«Կապույտ օվկիանոսների» երազում: Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության իրականացումը Կապույտ օվկիանոսի մեթոդը կազմակերպության օրինակով

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը նպատակ ունի ընկերություններին դրդել դուրս գալ մրցակցության կարմիր օվկիանոսից ՝ ստեղծելով իրենց համար նուրբ շուկա, որտեղ մրցակցության վախ չկա: Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը առաջարկում է հրաժարվել այլ, այլ հաճախ նվազող պահանջարկը կիսելուց ՝ անընդհատ հետ նայելով մրցակիցներին և փոխարենը նվիրվենք նոր, աճող պահանջարկի ստեղծմանը և մրցակցությունից խուսափելու համար: Գիրքը ոչ միայն խրախուսում է ընկերություններին այս քայլին դիմել, այլև բացատրում է, թե ինչ է պետք անել դրա համար: Մեր նպատակն է կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը դարձնել նույնքան արդյունավետ, որքան մրցակցությունն այն շուկայի կարմիր ջրերում, որը մենք արդեն գիտենք »:

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» W. Chuck Kim, Ռենե Մաուբորգն

Անկախ «կապույտ օվկիանոսների» գաղափարի նկատմամբ իմ անձնական վերաբերմունքից ՝ ես կցանկանայի նախ անկողմնակալ պատմել այս ռազմավարության հեղինակների կողմից առաջ քաշված գաղափարի մասին, որպեսզի նրանք, ովքեր ծանոթ չեն այս տեսությանը կամ միայն հեռակա ծանոթ են դրան, կարող են ձևակերպել իրենց կարծիքը: ռազմավարության այս մոտեցման մասին: Եվ այս աշխատանքը դիտարկելուց հետո, ընթերցողի արդեն ձևավորված կարծիքի վերաբերյալ, ես կներկայացնեմ իմ սեփական կարծիքը այս ռազմավարության վերաբերյալ:

Չեն Քիմի և Մոբորնի առաջարկած կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության էությունն այն է, որ, հաշվի առնելով տեխնոլոգիաների մշակման և պատճենահանման ներկայիս տեմպերը, գլխավոր մրցակցությունը անտեղի է և, երկարաժամկետ հեռանկարում, կործանարար է ընկերության համար: Ըստ ալեգորերեն, հեղինակները մրցակցային շուկաները անվանում են «կարմիր օվկիանոսներ», որոնք մրցակիցների արյունով լի են «բռնելով» միմյանց: «Կարմիր օվկիանոսում» շուկայի սահմանները և արդյունաբերության սկզբունքները հստակ նկարագրված են և նույնն են բոլոր մասնակիցների համար: Մրցակից ընկերությունների արտադրանքը նմանատիպ բնութագրեր ունի, և դրանց միջև եղած տարբերությունները, ժամանակի ընթացքում և հենանիշային ջանքերով, անհետանում են:

Կապույտ օվկիանոսը անօգուտ շուկայի նիշ է, որը ընկերությունը ստեղծում է ՝ հիմնվելով.

• սպառողների տարբեր խմբերի չբավարարված կարիքներ, որոնց միավորված են.
• համակենտրոնացումը արտադրանքի ընտրության և գնահատման չափանիշների վրա, որոնք սպառողի համար առանցքային են.
• կենտրոնանալ արտադրանքը սպառելու համար ընկերության «ոչ հաճախորդներ» ներգրավելու վրա:

Կապույտ օվկիանոսում ընկերությունը պարտավոր չէ ընտրել ցածր գնային ռազմավարության կամ բարձր հաճախորդների արժեքի ռազմավարության միջև. Այն կարող է առաջարկել երկուսն էլ:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը արդյունք է այն անցած 100 տարվա ընթացքում 30 արդյունաբերության 108 ընկերությունների շուկայավարման ռազմավարությունների տասնհինգ տարվա հետազոտությունների և տվյալների արդյունահանման արդյունքների: Արդյունքում, հեղինակները պարզեցին, որ նշված ժամանակահատվածում գործարար ձեռնարկությունների 86% -ը գծային երկարացումներ են եղել, այսինքն ՝ բարելավել աշխատանքը «բծախնդր օվկիանոսներում»: Ավելին, նման ձեռնարկությունները կազմում էին ընդհանուր եկամուտների 62% -ը և միայն շահույթի 39% -ը: Այլ կերպ ասած, «կապույտ օվկիանոսների» մեջ է ընկնում ամենամեծ շահույթը շահող ընկերության հեռանկարը: Եվ ընդհանրապես մրցակիցներ չկան. Քանի որ «կապույտ օվկիանոսը» ստեղծած ընկերությունը առաջինն է դրանում, և երկար ժամանակ, միակն է: Կարևոր է նշել, որ Կապույտ օվկիանոսը չի չափվում արդյունաբերության կամ հատուկ ընկերության կողմից, ավելի շուտ, դա ռազմավարական քայլ է, ընկերության կողմից շահեկան որոշում կայացնել իր շուկայի իրավիճակի համար:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմնական գործիքը «ռազմավարական կտավն» է. Այն ծառայում է նման ռազմավարության ախտորոշման և զարգացման համար: Ընկերության «ռազմավարական կտավ» կառուցելու համար անհրաժեշտ է որոշել արտադրանքի հիմնական բնութագրերը `իրենց և մրցակիցների, որոնք ենթակա են մրցակցության արդյունաբերության մեջ: Ընկերությունը վերլուծում է նաև սպառողի կողմից ստացված մատակարարման մակարդակը յուրաքանչյուր գործոնից: Բարձր ցուցանիշ նշանակում է մեծ ներդրում որոշակի գործոնային ոլորտի զարգացման գործում:

Հեղինակները հնարավորություն են տալիս պատկերացնելու «ռազմավարության կտավը» `դրա վերլուծությունն ու ներկայացումը հեշտացնելու համար: «Ռազմավարության կտավի» վերլուծությունը ընկերությանը թույլ է տալիս պարզել, թե որքանով է իր շուկայի ռազմավարությունը նման մրցակիցների ռազմավարությանը: Որպես օրինակ օգտագործելով ռազմավարական կտավը, կարելի է հեշտությամբ որոշել նմանությունները. Մրցակցության նման մոտեցում ունեցող ընկերությունների «ռազմավարական կտավի» գրաֆիկական ձևերը նման ձև ունեն:

«Ռազմավարական կտավը» վերլուծելուց և տարբեր ընկերությունների և հենց հաճախորդների համար մրցակցության տարբեր գործոնների կարևորության մասին ՝ ongոնգ Քիմը և Մոբորնը առաջարկում են, որ ընկերության ղեկավարությունն իրեն հարց տա չորս հարց.

1. Ոլորտում հայտնաբերված և ընդունված մրցակցային ո՞ր գործոնները կարող են վերացվել: Օրինակ ՝ McDonald's– ը իրեն դիրքում է որպես ռեստորան, բայց ռեստորանի այնպիսի անբաժանելի «առանձնահատկությունը», ինչպիսին մատուցողներն էին, ի սկզբանե միտումնավոր կերպով վերացվեցին.

2. Մրցակցության ո՞ր գործոնները պետք է զգալիորեն իջեցվեն արդյունաբերության չափանիշների համեմատ: Օրինակ ՝ ԱՄՆ գինու շուկայի «ռազմավարական կտավը» վերլուծելուց հետո, Cassela Wines- ը եզրակացրեց, որ այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են գինու համի հարստությունն ու բարդությունը, գինեգործության հեղինակությունը և գինեգործության ընտրությունը, որն այդքան փափագում է գինեգործները, իրականում կարևոր չեն ամերիկացի սպառողների համար: Բոլոր երեք գործոնները կրճատվել են ՝ սահմանափակելով ապրանքների տեսականին, հաղորդակցման ուշադրության կենտրոնացումը գինեգործության պատմությունից և հեղինակությունից այլ գործոններով տեղափոխելով և ավելի գունավոր և հասարակ համով գինիներ արտադրելով:

3. Ո՞ր գործոններն են պետք է էապես բարելավել արդյունաբերության ստանդարտից: Օրինակ ՝ iTunes առցանց երաժշտական \u200b\u200bխանութի Apple- ի ստեղծումը հիմնված է երաժշտության փոխանակման ոլորտում մի շարք կարևոր գործոնների ուժեղացման վրա. Ձայնի բարձր որակ; մեղեդիների լայն տեսականի, ներառյալ անցյալ տարիների ստեղծագործությունները. երգերի թեմատիկ հավաքածուներ գնելու ունակություն:

4. Որո՞նք են գործոնները, որոնք պետք է ստեղծվեն արդյունաբերության կողմից երբևէ առաջարկված չէ: Օրինակ ՝ Virgin- ը հետ է թողել նույնիսկ մեծ մրցակիցներին ՝ առաջարկելով ուղևորներին սովորական, բայց խստորեն պահանջվող շարք ծառայություններ ՝ ներառյալ թռիչքային մերսումը: Մեկ այլ ավիաընկերություն ՝ NetJets- ը, կորպորատիվ հաճախորդներին առաջարկում է մասնավոր ինքնաթիռի սպասարկում ՝ հաստատագրված տարեկան վարձավճարով, ինչը զգալիորեն տարբերվում է նման ինքնաթիռի պահպանման իրական արժեքից:

Գրքում ներկայացված են կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության մշակման և իրականացման մոտեցումներ և գործիքներ, ներառյալ այն ստեղծելու վեց եղանակ և արդյունքում ստացվող ռազմավարական շրջանակը մեկնաբանելու մոտեցումներ: Չնայած մրցակցության ընկալման նկարագրված գաղափարի ժողովրդականությանը, Jong Kim- ը և Mauborgne- ն առաջինն էին, ովքեր առաջարկեցին համակարգված և գործնական գործիքակազմ `կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը գործնականում կիրառելու համար: Ներկայացման լեզուն պարզ է, օրինակները ժամանակակից են և պարզ: Գիրքը պարունակում է հավելյալ տեղեկություններ ՝ կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության ոլորտային և հայեցակարգային առանձնահատկությունների վերաբերյալ:

Հարկ է նշել, որ կապույտ օվկիանոսների ստեղծման մեթոդաբանությունը բերվել է պարզ գրաֆիկական ներկայացման և մի քանի հեշտ հիշվող կանոնների: Օրինակ, առաջարկվում է ճանապարհը հարթել դեպի կապույտ օվկիանոս `օգտագործելով« վերացնել-նվազեցնել-բարձրացնել-ստեղծել »մատրիցը: Թիմի հետ աշխատելու համար առաջարկվում է օգտագործել երեք Es- ի կանոն `ներգրավվածություն (ներգրավվածություն), բացատրություն (բացատրություն), ակնկալիք (ակնկալիքների հստակություն): Տեսության այսպիսի ներկայացումը հարմար է նոր գիտելիքների ծարավ գործարարների համար, բայց չունեն ազատ ժամանակ:

Առաջին ճանապարհը մրցակից համարելն են ոչ միայն իրենց սեփական արդյունաբերության ներկայացուցիչները, այլև այլընտրանքային արդյունաբերություններում գործող ընկերությունները: Օրինակ ՝ կինոն և ռեստորանները բոլորովին այլ տեսակի բիզնես են: Այնուամենայնիվ, շաբաթ օրը գիշերները դրանք համարժեք այլընտրանք են հաճելի ժամանցի: Եվ ամենից հաճախ այնպիսի այլընտրանքների տարածքում է, որ կարող են ստեղծվել արժեքային նորարարություն:

Երկրորդ ճանապարհը արդյունաբերության ոլորտի ընկերությունների հիմնական ռազմավարությունների ուսումնասիրությունն է: Սովորաբար ռազմավարության տարբերությունները կախված են այն բանից, թե ինչ է ընտրում ընկերությունը ՝ ցածր գները կամ բարձր որակը: Փաստորեն, դուք պետք է հրաժարվեք այս այլընտրանքից և հասկանաք, թե որ այլ գործոններ, բացի գներից և որակից, ազդում են հաճախորդների ընտրության վրա:

Երրորդ ճանապարհը հաճախորդների ցանցին նայելն է: Գնման որոշում կայացնողը միշտ չէ, որ արտադրանքի վերջնական սպառողն է:

Չորրորդ եղանակը `հաշվի առնելով հաճախորդի համար արժեքավոր լրացնող ապրանքներ և ծառայություններ:

Հինգերորդ ճանապարհը հաճախորդների համար ապրանքի ֆունկցիոնալ և հուզական գրավչությունը վերլուծելն է:

Վեցերորդ ճանապարհն է վաղը համընկնելը և տեսնել կապույտ օվկիանոս ստեղծելու հնարավորությունները:

Կցանկանայի նաև մեջբերել գրքում տրված հիանալի մեթոդական սեղաններից մեկը:

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գրքի «Կենտրոնանալ մեծ պատկերին, ոչ թե համարներին» գլխում ներկայացված են ռազմավարության պատկերացման չորս փուլերը:

1. Տեսողական արթնացում	2. Տեսողական հետազոտություն	3. Ռազմավարությունների տեսողական արդարություն	4. Տեսողական հաղորդակցություն
Համեմատեք ձեր բիզնեսի հետ մրցակիցները, ինչու պատկերել ռազմավարական ուրվագծերը, ինչպես դա իրականում է: Տեսեք, թե ինչ է պետք փոխել ձեր ռազմավարության մեջ:	Ուղևորվեք դաշտ ՝ ուսումնասիրելու կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու վեց եղանակներ: Ընդգծեք այլընտրանքային ապրանքների և ծառայությունների հստակ առավելությունները: Տեսեք, թե որ գործոնները պետք է վերացվեն, ստեղծվեն կամ փոփոխվեն:	Ներկայացրեք «պահանջվող» ռազմավարական կտավը ձեր կազմակերպության համար ՝ հիմնվելով գործնական հետազոտությունների արդյունքների վրա: Ստացեք հետադարձ կապ ձեր սեփական հաճախորդներից, հաճախորդներից մրցակիցները և ոչ հաճախորդները ռազմավարության կտավի այլընտրանքների վերաբերյալ: Ապագայի համար օգտագործեք լավագույն «պահանջվող» ռազմավարությունը:	Հեշտ համեմատության համար տարածեք և տպեք ձեր ռազմավարական պրոֆիլներից առաջ և հետո: Աջակցեք միայն այն նախագծերին և քայլերին, որոնք թույլ կտան ձեր ընկերությանը լրացնել անհայտ կորածները `նոր ռազմավարությունը թարմացնելու համար:

Այժմ կարող ենք ասել, որ մենք համառոտ հասկացանք կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության ստեղծման բովանդակությանն ու սկզբունքներին: Տեքստը վերանայեցի հնարավորինս օբյեկտիվ, ավելի ճշգրիտ դրական, բայց հիմա կցանկանայի քսուքի մի քանի թռչել ավելացնել մեղրի այս հսկայական բարել:

Եկեք փորձենք հասկանալ, թե ինչն է կանգնած հանրաճանաչության և այս տեսության շուրջ բոլոր հուզմունքների մասին `« կապույտ օվկիանոսների »վերաբերյալ.« Կապույտ օվկիանոսի »հիմնական հայեցակարգն այն է, որ մի ընկերություն, որը, առաջնորդվելով գրքում տրված մեթոդներով, կարող է ստեղծել իր սեփական« կապույտ օվկիանոսը », որը, ըստ էության, բիզնեսի աշխարհում «Անմահության գերությունն» է, քանի որ հեղինակների կարծիքով «կապույտ օվկիանոսի» ստեղծումը հանգեցնում է նրան, որ ընկերությունը հավերժ հեռանա մրցակցային միջավայրի «բծախնդր օվկիանոսից» և ինքն իրեն կապահովի հավերժական բարգավաճում ՝ հաճախորդների հսկայական բանակի հաշվին, գերշահույթ և մրցակիցների պակաս:

«Հավերժական կյանքի» այս գաղափարը, որը համեմված է հեղինակի «կապույտ և բծախնդր օվկիանոսներ» տերմինով, «պատկերացումով» և այլն, ավելի շատ նման է ոչ թե բիզնեսի գործին, այլ ժամանակակից էզոտերիկների գիրքին, որը խոստանում է «լուսավորություն» և «հավերժական կյանք»: ... Կրկին, այս տերմինաբանությունը խորապես ազդում է ընթերցողի ենթագիտակցության վրա. Յուրաքանչյուր բարձրակարգ կառավարիչ կամ բիզնեսի սեփականատեր երազում է «կապույտ օվկիանոսի», աշխատուժների մասին, ովքեր երազում են արձակուրդի մասին «կապույտ օվկիանոսի» ափին և մրցակցության «բծախնդիր օվկիանոսները»: արյունով լի », ընդհակառակը, դրանք ազդում են մարդու բնորոշ վախերի վրա և զզվանք են առաջացնում: Ահա մի ռուս ձեռնարկատիրոջ խոսքերը ՝ այս հրապարակումը ձեռք բերելու պատճառների վերաբերյալ. «Կապույտ օվկիանոսը հիանալի տերմին է նոր շուկայի համար, որտեղ ձեր ընկերությունը առաջինն է, որտեղ մրցակիցներ չկան, որտեղ կարող եք բարձր շահույթ ստանալ: Մրցակցությունից խուսափելը ձեռնարկատերերի երազանքն է: Հավանաբար դա է պատճառը, որ գրքի վերնագիրը ՝ «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը», անմիջապես գրգռվեց »: Կրկին, այս գրքի հեղինակները խաղում են նաև Մեսիան, որը եկել է փրկելու այս աշխարհը մրցակցության արյունից և այն բերելու երջանկության կապույտ օվկիանոսներին, որպես այս մեջբերման օրինակ ՝ Չեն Քիմի ՝ Ուկրաինա կատարած այցի իր խոսքից. «Ուկրաինացիներ, արթնացեք: Ես քեզ մոտ եկա հույսով: Որպես գյուղացի, որը գարնանը հացահատիկ է ցանում և մեծ բերքի հույս ունի, այնպես որ ես եկա Կիև `հացահատիկ ցանելու (նոր գիտելիքներ տալ): Հուսով եմ, որ այն կբարձրանա այստեղ, և ես կթողնեմ այն: Եվ ես հպարտ կլինեմ, թե ինչ է դարձել Ուկրաինան »:

Բայց լավ է, հասկանալի է, որ առաջին հերթին գրքի հանրաճանաչությունը հարուցվում է գեղեցիկ «փաթաթվածով», PR- ով և այլն, բայց սա նույնպես վատ չէ, ցանկացած գիտական \u200b\u200bկամ գործի աշխատանքի հիմնական արժեքը գնահատվում է դրա օգտակարությամբ, բայց սա այլ հարց է… Բայց Ես գերադասում եմ աշխատանքը բաժանել 2 մասի (գաղափար և մեթոդաբանություն) և, համապատասխանաբար, գնահատել օգտակարությունը այս բաժանման հիման վրա:

«Կապույտ օվկիանոսի» գաղափարի օգտակարությունն, ամենայն հավանականությամբ, մոտ է «0» -ին, ինչու՞: Քանի որ «կապույտ օվկիանոսի» սկզբնական ուտոպիական գաղափարը հնարավոր չէ օգտագործել և, համապատասխանաբար, օգտակար լինել գործնական աշխարհում: Դրա ուտոպիզմը կայանում է նրանում, որ «կապույտ օվկիանոսի» օգնությամբ մրցակցային դաշտից հայտարարված հեռացումը, ինչպես ցանկացած այլ բան, անհնար է: Եվ հեղինակների կողմից տրված «կապույտ օվկիանոսների» օրինակները, մեղմ ասած, հեռու են: Ի վերջո, McDonalds- ի կողմից «կապույտ օվկիանոսի» ստեղծումը, որը վկայակոչվել է որպես հաջողակ «կապույտ օվկիանոսի» օրինակ, չի հեռացրել այս «ռեստորանային ցանցը» սննդի, արագ սննդի և այլոց մրցակցային դաշտից: Ամերիկյան ավտոսիրակների «կապույտ օվկիանոսները», որոնք տրվել են որպես օրինակներ, նրանց դուրս չեն բերել մրցակցային դաշտից, ավելին, դրանք չեն օգնում նրանց շրջանցել մրցակիցներին, օրինակ ՝ ճապոնական ավտոարտադրողներին: Ընդհակառակը, մինչ նրանք ակտիվորեն կորցնում են իրենց դեմ ... Ահա մեջբերում. «Կապույտ օվկիանոսները տեխնոլոգիական նորամուծություններ չեն: Առաջատար տեխնոլոգիաները երբեմն ներգրավված են կապույտ օվկիանոսների ստեղծման մեջ, բայց դրանք դրանց առանձնահատկությունը չեն: Սա վերաբերում է նաև տեխնոլոգիական արդյունաբերություններին: Կապույտ օվկիանոսները հաճախ ստեղծվում են հին խաղացողների կողմից իրենց հիմնական բիզնեսի շրջանակներում: Օրինակ ՝ Crysler- ը և GM- ը ստեղծեցին ընկերություններ, երբ ստեղծեցին կապույտ օվկիանոսներ: Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ կապույտ օվկիանոսների մեծ մասը ստեղծվում է ոչ թե դրսում, այլ արդյունաբերության բծախնդր օվկիանոսներում: Կապույտ օվկիանոսները ձեր կողքին են յուրաքանչյուր արդյունաբերության մեջ:

Կապույտ օվկիանոսների ռազմավարությունն այնքան ուժեղ է, որ կարող է ստեղծել այնպիսի ապրանքանիշ, որը կապրի տասնամյակներ: Մտածեք Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (էլեկտրոնային համակարգիչ): Այս ընկերությունների ղեկավարները կարող են հաստատել, որ նոր շուկայական տարածքի ստեղծման բանալին ոչ թե մեծ հետազոտության և բյուջեներն են, այլ ճիշտ ռազմավարական գործողությունները: Այսինքն ՝ կապույտ օվկիանոսի ստեղծումը ռազմավարության արդյունք է և, շատ առումներով, կառավարման գործողությունների արդյունք »:

Ասենք, որ ստեղծվել են հեղինակների մեջբերած «կապույտ օվկիանոսներ» ընկերությունները, բայց մենք հեշտությամբ կարող ենք հիշել այս ընկերություններից յուրաքանչյուրի `Ֆորդի, Քրիզլերի և IBM- ի վերջին խնդիրները: Ըստ այդմ, կարելի է հասկանալ, որ կապույտ օվկիանոսի տեսությունը գոյություն չունի:

Մեթոդի օգտակարությունը միանշանակ առկա է, բայց, ցավոք, դա երկրորդական է ... Մայքլ Փորթերը գրել է շուկայական մրցակցությունից պաշտպանվելու հնարավորությունների մասին `նույն անունով իր աշխատանքում: Նման առաջարկության համար նա առաջարկեց երկու ռազմավարություն.

ա) ստեղծել «հուսալի պաշտպանություն մրցակցության ուժի դեմ».

բ) ստանձնի այնպիսի դիրքորոշում, երբ ընկերությունը կլինի նվազագույն խոցելի մրցակցային ուժերի նկատմամբ:

Այս ռազմավարություններից երկրորդն է, որ աճում է մեծ արձագանք ժամանակակից մտածողների և կառավարման պրակտիկ մասնագետների շրջանում:

Եվ ամենից շատ, «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն ստեղծելու» հեղինակների մեթոդները նման են Դ. Իշխանի դասական գործերին `« Տարբերակել կամ մեռնել »: և նրա մյուս գործերը: Ի դեպ, չնայած այն բանին, որ W. Chuck Kim- ը և Ռենե Mauborgne- ն անընդհատ կրկնում են, որ մրցակիցների նկատմամբ հենանիշն ու ուշադրությունը սևեռելը մրցակցության «բծախնդր օվկիանոսի» բացառիկ նախապայմանն է, և դրանք սկզբունքորեն կիրառելի չեն «կապույտ օվկիանոսի» ստեղծման գործում, այնուամենայնիվ, իրենց սեփական: մեթոդներն ակտիվորեն օգտագործում են այդ մոտեցումները, որոնք մենք կարող ենք տեսնել վերը բերված աղյուսակում «Ռազմավարության արտացոլման չորս փուլ» (ընդգծվում են այն տեղերը, որտեղ օգտագործվում է մրցակցային հենանիշանիշը):

«Կապույտ օվկիանոսի» մեթոդների երկրորդական բնույթը ավելի համոզիչ դարձնելու համար ես կցանկանայի հակիրճ վերլուծություն ներկայացնել Դ. Տրուտի գործերին:

Քանի որ մրցակցությունն ուժեղանում է, ընկերությունների համար դառնում է ավելի դժվար և դժվար է գտնել տարբերությունների կետերը (ինչպես ասում է Չուկ Քիմը, ավելի դժվար է գտնել կապույտ օվկիանոսները): Բայց այլ ճանապարհ չկա:

«Տարբերիր կամ մեռնիր»: 2000 թվականին նույն անունով գրքում, որը Jackեք Տրուտը հռչակեց այս կարգախոսը, նոր էջ բացեց ժամանակակից մարքեթինգի զարգացման մեջ: Ըստ որոշ մասնագետների ՝ «տարբերակման» բառը իրականում ընդամենը «դիրքավորում» տերմինի նոր տարբերակն է, որին իշխանի իշխանն ու համահեղինակության մեջ (Ալ Ռայսի և այլոց հետ) նվիրել են բազմաթիվ գրքեր: Ինչը կրկին ցույց է տալիս բիզնեսի ժանրի «դասականների» սերը `նոր տերմինաբանություն օգտագործել հին հասկացությունները նկարագրելու համար:

Տարբերակման տեսության էությունը ծայրաստիճան պարզ է և բխում է հետևյալից. Շուկաներում բուռն մրցակցության և արտադրանքի հագեցման պայմաններում գոյատևելու համար հարկավոր է բարձրաձայն հայտարարել ձեր տարբերության մասին, կամ այլապես `կապույտ օվկիանոսի մասին: Միևնույն ժամանակ, և՛ արտադրանքի, և՛ շուկայի տարբերակման հիմնական առանձնահատկությունն է սպառողի ընկալումը ընկերության և դրա արտադրանքի վերաբերյալ: Մեկ այլ նշան այն մեթոդներն են, որոնց միջոցով ընկերությունը իրեն ապահովում է առավելություններ մրցակիցների նկատմամբ:

Տարբերակել կամ մեռնելը ՝ Trեք Թրևը և Սթիվ Ռիվկինը նույնացնում են տարբերակման հասնելու հիմնական քայլերը: Նախ, դուք պետք է իմանաք իրավիճակը ձեր շուկայում և տեղյակ լինեք ձեր մրցակիցների դիրքերից: Երկրորդ ՝ գտնել այնպիսի գաղափար, որը որակապես տարբերելու է ընկերությունը կամ դրա արտադրանքը նմանատիպներից: Այնուհետև այս գաղափարը պետք է արդյունավետորեն իրականացվի և մտցվի թիրախային լսարանի մտքում: Դրանք: ընկերությունը պետք է գիտակցի իր դիրքը, անմիջական և անուղղակի մրցակիցների և դրան հարակից ոչ մրցակիցների դիրքերը, դրա հիման վրա զարգացնի դրանց որակական տարբերությունը նրանցից («կապույտ օվկիանոս»), որոնք հետագայում բարձրաձայն հայտարարում են շուկայում (ապրանքանիշը ինքնին և իր տարբերությունը (կապույտ օվկիանոս), տեղեկացրեք դրա մասին, բացատրեք այս տարբերության արժեքը նպատակային լսարանին):

«Ավելի լավ է լինել առաջինը, քան ապացուցել, որ դու ավելի լավն ես», J. Trout- ի բեսթսելլերի «22 շուկայավարման անփոփոխ օրենքներ» առաջին սկզբունքն է: Այնուամենայնիվ, փորձագետները կասկածի տակ են դնում այս ենթադրությունը, քանի որ այժմ նրանք նույնիսկ ավելի շատ կասկածի տակ են դնում «Կապույտ օվկիանոսների ռազմավարություն ստեղծելու» հեղինակների պաշտոնաթողերը: Շատ դեպքերում, այս մոտեցումը գործում է այն դեպքում, երբ նույն հատվածի ապրանքանիշերի ապրանքներն իրենց միջև զգալի տարբերություններ ունեն: Անցած երկու տարիների ընթացքում մենք բոլոր շուկաներում տեսել ենք միտում դեպի արտադրանքի որակի աստիճանական մակարդակ: Առանց ուժեղ ապրանքանիշի և հավասարապես լավ բաշխվածության, սպառողների մեծամասնությունը դժվար թե ընտրի ապրանքանիշը նույն որակով, ինչ մյուսները, բայց ավելի բարձր գնով:

Ավելի ու ավելի մրցակցային միջավայրում ընկերությունների համար ավելի ու ավելի դժվար է գտնել շուկայավարման ռազմավարություն կառուցելիս տարբերակման կետ: Այս առաջադրանքի հաջող իրականացումը մեծապես կախված է նրանից, թե ընկերությունը ի վիճակի է ապրանքի պատկեր կամ որակական բնութագիր տեղադրել գնորդի մտքում: Այսօր ղեկավարները պարզապես վերլուծել են թիրախային լսարանի համար ընդհանուր առմամբ ընդունված արժեքները. Որակ, հուսալիություն, պարզություն, իմաստասիրություն: Այս համատեքստում, արժե օրինակ ներկայացնել ֆիննական Raisio Group- ը և դրա հացահատիկային հացահատիկային ապրանքանիշը: Այս ապրանքի բոլոր դրական հատկանիշներից (օգտակարությունը, մատչելիությունը, պատրաստման հեշտությունը, բարձր համը), շուկայավարման ռազմավարություն կազմելիս ընտրվել է «պատրաստման արագություն» կատեգորիա: «Կապի համար ավելի շատ ժամանակ» կարգախոսը հիանալի կերպով արտահայտում է այս ապրանքանիշը դիրքավորելու հիմնական գաղափարը: Եթե \u200b\u200bայս դեպքը դիտարկվեր «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն ստեղծելու» մեջ, ապա այն կարելի է համարել որպես «կապույտ օվկիանոսի» ստեղծման ամենահաջողակ օրինակներից մեկը, քանի որ մինչ այդ, նրանց անմիջական կամ անուղղակի մրցակիցներից ոչ մեկը չէր հանգեցնում «կապի» իրենց մրցակցային առավելության, այսինքն. պարենային ապրանքների բարձր մրցակցային դաշտից, այս ակնթարթային հացահատիկները տեղափոխվել են կապի և ժամանցի ոլորտ, որտեղ նրանք նույնպես գտնվում են մրցակցային դաշտից դուրս, քանի որ շուկայական այս հատվածում դեռ հացահատիկային ապրանքներ չկան:

Rolls-Royce- ի դասական ռազմավարությունը ցույց է տալիս, թե ինչպես կարելի է բաժանել շուկան և գերակշռել այդ հատվածը: Սպառողներին առաջարկվել է ավտոմեքենաների լրացուցիչ հարդարման աշխատանքներ, հետ վաճառքի ծառայություն `մեքենաների հուսալիությունն ապահովելու համար: Այսպիսով, ապրանքի կայուն գաղափարը ստեղծվել է որպես շքեղության, հարմարավետության առարկա, որը նախատեսված է գնորդների խնկունության համար: Պետք է նշել, որ Rolls-Royce- ը հաճախ չի առաջարկում նորարարական տեխնիկական զարգացումներ ՝ մնալով ավտո հսկաների ստվերում: Կրկին, այստեղ կարելի է խոսել «կապույտ օվկիանոսի» մասին, այնպես չէ՞: Բայց դա ժամանակին կոչվում էր դիրքավորում, կամ տարբերակումը ...

Դե, ես կարծում եմ, որ ես բավականին հստակ և օբյեկտիվորեն դիտարկել եմ կապույտ օվկիանոսների ռազմավարության գաղափարը:

Այս ամենից ես ես ինքս եզրակացրեցի, որ գիրքը լավն է, բայց որպես հետաքրքրաշարժ ֆանտաստիկա բիզնես-ուտոպիայի վերաբերյալ `ավելի քան անորոշ, ոչ թե հստակ առաջարկություններով` հակերված, բայց միշտ վառվող մրցակցության թեմա `« ցանկալի մտածողության »բանալին:

Բայց կրկին, չնայած սա «հեքիաթ» է, և մրցակցությունից կամ մրցակցությունից խուսափելու վերը նշված մեթոդները «երկրորդական» են և հիմնված են այնպիսի դասականների ավելի վաղ աշխատանքների վրա, ինչպիսիք են Մ. Պորտերը, Դ. Իշխանը և այլք, բայց սա գլխավորը չէ ...

Հիմնական բանը այն է, որ գեղեցիկ «փաթաթվածը» և նյութի «մեծ հեքիաթի համար մեծահասակների» տեսքով նյութի ներկայացման դյուրինությունը գրավեց ընթերցողների շատ լայն լսարանի ուշադրությունը, որը, երևի թե, չի կարդացել ոչ Դ. Trout- ը, ոչ էլ Մ. Պորտերը, համապատասխանաբար, գրքի հեղինակները գտել են իրենց " կապույտ օվկիանոս », իր գործը վաճառելով ոչ միայն հավանական հաճախորդներին, այլև թեթև ընթերցման, էզոտերիզմի և այլնի երկրպագուներին, շատ մեծ ընթերցասեր ընթերցանություն ձեռք բերելով ռազմավարական շուկայավարման, տարբերակման և դիրքավորման հիմունքների, ստեղծագործական շուկայավարման ձևով« խնամողների համար »՝ առանց տալու ընթերցողներն այդպիսին զգան:

Ավելին, «առաջադեմ» ընթերցողները կարողացան հաճույք ստանալ հեշտ ընթերցանությունից և դասական գործերում սովորածի կրկնությունը նոր ձևով: Եվ ինչ էլ որ ասես `« կրկնությունը սովորելու մայրն է »:

Քսուքի ամբողջ թռիչքի հետ միասին, այս գիրքը կարելի է համարել մեղրի տակառ, քանի որ այն այնքան էլ վատ չի ներկայացնում ավելի վաղ արդեն հայտնի մեթոդներն ու գաղափարները, բայց գեղեցիկ և հասկանալի ձևով: Հեղինակները չեն կարող կոչվել «ստեղծողներ», բայց գաղափարների նրանց «կարգաբերումը» և «մի կաթնային և դոնդող գետերի մասին» գեղեցիկ միֆի ստեղծումը արժանի են բոլոր գովասանքի:

Այստեղ մենք ունենք մոտավորապես նույն տեսակի կարիքներ ունեցող մարդիկ:

Եվ ահա այն ընկերությունները, որոնք բավարարում են այդ կարիքը գրեթե նույն ձևով:

Առևտրային կապերը զարգանում են մարդկանց և ընկերությունների միջև. Մարդիկ վճարում են,
ընկերությունները մատուցում են ծառայություն կամ վաճառում են ապրանք:

Ստացվում է շուկան:

Ինտերնետային պրովայդերների շուկա կա և բջջային կապի շուկա: Սննդի շուկա կա: Շուկա կա
պիցցերիա և ճապոնական ռեստորանների համար առանձին շուկա `առաքմամբ: Եվ ընդհանուր շուկան. «Որտե՞ղ ուտել
մի եփեք »: Նավթի շուկա: Կրթական ծառայությունների շուկան: Կան անհավանական քանակությամբ շուկաներ:

Եթե \u200b\u200bշուկայում միակ ընկերությունը և հաճախորդներ ունեք, լավն եք: Դուք թելադրում եք գները և որոշում
խաղի կանոնները: Հաճախորդները գալիս են միայն ձեզ մոտ, քանի որ միայն դուք եք լուծում դրանց կարիքը: Կապույտ է
օվկիանոս. շուկա առանց մրցակցության:

Շուտով այլ ընկերություններ կտեսնեն, թե որքան լավն եք դուք և կգան ձեր շուկա: Նրանք սկսում են նույն ծառայություններ մատուցել
նույն մարդիկ, բայց ավելի էժան, արագ կամ ավելի լավ: Մրցակցությունն սկսվում է, արյունը թափվում է: Այժմ
սա կարմիր օվկիանոս է `մրցակցային շուկա:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության էությունն այն արտադրանքի կամ ծառայության առաջարկն է, որը կապույտ կստեղծի ձեզ համար:
օվկիանոս

Մի մրցիր

«Ռազմավարություն ...» -ի էությունը դադարեցնել մրցակցությունն այլ ընկերությունների հետ, այսինքն ՝ խաղալ իրենց կանոններով: Դադարեցրեք
փորձեք անել այն, ինչ անում են, բայց ավելի էժան, արագ կամ ավելի լավ: Ուղղակի մի արա դա:

Բուռն մրցակցության փոխարեն, Վիչանն ու Մայբորգն առաջարկում են փոխել խաղի կանոնները և ստեղծել նոր շուկաներ `կապույտ
օվկիանոսներ, որոնցում դեռ ոչ ոք չկա: Եվ նախ եղեք այնտեղ:

Համակարգիչը համարվեց գրասենյակային գործիք: Apple- ը հնարեց, որ համակարգիչը
պետք է լինի տնային և անձնական:

Մի փոքր ընտանեկան հացաբուլկեղեն հաց էր պատրաստում ամբողջ տարածքի համար: Բայց այստեղ տարածքում
բացեց շղթայական սուպերմարկետ, որը սկսեց գործարանից հաց բերել: Հացաբուլկեղենը սկսեց թարմ թխել
buns ռեստորանների համար:

Ընկերությունն օգնեց բնակարանների միջև տեղաշարժին, բայց տեսավ, որ դրանք շատ են
այլ ֆիրմաներ նույնն են անում: Մենք սկսեցինք օգնել գրասենյակների միջև տեղաշարժին, հաջողակ դարձանք:

Կապույտ օվկիանոսները ստեղծվում են ամբողջ ժամանակ, չնայած ոչ ոք նրանց մասին չի մտածում այս ձևով: Բայց ամեն անգամ
հեղափոխական ապրանքը հասնում է շուկա `բարի գալուստ դեպի կապույտ օվկիանոս:

28 հունվարի 2010. Սթիվ Jobsոբսը ներկայացնում է առաջին iPad- ը, որը վաճառվում է կարգախոսի ներքո
«Հեղափոխական սարք»: Չնայած այն հանգամանքին, որ պլանշետային համակարգիչները գոյություն ունեին մինչ «iPad» - ը, մասնավորապես
Apple- ը պլանշետային համակարգչի գաղափարը վերածեց առևտրիապես հաջողված արտադրանքի: Աղբյուր - LA Times.

Ինչպես ստեղծել կապույտ օվկիանոս

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը» գրքում չկա «Սարեք մեկ, արեք երկուսը» շարքից սադրիչ արտահայտություններ չկան: Գիրք
մանրակրկիտ, մանրամասն և վերապահումներով: Կփորձեմ ամփոփել կապույտ բացելու հիմնական մոտեցումները
օվկիանոսներ Ուցակը թերի է և բավականաչափ ճշգրիտ չէ, բայց ընդհանուր գաղափար է տալիս:

Կապույտ օվկիանոս ստեղծելու համար անհրաժեշտ է նոր պահանջարկ: Որտեղ ստանալ այն.

1. ՔՆՆԱՐԿԵԼ Գնորդի պորտֆելը

Կենտրոնացեք ոչ թե նրանց, ովքեր արդեն գտնվում են ձեր շուկայում, այլ նրանց վրա, ովքեր չեք անում: Մտածեք, թե ով
դեռ չի գնում ձեր իրը և ինչու:

Bloomberg- ի ֆինանսական նորություններից առաջ, ֆոնդային տվյալների և վերլուծությունների վերաբերյալ
մատակարարվում են տարբեր ընկերությունների կողմից: Եվ նրանք առաջնորդվում էին ոչ թե բորսաների կողմից, այլ իրենց CIO- ների կողմից,
ով որոշում կայացրեց համակարգիչներ և ծրագրեր գնելու մասին: Հետևաբար բորսայական առևտրականների համակարգերն իրականում են
արվել են ՏՏ մասնագետների համար և հաշվի են առնվել նրանց հետաքրքրությունները. որպեսզի նրանք հեշտությամբ բացահայտվեն, ստեղծվեն
և աջակցում էին:

Բլումբերգը ասաց. և համակարգ ստեղծեց ֆոնդային վաճառողների համար: Սա մեկն է
երկու էկրանով և հատուկ ծրագրերով առավել լեգենդար համակարգիչ: Այս համակարգիչները հոտ էին գալիս
բոլոր վերլուծությունները, ֆոնդային տվյալները և նորությունները, և այն հիմնականում ուղղված էր առևտրականներին,
ոչ նրանց տնօրենները:

Bloomberg տերմինալ ֆոնդային առևտրի համար: Աղբյուր - New York Times

Ավստրալացի գինեգործ Casella Wines- ը տեսնում է, թե ով չի խմում Ամերիկայում
գինի: Պարզվեց, որ գրեթե ամբողջ միջին և աշխատանքային դասը չի խմում այն, և սա հսկայական շուկա է: Ինչու
չխմել Քանի որ նրանք չեն կարող ընտրել, չեն հասկանում գինու համը և չեն տարբերակում այս բոլոր աշխարհագրական
նշանակումներ: Գինու շուկան չափազանց բարդ է միջին ամերիկացու համար: Նախկինում մրցում էին գինեգործները
մյուսն այն է, որ մարդկանց 90% -ի համար դա նշանակություն չունի:

Ավստրալացիները պատրաստեցին մի պարզ ժողովրդավարական գինի ՝ թարմ մրգերով
համը, աշխարհագրական խնդիրներ չկան ՝ քիչ ընտրությամբ: Այս գինին շատ հեշտ է ընտրել և նույնը
հեշտ է խմել: Դրանից վայելելու համար հարկավոր չէ սոմելիեր լինել: Մեկ տարի նոր
ավստրալական ապրանքանիշը դարձել է ԱՄՆ-ում ամենաարագ աճող գինու ապրանքանիշը: Անհավատալի
գերբնակեցված գինու շուկան:

Casella Wines- ի գաղտնիքը ոչ թե պայքարել նրանց համար, ովքեր արդեն գինի են խմում, այլ նրանց համար, ովքեր դեռ չեն խմում այն:

2. Վերանայեք շուկայի ստերեոտիպերը

Կապույտ օվկիանոսը հեշտ է տեղակայել, եթե ձեզ կաշկանդվում են դեպի շուկա:

Մենք արտադրում ենք թանկարժեք բարձրորակ շքեղ մեքենաներ: Դաս
«Լյուքս», այսինքն `բոլոր փոքր բաներով. Կաշվե ինտերիեր, տաքացվող ղեկ, լիցքավորիչ
հեռախոսային և պանորամային արևապաշտպանիչ: Ինչու չխախտել խաղի կանոնները և էժան մեքենա սարքել
այս բոլոր բաներով:

Ինքնաթիռի ճանապարհորդությունը մեծ ճանապարհորդություն է: Կարևոր է
ուղևորներն ամենուր հարմարավետ էին զգում ՝ օդանավակայանում և ինքնաթիռում: Լավ: Բայց ինչու
չվերթ կատարելը ավտոբուսի պես պարզ քայլ է: Ձեզ հարմարավետություն հարկավոր չէ, դուք պետք է արագորեն շտապեք
և պարզ, առանց փոխանցումների և սպասելու: Ամերիկյան Southwest ավիաընկերությունը թռիչքներ է կատարել
պարզ, արագ ստուգում, հանեց բոլոր շքեղ իրերը և իջեցրին գները: Եվ շատ բան արեց
ուղիղ թռիչքներ կատարեք Ամերիկայի փոքր օդանավակայաններ, որպեսզի ձեզ հարկավոր չէ տեղափոխել մեծ
տերմինալներ:

Սպորտային ընկերությունը Curves- ն անդրադարձավ ֆիթնես շուկայում տիրող իրավիճակին.
թանկ ֆիթնես կենտրոններ, սպա, սաունաներով ցնցուղներ, թանկարժեք պարապմունքների սարքավորումներ, առնվազն դասեր
մեկ ժամվա ընթացքում: Նման ֆիթնեսի գնալը մի ամբողջ գործ է: «Մենք կոտրում ենք ամեն ինչ», - ասաց Կուրսը: Պատրաստված է
փոքր էժան սրահներ, պարզ ցնցուղներ, վարժության մեքենաներ օգտագործելու ամենադյուրին
և եկավ շրջանային մարզման համակարգ, որպեսզի բոլորը ունենան բավարար տարածք և ժամանակ: Կես ժամ
աշխատել է, և դու շարունակու՞մ ես քո բիզնեսի մասին:

Մրցակցությունն ուժեղանում է այնտեղ, որտեղ մարդիկ մտածում են նույն պայմաններով: Ֆիթնես ակումբը բացվեց
սպա և հյութի բար: Հարևանը նայեց նրան և բացեց երկու սպա և ռեստորան
առողջ ուտում: Երրորդը բացեց այս ամենը գումարած հավելյալ խանութ: Բոլորը նայում են միմյանց
և ոչ ոք չի նայում սպառողին: Սա կարմիր օվկիանոսի ուղին է:

3. ՏԵՍԱԿ ՀԱՐԱԿԻ ԱՊՐԱՆՔՆԵՐ

Հետևեք ձեր արտադրանքի և ծառայության օգտագործման ամբողջ շղթային: Ինչ ապրանքներով են նրանք հաճախ
գնել Որո՞նք են խնդիրները: Ինչպե՞ս լուծել դրանք: Նայեք ինչից այն կողմ
ավանդաբար համարվել է ձեր արտադրանքը: Նայեք դա գնորդի տեսանկյունից:

Թիթեղները միշտ չէին հագեցած մասշտաբի ֆիլտրով: Նրանք հորինվել են, երբ
տեսավ, որ մասշտաբը մտնում է գավաթը: Անհնար է տեսնել, եթե միայն մտածում ես
այն մասին, թե ինչ ձև և չափ պետք է լինի ձեր թեյնիկը:

Իկեան իրականում կահույքի սրահ է: Բայց դա վաճառում է ամեն ինչի համար
տանը `դանակներ, բաժակներ, էլեկտրական լամպ, փափուկ խաղալիքներ, հողաթափեր, ծաղիկներ և բխում
բամբուկ Որքա՞ն հետաքրքիր կլիներ Իկեայում, եթե միայն շարքեր լինեին
բազմոցներ

Ամերիկյան տրանսպորտի վարչությունը գնում է կանոնավոր ավտոբուսներ: Մրցակցություն,
իհարկե, շուկան հսկայական է. բոլորը ցանկանում են սպասարկել քաղաքային պայմանագրեր
և բյուջետային փողերի համար ավտոբուսներ մատակարարել: Գների կոշտ մրցակցություն կա:
Արտադրողները փորձում են իջեցնել մեկ ավտոբուսի գինը `մրցույթներ շահելու համար:

Բայց ավտոբուսից բացի, ծախսվում են բաժանմունքները
մարմնի հակակոռուպցիոն բուժման համար, հզոր շարժիչների պահպանման և վառելիքի համար:
Թանկ սպասարկումը ավտոբուսի շուկայում խնդիր է:

Ահա սկանդինավյան ընկերությունը, որն առաջարկում է
ավտոբուսներով ապակեպլաստե մարմնով: Այն երկարակյաց է, հեշտ է վերանորոգել, ենթակա չէ
կոռոզիայից դիմացկուն և թեթև, քան մետաղը: Ավելի թեթև մարմին `պակաս հզոր շարժիչներ: Փոքր
վառելիք Արդյունքում, ավտոբուսն ինքնին ավելի թանկ է, բայց այն սպասարկելը շատ ավելի էժան է:
Fiberglass- ի ավտոբուսները տիրում են Ամերիկային:

Ապրանքի սահմանից մի փոքր դուրս մնացած խնդրի ևս մեկ օրինակ.

Ամերիկացի մայրերն ու հայրիկները ցանկանում են կինոթատրոններ գնալ, բայց երեխաներ
շատ ֆիլմեր հետաքրքիր չեն դիտելու: Երեխային հետ թողնելու ոչ ոք չկա, այնպես որ ընտանիքները գնում են
միայն մանկական ֆիլմերի համար: Եթե \u200b\u200bերեխան ստիպված էր մեկին մեկնել, ծնողները կգնային
կինոնկարներում ավելի հաճախ: Լուծումը կինոթատրոնում խաղահրապարակ բացելն է, որտեղ անիմատորներ են
նստաշրջանների ընթացքում երեխաներին հոգ տանել:

Երբ արտադրողը միտումնավոր դուրս է գալիս իր արտադրանքի շրջանակից, նա ընկնում է
կապույտ օվկիանոսի մեջ:

4. ՓՈՓՈԽԵԼ Ապրանքի հուզական բաղադրիչը

Որոշ ապրանքներ վաճառվում են զգացմունքների և ծեսերի միջոցով `գեղեցկության սրահներ, թեյեր
արարողություններ, թանկ ռեստորաններ, թանկարժեք ժամացույցներ և բացառիկ հագուստ: Մեթոդներից մեկը
ստեղծել կապույտ օվկիանոս. կտրուկ փոխել, ավելացնել կամ հանել հուզական
արտադրանքի բաղադրիչը:

Գոյություն ուներ գեղեցկության սրահ. Կար արագ սնունդ, որտեղ
ճշգրիտ և ճշգրիտ կտրել 15 րոպեի ընթացքում: Սա «QuickBeauty» և «Chop-chop» է

Սուրճի խանութ կար, այն դարձավ տեղական ակումբ
տախտակի խաղերի նկատմամբ հետաքրքրություններով: Սա Starbucks- ն է:

Թանկարժեք էլիտար ժամացույցներ կային. Դրանք դարձան երիտասարդական պարզ ժամացույցներ:
Սա «Swatch» է:

Կապույտ օվկիանոսի հայտնաբերման տեխնոլոգիա

Քրեականորեն կրճատ ձևով ՝ տեխնոլոգիան նման է.

Հասկացեք շուկան. Ի՞նչ կանոններ է այն խաղում
և ինչու, որտե՞ղ է դրանում մեր տեղը:

Իրականացնել դաշտային հետազոտություն: Հասկացեք, թե ինչպես մարդիկ
օգտագործել ապրանքը կյանքում, ոչ թե մեր երազանքներում:

Կենտրոնացեք ոչ թե ինչպես, այլ ինչպես
«Ո՛չ, ոչ»: Ինչպե՞ս այն չի օգտագործվում: Ո՞վ չի օգտագործում Ինչու չօգտագործել: Ինչպիսի
Սրա հետ կապված խնդիրներ կան:

Մեծ նպատակ դարձրեք. Կատարեք դա նոր ձևով: Փոխանցել
այս նպատակը բոլորին է, ովքեր կմասնակցեն նախագծին:

Իրականացրեք նպատակը:

Հետագա ապառիկ մենք կենտրոնանալու ենք այս հինգերորդ կետի վրա: Գիրքը արժանի է
երկրորդ մոտեցում:

29.08.2018

Գիրքը լույս է տեսել ավելի քան 10 տարի առաջ, բայց, իմ կարծիքով, նորարարության ռազմավարության թեմայով ավելի լավ բան չի գրվել: Իհարկե, քննադատները կարող են ասել, որ հեղինակների գաղափարները նոր չեն, և գեղեցիկ վերնագիրը ապահովում է գրքի ժողովրդականությունը: Բայց այն, ինչ միանշանակ ճիշտ է, այն է, որ գիրքը օգնում է ամեն ինչ հստակ կազմակերպել և գործիքակազմ է տրամադրում նորարարական ռազմավարություն գտնելու համար:

«Մրցակցությունը հաղթահարելու միակ միջոցը` դադարեցնել հաղթելու փորձը »:

Առանց օվկիանոսի խորքերը մտնելու. Գրքի հեղինակները առաջարկում են բոլոր առկա շուկաները ներկայացնել երկու խոշոր օվկիանոսների տեսքով, որոնցում ձեռներեցները լողում և փող են վաստակում:

Սխեմատիկորեն.

Ակնհայտ է, որ ձեռներեցների ճնշող մեծամասնությունը բորբոքում է առաջին ջրամբարում `անողոք մրցակցություն, շահույթի մշտական \u200b\u200bհետապնդումը երբեմն ձեռք է բերում բծախնդրագույն գույն:

Երկրորդ օվկիանոսը շատ ավելի հանդարտ է. Այնտեղ կա խաղաղություն, շնորհք և, սկզբունքորեն, նույն փողը ... բայց ինչպես հասնել այնտեղ:

Այս հարցին պատասխանելու համար առաջարկվեց ռազմավարության կտավների մեթոդը, որը կարելի է հստակ նկարագրել հետևյալ օրինակով:

Պատկերացրեք 1940-ականները ՝ սկանդինավյան փոքր երկիր: Կահույքի գոյություն ունեցող շուկայում զարգացել է կարմրուկի օվկիանոսի բնորոշ օրինակ `առողջ մրցակցություն, բայց ընդհանուր առմամբ, ամբողջ տեսականին բավականին համազգեստ է: Նուրբ փայտից պատրաստված թանկարժեք կահույք, որը գեղեցիկ ներկայացված է քաղաքի կենտրոնական խանութներում: Կահույքը համարյա հավերժ է, ուստի այն նույնիսկ կծառայի թոռներին `ընտրեք, գնեք, ամեն ինչ փաթեթավորված և առաքվելու է:

Եթե \u200b\u200bմենք ամեն ինչ բաժանենք մի քանի պարամետրերի, ապա գործունեության պայթած տեսակետը կարող է ներկայացվել հետևյալ գծապատկերով.

Քանի որ մրցակցությունը ուժեղ էր այս իրավիճակում, ապա, ըստ երևույթին, դա տեղին էր տեղական գնորդների կարիքներին: Իհարկե, դուք կարող եք փորձել ձեր ձեռքը սովորական տորթ ուտելիս, բայց կան այլ տարբերակներ: Եթե \u200b\u200b«կետերը» տեղադրեք հակառակ ուղղությամբ, ապա ստանում եք շուկայի առանձին հատված:

That'sիշտ է. Կասկածելի նյութերից պատրաստված էժան և ոչ շատ ամուր կահույք, որոնք վաճառվում են քաղաքի ծայրամասերում գտնվող խանութներում, ապամոնտաժված տեսքով և չեն հանձնվում գնորդին (գոնե չի առաքվում անվճար):

Թվում է, թե ում է պետք այս ամենը:

Այնուամենայնիվ, այն անձի վիճակը, որը ժամանակին այցելել էր պայծառ մտքով, ներկայումս կազմում է մոտ 23 միլիարդ դոլար, սա Ինգվար Կամպրադն է և նա իրավամբ համարվում է աշխարհի ամենահարուստ մարդկանցից մեկը: Ինչ է կոչվում նրա ընկերությունը, երևի արդեն կռահել եք: Սա IKEA- ն է:

Ինչպես ստեղծել կապույտ օվկիանոս

Կապույտ օվկիանոս ստեղծելը ամենևին էլ չի պահանջում նոր արդյունաբերություն բացել, քանի որ ամենից հաճախ ընկերությունները ստեղծում են կապույտ օվկիանոսներ կարմրավունների մեջ ՝ առաջ մղելով առկա արդյունաբերության սահմանները այնպես, ինչպես անում էին Cirque du Soleil- ը կամ The Body Shop- ը:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմքում ընկած է արժեքային նորարարությունը: Արժեքի նորամուծությունը մրցակցային առավելություն չէ, բայց մի բան, որը մրցակցությունն ուղղակի ավելորդ է դարձնում ՝ ընկերության կողմից հիմնովին նոր մակարդակի հասնելու պատճառով:

Ի տարբերություն դասական մրցակցային մոտեցման, արժեքային նորարարության ռազմավարությունը չի պահանջում ընտրություն ցածր գնի և բարձր արժեքի միջև: Այս ռազմավարությունը թույլ է տալիս միաժամանակ ցածր արժեքով ստեղծել բարձր արժեք:

Կապույտ օվկիանոսների ստեղծման սկզբունքներ

Կապույտ օվկիանոսներ ստեղծելու համար պահանջվում է վեց սկզբունք:

Սկզբունք 1. գոյություն ունեցող շուկայի սահմանների վերասահմանում

Այն կարող է իրականացվել մի քանի եղանակով.

1. Ուշադրություն դարձրեք այլընտրանքային արդյունաբերություններին:

Այլընտրանքային արդյունաբերության օրինակներ են ռեստորաններն ու կինոթատրոնը: Սրանք տարբեր արդյունաբերություններ են, բայց հաճախորդի համար հաճելի ժամանցի առումով դրանք այլընտրանք են:

Համապատասխան այլընտրանք գտնելու բանալին `տեսնել և հասկանալ այն գործոնները, որոնք գնորդներին ընտրության են ենթարկում այլընտրանքային արդյունաբերությունների միջև:

2. Երկրորդ ճանապարհը հաշվի առնել, այսպես կոչված, ռազմավարական խմբերը `ընկերությունները և արդյունաբերությունները, որոնք ունեն նման ռազմավարություններ:

Օրինակ ՝ ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ կա շքեղ մեքենաների ռազմավարական խումբ և էժանագին ռազմավարական խումբ: Մրցակցությունն այս խմբերի շրջանակներում է. Շքեղ և էժան մեքենաներ մրցում են միայն իրենց համապատասխան կատեգորիաների ընկերությունների միջև:

Նման միջավայրում կապույտ օվկիանոս ստեղծելու բանալին `պարզել, թե ինչպես են հաճախորդները առաջնորդվում որոշակի խմբի միջև ընտրություն կատարելիս:

3. Երրորդ ճանապարհը հաճախորդների ցանցին ուշադրություն դարձնելն է: Որոշ արդյունաբերություններում ընկերությունները թիրախավորում են հաճախորդների որոշակի հատվածներ. Ոմանք կենտրոնացած են խոշոր վաճառքների վրա, իսկ ոմանք էլ ՝ անհատական \u200b\u200bվաճառքների վրա: Հաճախ, գնորդն ու օգտագործողը տարբեր անձինք են, ինչը հնարավորություն է տալիս թիրախավորել այն գնորդների խմբին, որոնց հետ մրցակցողները չեն աշխատում: Օրինակ ՝ դանիական ինսուլինի արտադրող Novo Nordisk- ը, շնորհիվ իր NovoPen (ինսուլինի գրիչ) արտադրանքի, կարողացավ աշխատել ուղղակիորեն դիաբետիկների հետ ՝ շրջանցելով բժիշկների միջոցով արտադրանքը վաճառելու սովորական սխեման:

4. Չորրորդ ճանապարհը `հաշվի առնել լրացուցիչ ապրանքներ կամ ծառայություններ ներմուծելու հնարավորությունը: Օրինակ ՝ «Սահմաններ» և «Barnes & Noble» խոշոր գրախանութները ավելի հաճելի են դարձնում գնումները ՝ իրենց սենյակները բազմոցներով և բազկաթոռներով սարքավորելով և սրճարաններ բացելով:

5. Հինգերորդ ձևը հաճախորդների համար ապրանքի ֆունկցիոնալ և հուզական գրավչությունը վերլուծելն է: Այստեղ կապույտ օվկիանոս ստեղծելու հնարավորությունը ծագում է մրցակցության սովորական ուղիները խաթարելով, որոնք վերաբերում են կամ գին և գործառույթ (ֆունկցիոնալ գրավչություն) կամ գնորդի զգացմունքներն ու զգացմունքները (հուզական գրավչություն):

Հնարավոր է երկնագույն օվկիանոս ստեղծել `հուզական բաղադրիչ ավելացնելով ֆունկցիոնալ ուղղվածություն ունեցող մոդելի վրա, կամ հակառակը, և դրանով իսկ մղելով շուկայի սահմանները և խթանելով նոր պահանջարկը:

6. Վեցերորդ և ամենադժվար ճանապարհը փորձելն է նայել ապագային: Դրա էությունը ոչ թե պարզապես կանխատեսելն ու հետագա փոփոխություններին հարմարվելն է, այլ վերլուծել, թե ինչպես է ներկայիս նոր միտումը ապագայում փոխելու շուկան և ինչպես դա կարող է ազդել ընկերության բիզնեսի մոդելի և հաճախորդներին առաջարկի արժեքի վրա:

Սկզբունք 2. Կենտրոնանալ մեծ պատկերի վրա, այլ ոչ թե թվերի վրա

Դա հեշտ չէ անել, քանի որ ընկերությունների մեծ մասի ռազմավարությունը կառուցելու ռազմավարությունը խիստ կապված է գործող շուկաների կարմիր օվկիանոսների հետ:

Որպեսզի ընտրված ռազմավարությունը ունենա աճի ներուժ, այն պետք է համապատասխանի երեք պարամետր.

1) ռազմավարությունը պետք է կենտրոնանա արդյունաբերության հատուկ գործոնի վրա և չփախցվի ամեն ինչի վրա.

2) ռազմավարությունը պետք է տարբերվի մրցակիցների ռազմավարությունից, և, համապատասխանաբար, ընկերության արժեքի կորը չպետք է համընկնի մրցակիցների արժեքների կորերի հետ.

3) ռազմավարությունը կարող է արտահայտվել հստակ և գրավիչ կարգախոսի տեսքով:

Սկզբունք 3. Դուրս գալով գործող պահանջարկից

Ընկերությունների մեծ մասը կենտրոնանում է ավանդաբար ձևավորված հաճախորդի կարիքների բավարարման վրա: Այնուամենայնիվ, ինչպես նշում են հեղինակները, նման ռազմավարությունն ի վերջո հանգեցնում է շուկայի ավելի խոր մասնաբաժնի, ինչը, բնականաբար, դանդաղեցնում է բիզնեսի աճը:

Հետևաբար, կապույտ օվկիանոս ստեղծելու նպատակ ունեցող ընկերության համար իմաստ ունի ուշադրություն դարձնել արդյունաբերության ոչ հաճախորդներին: Եվ փոխարենը ձգտելու բավարարել առկա հաճախորդների բոլոր հնարավոր կարիքները, անհրաժեշտ է գտնել մի ընդհանուր բան, որը կարող է գնահատել նրանց կողմից, ովքեր ներկայումս արդյունաբերության հաճախորդ չեն: Այսպիսով, Cirque du Soleil- ը անցավ երեխաներից `կրկեսների սովորական հաճախորդներ վճարելով մեծերին, իսկ Cassella Wines- ը սկսեց գինի վաճառել նրանց, ովքեր նախկինում չէին խմել այն:

Սկզբունք 4. Ռազմավարական ճիշտ հաջորդականություն

Այս սկզբունքի էությունն այն է, որ փորձարկվի կապույտ օվկիանոսի գաղափարի առևտրային կենսունակությունը և որոշեք `ձեր առաջարկը ոչ միայն նորամուծություն է, այլև արժեքի նորամուծություն հաճախորդի համար:

Այս գործընթացը կառուցելու համար հեղինակները առաջարկում են ինքներս մեզ տալ չորս հարց, որպեսզի.

1. Արդյո՞ք հաճախորդի համար բացառիկ արժեք ունի ձեր առաջարկը:

2. Ձեր սահմանած գինը հարմար է գնորդների մեծ մասի համար:

3. Արդյո՞ք ծախսերը թույլ են տալիս ձեզ շահույթ բերել:

4. Որո՞նք են ձեր առաջարկության իրականացման խոչընդոտները: Հնարավո՞ր է դրանք նախապես մտածել

Կապույտ օվկիանոսի հաջող ռազմավարությունը ենթադրում է դրական պատասխաններ բոլոր չորս հարցերի:

Սկզբունք 5. Կազմակերպչական հակասությունները հաղթահարելը

Strategyանկացած ռազմավարության կիրառումն ունի զգալի մարտահրավերներ, իսկ կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը նույնիսկ ավելի դժվար է, քանի որ այն ներառում է փոխակերպման մեր մոտեցման փոփոխություն: Բնականաբար, նման դեպքերում ընկերությունները, ի թիվս այլ բաների, ստիպված են ներքին դիմադրություն ցուցաբերել նորարարություններին:

1. Աշխատակիցների ներքին դիմադրություն, որոնք պետք է համոզված լինեն ռազմավարության ճիշտ փոփոխության մեջ:

Այս հակասությունը հաղթահարելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս օգտագործել «կենտրոնացված ղեկավարություն», ինչը թույլ է տալիս իրականացնել հիմնարար փոփոխությունների ավելի արագ և պակաս ծախսատար իրականացում: Նպատակային առաջնորդության էությունը մյուսներին նոր ռազմավարություն ընդունելու դրդելու ունակությունն է ՝ ոչ թե ժամանակացույցի, պլանների, համարների և վերացական կատեգորիաների և զանգերի միջոցով, այլ իրենց սեփական փորձի միջոցով:

2. Սահմանափակ ռեսուրսներ: Սա վերաբերում է այն տարածված համոզմունքին, որ հիմնական փոփոխությունները թանկ են:

Միայն սահմանափակ ռեսուրսներով ընկերության ռազմավարությունը փոխելու համար անհրաժեշտ է կենտրոնանալ արդեն իսկ առկա ռեսուրսների վրա և դրանք ուղղել այսպես կոչված թեժ կետերին. Գործունեության այն ոլորտները, որոնք ամենամեծ եկամտաբերությունն են բերում ամենացածր գնով (հակառակն են «սառը կետերը»):

3. Մոտիվացիա. Անհրաժեշտ է հիմնական աշխատակիցներին դրդել գործողությունների, որոնք նպաստում են ռազմավարության իրականացմանը:

Մոտիվացիայի խնդիրը հաղթահարելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս կենտրոնանալ երեք խնդիրների վրա.

Նախ ՝ գտնել այն ընկերությունների աշխատակիցների մեջ, ովքեր ծնվել են առաջնորդներ, որոնք հարգանք և հեղինակություն են վայելում:

Երրորդ, որպեսզի առաջադրանքներն ավելի կատարելի լինեն, բարդ խնդիրները պետք է բաժանվեն փոքրերի:

4. Քաղաքական ինտրիգներ. Կա ընդդիմություն նրանցից, որոնց շահերը ազդում են վերափոխումների վրա: «Ինտրիգների հետ գործ ունենալու հիմնական սկզբունքը միայն նրանց դեմ պայքարելը չէ»:

Այս լուրջ խոչընդոտը հաղթահարելու համար հարկավոր է նախապես.

Օգնեք փնտրել նրանց, ովքեր շահում են ռազմավարության փոփոխությունից.

Չեզոքացնել և մեկուսացնել դրանից առավելագույնը կորցնողներին.

Ստորագրեք փորձառու անձնակազմի աջակցությունը, ովքեր հմտություն ունեն քաղաքական ինտրիգների մեջ:

Սկզբունք 6. Իրականացման գործընթացն ընդգրկելով ռազմավարության մեջ

Առանց ընկերության աշխատակիցների աջակցության, ցանկացած ռազմավարություն, որքան էլ որ լավ լինի, դատապարտված է ձախողման: Հետևաբար անհրաժեշտ է հաղթահարել ընկերության աշխատակիցների հնարավոր անվստահությունը: Դրական և բացասական մոտիվացիայի ստանդարտ մեթոդներն այս դեպքում չեն գործի: Հեղինակների առաջարկած այլընտրանքը «արդար գործընթաց» է:

Դրա էությունն այն է, որ աշխատակիցներին իրենց կողմը ներգրավելն է նույնիսկ նոր ռազմավարության ստեղծման փուլում `երեք« Ե »սկզբունքով պայմանավորված.

Ներգրավվածություն. Նշանակում է, որ աշխատակիցները ներգրավված են ռազմավարական որոշումներ կայացնելու մեջ.

Բացատրություն. Նշանակում է, որ ընկերության բոլոր շահագրգիռ աշխատակիցները պետք է հասկանան նոր ռազմավարության իրականացման պատճառները.

Ակնկալիքների հստակություն (ակնկալիք) նշանակում է, որ աշխատակիցները պետք է հստակ հասկանան իրենց նպատակները, պարտականությունները և պատասխանատվությունը դրանց իրականացման համար, որոնք ծագում են նոր ռազմավարության իրականացման հետ:

Կապույտ օվկիանոսի կյանքի ցիկլը

Իհարկե, մրցակիցներն ու իմիտատորները քնած չեն, և դուք պետք է պատրաստ լինեք դրանց արտաքին տեսքին, և այն փաստի համար, որ կապույտ օվկիանոսը վաղ թե ուշ կդառնա բծախնդրություն:

Այս գործընթացը չնկատելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս պարբերաբար հետևել արժեքի կորերին: Եթե \u200b\u200bձեր կորը սկսում է միավորվել ձեր մրցակիցների կորերի հետ, ապա դա նշան է, որ ձեր կատարողականը նվազում է, և ժամանակն է փնտրել շուկայի նոր տարածքներ ստեղծելու եղանակներ:

Միշտ պետք է հիշել, որ կապույտ օվկիանոսի որոնումը ոչ թե մեկանգամյա գործընթաց է, այլ դինամիկ:

Մոդելավորում MBA ծրագրի IBDA RANEPA- ի վրա
Ռուսաստանում առաջին և միակ MBA ծրագիրը, որն իր մեջ ներառում է INSEAD- ի մասնագետների կողմից ստեղծված «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» սիմուլյացիոն համակարգչային խաղ ՝ զարգացնելու և կիրառելու ոչ ստանդարտ իրավիճակներում ոչ ստույգ կառավարչական որոշումներ կայացնելու հմտությունները և ստանդարտացվել ոչ միայն Հարվարդի բիզնես դպրոցում:

• Ո՞րն է կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության էությունը:
• Որո՞նք են ռազմավարության հիմնական սկզբունքները:
• Ինչպե՞ս ճիշտ իրականացնել:
• Ի՞նչ է տալիս կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության իրականացումը:
• Ինչ ընկերություններն արդեն ստեղծել են կապույտ օվկիանոսներ:

«Գլխավոր տնօրենը» պատմում է, թե ինչ խորհուրդ է տալիս ձեռներեցներին և ընկերության ղեկավարները տրված են XXI դարի մասին ամենատարածված բիզնես գրքերից մեկի հեղինակների կողմից կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը.

Ո՞րն է կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության էությունը

Կիմ Չանի և Ռենե Մաուբորգի կողմից Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը վերջին տարիներին բիզնեսի լավագույն բեսթսելլերներից մեկն է: Տեքստի հրապարակմանը նախորդել է 150-ի տասնհինգ տարվա ուսումնասիրությունը ընկերության ռազմավարությունները վերջին 120 տարվա ընթացքում տնտեսության 30 ոլորտներում:

Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ ամեն տարի տարբեր շուկաներում և տարբեր արդյունաբերություններում մրցակցությունը դառնում է ավելի ինտենսիվ և բուռն: Արդյունքում, մարգինալ շուկաները սկսեցին կոչվել «կարմիր օվկիանոս»:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հեղինակները վստահ են, որ բարձր եկամտաբերությունն ու արագ աճը ցույց են տալիս այն ընկերությունները, որոնք ի վիճակի են նոր բանի հասնել ՝ պահանջարկ ստեղծելով նոր շուկայում, այսինքն ՝ «կապույտ օվկիանոսում»: Կապույտ օվկիանոսները ներառում են այն բոլոր արդյունաբերությունները, որոնք այսօր գոյություն չունեն: Այստեղ պետք չէ կոշտ պայքարել մրցակցային պայքար... Միևնույն ժամանակ, կապույտ օվկիանոսների հայտնաբերողներին սպառնալիք չի սպառնում մրցակցությունից, և նրանք կարող են շարունակել զարգանալ սեփական ստեղծագործական գաղափարների հաշվին:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը հիմնված է «արժեքային նորարարության» հայեցակարգի վրա: Ըստ այս մոտեցման ՝ կույր վարակվածություն նորամուծություններմիայնակ չի կարողանա արդյունավետ զարգացնել ընկերության զարգացումը: Նորարարությունը պետք է անբաժան լինի այն նոր արժեքից, որը ստեղծում է նոր արտադրանքը սպառողների համար: Միևնույն ժամանակ, առանց նորարարության արժեքները փակում են ապրանքանիշի տարբերակման դուռը:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմնական սկզբունքները

Հեղինակները պնդում են, որ չկան ընկերություններ, որոնք միշտ հաջողակ կլինեն: Այնուամենայնիվ, այն ռազմավարությունները, որոնք տարբեր ժամանակներում հանգեցնում էին «կապույտ օվկիանոսների» ստեղծմանը և շահութաբերության բարձրացում ընկերությունները զգալիորեն նման են միմյանց: Միայն այդ կազմակերպությունները կարողացան հասնել իրական հաջողությունների, որոնք իրենց աշխատանքներում կատարել են արժեքային նորարարության ռազմավարություն ՝ հավասար շեշտադրմամբ և նորարարության, և արժեքի վրա:

Որո՞նք են կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հիմնական սկզբունքները: Մենք կհասկանանք հետագա տեքստում:

Շուկայի սահմանների վերակառուցում

Առաջին սկզբունքը, որի վրա հիմնված է կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը, շուկայի սահմանների վերակառուցումն է: Ընկերությունը պետք է գտնի ուժ ՝ «կարմրավուն օվկիանոսի» սահմաններից այն կողմ անցնելու և նոր արդյունաբերություն ստեղծելու համար: Միևնույն ժամանակ, գրքի հեղինակները նշում են շուկայի վերակառուցման 6 եղանակներ.

• Այլընտրանքային արդյունաբերությունների ուսումնասիրություն:
• Արդյունաբերության ռազմավարական խմբերի ուսումնասիրություն:
• Գնման շղթայի վերլուծություն:
• Լրացուցիչ ծառայությունների և ապրանքների ուսումնասիրություն:
• Սպառողի համար արտադրանքի ֆունկցիոնալ և հուզական գրավչության վերլուծություն:
• Շուկայի զարգացման ընթացիկ միտումների և կանխատեսումների ուսումնասիրություն:

Ինչպե՞ս գտնել շուկայի նոր հեռանկարային նիշեր

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը ձեր բիզնեսում կիրառելու համար նախ պետք է գտնել շուկայի թափուր տեղ: Այս գործընթացը բավականին բարդ է, ուստի Գլխավոր տնօրենի խմբագրական խորհուրդը ձեզ համար պատրաստել է մանրամասն ալգորիթմ ՝ խոստումնալից ուղղություններ գտնելու համար:

Կենտրոնանալով մեծ պատկերի վրա, այլ ոչ թե թվերի

Այս սկզբունքին համապատասխանելը ընկերություններին թույլ է տալիս զգալիորեն նվազեցնել դրա հետ կապված ռիսկերը պլանավորում... Այս մոտեցումը ռազմավարական պլանավորման առկա մեթոդների այլընտրանք է: Դրա համաձայն ՝ ընկերությունը նախևառաջ պետք է մշակի ռազմավարական ուրվագիծ, որը կօգնի ավելի լավ հասկանալ կազմակերպության նպատակները և կապեր հաստատել աշխատակիցների հետ: Միևնույն ժամանակ, ռազմավարական կտավի ստեղծումը, ըստ գրքի, պետք է բաղկացած լինի 4 փուլից.

• Տեսողական արթնացում:
• Տեսողական հետախուզում:
• Ռազմավարությունների տեսողական արդարություն:

Անցնելով առկա պահանջարկից

Այս սկզբունքը թույլ կտա ընկերություններին ընդլայնել ստեղծված կապույտ օվկիանոսի չափը: Պետք է հրաժարվեն ռազմավարության արդյունավետությունը էականորեն նվազեցնող երկու ավանդական ռազմավարական փորձեր.

Strategicիշտ ռազմավարական հաջորդականության պահպանում

Այս սկզբունքն ամփոփում է շուկայի սահմանները վերակառուցելու, ռազմավարական կտավ մշակելու և մեթոդներ ընտրելու մեթոդների ուսումնասիրությունը: հաճախորդների ներգրավում... Այս քայլերը անցնելուց հետո դուք պետք է սկսեք ստեղծել արդյունավետ բիզնեսի մոդել:

Կապույտ օվկիանոսի բիզնեսի մոդելը պետք է հիմնված լինի ճիշտ ռազմավարական հաջորդականության վրա, որն արտահայտված է այնպիսի արտադրանքներով, ինչպիսիք են ապրանքների օգտակարությունը, գինը, արժեքը և իրականացումը:

Ինչպես ճիշտ իրականացնել երկնագույն օվկիանոսի ռազմավարությունը

Քիմ Չանի և Ռենե Մաուբորգի գրածով ՝ «Կապույտ օվկիանոս» ռազմավարությունը սահմանում է ռազմավարության իրականացման սեփական սկզբունքները: Որպեսզի հնարավորությունը որքան հնարավոր է արդյունավետ լինի ռազմավարությունը կյանքի կոչելու համար պետք է պահպանեք 2 սկզբունք, որոնք մենք կքննարկենք ստորև:

Կազմակերպչական խոչընդոտների հաղթահարում

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության իրականացման 3 խոչընդոտ կա.

• Աշխատակիցների մեծ մասը դեմ է փոփոխություններին:
• Ընկերությունն ունի սահմանափակ ռեսուրսներ:
• Աշխատակիցները չեն ցանկանում փոխել իրենց աշխատելու եղանակը:

Այս խոչընդոտները հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է օգտագործել «կետի ակտիվացում» մեթոդը: Առաջնորդպետք է կենտրոնանա այն հիմնական մարդկանց և գործունեության վրա, որոնց վրա կախված է ամբողջ ընկերության զարգացումը: Այս խնդրի լուծման եղանակներից մեկը կարող է լինել «կարծիքի առաջնորդներին» դիմելը:

Հեղինակները ընկերության ղեկավարներին խորհուրդ են տալիս աշխատակիցներին ստիպել հասկանալ ռազմավարության փոփոխման անհրաժեշտությունը, ստիպել նրանց շփվել դժգոհ հաճախորդների հետ: Խուսափեք պարտադիր հրամաններ տալուց: Ռազմավարության քննարկումը դարձնել թափանցիկ և բաց բոլոր կողմերի համար: Փորձեք բաժանել ընդհանուր նպատակը փոքր առաջադրանքների, ապա աշխատակիցների համար ավելի հեշտ կլինի հաղթահարել դրանք:

Ռազմավարությանը նվիրվածության ամրապնդում

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության իրականացումը պետք է մշակվի բաց քննարկման միջոցով: Այս կերպ աշխատակիցները կարող են համոզվել, որ դրա իրականացումը կատարվում է ազնիվ և թափանցիկ:

Ի՞նչ է տալիս կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության իրականացումը

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության հեղինակների կողմից կատարված ուսումնասիրությունների արդյունքում պարզվել է, որ նոր արտադրանքը ծագում է ժամանակի միայն 14% -ը, ինչը կազմում է ընդհանուր 61% -ը ընկերության շահույթ... Սա նշանակում է, որ կազմակերպությունները, որոնք հավատարիմ են կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության սկզբունքներին, ունեն հաջողության զգալիորեն ավելի լավ հնարավորություն:

Ընկերությունները, որոնք առաջացնում են նոր պահանջարկ, պետք է փնտրեն տարբերակիչ և ցածր ծախսեր: Այնուհետև նոր ապրանքի գինը մատչելի կդառնա գնորդների համար: Ժամանակի ընթացքում մասսայական տնտեսությունները կսկսեն գործել, և ծախսերն էլ ավելի կընկնեն:

Ընկերությունները, ովքեր ընտրել են կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը դրանց զարգացման համար, կարող են ծածկել արդյունաբերության մեջ առկա բոլոր պահանջարկը: Արդյունքում ՝ ուժեղ ապրանքանիշի իմիտացիան անբարենպաստ է դառնում մրցակիցների համար:

Երբ մրցակցություննոր շուկան կսկսի աճել, գտնել նորարարության նոր եղանակներ: Անցեք ռազմավարության բնօրինակ կտավից և ստեղծեք նոր կապույտ օվկիանոսներ:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն ունեցող խոշոր ընկերությունների օրինակներ

Կապույտ օվկիանոսի ստեղծման ամենատարածված օրինակը, որի մասին նշում են «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը» գրքի հեղինակները ՝ Cirque du Soleil- ն է: 1984-ին Կանադայում հիմնադրված կրկեսի կառավարումը ընտրել է սկզբունքորեն նոր բիզնես մոդելը, որը տարբերվում է կրկեսային ավանդական շոուների մոտեցումներից: Կրկեսի ստեղծողները համոզվեցին, որ Կանադայում այս տեսակի զվարճանքի ժողովրդականությունը սկսեց թուլանալ: Երեխաները հետաքրքրված էին հեռուստատեսային ցուցադրություններով և տեսախաղերով:

Cirque du Soleil- ը կարողացավ հետ բերել կրկեսային ներկայացումների ժողովրդականությունը ՝ կենտրոնանալով մեծահասակների լսարանի վրա: Կրկեսի ղեկավարությունը իր ուշադրությունը սևեռեց թատրոնի և բալետի արվեստի երկրպագուների վրա: Արդյունքում ՝ կրկեսի և թատրոնի միջև սահմանը խարխուլացավ, և մեծահասակները սկսեցին որոշումներ ընդունել կրկես այցելելու վերաբերյալ: Միևնույն ժամանակ, Cirque du Soleil- ի տոմսի արժեքը չի գերազանցել թատրոնի տոմսի գինը, իսկ կրկեսը ինքնին կարողացել է կրճատել ծախսերը `հրաժարվելով կրկեսական ավանդական տարրերից: Այժմ Cirque du Soleil- ի տարեկան եկամուտը գերազանցում է 600 միլիոն դոլարը, իսկ կանադական ներկայացման ներկայացումները դիտում էին ավելի քան 150 միլիոն հեռուստադիտողներ աշխարհի ավելի քան 300 քաղաքներում:

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության ևս մեկ հայտնի օրինակ է Apple- ի iTunes երաժշտական \u200b\u200bծառայության պատմությունը: 2000-ականների սկզբին ամերիկյան ընկերությունը կարողացավ երաժշտական \u200b\u200bարդյունաբերության ոլորտում ստեղծել նոր շուկայական տարածք, որում այսօր էլ շարունակում է առաջնորդվել:

1990-ականների վերջին երաժշտական \u200b\u200bշուկան սկսեց ակտիվորեն պայքարել երաժշտական \u200b\u200bբովանդակության ապօրինի ներբեռնման դեմ: Apple- ին հաջողվել է օգտվել այս տենդենցից և օգտվողներին առաջարկել հետքերը ներբեռնելու օրինական, բայց պարզ և հարմար եղանակ: ITunes երաժշտական \u200b\u200bգրադարանը ունի հարմար և հասկանալի կառուցվածք, և առցանց օգտագործողները հնարավորություն ունեն ներբեռնել անհատական \u200b\u200bերգեր `ամբողջ CD- ն գնելու փոխարեն:

Այս աննախադեպ ռազմավարական որոշման արդյունքում, ինչպես նաև աշխարհի խոշորագույն երաժշտական \u200b\u200bընկերությունների հետ գործընկերության միջոցով Apple- ը կարողացել է ապահովել արդյունաբերության ոլորտում հեղինակային իրավունքի պաշտպանություն և բավարարել օգտագործողների կարիքները:

Քիմ Չանի և Ռենե Մաուբորնի «Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն» գրքի մասին

Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը բիզնես ռազմավարության գիրք է, որը լույս է տեսել 2005 թ. Առաջին իսկ հրատարակությունից ի վեր գիրքը թարգմանվել է 43 լեզուներով և վաճառվել է ավելի քան 3,5 միլիոն օրինակ: Կապույտ օվկիանոսյան ռազմավարությունը բեսթսելեր է դարձել Wall Street Journal- ի, BusinessWeek- ի և Amazon.com- ի կողմից: Միևնույն ժամանակ, 00-CEO-READ- ի ռեսուրսը այն անվանել է ամենաշատ վաճառվող գիրքը 2000-2010 թվականների տասնամյակում:

Պրոֆեսոր angանգ Քիմը ծառայել է որպես բազմազգ կորպորացիաների խորհրդատու և հոդվածներ է գրել առաջատար բիզնես հրատարակությունների համար և ստացել է բազմաթիվ խոշոր մրցանակների: Պրոֆեսոր Քիմն այժմ Եվրամիության անդամ է ՝ խորհրդատվական գործառույթներով:

Ռենե Մաուբորգն ֆրանսիական INSEAD ֆրանսիական դպրոցի առաջատար հետազոտողներից է, Համաշխարհային տնտեսական ֆորումի անդամ և մեծ թվով լրագրողական և գիտական \u200b\u200bաշխատությունների հեղինակ:

Կապույտ և կարմիր օվկիանոսների հնարավորությունների համեմատությունը ներկայացված է աղյուսակում.

Scarlet Ocean ռազմավարությունը	Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը
Պայքար գոյություն ունեցող շուկայի տարածքում:	Շուկայական նոր տարածքի ստեղծում:
Հաղթանակ մրցակիցների նկատմամբ:	Մրցակցությունից չվախենալու հնարավորություն:
Օգտագործելով առկա պահանջարկը:	Նոր պահանջարկի ձևավորում և ստացում:
Արժեքի և արժեքի միջև փոխանակում:	Արժեքի և արժեքի միջև եղած առևտրի խզումը:
Ընկերության գործունեության ամբողջ համակարգի կառուցումը, կախված ռազմավարական ընտրությունից, կենտրոնացած է տարբերակման կամ ցածր ծախսերի վրա:	Ընկերության գործունեության ամբողջ համակարգը կառուցելը `համաձայն տարբերակման միաժամանակ հասնելուն և ծախսերի իջեցմանը

Եզրակացություն

Եվրոպացի պրոֆեսորներ Չան Քիմի և Ռենե Մաուբորգի կողմից գրված գրքում, կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունն առաջին անգամ ներկայացվել է ավելի քան 10 տարի առաջ: Այնուամենայնիվ, բիզնեսի ռազմավարության մշակման այս մոտեցումը չի կորցնում իր արդիականությունը նույնիսկ այսօր, երբ համաշխարհային շուկաները գերակշռում են նույն տեսակի առաջարկներով, և սպառողները ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում ապրանքի յուրահատուկ բնութագրերին և արժեքներին:

«Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարությունը. Ինչպես ստեղծել ազատ շուկա և մրցակցություն դարձնել ոչ մեկը» գիրքը ( Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություն. Ինչպե՞ս ստեղծել անվերապահ շուկայական տարածք և մրցակցությունն անտեղի դարձնել)Չ.Քիմի և Ռենե Մաուբորգի կողմից վերջին տարիներին ամենակարևոր բիզնես հրապարակումներից մեկն է: Նա ստանձնում է խնդիր ՝ դառնալու ուղեցույց, թե ինչպես ստեղծել և զբաղեցնել շուկայի տարածքները մրցակցությունից զերծ, և բավականին հաջողությամբ է դիմագրավում այս գործին:

Հեղինակները Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության ինստիտուտի դասախոսներ են և INSEAD- ի համահեղինակներ ՝ օգտագործելով 150 հաջող ռազմավարություն, կիրառվել են ավելի քան 100 տարվա ընթացքում տնտեսության 30 ոլորտներում, ապացուցել, որ մրցակիցների հետ բաց դիմակայությունը իրական արդյունքի չի բերում:

Ընդհակառակը, կապույտ օվկիանոսների մրցակցությունից զերծ պահելը կապահովի բիզնեսի, հաճախորդների բազայի և աշխատուժի աճը, միաժամանակ պահանջարկի ստեղծում և մրցակցությունն անարդյունավետ: Գիրքը առաջարկում է մի շարք ուղեցույցներ և գործիքներ, որոնք կօգնեն ընկերություններին համակարգվածորեն օգտվել այդպիսի կապույտ օվկիանոսներից:

Կապույտ օվկիանոս հասկացություն

Որպես կապույտ օվկիանոսի ռազմավարության կիրառման օրինակելի օրինակ ՝ Մաուբորգն ու Քիմը վերցնում են կրկես du Soleil- ի փորձը: 1984-ին, երբ կրկեսը ստեղծվեց, այն կանգնեց մի շարք թվացյալ անհաղթահարելի խոչընդոտների: Կրկեսային բիզնեսը անկում է ապրել և շարունակում է մնալ անկում ՝ խորանալով զվարճանքի այնպիսի ձևերի ստվերի վրա, ինչպիսիք են հեռուստատեսությունը, սպորտային իրադարձությունները և կինոն:

Երեխաները, կրկեսային բիզնեսի թիրախային լսարանը, կախված էին 1980-ականների կեսերին վիդեո խաղերից, և կենդանիների իրավունքների պաշտպանները լրջորեն էին վերաբերվում ներկայացումներում կենդանիների օգտագործման էթիկայի խնդրին: Հատկանշական է, որ մեծ կրկեսային խաղացողներ, ինչպիսիք են Ringling Bros- ը և Barnum- ը և Bailey- ը, օգտագործում էին իրենց ստեղծած բիզնես-մոդելը ավելի քան մեկ դար առաջ:

Բայց ինչպե՞ս կարողացավ Դու Սոլիլը 10 տարվա ընթացքում 22 անգամ ավելացնել եկամուտների հոսքը նման անբարենպաստ միջավայրում: Պատասխանը կարող է լինել առաջին արտադրանքներից մեկի կարգախոսը. «Մենք նորից կրկես ենք կրկեսը»: Du Soleil- ը չփորձեց գումար վաստակել `մրցակցելով առկա շուկայում` հրապուրելով հեռուստադիտողներին Ringling Bros- ից: եւ ուրիշներ. Փոխարենը ՝ նա ստեղծեց շուկայի ազատ հատված, ինչը մրցակցային խնդիրն անառարկելի դարձրեց:

Այն գրավեց նոր հանդիսատես, ավանդաբար ոչ կրկեսային ներկայացումների հանդիսատեսներ `մեծահասակներ և կորպորատիվ հաճախորդներ, ովքեր նախընտրում էին թատրոնը, օպերան, բալետը, և, հետևաբար, պատրաստ էին վճարել շատ անգամ ավելին, քան սովորական կրկեսի տոմսերի արժեքը, որպեսզի ականատես լինեն աննախադեպ ներկայացման:

Ժամանակակից բիզնեսի «օվկիանոգրաֆիա»

Որպեսզի հասկանանք Du Soleil- ի նվաճման բնույթը, անհրաժեշտ է գիտակցել, որ բիզնեսի տիեզերքը բաղկացած է երկու անհամապատասխան տարածությունից, որոնց մասին կարելի է համարել «կարմիր» և «կապույտ» օվկիանոսներ:

Կարմիր օվկիանոսները ներկայացնում են այն բիզնեսի տեսակները, որոնք առկա են այսօր `ուսումնասիրվող շուկաները: Կարմիր օվկիանոսներում շուկայի սահմանները սահմանվում և ընդունվում են բոլոր մասնակիցների կողմից, մրցակցության կանոնները պարզ են:

Այստեղ ընկերությունները փորձում են գերազանցել մրցակիցներին `շուկայի մեծ մասնաբաժինը գրավելու համար: Քանի որ ավելի ու ավելի շատ խաղացողներ մուտք են գործում այս շուկա, եկամտաբերության և աճի հեռանկարները մռայլ են: Ապրանքը վերածվում է արտադրանքի, իսկ աճող մրցակցությունը «ջուրը գունավորում է արյան գույնով»:

Կապույտ օվկիանոսները տնտեսական գործողություններ են, որոնք դեռ գոյություն չունեն. Վատ ուսումնասիրված շուկաները, որոնք չեն խոնավացել մրցակցությունից: Կապույտ օվկիանոսներում պահանջարկը ստեղծվում է, այլ ոչ թե կռվում: Կան բազում հնարավորություններ աճի համար, որը շահավետ է և արագ:

Եզրակացության փոխարեն

Կապույտ օվկիանոսները ստեղծելու կամ հայտնաբերելու երկու եղանակ կա: Հազվագյուտ դեպքերում ընկերություններին հաջողվում է բացել բիզնեսի բոլորովին նոր տեսակներ, ինչպես դա արեց eBay- ը առցանց աճուրդների շուկայի հետ: Շատ դեպքերում կապույտ օվկիանոսը ստեղծվում է կարմիր օվկիանոսի ներսից, երբ ընկերություններին հաջողվում է փոխել առկա գործողությունների սահմանները: