Activitățile companiei în perioade de criză. Managementul personalului în perioade de criză. managementul crizei pieței economice

Agenția Federală pentru Educație

UNIVERSITATEA DE STAT CHITA

Institutul de Energie

Departamentul de Economie și Management la Energy Enterprises

Munca de absolvent

Subiect: „Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi din industria construcțiilor într-o criză economică”

folosind exemplul: ASK LLC

Completat de: student gr. EUE – 05- 2

Yolgina V.V.

Verificat de: Malyshev E.A.

Introducere

1.Probleme moderne ale managementului întreprinderilor de construcții în timpul unei crize

1.1. Exemple ale stării de criză a întreprinderilor din economia națională rusă

1.2. Experiență străină în managementul crizelor

2. Studiul activităților ASK SRL în criză, dezvoltarea măsurilor de stabilizare

2.1. Cercetarea cauzelor stării de criză a ASK SRL

2.2. Dezvoltarea metodelor de stabilizare și a modalităților de depășire a crizei pentru o întreprindere de construcții

3. Îmbunătățirea activităților unei întreprinderi din industria construcțiilor aflate în criză folosind exemplul ASK LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite

Construcțiile este sectorul cel mai dependent de investiții al economiei naționale, care a fost unul dintre primii care au simțit impactul crizei financiare globale. Piața contractelor de construcții este în alarmă și confuzie - investițiile sunt reduse, programele de construcție sunt mutate la date ulterioare, finanțarea proiectelor curente este suspendată sau redusă semnificativ, cererea de servicii de pe piața construcțiilor a înghețat. Toate acestea sugerează că industria construcțiilor din Rusia va trebui nu numai să supraviețuiască în timpul crizei, ci și să își schimbe radical modelul de existență.

În aceste condiții, principalul obiectiv strategic al aproape tuturor companiilor de construcții nu este creșterea profitabilității din implementarea proiectelor, ci păstrarea propriilor competențe și a transportatorilor pentru munca în viitor. În același timp, reducerea pe scară largă a costurilor neproductive și suspendarea programelor de investiții sunt în cea mai mare parte norma unei astfel de strategii.

Desigur, cele mai afectate de impactul deformărilor crizei în economie au fost exploatațiile mari de construcții cu active fixe semnificative pe șantiere, proiecte de dezvoltare și o sumă importantă de fonduri împrumutate pentru finanțarea operațiunilor curente. În criză, cea mai mare rată de supraviețuire este asigurată pentru acele exploatații de construcții în care managementul acordă o mare importanță existenței unei strategii de restructurare structurată și verificată nu numai în caz de criză, ci și oricăror schimbări semnificative pe piață. Acest articol va încerca să evidențieze unele aspecte ale strategiei de restructurare a exploatațiilor de construcții pentru a le crește viabilitatea în situații de criză.

Experții vest-europeni definesc managementul crizelor ca fiind „activitatea necesară pentru a depăși o condiție care amenință existența unei întreprinderi, în care supraviețuirea devine principala problemă”. Această activitate se caracterizează prin „creșterea intensității utilizării mijloacelor și metodelor la întreprindere necesare depășirii unei situații care amenință existența întreprinderii”. În același timp, potrivit lui Neuhold, toată atenția este transferată asupra problemelor imediate, pe termen scurt, asociate simultan cu implementarea unor măsuri decisive dure și rapide.

Managementul anti-criză este un impact vizat asupra unei întreprinderi pentru a preveni o criză, iar în caz de criză, cu scopul de a o localiza într-o anumită perioadă de timp (nu nesfârșită).

Conceptul de întreprindere în insolvență

Conceptul de „întreprindere insolvabilă” și conceptul de „conducere a întreprinderilor insolvente” sunt indisolubil legate. Managementul întreprinderilor insolvente este una dintre principalele probleme ale economiei și legislației nu numai a țărilor dezvoltate economic, ci și a țărilor cu economii în tranziție, care include în prezent Rusia. Legislația federală a introdus unele concepte pentru a defini fără ambiguitate participanții la procedurile de faliment. În viitor, următorii termeni și concepte vor fi utilizați în teză.

O întreprindere de criză este o întreprindere care nu și-a îndeplinit obligațiile financiare față de creditori, dar nu a fost declarată în faliment în instanță.

O întreprindere insolvabilă (falimentar) este o întreprindere aflată în stare de faliment.

Falimentul unei întreprinderi (persoane juridice) este incapacitatea debitorului de a satisface integral pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligația de a efectua plăți obligatorii, recunoscută de o instanță de arbitraj sau declarată de debitor.

Debitorul este o întreprindere care nu este în măsură să satisfacă pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) să îndeplinească obligația de a efectua plăți obligatorii în perioada stabilită de Legea federală nr. 6-FZ din 1 ianuarie 1998 „Cu privire la insolvență (faliment) .”

Mecanismul insolvenței este o procedură judiciară de declarare a falimentului unui debitor.

Procedura de faliment este o procedură de faliment aplicată unui debitor declarat faliment pentru a satisface în mod adecvat creanțele creditorilor.

Trebuie recunoscut faptul că, în diferite etape ale relațiilor economice, insolvența întreprinderii și procedurile conexe au fost utilizate în mod regulat pentru soluționarea litigiilor de datorie dintre creditori și debitori. După cum arată analiza, aspectele economice ale managementului crizelor sunt foarte strâns legate de aspectele juridice. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare în detaliu punctele principale ale legislației ruse privind falimentul.

Prevederile legii federale privind falimentul

În esență, legislația rusă privind falimentul se bazează pe experiența globală. După cum se știe, posibilitatea de a declara o întreprindere în insolvență a apărut destul de recent în Rusia, de la jumătatea anului 1992, când a fost emis primul Decret Prezidențial, care a introdus pentru prima dată procedura falimentului. Puțin mai târziu, la 19 noiembrie 1992, a fost adoptată Legea Federației Ruse nr. 3929-1 „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, care a devenit baza pentru reglementarea ulterioară în acest domeniu. Cu toate acestea, în legătură cu situația economică și politică schimbată, a fost adoptată o nouă Lege federală din 8 ianuarie 1998 nr. 6-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”. Astfel, această lege și statutul său constituie, în esență, temeiul legal pentru aplicarea măsurilor de reorganizare în prezent.

Trebuie menționat că legea nu discriminează dacă o întreprindere este publică sau privată; ea aplică aceleași criterii, proceduri și cerințe tuturor. O altă trăsătură importantă a acestei legi este că soarta întreprinderii este decisă în cele din urmă de instanța de arbitraj. Doar el este autorizat să ia o decizie cu privire la realizarea măsurilor de reorganizare sau anularea acestora. Nicio hotărâre a altor organisme (cum ar fi adunările creditorilor sau fondatorilor) cu privire la această problemă nu are forță juridică și nu dă naștere la consecințe juridice.

Pe lângă conceptele de bază introduse de legislația federală care au legătură directă cu falimentul, legislația definește și principalele trăsături ale falimentului care determină condițiile de declanșare a procedurii de faliment. Astfel, o entitate juridică este considerată incapabilă să satisfacă pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) să îndeplinească obligația de a efectua plăți obligatorii dacă obligațiile și (sau) obligațiile corespunzătoare nu sunt îndeplinite de aceasta în termen de trei luni de la data emiterii lor. împlinire. Adică, baza pentru determinarea semnelor de faliment al persoanelor juridice este principiul „insolvenței”. Esența acestui principiu este următoarea: dacă un debitor pentru o perioadă lungă de timp (mai mult de trei luni) nu achită obligațiile cu creditorii și nu efectuează plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare, se presupune că este incapabil să facă acest lucru, adică este insolvabil.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că Duma de Stat a Federației Ruse ia în considerare în prezent modificări ale legii, care ar putea corecta semnificativ procedura de inițiere a dosarelor de faliment. În special, conform noii versiuni, procedurile de faliment sunt inițiate în cazul în care sunt formulate pretenții împotriva întreprinderii în valoare de cel puțin 5.000 de salarii minime. Termenul managementului extern a fost, de asemenea, majorat de la 12 la 18 luni, putând fi acum prelungit cu 12 luni simultan. Pot fi adoptate și alte modificări care schimbă semnificativ însăși esența procedurii de faliment.

Analiza legislației ruse privind falimentul în lumina experienței și recomandărilor străine

Potrivit avocaților occidentali, pentru ca legea federală a falimentului să îndeplinească cerințele legislației orientate spre piață, aceasta trebuie să cuprindă, ca și alte reglementări moderne, posibilitatea reorganizării și lichidării întreprinderilor debitoare în cadrul procedurii de faliment. Procedura de lichidare trebuie să fie clar structurată și în concordanță cu conceptele moderne. Atribuirea răspunderii pentru procedura de faliment asupra instanțelor și instruirea (autorizarea) managerilor externi de către Autoritatea de Stat pentru Faliment ar trebui să permită persoanelor specializate în aceste probleme, managerilor și avocaților să se familiarizeze cu noua legislație privind falimentul într-un timp relativ scurt. Procedurile uniforme de faliment servesc la evitarea posibilelor încălcări ale intereselor participanților la proces atunci când se aplică diferite proceduri, cum ar fi un acord de soluționare sau lichidare. În plus, această uniformitate face posibilă vânzarea afacerii întreprinderii.

Potrivit experților occidentali, Legea federală adoptată „Cu privire la faliment (insolvență)” respectă principiile fundamentale ale legislației privind falimentul din Canada, SUA, Marea Britanie și alte țări și normele juridice internaționale actuale în domeniul falimentului și insolvenței. După cum este obișnuit în aceste țări, procedurile se desfășoară sub supravegherea generală a instanței și sub conducerea și supravegherea constantă a practicianului în insolvență în fiecare etapă individuală. În același timp, principala problemă a dosarelor de faliment audiate în Rusia este numărul insuficient de judecători de arbitraj. Deci, în 1999, au fost depuse 581.729 de cereri și erau doar 2.354 de judecători, adică de la 28 la 45 de dosare pe judecător pe lună.

Pentru a rezolva această problemă, în 2000, prin decretul președintelui interimar al Federației Ruse, numărul judecătorilor de arbitraj a fost majorat cu 500 de persoane, iar personalul instanței - cu 2000 de persoane.

Concepte de bază și definiții Management de criza

Procesul de administrare a întreprinderilor aflate în insolvență trebuie să fie eficient, adică trebuie desfășurat în așa fel încât costurile procedurii falimentului să nu depășească veniturile primite din procesul de management. Pentru a face acest lucru, în procesul de management este necesar să se aplice un anumit set de tehnici de management, care împreună constituie o metodologie de gestionare a întreprinderilor insolvente într-o economie în tranziție.

Astfel, metodologia de gestionare a întreprinderilor insolvente este un sistem de reguli generale (principii), precum și tehnici și metode speciale de gestionare a crizelor. Regulile generale ale managementului crizelor se bazează pe prevederile teoriei socio-economice și pe principiul metodei dialectice de cunoaștere. Ele constituie baza teoretică a managementului ca știință.

Analiza teoretică (calitativă) a unui obiect de management, bazată pe științe socio-economice, precede întotdeauna studiul său detaliat și este o condiție necesară pentru organizarea corectă a procesului de management și interpretarea fără erori a rezultatelor sale financiare. O condiție necesară pentru gestionarea cu succes a unei întreprinderi insolvente este înțelegerea esenței obiectului de management sau a procesului tehnologic, cunoașterea motivelor dezvoltării sale și a caracteristicilor unei situații specifice. Astfel, înainte de a dezvolta o acțiune de control și de a evalua cât de eficiente sunt consecințele deciziilor luate, este necesar să se identifice influența factorilor individuali asupra modificărilor rezultatelor financiare ale obiectului de control - o întreprindere insolvabilă; este necesar să se justifice metoda de calculare a eficacității măsurilor pentru a scoate din criză fie o întreprindere individuală, fie un set de întreprinderi, și anume determinarea compoziției factorilor de influență și natura impactului acestora. Rezolvarea acestor probleme necesită cunoștințe adecvate ale economiei industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

În opinia noastră, pentru implementarea procedurii de gestionare a unei întreprinderi de construcții de criză într-o economie în tranziție, trebuie introduse unele concepte și definiții care influențează în mod esențial elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere în cadrul procedurii de faliment.

Astfel de concepte și definiții includ: portofoliul de credite, raportul de importanță a datoriei, calitatea situației financiare a întreprinderii, gradul de calitate a situației financiare a întreprinderii, semnele de insolvență.

Portofoliu de credite

După cum știți, orice întreprindere se împrumută de la mai mult de un creditor, dar încearcă să diversifice sursele financiare, folosind toate opțiunile posibile pentru strângerea de fonduri. În acest sens, o companie de construcții formează un portofoliu de credite, care este o colecție de fonduri strânse de pe piața financiară. Astfel, considerând fiecare componentă a portofoliului de credite ca un element separat, este posibil să se caracterizeze acest element folosind mai mulți indicatori cantitativi, precum:

à suma împrumutului;

à numărul de zile până la rambursarea împrumutului;

à penalizare pentru rambursarea cu întârziere a împrumutului.

Aici, trebuie menționat că toate fondurile împrumutate primite nu numai de la instituțiile de credit, ci și, de exemplu, sub formă de plăți amânate la buget și fonduri extrabugetare, sub formă de avansuri de la furnizori etc., sunt considerate împrumuturi către o întreprindere, chiar dacă sunt emise pentru o perioadă suficient de lungă și fără dobândă pentru utilizarea lor.

Pe baza valorilor acestor indicatori, puteți forma un anumit indicator al importanței împrumutului - raportul de importanță a datoriei .

Raportul de importanță a datoriei

Raportul de importanță a datoriei este un indicator integral calculat pe baza valorilor caracteristicilor unui element al portofoliului de credite, ceea ce face posibilă clasarea tuturor creditelor după gradul de importanță, adică stabilirea priorităților la monitorizarea rambursării acestora. Coeficientul de importanță al i-a datorie (K IMPORTANT i) se calculează folosind un model multiplicativ de forma:

LA IMPORTANT i = A eu* X eu,

A i – vector rând format din ponderi ale valorilor corespunzătoare ale indicatorilor împrumutului i;

X i este un vector coloană format din valorile indicatorilor corespunzători împrumutului i.

Ponderile indicatorilor sunt determinate pe baza conceptului de management al conducerii intreprinderii si depind de care indicator i se acorda o importanta mai mare la evaluarea unui credit, precum si de modul in care acest indicator influenteaza importanta datoriei: daca influenta este direct proporțional, ponderea este mai mare decât unu, dacă influența este invers proporțional – mai mică decât unitatea.

Calitatea situației financiare. Gradul de calitate al stării financiare a întreprinderii

Atunci când evaluați situația financiară a unei întreprinderi, este necesar să utilizați un fel de contor care vă permite să evaluați întreprinderea la nivel calitativ și să trageți o concluzie despre solvabilitatea sau insolvența acesteia. În aceste scopuri, lucrarea folosește termenul calitatea stării financiare. Calitatea situației financiare este o caracteristică calitativă cuprinzătoare a unei întreprinderi de construcții, care indică solvabilitatea acesteia la momentul analizei. Ne propunem măsurarea calității situației financiare nu prin situații financiare, ci numai pe baza unei analize a contractelor întreprinderii și a unei comparații a calendarului de plată a creditului cu calendarul.

Pentru a determina calitatea situației financiare, propunem să folosim mai multe grade de calitate:

à o întreprindere bogată;

à întreprindere pre-criză;

à întreprindere de criză;

à o întreprindere în insolvență (după decizia Curții de Arbitraj).

Criteriul de atribuire a unui anumit grad de calitate îl reprezintă următoarele condiții calitative (Tabelul 1).

tabelul 1

Criterii pentru gradele de calitate ale stării financiare a unei întreprinderi

Este adesea important să se determine profunzimea insolvenței unei întreprinderi. În etapa de analiză preliminară, puteți utiliza un contor calitativ și cantitativ (Fig. 1). Un contor calitativ vă permite să determinați cât de mult datoriile unei companii o împiedică să funcționeze eficient. Contorul cantitativ indică câți creditori din numărul total cu care compania este în urmă cu plățile datoriilor.

Orez. 2. Procesul de ieșire a întreprinderii din criză

În conformitate cu motivele identificate în timpul procesului de analiză, se iau măsuri de remediere și minimizare a insolvenței, al cărei scop este aducerea întreprinderii la nivelul uneia care funcționează normal. În procesul de a scoate o întreprindere dintr-o criză, este necesar să se elimine premisele economice pentru a intra într-o criză în viitor, prin urmare programul pentru scoaterea unei întreprinderi dintr-o criză ar trebui să se bazeze pe principiile unei combinații rezonabile. de risc și fiabilitate, lichiditate și profitabilitate și altele.

Perspectivele și potențialul său în viitor depind de cât de corect sunt alese strategia și tactica măsurilor pentru a scoate întreprinderea din criză. Procesul de a scoate o întreprindere din criză este prezentat schematic în Fig. 2.

Procesul de scoatere a unei întreprinderi din criză este un ansamblu de măsuri care vizează îmbunătățirea treptată a calității situației sale financiare și trecerea întreprinderii din categoria de criză în categoria celor înstăriți. Acest lucru se realizează în timpul implementării procesului de gestionare a unei întreprinderi insolvente într-o economie în tranziție, a cărei structură este prezentată în Fig. 3.

Orez. 3. Un set de măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderii

După cum se poate observa din figură, procesul constă din mai multe etape, care pot fi caracterizate pe scurt după cum urmează:

à analiza calitatii starii financiare a intreprinderii - etapa de identificare a cauzelor crizei;

à stabilizarea financiară a unei întreprinderi insolvente - etapa de înăsprire a politicii financiare a întreprinderii pentru a găsi o ieșire din situația actuală;

à analiza posibilităţilor de redresare financiară - etapa de căutare a alternativelor, studiul de fezabilitate a acestora, alegerea celei mai bune modalităţi de a scoate întreprinderea din criză;

à elaborarea unui program de investiții pentru a scoate întreprinderea din criză - etapa de implementare a măsurilor de pregătire a întreprinderii pentru redresarea financiară;

à scoaterea unei intreprinderi dintr-o criza - etapa imbunatatirii calitatii starii sale financiare si aducerii intreprinderii la solvabilitate.

Astfel, managementul anticriză al întreprinderilor într-o economie în tranziție trebuie să aibă o bază sistematică. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă criza internă la întreprindere, există și o criză macroeconomică a economiei în ansamblu, care lasă o anumită amprentă asupra măsurilor de management anticriză. Cu toate acestea, există și unele funcții standard ale managementului crizelor, care, în opinia noastră, ar trebui examinate folosind exemple din experiența străină în managementul crizelor.

1.2 Experiență străină în managementul crizelor

Autoritățile de stat pentru faliment din țările cu economii de piață dezvoltate

După cum arată practica majorității țărilor străine (SUA, Canada, Marea Britanie, Australia, Suedia, Țările de Jos etc.), unul dintre elementele cheie ale sistemului modern de insolvență este prezența unei agenții guvernamentale speciale cu responsabilități specifice în problemele de faliment. , capabilă să monitorizeze legislația și să reprezinte recomandările relevante pentru acțiunea guvernului în acest domeniu (alte elemente cheie ale sistemului de insolvență sunt legislația, instituția specialiștilor, sistemul judiciar și înțelegerea necesității falimentului în societate).

Putem evidenția câteva funcții și competențe frecvente ale organismelor guvernamentale în falimentul țărilor străine (Fig. 4).

De regulă, competența și funcțiile autorităților de stat pentru faliment sunt stabilite prin lege. În același timp, autoritățile de stat pentru faliment din multe țări au propriile lor caracteristici specifice. Astfel, autoritățile de stat pentru faliment din țările Uniunii Europene au competența de a înainta cereri Curții de Justiție a UE cu privire la hotărârile Curții privind interpretarea prevederilor Convenției Europene a Falimentului.

În Australia, autoritatea guvernamentală de insolvență este Comisia de Stat pentru Afaceri Corporative, care are competențele de a:

à analiza situația financiară a întreprinderilor supuse procedurilor de insolvență,

à asigura caracterul adecvat al informațiilor despre debitor,

à să tragă concluzii cu privire la gradul de responsabilitate a directorilor debitorului pentru aducerea întreprinderii în faliment,

à descalificați singuri directorii vinovați sau solicitați o astfel de descalificare la instanță.”

Orez. 4. Funcțiile autorităților de faliment din străinătate

În Marea Britanie, rolul Autorității de Stat pentru Insolvență este îndeplinit de Serviciul de Insolvență, care face parte din Departamentul pentru Comerț și Industrie și are 1.800 de angajați permanenți. Funcțiile acestui serviciu sunt:

à licențierea specialiștilor în faliment, controlul asupra procesului de eliberare a licențelor specialiștilor în faliment și conformitatea activităților managerilor de arbitraj și faliment cu codul profesional de etică și legislația privind falimentul;

à obținerea de date statistice de la instanțe și de la administratorii de arbitraj și faliment desemnați pentru a întocmi o bază de date nu numai cu privire la numărul și industria falimentelor, ci și asupra rezultatelor soluționării cazurilor de faliment, astfel încât deciziile care vor fi luate în viitor să fie mai bune fundamentate și susținute de informații relevante;

à îndeplinirea funcțiilor de administrator de faliment în cazul unui deficit de active ale unei întreprinderi supuse procedurii de faliment pentru a plăti pentru un administrator de faliment din rândul profesioniștilor independenți;

à identificarea cauzelor probabile ale falimentului debitorului și ale producerii de pierderi;

à identificarea motivelor pentru care directorii debitorului nu au depus declarația de faliment de îndată ce a devenit clar că salvarea afacerii era imposibilă;

à verificarea documentatiei oricarei companii in cazul reclamatiilor clientilor, partenerilor sau publicului;

à ordonarea companiilor cu probleme să facă un audit și numirea anumitor auditori pe cheltuiala companiei;

à solicita lichidarea oricărei societăți în care Serviciul de insolvență a concluzionat că acest lucru este în interes public; astfel de cazuri reprezintă aproximativ 1% din totalul falimentelor din Regatul Unit (câteva sute pe an);

à după fiecare caz de faliment, solicitați și primiți de la administratorul falimentului un raport privind activitățile foștilor conducători ai întreprinderii debitoare; în cazul în care se constată abuz și incompetență gravă, solicitați instanței de judecată descalificarea acestui director pe o perioadă de până la 15 ani;

à iniția cauze în instanță pentru a urmări debitorii.

În Canada, există un organism guvernamental specializat pentru cazurile de faliment, aflat în subordinea Guvernului țării și numit Institutul Supraintendenților de Insolvență. Competența acestui organism include:

à inițiativă legislativă în probleme de insolvență;

à generalizarea experienței și practicii falimentare în țară;

à dezvoltarea și monitorizarea conformității cu un standard profesional unificat pentru managerii de arbitraj și faliment;

à licențiere, control al activităților și revocarea licențelor specialiștilor în faliment;

à inițierea dosarelor de faliment în instanțe.”

Statele Unite ale Americii au mulți ani de experiență bogată în reglementarea de stat a falimentului. Din 1934, rolul autorității de stat pentru faliment a început să fie îndeplinit de către Securities and Exchange Commission (SEC) a Guvernului SUA. Din 1938, funcțiile sale, așa cum sunt consacrate în Legea falimentului, au fost următoarele:

à acţiona în calitate de expert consultant la instanţele de faliment;

à fi parte la procedura de faliment cu dreptul de a da opinii obligatorii cu privire la planurile de reorganizare a întreprinderilor insolvente;

În Legea privind falimentul din SUA, reformată în 1978, SEC are trei funcții:

à să se prezinte în instanță și să fie audiat cu privire la orice problemă din cauza falimentului, în special în ceea ce privește numirea unui administrator de faliment, numirea comisiilor creditorilor și acționarilor, nivelul de plată a administratorilor de faliment, utilizarea, vânzarea și închirierea proprietății ;

à monitorizează și asigură caracterul adecvat al declarațiilor întreprinderii debitoare cu privire la situația sa financiară și disponibilitatea activelor;

à opune aprobarea de către instanță a planului de reorganizare bazat pe abuzuri din partea debitorului.

Într-o serie de cazuri, SEC a intervenit în condițiile vânzării întreprinderilor existente în insolvență, insistând și realizând alte condiții de vânzare. În 1983, pe lângă SEC ca autoritate de stat pentru faliment, în Statele Unite au apărut State Federal Bankruptcy Trustees, a căror sarcină, printre altele, este de a controla activitățile și compensarea administratorilor independenți de faliment, precum și de a preveni frauda. , necinste și încălcări ale legii în implementarea procedurilor de faliment.

Autoritatea suedeză pentru faliment se află într-un sistem unic cu serviciul fiscal și autoritățile judiciare de executare și se află în competența comună a Ministerului Finanțelor și a Ministerului Justiției. Acest organism, care are filiale în toate provinciile țării, monitorizează și reglementează implementarea procedurilor de insolvență. Puterile lui sunt după cum urmează:

à dezvoltarea și controlul implementării politicii de stat în domeniul falimentului;

à consilierea instanțelor implicate în proceduri de insolvență;

à pregătirea, acordarea de licențe, consultarea administratorilor de faliment;

à îndeplinirea funcțiilor de administrator de faliment în cazul falimentului unei întreprinderi cu active mici;

à consilierea creditorilor în timpul procedurilor de faliment;

à controlul nivelului de plată al managerilor de faliment; plata suplimentara pentru serviciile acestor specialisti in cazul lipsei de resurse la intreprinderea debitoare;

à controlul respectării intereselor creditorilor garantați;

à implementarea publicațiilor privind declararea falimentului întreprinderilor.

O analiză comparativă a funcțiilor și competențelor autorităților de stat pentru faliment din unele țări este prezentată în tabel. 2.

Relația dintre procedurile judiciare și extrajudiciare de faliment (insolvență).

În străinătate, sunt utilizate pe scară largă procedurile extrajudiciare de insolvență, efectuate atât la inițiativa debitorilor, cât și a creditorilor.

În unele țări, ei preferă să încurajeze procedurile extrajudiciare de restructurare a datoriilor ca formă de reorganizare a unei întreprinderi insolvente - forme mai degrabă blânde, voluntare. Legea germană a falimentului prevede că principalele decizii în cadrul procedurii de insolvență sunt luate nu de judecătorul de faliment, ci de o adunare a creditorilor, la care voturile sunt distribuite în funcție de valoarea reală a creanțelor.

masa 2

Funcțiile și atribuțiile autorităților de stat pentru faliment

Denumirea funcțiilor și atribuțiilor Organului de Stat pentru Cazurile de Faliment	Marea Britanie	STATELE UNITE ALE AMERICII	Suedia	Rusia
1. Autoritatea de stat pentru faliment și politica statului în acest domeniu
Controlul de stat asupra implementării legislației privind falimentul	+	+	+	+
Dezvoltarea legislației privind falimentul și dreptul de inițiativă legislativă	+	+
Elaborarea de recomandări către guvernul țării privind politicile publice în domeniul insolvenței	+	+	+
Oferirea de clarificări cu privire la aplicarea legislației privind falimentul	+	+	+
Analizarea și furnizarea guvernului de informații statistice privind cazurile de insolvență	+	+
Colectarea și analiza rezultatelor implementării deciziilor specifice în cazurile de faliment și elaborarea de recomandări către guvern, instanțe și specialiști în faliment	+	+	+
Consultarea oficialilor guvernamentali, judecătorilor, avocaților și specialiștilor în faliment	+	+	+
2. Autoritatea de stat pentru faliment şi întreprinderile în insolvenţă
Obținerea oricăror informații despre întreprinderile dezavantajate financiar, inclusiv dreptul de intrare liberă la astfel de întreprinderi	+	+
Prezentarea cerințelor obligatorii pentru un audit al debitorului, precum și pentru o evaluare a valorii activelor	+	+	+
Mentinerea unui registru al persoanelor juridice supuse inregistrarii in conformitate cu legislatia in materie de faliment	+	+	+	+
Prevenirea acțiunilor ilegale în faliment, identificarea semnelor de faliment deliberat și fictiv	+	+	+	+
Identificarea acțiunilor ilegale ale managerilor (managerilor) oricăror întreprinderi existente	+	+	+
Prezentarea cererilor către managerul debitorului pentru eliminarea încălcărilor legilor privind falimentul	+	+	+	+
Depunerea unei cereri la instanță de descalificare a managerului debitorului	+	+	+	+
3. Autoritatea de stat pentru faliment și procedurile de insolvență
Adresarea instanței de judecată pentru declararea debitorului în stare de insolvabilitate (faliment) în cazurile prevăzute de lege	+	+	+
Examinarea cazurilor de faliment (insolvență).	+	+	+	+
Asigurarea implementarii procedurilor de faliment pentru o intreprindere cu fonduri insuficiente pentru a efectua proceduri de lichidare (debitor absent)	+	+	+
Protejarea intereselor grupurilor mari de mici creditori în timpul procedurilor de faliment	+	+	+
Asigurarea plății restanțelor de salariu și a indemnizației de concediere către un angajat în caz de insolvență și lipsă de faliment	+
4. Autoritatea de stat pentru faliment şi specialişti în insolvenţă
Organizarea unui sistem de instruire pentru specialiștii în faliment	+	+
Aprobarea cerințelor pentru persoanele care desfășoară activități profesionale în domeniul managementului crizelor	+	+	+	+
Organizarea controlului asupra activităților managerilor de arbitraj și faliment	+	+	+
Licențierea activităților specialiștilor în faliment ca manageri de arbitraj	+	+	+
Monitorizarea conformității cu standardele profesionale și etice ale specialiștilor în faliment	+	+	+
Dezvoltarea și monitorizarea respectării baremului și regulilor de remunerare pentru managerii de arbitraj și faliment	+	+	+

În general, soluționarea voluntară extrajudiciară a problemelor dintre debitor și creditori este folosită peste tot, deși este doar încurajată, dar în niciun caz nu se impune.

Utilizarea unei proceduri voluntare de insolvență este tipică pentru țările cu jurisprudență (jurisprudență) comună (Marea Britanie etc.). În aceste țări, aproximativ 60% dintre întreprinderile declarate insolvente (falimentare) se produc prin procedura unei hotărâri voluntare a creditorilor de a lichida societatea debitoare în conformitate cu statutul societății.

Legea engleză conține multe proceduri diferite pentru declararea insolvabilității unui debitor, inclusiv proceduri extrajudiciare utilizate pe scară largă în care creditorii lichidează compania după propria voință. În Marea Britanie, lichidarea unei întreprinderi prin decizie a creditorilor se efectuează dacă majoritatea acționarilor (cel puțin 75%) votează în favoarea acestui lucru, iar după aceea se ia o hotărâre judecătorească. Cu toate acestea, orice creditor are dreptul de a depune o cerere în instanță și de a solicita lichidarea forțată a întreprinderii debitoare. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când creditorii au motive să suspecteze că auditul activităților debitorului a fost efectuat cu rea-credință. Prin structura lor, recunoașterea extrajudiciară a insolvenței și lichidarea silită pe cale judiciară sunt identice și asigură în egală măsură drepturile creditorilor.

În aceeași țară, unele funcții ale autorității de faliment în ceea ce privește derularea procedurilor extrajudiciare sunt îndeplinite și de bănci. Prin lege, orice bancă engleză, dacă ajunge la concluzia că clientul său este insolvabil, are dreptul să numească un manager extern la o astfel de întreprindere. Banca poate numi un auditor la întreprindere pe cheltuiala întreprinderii însăși. Acest auditor poate întocmi un raport către bancă nu numai despre situația financiară a debitorului, ci și despre competența conducerii acesteia. Astfel, o bancă engleză nu poate lichida o societate debitoare în afara instanței, ci poate iniția reorganizarea acesteia.

Legislația canadiană prevede existența unor măsuri preventive de reorganizare aplicate debitorului pentru a preveni falimentul acestuia, iar punerea în aplicare a unor astfel de măsuri poate fi specificată direct în contractul din care decurg obligațiile debitorului (procedurile judiciare iau naștere numai din momentul în care subiectul a litigiului ia naștere cu privire la implementarea acestor proceduri).

Potrivit experților occidentali în materie de insolvență, având în vedere starea actuală a lucrurilor din țările cu economii în tranziție, printre care și Rusia, atunci când există o lipsă de cunoștințe și experiență în domeniul litigiilor pe probleme comerciale, este recomandabil să se implice justiția în rezolvarea problemelor de insolvență doar în cazurile cele mai extreme.cazurile, și să practice procedurile extrajudiciare de faliment mult mai pe scară largă.

Relația dintre procedurile de reorganizare și lichidare, precum și normele care protejează debitorul și creditorul, în legislația străină.

În ultimii ani, atitudinea legiuitorilor, practicienilor în faliment și a opiniei publice din majoritatea țărilor străine față de problema alegerii între procedurile de reorganizare și lichidare a întreprinderilor aflate în insolvență a suferit schimbări semnificative.

Cel mai tipic exemplu de lege a falimentului care dă preferință reorganizării unei întreprinderi insolvente față de lichidarea și vânzarea acesteia către un nou proprietar a fost Legea falimentului din SUA, și anume, Sec. 11. Sub influența acestei legi, după cel de-al Doilea Război Mondial, prevederi similare au fost introduse în legislația altor câteva țări, în special a Germaniei și a Franței.

Cu toate acestea, formele de reorganizare a întreprinderilor insolvabile din aceste țări nu au avut în practică atât de succes pe cât se aștepta inițial, parțial din cauza impactului negativ asupra afacerii al dezvăluirii de informații despre dificultățile financiare ale întreprinderii debitoare, parțial din cauza lipsei de finanţare ulterioară. Prin urmare, în majoritatea țărilor occidentale, consolidarea legislativă a priorității procedurilor de reorganizare față de procedurile de lichidare a fost desființată (chiar și în Statele Unite, cel mai faimos articol 11 din Legea falimentului a fost revizuit radical în 1994), iar în prezent singura țară. în care principiul păstrării priorității întreprinderilor și locurilor de muncă față de principiul falimentului este Franța, unde aderarea la acest principiu a dus la consecințe negative sub forma pierderii competitivității pe piețele mondiale pentru multe întreprinderi și chiar industrii franceze. Unii avocați occidentali consideră că acest principiu este atât de departe de ideea de faliment, încât alte țări nu ar trebui să recunoască deloc legea franceză drept lege valabilă a falimentului.

În prezent, este general acceptat în Occident că orice prevedere a legii care favorizează salvarea afacerilor în detrimentul despăgubirilor pentru creditori poate însemna că întreprinderile insolvabile și neviabile vor continua să funcționeze în detrimentul creditorilor, ceea ce duce la un sprijin insuficient pentru afacerile aflate în dificultate. a creditorilor și îngreunează obținerea de noi împrumuturi. Menținerea locurilor de muncă ca prioritate în comparație cu plata datoriilor face dificilă obținerea de împrumuturi pentru întreprinderi, în special în industriile cu forță de muncă intensivă.

Probleme de acest fel au apărut în Franța, în timp ce nivelul de salvare a afacerilor acolo a rămas extrem de scăzut. Cerințele de păstrare prioritară a locurilor de muncă față de declararea unei întreprinderi în faliment sunt nu numai contraproductive, ci și inutile, deoarece în marea majoritate a cazurilor locurile de muncă sunt păstrate nu prin reorganizarea întreprinderilor insolvente, ci prin vânzarea afacerilor existente. În plus, cu această formă de faliment, creditorii primesc cea mai mare compensație.

În conformitate cu practica consacrată în Occident, falimentul este un mijloc eficient de redistribuire a resurselor, indiferent dacă aceste resurse sunt reprezentate de mijloace fixe sau de muncă calificată. Nicio economie nu poate beneficia de faptul că o întreprindere neperformantă angajează personal calificat care ar putea fi atras să lucreze într-o întreprindere de succes. Dacă profitul este recompensa antreprenorului pentru succes, atunci falimentul este prețul eșecului. Este un fapt general acceptat că cei care nu pot rezista concurenței vor fi în cele din urmă eliminați - altfel nu va exista un stimulent suficient pentru a concura. Încercarea de a evita falimentele cu orice preț nu este o alternativă bună.

În ultimii ani, în Occident s-a înregistrat o mișcare spre reforma legislației insolvenței, ceea ce indică, în special, o căutare a modalităților de creștere a eficienței procedurilor de reorganizare a întreprinderilor aflate în insolvență. Legislația canadiană privind falimentul impune ca Legea privind insolvența și procedurile să fie revizuite la fiecare trei ani pentru a le menține în conformitate cu realitățile economice în schimbare. Procedurile juridice speciale, care vizează protejarea întreprinderilor debitoare sau stimularea unui acord de soluționare între acestea și creditori, și desfășurate separat de procedurile de declarare a falimentului unei întreprinderi, au fost desființate în țările occidentale (Franța, SUA, Germania) ca urmare a reformelor legislației falimentului. . Astfel de proceduri judiciare s-au dovedit a fi incapabile să ajute la salvarea întreprinderilor aflate în dificultate în condiții financiare moderne. În Germania, de exemplu, doar 1% din astfel de proceduri de conciliere au dus la un acord între debitor și creditorii chirografari. În plus, termenii unor astfel de acorduri nu țin cont suficient de prevederile creditorilor garantați.

Potrivit avocaților germani, cea mai practică și mai des folosită modalitate de a salva întreprinderile debitoare este vânzarea completă a activelor unor astfel de întreprinderi către noul proprietar. În 1989, Ministerul Federal German al Justiției a publicat o Lege reformată a falimentului în care scopul declarat al procedurii de insolvență este de a maximiza valoarea activelor debitorului și de a distribui această valoare între diferiții reclamanți în funcție de prioritatea relativă a creanțelor financiare. Abordarea germană este de a lăsa forțele pieței să decidă ce este cel mai bine pentru a maximiza valoarea activelor unei continuități în funcțiune: reorganizarea debitorului sau vânzarea afacerii și activelor acestuia după lichidare. În baza acestui obiectiv, legea germană a falimentului nu favorizează continuarea întreprinderii debitoare existente în detrimentul vânzării întreprinderii către o altă entitate sau chiar dezmembrarea activelor debitorului și distribuirea ulterioară mai eficientă a acestora. Cu alte cuvinte, scopul modern al procedurilor de insolvență în Germania este utilizarea eficientă a activelor, mai degrabă decât protejarea firmelor aflate în dificultate de forțele pieței.

Experții de seamă occidentali în insolvență consideră că, dacă în Rusia prevalează principiul prioritizării conservării întreprinderilor și locurilor de muncă, mai degrabă decât satisfacerea creanțelor creditorilor, atunci nici investitorii ruși, nici investitorii occidentali nu vor avea un stimulent să investească în întreprinderile rusești sau să le acorde împrumuturi, deoarece există va fi o garanție a returnării cel puțin parțiale a fondurilor investite în cazul utilizării ineficiente.

Pe baza rezultatelor analizei experienței străine, putem concluziona că utilizarea procedurilor extrajudiciare, de exemplu, de gestionare a crizelor economice și antreprenoriale este mai adecvată. În acest sens, ni se pare oportun să luăm în considerare unele aspecte ale managementului crizelor, în special managementul operațional, ca bază.

Nesterov A.K. Dezvoltarea întreprinderilor în vremuri de criză // Enciclopedia Nesterov

O criză economică este o condiție foarte dureroasă pentru economie și entitățile de afaceri. Criza și consecințele ei afectează în primul rând populația și întreprinderile țării. Dacă o criză afectează o întreprindere, aceasta pierde oportunitatea de a se dezvolta în mod constant și de a produce produse și servicii.

Conceptul de criză

O criză trebuie înțeleasă ca o perturbare bruscă a echilibrului existent, distrugerea relațiilor economice sau starea proastă a acestora și situația critică a majorității populației și industriei țării.

O trăsătură distinctivă a unei crize este lipsa timpului pentru a lua decizii. O astfel de limitare este impusă de starea negativă a întreprinderii într-o criză și de necesitatea unei soluții urgente la orice problemă care apare. În caz contrar, situația de criză se va agrava.

Este clar că gestionarea unei întreprinderi în stare de criză poate avea ca rezultat fie depășirea cu succes a crizei, fie prăbușirea întreprinderii.

În microeconomie, conceptul de „criză a întreprinderii” (sau „criză a întreprinderii”) este utilizat pe scară largă. În sensul general acceptat, denotă procese care amenință existența continuă a companiei pe piață. Aceste procese pot fi pur și simplu interferențe minore în ciclul de producție sau relații cu contrapărțile, care pot duce în cele din urmă la lichidarea întreprinderii.

În esență, o criză este un proces neplanificat și nedorit, care, deși nu poate dura pentru totdeauna, poate încetini activitățile unei companii sau chiar o poate duce la faliment. Acesta din urmă depinde de ce anume a fost deteriorat în cadrul companiei de criză. Dacă se produce un prejudiciu grav activității de bază a întreprinderii, soarta sa ulterioară va fi cel mai probabil predeterminată.

Dar o criză nu duce la lichidarea unei companii de îndată ce apare. Se poate dezvolta rapid sau lent, dar în orice caz de la începutul crizei până la încheierea ei logică, adică. depășire sau faliment, trece o anumită perioadă de timp. Adevărat, ar trebui să se facă distincția între începutul crizei și momentul în care a fost descoperită la întreprindere. La urma urmei, între aceste momente pot trece mai mult de o zi sau chiar câteva săptămâni.

Prin urmare, o criză este de obicei împărțită în mai multe părți - etape care caracterizează diferite grade de deteriorare a companiei și în care este necesar să se ia diferite măsuri pentru a o depăși. În linii mari, criza poate fi împărțită în patru etape. Iată o scurtă descriere a acestora:

1. Criză potențială:

Dacă se identifică o criză în această etapă, atunci aceasta este cea mai favorabilă opțiune pentru întreprindere, deoarece aceasta nu este încă o criză reală, ci doar una așteptată în viitor. În acest caz, întreprinderea are o șansă unică de a preveni o criză imediată, luând măsuri pentru a o preveni. Pentru a determina în avans posibilitatea unei crize, este necesar, cel puțin, să se mențină constant un control strict al veniturilor și cheltuielilor și să se reducă prompt cheltuielile secundare care nu mai sunt necesare pentru continuarea procesului de producție.

2. Criză ascunsă:

În această etapă, procesele de criză în cadrul companiei există deja sau vor începe în viitorul foarte apropiat. Cu toate acestea, ele apar lent și nu pot fi determinate printr-un set standard de măsuri de management pentru detectarea lor. Pentru a clarifica natura crizei, posibilele măsuri de depășire a acesteia și pentru a întocmi un plan de implementare a acestor măsuri, este necesar să se utilizeze tehnici speciale și evaluări ale experților. Cu alte cuvinte, întreprinderile trebuie să utilizeze tehnici speciale pentru recunoașterea timpurie a situațiilor de criză.

3. Criză acută care poate fi depășită:

Această etapă se caracterizează printr-un sentiment real de către întreprindere a consecințelor negative ale procesului de criză și o lipsă catastrofală de timp pentru a lua măsuri pentru eliminarea acestora. În timp, arsenalul de activități posibile se epuizează, la fel ca și rezerva de timp în sine. În același timp, cerințele pentru eficacitatea măsurilor luate sunt în continuă creștere. În această etapă, toate rezervele interne ale întreprinderii sunt mobilizate într-o spirală crescândă: în primul rând sunt puse în acțiune cele mai puțin implicate în sectoarele de producție (magazine, departamente, resurse etc.), apoi rândul principalelor forțe ale companiei. vine. În cele din urmă, toate rezervele disponibile pentru a depăși criza sunt epuizate. În această etapă există încă o oportunitate de a face față crizei, pentru că rezervele interne ar trebui să fie suficiente pentru a depăși criza. Dar din cauza faptului că toate măsurile trebuie luate într-o perioadă foarte limitată de timp, efectul măsurilor luate poate fi insuficient, iar atunci criza nu va fi depășită și va intra în stadiul final.

4. Criză acută insurmontabilă:

Dacă criza acută nu a putut fi depășită, atunci începe partea sa finală, care se va încheia cu lichidarea întreprinderii. În această etapă, cerințele pentru depășirea crizei depășesc semnificativ capacitățile întreprinderii, iar depășirea crizei nu mai este posibilă. Această situație apare din cauza absenței sau a numărului insuficient de măsuri luate, a lipsei de timp pentru ca măsurile luate să aibă efect sau a impactului negativ al crizei puternic crescut.

Cam așa se dezvoltă criza în majoritatea întreprinderilor. Există însă destule exemple când au fost mai multe etape de criză din cauza diferitelor etape intermediare. De exemplu, în multe întreprinderi, după încheierea celei de-a treia etape a crizei, a existat o iluzie temporară a depășirii acesteia, care putea dura câteva luni, dar apoi lucrurile s-au deteriorat atât de puternic încât întreprinderea a intrat în faliment în câteva zile.

Se va repeta scenariul de criză din 1998?

Rusia a fost întotdeauna diferită de majoritatea țărilor în aproape toate privințele.

În ultimii 16 ani, orientarea strategică a dezvoltării sistemului economic național rus a fost creșterea nivelului și calității vieții fiecărui cetățean, fiecărei familii. Astăzi putem vorbi în mod obiectiv despre îndeplinirea obiectivelor strategice declarate: creșterea nivelului de trai este estimată la aproximativ 10 ori.

O altă direcție în aceeași perioadă a fost creșterea competitivității producției atât pe piețele interne, cât și pe cele globale. Această problemă continuă să fie o prioritate, deoarece există încă loc de îmbunătățire.

Dacă comparăm situația actuală cu criza din 1998, este necesar să remarcăm două aspecte caracteristice crizei din 1998 care lipsesc astăzi.

1. Deficitul bugetar și datoria de stat în creștere. O mare dependență de investițiile în obligații de datorie guvernamentală cu randament ridicat, cu alte cuvinte, speculația în fonduri, a jucat de asemenea un rol.

2. Criza de neplată. Lipsa fondurilor la întreprinderi a dus la apariția unor mari restanțe fiscale, iar acest lucru a dus la eșecul încercărilor de stabilizare a situației financiare întreprinse de guvern. Dar fuga de capital în străinătate era mult mai importantă. La urma urmei, dacă banii părăsesc în mod constant țara în cantități mari, atunci de unde îi vor obține întreprinderile? Prin urmare, statul trebuie să contracareze cu strictețe fluxul de capital și să implice agențiile de drept pentru ca economia noastră să se dezvolte constant. Ceea ce este important aici este întărirea decisivă a controlului financiar, valutar, fiscal și vamal.

3. Utilizarea trocului la decontarea obligațiilor. Acest lucru a fost cauzat de contracția pieței monetare în 1993–1997. din cauza deturnării banilor din producţie către piaţa GKO-OFZ. Desigur, lipsa fondurilor lichide pentru plată a fost compensată prin utilizarea unora mai puțin lichide. În același timp, legăturile economice existente care au apărut în perioada sovietică au făcut posibilă existența trocului pentru o perioadă atât de lungă de timp și au asigurat durabilitatea utilizării acestuia. Nicăieri în lume nu a fost folosit trocul într-o asemenea măsură ca în Rusia. Într-o tranzacție de barter, valoarea mărfurilor schimbate depășește semnificativ valoarea lor reală. Dacă costul unui produs este foarte mare, atunci este mai profitabil pentru o întreprindere să-l achiziționeze prin schimb, crescând în același timp prețul produsului său astfel încât să se obțină raportul prețului dorit.

4. Criză structurală. Pe parcursul întregii perioade de reforme din anii 90, Rusia a suferit un declin industrial uriaș. În 1993–1994 declinul a fost foarte puternic și a încetinit abia în 1995 și 1996–1997. Scăderea nivelurilor de producție s-a produs într-un ritm destul de lent, dar în 1998, din cauza crizei financiare, declinul s-a intensificat brusc. Dar acest lucru s-a întâmplat diferit în diferite industrii. Principala direcție a declinului a fost reducerea producției de produse înalt procesate. În același timp, s-a înregistrat o creștere clară a industriilor cu valoare redusă, în principal industriile extractive orientate spre export. În același timp, diferența dintre prețurile de pe piața mondială și prețurile interne a fost foarte mare, iar din aceasta s-a făcut mai mult de o avere.

5. Criză în sectorul agricol. Sectorul agricol, dobândit independență, nu a putut concura pe piață din cauza echipamentelor învechite. Dar refuzul statului de a finanța agricultura a jucat un rol și mai mare: dacă finanțarea ar fi continuat, cel puțin pentru o perioadă de timp, atunci fermele colective și de stat, după ce au primit dreptul de a intra în mod independent pe piață, ar putea achiziționa noi echipamente și îmbunătăți calitatea acestora. produse.

Dintre motivele schimbării structurale în economie, în opinia mea, pot fi identificate următoarele:

1. Scăderea comenzilor de apărare a statului cu aproximativ 70%, în absența completă a programelor de conversie funcționale pentru diverse întreprinderi complexe militar-industriale, ceea ce a cauzat aproximativ un sfert din scăderea totală a producției. De fapt, poate fi reprezentat astfel: statul a spus „produce produse pentru consumul public, dar nu ne interesează cum poți face asta”. Este imposibil să se producă bunuri de larg consum de înaltă calitate folosind echipamente pentru producerea de arme.

2. Reducerea programului de investiții a reprezentat aproximativ 15% din scăderea totală a producției. Investiții de capital în economie în 1992–1993 a scăzut cu 60%.

3. Din cauza prăbușirii URSS, a avut loc o reducere bruscă a aprovizionării cu produse către fostele țări socialiste și fostele republici ale Uniunii Sovietice. Acest lucru sa întâmplat parțial pentru că aceste țări își doreau foarte mult să se simtă independente de „fratele mai mare”.

4. Din cauza unei ușoare scăderi a nivelului de trai, solvabilitatea populației a scăzut și au apărut dificultăți cu vânzarea produselor finite.

5. Motive economice și administrative apărute ca urmare a prăbușirii sistemului de comandă și administrativ: ruperea legăturilor economice, comportamentul incorect al întreprinderilor și conducerea acestora în noile condiții de piață, lipsa unei noi legislații perfecte etc.

Criza macroeconomică care a izbucnit în Rusia a avut un impact grav asupra populației și entităților economice.

Comparând criza anterioară cu situația actuală, este evident că Rusia a abordat criza actuală mult mai pregătită și mai stabilă: nu există o datorie mare de stat, întreprinderile au fonduri, iar trocul nu este folosit, s-au produs schimbări semnificative în ceea ce privește structura. a economiei („În 2014, ponderea exporturilor non-resurse (împreună cu exporturile de servicii) a reprezentat mai mult de jumătate din toate exporturile - 51,5% „.), întreprinderile agricole au înregistrat o creștere impresionantă, importurile de alimente nu sunt necesare. În consecință, criza actuală este departe de a fi comparabilă ca amploare cu criza din 1998. Prin urmare, repetarea scenariului din 1998 nu pare justificată obiectiv.

Specificul dezvoltării întreprinderii în condiții de criză.

Situația care s-a dezvoltat în economia rusă este foarte complexă și contradictorie. Dar acesta este doar un proces natural care este caracteristic sistemului economic capitalist. Crizele reapar în mod regulat – de fiecare dată sunt urmate de redresarea economică și de creștere economică. Aceasta este legea.

În general, o evaluare retrospectivă arată că, după ce a oprit „calea bătută” a dezvoltării capitaliste în 1917, Rusia trebuie din nou să se întoarcă la ea. În sens metaforic, acest drum este deja destul de copleșit și s-a transformat într-o potecă mică și îngustă, care va trebui acum să fie degajată din nou. Nu este un fapt că ne va conduce la capitalismul prădător care s-a format astăzi în țările occidentale. Sunt posibile o schimbare a vectorului dezvoltării, o schimbare a orientărilor țintei și o tranziție la un alt sistem economic. În general, vechea înțelepciune chineză nu putea veni la îndemână: „Doamne ferește să trăim într-o eră a schimbării”.

Până la mijlocul celui de-al doilea deceniu al secolului XXI, s-a obținut un oarecare succes în dezvoltarea economiei ruse. Cel mai important lucru este că modernizarea sistemului economic național are loc destul de repede. Sistemul economic rus a dobândit două trăsături fundamentale care îl deosebesc favorabil.

În primul rând, infrastructura pieței a fost suficient de formată, agențiile guvernamentale o reglementează eficient, iar entitățile economice folosesc mai eficient oportunitățile pentru a produce bunuri, lucrări și servicii la cerere. În al doilea rând, au fost formate pârghii de reglementare macroeconomică de stat, care permit statului să reglementeze activitățile entităților economice și industriilor individuale.

De asemenea, este foarte important că acum în țara noastră au apărut toate principalele instituții economice de piață. Este imposibil să numim o instituție care nu există în Rusia. Deși este încă prea devreme pentru a vorbi despre dezvoltarea lor finală.

V.V. Putin, ajuns la putere, a început imediat activități decisive: a întărit puterea de stat, a făcut presiuni asupra guvernanților și oligarhilor și a modernizat sectoare vitale ale economiei. Toate acestea nu pot decât să aibă un efect pozitiv. Rusia are o oportunitate reală de a depăși orice criză, probleme externe și de a începe o dezvoltare dinamică.

Mecanismul pieței este cea mai eficientă metodă de coordonare a activităților întreprinderilor. Ajută la „înțelegerea” relațiilor economice complexe și la obținerea de informații fiabile despre o mare varietate de nevoi, bunuri și servicii. Fără coordonarea cererii și ofertei, activitățile unei întreprinderi devin semnificativ mai complicate. Piața te obligă să te tragi constant la răspundere pentru deciziile luate, pentru necesitatea și calitatea lor. Dacă prețurile pieței sunt determinate de cerere și ofertă, atunci producătorii primesc cele mai complete informații despre ce să producă și în ce cantitate. Piața introduce elemente de concurență în alocarea resurselor și în materie de politică investițională atât în ​​cadrul unei întreprinderi, cât și în întreaga țară.

Dar piata are si laturi negative. Deoarece este un sistem imprevizibil, nu poate oferi soluții la probleme sociale și de altă natură pe termen lung; generează lăcomie în antreprenori și dorința de îmbogățire constantă, adesea în detrimentul consumatorilor. Antreprenorii încep adesea să manipuleze prețurile pentru a crește profiturile, mai degrabă decât pentru a îmbunătăți calitatea mărfurilor sau a reduce costurile. Contrafacerea mărfurilor, calitatea acestora, lipsa artificială etc. Acestea sunt, de asemenea, trăsături caracteristice ale pieței. Și un consumator analfabet este posibil să nu poată distinge un produs fals de un produs real. În plus, coordonarea necorespunzătoare a relațiilor de piață poate duce la supraproducție, falimenturi frecvente care apar din mai multe motive, cum ar fi schimbări neprevăzute ale cererii consumatorilor, o schimbare bruscă a solvabilității contrapărților etc. În esență, piața generează procese incontrolabile în cadrul economiei, sporind consecințele negative ale crizelor majore și minore.

După criza din august 1998, Rusia și-a depășit rapid consecințele. Creșterea economică a început în 1999 și a continuat în anii următori. Până în 2015, competitivitatea întreprinderilor rusești a crescut semnificativ, situația lor financiară s-a îmbunătățit, iar cererea de produse produse pe plan intern a crescut semnificativ, ceea ce a condus la o creștere suplimentară a înlocuirii importurilor.

Situația actuală din Rusia are consecințe importante pentru politica economică.

În primul rând, economia țării noastre răspunde în mod adecvat la reglementarea macroeconomică, astfel încât poate fi folosită pentru a reglementa multe probleme economice. Într-o economie de piață, dezechilibrul macroeconomic este inacceptabil, iar criza a dovedit încă o dată că facem parte din sistemul economic global, adică. inconsecvențele la nivel macro se pot transforma într-o nouă criză gravă.

În al doilea rând, principala sarcină a statului este să elibereze economia de cătușele administrative care o leagă. Astăzi, procedurile asociate cu deschiderea unei noi întreprinderi sau înregistrarea unui antreprenor individual au fost simplificate semnificativ.

În al treilea rând, statul trebuie să dezvolte instituții socio-economice folosind pârghii de reglementare.

În al patrulea rând, există o cerință de a menține un echilibru între sprijinirea producătorilor autohtoni și atragerea de capital în general, inclusiv de capital străin. Cu alte cuvinte, este necesar să se creeze mediul cel mai favorabil pentru afacerile interne și externe. În lumea modernă, capitalul a devenit foarte mobil, iar țările trebuie să „concureze” pentru el.

Există acum o situație în economia globală în care toată lumea copie totul de la toată lumea, de la străini la concurenți. Dar acest lucru nu creează un sortiment de mărfuri, ci o masă imensă fără chip. Prin urmare, pentru ca consumatorii autohtoni să înceapă să cumpere mai multe produse produse pe plan intern, întreprinderile trebuie să își creeze propriile idei de design și design.

Dar, în ciuda dinamicii bune, multe întreprinderi se confruntă cu crize care le dăunează foarte mult și adesea duc la faliment. O criză într-o întreprindere sau o criză într-o întreprindere este un fenomen foarte frecvent într-o economie de piață. Pe de o parte, scot întreprinderile ineficiente din sectorul real, dar, pe de altă parte, lasă mulți oameni fără locuri de muncă.

Managementul întreprinderii în timp de criză.

Există mai multe puncte de vedere cu privire la modul de gestionare a unei întreprinderi în timpul unei crize. Unii cred că măsurile anticriză ar trebui luate numai atunci când amenințarea de faliment devine reală, adică. în fazele finale ale crizei. În același timp, exclud diagnosticarea acesteia în stadiile incipiente și acordă toată atenția „tratamentului” crizei. În principiu, această abordare are dreptul de a exista. Într-adevăr, în întreprinderile foarte mici este foarte ușor de implementat. Aici este important doar să nu ratați momentul potrivit pentru a lua măsuri pentru salvarea întreprinderii. Un exemplu simplu de astfel de măsuri poate fi restrângerea temporară a tuturor activităților unei întreprinderi dacă vorbim despre unele cauze externe ale unei crize care nu sunt dependente de management.

Dar, în majoritatea cazurilor, această abordare este considerată inacceptabilă. De exemplu, în cartea sa, profesorul Utkin E.A. a scris: „O astfel de abordare este la fel cu „a pune căruța înaintea calului.” Principalul lucru în managementul anticriz este să se asigure condiții când dificultățile financiare nu pot fi de natură permanent stabilă. Nu ar trebui să se vorbească despre faliment cu această abordare, deoarece este un mecanism de management pentru eliminarea problemelor înainte ca acestea să devină ireversibile.”

Dar introducerea managementului permanent al crizelor într-o întreprindere este în mare măsură rezultatul unui „management eficient” slab. Dar există o serie de motive care nu depind direct de management. Acestea ar trebui să le acordați o mare atenție și să preveniți dezvoltarea crizei în stadiile incipiente, dacă aceasta afectează întreprinderea. Dacă „criză” este tradusă din greacă prin „boală”, atunci cea mai eficientă metodă de protejare a „sănătății” unei întreprinderi va fi utilizarea unor tehnici speciale pentru a prezice o criză cu mult înainte de amenințarea sa imediată.

Principiile de bază ale managementului întreprinderii într-o criză sunt următoarele.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitățile financiare ale unei întreprinderi. Pe baza faptului că o criză într-o întreprindere este o amenințare pentru însăși existența acesteia, diagnosticarea precoce devine o prioritate. Cu cât se detectează mai devreme o criză sau posibilitatea apariției acesteia, cu atât mai repede pot fi luate măsuri pentru prevenirea acesteia.

Urgența răspunsului la evenimentele de criză. Fiecare astfel de fenomen crește constant ca o tumoare canceroasă din momentul apariției sale, afectând o parte din ce în ce mai mare a întreprinderii, astfel încât în ​​stadiile incipiente ale dezvoltării sale compania va avea oportunități mai mari de a-l distruge.

Adecvarea răspunsului la gradul de amenințare la adresa echilibrului financiar. Aproape întotdeauna, atunci când neutralizează procesele de criză, o întreprindere își investește resursele financiare în asta. În acest caz, suma fondurilor sau costurilor investite trebuie să corespundă nivelului de amenințare. În caz contrar, nu va fi posibilă neutralizarea procesului dacă s-au luat măsuri insuficiente, sau întreprinderea va suferi pierderi excesive dacă s-au investit mai multe fonduri decât este necesar.

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii pentru a depăși criza. Cu alte cuvinte, în lupta împotriva crizei trebuie să te bazezi doar pe propriile forțe; nu există alți aliați.

Factorii care influențează criza unei întreprinderi.

O criză într-o întreprindere apare din cauza unei discrepanțe între parametrii acesteia și diverși factori de mediu. Acești factori pot fi împărțiți în două mari grupe: externi, i.e. independent de activitățile întreprinderii și intern, direct dependent de activitățile acesteia.

Factorii externi pot fi împărțiți în următoarele categorii:

1. factorii socio-economici ai dezvoltării de ansamblu a ţării

Creșterea inflației;

Instabilitatea sistemului fiscal;

Instabilitatea legislației de reglementare;

Scăderea nivelului veniturilor populației;

Creșterea șomajului.

2. alţi factori externi

Instabilitate politica;

Dezastre naturale;

Înrăutățirea situației criminalității.

Factorii interni ai crizei:

1. management:

Nivel ridicat de risc comercial;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Management financiar ineficient

Gestionarea deficitară a costurilor de producție;

Lipsa flexibilității în management;

Sistem de contabilitate și raportare calitativ insuficient.

2. producție:

Nesiguranța unității întreprinderii ca complex de proprietate;

Mijloace fixe învechite și uzate;

Productivitate scăzută a muncii;

Consum mare de energie;

Supraîncărcare cu facilități sociale.

3. piata:

Competitivitate scăzută a produselor;

Dependența de un cerc limitat de furnizori și cumpărători.

Desigur, toți factorii de mai sus pot provoca o criză într-o întreprindere, dar influența principală este adesea managementul. Este ineficacitatea managementului care ar trebui atribuită motivului activității ineficiente a întreprinderilor în condițiile pieței. Acest lucru se datorează faptului că multe întreprinderi nu au o strategie de dezvoltare și sunt concentrate pe obiective pe termen scurt, precum și calificărilor scăzute ale managerilor. Responsabilitatea scăzută a managerilor față de proprietari pentru deciziile luate și pentru rezultatele acestora joacă, de asemenea, un rol. Managerul unei întreprinderi trebuie să fie educat în domeniul financiar, să aibă abilități organizatorice și să se supună reglementărilor legale care îl fac responsabil pentru activitățile întreprinderii.

Principalele direcții de activitate ale întreprinderii în perioade de criză.

Într-o criză, politica unei întreprinderi ar trebui să includă următoarele direcții principale: analiza financiară, analiza producției, selecția personalului. După o analiză cuprinzătoare, se elaborează un plan pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, care dezvăluie modalități de rezolvare a tuturor problemelor identificate.

Starea financiară este caracterizată de mai mulți indicatori care reflectă disponibilitatea, alocarea și utilizarea resurselor financiare de către întreprindere. Întrucât orice operațiuni cu active materiale și resurse de muncă sunt întotdeauna însoțite de cheltuirea fondurilor, o analiză a stării financiare a unei întreprinderi relevă toate aspectele activităților sale și este cea mai importantă caracteristică a activităților sale, determinând și competitivitatea acesteia.

Analiza financiară include următoarele:

Structura activelor și pasivelor;

Analiza stării proprietății;

Analiza expresă a stării financiare;

Lichiditatea activelor;

Stabilitate Financiară;

Analiza activității afacerii, precum și a cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii;

Rentabilitatea capitalurilor proprii și a vânzărilor;

Efectul pârghiei financiare;

Efectul de pârghie al producției.

La analiza acestor secțiuni, se compară indicatorii economici și financiari pentru mai multe trimestre sau ani, i.e. se examinează modificările acestora în timp și se calculează ratele de creștere ale indicatorilor pentru ultima perioadă.

Pe lângă analiza financiară, se examinează și întregul ciclu de producție. În același timp, atunci când se analizează producția de produse, este, de asemenea, necesar să se examineze starea echipamentului, tehnologia producătorului acestuia, uzura, calitatea serviciilor și potențialele oportunități de îmbunătățire. Apoi este necesar să se analizeze probleme legate doar de utilizarea echipamentului. Acestea sunt tipurile de materii prime utilizate în întreprindere, precum și starea depozitelor, imobiliare, contabilitate și raportare, organizarea managementului etc.

Una dintre cele mai importante probleme astăzi este personalul. Se întâmplă adesea ca aproape întregul personal să nu aibă calificările necesare necesare în etapa actuală. Aceasta include, de asemenea, munca privind studierea contrapărților, prețurile materiilor prime și echipamentelor, posibilitatea furnizării lor neîntrerupte, plățile amânate și disponibilitatea furnizorilor de a continua să lucreze în viitor. De asemenea, important este studiul problemelor de alimentare cu energie pentru întreprindere.

După ce a fost efectuată o astfel de analiză detaliată a activităților întreprinderii, este necesar să se întocmească un plan sau un program pentru a scoate întreprinderea din criză. Dar pentru a vă facilita munca la această analiză în timpul unei crize, o astfel de analiză a activităților întreprinderii trebuie efectuată trimestrial. Cu alte cuvinte, efectuați în mod constant o analiză completă a tuturor activităților întregii întreprinderi. Apoi, în caz de criză, directorul va avea o declarație detaliată a tuturor afacerilor interne ale companiei. Mai mult, având în vedere lipsa de timp în timpul unei crize, nu va fi nevoie să-l irosești.

Planul trebuie să includă în mod necesar factorii a căror acțiune a dus la criză; ei vor trebui mai întâi neutralizați. De asemenea, include un set de măsuri pentru a scoate în continuare întreprinderea din criză. Aici începe diferența dintre managementul în regim normal și managementul în criză. Dacă în condiții normale obiectivele pe termen lung sunt dezvoltarea întreprinderii, iar obiectivele pe termen scurt sunt maximizarea profiturilor, atunci în condiții de criză obiectivul pe termen lung devine restabilirea stabilizării financiare, iar obiectivul pe termen scurt este economisirea. bani sau maximizați-i. Toate măsurile de gestionare a unei companii în criză ar trebui să vizeze „mobilizarea resurselor interne ale întreprinderii debitoare, introducerea celui mai strict control intern și contabilitate, în special asupra fluxurilor de numerar”.

Fluxurile de numerar sunt bani în sine și fonduri echivalente acestora, deoarece acum aproximativ două treimi din toate tranzacțiile sunt efectuate prin tranzacții reciproce și barter. În principiu, disponibilitatea fondurilor sau lipsa acestora este principalul indicator al stării întreprinderii. Fondurile echivalente în bani reprezintă suma de acoperire a nevoilor de numerar ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de către orice alte tipuri nemonetare de alte resurse ale întreprinderii.

Primul pas pentru stabilizarea situației financiare într-o criză este restabilirea solvabilității, apoi stabilitatea financiară. Și stabilirea echilibrului financiar pe o perioadă lungă. În același timp, eliminarea insolvenței se realizează prin măsuri dure care nu sunt niciodată utilizate în condiții normale. În primul rând, aceasta este vânzarea activelor companiei. Mai întâi cele mai puțin importante, apoi cele legate direct de ciclul de producție. Aceasta servește la satisfacerea nevoii financiare actuale, de ex. suma datoriilor cerute la un anumit moment si dobanzile la acestea. Acesta este acoperit de numerar și tranzacții de compensare și barter acceptabile pentru creditori.

Deși insolvența unei întreprinderi poate fi eliminată într-o perioadă scurtă de timp, motivele care au condus la aceasta pot rămâne. Prin urmare, este necesară restabilirea stabilității financiare a întreprinderii. Primul pas pe această cale este eliminarea producției neprofitabile, cu excepția cazurilor în care aceasta va duce la închiderea întregii întreprinderi. Adevărat, uneori este imposibil să lichidați orice producție, deoarece nu există fonduri pentru aceasta, iar vânzarea acesteia este o procedură destul de lungă. La o întreprindere mare, este, de asemenea, posibilă eliminarea instalațiilor individuale de producție din structura sa prin crearea de filiale. În același timp, încetează finanțarea întreprinderilor nou create, ceea ce stimulează activitatea antreprenorială a acestora din urmă și ajută la creșterea rentabilității producției și a competitivității.

Reducerea nevoilor financiare actuale poate fi, de asemenea, o metodă eficientă. Acest lucru se poate realiza prin restructurarea datoriilor companiei. Puteți folosi și vânzarea datoriilor către companie pentru aceasta. Deoarece obligațiile de datorie pe termen lung ale unei întreprinderi aflate în criză își pierd valoarea pentru aceasta cu perspectiva falimentului, acestea pot fi vândute cu o anumită reducere pentru a obține măcar ceva de la ele.

Un alt pas pentru restabilirea stabilității financiare este reducerea personalului. Dar acest lucru trebuie făcut cu atenție, deoarece reducerea excesivă a personalului poate duce la faptul că angajații rămași vor avea o creștere bruscă a volumului de responsabilități și acest lucru va provoca nemulțumiri în rândul lor și o scădere a motivației muncii, deoarece salariul lor va rămâne. aceeași. O reducere a oricăror beneficii va duce, de asemenea, la o scădere a interesului pentru îndeplinirea calitativă a sarcinilor cuiva. În același timp, reducerea salariilor, dar cu condiția plății regulate, poate reduce semnificativ astfel de riscuri.

În condiții normale sau dacă se identifică posibilitatea unei crize în viitor, este necesară creșterea interesului personalului pentru îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor lor. Articolul lui D. Denisova, „Vânzătorul fericirii”, oferă o piramidă unică în trei pași pentru creșterea interesului angajaților pentru munca de calitate. „A motiva angajații înseamnă a le oferi oportunitatea de a-și realiza valorile vieții lucrând în beneficiul companiei.” Primul pas al piramidei este banii înșiși. Un salariu mare nu este întotdeauna un stimulent suficient. Orice angajat se obișnuiește rapid cu asta și încetează să o mai perceapă ca pe o recompensă suficientă pentru munca sa. Aici este util sistemul de bonusuri. Dar nu poți plăti bonusuri în mod regulat, apoi încep să fie percepute ca parte a salariului. Bonusurile sunt cel mai bine folosite ca alternativă la amenzi, de exemplu. munca bună este răsplătită și munca proastă nu este pedepsită. De exemplu, un bonus pentru a veni mereu la serviciu la timp, pentru o anumită perioadă de timp de lucru fără erori etc. A doua etapă a piramidei este stimulentele nemateriale pentru angajați pentru o muncă bună. Ca exemplu, autorul articolului citează compania Mirantis, care a introdus un sistem numit „Cafeteria”. După încheierea unei anumite perioade, conform unui buletin special, fiecărui angajat i se atribuie un anumit număr de puncte, pentru care poate alege ceva din lista de beneficii oferite: plata unui telefon mobil, o ședință de sală, asigurare, etc. Acest program poate fi modificat pentru a elimina anumite deficiențe care apar la o întreprindere individuală, dar esența generală va rămâne aceeași. Al treilea pas al piramidei: o creștere a interesului angajaților pentru munca de calitate care nu depinde de bani. Aceasta poate fi implementarea oricăreia dintre calitățile sale care nu afectează în mod direct îndeplinirea atribuțiilor sale; crearea unei atmosfere de lucru favorabile la întreprindere, îmbunătățirea abilităților angajaților în detrimentul companiei va îmbunătăți semnificativ și calitatea muncii.

Sarcina principală a conducerii unei întreprinderi într-o criză este reabilitarea acesteia. Prin urmare, asigurarea echilibrului financiar pe o perioadă lungă este o sarcină foarte importantă. Aici principalele sarcini sunt îndeplinirea următoarelor sarcini: creșterea avantajelor competitive ale produselor, creșterea componentei monetare în calcule, creșterea cifrei de afaceri a activelor. În primul rând, trebuie să acordați atenție programului de marketing. Cu alte cuvinte, deja într-o criză, descoperiți cum să faceți produsele mai atractive pentru consumatori. Prin transformarea produselor manufacturate în mărfuri mai comercializabile, întreprinderea își va asigura venituri mai mari. Ca urmare, fluxul de numerar va crește. Ultimul lucru din acest lanț va fi în mod natural o creștere a vitezei de rotație a comerțului. Dacă există cerere, atunci trebuie să existe ofertă.

Dacă toate măsurile de a scoate întreprinderea din criză au eșuat, atunci vine concluzia logică a crizei întreprinderii și însăși existența ei: întreprinderea este lichidată.

Definiția falimentului este consacrată în art. 2. Legea federală nr. 127-FZ „Cu privire la insolvență (faliment)”: „recunoscută de instanța de arbitraj ca fiind incapacitatea debitorului de a satisface pe deplin pretențiile creditorilor pentru obligații bănești, pentru plata indemnizației de concediere și (sau) pentru remunerarea persoanelor care lucrează sau care au lucrat în baza unui contract de muncă și (sau) îndeplinesc obligația de a efectua plăți obligatorii.” Articolul 65 din Codul civil al Federației Ruse prevede că declararea unei persoane juridice în faliment de către o instanță atrage lichidarea acesteia.

concluzii

În urmă cu aproape 25 de ani, țara noastră a trecut la o economie de piață cu toate argumentele pro și contra. De-a lungul timpului, a devenit clar că mergem pe calea cea bună, dar această cale este lungă și spinoasă.

Piața nu poate fi un scop în sine. Societatea are nevoie nu doar de o piață, ci de o economie extrem de eficientă, orientată social, receptivă la inovație și inovații științifice și tehnice, capabilă să asigure un nivel ridicat și o calitate a vieții tuturor segmentelor de populație. Acesta este tocmai scopul tuturor reformelor din Rusia acum.

Atingerea acestui obiectiv, pe de o parte, a fost complicată semnificativ de criza din august 1998, iar criza globală din 2008 nu a fost cruțată (există opinia că actuala criză globală este doar consecințele unor probleme nerezolvate din 2008). Dar, pe de altă parte, după ele, multe întreprinderi au putut să-și îmbunătățească semnificativ produsele și să-și crească competitivitatea. Au apărut companii care concurează cu succes cu firme străine. Ele există în vremuri tulburi. Acest lucru îi obligă pe mulți să se pregătească în avans pentru a reduce eventualele pierderi.

Munca unei întreprinderi într-o criză sau în prezența amenințării sale este mult mai dificilă decât în ​​condiții normale. Impune o mare responsabilitate conducerii întreprinderii și necesită calificare înaltă a întregului personal.

Tranziția economiei ruse de la o economie planificată la una de piață a arătat că cea din urmă este de preferat pentru consumator. La urma urmei, toate produsele care au fost produse de întreprinderile interne imediat după prăbușirea URSS nu au fost solicitate în rândul consumatorilor care preferau mărfurile importate. După câțiva ani, producătorii noștri au început să concureze cu cei străini, în plus, au reușit să scoată țara dintr-o criză gravă. De fapt, criza a devenit impulsul de care economia noastră avea nevoie pentru a începe dezvoltarea.

Istoria crizelor economice dovedește clar că piața însăși nu va rezolva toate problemele cu care se confruntă țara. Criza împinge întreprinderile să îmbunătățească managementul și producția.

Aceasta este principala caracteristică a unei economii de piață: ea distruge tot ce este bolnav în ea însăși, lăsând doar întreprinderi sănătoase, viabile, capabile să dezvolte și să producă ceea ce este cu adevărat în cerere. Viața unei întreprinderi într-o criză este o luptă chiar pentru această viață.

Literatură

2. Manualul managerului de criză. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisova. „Vânzător de fericire” // „Expert”, nr. 34, 2003. p. 39.

Conţinut
Introducere

1. Aspecte teoretice ale organizării managementului întreprinderii în perioade de criză

1.1 Conceptul de „criză” din punctul de vedere al managementului întreprinderii, semne ale manifestării sale în organizație

1.3 Necesitatea de a schimba principiile managementului întreprinderii într-o criză

2. Analiza eficacității activităților de management al întreprinderii ale OJSC „Balakovorezinotekhnika” într-o criză

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii OJSC „BRT”

2.2 Analiza probabilității unei crize în mediul de management al întreprinderii OJSC „BRT”

2.3 Evaluarea probabilității unei crize în mediul financiar al întreprinderii OJSC „BRT”

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al OJSC „Balakovorezinotekhnika” pentru depășirea crizei

3.1 Domenii posibile de îmbunătățire

3.2 Restructurarea sistemului de management și formarea unei structuri de conducere a întreprinderii rezistente la criza modernă

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații
Introducere
Termenii „politică anti-criză” și „management anti-criză” au apărut relativ recent. Se crede că motivul apariției lor este reforma economiei ruse și apariția unui număr mare de întreprinderi aflate în pragul falimentului. Criza unor întreprinderi este un fenomen normal al unei economii de piaţă în care, prin analogie cu teoria lui D'Arwin, supravieţuiesc cei mai puternici. O afacere care nu se încadrează în „mediul” său trebuie fie să se adapteze și să-și folosească punctele forte, fie să dispară.

Realitatea economică modernă îi obligă pe managerii de afaceri să ia constant decizii în condiții de incertitudine. În condiții de instabilitate financiară și politică, activitatea comercială este plină de diverse situații de criză, care pot duce la insolvență sau faliment.

Termenul „managementul crizelor” devine din ce în ce mai popular și mai relevant în rândul managerilor. Tot mai mulți manageri de diferite grade înțeleg necesitatea și importanța cunoștințelor și abilităților în domeniul diagnosticării fenomenelor de criză pentru a dezvolta în timp util măsuri de prevenire a fenomenelor negative.

Teoria și practica managementului crizelor în Rusia se dezvoltă dinamic, așa cum demonstrează atenția deosebită acordată acestei probleme de către specialiști în domeniul managementului crizelor, avocați, economiști, oameni de știință și autorități.

În stadiul actual al dezvoltării socio-economice a țării, este încă nevoie de formarea unor specialiști care să aibă o metodologie modernă și cunoaștere a mecanismelor de management anticriz al unei întreprinderi pe baza unei abordări sistematice și integrate bazate pe diagnostic. , identificarea, prevenirea sau eliminarea fenomenelor nefavorabile pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special cu caracter strategic la nivelul întreprinderii.

Motivul falimentului întreprinderilor rusești în timpul crizei generale este condițiile macroeconomice prea nefavorabile: perturbarea legăturilor economice tradiționale, scăderea cererii, schimbări bruște și dificil de prezis în politica economică a guvernului, instabilitatea pieței financiare. Acest lucru a fost confirmat încă o dată pe 17 august 1998 (din cauza unei neîndepliniri de obligație pe piețele de valori). În acest sens, problema administrării întreprinderilor în insolvență devine deosebit de relevantă în condițiile unei economii în tranziție.

Numai utilizarea unui set de metode din diverse sectoare ale economiei poate da astăzi efectul economic necesar și poate scoate întreprinderile rusești din starea de criză în care se află.

Lucrările unor oameni de știință ruși și străini precum Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. și mulți alții sunt dedicate problemelor generale ale managementului.

Dar în prezent există foarte puține lucrări dedicate organizării procesului de management al întreprinderilor aflate în criză. Unele publicații se concentrează asupra crizei ca atare, în timp ce alte publicații tratează în principal problemele în mod descriptiv, fără algoritmi și calcule clare. Practic nu există surse în care algoritmii de management al crizelor să fie descriși din punct de vedere al analizei sistemului.

Prin urmare, a fost nevoie de redactarea acestui proiect, dedicat generalizării cercetării teoretice și dezvoltărilor practice ale managementului crizelor în condițiile economice moderne.

Toate cele de mai sus determină relevanța temei alese pentru proiectul de diplomă.

Scopul studiului este de a dezvolta baze teoretice și recomandări practice pentru gestionarea unei întreprinderi industriale în condițiile economiei de tranziție a Rusiei. Pentru a atinge acest obiectiv, în proiectul de diplomă sunt rezolvate următoarele sarcini:

1. Generalizarea abordărilor teoretice existente ale managementului întreprinderilor în perioade de criză.

2. Necesitatea schimbarii principiilor managementului intreprinderii in criza.

3. Analiza eficacitatii activitatilor de management al intreprinderii in perioade de criza.

4.Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii pentru depășirea crizei.

Obiectul studiului este managementul anticriză al întreprinderilor OJSC „Balakovorezinotekhnika” în perioada de tranziție a dezvoltării economiei țării.

Subiectul cercetării îl reprezintă aspectele teoretice și practice ale aplicării managementului crizelor a întreprinderii OJSC Balakovorezinotekhnika (OJSC BRT) în perioada de tranziție a dezvoltării economice din Rusia.

1. 
   Aspecte teoretice ale organizării managementului întreprinderii în perioade de criză

1. 
   Conceptul de „criză” din punctul de vedere al managementului întreprinderii în condiții de criză

În literatura modernă, o idee general acceptată a crizelor în dezvoltarea sistemului socio-economic nu a fost încă stabilită. Exista un punct de vedere conform căruia crizele sunt o trăsătură caracteristică a modului de producție capitalist și ar trebui să lipsească sub cel socialist. În trecut, existau chiar poziții teoretice conform cărora în socialism nu există crize, există doar „dificultăți de creștere”. Timp de mulți ani în țara noastră chiar acest concept a fost mai degrabă un factor ideologic decât real în dezvoltarea politicii economice pentru dezvoltarea producției.

Conceptul de „criză” este strâns legat de conceptul de „risc”, care influențează într-o măsură sau alta metodologia de elaborare a oricărei decizii de management. Eliminați așteptarea unei crize de la aceasta, iar acuitatea percepției riscului va dispărea; nu numai situațiile de criză, ci și greșelile destul de obișnuite vor deveni neașteptate și, prin urmare, și mai grave.

O criză este o agravare extremă a contradicțiilor într-un sistem socio-economic (organizație), amenințăndu-i viabilitatea în mediu.

Cauzele crizei pot fi diferite. Ele se împart în obiective, legate de nevoile ciclice de modernizare și restructurare, și subiective, reflectând erori de management, precum și naturale, de caracterizare a fenomenelor climatice, cutremure etc.

Cauzele crizei pot fi externe și interne.

Primele sunt asociate cu tendințe și strategii de dezvoltare macroeconomică sau chiar de dezvoltare a economiei mondiale, concurență, situația politică din țară, cele din urmă cu o strategie de marketing riscantă, conflicte interne, deficiențe în organizarea producției, management imperfect, politici de inovare și investiții.

Dacă înțelegem criza în acest fel, putem afirma faptul că pericolul unei crize există întotdeauna și trebuie prevăzut și prezis.

Consecințele unei crize pot duce la schimbări bruște sau la o ieșire blândă, pe termen lung și consecventă, iar schimbările post-criză în dezvoltarea unei organizații pot fi pe termen lung și pe termen scurt, calitative și cantitative, reversibile și ireversibile.

Diferitele consecințe ale unei crize sunt determinate nu numai de natura ei, ci și de managementul crizei, care poate fie atenua criza, fie poate agrava criza. Capacitățile de management în acest sens depind de obiectiv, profesionalism, arta managementului, natura motivației, înțelegerea cauzelor și consecințelor și responsabilitatea.

Din perspectiva managementului crizei, o criză este o întrerupere a unui proces normal, un eveniment neprevăzut care amenință stabilitatea întreprinderii și un incident grav brusc care are potențialul de a deteriora sau chiar distruge reputația campaniei.

M. Regester, unul dintre experții de top în domeniul managementului crizelor, dă următoarea definiție: „O criză este un eveniment din cauza căruia o companie se află în centrul atenției nu întotdeauna prietenoase a mass-media și a altor publicuri țintă externe. , inclusiv acționari, organizații sindicale, mișcări de apărare a mediului, care dintr-un motiv sau altul este destul de legitim interesat de acțiunile organizației.” Aici sunt prezentate toate aspectele esențiale ale unei situații de criză: evenimentul a avut loc, nu poate fi schimbat; ar trebui să începeți imediat să „tratați” reprezentarea informațională a evenimentului; reprezentarea informaţională a evenimentului începe să se dezvolte într-un grad puternic într-un plan independent de noi.

Există următoarea tipologie de crize și scenarii posibile pentru dezvoltarea acestora:

1. 
   Crize bruște când nu există timp de pregătire și planificare. Aceasta include un accident de avion, un cutremur, un incendiu sau moartea unui director executiv, care necesită acțiuni pre-acordate între managerii de conducere pentru a preveni dezvoltarea neînțelegerilor, conflictelor și întârzierilor în reacție.
2. 
   Criza emergentă oferă timp pentru cercetare și planificare, unde sarcina devine să efectueze corecții înainte ca criza să ajungă într-o fază critică.
3. 
   Crize persistente care pot dura luni sau ani în ciuda eforturilor de a le opri. Această definiție, de exemplu, include zvonuri.

Cercetătorii identifică o altă tipologie de crize:

1. 
   Crizele sunt incidente. Aceasta include crizele de mediu asociate cu activitățile întreprinderilor care provoacă daune și amenințări asupra mediului și vieții umane; crize cauzate de erori în procesul de producție a unui produs; crize datorate ameninţărilor directe la adresa întreprinderii sub formă de şantaj.
2. 
   Crizele sociale. Acestea sunt situații de criză cauzate de structura socială și legăturile social-producție ale întreprinderilor din societate. De exemplu, greve.
3. 
   Crize economice sau financiare. Acestea sunt crize legate de activitățile companiilor de pe piața financiară. Consecințele unor astfel de crize pot duce la dispariția completă a firmelor sau la absorbția lor de către alții. Cu toate acestea, se crede că tipologiile de mai sus necesită completări semnificative, care vor afecta direct procesul de gestionare a unei situații de criză.

Conceptul de „criză într-o întreprindere” descrie în literatura economică modernă diverse fenomene din viața unei întreprinderi, de la simpla imixtiune în funcționare prin diverse conflicte până la distrugerea întreprinderii.

Mai mult, o criză a întreprinderii poate fi înțeleasă ca un proces neplanificat și nedorit, limitat în timp, care poate interfera semnificativ cu sau chiar face imposibilă funcționarea întreprinderii. Tipul de obiective fundamentale ale întreprinderii care sunt amenințate și dimensiunea acestei amenințări determină severitatea crizei.

O criză a întreprinderii reprezintă un punct de cotitură în succesiunea evenimentelor și acțiunilor. De obicei, pentru o situație de criză există două opțiuni pentru a ieși din ea, fie lichidarea întreprinderii ca formă extremă, fie depășirea cu succes a crizei.

Intervalele dintre începutul și sfârșitul unei crize variază în lungime. Pe de o parte, există procese de criză pe termen lung, slab accelerate, pe de altă parte, sunt procese de criză care apar neașteptat, de intensitate mare și cu o perioadă scurtă de dezvoltare. O criză poate apărea complet neașteptat în timpul dezvoltării armonioase a unei întreprinderi și poate avea caracterul unei catastrofe insurmontabile sau poate apărea în conformitate cu ipoteze și calcule. Dar, în cazuri rare, o criză apare în mod neașteptat, de exemplu. fără niciun avertisment specialiştilor companiei.

În timpul unei crize, lipsesc timp și soluții. Evaluarea timpului limitat pentru luarea deciziilor depinde de starea crizei și determină astfel lipsa de timp sau urgența rezolvării problemelor.

În timpul unei crize, problema managementului este importantă. Complexitatea ridicată a managementului într-o criză permite, pe de o parte, influențarea dezvoltării proceselor autonome și, pe de altă parte, acoperă aspectele specifice ale managementului: necesitatea calității sale ridicate și prezența a doar două opțiuni pentru rezultatul final al acțiunilor de management, de ex. fie falimentul, fie depășirea cu succes a crizei este posibilă.

O scădere a profitabilității unei întreprinderi înseamnă și o scădere a prețului acesteia. Prețul unei întreprinderi reprezintă fluxurile curente de plăți către creditori și acționari. Prețul poate scădea sub suma datorată creditorilor. Aceasta înseamnă că capitalul social dispare, ceea ce înseamnă că are loc falimentul complet.

Astfel, un proces, al cărui prim semn este o scădere relativă a profitabilității, poate duce întreprinderea la faliment.

O scădere a profitabilității unei întreprinderi la un nivel sub costul capitalului său ar trebui considerată ca o consecință a mai multor factori.

Falimentul unei întreprinderi este rezultatul acțiunii negative comune simultane a factorilor externi și interni, a căror cotă de „contribuție” poate fi diferită. Astfel, conform estimărilor disponibile, în țările dezvoltate cu un sistem politic și economic stabil, 1/3 din factorii externi și 2/3 din factorii interni sunt implicați în faliment. Factorii externi pot fi de natură internațională sau națională.

Cel mai puternic factor extern al falimentului îl reprezintă așa-numitele lacune tehnologice - schimbări științifice și tehnice majore, în care, conform experților, în șapte cazuri din zece, fostele întreprinderi, lideri în domeniul lor pe o anumită piață, rămân în urmă. .

Nu mai puțin numeroși sunt factorii interni care determină dezvoltarea întreprinderii și sunt rezultatul activităților acesteia. În cea mai generală formă, acestea pot fi grupate în cinci grupuri principale:

Mediul competitiv și poziția întreprinderii;

Principii de funcționare;

Resurse și utilizarea lor;

Strategii și politici de marketing aplicate;

Calitatea și nivelul managementului financiar.

Un alt factor important în posibila eșec a unei întreprinderi sunt costurile excesive de producție din cauza unei ponderi semnificative a costurilor neproductive. Modalități de reducere a acestora au fost studiate suficient de detaliat în literatura economică și sunt cunoscute de către practicieni: reducerea capacității de producție învechite și în exces, reducerea costului proceselor tehnologice, intensificarea acestora, eliminarea defectelor, pierderilor din utilizarea irațională a timpului de lucru, reducerea costurile de management prin raționalizarea structurilor organizatorice și de producție, vânzările și lichidarea producției neprofitabile, stăpânirea producției de produse foarte profitabile.Aceste măsuri sunt adesea asociate cu creșterea competitivității produselor întreprinderii. Cu toate acestea, este necesar să se țină seama și de procesele de piață care au loc pe piață.

Sursele literare din ultimii ani notează că participarea unei întreprinderi la o diviziune rațională a muncii este foarte eficientă, în special metoda de subcontractare de producție bazată pe relații contractuale pentru produse sau componente individuale în întreprinderile mici și mijlocii, precum și crearea de așa-numite întreprinderi de risc care sunt capabile să implementeze și să dezvolte rapid noi tehnologii și să răspundă la cerințele în schimbare ale pieței.

Pentru întreprinderile rusești pare foarte dificil să prioritizeze toți factorii menționați. Și totuși, în prezent, chiar și ținând cont de activitatea economică scăzută, situația financiară a întreprinderilor este în mare măsură influențată de factori externi (spre deosebire de firmele occidentale, unde acestea reprezintă 1/3). Dintre acestea, principalul factor este instabilitatea politică, economică și financiară, care provoacă incertitudine în rândul antreprenorilor cu privire la succesul (și chiar, aparent, posibilitatea) activităților lor și se reflectă în toate componentele organizării producției, logisticii și vânzări de produse.

Acest grup prioritar de factori ar trebui, desigur, să includă ratele ridicate ale inflației din Rusia. În ciuda unei ușoare încetiniri a ritmului său recent, așteptările constante privind inflația nu sunt în niciun caz favorabile întreprinderilor să-și realizeze obiectivele strategice. Asociate cu un sistem insuficient de flexibil, și adesea pur și simplu ruinos, mai ales pentru diversificarea întreprinderilor, sistemul fiscal de stat și politica de creditare, prețurile ridicate pentru consumatorul final nu stimulează extinderea producției, ci reducerea acesteia. Prețurile ridicate practicate de întreprinderi pentru produsele lor sunt adesea cauzate nu atât de politica de prețuri nerezonabilă a acestor întreprinderi, cât de factori externi de stabilire a prețurilor. Și aceasta, la rândul său, duce la o scădere a competitivității mărfurilor și la o scădere a cererii consumatorilor.

Consecințele impactului negativ al anumitor factori pot fi prevăzute, ceea ce înseamnă că pot fi luate în timp util măsurile adecvate pentru eliminarea sau atenuarea acestora, dacă monitorizați constant semnele unei posibile deteriorări a stării financiare a întreprinderii. Aceste semne, desigur, nu au putere absolută și trebuie luate în considerare împreună cu alți indicatori ai activității economice. Ele sunt motivul unei examinări amănunțite a situației financiare atât a managerilor și acționarilor, cât și a clienților și creditorilor. Sursa de informații pentru astfel de diagnostice pot fi situațiile financiare oficiale, mai ales dacă sunt comparate cu datele pentru mai multe perioade de raportare.

Cu siguranță există o criză în Rusia; simptomele acesteia au devenit evidente deja în vara lui 2008. Criza financiară globală nu a făcut decât să stimuleze procese ireversibile în economia rusă. Chiar înainte să se vorbească despre dezastrul financiar care se profilează dinspre Occident, economia noastră s-a confruntat cu o serie de probleme care necesitau soluții de mult timp, dar au devenit critice în ultimele luni. Costurile cu energia și forța de muncă au crescut semnificativ în industrie. Dezvoltarea marii majorități a întreprinderilor a început să aibă loc numai prin investirea de fonduri suplimentare, și nu prin optimizarea procesului de producție. Tragedia situației constă în faptul că, având resurse interne și capacitatea de a atrage investiții, întreprinderile rusești nu au atins un nivel calitativ nou de organizare a producției și managementului. Un nou proiect promițător condus de o echipă de profesioniști talentați poate să nu aibă succes dacă este implementat pe baza unei întreprinderi în care schema procesului de producție este ineficientă și suportul tehnologic nu îndeplinește cerințele moderne. Aceasta este exact povestea pe care am văzut-o și continuăm să o vedem pe piața rusă. Infrastructura și mijloacele de producție la întreprinderi sunt depășite, managementul modern, tehnologiile informaționale și industriale abia încep să fie introduse.
1.2 Metode de identificare a fenomenelor de criză într-o organizație
Recunoașterea în timp util a semnelor și naturii unei crize, localizarea acesteia și utilizarea elementelor de cercetare ca măsură de reabilitare preventivă și restabilire a solvabilității constituie esența obiectivelor diagnosticului în managementul crizelor. Problema diagnosticului în managementul crizelor este una dintre cele mai puțin studiate în știința economică și de management intern. În același timp, datorită cercetărilor în domeniul inteligenței artificiale și teoriei informațiilor, sisteme expert, teoria jocurilor, soluții probabilități și statistice, statistici matematice, teoria recunoașterii statistice, precum și experienței acumulate în activități de diagnostic în domeniul biomedical și tehnic. științe, diagnosticul a fost studiat independent ca un proces cognitiv special.

Orice întreprindere este un sistem deoarece constă din elemente interconectate, conexiuni, relații și reprezintă integritatea acestora. Sistemul poate fi într-o stare stabilă sau instabilă. Procesele de dezvoltare a sistemelor sunt ciclice și nu toate procesele sunt controlabile. Creșterea complexității organizării și producției necesită reconstrucția managementului și dezvoltarea avansată a acestuia.

Managementul sistemelor complexe este a priori anticriză în toate etapele de funcționare și dezvoltare, iar capacitatea de a prevedea și recunoaște o criză care se apropie, care, de asemenea, nu poate fi considerată o stare statică, ar trebui să determine eficacitatea deciziilor de management. Astfel, managementul crizelor poate fi definit ca un sistem de măsuri și decizii de management pentru a diagnostica, preveni, neutraliza și depăși fenomenele de criză și cauzele acestora la toate nivelurile economiei. Acesta ar trebui să acopere toate etapele dezvoltării procesului de criză, inclusiv prevenirea și prevenirea acestuia.

Una dintre trăsăturile semnificative ale crizei și, în consecință, reacția subiectivă este factorul timp. Timpul, după cum știm, are întotdeauna un preț economic, mai ales semnificativ în timpul unei crize.

O serie de documente de reglementare atrag, de asemenea, atenția asupra necesității de a lua în considerare parametrii de timp atunci când se diagnostichează gradul de insolvență al unei întreprinderi. În conformitate cu aceste acte, în practică, printre indicatorii absoluti ai stării financiare a unei întreprinderi se utilizează coeficientul de restabilire (pierdere) solvabilității. Acest raport, spre deosebire de ratele actuale de lichiditate și capitaluri proprii, are parametri clari de timp ale factorilor, de exemplu. începutul și sfârșitul perioadei de raportare în luni ale anului. Astfel, o caracteristică a managementului anticriză este lipsa timpului pentru luarea deciziilor de management și implementarea procedurilor anticriză.

Sistemul de management al crizelor are proprietăți care oferă un mecanism de management special: flexibilitate și adaptabilitate, capacitatea de diversificare și răspuns situațional în timp util, precum și utilizarea eficientă a potențialului întreprinderii și a metodelor de management informal. Aceste caracteristici ale mecanismului de gestionare a crizelor sunt determinate și de sarcinile pe care le rezolvă diagnosticul: recunoașterea în timp util a simptomelor, factorilor și cauzelor unei crize care se apropie, clasificarea acesteia și dezvoltarea măsurilor care trebuie luate. Pe lângă sistemul socio-economic însuși, obiectul diagnosticului poate fi și elementele acestuia.

În funcție de obiective, există diferite strategii de gestionare a crizelor, dar pentru fiecare dintre ele este important să recunoaștem în timp util o situație de criză, să determinați cauzele, simptomele și factorii crizei.

Managementul anticriză actualizează aspectele funcționale de identificare și depășire a motivelor care împiedică redresarea întreprinderii, precum și radicalizarea măsurilor care îi restabilesc solvabilitatea. Potrivit unor autori, pentru întreprinderile care au ajuns în stadiul de dezvoltare și redresare în ciclul lor de viață, latura economică a crizei și, în consecință, nevoia de diagnosticare se exprimă într-un deficit de fonduri necesare desfășurării producției și plătirii creditorilor. Dar această abordare, potrivit autorului, suferă de abstractizare, deoarece nu ține cont de caracteristicile individuale ale ciclului de viață al unei întreprinderi, în care crizele sunt posibile datorită procesului de dezvoltare și creștere, vârstei și mărimii Organizatia.

Restructurarea întreprinderii și programul de stabilizare a stării financiare și economice necesită măsuri de urgență pentru strângerea de fonduri pentru implementarea lor. Dacă nu sunt luate astfel de măsuri prompte, apare o criză de lichiditate și faliment (rezultatul regresiei etapei a patra). Particularitatea diagnosticului în această etapă este calculul valorii diagnostice a semnelor care caracterizează criza și nivelul de risc la luarea deciziilor de management pentru opțiunea de urgență de a găsi capital de lucru. De exemplu, vânzarea unei părți din stoc, materiale și lucrări în curs sub cost într-o altă perioadă nu ar fi justificată, dar în această situație este o măsură eficientă, de urgență. Analiza condițiilor și factorilor de creștere a eficienței managementului crizelor a unei întreprinderi conduce la necesitatea introducerii unei clasificări a tipurilor și tipurilor de diagnostice în managementul crizelor (Fig. 1)

Problema îmbunătățirii managementului anticriz al unei întreprinderi este una dintre cele fundamentale în teoria și practica managementului. Lacune semnificative în managementul întreprinderii în timpul unei crize necesită dezvoltarea unei strategii de redresare a întreprinderii. Planificarea strategică, potrivit multor economiști, ar trebui considerată ca un factor cheie în succesul unei întreprinderi și în depășirea situațiilor de criză. Considerând o întreprindere ca un sistem deschis, al cărui succes pe piață depinde de capacitatea acesteia de a adapta rezervele interne la condițiile în schimbare dinamică ale mediului extern, necesitatea implementării unui sistem de planificare strategică pentru a asigura funcționarea eficientă a întreprinderii. în condiţiile pieţei devine evident. Planul strategic, care este un proces dinamic, face posibilă luarea în considerare în mod corespunzător a schimbărilor apărute în mediul extern pentru a adapta, prin adaptare, factorii interni de producție corespunzător pentru depășirea situațiilor de criză.

Astăzi, în Kazahstan, opinia despre necesitatea unui sistem de planificare în activitățile economice ale întreprinderilor de toate formele și de proprietate este ferm stabilită. Având în vedere situația care s-a dezvoltat la majoritatea întreprinderilor din Kazahstan, trebuie remarcat faptul că problemelor de planificare și, în special, sistemului de planificare strategică, din păcate, nu li se acordă suficientă atenție: o „abordare reziduală” este utilizată sau este absentă cu totul. Astfel, întreprinderile concentrate mai mult pe producția de masă de produse folosesc exclusiv metoda de planificare bazată pe comandă, adică. planificarea activităților acestora se realizează pe baza comenzilor existente, ceea ce duce la doar o ușoară utilizare a capacităților de producție existente și, în consecință, la apariția unor situații de criză.

Întreprinderile, care efectuează cercetări de marketing pentru a găsi consumatori pentru produsele și piețele lor, consideră adesea acest tip de acțiune drept management strategic al organizației lor. Studiul a mai arătat că planificarea în forma în care se realizează astăzi la întreprindere nu contribuie la creșterea competitivității produselor fabricate și, prin urmare, la atingerea nivelului optim de flexibilitate în funcționarea organizației, ci, dimpotrivă, joacă rolul unei anumite bariere în atingerea acestor obiective propuse și contribuie la dificultăți financiare. Acest lucru este confirmat de faptul că în majoritatea întreprinderilor autohtone procesul de planificare strategică a fost practic înlocuit de elaborarea planurilor de afaceri.

În planificarea activităților diviziilor individuale de producție ale companiilor mari, nu există nicio legătură cu strategia generală a întregii întreprinderi în ansamblu. Planificarea merge, pe de o parte, pe vechiul drum bătut, pe de altă parte - fiecare divizie încearcă să-și găsească propria afacere. Astfel, apare o situație în care nu există o strategie generală de dezvoltare, nici un plan unic cu orientare de marketing. Ca urmare, pierderile și datoriile față de bugetele de toate nivelurile cresc, se pierde oportunitatea nu numai de a reface volumul de capital de lucru, a cărui absență acționează ca un fel de „flag” pentru întreprindere, dar în condițiile actuale începeți să vorbiți despre recuperare, menținerea viabilității întreprinderii, protejarea acesteia de colaps și lichidare ulterioară.

Planificarea strategică răspunde nevoilor întreprinderii dacă:

a) analiza este necesară în timpul producției și vânzării produsului sau pe o perioadă mai lungă;

b) există tendinţa de a rezolva problemele perioadelor prezente şi viitoare asociate progresului ştiinţific şi tehnologic sau factorilor socio-politici;

c) există instabilitate sau chiar criză în activitățile întreprinderii.

În figura 1 sunt prezentate principalele direcții de planificare strategică pentru managementul anticriză, care ia în considerare nu numai analiza și starea pieței interne, ci și, pe baza anumitor capacități ale companiilor, inclusiv capacități de producție, resurse economice și financiare, afaceri. oportunități, oferă formularea și dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare pentru a depăși criza. Elaborarea de planuri strategice și tactice anticriză este de mare importanță pentru funcționarea eficientă a companiilor. Planificarea strategică și tactică sunt interconectate. Planificarea tactică se realizează în cadrul strategiei alese. Dacă activitățile operaționale sunt desfășurate izolat de obiectivele strategice, aceasta poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a poziției financiare a întreprinderii, dar nu va elimina cauzele care stau la baza crizei.

Atunci când se analizează aspectele de planificare, accentul întreprinderii ar trebui să fie pe politica de produs. Prin urmare, începutul analizei, în opinia noastră, este de a determina nu numai industria în care operează întreprinderea, ci și numeroasele tipuri de activități în care întreprinderea se poate angaja. Acest lucru necesită o schimbare de atitudine față de planificarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, deoarece implică luarea în considerare a problemelor de interes nu numai din interior, ci și din exterior (studiarea mediului întreprinderii - pericole, oportunități, riscuri care apar din starea firmelor din jur și cerințele pentru activitățile acestora). Aceasta necesită căutarea unor criterii care să evalueze performanța unei întreprinderi din punct de vedere al factorilor externi și interni.

Figura 1 – Principalele direcții de planificare strategică în organizație

Criteriile necesare pentru analiza activității unei întreprinderi ar trebui să fie:

• evaluarea perspectivelor din punct de vedere al statutului competitiv;
• rata profitului sau rentabilitatea;
• stabilitate si tehnologie.

Astfel, principalele sarcini ale planificării strategice, în opinia noastră, includ:

1. Studiul problemelor de bază ale dezvoltării flexibile a întreprinderii;

2. Diagnosticarea perioadei curente a întreprinderii;

3. Luarea deciziilor pe baza diagnosticelor și prognozelor pe termen lung, formarea obiectivelor pe termen lung;

4. Formarea costurilor și utilizarea diferitelor tipuri de resurse.

Există o ierarhie a scopurilor și obiectivelor planului strategic: obiective de bază, obiective ale strategiilor de produs și de piață, obiective pentru structură sau resurse, obiective de performanță. Să luăm în considerare doar scopurile și obiectivele de bază privind modelul de dezvoltare anticriză a întreprinderii, pe care ne propunem să le împărțim în trei subgrupe.

Primul subgrup este principalele limite ale dezvoltării:

• volumul vânzărilor;
• profit, profit net (inclusiv profit la reînnoire);
• rentabilitatea vânzărilor, activelor, capitalurilor proprii;
• rulaj de active.

Al doilea subgrup este dezvoltarea pieței:

• factori care descriu poziția unui produs pe piață (inclusiv după tipul de produs) și caracteristicile lor în timp.

Al treilea subgrup este dezvoltarea în cadrul întreprinderii:

• gradul de conformitate a capacității întreprinderii de a se actualiza cu cerințele mediului extern (inclusiv de către grupurile de planificare).

Figura 2 prezintă un model de management al crizelor care caracterizează relația dintre strategie și tactică într-o întreprindere, dezvoltat de noi pe baza experienței străine. Dacă o întreprindere monitorizează prompt apariția unei amenințări externe și are suficient timp pentru a dezvolta o strategie și o tactică atentă, atunci poate rezolva în mod constant problemele emergente. Într-o situație de criză, implementarea modificărilor necesare trebuie realizată într-un timp destul de scurt. Prin urmare, atunci când planificați o strategie și o tactică anti-criză, este necesar să depuneți eforturi pentru un paralelism maxim al muncii. Implementarea strategiei și tacticilor anticriză în companii va fi cea mai eficientă dacă acestea sunt combinate cu o structură de management deja adaptată și sunt supuse unui sistem echilibrat de obiective.

Obiectivele întreprinderii trebuie să fie descrise în mod realist, să aibă un conținut și un sens real, din care să fie determinate comportamentul și filosofia internă a întreprinderii. În funcție de la ce nivel al structurii organizatorice apare ideea de bază, de unde sunt luate în considerare planurile și de cine le execută, planificarea în întreprinderi se realizează după una dintre următoarele scheme: de mai jos (descentralizat) și interactiv (în interacțiune).

Figura 2 – Model de management al crizelor, care caracterizează relația dintre planificarea strategică și cea tactică

Planurile strategice și tactice pentru managementul crizelor se formează în procesul de interacțiune verticală. În același timp, există o diviziune verticală a muncii. Unele domenii, cum ar fi achizițiile, participarea la societăți mixte și proiectele noi, care nu pot fi încredințate niciunui departament, sunt dezvoltate de serviciile de dezvoltare și planificare a întreprinderii și sunt realizate la nivelul întreprinderii în ansamblu. Departamentele interne urmează directivele managementului superior și își formulează planuri pentru ele însele.

În SUA și Marea Britanie există o tendință mai puternică de a formula planuri de criză în cadrul departamentelor, adică folosind principii de planificare de jos în sus. Materialul sursă este adesea pregătit de departament sau de conducerea acestuia, iar informațiile generale sunt acumulate de departamentul de planificare a sediului, care emite și directive. Aceștia din urmă merg la departamentul de linie, care întocmește planul inițial (în SUA, aproximativ 2/3 din planificare se realizează de jos în sus, 1/3 este interactivă și nu există planificare de sus în jos). În multe cazuri, planurile sunt elaborate de unitățile operaționale și revizuite de departamentul de planificare, departamentul de muncă și direcția (o reuniune a șefilor tuturor departamentelor și departamentelor sub directorul general). Decizia finală este luată de obicei de principalele departamente și consiliile de administrație.

În Japonia, departamentul de planificare joacă un rol mai important în situații de criză. Adesea, în special în companiile specializate, strategia și tacticile de management al crizelor sunt dezvoltate de departamentul de planificare a sediului central cu unele contribuții din partea departamentelor de linie și a departamentului de muncă. Inițiativa aparține de regulă departamentului de planificare, programul de dezvoltare anticriză întocmit de acesta este luat în considerare de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și de președinte, care este și directorul executiv. Planificarea de sus în jos sau interactivă se explică prin ritmul rapid al schimbărilor de mediu și prin faptul că corporațiile japoneze sunt forțate să inoveze de sus în jos. În plus, companiile japoneze au o diversificare mai mică a producției și mai puține sucursale.

În Kazahstan, în condițiile unui model de afaceri de piață, a existat o tendință în activitățile organizațiilor comerciale de a trece spre planificarea interactivă. În practica mondială a managementului crizelor, există o tranziție de la planificarea de jos în sus la planificarea de sus în jos sau interactivă. Cu toate acestea, odată cu tendința generală de convergență a Kazahstanului și tendințele globale în sistemele de planificare strategică, există și diferențe asociate cu activitatea întreprinderilor în diferite perioade ale dezvoltării lor, bazate pe:

• specializarea existentă a întreprinderilor;
• extinderea gamei de produse care nu au legătură.

Diferitele perioade de dezvoltare a întreprinderii influențează procesele de planificare și au o serie de puncte specifice. Pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii și pentru a crește în viitor puterea economică a întreprinderii, personalul de conducere al întreprinderii trebuie, în primul rând, să învețe să evalueze în mod realist atât starea financiară a întreprinderii lor, cât și existenta și potențialul acesteia. contrapartidelor. Pentru a face acest lucru, în opinia noastră, este necesar:

• stăpânește metodologia de evaluare a gradului de dezvoltare durabilă a unei întreprinderi;
• utilizați suportul informațional adecvat;
• dispune de personal calificat capabil să implementeze această tehnică în practică.

În acest sens, propunem un model de management al crizelor pentru companii care vizează dezvoltarea unei strategii de a scoate întreprinderea dintr-o situație de criză (Figura 3). De fapt, modelul propus pentru întreprindere este baza care îi permite întreprinderii să construiască și să implementeze o strategie și o politică financiară eficiente pentru a depăși criza.

Folosirea unui algoritm de dezvoltare și implementare a unei strategii de management anti-criză va permite companiilor nu numai să detecteze un set de motive din cauza cărora au ajuns într-o situație de criză, ci și să le prevină. Modelul pe care îl propunem constă din trei lacune strategice principale.

Primul decalaj strategic care duce o întreprindere într-o criză este lipsa unei strategii de dezvoltare a producției, actualizarea gamei de produse și dezvoltarea sistemului de operare.

Al doilea decalaj strategic este lipsa de proiectare și ajustare a unui sistem de obiective care vizează depășirea situațiilor de criză.

Reducerea celui de-al treilea decalaj strategic presupune introducerea unui sistem de planificare și control bazat pe dezvoltarea unei noi strategii pentru întreprindere pentru a depăși criza.

Odată cu începerea implementării unei noi strategii menite să depășească o situație de criză, întreprinderea se confruntă cu manifestarea unui decalaj strategic - între noua strategie și potențialul de management anterior. Dacă o întreprindere a urmărit în timp util apariția unei amenințări externe și are suficient timp pentru a dezvolta un răspuns eficient, poate închide treptat toate decalajele strategice prin adaptare treptată.

Dar, într-o situație de criză, implementarea tuturor inovațiilor trebuie să fie realizată într-un interval de timp strict limitat. Prin urmare, atunci când se planifica măsuri anticriză, este necesar să se depună eforturi pentru un paralelism maxim al muncii. În cadrul unui set general de activități, implementarea unei noi strategii este cea mai eficientă atunci când este combinată cu o structură deja adaptată și este supusă unui sistem consistent de obiective.

Figura 3 – Model de management al crizelor pentru scoaterea unei întreprinderi din criză

Dar dacă nu mai rămâne timp pentru a pregăti baza pentru inovațiile strategice, atunci trebuie să schimbați decisiv sistemul de activități existent și să eliminați toate golurile strategice în același timp, ceea ce este foarte dureros pentru personal.

Caracteristica principală a modelului de management anti-criză pentru companiile din Kazahstan este determinată de faptul că managementul întreprinderii are la dispoziție o perioadă de timp relativ lungă pentru a implementa inovații, datorită cărora eliminarea decalajelor strategice poate fi construită în mod constant. și, în cele din urmă, să conducă la o ieșire din criză. Pe un val de piață favorabil, este mai ușor pentru o întreprindere să accepte noua logică a muncii și să profite din plin de oportunitățile de a depăși situația de criză.

Cea mai nedureroasă opțiune pentru închiderea celui de-al doilea decalaj strategic este reducerea influenței asupra deciziilor de management din partea furnizorilor și creșterea importanței administrării întreprinderii. Acest lucru se realizează prin optimizarea și formalizarea sistemului de planificare și control operațional.

Algoritmul propus pentru construirea unui sistem de planificare strategică și operațională a unei întreprinderi va necesita cu siguranță anumite completări, datorită specificului poziției întreprinderii la fiecare moment specific în timp și gradului de dependență a acesteia de factorii interni și externi. Cu toate acestea, avantajul incontestabil al modelului luat în considerare este că poate fi luat ca principiu fundamental, o bază, a cărei utilizare atentă va permite întreprinderilor să creeze un sistem eficient de planificare strategică și, în cele din urmă, managementul anticriză al unei organizații. într-o criză.

Lista literaturii folosite:

1. Gelmanova Z.S. Formarea strategiilor de management al întreprinderii într-un mediu competitiv. - Almaty, 2007. - 96 p.

2. Videlman H. Strategia de dezvoltare a întreprinderii - M., 2006. - 142 p.

3. Magai T.P. Analiza strategică în sistemul de management // Materialele Seminarului Științific Internațional al KazEU numit după. T. Ryskulova „Transformările structurale ale pieței financiare din Kazahstan: tendințe actuale și perspective de dezvoltare.” - Almaty. Economie. 2012. - P.224-230

4. Samochkin V.I. Dezvoltarea, analiza și planificarea întreprinderii flexibile. - M, 2007. - 336 p.

5. Canchavelli A Managementul strategic al sustenabilității organizaționale și economice a companiei. - M., 2008. - 321 p.

6. Arkhipova O. Strategia de management al întreprinderii în condiții noi de investiții./ O. Arkhipova, L. Efremov // Economia tranzitului.- Almaty, 2002, nr. 6, 34-38 p.

7. Rumyantseva Z. Managementul general al unei organizații: principii și procese. - M., 2007. - 288 p.

student gr. AV-41 IEAU

Managementul personalului în perioade de criză

1. Managementul personalului întreprinderii ca element al programelor anticriză

Creșterea nivelului de competitivitate al unei organizații, inclusiv în perioade de criză, este determinată în mod decisiv de calitatea personalului existent: calificările acestuia, potențialul, gradul de coeziune, loialitatea față de organizație și motivația pentru o muncă foarte productivă. Desigur, calitățile managerilor individuali joacă un rol important pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, dar stabilitatea și gradul de „supraviețuire” acesteia depind în primul rând de calitățile personalului „mediu”, care, la rândul lor, sunt determinate de sistemul de management al muncii existent.

De regulă, unul dintre motivele de bază ale stării de criză a întreprinderilor autohtone, alături de motivele micro și macroeconomice, este inconsecvența principiilor și metodelor de management al personalului cu condițiile moderne ale economiei de piață.

Managerii întreprinderii au stereotipuri prea puternice cu privire la sistemul de management administrativ, pentru care personalul este o resursă auxiliară, iar fiecare angajat este considerat doar un „cog” ușor de înlocuit în mecanism.

Utilizarea corectă a angajaților unei organizații în funcție de abilitățile acestora este unul dintre motivele principale ale performanței sale de succes. În schimb, necunoașterea abilităților oamenilor și, prin urmare, a potențialelor lor capacități de muncă, este unul dintre posibilele motive ale crizei organizației. După cum arată practica, o întreprindere autohtonă care se află într-o criză sistemică se confruntă cel mai adesea nu numai cu probleme de natură tehnologică sau financiară, ci și cu probleme în domeniul managementului personalului, dintre care principalele sunt:

· rigiditatea excesivă și ierarhizarea structurilor organizaționale;

· monopolizarea informatiilor, puterilor si responsabilitatilor in cadrul conducerii intreprinderii;

· lipsa unei repartizări clare, raționale a funcțiilor între departamente, dublarea muncii;

· lipsa tradițiilor comune și a normelor de comportament pentru tot personalul;

· disciplină scăzută a muncii;

· număr excesiv de personal, discrepanță între structura de calificare a acestuia și nevoile întreprinderii;

· productivitate scăzută etc.

Toate fenomenele de mai sus sunt cauzate, în primul rând, de neajunsurile sistemului de management al muncii existente la întreprindere. Astfel, îmbunătățirea sistemului de management al personalului este una dintre direcțiile strategiei anticriză a întreprinderii, care ar trebui să se reflecte în programul anticriză.

Acest program ar trebui să includă reorientarea către obiective fundamental noi și metode de lucru cu personalul.

Acestea includ:

· concentrarea pe valorificarea maximă a potențialului de personal disponibil la întreprindere;

· reducerea nivelurilor ierarhice de management, simplificarea structurilor organizatorice datorita descentralizarii puterilor si responsabilitatilor la nivelul intreprinderii;

· elaborarea unor criterii obiective de evaluare a performanţelor angajaţilor;

· îmbunătățirea stimulentelor pentru angajați, tranziția către sisteme de remunerare extrem de flexibile, care să orienteze angajații către o muncă eficientă nu numai la locul de muncă, ci și spre atingerea obiectivelor finale ale întreprinderii în ansamblu;

· crearea unui sistem eficient de îmbunătățire a potențialului de personal al unei întreprinderi bazat pe programe de dezvoltare a personalului;

· dezvoltarea unei culturi corporative a întreprinderii care să asigure indicatori socio-economici înalţi.

De remarcat că, conform conceptului de cultură organizațională adoptat în managementul modern, organizația este considerată ca un organism viu, capabil de reînnoire constantă în detrimentul resurselor proprii. Adaptarea la schimbările din mediul extern este considerată în prezent norma activității întreprinderii într-o economie de piață. Succesul acestei adaptări este determinat de măsura în care angajații sunt integrați în sistemul de valori al întreprinderii, cât de pregătiți sunt pentru inovare constantă, dacă întreprinderea are o singură cultură organizațională sau dacă fiecare grup social trăiește după propriile reguli.

1.1. Diagnosticarea sistemului de management al personalului întreprinderii

Elaborarea unui program anti-criză se realizează pe baza diagnosticării sistemului de management al personalului existent la întreprindere. Cu ajutorul diagnosticelor se identifică caracteristicile personalului, mobilizarea și capacitățile de adaptare ale acestora, gradul de orientare inovatoare, i.e. factori care promovează și împiedică implementarea efectivă a sarcinilor de scoatere a unei întreprinderi din criză.

Cele mai frecvent utilizate metode de evaluare formală includ analiza datelor statistice. De regulă, o astfel de analiză este prima etapă a cercetării în sistemul de management al muncii. În această etapă sunt identificate principalele caracteristici ale forței de muncă totale a întreprinderii.

Analiza determină:

	Se evaluează măsura în care personalul satisface nevoile curente viitoare ale organizației. Care este ponderea personalului de conducere în numărul total de personal?
Sex și structura de vârstă	Determinat prin gruparea lucrătorilor după sex și vârstă
Structura educațională	Personalul organizaţiei este analizat din punct de vedere al educaţiei primite
Structura calificării profesionale	Se relevă gradul de conformitate a nivelului profesional și de calificare al angajaților cu nevoile organizației
Indicatori de experiență	Se determină durata medie de muncă a angajaților într-o anumită organizație. Acest criteriu este unul dintre cei mai importanți indicatori pentru determinarea gradului de loialitate a personalului
Schimbarea personalului	Este definit ca raportul dintre numărul de angajați care au părăsit organizația pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă. Nu rata rulajului în sine este importantă, ci și identificarea motivelor care o provoacă
Absenteism	Se calculează ca raportul dintre timpul de lucru pierdut pentru o anumită perioadă și suma totală pentru aceeași perioadă. Rata de absenteism arată cât % din timpul de producție se pierde din cauza absenței lucrătorilor de la locul de muncă. De asemenea, este important să se efectueze o analiză detaliată a motivelor absenței angajaților
Mobilitatea internă a personalului	Este determinată de raportul dintre numărul de angajați care și-au schimbat locul de muncă în cadrul organizației pentru o anumită perioadă și numărul total de angajați pentru aceeași perioadă. Şederea prea lungă sau prea scurtă a angajaţilor într-un singur loc indică deficienţe în domeniul politicii de personal şi necesită intervenţia managerului
Gradul de angajare a departamentelor cu specialiști calificați	Determinat pe baza specificațiilor locului de muncă și a rezultatelor certificării lucrătorilor
Rata de accidentare	O rată ridicată a accidentării indică o calitate slabă a designului lucrătorului și reprezintă o amenințare semnificativă la adresa motivației lucrătorilor.

Un indicator clasic al eficacității unui sistem de management al personalului este productivitatea angajaților. Menținerea constantă a productivității ridicate este o dovadă a conformității sistemului de stimulare nu numai cu obiectivele, ci și cu specificul personalului existent.

Dintre indicatorii care determină eficacitatea sistemului de management al personalului și, prin urmare, a oricărui proces de personal, următorii par a fi foarte complexi:

· starea climatului socio-psihologic în echipă;

· gradul de satisfacție a angajaților;

· pregătirea personalului pentru inovare;

· gradul de coeziune a personalului și dezvoltarea culturii corporative și a altora.

1.2. Caracteristicile măsurilor anticriză în domeniul managementului personalului

La implementarea programelor anticriză, este necesar să se țină cont de faptul că sfera relațiilor de muncă este una dintre cele mai conservatoare din sistemul de management al întreprinderii. Introducerea de noi tehnologii și dezvoltarea de noi tipuri de produse necesită mult mai puține cheltuieli intelectuale din partea personalului și sunt însoțite de mai puține izbucniri emoționale decât orice schimbări în domeniul managementului personalului, care vor fi percepute de aproape toate categoriile de angajați ca o amenințare. la tradiţiile consacrate.

În acest sens, pentru a pregăti un program anticriz este necesară diagnosticarea stării sistemului de management al personalului. Pe baza rezultatelor sale, este necesar să se determine ce fel de conducere este necesar pentru a planifica și implementa schimbările propuse.

Pentru elaborarea planurilor de acțiune anti-criză, de obicei este creată o echipă de management specială care este capabilă să facă previziuni calificate ale evoluției situației, să colecteze și să proceseze rapid informațiile, să completeze eficient și să efectueze ajustări în timp util la planul de acțiune anti-criză.

Elementele obligatorii ale planului de măsuri anticriză în domeniul managementului personalului ar trebui să fie implicarea personalului, a sindicatelor și a organizațiilor publice în elaborarea și implementarea acestor măsuri.

Este necesar să discutăm această parte a programului la o adunare generală sau o conferință a colectivului de muncă. Angajații ar trebui să dezvolte o atitudine pozitivă față de reforma în curs, bazată pe înțelegerea necesității și inevitabilității schimbării și pe conștientizarea faptului că soarta lor personală depinde de faptul dacă întreprinderea lor poate supraviețui.

Crearea unui sistem de management al muncii cu adevărat eficient la o întreprindere este un proces pe termen lung care necesită eforturi constante și atenție constantă din partea administrației bazate pe crearea de servicii de management al personalului de înaltă calificare și asigurarea statutului lor înalt în structura managementului întreprinderii. Este necesară schimbarea priorităților de management față de resursele umane, care sunt considerate în prezent principalul atu al întreprinderii, principalul factor de stabilitate și eficiență a acesteia.

2. Îmbunătățirea componenței și structurii personalului

O parte integrantă a oricărui program anticriz este îmbunătățirea structurii de personal pentru a asigura conformitatea acesteia cu nevoile actuale și strategice ale organizației, precum și îmbunătățirea componenței personalului: optimizarea numărului, obținerea unor calificări înalte și agilitatea majorității angajaților.

Măsurile de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului constituie cel mai important conținut al sistemelor moderne de management al muncii și se desfășoară în mod continuu. Pentru a face acest lucru, întreprinderea efectuează prognoza și planificarea personalului, angajează, mută și eliberează personal, creează un sistem de rotație, implementează programe de dezvoltare a personalului etc.

O întreprindere aflată în criză, de regulă, nu are suficient timp pentru o îmbunătățire treptată, evolutivă, a caracteristicilor personalului.

El trebuie să obțină o stare calitativ diferită a structurii personalului într-un timp scurt, în majoritatea cazurilor pe fondul necesității unei reduceri drastice a numărului de angajați.

Măsurile de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului trebuie planificate în detaliu. Prima etapă a unei astfel de planificări ar trebui să fie o analiză a potențialului resurselor umane existente.

Un element important al evaluării resurselor umane este verificarea nivelului de competență al angajaților din management. Nu sunt evaluate doar cunoștințele lor profesionale și experiența practică de lucru în situații limită, abilitățile organizatorice, abilitățile de lucru în echipă, dar și experiența inovatoare. Unul dintre criteriile de evaluare a managerilor este eficacitatea (nivelul de profitabilitate) unităților aflate sub conducerea acestora.

Următoarea etapă de planificare ar trebui să fie analiza și proiectarea locurilor de muncă, realizată ținând cont de planurile existente pentru dezvoltarea întreprinderii. Efectuarea unei astfel de analize va permite:

· redistribuiți rațional funcțiile atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în cadrul departamentelor;

· determina numarul necesar de angajati suficient pentru a indeplini planurile dupa reorganizare;

· identificarea și desființarea diviziunilor iraționale, determinarea modalităților de optimizare a structurii organizaționale; elimina dublarea muncii;

· determinarea modului de operare care este adecvat pentru o anumită unitate, pentru un anumit loc de muncă;

· specifica cerințele de calificare profesională pentru angajații de la anumite locuri de muncă;

· reconstruirea locurilor de muncă din întreprindere din punctul de vedere al îmbunătățirii structurii organizaționale, precum și al optimizării setului de funcții inerente unui anumit loc de muncă, a echipamentelor organizatorice și tehnice ale acestuia și, prin urmare, va crește eficiența angajatului în același timp; reducerea gradului de oboseală.

Apoi locurile de munca sunt clasificate si clasificate in functie de totalitatea operatiunilor efectuate. La planificarea măsurilor de eliberare a personalului, este necesar să se calculeze consecințele economice și sociale ale acestora, gradul de responsabilitate a acestora pentru strategia de dezvoltare pe termen lung a organizației.

La multe întreprinderi rusești, administrația creează în prezent oportunitatea de a manevra numărul de personal în caz de fluctuații sezoniere sau evenimente de criză prin crearea unui așa-numit „grup tampon”, adică angajați care lucrează cu contracte de muncă pe durată determinată. Dacă este necesar, pe cheltuiala acestora se reduce numărul de personal cu pierderi economice minime. Pensionarii activi, a căror pondere în structura de personal a întreprinderilor rusești este în continuă creștere, reprezintă, de asemenea, o mare rezervă în ceea ce privește manevra în număr.

Dacă nu există nicio șansă de a îmbunătăți situația în viitorul apropiat și o concediere masivă a lucrătorilor devine inevitabilă, este necesar să se elaboreze cu mare atenție procedurile pentru o astfel de eliberare și să le desfășoare corect atât din punct de vedere legal, cât și din punct de vedere al viziunea eficienţei socio-economice pentru întreprindere.

Legislația muncii din Rusia reglementează destul de clar eliberarea lucrătorilor la inițiativa angajatorului. Este permisă în cazul lichidării unei organizații, reducerii numărului sau personalului de angajați.

Măsurile de eliberare a personalului sunt destul de costisitoare, deoarece legea prevede compensații și alte beneficii pentru angajații eliberați. În timpul reorganizării sau lichidării unei întreprinderi, angajații primesc indemnizație de concediere, iar pentru perioada de angajare, dar nu mai mult de trei luni, salariul mediu este reținut pentru angajații la locul lor anterior. Măsurile de eliberare a personalului pot fi eficiente din punct de vedere economic doar dacă personalul este redus în acele locuri în care există un excedent.

Concedierea angajaților trebuie să fie efectuată într-o manieră „bândă”, oferindu-le posibilitatea de a-și găsi un nou loc de muncă, plătind compensații mai mari față de cerințele Legii, organizând cursuri de orientare în carieră pentru angajații disponibilizați și ajutându-i să-și găsească angajare.

Astfel de evenimente nu numai că permit organizației să mențină relații bune cu foștii săi angajați, dar au și un efect extrem de benefic asupra imaginii externe a companiei, crescând loialitatea personalului rămas față de organizație, precum și capacitățile de mobilizare ale acestora pentru rezolvarea problemelor. de depășire a crizei.

2.1. Angajarea de personal în timpul unei crize

Procesele de reducere a personalului derulate în cadrul programelor anticriză nu înseamnă încetarea angajării lucrătorilor. Sarcina de îmbunătățire a parametrilor de calitate ai personalului este adesea de nerezolvat fără un aflux de noi lucrători calificați, în special în domeniile vitale și prioritare de activitate pentru întreprindere.

Cu toate acestea, principiile selecției personalului într-o criză la o întreprindere sunt oarecum modificate. Unii manageri trebuie înlocuiți cu candidați „din afară”; acest lucru se datorează nevoii de a defalca în detaliu stereotipurile existente ale activităților unei anumite unități care nu corespund obiectivelor organizației. De exemplu, în Germania, în timpul reorganizării unei întreprinderi, schimbarea managerilor, în special a celor care ocupă un rol de conducere în organele de conducere, este considerată obligatorie. Se crede că vechile structuri de conducere nu sunt capabile să realizeze eroarea cursului actual și să o schimbe radical.

De regulă, pentru posturile de conducere vacante sunt recrutați muncitori tineri, calificați, destul de ambițioși, pentru care aspectul cel mai atractiv al postului este oportunitatea de a face carieră. Astfel de manageri se caracterizează printr-o mare eficiență, o dorință de autoafirmare prin atingerea obiectivelor stabilite, prin transformarea unității lor într-una exemplară.

La selectarea candidaților pentru astfel de posturi sunt luate în considerare, în primul rând, caracteristicile profesionale și de calificare ale acestora, calitățile de voință puternică și adaptative, potențialul organizațional și starea de sănătate.

Pentru a reduce riscul la angajarea de noi angajati, este indicat sa incheiati un acord cu perioada de proba maxima admisa de lege. Acest lucru permite managerului să își formeze o opinie despre calificările angajatului și performanțele sale reale, iar în cazul rezultatelor nesatisfăcătoare, să rezilieze contractul de muncă într-o manieră simplificată, fără acord cu organul sindical și plata indemnizației de concediere.

La încheierea contractelor de muncă cu tinerii manageri, este necesar să se prevadă o perioadă de probă maximă (până la trei luni, iar prin acord cu organizația sindicală până la șase luni).

2.2. Adaptarea personalului la noile condiții

Una dintre cele mai importante etape în implementarea programului de îmbunătățire a compoziției și structurii personalului este adaptarea personalului rămas la noile condiții de funcționare. Reorganizarea implică atât consecințe pozitive, cât și negative pentru personal. Acestea din urmă includ volumul de muncă crescut al angajaților, starea stresantă atât a angajaților obișnuiți, cât și a managerilor de la diferite niveluri, nevoia angajaților de a stăpâni noi funcții de muncă, de a combina locuri de muncă etc.

Programele anticriză în domeniul managementului personalului ar trebui să prevadă stabilirea în timp util a unor noi scopuri și obiective prioritare pentru forța de muncă, să prevadă implicarea și stimulentele angajaților pentru a lua decizii și a participa la management la diferite niveluri, precum și unitatea lor.

Unul dintre aspectele pozitive ale reorganizării este ruperea inerției sociale a personalului, schimbarea relațiilor formale și informale în cadrul echipei. Această împrejurare ne permite să optimizăm designul echipelor de lucru și să formăm echipe în care potențialul fiecărui angajat va fi folosit cel mai productiv.

Selecția de înaltă calitate a echipelor va îmbunătăți semnificativ climatul moral și psihologic în grupuri mici și va crește eficiența activităților lor. Pe de altă parte, într-un mediu social nou, un angajat defalcă rapid vechile stereotipuri ale comportamentului muncii, iar reorientarea către schimbări inovatoare în organizație are loc mai ușor.

Ar fi util să se ofere instruire în diferite forme pentru tot personalul.

Este important să înțelegem că gradul de eficacitate a adaptării depinde nu numai de cât de cu succes lucrătorii au stăpânit noi locuri de muncă și funcții noi, ci și de cât de bine navighează în mediul social schimbat. Succesul adaptării este determinat, în primul rând, de dacă a fost posibil să se formeze noi stereotipuri ale comportamentului de muncă al angajaților, permițând organizației să iasă din starea de criză.

3. Probleme de stimulare a angajaților în perioade de criză

Stimularea muncii angajaților este una dintre funcțiile cheie ale sistemelor moderne de management al personalului. Stimularea muncii este înțeleasă ca un set de măsuri de influențare a conștiinței lucrătorilor, cu scopul de a crea o motivație durabilă pentru ca aceștia să crească productivitatea și calitatea muncii.

Stimularea angajaților a parcurs o lungă cale de evoluție. Odată cu schimbările de opinii cu privire la locul și rolul angajatului în procesul de producție, s-au schimbat și formele și metodele de stimulente. De la introducerea standardelor și a salariilor directe la bucată la începutul acestui secol până la sisteme de stimulare sofisticate care țin cont de caracteristicile naționale, de vârstă și profesionale ale angajaților, de iraționalitatea și paradoxul comportamentului uman etc.

Efectul stimulativ asupra lucrătorilor nu va fi suficient decât dacă se găsește o combinație rațională de stimulente economice și non-economice. Într-adevăr, o parte semnificativă a nevoilor angajatului se află în afara zonei de influență directă a stimulentelor economice.

Cu cât sistemul de stimulare economică este mai bun, cu atât mai subtil ar trebui să diferențieze lucrătorii în funcție de performanța lor la muncă, pe de o parte, iar pe de altă parte, trebuie să fie suficient de flexibil pentru a realiza această diferențiere chiar și în condițiile unor schimbări structurale sau funcționale grave. rotație, fără de care este imposibilă organizarea producției moderne.

O creștere semnificativă a eficienței activităților unei organizații este posibilă datorită formării în angajați a unui sentiment de implicare în schimbările care au loc.

Rezumând cele de mai sus, putem evidenția următoarele caracteristici ale sistemelor eficiente de stimulare a lucrătorilor să efectueze o muncă productivă:

· Încrederea pe criterii obiective bine gândite pentru modificarea și evaluarea contribuției angajaților în muncă.

· O combinație rațională de stimulente economice și neeconomice, stimulente pozitive și negative, cu predominanța celor pozitive.

· Eficiența stimulării. Angajatul ar trebui să primească anumite beneficii în funcție de contribuția sa de muncă fără întârzieri serioase.

· Simplitatea și claritatea sistemului pentru toți angajații fără excepție.

· Recunoașterea de către angajați a corectitudinii acestui sistem.

· Deschiderea sistemului de control al angajatilor asupra standardelor si posibilitatea revizuirii acestora.

4. Manager anti-criză în sistemul de management al personalului

În managementul anticriză, calitatea conducerii și capacitatea principalilor manageri ai întreprinderii de a rezolva cele mai aparent insolubile probleme de afaceri, folosind toate instrumentele moderne de management bazate pe metode și tehnici inovatoare, sunt de o importanță deosebită. Prin urmare, este necesar să ne oprim mai în detaliu asupra caracteristicilor cerințelor pentru un manager la sfârșitul secolului al XX-lea. În special, i se cere:

a) având cunoștințe aprofundate în domeniul managementului întreprinderii;

b) competență înaltă în problematica tehnologiei de producție în ramura de producție de care aparține societatea prin tipul și natura activităților sale;

c) posesia nu numai de abilități de administrare, ci și de antreprenoriat, capacitatea de a controla situația de pe piețe, de a lua inițiativă și de a redistribui activ resursele companiei către cele mai profitabile domenii de aplicare;

d) capacitatea de a lua decizii informate și competente în baza acordului cu managerii și angajații din subordine, inclusiv în domeniul distribuirii și evaluării rezultatelor participării tuturor la implementarea acestora.

Interacțiunea constructivă între angajații unei întreprinderi pentru rezolvarea crizei se poate baza, în primul rând, pe autoritatea managerului care coordonează această activitate.

Succesul activităților sale depinde de rezolvarea problemelor interdependente cauzate de relațiile sale cu forța de muncă a întreprinderii de criză:

· probleme de adaptare proprie la o nouă funcție și, în legătură cu aceasta, la o nouă activitate profesională, la un nou mediu social;

· probleme de mobilizare a potenţialului de personal al întreprinderii pentru implementarea programului anticriză.

Pentru angajații unei întreprinderi care se află într-o criză sistemică, demonstrarea de către manager a proximității sale față de echipă este de mare importanță. Desigur, o importanță nu mică pentru mobilizarea echipei este încrederea în competența profesională și responsabilitatea socială a managerului, convingerea că este suficient de puternic pentru a-și pune în aplicare planurile și suficient de calificat pentru a face acest lucru cu cea mai mică pierdere pentru echipă. Cu alte cuvinte, este foarte de dorit ca un manager anticriz să aibă anumite trăsături personale care să-i permită să mobilizeze echipa din jurul său și să-l mobilizeze pentru implementarea programului anticriză.

Crearea unui sistem de management al muncii cu adevărat eficient la o întreprindere este un proces de lungă durată, care necesită eforturi constante și o atenție neîntreruptă din partea administrației, bazată pe crearea de servicii de management al personalului de înaltă calificare și asigurarea statutului lor înalt în structura întreprinderii.

Este necesară schimbarea priorităților de management față de resursele umane, care sunt considerate în prezent principalul atu al întreprinderii, principalul factor de stabilitate și eficiență a acesteia.

Bibliografie

1. Ryakhovskaya A.N. Fainshmidt E. A Analiză comparativă a legislației străine privind falimentul / Aspecte economice ale funcționării întreprinderilor. Practica internationala. (Colecție de lucrări științifice). M:IEAU. 2005 (0,31/0,155 p.l.)

2. Ryakhovskaya A.N. Probleme actuale de economie, politică financiară și management al crizelor / Materiale ale conferinței anuale științifice și practice interuniversitare M.: IEAU, 2004. (1,3 p.)

3. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Afaceri private în locuințe și servicii comunale / Reforma locuințelor și serviciilor comunale - 2004. - Nr. 5. (0,25/0,125 p.l.)

4. Ryakhovskaya A.N. Bazarov T.Yu. - Echipe eficiente în managementul crizei / Managementul eficient al crizelor. - M., 2001. Număr special. (0,2 / 0,1 p.l.)

5. Ryakhovskaya A.N. Aspecte organizatorice, juridice și economice ale managementului anticriz al întreprinderilor / Managementul de stat și municipal: Rapoarte ale conferinței științifice și practice pentru cea de-a 30-a aniversare a serviciului IPKstate. Agro - print, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0,3 pp)

6. Ryakhovskaya A.N. Planificarea in conditii de piata / VNIINTPI, Index bibliografic al depunerii manuscriselor, Nr. 1, 1994 (0,3 p.p.)

7. Kudryavtsev V.V. Creșterea competitivității întreprinderilor cu ajutorul influențelor de comunicare / „Industria alimentară” - Nr. 7. - 2006 - 1 pagina

8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Probleme organizatorice și economice ale formării grupurilor financiare și industriale / M. RosZITLP, 1996, Culegerea interuniversitară de lucrări științifice „Managementul dezvoltării științifice și tehnice și al calității produselor” (0,2/0,1 p.p.)

9. Pavlova I.V. Probleme de formare a grupurilor financiare și industriale / M. Mashinostroitel, 1998, nr. 4 (1,0 p.)

10. Ryakhovskaya A.N. Strategia de management anti-criză în municipii / Întreprinderea Unitară de Stat Întreprinderea Regională Centrală „Moscova – Sankt Petersburg”, 2000. (11,5 p.)

11. Ryakhovskaya A.N. Probleme de actualitate ale managementului anticriz al întreprinderilor / Culegere de rapoarte și discursuri la conferința științifică și practică „Probleme actuale ale managementului: practică și perspective de dezvoltare”, partea 2, M.: IPK servicii civile, 2001 (0,7 p.p.)

12. Ryakhovskaya A.N. Probleme de management al proprietății municipale și falimentul întreprinderilor unitare municipale / Culegere de lucrări „Probleme de actualitate ale managementului întreprinderilor”, M.: IPK GS. 2001, (0,3 p.l.)

13. Ryakhovskaya A.N. Probleme de management anticriz al utilităților publice din municipii / M.: IPK GS, Tipografia PEM, 2001. (10,25 p.)

14. Ryakhovskaya A.N. Un adevărat dezastru pentru municipalități / Management eficient al crizelor. M., 2002. - Nr. 1. (0,3 p.)

15. Ryakhovskaya A.N. Tagi-Zade F.G. Experiența țărilor străine / „Locuințe și servicii comunale. - M., 2003. - ", nr. 2. (0,5/0,25 p.l.)

16. Riakhovsky D.I. Managementul anticriză al întreprinderilor formatoare de orașe / - M.: IEAU, 2003. - 31 p. Tiraj 500 de exemplare. (1,94 p.l.)

17. Riakhovsky D.I. Trăsături ale protecționismului de stat în sfera investițională / - M.: IEAU, 2006. -120s. Tiraj 300 de exemplare. (7,5 p.l.)

18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. Despre unele probleme ale practicii managementului crizelor / M.: Serviciul public IPK, 1999. Culegere de rapoarte și discursuri la seminarul IPK al serviciului public din Khanty-Mansiysk din 10 până în 13 septembrie 1999 privind problemele managementului crizelor, numărul 2 „ Probleme economice și juridice ale activităților practice ale managerilor de arbitraj” (2,75 /0,09 p. l.)

19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Recomandări generale pentru prevenirea proceselor de criză la o întreprindere / M., IEAU, 2003. Rapoarte și discursuri la conferința științifică și practică a studenților interuniversitari din 24 aprilie 2003 „Problemele actuale ale managementului anticriză”, Moscova ( 8.25/0.07 p.l.)

20. Akulova N.G. Khorev A.I. Mecanisme interne de asigurare a securității economice a unei întreprinderi / Probleme de securitate economică în condițiile pieței: Colecția de materiale a Conferinței Științifice și Practice Internaționale - Penza: PZD, 2001. (0,15 / 0,1 p.l.)

21. Akulova N.G.Horev A.I. Despre clasificarea factorilor care asigură starea financiară a unei întreprinderi / Omul și societatea: la începutul mileniului: Colecția internațională de lucrări științifice. - Numărul 4. - Voronezh: VSPU, 2000 (0,35 / 0,2 p.)

22. Akulova N.G. Khorev A.I. Probleme de management financiar la întreprinderile industriale din regiunea Belgorod / Omul și societatea: la începutul mileniului: Colecția internațională de lucrări științifice. - Problema 6-7. - Voronezh: VSPU, 2001 (0,2 / 0,1 pp.)

23. Akulova N.G. Khorev A.I. Gestionarea viabilității financiare și economice a întreprinderilor alimentare (pe exemplul regiunii Belgorod) / Stary Oskol: High technology, 2001 (5,36 / 4,0 p. l.)

24. Akulova N.G. Rolul educației continue în personalul viabilității financiare și economice a sistemelor economice din regiune / Proiectarea și implementarea modelului de colegiu ca instituție de învățământ profesional pe mai multe niveluri: materiale din regiune. științific – practic. Conf., Voronezh/Stat Voronej. tehn. acad. -Voronezh, 2003 (0,3 p.l.)

25. Akulova N.G.Probleme de asigurare a durabilității ecologice și economice a sistemului economic al regiunii / Probleme igienice regionale și strategie de protecție a sănătății populației. Lucrări științifice ale Centrului Științific Federal de Igienă numit după. F.F. Erisman, voi. 10. M. 2004 (0,5 p.)

26. Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Mecanismul de formare a avantajelor competitive ale întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Industria alimentară” nr. 10. 2006 2 pagini

27. Kudryavtsev V.V. Reglementarea proceselor economice în subcomplexul de produse din carne al complexului agroindustrial / „Industria Alimentară” Nr.11. 2006 2 p.

28. Kudryavtsev V.V. Dezvoltarea inovatoare a întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Industria alimentară” Nr. 12. 2006 2.pagina

29 Kudryavtsev V.V. Creșterea potențialului competitiv al întreprinderilor de prelucrare a cărnii. / „Depozitarea și prelucrarea materiilor prime agricole” Nr. 8-2006. 2 pagini

30 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Starea actuală și perspectivele pe termen scurt pentru dezvoltarea sectorului agroalimentar. / „Depozitarea și prelucrarea materiilor prime agricole” Nr. 9-2006. 2 pagini

31 Kudryavtsev V.V. Strategii de cluster în creșterea competitivității / „Viticultura și viticultura” nr. 5, 2006. 1 pagina

32 Kudryavtsev V.V. Reglarea macroeconomică a competitivităţii. / „Viticultura și viticultura” Nr. 6, 2006. 2 pagini

33 Kudryavtsev V.V. Atragerea de investiții în întreprinderile din sectorul prelucrării. / „Bere și băuturi” Nr. 3, 2006 2 pagini

34 Kudryavtsev V.V. Piața produselor din porc și perspectivele dezvoltării acesteia în Federația Rusă. / „Industria cărnii” Nr. 8, 2006 4 pagini

35 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Tendințele actuale în dezvoltarea pieței cărnii și produselor din carne. / „Industria cărnii” Nr. 10, 2006 3 pagini

36 Kudryavtsev V.V. Sidoryak A.A. Caracteristici ale dezvoltării pieței de carne și produse din carne la aderarea Rusiei la OMC. / „Industria cărnii” Nr.12/2006. 4 pagini

37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Analiza dezvoltării antreprenoriatului în contextul realizării progresului științific și tehnologic / M. RosZITLP, 1996, Colecția interuniversitară de lucrări științifice „Managementul dezvoltării științifice și tehnice și al calității produselor”

38 Pavlova I.V. Vașcenko V.K. Reglementarea juridică a activităților grupurilor financiare și industriale / M. RosZITLP, 1998. Conferința științifică și tehnică interuniversitară „Probleme moderne ale industriei textile și uşoare” (0,3/ 0,2 p.p.)

39 Pavlova I.V. Principalele probleme financiare ale funcționării grupurilor financiare industriale / M. RosZITLP, 1999 Culegere tematică de lucrări științifice „Probleme de management și antreprenoriat” (0,4 p.)

40 Pavlova I.V. Dezvoltarea factoringului în Federația Rusă ca formă specială de împrumut / M, RGTU-MATI numit după K.E. Tsiolkovsky, 2001 Culegere de lucrări științifice „Lecturi Gagarin” (0,2 p.)

41 Ryakhovskaya A.N. Jabelov S.M. Yaroshenko G.N. Probleme de dezvoltare a gândirii sociale a personalului de conducere / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare „Problemele actuale ale profesionalizării în pragul secolului XXI”. M.: Ministerul Muncii, Registrul Civil al Registrului Civil sub președintele Federației Ruse, Academia Militară a Forțelor de Rachete Strategice numită după. Petru cel Mare, M.: 2000 (0,2/0,07 p.)

42 Ryakhovskaya A.N. Ivanova L.V. Despre relevanța activităților de modelare în sistemul de profesionalizare a specialiștilor / Materiale ale conferinței științifice și practice „Psihotehnologii moderne în educație, afaceri, politică”, M.: RAGS sub președintele Federației Ruse. 2001. (0,2/0,1 p.l.)

43 Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Direcții prioritare ale activităților de inovare și investiții ale industriilor intensive în cunoaștere / M., 2000. Culegere de articole de la conferința „Antreprenoriatul inovator ca principal factor în dezvoltarea economiei informaționale a Rusiei”

44 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Influența factorilor pozitivi și negativi asupra activităților de investiții și construcții din Federația Rusă / M.: VINITI, Coll. nr. 1, 2001

45 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Optimizarea managementului proceselor proceselor de productie. / M.: VINITI, Sat. nr. 4, 2001

46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Management de proiect in sfera investitiilor / M.: VINITI, Sat. nr. 4, 2001

47. Kravtsova T.I. Melnikov V.P. Tehnologii informatice pentru activități intensive în știință de inovare și investiții / Penza, 2001, Culegere de articole a VII-a Conferință Științifică și Tehnică Internațională „Oferirea cuprinzătoare a indicatorilor de calitate a mașinilor de transport și tehnologice”

48. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Sistemul internațional de raportare financiară în managementul financiar / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, sociologie, management”

49. Kravtsova T.I. Gritsyuk T. Experiență în internaționalizarea raportării financiare în Rusia / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

50. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Experiență în internaționalizarea raportării financiare în Rusia / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

51. Kravtsova T.I. Calculul costurilor pentru utilizarea integrată a materiilor prime minerale / M., 2002, Culegere de lucrări ale seminarului științific „Economie, Sociologie, Management”

52. Kravtsova T.I. Noi domenii rentabile de aplicare a metalelor rare / Voronezh, 2002, Colecția de lucrări științifice ale conferinței internaționale „Metode de prelucrare netradiționale”

53. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Contribuția întreprinderilor mici la investițiile în Rusia / M., 2002, Proceedings of the All-Russian Scientific and Practice Conference „Inovation and Investment: Current State and Prospects”

54. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Analiza tendințelor în aplicarea IFRS în managementul financiar / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

55. Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Probleme de internaţionalizare a raportării financiare / M., 2002, Culegere de rapoarte şi teze a I Conferinţei Internaţionale a Ţărilor CSI „Specialişti în Ştiinţă, Tehnologie şi Educaţie Profesională. Probleme și soluții noi"

56. Kravtsova T.I. Analiza rezultatelor studiilor anterioare în domeniul calculului costurilor produselor pentru utilizarea integrată a materiilor prime minerale / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și profesionalism educaţie. Probleme și soluții noi"

57. Kravtsova T.I. Elaborarea unei metode de calcul al costurilor pentru utilizarea integrată a materiilor prime / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale I Conferinței Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

58. Kravtsova T.I. Marenkov N.L. Managementul investițiilor întreprinderilor mici din Rusia / M., 2002, Culegere de rapoarte și rezumate ale primei Conferințe Internaționale a țărilor CSI „Specialiști în știință, tehnologie și educație profesională. Probleme și soluții noi"

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Lyashenko A.E. Siguranța ca o condiție prealabilă pentru dezvoltarea creativă productivă a individului / Probleme de creare a unei culturi a vieții sigure în condițiile Rusiei moderne. M.: MGSU, 1998 (0,5 p.)

60. Tsebrikova N.V. Kolomiets N.O. Dezvoltarea culturii acmeologice umane este un factor important în creșterea rolului acesteia în depășirea crizei societății ruse. Criza ca constantă politică a realității ruse moderne/Materiale ale conferinței științifice și teoretice interuniversitare. M.: MGSU, 1999 (0,3 p.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Despre relevanța relației dintre standardele social-perceptuale și calitățile personale și profesionale ale unei persoane în curs de dezvoltare / Probleme de îmbunătățire a dezvoltării personale și profesionale a personalului din sistemul de învățământ superior / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare . M.:MUI, 1999 (0,5 p.)

62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnova L.V. Despre o abordare constructivă a studiului dezvoltării personale și profesionale a studenților (articol) / Probleme de îmbunătățire a dezvoltării personale și profesionale a personalului din sistemul de învățământ superior / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.:MUI, 1999 (0,2 p.l.)

63. Tsebrikova N.V.Bodalev A.A. Relații dintre standardele socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor emergenti / Probleme actuale de îmbunătățire a pregătirii personalului în sistemul de învățământ / Materiale ale unei conferințe științifice și practice interuniversitare. M.: ZREPE, 1999 (0,5 p.)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Probleme de dezvoltare a relației dintre standardele profesionale socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor (articol) / Probleme actuale de profesionalizare în pragul secolului XXI / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.: KvanT, 2000 (0,26 p.)

65. Tsebrikova N.V. Experiență semnificativă din punct de vedere profesional a unui funcționar public ca bază pentru formarea standardelor profesionale socio-perceptive / Probleme actuale ale profesionalizării în pragul secolului XXI / Materiale ale unei conferințe științifice și practice interuniversitare. M.: KvanT, 2000 (0,5 p.)

66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Relații dintre standardele profesionale socio-perceptuale și calitățile personale ale profesioniștilor ca obiect de cercetare și dezvoltare / Psihotehnologii moderne în educație, afaceri, politică / Materiale ale conferinței internaționale științifice și practice. M.: ZREPE, 2001 (0,5 p.)

67. Tsebrikova N.V. Profesionalizarea personalului ca bază pentru o comunicare politică eficientă / Comunicări politice ale secolului XXI: aspecte umaniste / Materiale ale conferinței științifice și practice interuniversitare. M.: RIC. „Moscova-Sankt Petersburg”, 2003 (0,3 p.)

68. Sokolova E.N. Tendințe în dezvoltarea segmentului Asia-Pacific al pieței globale de asigurări (articol) / Print. În: Seventh International Plekhanov Readings (5-8 aprilie 2004). Rezumate ale rapoartelor studenților absolvenți, masteranzi, doctoranzi și cercetători. - M.: Editura Ros. econ. acad., 2004. 0.1

69. Sokolova E.N. Conceptul condițiilor pieței asigurărilor / Print. În: Eightenth International Plekhanov Readings (4-7 aprilie 2005). Rezumate ale rapoartelor studenților absolvenți, masteranzi, doctoranzi și cercetători. - M.: Editura Ros. econ. acad., 2005. 0.2

70. Sokolova E.N. Esența economică a asigurării de viață / Print. În colecția de lucrări științifice: Probleme actuale ale dezvoltării economice în Rusia modernă. Partea 2. M.: Editura Ros. econ. acad., 2005. 0,35

71. Sokolova E.N. Importanța și locul asigurărilor de viață în implementarea politicii socio-economice a statului (articol) Pech. Buletinul Academiei Economice Ruse numit după. G.V. Plehanov. 2006. Nr. 3. M.: Editura Ros. econ. acad., 2006 0,8