Úvod 3.

1. Teoretický základ pro rozvoj rozvojové strategie společnosti. 6.

1.1. Koncept "strategie" a "firemní strategie" společnosti. 6.

1.2. Principy a fáze strategie firemní strategie společnosti. 10.

1.3. Metody hodnocení účinnosti strategie. patnáct

1.4. Analýza praxe implementace strategie rozvoje. 17.

2. Analýza strategie a rozvojových vyhlídek společnosti v krizi. 24.

2.1. Strategie rozvoje plynu průmysl. 24.

2.2. Organizační a ekonomické charakteristiky OAO Gazpromu .. 30

2.3. Analýza firemní strategie Gazpromu .. 38

3. Zlepšení strategie rozvoje firem. 45.

Gazprom ". 45.

3.1. Nevýhody současné korporátní strategie. 45.

Gazprom ". 45.

3.2. Vývoj nové strategie pro rozvoj firemní společnosti Gazprom .. 66

Závěr. 82.

Seznam literatury použité .. 84

Úvod

Význam tématu studie je určena rychlým růstem ruských ropných společností a jejich integrace do globálního systému dodávek ropy. Ruské ropné společnosti byly vytvořeny v podmínkách přechodu země na tržní hospodářství. Ropový komplex Ruské federace byl restrukturalizován kombinací podniků založených na intersektorální integraci na vzorku fungování zahraničních vertikálně integrovaných ropných společností, v budoucnu, většina sdružení byla privatizována. V důsledku tohoto procesu se vertikálně integrované společnosti převzaly dominantní postavení v ruském olejovém komplexu. V procesu integrace Ruska do globální ekonomiky může být tato zkušenost užitečná v domácí praxi, s přihlédnutím k skutečné situaci v zemi.

Otázky týkající se soutěže velkých ropných společností a rozvoj strategií zaměřených na zvýšení jejich konkurenceschopnosti jsou komplexní a zahrnují otázky hospodářské a energetické bezpečnosti, zahraniční ekonomické, technologické a inovativní politiky. Účinné fungování vnitrostátních dodávek ropy, jejich racionální začlenění do mezinárodního systému zásobování ropy, do značné míry závisí na firemní strategii ropných společností. Strategie ropných společností jsou předurčeny vývojem klíčového průmyslu ekonomiky zemí základu, a proto existuje významný dopad na jejich hospodářský růst.

Akutnost a složitost problémů spojených s konkurenčním rozvojem a integrací na světový trh ruských ropných společností vyžaduje jejich hlubokou a důkladnou analýzu.

Předmětem studie je společnost ropného a plynárenského průmyslu OAO Gazpromu.

Předmětem studie je principy, metody a nástroje pro tvorbu soutěžních rozvojových strategií největších ruských a zahraničních ropných společností.

Cílem studie je identifikovat faktory určující konkurenceschopnost ropné společnosti na domácích i světových trzích, komplexní analýzu svých rozvojových strategických priorit, což zajišťuje posílení konkurenceschopných pozic, studium mechanismů pro provádění a úpravu Strategie společnosti a rozvojová doporučení pro zvyšování

postavení velkých ruských ropných společností v domácím a globálním trhu ropy.

Dosažení cíle určuje komplex specifických úkolů, jehož řešení způsobuje strukturu studie:

1. Analyzujte teoretické základy rozvojové strategie společnosti.

2. Zvažte tvorbu konkurenčních strategií pro ruské ropné společnosti a jejich mezinárodní konkurenceschopnost, strategii rozvoje Gazpromu.

3. Zlepšení metod pro tvorbu konkurenčních strategií Gazpromu.

Problematika vytvoření konkurenčních strategií pro ruské ropné společnosti a jejich mezinárodní konkurenceschopnost nejsou dostatečně pokryty vědeckým výzkumem.

První vážné studium v \u200b\u200boblasti podniků a strategického řízení jsou do konce 40. let - začátek 50. let minulého století. Zvláštním příspěvkem ke studiu tohoto problému byla díla takových vědců jako R. l.akoff, i.anzoff, i.a. Blunk, A.At Rinokurov, PF Gradov, P.F. Drubeger, B. Karloff, D.Kliland, B. Kleiner, V. Krasnova , T.LTITT, J. Malbden, Bglitvak, Minzberg, t.piters, M. Porter, A.Sticland, D.target, A. J.tompson, Khamel, A.d.d.d.Candler atd.

Konceptuální otázky teorie a praxe hodnocení účinnosti společnosti, hodnota společnosti společnost našla poměrně rozšířená aplikace v dílech zahraničních vědců, jako je Galexander, R. Breili, a.damodaran, Ddjuns, PF Droper , T. Boller, T.KUPALAND, S. MAERS, M.Miller, Minzberg, F. Modiliani, J. Murrin, SH.PRATT, A.RAPPPORT, M.K.SKOTT, T.L. Shop, U.Sharp.

Většina těchto prací je však zaměřena na zámořské zkušenosti, které nemohou být vždy uplatňovány v moderních ruských podmínkách charakterizovaných vysokým stupněm nejistoty a nedostatkem spolehlivých informací za účelem posouzení hodnoty společnosti. V tomto ohledu je třeba hledat způsoby, jak vyřešit specifické problémy tržního hospodářství Ruska.

Teoretický a metodický základ studie je díla zahraničních vědců, kteří vyvinuli a rozvíjí teorii strategického rozvoje a strategického řízení společnosti.

Práce se skládá z úvodu, tři kapitoly, závěr a literatura použité literatury.

1. Teoretický základ pro rozvoj rozvojové strategie společnosti

1.1. Koncepce "strategie" a "korporátní strategie" společnosti

Navzdory rozmanitosti různých interpretací konceptu strategie společnosti, jednota vědců v přístupu k hodnocení tohoto konceptu chybí. Doposud existují různé přístupy a školy. Časem se časem zvyšuje pouze jejich počet. Zdá se, že tato situace je odrazem vývoje konceptu "strategie" ve složitém, různorodém, rozvíjejícím skokové globální ekonomice.

Strategie společnosti je obecným programem činnosti, který zajišťuje rovnováhu zájmů účastníků podnikových procesů (vlastníci podnikových kapitálů, vedení, zaměstnanců společnosti, jeho protistrany a společnost jako celku) zaměřené na dosažení a provádění dlouhodobých cílů společnosti . Strategie společnosti by navíc měla zahrnovat způsoby, jak využít a rozvíjet stávající aktiva a dovednosti, stejně jako funkční plány.

Jakákoli strategie má své výhody a nevýhody.

1. "Strategie stanoví směr."

"+" Hlavním významem strategie je označit organizace spolehlivý průběh vývoje za stávajících podmínek.

"-" Strategický kurz může zpochybnit potenciální nebezpečí. Směr má velký význam, ale někdy je lepší snížit rychlost změnit chování ve správný čas.

2. "Strategie koordinuje úsilí"

"+": Strategie přispívá ke koordinaci činností. V nepřítomnosti strategie v organizaci začíná chaos.

"-": Nadměrná koordinace doprovodných úsilí vede ke společnému "skupinovému myšlení", což snižuje příležitost všimnout si nových příležitostí.

3. "Strategie charakterizuje organizaci"

"+": Strategie odráží povahu organizace, demonstruje své charakteristické rysy.

"-": Definice organizace prostřednictvím své strategie může být příliš zjednodušená.

4. "Strategie poskytuje logiku"

"+": Strategie nejistoty a zajišťuje pořadí.

"-": Jakákoli strategie, existuje zjednodušení, nevyhnutelně narušující realitu.

Strategie mají několik charakteristických rysů.

1) Proces, vývoj strategie není dokončen žádnou okamžitou akcí. Obvykle končí zřízením obecných směrů, jejichž propagace poskytuje růst a posilování pozice společnosti.

2) Formulovaná strategie by měla být využita k rozvoji strategických projektů pro vyhledávání úlohy strategie při hledání je:

Pomoci zaměřit se na určité stránky a schopnosti;

Pokles všechny ostatní příležitosti jako neslučitelné se strategií.

3) Potřeba strategie zmizí, jakmile bude skutečný rozvoj vést organizaci na požadované události.

4) V průběhu tvorby strategie je nemožné předvídat všechny možnosti, které jsou zjištěny při přípravě návrhu specifických událostí.

5) Úspěšné využití strategie není možné bez komunikace.

6) Strategie a referenční hodnoty jsou různé věci. Pamětihodnost je cílem, který usiluje o dosažení společnosti, a strategie je prostředkem k dosažení cíle. Památky jsou vyšší úrovní rozhodování. Strategie odůvodněná s jednou sadou orientačních bodů nebude taková, pokud se památka organizace změní.

7) Konečně strategie a referenční hodnoty jsou zaměnitelné. Některé parametry efektivnosti v jednom bodě budou sloužit jako měřítko a do druhé - se stane jeho strategií.

Strategie společnosti se skládá z:

1) promyšlené cílené akce - plánovaná strategie;

2) Reakce na nepředvídaného vývoje událostí a intenzivnější konkurenční boj - neplánovaná strategická rozhodnutí.

Strategie je nezbytná k určení záměrů společnosti.

Podle strategických schopností je chápána jako schopnost společnosti rozvíjet a realizovat strategie, které umožňují dosažení konkurenční výhody.

Tři složky strategie v chandlaru.

Strategie je definice hlavních dlouhodobých cílů a cílů organizace, přijetí postupu a umístění zdrojů nezbytných pro splnění těchto cílů.

Tři složky strategie:

1) Definice základních dlouhodobých cílů je vztah k logicky po sobě následujících a dosažitelných strategických cílů. Žádný účel - žádná akce.

2) Přijetí postupu se týká opatření zaměřených na dosažení předchozích cílů.

3) Umístění zdrojů je spojeno s možnými náklady, které jsou nezbytné pro dosažení cílů. Pokud akce nejsou podporovány příslušnými prostředky, bude to cíl dosaženo.

Firemní strategie je obecným plánem řízení diverzifikované společnosti. Firemní strategie se vztahuje na celou společnost, pokrývá všechny oblasti činnosti, které se zabývá.

Skládá se z činností přijatých ke schválení svých pozic v různých odvětvích a přístupy používané k řízení záležitostí společnosti.

Vývoj firemní strategie stanoví čtyři typy akcí:

1) Akce k dosažení diverzifikace, tj. Definice rozsahu činnosti, za kterých bude průmyslová odvětví fungovat a jak: otevřením nové společnosti nebo získávání stávajícího;

2) Kroky ke zlepšení celkových ukazatelů v těchto odvětvích, kde již společnost má;

3) nalezení způsobů, jak získat synergický efekt mezi příbuznými obchodními jednotkami a otočením do konkurenční výhody. To znamená, že společnost, která rozšiřuje své podnikání s podobnými technologiemi, podobnou povaze pracovních a prodejních kanálů, stejného nákupu nebo jiných podobných podmínek, dosahuje výhod oproti společnosti přechod na zcela nová činnost pro IT ve spojení;

4) tvorba investičních priorit a přetečení zdrojů korporace do nejslibnějšího průmyslu.

Firemní strategie vytváří špičkové manažery. Jsou primárně zodpovědné za analýzu zpráv a doporučení z nižších manažerů správy.

1.2. Principy a fáze strategie pro rozvoj firemní strategie společnosti

Při rozvoji firemní obchodní strategie je primárně nutné zaměřit se na zkušenosti získané v typických strategiích akumulovaných jinými podniky. V závislosti na průmyslu možností pro takové typické strategie může být od 3 do 20. Ve fázi tvorby firemní strategie, cílů a filozofie podniku, jakož i pravidla, postupy, koncept a model , s tím, že budou tyto cíle dosaženo. Kritéria optimality pro každý místní účel k celkovému strategickému cíli podnikových odhadů z určitých pozic všechny zvažované možnosti. Strategický cíl kritéria pro optimalizaci podniků je tedy vektor, který se skládá z místních kritérií. Dalším problémem pro řešení a vývoj strategie obecně je přítomnost kritérií vektorů.

V důsledku toho máme:

problém formalizace kvalitních kritérií;

problém Vektorová optimalizace;

normalizace kritérií, která přináší do jednoho rozměru.

Zároveň je volba obchodní strategie charakterizována jinými obtížemi, které se týkají volby přímo.

Pokud dojde k dosažení multiplicity cílů při provádění jednotlivých strategií, optimální řešení řešení tohoto problému může být používat přístup modely matrice.

Podle našeho názoru, k odůvodnění optimálního modelu pro výběr strategie podnikatelského úspěchu v podnikání je nutné použít výpočetní postupy pro analýzu klastrů. Clusterová analýza je multidimenzionální statistický postup, který splňuje data obsahující informace o vzorcích objektů a objednání objektů do relativně homogenních klastrů. Výsledkem použití klastrové analýzy je identifikovat připojení ve vybraném vzorku. Vývoj podnikatelské strategie je tedy určen potřebou systematizovat hlavní úkoly podniku, který by měl být vytvořen dlouhodobě, by měly být spojeny s prostředky a časem, aby se účinně kombinovaly a doplňovaly se z hlediska funkčních jednotek.

Jako hlavní fáze vzniku strategie udržitelného rozvoje korporace jsou přiděleny následující: přímo rozvíjet strategii; implementace; řízení. Obsah komplexu práce na vývoji a realizaci strategie pro rozvoj průmyslového podnikání je podmíněně seskupen do následujících velkých bloků:

analýza investiční atraktivity průmyslu. Vývoj scénáře prognózy pro rozvoj průmyslu. Prognóza změn situace poptávky a dodávky v domácích i zahraničních trzích;

posuzování konkurenčního postavení korporace v průmyslu (síla podnikání);

hodnocení strategických alternativ;

tvorba obrazu budoucí korporace.

Rozvoj strategických cílů a cílů;

komplexu práce na realizaci strategie.

Prezentované fáze jsou úzce vzájemně propojeny, a proto se mohou spolehnout na jednotné metodické a vědecké přístupy k jejich provádění. To se projevuje obzvláště světlé při rozvoji konkurenční strategie udržitelného rozvoje podniku.

Jako toolkit pro rozvoj strategie pro udržitelný rozvoj je navržena korporace používat systém ekonomické diagnostiky. V pojetí ekonomické diagnózy je vhodné zahrnout nejen vysoce kvalitní a kvantitativní, ale také vodítko aspekty. Podle tím chápeme úkoly čelí odborníkům během komplexní ekonomické diagnostiky. Ve stejné době, v praxi, podle našeho názoru, je vhodné rozlišovat mezi globální diagnózou, funkční diagnostikou a expresní diagnostikou. Taková jednotka je způsobena rozdílem v úlohách stanovených pro vyhodnocení a rozlišení strategických rozhodnutí založených na analýze. Ve vztahu k průmyslové korporaci je tedy systém ekonomické diagnostiky vztah subsystémů, včetně prvků hodnocení individuálních manažerských i výrobních funkcí a díla podniku jako celku, včetně její interakce s externím informačním prostorem ( Obr. 1).

Obr. 1. Prvky systému ekonomické diagnostiky průmyslové korporace

V tomto ohledu musí být diagnóza korporace, a navíc ekonomická diagnostika, podle našeho názoru, musí být zaměřena na: Definice dysfunkcí a obtíží, které omezují rozvoj ekonomického objektu; Identifikace vnitřních a vnějších důvodů, které se zhoršují činnosti podniku, jejich výzkum; Vývoj programu související s obnovou funkcí a strukturální restrukturalizace podniku; Provádění do praxe na nové kvalitativní úrovni rozhodnutí ve formě rozvinutých plánů současného, \u200b\u200bstřednědobého a slibného rozvoje hospodářské činnosti podniku a kontroly nad jejich realizací.

Nabízíme jako základní fáze, fáze a komponenty ekonomické diagnostiky podniku, abychom zvážili následující. Fáze - analýza vnějších a vnitřních faktorů; fáze - finanční a ekonomická analýza, funkční diagnostika a strategická diagnostika; Kompozitní části jsou komponenty fází, například pro funkční diagnostiku - marketing, výroba, dodávka, personál atd. Na Obr. 2 Diagram fází a komponenty modelu komplexní diagnostiky podniku je navržen.

1 Stage "Studie"

2 etapa "analýza"

3tap "syntéza"

Obr. 2. Model komplexní diagnostiky korporace

Zdá se to vhodné jako základ pro rozvoj strategie pro udržitelný rozvoj korporace spoléhat se na chování funkční diagnostiky, která umožňuje podrobněji a proto významně určit vektor tvorby strategií jednotlivých funkčních Jednotky, které v konečném důsledku umožní objektivněji a přiměřeně přístup k tvorbě komplexní strategie udržitelného rozvoje.

V tomto ohledu je funkční diagnóza podle našeho názoru retrospektivní (na základě minulé činnosti), operativní (současný stát) a slibné (rozvojové předpovědi) systémové studie hospodářské činnosti podniku pro rozvoj své hospodářské politiky ( Strategie rozvoje). Současně, jako hlavní cíl funkční diagnostiky, přidělujeme identifikaci nejvýznamnějších problémů a priorit ekonomické aktivity a rozvoj programu krátkodobých a dlouhodobých opatření na zlepšení efektivity a finančních ukazatelů podniku . Mezi vlastnosti funkčního diagnostiky patří jeho posloupnost.

Doporučuje se přidělit následující kroky: Identifikovat poslání podniku, analýzu výsledků, hodnocení politik a strategií, prostředků a organizace funkce, studium metod řízení a kontroly, jakož i probíhající činnosti. V důsledku toho je výsledkem komplexní funkční diagnózy podnikové činnosti rozvíjet opatření k rozvoji systému řízení a finanční oživení společnosti, zvýšení ziskovosti řízení, jakož i zvýšení spravovatelnosti společnosti a její tržní přitažlivost. Poslední pozice je velmi významná, protože odráží obchodní hodnotu funkční diagnózy, jeho přímé spojení s růstem finančních výsledků společnosti. Funkční diagnostika by měla být prováděna buď síly plánování a analytických služeb samotných podniků, nebo přilákáním konzultantů třetích stran, které zpravidla zaručuje větší míru objektivity výsledků v důsledku nezávislosti analytiků .

V souladu s tím, že v první fázi studie musí být zaznamenána obecná dynamika rozvoje systému (pro podniku Je to dynamika finančních výsledků, měnou rovnováhy, hodnoty vlastního kapitálu atd.), Druhá etapa je vhodné analyzovat analýzu (oddělení předmětu výzkumu na komponenty a podrobnou autonomní studii těchto částí) a na třetí syntézu (tj studium vnitřní funkční komunikace těchto částí) . Pro podniku je třetí etapou studie syntézou identifikovaných rozvojových cílů pro jednotlivé aspekty ekonomických aktivit za vzniku integrované vyvážené podnikové strategie. Zanedbávání třetí etapy může mít za následek diagnostické výsledky snění, protože vnitřní spojení systému je často protichůdné (tj. Závěry vyplývající z výsledků analýzy často nehodí se navzájem, takže je nutné najít přiměřenou rovnováhu mezi nimi).

Provádění tohoto přístupu založeného na analýze a následné syntéze umožňuje dostatečně vyhodnocovat současný systém řízení a finanční situaci podniku a formulovat návrhy, které zajistí maximální růst svých finančních výsledků. Takže například tento přístup vám umožní vyřešit problémy "poprášení" různých aspektů podnikové činnosti, interně stojí interně před jakýmkoliv hlavním nebo sekundárním podnikem.

1.3. Metody hodnocení efektivnosti strategie

Jako informační základnu, vědecká díla ruských a zahraničních vědců pod studijním studiem, jakož i materiály periodik, byly použity jako informační základna pro zobecnění metod pro zobecnění metod hodnocení účinnosti strategie korporace. Zobecnění údajů o stávajícím teoretickém a praktickém vývoji v oblasti hodnocení účinnosti strategie společnosti umožnila rozlišit dvě velké skupiny metod hodnocení, a to: tradiční metody a metody strategického řízení (obr. 3).

Obr. 3. Systém metod hodnocení účinnosti strategie korporace

Velký počet přístupů k hodnocení účinnosti strategie korporace je důsledkem značné složitosti a omezeným použitím jakýchkoli specifických metod. Funkce některých tradičních metod je jejich možnost práce pouze v podmínkách maximálního úplného informování o podnikatelském prostředí společností. V podmínkách fuzzy a nedostatečných informací jsou tyto metody obtížné. Celkový negativní znak finančních a ekonomických metod hodnocení je jejich souvislost se zájmy řízení společností, nikoli jejich akcionáři. Budování systému stimulace vrcholového řízení podniku na základě těchto ukazatelů je často poškozen rozvoj společností (například neustálé zaměření na zvyšující se zisky může vést k nadměrnému financování a růstu finančních rizik). Použití kombinací výše uvedených metod analýzy je proto nejslibnějším řešením pro zlepšení kvality hodnocení účinnosti strategie.

1.4. Analýza praxe implementace strategie rozvoje

Soutěžní problémy v ekonomice vždy přitahovaly pozornost vědců, analytiků praktiků a přímo vedení trhu s tržními subjekty. V tomto tématu, ropný sektor světového a země ekonomiky vždy obsadil poměrně prominentní místo kvůli řadě faktorů.

Za prvé, ropující ropující a petrochemie produkty hrají důležitou roli v mnoha odvětvích ekonomiky a jejich kvalitě, efektivnost využití a stability ustanovení převážně určí úspěch nebo neúspěch některých výrobců. To předurčuje stálou poptávku po ropu a produktech jeho zpracování, rostoucí společně s ekonomikou, i když ne bez několika výkyvů v jednom nebo jinak, což způsobuje dostatečně intenzivní konkurenční klima v tomto odvětví.

Za druhé, ropné pole jsou nerovnoměrně distribuovány světem. Spolu s bohatými ropnými zeměmi existují stavy, ve kterých je olej zcela nepřítomný. Dokonce i v zemích s rezervami ropy se různé vklady liší ve výrobních nákladech pro jejich vývoj a provoz, stejně jako z hlediska kvality ropy. To stanoví objektivní konkurenční rozdíly mezi různými výrobci ropy.
Zatřetí, producenti ropy mají významné rozdíly ve formě organizace a majetku, úroveň technického vybavení, filozofie a řízení řízení, která se odráží v účinnosti fungování jednotlivých výrobních jednotek odvětví ropy a je důležitým faktorem konkurenční boj.

Tyto a některé další rysy tohoto průmyslu tvoří velmi intenzivní soutěžní situaci, a na to, jak se rozvíjí, a závisí na tom, životaschopnost účastníků v takové konkurenční soupeření je do značné míry určena.

Fúze a akvizice ruských ropných společností v posledních letech jsou důsledkem současných tendencí integrace a internacionalizace v globální ekonomice, zejména v odvětví ropy a plynu a agresivních strategií pro zahraniční a ruské konkurenty. Za podmínek tvorby tržního hospodářství Ruska a vydání největších ruských ropných společností na globálním trhu se obzvláště významnými problémy konkurenceschopnosti a strategického rozvoje vertikálně integrovaných společností.

V důsledku analýzy zahraničních a tuzemských zkušeností bylo zjištěno, že proces provádění strategie společnosti v praxi je mnohem důležitější a komplikovanější než proces jeho formace přímo. Provádění strategie společnosti je nejméně strukturovaný proces strategického řízení.

Studium účinnosti provádění strategií pro rozvoj společností prováděných odbornými katalogem mezinárodní poradenské společnosti Bain ukázala, že pouze 13% společností bylo schopno dosáhnout udržitelného a ziskového růstu na desetiletí. Podle udržitelného růstu bylo chápáno jako dosažení 5,5% reálného (s přihlédnutím k inflaci) příjmů a zisků a výnosů a návrat investovaného kapitálu po dobu deseti let. Zároveň analýza strategických plánů společností na stejných ukazatelích ukázala, že více než 90% společností bylo vypočteno na získání mnohem vyšších příjmů.

Analýza podniků, které úspěšně realizovaly své strategie ukazují, že v jejich činnosti následovali následující zásady:

· Cíle strategie a plánů pro jejich provádění byly podniknuty zaměstnancům všech úrovní v čase, aby se dosáhlo z jejich části nejen pochopit, co podnik dělá, ale také zapojit se do procesu provádění strategie, Zejména rozvoj zaměstnanců povinností podniku podle podmínek provádění strategie.

· Průvodce nejen včas Zajistil přijetí všech strategií zdrojů nezbytných pro realizaci strategií, ale také vytvořil plán pro provádění strategie ve formě cílových nastavení pro každou funkční jednotku a fixní dosažení každého cíle.

V rámci studie byly výsledky implementace strategie domácích firem analyzovány z postoje dopadu hodnotové strategie společnosti. V hlavě strategií Alfa-Bank a OJSC "Norilsk nikl" byly doručeny úkoly nákladů podniků jako hlavního kritéria účinnosti strategií vyvinutých a navrhovaných pro provádění strategií.

Řízení společností bylo jasně formulováno hlavními směrmi, na úkor, jehož bylo plánováno zvýšit náklady, jakož i soubor strategických programů realizovaných v rámci navrhované strategie, která nakonec přispěla k úspěšnému provádění strategie.

V důsledku toho vedení Alfa-Bank a OJSC "Norilsk Nickel" OJSC se podařilo úspěšně a účinně implementovat rozvojové strategie zaměřené na zlepšení hodnoty podniků prostřednictvím jasné formulace cílů a cílů strategie, jakož i Vytvoření vysoce účinného organizačního rámce pro provádění strategie.

Studie dynamiky hlavních ukazatelů transakcí fúzí a akvizic s účastí ruských firem naznačuje, že ruská ekonomika zažívá skutečný boom těchto transakcí. I přes skutečnost, že v souvislosti s finanční krizí, která začala v Rusku v roce 2008, tržní kapacita fúzí a akvizic v Rusku v roce 2008 klesla o 36,5% - ve výši 77,55 miliardy dolarů ve srovnání s rekordním ukazatelem 2007, Což dosáhl 122,16 miliardy amerických dolarů, průměrný roční tempo růstu trhu na období od roku 2004-2008 činila 36% v peněžních podmínkách. Daná dynamika transakcí označuje popularitu tohoto nástroje jako jeden z typů strategie růstu.

Současně i sofistikované mezinárodní společnosti v praxi často selhávají při provádění fúzí a akvizičních transakcí. Zobecnění zahraniční posouzení účinnosti provádění transakcí fúzí a akvizic ve Spojených státech a Spojeném království ukázalo, že 61% transakcí zajistilo menší příjem na investiční kapitál ve srovnání s náklady na přilákání IT a pouze 23% transakcí S úspěchem, který zase ukazuje význam tohoto problému.. V rámci studie analyzovalo hlavní příčiny a neúspěchy v procesu provádění transakcí fúzí a akvizic jako jeden z typů strategie růstu.

Bylo zjištěno, že existují dva hlavní důvody selhání transakcí fúzí a akvizic.

První důvod spočívá v příliš vysoké ceně transakcí. Zkoumání mezinárodních zkušebních zkušeností lze poznamenat, že akcionáři společnosti získali v průměru 30% cenových prémií s nepřátelskými absorpci as úspěšnou fúzí - 20% v době oznámení o transakci. Vysvětlení následující důvody, které mají být odlišeny příliš vysokou kupní cenou: při tvorbě ceny transakcí byly faktory vytváření nákladů zaujaté; Rizikové faktory nejsou při provádění této strategie zohledněny; nadměrně optimistické posouzení tržního potenciálu transakcí; přecenění synergického účinku; Neopatrné ověření ekonomické a právní čistoty transakce.

Druhou příčinou poruch je nízká integrační integrace. Bylo zjištěno, že v téměř 70% případů se v integrační fázi absorpce umírají potenciálně výhodné transakce. Bylo zjištěno, že nízká kvalita integračního procesu se projevuje nedostatečnou rovnováhu ekonomických zájmů stran transakce, nevýhodou jednotlivých cílů zaměstnanců společnosti a jejich motivace z obecných úkolů transakcí, Systém posuzování výsledků provádění provádění strategie a kontroly bylo zaměřeno na dosažení krátkodobého, ale ne dlouhodobého účinku.

Aby se transakce fúzí a akvizice nezničili náklady na ruské společnosti, které aktivně uplatňují tento nástroj v procesu implementace strategie růstu, je třeba vzít v úvahu zásady úspěšných transakcí, jakož i posoudit možné rizika v procesu implementace této strategie.

Využití fúzí a akvizic v praxi doporučené metodiky pro analýzu dopadu hodnoty společnosti společnosti umožní objektivnější přístup k hodnotě transakce.

V důsledku analýzy zahraničních zkušeností je integrační proces stanoví, že neexistuje žádná metoda pro správu integrace. To je primárně způsobeno jedinečností každé transakce a specifika sjednocujících společností. Organizační mechanismus pro interakci účastníků implementace vybrané strategie však lze použít v integračním procesu sjednocujících společností. Organizační mechanismus pro řízení integrace v rámci provádění transakcí fúzí a akvizic je obecně: \\ t

1. Definování nového obchodního modelu. K tomu je nutné: nastavit jeden strategický směr; rozvíjet nový provozní model; stanovit jasné cílové normy, postup odpovědnosti a pracovních pobídek;

2. Eliminace nejistot a konfliktů. K tomu je nutné: stanovit složení nejvyššího vedení; přidělte nejlepší umělce; navázat kontakty se zaměstnanci, aby dobyl jejich umístění;

3. Překonání vnějšího tlaku. K tomu je nutné: ospravedlnit dohodu před klíčovými klienty; Podporovat komunikaci s externími zúčastněnými stranami; Vyřešit všechny věci s regulačními orgány.

ZÁVĚRY:

Podle podmínek tvorby tržního hospodářství se zvyšuje nejistota a sytost vnějšího prostředí. Řízení korporací musí být řízeno tolik samotným výrobním procesem, ale také zohlednit vliv faktorů vnějšího prostředí. Pro současnou fázi vývoje tržních vztahů v Rusku jsou podivné hluboké změny vyskytující se v oblasti ekonomie, technologie, sociálně-politického a společenského života společnosti. To vše určuje vysokou úroveň nejistoty a nestabilních podmínek provozu a vytváří neustálou hrozbu pro pozice korporace na trhu.

Podniky, které berou v úvahu a prediktivní změny v externím prostředí, mají nejlepší šance účinně fungovat a rozvíjet. Za těchto podmínek, pro ty podniky, které jsou schopny předvídat a zohlednit tyto změny co nejdříve, mohou se vyskytnout významné možnosti související s účinným využíváním faktorů prostřednictvím strategického řízení a rozvojem cílených strategií pro vytvoření nových výhod v přežití a soutěž.

Rozvoj dlouhodobé rozvojové strategie přímo na úrovni podniků je relativně novým fenoménem v domácí praxi řízení, na které podniky většinou nejsou připraveny: ani v technickém, ani v organizačním a metodologickém plánu.

Praktická část práce zváží vývoj firemní strategie Gazpromu.

Moderní ekonomická situace, ve které jsou plynárenské společnosti, se vyznačují nestabilitou a nejistotou. Udržitelný rozvoj společnosti v budoucnu závisí na své schopnosti předvídat a pružně reagovat na měnící se podmínky vnějšího prostředí, držet a získání nových konkurenčních výhod v bojových trzích.

Při formulování strategie je nutné analyzovat stát a nastínit možné způsoby rozvoje vědecké a technické kapacity společnosti, identifikovat silné a slabé stránky, posoudit možnosti objevování na trhu vědeckých a technických služeb pro plynárenství potenciálních konkurentů z jiných odvětví.

2. Analýza strategie a rozvojových vyhlídek v krizi

2.1. Strategie rozvoje plynu

Prognóza požadavků na zemní plynu na domácím trhu se provádí s použitím komplexního přístupu, který zohledňuje, na jedné straně realizované Ruskou federací, prediktivní posouzení socioekonomického rozvoje země země jako celku a Hlavní odvětví národního hospodářství na straně druhé, rozvojový program ruských regionů a základních palivových a mocenských poradenských podniků a organizací působících na území regionu. Následující makroekonomické parametry slibného vývoje ruské ekonomiky, které určují potřeby zdrojů paliv a energetiky, jsou založeny na posouzení perspektivní úrovně potřeb Ruské federace země na základě prognóz socioekonomického hospodářství rozvoj země.

stůl 1

Makroekonomické ukazatele pro odhad rozsahu

poptávka po zemním plynu v Rusku

Celkový objem dodávek plynu výrobním a provozním potřebám ruských spotřebitelů v souladu s prognózami je uveden v tabulce 2.

Tabulka 2.

Rozsah prognózových objemů spotřeby plynu v ruštině

Federace pro období do roku 2030

Předpokládaný růst dodávek plynu vůči ruským spotřebitelům v období do roku 2030 je způsoben především zvýšením používání plynu v průmyslu průmyslových odvětví v důsledku zvýšení průmyslové výroby.

Provádění zplyňovacího programu regionů Ruska přispěje ke zvýšení používání plynu společným sektorem a obyvatelstvem.

Prognózový odhad úrovně poptávky po plynu v průmyslu a elektromobilu byl proveden na základě ukazatelů vývoje Ministerstva průmyslu Ruska, strategií pro rozvoj klíčových odvětví Ruska na období 2015 (chemický a petrochemický, lehký, lesní, pulp a papír a dřevoobráběcí průmysl, metalurgické a strojní komplexy budov) a obecný systém pro umístění elektrických elektrických zařízení pro období do roku 2020, programy regionálního rozvoje a velké investiční projekty zahrnující využití plynu .

Zvýšení dodávek plynu do průmyslových spotřebitelů v roce 2030 bude obecně 20-50% až 2007 úrovně.

Podle prognóz bude zvýšení používání plynu na elektrické energetické zařízení asi 18% až 2007 úrovně, což odpovídá ukazatelům základní varianty generální elektrárny elektrárny elektrárny.

Prognóza Odhad dodávek plynu do regionů, které v současné době souvisí s jedním systémem dodávek plynu Ruska, odpovídá ukazatelům schváleným Řádem Ministerstva průmyslu a energie Ruska č. 340 vytvořeného programu ve východní Sibiři a Dálný východ od sjednoceného důlního systému, gaza doprava a dodávky plynu, s přihlédnutím k možným vývozem plynu na trhy Číny a dalších zemí ATP.

Změny na trhu s plynem, zvýšení cenové hladiny plynu v kombinaci s diverzifikací struktury ekonomiky a přechodem na nový technologický základ výroby bude mít významný dopad na racionalizaci spotřeby paliva a jako a Výsledek bude dovoleno překonat trend dominance plynu v palivové bilanci Ruska. V souladu s výpočty INI RAS stanovení objemu domácí celkové spotřeby energie a prognóz spotřeby plynu provedené na úkolu Ruské federace v rámci vývoje nového vydání ruské energetické strategie pro období 2030, podíl plynu ve struktuře spotřeby paliv a energetických zdrojů se do roku 2030 sníží na 45%. V ruském trhu s plynem, fenomén vznikajícího konkurenčního prostředí, žádný z rozvíjejících se firem ještě není schopen skutečně soutěžit s OAO Gazpromem pro trhy cizích zemí. V letech 2001-2009. Podíl plynu vyrobeného výrobním ropným společnostem byl zanedbatelný ve srovnání s těžbou prováděným Gazpromem, ale úloha nezávislých dodavatelů a ropných společností produkujících růst plynu. Je třeba poznamenat, že v roce 2005 plynu vytěžil jednu ropnou společnost (Rosneft), v roce 2007 takové společnosti počítaly pět (Surgutneftegaz, Lukoil, Sidanko, Yukos, Rosneft).

Celková výše výroby plynu v Ruské federaci v roce 2009 bude představovat ve formě rýže. čtyři.

Obr. 4. Těžba plynu v Ruské federaci v roce 2009

Ruská ekonomika má řadu funkcí, které určují originalitu národního energetického komplexu. Odkazujeme na jejich číslo:

1) Snížení obyvatelstva v zhoršení jeho kvalitativních charakteristik, snížení populace v produktivním věku, zvýšení počtu důchodců za zdobní orgány, udržování vysoké úrovně zaměstnanosti žen v ekonomice;

2) velké území země, které způsobuje výstavbu rozšířené dopravní a energetické komunikace s omezenou výhradou jejich kapacity, zatímco střediska spotřeby uhlovodíků jsou odstraněny z energetických základen;

3) vysoké náklady na údržbu a údržbu morálních a fyzicky zastaralých technologií a zařízení, včetně energie;

4) významný deficit investičních zdrojů, které omezují rozvoj národního hospodářství jako celku a zejména energetického komplexu;

5) Dispenze cen pohonných hmot a energetiky, významně odlišné od struktury světových tržních cen, schopnost vyvolat vnitřní sociální napětí, pokud energii a ceny pro to nejsou spojeny s rostoucími příjmy obyvatelstva, nedostatek jasného Cenová politika omezující zavedení energeticky úsporných činností;

6) Konzerva neefektivní technické a technologické struktury energetického komplexu vytvořeného v ekonomickém prostředí Quasselnaya.

Tyto funkce vyžadují od ruské energie při vstupu do zahraničních trhů pro účetnictví národních zahraničních hospodářských priorit spojených s klíčovými cíli vývoje domácí ekonomiky v blízké budoucnosti. Podle našeho názoru zahrnují:

1) základem sociálně-ekonomického rozvoje země o vlastních energetických zdrojích a povědomí o růstu potřeby je na tuzemském trhu při určování vývozu energetických zdrojů v platební bilanci národního hospodářství;

2) orientace elektrifikace výroby, služeb a sektoru domácích služeb jako faktor při maximalizaci produktivity práce, překonání nedostatek pracovních zdrojů a zvyšování životních standardů obyvatelstva, což povede k importu energeticky náročné produkty a služby;

3) zachování optimálního podílu energetického vývozu na financování národního hospodářství, jeho energetický komplex a sloužit zahraničnímu dluhu s postupnou změnou vývozní struktury ve prospěch inovativních technologií, produktů a služeb;

4) zachování priority ekologického paliva v energetické bilanci země při zavádění inovačních technologií pro zpracování uhlí a uhlovodíku paliva - olej a plynu, následované exportem recyklačních produktů;

5) zvýšení úlohy uhlíkové technologie (jaderná energie a obnovitelná energie) v energetické bilanci země a postupného přechodu na tyto technologie;

6) prodloužení priorit pro využívání ekologicky šetrných konečných typů energie v zahraniční ekonomické a vnitřní hospodářské politice země a zvyšování úlohy faktoru životního prostředí při výběru systémů dodávek energie;

7) Zajištění intenzivního úspor energie při provádění inovativní cesty pro rozvoj národního hospodářství a vývozu vysoce kvalitních produktů úspor energie na globální trh;

8) Vytvoření příznivého investičního klimatu v odvětví ruského plynu pomocí mezinárodních nástrojů pro projektové financování pro řešení globálních energetických problémů.

V souvislosti s globální hospodářskou krizí je zapotřebí úprava strategie zahraniční ekonomické činnosti OAO Gazpromu. Na Obr. 5 schematicky ukazuje dopad globální hospodářské krize pro vývoz plynu z Ruska.

Obr. 5- Vliv globální ekonomické krize pro vývoz plynu z Ruska

Při rozvoji strategie pro rozvoj plynárenského klastru národního hospodářského hospodářství Ruské federace je nutné vzít v úvahu, že jeho klíčová funkce je nerovnoměrné umístění výrobních závodů. Tato alokace se historicky rozvinuta. Takže v letech 1985-1991. 18 podniků se zabývaly extrakci plynu v Rusku, ale hlavní množství výroby bylo započítáno na Urengoyigazprom, Yamburghazprom, Nadymgazprom a Turkmengazprom. Společný podíl těchto podniků v celkové produkci zemního plynu vzrostl z 71% v roce 1985 na 81% v roce 1991.

Domníváme se, že umělé zavedení hospodářské soutěže v tržním prostředí průmyslu plynu prostřednictvím rozdělení OAO Gazpromu do konkurenčních struktur povede k negativním důsledkům. Na Urengoyigazprom podniky, Yamburghazprom a Nadymgazprom, při vysoké produkci, existuje relativně nízká úroveň nákladů na plynu a poměrně vysokou produktivitu, která v kombinaci s rozsáhlou síť hlavních plynovodínových plynovodů umožňující přepravě plynu ze západní Sibiře a vzdáleného severu K jakémukoli regionu Rusko a daleko v zahraničí nedochází konkurenci s těmito podniky.

2.2. Organizační a ekonomické charakteristiky OAO Gazpromu

Gazprom je otevřená akciová společnost. Abychom plně pochopili činnost Gazpromu, rozhodnutí učiněná ve společnosti a její plány do budoucna je možná pouze s přihlédnutím pouze k historické skutečnosti: Gazprom nebyl původně vytvořen jako společnost - předmětem svobodného trhu. Komplexní cesta fázené transformace státního orgánu - ministerstva pro komerční společnost, která je účastníkem na globálním energetickém trhu.

Transformace Ministerstva na otevřenou akciovou společnost požadovala změny v přístupech k definování strategických priorit, tvorby výrobních a finančních politik, rozvoj vědecké a výrobní základny a personálního potenciálu. S přístupem k volnému trhu, Gazprom neztratil zkušenosti z minulých let a používá ho mimo jiné, aby vyřešil komplexní komplex, který je dnes sjednocen konceptem "udržitelného rozvoje". Zodpovědné vztahy se společností - integrální charakteristiky společnosti, protože v sovětském období, a v podmínkách tržního hospodářství, sociální stabilita a udržitelnost hospodářského rozvoje země závisely na stavu energetického průmyslu, ve kterém Gazprom vždy hrál jeden z klíčových rolí.

Klíčové prvky firemní historie Gazpromu jsou uvedeny na Obr. 6.

Obr. 6. - Klíčové prvky firemní historie OAO Gazpromu

Hlavní činnost a organizační struktura Gazprom Group je globální vertikálně integrovaná energetická společnost zabývající se geologickým průzkumem a těžbou zemního plynu, kondenzátu plynu, oleje, jejich přepravy, skladování, zpracování a implementace v Rusku i v zahraničí, elektrické energie.

Gazprom je organizací Head Organizace Gazprom Group a implementuje řízení a finanční kontrolu nad aktivitou dceřiných společností. K 31. prosinci 2009

OAO Gazprom vlastnil akcie (akcie účasti) 160 společností.

OAO Gazprom určuje vývojovou strategii skupiny, implementuje plánování, organizování financování a logistiky, kontrolu aktivit dceřiných společností v hlavních směrech, příprava účetní závěrky.

Řídící orgány společnosti jsou valnou hromadou akcionářů (nejvyššího řídícího orgánu), představenstvem a výkonnými orgány - představenstvem společnosti (kolegiální výkonný orgán) a předseda představenstva (jediný výkonný orgán).

Úřad správních orgánů je definován v Listině OAO Gazpromu a interních dokumentů. Valná hromada a představenstvo si vyberou strategii společnosti, správu aktiv, řízení. Výkonné orgány organizují provádění rozhodnutí valné hromady a představenstva.

V souladu s nejlepší světovou praxí na představenstvu byl zřízen výbor pro audit, v čele s nezávislým režisérem.

Zasedání představenstva jsou vydávány otázky týkající se provádění programů v oblasti úspor energie a energetické účinnosti, průmyslové bezpečnosti, činností na ochranu životního prostředí a provádění sociálních závazků společnosti.

Principy správy a řízení podniků jsou zakotveny v kódu správy a řízení společností (chování) OAO Gazpromu.

Dokument stanoví ochranu práv a zájmů akcionářů a investorů a spravedlivý postoj k nim od společnosti, transparentnost rozhodování, profesní a etické odpovědnosti členů představenstva, ostatní úředníci OAO Gazpromu a akcionářů . Kodex také prohlašuje rozšíření otevřenosti informací a rozvoj norem obchodní etiky.

V souladu s právními předpisy upravujícími činnostmi otevřených akciových společností jsou akcionáři společnosti Gazprom oprávněni: \\ t

Informace o činnosti společnosti;

Valná hromada;

Získat dividendy

Společnost v reálném čase poskytuje správu ESG v Rusku a spolupracuje se zahraničními expedičními centry.

Výrobní sektor GAZPROM zaměstnává převážně 100% dceřiné společnosti, které se rozvíjejí oblasti zemního plynu a kapalných uhlovodíků. Hlavním množstvím produkce ropy v Gazpromu je účtována dceřinou společností Gazprom Neft. Těžba je hlavně v vkladech lokalizovaných v západní Sibiři.

Vrtání Wells produkují dceřiné společnosti: Gazprom vrtání LLC, Gazflot LLC a dodavatelské soupravy.

V roce 2009 byl počet plynových provozních jamek 7 310 kusů, včetně těch provozních - 6 774 jednotek. V roce 2008 byly tyto ukazatele stejné, respektive 7,114 a 6 723 jednotek.

zpracovává se

Zpracování kondenzátu zemního plynu a plynu se provádí především v podnicích 100% dceřiných společností: Gazprom zpracování LLC, Gazprom těžba Astrakhan LLC a Gazprom těžba Orenburg LLC.

Gazpromová skupina získala v roce 2008 50% plus jeden podíl SalavatnefteorgsIntez OJSC je největším podnikem ruského plynu a petrochemie. Rafinace oleje v Gazpromové skupině je vyrobena především v OMSK rafinérii a moskevské rafinérii. V souladu s podílem účasti na schváleném kapitálu OAO NGK Slavneft, Gazprom má přístup ke zpracovatelským zařízením Slavneft - Yaroslavnefteorgsintez.

Doprava Gaza.

Gazprom je předmětem přírodního monopolu v oblasti přepravy zemního plynu a majitele ESG.

Systém přenosu plynů GAZPROM na území Ruska zahrnuje 160,4 tis. KM hlavních plynových potrubí a kohoutků (46 tis. Km) a 215 lineárních kompresorových stanic (CS) s 3 675 čerpacími jednotkami (GPA) s celkovým nastaveným kapacitou 42 milionů kW .

Přeprava plynu provádí regionální 100% dceřiné společnosti. Společnost realizuje řadu velkých projektů pro rozvoj sítě hlavních plynovodů v Rusku a spolu se zahraničními partnery se účastní největších mezinárodních projektů přenosu plynu - "Severní proud" a "South Stream".

Skladování plynu

Aktivity pro skladování plynu provádějí 100% dceřinou společností GAZPROM PCG LLC na 25 plynových podzemních plynových skladovacích zařízeních s celkovým objemem produktu plynu 64 miliard m3.

Načasování

Činnosti distribuce plynu jsou přepravovat plyn na distribuční sítě plynu a předkládat jej přímo do konečných spotřebitelů. V Gazpromové skupině je prováděno organizacemi distribuce plynu (GRA), řízené společností Gazpromregiongaz, který je zase dceřinou společností LLC INTERREGIONGAZ, jakož i dceřiné společnosti přepravních společností plynu, kteří mají distribuční sítě plynu nebo do provozu .

Celková délka plynovodu provozovaná skupinou Gazprom je asi 612 tisíc km, což je 82% délky všech distribučních plynových plynovodů Ruské federace. Poskytují přepravu 217,4 miliardy M3 zemního plynu - 68,8% z celkového objemu předloženého spotřebitelům Ruska v distribučních sítích plynu. Struktura Gazpromu je znázorněna na OBR. 7.

Obr. 7. - Struktura OAO Gazpromu

Prodej plynu.

Dceřiná společnost OAO Gazprom LLC Interregionalgaz vlastní akcií účasti a kontroluje činnost více než 50 regionálních zemních společností (RGK), které spolu s pobočkami poskytují smluvní dodávky plynu na domácím trhu do všech kategorií spotřebitelů v 65 subjektů3

Ruská federace a účty pro spotřebu plynu a sběr hotovosti. V souladu se spolkovým zákonem "na Gaze Export", OAO Gazprom jako majitele ESG nebo jeho dceřiné společnosti, na kterém kapitálu, jehož podíl OAO Gazpromu je 100%, mají výlučné právo na vývozní plyn. Vývoz provede OJSC Gazprom a specializovanou dceřinou společnost Gazprom Export LLC. Gazprom dodává velké velkoobchodní kupce plynu, mezi něž patří přední energetické společnosti evropských zemí: E.ON Ruhrgas AG (E.ON Ruhrgas), ENI S.P.A. (Eni), GDF SUEZ, plynová terasa a další.

Elektrický energetický průmysl

Třetí zemní plyn spotřebovaný v Rusku se používá v elektrické generaci. Účast společnosti Gazprom v podnikání elektřiny umožňuje dosáhnout významného hospodářského vlivu na úkor bilance paliva a racionálního využívání zdrojů. V průběhu reformy ruského elektrického energetického průmyslu, Gazprom konsolidoval kontrolní pakety akcií velkých územních generujících společností (TGK) a velkoobchodních společností (OGK), jako je Mosenergo, JSC TGK-1, OGK-2, OJSC 6. Kromě toho, po odstranění Rao Ues Ruska, Gazprom se stal vlastníkem menšinových balíčků v jiných elektrických energetických společnostech. Tato aktiva se považují za necílené a budou použity při výměnných transakcích pro zvýšení podílu v profilu pro skupinu elektrických energetických zařízení. Hlavní generující aktiva jsou konsolidována pod vedením Gazprom EnergoHolding LLC.

Ukazatele výrobních činností společností zahrnutých v Gazpromu jsou zobrazeny v tabulce 3.

Tabulka 3.

Ukazatele výrobních činností společností zahrnutých v Gazpromu

Pomocné činnosti

Rozsáhlá geografická hanba výrobního a technologického komplexu Gazpromu určuje zvláštní požadavky na zajištění spolehlivosti jeho fungování.

Specializované dceřiné společnosti, jako je například Gazpromová komunikace (sro), Gazprom komunikace LLC (materiální a technická podpora), Gazprom Torgservice LLC (veřejné stravování a maloobchod) poskytují specializované dceřiné společnosti v Gazpromu, Gazprom Avia LLC (letecká doprava), Gazpromtrans LLC (přeprava kapaliny) Uhlovodíky).

2.3. Analýza firemní strategie Gazpromu

Strategickým cílem společnosti je tvořit Gazprom jako lídr mezi globálními energetickými společnostmi prostřednictvím rozvoje nových trhů, diverzifikační činnosti, zajistit spolehlivost dodávek.

Aby bylo možné prokázat, že strategie společnosti v souladu s úkoly udržitelného rozvoje, je nutné pochopit, že zahrnuje nárokovaný vedoucí vzorec, jak jsou zájmy hlavních zúčastněných stran zohledněny v strategiích společnosti.

Gazprom staví svou činnost takovým způsobem, aby uspokojily energetické potřeby ruské ekonomiky, zahraničních zemí a maximalizovalo využití příležitostí otevírání na mezinárodních trzích s energií.

Definování strategického cíle se Gazprom zaměřuje na globální trendy: energetické potřeby obyvatel Země bude růst, protože se zvyšuje objem globálního hrubého produktu. Dočasné snížení spotřeby energie v letech 2008-2009, spojená s finanční krizí a snížením míry průmyslového růstu, nezměnilo zjevné vzorce - světová spotřeba energie se zvýší.

Pod vedením v globální energii, Gazprom znamená nejen nejvyšší ukazatele průmyslových a inovačních aktivit. Společnost rozšiřuje koncept vedení, včetně jeho schopnosti rychlejší než ostatní a se zárukou pozitivního výsledku s jakýmikoliv scénáři reagovat na současné otázky moderní energie.

Mezinárodní společenství dnes čelí potřebě vyřešit problém, jak zajistit energii obyvatel země s nejmenším poškozením životního prostředí a budoucím generacím. Nabídka vaší odpovědi, Gazprom stojí na realistických, racionálních pozicích a pochází z víry, že v XXI století. Fosilní paliva v globální energetické bilanci budou i nadále dominovat. Současně, nejvýhodnější složka "energetického koše" v současnosti a blízké budoucnosti zůstane zemní plyn.

Pro takový výstup existují objektivní důvody:

Plyn je nejkrásnější pohled na uhlovodíkové suroviny z ekologického hlediska;

Rezervy plynu jsou významné, takže může poskytnout potřeby populace Země při provádění scénářů rozvoje energetiky;

Značný čas a investice budou vyžadovány, aby bylo zajištěno, že obnovitelné a netradiční zdroje energie se staly skutečnou alternativou pro uhlovodíkové palivo;

Vývoj technologií výroby plynu a dopravy (včetně podobě zkapalněného zemního plynu (LNG)), jakož i vznik nových produktů založených na zemním plynu, jako je syntetické kapalné palivo, přispívají k tomu, že plyn najde hmotnost Spotřebitel v jakékoli oblasti zeměkoule, plynový trh se stal globálním.

Koncepce vedení Gazprom také investuje úkol obsazení a udržování těchto pozic na mezinárodním trhu, který umožní potenciál samotné společnosti s využitím možností, které jsou otevřeny v souvislosti se vznikem nových technologií. Gazprom je jedním z největších inovativních společností v globální energii a usiluje o průběžně zvýšit svou technologickou úroveň.

Strategický úkol dosažení vedení má tedy několik aspektů.

Geografický aspekt.

Tento kurz je zachovat podíl na tradičním evropském trhu, s výhradou nezbytné ziskovosti prodeje, jakož i rozšíření účasti na zahraničních projektech a rozvoj činností na nových trzích.

Aspekt zdrojů.

Udržování rezerv na úrovni dostatečné pro splnění všech smluvních závazků.

Technologický aspekt.

Předpoklady pro vytvoření předpokladů pro rychlý přechod na nové technologie v každém z vazeb technologického řetězce v případě nevyvratitelných argumentů ve prospěch potřeby a odůvodnění těchto inovací.

Organizační aspekt.

Zlepšení řízení podnikových činností a rozvoj interakce se zúčastněnými stranami.

Environmentální a sociální aspekty.

Rozvoj podnikání společnosti s přihlédnutím k potřebě pečlivého postoje k životnímu prostředí a účasti na sociálně-ekonomickém rozvoji regionů přítomnosti.

Rozhodovací rovnováha je požadavek, který vede vedení Gazpromu. V podnikání, ve kterých dnešní rozhodnutí určit vývoj po mnoho let dopředu, není možné provést spící kroky, neprokázané praxe a vědecky založené výpočty. Gazprom se řídí úvahami v blízkosti hlavního cíle udržitelného rozvoje, aby uspokojily potřeby současné generace, aniž by bylo dotčeno budoucí generace.

Hlavní očekávání zúčastněných stran společnosti jsou stále spojena s plynárenským podnikem. To je způsobeno především skutečností, že Gazprom je hlavním výrobcem plynu v Rusku a zaujímá znatelné místo v globální produkci. V tomto ohledu OAO Gazprom vidí svou poslání ve spolehlivém, efektivním a vyváženém poskytování spotřebitelů se zemním plynem, dalšími typy energetických zdrojů a produktů jejich recyklace.

Splnění mise přispívá k rezervy uhlovodíků surovin, práva na rozvoj, které patří do Gazpromu a přítomnost systému přenosu plynu. Vývoj zdrojové základny a dopravního systému, včetně účasti na realizaci mezinárodních projektů pro přepravu zemního plynu na dně Baltského a Černého moře, Gazprom považuje za svůj příspěvek k posílení záruk pro zajištění energetických zdrojů evropských států .

Dalším směrem přispívajícího k naplnění mise je vývoj zpracování. Zemní plyn je zdrojem komponent, které mohou být použity při vytváření cenných a inovativních produktů.

V souladu s rozvojovou strategií plynových chemických a plynových komplexů.

Gazprom plánuje zvýšit stupeň extrahování a efektivního využití hodnotných složek extrahovaných surovin, jakož i rozšiřování sortimentu. Tyto plány splňují priority národního hospodářského rozvoje. Strategie společnosti tedy je tedy zaměřena na rozvoj plynárenství a dosáhnout cílů udržitelného rozvoje, jako je dostupnost energie k zajištění dostupnosti energetických zdrojů

spotřebitelé a spolehlivost jejich dodávek, jakož i racionální využívání přírodních zdrojů a rozvoj nových produktů založených na nich.

Ve všech fázích své historie, Gazprom hrál klíčovou úlohu při provádění státní energetické politiky. Od svého začlenění Společnost začala vnímat zájmy společnosti a zájmy státu, s přihlédnutím k tomu, že má nové zainteresované strany tváří v tvář akcionářům a investorům, kteří nesouvisí se státem.

Zároveň je zachována obecnost mise, která zajišťuje energetickou stabilitu země. Společnost proto provádí politiky úzké spolupráce a interakce se státem, což je jedním z jeho hlavních zúčastněných stran.

Ve své strategii bere Gazprom v úvahu cíle stanovené v ruské energetické strategii pro období do roku 2030, společnost se podílela na vývoji tohoto dokumentu. Gazprom nabídne vstoupil do konsolidovaného plánu opatření státní energetické politiky zčásti: \\ t

Optimalizace vyvážení paliva a energie;

Diverzifikace trhů s vývozem energie;

Diverzifikace vývozní struktury, včetně návrhů na zvýšení podílu LNG na vývozu plynu.

V souladu s tím se dlouhodobé plány společnosti zaměřují na řešení následujících úkolů:

Tvorba nových center pro extrakci a zpracování uhlovodíkových surovin ve východním regiu zemí;

Vývoj uhlovodíku kontinentálního police Arktických moří a severních území Ruska;

Rozvoj a územní diverzifikace energetické infrastruktury;

Rozvoj energetiky ne-palivové;

Úspora energie.

Společnost využívá moderní přístup k implementaci strategie založené na plánovacím systému pomocí strategických cílů (SCR).

V průběhu strategického plánování jsou integrovány úkoly investičních, finančních a provozních činností. Nástroj pro tuto integraci je strategický finanční a ekonomický model společnosti, který zajišťuje tvorbu svého rozvojového programu po dobu 10 let. V rozpočtu jsou plány podrobně popsány na období od jednoho do tří let, což umožňuje zajistit rovnováhu rozpočtových ukazatelů a orientovat je k dosažení strategických cílů společnosti.

Řada prvních a druhých úrovní odpovídá úkolům, které přímo souvisejí s cíli udržitelného rozvoje, a to:

Ukazatele odrážející účinnost opatření úspor energie a úspory zdrojů (koeficient rezerv, specifická technologická ztráta);

Environmentální ukazatele (úroveň emisí SV a skleníkových plynů);

Ukazatele charakterizující úroveň průmyslové bezpečnosti (nouzová frekvence a nehody);

Sociálně významné ukazatele (školení pro zaměstnance).

První úroveň SCR je schválen představenstvem. Dosažení cílů založených na základě SCP je zohledněna při hodnocení činností Nejvyššího průvodce a hlavy strukturálních divizí společnosti.

Řízení finančních zdrojů a investic se provádí za účelem zachování stability společnosti a její schopnost realizovat strategii rozvoje.

Krizové jevy na globálních finančních trzích se staly testem pro sílu, která prokázala schopnost společnosti rychlá rozhodnutí, díky čemu činnosti nadále dosahují svých cílů.

V roce 2008 schválila představenstvo OAO Gazpromu základní principy protikrizové finanční strategie, provádějící změny v některých parametrech činnosti.

V roce 2009 zahrnovala protikrizová finanční strategie Gazpromu následující prvky:

Multivariate rozpočet;

Provozní úprava investičního programu, který umožnil soustředit finanční prostředky do nejvýznamnějších projektů;

Snížení nákladů na správu;

Mobilizace domácích finančních zdrojů a snížení externích výpůjčních svazků;

Řízení pohledávek, pracovního kapitálu a dluhu;

Provádění neslavních aktiv a optimalizace struktury řízení aktiv;

Řízení finančního rizika.

Závěry:

Zvláštnost Gazpromu je nečinnost svých výhod, které jsou zároveň výrobce, hospers of Energy Resources, který má silný základ zdrojů infrastrukturou pro přepravu plynu. Díky geografické poloze Ruska je odpařováním příležitostí stát se druhem energetického "mostu" mezi evropskými trhy Jesia, která přináší vlastní služby skóre plynu na plyn jiným výrobci. To předurčuje obsah strategií společnosti z oblastí činnosti BeekeClose. Při plánování grainizace svých projektů společnost Gazprom věnuje zvláštní pozornost inovaci. Kromě toho je práce společnosti nemožné bez vývoje dlouhodobých vztahů s předměty Ruské federace.

Účinná práce GAZPROM přispívá ke správnému umístění priorit a progresivního pohybu cíle. Strategické cíle rozvoje energie v Ruské federaci přímo souvisí s rozvojovými cíli OAO Gazpromu. Vidíme to v takových záležitostech jako vývoj základny nerostných surovin, zvýšení účinnosti využití uhlovodíků surovin, přechodu na nové technologie a produkty, posílení pozice ruských firem na mezinárodních trzích a rozšiřování forem Interakce se zahraničními partnery v energetickém sektoru. Všimněte si, že ve všech těchto oblastech Gazprom pracuje v úzké spolupráci se státem. Výsledky této spolupráce mají specifické hmatatelné formy. Příkladem je vývoj všeobecného schématu pro rozvoj plynárenství až do roku 2030 - dokument stanovující strategii pro rozvoj plynárenství Ruska.

3. Zlepšení firemní strategie

Vývoj Gazprom.

3.1. Nevýhody současné korporátní strategie

Gazprom "

Vzhledem k tomu, že korporace se vyvíjí, soutěží a zvyšuje své zdroje, roste jeho velikost, struktura je komplikovaná, počet organizačních úrovní a vazeb roste. Strategie rozvoje koreluje se strategickým řízením, jehož funkčním účelem je na jedné straně v dlouhodobém stanovení směru vývoje korporace ve vnějším prostředí týkajícím se sféry, fondů a forem své činnosti, systém Vztahy uvnitř IT, na straně druhé, při odůvodnění slibného vývoje korporace - účastnický trh s plynem, jehož cílem je dosáhnout strategických cílů a úkolů, kterým čelí. Firemní, obchodní, funkční a provozní strategie, tvořící celek, který používá OAO Gazprom, jehož klíčový problém je pozdní vstup na trh.

Definujeme strategickou vizi plynárenské společnosti jako soubor ekonomických vztahů protistrany trhu s plynem zaměřené na provádění strategických scénářů pro rozvoj komplexu paliva a energie na základě mise každé společnosti.

Poslání plynárenské společnosti podle našeho názoru je vhodné interpretovat jako hospodářské vztahy uvnitř a mimo nadnárodní korporaci plynárenského komplexu, rozvojem o strategickém vývoji, klíčových principech práce, jejích hodnotových památek a jejich harmonizace v souladu s Činnosti a konfigurace pohybu plynárenské společnosti v zeměpisných a komoditních světových trzích, s přihlédnutím k energetické bezpečnosti a mezinárodní konkurenceschopnosti jako zahraniční priority země. Strategie hospodářské soutěže je soubor metodik a iniciativ zaměřených na přilákání a uspokojení zákazníků, opozice vůči konkurentům a posílit jeho postavení na trhu. Podle našeho názoru je koncept konkurenční strategie více než koncept obchodní strategie, od té doby, s výjimkou metodiky určování úrovně a síly hospodářské soutěže, zahrnuje akce a řízení plány na vyřešení celého spektra strategických úkolů .

Společnost hledající vedoucí postavení na globálním trhu potřebuje spojenců pro tyto akce, které jsou obtížné udělat nezávisle:

1) pronikání životně důležitých vnitrostátních trhů a budování kapacit pro rozvoj globálního trhu;

2) získání spolehlivých informací o novém trhu a kultuře vytvořením strategických aliancí s místními společnostmi;

3) Získání dovedností a kompetencí soustředěných v podnikatelských subjektech v určitých geografických regionech.

Podle našeho názoru je způsob konfrontace aktivních akcí konkurentů nejistota vyhlídky ziskovosti. Vysoká ziskovost společnosti nebo průmyslu je atraktivní pro velký počet konkurentů a stimulovat útočné akce, i když vstupní překážky na vysokém trhu. V této situaci může společnost chránit před konkurenty, odmítá krátkodobý zisk a využívající metody finančního výkaznictví ke snížení skutečných ukazatelů ziskovosti.

Otázka, kdy začít strategickou činnost není menší než otázka, co je tato akce. V souvislosti s identifikací příčin a důsledků pozdního výstupu z OAO Gazpromu na globální trh analyzujeme strategii průkopnictví. Podle našeho názoru je tato strategie účinná v některých případech:

pioneer dostává jedinečný obraz a pověst od kupujících;

před novými technologiemi a prodejními kanály přispívají k vytvoření absolutních nákladů na náklady;

první kupující si uchovávají závazek společnosti, což činí opakované nákupy;

strategie zajišťuje zachycení neobsazených prostor, což je obtížné reprodukovat své konkurenty.

Podle firemní strategie chápeme celkový plán managementu pro diverzifikovanou společnost, popisující akce k dosažení určitých pozic v různých průmyslových odvětvích a přístupech k řízení určitých typů činností. V podnikové strategii, podle našeho názoru, čtyři směry by měly být zohledněny.

Zvládnutí a posílení pozic v nových průmyslových odvětvích. Tento prvek firemní strategie určuje rozsah, počet průmyslových odvětví a povahu diverzifikace. Hlavní věc v oblasti firemní strategie diverzifikované společnosti je zjistit počet a typy činností, tj. Rozhodnout, ve kterém odvětví bude společnost pracovat a jak vytvoří novou společnost nebo získá platný. Strategie zlepšování výkonnosti je zajistit růst slibných jednotek a udržitelného fungování zbytku, při navrácení nerentabilní, ale slibných jednotek.

Transformace elementů interfinancity v konkurenční výhodě. Diverzifikace v průmyslu s podobnými technologiemi, prodejními kanály, kupujícími nebo jinými prvky vám umožní využít výhod strategického souladu, což poskytuje výhodu nad konkurenty, kteří si vybrali strategii nesouvisející diverzifikace.

Redistribuce zdrojů ve prospěch slibných jednotek. Investiční atraktivita jednotek je odlišná, takže základna zdrojů je vhodná pro přerozdělení ve prospěch jednotek s vysokou potenciální ziskovostí.

Kromě výše uvedených faktorů, různé rizikové faktory ovlivňují strategii společnosti (tabulka 4).

Tabulka 4.

Rizikové faktory ovlivňující strategii Gazprom

Strategická a země rizika
Rizika spojená s rozvojem krizových jevů v globální ekonomice
Popis	Management / vliv na úroveň rizika
Globální finanční krize způsobila snížení spotřeby energetických zdrojů na hlavních trzích Skupiny v roce 2009. V rozvinutých a rozvojových zemích existuje hrozba dalšího zhoršení situace, včetně úpadku významných subjektů hospodářských vztahů , zvýšení nezaměstnanosti a sociálního napětí.	Za účelem zajištění stabilního finančního stavu v Gazpromu se provádí integrovaný plán opatření pro finanční strategii společnosti.
Rizika spojená s činnostmi na evropském trhu s plynem
Gazprom je největším dodavatelem zemního plynu do Evropy. Zároveň se liberalizační politika trhu s plynem aktivně provádí v zemích EU, což stimuluje růst hospodářské soutěže a zvýšení místa na místě. Jednou z důsledků liberalizace může být odmítnutí systému dlouhodobých smluv. Cílem energetické strategie EU je také diverzifikovat zdroje dodávek energie, rozvoj alternativní energie. Určité riziko pro GAZPROM představuje veřejný disensní pro dlouhodobé smlouvy a ceny plynu na místě na místě.		Gazprom vyvíjí nové formy obchodu na evropském trhu s využitím dalších příležitostí pro zisk. Skupina se podílí na rozvoji rozhodnutí o diskusních otázkách evropského rozvoje energie, \\ t zachování systému dlouhodobých smluv jako základu pro podnikání poskytující záruky dodavatelům a zákazníkům. Odmítnutí narušit rovnováhu poptávky a návrhů na evropském trhu s plynem a vést k nepředvídatelné důsledky až na hrozbu energetické bezpečnosti pro země\u003e dovozci. S cílem diverzifikovat aktivity společnosti Gazprom rozšíří svou přítomnost na nových trzích, včetně trhů Severní Ameriky, Číny, Japonska a Jižní Koreje.
Rizika státní regulace průmyslu
Ruská federace kontroluje 50,002% akcií GAZPROM. Zástupci státu vstupují do představenstva, jejichž pravomoc odkazuje na schvalování finančního plánu a investičního programu; Stát je ze státu sledován pohybem finančních toků OAO Gazpromu. Aktivity Gazpromu pro přepravu plynu v potrubí v souladu s federálním kůň "na přírodních monopolech" je regulován jako činnost přirozených monopolů. Stát upravuje velkoobchodní ceny plynu, podle kterého Gazprom prodává hlavní objem plynu na domácím trhu; Tarify pro služby pro přepravu plynu na hlavní potrubí poskytované nezávislými výrobci; Tarify pro přepravu plynu pro sítě distribuce plynu; Poplatek za služby dodavatelů, stejně jako cenové ceny plynu. Navíc navzdory provedené liberalizaci, stát nadále reguluje část tarifů na trhu s elektřinou. Zároveň se stát zajímá o efektivní rozvoj společnosti, protože Gazprom je jedním z největších ruských daňových poplatníků a poskytuje nabídku polovině primárních zdrojů energie v zemi.		Strategie společnosti Gazprom je zaměřena na vzájemně prospěšnou spolupráci se státem, aby byla zajištěna energetická bezpečnost země a stabilního rozvoje společnosti. Vývoj a realizace rozvojové strategie OAO Gazpromu se provádí ve spolupráci s vládními agenturami a je součástí energetické strategie Ruska. Gazprom provádí aktivní dialog s vládou o zlepšení politiky státní ceny a přechodem z roku 2011 na tvorbu velkoobchodních cen plynu průmyslových spotřebitelů za použití cenového vzorce, který poskytuje fázené dosažení stejné úrovně dodávek plynu domácím a Zahraniční trhy do roku 2014 G.
Rizika spojená s tranzitem zemního plynu
Hlavní objemy zemního plynu realizovaného v Evropě jsou tranzitní na území zemí BSS, zejména Ukrajiny, Bělorusko a Moldavsko. Nestabilní politická a sociální situace v tranzitních zemích mohou vést k porušování smluvních vztahů na tranzitu a selhání při dodávce zemního plynu na vývozních smlouvách OAO Gazpromu. Takto byly zaznamenány případy, kdy byla část zemního plynu OAO Gazpromu poslána, aby nebyla v průběhu přepravy přes území Ukrajiny, a na začátku roku 2009 pozastavila tranzitu ruského plynu na svém území.		Snížení závislosti na tranzitních zemích, skupina: postupně provádí přechod na zásady obecně přijímané ve světovém plynu a mechanismech tržní ceny na základě gaz dovážené zeměmi BSS a na svých tranzitních službách, které jim poskytly; realizuje projekty přenosu plynu zaměřené na diverzifikaci exportních tras (projekty "Severní proud" a "jižní proud"); rozšiřuje možnosti využití PCG v zahraničí; rozvíjí obchodování lng. Skupina se navíc snaží rozvíjet spolupráci v rámci společných podniků na provoz místních sítí pro přenos plynů
Rizika spojená s přístupem k novým regionům a novým trhům
Jedním z hlavních směrů strategie rozvoje skupiny Gazprom je rozšířit regiony činnosti. Gazprom realizuje projekty v oblasti průzkumu a výroby uhlovodíků surovin v Jižní Americe, jihovýchodní Asii, Africe a na Středním východě. Jsou zvažovány možnosti vstupu do plynových trhů Severní Ameriky. Zadáním nových regionů by Gazprom a dceřiné společnosti měly zohlednit vlastnosti rozvoje energetického obchodu.		Regionální funkce se stávají předmětem dalšího studia ve fázi odůvodnění relevantní projekty. Pro získání potřebných zkušeností v nových regionech jsou vytvořeny dceřiné společnosti a společné podniky se zahraničními partnery. Za účelem zlepšení účinnosti interakce OAO Gazpromu se státními orgány Úřady, podniky, podniky a organizace příslušných zemí a regionů provádějí práci Gazprom ". K 31. prosinci 2009, 13 reprezentativní kanceláře OAO Gazpromu bylo registrováno v zahraničí, včetně v Číně, Indii, Alžírsku, Íránu, stejně jako v Latinských amerických zemích.
Rizika spojená s vývojem výroby plynu z netradičních zdrojů
Zvýšené ceny pro zemní plyn a vědecký a technický pokrok v posledních desetiletích vedly k růstu zájmu o rozvoj netradičního zdroje zemního plynu. Očekává se, že v zemích Severní Ameriky bude i nadále růst podíl výroby plynu z netradičních zdrojů v dlouhodobém horizontu. To může vést ke snížení objemu dovozu LNG ve Spojených státech a přesměrování dodavatelů LNG vydaných objemů trhů Evropy a severovýchodní Asie a v důsledku toho posílit hospodářskou soutěž na těchto trzích. Zároveň vyhlídky na výrobu plynu netradičními metodami zůstávají nejisté, protože jeho vývoj je ekonomicky odůvodněn, když stabilní vysoké ceny a vyžaduje neustálé investice k udržení produktivity formace.		Za účelem zachování hospodářské konkurenceschopnosti výroby a dodávky zemního plynu, těženého tradičními metodami, Gazpromem: kontroluje investiční a provozní náklady; Zlepšuje a zavádí nové technologie, které zvyšují efektivitu výroby tradičního plynu. Rusko má velké zásoby plynu z netradičních zdrojů a Gazprom vyvíjí technologie pro jejich rozvoj.
Rizika spojená s geografickými a klimatickými podmínkami
Následující klimatické rysy a zeměpisné postavení hlavních regionů aktivit GAZPROM mají významný dopad na činnosti Skupiny. Významný podíl výroby plynu Gazprom spadá na západní Sibiř, kde kruté klima komplikuje výrobu a zvyšuje náklady na zemní plyn. Zvládnutí vkladu poloostrova Yamalu, stejně jako kontinentální zdroje ruská police bude prováděna v ještě složitějších klimatických podmínkách. Určitý vliv na výběr plynu a výnosy z příjmů Gazpromu může být poskytnuta počasí krátkodobého charakteru. V posledních letech komunikace s teplými zimy bylo pozorováno pokles závazků pro výběr plynu v Evropě. Vliv tohoto faktoru, který je pravděpodobnost, který je pravděpodobnostní, při výběru a přijetí příjmů Gazpromu po dobu několika let je irelevantní, protože vzájemná kompenzace dochází v důsledku střídání studených a teplých zim.		Skupina Cvičení Výzkum a realizace technologických procesů vyvinutých pro kruté klimatické podmínky. Skupina je také vyvinutá a realizována programy pro zlepšení účinnosti výrobního systému, přepravy a provozu sítě přenosu plynu. Skupina se také aktivně podílí na vývoji a realizaci vládních programů ke zlepšení účinnosti využívání energie v Rusku.
Rizika celních, měnových a daňových předpisů
Rizika změny měnové regulace a daňové legislativy v Ruské federaci
Gazprom je účastníkem zahraničních hospodářských vztahů, je součástí jejích aktiv a povinností v cizí měně, stejně jako účty v zahraniční banky. Na pozadí pokračující liberalizace měnových právních předpisů Ruské federace, vlády a centrální banka Ruska provádí opatření k posílení monitorovacích operací. Jedním z rysů ruské legislativy o daních a poplatcích je jeho neustálou variabilitou. Zákony, které provádějí změny daňového řádu Ruské federace, pokud jde o změnu postupu pro výpočet a placení zvláštních daní, jsou akceptovány každoročně.		Skupina sleduje změny v měnových a daňových právních předpisech a snaží se jasně plnit své požadavky, vedené nejlepším postupem jeho žádosti.
Rizika spojená se změnami v pravidlech celní kontroly a zaplacení povinností v Ruské federaci
Činnost Skupinového vývozu uhlovodíků spadá do pravidel celního nařízení. Řádek klíčovými otázkami vývozního dodávek zemního plynu bylo tématem nesouhlasu Skupiny s celními orgány, zejména v přístupu k postupu pro vyhlášení a zpoplatnění cla. Řada nesouhlasů OAO Gazprom / Vývoz LLC Gazprom odvolán na soud. Akce celních orgánů jsou uznávány jako nezákonné. Kromě toho, že nejvíce akutnější témata vydala Gazprom k diskusi do vlády Ruské federace, která po jejich zvážení v lednu 2010 zrušila rozhodnutí FCS Ruska, pokud jde o postup pro doklady o vývozu plynu. Duty Bezplatná registrace objemu dodávek na modrém potoka plynovodu, jakož i pořadí odpočtu od celní hodnoty slev z ceny. Aby se předešlo riziku budoucích podobných požadavků z celních orgánů a rozptýlení obrat skupiny významných finančních zdrojů je nutné vstoupit v platnost dne 1. července 2010 Celní kodex celní unie zohledňují uložení současných ruských cel legislativa.		Skupina monitoruje změny celních předpisů a snaží se jasně plnit své požadavky, řízené osvědčeným postupem jeho žádosti; spolupracuje s regulačními orgány na kontroverzních otázkách, včetně Úroveň vlády Ruska. Komisi celní unie učinila návrhy na změnu Celní kodex celní unie, relevantní pro současné ruské právní předpisy. Skupina také uplatňuje všechny možné právní způsoby, jak chránit své zájmy, včetně odvolání na soudy.
Finanční rizika
Rizika změn směnných kurzů, úrokových sazeb a míry inflace
Více než polovina z celkového příjmu Gazpromu jmenovaných v dolarech nebo eurech, zatímco většina nákladů je nominována do rublů. Součástí dluhového portfolia OAO Gazpromu představuje syndikované úvěry západních bank. Úroková sazba pro servis mnoha z těchto úvěrů je založena na sazbách na mezibankovních úvěrech Libor / Euribor. V tomto ohledu má významný dopad na výsledky finančních a ekonomických činností změna tempa inflace a směnných kurzů.		Skupina tvoří metodický a smluvní základ pro použití finančních zajišťovacích nástrojů s přihlédnutím k požadavkům ruštiny legislativa. Přirozené zajištění rizik tržních změn v měnových kurzech a úrokových platbách je dosaženo z důvodu: \\ t výpočet čisté měnové polohy skupiny Gazprom a vyrovnávání peněžních toků OAO Gazpromu z hlediska měn, svazků a doba přijetí / platby; udržování měnového poměru v dluhovém portfoliu Gazpromu, v blízkosti poměru dobytka v příjmech společnosti.
Kreditní rizika a rizika likvidity
Nepříznivý vliv na Gazprom může mít omezenou schopnost. jednotliví spotřebitelé v Rusku i mimo zaplacení dodaného Skupina zemního plynu, stejně jako předčasný nebo neúplný výkon protistranami jiných závazků společnosti. Zejména zatím dluh části ruských spotřebitelů a spotřebitelů zemí BSS pro dodané zemní plyn byl vykoupen a Gazprom nemá záruky plného placení tohoto dluhu v hotovosti. V posledních letech se situace s platbou dodávek zemního plynu stabilizovala, podíl peněžních plateb v příjmech Gazpromu se významně zvýšil a činí více než 95%, ale zhoršení ekonomické situace může vést k neschopnosti řady spotřebitelé zaplatit za dodaný plyn včas a v hotovosti.		Skupina provádí transparentní politiku, která vyžaduje smluvní závazky týkající se platby dodávek a neplánců. V důsledku spolupráce s významnou nezaplacením počtu zemí BSS byly vyvinuty vzájemně přijatelné finanční mechanismy pro zaplacení splatnosti dluhu, včetně ve formě státních cenných papírů. Všichni dodavatelé pro dodávku plynu až po daleko v zahraničí jsou přiděleny interní rating (v souladu se schválenou metodikou pro posuzování úvěrových rizik). Na základě posouzení bonitosti protistran a modelování Monte Carlo je vyrobeno kvantitativní posouzení úvěrových rizik používajících metodu Creditvar. Hlavní nástroje pro správu úvěrů rizika pro dodávku plynu až po daleko v zahraničí jsou definice seznamu povolených protistran, s jakými transakcemi mohou být uzavřeny, jakož i požadavky na poskytování záruk protistranou, jejichž rating je neuspokojivý. Průběžně se monitorují změny interního ratingu těchto protistran, a v případě jeho významného zhoršení mohou být změny relevantních smluv snížit rizika neplacení. OJSC Gazprom vytvořil centralizovaný systém správa likvidity podsady založené na virtuálním fond fondů skupiny Gazpromu. Projekt je také realizován tak, aby vytvořil mezinárodní peněžní bazény za účasti zahraničních dceřiných společností Gazpromu. Systém operačního sledování peněžních toků v účtech Gazpromu je organizován, s přihlédnutím k zavedeným zastávkovým listům na úvěrové organizace. Uspořádal systém pro monitorování finanční situace bank obsluhující skupině Gazprom, \\ t
Tržní rizika, včetně rizik snížení objemu a hodnoty plynu realizovaného v zámořských trzích
Prodej vývozního plynu tvoří většinu příjmů skupiny. Dodávky jsou prováděny zejména v rámci dlouhodobých smluv o cenách vázaných na světové ceny základních základních produktů. Proto vznikají rizika bez obdržení plánované úrovně příjmy (vývozní hodnota komoditního plynu) nebo negativní změna hodnoty portfolia způsobeného dopadem tržních faktorů. Hlavními faktory rizikových rizik jsou rizika cen souvisejících s výkyvemi v ropných produktech a indexech plynů, na jejichž základě ceny jsou definovány vývozními smlouvami a rizika objemu spojené s tím, že kupující mají určitou flexibilitu při výběru plynu.		Jako hlavní metoda kvantitativního posouzení tržních rizik prodeje plynu zdaleka v zahraničí je aplikováno posouzení možného maximálního snížení hodnoty vývozu s určitou pravděpodobností - výdělek (ucho), portfolio s přihlédnutím ke stávajícím smluvním podmínkám, jakož i historii změny cenových a volumetrických rizikových faktorů. Z hlediska tržních rizik řízení interní optimalizační nástroj je změna smluvních podmínek nebo uzavření nových smluv, vymezení typů transakcí, finančních nástrojů povolených pro používání transakcí, finančních nástrojů, a proto protistrany s nimiž tyto transakce mohou být přiloženy. V současné době většina dlouhodobých smluv obsahuje podmínky "přijmout nebo-mzdy", a to i v případě ponorku plynu v běžném roce zaplacení zálohy na úkor dodávek plynu v následujícím období. Kromě toho mohou být možnosti poskytované liberalizovanými trzemi plynu použity jako nástroje provozní optimalizace.
Rizika spojená s činností společnosti
Rizika nedostatku způsobů rozšíření licencí pro využívání přírodních zdrojů
Skupinová cvičení a výroba uhlovodíků v souladu s licencemi pro právo používat podloží. Ve většině licencí je možné pozastavit jejich pozastavení, změny nebo odvolání, pokud nejsou splněny požadavky licenčních smluv. Licence pro těžbu v hlavních oblastech Skupiny pokrývají období do roku 2012-2028. Ruská právní úprava stanoví možnost rozšíření licenčního života, ale neposkytuje uživateli podloží bezpodmínečného práva obnovy.		Gazprom splňuje požadavky na licence, provádí nezbytná opatření k minimalizaci pravděpodobnosti odvolání, pozastavení nebo změna licencí.
Rizika pro zvýšení nákladů
Zvláštní náklady na kapitálové výstavby v odvětví ropy a plynu v předkrizových letech rostly sazby nad sazbou inflace, vzhledem ke zvýšení surovin, materiálů, komponentů, služeb, včetně cen kovů, GPU, nákladů na vrtání Wells atd. V souvislosti s poklesem cen surovin ve světových komoditních trzích, v důsledku globální hospodářské krize a zvýšení konkurence, můžeme očekávat snížení úrovně kapitálových a provozních nákladů, nicméně toto snížení nesmí být tak významné, protože mnoho poskytovatelů skupiny používají dovezené komponenty a vybavení, ceny, pro které se mohou výrazně zvýšit v důsledku devalvace rublu.		Gazprom používá výběrové řízení a konkurenční postupy pro výběr dodavatelů, poskytuje přímou práci s dodavateli.
Technologická rizika
Činnost GAZPROM v průzkumu, výrobě a přepravě plynu mohou být spojeny s nepříznivým vlivem mnoha faktorů, včetně členění nebo odmítnutí zařízení, problémy při provádění technologických procesů, snížení ukazatelů výroby pod očekávanými úrovněmi výroby nebo účinnosti .		Jediný systém zásobování plynu poskytuje systémovou spolehlivost dodávek plynu, který předpokládá, že když nehoda na některých svých stránkách s pomocí technologických a intersystémových propojek mohou být dodávky plynu realizovány na jiných trasách. Stabilita fungování systému je zajištěna zavedením progresivních diagnostických metod, rekonstrukcí a modernizace. Gazprom byl vyvinut, schválen a realizoval politiku v oblasti práce a průmyslové bezpečnosti, jejímž cílem je vytvořit bezpečné pracovní podmínky a zachování života a zdraví zaměstnanců OAO Gazpromu a dceřiných společností, jakož i pro zajištění spolehlivosti nebezpečné produkce zařízení. S cílem zajistit udržitelné fungování OAO Gazpromu a dceřiných společností a minimalizovat výši finančních prostředků zaměřených na odstranění účinků přírodních a umělých havárií, jakož i dalších nežádoucích účinků, komplexní pojistná ochrana Skupinových společností Organizované, včetně programu pojištění majetku (včetně programu pojištění majetku (včetně. Majetové pojištění), pojištění proti přerušení průmyslových činností na GPZ, pojištění odpovědnosti provozovatelů nebezpečných výrobních zařízení.
Rizika rezerv uhlovodíků
Plány rozvoje skupiny jsou založeny na velikosti a umístění uhlovodíkových rezerv, jejichž hodnocení se provádí podle vědecky zvuku a obecně uznávaných standardů. Tyto odhady jsou však obvykle spojeny s významnou nejistotou. Přesnost odhadu zásob závisí na kvalitě dostupných informací, jakož i z technologického a geologického výkladu. Současně regiony, kde je významné Část zásob skupiny, dobře vyšetřovaný, což snižuje údaje o rizicích		Výsledky posuzování zásob Gazpromových skupin v souladu s ruskou klasifikací akcií jsou kladeny pouze po výročním úvahám a schválení státní komisí pro nerostné rezervy. Gazprom OJSC vyvinul a realizuje postupy hodnocení zásob v souladu s mezinárodními normami PRMS se zapojením nezávislého odborníka.
Rizika spojená s vertikální integrací a diverzifikací
Za posledních pěti let se Gazprom výrazně rozšířil o ropu prostřednictvím akvizice společnosti Gazprom Neft, vstoupil do podnikání pro výrobu a prodej elektřiny. Společnost také rozšiřuje aktivity na zahraničních trzích zemního plynu pomocí nových forem. obchod, vyvíjí podnikání související s výrobou a implementací LNG. Jakékoli selhání integrace minulých nebo budoucích akvizic může mít negativní vliv na obchodní skupinu, finanční situaci a výkonnost.		Skupina implementuje strukturu interní firemní správy s cílem oddělit finanční toky podle typu činnosti a zlepšit efektivitu Gazpromu jako vertikálně integrované společnosti. Práce se provádí, aby organizační struktury dceřiných společností pro extrakci, dopravu, podzemní skladování a zpracování plynu v souladu s korporátními požadavky OAO Gazpromu, včetně schválených norem počet zaměstnanců a firemních správ použitelnosti. Stávající řízení řízení a realizované projekty řízení řízení Činnost OAO Gazpromu a hlavní dceřiné společnosti jsou plánovány, které mají být distribuovány a zahrnuty Skupina společnosti, která má významný dopad na výsledky aktivit Gazpromu. V souladu s informační strategií OAO Gazprom pracuje na vytváření jediného informačního prostoru. V současnosti Čas v aktivní implementační fázi je projekty pro vytváření vertikálně integrovaných systémů správy informací založených na firemní datovém skladu na podporu procesů řízení plynárenských podniků, automatizovaný systém řízení rozpočtu OAO Gazpromu, automatizovaného systému pro tvorbu konsolidovaného podávání zpráv společnosti Gazprom. Provedená práce zlepší transparentnost tvorby firemních podávání zpráv z primárních zdrojů dat na klíčové výkonnosti a rizika.
Rizika spojená s znečištěním životního prostředí
Činnost skupiny Gazprom ve své povaze je spojena s environmentálním managementem, a proto s rizikem poškození životního prostředí a lidského zdraví. Vzhledem k poškození životního prostředí nebo jejího znečištění je možné: právní důsledky, včetně přitažlivosti k odpovědnosti finanční náklady pro pokuty a odškodnění v plném poškození poruchy; Poškození obchodní pověsti společnosti.		Skupina GAZPROM provádí konzistentní politiky v oblasti životního prostředí, tvoří systém environmentálního managementu, který splňuje mezinárodní normy ISO 14001, vyvíjí a zlepšuje své vlastní environmentální standardy činnosti, implementuje programy a opatření ke snížení dopadů na životní prostředí, realizuje aktivity na ochranu životního prostředí, zavádí progresivní energii pro ochranu životního prostředí- Úspora a další environmentální technologie. Ekologické znalosti projektů a monitorování Dopad na životní prostředí hospodářských a jiných činností se provádí. Ve všech fázích stavba, provoz a závěr z provozu objektů je sledována prováděním požadavků právních předpisů a podnikových environmentálních norem. Pojištění environmentálních rizik společností umožňuje podnikům, aniž by se uchýlil k vlastním rezervním fondům, aby zajistily úplné a provozní kompenzaci rostoucích nákladů v případě negativního dopadu na životní prostředí.

Firemní strategie by měla stanovit odmítnutí divizí, chronicky nerentabilní nebo v neatraktivních odvětvích. Vydané prostředky by měly být vhodné k posílení slibných a získávání nových jednotek. Funkční strategie - plán činnosti funkčních jednotek (výzkum a vývoj, výroba, marketing, servis kupujících, prodej, finance, personál atd.) V rámci divizí. Jeho cílem je dosáhnout a posílit specifické kompetence, jejichž cílem je posílit pozici společnosti na trhu. Stejně jako obchodní strategie musí funkční strategie podpořit firemní strategii a konkurenceschopnost společnosti, aby bylo zajištěno dosažení funkčních cílů a misí. Operační strategie obsahuje principy řízení klíčových strukturálních jednotek ve svých denních strategicky významných činnostech a specifických strategických iniciativách. Konkurenční hodnocení strategických řešení různých úrovní v tabulce. čtyři.

Tabulka 4.

Složené posouzení strategických řešení OAO Gazpromu

Indikátor	Úrovně strategie
		Funkční	Korporátní
	Smíšený	Provozní	Pojmový
Přizpůsobivost
Komunikace se současnými činnostmi	Smíšený	Další	Inovační
			Významný
Potenciální zisky		Malý	Významný
Náklady		Mírný	Významný
Časové období		Krátký	Dlouho
Pružnost

Aby se zabránilo negativnímu dopadu předchozích závazků, je nutné je při výběru nových strategií vzít v úvahu. Dočasný faktor by měl být zohledněn ve všech případech výběru strategie, která je spojena s příležitostmi a hrozbami pro společnost a změny plánované v některých dočasných hranicích. Je důležité vzít v úvahu kalendářní dobu a dobu trvání fází provádění konkrétních opatření k realizaci strategie.

Posouzení vybrané strategie se provádí formou analýzy správnosti a přiměřenosti hlavních faktorů, které určují schopnost realizovat strategii. Je-li strategie v souladu s cíli společnosti, pak se jeho další posouzení provádí v několika směrech: je stanoveno, jak je strategie spojena s požadavky z hlavních subjektů životního prostředí, do jaké míry jsou faktory dynamiky trhu a Vývoj životního cyklu produktu bude realizace strategie pro vznik nových konkurenčních výhod atd. Soulad zvolené strategické kapacity a schopností společnosti zahrnuje posouzení toho, jak koreluje s jinými strategiemi, zda je strategie personálních schopností v souladu, zda je stávající struktura podniku úspěšně realizovat strategii, ať už program realizace strategie v čase a podobně

Podle našeho názoru jsou některé z prioritních strategických oblastí rozvoje společností růstové strategie (obr. 7).

Obr. 7. Typologie strategií rozvoje podniků

V souvislosti s liberalizací zahraniční ekonomické činnosti podniků plynárenského komplexu Ruské federace je legitimní považovat strategie růstu zahraničních společností. Držme podrobněji o alternativních strategiích růstu, které se řídí zahraničními společnostmi působícími na globálním energetickém trhu.

1. Strategie intenzivního růstu potenciálu společnosti, jejichž provádění vede k ročnímu nárůstu hodnoty kritérií pro dosažení cílů nad úrovní předchozího roku. Strategie růstu má podnikatelskou povahu, se používá v dynamicky rozvíjejících se odvětví s rychle se měnícími technologiemi. Drží společnostem zaměřené na vnitřní a vnější diverzifikaci činností. Vnitřní růst se provádí rozšiřováním rozsahu. Externí růst je dosažen začleněním společnosti v souvisejících odvětví fúzi a přistoupením společností nebo účastí v jiných společnostech.

2. Strategie omezeného růstu potenciálu společnosti. Pro tuto strategii se vyznačuje stanovením cílů z dosažené upravené inflace. Omezená strategie růstu se používá ve zralých odvětvích se statickou technologií, když je organizace spokojena s jeho postojem. Firmy si vyberou tuto alternativu, protože je to nejvhodnější a nejméně rizikový způsob akce.

3. Strategie snížení, ve které je úroveň stíhaných cílů stanovena pod dosaženou v minulosti. Pro mnoho firem může snížení znamenat způsob racionalizace a reorientních činností. Strategie snižování se uchýlí, když ukazatele výkonnosti společnosti pokračují v poklesu, s hospodářským poklesem nebo renomovaným podnikem.

4. Strategie kombinace všech alternativ dodržují velké firmy aktivně působící v několika odvětvích. Kombinovaná strategie je spojení uvedených strategií.

Stanovit několik strategií pro OAO Gazprom jako společnost působící mimo vnitrostátní trh a uzavřené nadnárodní a globální konkurenční boj. Nadnárodní strategie je imanentní pro průmyslová odvětví, kde dominuje nadnárodní soutěž, a individuální parametry místních trhů mají klíčový význam. S globální strategií společnost uplatňuje standardní konkurenční strategii ve všech zemích, kde operace. Porovnejte mnohonárodní a globální strategie (tabulka 5).

Tabulka 5.

Diferenciální značky nadnárodní
a globální strategie

Typ strategie	Globální strategie	Nadnárodní strategie
Obchodní strategie	Standardní strategie s přizpůsobením místním podmínkám	Strategie zaměřené na situaci samostatné země
Strategie v sortimentu	Standardní produkty	Odpovídající mentalitě a preferencí místních kupujících
Výrobní strategie	Přidělení podniků na principu konkurenční výhody	Podniky jsou rozptýleny v mnoha zemích, každý produkuje produkty odpovídající místním specifikám
Zdroje dodávky surovin a komponentů	Nákladově efektivní dodavatelé v každé zemi	Lokální dodavatelé jsou preferovány
Prodej a distribuce	Vysoká koordinace na globální	Odpovídající celním orgánům a kultuře každé země
Strategické vazby mezi zeměmi	Využití obecných technologií, znalostí a zkušeností na trzích všech zemí; Strategické iniciativy a konkurenční příležitosti, účinné v jedné zemi, jsou zavedeny v jiných zemích	Převod myšlenek, technologií a zkušeností používaných v různých zemích
Organizační struktura společnosti	Strategická řešení jsou koordinována středem	Vytváření dceřiných společností

Podle našeho názoru je klíčovým prvkem nadnárodní strategie přizpůsobit konkurenční strategii společnosti na podmínky určité země. Nadnárodní strategie je výhodná, pokud: země, ve kterých společnost působí, se výrazně měnící tradicemi a potřebami kupujících; Místní samosprávy vyžadují, aby výrobky společnosti splňovaly technické podmínky nebo normy spotřebitelů; Vlády v oblasti zemí jsou zavedeny tak rozmanité a složité omezení obchodu, které trh je koordinován na globálním měřítku, je nemožné.

Domníváme se, že nadnárodní strategie má dvě základní nevýhody: Za prvé ztěžuje šíření zkušeností a zdrojů mimo stejnou zemi, za druhé, zabraňuje vytvoření jediné konkurenční výhody. Hlavním účelem nadnárodní strategie je přizpůsobení podmínkám každé země, a nikoli tvorba příležitostí na interetnické úrovni, což zajišťuje konkurenční výhodu nad nadnárodními, globálními a místními společnostmi. Nadnárodní strategie, která ztěžuje dosažení excelence v nákladech, umožňuje využívání diferenciační strategie, efekty měřítka a traktory.

Potřeba nadnárodní strategie vzniká v důsledku značných rozdílů v kulturních, hospodářských a politických podmínkách v různých zemích. Čím rozmanitějšími podmínkami národních trhů, tím významnější argumenty ve prospěch provádění nadnárodní strategie, kdy společnost přizpůsobí své strategické přístupy k situaci na trhu samostatné země. Společnosti zaměřené na nadnárodní strategie Vyberte si jednu ze základních strategií soutěže, což činí nezbytné změny maximalizovat potřeby zákazníků a konfrontace místním konkurentům.

Globální strategie nám umožňuje zaměřit se na vytváření výhod oproti zdrojům, nákladům a v důsledku diferenciace. Pokud rozdíly mezi zeměmi nejsou příliš velké a mohou volit globální strategii, pak je upřednostňován nadnárodní, protože kombinuje úsilí všech divizí společnosti, aby vytvořily konkurencestější důležité kompetence a příležitosti, které nemají reprodukci konkurentů.

Další důležitou oblastí marketingové strategie společnosti je geografická diverzifikace prodejních trhů, zaměřená na aktivní expanzi a zvyšující se objemy dodávek především v regionech, jako je Severní Amerika a APR. Jako klíčový faktor při vývoji geografické diverzifikace je účast na LNG-podniku považována za vstup do nových trhů pro Gazprom a zvýšit flexibilitu a spolehlivost dodávek na tradiční trhy.

Novým směrem marketingové strategie Gazpromu je obchod pro kvóty CO2. Účast na uhlíkové podniku umožní rozšířit portfolio obchodu společnosti a zajistit synergický účinek operací prováděných v různých segmentech energetického průmyslu.

Zvláštní pozornost je věnována liberalizaci evropského trhu s plynem, který vytváří další příležitosti pro GAZPROM pro zvýšení efektivity prodeje plynu z důvodu účasti na distribuci a uvádění na trh plynu, snížení počtu zprostředkovatelů, optimalizací plynového portfolia a zajištění tržní rizika.

3.2. Vývoj nové strategie pro rozvoj firemní společnosti Gazprom

Finanční strategie

V prosinci 2008 schválila představenstvo OAO Gazpromu základních principů finanční strategie v oblasti Gazpromu, aby zajistila stabilní finanční situaci společnosti v souvislosti s rostoucími krizovými fenomédy na globálních finančních trzích.

V roce 2009 byla představenstvo OAO Gazpromu v souladu s tímto rozhodnutím zajistila řada událostí.

Vývoj a úprava návrhu rozpočtu

Na základě analýzy snížení předpokládané poptávky po plynu v Rusku a Evropě bylo rozhodnuto převést dobu uvedení některých výrobních zařízení plynu a odpovídající snížení kapitálových investic, zejména bylo rozhodnuto přesunout uvedení do provozu z prvních startovacích komplexů Bovanenkovského pole a systému hlavních plynovodů Bovanenkovo \u200b\u200b- Ukhta z Čtvrtletí III. 2011 na čtvrtletí III. 2012.

V rámci rozpočtových výpočtů (finančního plánu) s přihlédnutím k definici prioritních projektů v kapitálovém investičním programu v září 2009 byly provedeny změny investičního programu OAO Gazpromu pro rok 2009. Snížení kapitálových investic bylo porovnáno 30% s počátečním plánem.

Centrální systém řízení likvidity

Jako součást vytvoření centralizovaného systému řízení likvidity do jediného intragroup peněžního fondu, 41 dceřiné společnosti a 14 poboček Gazpromu, což je povoleno:

vytvořit multibank multičtější monitorování a monetární řídicí systém skupiny GAZPROM s jedním centrem pro konsolidaci provozních informací;

akumulovat asi 25 miliard rublů. zařízení preferenčních půjček;

pro dosažení 40% zvýšení finančního výsledku z umístění dočasně volných fondů skupiny Gazprom.

Kontrola pracovního kapitálu

Pro optimalizaci pracovního kapitálu:

opatření byla uplatněna na snížení množství zálohového zaplacení materiálových a technických zdrojů (MTP), zejména zálohy MTE, s výjimkou MTP dlouhodobého výkonu;

byla zavedena praxe povinné hospodářské soutěže o uzavírání závěrů o problematice nákupu výrobků (práce, služeb);

aktivity pro sjednocení zařízení používaných ke snížení nákladů na výstavbu použitím zařízení s optimálním cenovým poměrem a technickými vlastnostmi.

Činnosti uskutečněné snížit vypouštění závazků zákazníků na 2-3 měsíce a na jednotlivých protistranách - do 1 měsíce. Obecně platí, že práce prováděná na optimalizaci pracovního kapitálu umožnila vrátit se v roce 2009 obratu společnosti více než 30 miliard rublů.

Správa dluhu

V roce 2009 byla přitažlivost vnějšího dlouhodobého financování potřeb pro potřeby dceřiných společností prováděna společností Gazprom OJSC centrálně. S cílem diverzifikovat zdroje financování a provozního řízení krátkodobé likvidity v roce 2009, program evropských obchodních cenných papírů byl zaregistrován, podle něhož bylo lákáno 1,2 miliardy dolarů. Na konci roku 2009. Proti snížení úrokových sazeb v půjčování Trhy, dohody byly dosaženy s řadou věřitelů o snížených úrokových sazbách o povinnosti OAO Gazpromu. Navzdory významnému zhoršení konjunktur v oblasti energetiky, v roce 2009, ratingy Gazprom zůstaly na úrovni investic.

Správa finančního rizika

V roce 2009 byla vyvinuta strategie řízení měnových rizik s využitím jiných (kromě předávání operací) finančních nástrojů pro zajištění. Gazprom byl zajištěn na organizaci systému řízení rizik s největšími dceřinými společnostmi Skupiny: OAO Gazprom Neft, LLC Interregionalgaz, OOO Gazprom Export, a také Gazprom dokončení LLC.

Aktivity pro provádění hlavních směrů protikrizové finanční strategie v roce 2009 umožnily poskytnout dostatečný peněžní tok, likviditu a plnění harmonogramu financování klíčových projektů, udržovat vysokou úroveň účinnosti a ziskovosti hlavní činnosti.

Provádění základních principů finanční strategie v kontextu globální finanční krize pokračuje v roce 2010 Správní rada společnosti Gazprom.

Strategie vývozu

Zpočátku, vytvořit účinnou exportní strategii, je nutné zhodnotit potřebu zahraničních zemí v ruském plynu a identifikovat podíl na trhu, že ruský plyn v mezinárodním obchodu bude schopen obsadit v perspektivě.

Schematický diagram tvorby prognózy vývozních dodávek ruského plynu je prezentováno na OBR. osm.

V první fázi prognózy poptávky po ruském plynu je stanovena potřeba nového dodávek plynu pro každou zemi, která se vypočítá na základě minimálních a maximálních úrovní indikátorů výroby a spotřeby plynu, dostupnost vývozu / dovozu smlouvy a jejich možné rozšíření do budoucna. Při stanovení ukazatelů výroby a spotřeby pro perspektivu v cizích zemích se používají údaje zveřejněné v různých zdrojích: Mezinárodní energetická agentura, Katedra energetických informací ve Spojených státech, Cambridge Association of Energy Energy Research (CERA) atd.

Ve druhé fázi prognózy poptávky po ruském plynu na zahraničních trzích, analýza faktorů makroekonomických ukazatelů pro země - cílové trhy ruského vývozu, s přihlédnutím k pořadí faktorů na pětibodové stupnici.

Na základě analýzy trendů při měnící se poptávce plynu v zahraničí lze rozlišit faktory ovlivňující spotřebu plynu v zahraničí.

Obr. 8. Schéma tvorby prognózy vývozních dodávek ruského plynu (definice potenciálního podílu na trhu)

Primární jsou makroekonomické faktory, které jsou souhrnnými ukazateli výroby a spotřeby, příjmů a výdajů, struktur, efektivnosti, blahobytu, vývozu a dovozu, míry hospodářských růstu atd.

Kromě makroekonomického, během tvorby scénářů, výrobní faktory jsou zohledněny, jakož i konkurenceschopné dodávky plynu, dostupnost uzavřených smluv s alternativními dodavateli, možnost jejich prodloužení.

V třetí etapě, prognóza poptávky po ruském plynu určuje tempo růstu potřeby ruského plynu pro trh určité země, s přihlédnutím k charakteristikám tohoto scénáře a zvláštní závažnost každého faktoru. Dále, možné zvyšování dodávek plynu stanoví různými scénáři, s přihlédnutím k koeficientu a minimální nebo maximální potřebě nových dodávek ze zemí do let na dobu prognózy.

Ve čtvrtém stanovišti prognózy je hodnota poptávky po ruském plynu pro období prognózované období určena různými scénáři, neboť výši skutečné hodnoty vývozních dodávek cílových trhů a růstu za každý rok, vytvořené v úvahu konkrétní scénář.

Víceleté promítané výpočty jsou způsobeny potřebou podrobnějšího prognózování pro rozvoj ruského vývozu plynu pro přijetí více pozastavených strategických rozhodnutí.

Hlavní výsledky získané pomocí této techniky jsou následující:

· Technika určuje rozsah tržního výklenku - minimální a maximální úroveň poptávky na plynu, založené na různých scénářích pro rozvoj faktorů vnitřního a vnějšího podnikatelského prostředí, vám umožní systematizovat práci se zahraničními společnostmi a objektivně poskytnout posouzení strategických cílových památek na konkrétním trhu;

· Technika umožňuje identifikovat země s vysokou úrovní nezajištěných stávajícími smlouvami o potenciální slibující poptávku plynu, jakož i země s nadbytečnými úrovněmi dodávaného plynu v rámci smluv;

· Technika dává kvantitativní posouzení generovat rozhodnutí o řízení v oblasti vývozní politiky.

Kromě způsobu posuzování potenciálního podílu trhu byla metoda Netback využívána k rozvoji konkurenční strategie (nebo metody výpočtu nadcházející ceny od konečné ceny od spotřebitele na cenu výrobce).

Stanovení podílu na trhu a konkurenční ceny je jedním z hlavních složek rozvoje konkurenční strategie společnosti ropy a plynárenská společnost.

Gazprom se domnívá, že těžba neobnovitelných přírodních zdrojů je vhodná v případě, že je potřeba jejich využití potvrzena skutečnými potřebami ekonomik těchto zemí, kde se nacházejí spotřebitelé. Nejspolehlivějším kritériem v této věci je připravenost spotřebitelů k uzavření transakcí.

To je důvod, proč Gazprom opakovaně uvedl, že "plyn nebude těžen, dokud se prodává." Společnost vždy pracovala v souladu s požadavky na reálné trhu, její touha racionálního využívání přírodních zdrojů splňuje cíle udržitelného rozvoje.

To je klíčem k pochopení pozice společnosti: v budoucnu má průmysl místo nejen inovace, ale také se již ukázalo jako formy podnikání, včetně dlouhodobých smluv.

K dnešnímu dni, portfolio podepsaných dlouhodobých smluv zaručuje prodej přibližně 3 bilionu M3 plynu do zahraničí.

Systém dlouhodobých smluv s cenovou vazbou na koši ropných produktů byl vyvinut dlouho před Ruskem (na začátku 70. let. Více SSSR) se stal hlavním dodavatelem zemního plynu do západní Evropy.

Dlouhodobé smlouvy jsou uzavřeny v následujících podmínkách: \\ t

Ceny Formule bere v úvahu změnu cen ropných produktů za předchozí 6-9 měsíců;

Jednostranné ukončení smluv je nemožné, s výjimkou případů dlouhodobé vyšší moci;

Podmínka "Take nebo mzda", rozšiřující se k významným smluvním svazkům a zajišťuje částečnou platbu kupujícím objemu plynu, které byly vybrány v průběhu roku, méně zaznamenané v minimální výroční smlouvě. Následně může být tato částka vybrána s příslušným příplatkem po výběru minimálního ročního objemu poskytnutého Smlouvou v příslušném roce dodání.

Tak, Gazprom funguje podle pravidel evropského trhu, což dříve, a nyní pomáhají vyřešit řadu problémů organizování interakce mezi dodavatelem a spotřebitelem.

Pro všechny firmy jedné z hlavních problémů, které je především vyřešit dlouhodobé smlouvy, je otázkou návratnosti investic do těžby a přepravy plynu.

Od obdržení licence k průzkumu k výstupu z velkého oboru na konstrukční kapacitu pro těžbu probíhá 20 let. Období vývoje vkladů plynu je zpravidla více než 30 let. Toto období a určuje dobu trvání investičního cyklu a obdržení návratnosti investic dochází mnoho let.

Plánování investic na takové období, společnost musí být přesvědčena, že vyrobený plynu bude prodáván spotřebiteli. Gazprom považuje dlouhodobé smlouvy o založení udržitelného rozvoje vztahů s partnery a spotřebiteli v Evropě, protože tyto smlouvy zajišťují stabilitu evropského trhu s plynem.

Dlouhodobými smlouvami zajišťují zároveň možnosti pro určité úpravy podmínek, aby je přizpůsobily změnám v konjunkce trhu.

Itálie je jedním z hlavních dovozců ruského zemního plynu. Země patří mezi největší průmyslově vyspělé evropské země: Ve svém ekonomickém potenciálu patří mezi první deset na světě a mezinárodního obchodu. Itálie je významným spotřebitelem palivových a energetických zdrojů. Itálie Trh zemního plynu je třetí největší mezi evropskými zeměmi po Velké Británii a Německu. Podíl plynu v energetické bilanci Itálie je více než 30%. V roce 2009 téměř celá potřeba zemního plynu Itálie pokrytá z důvodu dovozu.

V období 2000-2009 V případě klesající těžby je výrazný nárůst spotřeby plynu a import (obr. 9) označeno (obr. 9).

Obr. 9. Změny základních charakteristik trhu s plynem Itálie v letech 2000-2009. v miliardě kubic. m a v %%

V celkovém množství spotřeby plynu, největší podíl zaujímá užitné sektor (37,5%), na druhém místě elektrického průmyslu (35,5%), průmyslu představuje 23,8%, doprava - 0,5%, vlastní potřeby - 1, 2 %, jiné - 1,4%.

Největší objemy plynu jsou dováženy z Ruska a Alžírska (obr. 10). V roce 2008 činil podíl LNG pouze 2% celkového objemu dovozu plynu.

Obr. 10. Objemy a struktura dovozu plynu Itálie v letech 2000-2008. v miliardě kubic. m (hlavní dovážející země)

Největší plynárenské společnosti v Itálii jsou ENI, Edison a plyn plus. Tyto společnosti také zapojují do elektřiny.

Itálie Plynový trh je oligopol a rozvíjející se. Při vývoji konkurenční externí strategie chování OAO Gazpromu na trhu Itálie byla použita SWOT analýza. Jeho výsledky jsou znázorněny na Obr. jedenáct.

S využitím techniky byly výpočty provedeny odhadem potřeby trhu s plynem plynu plynu pro dlouhodobou perspektivu. Takže do roku 2025 může být potřeba nových smluv dosáhnout 21,9 - 32,7 miliardy metrů krychlových metrů. m (tabulka 6).

Podle výše uvedené metodiky pro posuzování potenciálního podílu na trhu jsme vypočítali možné zvýšení potřeby ruského plynu přesahujícím smluvními svazky. Z dlouhodobého hlediska bude zachován podíl trhu s Gazpromem v Itálii, v budoucnu bude růst ruského plynu růst.

Obr. 11. SWOT-analýza potenciálu OAO Gazpromu na trhu Itálie

Budeme také zvážit otázky ceny plynu v Itálii podle odvětví spotřeby, je stanovena hodnota růstu plynu na hranici (tabulka 6), je uvedena charakteristika rozvoje zkapalněného trhu s přirozeným plynem v Itálii.

Ukazatele prognózy posuzování konkurenčních příležitostí vývozu ruského plynu (tabulka 6) vám umožní provést řadu závěrů:

1. Při poměru nákladů na plyn na hranici stanoví s přihlédnutím k nákladům ruské strany a ceny plynu na vnitřním trhu Itálie mínus hodnotu vnitrostátní dopravy na hranici, je možné odhadnout Účinnost dodávek ruského plynu na vývoz, přidělení těchto zemí a těmto obdobím, kde tento poměr nejvíce.

Tabulka 6.

Ukazatele prognózy bilance Itálie v miliardách krychlových metrů. M.

* Gkk - roční smluvní množství

2. V cenovém řetězci v dodávce plynu spotřebitelům Itálie jsou vytvořeny významné úrovně zisku. Místní přepravní a distribuční společnosti mají nadměrný výnos a dovážený plyn je podceňován. Výše uvedené odhady mohou být použity jako argumenty při jednáních o vývozní ceně ve smlouvách, zejména na to, aby ji zvýšily pro tyto země, kde je poměr hodnoty nejvyšší. To platí pro trh Gazy v Itálii.

3. V Itálii se super profil přenosu plynu a distribuce plynu budou postupně snižovat do roku 2014, a pak se jeho růst opět očekává (tabulka 7). To je způsobeno předpokládaným nárůstem cen energií na vnitřním trhu Itálie, od roku 2014.

Tabulka 7.

Indikátory prognózy pro posuzování konkurenčních příležitostí pro vývoz ruského plynu do Itálie v amerických dolarech / tisíc. krychle M.

* Vývozní objem na export GKO LLC Gazprom s potenciálními dodávkami

** NCV (čistá kalorická hodnota - slouží k odhadu spotřeby podle odvětví) \u003d 0,9 GCV (hrubá kalorická hodnota - používaná v mezinárodním obchodu). Tento poměr je k dispozici pro srovnatelnost.

4. Srovnání cen ukazuje, že topný olej na trhu Itálie je konkurenceschopnější ve srovnání s plynem.

5. Výrobci plynu mají možnost zvýšit jejich zisky v důsledku přímých smluv o dodávkách plynu a zvyšování cen dodávek plynu a získávání přínosů z účasti na předávání plynu a distribučních organizací plynu, jakož i zvýšením objemu dodávek pro přerušené smlouvy provedené prostřednictvím mechanismů obchodování s burzem.

6. Se zvýšením nákladů na těžbu a přepravu existuje tendence ke zvýšení cen, jejichž tempo bude zohledněn během cenové politiky.

7. Ceny na vnitřním trhu Itálie v konečném spotřebiteli jsou přibližně dvojnásobek vývozních cen dodaného ruského plynu.

Tabulka 7 ilustruje Obr. 12.

Obrázek 12 - Hodnota pro hodnoty dodavatelského plynu (Rusko) a zemí kupujícího (Itálie)

V souvislosti s globalizací globálního trhu s plynem je otázka mezinárodní konkurenceschopnosti společnosti, je schopnost společnosti vyrábět a provádět produkty na přijatelnou úroveň nákladů.

Hlavní typy rizik při provádění zahraniční ekonomické činnosti OAO Gazpromu na trhu Itálie jsou:

· Riziko zvýšení konkurence výrobců alternativních paliv, jakož i dalších výrobců a dodavatelů zemního plynu do Itálie;

· Riziko spojené s tranzitním plynu prostřednictvím třetích zemí;

· Riziko snížených cen plynu v důsledku snížení světových cen ropných a ropných produktů.

Domníváme se, že je třeba poznamenat následující:

1. Strategie chování OAO Gazpromu na italském trhu s plynem by měla být zaměřena na tvorbu konkurenční politiky založené na promyšleném souboru opatření zaměřených na zlepšení konkurenceschopnosti společnosti. Zvýšení závislosti na dovozu zvyšuje schopnosti italského trhu s plynem trhu přilákat dodavatele. V Itálii, Gazprom předpokládá, že se podílí na zpracování činnosti výroby elektřiny podle dohody se společností ENI na výměně aktiv.

2. Za účelem posílení postavení OAO Gazpromu na italském maloobchodním trhu vypadá, vznik řady společných podniků vypadá. Zejména se doporučuje vytvořit společný podnik, který bude zapojen do výstavby a provozu podzemních plynových skladů, jakož i prodeje plynu koncovým spotřebitelům na italském trhu.

3. Gazprom je nutné zintenzivnit možnosti přístupu k zahraničnímu PCH ke zlepšení spolehlivosti vývozu, jakož i posílení postavení na maloobchodním trhu. Vzhledem k tomu, že poptávka po plynu z konečných spotřebitelů má výraznou sezónnost, Gazprom, by měla být smluvně nebo budovat plynárenské úložiště, aby se zajistily potřeby italských spotřebitelů v ruském plynu v období špičkové poptávky (například v podzimní zimě Topné období).

Přidělujeme následující nejdůležitější relevantní aktivity zaměřené na provádění cílů politiky GAZPROM na trhu Itálie (tabulka 8).

Tabulka 8.

Opatření zaměřená na provádění cílů politiky GAZPROM v Itálii

Přidělujeme následující strategické priority Gazpromu na trhu Itálie (Tabulka 9).

Tabulka 9.

Strategické priority OAO Gazpromu na trhu Itálie

Závěry:

Strategickým cílem OAO Gazpromu je vstoupit do vedoucího postavení mezi globálními energetickými společnostmi prostřednictvím provádění důkladně postavené marketingové strategie.

Prioritou Gazpromu V rámci této strategie je zachovat podíl na tradičních trzích (Evropě), což znamená bezpodmínečné plnění stávajících závazků dodávek plynu, zlepšení jejich spolehlivosti, rozvoj vztahů s tradičními a novými partnery, jakož i dalšími svazky vývozu.

Úkoly Gazpromu na evropském trhu patří také zlepšení účinnosti zemního plynu z důvodu účasti na distribučních segmentech plynu, výrobě elektřiny a výstupu na koncový uživatel.

V souladu s rozšířenou strategií navrhli strategii pro chování Gazpromu na trhu Itálie.

Závěr

Provedené studie mohly vyvodit následující závěry a návrhy:

1. Potřeba zlepšit konkurenční strategii Gazpromu je v současné době spojena s rostoucí konkurencí na trzích plynu, což je vznik nových alternativních projektů a dodavatelů. Hlavními faktory určující konkurenceschopnost plynárenských společností s vlastními vlastnostmi jsou: podíl na trhu, cena, úroveň nákladů.

2. Navrhuje se řada kvantitativních nástrojů pro rozvoj konkurenční strategie: nové metodické přístupy k identifikaci podílu na trhu ruského plynu, které umožňují objektivně identifikovat potřebu ruského plynu na trzích zahraničních zemí velký počet faktorů; Použití metody Netback pro odhad nákladů na plyn na hranicích zemí a možnou zjištění zvýšení cen smluv.

3. Na základě způsobu posuzování potenciálního podílu tržního podílu ruského plynu na trzích zahraničních zemí se provádí posouzení potřeb italského trhu s dodávkami plynu z Ruska. Udělala to určit podíl na trhu, který v budoucnu bude schopen obsadit dodávky plynu z Ruska mezi ostatními zeměmi vývozu plynu v Itálii, a je rozhodující pro vytvoření účinné a konkurenceschopné exportní strategie Gazpromu na trhu tato země.

4. Příspěvek identifikuje hlavní typy rizik při provádění zahraniční ekonomické činnosti OAO Gazpromu v evropských zemích a jak je minimalizovat. V souvislosti s globální hospodářskou krizí by měla být zaměřena na strategii zahraniční ekonomické činnosti OAO Gazpromu na diverzifikaci činností společnosti a měnící se priority na jednotlivých trzích jednotlivých zemí.

5. Gazprom na Itálském trhu s plynem se založil jako spolehlivý partner, který přispěl ke stávajícímu systému dlouhodobých smluv a dlouhodobé spolupráce. To je hlavní konkurenční výhoda OAO Gazpromu ve srovnání s jinými dodavateli plynu na italský trh. Politiky společnosti by měly být zaměřeny na zachování tohoto systému jak v Itálii, tak na trzích jiných evropských zemí.

6. Analýza a prognóza stanovených úrovní nákladů na plynu v italském trhu s plynem ukazuje, že v rámci stávajících podmínek poskytuje dodávka plynu na trh Itálie zvýšené zisky dodavatelům (ale ne vývozci) plynu. To je základ pro více divnější cenovou politiku společnosti.

7. Prioritní směry exportní strategie OAO Gazpromu na italském trhu s plynem je:

· Zlepšení účinnosti společnosti Gazprom v Itálii;

· Zachování podílu na trhu společnosti nebo jeho možné zvýšení expanze prodeje plynu;

· Rozšíření konce konečného spotřebitelského trhu;

· Tvorba významných konkurenčních výhod;

· Diverzifikace činností společnosti.

8. Byla navržena řada hospodářských, organizačních a marketingových opatření k provedení cílů politiky GAZPROM na italském trhu, odhalila strategické priority ruské společnosti na trhu v rámci studia.

Bibliografie

1. Analýza scénářů dynamiky a prognózy pro ceny plynu dlouhodobých smluv a na přípravku HOXER v evropských zemích. / Zpráva NIR - M.: NiigazeConomy LLC, 2004.

2. analýza změn v současném zůstatku vlastní výroby, dovozu / vývozu a domácí spotřeby zemního plynu za posledních 10 let a prognóza rozvahy do střednědobého období v klíčových zemích - stávající a slibné dovozce zemního plynu z Ruska (Německo, Itálie, Spojené království, Turecko, Nizozemsko, Španělsko, Izrael) / Zpráva NIR - M.: LLC "NiigazeConomy", 2007.

3. Analýza vývoje elektrického energetického průmyslu v Evropě a na Středním východě (Německo, Itálie, Spojené království, Turecko, Nizozemsko, Španělsko, Izrael) a její rozvojová prognóza pro střednědobý termín. / Zpráva NIR - M.: LLC "NiigazeConomy", 2007.

4. AnSoff I. Nová firemní strategie. - .pb: nakladatelství "Peter", 1999, - 416 p. (Série Teorie a manažerská praxe)

5. AnSoff I. Strategický management. Za. C eng. - M.: Ekonomika, 1989

6. Barinov V.A., Kharchenko V.l. Strategický management. - M.: Infra-M, 2005. - P. 192-202.

7. Belyaev, A.I. Organizace výroby a managementu v podnicích TEK / A.I. Belyeev, L.E. Vorobyeva, M.V. Tohimchuk, O.v. Zaprášený. - Volgograd: Volggas, 2006.

8. Bendikov MA. Finanční a ekonomická udržitelnost podniku a metod pro jeho nařízení. // Ekonomická analýza. - 2006. - № 14.

9. Boumen K. Základy strategického řízení / za rok. z angličtiny Ed. L.g. Zaitseva, M.I. Sokol. - M.: Banky a burzy, Uniti, 1997. - P. 124-125.

10. BRAZHNIKOVA MF. Konfigurace budoucnosti: Přizpůsobení vnitřní politiky úvěrové instituce ke strategii pro rozvoj bankovního sektoru. // Ruský podnikání.- 2007. - № 6.

11. BurgomyStrenko A.a. Rozvojové strategie pobočky komerční banky / bankovního systému Ruska: Problémy a rozvojové vyhlídky: sbírka vědeckých papírů. - Saratov: SGSEU, 2006.

12. Vikhansky O.S. Strategický management: tutoriál. - 2. ed., Pererab. a přidat. - M.: Gardariki, 2002. - P. 113-114.

13. Vishnyakova, a.b. Zlepšení rozvoje rozvojové strategie průmyslového podnikání [Text] / A.B. Vishnyakova // Vestn. Orenburg. Stát un-ta. - 2008. - № 4.

14. Vorobyva, L.E. Zahraniční ekonomické vyhlídky a strategické priority plynového komplexu Ruska / L.E. Vrabec. - Volgograd: Volgograd vědecký vydavatelství, 2007.

15. Vorobyeva, L.E. Státní regulace monopolů mezinárodního trhu s ropou a plynem, mechanismus jejich tvorby a vývojových trendů / L.E. Vorobyeva, O.v. Vorobyva // Střední odborné vzdělávání. Speciální problém. Výzkumná práce. - M., 2003.

16. Vorobyva, L.E. Strategický rozvoj plynového komplexu Ruska s přihlédnutím k prioritám zahraniční ekonomické činnosti / L.E. Vrabec. - Volgograd: nakladatelství Volgy, 2008.

17. Dragomretskaya O.v. Hlavním přístupem k definici bankovní strategie // Ekonomika a management: sbírka vědeckých dokumentů. Část I / pod Red.d-ra Ekon.nuk, Prof.A. Karlika.- SPB.: Nakladatelství SPSUEF, 2009.

18. Dragomretskaya O.v. Strategický management v současné obchodní bance // sibiřské finanční škole. 2009. - №2.

19. Dragomretskaya O.v. Vyvážený systém ukazatelů jako základ pro strategické řízení obchodní banky // Bulletin ruské akademie přírodních věd. Ekonomická série. - 2008.- №2 (12).

20. EMELYSHINA YU.V., FOMINA S.S. SWOT analýza příležitostí pro ruský plyn v evropských zemích. Sběr článků "Skutečné problémy ekonomiky, řízení a rozvoj plynárenství" // Upraveno Buchneva OA - M.: Olej a plyn, 2007.

21. zub a.t., Lokthonov m.v. Systém strategický management: metodika a praxe. - M.: Genesis, 2001. - P. 435

22. Korolev o.g. Moderní aspekty zlepšování efektivnosti bank na maloobchodním trhu (ruské a zahraniční zkušenosti) // audit a finanční analýza. - 2008 - №2-№3.

23. Chris Zuk, James Allen. Strategie růstu společnosti v éře nestability.: Pen.s Angličtina. - M.: LLC "I.D. Williams ", 2007.

24. Kuzmin, B.I. Správa podniků OAO Gazpromu v procesu integrace a globalizace / B.I. Kuzmin, L.E. Vorobyeva, O.v. Vorobyva // Management v Rusku i v zahraničí. - 2007. - № 6.

25. Livshits v.n., Livshits S.V. Charakteristika ruské ekonomiky jako nestacionární systém: monografie: Mezoekonomický přechod: trhy, průmyslová odvětví, podniky. M.: Science, 2001.

26. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický management: Přednášek. - M.: Infra-m; Novosibirsk: Sibiřská dohoda, 1999. - P. 203-204.

27. Matias Bequier // sloučení průvodce. Miscinsey messenger. - 2003 - №2.

28. MostaKina, K.I. Bankovní systém regionu: Vyhodnocení a rozvojové vyhlídky / K.I. MostaKina // Sbírka vědeckých článků doktorandů, postgraduálních studentů a žadatelů. - Cheboksary: \u200b\u200bvydavatelství Chuvash. Univerzita, 2007. - №2.

29. Nuzhieva MA, Dilenko N.M. Finanční stabilita podniku // Materiály X Regionální vědecká a technická konference "Univerzitní věda - Severního Kavkazu". Sevkavgtu, 2006.

30. OSIPOVA E. Strategický přístup k plánování a provádění organizačních změn // Správce IT, 2000, №3 \\ t

31. Padalka O.v. Metodika tvorby strategie jako vyhlídky na rozvoj organizace // materiály X regionální vědecká a technická konference "University Science - Severnostní kavkazský region". Sevkavgtu, 2006.

32. Pankratov S.N., Kazak A.S., Kazak K.A., Klein O.Yu. Multi-kritéria Posouzení realizovatelnosti možností rozvoje plynu na základě odborníka // ropy, plynu a podnikání - m.: Vydavatelství "Olej a plyn". -2009. - №4.

33. Pankratov S.N., kuře Moderní přístupy k vytváření konkurenčních výhod // Informace o horách analytický bulletin - M.: Vydavatelství Moskevské státní těžební univerzity. - 2008 - №4.

34. Popov S.A. Strategický management: 17-modulární program pro manažery "Management Management Development". Modul 4. - M.: Infra-M, 1999. - P. 202.

35. Prognóza dodávek plynu v Evropě a Turecku na základě analýzy státu základní infrastruktury, bezpečnost zdrojů a trendů poptávky na plyn / Zpráva NIR - M.: NiigazEconomics LLC, 2003.

36. Prokoshin M.S. Strategie pro rozvoj Banky Ruska (právní aspekt) // Právo a management. XXI století. - 2008. - № 1.

37. Robert palter, panenský Srinivasan. Absorpční lekce // Miscinsey Bulletin. - 2006. - №14.

38. Robert F. Brunner, Mark R. Iker, R. Edward Freimen, Robert E. Shatman, Elizabeth O. Taistberg. MBA krátký kurz. - M.: Vydavatel "Olympus Business", 2000. Yakovlev A.P. Funkční a ekonomická analýza v racionalizaci a hodnocení inovací: monografie /.p. Yakovlev, V.I. Shishkin - Cheboksary: \u200b\u200bChuvash. kn. Vydavatelství, 1998.

39. Samoilov yu.v. Obchodní plánování jako faktor při zajišťování konkurenceschopnosti regionálních bank. // Finance a úvěr. - 2008 - №9 (297).

40. Samoilov yu.v. Trendy ve vývoji bankovních strategií. // Bulletin Orenburg státní univerzity. - 2009. - №4.

41. Samoilov yu.v. Strategický management regionální banky v krizi // Bankovnictví. - 2009. - № 5.

42. TROOKH M.E. Využití úvěrových institucí v rizikově orientovaných penězích a úvěru. -2007- №4.

43. Fomina S.S. O vzniku konkurenční strategie chování OAO Gazpromu na trhu Itálie // ropa, plynu a podnikání. - 2008. - № 12.

44. Fomina S.S. Vyhodnocení účinnosti zahraniční ekonomické aktivity v oblasti obchodu zemního plynu // Ruský podnikání. -2008. - № 6.

45. Fomina S.S. Vyhlídky a rizika vydání OAO Gazpromu na nové trhy a rozvoj nových činností. Sběr článků "Skutečné problémy ekonomiky, řízení a rozvoj plynárenství" // Upraveno Buchneva OA - M.: Olej a plyn, 2007.

46. \u200b\u200bHaldin A.a. Úloha strategie v procesu vytváření hodnoty společnosti // Ekonomické vědy, M., - 2008. - č. 8 (45).

47. Elektronický zdroj: http://www.ma-journal.ru/statma/

48. Yang S. System Management Organizace. - M., 1972.

49. Yakokka Lee. Správce kariéry. - M., 1991.

Obecně platí, že firemní strategie poskytuje odpověď na dvě klíčové otázky jakékoli diverzifikované společnosti:

1 Jaké obchodní směry budou zahrnovat portfolio společnosti, tedy, pokud zašle své zdroje (investice, čas, lidi);

1 Jaká role bude Corporate Center v řízení podniku hrát a jaký je stupeň nezávislosti každý z těchto podniků odděleně?

Podmíněně, proces rozvoji firemní strategie společnosti může být rozdělen do šesti fází:

1. Prohlášení o strategických cílů.

2. Přidělení obchodních směrů.

3. Posouzení vyhlídek obchodních směrů.

4. Tvorba podnikového portfolia společnosti a rozvoj alternativ k rozvoji.

5. Definování pravomocí správcovské společnosti (Company Center).

6. Formalizace rozvinuté strategie.

39. Specifičnost řešení řízení v moderním managementu.

Vlastnosti řešení Řešení:

1. Cíle. Správcovský subjekt (ať už je to jedinec nebo skupinu) rozhoduje o základech z vlastních potřeb a za účelem vyřešení problematiky určité organizace.

2. Důsledky. Soukromá volba jednotlivce ovlivňuje jeho vlastní život a může ovlivnit několik lidí blízko k němu. Manažer, zejména vysoká hodnost, vybere směr akcí nejen pro sebe, ale také pro organizaci jako celku a jeho zaměstnance, a její rozhodnutí mohou výrazně ovlivnit životy mnoha lidí. Pokud je organizace velká a vlivná, rozhodnutí vůdců mohou vážně ovlivnit socioekonomickou situaci celých regionů. Rozhodnutí o uzavření nerušitelného podniku společnosti může například výrazně zvýšit úroveň nezaměstnanosti.

3. Rozdělení práce. Pokud se v soukromém životě, člověk, zpravidla vykonává, pak v organizaci existuje určitá rozdělení práce: někteří pracovníci (manažeři) se zabývají řešením vznikajících problémů a rozhodování, zatímco jiní (umělci) jsou realizováni rozhodnutí již přijata.

4. Profesionalita. V soukromém životě každá osoba nezávisle rozhoduje kvůli své inteligenci a zkušenostech. Při řízení organizace je rozhodování o mnohem složitějším, odpovědným a formalizovaným procesem, který vyžaduje školení. Ne každý zaměstnanec organizace, ale má pouze příslušné odborné znalosti a dovednosti, je obdařen s orgánem, aby nezávislá rozhodnutí.

Řešení pro správu- To je volba alternativ provedených hlavou jako součást jeho oficiálního orgánu a kompetence a zaměřené na dosažení cílů organizace.

Všechny typy řešení přijatých v procesu řízení mohou být klasifikovány mnoha funkcemi.

O předmětu rozhodnutí (cílově orientované nebo finanční prostředky, základní strukturální nebo situační);

Spolehlivost zdrojových informací (založených na spolehlivých informacích, riskantních a nespolehlivých),

V souladu s dobou realizace (dlouholeté, střednědobé, krátkodobé),

Stupeň vlivu na budoucnost organizace (strategické, taktické, provozní);

Frekvence opakovatelnosti (náhodné, opakující se, rutina);

Pokrytí výroby (pro celou firmu, vysoce specializovaný);

Počet řešení v procesu jejich přijetí (statické, dynamické, jednoduché a vícestupné);

Počet rozhodovacích orgánů (Sole, Skupina, manažeři, vedoucími);

Účetnictví datových změn (tvrdé, flexibilní);

Nezávislost (autonomní, navzájem doplňující),

Složitost (jednoduchý a složitý).

Nejtypičtější řešení provedené firmou mohou být klasifikovány následovně (studium v \u200b\u200bNěmecku v roce 1983):

Situační, rutinní, rutinní řešení;

Řešení střední složitosti (proudové zdokonalení oblasti činnosti, rozhodování pod tlakem a při tlaku lhůt, řešení ve výjimečných případech);

Inovativní a určující řešení.

Požadavky na manažerská řešení:

Jasný cíl;

Buď rozumná;

Mít příjemce a termíny;

Nesmí být v rozporu;

Být legitimní;

Beton, realita, flexibilita, rozpoznávání, ověřitelnost, kompatibilita.

V obecném případě je následujícím rozhodovacím přístupem následující posloupnost fázi:

Formulace problému.

Prvním krokem k řešení problému je jeho definice. Problém existují dva způsoby. Za prvé, problém je situace, kdy se cíle nedosáhnete (se dozvíte o problému, protože se nestane, že by se to stalo). V tomto případě bude náš dopad na problému situaci reaktivní. Za druhé, jaký problém lze také považovat za potenciální možnost (například aktivní vyhledávání metod pro zlepšení účinnosti jednotky, i když se věci jdou dobře, budou proaktivní řízení). V tomto případě definujete problém, když přijdete k závěru, že něco může být provedeno buď ke zlepšení průběhu případu nebo získat výhodu z poskytnutých schopností.

Můžete vybrat 2 fáze diagnostické fáze komplexního problému:

Povědomí a zřízení symptomů obtíží nebo stávajících schopností symptomů jsou viditelné projevy problémů, které máte zájem (analogicky se symptomy onemocnění). Identifikace symptomů pomáhá určit problém - obecně. To také přispívá ke snížení počtu faktorů, které by měly být zváženy při rozhodování o řízení.

Zjistit příčiny identifikovaných symptomů. Příznaky organizačních problémů mohou být určeny různými faktory. Proto je zpravidla vhodné, aby se zabránilo okamžitému opatření k odstranění symptomu. Analogicky s lékařem, který přijímá analýzu a studuje, aby vytvořila skutečné příčiny onemocnění, musí manažer hluboce vstupovat do podstaty, aby identifikoval důvody neúčinnosti organizace.

Znění omezení a rozhodovací kritéria.

Aby řídící řešení byla realistická a proveditelná, je třeba vzít v úvahu interní (nedostatek zdrojů organizace - finanční, dočasné, technologické lidské, stejně jako morální a etické úvahy) a externí (například právních předpisů) omezení.

Omezení nápravných opatření Úzké příležitosti v rozhodování. Před přesunem do další fáze procesu musí manažer nestranně přidělit podstatu omezení a teprve poté identifikovat alternativy. Kromě identifikace omezení musí manažer určit normy, pro které alternativní volby (kritéria pro rozhodování).

Definice alternativ.

Dalším krokem je tvorba souboru alternativních řešení problému. V ideálním případě je žádoucí identifikovat všechny možné akce, které by mohly eliminovat příčiny problému, a tím, aby organizace umožnily dosáhnout svých cílů. V praxi, hlava, zpravidla omezuje počet možností pro vážné protiplnění s několika alternativami, které jsou nejžádanější.

Zhodnocení alternativ.

Další etapou je posouzení možných alternativ. Když je identifikují, je nezbytné určité předběžné posouzení. Vzhledem k tomu, že částka a kvalita alternativních myšlenek roste, když je počáteční generace myšlenek (alternativní identifikace) oddělena od odhadu konečného myšlenky. To znamená, že pouze po vypracování seznamu všech nápadů by se mělo přesunout na odhad každé alternativy.

Chcete-li porovnat řešení, je nutné mít standardní relativní, ke kterému můžete měřit pravděpodobné výsledky implementace každé možné alternativy. Tyto normy se nazývají rozhodovací kritéria instalovaná v kroku 2.

Při hodnocení možných řešení se hlava snaží předpovědět, co se stane v budoucnu, takže důležitým bodem hodnocení alternativy je stanovení pravděpodobnosti každého možného řešení v souladu s úmysly. Pokud je důsledky určitého rozhodnutí příznivé, ale šance na jeho realizaci je malá, může to být méně žádoucí volba.

Výběr alternativy.

Pokud byl problém správně stanoven, a alternativní řešení jsou pečlivě zvážena a vyhodnocena, si vybrat, tj. Rozhodněte se, že řešení je relativně jednoduché. Hlava jednoduše zvolí alternativu s nejvýhodnějšími obecnými důsledky. Nicméně, pokud je problém složitý a musí vzít v úvahu mnoho faktorů, nebo pokud jsou informace a analýza subjektivní, může se stát, že žádná alternativa nebude nejlepší volbou. V tomto případě patří hlavní role dobrým úsudkem, zkušenostem a intuicí.

Intuice zahrnuje předemitice, představivost, vhled nebo myšlenky, které se často spontánně projevují ve vědomém pochopení problémů a následné rozhodování. Intuice může být nebo neměla být výsledkem tvořivosti, která je spíše procesem, ke kterému dochází mezi dvě osoby: šéf a podřízený.

Kreativita může být definována jako aplikovaná představivost.

Provádění rozhodnutí.

Proces nekončí výběrem alternativ. Na realizační fázi jsou přijata opatření k konkretizaci rozhodnutí a přinést to performátům, tj. Hodnota řešení je, že je implementována (implementována). Úroveň účinnosti řešení se zvýší, pokud je uznána těmi, které ovlivňuje. Dobrým způsobem, jak dobýt uznávání rozhodnutí je přilákat další lidi do procesu jeho přijetí.

Strategie je zobecněný model činností nezbytných k dosažení svých cílů. Cíle jsou klíčovými výsledky, kterým se společnost snaží ve své činnosti. Uvedením určitých cílů, správa formuluje tyto hlavní pokyny, na kterých by měly být zaměřeny všechny činnosti podniku a jeho tým.

Pracovat efektivně, manažeři dali konkrétní, měřitelnou, relevantní, stimulující, znatelné cíle po určitou dobu. Rozvoj efektivních cílů posiluje motivy, stanoví jasné pokyny pro činnost a vytváří jasný obraz o očekávaných výsledcích.

Typický zahrnuje cíle spojené s dosažením podílu tohoto podniku na trzích prodeje, zvyšující se podnikání, jeho ziskovost, ziskovost a jiných charakteristik.

Neexistuje však jednotná strategie. Teorie a praxe podnikání vyvinuly mnoho strategických přístupů podnikání. Tato rozmanitost je způsobena zvláštním podmínkám, ve kterých se podnik provádí, soubor vnějších a vnitřních faktorů, trendy v příslušném odvětví, povaha obchodních cílů a řady dalších faktorů.

Všechny typy strategií nalezených v podnikatelském světě mohou být kombinovány do tří skupin:

· Offensive nebo průlomová strategie;

· Defenzivní nebo strategie přežití;

· Strategie pro řezání a výměnu obchodních typů.

Každý z nich má mnoho možností, v závislosti na konkrétních podmínkách společnosti. Víceúčelové strategie, které kombinují prvky každé ze skupin, mohou být.

Je jasné, že atraktivnější je útočná strategie nebo průlomovou strategii, která si klade za cíl dobýt určitý podíl na trhu, a často zabírat a vedoucí pozice na nový trh nebo v novém průmyslu. Útočná strategie je obvykle založena na realizaci určité inovace a předpokládá podnikatelský přístup. Varianty této strategie v praxi globálního podnikání jsou hodně hodně.

Je důležité, aby strategie nikdy nemohla být promyšlena a je vypočítána do konce, a jeho změna změny vnější a vnitřních podmínek se mění - postup je nutný.

Z toho, co uvedlo, z toho vyplývá, že univerzální, vhodná metoda rozvoje strategie neexistuje, ale zkušenosti naznačují několik možných oblastí vývoje.

12. Řízení realizace strategie. Metoda rozpočtu: postup entity a implementace.

V procesu implementace strategie každá úroveň řízení řeší své specifické úkoly a implementuje funkce pro něj. Rozhodující role patří k nejvyššímu řízení. Jeho činnost ve fázi realizace strategie mohou být reprezentovány jako pět po sobě následujících fází:

1) In-hloubková studie stavu životního prostředí, cílů a rozvinutých strategií.

2) Rozvoj komplexu řešení efektivního využívání zdrojů dostupných z podniku.

3) Vrcholový management rozhoduje o změně aktuální organizační struktury.

4) Potřebné změny se provádějí v podniku, bez nichž je nemožné začít provádět strategii.

5) Úprava strategického plánu v případě, že to nakonec vyžaduje nové okolnosti.

Provádění nezbytné práce přispívá k tomu, že podnik vytváří podmínky nezbytné pro provádění vybrané strategie.

Rozpočtování optimalizuje manažerské rozhodovací procesy, umožňuje objektivně posoudit jejich možné důsledky a také zlepšuje efektivitu finančního a materiálního řízení zdrojů. Podstatou rozpočtování při plánování všech aspektů činnosti.

Rozpočty jsou vyvíjeny pro podniku jako celek, pro všechny její strukturální divize pro každou jednotlivou činnost.

S kompetentním rozpočtem jsou dosaženy následující cíle:

· Koordinace činností jednotlivých divizí podniku a koordinace jejich zájmů;

· Multifikační plánování operací, které vám umožní vyřešit deklarované úkoly;

· Operační kontrola činností podniku a všech jejích divizí.

Zavedení rozpočtového systému v podniku vám umožní jasně plánovat ekonomické a finanční činnosti, které minimalizuje rizika, zvyšuje svou ziskovost a snižuje náklady.

Management pro cíle. Obsah a hlavní postupy.

Management na cílech je systematický a organizovaný přístup, který umožňuje manažerům soustředit se na účel a dosáhnout nejlepších výsledků v podnikání.

Cílem je očekávání výsledku podnikatelských aktivit. Trvalé cíle zaměstnanců odpoví na otázku: co se zlepšit ve stávajících obchodních procesech?. Dočasné cíle zaměstnanců odpoví na otázku: Jak dosáhnout konstantních cílů? Nebo "Jaké jsou procesy vytvořit? Provádět trvalé cíle?

Management na cílech je metodou řídících činností, které zajišťují předvídavost výsledků činností a plánování jejich úspěchů (úkoly, projekty).

Splnit strategii, podnik vytváří organizační plán, který zahrnuje: výběr organizační struktury; Tvorba týmu k realizaci strategie; Přináší zaměstnance úkolů a funkcí; Seznámení s prováděním harmonogramu strategie; Příprava rozpočtu na realizaci strategie.

Je také důležité zajistit zdroje a řešení otázek motivace všech účastníků.

Podobné informace.

Předchozí analýza připravila půdu k rozvoji strategických kroků ke zlepšení činností diverzifikované společnosti. Hlavním závěrem o tom, co má dělat, závisí na závěrech týkajících se celého souboru činností v ekonomickém portfoliu, které lze učinit, reagovat na několik klíčových otázek.

Je to dost v ekonomickém portfoliu obchodních jednotek působících ve velmi atraktivních odvětvích?

Obsahuje portfolio obchodní činnosti příliš mnoho jednotek v poslední fázi životního cyklu nebo firem - otazníky?

Existují nějaké disproporci mezi počtem ekonomických jednotek umístěných ve fázích zralosti a recese, a není to tak velké, že může vést ke zpomalení růstu korporace?

Je firma mléčných krávy dost na financování hvězd a vznikajících vítězů?

Je možné očekávat, že klíčové aktivity společnosti mohou poskytnout garantované zisky a / nebo peněžní toky?

Je vyslovováno ekonomické portfolio účinku sezónních nebo krizových oscilací?

Obsahuje portfolio obchodní činnosti činnosti, ve kterých společnost nepotřebuje?

Je společnost zatížena příliš mnoho obchodních jednotek, v průměru / slabé konkurenční pozici?

Může struktura podnikového portfolia poskytovat dobrou pozici v budoucnu?

Odpovědi na otázky ukazují, zda se vývojářům firemní strategie přemýšlet o tom, jak se zbavit některých činností, o nových akvizicích nebo na restrukturalizaci ekonomického portfolia.

Kritérium podnikatelské činnosti

Dobrým kritériem strategické a finanční atraktivity ekonomického portfolia diverzifikované společnosti je schopnost dosáhnout cílů společnosti s existujícím souborem činností. V tomto případě firemní strategie nevyžaduje významné změny. Pokud však existuje možnost, že některé cíle nebudou dosaženo, mohou vývojáři firemní strategie přijmout některé akce, aby tyto nesrovnalosti eliminovali.

1. Změňte strategické plány některých (nebo všechny) obchodní jednotky portfolia obchodní činnosti. To zahrnuje obnovení úsilí korporace ke zlepšení výsledků stávajících ekonomických jednotek. Firemní manažeři mohou vyvinout tlak na manažery oddělení s cílem dosáhnout nejnovějších lepších výsledků v práci. Pronásledování momentálních cílů zlepšení fungování obchodních jednotek s příliš ryaneovým přístupem k řešení tohoto problému může poškodit potenciální příležitosti ke zlepšení činností v dlouhodobém ohledu. Odmítnutí udržet konkurenční obchodní pozici dlouhodobě zlepšit krátkodobé finanční výsledky - riskantní strategie. V každém případě existuje limit zlepšení výkonnosti ekonomických jednotek k dosažení cílů.

2. Přidejte nové obchodní jednotky do obchodního portfolia. Růst podnikatelské činnosti prostřednictvím akvizice nových společností a / nebo vytvořením nových obchodních jednotek samotných korporací vede k dalším otázkám souvisejícím se strategií. Rozšíření firemního portfolia znamená důkladnou studii následujících bodů: 1) Jaké činnosti na nákup (související nebo nesouvisející); 2) co by mělo být velikost akvizice; 3) Jako nová divize se zapadne do stávající struktury korporace; 4) Jaké specifické rysy by měly věnovat pozornost akvizici společnosti; 5) Je možné financovat zakoupené obchodní jednotky bez snížení investic potřebných k pokrytí potřeb stávajících obchodních jednotek. Přidání nových ekonomických jednotek je však jedním z hlavních strategických možností, které diverzifikované společnosti často používají, aby se zabránilo nízkým finančním výsledkům.

3. Odmítnutí slabých nebo neziskových obchodních jednotek. Nejpravděpodobnější kandidáti pro zbavit se jich je ekonomickými jednotkami se slabými konkurenčními pozicemi nebo působí v relativně neatraktivním průmyslu. Prostředky získané osvobozením ze slabých nebo neziskových jednotek mohou samozřejmě využívají k financování nových akvizic, strategických iniciativ ve zbývajících divizích nebo dluhové platbě.

4. Vytváření aliancí jako pokus o změnu podmínek, které způsobují nízké výsledky výkonu. V některých případech, spojenectví s domácími nebo zahraničními firmami, obchodními sdruženími, dodavateli, spotřebiteli, kontaktní skupiny1 mohou pomoci zlepšit nepříznivé rozvojové vyhlídky. Stvoření nebo podpora jakékoli politické skupiny se může stát silným lobbovým nástrojem pro řešení exportních problémů, daňových otázek a regulace ekonomických činností.

5. revidovat cíle korporace (orientovat na mírnější výsledky činnosti). Nepříznivá situace na trhu nebo poklesu aproximace v jednom nebo několika klíčových ekonomických divizích může učinit cíle společnosti nedosažitelné. Při stanovování cílů může být nadměrná ambicióznost. Snížení mezery mezi požadovaným a skutečným výkonem výsledků může vyžadovat revizi podnikových cílů pro jejich uvedení do souladu se stávající situací.

Taková revize cílů je obvykle poslední možností, na kterou se uchýlí, když všechny ostatní akce nevedly k požadovanému výsledku.

6. Kontaktní skupina - jakákoli skupina, která projevuje skutečný nebo potenciální zájem o organizaci nebo má dopad na jeho schopnost dosáhnout svých cílů (například místních úřadů). - Poznámka. Vědecký ed.

Vyhledávání dalších diverzifikačních funkcí

Firmy se zaměřením na strategii nežní diverzifikace loví těmito činnostmi, které poskytují nejlepší finanční výsledky a bez ohledu na to, jaký průmysl se týkají.

Jedním z hlavních otázek ve vývoji firemní strategie diverzifikované společnosti je následující: "Ať už v budoucí diverzifikační strategii a pokud ano, jak si vybrat správný průmysl a podnikání." Pro firmy využívající non-politickou diverzifikační strategii, otázka, jak pokračovat v diverzifikaci, zůstává otevřená: hledání kandidátů

akvizice je založena ve větší míře o finančních kritériích a nikoli v průmyslu nebo strategickém.

Při rozhodování o zařazení do hospodářského portfolia neuznávaných činností jsou některé okamžiky zohledněny, zejména: zda jsou nové obchodní jednotky (nové akvizice) nezbytné ke zlepšení výsledků činností korporace jako celku; Pokud by společnost využila příležitosti k nákupu jednoho nebo několika firem, protože to zabrání pokusu o koupi těchto firem jinými společnostmi; Ať už je čas na takové akvizice (správa korporace může být plně naloženo s obavami o stávajícím ekonomickém portfoliu).

Firmy zaměřené na strategii diverzifikace profilu hledají atraktivní průmyslová odvětví charakterizovaná vysokým stupněm strategické shody.

Pokud jde o strategii diverzifikace profilu, cílem nalézt nových průmyslových odvětví je identifikovat takové řetězy, jejichž řetězce odpovídají řetězci hodnot jedné nebo více ekonomických jednotek zahrnutých v portfoliu obchodní činnosti. Interní komunikace (příbuzenství) 1 se může týkat: 1) Proces výrobku nebo výzkumu a vývoje; 2) Možnosti společné výroby nebo montáže; 3) marketingové aktivity, distribuční kanály nebo spoluužívání ochranné známky; 4) společné spotřebitelé (tj. Průsečíku segmentů trhu); 5) mistrovství společného poprodejního servisu; 6) Know-how v oblasti managementu - jinými slovy, jakákoli oblast, kde shoda trhu, výroba, management může existovat.

V tomto případě hovoří o vnitřních spojeních mezi různými obchodními jednotkami, o jejich vztahu autor odkazuje na podobnost určitých funkcí nebo operací. - Poznámka. Vědecký ed.

Z ekonomického portfolia diverzifikované společnosti sestávající ze souvisejících obchodních jednotek, činnosti činností je odhaleno, strategicky vhodné, vývojáři firemní strategie by měli přidělit obchodní jednotky s velkým potenciálem konkurenčních výhod (v důsledku snížení nákladů, dovedností Přenos, atd.) A obchodní jednotky s menšími přínosy ze strategické shody. Velikost potenciálu konkurenčních výhod závisí na tom, zda jsou přínosy strategické shody dostačující z hlediska konkurenceschopnosti; Kolik bude muset utratit využít těchto výhod; Jak obtížné bude koordinovat nebo sloučit interní spojení mezi ekonomickými jednotkami. Často důkladná analýza ukazuje, že i když ekonomické jednotky mají velký obecný a mezi nimi existují skutečně a potenciálně interní spoje, pouze menší část těchto vazeb je strategicky důležitá pro vytvoření významné konkurenční výhody.

Distribuce zdrojů korporace

Aby se dosáhlo vyšších výsledků činnosti obchodních jednotek zahrnutých v obchodním portfoliu diverzifikované společnosti, musí manažeři korporace účinně distribuovat dostupné zdroje. Musí posílat prostředky z nízkokapacitních oblastí s vysokými funkcemi. Zbavte se hraniční činnosti - jeden z nejlepších způsobů, jak uvolnit neproduktivní aktiva používaná k jejich přenosu do jiných jednotek. Další prostředky ze společností mléčných krav a divizí sbírající plodinu také zvyšují bohatost korporace. Pro zdroje ubytování existují následující funkce: 1) financování stávajících činností s cílem posílit a rozšířit; 2) akvizice společností pro zachycení pozic v nových průmyslových odvětvích; 3) Financování podnikových společností zaměřených na dlouhodobý výzkum; 4) zaplacení dlouhodobých dluhů; 5) zvýšení dividend; 6) Vyplacení akcií společnosti. První tři možnosti se týkají strategického, posledních tří finančně. V ideálním případě musí firma mít dostatečné finanční prostředky na servis strategických i finančních záměrů. Pokud ne, strategické záměry jsou považovány za prioritu, s výjimkou zvláštních okolností.

Úvod

1 Essence a role firemní strategie

1.1 Podstatou firemní strategie

1.2 Role firemní strategie

2 Principy vývoje a realizace firemní strategie

2.1 Strategická kontrolní úrovně

2.2 Řízení strategie

Závěr

Úvod

V současné době jsou v Rusku tvořeny podmínky a předpoklady pro rozvoj metod a prostředků pro rozvoj strategického řízení velkých podniků a dokonce i malých firem. V tomto ohledu je mnoho podniků rozvíjeno strategie zaměřenými na dosažení maximálních ukazatelů ve všech oblastech jeho činnosti. Téměř každý manažer by měl přispět k vytvoření předmostí pro radikální růst podniku.

Předmětem předmětu projektu "Firemní strategie".

Cílem je definovat podstatu a studium vlastností podnikové strategie jakéhokoli podniku.

Naléhavost zvoleného tématu je, že kompetentně vyvinuté a analyzované strategie jsou nástrojem pro pochopení pozice společnosti na trhu a vliv na něj.

Cílem je definovat podstatu a studium strategie, předmět je firemní strategie.

V průběhu průběhu kurzu byly použity následující metody: model strategických úrovní řízení, strategická pyramida a model pro rozvoj strategie na základě možností organizace.

Úkoly projektu kurzu jsou následující:

1. Detekce podstaty a úlohy firemní strategie.

2. Studie a analýza strategických úrovní řízení.

3. Studium modelů rozvoje strategií.

1. Podstatou a úlohu firemní strategie

1.1 Z firemní strategie Grant.

Ve světě dokonalé soutěže jsou všechny produkty homogenní. Existují nespočet kupujících a prodejců s přístupem k úplným informacím, ale neovlivňují cenu zakoupeného zboží. V takovém světě není třeba strategii, stejně jako přínosy jeho přítomnosti.

Většina trhů však netrpí dokonalou konkurencí; Jsou schodkem a asymetrickým. Buď počet prodejců a kupujících je omezený, heterogenní produkty, jsou zkreslené informační toky, nebo nějaká firma má výhodu, která má jedinečné počáteční podmínky, které nejsou reprodukovatelné pro ostatní nebo dodávky jsou omezeny. Pečlivě strávená strategie pomáhá firmě použít neúčinnost trhu pro své účely, která zde existuje s ohledem na nedokonalost konkurenčních podmínek, a proto může hrát významnou roli při maximalizaci zisků. V takové situaci má následující strategie dvě důležité cíle.

Jeden z nich je spojen s vnějším umístěním společnosti ve vztahu k konkurentům v tomto odvětví. Správně využívající silné a slabé stránky společnosti, dostatečně reagující na hrozby trhu a poskytnuté příležitosti, může účinná strategie vytvořit konkurenční výhodu, která přináší zisk společnosti nad průměrným průmyslem. Chápání média, ve kterém korporace soutěží, je proto velmi důležité, když formulace jakékoli strategie.

Druhým cílem strategie je vnitřní koordinace všech činností společnosti a investic. Strategie stanoví volbu pozice na trhu s výrobkem, aniž by byla zohledněna účinnost, s nimiž byla tato volba implementována. Jakmile je stanovisko společnosti na trhu definována, musí být všechny typy jejích činností (od výzkumu a vývoje produktů před jeho marketingem) koordinovány s tímto pozicí a mezi sebou. Stejným způsobem by měly být také prováděny investice: je nutné, aby se navzájem podporovaly a akumulovaly, vedly po určité době vzniku nových a významnějších konkurenčních výhod.

Obecně platí, že strategie je souborem řešení a činností zaměřených na vytvoření udržitelné konkurenční výhody, jakož i soubor analytických nástrojů k pochopení postavení společnosti na trhu a účinku na něj.

Existuje mnoho definic firemní strategie. Zpočátku, termín používání k popisu souboru řešení, která určuje cíle společnosti, vytváří hlavní politiku nezbytnou k dosažení těchto cílů a tvoří seznam podniků, na které by se společnost měla snažit mít.

Pochopitelně tento termín bude znamenat, že firemní strategie by měla ovlivnit jakýkoli strategický problém, se kterými se společnost může setkat.

Corporate strategie je nyní způsob, jakým společnost vytváří náklady, tvořící a koordinaci svých činností na různých trzích.

Tato definice má tři důležité aspekty.

První z nich je zaměřena na vytváření hodnoty jako konečný cíl firemní strategie. Zda jsou tato cena distribuována mezi akcionáři nebo jinými zainteresovanými zájemcemi, se účastní rozdělení - rozhodnutí o tom, že podnikání, kteří řídí korporaci.

Druhý - se zaměřuje na možnosti korporace v mnoha trzích (konfigurace), včetně svých produktů, geografických a vertikálních oddělení.

Třetí je zaměřena na to, jak firma spravuje své činnosti a podniky, které jsou v rámci firemní hierarchie (koordinace). Zde je uznán význam jak výkonu, tak formulace firemní strategie.

Obecně platí, že korporátní strategie přispívá k pochopení obchodní strategie, jakož i druhé, zase poskytuje informace pro analýzu. Zaměřuje se na vztah mezi společnostmi jako celek a jeho části, především na to, zda se zlepšuje nebo práce svých obchodních divizí je horší díky tomu, že jsou zahrnuty do korporace.

1.2 Úloha firemní strategie

Úspěšné společnosti jsou společnosti, které soustředí jejich úsilí ve strategických směrech. Pro uspokojení potřeb klientů musí podnik dodržovat obecnou organizační strategii. Dobrá strategie pomáhá zachovat a posílit pozici na cílovém trhu, což je neustále uspokojující potřeby spotřebitelů než konkurenty.

Strategie společnosti je způsob, jak se zaměřit na jeho segment trhu, včetně relativně konkurentů. Jedná se o organizační plán na dobytí udržitelné převadnosti nad konkurenty.

Strategie je zodpovědná za následující otázky:

Jaké jsou zdroje udržitelné konkurenceschopnosti společnosti?

Jak se společnost postojuje na konkurenty s cílem zajistit udržitelnou konkurenční výhodu?

Jaké jsou hlavní strategické priority společnosti?

Obecně platí, že role korporátní strategie je, že se jedná o průvodce s dohodnutými opatřeními, které podnik provádí k úspěchu na trhu nadřazenostem nad konkurenty týkajícími se spokojenosti zákazníků. Formulace strategie je hlavním úkolem vlastníka a výkonného ředitele společnosti; Provedení této strategie do konkrétních výsledků je přiřazeno středním manažerům a projektovým manažerům.

2 Principy vývoje a realizace firemní strategie

2.1 Strategická kontrolní úrovně

Strategie je tedy soustavou řešení a činností zaměřených na vytvoření udržitelné konkurenční výhody. Aby se podnik maximalizoval svou ekonomickou hodnotu, je třeba vzít v úvahu, že existují tři neoddělitelně související úrovně strategií, jejichž analýza je nezbytná k získání cílů. Zvažte tři úrovně - korporační, podniková úroveň nebo obchodní strategie a funkční.

Na obr. 1 jsou uvedeny tři hierarchické úrovně strategie společnosti.

Obrázek 1 - Modelové úrovně strategického řízení

Firemní strategie - první úroveň. Definuje organizaci jako celek, chování svých divizí nebo obchodních jednotek, komoditních linek, jejichž kombinace vám umožní vnímat společnost jako integritu a odpovědi na otázku: Jaké podnikání dělá korporace? Strategické aktivity na firemní úrovni zahrnují například akvizici nového podnikání, expanze nebo snížení již existujících, vytváření společných podniků.

Úroveň firemního managementu zastupuje generální ředitel (generální ředitel, prezident společnosti atd.), Představenstvo a další senior personál hostující strategická řešení pro celou organizaci. Tyto rozdělovače jsou obvykle zodpovědní: definování jmenování, poslání a cílů organizace, identifikace klíčových oblastí činnosti, přidělování zdrojů pro každý typ činnosti, jakož i formulování strategií, které pokrývají firemní činnosti.

Firemní strategie také zahrnuje otázky finanční a organizační struktury podniku jako celku. Strategické cíle korporátní úrovně mohou být například takové: otevřít nový podnik v zahraničí nebo vytváření pobřežní produkce v zemi s levnou pracovní síly.

Obecně platí, že firemní strategie řeší, jaký druh podnikání by vaše společnost měla udělat, stejně jako zvažuje širokou škálu obchodních příležitostí.

Obchodní strategie je druhá úroveň, často charakterizovaná jako konkurenční nebo obchodní strategie. Zásadní Zde je otázka: Jak a s kým soutěžit na konkrétním trhu? Úroveň podniku společnosti se skládá z manažerů jednotlivých ekonomických jednotek, které jsou zahrnuty do organizace, stejně jako jejich zaměstnance. Hlavní úlohou tohoto řídícího je recyklace obecných informací o směru a záměru skupiny a jednotlivých činností pocházejících z korporátní úrovně do specifických strategií.