Jak určit počet pracovníků podle profesí. Úkoly pro stanovení počtu zaměstnanců podniku. Roční mzdová agenda pro klíčové pracovníky

Stanovení potřeby personálu je počáteční fází personálního plánování. Přesným stanovením potřeby personálu je výpočet potřebného počtu zaměstnanců, jejich kvalifikace, pracovní doby, zaměstnání dle funkčních povinností a rozmístění podél výrobního řetězce v souladu se současnými a budoucími rozvojovými úkoly organizace. Výpočet je založen na porovnání odhadované potřeby a skutečného stavu pracovních sil k určitému datu.

Plánování počtu zaměstnanců organizací je spojeno s ukazatelem využití pracovní doby v průběhu roku, měřeným v člověkohodinách nebo člověkodnech. Průměrný počet hodin a dnů práce na zaměstnance za rok je stanoven na základě zůstatku pracovní doby.

Rovnováha pracovní doby- soustava ukazatelů charakterizujících zdroje pracovní doby zaměstnanců, jejich rozdělení podle druhu nákladů a využití. Tato bilance je sestavena za účelem zjištění rezerv pro zvýšení produktivity práce prostřednictvím racionálnějšího využívání fondu pracovní doby a stanovení počtu pracovníků. Bilance pracovní doby se počítá převážně na jednoho průměrného pracovníka. Bilance pracovní doby se sestavuje pro organizaci (podnik), dílnu, oddíl.

Bilance pracovní doby se sestavuje ve třech fázích:

1) výpočet průměrného skutečného počtu pracovních dnů;
2) stanovení průměrné délky pracovního dne;
3) stanovení užitečného (efektivního) fondu pracovní doby v hodinách.

V první fázi jsou určeny tři časové fondy:

1) kalendář- počet kalendářních dnů v plánovacím období;
2) nominální- počet pracovních dnů, které lze během plánovacího období maximálně využít;
3) užitečný (efektivní) fond pracovní doby průměrný pracovník (v hodinách) je definován jako součin počtu pracovních dnů a plánovaného průměrného pracovního dne.

Počet pracovních dnů v plánovaném období je rozdíl mezi pamětním fondem a počtem absencí (ve dnech). Plánované absence jsou řádné, doplňkové a studijní volno, nepřítomnost z důvodu nemoci, porodu, plnění státních a veřejných povinností.

Délka dovolené je plánována v souladu se zákonem. Nemocenská a další absence jsou plánovány podle údajů vykazování s přihlédnutím k možnému poklesu. Průměrný pracovní den je upraven tak, aby zohledňoval zkrácené předprázdninové dny a preferenční pracovní dobu pro určité kategorie pracovníků.

Organizace používají dvě metody pro stanovení plánovaného počtu zaměstnanců: rozšířené a podrobné plánování.

Velké plánování spočívá ve výpočtu počtu zaměstnanců na základě indexu počtu zaměstnanců já H:

Index počtu zaměstnanců závisí na dynamice takových ukazatelů, jako je objem výroby a služeb (GOP), produktivita práce (Pht), pracovní náročnost výrobního programu ( já Gr), mzdový fond (/FZP), průměrný plat ( já Zpsr):

Příklad

Počet zaměstnanců pekárny v základním období byl 275 osob. Plánuje se navýšení plánu výroby o 15,6 % a zavedení souboru opatření, která zajistí růst produktivity práce o 12 %. Souhrnně určete, kolik pracovníků bude zapotřebí v plánovacím období.

Populační index bude 1,156/1,12 = 1,032. Pro zajištění nárůstu produkčních ukazatelů objemově o 15,6 % při zvýšení produktivity práce o 12 % je tedy nutné zvýšit počet zaměstnanců o 3,2 %. Plánovaný počet v tomto případě bude 275 1,032 = 284 (osob), tedy o 9 osob více než v základním období.

Při plánování je třeba vzít v úvahu, že existuje možnost, že nedostatky, které byly zjištěny v praxi zaměstnávání zaměstnanců ve vykazovaném období, přetrvají i v plánovacím období. V tomto ohledu je nutné zohlednit využití fondu pracovní doby zaměstnanců, na jeho základě vypracovat akční plán zaměřený na lepší využití pracovní síly, který by se měl promítnout do indexu růstu produktivity práce. Takové studie jsou vhodné v případech, kdy je obchodní politika zaměřena na úsporu mzdových nákladů, na intenzivní cestu rozvoje výroby.

Kromě toho je žádoucí vzít v úvahu možné změny v potřebě práce v určitých obdobích, způsobené rozdíly v produktech. Navíc rozsah výkyvů může být zvláště patrný, pokud odhadneme počet jednotlivých profesí nezbytných pro výrobu konkrétních produktů.

Plánovaný počet zaměstnanců můžete také určit pomocí odhadovaného ukazatele počtu zaměstnanců, který ukazuje, kolik zaměstnanců bude potřeba k provedení daného množství práce při konstantní úrovni produktivity práce:

Příklad

Podnik plánuje objem výroby 12,5 milionu rublů a také soubor opatření, která uvolní 24 lidí. Určete plánovaný počet zaměstnanců, pokud úroveň produktivity práce v základním období byla 50 tisíc rublů. U těchto údajů bude předpokládaný počet zaměstnanců (osob). V souladu s tím je plánovaný počet 250 - - 24 = 226 (osob).

Technika podrobného plánování umožňuje vyřešit otázku poskytování zaměstnanců podniku v souladu s potřebami ekonomické činnosti, charakteristikami použitých technologií, poptávkou po konečném produktu na trhu a také umožňuje zlepšit umístění pracovníků na pracovišti. V tomto případě je počet určen uspořádání, bezpečnost A seznam.

číslo souhvězdí závisí na množství práce, kterou je třeba v konkrétním konstrukčním celku, v konkrétní profesi vykonat, na počtu obslužných objektů, jakož i na normách času, výroby, údržby, ovladatelnosti nebo počtu.

Je třeba si uvědomit, že metodika stanovení plánovaného počtu klíčových pracovníků se za mnoho let ekonomického vývoje v podstatě nezměnila. Pro dělníky na zakázku se distribuční číslo určuje takto:

(10.4)

kde je plánovaná pracovní náročnost, normo-h; - koeficient plnění pracovních norem.

Příklad

Plánovaná technologická pracnost výrobního programu je 6516,5 tis. normohodin, plánovaný užitečný fond pracovní doby na pracovníka je 2075,1 hodin, plánovaný koeficient plnění normativů je 1,32. V tomto případě bude distribuční číslo

(lidé).

Charakteristickým rysem moderní doby fungování podniku je, že v současnosti si každý podnik samostatně stanovuje průměrné procento plnění pracovních norem, zatímco dříve tento ukazatel plnění výrobních cílů stanovovaly vyšší organizace - ministerstva a resorty - např. úroveň nepřesahující 115-120 %.

Počet rozmístěných pracovníků lze také určit podle úkolu směny a doby trvání směny:

kde - počet uspořádání, lidí; - výrobní úkol (objem práce) za směnu v přijatých měrných jednotkách; - norma času, h.

Příklad

Směnový výrobní úkol pro brigádu je 65 ks, norma času na jeden výrobek 3 hodiny, plánovaný koeficient plnění norem 1,2, délka pracovní směny 8 hodin. být (osoby).

Stanovení počtu umístění obslužných a pomocných pracovníků má své vlastní charakteristiky. Pokud pro provedenou práci existují servisní normy, výpočet se provede takto:

Kde M - počet obslužných objektů, ks; – provozní sazba, jednotky/cm; - součinitel posunu.

Příklad

Dílna má neautomatické vybavení - 2500 jednotek. složitost oprav a 50 poloautomatických strojů. Servisní sazba pro opraváře je 500 jednotek. za směnu, pro seřizovače - 5 strojů za směnu. Rozdělovací počet opravářů bude (osob), seřizovačů (osob).

U těch pracovních míst, u kterých je obtížné stanovit jak rozsah práce, tak normy služeb, se používá výpočet počtu pracovních míst, tzn. sestaví se seznam pracovních míst a pro každé z nich se určí potřeba pracovníků.

Plánování počtu vedoucích pracovníků, specialistů a zaměstnanců se obvykle provádí na základě normativní metody.

Základem plánování počtu specialistů a zaměstnanců je objem jimi vykonávaných funkcí a také prognóza dalšího vývoje výroby. Zejména u inženýrů, techniků a technologů se může zvýšit výše mzdových nákladů v důsledku rozšíření sortimentu, zvýšení objemu výkonů a zvýšení kvality.

Pro výpočet počtu specialistů se zpravidla používá metoda přímého počítání, jejímž základem je stanovení nezbytných mzdových nákladů pro výkon periodických funkcí, tzn. pracovní náročnost práce.

Počet specialistů () a zaměstnanců můžete určit pomocí vzorce

(10.7)

kde OR je plánovaný rozsah práce podle profesí a kvalifikační skupiny, rub.; Ddop.works - koeficient, který zohledňuje práci navíc a práci nezajištěnou pracovními povinnostmi; – podmíněný výstup jednoho specialisty, rub.

Při určování počtu umístění manažerů se používá takový ukazatel, jako je míra ovladatelnosti:

Při určování počtu specialistů lze zase použít sazbu služby. Poté se výpočet provede obdobně, pouze ve jmenovateli ve vzorci (10.8) se místo míry řiditelnosti použije sazba obsluhy.

Kromě výpočtu počtu umístění se s detailním plánováním zjišťuje počet docházky a mzdy. Metodika stanovení je stejná pro všechny kategorie personálu a pro všechny strukturální divize.

Bezpečnostní číslo udává, kolik pracovníků je potřeba na bezpečný den s přihlédnutím k pracovní směně:

kde - počet účastníků, lidí; S– počet směn; - výstupy na všechny směny, přijaté jednotky; - výjezdy ve směně maximálního vytížení, odebrané jednotky.

Mzdové číslo je požadovaný počet zaměstnanců na plánovaný rok. V tomto případě se používají dvě hlavní metody - podle mzdového koeficientu a podle plánovaného procenta absence.

Metoda výpočtu mzdového poměru určuje mzdový počet zaměstnanců takto:

kde je počet lidí, lidé; - soupisový koeficient.

Seznam zaměstnanců podle procenta nepřítomnosti (součet procenta nepřítomnosti z dobrých důvodů) se stanoví takto:

(10.12)

Příklad

Je nutné určit docházkový a mzdový počet pracovníků obsluhujících stroje na výrobu karamelové hmoty, pokud jsou na stavbě 3 takové stroje, každý z nich je během směny obsluhován 4 pracovníky. Stránka funguje na tři směny, druhá směna je zatížena o 70 % oproti první a třetí, rovněž vzhledem k první, o 45 %. Nominální fond pracovní doby je 260 dní v roce, plánovaný počet výjezdů (fond reálné pracovní doby) je 236 dní v roce.

Pro určení výhybkového čísla je nutné vypočítat převodový poměr. Výkony v první směně budeme brát jako jednotku, jelikož tato směna je maximální úvazek, pak jsou výkony ve druhé směně 70 % jednotky, neboli 0,70, ve třetí směně - 45 % jednotky, popř. 0,45. Převodový poměr je . Počet účastníků je roven 3 4 2,15 = 25,8 (osob) (nezaokrouhlujte, abyste minimalizovali chybu výpočtu). Seznam pracovníků obsluhujících stroje na výrobu karamelové hmoty: (osob).

Výpočet dodatečné potřeby zaměstnanců je nezbytný pro nábor, stejně jako pro školení a další školení zaměstnanců v organizaci. Dodatečná potřeba spočívá v potřebě navýšení počtu zaměstnanců z důvodu zvýšení objemu výroby (služeb) a nutnosti nahradit ty, kteří z různých důvodů z organizace odcházejí.

Pro stanovení dodatečné potřeby personálu se používá vzorec

kde je číslo na začátku roku, lidé; – počet na konci roku, lidí; – další potřeba pracovníků odpovídající profese, lidí.

Příklad

Počet zaměstnanců na začátku 1. čtvrtletí je 250 osob, plánovaný průměrný čtvrtletní počet je 270 osob. Určete potřebu dalšího externího náboru, pokud část dodatečné potřeby (15 lidí) může být pokryta převody z jiných oddělení podniku.

Na základě vzorce určíme počet na konci zúčtovacího období (čtvrtletí): (osob).

Celková dodatečná potřeba tedy bude (osob). Z toho bylo 15 osob přemístěno z jiných útvarů, takže je opravdu nutné vzít 25 osob.

Zároveň se jedná o informaci o dodatečné potřebě personálu při plánování personálního obsazení a zohlednit by se měla i informace o dodatečné potřebě kompenzovat plánovanou ztrátu pracovních sil z důvodu fluktuace.

Další potřeba kompenzovat plánovanou ztrátu vzniká v souvislosti s propuštěním z dobrých důvodů (důchod, invalidita, přechod na studium mimo službu, odvod, s vypršením smlouvy atd.). Nejoptimálnější je stanovit takovou potřebu procentem z průměrného počtu zaměstnanců (s přihlédnutím k údajům za předchozí období, s rozlišením podle důvodů úbytku a s přihlédnutím k možným změnám pracovních podmínek nebo ve věkové struktuře personálu) .

Dodatečnou potřebu v souvislosti s fluktuací pracovní síly (propouštění z vlastní vůle a za porušení pracovní kázně) lze vypočítat za použití současného trendu dynamiky tohoto ukazatele a zohlednění prognózy míry spokojenosti zaměstnanců s jejich prací v organizaci.

Výpočet počtu zaměstnanců organizace může být aktuální nebo budoucí.

Aktuální plánování Toto je aktuální počet zaměstnanců. Dostupné zdroje můžete odhadnout jako výsledek cílené analýzy úlohy nebo analýzy úlohy. V průběhu analýzy práce se zjišťuje, jak dostupné zdroje splňují požadavky organizace. V tomto případě musí výpočet zohlednit dodatečnou potřebu personálu.

Plánování do budoucna- jedná se o plánování na dobu delší než tři roky s přihlédnutím k dlouhodobým strategiím rozvoje výroby (obchodu).

Výpočty počtu zaměstnanců bychom neměli brát na lehkou váhu, protože určují následnou práci na personálním obsazení podniku. Z tohoto důvodu se při určování potřeby práce neomezují na formální výpočty pomocí obecně uznávaných vzorců, ale provádějí další analytické výpočty, aby identifikovaly rysy výrobní situace. Proto je při provádění plánovaných výpočtů potřebného počtu pracovníků pro strukturální divize nutné zapojit do této práce liniové manažery.

Je třeba mít na paměti, že praxe plánování, jak přilákat pracovníky k práci v Rusku i v zahraničí, je založena především na stanovení nezbytné potřeby pracovních sil. Stanovení potřeby pracovních sil je proto prvním krokem při plánování práce s personálem v jakémkoli podniku, bez ohledu na formu vlastnictví.

Na rozdíl od ruské praxe zahraniční specialisté při plánování personálu věnují pozornost kromě objemu výroby a struktury vykonávané práce také věkové struktuře a psychofyziologickým charakteristikám zaměstnanců a také schopnosti zaměstnanců rozvíjet se. Při plánování práce s personálem je navíc zohledněna možnost kariérního postupu zaměstnanců s přihlédnutím k fyzickým a psychickým požadavkům profese či pracoviště a také k lidským možnostem.

Personální plánování v organizaci je nedílnou součástí systému personálního managementu, který zahrnuje sledování změn v jeho struktuře, stejně jako prvek práce s personálem, jehož účelem je zajistit, aby lidé dostali práci ve správný čas. a to v požadovaném množství, v souladu s jejich schopnostmi, sklony a požadavky výroby. Pro podniky je velmi důležité mít tak kvalifikovaný personál, který je nezbytný pro řešení naléhavých problémů výroby. Náklady spojené s využitím a rozvojem personálu tvoří významnou část výrobních nákladů. Proto se kompetentní manažeři organizací snaží stanovit optimální počet zaměstnanců, aby byla zajištěna konkurenceschopnost.

Personální plánování bude tedy efektivní, pokud bude začleněno do celkového plánovacího procesu v podniku, a také tehdy, bude-li realizováno pomocí celé řady vzájemně souvisejících činností sdružených v operačním plánu práce s personálem.

Personální plánování se tedy uskutečňuje jak v zájmu podniku, tak v zájmu jeho zaměstnanců. Personální plánování v moderních podmínkách ekonomického rozvoje je realizováno pomocí celé řady opatření směřujících k efektivnímu a dlouhodobému rozvoji podniku.

Metodika stanovení počtu hlavních pracovníků závisí na charakteru výrobních procesů a organizaci práce. U prací technologické povahy, které vykonávají dělníci na kusové práce, přímo ovlivňující předmět práce pomocí zařízení a nástrojů, je počet stanoven zpravidla na základě pracnosti práce. U instrumentálních a agregátních prací, kde jsou úkony pracovníků především v řízení mechanizovaných a automatizovaných procesů, se počet pracovníků počítá podle služebních standardů nebo podle standardů počtu zaměstnanců.

1) Při stanovení počtu hlavních pracovníků z hlediska pracovní náročnosti práce jsou výchozími údaji:

A. Objem výrobního programu

b. Norma času nebo rychlost výroby

C. Průměrný počet odpracovaných hodin na pracovníka za rok

d. Plánovaný koeficient plnění výrobních norem

Výpočet hlavních dílců začíná stanovením standardní pracnosti výrobního programu. Výchozími údaji pro tento výpočet jsou listy norem a cen, na základě kterých jsou stanoveny celkové normativy pracovní doby pro jednotlivé díly, dále pak pro sestavy a výrobky. Nejprve je normativní pracovní náročnost 1 dílu určena sečtením norem času pro všechny operace technologického procesu jeho výroby. Sečtením nákladů normalizovaného času na všechny díly (montáž, dokončování a další) je výsledná operace standardní pracnost výroby 1 výrobku, na základě které je stanovena standardní pracnost všech srovnatelných výrobků. Pokud je uvedena standardní intenzita práce, výpočet počtu hlavních pracovníků se provádí podle následujícího vzorce:

Chpl. \u003d Tnorm / (FRV * Kvn)

Pro stanovení počtu kusových dělníků podle profesí a kategorií je nutné vypočítat pracnost výrobního programu podle profesí a kategorií a určit počet hodin práce 1 pracovníka ročně podle profesí.

2) Podle výrobních norem. Počet plánovaných pracovníků se vypočítá podle vzorce:

Chpl. \u003d V / (Nv + Kvn + PDF

V je plánovaný rozsah práce v přijatých měrných jednotkách

Hb - plánovaná rychlost výroby ve stejných jednotkách po dobu 1 hodiny (směna)

Kvn - plánovaný koeficient souladu s normami

Фрв - plánovaný fond pracovní doby 1 průměrného pracovníka v hodinách (směny)

3) Podle standardů služeb V odvětvích a odvětvích s instrumentálními procesy se počet pracovníků vypočítává podle standardů služeb.

Npl \u003d ((M * S) / But) Ksp; Ale=FRV/Tno

M - počet kusů zařízení

C - počet směn

Ksp - koeficient vyúčtování nebo koeficient přivedení docházky na mzdu

Ale - sazba obsluhy, tzn. počet kusů zařízení, které musí obsluhovat jeden pracovník (výrobní tým)

Tno - norma servisní doby.

Normy servisních časů jsou určeny technickým přídělem, který bere v úvahu pokročilé výrobní zkušenosti, možnosti obsluhy více jednotek, racionální rozložení pracovní síly a kombinaci profesí.

4) Podle standardů počtu Vypočítá se počet hlavních pracovníků obsluhujících instrumentální proces nebo komplexní jednotku.

Chpl \u003d M * S * Hch * Ksp

M - počet jednotek

C - počet směn

LF - sazba obsluhy, tzn. počet pracovníků obsluhujících jednu jednotku

Počet pracovníků hlavního úvazku se určuje stejně jako u pomocných pracovníků.

V této lekci:

Úkol 1. Vypočítejte počet hlavních pracovníků

Úkol 1. Vypočítejte počet kmenových pracovníků

Vypočítejte počet základních kusových dělníků podle profesí a kategorií za předpokladu, že časový rozpočet jednoho pracovníka je 1752 hod. Údaje pro výpočet pracnosti výrobního programu jsou uvedeny níže:

Ukazatele	produkt A	produkt B	Průměrný koeficient dodržování norem
výstup, ks.	2000	5000
Náročnost práce podle druhu práce, normohodina
soustružení 4. kategorie	3	2	1,2
frézování 4. kategorie	2	2	1,1
frézování 6. kategorie	1	1	1,2
vrtání 3. kategorie	1	1	1,0
broušení 4. kategorie	2	3	1,3
broušení 6. kategorie	1	2	1,2
montáž 8. kategorie	4	2	1,0

Komentář.
Bohužel lidé, kteří učí na našich univerzitách, „jen prošli závodem“, tak často nechápou, jaký význam mají některé ukazatele. Pokud je norma v průměru (!!!) přeplňována o 30 %, pak je nutné přídělového referenta propustit a provést kompletní renormalizaci technologického procesu a nepočítat počet personálu na základě těchto zakřivených norem.

Učitelé nechápou důvody, proč k takovým situacím dochází, a proto o nich nemohou žákům vyprávět. A jakou kvalitu přijde specialista do podniku, když o tom nemá ponětí? Ani si to neumí představit... Možných důvodů může být spousta. Jednou z nich je, když mistr potřebuje povzbudit brusiče Vasyu. Úřady nepřidělují bonusy a Vasya je „dobrý chlap“. Pak pro něj hodnotitel (na pokyn svých nadřízených, nebo možná i osobních sympatií) nadhodnocuje časový limit a Vasja se stává „vedoucím výroby“ a dělá úplně stejnou práci. Vidí to ostatní pracovníci a po chvíli se okruh „vůdců“ rozšiřuje v mezích osobních sympatií sazebníka a předáka. A všechno by bylo v pořádku, ale ... náš výrobní cyklus se náhle zvyšuje, produktivita práce klesá a náklady na výrobu rostou. A je to dobré pro vedoucího obchodu, snížil plán v souladu s náročností práce, Vasya je dobrý, má vyšší plat. Je to špatné pro podnik jako celek, ale nikoho to nezajímá, že?

A takové procesy musíte umět řídit, identifikovat, hledat důvody... Ale proč? Pro učitele je důležitější naučit žáka sčítat a odčítat čísla! A takovému „odborníkovi“ pak dělníci v dílně rádi „věsí nudle na uši“, tiše se smějí „lopuchu“ za zády.

Samotné „rozhodnutí“ představuje to nejhloupější, co může ekonom udělat. Pokud je norma „přeplněna“ 1,3krát, pak je počet potřebných pracovníků 1,3krát menší. (což dosahují pracovníci s přídělovým pracovníkem, kteří dostávají mzdu 1,3x vyšší než je vypočtená). Ve skutečnosti by skutečné rozhodnutí vedení mělo vypadat takto: "přezkoumat celý mzdový systém v obchodě a renormalizovat technologické operace, uvést je do souladu se skutečným technickým procesem a uvést mzdy na reálné tržní podmínky." Ale musíte na to myslet a sčítání čísel je mnohem jednodušší ...

Řešení.
Turners 4 číslice by měly být...
(2000 x 3 + 5000 x 2) / 1752 / 1,2 \u003d 7,61 ≈ 8 lidí (zaokrouhlením dolů bychom zvýšili pracovní náročnost o více než 10 %)

Frézování 4 řad
(2000 x 2 + 5000 x 2) / 1752 / 1,1 = 7,264 ≈ 7

Frézy 6. kategorie
(2000 x 1 + 5000 x 1) / 1752 / 1,2 = 3,33 ≈ 4

Vrtačky kategorie 3
(2000 x 1 + 5000 x 1) / 1752 / 1 = 3,99 ≈ 4
Je to úsměvné, ale stav problému se shodoval se situací v reálném životě. Pravidelné umělé nadhodnocování norem času se vždy týká „starých“ pracovníků vysokých hodností. A takové "přetěžování" vede k tomu, že začátečníci (kategorie 1-3) nejsou schopni vydělávat normální peníze, protože jsou posíláni do nejvíce "neziskových" operací (k = 1). Výsledkem je, že po několika měsících práce takto nováček odejde. A pak vedoucí obchodu zařídí „Yaroslavnin výkřik“ o nedostatku pracovníků. Za to pak pravidelně trestají ... personalisty. A náš „specialista“ po ústavu dostává jen ty nejlepší recenze. V opačném případě mohou do dílny poslat kompetentního specialistu ...

Brusky 4 kategorie
(2000 x 3 + 5000 x 2) / 1752 / 1,3 = 7,02 ≈ 7 lidí

Brusky 6. kategorie
(2000 x 1 + 5000 x 2) / 1752 / 1,2 = 5,71 ≈ 6 osob

Sběratelé 8. kategorie
(2000 x 4 + 5000 x 2) / 1752 / 1,0 = 10,27 ≈ 10 lidí

Úkol 2. Určete počet pracovníků podle pracnosti výrobního programu

Vypočítejte plánovaný počet pracovníků na základě údajů o náročnosti provádění určitých druhů prací. Roční efektivní fond pracovní doby jednoho průměrného pracovníka je 1675 hodin. Další vstupní údaje jsou uvedeny v tabulce níže.

t- celkovou pracnost výrobního programu za rok výpočtu. Měřeno ve standardních hodinách.

F ef.- efektivní (reálný) fond doby práce jednoho pracovníka. Měřeno v hodinách.

K v.n.- předpokládaný průměrný koeficient plnění výrobních norem zaměstnanci v zúčtovacím roce.

n- počet druhů vyráběných výrobků.

t i- plánovaná (normativní) pracnost jednotky i-tého typu výrobku. Měřeno ve standardních hodinách.

m i- počet výrobků i-tého typu. Měřeno na kusy.

Dosaďte hodnoty do vzorce.

H hlavní otrok. =(15+21+11+7+23)*70 000/1,08*1675=77*70 000/1809=

5 390 000/1809=2980 zaměstnanců.

Odpovědět: 2980 pracovníků.

Úkol 3. Určete počet uklízeček a pomocných pracovníků

Stanovte počet uklízečů a pomocných pracovníků kovoobrobny na základě základních údajů o normách služeb. Počáteční údaje jsou uvedeny v tabulce níže. Provoz dílny je jednosměnný.

Ukazatele	Hodnoty
Počet pracovních míst v dílně
Včetně míst vybavených kovoobráběcími stroji
Standardy služeb pro určité kategorie personálu, pracovní pozice:
Mazadla
Seřizovači
elektrikáři
Opraváři
kontroloři kvality
ořezávátka
Transportéry
Servisní sazba pro uklízeče, m2
Průměrná plocha jednoho pracoviště strojníka, m2
Průměrná plocha ostatních pracovních míst, m2

Řešení.

Abychom našli počet čističů, musíme najít oblast dílny.

S dílna = (počet zakázek v dílně - počet zakázek vybavených kovoobráběcími stroji) * průměrná plocha ostatních zakázek + počet zakázek vybavených kovoobráběcími stroji * průměrná plocha jednoho pracoviště stroje operátor.

Nahraďte hodnoty ve vzorci

S obchod \u003d (600–370) * 8 + 370 * 15 \u003d 230 * 8 + 5550 \u003d 1840 + 5550 \u003d 7390 m 2

Aby bylo možné provést výrobní proces,

určit počet hlavních a pomocných pracovníků na základě

z údajů plánovací a provozní mapy s přihlédnutím k pracnosti,

efektivní fond času jednoho průměrného pracovníka

a sazby za služby (pro pomocné pracovníky).

4.1. Pro výpočet počtu hlavních a pomocných

pracovníků definujeme efektivní fond času jednoho pracovníka za rok.

Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.

Tabulka 4.1

Kategorie času	Plán
1 Kalendářní fond, dní
2 víkendy
3 svátky
4 Jmenovitý fond času, dnů
5 Dovolená za kalendářní rok, dny
6 Fond volného času, dny
7 Ztráta času z dobrých důvodů, dny (řádek 6 ∙ % nepřítomnosti na úkolu: 100)
8 Časový fond kampaně, dny (řádek 6 – řádek 7)
9 Ztráty v rámci směny, dny (řádek 8 ∙ 2 % : 100)
10 Pracovní doba, hodiny
11 Efektivní časový fond [ (řádek 8 - řádek 9) ∙ 8 ] - 6 hodin o svátcích

4.2. Vypočítejte počet hlavních pracovníků, H základna, os. Podle

profese podle vzorce (4.1)

H základ = , (4.1)

de F ef- efektivní fond času jednoho pracovníka, hodin.

Výsledky výpočtu budou uvedeny v tabulce 4.2

Tabulka 4.2

H hlavní1= 17990/1626=10

Počet hlavních pracovníků je 28 osob.

Počet úloh pro kontrolory z technického oddělení

ovládání (6 % z počtu hlavních pracovníků) bude 1 jednotka.

4.3. Pro výpočet počtu pomocných dělníků

platí servisní standardy.

Počet pomocných pracovníků by neměl překročit 10 -

15 % hlavních pracovníků. Výpočet počtu pomocných

pracovníků se provádí poměrem počtu služeb

jednotek k sazbě za službu.

Výsledky výpočtu budou uvedeny v tabulce 4.3

Tabulka 4.3

Počet pomocných pracovníků je 5 osob.

4.4. Pro specialisty sestavíme personální tabulku.

Výsledky výpočtu budou uvedeny v tabulce 4.4

Tabulka 4.4

Počet specialistů je 4 osoby.

4.5. Sestavte souhrnnou tabulku 4.5 počtu zaměstnanců

výrobní areál

Tabulka 4.5

Celkový počet je 37 osob.

"Výpočet počtu zaměstnanců organizace"

Účel lekce: zvládnutí metodiky výpočtu počtu zaměstnanců organizace.

Metodické pokyny.

Personální potřeba je soubor zaměstnanců s odpovídající kvalifikací, objektivně nezbytný pro realizaci cílů a záměrů organizace, v souladu se strategií a taktikou rozvoje.

Stanovení plánovaného počtu pracovníků závisí na výrobním programu a specifikách výroby, charakteru výrobního procesu a pracovních funkcích vykonávaných pracovníky.

H \u003d T / (tr * Qv.n),

kde T je celkový čas potřebný k výrobě produktů - člověkodny;

tr je roční fond času na jednoho zaměstnance podle kalendářního rozvrhu, dnů;

Kv.n - průměrný koeficient plnění normativu zaměstnancem.

Příklad 1

Určete požadovaný počet pracovníků podle profesí.

Podle plánu musí stavební organizace provést:

Zdění 7680 m 3;

Montáž betonových prefabrikátů - 4840 m 3;

Štukatérské práce - 70 000 m 2.

Intenzita práce pro:

1 m 3 zdiva - 0,51 osob - dní;

1 m 3 montáž železobetonu - 0,36 osob - dnů;

1 m 2 omítky - 0,14 osob - dní.

Průměrný koeficient přeplnění normativů je 1,21. Plánovaný počet pracovních dnů v roce je 230.

Řešení

1 Určete počet zedníků

H 1 \u003d (Q 1 * tn) / (tr * Qv.n)

H 1 \u003d (7680 * 0,51) / (230 * 1,21) \u003d 3916,8 / 278,3 \u003d 14 lidí

2 Určete počet instalátorů

H 2 \u003d (Q 2 * tn) / (tr * Qv.n)

H 2 \u003d (4840 * 0,36) / (230 * 1,21) \u003d 1742,4 / 278,3 \u003d 6 osob

3 Určete počet štukatérů

H 3 \u003d (Q 3 * tn) / (tr * Qv.n)

H 3 \u003d (70 000 * 0,14) * (230 * 1,21) \u003d 9800 / 278,3 \u003d 35 lidí

Závěr: počet profesí na plánované období je: zedníci - 14 osob, montážníci - 6 osob, štukatéři - 35 osob.

Na jednotlivých výrobních místech lze požadovaný počet pracovníků určit podle výrobních sazeb

H \u003d Q / (Nv * Kv.n * tr)

kde Q je celkové množství práce v přírodních jednotkách;

Нв - rychlost výroby za směnu, v přirozených jednotkách;

tr je počet pracovních dnů v roce;

Příklad 2

Určete požadovaný počet pracovníků.

V průběhu roku bylo dokončeno 43 600 m 3 cihelného zdiva, směnnost výroby 24 m 3 , dokončeno na 120 %. Průměrný počet pracovních dnů za rok je 225.

Řešení

1 Určete počet pracovníků

H \u003d Q / (Nv * Kv.n * tr)

H \u003d 43600 / (24 * 1,2 * 225) \u003d 43600/6480 \u003d 7 lidí

Závěr: počet pracovníků je 7 osob.

Příklad 3

Určete průměrný počet pracovníků za vykazovaný rok.

Pracovníci stavební organizace za vykazovaný rok skutečně odpracovali 17 400 osob - dní. Svátky a víkendy - 12560 osobodnů. Absence z jiných důvodů činily 10 400 osobodnů. Průměrný počet pracovních dnů za rok je 250.

Řešení

1 Zjišťujeme průměrný počet pracovníků

Nav = (17400 + 12560 + 10400) / 250 = 40360 / 250 = 161 osob.

Závěr: průměrný počet zaměstnanců ve vykazovaném roce

je 161 lidí.

Pohyb zaměstnanců v podniku je charakterizován následujícími koeficienty:

1 Míra opotřebení:

Kv.k \u003d Chuv / Chav * 100 %

kde Chuv je počet zaměstnanců propuštěných ze všech důvodů za dané časové období, lidí;

Nsr - průměrný počet zaměstnanců za stejné období, osob.

2 Míra přijetí rámců:

Kp.k \u003d Cpr / Csr * 100 %,

kde Npr je počet zaměstnanců přijatých během období, os.

3 Míra fluktuace zaměstnanců:

Kt.k \u003d H, UV / Chsr * 100 %

kde N, uv - počet zaměstnanců propuštěných za období z neplánovaných důvodů (na vlastní žádost, pro porušení pracovní kázně), osob.

4 Faktor stability rámu:

Ks.k. \u003d (1-H, UV / (H asi sr + Npr)) * 100 %,

kde Ch o cf - průměrný počet zaměstnanců v předchozím období, osob.

Příklad 4

Určete koeficienty:

výměna obsluhy;

Personální fluktuace;

Nábor;

likvidace.

Průměrný počet zaměstnanců podniku za rok je 740 osob. V průběhu roku podalo výpověď z vlastní vůle 31 osob, 14 osob bylo propuštěno pro porušení pracovní kázně a 5 osob bylo převedeno na jiné funkce. V průběhu roku společnost přijala 49 lidí.

Řešení

Kt.k \u003d H, UV / Chsr * 100 %

Kt.k \u003d 45/740 * 100 % \u003d 6 %

2 Určete poměr fluktuace zaměstnanců

Ko.k \u003d (∑Chpr-∑Chuv) / Chsr

Ko.k \u003d (49-50) / 740 \u003d -1 / 740 \u003d -0,0013

3 Určete snímkovou frekvenci

Kp.k \u003d Cpr / Csr * 100 %

Kp.k \u003d 49/740 * 100 % \u003d 6,6 %

4 Určete míru výpadků:

Kv.k \u003d Chuv / Chav * 100 %

Sq.c \u003d 50/740 * 100 % \u003d 6,8 %

Závěr: míra fluktuace zaměstnanců je 6 %, míra přijetí 6,6 % a míra odchodu 6,8 %.

Příklad 5

Určete ztráty organizace z fluktuace zaměstnanců.

Ve stavební organizaci je průměrný roční počet pracovníků za vykazovaný rok 1480 osob. Na vlastní žádost bylo propuštěno 97 osob, za porušení pracovní kázně - 11 osob. Přestávka v práci při každém přechodu pracovníka z jedné organizace do druhé - 19 dní. Průměrný počet pracovních dnů za rok je 250.

Řešení

1 Určete míru obratu

Kt.k \u003d H, UV / Chsr * 100 %

Kt.k \u003d 108/1480 * 100 % \u003d 7,3 %

2 Určete ztrátu z fluktuace zaměstnanců

∆H \u003d (D * Kt.k * Chsr) / tr

∆H \u003d (20 * 0,073 * 1480) / 250 \u003d 9 osob.

Závěr: ztráty z fluktuace zaměstnanců činily 9 osob.

Praktická práce č. 5

"Výpočet počtu zaměstnanců organizace"

Určete plánovaný počet zaměstnanců, je-li známo, že se plánuje zvýšení výkonu o 20 % a výkonu o 5 %, pomocí údajů v tabulce.

Ve sledovaném roce obchod vyprodukoval hrubou produkci 240 milionů rublů. se mzdovou agendou 156 zaměstnanců. V plánovaném roce je úkolem pro vydání 750 produktů v hodnotě 450 tisíc rublů. každý. Plánuje se zvýšit nedokončenou výrobu o 40 sad, tj. o 18 milionů rublů. Cíl produktivity práce je 8 %. Jak se změní počet (rozpis) pracovníků v plánovacím období?

Výrobní plán se ve srovnání s vykazovaným obdobím zvýšil o 16 % a činí 2,4 milionu rublů.

Určete potřebný počet pracovníků pro splnění plánu, je-li známo, že je plánováno 8% zvýšení produktivity práce a že ve sledovaném období pracovalo v podniku 725 osob.

Průměrný počet zaměstnanců podniku za rok činil 600 osob. V průběhu roku rezignovalo z vlastní vůle 37 osob, 5 bylo propuštěno pro porušení pracovní kázně, 11 odešlo do důchodu, 13 vstoupilo do vzdělávacích institucí a bylo odvedeno do ozbrojených sil, 30 osob bylo převedeno na jiná místa a jiná oddělení podniku .

Definovat:

A) rychlost opotřebení;

B) míra fluktuace zaměstnanců.

Průměrný počet zaměstnanců podniku za rok činil 800 osob. V průběhu roku odstoupilo z vlastní vůle 43 osob, 37 osob bylo propuštěno pro porušení pracovní kázně, 15 osob odešlo do důchodu, 12 nastoupilo do vzdělávacích institucí a bylo povoláno k vojenské službě, 35 osob bylo převedeno na jiná místa v podniku. V průběhu roku společnost přijala 53 lidí.

Určete koeficienty:

A) fluktuace zaměstnanců;

B) fluktuace zaměstnanců;

B) nábor;

B) výstupy.

Praktická práce č. 5 dokončena

S odhadem _______________________

Učitel___________________