Վաճառքի տարածաշրջանային ներկայացուցչի աշխատանքի նկարագրություն: Տարածաշրջանային ներկայացուցիչներ. Պարտականություններ և պահանջվող հմտություններ

ներկայացուցչական իշխանության կազմակերպման սկզբունքը, ըստ որի պատգամավորները ներկայացնում են ոչ թե ամբողջ ժողովուրդը, այլ պետության որոշ տարածքային մաս (սովորաբար ֆեդերացիայի սուբյեկտները): Ավելին, Ռ. ստեղծվում են կամ ուղղակիորեն բնակչության կողմից (ԱՄՆ. Բրազիլիա, Վենեսուելա), կամ նրանց անդամներին նշանակելով տարածքների (ԳԴՀ, ՌԴ) պետական \u200b\u200bմարմիններ: Ֆեդերացիաներում հանրապետական \u200b\u200bխորհրդարանի մարմինը, որպես կանոն, խորհրդարանի վերին պալատն է, իսկ ստորինը ՝ ազգային ներկայացուցչության մարմին:

Գերազանց սահմանում

Թերի սահմանում

ՏԱՐԱԱՇՐԱՆԱՅԻՆ ԳՐԱՍԵՆՅԱԿ

ներկայացուցչական իշխանության կազմակերպման սկզբունքը, ըստ որի ներկայացուցչական հաստատությունների պատգամավորները (անդամները) ներկայացնում են ոչ թե ամբողջ ժողովուրդը, այլ k.-l. պետության տարածքային մասեր (սովորաբար `ֆեդերացիայի սուբյեկտներ): Ավելին, Ռ. ստեղծվում են կամ նրանց տեղակալներին ուղղակիորեն ընտրելով համապատասխան տարածքի բնակչության կողմից (ԱՄՆ, Բրազիլիա, Վենեսուելա), կամ նրանց անդամներին նշանակելով տարածքների (ԳԴՀ, ՌԴ) պետական \u200b\u200bմարմինների կողմից: Ֆեդերացիաներում հանրապետական \u200b\u200bխորհրդարանի մարմինը, որպես կանոն, խորհրդարանի վերին պալատն է, իսկ ստորին պալատը ՝ ազգային ներկայացուցչության օրգան:

Ինչու են ՏՏ ընկերությունները ներկայացուցչություններ բացում մարզերում: Պատճառները կարող են տարբեր լինել ՝ շուկայավարում, «քաղաքական», տնտեսական: Ինչ-որ մեկը կարծում է, որ տարածաշրջանային մասնաճյուղի հիմնական խնդիրը պահեստի պահպանումն է `սարքավորումներով, ծախսվող նյութերով և պահեստամասերով: Ոմանք կենտրոնանում են ծառայության վրա, իսկ ոմանց համար ավելի կարևոր են տեխնիկական մասնագետներն ու աջակցությունը նախագծերին: Դե, ոմանց համար կարևոր է տարածաշրջանում ներկայության փաստը:

«Այս բոլոր նպատակները մեզ համար կարևոր են», - շեշտում է ESET Ռուսաստանում Գործընկերների հետ կապերի բաժնի տնօրենը Անտոն Կորոլյով... - Ես կավելացնեմ եւս մեկը ՝ ռազմավարական: Որպես ծառայություն ուղղված ընկերություն ՝ մեզ համար կարևոր է արագ արձագանքել նույնիսկ գործընկերների փոքր խնդրանքներին: Մարզային գրասենյակների թիմերը միշտ մոտ են և կապի մեջ են նրանց հետ, պատրաստ են հանդիպել և օգնել: Չնայած առցանց վաճառքի մասնաբաժնի ավելացմանը, մեր բիզնեսը սերտորեն կապված է անձնական հաղորդակցությունների հետ, նկատի ունեմ սեմինարներ, դասընթացներ, ընկերությունների ղեկավարների, ինչպես գործընկերների, այնպես էլ հաճախորդների հետ հանդիպումների պլանավորում: Մենք մեծ ուշադրություն ենք դարձնում անձնական շփմանը, և մինչ այժմ այն \u200b\u200bգործում է »:

Schneider Electric տարածաշրջանային գործընկեր մենեջեր Դմիտրի Ուսպենսկի կարծում է, որ մասնաճյուղերի առկայությունը շրջաններում վաճառքների անընդհատ լավ մակարդակի պատճառներից մեկն է: Դաշտային անձնակազմն աշխատում է հաճախորդների, գործընկերների, դիզայներների հետ, տրամադրում է դասընթացներ, օգնում է բնութագրերին, լուծում է վեճերը, օգնում է գործընկերներին և հաճախորդներին ծառայության աջակցությամբ, կազմակերպում և (կամ) մասնակցում շուկայավարման միջոցառումների: «Շատ հարցեր դժվար է լուծել կենտրոնական գրասենյակից, և դրանք հաճախ վերաբերում են համեմատաբար փոքր առաքումներին կամ նախագծերին», - պարզաբանում է Ուսպենսկին: - Դուք չեք կարող անտեսել անձնական գործոնը: Ոլորտի աշխատակիցները լավ գիտեն շուկայի բոլոր մասնակիցներին, ինչը օգնում է հարցումներն արագ մշակելուն և վեճերը լուծելուն »:

«Մեր ընկերությունը պահպանում է տարածաշրջանային գրասենյակները ՝ գործընկերներին մոտ լինելու և անձամբ ճանաչելու ոչ միայն այս ընկերությունների ղեկավարներին, այլ նաև յուրաքանչյուր վաճառողին», - ասում է «Xerox Russia» - ի գործընկեր գործառնությունների բաժնի տնօրենը: Անտոն Բորոդիխին... «Դա օգնում է մեզ հասնել շուկայավարման, տնտեսական և« քաղաքական »նպատակներին: Մեր տարածաշրջանային ներկայության շնորհիվ մենք խորհուրդ ենք տալիս և աջակցում գործընկերներին նախագծերի իրականացման և, ընդհանուր առմամբ, հաճախորդների հետ նրանց աշխատանքի մեջ »:

Համաձայն System Soft- ի գլխավոր գործադիր տնօրենի Մաքսիմ Տիկուրկին, տարածաշրջանային գրասենյակի հիմնական նպատակը «տնտեսության հարթության մեջ է. մենք բիզնեսի գործառույթների մի մասը տեղափոխում ենք մարզեր` ծախսերն օպտիմալացնելու համար, - ժամանակակից տեխնոլոգիաները և լավ գործարար գործընթացները թույլ են տալիս դա անել »: Բացի տնտեսական օգուտներից, ըստ Մաքսիմ Տիկուրկինի, ընկերությունն իրականացնում է նաև սոցիալական պատասխանատվության գործառույթ ՝ տեխնոլոգիական ոլորտում կազմելով տարածաշրջանային աշխատաշուկա:

Մարքեթինգի տնօրեն D-Link ԱՊՀ և Բալթիկա Սերգեյ Վասյուկ հավաստիացնում է նաև, որ ներկայացուցչության բացումը հիմնականում տնտեսական նպատակներ է հետապնդում: «Ստեղծված իրավիճակում ընկերության արտադրանքի և լուծումների առաջխաղացման խնդիրները հիմնականում ընկնում են տարածաշրջանային գրասենյակների վրա, որոնք կարող են տեղական համագործակցել ինտեգրատորների և հաճախորդների հետ` ծրագրի պատրաստման և իրականացման բոլոր փուլերում », - շեշտում է Վասյուկը:

Բայց ըստ Navicon- ի կադրերի գծով տնօրենի Դմիտրի Կոտով, «Տարածաշրջանային գրասենյակների ստեղծման տնտեսական պատճառները, զարմանալիորեն, աստիճանաբար մարում են»: «Աշխատանքի շուկան հավասարվում է. Այժմ աշխատավարձի մակարդակը Մոսկվայից և Սանկտ Պետերբուրգից դուրս որոշակիորեն ցածր է, բայց տարբերությունը դառնում է պակաս նկատելի: Կարծում եմ, դա կապված է այն բանի հետ, որ աշխատանքի հեռավոր ռեժիմը ավելի ու ավելի է տարածվում, և մարզերից դիմորդների համար այժմ հասանելի են ինչպես մոսկովյան ընկերությունների, այնպես էլ արտասահմանյան կորպորացիաների թափուր աշխատատեղեր: Կազանում և Ստավրոպոլում գտնվող մեր տարածաշրջանային գրասենյակները կարելի է ավելի շատ լուծումների մշակման կենտրոն համարել: Մենք ցանկանում էինք ստեղծել «կադրային դարբնոց». Տարածք, որտեղ ծրագրավորողները կարող էին ինքնազբաղվել: Արդեն այժմ մենք հավաքել ենք իրենց ոլորտի մասնագետների ուժեղ խումբ. Նրանց համար նշանակություն չունի, թե որ հաճախորդի հետ աշխատի `տեղական, թե դաշնային: Ավելին, աշխատակազմի շրջանառությունը նրանց մոտ ավելի ցածր ստացվեց, քան Մոսկվայում, ուստի մեզ համար ավելի հեշտ է այնտեղ զարգացնել մեր իրավասությունները », - ասում է Կոտովը:

«Տարածաշրջանում ներկայացուցչություններ բացելու հիմնական նպատակն է կազմակերպել հաճախորդների աջակցության« առաջին գիծը »մեր 1C` Էներգիայի արտադրանքի շարքի իրականացման գործում», - նշում է «Լավագույն խմբի» առևտրային տնօրենը: Julուլիա Պրոտալինսկայա.

Ըստ Remer արտադրական խմբի գործադիր տնօրենի Ալեքսանդրա Կիսելեւան, տարածաշրջանային գրասենյակները, ըստ էության, դարձել են ընկերության ցուցասրահներ: Հաճախորդների համար դժվար է ընտրել հուսալի արտադրող, հասկանալ ապրանքների բազմազանությունը և որոշում կայացնել գնել բարդ և թանկարժեք արդյունաբերական շենք ՝ առանց անձամբ համոզվելու դրա հատկությունների և որակի վրա: Ընկերության սարքավորումների ամբողջ տեսականին ներկայացված է տարածաշրջանային ցուցասրահներում, և աշխատակիցները ոչ միայն կտրամադրեն տեխնիկական աջակցություն, այլև կպատրաստեն առևտրային առաջարկներ, կսահմանեն արտադրանքի մատակարարման ալիքը: «Ներկայացուցչությունների ծախսերը նվազագույնի հասցնելու համար մենք նախագծին հրավիրեցինք հարակից արտադրողների (այս դեպքում ՝ մետաղական սկուտեղի)», - ասում է Ալեքսանդր Կիսելևը:

«Մարզերում մեր ներկայությունը փորձ է ավելի լավ հասկանալու շուկան և մեր տարածաշրջանային գործընկերների և նրանց հաճախորդների մտահոգությունները. Տարածաշրջանում տիրող իրավիճակը, ՏՏ ոլորտի առջև դրված առաջնահերթությունները, ինչպես են ապրում տեղական շուկայի դերակատարները, ինչպես կարող ենք օգնել, որպես դիստրիբյուտոր, այսօր կամ ապագայում, - շեշտում է Սիբիրի տարածաշրջանում և Axoft- ի Հեռավոր Արևելքում բիզնեսի զարգացման տնօրենը Ալեքսեյ Կակունին... - Եվ երբ մենք այդ առաջադրանքներով լավ աշխատանք ենք կատարում, դա արտացոլվում է տնտեսական ցուցանիշներում: Axoft- ի շրջանառության ավելի քան 40% -ը մարզերում է »:

Konica Minolta Business Solutions Ռուսաստան տարածաշրջանային զարգացման տնօրեն Ալեքսանդր Սուվորով հավաստիացնում է, որ տարածաշրջանային գրասենյակների հիմնական խնդիրն է «տարածաշրջանում փորձագիտական \u200b\u200bմակարդակի ապահովումը, որը կհամապատասխանի ընկերության որակի չափանիշներին»: «Մարզերում ներկայացուցչությունները օգնում են մեզ հասնել յուրաքանչյուր հաճախորդի ուղիղ եթերում և պատմել մեր հայեցակարգի, տպագրության նկատմամբ մոտեցման և փաստաթղթաշրջանառության մասին: Մեզ համար տարածաշրջանային գործընկեր ցանցը ավելին է, քան պարզապես վաճառքի տարածքի ընդլայնում. Մենք պատրաստում ենք գործընկերների, սերտիֆիկացնում, օգնում նրանց ապահովել հաճախորդների հետ աշխատանքի ստանդարտը, որն ընդունված է Konica Minolta- ում », - ասում է Ալեքսանդր Սուվորովը:

«Մենք պահպանել ենք մեր տարածաշրջանային կառուցվածքը, քանի որ այն գործում է», - ասում է OCS փոխնախագահը Գեորգի Կոզելեցկի... - Քանի որ դրա կարիքը ունեն ինչպես վաճառողները, այնպես էլ դիլերները, անգամ վերջնական հաճախորդները: Ոչ, ոչ, մենք վերջիններիս հետ դեռ չենք աշխատում, բայց նրանք բարձր են գնահատում տարածաշրջանում դիստրիբյուտորի կողմից լրացուցիչ ծառայություններ մատուցելու հնարավորությունը: Եվ եթե բանակցություններին մասնակցում է եռակի դաշինք, որը ներկայացնում են վաճառող, դիստրիբյուտոր և դիլերային ընկերություններ, մրցակիցների շանսերը արագորեն նվազում են:

Առաջնագծում

Արդյո՞ք նման ներկայացուցչությունները պետք է «վճարեն իրենց համար», միանշանակ հարց չէ: Մի կողմից, ամեն ինչ կախված է այն նպատակներից, որոնք ընկերությունները հետապնդում են մարզեր մուտք գործելիս: Մյուս կողմից, հիմնական «աստվածներից» մեկը, որին այսօր «աղոթում է» բիզնեսը, արդյունավետությունն է: Եվ փաստը, որ ճգնաժամի սկսվելուն պես շատ ընկերություններ (առաջին հերթին վաճառողներ) փակեցին իրենց գրասենյակները, դա, կարծես թե, հաստատում է դա:

Յուլիա Պրոտալինսկայան նշում է. «Տարածաշրջանային գրասենյակների վերադարձը դժվար հարց է: Վերջերս դրա շուրջ բուռն քննարկումներ են տեղի ունեցել: Կարծում եմ ՝ դրանք պետք է արդյունավետ օղակ լինեն ապրանքի կամ ծառայության մատակարարման շղթայում »:

«Ուղղակի վերադարձի հարցը միշտ կախված է ներկայացուցչություն ստեղծելու նպատակներից», - ասում է Մաքսիմ Տիկուրկինը: «Օրինակ ՝ շատ ընկերություններ տարածաշրջանային մասնաճյուղեր են բացում, որպեսզի հաճախորդների հետ մնան նույն ժամային գոտում և անհապաղ արձագանքեն նրանց պահանջներին: Այս դեպքում դժվար է հաշվարկել ուղղակի հատուցումը, բայց հեռավոր գրասենյակի արդյունավետությունը կարող է բարձր լինել: Sameիշտ նույն իրավիճակն է առաջանում, երբ ՏՏ ընկերությունը քաղաքական նպատակներով ներկայացուցչություն է ստեղծում, օրինակ ՝ տարածաշրջանում իր շահերի լոբբինգով զբաղվելու համար: Եթե \u200b\u200bներկայացուցչություն ստեղծվում է տնտեսական նկատառումներից ելնելով, ապա դրա վերադարձը պետք է վերահսկվի դինամիկ կերպով »:

Անտոն Կորոլյովի խոսքով ՝ իրավիճակները տարբեր են: «Մեր գրասենյակները արդյունք են տալիս, և սա կարևոր է: Մենք չենք հովանավորում սուբսիդավորված մարզերը, ներկայացուցչությունները բավականաչափ գումար են վաստակում իրենց տարածքում: Թերեւս ցանկացած վաճառող երազում է այս մասին: Եթե \u200b\u200bընկերությունը ներդրումներ է կատարում, ապա դա կարող է պայմանավորված լինել այն փաստով, որ նա նոր է մուտք գործում շուկա ՝ փորձելով բիզնես սկսել », - ասում է Կորոլյովը:

«Իհարկե, մարդկանց, գրասենյակների, ցուցադրական սարքավորումների և ցուցասրահների պահպանումը թանկ է, բայց մենք մեր սեփական հասկացողությունն ունենք հետադարձ կապի մասին, ինչը պարտադիր չէ, որ արտահայտվի տարածաշրջանային ներկայացուցչության գոյության առաջին փուլում շահույթ ստանալու համար», - ասում է Ալեքսանդր Սուվորովը: - Մենք հասկանում ենք, որ եթե մենք ռազմավարական նշանակություն ունեցող ինչ-որ տարածաշրջանում չենք, ապա մեր բիզնեսն էլ այնտեղ չի լինի: Առաջին հերթին, մենք ուսումնասիրում ենք շուկան, գնահատում, թե որքանով է դրա կարողությունը բավարար ներկայացուցչություն բացելու, անձնակազմով կամ ինժեներներով ապահովելու համար: Երկարաժամկետ հեռանկարում գնահատելով տարածաշրջանը ՝ երեք-հինգ տարվա ընթացքում, մենք այնտեղ բիզնես ենք կառուցում, որը կներառի մեր բոլոր ներդրումները: Այս տարի մենք Կազանում ունենք տարածաշրջանային ներկայացուցիչ: Սա բնորոշ օրինակ է այն բանի, թե ինչու է անհրաժեշտ ուղղակիորեն աշխատել տարածաշրջանում: Մինչև Թաթարստան հայտնվելու պահը նույնպես վաճառք չունեինք: Այժմ միաժամանակ ակտիվացել են և՛ գործընկերները, և՛ հաճախորդները, ովքեր պատրաստակամորեն քննարկում են մեր առաջարկները և հրավիրում նախագծերի: Սա վերաբերում է ցանկացած տարածաշրջանի. Անձնական հանդիպումը կարևոր է, անհնար է նախագիծ վաճառել հեռակա կարգով »:

«Expensesախսերի համար ծախսեր չկան», - հիշեցնում է Ալեքսանդր Կիսելևը: - Այլ բան է, որ ներկայացուցչությունը մասամբ շուկայավարման և մասամբ առևտրային գործիք է, և դա չի կարող լինել որպես շահույթի կենտրոն, որպես այդպիսին: Հետեւաբար, ընդհանուր առմամբ, ինչպես ցանկացած նման գործիք, ներկայացուցչությունները ազդում են վաճառքի աճի և, որպես արդյունք, արտադրողի սահմանային եկամտի վրա »:

Հատկանշական է, որ նյութի պատրաստմանը մասնակցած վաճառողների և դիստրիբյուտորների մեծամասնությունը հավաստիացնում է, որ մարումը տարածաշրջանային գրասենյակի գոյության նախապայմանն է:

«Անկասկած, գրասենյակի աշխատանքը գնահատելու ամենակարևոր չափանիշներից մեկը կարելի է համարել նրա« հատուցումը »` հեռուստաալիքով տարածաշրջան մատակարարվող ընկերության արտադրանքի ծավալների առումով », - շեշտում է Սերգեյ Վասյուկը:

«Խոշոր քաղաքներում ներկայացուցչությունները պետք է վճարեն իրենց համար», - ասում է Դմիտրի Ուսպենսկին: - Եթե պետությունը չի փքվել, ապա դա միանգամայն հնարավոր է: Եթե \u200b\u200bանհրաժեշտ է կրճատել ծախսերը, միշտ կարող եք թողնել պահանջվող նվազագույն մասնագետները: Փոքր քաղաքներում վաճառքը հաճախ փոքր է: Տեղական աշխատող կամ ամբողջ գրասենյակ պահելը նման դեպքերում անշահավետ է, և տարածաշրջանի ամենամոտ խոշոր գրասենյակի աշխատակիցը կարող է դառնալ ներկայացուցիչ քաղաքում: Սա բավական է »:

Գեորգի Կոզելեցկին կասկած չունի, որ տարածաշրջանային գրասենյակները պետք է «վճարեն իրենց համար»: «Միանշանակ! Եվ ինչ է սա նշանակում, յուրաքանչյուր վաճառող և դիստրիբյուտոր հասկանում կամ մտածում է այլ կերպ և, համապատասխանաբար, կայացնում է որոշումներ, որոնք կախված են տարբեր տեսակի «օպտիմիզացումներից» և «կրճատումներից»:

Դմիտրի Կոտովի խոսքով, ցանկացած բիզնեսի ընդլայնում, ներառյալ հորիզոնական ընդլայնումը, ի վերջո պետք է վճարի իր համար: «Եթե տարածաշրջանում լիարժեք աշխատանքի համար ներկայացուցչություն բացվի, արդեն պետք է լինեն հաճախորդներ. Եթե ստեղծվում է տարածաշրջանային զարգացման կենտրոն, պետք է լինեն նախագծեր, որոնցում կաշխատեն ծրագրավորողներ: Տնտեսապես աննպատակահարմար է ապագայի համար ինչ-որ բան բացելը », - շեշտում է Կոտովը:

«Հետվճարը պարտադիր է», - համաձայն է գործընկերներ Ալեքսեյ Կակունինի հետ: - businessանկացած բիզնես միավոր, ներառյալ տարածաշրջանային գրասենյակը, պետք է արդյունավետ լինի: Եվ եթե դա տեղի չի ունենում, այն պետք է վերածվի շահույթի `արդիականացվի կամ ինտեգրվի հարակից բաժանման: Եվ միայն ամենածայրահեղ դեպքում ՝ փակել »:

Անտոն Բորոդիխինը նույնպես վստահ է, որ մարումը տարածաշրջանային գրասենյակների աշխատանքի անփոխարինելի պահանջն է: «Իհարկե, ներկայացուցչությունների արտադրողականությունը տարբերվում է, դա կախված է շուկայական իրավիճակից և առանձին տարածքների տնտեսական ներուժից: Այնուամենայնիվ, գործընկերների և հաճախորդների կողքին աշխատելու առավելությունների շնորհիվ, մեր ոչ մի տարածաշրջանային գրասենյակ երբևէ հիմք չի տվել կասկածելու դրա ներդրման եկամտաբերությանը: Տնտեսական արդյունավետության կարևոր հիմք են հանդիսանում աշխատողները, որոնցից յուրաքանչյուրն իր ոլորտի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետ է ՝ միլիոնավոր դոլարների անձնական վաճառքի փորձով », - ասում է Բորոդիխինը:

«Anyանկացած բիզնես միավոր այս կամ այն \u200b\u200bիմաստով պետք է ինքնաբավ լինի», - ասում է տարածաշրջանային ընկերության ներկայացուցիչ, «Ինֆորկոմ» -ի (Վլադիվոստոկ) գործադիր տնօրեն Դմիտրի Գերման... - Ակտիվում անշահավետ «ձեռնարկություն» պահելը դժվար և իռացիոնալ է: Հաշվի առնելով, որ տարածաշրջանային ստորաբաժանումները հիմնականում բազմաֆունկցիոնալ են և գործնականում անկախ բիզնեսի միավորներ են, դրանց համար հատուցումը կենսունակության նախապայման է »:

Ինքնավարություն և կորպորացիա

Մեկ այլ հետաքրքիր հարց `որքանո՞վ են անկախ մասնաճյուղերը: Յուրաքանչյուր ընկերություն իր հարցը լուծում է իր տեսքով, և պատահում է, որ մեկ ընկերության տարբեր ներկայացուցչություններ կարող են ունենալ տարբեր աստիճանի անկախություն:

Դմիտրի Կոտովի խոսքով, այս հարցը «շատ նուրբ է»: «Ինչ վերաբերում է հաճախորդների ուշադրությանը, ներկայացուցչությունը պետք է կարողանա այս հարցում որոշումներ կայացնել անկախության բարձր մակարդակով», - բացատրում է Կոտովը: «Եվ բիզնեսի անվտանգության տեսանկյունից, այդպիսի ինքնավար միավորը հեշտությամբ կարող է անցնել ինքնուրույն: Հետևաբար, Navicon- ում, մի կողմից, մենք բարձր մակարդակի ինքնավարություն ենք տալիս տարածաշրջանային գրասենյակներին, մյուս կողմից `մենք անընդհատ աջակցում ենք մեր ներկայացուցչություններին, ինտեգրում տարածաշրջանային աշխատակիցներին բոլոր ընդհանուր կորպորատիվ գործընթացներում և անհապաղ արձագանքում նրանց ցանկացած խնդրանքին: Տեղական գրասենյակները պետք է տեսնեն «մեծ եղբոր» արժեքը, որը նրանց ռեսուրսներ է տրամադրում, աշխատանքով բեռնում տարածաշրջանային շուկայում հանգիստ ժամանակահատվածում »:

Իր հերթին, Գեորգի Կոզելեցկին համոզված է, որ պարզ է պատասխանել «Ինչքանո՞վ պետք է անկախ լինեն տարածաշրջանային գրասենյակները» հարցին: «Ամեն ինչ պետք է համապատասխանի գլխամասային գրասենյակի ընթացակարգերին և բիզնես գործընթացներին: Եթե \u200b\u200bկենտրոնում ամեն ինչ խստորեն կարգավորվում է, ապա մարզերում պետք է նույնը լինի: Եթե \u200b\u200bանկախությունը գնահատվում է կենտրոնում, ապա այն պետք է պահպանվի տեղանքներում: Եվ որտե՞ղ է այն բարակ գիծը, որի երկայնքով պետք է գնալ, և որտե՞ղ է այս հավասարակշռությունը. Ամեն մեկն ինքն է որոշում: Մենք դա անում ենք գրեթե քառորդ դար »:

Դմիտրի Ուսպենսկին բացատրում է, որ Schneider Electric- ի տարածաշրջանային գրասենյակները կարող են լինել ինչպես անկախ, այնպես էլ սերտ ինտեգրված: «Հիմնական բանը այն է, որ ծրագրի ղեկավարներն ունենան անհրաժեշտ լիազորություններ և, որպես արդյունք, պատասխանատվության լուրջ մակարդակ որոշումներ կայացնելու համար», - շեշտում է Ուսպենսկին: - Նախագծերում իրավիճակը կարող է շատ արագ փոխվել, մարզային մասնաճյուղերի աշխատակիցները պետք է կարողանան արագ արձագանքել: Բացի այդ, դրանից ուղղակիորեն կախված է տեղական գործընկերների վստահության մակարդակը: Գործընկերը պետք է իմանա, որ համաձայնագրերն անսասան են »:

«Տարիների ընթացքում կուտակված մարզային գրասենյակների փորձն ու իրավասությունը թույլ են տալիս նրանց հիմնականում« անկախ »լինել նպատակների և առօրյա աշխատանքի առումով», - ասում է Սերգեյ Վասյուկը: - Մարզերը մեծապես տարբերվում են հաճախորդների և նախագծերի կառուցվածքից (կառավարություն, իրավապահ մարմիններ, ձեռնարկություններ. Նավթի և գազի հատված, իրական արտադրություն, էներգիա, գյուղատնտեսություն, ծառայություններ և այլն): և տեղում գործող գրասենյակն է, որը կարող է առավելագույնս ճիշտ որոշել իր գործունեության առաջնահերթությունները, նպատակ ունենալով ավելացնել ընկերության արտադրանքի վաճառքը »:

Ալեքսանդր Կիսելեւի խոսքով, բոլոր ներկայացուցչությունները օրինականորեն մնում են մեկ խոշոր ընկերության մաս: Բայց կառավարման առումով յուրաքանչյուրն օժտված է տարածաշրջանային լիազորությունների ամբողջությամբ ՝ առևտրային որոշումներ կայացնել, հաճախորդի լսարան սահմանել, շուկայավարման միջոցառումներ, որոնցում դուք պետք է մասնակցեք և այլն:

«Մեր տարածաշրջանային գրասենյակները պատասխանատու են Xerox- ի տեղական բիզնեսի համար, ներառյալ գործընկերների լիազորումը և տեղական շուկայում նրանց միջեւ աշխատանքի բաշխումը, հիմնական հաճախորդների և այլ ոլորտների սպասարկումը», - շեշտում է Անտոն Բորոդիխինը: «Այնուամենայնիվ, Xerox– ի տարածաշրջանային գրասենյակները ունեն մասնաճյուղի կարգավիճակ և, հետեւաբար, պետք է հետևեն մեր ընկերության հիմնական սկզբունքներին ՝ բիզնեսի էթիկայի, ֆինանսական և ռազմավարական գերակայությունների տեսանկյունից:

Ալեքսեյ Կակունինը նույնպես կարծում է, որ տարածաշրջանային կառույցները պետք է մնան անկախ: Միևնույն ժամանակ գործեք ընկերության ռազմավարական և մարտավարական նպատակներին համապատասխան և որդեգրված կորպորատիվ քաղաքականության շրջանակներում:

«Իմ տեսանկյունից, ամենաանկախ ղեկավարները պետք է իրենց բիզնեսի համասեփականատեր զգան», - ասում է Անտոն Կորոլևը: - Խնդիրն այն է, որ շատ դժվար է գտնել մարդկանց, ովքեր պատրաստ են տարիներ շարունակ հեռակա աշխատել ամբողջ նվիրվածությամբ ՝ հաճախ օրը 12 ժամ: Մեր ընկերության ձեռքբերումներից մեկը տարածաշրջանային գրասենյակների կառուցվածքի կառուցումն է: Մենք անձնակազմին չենք փչում, ունենք փոքր թիմ, բայց սրանք փորձառու մարդիկ են, ովքեր երկար տարիներ շուկայում են: Extայրահեղ իրավիճակները նրանց սովորեցրել են փայլուն հասկանալ թեման, նրանք կարող են հանդես գալ որպես մարքեթինգի մենեջեր, տեխնիկական աջակցության աշխատակից, վաճառքի մասնագետ ՝ համընդհանուր մարդկային նվագախումբ: Բացասականն այն է, որ մենք հազվադեպ ենք տեսնում միմյանց, մեկ թիմի զգացումը երբեմն կորչում է, բայց ժամանակակից հաղորդակցման գործիքները մեզ դեռ թույլ են տալիս պարբերաբար շփվել ՝ տեսադիտումներ, կոնֆերանս զանգեր, ակնթարթային սուրհանդակներ, CRM: Եվ գործուղումները, իհարկե, մոսկովյան մենեջերների համար, շրջագայությունը դեպի տարածաշրջան միշտ էլ հետաքրքիր խնդիր է, այլ մթնոլորտ, տարբեր մարդիկ, ովքեր մոսկվացիների նման չեն: Բացի այդ, մեր մոսկովյան գրասենյակում կան տարածաշրջանային օրեր, երբ մարդիկ գալիս են մեզ այցելելու և կիսվելու իրենց փորձով »:

Յուլիա Պրոտալինսկայան կարծում է, որ այս հարցի պատասխանը կախված է տարածաշրջանում դիստրիբյուտորի կամ վաճառողի ներկայության նպատակներից: «Եթե ներկայացուցչությունը նյութատեխնիկական ապահովման կետ է, ապա, իհարկե, նրա բոլոր գործողությունները վերահսկվում են գլխամասային գրասենյակի կողմից: Եթե \u200b\u200bտարածաշրջանային գրասենյակ է բացվում ՏՏ ծառայությունների շուկա մուտք գործելու, ծրագրեր իրականացնելու կամ աջակցության կենտրոններ կազմակերպելու նպատակով, ապա ներկայացուցչության ղեկավարը պետք է գործի բավականաչափ ազատ և կայացնի ինքնուրույն որոշումներ: Այնուամենայնիվ, այս դեպքում ներքին գործընթացները պետք է վերևից վերահսկվեն ՝ ծառայությունների որակը վերահսկելու համար »:

«Մենք տարածաշրջանային ներկայացուցչության զարգացման երկու փուլ ունենք», - բացատրում է Ալեքսանդր Սուվորովը: - Սկզբնական փուլում աշխատակիցներն անկախ են ամենօրյա աշխատանքի և պլանավորման տեսանկյունից, բայց հետադարձ կապը բավականին մոտ է. Նրանց հետ անցկացվում են պարբերական հաշվետվությունների հանդիպումներ, համակարգվում են հաճախորդների ցուցակները և ծրագրի քայլերը: Ներկայացուցչության ղեկավարին նշանակելուց հետո բեռի մի մասը փոխանցվում է նրան, և գրասենյակը դառնում է գրեթե ինքնավար. Մենք միայն նայում ենք վաճառքների ծրագրի իրականացմանը և մեր սահմանած աճի ժամանակացույցին: Մենք ձգտում ենք ապահովել, որ ներկայացուցչությունը լիովին անկախ դառնա, բացառությամբ կենտրոնի կողմից համաձայնեցված որոշ ընդհանուր գործողությունների »:

Հետեւի կողմում

Ինչպե՞ս են մարզային ընկերությունները վերաբերվում ներկայացուցչություններին: Տեղական գրասենյակների առկայությունն ազդո՞ւմ է նրանց հարաբերությունների վրա արտադրողների և մատակարարների հետ: Իհարկե, ներկայացուցչությանը ներկայացվող պահանջները տարբեր են ՝ կախված տարածաշրջանային ընկերության պրոֆիլից, բայց ընդհանուր պատկերը միանշանակ է. Մասնաճյուղը շքեղություն չէ, այլ հաջող գործի իրական գործիք:

«Տարածաշրջանային գրասենյակներն առավել արդյունավետ են, եթե նրանք ձեզ հետ նույն քաղաքում են, որքան ավելի շատ լինեն, այնքան քիչ օգտակար», - կարծում է Fort Dialogue- ի (Ուֆա) առևտրային տնօրենը: Ասիա Նաբիուլինա... - Եթե մեկ այլ դաշնային շրջանի ներկայացուցչությունը հաճախ ավելի հարմար, արագ և ավելի արդյունավետ է Մոսկվայի հետ աշխատելու համար, ավելին, նրանց հասնելն անհարմար է, հաճախ կա «լրացուցիչ հղում» `Մոսկվայի միջոցով: Վաճառողները հաճախ որոշումների ընդունումը կառավարչին են հանձնում տարածաշրջանային ներկայացուցչության հայեցողությամբ, ինչը քայքայում է վաճառողների ընդհանուր քաղաքականությունը: Արդյունքում, մի տարածքում կան որոշ շեշտադրումներ, մյուսում `ուրիշներ, ինչպես ասում են,« յուրաքանչյուր խրճիթում կան խռխռոցներ »: Անհրաժեշտ է ասել տարածաշրջանային վաճառողների գրասենյակների ավանդական անախորժությունների մասին. Աշխատողները սովորաբար հավաքագրվում են տեղական ՏՏ շուկայի նախկին ղեկավարներից, և նրանց հետ գծվում է «հին հավատարմության» պոչը և հակառակը »:

Ըստ «Վիտա» (Սամարա) առևտրի և սպասարկման ընկերության տնօրենի Ալեքսանդրա Պլատոնովան, դիստրիբյուտորի տարածաշրջանային ներկայացուցչության առկայությունը շատ կարևոր կողմ է: «Անձնական մենեջերի աջակցությունը, նրա հետ միասին աշխատելը միշտ էլ միայն օգտակար է», - շեշտում է Պլատոնովը: - Պատվերի մշակումը «Հեռուստատեսային վաճառքին» փոխանցելու վերջերս նորաձեւ միտումը միշտ չէ, որ հարմար է, քանի որ հերթափոխի ղեկավարը երբեմն տեղյակ չէ ծրագրի էության կամ պատվերի պատմության մասին: Մեկ այլ կարևոր գումարած `տարածաշրջանային պահեստի առկայությունն է: Սա 5-7 օրով արագացնում է վաճառքը »:

Համաձայն եմ գործընկերոջս և «Համակարգիչներ և ցանցեր» (Նովոսիբիրսկ) ընկերությունների խմբի արտադրողների հետ աշխատանքի վարչության պետի հետ Իգոր Դորոխին«Ներկայացուցիչներ են պետք: Բոլոր ինտեգրողները սովոր են այն փաստի, որ հնարավոր է նախագծում ներգրավել ինչպես վաճառողի, այնպես էլ վաճառողի տեխնիկական մասնագետների »:

«Տեղում գործընկեր ընկերությունների նախավաճառքի և տեխնիկական մասնագետները ազդում են հաճախորդների պահանջներին արձագանքելու ճկունության և արագության վրա», - ասում է HOST խմբի ընկերությունների տեխնիկական տնօրենը: Դենիս Պրոզորով... - Շուկայի անկումից և մի շարք վերակազմակերպումներից հետո Ուրալում կրճատվեցին կամ դադարեցին գոյություն ունենալ Cisco- ի, IBM- ի, HPE- ի, Veritas- ի գրասենյակները: Մենք պետք է «դուրս գրենք» մասնագետներից Մոսկվայից, ինչը մեծացնում է ժամանակի ծախսերը: Բացի այդ, մետրոպոլիայի գործընկերները միշտ չէ, որ հասկանում են տեղական առանձնահատկությունները, հաճախորդի հետ բիզնեսի առանձնահատկությունները: Մի քանի անգամ մոսկովյան «հյուրերի» առաջխաղացումը բարդացրեց բանակցությունները և հետաձգեց պայմանագրի ստորագրումը »:

Ըստ Դենիս Պրոզորովի գնահատականների, վերջին երեք տարիների ընթացքում Ուրալում աճել են ավելի շատ դիստրիբյուտորներ տեղական պահեստներով: «Բայց մեզ համար դա կրիտիկական գործոն չէ: Ավելի կարևոր է ճկուն նյութատեխնիկական ապահովումը, ֆինանսական մի շարք գործիքներ և տեխնիկական մասնագետների և ԲՍԴ-ների անմիջական մուտք: Վերջիններս օգնում են փակել վաճառողների բացերը և զարգացնել բիզնեսը », - շեշտում է Պրոզորովը:

«Մեզ համար ամենակարևորը վաճառողի օգնությունն է աշխատողների վերապատրաստման, վերապատրաստման սեմինարների և ատեստավորումների անցկացման հարցում», - նշում է Յուլիա Պրոտալինսկայան: «Ընդհանուր առմամբ, տարածաշրջանային գրասենյակների դերը դեռևս կարևոր է մարկետինգային միջոցառումներ կազմակերպելու, արտադրանքի վերաբերյալ տեղեկատվական բովանդակություն ձևավորելու և տարածաշրջանային մասնագետների հմտությունները բարելավելու հարցում: Այնուամենայնիվ, ինտերնետային տեխնոլոգիաների հետագա զարգացման հետ մեկտեղ, վերը նշված բոլոր գործառույթները կաշխատեն հեռակա կարգով »:

Անտոն Բորոդիխինի «դրսի» գնահատականների համաձայն, «տարածաշրջանային ընկերությունները դրական են վերաբերվում մատակարարների ներկայացուցչություններին, պայմանով, որ յուրաքանչյուր կողմ իր գործառույթների կատարումը համակարգում է բաշխման շղթայի այլ մասնակիցների հետ: Օրինակ, վաճառողը աջակցություն է տրամադրում գործընկերներին, մինչդեռ դիստրիբյուտորը զբաղվում է նյութատեխնիկական և ֆինանսական հարցերով: Եթե \u200b\u200bմատակարարն առանց նրա մասնակցության սկսում է անմիջականորեն աշխատել տարածաշրջանային գործընկերոջ հաճախորդների հետ, ապա դա առաջացնում է գրգռում և թյուրիմացություն »:

Իր հերթին, Ալեքսեյ Կակունինը նշում է. «Գործընկերներն ու հաճախորդներն ավելի շատ գնահատում են այն արտադրողները, որոնց ներկայացուցիչները տեղակայված են տարածաշրջանում:

«Արդյո՞ք ներկայացուցչությունները միշտ անհրաժեշտ են: - Անտոն Կորոլյովն անդրադառնում է: «Հավանաբար, ոչ միշտ, բայց մեր արագ փոփոխվող շուկայում, կարծում եմ, որ դրանց կարիքը դեռ երկար կլինի»:

"Փակել? Լավ!"

Մասնաճյուղի գործունեության անհրաժեշտության անուղղակի ցուցիչներից մեկը, թերևս, կարելի է համարել այն փակելուց հետո ընկերության փոխգործակցության դինամիկան տարածաշրջանային գործընկերների հետ: Արդյո՞ք փոխվում են հարաբերությունները այն խաղացողների հետ, ովքեր լուծարում են իրենց տեղական գրասենյակը (կամ, ընդհակառակը, բացում են):

Դմիտրի Գերմանը վստահեցնում է. «Համաշխարհային իմաստով, մեր տարածաշրջանում իրենց գրասենյակները փակած մատակարարների հետ հարաբերությունները չեն փոխվել: Նոր կապեր են հաստատվում, փոխազդեցության մոդելը որոշակիորեն փոխվում է, բայց համագործակցությունը շարունակվում է համաչափ արդյունավետությամբ »:

«Մեզ համար. Ոչ, մենք ավանդաբար աջակցություն ենք ստանում կենտրոնից և, որպես կանոն, ունենք հիմնական մատակարարների անձնական մենեջեր», - ասում է Ասիա Նաբիուլլինան:

«Մենք շարունակում ենք գործեր վարել բոլոր գործընկերների հետ ՝ անկախ նրանց ներկայությունից կամ բացակայությունից Ուրալում: Պարզապես հարաբերությունները դարձել են ավելի քիչ հարմարավետ, - ասում է Դենիս Պրոզորովը: - Հեռախոսային և վիդեո կապը միայն մասամբ է լուծում կապի խնդիրը: Անհատական \u200b\u200bհանդիպումները բավարար չեն: Շփումների հաճախականությունը նվազել է, քանի որ անձնակազմի կրճատումից հետո բեռը վերաբաշխվել է մնացած վաճառող աշխատակիցների շրջանում: Հաճախ նրանք չեն ցանկանում ժամանակ անցկացնել այլ քաղաքներ գործուղումներն ու թռիչքները համակարգելու համար: Արդյունքում, հաճախորդի հետ քայլելը դժվարացել է: Դուք չեք կարող անհապաղ ներգրավել վաճառողի տեխնիկական մասնագետին, որպեսզի ձեզ ավելին ասեն տեխնոլոգիայի մասին կամ պատասխանեն ոչ տրիվիալ հարցի »:

Ալեքսանդր Պլատոնովի խոսքով, դիստրիբյուտորներից մեկի անկախ մասնաճյուղի փակումը, որը տեղի է ունեցել մի քանի տարի առաջ, առաջացրել է այս մատակարարի միջոցով գնումների ծավալի նվազում: «Վաճառողները պարզապես ժամանակին չէին հետևում պատվերի ծավալին: Բայց ժամանակի ընթացքում տարածաշրջանային վաճառքների մենեջերների անձնակազմն ավելացավ, ամեն ինչ աստիճանաբար վերադարձավ լավ ծավալներ », - շեշտում է Պլատոնովը:

Իգոր Դորոխինի խոսքով ՝ գրասենյակի փակումը նվազեցնում է պատասխանների արդյունավետությունը և նախագծերին մասնակցության հաջողությունը: «Մոսկվայի մենեջերը չի կարող անընդհատ ճանապարհի վրա լինել և հաճախ մեկնել մարզեր: Սա վերաբերում է ինչպես վաճառողներին, այնպես էլ դիստրիբյուտորներին: Վերջինիս համար տարածաշրջանային պահեստների առկայությունն ու լցոնումը հիմնականում շատ կարևոր է », - պարզաբանում է Դորոխինը:

«Աբակ -2000» -ի (Վոլգոգրադ) ռեժիսոր Ստանիսլավ Վիննիկով հավաստիացնում է. «Մնացած բոլոր բաները հավասար են (և այժմ դրանք շատ նման են շուկայում:), մենք հակված ենք աշխատել մի ընկերության հետ, որն ունի ոլորտի մարդիկ, ովքեր կարող են ուղիղ հեռարձակմամբ դիտվել, հարցեր տալ և լուծել խնդիրները»:

Անտոն Բորոդիխինի խոսքով ՝ «գործընկերների և մատակարարների հարաբերությունները փոխվում են, եթե նրանք փակեն իրենց տարածաշրջանային գրասենյակները: Դիստրիբյուտորները, ովքեր որոշում են կայացնում, որ իրենց ներկայությունը տարածաշրջանում արդարացված չեն տնտեսական կամ այլ պատճառներով, շատ բան են կորցնում գործընկերների հետ փոխգործակցության մակարդակում: Սա վերաբերում է նաև այն վաճառողներին, ովքեր վերակառուցման ծախսերը վեր են դնում դիլերային գործակալություններին: Տարածաշրջանային ընկերությունների համար «տեղում» մատակարարի առկայությունը շատ կարևոր գործոն է, որն անմիջականորեն ազդում է համագործակցության հարցի որոշման և գործընկերների ընտրության վրա »:

Բոլոր տեսակի մայրիկները ...

Հարցը, թե որ ներկայացուցչություններն են ավելի շատ անհրաժեշտ ՝ վաճառողներ կամ դիստրիբյուտորներ, այնքան հռետորական չի թվում, որքան կարող է թվալ առաջին հայացքից:

Ըստ Իգոր Դորոխինի, պատասխանը երկիմաստ է: «Ո՞ւմ եք ավելի շատ սիրում ՝ հայրիկին կամ մայրիկին: Սովորաբար երկուսն էլ սիրում են: Ամեն մարդ պետք է իր տեղում լինի: Դիստրիբյուտորների / վաճառողների հետ կապված խնդիրներն առաջանում են միայն մեկ դեպքում. Եթե տեղական ընկերությունը հեռացվի հաճախորդի գործարքից, և աշխատանքն ընթանա «ուղղակիորեն», - շեշտում է Դորոխինը:

Համաձայն եմ իմ գործընկեր Դենիս Պրոզորովի հետ. «Մենք ունենք մեկ վաճառքի ալիք ՝ վաճառող - դիստրիբյուտոր - ինտեգրատոր: Այս սխեմայի յուրաքանչյուր մասնակից հավասար է և անփոխարինելի: Այս կամ այն \u200b\u200bխաղացողի կարևորության աղավաղումները հանգեցնում են Կռիլովի առակի «Կարապը, քաղցկեղը և կարկանդակը» տատանումներին, որոնցից բիզնեսը տուժում է ամբողջ ալիքում »:

Դմիտրի Ուսպենսկին վստահ է, որ երկուսն էլ կարեւոր են: «Փոքր գործընկերների համար կարևոր է դիստրիբյուտոր ունենալը, քանի որ ոչ բոլոր վաճառողներն ունեն ներկայացուցչություններ, իսկ դիստրիբյուտորը կօգնի կապի հարցերում: Բացի այդ, դիստրիբյուտորը կարող է որակյալ աջակցություն ցուցաբերել սարքավորումների ընտրության և գործարկման հարցում, և տարածաշրջանային գործընկերները, անշուշտ, կօգտագործեն այս ծառայությունը, նույնիսկ եթե դա շատ փոքր գնում է: Largeրագրի բիզնեսով զբաղվող խոշոր տարածաշրջանային խաղացողների համար կարևոր է տեղում ունենալ վաճառող աշխատակիցներ, ովքեր հասկանում են ընթացիկ գործընթացները և կարող են արագ որոշումներ կայացնել »:

Բայց Ստանիսլավ Վիննիկովի կարծիքով, մարզերում արտադրողների ներկայացուցչությունն ավելի անհրաժեշտ է: «Առաջին հերթին ՝ օգնել նախագծերին (եթե մենք խոսում ենք նախագծի վաճառողների մասին, առանց դիպչելու մանրածախ վաճառքին)», - պարզաբանում է Վիննիկովը: - Վաճառողը ավելի լավ գիտի իր արտադրանքը, կարող է հաճախորդի ուշադրությունը հրավիրել ավելի ամբողջական տեղեկատվության, օգնել նրան որոշում կայացնել իր օգտին: Դժվար է դա անել հեռակա հեռախոսով, և միանվագ այցելությունները չեն լուծում խնդիրը: Բացի այդ, ցանկացած բարդ և մեծ նախագիծ պատրաստվում է երկար ժամանակ, որի ընթացքում տեղի են ունենում բազմաթիվ բանակցություններ: Եվ եթե վաճառողը տեղում է, ապա գործընկերոջ օգնությամբ նա հաճախորդի հետ համաձայնության գալու շատ ավելի մեծ շանսեր ունի »:

Asiya Nabiullina- ն նաև կարծում է, որ վաճառողի ներկայացուցչությունն ավելի անհրաժեշտ է. «Դիստրիբյուտորից տարածաշրջանային պահեստը բավական է»:

Իսկ Ալեքսանդր Պլատոնովի խոսքով, տարածաշրջանում դիստրիբյուտորներ են պետք: «Վաճառողներ. Նրանք գրեթե ամեն ինչ կարող են անել էլեկտրոնային եղանակով»: Միևնույն ժամանակ, Պլատոնովը շեշտում է, որ վաճառողների աջակցությունն անհրաժեշտ է ընկերությունների համար «վերապատրաստման, թույլտվության, նախագծի հաստատման առումով»: «Մեզ վաճառողների վերապատրաստման սեմինարներ են պետք: Հենց նրանց վրա են, որ աշխատակիցները կարող են տեղեկատվություն ստանալ, հարցերի պատասխաններ ՝ շփվելով ինտերակտիվ կերպով: Իհարկե, DIF- ի (OCS) նման միջոցառումները համատեղում են և՛ գործընկերների համաժողովը, և՛ վաճառողների ուսուցում, բայց ոչ բոլոր աշխատակիցներն են կարող մասնակցել նման միջոցառման », - ասում է Պլատոնովը:

Wանկություններ

Հատկանշական է, որ մարզային ընկերություններին դեռևս ամենաշատը պակասում է ուսուցումը (վաճառողներից և դիստրիբյուտորներից): Սա, չնայած հեռակա ուսուցման, վեբինարների և դասընթացների տարբեր ձևերի լայնորեն կիրառմանը:

Ալեքսանդր Պլատոնովի խոսքով, վերջին տարիների տարածաշրջանային գրասենյակների աշխատանքի միակ «մինուսը» «վաճառողների շարքում դասընթացների քանակի կրճատումն է (և ոչ թե դիստրիբյուտորների համար բազմավաճառների միջոցառումները):

Ստանիսլավ Վիննիկովը շեշտում է, որ իր ընկերությունը չունի «վերապատրաստում, ինչպես վաճառք, այնպես էլ տեխնիկական: «Շատ վաճառողներ կան, տեխնոլոգիաները արագ զարգանում են, և տարածաշրջանում միշտ մեծ խնդիր է ամբողջ պետությունը նոր ապրանքներով ծանոթացնելը: Սովորաբար պետք է մեկնել Մոսկվա, և դա ժամանակային և ֆինանսական ծախսեր են, գումարած `մարդիկ ընդհատվում են աշխատանքից», - ասում է Վիննիկովը: «Աբակ -2009» ընկերության այլ ցանկությունների շարքում `շուկայավարման աջակցություն: «Մեզ պետք են նյութեր, ցուցադրական սարքավորումներ, թեստեր: Մենք դա հաճախ անում ենք մեր հաշվին և մեր սեփական միջոցներով, որոնք միշտ էլ սակավաթիվ են », - բողոքում է Վիննիկովը: «Բացի այդ, բանակցություններում ձեզ աջակցություն է պետք: Պատահում է, որ հաճախորդը տատանվում է ՝ խնդրի լուծումը վստահել որոշակի գործընկերոջ, թե ոչ: Մեզ վաճառողի առաջարկություններ են պետք: Եվ, իհարկե, պահեստ, հատկապես հավաքման նյութեր և ծախսվող նյութեր: Անկախ նրանից, թե ինչպես եք պլանավորում և համաձայնեցնում ժամկետները, միշտ կան իրավիճակներ, երբ շտապ անհրաժեշտ է մի փոքր բան: Եվ միշտ չէ, որ հնարավոր է այն հասցնել Մոսկվայից »:

Asiya Nabiullina- ն բողոքում է տարածաշրջանում տեխնիկական մասնագետների պակասից:

«Ես կցանկանայի էլ ավելի շատ շուկայավարման միջոցառումներ և տեխնիկական դասընթացներ, լիարժեք պահեստներ, կատարյալ սպասարկում և մեծ զեղչեր», - ասում է Իգոր Դորոխինը:

Դմիտրի Գերմանի խոսքով ՝ տարածաշրջանային գրասենյակները հաճախ իրավասություն չունեն լուծել մի շարք խնդիրներ և խնդիրներ: «Երբեմն տեղական գրասենյակները դանդաղեցնում են որոշակի խնդիրների լուծման գործընթացը, քանի որ անհրաժեշտ է կապվել գլխամասային գրասենյակի հետ», - բացատրում է Գերմանը: «Միևնույն ժամանակ, որոշ տարածքային գրասենյակներ, անգամ կաշկանդված լինելով հնարավորություններով, առավելագույն հնարավոր աջակցություն են ցուցաբերում և վեճեր լուծում հօգուտ իրենց հաճախորդների: Ամեն ինչ կախված է մասնագետների իրավասությունից: Մեր համագործակցությունը OCS Distribution- ի հետ կարող է ծառայել որպես դիստրիբյուտորի և տարածաշրջանային ընկերության փոխգործակցության դրական օրինակ: Տարիների ընթացքում OCS- ը մեզ համար դարձել է առանցքային դիստրիբյուտոր, և այժմ մեր մեծ թվով նախագծեր հիմնված են OCS առաջարկների վրա: Լուծումների ճկունություն, սպասարկման որակ, կենտրոնանալ համատեղ հաջողությունների վրա, շուկայավարման աջակցություն. Ահա թե ինչ է շահում OCS- ը, և ինչը տարածաշրջանում գործընկերների մոտ հաճախ բացակայում է »:

Դենիս Պրոզորովը նշում է, որ իր ընկերությունը կցանկանար ավելի շատ «վաճառքի և տեխնիկական աջակցություն ստանալ ծրագրի մշակման փուլում» վաճառողներից: «Անկախ նրանից, թե որքանով են մեր սեփական աշխատակիցները իրավասու, մենք չենք կարող արտադրանքը ավելի լավ իմանալ, քան արտադրողը: Չնայած, իհարկե, կային նաև հակառակ նախադեպեր », - պարզաբանում է Պրոզորովը: - HOST Group- ի դիստրիբյուտորներին ներկայացվող հիմնական պահանջներն են« համարժեք ֆինանսական պայմաններ և լոգիստիկա առանց խափանումների »: «Նախ ուզում եմ, որ սարքավորումները հաճախորդին հասնեն իրենց նախնական տեսքով, բեռնատարները չեն կորել ճանապարհի վրա և վթարների չեն ենթարկվում», - ասում է Դենիս Պրոզորովը: - Երկրորդ, մեզ անհրաժեշտ է ֆինանսական աջակցություն և ռիսկերի բաշխում: Եվ պետական, և առևտրային կազմակերպությունները աշխատում են հետվճարման վրա, և վճարման ուշացումը վնասում է ինտեգրողի բիզնեսին: Projectsրագրեր իրականացնելու համար մենք պետք է վարկեր ստանանք կամ դիստրիբյուտորներից, կամ բանկերից: Եթե \u200b\u200bերկխոսության եք ձգտում և փոխզիջումների եք գտնում, ապա գործընկերների հետ բիզնեսում դժվարություններ չկան: Լավ հարաբերությունները վաճառողների թիմերի հետ օգնեցին պահպանել բիզնեսի մեր մասնաբաժինը նույնիսկ տեղական գրասենյակների փակմամբ »:

Սակայն, ըստ վաճառողի ներկայացուցիչ Անտոն Բորոդիխինի, գործընկերներն ակնկալում են, որ դիստրիբյուտորը առաջին հերթին ունենա տարածաշրջանային պահեստներ: «Ալիքի համար պակաս կարևոր են շուկայավարման աջակցությունը, տեղական փորձը և դիստրիբյուտորի նմանատիպ այլ առավելությունները», - ասում է Բորոդիխինը: - Արտադրողի հիմնական արժեքը, գործընկերների տեսանկյունից, նրա անմիջական մասնակցությունն է գործարքների փակմանը: Եթե \u200b\u200bբարձր որակավորում ունեցող վաճառողի ներկայացուցիչը ուղեկցում է տարածաշրջանային գործընկերոջը լուծումների ներկայացման գործընթացում և հաճախորդին խորհուրդ է տալիս համագործակցել նրա հետ, դա վաճառքը շատ ավելի հաջող է դարձնում: Արտադրողի ներգրավումը հատկապես կարևոր է խոշոր ընկերությունների հետ աշխատելիս, որոնք դա ընկալում են որպես լրացուցիչ երաշխիք չնախատեսված իրավիճակներում: Այս դեպքում հաճախորդը հասկանում է, որ եթե ինչ-որ բան սխալ է ընթանում, զուգընկերոջ հետեւում կանգնած է մի վաճառող, որի հետ նույնպես կարող են կապվել: Վաճառքին մասնակցությանը զուգընթաց, գործընկերները ակնկալում են, որ վաճառողը կանոնավոր կերպով քայլեր ձեռնարկի վերապատրաստման, խորհրդատվության և տարածաշրջանային միջոցառումների իրականացման գործընթացում: Տեղական ներկայությամբ այդ կարիքների բավարարումը շատ ավելի հեշտ է »:

Ալեքսանդր Սուվորովը անվանում է երեք «աճի գոտիներ», որոնց վրա աշխատում է իր ընկերությունը մարզերում: Նախ, դա «հասկանալի գործընկերային ծրագիր է ՝ հստակ նկարագրված կանոններով և օժանդակ ընթացակարգերով»: Երկրորդ, «անհրաժեշտ գիտելիքների մակարդակի ապահովում», որը ենթադրում է պարբերական տեխնիկական և արտադրանքի դասընթացների կազմակերպում, որին կարող են միանալ բոլոր լիազորված գործընկերները: Եվ երրորդ ՝ «ամբողջ տարածաշրջանում փորձի բարձրացում»: Խոսքն առաջին հերթին գործընկերներին «մղել» ցանկությունն է տպագիր կառավարման, փաստաթղթերի կառավարման, առհասարակ բիզնես գործընթացների ավտոմատացման ոլորտում ավելի բարդ լուծումներ վաճառելու:

I. Ընդհանուր դրույթներ

1.1. Կառուցվածքային ստորաբաժանման անվանումը. Ներկայացուցչական գրասենյակ

1.2. Ենթակա է (ղեկավարի պաշտոնին). Տարածաշրջանային ղեկավար

1.3. Aեկավար է (ուղղակի հաշվետվությունների պաշտոններ). Ոչ

1.4. Փոխարինումներ (պաշտոններ, որոնց գործառույթները կատարում է աշխատողը, դրանց բացակայության դեպքում). Ոչ

1.5. Տեղակալ (պաշտոններ, որոնք կատարում են աշխատողի գործառույթները նրա բացակայության դեպքում). Ոչ

2. Պարտականությունները

2.1. Պարբերաբար, ըստ երթուղու, յուրաքանչյուր հաճախորդ այցելում է, համաձայն հաստատված սխեմայի, որպեսզի հաջորդ առաքման պատվեր կատարի և մնացած ապրանքները հետևի:

2.2. Controlամանակին վերահսկում է պատվերի առաքումը մանրածախ կետ ՝ ապրանքների վաճառքի ծավալի, անվանակարգության, ամբողջականության և որակի տեսանկյունից:

2.3. Դիտարկում է իր հաճախորդների համար դեբիտորական պարտքերի կարգավիճակը և անհապաղ տեղեկացնում ղեկավարությանը վճարումների հնարավոր ձգձգումների, ինչպես նաև հաճախորդի վճարունակության վրա ազդող այլ գործոնների մասին:

2.4. Անհրաժեշտության դեպքում այն \u200b\u200bկանխիկ է հավաքում առաքված ապրանքների համար:

2.5. Արագորեն արձագանքում է մատակարարվող ապրանքների քանակի և որակի վերաբերյալ հաճախորդի պահանջներին `համաձայն մատակարարման պայմանագրի:

2.6. Բացահայտում է պայմանագրերի պայմանների խախտման պատճառները, միջոցներ է ձեռնարկում դրանք վերացնելու և այդ պատճառները կանխելու համար:

2.7. Հաշվետու ժամանակահատվածում նա այցելում է պատասխանատվության ոլորտի բոլոր կետեր (ակտիվ և ներուժ):

2.8. Նա անընդհատ նոր հաճախորդներ է փնտրում և մատակարարման պայմանագրեր է կնքում նրանց հետ:

2.9. Խորհուրդ է տալիս հաճախորդներին սպառողների այն ապրանքների բնութագրերի վերաբերյալ, որոնք նպաստում են վերջնական հաճախորդների կարիքների բավարարմանը:

2.10. Աշխատանքի ընթացքում բացահայտված շուկայական վիճակի բոլոր փոփոխությունների մասին հաղորդակցվում է ղեկավարությանը և անհրաժեշտության դեպքում հավաքում շուկայավարման տեղեկատվություն:

2.11. Իրականացնում է խթանման ծրագրեր ենթաբաշխիչ / հիմնական հաճախորդների համար `ուղղված քանակական և որակական բաշխման ավելացմանը

3. Վարչական աշխատանք

3.1. Բյուջետավորում. Ոչ

3.2. Գրաֆիկ ՝ օրական, շաբաթական, ամսական:

3.3. Հաշվետվություն ՝ օրական, շաբաթական, ամսական:

3.4. Կադրային աշխատանք. Ոչ

3.5. Փաստաթղթերի մշակում `ոչ

3.6. Պահում է թարմացված տեղեկատվություն, շտեմարաններ. Կապի անձինք և նրանց ղեկավարությունը, կետերի առանձնահատկությունները, ճշգրիտ հասցեները, հեռախոսները, աշխատանքային ժամերը:

4. Իրավունք ունի որոշումներ կայացնել հարցերի վերաբերյալ

4.1. Ֆինանսական ՝ ոչ

4.2. Գործընկերների ընտրություն. Նոր հաճախորդների որոնում

4.3. Փաստաթղթերի տեսք ՝ ոչ

5. Աշխատանքը կարգավորող փաստաթղթեր

5.1. Արտաքին փաստաթղթեր. Օրենսդրություն և կանոնակարգեր:

5.2. Ներքին փաստաթղթեր. Քաղաքացիական պաշտպանության ստանդարտներ, Մասնաճյուղի վերաբերյալ կանոնակարգեր, Աշխատանքի նկարագրություն, Ներքին աշխատանքային կանոնակարգեր, Մեծածախ և մանրածախ բիզնեսի աշխատակիցների աշխատանքային ստանդարտներ:

6. Աշխատանքի արդյունավետության գնահատման չափանիշներ

6.1. Շաբաթական և ամսական պլանավորման աշխատանքների իրականացում, որի համար նա պատասխանատու է:

6.2. Շաբաթական և ամսական պլանավորման միջոցառումների որակի իրականացում, որի համար նա պատասխանատու է:

6.3. Շաբաթական և ամսական պլանավորման գործունեության ծավալի իրականացում, որի համար ինքը պատասխանատու է:

6.4. Հաճախորդի ներքին բավարարվածություն:

6.5. Արտաքին հաճախորդների բավարարում:

7. Որակավորման պահանջներ

8.1. Կրթություն. Բարձրագույն, թերի բարձրագույն, միջնակարգ ՝ հատուկ

8.2. Հատուկ դասընթացներ, ընդունելություններ. B կարգի իրավունքներ

8.3. Հմտություններ. Բանակցություններ

8.4. Փորձ. Պարենային ապրանքների շուկայում առնվազն 1 տարի

8.5. Մասնագիտական \u200b\u200bգիտելիքներ:
- Առևտրի և շուկայավարման առաջադեմ ձևեր և մեթոդներ.
- առուվաճառքի պայմանագրերի կնքման և անհրաժեշտ փաստաթղթերի պատրաստման կարգը.
- առևտրային գործարքներ կնքելու պայմանները և ապրանքներ սպառողին բերելու եղանակները.

Բաժնի այլ հրահանգներ.
-

3.6. Պահում է թարմացված տեղեկատվություն, շտեմարաններ. Կապի անձինք և նրանց ղեկավարությունը, վաճառակետերի առանձնահատկությունները, ճշգրիտ հասցեները, հեռախոսները, աշխատանքային ժամերը:

2.2.12. Պատասխանատու է իրացման և զարգացման ծրագրերի իրականացման և նշանակված տարածքում քանակական և որակական բաշխման մեծացման համար:

3.4. Կադրային աշխատանք. Աշխատողների գործառնական կառավարում, նրանց գործունեության գնահատում, պահանջվող աշխատանքն ավարտելու համար ռեսուրսների գնահատում, աշխատակիցներին աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու առաջարկներ

Վաճառքների տարածաշրջանային ներկայացուցիչ Աշխատանքի նկարագրություն

)

6. Առևտրի ներկայացուցչի բացակայության ժամանակ (արձակուրդ, հիվանդություն և այլն) նրա պարտականությունները կատարում է սահմանված կարգով նշանակված անձը: Այս անձը ձեռք է բերում համապատասխան իրավունքներ և պատասխանատու է իրեն վերապահված պարտականությունների ոչ պատշաճ կատարման համար:

1. Մշակում է տվյալ շուկայական հատվածում ձեռնարկության շահերը ներկայացնելու ռազմավարություն և համակարգ, որոշում է համակարգի կառուցվածքը, համակարգի կառավարման մեթոդներն ու մոդելները:

Աշխատանքի հրահանգներ

Դաշնային օրենքներ և նորմատիվ իրավական փաստաթղթեր, որոնք կարգավորում են ձեռնարկատիրական և առևտրային գործունեության իրականացումը, ներառյալ օրենսդրությունն ու տարածաշրջանների իրավական շրջանակը (Ռուսաստանի Դաշնության սուբյեկտներ, քաղաքապետարաններ և այլն).

1.6. Տարածաշրջանային կառավարչի բացակայության ժամանակ (գործուղում, արձակուրդ, հիվանդություն և այլն) նրա պարտականությունները վերապահվում են սահմանված կարգով նշանակված իր անձին `ձեռք բերելով համապատասխան իրավունքներ և պատասխանատու իրեն հանձնարարված պարտականությունների պատշաճ կատարման համար:

Վաճառքի ներկայացուցչի պարտականությունները

Երթուղու նույն թերթում պետք է նշվեն կետի աշխատանքային ժամանակը և ժամանակը, երբ հնարավոր է այնտեղ կառավարումը գտնել:

Վաճառակետերը այն վայրերն են, որտեղ հիմնականում աշխատում է վաճառքի ներկայացուցիչը: Առևտրի կետ այցելություն նախապատրաստելու համար պարտականությունները կրճատվում են մինչև այցի պլան կազմելը և այցին նախապատրաստելը:

Աշխատանքային օրը պլանավորվում է `համապատասխան այն բանի, թե վաճառքի ներկայացուցիչն ինչ պարտականություններ ունի յուրաքանչյուր կոնկրետ կետի հետ կապված:

Մասնագիտության վաճառքի ներկայացուցիչ

Վաճառքի ներկայացուցչի պաշտոնը պահանջարկ ունի գրեթե բոլոր ընկերություններում, որոնք ապրանքներ կամ ծառայություններ են վաճառում: Դրանք կարող են լինել վաճառող կազմակերպություններ.

Ներքին վաճառականները կարելի է համարել Ռուսաստանի առաջին առևտրային ներկայացուցիչները: 15-17 դարերում ցանկացած մարդ, ով առևտրային գործարք էր կնքում, կարող էր համարվել վաճառական: Վաճառքի ներկայացուցիչները, վաճառքի մենեջերները և այլ առևտրային աշխատողներ ներկայումս ներգրավված են առևտրային գործարքների մեջ:

Տարածաշրջանային ներկայացուցիչներ. Պարտականություններ և պահանջվող հմտություններ

Դիտարկենք «Ո՞վ են տարածաշրջանային ներկայացուցիչները» հարցը: մանրամասնորեն:

Որպես կանոն, ընկերությունների մեծ մասը ժամանակի հետ բախվում են այլ վաճառքի շուկաներ դուրս գալու խնդրին: Եթե, օրինակ, Կրասնոդարի երկրամասում կայացած բիզնես ունեք, ապա շահույթն ավելացնելու համար սկսում եք մտածել, թե ինչպես կազմակերպել, օրինակ, Ռոստովի մարզում կամ Ստավրոպոլի երկրամասում ֆիրմային մանրածախ կետ:

Տարածաշրջանային տուրքի ներկայացուցիչ

Հաշվետվությունների կանոնավոր ներկայացում ընկերության գրասենյակ `հաստատված ձևով: Ներկայացուցչական այլ գործառույթներ: Գործողություն իրականացնելու համար տարածաշրջանի ներկայացուցիչը պետք է իմանա. Գործողություն իրականացնելու համար տարածաշրջանի ներկայացուցիչը պետք է կարողանա.

Տարածաշրջանային ներկայացուցչի աշխատանքը ենթադրում է լիարժեք զբաղվածություն և երկարատև համագործակցություն, ներկայացուցչության ստեղծում և գրասենյակի բացում, թիմի ընտրություն և ղեկավարում (շուկայի մասնաբաժնի և առաջարկվող ծառայությունների ծավալի ավելացման միջոցով):