Podání v organizační struktuře. Organizační struktura podniku. Řídící struktura systému


Organizační proces - Jedná se o proces vytváření organizační struktury podniku.

Organizační proces se skládá z následujících kroků:

  • divize Organizace pro divize podle strategií;
  • vztahy autority.

Delegace - Jedná se o převod úkolů a pravomocí osoby, která přebírá odpovědnost za jejich realizaci. Pokud se hlava úkol nedotčila, musí být provedena sama o sobě (M.P. Falllet). V případě růstu společnosti nemusí podnikatel vyrovnat s delegací.

Odpovědnost - povinnost splnit stávající úkoly a odpovědnost za jejich uspokojivé povolení. Odpovědnost nemůže být delegována. Odpovědnost je důvodem pro vysoký plat od manažerů.

Síly - omezené právo používat zdroje organizace a zaslat úsilí svých zaměstnanců k provádění určitých úkolů. Pravomoci jsou delegované pozice, nikoli osoba. Limity oprávnění jsou omezení.

- To je skutečná schopnost jednat. Pokud je síla to, co může dělat, pak je autorita právo dělat.

Lineární a zaměstnanci

Lineární síly jsou přenášeny přímo z hlavy do podřízeného a dále k jinému podřízenému. Je vytvořena hierarchie kontrolních úrovní, tvoří jeho krok v přírodě, tj. Skalární řetězec.

Pravomoci zaměstnanců jsou poradenství, osobní přístroje (prezidentská správa, sekretariát). V ústředí není žádná podřízenost na downlink. Velká moc, síly jsou zaměřeny v sídle.

Stavební organizace

Hlava vyjadřuje svá práva a pravomoci. Vývoj struktury se obvykle provádí shora dolů.

Fáze organizačního designu:
  • rozdělit organizaci horizontálně do širokých bloků;
  • nastavte poměr oprávnění pro příspěvky;
  • určovat úřední povinnosti.

Příkladem konstrukce struktury řízení je byrokratický model organizace podle M. Webera.

Organizační struktura podniku

Ve schopnosti Enterprise přizpůsobit se změnám v externím prostředí ovlivňuje, jak je podnik uspořádán, protože struktura managementu je postavena. Organizační struktura podniku je kombinací odkazů (strukturální jednotky) a spojení mezi nimi.

Volba organizační struktury závisí na faktorech, jako jsou:
  • organizační a právní forma podniku;
  • rozsah činnosti (typ výrobků, jeho nomenklatura a rozsah);
  • rozsah podniku (objem výroby, personální číslo);
  • trhy, které podnik vychází v procesu hospodářské činnosti;
  • použité technologie;
  • informace teče uvnitř a mimo společnost;
  • stupeň relativních bezpečnostních zdrojů atd.
S ohledem na organizační strukturu podnikového řízení, také bere v úvahu úroveň interakce:
  • organizace;
  • rozdělení organizace;
  • organizace s lidmi.

Důležitou rolí se hraje struktura organizace, kterými se provádí tato interakce. Struktura společnosti - Toto je složení a poměr jeho vnitřních vazeb, oddělení.

Struktury řízení organizace

Pro různé organizace jsou charakteristické různé typy řídicích konstrukcí. Nicméně, několik univerzálních druhů struktur organizačního managementu, jako je lineární, lineární, funkční, lineární, matrice, se rozlišuje. Někdy uvnitř jedné společnosti (zpravidla to je velkým podnikem) existuje oddělení samostatných divizí, tzv. Oddělení. Pak bude vytvořena struktura, bude divizní. Je třeba mít na paměti, že výběr struktury řízení závisí na strategických plánech organizace.

Organizační struktura reguluje:
  • oddělení úkolů v odděleních a divizích;
  • jejich způsobilost při řešení určitých problémů;
  • celkové interakce těchto prvků.

Firma je tedy vytvořena jako hierarchická struktura.

Základní zákony racionální organizace:
  • zefektivnění úkolů v souladu s nejdůležitějšími body procesu;
  • přináší správní úkoly v souladu s principy působnosti a odpovědnosti, koordinace "oblasti řešení" a dostupnými informacemi, schopnost kompetentních funkčních jednotek rozhodovat o nových úkolech);
  • povinné rozdělení odpovědnosti (ne pro sféru a pro "proces");
  • krátké řídicí cesty;
  • rovnováha stability a flexibility;
  • schopnost zaměřit se na sebeorganizaci a činnost;
  • vhodnost stability cyklicky opakovaných akcí.

Lineární struktura

Zvažte lineární organizační strukturu. Vyznačuje se svislem: nejvyšší vůdce je lineární vůdce (divize) - umělci. Existují pouze vertikální připojení. V běžných organizacích chybí jednotlivé funkční divize. Tato struktura je postavena bez fungování funkcí.

Lineární struktura řízení

Výhody: Snadné, specifické úkoly a umělci.
nevýhody: Vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů a vysoké zatížení hlavy. Lineární struktura je aplikována a účinná v malých podnicích s jednoduchou technologií a minimální specializací.

Organizační struktura lineárního personálu

Jak roste Podniky, jako pravidlo, lineární struktura převedeno na lineární. Je to podobné předchozí, ale správu břehů v ústředí. Zdá se, že skupina pracovníků se objeví, která přímo nedává objednávky výkonným pracovníkům, ale plní poradenské práce a připravit manažerská rozhodnutí.

Struktura správy lineárního personálu

Funkční organizační struktura

S dalším komplikací produkce je třeba specializovat se specializovat zaměstnance, stránky, oddělení oddělení atd., je tvořena struktura funkční správy. Distribuce práce nastane podle funkcí.

S funkční strukturou je organizace rozdělena na prvky, z nichž každá má určitou funkci, úkoly. Je charakteristická pro organizace s malou nomenklaturou, stabilitou vnějších podmínek. Zde je vertikální: Head - funkční lídry (výroba, marketing, finance) - umělci. Existují svislé a mezivodňové připojení. Nevýhoda - funkce hlavy rozmazané.

Funkční struktura řízení

Výhody: prohloubení specializace, zlepšení kvality rozhodování o řízení; Schopnost řídit víceúčelové a multidisciplinární aktivity.
nevýhody: nedostatečná flexibilita; Špatná koordinace akcí funkčních jednotek; Nízká rychlost řízení řešení; Nedostatek odpovědnosti funkčních manažerů pro konečný výsledek podniku.

Lineární funkční organizační struktura

S lineární funkční správou struktury, hlavní spojení jsou lineární, komplementární - funkční.

Lineární struktura funkční správy

Divizační organizační struktura

Ve velkých firmách se takzvaná divizní kontrolní struktura používá k odstranění nedostatků funkčních řídicích struktur. Distribuce závazků dochází ne funkcemi, ale o produktech vydaných nebo podle krajů. V rozmezí od divizní oddělení, jejich jednotky pro dodávku, výrobu, prodej atd. Jsou vytvořeny. Zároveň existují předpoklady pro vykládku vyšších manažerů tím, že je osvobodí od řešení aktuálních úkolů. Systém decentralizovaného řízení poskytuje vysokou účinnost v rámci jednotlivých jednotek.
nevýhody: Rostoucí náklady na personál managementu; Složitost informačních vztahů.

Divizační struktura kontroly je založena na přidělování divizí nebo divizí. Tento druh je v současné době aplikován většinou organizací, zejména velkých korporací, protože není možné třídit činnost velké společnosti v 3-4 hlavní divize, jako ve funkční struktuře. Dlouhý řetězec příkazů však může vést k nekontrolovatelnosti. Je také vytvořen ve velkých korporacích.

Divizační kontrolní struktura Divize může vyniknout v několika příznaků, tvořící stejné struktury, a to:
  • produkt.Teels jsou vytvářeny typy výrobků. Charakterizované polycentricitou. Takové struktury byly vytvořeny v "General Motors", "Obecné potraviny", částečně v ruském hliníku. Pravomoci pro výrobu a prodej tohoto produktu jsou přenášeny na jeden vůdce. Nevýhoda - duplikace funkcí. Taková struktura je účinná pro rozvoj nových typů výrobků. Existují svislé a horizontální připojení;
  • regionální struktura. Oddělení jsou vytvořeny na místě divizí firem. Zejména pokud má společnost mezinárodní aktivity. Například Coca-Cola, Sberbank. Efektivní pro geografickou expanzi tržních zón;
  • spotřebitelská organizační struktura. Divize jsou tvořeny kolem určitých skupin spotřebitelů. Například komerční banky, ústavy (pokročilé školení, druhé vysokoškolské vzdělání). Účinné pro splnění poptávky.

Organizační struktura matice

Vzhledem k potřebě urychlit sazby aktualizací produktů se objevily struktury správy softwaru, které obdržely názvy matic. Podstatou matricových struktur je, že ve stávajících strukturách jsou vytvořeny dočasné pracovní skupiny, zatímco vedoucí skupiny a zaměstnanci jiných jednotek jsou předány dvojím podání.

Ve struktuře správy matic, projektové skupiny (dočasné), prováděcí cílové projekty a programy jsou vytvořeny. Tyto skupiny jsou ve dvojité podřízenosti, jsou vytvořeny dočasně. To dosahuje flexibility při distribuci personálu, efektivní realizace projektů. Nevýhody - složitost struktury, vznik konfliktů. Příkladem je letecký a kosmický podnik, telekomunikační společnosti, které provádějí hlavní projekty pro zákazníky.

Kontrola matrice

Výhody: Flexibilita, zrychlení inovací, osobní odpovědnost projektového manažera pro výsledky práce.
nevýhody: Dostupnost dvojité podřízenosti, konflikty v důsledku dvojité podřízenosti, složitost informačních vztahů.

Firemní nebo vnímaný jako zvláštní systém vzájemného vztahu mezi lidmi v procesu společných činností. Korporace jako sociální typ organizace jsou uzavřené skupiny lidí s omezeným přístupem, maximální centralizace, autoritářství, proti sobě s jinými sociálními komunitami založenými na jejich úzkých firemních zájmů. Díky kombinaci zdrojů a především člověkem, korporací jako formou pořádání společných činností lidí představuje a poskytuje příležitost pro samotnou existenci a reprodukci sociální skupiny. Sdružení lidí v korporaci se však vyskytuje prostřednictvím jejich divize podle sociálních, profesionálních, kastových a dalších kritérií.

Struktura organizace je způsob, jak vybudovat vztah mezi úrovní kontroly a funkčními oblastmi, které poskytují optimální v těchto podmínkách k dosažení cíle organizace.

Funkční oblast je seznam prací provedených specifickou divizí organizace. Tento koncept je spojen s kategorií "Management Function", ale ne identicky. Například při výkonu takové funkce, plánování i plánovacího oddělení a dalších organizací organizace, zejména lineárních manažerů výrobních jednotek se účastní.

Hlavními faktory ovlivňujícím strukturu organizace jsou jeho rozsah, povaha práce (úzká specializace nebo konglomerát), pozice na trhu (lídr nebo outsider), vyrobené produkty (high-tech, tradiční atd.). S ohledem na tyto faktory se provádějí oddělení, tj. Přidělení ve struktuře hlavních částí, oddělení a bloků, oddělení a oddělení, služeb, úřadů.

Funkční organizační struktura:

Tradičně, funkce přímo produkce, odvolání (dodávky zdrojů a prodej hotových výrobků, služeb), finanční a investiční sféry zde rozlišují. Takový přístup byl přijatelný pro strukturu územních vlád.

V závislosti na stupnici organizace jsou prvky dále zvýrazněny. Velká továrna, univerzita, nemocnice mají velký počet specializovaných jednotek. Relativně malé organizace stejného profilu, počet jednotek je menší a funkce, které provádějí, jsou komplexnější.

Výhody funkční struktury jsou: specificita odpovědnosti divizí; stimulace podnikatelské činnosti a profesního růstu umělců; Snížení duplikace, a proto - racionální využití zdrojů, lepší koordinace.

Výhody funkční struktury se jednoznačně projevují omezeným počtem funkcí. Při rozšiřování spektra je velitelský řetězec prodloužen, pravděpodobnost se zvyšuje. S rostoucí koncentrací výroby, jeho obrácená a internacionalizace se zvyšuje potřeba dalších základů stavebních konstrukcí.

Funkční struktura zahrnuje specializaci jednotek na jednotlivých řídicích funkcích na všech úrovních. Taková organizace výrazně zlepšuje kvalitu řízení na úkor specializace manažerů, specialisté příslušné v jejich regionech se objevují místo univerzálních manažerů.

Činnost podniku lze považovat za celek v různých funkčních oblastech. Činnost těchto oblastí se odráží ve funkčních procesech. Tabulka 1 představuje funkční oblasti podniku přidělené podle funkčního základu a procesů, ve kterých dojde.

Tabulka 1: Funkční oblasti kontroly a procesů tekoucí do nich

Funkční ovládání oblasti

Procesy vyskytující se ve funkční oblasti

Správa fungování
  • 1.1. Vývoj strategických plánů.
  • 1.2. Komunikace s vnějším prostředím.
  • 1.3. Přijetí rozhodování o řízení.
  • 1.4. Tvorba objednávek a objednávek.

Správa výroby přípravy
  • 2.1. Výpočet standardů.
  • 2.2. Řízení jakosti.
  • 2.3. Kontrola technologie.
  • 2.4. Plánování výrobní kapacity.

Řízení výroby
  • 3.1. Správa kvality poskytovaných služeb.
  • 3.2. Řízení kotelního vybavení.
  • 3.3. Sestavování zpráv a plánů práce.

Řízení plánování a hospodářského plánování
  • 4.1. Plánování výrobní kapacity.
  • 4.2. Vypracování schématu umístění pracovních sil.
  • 4.3. Definice způsobu provozu podniku.
  • 4.4. Analýza ekonomických rezerv.
  • 4.5. Finanční plánování.
  • 4.6. Kapitálové investice řízení.
  • 4.7. Řízení podnikových fondů.

Správa rámečku
  • 5.1. Plánování počtu práce.
  • 5.2. Sada států.
  • 5.3. Plánování dovolené.
  • 5.4. Vypracování harmonogramu zaměstnanců.
  • 5.5. Příprava objednávek.
  • 5.6. Účetnictví pro pohyb personálu.

Účetnictví
  • 6.1. Půjčování, debaty.
  • 6.2. Peněžní hnutí peněz.
  • 6.3. Výrobní účetnictví.
  • 6.4. Analýza zisku.
  • 6.5. Pohyb materiálových a komoditních hodnot.
  • 6.6. Výkonné zprávy o zprávách.
  • 6.7. Výplatní páska.
  • 6.8. Příprava zpráv o daňové službě.

Správa surovin a materiálů
  • 7.1. Stanovení materiálů, zdrojů a komponentů.
  • 7.2. Kontrola skladování a kvality materiálů.
  • 7.3. Vypracování zpráv a dokumentace.
  • 7.4. Činnosti zadávání zakázek.
  • 7.5. Účetnictví pro pohyb materiálů a zařízení.
  • 7.6. Komunikace s dodavateli.
  • 7.7. Uzavření smluv.

Automatizace úkolů managementu
  • 8.1. Nastavení cílů.
  • 8.2. Vývoj úkolů.
  • 8.3. Řešení úkolů.

Mluvíme o organizační struktuře, myslíme koncepční schéma, kolem kterého je organizována skupina lidí, na kterém jsou všechny funkce. Organizační struktura podniku je ve skutečnosti manuál pro použití, která vysvětluje, jak je organizace postavena a jak to funguje. Mluvit konkrétněji organizační struktura popisuje, jak se rozhoduje ve společnosti a kdo je jeho vůdce.

Proč je nutné rozvíjet organizační strukturu podniku?

  • Organizační struktura dává jasné pochopení toho, jak se společnost pohybuje dovnitř. Jasná struktura je nástroj, se kterým můžete dodržovat pořadí rozhodování a překonání různých neshod.
  • Organizační struktura spojuje účastníky. Díky ní, lidé, kteří se připojují ke skupině, mají výrazné rysy. Samotná skupina má zároveň určité funkce.
  • Organizační struktura je nevyhnutelně tvořena. Každá organizace podle definice znamená určitou strukturu.

Prvky organizační struktury

Organizační struktura jakékoli organizace bude záviset na tom, kdo je svým účastníkům, jaké úkoly rozhoduje, a jak daleko se organizace zapsala do svého vývoje.

Bez ohledu na to, která organizační struktura si vyberete, budou v něm vždy přítomny tři prvky.

  • Řízení

Konkrétní osoba nebo skupina lidí, kteří rozhodují v organizaci.

  • Pravidla pro které organizace funguje

Mnohé z těchto pravidel může být prohlášeno explicitně, zatímco jiní mohou být skryty, ale zároveň nemají méně povinné pro provádění.

  • Distribuce práce

Distribuce práce může být formální nebo neformální, dočasná nebo konstantní, ale v každé organizaci bude jistě určitým typem distribuce práce.

Tradiční organizační struktury

Tyto struktury jsou založeny na funkční divizi a odděleních. Vyznačují se skutečností, že autorita strategických a provozních úkolů se zaměřuje na vyšší úroveň.

Existuje několik typů tradičních konstrukcí.

  • Lineární organizační struktura

Nejjednodušší struktura všech stávajících. Vyznačuje se přítomností určitého řetězce instancí. Řešení jsou pocházejí shora dolů. Tento typ struktury je vhodný pro malé organizace, jako jsou malé účetní firmy a advokátní kanceláře. Lineární struktura usnadňuje rozhodování.

Výhody:

  • Nejjednodušší forma organizační struktury.
  • V důsledku tuhého řízení je vytvořena tuhá disciplína.
  • Rychlá řešení vedou k rychlým a účinným akcím.
  • V konstrukcích moci a odpovědnosti je jasnost.
  • Protože kontrola leží na jednom šéfa, v některých případech může být flexibilní.
  • Existují dobré perspektivy kariérního růstu lidí, kteří pracují efektivně.

Nevýhody:

  • Existují příležitosti k ovlivnění vedoucího oddělení.
  • Neustálým problémem je nedostatek specializace.
  • Vedoucí oddělení může být přetížena s prací.
  • Komunikace se provádějí pouze shora dolů.
  • Šéf, který má sílu, může jej nesprávně použít pro svůj prospěch.
  • Rozhodnutí jsou prováděna jednou osobou.

Lineární personál

Taková struktura je charakterizována přítomností lineárních manažerů a divizí, což ve skutečnosti nemají právo rozhodovat. Jejich hlavním úkolem je poskytnout pomoc lineárnímu manažerovi při výkonu jednotlivých funkcí řízení. Rozhodovací proces v takové struktuře je pomalejší.

Výhody:

  • Umožňuje zaměstnancům rychle provádět úkoly.
  • Pomáhá zaměstnancům přijmout odpovědné funkce a specializují se na konkrétní funkce.
  • Pomáhá lineárním manažerům soustředit se na určité úkoly.
  • S organizačními změnami je minimalizováno riziko rezistence.
  • Zaměstnanci mají pocit, že jejich příspěvek se odhaduje.

Nevýhody:

  • Mezi zaměstnanci mohou být zmateni.
  • Zaměstnanci nejsou dostatek znalostí, aby se zaměřily na výsledek.
  • Příliš mnoho úrovní hierarchie.
  • Zaměstnanci mohou rozptýlit, že zpomaluje.
  • Dražší strukturu než jednoduchá lineární organizace kvůli přítomnosti hlav jednotek.
  • Rozhodnutí lze přijmout příliš dlouho.

Funkční struktura

Tento typ organizační struktury klasifikuje lidi podle funkce, kterou provádějí v profesním životě.

Výhody:

  • Vysoký stupeň specializace.
  • Jasný postup pro podřízenost.
  • Jasné pochopení odpovědnosti.
  • Vysoká účinnost a rychlost.
  • Není třeba duplikace práce.
  • Všechny funkce jsou stejně důležité.

Nevýhody:

  • Komunikace čelí více překážkám.
  • Zaměření je v lidech, ne organizaci.
  • Řešení přijatá jedinou osobou nemusí vždy prospět organizace.
  • Vzhledem k tomu, společnost roste, stává se těžší kontrolovat akce v něm.
  • Nedostatek týmové práce mezi různými odděleními nebo jednotkami.
  • Vzhledem k tomu, že všechny funkce jsou odděleny, nemusí být zaměstnanci vědomi toho, co se děje u kolegů.

Divizní struktura

To zahrnuje typy struktur, které jsou založeny na různých divizích v organizaci. Skupují zaměstnance založené na výrobcích, trzích a geografických místech.

  • Struktura produktu (komerční)

Taková struktura je založena na organizaci zaměstnanců a práce kolem různých produktů. Pokud společnost vyrábí tři různé produkty, bude mít pro tyto produkty tři různé divize. Tento typ struktury je nejvhodnější pro maloobchodní prodejny s více produkty.

Výhody:

  • Strukturální jednotky, které nefungují, lze snadno uzavřít.
  • Každá jednotka může být řízena jako samostatná konstrukční jednotka.
  • Rychlé a snadné rozhodování.
  • Velká nezávislost v rozhodovacích orgánech.
  • Oddělené produkty přitahují samostatnou pozornost v závislosti na problémech, ke kterým dojde.
  • Organizace je charakterizována vysokým výkonem a účinností.

Nevýhody:

  • Vzhledem k tomu, že každá konstrukční jednotka funguje samostatně, nelze dosáhnout organizačních účelů.
  • Nezdravá konkurence mezi vnitřními divizemi.
  • Velký počet organizačních úrovní zabraňuje rozvoji podnikání.
  • Všechny jednotky nemohou být ekvivalentní.
  • Marketing jednotlivých produktů může být velmi odlišný v ceně.

Struktura trhu

Zaměstnanci jsou seskupeni na základě toho, jak společnost pracuje na trhu. Společnost může mít podle této struktury pět různých trhů, každý z nich bude samostatnou jednotkou.

Výhody:

  • Zaměstnanci mohou komunikovat se zákazníky v místním jazyce.
  • Jsou k dispozici zákazníkům.
  • Problémy na konkrétním trhu mohou být vyřešeny izolované.
  • Vzhledem k tomu, že lidé jsou zodpovědní za určitý trh, úkoly jsou prováděny včas.
  • Zaměstnanci se specializují na práci na konkrétním trhu.
  • Nové produkty pro specializované trhy mohou být produkovány.

Nevýhody:

  • Mezi zaměstnanci může být akutní konkurence.
  • Rozhodnutí může způsobit konflikty.
  • Je těžké určit výkonnost a účinnost.
  • Všechny trhy nemusí být považovány za rovnocenné.
  • Mezi náčelníky a zaměstnanci nemusí být žádné spojení.
  • Zaměstnanci mohou nesprávně nesprávnotit jejich pravomoci.
  • Geografická struktura

Velké organizace mají kanceláře na různých místech. Organizační struktura v tomto případě následuje zonální strukturu.

Výhody:

  • Dobrá komunikace mezi zaměstnanci ve stejném místě.
  • Místní pracovníci jsou lépe obeznámeni s místním podnikatelským prostředím a mohou se přizpůsobit geografickým a kulturním rysům.
  • Zákazníci cítí lepší spojení s místními manažery, kteří mohou mluvit jejich jazykem.
  • Zprávy o práci jednotlivých trhů.
  • Rozhodnutí jsou převažena.
  • Mohou být zavedeny nové produkty nebo úpravy výrobků, které splňují potřeby určité oblasti.

Nevýhody:

  • Mezi různými geografickými oblastmi může dojít k nezdravé soutěži.
  • Etika společnosti a jeho principy se mohou lišit od regionu do regionu.
  • Sledování práce a zisku každé oblasti může trvat hodně času.
  • Možná komunikace mezi zaměstnanci v různých regionech je možná.
  • Interakce mezi zaměstnanci různých regionů nemusí fungovat.

Struktura matice

Jedná se o kombinaci produktových a funkčních konstrukcí. Kombinuje výhody obou struktur pro větší účinnost. Tato struktura je nejtěžší. Výrazným rysem matricové struktury je podřízenost zaměstnanců na dva nebo více manažerů jedné úrovně.

Existuje funkční matrice. V tomto typu struktury matice, projektoví manažeři následují funkční aspekty projektu. Mají však velmi omezenou autoritu, skutečně spravuje zdroje a projekt vedoucí funkce funkčního rozdělení.

Výhody:

  • Zaměstnanci nefungují na dočasné práci.
  • Hlava funkčního rozdělení řídí projekt.
  • Hlava funkčního dělení je zodpovědná, pokud něco není podle potřeby.
  • Čím větší je projektový manažer komunikuje se zaměstnanci, tím lépe výsledky.
  • Projektový manažer může skutečně ovlivnit situaci, aniž by byl řízen.
  • Rozhodnutí se zaměřuje do rukou vedoucího funkčního dělení.

Nevýhody:

  • Projektový manažer může zaměstnanci setkat s apatikou.
  • Projektový manažer nemá žádný úplný výkon.
  • Být řízen, zaměstnanci mohou ukázat nižší produktivitu celé divize.
  • Projektový manažer má slabou moc, která mu nedovoluje ovládat personál.
  • Projektový manažer nemá kontrolu nad řízením pracovní zátěže a definice priorit v úkolech.
  • Projektový manažer nemůže poskytnout pracovní zprávu.

Stále existuje designová matice, když projektový manažer je primárně zodpovědný za práci, zatímco vedoucí funkce funkčního rozdělení může poskytnout metodické poradenství a distribuci zdrojů.

Struktury organizačního managementu

Struktury mechanických organizačních organizací

Struktura odráží strukturu systému, tj Složení a propojení jeho prvků. Prvky systému tvoří celek díky spojení mezi nimi. Organizační struktura přidělila následující prvky: odkazy (divize, oddělení, úřady atd.), Úrovně (kontrolní kroky) a komunikace - horizontální a vertikální. Horizontální dluhopisy jsou povaha koordinace a zpravidla jednorázová úroveň. Vertikální spoje jsou subjekty podání, jejich potřeba vzniká, pokud existuje několik úrovní nebo kontrolních kroků (hierarchie). Komunikace ve struktuře může být lineární a funkční, formální a neformální. Organizační struktura je tedy kombinací řídících jednotek, přenosový systém je zřízen propojovacím systémem určeným k zajištění provádění různých typů práce, funkcí a procesů k dosažení určitých účelů.

Každá organizace se vyznačuje větším nebo menším stupněm specializace, formalizace a centralizace. Jejich kombinace významně ovlivňují účinnost jednotlivých zaměstnanců, skupin, jakož i samotných organizací. Existují dvě hlavní organizace organizace: mechanické a organické.

Podstata mechanický Přístup k budování organizace je, že organizace je považována za systém, který má podobnost se strojem. Pracuje na zavedeném pořadí, přesně a spolehlivě. Práce provedená v jednom nebo jiném okamžiku je plánována předem a může být předpokládána. Technologie provádění práce je poměrně jednoduchá. Lidé provádějí opakované opakované, sdělené operaci, akci a pohybu. V takové organizaci existuje vysoká úroveň standardizace, která platí nejen pro produkty, technologie, suroviny, vybavení, ale také na chování lidí. Správa mechanické organizace má následující vlastnosti:

- jasně definované formální úkoly;

- úzká specializace práce;

- centralizovaná struktura;

- přísná hierarchie pravomocí;

- převaha vertikálních spojů;

- využití formálních pravidel a postupů, přičemž splnění vztahů;

- moc je založena na situaci, kterou vedoucí v hierarchii zabírá;

- odolnost vůči změně;

- přísný řídicí systém.

Obvykle organizace, která pracuje jako stroj, se nazývá byrokratická. Účinnost její činnosti je zajištěna úsporem času, vysokou produktivitou a kvalitou práce na základě pracovních specializací, oddělení funkcí a pravomocí, školení, racionalizace, kontroly, tj. Vzhledem k vysokému stupni organizace systému. Mezi mechanické struktury organizačního řízení patří: lineární, funkční, lineární funkční, divizní.


Struktura lineární organizace

Jedná se o nejjednodušší strukturu organizačního řízení (OSU). V čele každé výrobní nebo řídící jednotky, hlava, obdařená se všemi pravomocemi a provádění jediného vedení podřízeného mu zaměstnanci a se zaměřením do rukou všechny řídicí funkce. Řešení jsou přenášena řetězem vzhůru nohama. Hlava dolního řízení je podřízena hlavě vyšší.

Obr. 4.1. Schéma struktury řízení lineární organizace

T z AK se skládá z COOble manažerů různých úrovní vertikální (linka), které jsou současně prováděny administrativní a funkční kontrolou (obr. 4.1). Podřízené provádějí pouze jedno příkazy vůdce. Každý podřízený má šéf. Každý šéf má několik podřízených. Struktura lineární správy je logicky štíhlejší, ale méně flexibilní. Každá manažeři mají veškerou plnost, ale relativně malé možnosti řešení funkčních problémů, které vyžadují úzké speciální znalosti.

Poznamenejte si hlavní výhody lineárního vosu.

1. Jednota, jasnost a jednoduchost managementu.

2. Konzistence činností umělců.

3. Rychlost rozhodování.

4. Osobní odpovědnost každé hlavy pro konečný výsledek.

Zároveň jsou nedostatky charakteristické pro tuto strukturu.

1. Koncentrace výkonu v horních úrovních kontroly.

2. Vysoké nároky na manažera, který by měl mít rozsáhlé všestranné znalosti a zkušenosti ve všech funkcích řízení a oborů činností, které zaměstnanci uskutečňují.

3. Přetížení s informacemi, obrovským proudem příspěvků, mnoho kontaktů s podřízenými a vynikajícími šéfy.

4. Žádné rozhodnutí o plánování a přípravy.

V současné době, v čisté formě, lineární OSE není používán kdekoli, s výjimkou armády, kde taková struktura existuje na nejnižší úrovni armádních organizací nebo při řízení malých a středních firem, provádění jednoduché produkce v nepřítomnosti Široká spolupráce mezi podniky. Když je rozsah výroby větší, a kruh vyřešených problémů se zvyšuje a zvyšuje se technický a zvyšuje organizační úroveň. Lineární struktura je neúčinná, protože hlava nemůže vědět všechno, a proto nemůže dobře zvládnout. Zároveň je přítomen jako prvek formální struktury ve všech administrativních organizacích, v němž jsou vztahy mezi hlavami výrobních divizí založeny na principu UNIANCE.

Struktura funkčního organizačního řízení

Obr. 4.2. Schéma funkčního organizační struktury

A To se nazývá tento OSU tradiční nebo klasický, protože to byla první struktura, která byla studována a vyvinuta. Jejím podstatou je, že realizace jednotlivých funkcí na konkrétních otázkách je přiřazena odborníkům. Specialisté jednoho profilu jsou kombinováni do strukturálních jednotek a rozhodování, které jsou povinné pro výrobní jednotky. Celkový úkol správy organizace je rozdělen, počínaje průměrnou úrovní podle funkčního kritéria. Každá kontrola nebo dodavatel se specializuje na provádění určitých typů činností. Zaměstnanci odborníků s vysokou kompetencí v oboru a zodpovědný za určitý směr (obr. 4.2).

Funkční struktura je založena na podřízenosti regiony řídících činností. Ve skutečnosti, konkrétní divize ukazuje několik vyšších vůdců. Například hlava workshopu s takovou strukturou bude hlavy vedoucích oddělení dodávek, prodeje, plánování, mzdy atd. Každý z nich má však právo ovlivňovat pouze v oblasti činnosti.

Tato funkční specializace řídicího zařízení výrazně zlepšuje výkonnost organizace. Lineární vůdce má příležitost k dalšímu řešení otázek operačního řízení, protože funkční specialisté osvobodit od řešení zvláštních problémů. Funkční jednotky jsou způsobilé v rámci svých pravomocí, aby poskytly pokyny a likvidaci nižšími divizemi.

Výhody funkčního vosu:

1) vysoká kompetence odborníků odpovědných za provádění konkrétních funkcí;

2) osvobození lineárních manažerů od řešení zvláštních otázek;

3) snižování potřeb pro široké profilové specialisty;

4) Standardizace a programování jevů a procesů;

5) S výjimkou duplikace při provádění funkcí managementu.

Funkční struktura managementu je zaměřena na provádění neustále opakovaných rutinních úkolů, které nevyžadují provozní rozhodování.

Nevýhody funkčních struktur zahrnují:

1) obtížnost zachování trvalých vztahů mezi různými funkčními službami;

2) dlouhý postup rozhodování;

3) nepřítomnost vzájemného porozumění a jednoty mezi zaměstnanci funkčních služeb různých výrobních oddělení společnosti;

4) snížení odpovědnosti performerů pro práci v důsledku vyčerpání ve svých povinnostech, protože každý umělec obdrží pokyny od několika manažerů;

5) Duplikace a nesouhlas instrukcí a objednávek přijatých zaměstnanci "shora", protože každý funkční lídr a specializovaná divize uvede na prvním místě;

6) Porušení principů jednoty a jednoty likvidace.

Funkční organizace je zaměřena na stimulaci kvality a tvůrčího principu, jakož i touhu po úsporách způsobených růstem výroby zboží nebo služeb. Provádění různých funkcí však znamená různá data, cíle a principy, což ztěžuje koordinovat činnosti a její plánování. Logika této organizace je centrálně koordinovaná specializace.

Funkční schéma organizačních aktivit je stále používán ve středně velkých společnostech. Je vhodné použít takovou strukturu v těchto organizacích, které produkují relativně omezený rozsah výrobků, pracují ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují standardní řídící úkoly pro zajištění jejich fungování. Ve své čisté formě je však funkční struktura prakticky nevztahuje. Používá se v těsné omezené kombinaci s lineární strukturou působící podél kontrolní hierarchie shora dolů a je založena na přísné podřízenosti nižší úrovně nejvyššího řízení.

Každý podnik nebo organizace mají organizační strukturu vyvinutou ve fázi jejich stvoření a opravena v procesu praktického.

Organizační struktura společnosti nebo odráží vztah mezi vedením a pracovníky, dává jasnou představu, která je v podniku zodpovědný za přijetí.

Jakákoli organizační struktura může být zastoupena jako režim, ředitel nebo vedoucí podniku, jeho strukturální jednotky, oddělené manažerské jednotky a spojení mezi nimi budou reprezentovány jako samostatné bloky.

Pochopení organizační struktury podniku vám umožní okamžitě diagnostikovat problémy interakce mezi manažery a spravovanými podnikovými zařízeními, zjistit, jak jsou uspořádány, posoudit jejich silné a slabé stránky.

Jasnější struktura, tím jednodušší je překonat nesouhlas a zajistit pohyb všech členů práce kolektivu pro dosažení jednoho.

Inscompressed, "Pečující na oku" Organizační struktura je plná výrazným nárůstem načasování práce nebo poskytování služeb, matoucí v dokumentech, posunutí jednoho zaměstnance jejich povinností do druhého (v případě neexistence normální tvořené divize odpovědnosti).

Organizační struktura podniku - Jedná se o systém vztahu strukturálních divizí podniku ve výrobním procesu.

Prvky takového systému jsou:

  • vztah;
  • vnitřní pravidla a pravidla;
  • osobní odpovědnost každé jednotky pro provádění jedné nebo jiné práce;
  • distribuce personálu a manažerů.

Správně postavená, dobře odpojená struktura organizace podniku zaručuje stabilní a dynamický vývoj a plné fungování instituce jako celku.

Organizační struktura je tvořena vlivem různých faktorů:

  • právní forma podniku;
  • činnosti;
  • rozsah podniku a objemů výrobků;
  • a technologie;
  • způsoby, jak realizovat zboží a služby;
  • dostupné velikosti a tak dále.

Pro vytvoření vysoce kvalitní struktury podniku je nutná její konstantní analýza a včasné zavedení úprav na základě údajů získaných v důsledku analýzy dat.

Obecná struktura podniku zahrnuje: výrobní jednotky, stejně jako ruční správa.

Na příkladu šicí továrny mohou následující personální jednotky odpovídat následujícím prvkům:

  • Výroba: švadlena, cestovní, baliči;
  • SERVIS:, Dodavatelé tkanin, hotové věci, čističe;
  • Průvodce: a jeho poslanci.

Text a grafický popis organizační struktury podniku vyžaduje nejen důkladnou znalost typu organizačních struktur, ale také schopnost jemně všimnout charakteristických rysů, kladů a nevýhody každého z nich.

Nejčastěji jsou v podnicích realizovány následující typy organizačních struktur:

  • lineární;
  • funkční;
  • lineární personál;
  • matice;
  • design.

Každý z těchto typů podléhá těm dále v samostatných sekcích.

Z menších běžných typů organizačních struktur můžete přidělit:

  • rozpočet (postavený po rozpočtu a podnikovém procesu);
  • správní (spojuje vnitřní organizační strukturu podniku s externími podřízenými zařízeními - pobočky, dceřiné společnosti; hlavy struktury mohou předepisovat a zamítnout ředitele podřízených organizací);
  • divizní (seskupovací pozice - tvorba divizí - závisí na povaze vyráběných výrobků, odvětvové nebo regionální orientaci výrobní jednotky).

K dispozici je také ekonomická, síťová, kombinovaná (smíšená), technologické, organizační struktury zaměstnanců podniku, které klade důraz na různé aspekty výroby a ekonomické aktivity podniku.

Jedna struktura přechází na jinou nebo několik struktur může být přítomna v jedné instituci (například lineární a projekt).

Video o typech organizačních struktur:

Jedná se o extrémně jednoduchou a nejoblíbenější organizační strukturu, obvykle používanou na středních a velkých podnicích.

S lineární strukturou jsou podřízeni povinni provádět příkazy pouze jejich přímého školitele. Více pracovníků nikoho neposlouchá.

Dokonce i zakladatel nemá právo velitelům zaměstnancům bez schválení s vedoucím podniku.

Lineární struktura podniku má hmotnost výhod, ke které lze přisuzovat:

  • snadná implementace v současné ekonomice;
  • jasné a krátké vazby;
  • specifické rozdělení pravomocí a odpovědnosti;
  • možnost rychlé interakce mezi zaměstnanci a vedením;
  • maximální rychlost provádění objednávek;
  • možnost dohodnuté práce a vytvoření standardní nebo projektové organizační struktury založené na lineárním;
  • snadná kontrola akcí podřízeného, \u200b\u200bmožnosti okamžitých úprav "podél pohybu";
  • každý zaměstnanec nebo oddělení je zodpovědný za jednu otázku, osobní odpovědnost zaměstnance motivuje k naplnění úkolů kvalitativně a profesionálně;
  • vysoká rychlost s klienty při poskytování služeb.

Existuje lineární organizační struktura podniku a nevýhody:

  • pravidelně vznikající konflikty a nedorozumění z důvodu "nedostupnosti" vedoucího vedení;
  • mnoho intermediálních kontrolních odkazů neumožňuje zaměstnanci rychle kontaktovat a získat odpověď na otázku z nejvyššího vedení;
  • je těžké vytvořit vazby mezi zaměstnanci v přítomnosti několika poboček a velkých oddělení (odkazuje se výhradně velkých společností);
  • vysoká zatížení a další manažeři vyšších a středních vazeb, chyby, ve kterých vedou ke ztrátě zisku a obchodní pověsti společnosti;
  • místní problémy se stanou prioritami k řešení, a globální úkoly jsou přesunuty na pozadí, což silně trpí kvalitou jejich realizace.

S náležitou úpravou organizačního systému, dostupnost kompetentního personálu a příslušného vůdce, lineární struktura je schopna stát se ideální pro jakýkoli objem práce prováděné nebo poskytnuté institucí služeb.

Funkční struktura podniku je často označována tolik jádra vzhledem k přítomnosti několika manažerů v běžných exekutorech odpovědných za různé oblasti výroby a ekonomických činností.

Funkční struktura podniku má nepopiratelné výhody:

  • přítomnost minimálního počtu vazeb v řídicím systému;
  • eliminace duplicitních povinností a snižování zaměstnanců;
  • vertikální připojení jako vysoká kvalita a "rychlé";
  • snadná kontrola zaměstnanců a přidělených úkolů;
  • možnost soustředit se snahy řešit komplexní a energeticky náročné úkoly s vysokým emocionálním stresem a zapojením zaměstnanců;
  • udržujte vysokou úroveň kvalifikací a odborných dovedností odborníků díky neustálému komunikaci a spolupráci.

Nevýhody funkčního organizační struktury podniku zahrnují:

  • neustálé tření mezi "konkurenční" divizemi stejné úrovně;
  • koordinace nouzových otázek a přijetí rozhodnutí o řízení se vyskytuje extrémně pomalu, díky nimž jsou všechny pracovní postupy ve společnosti brzké;
  • obtíže při vytváření spolupráce mezi zaměstnanci všech úrovní;
  • proveďte změny organizační formy společnosti s takovým typem konstrukční konstrukce obtížné nebo nemožné.

Volba typu podnikové organizační struktury (lineární, funkční) závisí na specifikách výroby, počtu pracovníků, cílů a příslušnosti průmyslu podniku a mnoha dalších faktorů.

V ideálním případě musí být organizační struktura flexibilní, je snadno zpochybňovat za nové hospodářské činnosti a zároveň přispívá k dosažení podniku prognózních ekonomických ukazatelů.

Vyznačuje se přítomností lineárních manažerů a divizí, které nejsou oprávněny provádět nezávislá rozhodnutí.

Hlavním účelem těchto divizí (sídla) je pomoci manažerovi při řízení a provádění jednotlivých funkcí.

Sídlo ve skutečnosti představuje odbornou radou, která zahrnuje klíčové specialisty jedním nebo jiným (právníky, ekonomové, personál a další).

Jedná se o kolegiální tělo, jehož člena je vedoucím podniku.

Zpočátku se na diskusi o sídle. V procesu debaty je formulována tak, aby vyřešila otázku, kterou musí ředitel podniku nebo vrchního manažera následně realizovat.

Výhodou takové formy řízení je snížit zatížení lineárních vůdců. Nevýhody jsou mocná "bezmocnost" ústředí a erozi odpovědnosti vedoucího podniku pro rozhodnutí učiněná rozhodnutí (v takovém případě, vše může být "dumping" do sídla).

Projekt (brigáda) Organizační struktura je vytvořena pro omezený časový interval k řešení konkrétního problému. Mohou být vytvořeny s nouzovými situacemi.

Jeho existence je omezena obdobným obdobím problému.

V rámci struktury projektu se obvykle zapojuje pouze část manažerského personálu s potřebnými znalostmi a kompetencemi.

Pro období existence struktury nejsou členové skupiny rozptýleni k řešení dalších úkolů, čímž se dosáhlo požadovaného stupně koncentrace úsilí na jeden projekt.

To je hlavní výhoda projektové organizační struktury podniku.

Nevýhody struktury projektu jsou obtížemi s cílenou distribucí zdrojů, což zajišťuje plnou pracovní zátěž členů týmu v procesu provádění a jejich zaměstnání po jeho dokončení.

Variace struktury projektu je organizační struktura obchodu, která je zpravidla realizována na hromadné výrobě.

Vyznačuje se smícháním vlastností projektu a funkčních organizačních struktur podniku.

Výrazná funkce - přítomnost dvou vůdců jedné úrovně, z nichž jeden je přímým lídrem v důsledku rozdělení úředních povinností, druhý je manažerem odpovědným za provádění projektu.

Projektoví manažeři podléhají nejvyššímu řízení podniku.

Specialisté na projektu jsou podřízeni dva manažery najednou: Projektový manažer - ve všem, co se týká projektu a funkčního manažera - v klidu.

Výhodou takových vztahů řízení je výborná adaptabilita pro složité vnější podmínky a možnost účinného rozdělení zdrojů ve prospěch provádění současných projektů.

Nevýhody organizační struktury matrice podniku jsou v rozporu se základními principy jedinečnosti, vytváření interpersonálních konfliktních situací ("kdo je důležitější") a provokují spory o právech softwaru.

Zlepšení organizační struktury podniku je předpokladem pro budování silného a rozvojového roku od roku na rok.

Optimalizace výrobních procesů a maximalizace jsou možná pouze s konstantní analýzou účinnosti organizační struktury a porovnat výsledky analýzy se specifickými ekonomickými výsledky.

V procesu modernizace organizační struktury podniku jsou vyřešeny následující úkoly:

  • kvantitativní a statistický současný stav organizační struktury podniku;
  • kontrola funkčnosti společnosti jako celku a jejích základních konstrukčních jednotek (oddělení, workshopy, brigády);
  • zjednodušte popis a automatizaci opakujících se úkolů;
  • alokace strategicky důležitých úkolů a definice prioritních oblastí výroby;
  • vymezení pravomocí a odpovědnosti každého oddělení, ladění jejich funkční spolupráce;
  • maximální oddělení a funkční zjednodušení práce vedoucího spojení - manažerů, náčelníků oddělení;
  • návrh organizační struktury podniku s cílem výrazně zlepšit společnost;
  • reorganizace struktury společnosti s přihlédnutím ke změněným požadavkům;
  • plánovaná změna v organizační struktuře podniku;
  • vyhodnocení účinnosti interakce všech prvků organizační struktury;
  • s ohledem na úspěch činností optimalizace a zlepšování organizační struktury.

Zavedení inovativních kampaní k řízení výroby a personálu přímo ovlivňuje kvalitativní stav organizační struktury podniku, vytváření podmínek pro rozvoj podnikání a získání maximálních zisků.