Co to znamená delegovat autoritu. Co je delegace organizace? Pyramida principů na příkladu „Open Studio“

Efektivní práce společnosti je zásluhou celého pracovního týmu. Pokud se v takové organizaci každý zaměstnanec vyrovná s přidělenými úkoly a zároveň může převzít práci nadřízeného vedoucího, je úspěch zřejmý. Pokusme se zjistit, jaké jsou zásady delegování pravomoci a v čem je delegování.

Co je to přenesení pravomoci?

Ne každý vůdce ví, co je to delegace. Delegování pravomocí se obvykle chápe jako proces převodu části funkcí manažera na jiné manažery nebo zaměstnance za účelem plnění určitých přidělených úkolů organizace. Používá se ke zlepšení a optimalizaci pracovní síly manažera. Je obvyklé upozorňovat na protichůdné koncepce procesu, kterým lze delegovat autoritu. Jedná se o klasický koncept i koncept převzetí moci.

Psychologie delegování autority

V podnicích a organizacích je přenesení pravomoci procesem přenosu vedoucích určité části jejich práce na jiné. Toto přenesení může být psychologicky odůvodněno, pokud:

1. Manažer je přetížen prací a nemůže sám vyřešit problém.
2. Přenesením práce na zaměstnance bude mít manažer více času na řešení velmi důležitých problémů, které může řešit výhradně on.
3. Podřízení zaměstnanci si vytvořili manažerskou připravenost a je třeba je zapojit do přípravy a přijetí důležitých manažerských rozhodnutí.

Někdy však během procesu delegování dojde k následujícím chybám:

1. Delegování pravomocí bez přidělení určitých povinností zaměstnancům.
2. Proces převodu části práce proti pracovním odpovědnostem zaměstnanců.
3. Delegování odpovědnosti bez oprávnění.

Jak se delegování liší od stanovení cílů?

Manažeři často berou takové koncepty jako delegování a nastavení úkolů pro stejnou věc, i když ve skutečnosti se tyto dvě funkce navzájem liší. Podstatou delegování je tedy proces převodu určité části práce z hlavy na podřízené. Pokud jde o stanovení úkolů, zde mluvíme o nezbytné práci, která souvisí s úředními povinnostmi zaměstnance.

Výhody a nevýhody delegování

Před předáním práce podřízenému je důležité se zamyslet nad důsledky, protože přenesení pravomoci má své výhody i nevýhody. Je zřejmé, že motivuje zaměstnance pracovat ještě produktivněji a usilovat o kariérní růst. Delegování ve vedení je navíc pro podnik velmi výnosné. Současně však musí manažeři pochopit, že přenesením své práce na podřízené riskují, že naruší termíny a za to nese odpovědnost vyšší vedení.

Výhody přenesení pravomoci

Rozlišují se následující výhody delegování:

1. Proces převodu práce na podřízené je účinná metoda motivace. Pokud tedy manažer převede svou práci na podřízeného, \u200b\u200bzvyšuje tím svoji odpovědnost a zvyšuje produktivitu.
2. Tento proces je velmi dobrým způsobem, jak zlepšit kvalifikaci zaměstnanců. Pokud pro něj člověk vykonává novou práci, bude to stimulovat k tomu, aby si osvojil neznámé pole činnosti a v budoucnu využil získané znalosti a zkušenosti.
3. Delegování autority je obrovskou pobídkou v práci podřízených, kteří se v určitých oblastech práce cítí jako mistři. To v průběhu času učí soběstačnosti a připravuje lidi na přechod na vysoké pozice.
4. Proces předávání práce podřízeným šetří společnosti peníze.
5. Delegování je vynikající způsob, jak urychlit určité procesy. Manažer nemůže a neměl by rozumět všemu. Je vhodné tyto úkoly delegovat na podřízené.
6. Tento proces je vynikající příležitostí soustředit se na významnější a složitější úkoly. Když tedy manažer přesouvá rutinní práci na své podřízené, uvolní tím čas na řešení důležitých otázek a implementaci prioritních projektů.

Nevýhody delegujícího orgánu

Proces, jako je delegování oprávnění v organizaci, má následující nevýhody:

1. Při přenosu svých povinností na zaměstnance si manažer nemůže být jistý správnou kvalitou výkonu. Z tohoto důvodu zde bude hlavním úkolem výběr odborníka kompetentního v této oblasti.
2. Pravděpodobnost, že zaměstnanec nemusí zvládnout přiřazené úkoly. Při stanovení termínů je důležité ponechat několik dní pro případ vyšší moci.
3. V každém případě nese odpovědnost za splněný nebo nesplněný úkol manažer. Přestože je určitá část odpovědnosti přidělena zaměstnanci, bude muset manažer, a nikoli podřízený, odpovídat za úkol, který nebyl dokončen včas.
4. Pravděpodobnost, že podřízený bude plnit přidělený úkol lépe než vůdce.

Delegování pravomocí ve vedení

Delegování pravomoci v práci manažera sleduje jeho cíle:

1. Uvolnění času delegáta na řešení problémů, ve kterých je to obtížnější nebo vůbec nelze nahradit.
2. Zvýšit motivaci těch, na které je přenesena autorita.
3. Budujte důvěru v pracovní tým.
4. Zkontrolujte podřízenost ohledně pečlivosti.

V teoriích demokratické správy věcí veřejných se delegací rozumí, že každá osoba má pravomoci od narození nebo v souladu s občanskými právy. Občané mohou tyto pravomoci delegovat ve volebním procesu za účelem plnění konkrétních úkolů, které vyžadují specializaci a kompetence, včetně manažerských dovedností.

Cíle delegace

Rozlišuji mezi následujícími cíli přenesení pravomoci:

1. Zlepšit výkon podřízených.
2. Snižte pracovní zátěž manažerů, zbavte je fluktuace a vytvořte nejpřijatelnější podmínky pro řešení strategických i slibných manažerských úkolů. V tomto případě je pověřen vypořádat se s obratem.
3. Trénujte slibné zaměstnance a v budoucnu si vytvořte fond talentů.
4. Zvyšte zapojení a motivaci zaměstnanců. Delegaci lze vnímat jako zvláštní důvěru a zároveň být prostředkem morální odměny.

Pravidla delegování

Existují taková pravidla delegování:

1. Vlastní autorita musí být přenesena pouze pro dobro věci, nikoli pro prestiž.
2. Delegování pravomocí by mělo být použito jako nástroj k posílení postavení zaměstnanců.
3. Delegáti potřebují podporu manažera. Musíte být na to připraveni.
4. Je důležité vzít v úvahu pravděpodobnost chybných a nikoli nejpřesnějších rozhodnutí. Zároveň existují úkoly, jejichž řešení musí být bezchybné. Tyto úkoly nemusí být delegovány na podřízeného.
5. Pravomoci a funkce musí být přeneseny přímo na osobu, která úkol provede.
6. Kritika by měla být vyjádřena opatrně. Je nutné pochopit situaci a požadovat vysvětlení, z jakého důvodu došlo k té či oné chybě.
7. Manažer musí převzít odpovědnost za všechna rozhodnutí.

Typy delegování

Proces jako delegování ve správě se dělí na dva hlavní typy:

1. Delegování pravomocí bez přenesení odpovědnosti je proces přenosu úkolů na zaměstnance, za který odpovědnost nese manažer. Podřízený tedy plní přidělený úkol, odpovídá vedoucímu a ten se hlásí svému vedoucímu
2. Delegování pravomocí a odpovědnosti je proces přechodu na podřízené nejen úkoly, ale také odpovědnost za jejich realizaci před vyšším vedením.

Reverzní delegace

Někdy problémy s delegováním pravomocí nutí manažera přemýšlet o potřebě převést práci na podřízené. Zvláště když je manažer konfrontován s obráceným delegováním. Reverzní delegování se týká situace, kdy zaměstnanci vrátí úkol přidělený vedoucímu. Mezi důvody tohoto procesu:

1. Podřízení nechtějí riskovat.
2. Nejistota podřízeného ve vlastních schopnostech.
3. Podřízený nemá potřebné informace a schopnosti, aby úspěšně zvládl zadané úkoly.
4. Manažer neví, jak odmítnout v reakci na žádosti o pomoc.

Knihy delegací

Knihy o delegování vám pomohou vyhnout se nepříjemným chybám v procesu převodu práce z manažera na podřízeného:

1. „Manažer jedné minuty a opice“ Kenneth Blanchard... Kniha vypráví o úzkostlivém manažerovi, který se nedokázal vyrovnat se svou prací. Až když se muž naučil opice ovládat, pochopil, kde ve své práci dělá chyby.
2. "Jak delegovat autoritu." 50 lekcí o nálepkách „Sergey Potapov... Známý obchodní kouč ve své knize hovoří o praktických technikách v ne tak jednoduchém procesu delegování.
3. „Delegace autority“ Richard Luke... Kniha řekne, proč je důležité, aby každý vedoucí delegoval své pravomoci, ve kterých fázích se proces skládá a jak řešit hlavní problémy.

28.05.2015 13 192 4 Doba čtení: 19 min.

Budu pokračovat v sérii článků o efektivním vedení, řízení a považuji jeho velmi důležitou součást - přenesení pravomoci... Chci vás však hned upozornit: je možné a nutné delegovat autoritu nejen na vedoucího: do určité míry musí být tato zásada aplikována na absolutně jakoukoli osobu, a to nejen v pracovním, ale i osobním životě , v každodenních záležitostech. Dnes budu psát o delegování pravomocí v managementu, managementu, ale mnoho z popsaných principů lze snadno přenést do života a záležitostí jakékoli osoby.

Pokud člověk převezme veškerou práci, všechny záležitosti jen na sebe - nikdy to nebude schopen dělat efektivně, z nadměrné zátěže budou výsledky a efektivita jeho práce velmi nízké, nebude mít čas na cokoli a vždy bude mít spoustu nevyřešených případů, které se budou neustále hromadit. Takový princip je slepá ulička, nepovede k ničemu dobrému. Alternativou je příslušné přenesení pravomoci.

Po přečtení tohoto článku se dozvíte podrobněji, proč je nutné delegovat autoritu a odpovědnost v řízení i v životě, jak správně delegovat autoritu, jak by měl tento proces probíhat, jaké jsou základní principy delegování autority, jaké chyby jsou nejčastěji spáchány a jaké pravomoci nelze za žádných okolností delegovat. Myslím, že vás to bude zajímat.

Delegování pravomocí a odpovědnosti

Delegování pravomocí ve vedení Je proces přenosu konkrétních úkolů manažerem na podřízeného s přihlédnutím k jeho kvalifikaci, dovednostem, schopnostem a zkušenostem

Účelem přenesení pravomoci není přesunout vaši práci a odpovědnost na jiné lidi, ale správně ji rozdělit mezi všechny účastníky obchodního procesu tak, aby celkový výsledek práce společnosti nebo její jednotky byl co nejvyšší. Podle toho, jak kompetentně manažer deleguje autoritu, lze posoudit jeho účinnost jako vůdce.

Delegování autority je důležitým prvkem, který odlišuje výkonného pracovníka od manažera. I když člověk zaujímá vysoké postavení, dokud se nenaučí správně delegovat autoritu, zůstane obyčejným umělcem „zahlceným prací“ a pouze se šikovným delegováním se stane manažerem.

Delegování autority na zaměstnance je tím, co odlišuje manažera od výkonného umělce.

Druhy přenesení pravomoci

Existují 2 hlavní typy přenesení pravomoci:

1. Delegování pravomoci bez přenesení odpovědnosti - jedná se o převod pracovních úkolů na jiného zaměstnance, jehož odpovědnost stále zůstává na vedoucím (zaměstnanec vykonává práci, odpovídá svému nadřízenému a odpovídá nadřízenému).
2. Delegování pravomocí a odpovědnosti - jedná se o přenos úkolů na jiného zaměstnance a odpovědnost za jejich implementaci na vyšší management (zaměstnanec vykonává práci a odpovídá vyššímu manažerovi sám).

Cíle a cíle přenesení pravomoci

Zvažte, proč je přenesení pravomoci nutné, jaké cíle a cíle řeší.

1. Soustředění pozornosti vůdce na hlavní věc. Manažer nemusí při práci svého oddělení vědět všechno do nejmenšího detailu. Hlavní věcí pro něj je plnění strategických úkolů. Pokud manažer „strká nos“ do všech maličkostí, jednoduše nebude mít dostatek času na opravdu důležité věci a společnost / divize bude fungovat neefektivně. Pokud se vůdce snaží dělat všechno sám, tak proč vůbec potřebuje podřízené?

2. Vytvoření personální rezervy. Delegování autority na zaměstnance nám umožňuje vybrat mezi nimi nejodpovědnější a nejúčinnější umělce, abychom zajistili jejich kariérní růst a propagaci.

3. Vytvoření zdravého psychologického klimatu v týmu. Vedoucí musí delegováním pravomoci prokázat, že svým důležitým a odpovědným úkolům věří svým podřízeným. Díky tomu pocítí jejich význam pro společnost, jejich příspěvek ke společné věci. Můžeme říci, že jednou z metod je kompetentní delegování pravomocí.

4. Zlepšení celkové efektivity práce. Každý zaměstnanec společnosti má svůj vlastní účel a svou vlastní práci, kterou může vykonávat lépe než ostatní (včetně lepší než jeho manažer). Kompetentním delegováním pravomocí, delegováním pracovních úkolů na ty zaměstnance, kteří si s nimi poradí rychleji a lépe než ostatní, můžete dosáhnout maximální efektivity společnosti.

Jak mohu delegovat autoritu?

Již jsme tedy viděli, jak důležité a nutné je delegování pravomocí, jaké strategické cíle a cíle řeší, a nyní si promluvme o tom, jak delegovat autoritu správně, kompetentně a co nejúčinněji.

Ne každý zaměstnanec může vykonávat práci, která mu byla svěřena, na vysoké úrovni, proto je úkolem vedoucího správně delegovat autoritu a vybírat ty provádějící zaměstnance, kteří se s prací budou vypořádávat co nejlépe.

K tomu je třeba dodržovat důležité pravidla delegování... Zvažte, co musíte vzít v úvahu při výběru zaměstnance pro delegování úkolu:

1. Úroveň dovedností. Zaměstnanec musí být dostatečně kvalifikovaný k výkonu konkrétní práce;

2. Zkušenosti s prováděním podobných úkolů. Kromě kvalifikace je velmi žádoucí, aby zaměstnanec již měl zkušenosti s úspěšným výkonem podobné práce;

3. Úroveň pracovního vytížení. Pokud je zaměstnanec již „zahlcen“ prací, není třeba na něj delegovat další úkoly, i když je k jejich provádění nejvhodnější. Při nadměrném zatížení jsou ztráty výkonu v každém případě nevyhnutelné.

4. Výkon a odolnost proti stresu. A nakonec je bezpodmínečně nutné brát v úvahu osobní psychologické kvality zaměstnance: nejlepší ze všech úkolů bude vykonávat zaměstnankyně, která ji chce splnit, kterou motivuje, která je psychologicky připravená a má pozitivní přístup k jejímu implementace. A naopak, pokud delegování úkolu přivede zaměstnance pouze do stresu, nebude jej moci vykonávat efektivně, a to ani jako profesionál v této oblasti.

Když je určen konkrétní vykonavatel úkolu, můžete pokračovat v procesu delegování oprávnění. I zde je třeba dodržovat určité zásady.

Zásady delegování

1. Indikace konečného výsledku. Stanovení úkolu pro podřízeného by mělo začít zadáním konkrétního konečného výsledku, ke kterému musí přijít, ve kterém bude práce považována za dokončenou. Zároveň zdůrazněte význam této práce pro společnost a konkrétně pro zaměstnance, na kterého ji delegujete (například to pro něj bude znamenat profesionální růst, nové nezbytné zkušenosti atd.) - takto bude zaměstnanec lépe motivovaný.

2. Úroveň delegování, termíny, odpovědnost. Okamžitě je nutné jasně určit úrovně delegování pravomoci, tj. Míru nezávislosti zaměstnance při rozhodování při plnění úkolu. Existuje celkem 5 takových úrovní:

Úroveň 1. Přísně dodržujte pokyny. V tomto případě zaměstnanec jasně postupuje podle pokynů vedoucího a přísně je dodržuje. Žádné „kroky vlevo a vpravo“. Pokud se setká s tím, že mu manažer při zadávání úkolu neuvedl, bude se ho muset zeptat, jak se má v této situaci nacházet.

Úroveň 2. Pevná kontrola. Tato úroveň delegování pravomoci předpokládá pro zaměstnance malou nezávislost při volbě způsobů, jak tento úkol splnit, ale musí všechny tyto metody oznámit vedoucímu a použít je až po schválení.

Úroveň 3. Doporučení. Vedoucí poskytuje podřízeným rady, jak vykonávat práci, které mají poradenský charakter. Pokud je to požadováno, může zaměstnanec jít nad rámec těchto doporučení, pokud mu to umožní dokončit práci rychleji a efektivněji, bez předchozího souhlasu šéfa.

Úroveň 4. Úplná svoboda jednání a odpovědnost. Manažer poskytuje zaměstnanci možnost samostatně vyhledávat jakékoli možnosti řešení problému, úplnou svobodu volby. Hlavní podmínkou je, aby pravidelně podával zprávy o průběhu úkolu.

Úroveň 5. Úplná svoboda jednání. Na nejvyšší, páté úrovni delegování pravomocí, má zaměstnanec příležitost plně uvolnit svou kreativitu a jednat tak, jak uzná za vhodné. V takovém případě jej nemusí omezovat ani načasování úkolu. Ze strany hlavy se provádí pouze obecná plánovaná kontrola.

Je velmi důležité, aby manažer správně vybral a rozdělil úrovně delegování pravomocí pro každý úkol a pro každého zaměstnance, protože v různých situacích je vhodné zvolit různé úrovně.

3. Diskuse se zaměstnancem. Třetím principem přenesení pravomoci je, že pro zvýšení efektivity pracovního procesu je vhodné nejprve projednat úkol se zaměstnancem, zjistit jeho postoj k němu, jak se vidí v roli exekutora, jaké možnosti řešení problému je připraven použít. Delegování pravomocí na zaměstnance bude nejúčinnější, pokud bude založeno na principu partnerství, a nikoli na principu vedení a podřízenosti.

4. Rozdělení pravomocí a odpovědnosti. Dalším principem delegování pravomocí a odpovědnosti je poskytnout zaměstnanci přesně tolik pravomocí, kolik potřebuje k dokončení úkolu. Příliš mnoho z nich může vést k nesprávným praktikám a příliš málo z nich zabrání efektivní práci. Je také důležité nepřehánět to s přístupem k důvěrným informacím a také jasně definovat úroveň odpovědnosti zaměstnanců za úkol.

5. Zaměstnanci nižší úrovně znají podrobnosti lépe. Pátý princip delegování autority naznačuje, že přímí umělci jsou vždy lépe obeznámeni s podrobnostmi a jemnostmi konkrétního díla. Pokud tedy úkol spojený s takovými podrobnostmi delegujete na vedoucího zaměstnance, a to i na zkušenějšího a profesionálnějšího, bude jeho dokončení trvat déle, protože si nejprve najde čas a zjistí podrobnosti z nižší úrovně zaměstnanci. Je tedy lepší takový řetězec nevybudovat, ale úkol okamžitě delegovat na toho, kdo se s ním vyrovná lépe a rychleji, bez ohledu na pozici.

6. Podpora umělců. Manažer by měl nejen delegovat autoritu a zapomenout, ale poskytnout umělci potřebnou podporu a pomoc při realizaci úkolu, pokud to potřebuje: rady, doporučení, pochvala atd. Tímto způsobem bude úkol dokončen rychleji a efektivněji.

7. Publicita a publicita. Všichni zaměstnanci divize nebo společnosti musí vědět, na koho a jaké pravomoci jsou přeneseny, aby mezi nimi nedocházelo k nedorozuměním. Samozřejmě, když nemluvíme o provádění nějaké tajné práce. Proto je nejlepší sdělit delegování pravomocí zaměstnancům veřejně, aby to mohli všichni slyšet.

8. Delegace zajímavé a důležité práce. V žádném případě by manažer neměl delegovat na své zaměstnance jen tu „nejšpinavější“, nejdrsnější, rutinní práci, které se chce zbavit. Tento přístup bude mít pouze extrémně negativní vliv na morální klima v týmu a ve výsledku i na obecné. Je nutné přiřadit podřízené a důležité, zajímavé, kreativní úkoly, ve kterých mohli plně odhalit svůj potenciál.

9. Potlačení pokusů o další delegování a vrácení oprávnění. Představte si následující obrázek: vedoucí společnosti deleguje úkol na svého zástupce, druhý na obchodního ředitele, druhý na svého zástupce, druhý na vedoucího oddělení, druhý na vedoucího sektoru, druhý manažerovi směn, druhý konkrétnímu pracovníkovi-exekutorovi. Je to promarněný čas a je to naprosto neúčinné! A bohužel se to ve skutečnosti děje v mnoha společnostech. Proto je nejlepší úkol okamžitě svěřit přímému exekutorovi (s využitím 5. principu delegování pravomoci) a pokud jste někoho pověřili prací, ujistěte se, že ji nedeleguje na ostatní. Pokud je navíc na zaměstnance přenesena autorita, neměl by je bez objektivních důvodů vrátit.

10. Správná motivace. A konečně posledním pravidlem delegování pravomocí je, že zaměstnanci musí být nejen naloženi prací, ale také kompetentně motivováni k jejímu dokončení. Všimněte si, že - nejsou stejné! Motivace zvyšuje výkon a loajalitu zaměstnanců, zatímco nadměrné pobídky je naopak snižují.

Orgán, který nelze delegovat

Na závěr bych chtěl nastínit ty typy pravomocí, které nepodléhají delegování a musí být vykonávány vašimi vlastními rukama.

1. Strategické plánování. Strategické směry rozvoje společnosti by měl určovat pouze vedoucí. Zároveň samozřejmě může konzultovat se zaměstnanci, zajímat se o jejich nápady, například využívat, ale nikoli delegovat, oprávnění k určování plánů rozvoje podniku.
2. Najímání a propouštění personálu. V malé společnosti musí všechny personální otázky vyřešit také přímý manažer - to platí i pro práci strukturální jednotky velké společnosti.
3. Díky personálu. Chcete-li jménem společnosti vyjádřit vděčnost určitému zaměstnanci, musí to být provedeno výhradně osobně, nejlépe před celým týmem.
4. Důležité a riskantní úkoly na vysoké úrovni. Není nutné delegovat oprávnění k provádění prací, které by mohly mít významný dopad na podnikání společnosti. Tyto úkoly by měly být prováděny také vlastními rukama.

Nyní vidíte důležitou roli, kterou delegování oprávnění hraje ve správě, víte, jak delegovat oprávnění, jaké zásady a pravidla je třeba dodržovat.

Na závěr bych vám chtěl připomenout upřednostňování práce a. Vzhledem k tomuto účinnému nástroji je nutné nejprve delegovat pravomoc provádět ne důležité, ale naléhavé záležitosti. Díky tomu bude vaše využití času co nejefektivnější!

Přeji vám úspěch při praktickém provádění obdržených rad a doporučení. Správně delegujte oprávnění a nezapomeňte kontrolovat plnění přidělených úkolů podřízenými. Do příště!

Odhad:

Delegování je přenos určitých úkolů ze zaměstnance na zaměstnance. Toto je nedílnou součástí činnosti jakékoli společnosti. Metoda delegování se používá v jakémkoli týmu, i když samotný termín není použit. Účinnost převodu autority však závisí na správnosti provedení této události.

Koncept delegace

Delegování je cvičení při převodu funkcí z manažera na jiné zaměstnance. Vedoucí stanoví určité úkoly pro zaměstnance a dává mu oprávnění je řešit. Nejběžnějším příkladem delegování jsou popisy úloh. Princip delegování oprávnění umožňuje manažerovi zbavit se nejběžnější práce a zabývat se pouze prioritními úkoly. Pokud v malé společnosti může manažer stále zvládat všechny své funkce samostatně, pak ve velké společnosti je to nemožný úkol.

Cíle delegace

Nástroj jako delegování se používá pro následující účely:

• Snižování zátěže manažerského týmu.
• Zvýšení účinnosti každého odkazu.
• Zvyšování motivace zaměstnanců k práci.

To jsou hlavní cíle. Každý z nich znamená splnění vedlejších cílů. Například vůdce se sníženou pracovní zátěží může vyřešit kreativnější úkoly, které umožňují nejen udržovat, ale také zvyšovat stav podniku. Drobné úkoly mohou snížit účinnost vůdce. Delegování zvyšuje kvalitní zaměstnání na nižších úrovních. To znamená, že zaměstnanci, kteří nejsou manažery, mají přístup ke složitějším a kreativnějším úkolům. To zvyšuje zájem o práci, zvyšuje produktivitu.

Zásady účinného delegování

Delegování je prováděno v souladu s řadou zásad. Pokud je převod oprávnění proveden správně, zvyšuje to efektivitu společnosti o 30-40%. Uvažujme o základních principech delegování:

1. Jednota velení. Delegovat úkoly může pouze přímý nadřízený zaměstnance. Nad každým zaměstnancem může stát pouze jeden manažer. Vedoucí pracovník nemůže delegovat úkoly na vedoucí pracovníky na nižší úrovni. V tomto případě jsou úkoly přeneseny na střední manažery.
2. Omezení. Při používání nástroje je nezbytná správná organizace vertikály řízení. Každému manažerovi je přidělen pevný počet podřízených. Vedoucí nemůže převést své funkce na jiné než na své podřízené.
3. Dodržování práv a povinností. Zaměstnancům je zakázáno přenášet funkce, které neodpovídají jejich popisu práce.
4. Konsolidace odpovědnosti. Pokud vedoucí přenese určitý úkol na svého podřízeného, \u200b\u200bnezbavuje ho to odpovědnosti za jeho selhání.
5. Převod odpovědnosti. Pokud manažer deleguje konkrétní úkol na zaměstnance, musí mít jistotu, že bude splněn.
6. Hlášení. Ve zprávách by měly být zaznamenány všechny nuance dokončení úkolů, včetně porušení harmonogramu atd.

Shoda s uvedenými principy vám umožní vyhnout se zpomalení práce v podniku.

Odrůdy pravomocí

Při používání nástroje musíte pochopit specifika přenesených pravomocí. Oprávnění odkazuje na zdroje pro provedení daného úkolu. Zvažte hlavní formy autority:

• Lineární. V tomto případě funguje vertikální systém napájení. To znamená, že pravomoci se přenášejí z vyšších manažerů na střední manažery, ze středních manažerů na nižší manažery.
• Personál. Síly jsou přenášeny mimo vertikální systém.

Existují dvě formy vlády: centralizovaná a decentralizovaná. V prvním případě přijímá většinu rozhodnutí vrcholový management. V druhém případě lze řešení důležitých úkolů svěřit zaměstnancům, kteří nepatří na nejvyšší úroveň. Druhá možnost poskytuje zaměstnancům přístup k více kreativním úkolům.

Základní pravidla pro delegování oprávnění

Delegování se provádí v souladu s pravidly, která byla vytvořena empiricky:

1. Delegování a těsná centralizace si navzájem odporují. Má smysl delegovat důležité odpovědnosti na manažery na střední a nižší úrovni.
2. Hlavním účelem delegace je zajistit rozvoj podniku.
3. Při delegování pravomoci je třeba vzít v úvahu zaměstnávání zaměstnanců. Pokud je zaměstnanec velmi zaneprázdněn, neměli byste mu svěřovat další povinnosti.
4. Při delegování byste měli vždy zvážit riziko, že zaměstnanec úkol nezvládne. Zohlednění rizika tomu zabrání. Můžete například nastavit předběžná data tak, aby byl čas před hlavním datem.
5. Vedoucí musí převzít odpovědnost za chyby, kterých se dopustil zaměstnanec, na kterého je úkol přenesen.

PRO VAŠI INFORMACI! Většina vedoucích pracovníků se obává delegování kvůli obavám, že zaměstnanec úkol nezvládne. Proto je to manažer, kdo musí „myslet“ na zaměstnance, zabránit riziku selhání projektu. Nejjednodušším nástrojem je ovládání provádění úkolu v každé fázi jeho provádění.

Co nedůvěřovat svým podřízeným?

Při delegování existují dvě chyby: strach z delegování oprávnění na zaměstnance nebo neomezené delegování. Ne všechny úkoly lze a měly by být přeneseny. Nesprávné provedení klíčových úkolů může vést ke snížení efektivity podniku. Dělat chyby v díle může být opravdu fatální. Zvažte úkoly, které je nežádoucí delegovat:

• Rozvoj cílů pro podnik.
• Rozhodování, které mění politiku společnosti.
• Kontrola nad výsledky výkonu.
• Úkoly vysoké důležitosti a vysokého rizika.
• Naléhavé úkoly, pro které není čas kontrolovat výsledky.
• Přenos pravomocí.

Zaměstnanci dostávají úkoly s termíny a pokyny k implementaci. Zaměstnanci dostávají pouze to, co lze ovládat. To pomůže zmírnit rizika spojená s delegováním. Jinak mohou nastat problémy.

Například manažer pověřil podřízeného úkolem s krátkým termínem. Zaměstnanec s úkolem odvedl špatnou práci a na kontrolu a opravu práce nezbyl čas. Zaměstnanec, na kterého je orgán přenesen, musí mít odpovídající znalosti. Zaměstnanec musí rozumět tomu, jak řešit daný úkol.

• Přenos pravomocí hlavy.
• Vytváření správné pracovní atmosféry.
• Monitorování činnosti zaměstnanců.
• Analýza příchozích informací.
• Rozhodnutí o rozvoji podniku.

Pokud manažer převezme plnou odpovědnost za přenesené úkoly, nevzniknou žádné problémy. Zaměstnanci jsou pověřeni úkolem s termínem. Jsou nabízena doporučení pro implementaci. Pro zaměstnance je stanovena prozatímní lhůta. Poté vedoucí zkontroluje výsledky práce, opraví chyby zaměstnance.

Každý manažer neustále čelí potřebě delegovat pravomoc... A pokud si vedoucí myslí, že pokud chcete něco udělat dobře, udělejte to sami, není to vždy zdravé téma.

Přenesení pravomoci - to je případ, kdy manažer převede část úkolů na svého podřízeného. Vedoucí se zároveň musí ujistit, že jeho zaměstnanec je schopen úkol dokončit rychle a dostatečně kvalitně. Obecně se věří, že delegování je jednou z nejdůležitějších funkcí manažera, který musí distribuovat práci mezi různé zaměstnance tak, aby byla práce provedena co nejrychleji, nejefektivněji a nejefektivněji (s minimálními náklady).

Existují vůdci, kteří se nedotýkají žádné práce vlastníma rukama, ale pouze říkají ostatním, co mají dělat. Někdy takové situace dosáhnou extrémů a absurdit, když manažer deleguje menší úkol na zaměstnance a poté provede nekonečné množství menších změn. Výsledkem je, že manažer i jeho podřízený ztrácejí čas, protože zpočátku by pro manažera bylo snazší dělat si to, co chce, sám. Existuje také další extrém. Když vůdce dává přednost tomu, aby své úkoly nedelegoval, ale aby udělal maximum práce sám. To vede k tomu, že zaměstnanci mohou být nečinní prakticky nečinní. A vedoucí je přepracovaný. Oba jsou extrémy a nezdravá témata.

Ve většině obchodních škol na světě existuje řada základních funkcí řízení:

• plánování;
• organizace;
• motivace;
• kontrola;
• koordinace.

Proces delegování je úzce propojen s každou z těchto funkcí.

Proč je důležité delegovat autoritu?

• Vůdce, který nedeleguje správné zmocnění může způsobit prostoje týmu a riskovat, že se bude zabývat podrobnostmi, když má za úkol sledovat celkový obraz. Důležitost delegování pravomoci je zřejmá.
• manažer fyzicky není schopen sledovat všechny obchodní procesy ve společnosti. Zvláště pokud nemluvíme o malém podniku, ale o rozvinutém podniku, který má ve svých zaměstnancích desítky nebo dokonce sto zaměstnanců. Přísně vzato, manažer musí určit směr pro každého zaměstnance nebo oddělení (sestavit plán), organizovat efektivní implementaci plánu, koordinovat práci s jinými odděleními nebo zaměstnanci společnosti, „kopat do všech“ a pravidelně sledovat výkon práce bez spadající do veškeré těžké „mikrokontroly“ ...
• delegování důležitých pravomocí pomůže vyškolit určité zaměstnance důležité dovednosti, které budou pro podnikání v budoucnu užitečné. Řekněme, že váš střední manažer náhle skončí. Ale protože jste přenesli některé ze svých pravomocí na mladého a nadějného zaměstnance, pak bude v tu chvíli připraven nahradit osobu, která byla náhle propuštěna (nebo ponechána dle libosti);
• delegování pravomoci je příležitost vidětkdo ze zaměstnanců je schopen čeho ve „skutečných úkolech“, a ne slovy.
• maximálního efektu lze dosáhnout delegováním těchto úkolůže váš podřízený může podávat podstatně lepší výkon než vy. Například student-stážista má spoustu energie a je ochoten občas přijmout téměř jakoukoli práci. Zároveň mohou studenti vzhledem ke svému věku vykazovat fenomenální produktivitu práce. Za krátkou dobu mohou odhazovat velkou vrstvu práce. A profesionální programátor dokončí za jeden večer úkol, s nímž může nezkušený student bojovat celý týden, pokud nemá podobné zkušenosti. Vždy vyberte zaměstnance v souladu s daným úkolem.

Ve skutečnosti jsou management, delegování pravomocí a management identické pojmy (synonia).

Jak správně delegovat oprávnění

Abyste správně přenesli autoritu, musíte mít duševní jasnost. Nejhorší věcí, kterou můžete jako vůdce udělat, je nejasnost ohledně úkolu., bez písemné fixace úkolu a srozumitelných hodnotících kritérií. Když řeknete něco slovy, riskujete, že budete nepochopeni nebo si budete vykládat po svém. Dále není rozumné stanovit termín pro velký projekt jako „včera“. Pokud nastavíte zaměstnanci úkol, který už včera hořel, jste špatný manažer. Musíte stanovit přiměřené termíny a neustále sledovat postup prací. Můžete použít kritéria pro nastavení cíle CHYTRÝ nebo jakákoli jiná kritéria.

Dále, výběr zaměstnance, musíte vzít v úvahu jeho zájmy, schopnosti a sklony, stejně jako znalosti a zkušenosti. Jak efektivně může splnit tento konkrétní úkol? Je dobré, pokud tento zaměstnanec již pracoval na podobných projektech. Tím se sníží pravděpodobnost selhání.

Začínající zaměstnanec bez zkušeností by měl být nabitý úkoly, které pro něj nebudou příliš obtížné. Nebo přes něj dejte zkušenějšího mentora.

Další tip je upřednostnit pro podřízeného. Například pokud je tento konkrétní odborník přetížen prací a poté, co mu dá nový úkol, měl by být propuštěn z nějaké jiné práce. V opačném případě riskujete, že se zaměstnanec může nervově zhroutit. Horší je - pokud trpí profesionálním vyhořením nebo začínají problémy s fyzickým zdravím.

Osoba, která nemá zájem o projekt, je nepravděpodobné, že jej dokončí včas a v dostatečné kvalitě. Naopak vášnivý zaměstnanec může překonat všechna vaše očekávání.

Zásady delegování

Po výběru exekutora můžete přejít k přenesení pravomoci. A zde je důležité jasně definovat požadovaný výsledek. Pokud zadáte úkol programátorovi, pak vás nebude bolet vypracovat takzvaný TK (technický úkol), který podrobně popíše konečný výsledek práce programátora. A čím podrobnější a přístupnější je konečný výsledek popsán, tím blíže k očekávanému výsledku se dostanete.

I když zadáte úkol, který zahrnuje kreativní přístup (design loga), musíte ještě popsat, jaký výsledek chcete dosáhnout. Co by mělo být vyobrazeno na budoucím logu, jaké barevné schéma je pro logo vhodnější, příklady log, která se vám líbí. Z vlastní zkušenosti jsem byl přesvědčen, že čím podrobněji popisujete zadávací podmínky, tím lepší výsledek získáte.

Pokud úkol nepopisujete písemně a budete mluvit všechno slovy a podřízený si nebude vždy pamatovat, co máte na mysli - to se samozřejmě negativně projevuje na motivaci zaměstnance. Pokud tedy neurčitě nastavíte úkol (plán), demotivujete zaměstnance (motivace). Stejného negativního efektu lze dosáhnout stanovením záměrně nemožných termínů. To vše je vlastní špatným manažerům.

Další jemností, kterou si musíte pamatovat, jsou nejen potřeby společnosti, ale také to, co přesně tento zaměstnanec chce. Motivace se liší od člověka k člověku. Pro někoho mají zásadní význam pouze peníze a bude dobře motivován možným bonusem. Pro jiného je uznání důležité. Za třetí - něco jiného. Maslowova pyramida motivace tuto myšlenku dobře ilustruje. Zde jsou jen priority v pyramidě potřeb pro každého jednotlivce mohou být vážně odlišné.

Podrobně co nejvíce co chcete od zaměstnance získat, kde budou hranice jeho autority, dohodněte se na harmonogramu kontrolních bodů, kdy budete kontrolovat, v jaké fázi práce. Na jedné straně to umožní zaměstnanci, aby se neodchýlil od kurzu, a včas provedete úpravy jeho práce. Na druhou stranu tím provedete další důležitou funkci správy - to je kontrola.

Ještě jeden tip. Souhlasit práce podřízeného s ostatními odděleními a kolegy. Kvůli nedostatečné koordinaci a nedostatečné koordinaci vznikají problémy mnoha způsoby. Zaměstnanec musí být také zmocněn všemi potřebnými pravomocemi a měl by mu být poskytnut dostatečný objem všech nezbytných zdrojů. Lidé, peníze, vybavení.

Při provádění práce může být předem dohodnut rámec, v němž bude iniciativa vhodná. První úroveň je, když osoba musí dělat svou práci a čekat na další cenné pokyny. To znamená, že iniciativa není vítána. A pátou nejvyšší úrovní iniciativy a svobody volby, jak projekt realizovat, je carte blanche, kdy podřízený není v ničem omezen. Maximální úroveň volnosti při realizaci projektu je vhodná pro kreativní lidi a zkušené profesionály, protože zpravidla nemají rádi příliš tuhé rámce a mají tendenci dělat práci s hlavami v mysli.

Při zadávání úkolů stojí za to získat zpracovanou komunikaci od umělce. Co si o tomto úkolu myslí, v jakém časovém rámci bude připraven tento projekt uvést do života a jaké možnosti řešení úkolu vidí a jaké mohou být nepředvídané potíže. V případě, že začnete vnucovat zaměstnanci svoji vlastní vizi, jak splnit konkrétní úkol, možná nebudete slyšet zajímavější nápady a zaměstnanec může být v depresi, protože je kladen na řešení problému, které není optimální, podle jeho názoru. Stojí za to hledat partnerství s podřízenými. Schéma „jak jsem řekl, bude to tak“ může vést k tomu, že manažer bude podle libosti hoden tváří v tvář rezignačnímu dopisu. Nikdy byste neměli zapomenout na lidský faktor.

Doporučuje se, aby při delegování oprávnění byl zaměstnanec při implementaci projektu dostatečně nezávislý a jen někdy s vámi něco koordinoval. Pokud se na vás podřízení obrátí v každém malém problému, význam delegování se ztratí. Základní myšlenkou delegování pravomoci je, že zaměstnanec převezme úkol a vyřeší ho. Vedoucí zároveň musí mít čas na řešení dalších problémů a koordinaci dalších projektů. Místní specialisté, na které něco delegujete, by měli mít znalosti a kompetence řešit úkol občas rychleji a efektivněji než manažer kvůli dělbě práce a skutečnosti, že každý den čelí podobným úkolům.

Kdysi jsem měl manažera, který místo toho, aby hodnotil výsledek své práce a jasně stanovoval úkoly, neustále sledoval zdrojový kód mého programu (pracoval jsem jako programátor). Pak tam provedl takové změny, že jsem - často přestal rozumět tomu, jak program funguje. Výsledkem bylo zpomalení mé práce, zpomalení práce mého bezprostředního nadřízeného a v důsledku toho byla naše společná práce extrémně neúčinná.

Když zaměstnanec dostal úkol, musí mu poskytnout přiměřenou podporu. Například ze strany liniového manažera. To platí zejména pro složité projekty. Přinejmenším by to měla být morální podpora.

Při zadávání úkolů může být užitečné úkoly diverzifikovat. Zaměstnancům se zpravidla nelíbí, když jim je svržena jen hrubá, netvořivá práce. Například požádat o vypracování zprávy a ani nevysvětlit, proč je to nutné. Pokud podřízený nerozumí smyslu prováděné práce, je nepravděpodobné, že to bude dělat s dostatečnou kvalitou a nadšením.

V případě, že zaměstnanci vysvětlíte důležitost vykonávané práce a vysvětlíte, co na této práci závisí, zvýší to motivaci zaměstnanců a je nepravděpodobné, že se bude snažit této práci vyhnout. Pokud zaměstnanec nechce tuto práci vykonávat, stojí za to pochopit důvod a pro tuto práci je možné zvolit jiného umělce. U svých zaměstnanců by se měla pěstovat profesionalita a nezávislost. Zároveň by však měly být pravomoci přenášeny postupně.

Hlavní chyby při převodu pravomoci

Pokud nemůžete jasně, jasně a výstižně vysvětlit, čeho chcete od svého podřízeného dosáhnout, pak bude 100% možného neúspěchu projektu spočívat na vašem svědomí.

Když nastavujete úkol, musíte také slyšet zpětnou vazbu. Rozuměl interpret tomu, co se od něj očekávalo a jak tomu rozuměl.

Další aspekt - při delegování pravomoci musíte vzít v úvahu individuální vlastnosti osoby, které pověřujete. Jak je výkonný, jak je emocionálně stabilní a jak je zaneprázdněn prací. Přepracovaný zaměstnanec může jednoduše vyděsit nebo vyhořet, pokud je ještě více přetížen.

Jak píše Stephen Covey, s vašimi podřízenými je třeba zacházet opatrně a s respektem. Poté ji zase promítnou do podnikové kultury a koncových zákazníků. A v případě selhání nebo zmeškání by to mělo následovat, ne emocionálně neomezený proud emocí.

Při dělení pravomocí byste si měli uvědomit, že delegovat nelze všechno a některé věci by neměly být delegovány.

Jaké pravomoci by neměly být delegovány

Vývoj strategie byste neměli delegovat. Můžete se například úplně odebrat z provozního řízení společnosti, pokud jste vlastníkem. Pokud však přestanete určovat směr vývoje projektu nebo podnikání, pak není zcela zřejmé, jak to může skončit.

V malých a středních podnicích stojí za to se samostatně podílet na náboru zaměstnanců a nedávat veškerou tuto práci personalistům.

Úkoly s vysokou prioritou nebo s vysokou prioritou byste měli provádět sami. Jinak se můžete považovat za vrcholového manažera nebo podnikatele?

Tento seznam úkolů lze rozšířit nebo zúžit. Většina odborníků na správu však souhlasí, že tyto úkoly by neměly být delegovány.

Sečteno a podtrženo, efektivní delegování pravomoci předpokládá, že než něco delegujete, budete přemýšlet. Delegace by měla pracovat na nejdůležitějších úkolech a převést část své práce na podřízené.

DelegaceJe přenos úkolů a pravomocí na osobu, která přebírá odpovědnost za jejich realizaci. Představuje prostředek, kterým ruka rozděluje nespočet úkolů mezi zaměstnance. Pokud úkol není delegován na jinou osobu, bude jej muset manažer dokončit sám. Podstatou řízení je schopnost dohnat ostatní. Pojem odpovědnost úzce souvisí s pojmem delegování.

Odpovědnost Je závazek plnit stávající úkoly a nést odpovědnost za jejich uspokojivé řešení. Od jednotlivce se očekává, že na dané pozici splní specifické požadavky na zaměstnání. Odpovědnost znamená, že zaměstnanec odpovídá za výsledky úkolu tomu, kdo na něj deleguje autoritu. Osoba pověřená odpovědností za řešení jakéhokoli úkolu zůstává odpovědná za uspokojivý výkon práce, a to i bez provedení práce osobně.

Pověření - představují omezené právo využívat zdroje organizace a směřovat úsilí jejích zaměstnanců k provádění určitých úkolů. Pravomoci jsou delegovány na pozice, nikoli na jednotlivce. Podřízení mají právo odmítnout požadavky nadřízeného.

Základní pojmy delegování pravomocí ve vedení. V teorii řízení existují 2 pojmy: 1) klasické, podle ní jsou pravomoci přerozděleny z vyšších úrovní hierarchie na nižší. Tento proces lze vysledovat v rámci společnosti jako celku. Pokud jde o řídící orgán, tento proces vypadá takto: (shora dolů) ústava a zákony, instituce tržního hospodářství, základní kapitál a akcionáři, představenstvo, vyšší manažeři, střední manažeři, manažeři nižší žito, řadoví pracovníci. 2) koncept přijímání autority - podřízený může vždy odmítnout úkoly, které jsou pro něj pečlivé. V tomto případě je akce klasická. schéma se rozpadá, proto s t.zr. koncept přijetí autority v procesu ředění je důležitá zpětná vazba, tj. přijímání otroků na sebe úkoly, které mu byly pilné. Oba pojmy, navzdory rozdílům, jsou v následujících shodné: 1) pravomoci jsou vždy omezené, proto v teorii manažerů existuje pojem jako limit sil, tj. jejich omezení jedním nebo jiným parametrem. 2) v rámci orgánu jsou pravomoci omezeny na: organizační strukturu, procedurální pravidla, popisy práce.

Za to mohou nést odpovědnost osoby, které překročily pravomoci pozic, které jim byly delegovány. Rozsah autority se rozšiřuje, když se člověk posune nahoru v hierarchii orgánů, ale i nejvyšší manažeři mají omezené pravomoci.

Pravomoci -na to má zaměstnanec právo v rámci své pozice. Napájení-to může opravdu udělat.

Druhy pravomocí: 1)Lineární síly - to jsou pravomoci, které se přenášejí přímo z šéfa na podřízeného. Je to přímá autorita, která poskytuje vůdci legitimní autoritu k tomu, aby nasměroval své podřízené k dosažení jejich cílů. Vedoucí s liniovými pravomocemi má právo činit určitá rozhodnutí a jednat bez koordinace s ostatními vedoucími v mezích stanovených organizací, zákonem a zvyky. Proces vytváření hierarchie se nazývá skalární proces... Výsledkem je řetězec příkazů s názvem skalární řetězec... Řetězec příkazů vytvořený delegováním oprávnění je charakteristickým rysem všech organizací kromě těch nejmenších. Delegace L.P. a velení hraje klíčovou roli při koordinaci činností organizace. V moderních organizacích existuje tendence a zvýšené standardy spravovatelnosti. To se vysvětluje vývojem a zvyšováním míry autonomie zaměstnanců.

2) pravomoci zaměstnanců: jsou vytvořeny speciální nabídky. ústředí (správní aparát). Druhy správce. aparatura: a) poradenská aparatura - konzultace v oblasti práva, nejnovější technologie, b) sledovací aparát: PR, trh. oddělení, c) osobní aparát (sekretářka, řidič). Mezi hlavní typy pravomocí zaměstnanců patří:

Doporučující pravomoci, pokud jsou pravomoci omezeny na poradní, předpokládá se, že nadřízený bude hledat radu, když je požadována znalost poradního aparátu. Vedoucí linií však nejsou povinni dodržovat doporučení. Poradní aparát musí věnovat čas tomu, aby přesvědčil manažera o hodnotě jeho služeb a nabídek. K povinným souhlasům dochází za okolností, kdy liniové vedení musí projednat příslušnou situaci se zaměstnanci ústředí před přijetím opatření nebo předložením návrhu vrcholovému vedení. Příkladem je zapojení aparátu do průzkumu trhu. V mnoha organizacích musí marketingová a výrobní oddělení mít odhad navrhované implementace nového produktu z aparátu marketingového výzkumu; firemní politika vyžaduje toto posouzení, než vrchní vedení zváží nový produkt.

Paralelní síly... Cílem je vytvořit kontrolní systém pro vyvážený výkon a zabránit chybám. Ve vládních organizacích se široce používá paralelní zmocnění. Č. předtím, než vyšší komora Ruské federace formalizuje zákon, musí být schválena dolní komorou. V mnoha pravomocích P.P. kontrolovat finanční výdaje.

Funkční schopnosti... Aparát vlastněný F.P. může jak navrhovat, tak konsolidovat některá opatření v oblasti své působnosti. Takže lineární síly vůdce jsou realizovány prostřednictvím aparátu, který mu dává právo jednat v určitých záležitostech. Díky F.P. jednotnosti je dosaženo v takových rozdílech, jako jsou účetní metody, pracovní vztahy, kontrola zaměstnanosti.

Teoreticky jsou mentorovi dány 2 hlavní. zásada rozdělení pravomocí: 1.Jednota velení tento koncept formálního velení poprvé používali Židé. Podle zásady řízení jednou osobou by měl zaměstnanec získat autoritu pouze od jednoho šéfa a být odpovědný pouze jemu. V organizacích s tímto principem je veškerá formální komunikace směrována prostřednictvím řetězce týmů. Osoba, která má problém, nemůže převrátit hlavu svého šéfa na vedoucího pracovníka. Vedoucí pracovník také nemůže vydat příkaz zaměstnanci na nižší úrovni, který obchází vedoucí pracovníky na střední úrovni. 2. Omezení míry kontroly... Ty. počet zaměstnanců podřízených tomuto vedoucímu se stanoví delegováním liniových pravomocí.