Kako dobavljači utječu na poduzeće. Odabir strategije rada s dobavljačem. sheme za rad s dobavljačima

Partneri: kako ne pogriješiti s izborom?

Mnogi poduzetnici koji se odluče otvoriti vlastiti posao suočavaju se s činjenicom da novi posao zahtijeva ne samo puno vremena i truda, već i značajna financijska ulaganja. Ne može se svatko sam nositi s tako teškim teretom. Zbog toga početnici često traže pouzdane poslovne partnere kako bi brzo pokrenuli novi posao. No, nije svatko prikladan za ulogu poslovnog partnera. Stoga, prije ulaska u poslovni odnos, vrijedi razmotriti niz nijansi koje će vam pomoći da izbjegnete pogreške u budućnosti.

Osnovna pravila poslovnog partnerstva

Postoji nekoliko osnovnih pravila kojih se morate pridržavati prilikom sklapanja partnerstva, inače se posao može pretvoriti u “jednostranu igru” i na kraju jednostavno propasti.

Zajedničko ulaganje financijskih sredstava prvi je korak do uspjeha

Ulaganje kapitala mora biti obostrano, odnosno osoba koja sudjeluje u poslu mora u njega uložiti financijska sredstva. Ako pruža bilo kakvu drugu pomoć koja nije vezana uz ulaganje kapitala, ne može se smatrati poslovnim partnerom, već će se uklopiti u kategoriju najamnog radnika.

Zašto su kapitalna ulaganja tako važan faktor? Za to postoji više razloga:

Osoba koja je uložila u posao učinit će sve da taj novac radi za njega.

Riskirajući svoja financijska sredstva, posao će se udubiti u bit onoga što se događa što je više moguće i kontrolirati napredak projekta.

Ako dođe do situacije više sile, osoba koja je uložila financijska sredstva u posao pokušat će ispraviti situaciju i na sve moguće načine pomoći poslovnom projektu da prebrodi krizu.

Koliki bi trebao biti udio u poslu?

Prema mišljenju stručnjaka iz financijskog sektora, partneri bi trebali imati različite udjele u poslu. To je potrebno kako bi se identificirao vođa koji donosi odluke i odgovoran je za ono što se događa. Pratite li svjetsku praksu, omjer kapitala poslovnih partnera trebao bi izgledati ovako: 51:49. Na primjer, u velikim tvrtkama prakticira se sljedeći sustav: glavni dioničar posjeduje 50% + 1 od svih raspoloživih ulaganja.

Ovakvom shemom raspodjele sredstava jedan od partnera ima više utjecaja i mogućnosti, što samo povećava učinkovitost postojećeg poslovnog projekta. Oni koji oklijevaju koristiti ovu shemu trebaju uzeti u obzir da je posao čisto poslovni odnos i da je pretjerana lojalnost u njemu neprimjerena.

Vlasnik kontrolnog udjela mora se utvrditi u početnoj fazi razvoja projekta, inače se ne mogu izbjeći neugodne situacije i kontroverzna pitanja.

Opća poslovna strategija

Ako se dvije osobe odluče baviti istim poslovnim projektom, tada ne bi trebale imati nesuglasica oko sustava za njegov razvoj. Inače će se stvari razvijati prema scenariju Krylovljeve basne.

Zato prije sklapanja ugovora o partnerstvu trebate razjasniti sljedeće točke:

Stav prema određenim načinima razvoja poslovnog projekta.
Planirani iznos budućih ulaganja u poslovanje.
Postupak za postupanje u nepredviđenim situacijama.

Tek kada se postigne dogovor o gore navedenim točkama, cjelokupno vođenje slučaja može se smatrati isplativim izgledom.

Rođak ili prijatelj nije najbolji kandidat za poslovnog partnera

Iskusni i uspješni poduzetnici često daju isti savjet kolegama početnicima: nikada, ni pod kojim uvjetima, ne predajte odgovornosti poslovnog partnera rodbini i prijateljima. Za to postoji mnogo logičnih objašnjenja:

U slučaju više sile zbog krivnje prijatelja ili rođaka, "debrifing" će postati znatno kompliciraniji zbog činjenice da ne može svatko postaviti stroge zahtjeve voljenoj osobi.

Ako zaposlite zaposlenika pod pokroviteljstvom rođaka ili prijatelja, nećete moći izbjeći nevolje. Činjenica je da svatko ima pravo pogriješiti, a kada pogriješi običan zaposlenik, cijela stvar može završiti novčanom kaznom ili opomenom, no ako je pogreška na savjesti rođakinjeg štićenika, neugodno je postupak se jednostavno ne može izbjeći.

Osim toga, vrijedi imati na umu da prijatelj ili rođak kao poslovni partner može jednostavno “pustiti stvari”. Određena kategorija ljudi, nakon što je osjetila moć ili iskusila financijsku neovisnost, jednostavno zaboravi da je novac rezultat rada. To se često događa ako osoba, koja je uložila određenu svotu novca i nije sudjelovala u radu na projektu, jednostavno "jaše za vratom" inicijatoru i glavnom "motoru" posla, motivirajući svoje ponašanje činjenica da je već učinio dovoljno za razvoj poslovanja. Ako se drska osoba "izvana" može obuzdati u svakom trenutku, onda je s rođacima situacija mnogo složenija.

Ispravno sastavljeni dokumenti su važni

Kao što znate, danas možete živjeti bez dokumenata samo u naseljima u tajgi (na primjer, Avdotya Lykova), bez mirovine, beneficija i drugih blagodati civilizacije. Danas dokumenti odlučuju o svemu. Stoga prilikom sklapanja poslovnog ugovora ne smijete izgubiti iz vida sljedeće točke:

U svakom obliku partnerstva odnos mora biti dokumentiran i ovjeren kod javnog bilježnika.

Prilikom sastavljanja ugovora o ortakluku, u njemu treba navesti uloge ortaka, njihove obveze i mogući postupak raskida ugovora.

Ugovor mora sadržavati potpune i detaljne podatke o osnivačima poduzeća, kao i jasno naznačiti njihova prava i obveze.

Nikada se ne biste trebali pouzdati u ispravno popunjene dokumente. Vrijedno je pažljivo proučiti svaku klauzulu ugovora koju je sastavio odvjetnik i tek nakon što se uvjerite da je besprijekorna, potpišite je.

Uzimajući u obzir sve gore navedene zahtjeve i nijanse, možete sklopiti isplative ugovore i tražiti nove poslovne partnere, jer zajedničko i dobro organizirano poslovanje ponekad donosi vrlo dobru zaradu.

Budite u tijeku sa svim važnim događajima United Tradersa - pretplatite se na naše

Spojimo li poznatu Bostonsku matricu (BCG matricu) koju dobavljači koriste i Kraljićevu matricu koju mi koristimo, dobivamo zanimljivu sliku koja nam omogućuje da shvatimo kada imamo međuovisnu moć, kada možemo utjecati na dobavljače, a kada moć pripada dobavljaču. . Na kraju imamo 16 vrsta odnosa i 16 strategija upravljanja dobavljačima. A ako napravimo dodatnu ABC analizu (o obimu nabave od pojedinog dobavljača io našem udjelu nabave u njegovoj prodaji), tada će se utvrditi 144 rješenja koja će nam omogućiti da svakom slučaju pristupimo pojedinačno. Ova matrica jasno pokazuje potencijalne rizike rada s određenim dobavljačem i našu mogućnost utjecaja na njega.

Kako na nas gledaju dobavljači?

Prvo, pogledajmo Boston Matrix. Ovaj je model prije mnogo godina izradila Boston Consulting Group.

"Problemi" su proizvodi koji troše mnogo kapitala na tržištu visokog rasta, ali imaju mali tržišni udio. Morate odlučiti hoćete li podržati ovaj proizvod ili prestati raditi s njim.

Zvijezde - Ovi proizvodi zahtijevaju mnogo kapitala za financiranje njihovog rasta. Imaju veliki tržišni udio, tržište raste i potencijal proizvoda je ogroman. Nakon toga, zvijezde će se razviti u muzne krave i same će financirati razvoj drugih područja.

"Psi" - proizvodi koji generiraju dovoljno kapitala da sami sebe plate, ali ne generiraju nikakav profit - zauzimaju mali udio na tržištu koje opada ili stagnira.

“Krave muzare” - ovi proizvodi pokazuju spor rast na tržištu, ali zauzimaju veliki udio na njemu i osiguravaju veliku dobit tvrtki, koja se može koristiti za financiranje drugih područja i razvoj novih proizvoda.

Zahvaljujući ovom modelu možemo razumjeti koju nišu dobavljač ima za proizvode koje kupujemo od njega, izračunati potencijalne rizike ponude, kao i vidjeti mogućnosti utjecaja na dobavljača.

Kako gledamo na dobavljača?

Najaktualniji model je Kraljićeva matrica, koja dijeli nabavljene materijale, opremu ili usluge prema stupnju vrijednosti za tvrtku i riziku nabave.

"Problematični materijali"- ograničen broj dobavljača, nepouzdane opskrbe, ima relativno mali utjecaj na uspješnost poduzeća, male količine nabave. U pravilu se određeni proizvodi ne proizvode masovno i moć je na dobavljaču.

"Strateški materijali"- kritično potrebna za proizvodnju, visok rizik opskrbe, ograničen broj dobavljača, velike količine nabave. Potrebno je težiti međuovisnosti, strateškim partnerstvima i vertikalnoj integraciji. U pravilu, jedinstveni proizvodi.

"Osnovni materijali"- standardna kvaliteta, mnogo dobavljača, velike količine nabave, operacije ekonomske poluge. Snaga je više na strani kupca, vrlo umjerena ovisnost o dobavljaču.

"Materijali koji nisu kritični"- proizvodi standardne kvalitete koji se lako kupuju, ne utječu na financijski rezultat poduzeća, nedostatak proizvoda neće dovesti do zaustavljanja proizvodnje, niske količine nabave. Moć leži na kupcu.

Ovaj model nam pomaže procijeniti rizike opskrbe i odrediti kakve odnose izgraditi s dobavljačima na skali oportunističkih partnera.

"Oči u oči"

Kombiniramo li oba modela, dobivamo vrlo zanimljivu sliku koja će nam omogućiti usporedbu:

udio našeg obujma nabave u njegovom obujmu prodaje (ABC)
stupanj važnosti kupljenog proizvoda za nas i važnost prodanog proizvoda za dobavljača
stupanj naše ovisnosti o dobavljaču i ovisnost dobavljača o nama
odnos koji trebamo i odnos koji dobavljač treba

Kao rezultat toga, jasno ćemo vidjeti rizike isporuke/kupnje ovih proizvoda od ovog dobavljača i moći ćemo odrediti strategiju za razvoj odnosa s njim, kao i odlučiti o konkretnim radnjama - od izgradnje partnerstva do odluke o promjeni dobavljač.

Na kraju ćemo dobiti 16 tipova strategija za razvoj odnosa s dobavljačima i 144 različite odluke, koje će ovisiti o usporedbi obujma nabave i prodaje unutar svake ćelije.

Kako koristiti ovu matricu?

Ako uzmemo u obzir samo odnos strateških materijala i zvijezda, tada se na prvi pogled čini da oba partnera ovise jedan o drugome i moraju graditi partnerstva; ali ako dopunimo ABC analizu, vidjet ćemo da u slučajevima kada je ovaj dobavljač za nas vrlo značajan (obavlja najveći obujam nabave - A), a za dobavljača smo na dnu liste prodaje (C ), tada se situacija temeljito mijenja, a bez povećanja obujma kupnje, dobavljač nas vjerojatno neće smatrati značajnim klijentom. U razmatranoj situaciji, međutim, za dobavljača smo zanimljivi čak i s malim količinama, ali ako uzmemo u obzir situaciju “strateški materijali - psi / AS”, odmah je jasno koji ogromni rizici mogu nastati.

Pogledajte svoj portfelj dobavljača u ovom kontekstu i vjerojatno ćete otkriti zanimljive veze i rješenja.

Detaljno razgovaramo o strategijama rada s dobavljačima i različitim rješenjima na treningu „Upravljanje dobavljačima.” Za naručivanje treninga u korporativnom formatu nazovite tel. +7 495 649 8616. Za sudjelovanje na otvorenom treningu pratite raspored

Osnovni pojmovi pri odgovoru na ovo pitanje: vanjska okolina organizacije, okolina izravnog i neizravnog djelovanja, karakteristike okoline.

Shvaćanje važnosti procjene vanjskog okruženja pri upravljanju aktivnostima poduzeća konačno se formiralo krajem 50-ih godina prošlog stoljeća, jer je vanjsko okruženje organizacije sve više postajalo i do danas je izvor mnogih problema za menadžere. Organizacija kao otvoreni sustav ovisi o opskrbi resursima, energijom, kadrovima, ali i potrošačima.

Općenito, vanjsko okruženje organizacije može se okarakterizirati kao cijeli skup čimbenika koji utječu na aktivnosti organizacije, a to su: potrošači, konkurenti, vladine agencije, dobavljači, financijske organizacije, izvori radnih resursa, kao i znanost, kultura , stanje u društvu i prirodne pojave.

Budući da čimbenici vanjske okoline imaju različitu moć utjecaja na organizaciju, oni se dijele na izravne i neizravne čimbenike, a cjelokupna vanjska okolina na okolinu izravnog i neizravnog djelovanja.

Potrošači su oni pojedinci koji su zainteresirani ili bi mogli biti zainteresirani za robu ili usluge koje proizvodi organizacija. Poznati stručnjak za menadžment P. Drucker smatrao je da je jedini pravi cilj svakog poslovanja stvaranje potrošača. Potreba za zadovoljenjem potreba kupca utječe na procese unutar organizacije, budući da broj potrošača u konačnici određuje potrebne proizvodne resurse, a karakteristike potrošača (ono što oni jesu) određuju potreban asortiman roba i usluga te njihovu kvalitetu. U osnovi, svi potrošači mogu se podijeliti u četiri velike skupine:

krajnji potrošači, odnosno stanovništvo;
industrijski potrošači, predstavnici različitih sektora gospodarstva;
posrednici ili trgovačke organizacije koje kupuju robu za preprodaju;
država kao ekonomski subjekt.

Važna komponenta vanjskog okruženja su konkurenti. Svaki menadžer mora shvatiti da ako ne zadovolji svoje potrošače jednako učinkovito (određenom kvalitetom i cijenom) kao njegovi konkurenti, tada poduzeće neće moći dugo opstati u tržišnim uvjetima. Konkurenti ne znače samo one tvrtke koje nude iste proizvode, ali s drugom markom, već i tvrtke koje proizvode zamjene. Dakle, svaka organizacija ima dvije vrste konkurenata:

izravni konkurenti - proizvođači sličnih proizvoda (primjerice, Coca-Cola i Pepsi-Cola);
neizravni konkurenti su proizvođači supstituta (primjerice Coca-Cola i Baltika pivo).

Za poslovanje svaka tvrtka treba vanjske zalihe: sirovine, zalihe, radnu snagu, kapital. U ovom slučaju postoji izravna ovisnost između organizacije i mreže dobavljača koji osiguravaju opskrbu tim resursima. Na tržištu nabave organizaciju najviše zanimaju uvjeti za dobivanje resursa, i to: cijena, kvaliteta i uvjeti isporuke (rokovi, količine, uvjeti plaćanja itd.). Upravo ti trendovi na tržištu nabave utječu na ukupni promet poduzeća.

Neke javne organizacije također imaju izravan utjecaj na aktivnosti poduzeća. Taj se utjecaj posebno pojačao posljednjih godina. Poznat je utjecaj sindikalnih organizacija koje se bore za prava radnika, čime se uspostavlja ravnoteža u odnosima između vlasnika i najamnih radnika. Sve je veći utjecaj organizacija koje se bore za prava potrošača i čistoću okoliša. Na primjer, Rusija je 1992. usvojila Zakon o zaštiti prava potrošača, koji je ojačao položaj javnih organizacija koje štite prava potrošača na kupnju kvalitetne robe i dobivanje pouzdanih informacija.

Država utječe na organizacije prvenstveno kroz zakonsko reguliranje djelatnosti. Broj i složenost zakona koji su posebno usmjereni na poslovanje dramatično su se povećali. Mijenjaju se različiti oblici izvještavanja poduzeća i organizacija, mijenjaju se porezni i carinski propisi. Stanje zakonodavstva karakterizira složenost i fluidnost, a često i nesigurnost. Neizvjesnost današnjeg utjecaja državnih agencija na poslovanje proizlazi iz činjenice da zahtjevi nekih organizacija dolaze u sukob s drugima, a istovremeno mnoge organizacije iza sebe imaju državne agencije koje takve zahtjeve provode.

Okruženje neizravnog utjecaja odnosi se na čimbenike koji ne moraju imati izravan i neposredan utjecaj na aktivnosti, ali ipak mogu utjecati na njih u budućnosti. Ovdje je riječ o stanju gospodarstva u cjelini, znanstvenom i tehnološkom razvoju, sociokulturnim i političkim promjenama.

Ekonomske sile

Čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno procjenjivati jer stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća i na način na koji ih postići. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razine zaposlenosti, poslovne kreditne stope itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za poduzeće. Dakle, fluktuacije tečaja dolara u odnosu na valute drugih zemalja mogu uzrokovati dobitak ili gubitak velikih svota novca.

Politički faktori

Politička stabilnost u društvu od velike je važnosti za poslovanje. O tome ovisi razina priljeva investicija i drugih vrsta resursa u određenu regiju. Odnos upravnih organa prema poslovanju izražava se u uspostavljanju raznih povlastica ili dažbina, koje ili razvijaju poslovanje u regiji ili istiskuju poslovanje, stvarajući nejednake uvjete za različite organizacije. Također se koriste tehnike za lobiranje interesa određenih industrijskih grupa u državnim tijelima, što također ima utjecaja na cjelokupno poslovanje.

Sociokulturni čimbenici

Prilikom organiziranja aktivnosti ne može se zanemariti kulturno okruženje u kojem se ona odvija. Prije svega, govorimo o životnim vrijednostima i tradicijama koje prevladavaju u društvu. Standard ponašanja temelji se na ovoj osnovi. Poznata je temeljna razlika između američkih i japanskih standarda. U prvom slučaju, standard se izražava u "individualističkom" pristupu organizaciji, au drugom - u "obiteljskom" pristupu. Dakle, norma ponašanja u jednom slučaju je želja za rastom karijere uz redovite promjene poslova (u SAD-u se vjeruje da osoba treba mijenjati posao svakih nekoliko godina), u drugom - osoba cijeli život radi u organizaciji. , tretirajući svog šefa kao oca kojeg treba slušati.

Znanstveni i tehnički napredak

Ovaj faktor određuje sposobnost povećanja učinkovitosti proizvodnje, a time i učinkovitost načina zadovoljstva potrošača. Da bi organizacija bila konkurentna, potrebno je prikupljati, pohranjivati i distribuirati velike količine informacija o inovacijama koje nastaju u poslovnom okruženju. Nedavno su se pojavile posve nove tehnologije obrade resursa i informacija: računalna i laserska tehnologija, robotika, satelitske komunikacije, biotehnologija itd. Istraživači govore o visokoj stopi promjena tehnologije, a taj se trend nastavlja.

Međunarodni faktori

Ako se prije vjerovalo da je međunarodno okruženje predmet pažnje samo onih organizacija koje rade za izvoz, sada promjene u globalnoj zajednici utječu na gotovo sva poduzeća. U suvremenom svijetu postoji trend globalizacije tržišta. To znači da se granice između poduzeća u različitim zemljama brišu, transnacionalne korporacije se razvijaju, a međunarodne gospodarske i političke organizacije imaju sve veći utjecaj. Čimbenici koji pokreću razvoj međunarodnog poslovanja uključuju niže troškove poslovanja u inozemstvu, želju da se izbjegnu ograničenja domaće trgovine te investicijske i proizvodne sposobnosti drugih zemalja.

Općenito, cjelokupno vanjsko okruženje može se okarakterizirati na sljedeći način.

Postoji međusobna povezanost okolišnih čimbenika ili snaga kojom će promjena jednog čimbenika utjecati na druge.
Okolina je predstavljena velikim brojem različitih čimbenika koji utječu na organizaciju, što pokazuje njezinu složenost.
Okoliš karakterizira visok stupanj varijabilnosti ili mobilnosti.
Velik broj čimbenika i njihova promjenjivost dovode do gubitka točnosti informacija o procesima koji se odvijaju u okruženju, što povećava neizvjesnost okruženja i otežava proces donošenja odluka.

Utjecaj dobavljača na aktivnosti poduzeća leži u činjenici da oni stvaraju određenu ovisnost o robi, čija snaga ovisi o stanju tržišta određenog resursa. Na primjer, postavljanje nerazumno visokih cijena za svoju robu od strane monopolističkih poduzeća može dovesti poduzeće u opasnost od bankrota. U takvim uvjetima poduzeće treba usmjeriti svoje napore na smanjenje ovisnosti o resursima.

Bez obzira na to koje proizvode dobavljač isporučuje poduzeću, učinkovitost odnosa poduzeća s njim ovisi o nizu parametara: razini specijalizacije dobavljača, trošku prelaska s jednog dobavljača na drugog, dostupnosti alternativnih dobavljača, slični resursi itd. Osim toga, jakost odnosa između poduzeća i dobavljača je od velike važnosti (ovdje raspon vrijednosti može biti u kontinuumu od „slučajnih kontakata” do „dugoročnih veza”) i njegova priroda (od „ otvorenog sukoba” do “bliske suradnje”).

Mnoga poduzeća nastoje ograničiti krug svojih dobavljača i usmjeravaju svoje napore ne na traženje cjenovnih pogodnosti, već na izgradnju snažnih, obostrano korisnih odnosa s onima koji ostaju. Tradicionalno, odnosi između proizvođača i dobavljača nalikuju onima između dva suparnika upetljana u vječno rivalstvo. Danas mnoga poduzeća shvaćaju da im bliska suradnja omogućuje postizanje značajnih ušteda, poboljšanje kvalitete robe i usluga i ubrzanje vremena izlaska novih proizvoda na tržište. Suradnja s dobavljačima prestala je biti iznimka i postala je obvezno pravilo.

Konkurentnost je učinkovitost funkcioniranja organizacije u kratkom roku.

Zadatak konkurentske analize je proučavanje sposobnosti poduzeća da organizira i razvija svoju glavnu djelatnost u stvarnim uvjetima, uzimajući u obzir nestabilnost čimbenika okoline i njihovu neizvjesnost.

Dobavljači imaju priliku izravno utjecati na učinak svojih kupaca i kupaca. Jaki dobavljači mogu povećati ili smanjiti cijene svoje robe, kao i povećati ili smanjiti kvalitetu robe i pruženih usluga.

Konkurentski utjecaj dobavljača uvelike je smanjen ako su robe koje isporučuju standardni artikli potrošnje, koje na otvoreno tržište isporučuje velik broj poduzeća koja u potpunosti zadovoljavaju potražnju. Tada je dovoljno jednostavno odabrati nekoliko proizvođača s popisa dobavljača i naručiti kod njih, čime se stvara konkurencija među njima. U tom slučaju dobavljači mogu utjecati na tržište kada je ponuda njihovih proizvoda ograničena, a potrošači osjećaju toliko hitnu potrebu za tim da su spremni pristati na uvjete koji su poželjniji i povoljniji za dobavljače. Konkurentska snaga dobavljača se smanjuje ako se na tržištu pojavljuju velike količine supstituta, a prelazak na njih ne zahtijeva velike troškove.

Konkurencija dobavljača može se analizirati iz perspektive potrebe za uspostavljanjem poslovnih kontakata i mogućnosti njihove zamjene ako dođe do zaoštravanja odnosa između dobavljača i poduzeća.

Snaga utjecaja dobavljača na potrošača određena je brojnim čimbenicima, a posebice:

Ravnoteža ponude i potražnje;

Stupanj specijalizacije kupljene robe;

Sposobnost potrošača da počne stvarati analogni ili zamjenski proizvod koji proizvodi dobavljač ili da ga kupi od drugih dobavljača, što zauzvrat smanjuje konkurentsku snagu trenutnog dobavljača;

Udio kupnje potrošača od određenog dobavljača u ukupnom obujmu kupnje (što je udio veći, to je odgovarajuća veća ovisnost o dobavljaču);

Interes konkurentskih potrošača za određenog dobavljača povećava konkurentsku snagu dobavljača;

Prisutnost zamjenskih dobara drugih dobavljača čini potrošača neovisnijim o dobavljaču, odnosno smanjuje njegovu konkurentsku moć.

Utjecaj svih ovih čimbenika može se izraziti u novčanim terminima, odražavajući trošak prelaska s jednog dobavljača na drugog. Što je veći, veća je konkurentska snaga dobavljača i obrnuto.

Pregovaračka moć dobavljača utječe na cijene i kvalitetu isporučenih proizvoda i usluga, što zauzvrat utječe na profitabilnost industrije. Uvjeti pod kojima je pregovaračka moć dobavljača velika uključuju:

Poduzeće nije važan kupac za dobavljača;

Dobavljači su mala skupina poduzeća koja imaju veći monopol od poduzeća koje opslužuju;

Relativna beznačajnost proizvođača za dobavljače;

Važnost proizvoda dobavljača za proizvođača;

Veća koncentracija u industriji dobavljača nego u industriji proizvođača;

Troškovi promjene opskrbljivača prilično su veliki u usporedbi s uštedama koje se mogu postići tom promjenom;

Nedostupnost zamjenskih proizvoda;

Visoka diferencijacija dobavljača;

Sposobnost dobavljača da se izravno integrira s proizvođačem.

Stoga bi idealno konkurentsko okruženje bilo ono u kojem dobavljači i kupci imaju slabe pozicije; nema dobrih zamjena; prepreke ulasku su visoke; konkurencija između prodavača je umjerena.

SADRŽAJ

Uvod 3
1 Čimbenici izravnog utjecaja 4
2 Utjecaj dobavljača kao okolišnog čimbenika izravnog utjecaja na organizaciju i organizacije na ovaj čimbenik 10
2.1 Utjecaj dobavljača materijala 10
2.2 Dobavljači kapitala 11
2.3 Dobavljači radne snage 11
Zaključak 18
Književnost 21

Uvod

Sa stajališta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za pretvaranje inputa u outpute. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Ovisnost između organizacije i mreže dobavljača koji osiguravaju unos ovih resursa jedan je od najupečatljivijih primjera izravnog utjecaja okoline na poslovanje i uspjeh organizacije. Dobivanje resursa iz drugih zemalja može biti isplativije u smislu cijena, kvalitete ili količine, ali je u isto vrijeme opasnije zbog povećanih okolišnih čimbenika kao što su fluktuacije tečajeva ili politička nestabilnost.
U nekim slučajevima sve organizacije u određenoj regiji posluju s jednim ili gotovo istim dobavljačem. Stoga svi postaju podjednako ovisni o postupcima dobavljača.
Dobar primjer je opskrba energijom. Sve organizacije dobivaju energiju po cijenama koje je odredila vlada (primjer međuovisnih vanjskih varijabli) i rijetko su u mogućnosti pronaći alternativnog dobavljača, čak i ako organizacija vjeruje da je trenutna opskrba energijom neadekvatna ili preskupa. Promjene poput povećanja cijena dobavljača utjecat će na organizaciju u mjeri u kojoj ona koristi energiju. Na primjer, nagli pad cijena benzina 1986. donekle je utjecao na sve organizacije u svijetu, ali utjecaj je bio mnogo veći na tvrtke ovisne o benzinu, posebno one koje se bave cestovnim, zračnim i putničkim prijevozom robe i putnika .
Svrha ovog rada je proučavanje utjecaja dobavljača kao okolišnog čimbenika izravnog utjecaja na organizaciju i organizacije na taj čimbenik.
Struktura rada sastoji se od uvoda, glavnog dijela, zaključka i popisa literature.

1 Čimbenici izravnog utjecaja

Predstavnici klasičnih škola menadžmenta analizirali su prvenstveno unutarnje čimbenike organizacije*. Vanjski čimbenici ostali su izvan njihova vidnog polja. Međutim, svaka organizacija postoji okružena vanjskim okruženjem (dobavljači, konkurenti, potrošači itd.). Vanjska okolina se stalno mijenja i ima veliki utjecaj na organizaciju. Mnogi autori iz područja teorije i prakse menadžmenta primjećuju da je do otprilike 1975. godine vanjsko okruženje bilo relativno stabilno i mirno. Upravo je prije tog razdoblja američki model upravljanja učinkovito djelovao. Karakterizirali su ga sljedeći simptomi:
– rezultat rada poduzeća ovisi o unutarnjim čimbenicima;
– poduzeće se smatra zatvorenim sustavom;
– ciljevi i ciljevi poduzeća ostaju nepromijenjeni dulje vrijeme;
– nema značajnih strukturnih promjena;
– dug životni ciklus proizvoda;
- masovna proizvodnja;
– održavanje velikih skladišta sirovina i gotovih proizvoda.
Od sredine 70-ih do ranih 80-ih situacija se zakomplicirala. U okolišu se počinju događati globalne promjene:
– potreba za brzom promjenom proizvedenih proizvoda;
– potrošač diktira proizvođaču;
– oštrija konkurencija;
– česte inovacije;
– menadžeri moraju osjetljivo reagirati na promjene u vanjskom okruženju;
– potreba za reorganizacijom (reinženjeringom);
– smanjenje veličine organizacije.
U upravljačkoj misli javlja se i potom jača ideja o povećanju utjecaja vanjskog okruženja na aktivnosti organizacije. Štoviše, "vanjsko okruženje organizacije sve više postaje izvor problema za suvremene menadžere. Naime, čelnici najvažnijih organizacija za društvo - pod utjecajem događaja koji se zbivaju u svijetu, prisiljeni su se fokusirati na okruženje koje se brzo mijenja i njegovi učinci na unutarnju strukturu organizacija".
Organizacija i njezine službe ne mogu kontrolirati gotovo sve čimbenike okoline. Najbolji plan može propasti zbog negativnog utjecaja čimbenika koji se ne mogu kontrolirati. Međutim, valja napomenuti da se organizacije ne samo mogu prilagoditi promjenjivom okruženju, već i u određenoj mjeri utjecati na njega.
Pri analizi vanjskih čimbenika obično se razlikuju dvije vrste: čimbenici izravnog utjecaja, koji se ponekad nazivaju neposredna okolina, i čimbenici neizravnog utjecaja, koji se ponekad nazivaju opći okoliš.
Čimbenici izravnog utjecaja su oni koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na koje poslovanje organizacije izravno utječe.
Organizacija i njezino okruženje mogu se prikazati na sljedeći način (slika 1). Ukratko okarakterizirajmo vanjsko okruženje izravnog utjecaja na organizaciju.
1. Dobavljači. Ova kategorija vanjskog okruženja obično uključuje:
a) dobavljači materijala, energije, opreme i komponenti, tj. ovdje postoji ovisnost o cijenama, rokovima, ritmu, kvaliteti itd. Štoviše, ta ovisnost u posljednje vrijeme raste produbljivanjem podjele rada i razvojem kooperacije . Poduzeća su sve više usmjerena na primarnu nabavu komponenti od partnera, a sama poduzeća obavljaju samo određene poslove, što je karakteristično kako za proizvodne tako i za poduzeća koja posluju u uslužnom sektoru. Stoga se može govoriti o sve većoj ovisnosti o dobavljačima u budućnosti. Istodobno se događaju promjene u odnosima između nabavnih tvrtki i dobavljača, temeljenih na japanskom sustavu podugovaranja i organizaciji učinkovitog opskrbnog lanca. Istodobno se na dobavljače prenose dodatne ovlasti i odgovornosti kako u području projektiranja tako iu proizvodnji, što nam omogućuje da govorimo o upravljanju dobavljačima;

Slika 1. Organizacija i njezino okruženje
b) dobavljači kapitala i financijskih usluga, ovdje postoji ovisnost o količinama, uvjetima zajmova i međusobnih obračuna, uslugama osiguranja itd. Obično se identificiraju sljedeći ulagači: banke, osiguravajuća društva, druga financijska i nefinancijska poduzeća, državni programi zajmova, dioničari i pojedinci.
Velike tvrtke nastoje kroz visoku razinu profitabilnosti osigurati sebi financijsku neovisnost i same sebi služiti kao banke, pa čak i financirati druge tvrtke (ponekad je to...
**************************************************************