Principy řízení obchodního podniku na příkladu sítě obchodů s magnetem. Finanční služba: klady a nevýhody centralizace centralizace klubových institucí klady a nevýhody

pokud je-li vnější sféra, ve které by měl být výrobek vytvořen, vyroben a prodáván, podléhá intenzivnímu vývoji, je zapotřebí podnikání a vedení oddělení se doporučuje. Jinými slovy, pokud je vnější dynamika silnější než funkční dynamika a synergie, měli byste vybrat správu jednotek. Dodáváme k tomu, že čím menší je účinek stupnice, tím větší svoboda pro jednotnost.

Argumenty "Proti" Řízení divizí:

b Pokud každý klient koupí všechny produkty, je vyžadován "univerzální obchodníci", což je obtížné distribuovat produkty v rámci obchodní organizace. Proto je často nejpřínosnější v takových situacích mít kombinované prodejní přístroje než jednotlivé obchodní oddělení v divizích.

prodejní organizace LA nelze rozdělit podle různých produktů, protože obchodní personál potřebuje dobré "poznání" svých regionů kromě "znalostí" svých výrobků.

b Pokud jsou tržní podmínky dynamičtější než aktualizace produktu, je nutná centrální prodejní organizace.

b Pokud jsou všechny produkty výsledkem fungování velké produkční organizace, je použití vedení divize pro výrobní organizaci nemožné.

b Pokud jsou všechny produkty lokálně vyrobeny a vytváření jednotlivých produktových jednotek je nemožné, je žádoucí, aby centrální produkční organizace provádí potřebnou koordinaci produktu.

b Pokud se výzkum a vývoj vyznačuje velkým množstvím práce spojené s obecnými technologickými pokroky, a pokud existují velké problémy týkající se vývoje výrobků, se doporučuje centralizace výzkumu a vývoje. Lidé, kteří pracují na celkové technologii, nebo které v procesu práce používají obecné a drahé vybavení musí spolupracovat.

pokud je produkt know-how založen na obecné technologii s malým specializací produktu, doporučuje se také centralizace výzkumu a vývoje. Pokud jde o patentovaný know-how, to je ještě silnější argument.

Více externí dynamika ve srovnání s funkční dynamikou, tím větší je synergický efekt mezi funkčními odděleními ve srovnání s jejich vnitřními synergie.

Čím více příležitostí pro aplikaci řízení jednotek, jasnějším účelem obchodních jednotek, tj. Jejich vlastní strategický cíl.

Využití vedení divizí znamená, že vrcholový management dává svobodu jednotkám ve vztahu k fungování vlastního "porozumění" (to vyžaduje spíše silný, ne slabý vedení).

Vydejte se komplexní manažeři (podnikatelé), kteří jsou schopni vést jednotky.

Je tvořena silná organizační kultura. Řízení oddělení může jen vzkvétat pouze v neformální organizaci.

Je nutné mít jasnou dohodu o tom, jaké úkoly musí být prováděny centrálně a které jsou decentralizovány.

Horní management má řídicí systém řízení, který monitoruje průběh jednotek a obratu, ale nebrání je.

Nejdůležitější pravidlo pro nejvyšší vedení, které by neměly být zapomenuty: Nepřekračujte to. Namísto zasahování záležitostí divizí by mělo horní správa pomoci stát se nezávislé. Jednotky by neměly být řízeny, spoléhat se na funkční oddělení nebo regiony. Je nutné aktivně podporovat tvorbu neformální organizace.

Přechod organizací s autonomními subsystémy z hierarchického stylu řízení do dohodnutého a motivovaného je úzce spojen s novým konceptem strategického řízení.

Výhody úspěšné managementu oddělení - zvýšená odpovědnost za zisk, silnější tržní orientaci, rychlejší rozhodnutí, nejlepší manévrovatelnost a velká motivace. Nevýhody zahrnují - sníženou účinnost v důsledku částečného omezení funkčních problémů, žádná synergie mezi jednotkami nemusí být plně implementována, veřejné mínění o společnosti je méně jasné, když zvažuje samostatný řez odděleně. Nějaký z uvedených výhod a nedostatků samo o sobě není rozhodujícím faktorem. Volba "pro" nebo "proti" uplatňování řízení divizí je dána důležitostem cílené orientace a účinnosti ve srovnání se stupněm funkčního nebo regionálního plánování a synergií.

V důsledku změny vnějších okolností je mnoho společností nyní pod jízdou z technické orientace, centralizované řízení a uzavřené kultury na orientaci trhu, decentralizované řízení a otevřenou kulturu. Zájem o řízení obchodních jednotek se shoduje se zájmem o strategické řízení a kulturu organizace. Všechny tyto tři procesy lze považovat za reakci na radikální úspěchy vyskytující se na trhu a v technologii. Proto je sjednaná politika nezbytná pro přechod k zajištění toho, aby struktura, strategie a kultura byla přesně přizpůsobena požadavkům nové éry.

3. Principy řízení na příkladu sítě obchodů "Magnet"

3.1. Popis struktury vývoje a správy sítě obchodů "Magnet"

"Magnet" může být správně pyšný na svou logistiku.

S 45 tisíc sortimentem této obchodní sítě jsou ukazatele zbytků skladu jedním z nejlepších v Rusku a způsobují upřímnou úctu i ze západních maloobchodníků. To je částečně způsobeno tím, že centralizovaný logistický model sítě byl vytvořen za účasti západních poradců vyzbrojených pokročilým zkušenostem zahraničních firem. Magnit se stal prvním prodejcem v Rusku, postavil distribuční centrum - centrální základnu pro dodávku všech obchodů s osmi tisíci nejčastěji běžeckým zbožím. Již do sedmi let jsou výrobci uvedeni do RC jejich výrobky, které jsou tříděny, přebalují a jsou dodávány do obchodu na strojích vlastního flotily "Magnit". Podobná organizace podnikání může výrazně snížit náklady na dodávku zboží a analytici vidí tuto důležitou konkurenční výhodu.

V posledních letech se síť rychle rozšířila. Počet obchodů již překročil sto. Obchodní obrat (příjmy v loňském roce -

660 milionů dolarů) "magnit" dnes řadí čtvrté mezi maloobchodníky v Rusku a je také největší národní síť supermarketů.

Rychlý rozsáhlý růst a rozšiřování rozsahu však vytvořil vážný problém pro společnost známou mezi specialisty jako mimo sklad (které lze přeložit jako "není k dispozici"). Police nakupování "Magnet" opravdu začaly být povoleny: Zboží skončilo předtím, než měli čas znovu se objevit. Především to ovlivnilo produkty v podstatě: mléčné a masové gastronomie, cukrovinky, alkoholické a nealkoholické nápoje, domácí chemikálie atd.

Rychlý růst a rozšíření rozsahu vytvořil hlavní problém s "magnetem". Police obchodů se opravdu začaly být povoleny: Zboží skončilo před tím, než budou čas znovu objeví

Je to oni, kteří přinášejí hlavní příjmy s maloobchodníkem, ale zmizeli z obchodních sálů a sklady jsou první.

Nepřítomnost v obchodech zboží nezbytných pro kupující může vést k katastrofálním důsledkům pro prodávajícího. Slabá kontrola nad situací ohrožuje ztrátami přesahujícími prodeji 50/6 potenciálního prodeje a tyto příklady jsou ve světové praxi. Management "Magnit" v čase si uvědomil závažnost problému vznikajícího a začal bojovat s prázdnými policemi.

Podle amerických sdružení obchodu s potravinami (asociace výrobců potravin), pouze 25% případů nedostatek zboží na policích (out-of-Stock) je generováno nízkou disciplínou a špatným plánováním. A hlavní pachatele prázdných polic (75%), a to odráží světové statistiky (viz graf), nejsou dodavatelé, ale obchody se svým nedokonalým příkazovým systémem a výpočtem zboží. Vedoucí ovládání centralizovaných komoditních rezervací TD "MAGNIT" Natalia Shadronova se domnívá, že máme odpovědnost za prázdné police, prodejce a podíl dodavatele stejně. Proto vracet zboží do vašich regimentů "Magnit" začalo v úzkém kontaktu s dodavateli.

Dopad na dodavatele

Jako hlavní prodejce by si mohl dovolit provádět dialog s protistranami z pozice síly. Pro vzácné výjimky, každý výrobce dnes lze nalézt náhradu a většina z nich se počítá. Ale samotní výrobci neposkytují speciální problémy s maloobchodníkům. Další věc je obchodní prostředníky. Tam jsou téměř všechny ruské maloobchodní sítí od dodavatelských řetězců, téměř všechny ruské maloobchodní sítě jsou obsazeny, říká vedoucí projektů agentury 77 regionů. Igor Promethny. "Magnet" dosáhl, že většina výrobků na RC začala proudit přímo od výrobce. Tento režim umožňuje sítě nejen získat zboží za příznivější cenu, ale také zlepšit kvalitu dodávek-- jejich účinnost a předvídatelnost.

Na řadě komerčních skupin "Magno" stále musí pracovat s distributory. "V případě narušení dodávek na ně působíme s pokutami: to je jediný nástroj," vysvětluje Natalya Shadronovou. Velikost sankcí v největším maloobchodních řetězcích, podle odhadů Igor Prinbent, činí až 10% nákladů na dodávku.

Dokončitelná práce "hedvábného" dodavatele však nevylučuje prodejce z potřeby udržet určitou dodávku komodit - v případě nepředvídaných přerušení při dodávání nebo prudké poptávce skoky. Je-li náhle z jednoho důvodu nebo jiného, \u200b\u200bpříští doručení je přerušeno, tzv. Pojistná marže kompenzuje nedostatek komodity. Pomáhá prodejci, aby vydržel až do další strany: někdy pochází z alternativního dodavatele.

Díky vytváření pojistných zásob několikrát snížených indikátorů "MAGNIT". Například na šťávách a vodách je toto číslo sníženo - až 10%. Taková hnízdění však mají vždy zadní strana - zhoršení ukazatelů obratu. Ředitel sítě "MAGNIT" podle IT, Vladimir Kiva, najde optimální normu pojistných rezerv v důsledku jemného kompromisu: "Potřebují zlatý střed, a s přesností určit to - skutečný umění obchodu. "

Letos byl magnet testován technologií centralizovaného výpočtu pojištění, pokud si ji přečtete, pak se student neobtěžoval ani číst Kursach. Pokud jste student, pak hodně štěstí s kapacitou;): "Existuje pravděpodobnostní analýza založená na standardních odchylkách," Kiva říká .-- Tato metoda vám umožní vypočítat pojistné marže s přihlédnutím k možným nedodržením zboží. "

Pojišťovací rezervace jsou obvykle podporovány v průběhu týdne, v sezónních píku poptávku - 10 dní. Obchodní dům je tvoří hlavně na rychle-otočném zboží (skupina A) - osm tisíc položek procházejících distribučním centrem. To je asi třetina sortimentu sítě. Zbývajících 70% je potravin pro rychlé zkáze. Obchody jsou dodávány samotnými dodavateli. Není divu, že ukazatele out-of-skladu na zboží procházející distribučním centrem vypadají mnohem lépe než ty, které ukládají přímo objednávku od dodavatelů.

Když úložiště zůstanou s jedním dodavateli, (bez podpory výkonné logistiky distribučního centra), nedostatky jsou okamžitě patrné v procesech řízení obchodů. Je to personál vývodů, podle odsouzení vedoucího projektů Roland Berger Strategy Consultants, George Babilashvili, je zodpovědný za prázdné police. Projev je primárně o nedokonalosti postupu pro udržení aktuálního rozsahu. Zpravidla manažeři nebo zapomenout na něco, aby si objednali, nebo nejsou příliš pozdě.

Všechno je zhoršeno tím, že výrobky pro rychlé zkáze musí být objednány denně - a někdy ne v době. V "Liftifies" rozhodl, že pouze auto může ukončit zapomnětlivý nákup obchodníků. Byl tam automatický systém downtade. Pravidelně dává signální pásy - připomenutí potřeby provést objednávku nebo spustit inventář, pokud určitý zmatek s produktem. "Normální manažeři vedli své kalendáře na listech, a něco bylo zkazeno pouze tehdy, když zboží skončilo," vzpomíná na Vladimir Kiva .- Teď vše kontroluje systém: plánuje datum pořadí zboží, vede kalendář objednávek a dodávek. Na jeho základě se provádějí automatické návrhy na složení a množství zboží, které musí být objednány. A když zaměstnanci zodpovědného za objednávku, v dopoledních hodinách přichází do práce, uvidí hotový seznam na obrazovce sestavený systémem pro noc. "

Automatizace procesu v obchodním domě však byla považována za polorozměrnou. Rozhodl se jít ještě dále - v zásadě, uvolnit obchody z funkce objednávky. V jednom z nich, podle Vladimir Kiva, pilotní projekt na správu alkoholického sortimentu z ústředny již byl zahájen. Pozitivní výsledky experimentu následně mohou vést k úplné reorganizaci procesu zadávání veřejných zakázek. Budou prováděny v terénu, ale v centru.

Nejen najít příkazy mohou vést k prázdným poliím. Někdy se to stane podle vady zaměstnanců, kteří zboží nepřinesli ze směru včas. Dalším důvodem pro sortiment nerovnováhy - chyby v umístění zboží na policích. V mnoha případech jsou způsobeny absencí jasných standardů, pokud jde o to, co a v jaké výši vystavovat. V nákupním domě "MAGNIT" se rozumí význam procesů řízení sazby obchodování. A tam už našli způsob, jak je zlepšit. Například podle Vladimir KIVA byly nedávno schváleny jednotné standardy výpočtu (planogramů) zboží na regálech pro celou obchodní dům. Zaznamenali místo a normou výpočtu pro každou skupinu - s přihlédnutím k obratu a podmínkách smlouvy s dodavatelem. To se stalo vážným pokrokem ve srovnání s předchozími velmi vágními doporučeními.

Obecně platí, že režisér "Magnit" na něm, prázdné police, je komplexním problémem, který nemůže být vyřešen nějakým způsobem. Musíte vzít v úvahu všechny různé faktory a zároveň "utáhnout všechny směry." Jak se říká ve Spojených státech, maloobchod je detail. Účinnost maloobchodního provozovatele závisí na pozornosti na detaily.

3.2. Výhody a zápory centralizovaných řídících struktur

Plody centralizace

Nejdůležitější výhody systému s centralizovanou strukturou lze považovat za následující:

1. Vysoké mobilizační schopnosti.

Vzhledem k tomu, že centralizovaný systém přijatý na řešení na vysoké úrovni je povinný pro všechny nižší podsystémy, může systém mobilizovat všechny své prostředky na řešení složitých úkolů, které vyžadují výkonnou reakci - například odrážet agresi nebo rozhodnutí v nejkratší možné době těchto úkolů které vyžadují napětí a koordinovaly práci obřího počtu subsystémů.

2. S relativně malou dobou odezvy na dopad (vnitřní nebo vnější).

V podstatě je určena tím, že v centralizované struktuře relativně malá "vzdálenost" od podsystému nižší úrovně do středu, který je povinný pro všechny subsystémy. TRUE, výše uvedené není pravdivé pro všechny centralizované systémy. Pokud je počet úrovní velký, pak první, cesta procházející informace směrem do středu, existuje mnoho informací, a za druhé, při každé úrovni podsystémy přispívá k "hluku" a informace alespoň v malé části je zkreslený. Proto informace, které přišly do centrálního regulátoru, nesmí být v souladu se skutečným stavem a proto může středisko rozhodovat, nedostatečné situace a schopné poškodit celý systém v důsledku zpětného rázu neoriginálních nebo jen hloupých týmů . Lze říci, že hierarchické struktury více než s pěti-sedmi úrovněmi jsou nestabilní precizně kvůli přílišnému zkreslení informací při jeho přenosu přes úrovně. Pro organizační systémy je možné snížit úroveň zadaného hluku použitím montážních informačních systémů. Pak se centralizovaná struktura řízení objeví příležitost růst po určitou dobu. Cíle zachování centralizovaného administrativního systému v naší zemi by měly sloužit v 70. letech, a to díky obecné poruše pokusu o vytvoření jediného krytu všech úrovní kontrolního systému ACS. Ty. Tento pokus pak byl pozdě a neumožnil se právě implementovat právě z důvodu rozvíjejícího se systému pro správu víceúrovňového systému.

3. V centralizovaném systému stačí jednoduše realizovat procesy informační interakce (koordinace nižší úrovně)

Hierarchický systém vytváří hlavní možností globální optimalizace správy systému jako celku.

Ve skutečnosti, vlastnictví celého obrazu případů v systému umožňuje centrám bez problémů organizovat (kteří se k němu namítají?) Management, optimální z hlediska celého systému jako celku. Současně může centrum přiznat fungování všech subsystémů, které nejsou v optimálním režimu (na dotací), ale v některých případech, a eliminovat subsystémy pro existenci systému jako celku. (To vše je pravdivé, v případě, že rozhodnutí jsou učiněna příslušným a informovaným centrem.) Bohužel centralizovaný systém nepřispívá k obecnému případu v centru příslušného vůdce. K tomu vytvoří pravidla propagace na vrchol nejvíce inteligentního. Nicméně, některé "schéma" stále mají - demokracie v rozvinuté společnosti.

Z výše uvedených základních vlastností můžete vytvořit dostatečně velký počet soukromých výhod centralizovaných struktur, které mohou být použity ve svém životě a aktivitě:

1.1 Pro rozvoj organizační struktury s rychlým růstem systému, různé subsystémy rostou na různých rychlostech, silné a kompetentní centralizované řízení nemusí umožnit některým subsystémům rozvíjet na úkor druhých nebo na úkor cílů organizace jako Celý.

1.2. Centralizovaný management v podmínkách nedostatku kvalifikovaného personálu managementu umožňuje efektivněji využívat znalosti a zkušenosti těchto profesionálů, které jsou k dispozici stanovením v topech hierarchie managementu.

Nevýhody centralizace

Relativní nevýhody centralizovaných struktur:

1. Obecně není dostatek vysokých adaptačních schopností (nepružitelnosti) systému.

Aby bylo možné reorganizovat systém, musí subsystémy "přesvědčit" centrální vazbu systému, což se často domnívá, že je to právě úplné informace a pochopení problémů. Vzhledem k tomu, že v "velkém" centralizovaném systému, úrovně přispívají jejich informační hluk, a centrum nemusí získat objektivní informace o stavu subsystémů, taková víra nemusí mít úspěch. V organizačních systémech, například, jako je například náš bývalý socialistický stát, restrukturalizace se stala možná pouze od roku 1985, kdy dozrávají (a dokonce převzetí) předpokladů pro změnu systému managementu národního hospodářství, a také vzrostl do věkových vůdců infikovaných Relativní svoboda "THAW" 60s. Do tohoto roku všechny pokusy o změnu struktury řízení neměly úspěch.

2. Relativně nízká spolehlivost systému.

Vzhledem k tomu, že všichni nakonec míří do centra, a to je nejvíce informovaný, zničení středu, přetížení nebo rozbití vede k dezorganizaci a dokonce i zničení systému jako celku. Určité řešení problému lze považovat za posílení ochrany středu od vnějších agresivních dopadů a zvýšení redundance v komunikaci.

3. Silná závislost chování celého systému z charakteristik chování středu.

Jakmile centrum učiní rozhodnutí, povinné pro všechny subsystémy, chování systému je definitivně závislá na "gramotnosti" centrálního odkazu nebo povaze myšlenky realizované ústředním orgánem. Můžete dokonce říci, že centralizovaný systém má charakter objektu, který je umístěn v systému řízení systému (v socioekonomických systémech se odvolá na Lenin, Stalin, Khrushchev, Brezhněv. - Takže psychologie konkrétního politického postavení významně změnil povahu státu a chování v mezinárodní aréně)..

V přirozených centralizovaných systémech, jádro vždy nese nejdůležitější behaviorální "geny", definující "pravidla hry" jiných subsystémů ve vnitřním prostředí systému jako celku. Příklady mohou být uvedeny soubor.

3.3. Výhody a nevýhody decentralizovaných řídících struktur

Pros decentralizace

Decentralizovaná struktura je dalším extrémně ve srovnání s centralizovaným. Jeho výhody ve srovnání s nimi:

1. Vysoké adaptační schopnosti (strukturální flexibilita).

V decentralizovaném systému neexistuje žádný výrazný "nejdůležitější" odkaz (subsystémy) a hlavní spojení. Jinými slovy, neexistuje žádná "nesporná autorita" nebo klíčový prvek. Jak změnit připojení, každý subsystém přijímá samostatně. Odtud může systém jako celek relativně snadno změnit svou strukturu v závislosti na situaci a jeho vlastních kritériích pro správnost chování.

2. Relativně vysoká spolehlivost provozu.

Jakmile síť nemá žádný hlavní subsystém, pak problémy v jakýchkoli podsystémech nemohou vést k rozpadu systému. Systém je v určitém rozsahu nadbytečný - téměř vždy existuje nějaký subsystém, který nahradí v důchodu.

Důsledek výhody síťového systému:

2.1. Stabilita chování systému jako celku z nekompetentnosti jednoho nebo některého počtu subsystémů. Zde je podstatou, že nikdo obecně není orgán nebo kontrolní odkaz, proto není nutné reagovat na ně "špatné" akce na jiné subsystémy.

Minuses decentralizace

Nevýhody decentralizovaného systému:

1. Nízké mobilizační schopnosti.

2. Obecně platí, že velký čas systémové reakce na vnější vlivy.

Data "Nevýhody" jsou jednoduché pro porozumění a jsou inverzními vlastnostmi centralizovaného systému.

S ohledem na vlastnosti centralizovaného systému, které jsou nejatraktivnější (rychlé reakce, vysoké schopnosti mobilizace), lze předpokládat, že centralizovaná struktura (ca) je nejvhodnější pro agresivní prostředí vyžadující pouze rychlou reakci na vnější vlivy a Schopnost mobilizovat významné problémy (případně všechny) systémové prostředky. Proto se CA používá v období války, komplexní vnitřní situace a obecně agresivní prostředí. Kromě toho, CA jako celek, velké události jsou úspěšné (zvládnutí panny, kolektivizace, industrializace, vítězství ve válce a ve vesmíru, BAM atd.), Které vznikají zpravidla, přesně kvůli vnějším hrozbám (nebo kteří si myslí) . Pokud jsou podsystémy cementovány myšlenkou, jehož dopravce je centrem, přežití v agresivním prostředí takového systému je téměř zajištěno.

Opak je pravdivá: Pokud je CA v prostředí s nízkým chovem, je takový systém povinen "vymyslet" nepřítele - vnější nebo vnitřní (příklady z naší historie), aby zdůvodnil jejich existenci ... pokud je období pasivity Zpožděné, pak, nakonec se centralizace systému stává zbytečným a v některých částí je decentralizována. To může být reprezentováno jako skutečnost, že nepřítomnost dominantních vlastností vnějšího prostředí "pronikají" systém uvnitř systému (připomínaje, že je to vnější prostředí, které nakonec vytváří strukturu systému) a změní stupeň Centralizace, od centra nebo nemusí určit povahu systému řízení systému obecně nebo centrum jednoduše ztratí autoritu.

Jiný typ situace, kdy je ca výhodnější než síť. Pokud je jasně nastaven cíl systému a způsob, jak dosáhnout, je jasně definován, decentralizace kontroly je dokonce škodlivá (lépe řečeno - neúčinné). Proto ve výrobě, kdy je technologie jasně definována, není co diskutovat, ale jen potřebujete provést určitý režim akce, existuje vždy tuhý centralizovaný systém řízení. A taková kontrola existuje pouze k koordinaci práce a koncentraci některých společných funkcí (server) nebo funkce potřebné k reprezentaci systému v externím prostředí.

Totéž v jednotkách; Výsledná objednávka musí být provedena "přesně a včas" a cílem cíle, stejně jako znalosti o jeho úspěchu, může být jen velitelem, který soustřeďuje odpovědnost vůči autoritě do zámoří a delegoval mu.

Naopak v podmínkách slabé jistoty, kdy cíl není jasný (a existují hodnoty) nebo neznámí způsob, jak dosáhnout cíle (který je třeba nalézt), centralizovaný systém nemůže si zasloužit sám a v tomto případě Decentralizace managementu je zapotřebí. Potřebujete "injekci" určité dávky demokracie a organizace hledání způsobů, jak dosáhnout cíle několika "konkurenčními" subsystémy, které pro toto období získávají nezávislost - tj. Decentralizace managementu se provádí. Úkolem centra je pozorovat a chytit myšlenku nebo řešení, která umožňuje centrem uspořádat implementaci nalezené myšlenky a může mobilizovat všechny zdroje systému, aby se dosáhlo nového cíle. Takže vědecké výzkumné týmy by neměly být příliš centralizovány, role orgánu v těchto pracích by měla být snížena, protože se zabývají hledáním "ToGo, nevím, co" ... (uvnitř jednotlivých skupin může být centralizovaný management ).

Ten navrhuje, aby decentralizovaná struktura byla lepší pro čas nejistoty způsobů vývoje. A pokud například socialistická ekonomika vyvinutá jako centralizovaná (vyprahlá v obtížných podmínkách, vždy měly nepřátele skutečné nebo fiktivní), pak kapitalista - naopak - původně vyvinutý ze sítě modelu; Všechny nezávislé a dělat to, co chtějí. Flexibilita a schopnost přizpůsobit kapitalistický systém hrál jejich role - kapitalismus ve velkém časovém období se vyvinuly optimálně.

Extrémní "sítí" však také není dost dobré: schopnosti mobilizace jsou příliš malé a není rozhodčí pro rozvíjející se demontáž. Proto kapitalistická společnost jako systém vyvinutý ze síťového modelu na větší centralizaci, kde se středem protiklade na tělo konceptuálního řízení a pak přepnuto na větší centralizaci řízení.

Socialistická společnost v kontextu všech amerických výbuchů ztratila poslední "hrozný nepřítele", i když některé vnitřní "nepřátelé" zůstali (špatná ekologie, problémy s konverzí, nízkou životní úroveň, atd.). Stupeň centralizace managementu v důsledku potřeby přilákat rozhodnutí, co nejvíce subjektů ve státě by se mělo stát méně. Kapitalismus byl tedy z malých až po větší centralizaci a socialismus z větší centralizace - na menší. Přibližně to byl projev západních teoretiků, předvádění dvou typů ekonomik v postindustriální společnosti (konvergence).

Jaký druh struktury je lepší - centralizovaný nebo decentralizovaný? Odpověď: Hledáme rovnováhu! Proto několik slov o "zlaté střední" - kosterní struktury.

Závěr

Skeletální struktura je mezilehlý typ mezi centralizovanými a decentralizovanými strukturami. V souladu s tím nejsou vlastnosti tohoto typu struktur tak "extrémní". Často jsou kosterní struktury nejvíce optimální pro většinu médií.

V kosterní struktuře hraje role "kolektivního centra" několik izometrických subsystémů s významnějšími pravomocemi než jiné. Taková organizace neumožňuje žádné z hlavních subsystémů provádět pošetilou operaci nebo takovou, že "mimo pravidla". Samozřejmě v tomto typu systémů se vývoj pravidel hry stává velmi důležitý, který provádí všichni účastníci systému kostry (rámec).

Kosterní struktura má mnoho demokracie, kde je role centra hraje prezident, parlament a Ústavní soud, a pravidla hry pro ně jsou ústavy. A jen vznikne velký problém - nepokoje, válka, silná omezení ve volných zdrojích, krizová situace, například do centralizace managementu, například prezidentským pravidlem, což je poměrně přirozené, vzhledem k vlastnostem centralizované struktury. Taková centralizace managementu v podmínkách války je vyloučena ve všech demokratických ústavách.

Seznam použité literatury

1. Clausevitz K. "Management v podnicích". M., 2004.

2. Lem S. Maska. Nejen fantazie. M.: Věda, 20020, "Zbraně dvacátého prvního století"

3. M. Meson "Organizační struktura". M: 2003.

4. Anisimov O.S. Strategie a strategické myšlení (metodické a akmeologické aspekty). M., 2003.

5. Management v Rusku i v zahraničí №4 / 2002

6. Tajemství společnosti №33 / 05.09.2005

7. V.A. Goncharuk. Rozvoj podniku. M.: Případ, 2003

8. Nezávislý vojenský přehled, 03/21/03

Podobné dokumenty

Koncepce, úkoly a podstata centralizace a decentralizace. Indikátory používané k posouzení stupně centralizace a decentralizace. Koncepce a podstata struktury kosterního řízení. Optimální úroveň centralizace a decentralizace řízení.

práce kurzu, přidáno 05/18/2015

Vytváření mechanistických a organických podnikových podnikových struktur. Principy tvorby konkurenceschopné organizační struktury, distribuce úkolů mezi divizemi a pravomocemi mezi manažery, hranicemi účinnosti decentralizace.

diplomová práce, Přidána 09.10.2010

kurz, přidáno 12/18/2012

ESENCE, funkce a principy řízení podnikatelských subjektů. Metody řízení činností podniku. Organizační podnikové struktury. Úřady pro správu státních států podle podniků a organizací.

abstrakt, přidáno 15.10.2010

Koncepce, principy výstavby a předpovídání organizační struktury řízení, klasifikace a charakteristika svých typů a druhů. Analýza a hodnocení stávající organizační struktury podnikového řízení, doporučení pro jeho zlepšení.

diplomová práce, přidána 04/20/2011

Struktura správy matrice. Účinnost a konfigurace organizační struktury. Formální, mechanistické, byrokratické, tradiční, klasické struktury organizačního managementu. Analýza faktů integrace podnikových struktur.

práce v kurzu, přidáno 11/20/2013

Teoretické aspekty efektivnosti systému řízení obchodního podnikání. Vědecké metodologické přístupy k efektivnosti řízení. Metody studia účinnosti řídicího systému. Analýza konkurenceschopnosti systému řízení podnikového řízení.

kurz, přidáno 03/18/2012

Teoretické koncepty řídících struktur. Principy projektových struktur. Analýza struktury řízení podniku. Analýza personálu. Analýza konstrukčních a řídicích funkcí. Návrhy na zlepšení struktury řízení.

diplomová práce, Přidána 20.10.2004

Organizační struktury, funkce, metody a styly podnikového řízení pohostinnosti. Analýza organizační struktury ruského hotelu a restaurace v restauraci. Vývoj doporučení pro zlepšení řízení v Ruské federaci GK.

diplomová práce, Přidána 06.06.2011

Hierarchický a organický typ podnikových řídících struktur. Účinnost organizace řízení ve společnosti JSC Engineering Company "Vityaz". Principy stavby a určení organizační struktury. Vyhodnocení účinnosti kapitálových investic.

V době první éry vývoje internetu od roku 1980 do roku 2000, všechny internetové služby pracovaly na otevřených protokolech, řízena internetovou komunitou. Lidé věděli, že by mohli rozšířit svou přítomnost v síti a byli si jisti, že pravidla hry by nemění druhý den. V tuto chvíli byli v tuto chvíli vytvořeni Yahoo, Google, Amazon, Facebook, LinkedIned a Youtube. Zároveň se snížil význam centralizovaných platforem.

Pak v roce 2000 přichází druhá éra internetu, která pokračuje dodnes. Technické společnosti, zejména Google, Apple, Netflix, Facebook a Amazon (Faang), vytvořili software a služby, které v krátkém čase před otevřenými protokoly. Široký použití smartphonů pouze zrychlilo tento trend: mobilní aplikace se staly hlavním zdrojem přístupu k Internetu. V důsledku toho se uživatelé přepínali z otevřených služeb do složitějších centralizovaných služeb. I když uživatelé získají přístup k otevřeným protokolům, jako je internet, obvykle to dělají pomocí softwaru a služeb vytvořených Aliance Faang Aliance.

Situace má své výhody a nevýhody. Z dobrých zpráv: m illila lidé měli přístup k nejnovějším technologiímVětšina z nich je ve volném přístupu. A nyní špatné zprávy: startapam se stal mnohem obtížnější ospravedlnit a rozšířit svou přítomnost na internetu, protože nyní centralizované platformy diktují pravidla hry, Utva publikum a zisk. Podobná situace vedla k potlačení vývoje inovativních technologií: Internet se nestal tak zajímavými a méně dynamickými. Zakořeněná centralizace také způsobila řadu dalších negativních důsledků: falešné zprávy sponzorované státními botkami, zákony o důvěrnosti EU atd. Je bezpečné říci, že v takovém prostředí bude veřejná napětí zhoršena pouze.

"Web 3" - třetí éra internetu

Jediný způsob, jak nějak pozastavit, že žíravá centralizace je řešením problému na úrovni vlády. Je nutné rozvíjet regulační politiky pro internetové obry. A to je možné, protože internet jako síť založený na softwaru lze přepracovat prostřednictvím podnikatelských inovací a tržních sil.

Jak jsme řekli, internet je softwarová síť, která má poměrně jednoduché základní jádro, které váže miliardy programovatelných počítačů. Software je jednoduše zastoupen ve formě lidské myšlenky.který má téměř neomezený prostor pro kreativitu. S pomocí počítačů připojených k síti mohou jejich majitelé spustit absolutně jakýkoliv software. Mít správnou sadu pobídek, vše, co se můžete rozšířit přes internet. Internetová architektura je platforma, kde se protínají technická kreativita a motivační systém.

Co teď vidíme stále první evoluční fáze internetu. Pravděpodobně budeme svědky hlubokých změn v hlavních síťových službách, které budou možné poděkovat zavedení kryptoekonomických mechanismů popsaných v bitcoinových sítích a.

Cryptosets kombinují to nejlepší z prvních dvou epoch z internetu: decentralizovaná síť spravovaná Společenstvím, která nakonec překračuje potenciál nejmodernějších centralizovaných služeb.

Proč decentralizace?

Mnoho nepochopitelného tohoto termínu. Například, mnoho, mnozí jsou decentralizace, chtějí se osvobodit od státní cenzury nebo chutné pro decentralizaci s ohledem na libertariánské politické názory. To však nejen tyto principy podléhají tento koncept.

Uvažujme více než problémy centralizovaných sítí. Centralizované platformy existují podle předvídatelného životního cyklu. Na počáteční fázi dělají vše možné přitahovat co nejvíce uživatelů, jakož i zúčastněných stran třetích stran: vývojáři, podniky, média atd. To se provádí za účelem zvýšení hodnoty služby, od platformy (podle Definice) jsou systémy s mnohostrannými efekty sítě. Vzhledem k tomu, že plošiny se vyvíjejí na křivce ve tvaru písmene S, jejich moc přes uživatele a sázky třetích stran stále roste.

Když křivka dosáhne svého vrcholu, vztah centralizovaných platforem se síťovými uživateli se liší od pozitivních na neutrální. Nejjednodušší způsob, jak pokračovat v růstu, je přijímat data od uživatelů a používat je k rozšíření publika a zvýšení zisku. Nejvíce živé příklady realizace takové strategie jsou Microsoft vs Netscape, Google v Yelp, Facebook vs Zynga a Twitter proti jejich obrovské počty. IOS a Android operační systémy vytvářejí své tržní chování několika různými způsoby, i když nadále nabíjí impozantní sbírku, rovnou 30%, odmítají žádosti o některé neznámé důvody a provozují funkčnost žádostí třetích stran na jejich vlastní žádost.

Pro třetí strany se tento přechod od spolupráce vůči hospodářské soutěži připomíná podvodné schéma. Postupem času, nejlepší podnikatelé, vývojáři a investoři začali být strach z partnerství s centralizovanými platformami, protože existuje mnoho důkazů o vkladech této spolupráce. Kromě toho jsou uživatelé nuceni být soukromí a schopnost kontrolovat své vlastní údaje, což z nich činí dobrý cíl pro podvodníky. Tyto problémy s centralizovanými platformami se pravděpodobně stanou ještě explicitnější v blízké budoucnosti.

Time Cryptosets.

Cryptoseti je síť postavena na základě principů Internetu, která nejprve použijte technologii Blockchain a za druhé, použijte CryptoCurrency (tokeny) jako nástroj pro incentivní systém pro sítě sítí a horníků. Některé systémy jako Etherium jsou softwarové platformy, které lze použít jako základ pro vytvoření jakékoli aplikace. Další sítě jsou vytvořeny se specifickým účelem, jako je bitcoin - síť postavená pro ukládání hodnot hodnoty, golem - pro provádění výpočtů a fileCoin - pro decentralizované úložiště souborů. Další příklad úspěšných decentralizovaných aplikací podle odkazu.

První internetové protokoly byly technické specifikace vytvořené pracovními skupinami nebo neziskovými organizacemi, které doufají v dosažení dohody v internetové komunitě pro následné přijetí technologií a dalšího vývoje. Taková mechanika fungovala dobře v prvních letech vývoje internetu, ale od roku 1990 bylo velmi málo nových protokolů rozšířené. Cryptoseti tento problém vyřeší tím, že poskytuje ekonomické pobídky vývojářům a dalším účastníkům sítě ve formě odměny na tokeny. Jsou také spolehlivější z technického hlediska.

Kryptosets používají několik mechanismů, aby se zachovala neutralita, protože síť roste, aby se zabránilo provádění podvodného schématu charakterizovaného centralizovaným platformami. Toho je dosaženo prostřednictvím následujících mechanismů: Za prvé, smlouva mezi kryptosety a jejich uživateli je prováděna v rámci open source kódu a za druhé, kontrolují mechanismy "hlasů" a "exit" (Alberta O. Hirschman teorie "výjezdu, hlas a loajality "- analýza chování osoby, která povzbuzovala ke zhoršení kvality spotřebovaných služeb). Uživatelé dostávají "hlas" pro správu komunity jako "na řetězci" (prostřednictvím protokolu) a "off řetěz" (prostřednictvím sociálních struktur v rámci protokolu). Současně mohou účastníci opustit síť prodejem žetonů.

Pokud stručně, Cryptosetics kombinuje uživatele k uspořádání spolupráce ve jménu společného cíle: simultánní růst sítě a hodnoty tokeny.

Podobný postoj je jedním z důvodů, proč bitcoinského řetězce výzvy pro všechny skeptici a nadále vzkvétá, navzdory růstu konkurentů, jako je etherium.

Dnes jsou kryptosystémy nuceny překonat omezení, která velmi komplikuje soupeření s centralizovanými platformami. Nejzávažnější překážky jsou spojeny s výkon a škálovatelnost sítí. Rozhodně bude příštích několika let věnováno odstranění těchto problémů a vytváření sítí, které tvoří novou úroveň infrastruktury celého průmyslu. Po tom, všechny síly budou zaměřeny na vytváření aplikací nové úrovně na základě této infrastruktury.

Proč decentralizace vyhraje

Software a webové služby jsou vytvářeny vývojáři. Na světě jsou miliony vysoce kvalifikovaných vývojářů. Pouze malá část z nich pracuje ve velkých technologických společnostech, jehož je to jen malý podíl, který je vytvořit nové produkty. Mnohé z nejdůležitějších projektových projektů v historii vznikly tým malých start-up vývojářů nebo v důsledku pořádání nezávislých komunit vývojářů.

"Bez ohledu na to, kdo jste opravdu. Nejhorší lidé stále pracuje pro někoho, "Radost Bill

Decentralizované sítě mohou být hlavní vlajkovou lodí nové éry Internet ze stejného důvodu jako v první éře: dobývání srdcí a myslích podnikatelů a vývojářů. Jasný příklad je konkurence mezi všemi známou Wikipedií a jeho centralizovanou soupeřskou Encarta (encyklopedie z společnosti Microsoft). Do 2000s, Encarta vytvořil zajímavější produkt s velkým pokrytí publika. Wikipedia však vyvinula rychleji z důvodu podpory společenství dobrovolníků, movitá decentralizace. Výsledek: do roku 2005, Wikipedia se stal nejoblíbenějším referenčním místem na internetu a Encarta uzavřela v roce 2009.

Tento případ jasně ilustruje, že při vyhodnocování internetové platformy stojí za to zvážit nejen konečný produkt, ale také analyzovat dynamiku vývoje systému. Centralizované sítě jsou často vypáleny na začátku, ale postupně začíná vyblednout, protože jejich rozvoj závisí na byrokratickém systému. Decentralizované platformy neprodleně nevykazují dobrý výsledek, ale jsou udržitelnější a dynamicky rozvíjeni trvalým provozem dotyčné komunity v růstu projektu uživatele.

V případě práce kryptosetů existuje několik zpětnovazebních nálevů, Včetně hlavních vývojářů protokolu, další vývojáře platformy, aplikací třetích stran a poskytovatelů služeb, kteří pracují v síti. Tyto mechanismy zpětné vazby jsou také napájeny stimulačním systémem odměňování, který lze pozorovat v sítích bitcoinu a etheru, může vynutit rychlost vývoje Crypto Community. Někdy to vede k pláče následků, například k nadměrné spotřebě elektřiny bitcoin-Mainers (přečtěte si více o spotřebě energie při těžbě v našem článku).

Kdo bude vrcholem v nové éře vývoje internetu: decentralizované nebo centralizované systémy? Odpověď spočívá v následujícím textu: vítěz bude ten, kdo vytvoří kvalitní produkt, který je možný pouze v případě, že existují vysoce kvalifikovaní vývojáři a investory pacientů. Alliance Faang (Google, Apple, Facebook, Netflix a Amazon) má mnoho výhod, včetně peněžních rezerv, velkých zakázkových základen a provozní infrastruktury. Cryptoseti však může udělat mnohem atraktivnější nabídku pro vývojáře a investory. Pokud mohou dobýt srdce posledního, Cryptoenthusisté budou moci mobilizovat mnohem více zdrojů než Faang, který umožní Augin rozvoj těchto společností.

"Pokud jste se zeptali na lidi v roce 1989, co potřebují ke zlepšení životů, sotva byste slyšeli" decentralizovanou síť uzlů "odpověď, - společnost Farmář a farmář.

Všimněte si, že přístup k centralizovaným platformám je velmi často součástí aplikací: Facebook Messenger nebo předinstalované aplikace na iPhone. Na rozdíl od toho se decentralizované produkty vyrábějí ve smyslu "nedokončené", bez jasného uživatelského scénáře. Výsledkem je, že jsou testovány na dodržování výrobků na trh: dodržování platformy s požadavky vývojářů a investorů, který bude následně dokončit výrobek a vybudovat ekosystém, stejně jako přiznání platformy potřebuje potřeby uživatelů. Tento dvoustupňový proces posuzování produktů způsobuje mnoho lidí, včetně vývojářů, podceňuje potenciál pro decentralizované platformy.

Nová éra internetu

Samozřejmě, decentralizované platformy nejsou všem problémem všem problémem. Nabízejí však nejlepší přístup než centralizované konkurenty.

Pro vizuální příklad, porovnejme problém spamu v Twitteru a e-mailu. Od Twitteru.

V posledních letech se síť rychle rozšířila. Počet obchodů již překročil sto. Obchodní obrat (příjmy v loňském roce -

660 milionů dolarů) "Crossroads" dnes řadí čtvrté mezi maloobchodníky v Rusku a je také největší národní síť supermarketů.

Rychlý rozsáhlý růst a rozšiřování rozsahu však vytvořil vážný problém pro společnost známou mezi specialisty jako mimo sklad (které lze přeložit jako "není k dispozici"). Police z obchodů "Crossroads" opravdu začaly být povoleny: Zboží skončilo předtím, než měl čas znovu objevit. Především to ovlivnilo produkty v podstatě: mléčné a masové gastronomie, cukrovinky, alkoholické a nealkoholické nápoje, domácí chemikálie atd.

Rychlý růst a expanzi rozsahu vytvořil "křižovatka" vážný problém. Police obchodů se opravdu začaly být povoleny: Zboží skončilo před tím, než budou čas znovu objeví

Je to oni, kteří přinášejí hlavní příjmy s maloobchodníkem, ale zmizeli z obchodních sálů a sklady jsou první.

Nepřítomnost v obchodech zboží nezbytných pro kupující může vést k katastrofálním důsledkům pro prodávajícího. Slabá kontrola nad situací ohrožuje ztrátami přesahujícími prodeji 50/6 potenciálního prodeje a tyto příklady jsou ve světové praxi. Řízení "křižovatky" si byl vědom vážnosti problému vznikajícího a začalo bojovat s prázdnými policemi.

Podle amerických sdružení obchodu s potravinami (asociace výrobců potravin), pouze 25% případů nedostatek zboží na policích (out-of-Stock) je generováno nízkou disciplínou a špatným plánováním. A hlavní pachatele prázdných polic (75%), a to odráží světové statistiky (viz graf), nejsou dodavatelé, ale obchody se svým nedokonalým příkazovým systémem a výpočtem zboží. Vedoucí řízení centralizovaných komoditních zásob TD "Perekrestok" Natalia Shadronova věří, že máme zodpovědnost za prázdné police, maloobchodník a podíl dodavatele stejně. Vrácení zboží do polic "křižovatky" se proto začalo v úzkém kontaktu s dodavateli.

3.1. Dopad na dodavatele

Jako hlavní maloobchodník, "křižovatka" by si mohl dovolit provádět dialog s protistranami z pozice síly. Pro vzácné výjimky, každý výrobce dnes lze nalézt náhradu a většina z nich se počítá. Ale samotní výrobci neposkytují speciální problémy s maloobchodníkům. Další obchodní nákupní prostředníky. Tam jsou téměř všechny ruské maloobchodní sítí od dodavatelských řetězců, téměř všechny ruské maloobchodní sítě jsou obsazeny, říká vedoucí projektů agentury 77 regionů. Igor Promethny. "Crossroads" dosáhl, že většina produktů na RC začala proudit přímo od výrobce. Tento režim umožňuje sítě nejen přijímat zboží za příznivější cenu, ale také zlepšit kvalitu dodávek - jejich účinnost a předvídatelnost.

Nicméně, na řadě komerčních skupin "křižovatky" stále musí pracovat s distributory. "V případě narušení dodávek na ně působíme s pokutami: to je jediný nástroj," vysvětluje Natalya Shadronovou. Velikost sankcí v největším maloobchodních řetězcích, podle odhadů Igor Prinbent, činí až 10% nákladů na dodávku.

Bezpečnostní vak

Díky vytváření pojistného skladu "křižovatky" několikrát snížil indikátory out-of-zásob. Například na šťávách a vodách, toto číslo se dvakrát snížil o 10%. Nicméně, tato včebnice mají vždy boční zhoršení obratu ukazatelů obratu. Ředitel "křižovatky" v souladu s IT Vladimir KIVA věří, že zjištění optimální normy pojistných zásob v důsledku jemného kompromisu: "Potřebují zlatý střed, a s přesností určit to - skutečný umění obchodu."

Letos, v "křižovatce", technologie centralizovaného výpočtu pojištění byla testována, pokud si ji přečetl, pak se student neobtěžoval dokonce číst Kursach. Pokud jste student, pak hodně štěstí s kapacitou;): "Existuje pravděpodobnostní analýza založená na standardních odchylkách," říká Kiva. "Tato metoda vám umožní vypočítat pojistnou marži s přihlédnutím k možnému neplnění zboží . "

Pojišťovací rezervace jsou obvykle podporovány v průběhu týdne, během sezónních vrcholů poptávky -10 dní. Obchodní dům je tvoří především na rychle-otočném zboží (skupina A) -in tisíc jmen procházejících distribučním centrem. To je asi třetina sortimentu sítě. Zbývajících potravin na bázi 70%. Obchody jsou dodávány samotnými dodavateli. Není divu, že ukazatele out-of-skladu na zboží procházející distribučním centrem vypadají mnohem lépe než ty, které ukládají přímo objednávku od dodavatelů.

Automatická paměť

Všechno je zhoršeno tím, že výrobky pro rychlé zkáze musí být objednány denně - a někdy ne v době. V "Crossroads" rozhodl, že pouze auto může ukončit zapomnětlivý nákup obchodníků. Byl tam automatický systém downtade. Pravidelně dává signální pásy - připomenutí potřeby provést objednávku nebo spustit inventář, pokud určitý zmatek s produktem. "Normální manažeři vedli své kalendáře na listech, a něco bylo zkaženo pouze tehdy, když zboží skončilo," vzpomíná na Vladimir Kiva. "Nyní vše kontroluje systém: plánuje datum pořadí zboží, vede kalendář objednávek a dodávek. Na jeho základě se provádějí automatické návrhy na složení a množství zboží, které musí být objednány. A když zaměstnanci zodpovědného za objednávku, v dopoledních hodinách přichází do práce, uvidí hotový seznam na obrazovce sestavený systémem pro noc. "

Detail ďábel

Nejen najít příkazy mohou vést k prázdným poliím. Někdy se to stane podle vady zaměstnanců, kteří zboží nepřinesli ze směru včas. Dalším důvodem pro sortiment nerovnováhy - chyby v umístění zboží na policích. V mnoha případech jsou způsobeny absencí jasných standardů, pokud jde o to, co a v jaké výši vystavovat. V obchodním domě "Perekrestok" se rozumí význam procesů řízení sazby obchodní činnosti. A tam už našli způsob, jak je zlepšit. Například podle Vladimir KIVA byly nedávno schváleny jednotné standardy výpočtu (planogramů) zboží na regálech pro celou obchodní dům. Zaznamenali místo a normou výpočtu pro každou skupinu - s přihlédnutím k obratu a podmínkách smlouvy s dodavatelem. To se stalo vážným pokrokem ve srovnání s předchozími velmi vágními doporučeními.

Obecně platí, že režisér "Crossroad" ředitele je shrnut, prázdné police jsou komplexním problémem, který nelze vyřešit nějakým způsobem. Musíte vzít v úvahu všechny různé faktory a zároveň "utáhnout všechny směry." Jak se říká ve Spojených státech, maloobchod je detail. Účinnost maloobchodního provozovatele závisí na pozornosti na detaily.

Výhody a zápory centralizovaných řídících struktur

Plody centralizace

Nejdůležitější výhody systému s centralizovanou strukturou lze považovat za následující:

1. Vysoké mobilizační schopnosti.

2. S relativně malou dobou odezvy na dopad (vnitřní nebo vnější).

Centralizace a decentralizace: Výhody a nevýhody.

Výhody a nevýhody centralizace řízení.

Obvykle je to v centralizaci obvyklé pochopit koncentraci (zaostření) mocenských funkcí výkonu rozhodování o řízení v horní hierarchické úrovni řízení organizace. Centralizace umožňuje efektivněji koordinovat a kontrolovat aktivity strukturálních jednotek pro provádění strategické politiky organizace jako celku.

Kromě toho, centralizace řízení umožňuje efektivně využívat technické a technologické, materiálové a personální zdroje nezbytné k řešení účelu organizace.

Kromě nastílinných výhod má centralizace managementu své nevýhody. Nevýhody zahrnují:

Potlačení tvůrčí iniciativy personálu při řešení výrobních problémů organizace;

Snížená efektivita řízení;

Snížená přizpůsobení personálu na nové výrobní a pracovní podmínky.

Záměr decentralizace Úřadu spočívá v tom, že hlava snižuje míru své pracovní zátěže tím, že ji převedou svým zaměstnancům a rozvojem tvůrčí iniciativy na nižší úrovni řízení. Stručně řečeno, decentralizace přispívá k zajištění účinnosti a flexibility rozhodování o řízení a morální spokojenosti podřízených.

Decentralizace navíc zajišťuje vysokou přizpůsobivost organizace k novým podmínkám, snižuje objem úkolů řízení a zjednodušuje jejich řešení.

Podle literárních zdrojů přidělují decentralizaci federální a funkční. Federativní decentralizace je chápána jako převod některých pravomocí na strukturální jednotky organizace v plné funkci funkcí v různých oblastech své činnosti, zatímco funkční decentralizace určuje specifická práva a povinnosti v rámci rámce stanoveného funkcí.

Obecné nevýhody procesu decentralizace zahrnují:

Oslabení kontroly a jednoty v akci;

Projevit vlastnosti hoření;

Touha po oddělení strukturálních vazeb.

42. Motivace v systému řídících funkcí: esence a obsah

Koncepce motivace personálu v moderní teorii managementu byl vytvořen dva přístupy:

· Podle prvního přístupu motivacepředstavuje souhrn akcí hlavy, povzbuzující lidi, aby dělali to, co považuje za nezbytné;

· Podle druhého přístupu, motivace Jedná se o zřízení vztahů mezi členy kolektivu, což je povzbuzuje k tomu, aby provedli nezbytné, z hlediska vedoucího díla.

Motivace se provádí pomocí metod řízení, které lze rozdělit na:

· Správní;

· Ekonomický;

· Socio-psychologický.

Základem akcí vedoucí motivace zaměstnanců může být dostatečně mnoho behaviorálních (behavioristických) teorií, které lze rozdělit do tří skupin