintre volumul real al produselor fabricate și costurile cu forța de muncă suportate;
• numerar - indică volumul posibil de producție în cazul evitării timpului de oprire a producției, așteptări etc.;
• potențial - volumul de producție prevăzut la eliminarea altor factori de deșeuri din fluxul de lucru, actualizarea echipamentelor și îmbunătățirea materialelor utilizate.

Este realist să forțezi angajații să lucreze mai eficient și, prin urmare, să se asigure o creștere a productivității muncii în întreprindere? Destul de. Și pentru aceasta nu este deloc necesar să dispari la serviciu până la miezul nopții, neavând timp nici măcar de cea mai mică odihnă sau răgaz. Eficiența constă în faptul că în procesul de muncă angajatul obține rezultate excelente la cel mai mic cost. Pentru a influența eficiența muncii angajaților, este necesar doar să respectați cu strictețe 3 aspecte (în complex):

Pentru a măsura gradul de eficacitate – cu alte cuvinte, pentru a evalua munca personalului, pentru a înțelege unde să mergem, este important să cunoaștem punctul de plecare.
oferă o oportunitate de creștere și dezvoltare profesională a angajaților pe baza evaluării.
pentru a stimula financiar cei mai eficienți angajați.

Pentru a gestiona eficient eficiența muncii într-o organizație, ar trebui să înveți cum să o evaluezi și să o măsoare. Există 7 criterii diferite pentru eficacitatea sistemului de organizare a producției:

Eficiență – arată modul în care compania a avansat în atingerea obiectivelor sale.

Rentabilitatea - indică disponibilitatea resurselor pentru întreprindere.

Nivel de calitate - modul în care activitățile companiei îndeplinesc așteptările, cerințele și specificațiile.

Rentabilitatea - raportul dintre venitul brut și costurile totale.

Productivitate - arată volumul produsului produs și suma costurilor asociate cu acesta.

Calitatea vieții în muncă este reacția angajaților la condițiile socio-tehnice din organizație, stilul de muncă.

Introducerea inovațiilor este rezultatul manifestării abilităților creative ale personalului.

Recent, a existat o tendință negativă spre scăderea productivității muncii. În același timp, trebuie spus că această problemă apare în organizațiile cu diferite forme de proprietate. Prin urmare, pentru a asigura o creștere a productivității muncii, sarcinile cu care se confruntă managementul companiilor sunt următoarele:

• reducerea costurilor de producție și creșterea nivelului profitului;
• creșterea flexibilității abordării în procesul de producție;
• creșterea nivelului calității produsului;
• îmbunătățirea controlului (tehnic și tehnologic).

Productivitatea lucrătorilor este determinată de următoarele tipuri de factori:

Pe termen scurt, inclusiv obiectiv (modificarea tipurilor de energie electrică din cauza accidentelor, nivel instabil al calității materiilor prime) și subiectiv (capacitatea de muncă variabilă a lucrătorilor în timpul zilei, săptămânii de lucru, anului).

Pe termen lung (prețurile energiei electrice, materialelor, calitatea echipamentelor).

Există două abordări principale pentru evaluarea productivității muncii:

1. Calculul costurilor directe cu forța de muncă. Cu acesta, puteți determina intensitatea reală a muncii corelând costurile directe cu forța de muncă și orele standard.

2. Raportul dintre veniturile din vânzările de produse și costurile:

• control de calitate;
• pentru reparații garantate;
• menținerea numărului de muncitori din producție;
• pentru intretinerea intregii echipe;
• pentru indicatori suplimentari: timp de configurare / ore plătite, produse acceptate / verificate, planificate / produse, timp pentru producție / cantitate de timp efectiv lucrat, costuri auxiliare / directe, număr de lucrători în producție / manageri, ore pentru comenzi / ore neacceptate lucrat, cheltuieli generale reale/planificate.

Managementul productivității muncii include:

• control de calitate;
• dezvoltarea modalităților planificate de îmbunătățire a eficienței;
• calculul costurilor cu forța de muncă și raționalizarea forței de muncă;
• control contabil si financiar.

Este foarte important să nu se ignore factorii care afectează negativ creșterea productivității muncii a lucrătorilor: o scădere a salariilor în contextul inflației (scăderea nivelului de trai) și creșterea costurilor de refacere a capacității de muncă.

Unul dintre cei mai importanți indicatori ai funcționării eficiente a organizației este productivitatea muncii. Este reprezentat de volumul de produse/servicii produse, care cade pe unitatea de cost a forței de muncă (cu alte cuvinte, raportul dintre rezultatul obținut și costul forței de muncă).

O creștere a productivității muncii într-o organizație duce la:

• creșterea volumului de produse produse pe unitatea de timp cu calitatea sa constantă;
• imbunatatirea calitatii produselor create in acelasi volum pe unitatea de timp;
• reducerea costurilor cu forța de muncă pe unitatea de producție;
• reducerea costului unei unități de producție a ponderii costurilor cu forța de muncă;
• reducerea timpului de producție și a rulajului mărfurilor;
• creșterea volumului și ratei rentabilității.

În fiecare zi trebuie să te gândești la creșterea productivității

Tatyana Uteva, director general al fabricii de cărămidă de silicat din Altai, Barnaul

La locul de muncă, trebuie să mă gândesc aproape zilnic la cum pot crește productivitatea la locul de muncă. La urma urmei, de multe ori se confruntă cu probleme precum neîndeplinirea normei zilnice de muncă, predominanța muncii manuale în procesul de producție, lipsa personalului înalt calificat și uzura echipamentelor se face simțită. Toate acestea au dus la faptul că productivitatea muncii noastre este deja cu 30% mai mică decât media industriei. Ce am făcut? Am dezvoltat următoarele măsuri pentru a îmbunătăți productivitatea lucrătorilor noștri din fabrică:

Mod de operare. Înainte de sosirea mea acolo, întreprinderea noastră lucra în 2 schimburi. Pentru prima lună, am analizat pur și simplu toate procesele care au loc acolo: mi-a atras atenția disciplină scăzută a muncii, lucrătorii și-au schimbat turele, sarcina reală pe schimb a fluctuat între 16-60% (din diverse motive), producția lunară per 1 angajat a fost aproximativ 20.000 de ruble. Apoi am stabilit programul de lucru al fabricii pe un singur schimb, ceea ce ne-a permis să organizăm mai bine procesul de producție și să optimizăm numărul de angajați din întreprinderea noastră. Acest lucru a condus la o creștere a productivității muncii de 2,5 ori, la o creștere cu 11% a volumului mediu lunar al producției, iar producția sa pe angajat pe lună nu mai era de 20.000, ci de peste 50.000 de ruble.

Sistem de plată. Lucrătorii magazinului de producție de cărămidă primesc astăzi un salariu pentru 1000 de unități de produse condiționate produse (pentru a calcula volumul producției, cărămida îngroșată este convertită în condițional). Întrucât activitatea noastră depinde direct de sezonalitatea cererii de mărfuri, am dezvoltat o scară de salarizare progresivă: pe o presă cu turelă după al 11-lea cărucior, iar pe o presă automată după al 30-lea, tarifele pentru muncitori cresc cu 20%. Salariile pe oră la fabrică sunt asigurate pentru lucrătorii din specialitățile auxiliare. Pentru angajații atelierului de reparații am dezvoltat următorul sistem: le înghețăm de ceva timp fondul de bonus pentru a avea garanții pentru calitatea lucrărilor de reparații efectuate de aceștia. De exemplu, în cazurile în care echipamentul funcționează perfect după reparație, angajații își primesc bonusul, dar dacă apare din nou o defecțiune, atunci trebuie să o elimine înainte de a plăti fondul de bonus. Desigur, nu tuturor le place această abordare a plății, așa că în plus, pentru a stimula forța de muncă, le plătim un bonus pentru asigurarea muncii fără accidente la fabrică.

Până în prezent, ne putem lăuda cu creșterea continuă a eficienței. Acest lucru este facilitat de optimizarea aprovizionării cu materii prime a întreprinderii și de comercializarea produselor. În concluzie, vreau să remarc că măsurile dezvoltate de noi au contribuit la asigurarea unei creșteri a productivității muncii în organizație de aproape 4 ori.

De ce angajații nu caută să crească productivitatea muncii și cum să o evite

salariu mic;

Este destul de ușor să descurajezi oamenii să lucreze într-o companie dacă tot le spui cât de puțin plătește compania. De obicei, problema nu se termină cu simple plângeri și plângeri. În plus, instigatorul începe să opereze cu date statistice privind salariile altor companii, expunându-și întreprinderea într-o lumină nefavorabilă față de acestea, ca să spunem așa, „deschide ochii” angajaților la starea reală a lucrurilor de pe piața muncii. . De obicei, această metodă de influență funcționează cu un bang. După ceva timp, chiar și acei angajați care au tăcut inițial, dar au dat din cap susținător unui astfel de „binefăcător”, încep să ofte și, din cauza unei dispoziții răsfățate, dorința lor de a munci dispare. Acest subiect va fi întotdeauna relevant în companie, dar în special atinge apogeul în momentul plății salariilor și al primirii de către angajați a fișelor de salariu. În aceste zile, instigatorul este deosebit de deprimat de mărimea salariului său, plângându-se că nu poate plăti decât cu el creditul și facturile la utilități.

• Team building ca modalitate de management perfect al personalului

Cum să evitați scăderea productivității muncii? În primul rând, este foarte important să transmitem personalului ideea principală că au acceptat în mod voluntar să lucreze în astfel de condiții. Dacă acest salariu nu i-ar fi satisfăcut, ar fi căutat de multă vreme un nou loc de muncă. Următorul pas este să le explici angajaților că există o altă latură a benchmarking-ului. De exemplu, în comparație cu o altă întreprindere, un angajat nu primește cel mai mare salariu, dar nici cel mai mic. Adică se încadrează în categoria angajaților care primesc salariul mediu din industrie. Acesta este un indicator destul de bun, deoarece. există multe alte întreprinderi în care lucrătorii care îndeplinesc aceleași sarcini primesc salarii mult mai mici. Astfel, de îndată ce anumiți angajați încep să destabilizeze mediul de lucru cu plângerile lor și exemplele de salarii mai mari în alte întreprinderi, furnizați imediat alte date din industrie pentru a nu le permite să afecteze moralul întregii echipe.

nu apreciez;

Foarte des, angajaților nemulțumiți le place să vorbească despre modul în care munca lor nu este apreciată de conducere. De exemplu, nu veți primi un cuvânt bun și, cu atât mai mult, recunoștință de la ei, indiferent cât de mult ați lucra la această întreprindere.

Cum să evitați scăderea productivității muncii? De fapt, efectuarea muncii de înaltă calitate pentru un angajat este o normă necesară și nu un motiv de recunoștință specială din partea conducerii. La urma urmei, pentru aceasta își primește salariul lunar și, uneori, un bonus. Așa este prețuită munca lui. Dar, în cazul îndeplinirii de proastă calitate a sarcinilor sale, un angajat poate fi amendat, privat de bonusuri sau chiar concediat. Astfel, trebuie transmisă personalului ideea că nu trebuie să așteptați nicio mulțumire și recunoaștere deosebită din partea conducerii pentru munca bine făcută. Dar meritele remarcabile ale angajaților șefului trebuie remarcate.

mărirea gamei de responsabilități;

Afacerile nu pot sta pe loc, deoarece fiecare întreprindere caută să extindă gama de bunuri și servicii pentru a atrage noi clienți, crescând volumele de producție și vânzări. Desigur, acest lucru duce la o creștere a volumului de muncă al angajaților, gama de sarcini a acestora se extinde treptat. Angajații pot începe să se plângă că, odată cu creșterea standardelor de producție, nu primesc plăți suplimentare adecvate de la angajator.

Cum să evitați scăderea productivității muncii? Personalul trebuie să înțeleagă că șeful companiei o va încărca cu muncă pe tot parcursul timpului alocat – opt ore pe zi. Dacă un angajat și-a permis anterior pauze de lucru pentru chestiuni personale și gustări în valoare de 3 ore pe zi, atunci cu o creștere a volumului de muncă, acest timp poate fi redus la 1 oră (sau chiar redus la câteva minute). Conducerea întreprinderii are tot dreptul să facă acest lucru, deoarece plătește salariatului un salariu pentru toate cele 8 ore de lucru.

nicio creștere;

Se crede că toți angajații companiei visează să își construiască o carieră în ea, mai devreme sau mai târziu. Într-un anumit timp se așteaptă promovări, prezentându-se ca parte a echipei de conducere a întreprinderii. Dar când acest lucru nu se întâmplă, motivația lor de a munci scade brusc.

Cum să evitați scăderea productivității muncii? Pentru început, ar trebui să fie clar angajaților că absolut nu toți pot deveni lideri, deoarece acest lucru necesită un anumit set de calități care nu sunt inerente fiecărei persoane: să poată organiza o echipă, să arate calități de conducere, să aplice corect metoda „morcov și stick”, pentru a putea manipula, până la urmă. Prin urmare, un specialist cu înaltă calificare în domeniul economiei sau contabilității nu este întotdeauna potrivit pentru o poziție managerială. Poate că abilitățile sale sunt aplicabile numai acestui domeniu de activitate și nu va putea oferi companiei o creștere a productivității personalului sau să optimizeze prompt personalul.

Și se întâmplă și atunci când în conducerea întreprinderii se află doar oamenii „proprii” (frate, chibrit, naș etc.). Apoi, angajații trebuie să li se facă ușor să înțeleagă că este foarte naiv să sperăm la o avansare semnificativă în carieră în această companie. Și, în cele din urmă, angajații înșiși ar trebui să se gândească serios dacă au nevoie de un astfel de loc de muncă, în care vor trebui să fie responsabili nu numai pentru propriile rezultate ale muncii, ci și uneori să „roșească” în fața autorităților pentru greșelile altora, concediază angajații la prima solicitare a conducerii, desfășoară o muncă de personal „ingrată”, nu au vacanțe și zile de boală, ca angajații obișnuiți. La urma urmei, poți lucra în siguranță la întreprindere ani de zile, doar făcându-ți treaba perfect, fiind un angajat valoros și respectat, care nu are o bătaie de cap în plus.

Factori de creștere a productivității muncii și a rezervelor de creștere

Productivitatea muncii este evidențiată ca un indicator al dinamicii, adică contează doar în cazul unei schimbări progresive.

Creșterea productivității muncii este unul dintre principalii factori care permit creșterea volumului producției și a veniturilor.

Există mulți factori care afectează creșterea productivității muncii. Factorii de creștere a productivității muncii într-o întreprindere (cu alte cuvinte: rezervele) sunt un set de motive (atât obiective, cât și subiective) care duc la creșterea productivității muncii.

Deci, astăzi factorii și modalitățile de creștere a productivității muncii sunt împărțite în trei grupuri:

Grupa I - factori ai capitalului fix. Acestea sunt determinate de nivelul de dezvoltare, aplicare și calitate a investițiilor, precum și a mijloacelor fixe. Acești factori implică mecanizarea și automatizarea forței de muncă, utilizarea unor materiale mai eficiente și de înaltă calitate și cele mai noi tehnologii moderne. În același timp, trebuie avut în vedere că creșterea forței de muncă materializate nu trebuie să depășească creșterea volumului de muncă prestată, care s-a întâmplat datorită influenței acestui factor. În realitate, este foarte problematic să se măsoare cu exactitate creșterea producției care s-a produs doar din cauza creșterii activelor fixe, a compoziției acestora, a nivelurilor prețurilor și a noilor tehnologii utilizate în muncă.

Grupa II – factori socio-economici. Aceștia sunt reprezentați de componența și nivelul de calificare al angajaților, atitudinea acestora față de muncă și condițiile de muncă. Aici, calitatea și componența personalului are o importanță deosebită, deoarece contribuția diferitelor entități la cauza comună este diferită. De exemplu, o parte a echipei efectuează întotdeauna o cantitate mai mare de muncă, iar restul - una mai mică. Cu toate acestea, metodele actuale de determinare a productivității muncii nu țin cont de acest lucru.

Productivitatea fiecărui angajat în parte este influențată de cunoștințele și abilitățile dobândite de acesta, precum și de abilitățile, starea de sănătate etc. Pentru a asigura o eficiență ridicată a muncii în întreprindere, conducerea de obicei angajează angajați cu productivitate a muncii și capacitate de muncă peste medie. Această selecție a angajaților are loc la interviuri, atestări, folosind evaluări ale calității muncii și profesiografie.

Când se analizează factorii din a doua grupă de creștere a productivității muncii, este imposibil să nu evidențiem caracterul de clasă al societății, precum și nivelul cheltuielilor de stat pentru sistemele de educație și sănătate (capitalizarea sferei sociale). Într-adevăr, profesionalismul lucrătorilor depinde în mod direct de ce învățământ școlar și profesional (inclusiv învățământul superior) va fi în țara noastră și de modul în care serviciile medicale vor fi furnizate populației, de sănătatea sa în ansamblu depinde. Un set complet și hrană de bună calitate, capacitatea de a avea bunuri de folosință îndelungată, costul accesibil al serviciilor (inclusiv întreținerea fondului feroviar) sunt elemente foarte importante ale nivelului de trai care afectează viteza și promptitudinea restabilirii vitalității muncitorii, starea lor de spirit.

Grupa III - factori organizatorici. Acest grup include acțiuni de gestionare a companiei și a personalului, precum și organizarea muncii și a proceselor de producție care afectează direct creșterea productivității muncii. Ele ajută conducerea întreprinderii să determine locația și dimensiunea companiei, să efectueze procesele de cooperare, combinare și specializare în producție, să aleagă stilul și structura conducerii organizației și să determine sarcinile diviziilor sale. O subgrupă specială include factori care țin de disciplina muncii și de atmosfera din echipă: valori existente, modalități de interacțiune între angajați, măsuri de îmbunătățire a muncii acestora, monitorizarea implementării deciziilor manageriale, corectarea calculelor eronate.

Influența factorilor enumerați de creștere a productivității muncii este determinată de procesele obiective rezultate din natură și societate. Acestea includ darurile naturale și climatul, viața politică și dezvoltarea societății, gradul de bunăstare a oamenilor.

Rezerve pentru creșterea productivității muncii - oportunitatea disponibilă de a reduce costurile forței de muncă.

Îmbunătățirea performanței are loc în următoarele condiții:

Există mai multe produse și mai puține costuri de producție.
- Producția devine mai mare, iar costurile rămân la același nivel.
- Sunt mai multe produse, au crescut și costurile, dar într-un ritm mai lent.
- Producția este aceeași, dar costurile sunt din ce în ce mai mici.
- Sunt mai puține produse, costuri mai puține, dar acestea scad mai repede.

Este posibil să se evidențieze principalele direcții pentru creșterea productivității muncii într-o organizație separată:

Cu ajutorul oportunităților neutilizate de a reduce intensitatea muncii, de ex. utilizarea in munca a inovatiilor, proceselor de automatizare si modernizare in productie.

Cu ajutorul rezervelor pentru o utilizare mai optimă a timpului de lucru: managementul procesului de producție și organizarea muncii, îmbunătățirea structurii organizatorice.

Prin îmbunătățirea calității personalului: creșterea calificărilor acestuia, redistribuirea cotelor lucrătorilor de producție și managerilor în structura generală a personalului.

Gestionarea creșterii productivității muncii în cadrul companiei (subdiviziunea acesteia) trebuie realizată cuprinzător.

Arăt prin propriul meu exemplu că sarcinile sunt realizabile

Dmitri Fedoseev, proprietar și director general al Aibolit Plus, Moscova

Indicatorii de productivitate din industria noastră sunt determinați de numărul de pacienți per 1 medic în timpul lunii. La Moscova, în medie, ies 150-200 de pacienți, în toată țara - 30-200, iar la întreprinderea noastră - 100-120 de pacienți.

Gândul că toți angajații mei nu lucrează la capacitate maximă nu mă părăsește. Prin urmare, pentru a-i înveseli și pentru a oferi condiții pentru creșterea productivității muncii, folosesc următoarele metode:

O treime din veniturile companiei provin din bonusuri. În acele vremuri, când practicam plata unui salariu gol la întreprinderea noastră, subalternii lucrau fără tragere de inimă. Recent, am decis să dau fondului de bonus al fiecărei divizii 33% din totalul veniturilor primite pe tură. Dar cu timpul, această cifră a devenit prea mare, iar acest lucru a avut efectul opus, pentru că. munca a încetinit. După aceea, am luat măsuri și am redus procentul, iar angajații au redevenit activi.

Concurenta cu mine. Mi se pare că cer îndeplinirea unor obiective destul de realizabile, dar uneori aud plângeri de la managerii mei că aceste planuri nu sunt realiste de realizat. În acest caz, îi dau angajatului posibilitatea de a-mi oferi scaunul lui de birou pentru o anumită perioadă de timp în astfel de condiții: dacă ating obiectivele anunțate, managerul va rămâne fără salariu sau va fi concediat. Foarte des, după trei zile, un astfel de angajat (după ce mi-a observat cu atenție munca) își dă seama de motivele greșelilor sale și sugerează ca experimentul să fie întrerupt. Uneori există o demitere din propria voință. Deci, în ultimul trimestru, 2 manageri de top au demisionat. Și se mai întâmplă ca un angajat, după oferta mea de a schimba locul, să ceară o a doua șansă și să-și îmbunătățească semnificativ performanța.

Care sunt modalitățile de creștere a productivității muncii

Întreprinderile autohtone vor fi reconstruite pentru o lungă perioadă de timp, pornind de la îmbunătățirea proceselor de producție și lansarea unor programe eficiente de management până la o schimbare a gândirii lucrătorilor înșiși.

Modalitățile de creștere a productivității muncii în întreprindere sunt manageriale și economice.

Calea managerială are ca scop stimularea angajaților să lucreze eficient și productiv.

Cea economică este legată de îmbunătățirea și optimizarea proceselor de producție pentru a reduce costurile cu forța de muncă și timpul de lucru pentru producerea unei unități de producție, precum și un volum suplimentar de produse pe unitatea de timp.

• Conducerea vânzărilor: 17 reguli universale

Investind în modernizarea afacerilor, mulți manageri înțeleg achiziția de noi echipamente sau achiziția de imobile. Dar acest lucru este fundamental greșit, deoarece investiția principală ar trebui să vizeze creșterea dorinței personalului de a lucra.

Doar modalitățile de creștere a productivității muncii, împreună cu stimularea lucrătorilor, vor duce la atingerea obiectivelor stabilite, vor ajuta angajații să-și îmbunătățească abilitățile și să dobândească experiență suplimentară de muncă. Iar angajații cu productivitate ridicată vor fi și mai devotați cauzei și intereselor comune ale întreprinderii. Angajamentul lor față de succes va duce la o rată mai mică de rotație.

Fiecare companie are propria metodologie și programe de stimulare a eficienței personalului, dar există și măsuri general acceptate.

Principalele modalități de creștere a productivității muncii:

1. Comunicați clar obiectivele companiei tuturor angajaților dvs. Este important ca personalul să fie întotdeauna conștient de obiectivele propuse ale întreprinderii și să le cunoască sarcinile. De management depinde măsura în care informațiile sunt comunicate echipei despre succesul companiei. Nivelul de motivare este foarte bine influențat și de desfășurarea de evenimente corporate și de plata periodică a bonusurilor pentru angajați.

2. Recompensele ar trebui să fie diferite. Angajații întreprinderii au responsabilități diferite și fiecare are propria motivație pentru muncă. Prin urmare, stimulentele pentru angajați ar trebui să fie adecvate gradului lor de performanță. Ei se vor strădui mai mult pentru succes în munca lor, știind că aceasta va fi urmată nu doar de încurajare, ci personalizată în funcție de nevoile fiecărui angajat în parte: timp liber, bonusuri, cadouri etc.

• Valoarea produsului pentru consumator: cum să explic de ce este atât de scump

3. Personalul ar trebui să fie implicat în selecția recompenselor. În caz contrar, orice program de stimulare a travaliului nu va aduce rezultate. La urma urmei, angajații lucrează cu cel mai mare profit atunci când văd un obiectiv specific și știu ce vor obține atunci când acesta va fi atins.

4. Recompensați angajații la timp. Efectul maxim al stimulentelor va fi numai atunci când angajații și-au făcut munca și au primit imediat o recompensă (și nu după ceva timp). Recunoștința exprimată în timp util către angajat va fi asociată cu îndeplinirea cu succes a sarcinii și va servi drept stimulent pentru eforturile în continuare pentru rezultate similare.

Aceste instrumente de management vă permit să găsiți resurse suplimentare pentru îmbunătățirea productivității muncii, cum ar fi implicarea angajaților, concentrarea acestora pe productivitate și eficacitatea muncii lor. Și pentru a crește gradul de astfel de implicare a personalului în muncă, conducerea ar trebui să aplice corect sistemul de recompense la întreprindere.

Imaginați-vă un model de motivație, care constă din două grupuri principale de factori:

- Grupa 1 de factori vizează reținerea personalului;

- Grupa 2 afectează gradul de implicare a acestuia în procesul de muncă.

Prima grupă include condiții de muncă confortabile și sigure: disponibilitatea apei, luminii, camere curate pentru muncă, asigurarea securității locului de muncă, salarii etc. Toate acestea le oferă angajaților un sentiment de securitate și stabilitate.

Al doilea grup este reprezentat de oportunitățile existente de dezvoltare profesională și de carieră pentru personal, dobândind recunoaștere, cunoștințe și abilități noi. Acești factori contribuie la efortul de muncă al angajaților, dorința de eficiență și eficacitate mai mare.

Ambele grupuri de factori afectează diferiți angajați în moduri diferite. Așadar, specialiștii și managerii sunt concentrați pe motivarea realizărilor, iar angajații obișnuiți tânjesc la stabilitate și la condiții confortabile de lucru.

Factorii care vizează crearea unui sentiment de stabilitate oferă angajaților încredere în viitor și reduc fluctuația personalului. La astfel de întreprinderi, angajații lucrează mult timp și își transferă experiența și cunoștințele tinerilor specialiști fără probleme. În general, lucrătorii nu sunt pregătiți pentru o schimbare constantă; ar fi bucuroși să lucreze la aceeași întreprindere mulți ani dacă s-ar simți în siguranță și stabili acolo.

Deci, cum motivează angajații concentrarea pe creșterea productivității? Cum să crești simultan eficiența întreprinderii și să păstrezi personalul?

Răspunsul la aceste întrebări poate fi construirea unui sistem de remunerare eficient la întreprindere, care, pe de o parte, oferă angajaților un sentiment de stabilitate, iar pe de altă parte, îi stimulează să crească intensitatea muncii.

Pentru ca sistemul de stimulente să fie mai eficient, este important să se respecte următoarele criterii:

Transparență - personalul ar trebui să știe ce determină valoarea veniturilor.

Influența asupra veniturilor lor - angajații ar trebui să înțeleagă clar cum depinde veniturile lor de eforturile depuse.

Proporționalitatea - remunerația variabilă ar trebui să motiveze, deoarece un procent prea mic de remunerație pentru munca eficientă a unui angajat va avea un efect negativ, demotivant, care va pune la îndoială sistemul general de stimulente din întreprindere.

Un sistem transparent de remunerare este un factor foarte motivant care asigură o creștere a productivității și a eficienței muncii în companie.

Motivarea angajaților pentru creșterea productivității muncii

Alocați motivație materială și nematerială. Stimulentele financiare includ plata salariilor, bonusurilor și bonusurilor. Orice altceva se referă condiționat la stimulente nemateriale. Între timp, ultimul tip de motivație nu înseamnă pentru organizație absența totală a costurilor pentru aceasta. De exemplu, beneficiile sociale (asigurare de sănătate, rambursare pentru comunicații mobile, călătorii, mese, pensie suplimentară etc.), deseori legate de motivația nematerială, necesită costuri financiare considerabile pentru companie. De asemenea, desfășurarea diferitelor evenimente corporative prevede costuri suplimentare. În plus, există diverse tipuri de stimulente direct nemateriale: recunoștință verbală față de angajat în prezența echipei, titlul de cel mai bun angajat al lunii, certificate și decalcomanii, panouri de onoare etc.

Sistemul de stimulare nu va da efectul scontat, sau indicatorii de creștere a productivității muncii vor fi minimi dacă motivația se bazează doar pe factori materiali, ocolindu-i pe cei nemateriali. După ceva timp, creșterea constantă a salariilor nu se va mai justifica. Și salariile prea mari pot avea chiar un efect negativ: de ce să lucrezi din plin, dacă nu te poți încorda și obține un venit considerabil? În astfel de cazuri, angajații pur și simplu păstrează locul de muncă, dar încetează să lucreze eficient în beneficiul întreprinderii.

Pentru companiile noastre autohtone, problemele stimulentelor nemateriale sunt deosebit de relevante, deoarece. afacerile sunt adesea conduse cu resurse financiare limitate. Dar în Rusia acest tip de motivație are propriile sale caracteristici. Uneori puteți găsi întreprinderi pe piața internă care nu folosesc deloc metodele stimulentelor nemateriale pentru angajați. Practic, sunt firmele care tranzacționează pe roți. Cu toate acestea, dacă firma se află într-un mediu concurenţial, atunci, cu toate acestea, va pierde în faţa întreprinderilor în care există motivaţie nematerială. Adică, de fapt, acest tip de stimulare este unul dintre avantajele competitive ale companiei.

Motivație nematerială

Desigur, toți membrii echipei au mare nevoie de stimulare nematerială. Dar conducerea nu ar trebui să se amăgească că aceste metode au o importanță egală pentru toți angajații companiei. Prin urmare, este foarte important să folosiți principiile diferențierii.

Stimularea personalului de productie. Sistemul de motivație se confruntă întotdeauna cu o gamă largă de orientări de viață ale lucrătorilor. Ceea ce va atrage directorii nu va fi deloc apreciat de muncitorii din producție și invers. Având în vedere acest factor, directorul general ar trebui să aleagă o abordare individuală față de toți angajații valoroși, fără a pune speranțe speciale în metodele generale de stimulare.

Motivația managerilor. Pentru această categorie de angajați, următoarele metode de motivare nematerială sunt cele mai potrivite:

• popularitatea largă a mărcilor comerciale ale companiei;
• recunoașterea managerului de către proprietarii companiei;
• îndeplinirea unei sarcini interesante;
• disponibilitatea oportunităților pentru dezvoltare si invatare ;
• oportunitatea de a face o carieră.

Beneficii sociale. Anterior, angajații căutau să intre în companii străine pentru a primi salarii oficiale, asigurări de sănătate și formare suplimentară gratuită, dar acum toate aceste atribute au devenit norma pentru aproape toate întreprinderile rusești. Iar absența lor în acest moment îi sperie pe unii candidați. În plus, acum, pe lângă pachetul social standard, companiile autohtone oferă următoarele beneficii: abonamente la cluburi sportive, asigurări medicale pentru toți membrii familiei angajatului, condiții favorabile pentru creditare etc.

Dar conducerea întreprinderii trebuie să țină cont de faptul că beneficiile suplimentare vor fi evaluate de către angajați în moduri diferite. De exemplu, pentru tineri, asigurarea voluntară de pensie sau asigurarea medicală nu va fi pe deplin relevantă, dar abonamentele la centrele de fitness sau la o cantină vor deveni un stimulent serios pentru ei. Pe de altă parte, lucrătorii de vârstă mijlocie vor aprecia adesea disponibilitatea asigurărilor de sănătate, deoarece înțeleg deja importanța menținerii sănătății.

Dar și aici există nuanțe. Dacă lucrătorii primesc un salariu mic, este puțin probabil să fie mulțumiți de beneficii suplimentare sub formă de asigurări de sănătate sau abonament la un club sportiv, așteptându-se la o creștere mai mare a salariului. Sau vor începe să folosească ocazia de a fi tratați gratuit fără măsură.

motivație materială

Bazele creșterii productivității muncii în companie se bazează pe stimulente materiale competente, care includ o parte constantă și una variabilă. Partea permanentă include salariul de bază și pachetul social de însoțire. Iar partea variabilă depinde de anumite rezultate ale muncii angajatului și are ca scop îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale companiei. Reprezintă diverse sisteme de plăți bonus. Nevoile de bază ale angajatului sunt concepute pentru a satisface partea constantă a stimulentelor materiale.

• Stimulente pentru personal: tangibile și intangibile

Dar partea variabilă nu va fi mai puțin importantă pentru el: bonusuri și bonusuri suplimentare. Este recomandabil să plătiți bonusuri de personal de două tipuri: pe baza rezultatelor muncii individuale a angajatului și a activităților companiei în ansamblu.

Instituirea sistemului de bonusuri se bazează pe următoarele prevederi principale:

Plata bonusurilor nu trebuie să fie prea frecventă și răspândită, altfel angajații o vor percepe doar ca o parte datorată din salariu;

Bonusul ar trebui să fie legat de contribuția personală directă a angajatului la rezultatul general, realizările sale personale (de exemplu, ca parte a unui grup, departament etc.);

• Manager de vânzări: Cum să devii un mare manager

Ar trebui aplicată cea mai obiectivă și cunoscută metodă de calcul a contribuției personale a angajatului la producție;

Personalul ar trebui să perceapă bonusul ca o recompensă pentru un anumit rezultat obținut cu ajutorul unor eforturi suplimentare, dar nu ca plată pentru munca obișnuită, zilnică;

Angajații nu ar trebui să asocieze bonusurile cu plata pentru loialitatea lor față de firmă sau cu încercarea de a le păstra;

Eforturile suplimentare ale personalului, plătite cu bonusuri, sunt necesare pentru acoperirea costului plății acestuia din urmă.

Premiile suplimentare includ:

Pentru finalizarea cu succes a proiectelor (implementarea unui nou program de calculator, sistem de raportare etc.) cu ajutorul eforturilor suplimentare ale lucrătorilor care depășesc sfera atribuțiilor evidențiate;

Pentru participarea activă la programe speciale (lucrare ca mentor, dezvoltare de inovații, activități de raționalizare etc.);

Pentru rezultatul general al activității unității (pentru rezultate anuale de succes ale muncii);

Pentru o contribuție individuală (realizări personale remarcabile, de cele mai multe ori nu sunt legate de o gamă simplă de sarcini: dezvoltarea unor programe, proiecte interesante etc.).

Reguli de stimulare negativă

Managerii întreprinderilor recurg uneori la o astfel de tehnologie pentru a crește productivitatea muncii ca stimulare negativă, deoarece din când în când puteți întâlni astfel de lucrători a căror atitudine dependentă prevalează asupra oricăreia dintre calitățile lor pozitive. Și în cazurile în care este imposibil să le înlocuiți la un moment dat, iar motivația pozitivă pur și simplu nu mai funcționează, se poate folosi stimularea negativă. Dar trebuie să faceți acest lucru în conformitate cu următoarele reguli:

Nu puteți aplica acțiuni care sunt contrare Codului Muncii.

Este necesar să se precizeze cu exactitate motivul pedepsei și să se explice cum ar fi putut fi evitată.

Nu este necesar să pedepsiți imediat angajatul, deoarece. liderii pot fi copleșiți de emoții negative. Este mai bine să vă calmați puțin și apoi să vă gândiți încă o dată la motivele abaterii care au avut loc. La urma urmei, uneori se întâmplă să nu existe motive reale pentru a pedepsi un angajat, iar pedeapsa nemeritată este un factor foarte demotivant.

Este imposibil să se analizeze circumstanțele abaterii cu subordonații vinovatului, altfel consecințele vor fi deplorabile pentru întreprindere în sine.

Ar trebui folosit ca măsură de stimulare în cazurile cele mai extreme, deoarece. angajații întreprinderilor noastre autohtone au deja o mulțime de probleme de zi cu zi și, prin urmare, este posibil să nu poată face față acestei situații stresante.

Poți veni la manager doar cu propria ta soluție la problemă

Pavel Kuzmin, Director General ForestLine, Vologda

Toată lumea cunoaște proverbul „Munca nu este un lup - nu va fugi în pădure”. Este exact ceea ce face o parte semnificativă a angajaților întreprinderii în cazurile în care managerul nu îi inspiră alte atitudini.

La întreprinderea mea, am stabilit în mod special reguli care vor încuraja personalul să adopte o abordare mai responsabilă a muncii, să lucreze productiv și cu putere maximă. De exemplu, avem o astfel de regulă: „odihnită - raportează”. Adică, atunci când un angajat, care îndeplinește o sarcină, întâmpină probleme pe care nu le poate rezolva singur, trebuie să se adreseze imediat supervizorului său și să descrie situația. În trecut, am întâlnit adesea faptul că angajații încetau să mai îndeplinească o sarcină atunci când nu știau cum să rezolve problema apărută. Iar autoritățile au primit informații despre această situație mult mai târziu, când deja era foarte greu să repari ceva.

• Munca în echipă: cât de ușor este configurat și controlat

Avem, de asemenea, o regulă conform căreia ar trebui să veniți la conducerea superioară cu o decizie gata luată. Adică, înainte de a cere managerului să rezolve problema (cu care, remarc, angajatul trebuie să facă față singur), ar trebui să vă oferiți răspunsuri la următoarele întrebări: 1. Care sunt opțiunile pentru desfășurarea evenimentelor (ambele negativ și pozitiv)? 2. Ce se poate face într-un fel sau altul? 3. Ce argumente pot fi găsite în favoarea acestor acțiuni? În același timp, nu acceptăm răspunsuri emoționale precum „Cred că da”. Desigur, este extrem de dificil să prevăd totul, iar situația se poate schimba foarte repede, dar asta nu înseamnă că îți poți transfera responsabilitățile pe umerii altcuiva. Și dacă chiar trebuie să vă consultați, atunci ar trebui să expuneți problema în detaliu, indicând opțiunile bine gândite pentru rezolvarea acesteia.

Următoarea noastră regulă este: „Există muncă făcută și muncă neterminată”. Acestea. ori ai făcut 100% din muncă, ori nu ai făcut-o deloc. Considerăm că o sarcină care este finalizată în proporție de 99% nu este îndeplinită. Când urmăriți activitățile subordonaților din exterior, se pare că munca este în plină desfășurare. Dar merită să ne aprofundăm cu adevărat și devine clar că nu are sens în această alergare. În același timp, muncitorii sunt indignați: „Lucrăm!”. Prin urmare, regula noastră aduce claritate și pune totul la locul său: dacă nu există niciun rezultat, atunci munca nu este făcută.

5 probleme care afectează creșterea productivității muncii

Problema numarul 1. O administrare umflată.

Uneori există mai mulți manageri (sau controlori) pentru un simplu angajat. Aparatele de comandă și control prea umflate rănesc companiile:

1. De fapt, aceștia sunt angajați de prisos care nu beneficiază întreprinderea.

2. Astfel de lucrători încearcă să găsească ceva de făcut și să-și arate importanța pentru întreprindere solicitând un număr mare de rapoarte inutile și convocând în mod constant întâlniri. Astfel, ei distrage atenția altor angajați de la sarcinile lor imediate.

Pentru a evalua corect structura de management, trebuie să ne ghidăm după un model foarte simplu. După cum arată practica, 1 lider lucrează eficient cu 7-10 subordonați. Aceștia din urmă, la rândul lor, pot avea și proprii 7-10 subordonați. Si asa mai departe. În consecință, pentru o companie de zece persoane este necesar doar 1 lider. Pentru o organizație formată din 70 de persoane, sunt deja necesare 2 niveluri de management. Vor fi 7 manageri la nivelul 1 și 1 manager de top la nivelul 2. Si asa mai departe. Trebuie amintit întotdeauna că aparatul administrativ tinde să crească. Și metodele de creștere a productivității muncii la întreprindere sunt concepute pentru a limita numărul acesteia în timp.

Problema numarul 2. Diverse servicii de control, verificare și securitate.

În acest sector, trebuie să se poată compara riscurile și costurile reducerii acestora. Există cazuri în care un secret comercial în valoare de un milion de ruble este păzit de 3 angajați ai departamentului de securitate. Mai mult, costul întreținerii lor anuale este mai mare decât costul secretului în sine. Desigur, ar trebui să se țină cont nu numai de riscuri materiale, ci și de alte tipuri de riscuri, de exemplu, de imagine. Și numai după aceea, evaluează necesitatea companiei de a menține unul sau altul personal de securitate sau control.

Problema numarul 3. Personal de service umflat.

Uneori un angajat poate avea mai multe secretare, șoferi, agenți de pază etc. Desigur, capacitatea de a utiliza serviciile personalului de service și suport ajută la asigurarea unei creșteri a calității productivității acestui angajat. De exemplu, secretarele descarcă lucrătorii mai bine plătiți, crescându-le astfel productivitatea. Iar conținutul secretarului este un preț mic de plătit pentru creșterea eficienței capului său. Din nou, în acest caz, este necesar să se calculeze și să se analizeze cu precizie eficiența muncii personalului de serviciu, gradul volumului lor de muncă. La urma urmei, se întâmplă adesea ca secretarii unui lider individual să nu fie complet încărcați cu muncă. În astfel de cazuri, ar trebui să scăpați de secretarele personale și să creați un departament al secretariatului care să deservească toți șefii întreprinderii (pentru a reduce numărul total de secretari).

Problema numarul 4. Deciziile de management proaste.

Studiile arată că în firme, aproximativ 70% din timpul de lucru este alocat activităților care nu sunt necesare pentru rezultatul final: întâlniri constante, în urma cărora nu se face nimic, elaborarea de rapoarte interne în cantități în exces, efectuarea de duplicate. funcții și alte lucrări inutile.

Problema numarul 5. Organizarea proastă a muncii.

Puteți auzi adesea plângeri de la manageri că subalternii lor ies prea des pentru o pauză de fumat, beau cafea sau pur și simplu vorbesc în timpul orelor de lucru. Așa stau lucrurile. Însă conducătorii înșiși sunt de vină. Atunci când unui angajat i se atribuie o anumită sarcină realizabilă până la o anumită dată, iar finalizarea acesteia înainte de termen va fi recompensată, angajatul nu va pierde timpul în zadar. Și când există multe sarcini, prioritățile nu sunt stabilite, termenele limită nu sunt clar definite sau sarcina nu poate fi finalizată în timpul specificat (angajatul nu știe cum să o facă), nu există sarcini curente - în astfel de cazuri, angajații cu conștiința curată merg să fumeze, beau cafea pentru a purta conversații cu colegii.

• Motivarea muncii a angajaților: de la nevoi la oportunități

Este dificil de supraestimat importanța creșterii productivității muncii într-o companie. Și întârzierea semnificativă în acest domeniu a întreprinderilor noastre față de cele străine a fost de multă preocupare atât pentru conducerea companiilor rusești, cât și pentru oficialii guvernamentali de rang înalt. Dar, în ultimii ani, situația economică a făcut ca alte probleme să devină o prioritate (creșterea concurenței pe piețe, dezvoltarea de noi proiecte, achiziționarea de active etc.), iar problema productivității muncii a fost umbrită.

Informații despre autor și companie

Tatiana Uteva, director general al fabricii de cărămidă de silicat din Altai, Barnaul; candidat la științe economice. SRL „Uzina de cărămidă de silicat din Altai” Domeniul de activitate: producerea de cărămizi îngroșate cu silicat (250 × 120 × 88 mm). Număr de personal: 171. Indicatorul productivității muncii: 71 mii de ruble. de persoană pe lună. Volumul producției: 30 de milioane de cărămizi pe an.

Dmitri Fedoseev, proprietar și CEO al Aibolit Plus, Moscova. Aibolit Plus LLC. Domeniu de activitate: o retea de clinici veterinare, toaletare, zootaxi. Număr de angajați: 100. Cifra de afaceri anuală: 70 de milioane de ruble. (în 2012). Indicatorul productivității muncii: 100-120 de pacienți pe medic (pe lună).

Pavel Kuzmin, Director General ForestLine, Vologda. Linia pădurii. Domeniu de activitate: proiectare si constructie case din cherestea stratificata lipita (molid, pin, zada, cedru). Forma de organizare: CJSC. Teritoriu: producție - în Vologda; reprezentanțe - în Moscova, Murmansk, Podolsk (regiunea Moscova), Yaroslavl. Număr de angajați: 81. Număr de seturi de case produse anual: 48.

Evenimentele de criză din economie dau impuls pentru creșterea eficienței și rentabilitatea afacerii pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii. Până în prezent, jucătorii de pe piață nu s-au diminuat, dar banii au scăzut. În același timp, concurența devine și mai dură, ceea ce înseamnă că victoria va reveni celor care își gestionează întreprinderea sau organizația mai eficient. Următoarele vor sublinia cum să îmbunătățiți eficiența muncii în șase moduri.

Selectăm o echipă

Pentru o eficiență ridicată, o companie are nevoie de un grup de oameni bine coordonat. O echipă unită va fi mult mai bună în îndeplinirea obiectivelor companiei și a criteriilor de performanță. Consolidarea personalului va ajuta la îmbunătățirea competențelor, la motivarea pozitivă a angajaților, la posibilitatea de interschimbabilitate a angajaților și la prezența unei anumite rezerve de personal.

Ne îmbunătățim și ne modernizăm

Această metodă este destul de comună, implică atât modernizarea software-ului (denumit în continuare software), cât și actualizarea echipamentului, care va oferi performanțe mai mari. De asemenea, este obișnuit să instalați software special pentru corporații, care face posibilă realizarea unei conexiuni mai strânse între personal și automatizarea unor procese ale întreprinderii. Introducerea automatizării a arătat o creștere destul de bună a eficienței organizației sau întreprinderii.

În ceea ce privește actualizarea echipamentelor, aceasta trebuie efectuată în mod constant. Amintiți-vă doar că acesta este un proces destul de costisitor și, prin urmare, necesită injecții mari de numerar și va dura câțiva ani pentru a plăti. Într-o chestiune atât de delicată, trebuie să calculați totul cu atenție.

Reducem costurile

Evaluarea eficienței întreprinderii se dă pe baza profiturilor crescute ale acesteia. Există o multitudine de modalități de a crește această evaluare, de la cumpărarea la prețuri mici până la reducerea personalului organizației. Dar să nu uităm că ne-am deschis afacerea pentru a câștiga bani, și nu pentru a căuta materiale ieftine, reducerile de locuri de muncă vor ajuta doar pentru scurt timp, pe termen lung, cu această abordare, întreprinderea va dispărea. Costurile, desigur, trebuie controlate, dar acest mod de a crește eficiența întreprinderii este destul de lent, iar dacă luăm în considerare starea actuală, este complet periculos.

Corectarea sistemului de management

Această metodă nu presupune dezvoltarea unui sistem complet propriu bazat pe propria experiență, ci îmbunătățirea unui sistem deja creat la alte întreprinderi. În prezent, există șase sisteme cele mai populare, acestea sunt: ​​Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma și Teoria Constrângerilor Sistemelor.

Ajustarea sistemului de management este caracterizată de o complexitate ridicată a implementării și, în același timp, de indicatori de performanță sporiți ai întreprinderii dumneavoastră. Profesionalismul șefului unei organizații sau întreprinderi este determinat, în primul rând, de capacitatea de a fi sceptic și de a-și evalua propriul sistem de management al afacerii.

Odată cu schimbarea proprietarului întreprinderii sau înlocuirea echipei de top management, sistemul se schimbă de obicei. Noul lider îi înlocuiește pe manageri pentru că nu se așteaptă ca aceștia să-și schimbe sistemul de management al întreprinderii și îi este mai ușor să angajeze oameni noi care nu au legătură cu fostul proprietar. Sunt cunoscute și cazurile opuse, când înlocuirea frecventă a personalului nu mărește eficiența.

Mișcăm girusul

Într-un alt fel, poate fi numit și „Fă măcar ceva”. În metodele indicate mai sus, aceasta, într-o formă sau alta, este folosită. Această metodă funcționează astfel: proprietarul își adună adjuncții și nu îi lasă să plece până când nu se „gândesc” cum să îmbunătățească eficiența companiei. Cel mai adesea, după un astfel de „brainstorming” structura organizatorică a întreprinderii se schimbă: amestecarea șefilor de departament, fuziunea sau invers, dezmembrarea serviciilor și alte evenimente similare care sunt menite să crească viteza de luare a deciziilor. Rezultatul sunt metodele evidențiate mai sus - achiziționarea la prețuri mici, concedierea angajaților, modernizarea și schimbarea sistemului de management, care, apropo, vă poate salva compania de la închidere.

Folosind Teoria Constrângerilor

Teoria este să găsiți elementul care vă limitează întreprinderea. Dacă ați realizat principala problemă a organizației dvs., de exemplu, software-ul cu un minim de funcții, atunci trebuie să achiziționați și să instalați un software nou, mai funcțional, cu recalificarea personalului care îl va folosi. Acesta este un exemplu simplu. De cele mai multe ori, la brainstorming, adevăratele probleme ale ineficienței pur și simplu nu sunt vizibile sub gunoiul altora, mai puțin importante. Cele mai bune soluții pentru a găsi problema principală a companiei sunt instrumentele TOC: arborele logic al realității actuale sau „Thundercloud”.

Concluzie

În mediul actual, statul depune multe eforturi pentru dezvoltarea și menținerea antreprenoriatului. Dar liderii organizațiilor și întreprinderilor ar trebui să-și facă griji și cu privire la îmbunătățirea eficienței afacerii lor. Sper că acest articol a ajutat în decizia de a crește eficiența întreprinderii dumneavoastră.