Руководителю на заметку: идеальная подготовка и проведение делового совещания. Подготовка совещания Цели и этапы проведения проблемных совещаний


Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

  • содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
  • каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
  • кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

  • отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
  • участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
  • в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
  • не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

  • человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
  • большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

  • не регламентируется продолжительность совещания
  • не соблюдается установленная продолжительность совещания
  • совещания планируются слишком продолжительными
  • не делаются перерывы
  • не ограничивается время на доклады и выступления
  • неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

  • проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
  • проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

  • слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
  • в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
  • помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

  • проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
  • проведение совещания после окончания рабочего дня
  • несоблюдение времени, установленного для начала совещания

Деловое совещание - это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом при помощи изложения своих позиций, обмена мнениями. Хорошо подготовленное и умело проведенное обсуждение помогает оперативно решать различные проблемы, находить выход из сложившейся сложной ситуации, выработать единую программу действий.

Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление. По тому как проявляют себя сотрудники на деловом совещании, как умеют подать свою мысль, можно судить об их профессиональной квалификации.

Руководитель вместе с помощниками определяет тематику делового совещания, его цель, повестку дня, состав участников, регламент, дату и время начала и окончания заседания, содержание доклада, иногда проект решения. Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений.

Выделяют следующие виды совещаний: проблемные - для нахождения коллективного управленческого решения по конкретным проблемам деятельности организации; инструктивные - с целью доведения до сотрудников новых задач и программ; оперативные - с целью получения информации о текущем состоянии дел в организации.

Цель проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы: нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания; выбрать оптимальное решение из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению; принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач. Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

Цель инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих двух-трех дней.

Подготовка и проведение совещания осуществляется по следующей схеме: выбирается определенный день и оптимальное время; составляется план и выбираются технологии его проведения; собираются инициативные предложения от участников; определяется регламент проведения совещания; соблюдаются логика плана совещания и принцип открытого диалога; требуется инициативность и активность всех участников; во время совещания применяются приемы активизации внимания; в конце подводятся итоги.

Наиболее эффективны совещания по рассмотрению одного достаточно сложного вопроса в пределах 40 минут. Если обсуждается несколько вопросов, то его продолжительность должна быть до полутора часов.

На совещание приглашаются только те лица, которые имеют непосредственное отношение к теме обсуждения.

Чтобы добиться успеха и сократить длительность заседания, необходимо научиться рационально использовать время:

  • ? аналитическое обоснование необходимости совещания;
  • ? продуманное составление плана и технологии его проведения;
  • ? разумное ограничение состава его участников;
  • ? предварительное ознакомление его участников с повесткой совещания;
  • ? сбор инициативных предложений от участников совещания до его начала;
  • ? доклад, тезисы, справку или другие документы нужно составить заранее и раздать участникам; докладчику достаточно предоставить 15 минут, на вопросы и ответы отвести пять минут, на обсуждение - 15-20 минут, регламент выступлений - 2-3 минуты и на принятие решения - 10-15 минут.

Технологические особенности проведения совещания:

создание деловой, доброжелательной атмосферы, «комфортного общения» для доверительного обмена мнениями;

  • ? жесткое соблюдение повестки дня совещания;
  • ? соблюдение регламента, не допускайте затягивания выступлений;
  • ? в выступлениях недопустимы пустословие, банальности; ценятся эрудиция, знание предмета, проблемы, неординарность и свежесть мысли, ясность и логическая стройность изложения;
  • ? если используется критика, то необходимо требовать ее конструктивности;
  • ? добивайтесь активности каждого участника совещания, не позволяйте постоянно говорить одним и тем же людям; задавайте вопросы участникам совещания, которые не принимают участие в обсуждении, остаются в тени;
  • ? не допускайте перебранок или возникновения конфликтных ситуаций;
  • ? предупредите о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивного предложения;
  • ? плодотворны деловые совещания, проводимые в форме дискуссии, круглого стола, с использованием метода «мозговой атаки»;
  • ? используйте разные приемы для активизации внимания участников совещания;
  • ? управляйте ходом совещания: уточняйте суждения, детали;
  • ? используйте уточняющие вопросы: «Правильно ли я Вас понял...», «Можем ли мы рассчитывать...», «Ваша оценка ситуации...», «Есть ли у Вас конкретное предложение...»;
  • ? допустимо только корректное выражение несогласия: «Вряд ли это возможно...», «Было бы нежелательно...», «Я не во всем разделяю Вашу точку зрения...», «Это вызывает определенные сомнения...»;

Доброжелательной, конструктивной атмосфере делового совещания не способствует следующее поведение руководителя: бестактное обрывание на полуслове; навязывание своей точки зрения; игнорирование аргументов собеседника; грубая реакция на противоположные точки зрения; необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику; давление на участников голосом, жестами.

Пользуйтесь правилами поведения участников совещания: в высказываниях будьте корректны; кратко, ясно, убедительно, грамотно излагайте свои мысли; будьте терпеливы к инакомыслию; задавайте уточняющие вопросы, но не задавайте провокационных вопросов, соблюдайте культуру общения.

Завершается совещание подведением итогов: обобщается все сказанное, формулируются выводы, определяются задачи на будущее, отмечаются участники совещания, внесшие наибольший вклад в его работу. Совещание следует завершить точно в назначенное время.

Контрольные вопросы

  • 1. Какие виды совещаний вам известны?
  • 2. Каковы особенности технологии подготовки и проведения совещания?
  • 3. Каковы цели деловых совещаний?
  • 4. Какие требования предъявляются к ведущему совещание?
  • 5. Каковы правила поведения участников совещания?

Литература

  • 1. Космарская И.В., Рощина Л.М., Руденко А.К., Яковлева М.П. Культура русской речи. М., 2006.
  • 2. Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 1999.
  • 3. Ниренбург Д., Каперов Г. Читать человека - как книгу. М., 1990.
  • 4. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учеб, пособие. СПб., 2001.

Эта форма считается более сложной потому, что для поиска оптимального управленческого решения приходится привлекать гораздо больше сил и средств, нежели в иных формах совещаний. При этом риск принятия неверного решения гораздо выше. К тому же на совещаниях такого рода от руководителя требуются совсем не простые навыки ведения дискуссий, создания творческой атмосферы, регулировки эмоционального накала обсуждения и т.д. И уж конечно, проблемные совещания предполагают гораздо большую активность всех участников без исключения.

Понятно, что целью проблемного совещания является выработка управленческого воздействия для разрешения сложного вопроса или затруднительной ситуации, выход из которой совсем не очевиден. Не менее ясно и то, что в деятельности любой организации всевозможных проблем возникает великое множество. Но далеко не каждая из них требует организации совещания. Привычка исполнителей со всеми затруднительными вопросами, проблемами и жалобами бежать к начальству свидетельствует лишь о недостаточном уровне их самостоятельности. Для разрешения большинства текущих проблем вполне достаточно управленческих действий руководителя по выделению компетентных работников или даже созданию небольших рабочих групп, которым и поручается разобраться с ситуацией. Если же такие ходы успеха не приносят, да к тому же у самого руководителя нет готового рецепта решения проблемы, которая создает реальную угрозу конечному результату работы фирмы, – вот только тогда и следует заняться подготовкой совещания. Инициатором его в большинстве случаев является сам руководитель, так как именно он располагает всей полнотой информации и, что не менее важно, на нем ответственность за происходящее.

Задачи руководителя на подготовительном этапе состоят в следующем:

  • выявить проблемную ситуацию;
  • профессионально и полно сформулировать саму проблему;
  • оценить степень ее значимости для конечных показателей работы коллектива;
  • определить состав участников, компетенция которых позволит найти нетривиальное решение;
  • в случае необходимости определить круг специалистов "со стороны", которых можно пригласить для консультирования;
  • наметить дату проведения совещания с таким расчетом, чтобы участники успели поразмыслить над составлением предложений по обсуждаемой проблеме;
  • выбрать подходящую форму проведения совещательной работы (свободная дискуссия, мозговой штурм и т.п.).

Но как бы тщательно ни было подготовлено проблемное совещание, предсказать его ход и результативность весьма сложно. Многое зависит от умения руководителя вызывать и направлять в нужное русло дискуссионную активность участников, не подавляя при этом возможных проблесков их креативности. Российский специалист по психологии управления М. И. Жукова выделяет "чертову дюжину" типичных ошибок организаторов и ведущих проблемных совещаний .

  • 1. Недостаточно времени и сил отводим на создание благоприятной атмосферы, полагая, что участники сами должны настроиться на рабочий процесс.
  • 2. Переходим сразу к решению проблемы, не сориентировавшись в том, как понимают проблему другие участники.
  • 3. Навязываем участникам свою точку зрения, свою позицию.
  • 4. Игнорируем эмоциональное состояние и реакцию участника/участников.
  • 5. Игнорируем право участника на иную точку зрения.
  • 6. Много говорим, не будучи уверенными в том, слушают ли нас.
  • 7. Перебиваем говорящего и торопимся высказаться сами.
  • 8. Принижаем личность участника ("щелчок по носу").
  • 9. Слишком часто используем "нет" как вводное слово перед своей репликой; "Нет, ну как же...", "Нет, ну ты знаешь...", "Нет, ну все же..." и т.п.
  • 10. Не можем или не готовы воспринимать разницу во взглядах и мнениях как возможность для расширения информации, как помощь, а не помеху.
  • 11. Не можем контролировать собственные слишком эмоциональные реакции.
  • 12. Выносим немедленное суждение об услышанном до проверки правильности понимания.
  • 13. Нечетко формулируем вопросы, которые порождают нечеткие ответы.

О необходимости предотвращения подобных ошибок частично уже говорилось в параграфе 4.3. Отметим в дополнение к сказанному, что требование избегать вышеперечисленных оплошностей относится не только к руководителям совещаний (хотя к ним, конечно, эти требования строже). Не меньше оснований выдерживать такие требования и у рядовых участников совещания. Вот только одно дело – знать про эти ошибки "теоретически", и совсем другое – удержать себя от них в реальной, эмоционально-накаленной обстановке обсуждения проблемы, от решения которой, как правило, зависят многие, в том числе и материальные интересы участников. Рецепт же здесь только один: как можно больше практики под руководством надежных специалистов в области деловых коммуникаций. Не возбраняется и прохождение специальных психологических тренингов по данной компетенции в деловом общении.

Поскольку главной задачей проблемного совещания является все-таки поиск некоего нестандартного управленческого решения, особое внимание следует уделить выбору средств их нахождения. Управленческая практика знает немало таких способов организации коллективных обсуждений. Самый, наверное, известный из них – "мозговой штурм" или "мозговая атака" (brainstorming). Смысл этого метода стимулирования творческой активности заключается в свободной от какой бы то ни было критики генерации идей (даже самых фантастических), из которых экспертным отбором вылавливаются самые удачные. Вот как предлагается применять этот метод в практике деловых совещаний в одном из популярных пособий по управленческой деятельности менеджера.

"При таком методе проведения совещаний и решения соответствующих проблем важно соблюдать четыре принципа.

  • 1. Запрещается критика на стадии генерации идей.
  • 2. Приветствуются любые, даже, казалось бы, абсурдные идеи.
  • 3. Главное – количество идей.
  • 4. Поощряется комбинирование и улучшение идей.

Один из вариантов делового совещания по методу “мозговой атаки” – проведение его в пять этапов.

Первый этап длится 30–40 минут. Все участники коротко (по 2–3 минуты) излагают свои предложения по проблеме, объявленной перед совещанием. Существует и другое условие, когда суть обсуждаемой проблемы необходимо сообщить за 24 часа до совещания. Никакая критика нс допускается, за этим должен строго следить проводящий совещание. Представители администрации часто не присутствуют, чтобы не сковывать инициативу участников совещания. 2–3 секретаря регистрируют все высказанные предложения.

Второй этап – перерыв на 10–15 минут для предоставления участникам возможности отдохнуть и обменяться мнениями. Это важный этап.

Третий этап – 15–30 минут, в течение которых каждому участнику предоставляется возможность выдвинуть еще одно предложение или уточнить сделанное ранее.

Четвертый этап – большинство участников покидают совещание. Выбранная руководством экспертная группа рассматривает поступившие предложения и сортирует их по группам:

  • 1) пригодные для быстрого осуществления;
  • 2) перспективные при выполнении определенных условий:
  • 3) перспективные на отдаленное будущее;
  • 4) непригодные.

В первые три группы попадает около 10–15% всех предложений. Из их числа экспертная группа, как правило, может отобрать не только варианты решения конкретной проблемы, но и некоторые ценные идеи для дальнейшей работы.

Пятый этап – на основании предложения экспертной группы принимается конкретное решение" .

Еще одним популярным способом стимулирования творческой активности в деловой сфере стал метод "шести шляп". Его авторство принадлежит британцу Э. де Боно . Смысл данного метода заключается в разложении нашего мышления на шесть составных частей, каждую из которых следует представлять и фиксировать отдельно. В результате мышление должно становиться более объемным, глубоким и разносторонним. Такой подход автор метода сравнивает с последовательным нанесением цветовой гаммы на печатаемую фотографию или карту: каждый цвет печатается отдельно, но в конечном итоге они образуют единое целое.

В методе "шести шляп" мышление делится на различные режимы, каждый из которых представлен шляпой своего цвета. Краткое описание каждого из режимов выглядит так .

Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и предчувствия. Не требуется давать обоснование чувствам. Не надо вдаваться в объяснения, почему это так, кто виноват и что делать. Участник ищет ответ на вопрос: какие у него по этому поводу возникают чувства? Что ему подсказывает интуиция?

Желтая шляпа. Преимущества. Почему это стоит сделать? Каковы преимущества? Почему это можно сделать? Почему это сработает? Участник ищет позитив и требует от других переключить внимание на поиск достоинств, преимуществ и благоприятных сторон рассматриваемой идеи.

Черная шляпа. Осторожность. Суждение. Оценка. Правда ли это? Сработает ли это? В чем недостатки? Что здесь неправильно? Участник защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни.

Зеленая шляпа. Творчество. Различные идеи. Новые идеи. Предложения. Каковы некоторые из возможных решений и действий? Каковы альтернативы? Участник отпускает на волю свое воображение, пытается быть креативным, ищет нестандартные решения.

Белая шляпа. Информация. Вопросы. Какой мы обладаем информацией? Какая нам нужна информация? Участника интересуют только факты, он активно задаст вопросы и делает уточнения.

Синяя шляпа. Организация мышления. Мышление о мышлении. Чего мы достигли? Что нужно сделать дальше? Синюю шляпу обычно надевает ведущий совещания. Он занимается организацией процесса взаимодействия "шляп", анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше.

Работа проблемного совещания по методу "шести шляп" организуется достаточно просто: между участниками распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа (бейсболка, бейджик, флажок) определенного цвета. Каждый участник представляет па совещании соответствующую функцию и старается действовать "по профилю" своей шляпы – дает только "голые" факты (белая шляпа), либо выражает исключительно чувства и эмоции (красная), либо дает волю критическим оценкам и опасениям (черная) и т.д. Синяя шляпа, понятно, дирижирует всем процессом работы. В итоге мышление участников должно переключиться с привычной дискуссионной манеры обмена мнениями на совместную работу по составлению своеобразной "географической карты" проблемы, где будут учтены все особенности "рельефа местности", его труднопроходимые и относительно простые участки. А с их учетом уже можно составлять "маршрут" – планы действий по решению проблемы.

Метод "шести шляп" имеет немало явно выраженных психологических достоинств. Он позволяет:

  • хотя бы частично избежать давления авторитетных мнений (убрать "административный ресурс");
  • развести мышление участников и их самолюбие, практически исключить возможность "перехода на личности" и выяснения отношений;
  • гармонизировать эмоциональные, критические и креативные составляющие обсуждения;
  • сделать мышление многосторонним, объемным и, как следствие, более содержательным.

Конечно, этот метод непривычен и требует определенной психологической грамотности. Но по мере обретения определенных навыков он оказывается достаточно эвристичным. В мировой управленческой практике он активно используется с 1980-х гг.

Предложенные методики стимулирования творческого мышления, конечно, не единственные. В распоряжении организаторов проблемных совещаний есть и масса других – метод Дельфи, модель Ишикавы ("рыбий скелет"), синектика и пр. Владение хотя бы некоторыми из этих методик организации мышления сегодня входит в профессиональную компетенцию практически каждого руководителя. Ну а если с реализацией того или иного метода возникают трудности, всегда есть возможность поучиться или пригласить специалиста по психологии управления для оказания методической помощи. Если вышеназванные методы применяются грамотно, то вероятность нахождения приемлемого решения достаточно высока.

В целом набор действий при проведении проблемного совещания весьма обширен и далеко не прост. Последовательность же (алгоритм) таких действий обобщенно может быть представлена следующим образом :

  • установление благоприятного климата отношений;
  • определение правил, которые будут регулировать взаимодействие участников;
  • ориентация в ситуации (выработка единого взгляда на определение сути проблемы);
  • создание банка вариантов решения проблемы (с использованием методов стимулирования творческой активности);
  • выбор критериев оценки и оценка вариантов решения;
  • формулирование управленческого решения;
  • завершение совещания.

Проблемные совещания далеко не всегда достигают своей главной цели – нахождение нетривиального решения проблемы. И дело здесь, конечно, не только в неумелости организаторов или недостаточности подготовки совещания. Сама проблема может оказаться гораздо более сложной и многосторонней, как это сначала представлялось. Может статься, что она требует поэтапного, растянутого во времени решения, а желаемого всеми быстрого решения просто не существует. Если станет ясно, что дело обстоит именно так, значит проблемное совещание проводилось все-таки не зря. Его позитивным результатом следует признавать нс только найденное решение, но и более глубокое понимание обсуждавшейся проблемы.

См.: Жукова М. И. Указ. соч.

«. Практически все упомянутые в статье приемы и советы применимы не только к процессу выявления требований к системе, но и к любому другому совещанию.

1. Цель совещания

Это совещание посвящено созданию или пересмотру перечня высокоуровневых функций, которые должна предоставлять новая система.

Совещание проводится с целью:

  • Достичь соглашения в вопросах определения требований к системе за очень короткий промежуток времени;
  • Быстро принять решение о том, в каком направлении действовать;
  • Рассмотреть предложенные функции и получить новые предложения для дальнейшего их объединения/комбинации.

2. Когда проводить совещания

Совещания нужно проводить всегда, когда это возможно, т.к. совещания – наиболее мощный инструмент выявления требований.

3. Преимущества совещаний

Совещание обладает следующими преимуществами:

  • Помогает создать команду с общей целью;
  • Все заинтересованные лица (ЗЛ) получают возможность высказаться;
  • Формирует соглашение между ЗЛ и разработчиком по поводу того, что должна делать система;
  • Может осветить/разрешить политические вопросы, которые влияют на успех проекта;
  • Результат – предварительное определение системы на уровне функций – становится известен немедленно.

4. Подготовка к совещанию

Перед совещанием необходимо выполнить следующие подготовительные шаги:

    1. Распространить идею о преимуществах совещания внутри команды разработчика и компании заказчика;
    2. Еще раз удостовериться, что выявлены все важные заинтересованные лица (ЗЛ);
  1. Создать приглашения, организовать приезд участников, подготовить помещения и т.п. При этом нужно подойти с высоким уровнем профессионализма, чтобы создать впечатление важности события (выполняет руководитель проекта);
  2. Подготовить и разослать предварительные материалы, чтобы подготовить участников и повысить производительность совещания. Довести до участников, что «это не еще одно очередное совещание, а, возможно, наш единственный шанс сделать все как следует».

Не посылайте данные слишком рано (участники могут прочесть и забыть). Оптимальный срок – за 2-7 дней.

Виды подготовительных материалов

Возможны следующие виды подготовительных материалов для совещания:

  1. Информация данного конкретного проекта. Будущих участников важно обеспечить необходимыми данными, но не заваливать информацией. Примеры:
    • планы документов, описывающих требования;
    • списки предлагаемых функций;
    • копии интервью с будущими пользователями;
    • анализ наблюдаемых тенденций в отрасли;
    • письма от заказчика;
    • доклады об ошибках существующей системы;
    • новые распоряжения/данные по менеджменту/маркетингу;
    • прочее.
  2. Информация для подготовки свободного мышления, например, правила проведения мозгового штурма, разработки требований, управления масштабом и пр.

Уведомление о совещании

Кому: Участникам проекта «Икс»
От: ФИО РП
Тема: Предстоящее совещание, посвященное требованиям по проекту «Икс»

Я являюсь руководителем [администратором] проекта «Икс», который стартует ДД.ММ.ГГГГ и будет завершен ДД.ММ.ГГГГ. Как и в большинстве проектов, оказалось сложным достигнуть сглашения по набору функций создаваемой системы и определить исходный базовый уровень i-той версии, который удовлетворял бы ожиданиям разнородной группы заинтересованных лиц. Чтобы ускориь этот процесс, мы поведем посвященное требованиям совещание ДД.ММ.ГГГГ в ЧЧ:ММ.
Цель совещаниея состоит в финальном определении перечня функций базового уровня i-той версии продукта, для чего необходимо выслушать мнение каждого участника проекта.
Совещание будет проводить ФИО [незаинтересованне лицо, не член команды], который обладает весомым опытом в разработке требований.
Результаты совещания будут известны немедленно, а на следующий день – доведены до команды разработки и маркетологов. Приглашаю вас принть участие в совещании и внести свои предложения, отражающие интересы Вашей команды (отдела, клиента). Если Вы не можете приехать, то я настоятельно рекомендую Вам прислать сотрудника, который уполномочен принимать решения, представляющие Ваши интересы.
Во вложении находится краткое описание предполагаемых функций продукта и некоторые справочные материалы о предстоящем совещании и процессе «мозгового штурма» [это один из способов организации совещания]. Совещание начнается в ЧЧ:ММ и продлиться до ЧЧ:ММ.
Ждем встречи с Вами на совещании.

С уважением,
ФИО РП

5. Ведущий совещания: необходимые качества и обязанности

По возможности нужно постараться найти ведущего, не являющегося членом команды проекта. Если это сделать не удалось, то совещание может проводить любой компетентный член команды: руководитель проекта или ведущий системный аналитик.

5.1. Качества ведущего совещания

Ведущий совещания должен обладать максимумом из перечисленных ниже качеств:

  • Хорошо знаком с процессом проведения совещания;
  • Проявляет нерядовые способности в достижении соглашения или создании команды;
  • Его авторитет признается внутренними и внешними членами команды;
  • Энергичен.

5.2. Обязанности ведущего совещания

В ходе совещания и перед ним ведущий должен выполнять следующие обязанности:

  • Начать/окончить совещание вовремя;
  • Удостовериться, что участвуют все заинтересованные лица (ЗЛ);
  • Решать вопросы организации совещания;
  • Задавать профессиональный/объективный тон встречи;
  • Установить правила проведения совещания и добиваться их выполнения, получить согласие использовать «совещательные билеты» (смотрите ниже);
  • Предложить цели встречи и повестку дня;
  • Управлять течением дискуссии и удерживать команду на правильном пути;
  • Способствовать процессу принятия решения/достижения соглашения;
  • Контролировать поведение, мешающее конструктивной работе;
  • Удостовериться, что пожелания всех ЗЛ учтены;
  • Раздать/разослать по завершении совещания копии протокола и список идей/рекомендуемых функций системы;
  • Избегать собственного участия в содержательной части обсуждения.

6. Повестка дня

Пример повестки дня приведен ниже.

7. Проблемы в ходе совещания и их решение

В ходе совещания часто возникают следующие проблемы:

  1. Управление временем (набирание темпа и опоздания после перерывов). Используйте билеты «Опоздание с перерыва» (смотрите ниже).
  2. Доминирующие позиции отдельных участников. Используйте билеты «5-минутное выступление».
  3. Недостаток предложений от участников. Объявите, что каждый должен использовать свои билеты «5-минутное выступление», раздать билеты «Отличная идея!» и получить такие от других.
  4. Негативные комментарии, мелочное поведение, скрытые враждебные действия. Используйте билеты «Бесплатный выстрел».
  5. Ослабление энергии после обеда . Используйте легкие закуски, во время перерывов, поменяйте освещение и оформление комнаты, температуру, поменяйте местами участников.

Совещательные билеты

Атмосфера совещания зачастую весьма напряженна, а аудитория может оказаться политически предубежденной или враждебной. Для снижения накала страстей можно использовать различные «безделушки» или «совещательные билеты», которые стимулируют непредвзятое мышление и задают позитивный формат встречи.

Билет Кол. Правило Цель
Опоздание с перерыва 1 Истратив свой билет, участник вносит 50 рублей в штрафную коробку Экономия времени
Бесплатный выстрел 1 Дает право «пнуть» какого-либо участника или подразделение. За каждый следующий выпад участник вносит 50 рублей в штрафную коробку Предостерегает участников от политических выступлений и немного забавно
Отличная идея! 2 Можно отдать билет любому участнику, предложившему хорошую идею. Задача – раздать свои билеты Побудить и вознаградить творческое мышление
5-минутное выступление 2 Дает право на выступление в течение 5 минут в любой момент совещания. Остальные обязаны слушать, никто не перебивает Создание структурированного процесса предоставления слова. Каждый получает возможность высказать свое мнение

8. Проведение совещания

В качестве основного метода проведения совещания рассмотрим « ».

Занятие 5. Деловые совещания

Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы нам хотелось от них.

Ганс Селье

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.

Подготовка совещания

Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

· тема совещания;

· цель совещания;

· перечень обсуждаемых вопросов;

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· фамилии и должности докладчиков;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Число участников. Оптимальное число участников 6–7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются.

Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

Кто есть кто на ваших совещаниях?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

«Говорящие начистоту»

Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

«Мученики»

Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные лица»

Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

«Заводилы»

Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

«Ораторы»

Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола»

Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

«Разрушители»

Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

«Любители расслабиться»

Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

«Государственные мужи»

Продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.

Как контролировать дискуссию

а) для сохранения единства участников совещания:

· не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

· не высказывать первым свою точку зрения;

· поддерживать новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;

б) для активизации участников совещания:

· иметь оптимальную стратегию принятия решения;

· создать условия для творческой работы;

· не использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и критиканством;

· не давать участникам совещания возможности выключаться из работы;

· не оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;

в) для активизации обсуждения предложений:

· задавать вопросы;

· высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

· побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

· не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

· чем выше «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;

· оказывайте всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;

· будьте готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;

· не подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.

Вопросы организатору

До совещания

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Какая есть возможность заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума?

6. Удобно ли выбрано время?

7. Закрыто ли для посторонних помещение?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

После совещания

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Была ли дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

7. Возникали ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

8. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?

Вопросы для самоконтроля

1. Какие типы совещаний вы знаете?

2. Что включает в себя подготовка деловых совещаний?

3. Каковы профессиональные цели деловых совещаний?

4. Что необходимо предусмотреть организатору совещания?

5. Что нужно знать, чтобы контролировать дискуссию?

6. Какие можно выделить типы участников совещания?

7. Какие требования предъявляются к ведущему деловое совещание?

Из книги Стрессоустойчивый менеджер автора Альтшуллер А А

ПЕРВОЕ ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ ПО МЕТОДУ ПМТ Первое практическое занятие ПМТ. Для удобства обучения все мышцы тела разделены на пять групп: мышцы рук, ног, туловища, шеи и лица. Представьте, что вы находитесь в помещении, где висят пять больших ламп, а в углу слабо светится

Из книги Деловое общение автора Шевчук Денис Александрович

Занятие 1. Невербальные средства коммуникации В коммуникации человек использует пять разных знаковых систем:· слова,· интонация,· тембр голоса,· жесты, пластика,· энергетический импульс.Первые три традиционно относятся к компетенции лингвистики, четвертая – к

Из книги Общение в деятельности менеджера автора Мельников Илья

Занятие 2. Организация пространственной среды Человек всегда пытается подчинить себе окружающее его небольшое пространство и воспринимает все находящееся в этом пространстве как часть себя или свою собственность.В речевой коммуникации существует четыре зоны

Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик

Занятие 1. Комплименты в деловой коммуникации Виляя хвостом, собака добывает себе пропитание, а лая, получает лишь побои. Восточная мудрость Для успеха в деловой коммуникации следует помнить о том, что чем приятнее будет людям общаться, тем выше будет шанс удачно решить

Из книги Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет

Занятие 2. Критика в деловой коммуникации Если бы мы не имели собственных недостатков, нам не доставляло столько радости подмечать промахи окружающих. Ларошфуко Прежде чем высказать кому-нибудь горькую правду, помажь кончик своего языка медом. Арабская пословица В

Из книги автора

Занятие 1. Формирование вербального имиджа Как утверждают специалисты, в настоящее время борьба на рынке в основном ведется не между фирмами, а между их имиджами. При общении с представителями фирмы, знакомстве с ее товарами, услугами в восприятии партнеров, хотим мы

Из книги автора

Занятие 2. Самопрезентация Взять обычного человека, Дать немного Воспитания, Добавить необходимое Образование, Наделить умением соответствующего Одевания, Обучить правилам делового Общения. Четыре добродетели, Объединенные хорошими манерами И необходимым набором

Из книги автора

Занятие 1. Правила убеждения Нет ничего важнее, чем склонить слушателя на сторону оратора. Ведь люди судят гораздо чаще под влиянием душевного движения, чем сообразно с истиной. Цицерон Для создания благожелательной атмосферы общения важно, чтобы все сказанное звучало

Из книги автора

Занятие 2. Деловая беседа по телефону Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать. Лафатер Тест«Культура телефонного общения»В тесте даются формулировки наиболее

Из книги автора

Занятие 3. Дискуссия Кто слишком усердно убеждает, тот никого не убедит. Никола Шамфор, французский писатель-моралист Каждый деловой человек, каким бы родом деятельности он ни занимался, должен уметь компетентно и эффективно обсуждать жизненно важные проблемы,

Из книги автора

Занятие 4. Деловые переговоры Не получить того, что ты хочешь, – почти то же самое, что не получить совсем ничего. Аристотель Переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению

Из книги автора

Занятие 6. Торги Нетерпеливые часто платят дорого за то, что терпеливым достается бесплатно. Французская пословица Торги – это способ продажи и закупки товаров, размещения заказов на подрядные работы путем привлечения предложений от нескольких поставщиков и

Из книги автора

Занятие 7. Презентация Не выставляй напоказ все, что имеешь, – назавтра уже никого не удивишь. Бальтасар Грасиан Под презентацией обычно понимают первое официальное представление заинтересованной аудитории некоторой еще неизвестной или малоизвестной продукции,

Из книги автора

Деловые совещания и заседания Деловые совещания – это групповая форма производственных коммуникаций с целью координации совместной деятельности. Совещания составляют значительную часть деятельности менеджера. Умение готовить и проводить совещания во многом

Из книги автора

Практическое занятие Кэтрин сразу перешла к главному.- Отлично, я вижу, у вас хорошее настроение. Прежде чем мы разъедемся по домам, необходимо сформулировать то, что я назвала бы ключевой целью года. Не вижу, почему бы нам не сделать это прямо здесь и сейчас. Кто хочет